Comunicación en la empresa aeronáutica andaluza. Técnicas y herramientas

‘Comunicaci ón en la empr esa aeronáutic a andaluza. Téc nicas y herr amientas’ Olga Benítez García DI R IGI DA POR: CU. CARLOS GÓMEZ CAMAC HO DRA . INÉS MÉNDEZ MAJUELOS UNIVER SIDAD DE SEVILLA FACULTAD DE COMUNI CAC I ÓN DEPARTAMENTO DE PER I ODI SMO II 2 Agradecim ientos En primer lug ar quisiera dar las gracias a D. Carlos Gómez Camacho y a Dña. Inés Méndez Majuelos, mis directore s de Tesis, por acompañarme en este proy ecto, compartir conmigo sus conocimientos y , sobre t odo, por sus consejos, su a po y o y su pacienc i a infinita e inestimable. A Carlos, por animarme un día a hacer este trabaj o y darme la oportunidad de conocer un poco más este sector que tanto me apasiona, por presentar m e a al g uien co mo Inés y por permitirme tener la inmensa fortuna de crecer un poco más a su lado. Eres una de las personas m ás inteligentes y sabias que conozco y tienes una humildad tan sólo comparable al tamaño de esas mismas virtudes. A I nés, una de las m e jor e s personas qu e he conocido, que además de ayudarme con este pro y ecto ha sid o capaz de compaginar el gran reto de ser directora y amiga. Gracias por ser mi apoyo y mi conc i enc ia en tantos momentos. Ser tu amig a es uno de los gra nd es rega los que me ha dado este pro y ecto. Gracias también a todas las personas, empresas y entidades que han p a rticipado y c olabor ado para ha c er r e alidad esta investigación y la tesina que la precedió, por haber compartido parte d e su valioso tiempo conmigo y abrirme sus puertas para conocer cómo trabajan en el día a día, po r creer en este p roy ecto y en lo que podía aportar a l a industria aeronáutica de Anda lucía. Especialmente, agradecer a Marta Mojarro, amiga y compañera de profesión, su inestimable colaboración en el contac to con muchas de las empresas que ha n participado en esta investigación. Junto a e llos, teng o que dar las gracias a mis compañeros periodistas que ha n participado también en esta investigación, sometiéndose pacientemente a mi s preguntas y dedi cá ndome un tiemp o de l que no siempre es fácil disponer. Gracias i gua lmente a mis amig os y familiares, p or el tiempo que no les pude dedicar debido a est e trabajo, por la s veces que tuve que decir ‘no puedo’ y por los momentos importantes en los que no pude e star presente. 3 Especialmente qui e ro dar las gracias a mis padres, por darme la vida y por enseñarme lo más valioso que tengo: que todo lo que mer ece la pena requiere un esfuerzo y que si quiere s alg o de verdad hay que luchar por ello. A mi padre, Antonio, que me ha enseñado el v alor de las cosas y a querer siempre supe ra rme. Y a mi madre , Antonia, la persona a la que más a dmiro, el mejor e jemplo de que con traba jo y sacrificio s e puede lo g rar todo. Y a mis hermanas, Rocío y M a ría de los Ángeles, por ser siempre un apoyo incondicional que me da vida. Por último, pero no menos importante, quiero dar las g racias a Manol o, mi marido, y a mi perra Luna, mi pequeña gran fam ilia, por acompaña rme pacientemente en este largo camino. G racias y mi l gracias por s er siempr e mi bastón, m i aliento, mi isla de felicidad y por cr eer e n mí más que y o misma. Os amo. Gracias, sin dud a este tr a bajo ti e ne una parte in calculable e imprescin dible de todos vosotros. 4 A mis abuelos, Antonio y Fausta y Ángeles y Anto nio, In M emorian, que contribuyeron a la persona que soy más de lo que jamás pudie ron imaginar. 5 ÍNDICE Pág. 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 8 2. JUSTITICACIÓN ............................................................................................... 22 3. HIPÓTESIS Y OBJETIVOS .............................................................................. 25 3.1 Hipótes is ............................................................................................................. 25 3.2 Objetivos ............................................................................................................. 26 4. METODOLOGÍA ................................................................................................ 28 4.1 Definición del objeto de estudio ........................................................................ 37 4.2 Plan de Trabajo ................................................................................................. 38 4.3 Estructura de la investigación .......................................................................... 40 4.4 La encuesta o cuestionario cerr ado .................................................................. 42 4.5 Las entrevistas sem i estr ucturadas ................................................................... 47 4.5.1 Criter ios de s elec ción de los entr evistad os ................................................... 48 4.5.2 Elaboración de la entre vista .......................................................................... 52 4.6 Entrevista a periodistas y profesionales de la com unicación ......................... 57 4.7 Análisis de textos periodísticos ......................................................................... 61 5. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 70 5.1 Introducción ....................................................................................................... 70 5.2 Qué es la comunicación em presarial ................................................................ 72 5.2.1 Diferencias entre i dentidad e im agen ............................................................ 78 5.2.2 Diferencias entre i m agen y reputación ......................................................... 83 5.2.3 Imagen/identidad frente a cultura c orporativa ........................................... 89 5.2.4 El concepto de marca y la reputac ión corp orat iva ...................................... 90 5.3 El origen de la comunicación en las organizac iones ....................................... 93 5.4 Comunicación de marketing vs com unicaci ón integral ................................. 100 5.5 Objetivos y finalidad de la com unicación e m presarial .................................. 103 5.6 Integrantes de la com unicación e m presarial .................................................. 107 5.7 El Departamento de Comunicación y el DIRCOM ........................................ 111 5.8 Técnicas y herram ien tas de c omunicación ...................................................... 124 5.8.1 Plan o estrate gia d e com unicación ................................................................ 124 6 ÍNDICE Pág. 5.8.2 La difusión de la informac ión ........................................................................ 131 5.8.3 Relación con los medios de com unicación .................................................... 131 5.8.4 Nota informat iva o de prensa ........................................................................ 134 5.8.5 Rueda de prensa ............................................................................................. 135 5.8.6 Organización de actos o eve ntos pú blicos .................................................... 136 5.8.7 Revista informat iv a ........................................................................................ 138 5.8.8 Portal informat ivo o sitio web ....................................................................... 139 5.8.9 Manual de identidad/imagen ......................................................................... 139 5.8.10 Plan de re putaci ón cor porativa ................................................................... 141 5.8.11 Comunicación financiera ............................................................................. 142 5.8.12 Lobby ............................................................................................................. 143 5.8.13 Comunicación de crisis ................................................................................. 144 5.8.14 Otras acciones ............................................................................................... 150 6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 152 6.1 Desarrollo de la com unicación en la in dust ria auxiliar. Encuesta ................ 152 6.2 Técnicas y herram ien tas de c omunicación. Entrevistas a las empresa s ....... 170 6.2.1 El departamento de com unicación en las e m presas aeronáuticas ............. 171 6.2.2 La com unicación a medio y largo plazo: el plan de com unicación ............ 173 6.2.3 Técnicas y herramientas de com unicación ................................................... 174 6.2.4 Importancia de la comunicación para las em presas y la indu str ia ............ 186 6.2.5 El modelo de comunicación de Airbus DS ................................................... 192 6.2.6 Relaciones con los principales públicos obje tivo s ........................................ 193 6.2.7 Pr opuestas para me jorar la comunicación en el sector ............................... 196 6.2.8 Aportaciones interesantes .............................................................................. 197 6.2.9 Conclusiones de las entrevistas a em p r esas .................................................. 201 6.3 Airbus, un modelo diferenciado ....................................................................... 207 6.4 Medios de comunicación y sociedad ................................................................ 215 6.4.1 La opinión de los profesionales especializados ............................................ 215 6.4.2 El reflejo en los medios de com unicación. Análisis de textos ..................... 227 6.5 Conclusiones d e las técnicas de investigac ió n aplicadas ................................ 247 7 ÍNDICE Pág. 7. CONCLUSIONES DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ......................... 252 8. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .................................................... 255 9. BIBLIOGRAF ÍA ................................................................................................. 258 10. ANEXOS ............................................................................................................ 265 Anexo 1: Resultados de la encuesta Anexo 2: Impactos y fichas de análisis de text os periodísticos 8 1. Introducci ón La fabricación de a eronaves es una de las industrias más importantes del mundo y de Europa. Un secto r que m antiene miles de puestos de trab a jo, de alto nivel tecnológ i co y que ha sostenido su potencial de cr e cimiento a pesar de la crisis económica que ha a solado Europa y España en los últim os años. Andalucía se ha consolidado en la última déca da como el se g undo polo aeroná utico de España, con una industria aeroe s pac ial que representa el 29,5% de la facturación y el 31,5% del tot al del empleo a nivel nacional 1 . Esta industria andaluza cuenta y a con casi un siglo de desarrollo, en el que, al amparo de la presencia en la comunidad de importantes fa ctorías del principal fabric a nte europeo d e aviones, Airbus, se ha desarrolla do una releva nte industria a ux il iar for mada actualmente por 114 empresas. Debido a que e l producto fina l requiere importantes nivele s de seguridad y calidad, la industria aeronáutica en general se ca ract eriza por empresas de alto valor tecnológ i co y de calidad, unos niveles de exigencia qu e los pr incipale s fabricantes imponen como condición a la industria auxiliar que desarrolla sus paque tes de trabajo. Esto ha hecho que las empresas de la indus tria aeronáutica aux iliar andaluza cuenten con la última tecnología e n procesos de trabajo y c on certifica ciones de c alidad muy ex igentes. No obstante, la propia natur aleza del sector, c arac teriz ada por un número muy limitado de clientes y proveedores, la preocup ación por cumplir continuamente con estas altas exigencias y la n ecesidad de cumplir con los plaz os de entrega , así como la oscilación que durante algunas dé ca das ha sufrido el sector, h a provocado qu e la mayor í a de estas empre sas andaluz as ha y a n centra do su ge stión en la producción, d ejando a un lado otros aspectos de g estión, como e l desarr ollo de la comunicación empresa ri a l. 1 Datos de l Informe Estadístico d el Sector Aeroespacia l 2014 , editad o por la Fundación Hélice. 9 Sin embarg o, la globalización de l a economía está cambiando la configuración de este mercado. L os grandes fabr i ca ntes aeronáutico s, cuatro o cinco a nivel mundial, están apostando por reorganizar sus client es y p a sar de un sistema en el que se subcontrataba a cientos de empresas d e diferentes países paquetes grandes y pequeños del desarrollo de un avión, a otro en el que sólo las grandes empresas con capacidad financiera suficiente podr án c ontratar directamente con ellos. Ante esta situación las regiones con actividad aeronáutica cu y o perfil está formado por pequ e ñas y medianas empresas, como es el caso d e Andalucía, tienen necesariamente que apostar por alianzas con otras firmas que les permitan seguir manteniendo el acceso a los paquetes de traba j o que realizan. Asimism o, todo este proceso hace aún más c ompetitivo el mercado, lo que está obligando a las empresas a utilizar todos lo s recursos de gestión empresarial a su alcance p ara ser más competitivas, a nivel nac i onal e inter nacional. La comunic a ción es uno más de estos recursos al servicio de la empresa, que puede ofrecer a la industria múltiples herr amientas para consolidar su imagen interna y externa, tanto en el mercado regional, nacional como internacional. El mercado aeroná utico y a no se limita a un grupo de empresas que tra baj a para cuatro fabricantes, sino que ahora y en el futuro es tan importante s abe r trabajar bien como que empresas de otras regiones y países conozcan quién eres, qué haces y cómo lo haces, como un elemento más de competiti vidad que puede mantener puert as abiertas y permitir el acceso a otra s nu eva s par a c ualquier firma de la industria aeronáutica. 16 últimos años. Esta tende nc ia reduce rie s g os y da may or estabilidad al s ector, además de aumentar las alternativas de pa rticipación de las empresas andaluzas en otr os programas que puedan lanzar clientes difere ntes a las tractoras con presencia en Andalucía. Fuente: ‘ Informe Estadístico del Secto r A eroes pacial 2014 ’. La s empresas andaluzas han comenzado a desarrollar también nuevas áreas de neg o cio como los sistemas electrónicos y la a viónica , o los aviones no tripulados (UAV), cu y a facturación aún es poco significativa pero que en los últim os años comienzan a emerger como oportunidades de desarrollo. S on mercados co n importante potencial de crec imiento y aplicaciones. El sector también está realiz ando un may or esfuerzo por re forzar su presencia en mercados exteriores. En 2014, Anda lucía ganó pe so en el conjunto de las exportaciones españolas del sector, con ventas por valor de 1.286 millones de euros, uno de cada tres euros que vende esta industria en el exterior (32,4%) y 3,3 puntos más de cuota de mercado que en 2013 (29,1%). Más de la mitad de las empresas del sector son exportadoras y el 20% e x porta doras regulares. Con estas cifras, Andalucía ca si triplica las ventas al exterior en l a última década (+167%), con 805 millones de eu ros más ex porta dos que en 2005, más del doble del crec imiento que la media española y hasta 37 puntos más que la primera comunidad en ventas (Ma d rid). I gualmente, en esta década ha incrementado un 60% el número de empresas exportadoras y ha duplicado el de las exportadora s r eg ulares. 17 Todos estos datos y la evolución que han experimentado en la última década demuestran que la industria aeronáutica anda l uza es un sector con potencial de crec imiento y generador de empleo (7.153 puestos de trabajo nuevos desde 2005). Como refleja la siguiente tabla, es una industria que ha mantenido un nivel de crec imiento sostenido en esta d écada y que alcanz a , por tanto, un nivel importan te de consolidación empresarial e n e l que el tejido prod uctivo comienza a desa rrollar aspectos de planificación a medi o y l argo pl azo, como l a reducción d e ri esg os o la apertura a nuevas áreas de negocio, así como una ma y o r preocupación por posicionarse en mercados extranjeros. Fuente: ‘ Informe Estadístico del Secto r A eroes pacial 2014 ’. Evoluci ón de la Factu ración (Millones €) y empleo (Nº Empleados) e n el Sector Aeroespacial Andaluz Año Facturación Empleo 2005 798,8 5.535 2006 848,4 6.206 2007 825,3 6.753 2008 1417,2 7.555 2009 1541,2 8.786 2010 1983,0 10.278 2011 1754,0 10.802 2012 1858,5 11.290 2013 2060,2 11.685 2014 2243,6 12.688 18 Retos y oportunidades Para entender los retos y oportunidades del sector aeronáutico andal uz es importante conocer las carac terísticas d el mismo. A mo do de resumen, la industria aeroná utic a andaluz a es un sector con las siguientes características :  Dos principales núcleos productivos en Sevilla y Cádiz (89% del sector).  Presencia de empresas cl ientes e integradora s (Airbus, Airbus DS), que do minan la cadena de valor, y tractoras de primer nivel (Aernnova Andalucía, Al estis y Aciturri).  En general, las empresas auxiliares responden a un p erf il d e pequ eñas y medianas empresas.  Creciente conformación de grupos empr e sariales ( Alestis, Airg rup, Aernnova, Grupo Sevilla Control, Glenser ).  La s empre sas compiten en una industria globalizada.  Sistema empresarial de alto crecimiento en los últimos años. De gran importancia e n el conjun to nacional (segundo polo aeronáutico con el 29,5 % del mercado español).  La actividad d epe nde en gran medida d e las principales empresas tr actoras localizadas en el entor no (A irbus DS).  Creciente dive rsificación hacia otras empresa s de cabecera ( B oeing, Em braer, Bombardier, etc.). Esta industria desarrolla su labor en un mercado globa l que mar c a como principales tendencias la deslocalización de las actividade s de menor valor añadido hacia mercados emergentes; una alta dependencia de la aviación militar, sujeta a presupuestos de Defens a, que en estos momentos tienden a ser más restricti vos; procesos d e concentraci ón industrial; y que ex ige cada vez ma y o r capacidad técnica y tecnológ i ca . Respecto a los product os, ex isten diversos campos que están demostrando especial pot encial d e crecimiento en el mercado global po r sus aplicaciones civi les y militares. Áreas d e negocio como la robotización y automatización, la aviónica y 19 sistemas embarcados (que suponen y a el 70% del valor del avión), la sim ulac ión y entrenamie nto, los vehíc ulos aéreos no tripulados, el desarr ollo de nuevos componentes y sis tema s y nuevos materiales aeroespaciales. Para adaptarse a estas ex ig encias de mercado, el Programa de Acción del Sector Aeroespacial 2010/2013, última estrategia impulsada por la J unta de Andalucía en colaboración con e l se c to r 4 , fija como principale s retos de esta industria andaluza: - Ganar dime nsión operativa, m úsculo fin ancier o y capacidades de ingeniería . - Incrementar el valor añ adido y la competitivid ad, reorientando la industria hacia nuevos se g mentos como la aviónica, sistemas embarcados, avio nes no tripulados o nuevos materiale s. - Reforzar la presencia en mercados internacionales , tanto en emergentes, como en Europa y EEUU. - Y p ot enciar nuevos n ichos de m e rc ado (labores de mantenimiento, re paración y modernización de aeronaves; aviac ión g eneral; avi one s de negocios; etc). Junto a estos retos, el sector aeronáutico andaluz tiene ante sí importantes oportunidades que pueden potenciar aún más su crecimiento: - La entrada en plena producción del p r ograma A400M y el desarrollo del nuevo avión comercial A350XWB . A pesar del r ec i e nte accidente del A400M, la empresa tractora ha afir m a do que mantendrá el ritmo anunciado de entregas, por lo que el programa estará e n plena producción entre 2015 y 2016. - E l pl en o de s ar r o l lo de l C e nt r o de En tr e na m ie nt o d e P il o t os y Tr i pu lac io ne s , q ue ha c o me nz a d o a f u nc io na r pe ro qu e e s ta rá a pl e n o r en di m ie n to c ua n do l as en tr e ga s d e l A 40 0 M a lc an ce n s u ma y or r i tm o de pr od uc ci ó n. - N ue vo s pr o ve e d or e s de p r im er n iv e l . Andalucía ha pasado en los últimos años a c ontar con tres ‘tier on e’ o proveedore s de p rimer niv e l: Alestis, Aernnova y Aciturri. A p e sar 4 Al término d el desarrollo de es te trab ajo se abord a ba la elabo ración de una nueva estrategi a para el sector. 20 de que Alestis ha atravesado una etapa de incertidumbre en los últimos años, todo parece indicar que la em pr esa h a remontado y ha comenzado a consolidarse. Estas tres compañías han captado im porta ntes paquetes de trabajo que esta rá n plenamente operativos en los próx im os y qu e dinamizarán también al resto de la industria auxiliar andaluza. - N ue vo s pr og r am as de nu ev os c l ie nt e s . L a pr e vi s i ó n de l a de ma n da g lo ba l ac um ul ad a i n d ic a q ue s e rá n ne ce sa r i os 3 5. 00 0 nu ev o s a v i on e s e n l o s p r óx i m o s 2 0 a ñ o s, qu e su po n dr á n u n a fa ct ura c ió n gl ob a l de m á s de 5. 00 0 mi l la r d os d e e ur os 5 . Es to s u po ne una i mp or t an te o p or tu ni da d pa r a la in du s tr i a a nd a lu za , qu e e s tá i n me rs a e n u n pr oce s o de d i ve r s if i ca ci ón de c l ie nt e s , lo qu e p os ib i li ta su a c ce so a n ue vo s p a qu e tes d e tr aba j o. - I n te r n ac io na li z ac ió n . E l se ct or ae ro ná u ti co a nd a lu z h a s os te ni do s u a van ce d e lo s ú lt im os a ñ os f un da me nt a lm e n te e n e l me rc ad o lo ca l y na c io na l, m i en tr a s qu e e l m er c ad o i n te rn ac i on a l ha cr e c i do p e ro ti e ne to da v ía un a m p li o ma rg e n de de sar ro ll o. L os mer ca do s e xt er io r es s o n , p or ta n to , un c a mp o c on g r a n p o te nc ia l d e cr e c im ie n t o. - Ca pa c i da d p ar a a bo r da r t od as la s fa s es de l a v ió n . En Andalucía existe capacidad industrial para llevar a cabo actividades re l ac ionadas con cualquier f ase de desarr ollo de un avión: ingeniería y consultorías, industria compl ementa ria, montaje de grandes conjuntos, ensayos y aná l isis, otros servicios y montaje final. - Apoyo de la Ad m inistración y Plan d e A cc ió n . La Admini stración Andaluz a continúa apoyando de forma importante el sector aeronáutico, considerado como estratégico, para el que ha arbitrado numerosas iniciativas de desarrollo. Entre estas iniciativas destacan planes específicos de des arr oll o del sector; el impulso al Centro de Tecnologías Aeroespaciales Avanzadas (CATEC) ; la apu esta por espacios industriales específicos, como el Parque Tecnológico Aeroespacial de Andalucía (Aerópolis) de Sevilla – única tecnópolis de Españ a d edica da en exclusiva a est a industria- o el Parque Tecnobahía en Cádiz; o el impulso de infraestructuras como el Centro de Aviones no 5 Fuente Global Market Forecast 2015 /34 A irbus y C u rrent Market Outlook 201 5/34 Boeing . 21 Tripulados de Vill a carrillo ATLAS (J aén) o el Centro de experimentación con Aviones no Tripulados de El Are n osillo CEUS (Huelva) , entre otros pro y ectos. En definitiva, los retos a los que se enfrenta la in dustria aeronáutica andaluz a y su nivel de consolidación son la mejor evidencia d e que las empresas tienen que utili zar todos los elementos de g estión empre sarial a su a lca nce, incluida la comunicac ión, par a alcanzar sus objetivos y aprovec har al máxim o las oportunida des. 22 2. Justific ación La s condiciones de fun cionamiento de la indus tria aeronáutica, caracteriz a da por un mercado limi tado a un número reducido de empresas, en comp aración con otros sectores, ha n hecho que esta actividad se haya ca racterizado en España por cier to hermetismo. Más allá de las noticias de las principales empresas fabricantes, Boeing, Airbus, Bombar di er y Embraer, la actividad de las empresas de este sector no ha comenzado a comunicarse hac ia a fuera hasta mu y re cientemente. De este modo, el de sar rollo de la comunicación empre sarial en la industria aeroná utic a auxiliar es mu y limitado en muchos aspectos frente a otros sectores industriales y económicos y no exist en, o no hemos detectado, estudios co nc retos sobre este aspecto a nivel nacional e internac ional. La comunicación empresarial puede aplica rs e a todos los sectore s, pero cada uno ellos cue nta con unas características propias de funcionamiento que puede n hacer más o menos adecuadas unas técnicas o herramientas sobre otras para impulsar su crecimiento y contribuir al desarrollo de la propia empresa . En el ca so de la industria aeroná utica, se trata de un sector c on una naturaleza d e desarrollo diferente a otras industrias en las que el producto fina l es adquirido por el propio u suario. Aquí, las líneas aérea s o los Ejércitos ofrecen un servicio, y son ellos, y no el consumidor, quien adquiere el servicio. Es un circuito comercial li mitado y co n una n atura le za y carac ter ísticas mu y singulares, y todo ello hace necesario plantear qué técnicas de comunica c ión son las más adecuadas para e st e tipo de empre sas. La comunicación es un recurso de gestión que las empresas aeroná utica s andaluzas pueden poner en práctica para ganar competivi da d y facilitar aspectos como la tom a de decisiones, p otenc iar la ima gen positiva de la organiz a ción, captar nuevos clientes o reforzar la pres enc ia en mercados exteriores. Recientemente , han comenzado a realizarse al g u nos trabajos de investi gación periodística sobre este sector en Andalucía, entre ellos, el estudio que da origen a este proy ecto de tesis doctora l. Se trata del trabajo ‘ La comunicación en la empresa 23 aeronáutica andaluza. Situación y principales dificultades de desarr ollo’ , presentado por la titular de este trabajo en l a Facultad de Comunicación de la U niversidad de Sevilla y co-dirigido por la Doctora Dñ a. Inés Méndez Majuelos y el Catedrático en Termodinámica D. Carlos Gómez Camacho. Esta investigación partía de un enfoque inductivo para conocer como un primer acerca miento el estado d el arte de l a comunicación e n e ste sector en Andalucía, desde el punto de vista d e un grupo de expertos de empresas e institucione s con amplio conocimiento y experiencia en el mi smo. Sus resultados permitieron tener una perspec tiva general de cómo percibe el sector la comunicación y su desarrollo dentro del mi smo, así como un acercamiento a las principales barreras qu e, en opini ón de un grupo de expertos del sector, existen al cre cimiento de las herramientas que puede ofrecer e st a a ctividad para las empresas. Junto a este pro y ecto, han empezado a surgir ot ra s interesantes investi gaciones relacionadas con el tratami e nto de la información periodística en este se ctor, como el trabajo ‘ Industria aeronáuti c a y periodismo. Análisi s cuantitativo y de la calidad de la información sobre la industria aeronáutica de Sevilla en la prensa loc al ’, trabajo de investigac ión dirigido por la docto ra Dñ a . Ma ría del Mar Gordillo y el catedrático D. Carlos Gómez C a macho y r ea liz a do por la doctora nda Dña. Ana Rodrígue z Rey , presentado en este Departamento en e l año 2011. Además de la a usencia de estudios sobre comunicación empresarial en esta industria y el contexto de oportunidad que se deriva del momento de d e sarrollo del sector, s e ha elegido este tema d e investigación por la relación y especialización profesional de la do c toranda en este ámbito. Esta vinculación con el sector comenzó en el año 2006 con la elaboración de ‘Aeronáutica Andaluza’, primera revist a sobre el desarrollo de esta industria en Anda lucí a , editada por la Fundación Hélice. La doctoranda fue l a encargada de coordinar y el aborar los siete pri mer os números de esta publicación trimestral, lo que le permitió cono ce r esta industria, así como entablar relac ión con alg unas de las principales empresas. 24 Posteriormente, continuó desa rrollando esta especialización de sde el tratamiento de acontecimientos a eronáuticos en los que partici pa el Gobierno andaluz, en especial, a través del gabinete d e pr ensa de la Consejería Economí a , Innovación, Ciencia y Empleo de la J unta de Andalucía, el departamento auto nómico competente en políticas que afec t an a esta industria, una labor que d e sarrolla hasta ma y o de 2015, cuando deja de ejercer f un ciones e n dicha Cons e jería. Actualmente, la doctoranda continúa prestando asesoramiento sobre el desarrollo del sector ae roespacial al Gobierno andaluz desde el gabinete de prensa de la Consejería de Economía y Conocimiento. 25 3. Hipóte sis y objetivos 3.1 Hipótesis Teniendo en cuenta las características del s ec tor, tal como se ha ex puesto en el capítulo int roduc torio, y considerando la experiencia profesional de la doctoranda, la investigac ión p arte de las sig uientes hipótesis: -La ma y o r parte de las en tidades que conforman la industria aeronáutica auxiliar andaluza no cuentan co n planes d e comunicación a medio y largo plaz o ni persona l especializado en la gestión de este recur so. Esta falta de planificación y la escasez de personal cualificado provoca que, en al g unas o ca siones, las entidades que aplican técnicas de comunicación no obtenga n el resultado deseado. -Las nuevas exigencias de las industrias tractoras hacen que el sector aeronáutico andaluz y a no pueda limitarse únicamente a p roducir lo que de manda el cliente con los niveles de calidad exigidos, sino que debe aspirar a la creación de una imagen de marca con un posicion amiento fuerte en el mercado regional, nacional e internacional, un camino en el que es fund amenta l mante ner ca u ce s de comunicación abiertos c on medios de comunicación, clientes, proveedores y c on la s oc iedad donde desarrolla su actividad. - El modelo de referencia en comunicación para la industria aeronáutica auxil iar de la región es el que d esa rrol la Airbus DS. No obst a n te, las diferencias estru cturales con el resto de las p y mes del sector hacen que las estrategias que utili za esta compañía sean difícilmente extrapolables a las mismas. 32 Corbetta 13 explica que el objetivo de la entrevista cualitativa es “c ono cer la perspec tiva del sujeto estudiado, comprender sus categorías menta les, sus interpretaciones, sus percepciones y sentimientos, los motivos de sus actos”. En este sentido, define la entrevista c ualitativa como “una conve rsación: a ) provocada por el entrevistador; b) realizada a sujetos seleccionados a p artir de un plan de investigación; c) en un número considera ble; d) que tiene una finalidad de tipo cog nitivo; e) guiada por el entrevistador; y f) con un esquema de preguntas flexible y no estandarizado”. El autor realiza una clasificación de e nt revistas según su grado de estandarización, es decir, el grado de libertad o restricción para los dos actore s, el entrevistador y e l e ntrevistado. De este modo, distingue básicamente entre:  Entrevista estruc tur a da  Entrevista semiestructurada  Entrevista no estruc tur a d a La entre vist a estruc tur a d a sería aquella en la que “se ha c e las mismas preg untas a todos los entrevistados con la misma formulación y en el mi smo orden” , aunque éstos tienen libertad pa ra r e spo nder c omo deseen. En la entrevista no estructurada “ni siquiera el co nten ido de las preguntas se fija previamente y éste pue de varia r en función del sujeto”. Respecto a la entrevista semiestructurada, Corbetta la define como aquella en la que “el entrevistador dis pone de un guión, con los temas que debe tr a tar”, pero “puede decidir li bre mente sobre el orden de presentación de los diversos temas y el modo de formular las pr eguntas” . En este caso, el autor precisa que el guión de la entrevista puede ser más o menos detallado, desde un a lista de temas a tr atar a preguntas de carácter gene ral. 13 Corbetta, P. (2010): Metodología y técnicas d e i nvestiga ción social . Pp. 344- 372. 33 Este tipo de ent re vista “concede amplia li bertad tanto al entr e vistado co mo al entrevistador, y garantiza al mi smo ti e mpo que se van a discuti r todos los temas relevantes”, permite al entre vistador pedir al entrevistado que aclare algo, que profundice sobr e alg ún aspec to y establecer un estilo propio y personal de la conversación. Gaitán Mo y a y Piñuel Raigada 14 clasifican las e ntr e vistas en abier t as y cerradas. La entrevista cerrada s ería aquella determinada por un cuestionario cerrado, más cercana a una encuesta. L a entre vista a bi erta es aquella que “no está pr e fij ada mediante un cuestionario cerrado y que se aplica a un nú mero más bien redu c ido de sujetos, d e modo que no re quiere una selección muestral pr e via de corte estadístico”. Dentro d e esta tipología rec o ge la entre vista libre, en profundidad y s emiestruc turada . Respecto a la entrevista semiestructurada, que es la que se ha aplicado en esta investigac ión, los auto re s señalan que está basada “en un repertorio de preguntas que, a modo de guía, or g anizan en p a rte la inte ra cción , aunque en el curso d e la entre vista pueden añadirse otras, i ncluso eliminarse algunas de ellas” y añaden qu e este tipo de entrevista “se centra d e modo ex c lusivo en el fenómeno o problema a estudiar, en el objeto de la entre vista ” . Su condición de “semiestructurada”, puntualizan, hace de ella una modalidad intermedia, ubicable entre las té cnica s cualitativas y cuantitativas, un a técnica qu e no excluye la sele cc ión mu e stral de los entrevistados como tampoco la cua ntificación de las respuestas. Precisamente por esta “f lexibilidad” que supone la entrevista semiestructurada, así como la posibilidad de ahondar en cuestiones concretas que apuntaba Corbetta es por lo que se ha seleccionado el tipo de entrevi sta semiestr uctura da como una de las técnicas de investigación en este e studio. 14 Gaitán Mo y a, J. A .; P iñ uel R ai gada, J.L. (1998): Técn icas de investigación en comunicación social. Elabora ción y registro de datos . Pp. 88 - 113. 34 Se pretendía con ello acceder a un conocimi e nto tanto cu a ntitativo como cualitativo del desarrollo de la comunicación emp resa rial entre las entidades y empr e sas que componen el sector aeronáutico auxiliar en Andalucía, planteando una serie de cuestiones que resultan de interés para esta i nve stigación, pero ofre c iendo a los entrevistados margen de libertad pa ra cont ar experienc i as que pudieran estar desarrolla ndo en este ámbito y al entrevistador para ahondar en cuestiones int ere santes que pudieran detec ta rse durante el desarrollo de la entrevista. La propi a confi g uración del sector, tradicionalmente cerrado a contar su funcionamiento interno, hacía además p ertinente un tipo de entrevista con cierta flexibilidad que permitie se crear una conversa c ión fluida en la que las empresas pudiesen sentirse cómod as, pero en la que ir introduciendo l as cu e stione s básicas de interés. Respecto al análisis de textos periodíst icos, Bardin 15 indica que el análisis de contenido aparece como un “conjunto de t écnicas de aná lisis de las comunicaciones utilizando procedimientos sistemáticos y objetivo s de descripción del con tenido de los mensajes”. En este sentido, precisa que el propósito del análisis de conten ido es la “injerenc i a de conocimiento re lativos a las condiciones de producción (o eventualmente rece p c ión), con a y ud a de indica dores (c u a ntitativos o no)”. De manera que apunta, no al estudio de la l engua o al lenguaje, sino “a la deter minación, más o men os parcial, d e lo que llamare mos las condi c iones de producción de los tex tos de que son objeto”. En base a e stas c onsideraciones, Bardin define el análisis de c ontenido com o “un conjunto de técnica s de a nálisis de comunicaciones tendente a obt ene r indica dores (cuantitativos o no) por procedimientos sistemáticos y objetivos de descripción de l contenido de los mensajes, permitiendo la inferencia de conocimientos relativos a las condiciones de producción/rece p c ión (variables inferidas) de estos mensajes”. 15 Bard in , L. (19 86): Análisis de con tenido . Edicio n es Akal. P p . 28 - 35 35 Por su parte, Gaitán Mo y a y Piñu el R a i g ada 16 definen el análisis de contenido como un “conjunto de proc edimientos interpretativos y de té cnica s de refutación aplicadas a productos comunicativos (mensajes, textos o discursos) o a procesos singulares de comuni ca ción que, previamente registrados, constituyen un documento, con el objeto de ex tra er y pro ce sar datos r elevantes sobre las condicion e s mismas en que se han producido, o sobre las condiciones que puedan darse para su empleo posterior”. Ambos autores ci tan a Bardin cuando señala q ue el análisis de contenido “se convierte en una empres a de des - ocultación o revelación de la ex pre sión, donde ante todo interesa indagar sobre lo escondido, lo lat e nte, lo no aparente, lo potencial, lo inédito (lo no dicho) de todo mensaje”. Esto sólo es posi ble si tal tex to “se abre a las condiciones contextuales del producto comunicativo, al proceso d e comun icac ión en el que se inscribe y , por tanto, a las circunstancias psicológicas, sociales, culturales e históricas de producción y de re cepción de las expresiones comunicativas con que aparece”. Precisan Gaitán Mo y a y Piñuel Raigada q ue para que el conju nto de procedimientos interpretativos y de t écnica s d e comprobación y verificación de hipótesis puedan sost e nerse como estra teg ias y t écnica s de investi g ación científica en comunicación social, se requiere la elaboración previa de un repe rtorio estructurado de categor ías derivadas de un mar co metodológico en que se fija como objeto de e studio la comunicación, que constituyen la base del pr oce dimiento de normali zación de la diversidad superficial del corpus o material de análisis, con vistas al registro de datos, su procesamie nto est adístico y su posterior interpretación. De acuerdo con estos pl antea mientos, en esta investigació n se ha rea liz ado el análisis de contenido de tex tos periodísticos producidos a raíz de la ge neración de noticias relacionadas y, de alguna manera, “propiciadas”, por empresas y enti da des de la industria aeroná utica aux iliar a ndaluza. 16 Gaitán Mo y a, J. A .; P iñ uel R ai gada, J.L. (1998): Técn icas de investigación en comunicación social. Elabora ción y registro de datos . P. 281. 36 Siguiendo esta combinación metodológica , dura nt e e l desa rrollo de este proy ecto y con la colaboración de la Fundación Hélice, que rea liz a anua lmente el informe de actividad de l sector, se h a distribuido y realizado una encue sta de preguntas básicas (se adjunta anexo c on los result a dos) c on e l objetivo de contar con datos cu a ntitativos sobre la situación y desarrollo de la actividad de c omun ica ción empresarial entr e las empresas que confor m an la industria aeronáutica auxiliar en Andalucía. Asimismo, se ha selec cionado una mues tra r epr esentativa de entida de s y empresas de la industria aeroná utic a andaluza, pe rte necientes a diferentes subsectore s y con diverso tamaño, que sirve como refere nte para conocer las diversas técnicas de comunicación empresarial que se aplica n en el s ector. Medi ante la técnica la entrevista semiestructurada se han analizado las técnicas d e comunicación des a rrolladas en est a s empresas, con el fin de dotar la investigac ión de datos cualitativos. También se ha utilizado el método de anál isis de contenido d e textos periodísticos para c onocer el resultado de algunas acc ion e s comunicación desarrolladas por las entidade s seleccionadas, tanto el mensaje lanzado por el emis or, como los impactos alcanzados e n p re nsa y si se logra la intención que se persigue en cada ca so. La aplicación metodoló g ica de cad a un a de est a s técnicas de investi gación se explicará detallada m e nte más a delante en sendos apartados específicos. 37 4.1 Definición del objeto de estudio El objeto de estudio es el sector aeronáutico andaluz , su contex to y su actividad en el campo de la comunicación externa. Dentro del sector se engloban empresas, fundaciones y Ce ntros T e cnológicos vinculados a la industria aeronáutica andaluza. Como criterio para considerar qué empre sas y entidades pert enecen a este sector se ha seguido el estable c ido por el ‘Informe Estadístico del Sector Aeroespacial de Andalucía 2010’, la últ ima definic ión recogida en el prin cipal documento de análisis de esta industria que existe en e sta comunidad a utónoma, elaborado por la F undación Hélice, en la qu e están representadas la Administración andaluza y las empresas del sector. Este informe considera que forman parte de l sector aeronáutico andaluz “empresas que realizan actividad industrial a eronáutica y con C I F en Anda lucía o con centro de trabajo en la Comuni dad Andaluza”. Asimism o, por actividad industrial aeroná utic a entiende “la participación, en p roductos o servi c ios, re lacio nada con la construcción de aeronaves civiles o militares en alguna de sus fases, el manten imiento, reparación y revisión de aerona v e s y la aviación general”. Como establece la propia definición de lo que s e considera n empresas del s e ctor, el ámbito de estudio se limita a la comunidad autónoma de Andalucía, por cercanía ge o grá fica y porque se c onsidera una industria claramente delimitada, con un número determinado d e organizaciones vinculadas al s ec t or. En concreto, el informe del sector corre spondient e a 2014 -último disponible- cifra en 114 e l númer o de empresas de esta industria en la región andaluza. No obstante, es importante tener en cuent a que el 89% de las empresas que forman esta industria están localizadas en las provin cias de Sevilla y Cádiz . 38 4.2 Plan de Trabajo La investigación se ha desarrollado en las sigu iente s fa ses, algunas de ellas simultáneas en el tiempo: - F as e 1 . Selección de la metodología. Se realizaron algunos contactos y consultas con personas representativas del sector pa ra determinar la metodolo g ía más adecuada para conocer el desarrollo de la comunicación empres arial en el sector. Esta fase tuvo una duración de tres meses. - F as e 2 . Análisis bibliográfic o. Tr as finalizar la fase 1, se ha r e alizado un análisis bibliográfico para determinar los modelos de comunicación empresarial propuestos por algunos de los autores más representativos de e sta disciplina, como J oa n Costa, Justo Villafañe, L os a da Díaz, Fernando Martín o Fe rna ndo Ra mos, entre otros. Esta etapa ha tenido una durac ión apr o ximada de doc e meses. - F as e 3 . Investigación aplicada. Se ha prof undiz a d o en el conocimiento que tienen de la comunicación los a g entes empresariales e inst itucionale s que forman parte de la industria aeronáutica an daluza y el desarrollo que realizan de la misma. Ha supuesto una duración aproximada de doce meses, que ha coincidido en s e is de ellos con la fase anterior. En esta fase se h a realiz ado un cuestionario cerrado o encuesta a las empresas del sector y , sim ultáne amente, se han estudiado las técnicas de comunicación utilizadas en la industria aeronáutica a través d e la realizació n de entrevistas a una selección de empresas y e ntidades representativas del sector de distintos subs e ctores de actividad. También se han estudi ado los resultados de una selección de a c ciones de comunicación desarrolladas por las entidades seleccionadas e n la prensa escrita, con el objetivo de analizar su nivel de repercusión y si se han alcanzado los objetivos fijados por la organizac ión. 39 Como modelo diferenciado, pero re fe rente para las emp resa s auxiliares del sector, se ha abordado también el desarrollo de t écnica s de comunicación externa de la principal empresa t ra ctora en Andalucía, Airbus DS, especialmente l a s técnicas y estrategias utilizadas en sus factoría s d e Anda lucía . - F as e 4 . Análisis de res ultado y conclusiones. Finalmente, en una cuarta f ase se ha analizado toda la información obtenida par a detectar recursos y técnicas de comunicación que ac tu almente no están siendo aplicados por las empre sas de l a industria aeronáutica aux iliar andaluza y que pueden ser utilizadas para mejorar la competitividad de las firmas y del se ctor y s e h an abordado las conclus iones de esta investigac ión. Esta fase ha tenido una duración de seis meses. Esquema tem poral de la investigación 0 1 2 3 4 5 6 1er trim 2do trim. 3er trim. 4to trim. 5to trim. 6to. trim. 7to. trim. 8vo. trim. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Pie: Esquema te m poral de las fases de d esa rrollo de la Tesis Doctoral. 40 4.3 Estructura de la investigación Este trabajo de investigación se presenta estructurado en nueve capítulos y dos anexos , con un pr imer bloque que re coge las características que definen la investig ación (Introducc ión, J ustificación, Objetivos e Hipótesis, y Metodolo g ía); un capítulo de análisis de los p rincipales plante amientos teóricos sobre la comunicación empresarial (Marco teórico); otro que abarca el grueso del estudio (Técnicas y herramientas de comunicación); uno en e l que se ex trae n co nclusiones; un apartado con propuestas de nuevas líneas d e investi g ación y, finalmente, l a bibliografía utilizada y d os anexos de documentación. El primero de estos blo ques, que abarca los p rimer os cuatro c apítulos, recoge una introducción al tem a objeto de estudio, su sit ua ción actual y p erspectivas de futuro; la justificación del tema eleg ido, junto a un a definición del tema y del objeto de estudio, los objetivos que se pretende alcanzar con la inv estig ación, así como las hipótesis de partida; y un an álisis de la metodología y material uti lizado en el desarrollo de l a investigac ión. El capítulo dedicado a l a metodología, el más ex tenso de los cuatro primeros, recoge la argumentación sobre la metodolo g ía d e estudio ele g ida, los cri ter ios par a el desarrollo de la misma y las fases qu e ha se g uido la investigación, así como los cuestionarios y material elaborado sobr e el que s e basa la r e copilación de datos para este estudio. El qu into capítulo recoge un análisis del marco t eór ico de la investigación, con un recorrido por las a porta ciones de los principales autores en el á mbito de la comunicación empresa ri a l y corporativa. El g rueso de los resultados de la investigac ión realizada se recoge en el capítulo sexto , un ex tenso bloque donde se analizan los re sult ados de la encuesta sobre el g rado de desarrollo de la comuni c ación empresarial realizado al sector en Andalucía, el contenido de las entrevistas rea liz a das a empresas y entidades de la industria, el modelo de comunic a ción de Airbus en l a r eg ión, la per c ep ción de los periodistas y 41 comunicadore s sob re el objeto de estudio y el análisis de tex tos periodísticos relacionados con empresas aeronáutica s and aluzas en la prensa escrita. Este es, sin duda, el capítulo que recoge las principales aportaciones d e este t rabajo, así como los resultados de las difere nt es metodolog ías de inves tig ación aplicadas. Los capítul os siete y ocho recogen las conclusi ones de la investigac ión, analizando c uáles de las hipótesis iniciales se cumplen, así como la propu esta de nuevas líneas de investigación que sería interesante abordar en futuros estudios sobre este ámbito de estudio. Finalmente, s e recoge un apartado nu eve de bibliografía utiliz a da y dos anexos con los resultados brutos de la encuesta realizada y las fichas de an á lis is de textos periodísticos utiliz a das, junto a sus co rr espondientes im pac tos. También s e aportan las notas de p rensa envi a das a los medios de comuni c ación por p arte de las entidades del sector y que han dado lugar a dichos impactos. Es importante destacar que no se aporta la transcripción tot al de las entrevistas realizadas por petición ex presa de los entrevistados. Ha y que tener en cuenta que l as empresas de este sector e stán aún en un proceso d e apertura ha cia el exterior, lo que las hace aún re ticentes a dar a conoce r ciertos aspectos de su g estión interna. Este hecho ha motivado que una gran ma y orí a de los entrevistados ha y an solicitado que no se aporte e l contenido completo de l as entrevistas, un aspecto que hemos considerado respetar para mantener la confianza c o n las pr opias empresas. 48 Por tanto, la doctoranda ha desarrollado entrevistas semiestr uc turadas , en las que se ha se g uido un guión que ha sido alterado en función del des a rrollo de la conversación y del perfil del entr evistado. 4.5.1 Criter ios de s elec ción de los entr evistados Con el objetivo de que los resultados sean repre sentativos del desarrollo de la comunicación en todo el sector andaluz, la selección de las empr esas que han participado en el panel de entrevistas se ha realizado teniendo en cuenta que estén repre s entados los distintos subsectore s que operan en esta industria andaluza: aviación, composites o materiales compuestos, eléctrica y electrónica, e nsa y os y análi sis técnicos, ingeniería y c onsultoría, mec ánica y utillaje, montaje de aeroestructuras y servicios. Asimismo, y teniendo en cue nta que ca si el 70% del sector op e ra en la pro vincia de Sevilla y un 20% en l a de Cádiz, la ma y or parte de las empresas seleccionadas tiene n sede en la primera, aunque se ha procurado que también participe alguna firma g aditana o que tenga centros de producción también en dicha zona. Respecto al tamaño y p erfil de las empresas, se han selecc ion ado tanto firmas de capital andaluz, como otras con sede so cial en otras comunidades y c entros de producción en Andalucía, así como empresas de diverso tamaño, desde proveedore s d e primer nivel (‘tie r one’), hasta spin -of f nacidas de la Universidad. La s e lección se ha r ea li zado además teniendo en cuenta el cono c imiento de la doctoranda sobre aquell a s empresas que trabajan la comunicac ión ex ter na en sus organizaciones, aunque también se ha incluido la perspectiva de alguna s interesa d a s en este tema pero que po r el momento no se h an adentrado en la gestión de esta herra mient a. Asimismo, se ha realizado una entrevista al responsable de comunicación de Airbus Defense and Space en And alucía , para conocer el modelo de comunicaci ón externa que aplica l a prin c ipal empresa tractora y principal cliente en la región. 49 De este modo, se h an realizado 18 entrevistas a las siguientes empresas y entidades del sector en los siguientes subsectore s: -Industria tractora :  Airbus Defe nse and Space. Filial del g rupo Airbus dedicada a la fabricac ión de aviones mi litare s. Es la principal compañí a tr a ctora ubic ada en Andalucía. La entrevista se ha realizado al responsable de Com unicación en Andalucía, Javier Lópe z. -Aviación:  Faa s a. Empresa con origen en Palma del R ío (Córdoba) y s e de en Aerópolis (Sevilla), especializada en servicios de aviación, principalmente helicópteros, mantenimiento y formación relacionada con e ste ti po de aeronaves. L a entrevista se ha realizado a la r esponsable de Comu nica ción, Elen a Boja. -Composites:  Sofitec. Especializada en fabricación de materiales compuestos y sede en Aerópolis. Es una e mpresa re lativamente joven e n el sector, con algo más de una década, pero que ha experimentado un importante crecimiento en lo s ú ltimos años. La entrevista se ha realizado a los directores de la empresa, J osé Miguel Hernández y Gonzalo Ca mpillo.  Carbures. Especializ ada en fibra d e carbono. Con sede principal en C á diz. Surge como spin-off de la Universidad ga ditan a y h a crecido m ediante adquisiciones y alianzas hasta llegar a ser actualmente una empresa cotizada en la bols a del mercado se cundario (MAB). La entrevista s e ha rea liz a do al responsable de Comunicación, Juan Francés. 50 -Eléctrica y electrónica :  Grabysur. Esp ecializada en paneles electrónicos para las cabinas de aeronaves. Con sede en Aerópolis. La entrevista s e ha realizado a l pre sident e de la e mpresa , Fernando Besa, y la direc tora general de la compañía, Paz Gutiérrez.  Sky li fe Engineering. Esp ec ializ a da en sistemas electrónicos y ‘cajas ne gr as’. A pesar de se r una spin-off de la Universidad de Sevilla relativame nte joven, trabaja ya para los dos principales fabricantes mundiales, Boeing y Airbus. Tiene sede en Aerópolis. La entrevista se ha realizado a la directora general de la empresa, María Ángeles Martín. -Ensayos y aná lisis técni cos:  Teams. Spin -of f de la U niver sidad de S e villa con sede en Aerópolis. E mpre sa dedicada a la r ea lizació n de ensa y os. Es relativamente joven pero tiene un importante ritmo de crecimiento. L a entrevista se ha realizado a la directora ge n era l de la empresa, Esther García.  Titania. Empresa ga ditana espec i alizada en la realización de e nsa y os, estud io de materiales y procesos in dustriales. La entrevista se ha realizado al responsable de Negoc io d e la e mpres a, F ernando Serrano. -Ingenier í a y consultoría:  Aertec . Dedicada a la ing eniería en distintos sec tores, entre ellos el aeronáutico. Con origen en Málaga y sede también en Ae rópolis, ha crecido mucho y se ha internacionalizado en los últimos años. La e ntrevista se ha realizado al responsable de Comunicación, Ferna ndo Martín.  Altran. Multinacional con sede en Sevilla dedicada a la ingeniería y cons ultoría que tiene entre sus áreas de negocio l a industria aeronáutica. L a entrevista se h a realizado a la responsable de Comunicac ión en A ndalucía , Ángeles Bernal. 51 -Mecá ni ca y utillaje:  Mecatecnic. Empresa sevillana espec ializada en meca nizados y con sede en Aerópolis. Está desarrollando un proceso de ex pansión con la apertura de una nueva planta en C á diz. La entrevista se h a realizado a la responsab le de Comunicación, Blanca Ag uilar.  Inespasa . Empresa de mecanizados con sede en Aerópolis. En los últ imos años ha realiz ado una im porta nte actualización tecnológica que le está permiti e ndo crecer y dive rsific ar nuevos clientes en el mercado aeroná utico. La e ntrevista se ha rea liz a do al responsable de Ventas, Javier Freire. -Montaje:  Aciturri. Proveedor de p rimer nivel especializado en fabricación de m ateriale s compuestos y montaje d e aeroestru ctura s. Con s ede en S e villa, en los últimos años ha realizado una importante apuesta por c re cer en Andalucía, donde han centralizado parte impor tante de su mont aje de estructuras. La entrevista se ha realizado al re spons able de Comunicac ión, I gnacio Fernán dez.  Alestis. Proveedor de pr imer nivel especializado en el desarrollo de materiales compuestos con sede en Aerópolis y en Cádiz. De origen andaluz, surge inicialmente por el impulso de un grupo de empresas y la J unta de Andalucía, aunque tr as un periodo de dificultades finan c ieras, Airbus DS y la SEP I terminan haciéndose ca rgo del proyecto. Actualmente la empresa ha c o menzado una etapa de consolidación. L a entrevista se ha re alizado al responsable de Comunicación, Raúl Estévez. -Servicios:  Aerópolis/F ADA -CATEC. L a p rimer a es la en tidad que gestiona el P arque Tecnológico A eroe spaci a l de Andalucía y la se g unda una fundación y centro tecnológ i co impulsados por el Gobierno andaluz para f avorec er el desarrollo de 52 la industria aeronáutica y la I+D en e ste se ctor. Aunque son dos entidades diferentes, se plantean junt a s porqu e la persona re sponsable de ambas e s la misma, por lo que se h a realizado una única entrevista. L a entrevista se ha realizado a la persona que ostenta la dirección de ambas entidades, Joaqu ín Rodríguez.  Fundac ión Hélice. Es la entidad que im pulsa la promoción del clúst e r aeroe sp ac ial and a luz , en la que están presentes la s empresas de la industria y l a Administración andaluza. La entrevista se ha realizado al director de la fundación, Ar tu ro de Vicente.  LTK Grupo. Es una empresa logística e sp e cializada en el sector aeronáutico con sedes en Cádiz y Sevilla. L a entrevista se ha realizado al responsable de Comunicación y Rel a ciones I nstitucionales, Unai Grajales.  Torsesa. Empresa con más de 30 años de historia y sede en S evilla especiali zada en la dota c ión de repuestos y herramientas par a la industria en general, y la aeroná utic a en particular. La entrevista s e ha realizado al director general, Fernando Esquivel. La s entre vistas se han realizado a lo larg o de trece meses, entre junio de 2014 y junio de 2015. La ma y or parte de las entrevistas han tenido lugar d e forma prese ncial en la sede d e las propias empresas, a e x c epción d e un re ducido núme ro que, por separac ión ge o grá fica con el entrevista do, ha sido realizada por tel éfono. Esto ha permitido un mayor ‘f eed - b a ck’ en el desarrollo de las entrevistas. 4.5.2 Elaboración de la entre vista La elaboración de l a en tre vista semiestructurada se ha realizado teniendo en cuenta los aspectos que inter e saba conocer para la investigación, es decir, la comunicación externa de la empresa, en r e lación a los diferentes stakeholders o g rupos de int e rés de una firma a e ronáutica andaluza, esto es, de aquellos públicos con los que las organizaciones de l se c tor mantienen abiertos canales de comunicación. 53 Justo Villafañe 19 define a los stakeholders como “públicos que tienen inter e ses recíprocos con una empr e sa y mantienen una relación estable con e lla”. En este sentido, señala que los públicos de interés más frecu entes son los empleados, gra nde s clientes, accionistas, autorida d e s pública s, proveedores y o rganismos de c ertificación. Siguiendo esta definición, en el siguiente cu a dro se esquematizan los diferentes públicos de interés de la empresa aeronáutica andaluz a. PÚBLICOS DE INTERÉS DE LA EMPRESA AERONÁUTICA ANDALUZ A Para elaborar este esque ma se h a tomado como referencia a l a empresa, pero también el concepto de entidad, definido por la Real Aca d e mia de la Lengua Española como “c olectividad considerada como unidad, especialmente cualquier corporac ión, 19 Villafañe, J. (2004): La buena reputación . Claves del valor intang ible de las empresas . Ediciones Pirámide. Madrid .P. 193. EMPRESA O ENTIDAD COMUNICACIÓN INTERNA -Desde la o rga nización h a cia directivos y trabajadores COMUNICACIÓN EXTERNA -Sociedad (Poblac ión, M edios de Comunicación, Universidad, instituciones públicas) -Clientes (Airbus, otros grandes fabricantes, proveedores de primer nivel y Defensa) -Proveedores 54 compañía, inst itución, etc., tomada como persona jurídica”. L a razón es qu e en el sector aeroná utico andaluz ex isten entidades que jue gan un papel fund a ment al para esta industria, como la Fundación Hélice , que aglutina al sec tor, o el Centro de Tecnologías Aeroespaciale s Avanzadas (CATEC), pero que no son empresas. De este modo, el conocimiento de sus responsables, como entidades coordinadoras de múltiples actuac ion es que afectan a todo el sector, se ha incluido en esta investigación porqu e aportan una visión de conjunto mu y completa sobre el objeto de estudio. Una vez incorpora da la idea de entidad, se ha dividido la relación con los públicos de int eré s en c omunica ción int erna , la q ue la entidad m antiene con aqu ellos públicos que forman p arte de ella, o ex ter na, la que mantiene con los qu e no forman parte d e la misma. No obstante, como la invest igación se centra en la comunicación externa, se ha de j ado a u n lado la interna y la re lac ión con sus públicos objetivos. Como grupos de interés de las acciones de comunicación externa en la empresa aeroná utic a andaluza se destacan la socie dad, representada a través del público en ge n era l, la Universidad, los medios de comunica ción o las inst ituciones públicas; los clientes, principalmente Airbus, los proveedores de primer nivel y e l Ministerio de Defensa; y los proveedo res de la empresa. En estas entrevistas se parte de un concepto general de comunicación que abarca cualquier acción en la que la entidad informa o lanza un mensaje a alguno de sus públicos de interés, gen era lmente con el objetiv o de mejorar la imagen o proy ec ción exterior de la orga nizació n. Partiendo de este esquema, se ha elaborado el siguiente cuestionario semiestructurado qu e se utiliz ado como guión en las entrevistas con l as empresas seleccionadas como muestra re presentativa del se ctor: Cuestionario EMPRESA 1. ¿Existe departamento de comunicación en su empresa? (Posición en el organigra ma, componentes) 2. ¿Reciben apoyo de empresas externas para e sta tar ea? 55 3. ¿Cuenta la empresa c on un plan de comunicaci ón que recoja acciones y planifica ción a medio y l arg o plazo? 4. ¿Qué tipos de acciones de comunic ación ex ter na realizan?¿Con qué frecuencia? 5. ¿De dónde parte la d ecisión de hac er una acción de comunicación? 6. ¿Miden la efec tividad de sus ac ciones de comunicación? 7. ¿Qué importancia dan a los medios g enerales y los especializados? 8. Presencia en re d e s soc iale s 9. ¿Utilizan la comunicación en participa ción en eventos nacionale s e internacionales? 10. ¿Tienen alg ún tipo de c anal de comunicación con clientes y proveedores? 11. La pu blicidad, ¿está inte grada en este departamento o en marketing? 12. ¿Es importante para su empresa la comunicación ? 13. ¿Cree que es importante la labor de c omunicación en una empresa de este sector? 14. ¿Y considera que las e mpresas de esta industria están desarrollando actualmente este recur so? 15. ¿Cree que el modelo de comunicación de A irb us es e x tra polable a las empresas de la industria auxiliar andaluza ? 16. ¿Cree que existe una co-re l ac ión, aunque sea indirecta, entre ma y or vol umen de facturación y actividad de c omunicación? 17. ¿Cómo podríamos hace r que las empresas se abrieran a utilizar este elemento en sus organizaciones? 18. ¿Cree que el sec to r e s va lorado positivamente por la sociedad andaluza? ¿Conocen los ciudadanos suficientemente la labor d e este sector? 19. ¿Cómo cree que e s la re lación del sector en Andalucía con los medios de comunicación? 20. ¿Tiene el sector a nd aluz suficiente proy ección a nivel nacional e internacional? 21. ¿Cree que una c omun ica ción planificada podría mejorar estos aspectos y a y udar a las empresas a lograr sus objetivos? 22. ¿Qué puede aportar un periodista o comunica dor a una emp resa a eronáuti ca ? 56 Una vez realizada todas las entrevistas, se h an utiliz a do fichas para extraer el contenido más relevante de las mismas y poder obtener conclusiones de los principales aspectos preguntados. Por cuestiones de confidencialidad, no se apo rta el contenido completo de dichas entrevistas. 57 4.6 Entrevista a periodistas y profesionales de la com unicación Uno de los prin cipales actores c on los que actúa la comunicación ex terna de las empresas de la industria aeroná utic a andaluza son los medios de comunicación y, más concre t amente , con los periodistas de información general y especializada. La relación de las empresas con los medios de comunicación, como c auces fundamentales para lle g ar a la sociedad en general, es una de las cuestiones claves que interesan e n e sta investi gac ión. Por ello, se ha rea liz a do también una entrevista semiestructurada a un grupo seleccionado de periodistas de los medios de comunicación y agencias de noticias regionales. Aunque la gran ma y oría son periodistas d e medios generalistas, se les h a seleccionado por s er qui ene s generalmente trat an la informa c ión relacionada con esta industria en los medios de comunicación donde r ealiz a n su labor profesional. De hecho, los entrevistados seleccionados com ponen un reduc ido grupo de profesionales considerados entre los m e dios de c omunicac ión y por la propia industria como “especialistas” en esta materia, con im portantes conocimientos tanto sobre el desarrollo d el sector, co mo del leguaje especializ a do, del proceso d e f abr icac ión de aerona v e s y la tecnología que se utiliz a. Se da la circ unst anc ia d e que la mayoría de estos profesionales son mujer e s, un aspecto que coincide con la cada vez ma y o r presencia del género femenino en las redacciones de m edios de comunicación. Se han sele cc ionado pro fe sionales d e dos a ge ncias de noticias y las periodist as “espec i alizadas” en la p re nsa r eg ional. No se h an incluido profesionales de radio y televisión porque la ma yoría de los informadores que abordan de for ma c o ntinuada este tipo de informac ión desarrolla su labor en medios escritos. En ra dio y tele visión, por el propio func ionamiento del medio, los redactores realizan noticias de todo tipo de temas, por lo que es más complicado encontrar pers onal especializado en cuestiones tan concre t as. Eso no quie re decir, no obstante, que no ex ista alg uno. 64 NOMBRE DEL MEDIO: FECHA PUBLICACIÓN: PÁGINA: BLOQUE I: DATOS IDENTIFICACIÓN ANÁLISIS. ÁMBITO DIFUSIÓN PORTADA COLOR a) IN TERNACIONAL b) NACION AL c) REGIONAL d) LOCAL e) WEB a) SI b) NO a) SI b) NO BLOQUE II: ASPECTOS GENERALES DEL DOCUMENTO. APOYO GRÁF I CO APERTURA PÁGINA TAMAÑO ANTETÍTULO/S UBT. a) TEXTO CON F OTO b) TEXTO SIN FOTO c) FOTONOTICIA a) SI b) NO c) Web a) MÁS DE 2 PAG. b) DOS PAGIN AS c) UNA PÁGIN A d) ½ PÁGINA e) ¼ PÁGIN A f) COLU MNA g) BREVE h) INTERN ET,Nº PÁRRAF OS: a) SI b) NO FUENTES GÉNERO PÁGINA a) IN TERNAS b) EXTERNAS c) NOTA D E PRENSA d) RUEDA DE PRENSA a) EDITORIA L b) OPINIÓN c) NOTICI A d) ENTREVISTA e) REPORTAJ E a) PAR b) IMPAR c) IN TERNET BLOQUE III: ASPECTOS GENERALES CONTENIDO. SECCIÓN TRATAMIENTO FIRMA LENGUAJE TÉCNICO a) NAC IONAL b) REGIONAL c) LOCAL d) PROVINCIA e) ECONOMÍA f) OPINIÓN g) SUP LE MENTO a) FAVORA BLE b) DESFAVORAB LE c) NEUTRA a) REDACCIÓN b) AGENCIA c) FIRMA P ERSONAL d) SIN FIRMA a) SI b) NO COMENTARIOS AL CONTENIDO: 65 Como se observa, en cada ficha de análisis se ha indicado la entidad y el tema difundido, se ha numera d o y se ha dividido en tres apartados: I. Datos de identificación del análisis : Nombre del medio, fecha de publicación, página, ám bito de dif usión, portada y color. Este apartado incluye los datos meram ente descriptivos y que s irve n para clasificar el impacto. Los tres p rimeros aparecen s epa ra dos de la ficha de identificación, pero se c onside ra que forman parte de la misma porque sirven para c lasific ar la noti c ia.  Nombre del medio : Recoge el medio de comunicación en el que ha sido publicada la noticia. Se ha considerado un medio im pre so y su versión digital como dos medios difere nciados.  Fecha d e p ublicación : La fecha de publicación, que en el c a so de impactos de internet corresponderá al mismo día de envío de la nota o celebración de la rueda de prensa y par a medi os impresos el día siguiente a e sa fecha.  Página : El número de la página donde sale publicada la noticia. Dado que después se anali zará la ubicación de l a misma en función de otros parámetros, este indicador es más bien de tipo clasificatorio y dife re ncial para las fichas.  Ámbito de difusión : Se refiere al alcance del entorno donde se distribuye el medio en el que se publica. Se distinguen cinco niveles: Internacional, Nacional, Regional, L o ca l y Web.  Portada : S i la noticia es recogida o no en la portada del m edio. En los casos de artículos d e opini ón, sólo se cuent a como portada los casos, si los hubiese, en los que la inclusión de dicho artículo propiamente esté resaltado en la misma, no cua n do el hecho sob re el que trate e l artículo sí lo esté. 66  Color : Si la página es a color o no, ya que se considera que este factor llama más la atención del lector, independientemente de que el te xto de la noticia tenga elementos de color. En los casos de más de una página se h a consid era do color cuando la ma y o ría de ellas o la primera a sí lo e ra . II . Aspectos generales del docume nto : Existencia o ausenc ia de apoyo gráfico en la in for mación, si es o n o apertura de pá g ina, t amaño de la misma, si ti e ne antetítulo o subtítulo, fuente del documento, género periodístico y si la página es par o impar. Son aspectos ge n e rales de forma que indican cómo se trata la notic ia y la importancia que se le da.  Existencia/ausencia de apoyo gráfico : Si la información cuenta con una o varias foto g rafías o imáge nes, sin foto g rafí a o si es fotonoticia. En el prime r caso se ha considerado también fotografía l a infografía. La fotonoticia se refiere a una foto con tex to muy br eve donde el papel relevante lo tiene l a image n sobre el texto.  Apertura de página : Si la información es la que a bre la página donde se publica, siendo la más importante de la misma. En los casos de una información web se ha indicado como tal de forma diferenciada. Cuando es una información de varias pág in as, se ha tenido en cuenta si existe alg una apertura de página.  Tamaño de la noticia : El tamaño d e la publicación o im pa cto. Con el fin de a cor tar se han establecido 8 posibilidades: más de dos pág in as, registrándose e n número cuántas; dos p á ginas; una pá g ina; ½ página; ¼ página; col umna; breve; internet, indicando número de párrafos de l a información. En algunos c asos la ex tensión asig nada a un impacto ha sido la más aproximada a la extensión del mismo.  Antetítulo/Subtítulo : Si la información cuenta o no con alguno de estos elementos. 67  Fuente del d ocume nto : Si lo que motiva la información es una nota de prensa, rueda de prensa, informa c ión facilitada por fuentes internas de la entidad o externas. En el caso d e las informaciones seleccionadas será siempre nota de prensa o r ue da de prensa, la diferencia entre fuentes internas o ex ter nas se ha incluido fundamentalmente pensando en el aná lisis de los tex tos relacionados con el accidente de l A40 0M.  Género periodístico : El g énero periodístico en el que se encuadra la información, para el que se ha considerado el editorial, opini ón, noticia, entrevista y reportaje. En el análisis de los impactos del accidente de l A400M se ha considerado la información a mplia como noticia, más que como reportaje.  Página en la qu e ap are ce el docu m ento : Si es página par o impar, y a que se considera que la seg unda tiene más importancia porque tiene mayor impacto en el lector, diferenc iando las informaciones que son publicadas en int e rnet. En los casos de informaciones de varias pág in as, se ha considerado como referencia la primera de ellas. III . Aspectos generales del contenido del documento : Sección en la que se ubica la noticia, tratamiento de la información, firma, lenguaje técnico y comentarios al contenid o. Son fundamentalmente aspe c tos relacionados o determinados por e l contenido de la noticia.  Sección : La sección de la publicación donde se ubica la información. Se distingue entre Nacional, Re g ional, Local, Pr ovincia , Economía, Opinión y Suplemento. En una ocasión se ha te nido que incluir en una de las fichas la opc ió n I nternacional.  Tratamiento de la información : Si el contenido de la noticia es favora bl e, desfavorable o neutro para la entidad o compañía que la ge n era . Este es quizás el aspecto más im porta nte de los analizados 68 para los objetivos de esta investigación, y a qu e interesa conocer sobre todo si las acciones d e comunic ac ión d esarrolladas mejoran la image n d e la organiz a ción que las genera.  Firma : Si la información es firmada personalmente por un periodista, si carece de fir ma, si se firma como Agencia o como Redacción.  Lenguaje técnico : Si el contenido de la i nformac ión in cluy e términos considerados ‘té cnicos’ o propios de la industria, tales como ‘composites’, ‘polo aeronáutico’ o ‘tier one’, e ntre otros.  Comentar ios al conte ni do : Se trata de un apartado incluido como herra mient a pa ra el investi g ador, más que para su análisis. En el caso de las fichas de análisis de los impactos relacionados con el acc idente del A400M, se ha realizado una leve adaptación de la ficha para añadi r ti tular/e s de la información. Mientras que en los otros casos no se consideraba ne cesario, en est e se ha creído conv e niente tener e n cuenta el titular de la información, puesto que no se trata de una noticia genera da vol untar iamente por la propia empresa. Además, en todos los ca sos analizados se ha rellena do una fic ha por c a da uno de los impac tos reg istrados, salvo en e l ca so de l a s noticias sobre el accidente del A400M, en las qu e la información publicada por los periódicos e n varias pá g inas consecutivas se ha considerado como un solo impacto y, por t a nto, contará con una sola ficha. L a razón es que en este caso má s que el número de impactos registra dos, que es mucho más numeroso al reg istr a do en este estudio, donde para este he cho se ha acotado lo recogido por un determinado número de cabeceras, int e resa más la dimensión que la principal prensa loc al y r egional ha dado al suceso, así como el tratamiento favorable o desfavorable de l mism o. No obstante, los datos no se verán afectados p or esta adaptación, ya que se analizarán po r un lado los resultados de las empresas de la industria auxiliar y, por otro, los relativos a este hecho relac ionado c on la empr esa tractora. 69 Una vez obtenidas todas las fichas de análisis de texto, se han estudiado los resultados obtenidos de forma conjunta por las no ticias emitidas por las entidade s de la industria auxiliar y , por otro lado, las relacionadas con el accidente del A400M, lo que ha pe rmitido que el se gundo caso no influ y a en los resultados del prim ero y ex tra er algunas cuestiones relevantes sobre el tratami ento de la información de noti c ias relacionadas con el sector. Tanto las notas de prensa emitidas en cada caso, como los impactos y las corre spondient es fic has se han recogido en el anexo 2 de este trabajo. 70 5. Marco te órico 5.1 Introducción La literatura académica cuenta con mu c hos autores que han confi g ura do el marco teórico en torno a la comunicación empresaria l, un mapa repleto de planteamientos y teorías con distintas visiones con mayor o menor aceptación, pero en la que todos están de acuerdo en la importancia de la comunicación para las organizaciones y lo fundamental de a bo rda r y pl anificar su gestión. Fernando Ma rtín 20 , Citand o a Freeman, Edward y Philips, Robert (‘ Stakeho lde r Theory and Organizational Ethics ’, Boston, Edit Ace Hardcover, 2003) recoge que “en el momento en qu e cualquier empresa o institución inicia su funcionamiento, y a tiene una ne ce sidad de inf ormar y comunic ar, comenzando así su de ber social y convirtiéndose en un instrumento de diálogo social permane nte”. En este sentido, señala que actualmente en “toda organización, pública o privada, se obs erva la nece sidad urgente d e incorporar dentro de su estructura u n Departa m ento o Dirección que prevea, cree, coordine, gestione, edite, difunda y controle todas y cada un a de las acciones de gestión informativa interna y externa, que esa empresa o institución necesita comunic ar a sus diferentes públicos -g rupos de interés o stakeholders, a través de los medios de comunicación propios y ex ter n os”, es decir, “conseguir tr ansmitir una buena imagen de toda su cultura corporativa o institucional y llegar a ser refe rente soci a l del sector con credibilidad, confianza y r e putaci ón”. Martín considera que sin la comunicación empresarial o corpor a tiva e institucional, el usuario, cliente, asociado…, no entendería “la cultura, pe rsona lidad o esencia de la or g anización”. Y hace referencia a esa ‘cultura’ como una “filosofía y prog rama de actuación, ligado a la estructura emocional de la organiz ac ión”, “tan decisiva para influir sobre la misma y que es como un modelo que marca toda la forma de actuar y reaccionar y de la que somos conscientes”. 20 Martín Martín, F. (2010): Comunicación empresarial e institucion al . Ed. Universitas. 5 º edición.. Madrid. Pp . 29 - 36. 71 Para Varona 21 , “la comunicación es el sistema nervioso de una organiz ac ión , si n comunicación no es pos ible su funcionamiento”, pues “hace posible que la gente se organice, d efina sus objeti vos, ejecute sus tareas, comparta sus ideas, tom e decisiones, resuelva prob l emas y g enere cambios”. Por su parte, Ramos cita a Steiner 22 (1972: 80) al resaltar que “ lo que no puede ser comunica do, lo que no puede declarar su e x istenc ia ontológica y sus mí nimas exigencias no está vivo”. E insiste en el valor de e ste intangible al recordar a Reg oub y (1989: 57- 60), que señala como “la comunicación de marca no es un g asto, es una inversión. Este capital tiene vida propia, cuanto más poder tenga una marca, menos importancia tiene e l producto”. El autor conclu y e, po r tanto, qu e “dispone r de un a polí tica y d e un asesoramie nto o gabine te de comunicación es hoy imprescindible en la empresa moderna”, pues “la política de comunicación es en la empresa modern a política de ge stión, y no simplement e política publicitaria”. Finalmente, señalar como indica C osta 23 , que voluntaria o involuntariamente, se comunica: “actuar y comunica r es la misma cos a . Actuar es, implícitamente, comunica r; y comunicar es actuar, es una influencia que s e re aliza con los demás y con el ento rno” . Siguiendo a este autor se puede decir que si l a estructura es el esqueleto de la organización, la comunica ción es el “sistema nervioso central, con sus flujos de información regenerándola, sus trasvase s de relaciones, mensajes e interacciones”. El propio Costa 24 concluye que “lo s epa o no, lo quiera o no, c uando l a empresa actúa está comunicando y cu a ndo comunica conti núa actuando” y “todas las difere ntes actividades de l a empresa, absolutamente toda s, implican acción, comunicación e interacc ion es” . 21 Varona, F. ( 2005): El c ír culo de la comunicació n . Serie Comunicación empresarial. Netb iblo. Mad rid. 22 Ramos, F. (200 2): La comuni cació n corporativa e institucio nal. De la imagen al p rotocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 33 - 55. 23 Costa, J. (1995): Comunica ci ón corporativa y revolución de los ser vicios . Madrid , Ediciones de las Ciencias Sociale s, P. 203. 24 Costa, J ( 1999): La comu nicación en acción. Info rme sobre la nueva cultura d e l a g estión . Ed. Paidó s. Barcelo n a. P . 111. 72 5.2 Qué es la comunicación em presarial Antes de adentrarnos en el concepto de comunicación empresarial, parece pertinente comenzar definiendo que consideramos ‘empresa’. Martín Martín 25 la define como “toda organización indus trial y comercial, destinada a la producción y venta de bienes materiale s y de pres tac ión de servicios”. Para Joan Costa 26 se trata de un concepto algo más amplio: “todo grupo social organizado, con el fin d e empr e nder algo que a fecta a un público, a una audiencia o a una colectividad y que con ello introduce cambios e innovaciones e n es e entorno social”, es d e cir, l a que “hace, dice y se manifie sta ante esa población h ac ia la que se dirige”. Ramos 27 sigue a Chaves (1996: 17) y asocia el c once pto de empr e sa con “e l agrega do de medios té cnicos, humanos y finan c ieros que tiene por obj etivo el desarrollo de una actividad esp e cífica, a trav és de la cual se obtiene un beneficio monetario. Es una actividad merca ntil, lucrativa, y a s ea públic a o priva da”. El mismo autor también toma de Chaves (1996:18) el concepto de ‘institución’, pertinente en el contexto de este estudio en el que pa rticipan tanto e mpre sas como instituciones del sector. De esto modo, define ‘institución’ por ex clusión de las funciones de lucro y, po r tanto, vinculado a actividades no empresariale s (en cuanto a meramente merca ntiles), como “todas las entidades públicas o privadas que realizan actividades sin ánimo de lucro”. En este caso se habla de imagen institucional, frente a la corporativa de las e mp re sas. Respecto al concepto d e comunicación, existe una basta y amplia b ibliografía al respec to, pero teniendo en cu e nta l a ne c esidad de a cotar el ma rco teórico y qu e esta investigac ión s e centra en la comunicac ión d e ámbito empresarial o institucional 25 Martín Martín, F. (2010): Comunicación empresarial e institucion al . Ed. Un iversitas. 5 º edición.. Madrid. Pp . 30 - 36. 26 Costa, J. ( 1992): Imagen Púb li ca. Una ingeniería social . Madrid. Edit. Fundesco. P . 213. 27 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. P. 4 0. 73 relacionada con el sector aeroná utico andaluz, nos ha parecido pertinente seleccionar la definición de Martín S e rrano que escoge Cardoso 28 al abord a r l os aspectos epistemológicos y metodológicos de la comunicación empresarial. Hablaríamos entonces d el concepto de comunicación “como una forma particular de interacción basada en el intercambio de informac ión entre organismos vivos con la finalidad de reproduc irs e y adaptarse en el ambiente, sie ndo la información e l proceso de transmisión de datos o introducción de un orden deter minado en la tra nsmisión de señales entre los componente s del sistema” (Martín Serrano 1982, 45 -64). Partiendo de estos do s conce ptos de ‘empresa’ o ‘institución’ y el de ‘comunicac ión ’, Cardoso se adentra en el concepto de ‘comunicac ión empresarial’ señalando que la práctica comunicativa de las empresa s e in stituciones en el flujo emisión- rece p c ión de inf ormaciones “atiende a u na necesidad existencial de las p ropias organizaciones: su ada pt ac ión y supervivencia dentro del sistema social”. Es por ello que conside ra que el pr incip al objeto de l estudio de la c omunicación de las organizaciones debe ser el de averiguar “quién informa, qué se informa, a través de qué canales se infor m a, a quienes se informa, para qué se informa y con qué e fectos se informa”, si g uiendo el viejo modelo de Lassw ell. Cuestiones que de al g una manera son las que int e nta responder esta investigación en relación a la comunicación empresarial en las organizaciones de l sector aeronáutico andaluz. Siguiendo la idea de que la práctica comunicativa de las empresas respond e a la necesidad de ad aptación y sup e rvivencia, C a rdoso puntualiz a que “toda organización, en su afán de reproducirse y sobrevivir, de fortalecerse fr e nte al concurso de otras organizaciones en el espacio social, lo hace pote nciando su im ag en corporativa como principal arma de defensa (o ataque)”. Como seña la e l autor, un gran número de autores ti ende n a relacionar la imagen corpora tiva/institucional c on la transmisión de la cultura de la or ganizac ión misma. Así, por ejemplo, C a rdona define la cultura empresarial como “la filo sofía y programa de 28 Cardoso Castro , J. (2010) Aspectos epistemológico s y metodológicos de la co municación empresarial e instituciona l . Revista Icono14. 1 d e Julio de 2010, Año 8, Vol. 2 . Pp. 340- 370 . 80 Costa 37 define la ‘identidad’ como “lo que es objet ivamente la empresa”, que se convier te en ‘imagen’ (“ lo que cada uno piensa que es”). En este punto aclara que “la image n no es un fin en sí misma, sino un valor, del mismo modo que la identidad tampoco es un fin, sino una esencia qu e la comunicación convierte en un instrumento estratégico y táctico de p rimer orden”. Asimismo, señala que “la imag en empresarial – la imag en mental que de ella conserva una colec tivida d, o lo que es lo mismo, de qué modo la empresa se inserta en el imaginario so cial- es un efecto conjunta e indisociablemente gene rado por causas diversas, pero donde tod as ellas se insertan en el ca mpo de la comunicación y de la acción; un efec to g lobal del discurso y de la conducta de la empresa”. Ramos 38 recoge el concept o de ‘imagen de e mpresa’ según Capr iotti (1992 , 30): “La rep resentación mental de un estereotipo de la organización que los públicos se forman como consecue n cia de la inf ormación sobr e la organización”. También recoge el concepto de ‘imagen corporativa’ según el mismo autor (1999: 55): “ e s una de las estructuras mentales co gnitivas (basadas en la experiencia y la memoria) que se for man por medio de las sucesi va s ex perie ncias, directas o indirectas, de las personas con la organización”. La forman la serie atributos que la identifican como sujeto social y la diferencian de las demás entidades del sector. El autor hace hinc a pié en que, independientemente de que la empresa lo planifique, genera una imagen, “de ella depen de que sea buena o, como mínimo, arbitraria”. Y añ a de que, en este sentido, “lo que la empresa h ac e o deja de hacer cada día con respecto a sus pú blicos, deter mina a la lar g a el re sultado a obtener en c uanto a la formación de la imagen de la org anización”. En relación a la elaboración o mejora de una imagen corporativa, Ramos recuerda que Villafañe (19 93:54) señala tres dime nsiones de esta imagen: l a autoimage n (se constru y e a partir de la percepc ión que la empresa tiene d e sí misma; p a ra analizarla 37 Costa, J. ( 1999): La comu nicación en acció n. Informe sobre la nuev a cultu ra de la gestión . Ed. Paidó s. Barcelo n a. P . 117. 38 Ramos, F. (2 020): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 33 - 36. 81 hay que atender al aná li sis de la situac ión de la empresa, la evolución de su cultura corpora tiva y la pl anificación y desarrollo de los recursos humanos), la im ag en intencional (manifestación de la personalidad de la empresa, r esponde a diversos factores que no pueden ser controlados en su to talidad por la entidad; para evaluarla analizar la identidad visual corporativa y los pr ocesos de comunicac ión de la empresa), y la ima g en pública (la percepción que el entorno tiene sobre una empresa; su análisis requiere el estudio del ámbito donde la empresa s e ubic a y de los medios d e comunicación). Para Chaves 39 , la id entidad institucional es “ el conjunto de atributos asumidos como propios por la institución”, que constituyen el discurso de la entidad. Asimismo, la comunicación instit uc ional la constituy en “l a serie de mensajes qu e vol untar iamente o no, emite toda institución. La sola condición de ex ist ir y ser perceptible y a supone la emisión de mensajes”. De este modo, Ch aves define la ima g en instit uc ional (1996: 26) como “el registro público de los elementos identificativos del sujeto social. Es la lectura públic a de una inst itución, la interpretación que la sociedad o cada uno de sus g rupos, sectore s o colectivos tiene o c onstru y e d e modo intencional o espontáneo” . Si como recoge Ramos 40 siguiendo a Capriotti (1992:31), los actos de la empresa tienen una dimensión comunicativa, en cuanto que hablan bien o mal de ella; y la identidad de la empresa ex pre sa la persona lidad de la organización (l o que es o le gustar í a se r, el conjunt o de atributos o características con los qu e la empresa se identifica y por los cu ales quiere ser reconoc ida) a través de atributos propios, definitorios y cultivados a diar io; la comunicació n de empresa será “todo el proceso de elaboración y distribución de los mensajes ha cia l os públicos a quiene s intere sa h ac erlos llegar”. 39 Ramos, F. (2 002): La co municación corporat iva e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. P. 41. 40 Ramos, F. (200 2): La comuni cació n corporativa e institucio nal. De la imagen al p rotocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 41 - 44. 82 La id entida d corporativa exterioriza y sint etiza la personalidad de la organización. Son los atributos y valores que definen y perfilan el co nc epto que la empresa u organización tiene de sí misma. Estos elementos nutren todo el discurso comunicacional de la organización, subrayando los paradigmas de su p ropia cultura. Capriotti (1999: 28) subray a las diferencias entre identidad de la empresa (personalida d de la or g aniz ac ión, lo que es y pretende s e r, lo qu e la dif ere ncia de los demás), comunicación de empresa (todo l o que la organización dice a sus públicos, bien a través de diversos canales de comunicación o con su actitud dia ria) y realidad corpora tiva (la estructura material de la organización, lo tangible). Tres planos c onstitu y e n l a identidad de la empresa: el plano de la apariencia o la identidad visual (eleme ntos gráficos, de diseño. Su manual es el libro de identidad corpora tiva ), el de las manifestaciones ap re cia bles (evidencias de la gestión y sus relaciones y efectos directos sobre el público, d eben atenerse a un libro d e estilo de la empresa) y el plano de filosofía y principios (es como la constitución propia de la empresa, contiene la declarac ión d e prin c ipios, objetivos, polít ica de gestión, máx ima de relaciones con los diversos públicos – proveedores, clientes-compete n c ia, instituciones-, etc.). Respecto a la necesidad de identidad corporativ a , C a priotti (1999: 7) s eñala cinco asp ec tos o fenómenos que exigen la difere nciac ión de los productos, servicios, ofertas y or g anizaciones del mercado: homoge neización de productos y servicios, saturación de la oferta, ace leración del consumo , saturación comunicativa y cambios cualitativos en los públicos. Arranz 41 advierte que, junto al fenómeno de eclosión de id entidade s corpora tivas, surgidas en España a p artir del inicio de los años ochenta, se debe incorporar a la comunicación de la pe rsona lidad corporativa, la evaluación, desde la óptica de la gestión emp resa rial, de los resultados obtenidos y aceptar qu e es un factor que contribuye a ge nerar beneficio. 41 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protoco l o . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 45 - 46. 83 Para ello, propone distinguir cu atro niveles o regist ros de la comunicación y la identidad corpora tiva: el institucional o marc o general de carácter socioeconómico o ge o grá fico donde se inscribe la actividad de la empresa (requiere una política de relaciones públi c as en las relac iones con el poder políti c o, sindicatos, etc.), el empresarial (todo cua nt o a contece dentro de la empresa , se recoge en la memoria anual), la marca (la diferencia como al g o distinto de la empresa porque h ay algunas que han sobrevivido a la desaparición de aquellas) y e l produc to. Disponer de una ade c u a da imagen corporativa, bien para una empresa o un producto (imag en de mar c a) supone: “una condición de notorieda d y r e conocimiento (el público sabe que existe), diferencia de la comp etenc i a, ofrece ventajas a la hora de neg o ciar condiciones de distribución y venta, es un factor de solvencia en operaciones financieras y constitu y e un valor de l a orga niz ación de la que se si e nten or g ullosos todos sus miembros. 5.2.2 Diferencias entre i m agen y r eputación Ramos 42 parte de un con cepto inicial de imagen como “el vocablo con el que expresamos la abstracción intelectual, es decir, el jui c io o la opinión (positi va o negativa) que nos formamos ac erca de una perso na , inst itución, de una entidad o de un colectivo”. Sin embarg o, precisa que la ‘imagen’ es “algo más profundo y responde a una más sutil elabora ción i ntelectual que un a im pronta” y añade qu e “l a imagen que poseemos de una empresa depende de la simpatí a de su personal, de l a buena o mala ca lidad de sus servicios o prestaciones y no solamente de la que pueda fabricarle su departamento de re lacion es públicas” . 42 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 15 - 17. 84 Por su parte, Villafañe 43 repasa diferentes aproxim a ciones teóricas en torno al concepto de ‘reputación’ y señala dos ideas cons tante s, tanto en el mundo académico, como el de la consultoría: “la primera es que la reputación es la consecuencia de una relación eficaz y compro metida con los stakeholders (públicos objetivo) de la empresa; la segunda identifica la reputación con un esta dio de consolidación de finitiva de la image n c orporativa de la empresa”. Entre las posibles definiciones de ‘reputación’, destaca la de F ombrum Ch. y Vam R iel CBM, que asocia reput a ción a cinco atributos empresariales: visibilidad, diferenciación, autenticida d, transparencia y fort aleza” . Y la de Jonathan L ow y Pam Cohen, que afirma que la reputación se r efie re “ a lo que una serie de stakeholders, no solamente clientes, sino también proveedores, otros neg ocios, inversores, empleados, los reg ul a dores y la comun idad en general piensan de una empr e sa entendida como un todo”. Respecto a la diferencia entre ‘imagen’ y ‘reputación corporativas’, Villafa ñe afirma que ambas configuran la percepción pública sobre una compañía, “la imag en actúa como fi g ura y la reputaci ón constitu y e el fondo, el b ac k g round sob re el que se proy ecta la figura”. No o bstante, entre las diferencias que establece entre ambas señala que la image n es “más cambiante y coyuntural, frente a la reputación que es más consolidada y duradera”. La prime ra es más fácil de hacer y cambiar, la segunda más difícil pero también más estable. El autor establece tres c ondicione s ‘sine que no n’ de la reputación: una sóli da dimensión axiológica (conjunt o de valores corporativos y declaraciones normativas y autorregulación para cumplirlos), un comportamiento corporativo comprometido con los stakeholders de la empresa (estar por encima de la m edia y un a declaración explícita de cumplirlos en cualquier circunstancia) y proactividad en la gestión reputacional (h acer algo más de lo que se está obligado a hacer). Y añade una cuarta, igualmente imprescindible, “el reconocimiento de las ant erior es, porque la reputación que no se reconoce no genera valor para la empres a” . 43 Villafañe, J. (2004): La buena reputación. Clave del valo r intang ible de las empresas . Ediciones Pirámide. Madrid . Pp. 25 - 39. 85 Considera que la reputación “refuerza y revalori za” el resto d e los activos intangibles d e la empresa (marca , cultura co rporativa, RSC, etc.) y , a s u vez, “éstos consolidan la reputación de la compañía”. Para Villafañe 44 , “en la fuente de l a reputación es do nde la empresa encontrará el mejor escudo fre nte a lo s efec tos de una crisis” y ella “constitu y e en la actualidad un claro factor de liderazgo empresarial”. El autor considera qu e el ‘liderazgo reputacional’ es la atr ac ción racional y emocional que hace que una empresa sea l a opción preferida p ara trabajar, comprar , invertir y c omp artir veci ndad en un mi smo ter rit or io y que, además, posea la suficiente masa crítica en cuanto a tamaño y valor. Para lo grarlo es necesario “adoptar una visión reputacional p a ra ser líderes e introducir una orientación re putacional en el management” . Del mi smo modo, precisa que la ‘visión reput a ci ona l’ es la imagen compartida por los miembros de la alta dirección de una empresa sobre los valores reputacionales que ésta debe consolidar en la relac ión con sus stakeholders estraté g icos. Normalmente, dichos valores su elen ser: los resultados económ icos-financieros (accionistas), el valor de su oferta comercial (clientes) , la cultura corporativa y la calidad labor a l (empleados), la responsabilidad social (comunidad) . Adoptar una visión reputacional para ser líderes sig nifica, puntualiza, “c on ve rtir el lidera zgo en la primera meta aspiracional de la compañía y traducir esa meta en objetivos operativos y m esura bles con relación a todos y cad a uno de sus stakeholders estratégicos ” . Esta visión reputacional impli c a entender l a r e p utac ión corporativa de manera pragmática (armoniz a r las variables duras de reputación – rentabilidad y ofert a comercial- con las blandas – calidad laboral, ética y RSC, etc. -); adoptar u n enf oque que garantice un a misma visión reputac ional en la re lación de l a empre s a con clientes, 44 Villafañe, J. (2004): La buena reputación. Clave del valor intangible d e las emp resas . Ediciones Pirámide. Madrid . Pp. 88 - 91. 86 empleados, accionistas y con la sociedad; y concebir la reput ac i ón de manera integradora . Asimismo, int roduc ir una orientación r eputac i ona l en el management de la compañía significa ge sti onar con criterios de rep utac ión introduciendo las correcciones que sean necesarias en las políticas corporativas que así lo demanden. Significa, en la práctica : tomar la reputación sectorial como el contexto de referencia (la primer a referenc i a debe ser el estándar sectorial medio; la segunda, la meta contenida en la propia visión reputacional de la compañía); estable cer objetivos de reputación concre tos y m e nsurables y com unica rlos(Idea: importa ncia de la comunicación); evaluar permanentemente la reputación y el cumplimie nto de los objetivos reputacionales (mediante herramientas int erna s, moni tore s indepe ndientes, etc. ); e implementar acciones de mejora . La s características d e una empr esa reputada se rían 45 : una empresa internacionalizada (“en e l imag inario de los directivos españoles la re putac ión se asocia a la prese ncia internac io na l y a la dim ensión global de una empresa”); líder, a unque sin necesidad de ser la más grande; c a lidad de su of e rta com e rcial fuera de toda duda; una empresa ética (veracidad, integridad, respeto a la dignidad de las persona s, respeto al medio ambiente, etc.); rentable, entendiendo los resultados como la expresión de la calidad en l a g estión; emocionalmente atractiva p ara sus e mpleados y quienes aspira n a serlo (habil idad de rete ne r y atraer talento); responsable antes que altruista (“RSC entendida como la asun ción explícita y pública de unos estándares de co mportamiento con sus p rincipales st akeholder s); dialo g ante y con gran habilidad relacional; innovadora (en el saber hacer técnico y/o comercial); y r ec onocida por los organismos de calificación y a dmirada por sus competidores. Martín 46 destaca que “la confianza, ca lidad, credibil idad y reputación de una organización” son determinantes en la elecc ión de las activida des, servicios o productos que ofrece, a la par d e las variables sociodemográficas, h ábitos de consumo y 45 Villafañe, J. (2004): La buena reputación. Clave del valo r intang ible de las empresas . Ediciones Pirámide. Madrid . Pp 179 - 18 7 . 46 Martín Martín, F. (2011): El plan estratégico d e comunicación como nu evo mo delo de investigación científica u niversitaria . Correspo n dencias y análisis. N º 1 . 87 comportamiento de las personas que la compone n: trabajadore s, proveedores, clientes, inversores y accionistas. En concreto, los stakeholders o potenciales públicos y grupos de interés socia l, así como sus públicos objetivos (Freeman y Phillips, 2003: 25 -32). Lo que la población pie nsa u opina de una empresa o inst itución es siempre producto de l a inform ac i ón voluntaria o involunt aria qu e esta or g anizaci ón emite hacia el int erior o exterior. Po r lo tanto, “es imprescin dible comunicar lo que s e produce en ella y no callarlo. Informar de una man era lógica, clara y or g anizacional, es de cir, po r medio de un concreto y rigur oso plan o e strategia de comunicació n” . El propio Martín 47 añade que “los empresarios y quienes rigen las inst ituci ones necesitan informa r de sus org anizaciones y a ctividade s, pero no sólo de lo buenas y maravillosas que son, sino de cómo se encue ntra financier a y productivamente, para así dar ma y or fiabilidad y credibilidad a sus prod uc tos y servicios dirigi dos hacia un determinado potencial público interesado; también por qué sus elementos productivos o de servicios se realiz an así o de otra manera ; qué ventajas nos ofrecen; con cuántos em pleados cuentan para producir lo que sacan al exterior; de c ómo se encuentran laboralmente las relaciones con ellos; con qué ‘cu ltura’ o conjunto de normas humanas y soci a les está formada su org anización; de cómo func ionan sus ‘comités de empleados’; de para qué se realiza esto y no lo otro; con qué vehí culo o ‘revista y porta l informativo’ cuentan sus empleados y clientes para conoc e r lo que ocurre dentro y fuera de ellas…”. Villafañe 48 señala que “las fuentes del valor de la reputación son numerosas” y , entre ellas, cita que: eleva el valor bursátil y atrae inversiones, mejora la oferta comercial de las empresas, atrae y retiene el t a lento de las or g anizaciones, supone un eficaz esc udo c ontra las c risis y constituye un factor clave de liderazgo. De este modo, el autor explica que una crisis merma casi siempre el valor de la empresa, pero la reputación minora en un grado variable e s a deva lua c ión por una razón 47 Martín Martín, F. (2010): Comunicación empresarial e institucion al . Ed. Universitas. 5 º edición. Madrid. Pp . 54 - 55. 48 Villafañe, J. (2004): La buena reputación. Clave del valor intangible d e las emp resas . Ediciones Pirámide. Madrid . Pp. 79 - 87. 88 principal: “estabiliza la perc epción pública ace rca de la empresa por tres efectos, la hace menos vulnerabl e a las turbulencias in formativas que toda crisis provoca, constituye un auténtico escudo anticrisi s porque supone una re serva de confianza con los stakeholders estratégicos de la empr esa, de la misma forma que ex ig e más tiempo para formarse, y ta mbién es menos volátil que la imag en corporativa”. En una situación crítica afirma que se hacen necesarias dos estrategias: “la que resuelva la causa que la originó y la informativa y de comunicación que restituya el capital de c on fia nza en la empresa”. Para construir un capit al reputacional es necesario un comporta miento corpora tivo riguroso a lo largo del tiempo y a una relación eficaz con los stakeholders de la empresa, “que genera en éstos una reserva de confianza que actúa, en situaciones críticas, como un seg u ro del valor mismo de e sa empresa”. En la definición y formulación de la visión reputacional, los directivos debe n identificar: los valores de reputación de la emp resa y los stakeholders estratégicos. Los valores d e r e putación son “factores d e éxito sobre los cu ales la compañía debe construir su re putación corporativa y e s necesario que constitu y an fortalezas objetivas de la empresa, que puedan co nvertirse en un a vent aja competitiva dentro del sector y que impliquen directamente a alg uno de lo s grupos de interé s”. La condición de stake h older estratégico viene de terminada por “el grado de converge n c ia con los intereses de un colectivo con los de la propia compañía, la importancia estratégica para el pro y ecto empres a rial y que sea un público co n cernido directamente por alguno de los valore s identificad os en la visión”. 89 5.2.3 Imagen/identidad frente a cultura c orporativa Ramos 49 cita a Villafañe (1993: 24) para d efinir la imag en corporativa como “el resultado de la integración en la mente de los públicos con los que la empresa se relaciona, de una serie de ‘imá g enes’ que, con ma y o r o menor prota g onismo, la empresa se proyec t a ha cia el exter ior” . Señala que la ‘identidad corporativa’ alude a lo que se entiende como “persona lidad y, en cierto modo, esti lo de una organización”. Esa personalidad responde o debe re spond er a una fi losofía c orporativa de la que es materialización. Así, el autor considera que “toda empresa que define su filosofía cor p ora tiva establece desde el primer momento un a seri e de referentes esenciales s obre los que construy e su propio p roy ecto. Esos referentes, s ea n valor es socioló g icos , ideológicos, de orga nización y comunicativos, perfilan lo que la empresa quiere ser y manifiesta desde el primer mome nto de su existenc ia”. Para Ramos, la primera reg la a la hora de elaborar la imagen corporativa de una empresa es que debe r eflejar la propia realidad de la entida d. Y la identidad c orporativa se expresa por medio del comportamiento, la cultura y la personalidad corporativas (Villafañe , 1993: 29). A través de ellas se pro y ectan la ima g en fun cional (en cuanto al comportamiento); la imagen de la o rg anización (en lo que atiend e a la cultura corpora tiva ), y, finalmente, la imagen inten c ional (que eman a de la personalidad corpora tiva ). La síntesis de estas tres imágenes será, para e l autor, que sigue a Vill afa ñe, “la imagen c o rpor ativa”. Frente a ello, R a mos indica que l a ‘ cultura corporativa’ la definen “las presunciones y valores de la empre sa con respecto a sí misma”, que cristaliz a en la image n d e la organiz a ción. 49 Ramos, F. (2 002): La co municación co rp orativa e institucional. De la ima gen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 33 - 36. 96 Kendrick- esos porce ntaj e s se habían invertid o convirtiéndose los activos intang ibles en la fuente pr in cipal de valor de las empresas. Como dice Villafañe, “el ca pital reputac ional es e l valor que tiene la reputación corpora tiva para sus stakeholders y su formación exige l a satisf a cción de algunas condiciones básicas: sensibilidad corporativa respecto a la reputación (estableciendo objetivos explícitos de reputación y eliminación de riesgos reputac ion ales) , gestionar la reputación (transversalizando esta gestión e int roduc iéndola en el mana geme nt de la compañía e implementando una estrategia global) y adoptar un co mportamiento corpora tivo comprometi do (fijando estándares d e comportamiento con los principa les stakeholders )”. García Sant amar ía 57 realiza un análisis de la ev olución de las funciones y perfiles profesionales de los responsables de comunicación en la empre sa que sirve también de refere n c ia p ara conocer la evolució n de la comunicación en las propias organizaciones. De este modo señala que la comunicación corporativa es un fenómeno caracter ístico de las so ciedade s desarrolladas, que en España ha conocido gran evolución a pa rtir de l a privatización de empresas públicas, la inte gra ción en la Comunidad Económica Europea y la internac ion a liz a ción de empresas españolas. Siguiendo a Álvarez-No be ll y L esta, indica que , aunque pueden en c ontrarse prece d e ntes a finales d e los setenta, serí a entrado los oche nta y en los noventa cuando la ge stión estratégica de la comunicac ión de trans formó en “un vector de competitividad fundamental dentro de los nuevos escenarios or g anizacionales y forma parte de los procesos de gestión integral”. El autor afirma qu e ent re los cincuenta y hasta la década de los setenta se desarrollaron algunas c ampaña s de relaciones públicas, pero su objetivo era la resolución de problema s que pudieran presentarse en situaciones de c risis, atender aspectos protocolarios o suavizar quejar de usuarios. 57 García Santa m aría, J .V. (2011): Los responsables de comun i cación en la empresa española d esde la décad a de los sesenta hasta hoy día: ev olució n de fu ncio nes y perfiles pro fesionales . Revi sta Internacional de Relaciones Públicas, nº 2, Volumen 1. Pp . 25 - 40. 97 A partir de la década de los setenta, y al albor de hechos como la llegada de la democracia o la creac ió n de facultades de Comunicació n, empiezan a incor porarse nuevos perfiles profesionales a la comunicación, siendo el final de esta déca da cuando comienza el tránsito entre los “ expertos en relaciones públicas” a los “je fe s de prensa” o “responsable s d e la imagen” . Siguiendo a Costa, G arcía Santamaría afirma que “la semilla del actual Dircom fue sembrada a finales de la década de los 70”, cuando surgió la idea de integrar las comunicaciones y las grande s empresas consideraron que debía llevarse a cabo un a “rac ion alización” de sus activi da des comunicativas, e impulsar así una ma y or coordinación entre áreas diferentes y un mejor aprovechamiento de los recursos existentes. La fragmentación de la informac ión, la multiplicación de las fuentes de información y la ma y or complejidad en la dist rib ución de esta información propiciaron, indica García Santamaría, la primera aparición de los gabinetes de p re nsa y una mayor demanda de l a f i g ura del “mediador” entre los medios y las inst ituciones y empresas. Ya en los ochenta todas las inst ituciones contarían con la figura de un “responsable de comunicación”, aunqu e este desarrollo no se observa de f orma similar en el se ctor privado. El autor señala los a ños 90 como la ‘puesta de larg o’ de la dirección de comunicación, con avances importantes en la te cnología de los medios y en el desarrollo de l as televisiones privadas en España. Asimism o, nace la c orrie nte d e la Direcc ión de Comunicación o Comunicación Corporativa, que cuentan ya con ma y ores competencias en nuevas áreas y mejoran su posición en los o rganigra mas de las empresas. Es, por tanto, en la d é ca da de los noventa cuando se genera lizan los Gabinetes de Comunicac ión en las empresa s con sufi ciente masa c rítica pa ra contratar a expertos, emerge con fue rza la fi gura del Dir com y comien zan las divis iones de funciones de ntro de los propios departamentos de comunicación para dar respuesta a las necesidades de comunicación de las empresas con sus difere nt es stakeholders. 98 El autor considera que en el siglo XXI , la dirección de comunicación es y a un área clave de inteligencia en la may or pa rte de las inst ituciones, con un doble reto: controlar la información que aparece de la empresa y sus competidores y construir estrategias de re spuesta y difere nciación para la matriz y sus fil iale s. Castillo 58 a naliza el inicio de los gabinetes d e comunicación si guiendo a B u rso n e indica tre s etapa s en el desa rrollo de los gabinetes de comunicación: 1. Asistencia a los gestores empresariales p ara guia rlos en el continente ex pre sivo de los mensajes. Sería l a fase de comun ica ción pura o de ‘cómo d ecirlo’. Los empresarios identifican las audiencias y el contenido de las informaciones y recurren a los espec ialist as de la comunicación para asegurar la difusión. 2. La utili zación de los profesionale s comunicativos en la identific ación de los grupos, cada vez más numeroso, rece ptor e s de los mensajes. Sería la fase de ‘qué decir a quién’, en la que todavía se mantiene la incursión de la dirección empresarial en las funciones de sus g abinetes. 3. Los empresarios ceden la labor comunicativa a los especialistas, se intenta implicar directamente a l os comunicadores con los objetivos empresariales. No sólo ha de participar en la fase fina l, sino que actúa desde el principio. Para este autor, en España las primeras referencias sobre asesor ías de imagen y comunicación datan de principios de los años 60 en el seno d e las multinacionales. A finales de los 60 y principios de los 70 s e introd uce n algunos ministerios y entidades financieras, encontrando su generalización en l os años 80. Sin embar go, todavía se mantiene la idea de reducir los presupuestos de comunicación c omo primigenia medida ante una crisis empresarial o ec onómica. En el caso del se ctor a eroe spacial andaluz, no existen fuentes do c um entale s sobre los inicios de la co municac ión em presarial. No obstante, teniendo en cuenta que, 58 Castillo Espar cia, A . (2 004): Co municación emp resarial e institucio nal. Estrategias d e Comunicación . ZER Revista de Est udios de Comunicación. Nº 17. Pp. 18 9 - 207. 99 como se ha indicado en el ca pítulo int roduc torio, ha sido una indus tria tra d iciona lmente poco comunicativa, podr ía decirse que el adveni miento de la cultura comuni c ativa se inicia hace unas dos décadas, c on el na cimiento del consorcio aeronáutico europe o, que impulsa el desarrollo de l a image n pública del gran fabricante aeronáutico. Esto fomenta la competitividad en la cadena de suministro, que poco a poco va desarrolla ndo nuevas estrategias empresariales, entre ellas, la gestión de la comunicación y e l impulso de la imagen de marca. En el caso de la industria aux iliar anda luza, podríamos decir que e l comie nzo de la uti lización de la comunicación estaría en torno a los últ imos quince años, momento en que el se ctor comie nza una etapa de crecimi e nto continuo y consolidación, que facilita el prog resivo crec imiento de las e mpresas. 100 5.4 Comunicación de marketing vs com unicación in te gral Entre los plante a mientos teóricos sobre la comunicación empresarial ha surgido en las últimas d é cadas un debate sobre un modelo de comunicación más centrado o basado en la comercialización o venta final de los productos y servicios, frente a otro que entiende la comunicación como a l g o que impregna toda la organiz ación. Teniendo en cuenta que en ambos modelos son reconocibles en algunas empresas del sector aeronáutico que gestionan la comunicac ión, nos parecía interesante aportar alguna referencia de lo que algunos autores señalan en relación a estas dos tendencias o modelo. Mazo del Castillo 59 distingue dos modelos básicos de estructura de la comunicación empresarial: el de “comercialización o de marketing’ y el de “comunicación integral”.El primero correspondería a las empresas que se basan en el modelo de comunicació n de ma rketing y entien de n por comunicación u n conjunto de técnicas cuy o p rinc ipal o bjetivo está c ondicionado a unos intereses comerciales. Por otra parte, el “modelo de comunicación integral” pa rte de un si g nificado de globalidad, de aque lla p arte de la estru c tura organizacional que, actuando como un subsistema dentro de l sistema general que es la empresa, le permite gestionar todas sus acciones, como una más de las func iones e stratégicas de la dirección de la organización. Este modelo de comu nicación integral se desarrolla e implementa a través de la Direcc ión de Comunicación y ne ce sita contar con una estructura organizativa de la comunicación que, ya se a a través de un dep a rtamento específico o de u n profesional, según el tamaño y necesidades propios de cada or g anización, lidere la pu e s ta en marcha con competencia, capacidad ejecutiva, eficiencia y visión estratégica de todas las acciones conduce nt es a log ro de los objetivos globales de comunicación 60 . 59 Mazo, J .M. (1994): Estructuras de la Comunica ción por objetivos: estructuras publicita r i as y de relaciones p úblicas . Ariel. Bar celona. Pp. 344 -352. 60 Enrique Ji m é nez A.M y Morales Serr an o, F. (2008): Estructura d e la comunicación emp re sarial . Revista Pensar la P ublicidad. Volumen II, nº 2. Pp 63 -80. 101 Ferré P a via y Orozco Toro 61 señalan qu e ex istía un modelo anterior al a ctual, que denominamos “modelo stake holder ”, que a s umía a los g rupos de interés como afec t ados por las decisiones e mpr e sariales. El cambio de paradigma sobre dicho modelo está basado en una nuev a forma d e mirar estos colectivos, y a no como p arte s pasivas, sino, según lo describe Lozano (1999), como ver daderos interlocutores. El hecho de ser considerados como interlocutores es lo que revierte la consideración de los stakeholders, y a que la idea de contar con nuevas part e s interesada s también impl ica una comunicación fluida en ambas direcciones. La comunicación unilateral que se pr ese ntaba des de las organizaciones hacia los nichos de mercado y dirigida a fragmentados grupos d e interé s (especialmente empleados, accionistas y clientes), ahora se carac t e riza por lo que debe ser la comunicación empresa ri a l: un diálogo estratégico con todos los stakeholder s. La ca pacidad de las empresas de adaptarse a la s necesidades de sus diversos públicos de interés es lo que les genera beneficios relacionados con todo s los aspectos organizacionales y de desarrollo de la compañía . Mejorar la percepción de la marca ante la sociedad es una tarea difícil de conseguir, pero la misma no se podrá completar sin que la empresa suministre información fiable y relevante, que dé r e spuesta a las necesidades de los grupos de interés (Morata, V ilá & Suárez, 2010). Esta información es posible cuando se genera el diálo g o, porqu e una comunicación en una sola dirección puede provocar efectos contrarios a los que se busca con la estrategia corporativa. Los resultados positivos de esta relac ión de doble vía será n tan amplios como importantes: g estión ética y sostenible (Ferré Pavia & Tolotti, 2010), consenso con los stakeholders (Tascón, 2008), construcción de identidad y de re putación corporativa (Fundación de Estudios Financieros, 2008). Ferré Pavia y Orozco Toro puntualiz an que la empresa que dese a implementar un proceso de conv e rsac ión constante requiere de un esfuerzo important e en variados 61 Ferré P avia, C. y Orozco Toro, J. (2011): El d i álogo en tre e mpresas de comunicació n y sus stakehold ers en América y Europa . Cuader n os de Inf or mación. Nº 29 . 2011. Pp . 91 - 104. 102 aspectos: cono c imiento íntegro de todos y cada uno de sus stakeholders, puesta en marcha de investi gaciones de mercados para conocer las ne c esidades d e los grupos de interés, implementación de ca nal e s de comunicación adecuados y difere nc iados para cada grupo de colectivos, y sob re todo, planteamiento estratégico de la comunicación, que, en pa labras de De la Cuesta y Rodríguez (2004), debe ser “proactiva, vera z, consecue nt e y c oherente” . Más aún en momentos en los que Internet está acaparando una bu ena parte de la comunicación, d ado el gran potencial para las audiencias activas (Moreno & Cap riotti, 2006), los stakeholders toman una fuerza adicional ge n e rada por la posibilidad que tienen de comunicarse e ntre ellos e incluso d e exigir a las inst ituciones información en tiempo real (Van der Merwe, Pitt & Abra tt, 2005). En términos generales, s e puede señalar, conside ran Ferré Pavia y Orozco Toro, que las empresas de co municac ión nombran y conocen quiénes son sus stakeholders, pero no siempre relacion a n las actividades y estrategias que han desarrollado con cada uno de dichos públicos ni demuestran que se lleven a cabo procesos de diálogo con los mismos. En tal sentido, los autores conclu y en que no se ha pasado de esa sit uac ión de comunicación unilateral al diálog o, se desatienden importantes grupos de interés, lo cual supondría e l gran reto que deben afrontar para el futuro las empresas qu e d esa rrollan un modelo de gestión de comunicación ada pt a do a las demandas de la sociedad moderna. 103 5.5 Objetivos y finalidad de la com un icación em pr e sarial Señala Mar tín 62 que e n toda organización e x isten una serie de grandes objetivos para mejorar la ima ge n p ública , entre los que enumera:  definir y desarrollar esa espec ífica imagen pública  conquistar una may or cal idad  renovar la cultura organizacional  cultivar la motivación, integ ración y participación de los recursos humanos  mejorar la prod u c tividad  asegurar la rentabilidad  incrementar la competitividad  controlar y lograr la f idel idad de l mercado  ser un referente soc ial d el sector. Asimismo, se encuentran los objetivos propios de cada ejerc i cio a nual, que siempre dep ende n d e l sector d e actuación y de sus con c retos públi c os y grupos interesados (stakeholder s ). Sobre todos estos objetivos, indica, “es necesario que exista, en todo mo mento, una buena her ra mienta estratégica de gestión, como es la comunicación interna y externa”, que logrará “que todos ellos sean rentables y eficaces a la hora de ponerse e n funcionamiento en el merca do al que se van a dirigir las acciones, productos o servicios de dicha e mpr e sa o institución”. Dominar esa comunicación int erna y ex terna , aña de el autor, permitirá mantener adecuadamente una organización, al mismo tiempo que se involucra y motiva a su personal, a sus públi c os y grupos de interés externo s, mediant e una adecuada cultura organizacional que pote ncie los valores sociales de la misma, ya que “una buena comunicación empieza p or uno mismo”. 62 Martín Martín, F. (2011): El plan estratégico d e comunicación como nu evo mo delo de investigación científica u niversitaria . Correspo n dencias y Análisis. Nº 1. 104 De este modo, señala que, debido también a la gran competitividad existente en los mercados, la empresa o inst itución debe contemplar unos concretos y éticos objetivos de comunicación, basados siemp re en c omunica r los objetivos e mpre sariales o institucionales. Fuente: Martín Mar tín , F., Comu nicación emp resarial e institucional Para av anzar en esto, “ hay que sabe r ha c ia dónde nos dirigimos, por qué, c ómo y en qué momento, sin olvidar que ha y que coo rdina r todos los pasos o fases a realizar”. La comunicación debe plantearse como un “todo” de la cultura ge n era l, p ersona lidad o esencia d e la organización y los objetivos d e comunicación anuales que deben establecerse para conformar una buena política comunicativa son: • Prever, coordinar, gestionar, editar, difundir y c ontrolar la actividad de comunicación e imagen (tanto a nivel interno como externo) entre todos los públicos y g rupos de interés de la organización: crear una dirección de comunicación dinámica como “sala de comunicación” online o abier ta. • Trasladar a la Alta Dirección el eco d e la opini ón pública o potenciales públicos interesados y objetivos con respecto a temas que afecten al ámbito de actuación de la organización. • Coordinar y ca n a liz a r el plan estratégico de comunicación de dicha organización. 105 • Lograr la motivación y colaboración de todos los emplea dos, i nformando y promoviendo actividade s socia les, educativas, entre otras. • C onseg uir que la comunicación e ima g en sean claras, transparentes, rápidas y veraces ante los públi c os que nos dirigimos, con la ay uda de la información, Relaciones Públicas, Publicidad, así como de los medios digitales y audiovisuales adecuados. • Establecer y m antene r estrecha y efica z relación pe rsonal con los medios informativos y dem ás públicos y grup os de interés. • Gestionar y editar, en coordinación con la Alta Dirección, la realización de acciones encaminadas a mejorar sus valores, credibilidad, confianza, calidad y reputación e image n, c reando así una opinión favorable de la organización. • Verificar, controlar y evaluar la calidad e incidencia de nu estras acciones comunicativas, para lograr ser refere nt e socia l del sector de actividad. Por su parte, L osada Díaz 63 señala como principales objetivos de la comunicación ex ter na investigar y planifi car la política comunic a tiva global de la compañía pa ra lograr una imagen positiva c on todos aquellos públicos e x te rnos con los que se g uarda a l g ún tipo de relación. Para ello, fija como func iones de la comunicación externa:  Relaciones con los medios de comunica ción  Comunicación de crisis  Portavocía  Diseño y re alización de eventos  Estudios de imagen, notoriedad y comunicación  Comunicación en Inter ne t  RSC, patrocinio y mecenazgo 63 Hernández Robled o, M.A. y Macías Castillo, A., (2009): Comunicación co rporativa. Las relaciones co n los medios d e comunicación . Publicaciones Universid ad Pontificia de Sala m anca. Sala manca. Pp. 15 - 16. 112 Por su parte, Álvarez y Cabalero comparan dirección de comunicación y de orquesta y señala que e n la dirección de comunicación “lo que se coordinan son las acciones encaminadas a crear, mantener y mejorar la imagen positiva d e la organización para la que se trabaja ante la opinión pública . Y, a l igua l que suc e de en las orque sta s, si no coordinamos y cohe si onamos todas las a ccione s el r esultado será ruido”. Sintetizando estas definiciones, la propia Alman sa Martínez define gabin ete de comunicación como “una e structura organizada, c on depende n c ia directa de la alta dirección, que coordina y cohesiona todas las acciones de comunicación (internas y externas) para crear, ma ntener o mejorar la ima g en de la organiz a ción ante todos sus públicos”. Entre las fortale zas de e s tos gabinetes, s e ñala aspectos como el elevado volumen de person a s formadas en comunicac ión, el reconocimiento social que está adquiriendo este asp ec to en España y el que supongan una alternativa de emp leo para los profesionales licenciados. Fre nte a ello, reconoce aspec tos como que aún existe falta de concienc i ac ión en dirigentes políticos y empre sar iale s sobre el papel de la comunicac ión como gestión estratégica de la or ganización, en ocasiones cierta des confianza hacia el comunicador y que se sigue cont ando con personas sin formación específica para este tipo de trabajo. En el caso de Andalucía, la autora cifra en 2003 en 600 los gabinetes de comunicación ex istentes, en los qu e trabajan unas 1.300 personas, en base a un a investigac ión realiza por la p ropia autora. Un sector que califica como “a tener en cuenta” y “fuente de tr a bajo” y vaticina que dada la importancia social que está adquiriendo la comunicación, se seguirá n c reando nue vos gabinetes. En relación al ámbito e mpre sarial, en concreto, considera “insi gnific ante” el número de gabinetes qu e exist e en este á mbito, ”si se tiene en cuenta la presencia empresarial en la comunidad”, lo que para la autora viene a demostrar “las reticencias de los empresarios respecto a la c omunicación”. 113 Por su parte, Johnsson 69 y Villa fañe 70 coinciden en q ue l a princi pal funci ón de la Dirección de C omunicació n r ad ica en elaborar y hacer ejecutar el plan estr atégico de imagen de la compañía , y aseguran que del mism o dependerá en gran medida de la eficacia de esta dirección. Johnsson dice que “la comunicación es – o debería ser – una f u nción estratégica dentr o de la dirección de la empresa, basada en e l qué de la c ompañía”, esto es, de la “identidad” y la “imag en”. Si la identid ad es aque l lo que realm ente so mos desde un punto de v ista objetivo, y la imag en es cómo se nos percibe, cóm o l as empresas y or g anizaciones en general son vistas po r sus públicos, ent o nces uno de los retos de la comunicación r a dica en consegui r que no exista diferencia, o ex ista en la m enor medida pos ible, entre cómo som os y cóm o se nos ve. Para l og rarlo 71 , la Dirección de Com unicación debería participa r activam ente del proceso estr atégico de la compañía, conv irtiéndose en un punto importante de referencia y apoyo para la Dirección Gener al, aseguránd ose del correcto planteam iento de las estrategias, estableciendo con claridad el concepto de identidad de la compañí a, conociend o cómo es vista dentro y f uer a po r todos sus públicos y su entorno, así como investigando sobre esa percepción y cóm o afecta a los ob jetivos generales de la org anización la im agen que todo ell o genera. Para que la Direcció n de Comunicación pueda actuar a este nivel necesita est a r representada en el m ás alto órgano de di rección de la empresa. El O bservatorio Perm anente de l Corporate, establece para entender como consolidada una Dirección de Comu nicación estar “ubicada orgánicam ente en la prim era l ínea ejecu tiva y, consiguientem ente, su r e sponsabl e participe en el comité de dirección de la com pañía o tenga interlocución directa con la Presidencia”. Martín asegur a que, debido a la t om a de decisiones que, cont inuamente d ebe r ealizar la Dirección de Com unicación en relación con la imagen corpor a tiva, tiene que ser un Departam ento Staff y estar muy ligado a la Alta Dire cción con el fi n de sa b er cóm o piensa y actuar en cada momento, para así coordinar y dif un dir inmedia tamente la información que se produce en el seno de la organización. Es impresc indible para su acertado funcionam iento 69 Johnsson, H. ( 1991): La gestión de la comunica ci ón . Ediciones de las Ciencias Sociale s. Madrid. Pp . 332 - 333. 70 Villafañe, J. (1999): La gestión profesional d e l a ima gen cor po rativa . Pirám ide. Madrid. P. 200. 71 Enrique Ji m é nez A.M y Moral es Serrano, F. (20 08): Estructura de la comunicación empre sarial . Revista Pensar la P ublicidad. Volumen II, nº 2. Pp. 63 -80. 114 contar con independencia, autonom ía, fuerz a y poder de decisión y comunicación ante cualquier dirección o cargo superior de la em pr esa o institución. De este modo parti c ipará de la cultura corpo rativa de la organizac ión, será cataliz ador de opinión pública, conoce dor de la opinión de los medios de comunicación y detector de la imag en corporativa de la o rganiz ación. Y su estructura de actuación deb e partir de la form ación de un plan est ratégico de co municación tan to interno c omo externo. Para que la e structura de la comunicación e n una organización re sponda la modelo de comunicación integral, todas las áreas de comunicac ión de la empresa deben depender de la Dirección de Comunicación. Villafañe 72 establece cuatro funciones de la Direcc ión d e Comunica ción: -Función normativa: cohesión y coordinac ión d e todos los activos de imagen con los que cuenta la empre s a -Función de servicio: a po y o y asesoramiento a todos los departa mentos y fili a les de la compañía en sus cometidos comunicativos. -Función formativa: de capa citación comunicativa y de tr a nsmisión de la cult ur a de la organización -Función prospectiva: observatorio de competidores, mercado, opinión interna y e xterna de la compañía . Losada Díaz 73 expli c a que dentro de la Dirección de Comuni c ación se integran las diferentes responsabilidades más o menos autónomas derivadas de la profesionalización de la comunicac ión, fundam entalmente , la c omunicación externa, interna, comercial o de marketing. Asimismo, señala la necesidad de que este departamento d epe nda d ire ctamente de la máxima autoridad d e la compañía, y a que “significa que las empresas entienden el papel e stratég ico, gerencial y di rectivo de la 72 Villafañe, J. (1999): La gestión profesional d e l a ima gen cor po rativa . Pirám ide. Madrid, Pp. 204 -205. 73 Hernández Robled o, M.A. y Macías Ca stillo, A. (200 9): Comunicación corporativa. Las relaciones co n los medios d e comunicación . Publicaciones Universid ad Pontificia de Sala m anca. Sala manca. Pp. 11 - 14. 115 comunicación y las im plicaciones que esto supone” y que “la comu nica ción tiene influencia y poder de decisión en todas las áreas de trabajo, supe ra ndo la sim plifica da visión que la limitaba a cuestiones comerc i a les”. Ramos 74 de scribe cómo “hay empresas que creen resolver sus problema s de comunicación con algún reclamo publicitario de cuando en cuando y se si enten desasistidas y asol adas cuando surge un conflicto laboral y su nombr e aparece un a y otra vez en la prensa en situacio nes no deseadas”. En estos casos, añade, “lo normal es marchar detrás de los acontecimientos, paliando como se puede los efectos negativos”, aunque las repercusiones sobre la image n d e la e mpresa “son siempre desas trosa s”. Frente a este fenómeno, adviert e de que se impone poco a poco l a política de comunicación en la empresa, cu y o instrumento esenc ial es la DI RC OM, la direcc ión de comunicación, integrada en la estructura de máxim o nivel de la corporación, cu y as acciones deben or ient a rs e en dos dire cciones : el ámbito interno, teniendo en c uenta que el primer público de una empresa es su p ropio personal; y l a comunicación exterior propiamente dicha y las r e laciones públicas. Según el autor, el D I RCOM es “el departamento responsable de la c omuni ca ción de la empresa” , deb e con oc er todas las técnicas de comunicación y estar int egrado e n el equipo de dirección, “es aquel que en todo mome nto lo sabe todo sobre la empresa y su deber e s h acer todo lo posible pa ra facilitar el flujo de noticias de la empresa”. De este modo, R a mos 75 considera que “muchos problemas pueden r e solverse cuando se cuenta c on un buen gabinete de comuni ca ción”, a t ravé s del cual se difund en las notas de prensa, comunicados, resúmenes y cuantas comunicaciones oficiales se quiera hacer llegar a la socieda d a través de los medios. Este departamento mantiene con fluidez los contactos con los medios y c on las instituciones; org aniza, aplica y coordina el protocolo de los actos propio s de carácter 74 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp 51 - 52. 75 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. P. 158. 116 público que hayan de realizarse en la institución ; hace de interm e dio entre la institució n y los medios; y c uida l a imagen pública de la institución y coordina c on otr os ga bin e tes institucionales la pres e n c ia de la autoridad representativa d el mismo (p re sidente) en otros eventos. Castillo Esparcia 76 cita a R a mírez cuando d efine el gabinete de comunicación como “fuentes a c tivas, organizadas y , habitualm e nte, estables d e inf or mación que cubren las necesidades comuni ca tivas, internas y externas, de aquellas or ga nizaciones y personas de relieve que quieren transmitir, de sí mi smas, una imagen positiva a la sociedad, influyendo de esta forma e n la opinión p ública ”. De igual manera, recuerda que Almansa señala qu e el g abinete de comunic a ción “debe organizar y coordinar todas las a c ciones de comunicación y ha de d epende r de la alta dirección. Así, la co munica ción de b e ser una actividad planificada y coordinada por parte de los dir ec tivos y todos los mensajes han de estar acordes con los objetivos y finalidades de la o rg anización”. Para Castillo Esparcia la importan cia contemporánea de los gabinetes de comunicación como generadores de info rmac i ones es “incuestionable, y a que se muestran como los grandes suminist ra dores de acontecimientos sobre los propios grupos”. De este modo, realiza un análisis de penetración en medios de comunicación de noticias ofrecidas por diversas organizaciones, que conclu y e que los medios son más rece ptivos a noticias ofrecidas que han sid o concebidas desd e los gabinetes comunicativos, como in strumento de medida capaz de estable c er la s ignificación de éstos, siendo los media más receptivos a estrategias comunicativas organiz ada s o que han sofisticado sus herramientas y tácticas. Como media general, en 1995 casi un 75% de las noticias recogidas en los medios sobre las empre sas analizadas fueron generadas por los gabinetes de 76 Castillo Espar cia, A . (2 004): Co municación emp resarial e instituciona l. Estrategias de Comunica ción . ZER Revista de Est udios de Comunicación. Nº 17. Pp. 18 9 - 207. 117 comunicación. Para Casti llo Esparcia, el trabajo de los gabinetes abarca múltiples tareas, como: -Envío de comunicados, notas de prensa sobre aquellas temática s que int eresan al g rupo comunicar a los medios . Su re dac ción d ebe s er esmerada y or g anizada estructural y formalmente c on un l enguaje periodístico. -Organizac ión de diversas actividades como ruedas de prensa, presentación de documentos, investigaciones o estudios realizados por e l grupo. -Avenirse como fuent e de información permane nte para los medios antes cualquier asuntos que éstos deseen poseer ref e rencias concretas. Una de las premisas fundamentales de todo b ue n ga binet e de comunicación es la in existencia de la mentira o la aportación de falsedades documentales, y a qu e esta acción sólo ofrecerá resultado a corto plazo y redundará, a largo plazo, en una inobservancia futura delos medios sobre las informaciones que ese gabinete te pueda diri g i r. -Establecer canales de comunicac ión e stables con los medios, c on la pretensión de conocer la política informativa de cada medio y los pensamientos e inquietudes de sus periodistas. Costa 77 también defie nde que “la importancia estratégica de la comunicación exige que éste (director de comunicación) ocupe un lugar que le re presente en el consejo”, con tres áreas que dependen directa mente del mismo: la comuni c ación institucional, la comunicación relacional (con los medios de información, los clientes, las instituciones, los or ganismos sociales, los actores internos) y l a sup ervisión de las comunicaciones. También Gutiér re z - García 78 coincide en que el r esponsable de comunicación debe formar parte del comité directivo y s er parte a ctiva en la toma d e decisiones al más 77 Costa, J. ( 1999): La comu nicación en acción. Info rme sobre la nueva cultura d e l a g estión . Ed. Paidó s. Barcelo n a. Pp . 135- 139. 78 Gutierrez-Gar cía, E.: Gob ierno corporativo y c om unicación empresarial. ¿ Qué papel c umplen los directores de co municación e n Esp aña? . Rev ista Palab ra Clave. Volumen 13, nº 1. Pp. 147 - 160. 118 alto nivel (Berger y Reber, 2006; v a n Rule r y de Lange , 2003; Dolphin, 2003; Tix ier , 1998), por lo que la empresa debe considerar la contribución real de la actividad comunicativa como h erramienta de gestión estraté g ica. Est a aportación tiene dos consecue n c ias para el gobierno de las empresas: a) Aprendizaje del entorno: fomenta la esc u c ha de los públicos, de sus pre o c upaciones e intereses, y prov o ca que los directivos puedan tomar las mejores decisiones en respuesta a las demanda s (U lrich, 1995, p. 5). b) Facilita la innovac ión: dado que las e mpresas d e ben i nnova r ante los des a fíos del mercado, la escucha y e l diálog o con los públicos puede promover ventajas competitivas, puesto que sirve como herramienta de investig ación que detecta las oportunidades. Tanto profesionales como académicos subr ayan el he cho d e que sól o si el responsable de comunicación se ubica internamente en la primera lí nea directiva, podrá añadir valor al buen gobierno. Gutiérrez-García recoge datos de 2005 y señala que el 78% de las empresas españolas d e ma y or facturación tenía entonces dep arta mento de comunicación (Dircom, 2005). Y la ma y or part e de dichas empresas había instaurado dichos departamentos en las últimas dos décadas. Más de la mitad (63,5%), en concreto, tenían en el 2000 menos de diez años (Dirc om, 2000). Estos datos permiten apreciar en 2005 que la función comunicativa a ún no se había instit uc ionalizado. Dos razones apo y an es ta afirmación: la reciente aparición de las unidades comunicativas y el hecho de que sólo el 58% de las empre s as cuenten con un profesional que coordine las actividades comunicativas. Esto signific a, se g ún la autor a , que la comunicación con los diferentes públicos no está coordinada por un director de comunicación. La s comunicaciones comercial, financiera o interna, son las principales área s cuy a gestión permanece fragmentada. C ua ndo se realiza el estudio del que se ex trae n 119 esos datos, la mitad de los directores de comunicación forman par te del comité directivo, el máximo órgano ejecutivo, y sólo el 36% de ellos participan habitualmente e influye n en la toma de de cisiones. En el mercado esp añol, el ma y or esfuerzo y actividad de los departamentos se centraba, casi exclusivamente, en las relaciones con los medios de comunicación. Esta era la prio ridad, habida cuenta de que logra notoriedad en la opinión pública. “La s funciones de comunic ac ión más comunes s on relaciones con los medios de comunicación, image n c orpora tiva y comunicación interna” (Dircom, 2005, p. 44). Ante estos datos, la autora conclu y e que “el devenir del entorno económico y financier o de las última s décadas ha condicionado en gra n p a rte el mo do en qu e las empresas se relacionan con pe rsona s y entidades de su entorno”. Por esta razón, la dimensión comunicativa aparece en el horizonte como un elemento consustancial a la ge stión y administración e stratégica. La comunicación aparece no solamente c omo un conjunto de procedimientos — más o menos unidirecc ionales — destinados a canalizar información hacia los públicos, lo que supone da r un salto desde la mera notoriedad informativa en l os medios d e comunicación, a una co munica ción bidireccional con diversos públicos y, por tanto, más compleja y múltiple. Se trata de un proceso de gestión que requier e un cariz direc tivo, puesto que implica la puest a en marcha del diálo g o como im pulsor de cambio. Co n este modo de entender la comunicación se podría superar la c rít ica realizada a los gabinetes de prensa, dedicados casi exclusivamente a publicar las bondades de la actividad empresa rial, para pasar a constituirse e n parte de la cultura institucional, un modo de tra bajar. La práctica aún requi ere una ma y or pro fe s ionalización para poder ser considerada una función que aporta valor al buen gobier no d e las empresas (Mora, 2009). La función co municativa de las empresas en Esp a ña aún parece estar consolidándose, en opin ión de Gutiérrez-G arc ía, si bien el crecimiento profesional durante las dos últimas d é cadas ha sido notable, l os direc tores de comunicación aún no 120 parecen tener una influencia notable en la toma de decisiones de sus compañías y la juventud de los departamentos de comunicación es una seña l inequívoc a d e la incipiente influencia en l as estructuras directivas. En este senti do, advierte que si los responsables de comunicación no est án plenamente im plica do s en el equipo ejecutivo, difícilmente puede haber una contribución direc ta al buen g obierno. La s empresas en España tiende n a reconocer al responsable de comunicación como una figura que necesariamente ha de ser directiva e influyente e n la toma de decisiones. No obstante, desde el ámbito aca démico se aprecia la necesidad de más investigac ión aplicada q ue dé razón de la situaci ón profesional, al ti e mpo que se fijen criterios y prin c ipios que orienten y formen a los profesionales en su qu e h ac er. Ahondar en las implicaciones de la fun ción comunica tiv a en el buen gobierno corpora tivo y comprobar si la profesión continúa crec iendo y sus profesionales adquiriendo una mayor re levancia interna que a y ude a gobernar mejor los destinos empresariales. Respecto a l as funciones de la Dirección de Comunicación en l a empresa, Cardoso 79 señala que este departamento “coordina, analiza, desarrolla, difunde y controla todas las tareas de gestión informativa i nter na y externa de la o rganización”. En su opinión, el com unicador dentro de una organiz ación o corporación debe d esempeñar m últi ples f unc iones relac ionadas con el m anejo de inform ación necesaria para l a existenc ia del proceso comunicativo, lo que convierte esta práctica en un híbrido que, en rea li d ad, abarca un amplio aba n ico de práctica s profesionales , es d ecir, se busca un pr o fesional ex perto en todas las facetas de la comunicac ión. En este sentido, explica que la c omunicación corporativa: 1. Aplica el periodism o en sus tres vertientes: escrita, radiofónica, t elevisual. Por lo tanto, un profesional de un departamento de Dirección de Comuni c ación es un periodista, cuy a fina lidad pr incipal es mantener una estrecha r e lación con los medios de comunicación soc ial. 79 Cardoso Castro , J. (2010): Aspectos epistemológico s y metodológicos de la comu nicación empresarial e instituciona l . R ev ista Icono1 4. 1 de Julio de 2010, Añ o 8 , Vol. 2 . Pp. 340- 370 . 121 2. Aplica las relaciones públicas, que además d e incluir aspectos relacionados con el periodismo, incluye otra s fa cetas como son el pr otocolo y la image n, entr e una plé y ad e de actividades comunicacionales no necesaria mente periodísticas. P or lo tanto, un profesional de un departamento de Dirección d e Comuni c ación es unas relaciones públicas, cu y a finalidad es transmitir una buena imagen d e la empresa y su cultura empresarial. 3. Aplica la publicidad, o al menos debe tener c onocimientos suficientes sobre la profesión publicitaria . Po r lo tanto, un prof esional de un departamento de Dirección de Comunicación es un publicitario, cuya finalidad es sabe r promocionar a su empresa a través de publicidad corporativa. 4. Aplica el marketing de servicios, que i ncluy e conocimientos avanzados en investigac ión comercial y de me rc ados que h agan posible la captación de in for mación del exterior de la empresa e información int e rna de la emp re sa. P or lo tanto, un profesional de un dep artamento de Dirección de C omunica ción es un investigador de mercados o, cu anto menos, un int é rprete v á lido de ese tipo de investigaciones, y cu y a finalidad es manten e r el control de la información que fluye entre el sistema interno de la organización y su Umweld o entorno. Cardoso sigue a Santemases Mestre cuando señala las funciones d e un profesional de la comunica ción corporativa: 1. La difusión de información a través de su doble proceso de comunicación interna y comunicación externa. R esponsable de elaborar circulares, do c umentos de bienvenida, invitaciones, videocon fere ncias, notas informativas, noticias, reportajes , entrevistas, memorias anuales, cat álog os, folletos y mat eria l variado tanto impreso como audiovisual e informático, así como organización de ruedas de prensa, c onfe rencias y acontec imientos o ev entos espe ciales. 2. El ejercicio del p atrocinio a través d e la gestión de todos l os aspectos relacionados con la financiación de espacios y programas de lo s medios de comunicación socia l y la subvención de actividades. 128 Fuente: Martín Mar tín , F .: El plan estr atég ico de co m un icaci ón como nuevo modelo de in v estigación científica u niversitaria Según García Fa l c ón (1987: 49) “es necesario este plan estratégico de comunicación para intro ducirse plenamente en la organización, ya que es el patrón de decisiones que determina sus objetivos, fines o metas, proporcionando los planes y políticas principales p ara alcanzarlos, definiendo el campo de n egocios que esta persig u e; la clase d e organizac ión humana y económica que es o pr e tende ser; y l a naturaleza de las contribuciones económicas y sociales que pretende ofrecer a sus empleados, accionistas, clientes, comunidade s, aso c iaciones”. Para Martín Martín, dicho plan o estrategia de comuni ca ción es una aplicación de una metodología de investi g ación ci entífic a concreta, desarrollada a través de la dirección de comunicación o de la agencia-cons ultora contratada, que debe cumplir rigur os amente las siguientes fases anuales que se desarrollarán en los siguientes cuatro apartados: • Analizar exhaustivamente la situación del mer cado e xterior para conocer las caracter ísticas d e los públicos objetivos y potenciales, así como de los grupos de interés. • L l evar a cabo una espe c ífica y precisa investi g ación int e rna p a ra descubrir la cultura, esencia o personalidad de la organización s elecci onada y así granjearse el a po y o d e sus empleados y mandos intermedios. 129 • Constituir un “comité asesor de comunicación”, cuy a actividad se concentre en la dirección de comunic ación, designando un solo portavoz orga nizacional que aplique los mensajes y ca n ales idóneos en ca da caso, fijando y consiguiendo resultados. • Establece r los meca ni smos necesarios para controlar, seguir y eva lu ar la cor recta aplicación del plan o e strategia de c omunicación para así lograr que profe sional y organizacionalmente llegue a ser una inversión estratégica y no un gasto. Para R a mos 84 , una política global de comunicación constituye un programa de ge stión que atiende tanto a las relaciones internas como a las relaciones ex terna s de la empresa. Apunta que existen factore s que e s timulan la comunicación de empresa, como presión de la compete ncia, diseño de la política de marketing y necesidades de la propia política de imagen de la empresa, que están condicionados por la cultur a, el ambiente colectivo y las audiencias selectivas. Para atender las necesidades de comunicac ión de la empresa, enum era como herra mient as más comunes para comunicar a nivel interno: intranet, boletines, comunicados, circulares, periódico interno, visitas de familiares, recepción de nuevos trabajadores, prácticas deportivas, comunicación con los sindicatos, buzón de sugerenc i a, círculos d e calidad, tablones de respu esta, protocolo y relaciones públicas y estrategia general de c om unica ción interna. Del mi smo modo, e n c omunicación ex terna destaca: difusión de noticias de prensa, informes económicos y bal anc es, revista de empre sa, noticias comparativas del sector, web propia, co rreo electrónico, se rvicios permanentes de consulta, entrevistas acorda d a s, visitas de pe riodistas, conferenc ias de prensa, visi tas a las i nstalac iones, comunicación en situaciones de crisis, relaciones externas, protocolo y relaciones públicas. 84 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 57 - 59. 130 También respecto a las acciones comunicativas, Martín 85 recoge que e stas deberá n estar planificadas seg ún las necesidades de c ada momento y se ñala la nece sidad de dividirlas en “internas” y “ externas”. Dejando a un lado l a s internas, que no forman parte del marco teórico de este estudio, señala 86 como acciones de comunicación externa:  Difusión de informac ión  Relación con los medios de c omunica ción  Nota informativa o de p rensa, c omunicado o vide onoticia  Organización de actos o eventos públicos  Ruedas de prensa  Revista informativa  Portal web y apoyo de R ede s Sociales  Vídeo informativo y de producto  Otras acciones (apoyo a entrevistas, ar tículos, reportajes; cobertura de a cto s; formación de portavoces; apoy o de la publicidad y propaganda; elaboración del Manual de identidad/image n ) En el análisis de este marco teórico se tendr á e n cuenta esta enumeración de Martín Martín, p ero a ella vamos a añ a d ir al g unas herramientas más d e comunicación que considera mos pertinentes, como el plan de reputación corporativa, el manual de identidad corporativa, la comunicac ión financiera, el uso del lobb y y la comunicación de crisis. Probablemente, podrí an destaca rse algunas téc nica s o he rr amientas más de comunicación, p ero s e han se le c cionado las que se consideran más im portantes o úti les para e l s ec tor que es objeto de estudio en esta investigación. 85 Martín Martín, F. (2011): El plan estratégico de comunicación como nu evo modelo de investigación científica u niversitaria . Correspo n dencias y Análisis. Nº 1. 86 Martín Martín, F. (2010): Comunicación empresarial e institucion al . Ed. Universitas. 5 º edición. Madrid. Pp . 251 -316. 131 5.8.2 La difusión de inform ación En este apartado, Martín Martí n hace referencia fundam entalmente a información interna, aun que rec uerda que “tre s de cada cuat ro medios de comunicación acceden a la informac ión o noticia dada por una o rganización a través de Internet, de su portal informativo o red social”. De este modo, inclu y e en este tipo de ac c io nes la difusión de manual de funciones, relación c on los departamentos, reunio ne s de grupo, clipping/seguimiento de medios, dossier informativo, visitas informativas, libros de estilo, informe anual, portal informativo, redes sociales, etc. 5.8.3 Relación con los medios de com unicación Para Martín es “imprescindible” mantener una humanas, cordiales, estr e chas, personalizadas, ágiles, transparentes, profesionales, eficaces y permanentes relaciones con los periodistas qu e componen todos y cada uno de los medios informativos con los que trata una Dirección de Comunicación o una Agencia- Consultora, “para así poder conseguir trasmitir los mensajes que estos quieren hacer llegar a sus dive rsos públicos externos”. En esta línea realiza algunas recomendaciones sobre cómo deben ser estas relaciones, entre ellas, atender l as demandas informativas, no intentar comprar s u profesionalidad con ningún tipo de incentivo, invitar a los medios a todo acto o evento público de su interés o atender las necesidade s publicitarias de cada medio, pero diferenciándolas siempre de las me ramente informativas. Túñez 87 realiza un a aproximación al concepto de relaciones informativas como “las formas de contacto, personales o a dist a ncia, y los canales empleados entre 87 Losada Díaz, J . (2004): Gestión de la comunica ci ón en la s organ iz acio nes’ Editorial Ariel. Barce lona. Pp. 21 7-219. 132 periodistas y fuent e s para mantener una negociación latente y constante p or el control de decidir sobre qué se informa e , incluso, sobre cómo s e informa”. El autor re cuerda que la comunicación entra en el capítulo de intangibles pero ha de ser gestionada desde una perspectiva de mercado simbólico que manten g a permanentemente a la or g anización en el entorno de los medios que consume el público al que se dirige su actua ción. Por eso precisa qu e las relaciones informativas tienen el objetivo prioritario de genera r y mantener una imagen favorable. Por su parte, Ramos 88 sigue a Black (1994: 70 - 76 ) cuando señala dos fact ore s esenciale s en el ámbito de las relaciones de la empresa con los medios de información: la oportunidad y la distribución, es decir, se debe escoger el momento para dar las noticias y tratar de que lleguen a las personas adecuadas para su alcance efectivo. La manera ha bitual d e e n viar información a la prensa es a través de comuni ca dos de pr ensa (redactar in formac ión completa, mantener una lista de distribución actualizada y apropiada a diversos tipos d e comunicado, identificar la f uente) . B lack señala que para establecer una cooperación satisfactoria con los periodistas es nece sario comprender cómo tra b a ja n y cómo piensan. En esta línea, recomienda mantener contacto regular con los periodist as enviándoles información básica: “por la publicación de noticias envia da s por una organización a los medios éstos esperarán pod er obtener información so bre la propia empresa. Cuando la p rensa informa de cuestion es que la empresa prefiere que no se traten, dar la espalda o pretender ignorarlo es contraproducente y , peor aún, intentar presionar a l p eriodista. Lo mejor es dar la cara”. Insiste el autor en que “ la ocultación, mentira o enmascara miento aguz a rá el interés de los info rmadores” y aconseja cu ando se da info rma ción aclarar si puede ser utilizada como declaración oficial y atribuida a u n portavoz de la organización o si no 88 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 56 - 57. 133 debe mencionarse la fuente, así como si es información confid encial que no puede reproduc irs e ( ‘off the record’). Sobre cómo tratar a los medios, R a mos 89 recuerda que éstos tienen capacidad de influir y a conseja: “tratarlos como quier e que le traten, contestar las llamadas c on prontitud y cortesía, ser fuente de información, ser paciente y compr ensivo, contestar relajado y c ómodo, tr a tarlos con respeto y corregir sus errores adecuada m ente”. Para la realización de entrevistas o de un tr a tami e nto directo con ellos, indica como g uí as: nunca mentir, ser auténtico, enfatiz ar lo positivo, mensajes sencillos y vocabulario simple, repetir lo im porta nte, sub ray ar ideas clave, no contestar a lo que no se sabe, explicar por qué no se pue de divulgar una información, conocer el tema, escuchar con aten c ión, c ua nto más difícil la p regunta responder de for ma más corta, responder con calma preguntas hostiles, no repetir expresiones negativas, no responder a hipótesis, etc. Castillo Esparcia 90 también advierte que a las empresas que “los m edios de comunicación generan, p or acción o por omi sión, una image n de la empresa que, esté o no estructura da por la propia empresa, incidir á sobre su considera ción e influencia social”. Si desean ten e r relación con ellos, se debe t e ner en cuenta que el medio “únicamente acudirá a d e mandar inform ación cuando sea inter e sante par a él, por lo qu e es la e mpresa quien debe iniciar y desplegar una auténtica estrategia comunicativa, que le permita estar p re sente en e l sistema comunicativo”. Asimismo, añade que toda empresa qu e d ese e participar en la in for mac ión económica “ha de hacerlo de forma sis temá tica como una pretensión informativa y no publicitaria, en la que im pere lo noticioso frente a lo interesado”. 89 Ramos, F. (2 002): La co municación co rp orativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 90 - 91. 90 Castillo Espar cia, A . Comunicació n empresarial e institucion al. Estrategias de C omu nicación . 134 5.8.4 Nota informat iva o de prensa Martín Martín recuerda que e l Dircom, antes de crear una nota informativa o de prensa exclusivamente d irig ida a los medios de comunicación ti ene que saber qué es una noticia, que se g ún Fontcuberta es “todo acontecimiento ac tual, interesante y comunicable” , p e ro debe también preguntarse qué se quiere dec ir, qui én se quiere comunicar, c ómo, cuá ndo, dónde y po r qué. Asimismo, seña la que e x isten dos posibil idade s pa ra info rma r r ápidame nte sobre una noticia, “a través de una concreta nota informativa remitida por correo electrónico personalizado a cada medio de com unicac ión, o cuando se quier e ampliar y explicar una necesaria noticia a través de organizar un acto o rueda de prensa dirigido a dichos medios”. En el segundo ca so, indica, es “imprescindi ble” que tras terminar la rueda de prensa e l aborar otra nota inform a tiva explicando el contenido de la misma. El autor cita a Fontcuberta c uando recuerda qu e “ la mejor noticia no es la que se da primero, sino la que se da mejor, la que tiene los datos mejor ordenados”, la que sigue a l sistema conve ncional de redactar de la “pirámide invertida”. Aquí Martín Martín se detiene en señalar la importancia del titular y el primer párrafo y que contengan la sínt esis de la noti c ia, “y a que muchos medios y lectores de los que van a leer nuestras informaciones y noticias sólo se de tendrán en e se titular y en el primer párrafo, sin pasar al re sto de ella, es decir, é ste tiene que despertar el deseo de seguir le y e ndo esa d eterminada noticia”. Posteriormente, el primer párrafo tendrá como elementos e senciales el qué, quién y a quién y el cuerpo, que intenta ex plica r el r esto de la información, desarrollándola de ma y o r a menor importancia e incorporando el resto de las 6W, es decir, e l cómo, cuándo, dónde y el por qué. Losada Díaz 91 señala que las notas de pr e nsa son “propuestas informa tivas de actualidad breves, redactadas en formato periodís tico, que prese ntan datos inéditos que 91 Hernández Robled o, M.A. y Macías Castillo, A., (2009): Comu nicación corpora tiva. Las r elacio nes con los medios d e comunicación . Publicaciones Universid ad Pontificia de Sala m anca. Sala manca. P. 19 . 135 pueden resultar de interés público y que, por t anto, tienen como objetivo su publi c ación total o parcial por los medios de comunica ción”. Túñez 92 ex plica que lo s comunicados o not a s de prensa se uti liza n mayor itariamente para anunciar informaciones de interé s para los medios, pero sin atractivo suficiente para provocar un encue nt ro personal con los periodist a s. A pesar d e ello, puntualiza que es necesario planif icarlos y elaborarlos conjugando l as prioridade s de comunicación de la organización y las necesidades informativas del medio, para evitar que sea ignora do p or éste. 5.8.5 Ruedas de prensa En relación a la rueda de prensa, Martín Martín indi ca que es la Dirección de Comunicación la encargada de ponerse en contact o c on l a Alta Dirección para orientarla y coordinar este acto, así c omo de estar en contacto permanente con los profesionale s de los medios de comunicación. Asimismo, incide en la importancia de controlar la incidencia obtenida en los medios de c omunicación Por su parte, Ramos 93 s eñala la importancia de l a comunicación directa que supone una rueda de pr ensa o una entrevista p ara el desarrollo de la comunicación de empresa. Cuando el t ema es especi a lmente emb arazoso, recomienda tener respuestas a las preg untas más incómodas y crear un clima de confianza. En la rueda de prensa, aconseja dosificar el tiempo, prepararla concienzudamente y facilitar dossier de acompaña miento con la documentac ión de te mas a tratar . Losada Díaz 94 considera la rueda de prensa una “fórmula fundamental” como instrumento a través del cual presentarse frente a los medios de comunicación. Consiste en “ un a reunión de una o varias personas de la or g anización para explicar alg ún dato de 92 Losada Díaz, J . (2004): Gestión de la comu nicación en las organizacion es . Editorial A riel. B arcelona. Pp. 22 4-229. 93 Ramos, F. ( 2002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. P. 60. 94 Hernández Robled o, M.A. y Macías Castillo, A. (2009) : Comunica ción corporativa. La s relaciones co n los medios d e comunicación . Publicaciones U n iversid ad Pontificia de Sala m anca. Sala m a nca. P. 19. 136 interés social y responder a las pr eg untas del grupo de periodistas convocados a cubrir el acto”. Túñez 95 define las confe re ncias o ru e das de p rensa como “una entrevista colectiva, una técnica d e trabajo que, en síntesis, consiste en convocar a rep resentantes de los medios d e comunicación para informarlos, a todos a la vez y a fondo, de un tema que la fuente supone de interés ge n e ral”. El éx ito de esta herrami enta ante los medios de comunicación, precisa Túñez, depende d e cómo se convoque, de dón de se celebre, de qué se hable y de cómo se transmita el mensaje. 5.8.6 Organización de actos o eve ntos pú blicos Martín Martín afirma q ue en la or g anización de actos o eventos públicos la Direcc ión de Comunicación debe realizar tr es importantes acciones conjuntas de comunicación: re l a ciones públi c as, protocolo e información. De este modo, recoge la definición de Andrade sobre las técnicas de relaciones públicas como “conjunto de actividades y programas de comunicación efectuados por cualquier empr e sa o institución, para crear y mantener buen a s relaciones con sus diferentes públicos externos y pro y e c tar ante ellos una I m age n favorable” (Andrade, Horacio. Hacia una definición de la Comunicac ió n orga nizacional). El Protocolo sería entonces la “normalizació n o regularización r e al e individual de todas esas actividades de Relaciones Públicas, siguiendo una normativa oficial y llevadas a cabo ante unos públicos determinados” o “conjunto lóg ico y normalizado de símbolos que establecen orden e n nuest ra s relacion es sociales” . 95 Losada Díaz, J . (2004): Gestión de la comunica ci ón en la s organ iz acio nes . Editorial Ariel. Barcelo n a. Pp. 22 4-229. 137 Para el autor, una organización, dependiendo de s u tamaño e importancia s ocial, puede des arr ollar mu y diversas actividades, eventos o actos pú blicos, como exposiciones, ferias, jornadas, premios, con g resos, etc. Pero añad e qu e en cualquiera de estos actos ha y que cont ar con la Dirección de Comunicación o Agencia -Consultora, que serán quienes realicen todas las acciones de relaciones públi c as, protocolo e información per tinent es. En referencia al protocolo de los actos, Ramos 96 recuerda cómo la nece sida d de disponer de una image n visual determinó que el Gobierno dictara el Real Decreto 1465/1999, donde quedaron establecidos los criterios de la nueva imagen inst itucional del Estado. Es su preámbulo se explic a que: “El Estado reconoce que el aug e de la comunicación ha p rovocado que la imagen s e ha ya c onv e rtido en un referente de primer orden, de modo que las organizaciones inclu y en entre sus prioridades la de dotarse de instrumentos que reafirmen su identidad y faciliten su identificación por los ciudadanos”. En este marco, se denomi na ‘anfitrión’ a “la persona qu e organiza, convoca, invita y preside un acto, sea de la cl ase que sea”, de manera qu e “los actos serán presididos por la autoridad que los orga nice. En caso de que dicha autoridad no o stentase la presidencia, ocupa rá lu gar inmediat o a la misma”. En la práctica, esto significa que el an fitrión preside los ac tos y cuando cede la presidencia a una autorida d o a un invitado de honor debe situarse a su lado. A su izquierda en el caso de presidencias en altern ancia, o a continuación en presidencias li ne al e s. La norma establece que “no se puede obli ga r a un anfitrión a ceder su puesto de presidencia, aunque sea recomenda bl e por cortesía”. A pesar de ello, Ramos recuerda que en virtud al rango de los invitados, en ocasiones es ló g ico ceder varios puestos. En todo caso, se debe aplicar “la regla del equilibrio y el sentido c omún”. En los discu rsos, “lo lógico es que el anfitrión abra el turno y lo c ierre el invitado de honor. Cuando e l anfitrión es también la máxima autoridad, debe introducirlo uno de sus colaboradores inf eriore s y él cierra el acto. El 96 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al pro tocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 95 - 143. 144 5.8.13 Comunicación de crisis La comunicación de crisis más que una herramienta es en sí misma una estrategia en la que entr an en ju ego diversas té cnicas de comun icación. Se trata de un aspecto específico de la comunicación o en con diciones especialmente adversas que consideramos de especial interés para este estudio, por cuanto la industri a aeronáutica por su componente indu strial y el tipo de producto que genera es susc eptible de verse afec t ada por crisis como los retrasos en los pr ogramas o los accidentes aér eos, como se ha pudo observar recientemente en el ac cid e nte de un avión de pruebas en Sevilla. Ramos 101 define crisis como “una situación sobrevenida e inespe rada a la que es preciso dar una respuesta urgente, y a que amenaza a la image n de la e mpresa, e incluso a la empresa misma”. El autor a dvierte que ni e x iste un solo modelo de crisis, ni e xiste un solo modo de combatirla, aunque a ñade que “una cosa es cierta: c allar es sui cida” . Desde un conflicto labo ra l a un desastre o un accidente negativo, o incluso la actuac ión desfavorable de un ejecutivo, supone s iempre la ruptur a de un equilibrio y tiene siempre trascendencia pública. P a ra Ramos la crisis debe ser c ontrolada desde el primer momento. Debe contarse con un ga binete que la aborde formado por un directivo de rango superior, e l director de comunicación y un secretario. Considera que “no exist en fórmulas má g icas” para afrontar una crisis . No obstante, ind ica que “los efec tos de las crisis pue den ser positivos s i nos ade lantamos y contamos lo que ocurre, y serán negativos si la crisis nos sorprende: C ua ndo reconocemos una situación de crisis, y la afrontamos públicamente, el efecto positivo es que reduc imos el impa cto, y el negativo que se da a conocer una situación no deseada”. Para afr ontar eficazment e una crisis señala que es preciso un equipo profesional, una fue nte fiable de info rmac ión y re l a ción con los medios, seg uir el imp acto y diseñar una estrateg i a a corto y medio plazo. 101 Ramos, F. (2 002): La co municación corporativa e institucional. De la imagen al protocolo . Ed. Universitas. Mad rid. Pp. 77 - 89. 145 No obstante, advierte q ue la crisis puede ser prevenida, ex a minando siempre aquella información que puede ser más de sagr adable, manejar y calcular las probabilidades de ries g os posibles y evaluarlos de manera racional. Una vez sobrevenida la c risis, indica que lo primero es sopesar si se puede limitar el daño, si se puede recuperar el control y si se puede controlar a los m edios, y sobre todo, no mentir. Desde el primer mom ento recomienda ha y te ner un plan de desarrollo y determinados objetivos y que el gabinete de comunicación actúe siempr e manteniendo una información fluida en cuatro ámbitos: esfe ra personal (sociedad), medios de comunicación, ámbito institucional y ámbito sindical. Según Ramos, una crisis responde al si g uiente c icl o: 1. Estallido-sopresa-interés de la prensa. 2. Réplica-la crisis se mantiene o agudiza. 3. Estacionamiento-control de la crisis-recuperac i ón de imagen. 4. Si no aumenta o se reactiva el interé s de l a prensa lleva el declive. 5. Se cierra de uno u otro modo, pero una crisis mal cerrada es una crisis a bierta. 6. Situación crónica-cuando la crisis no se cierra . La pr eve n c ión de la crisis requiere identificar los puntos débiles de la empresa, con un plan de a nticip ac i ón y un manual de meca nism os que deben activar se en caso de crisis. Desde el punto de vista de la comunicación las claves son: asumir responsabilidades, procurar un buen entendimien to, disponer de una colaboración total y una c oordinación única. La s func iones principales del comité de crisis son: aislar la crisis, dirigir la respuesta, frenar las con s ec uencias y contraatacar. El objetivo fundamenta l que persig ue la comunicación en crisis es “contener problemas y r e solver el conflicto rápidamente y las consecuencias”. Señala como principios básicos de la política de comunicación de crisis: honestidad, veracidad, exactitud, concreción, rapidez, no especular, no off the record, no sin comentarios, en 146 caso de facilitar alguna informac ión confidencial explicar por qué. La empresa debe conocer sus opositores y uti lizar a alguien de l a entidad con cre dibilidad. Combatir la mala información con información, retenien do, en lo posible, los datos más confidenciales. Mantener abiertos los canales de comunic ac ión dir ec ta con los empleados, accionistas, clientes, etc. Por otra pa rte, Saura y G arc ía 102 reco g en las cuatro etapas de crisis que describió Fink en 1986, cuando compara las e t apa s de una crisis con las de una enfermedad: -La primera , la incub ac ió n, cua ndo aparecen los sí ntomas y sin son detectados permiten a las empre s as ac tuar e intentar minimi zar los e fectos. -La se g unda, la crisis en sí misma, la parte más dura con efecto físico y emocional en la empresa. - La tercera, la “crisis crónica”, que se ex tiende en el tiempo, con momentos de recuperación y de recaíd a . -Y, por último, el final de la crisis, con la resolución, donde se aprec ia que la crisis y a no es una amenaza para la e mpresa o institución. Los autores señalan que la g estión de la comunicación de crisis forma parte del área d e comunicación de las e mpresas o insti tuciones. En España, indican, la comunicación en las organizaciones en una disciplina joven. Rec ogen datos del ‘Estado de la Comuni c ación en España’ de la Aso ciac ió n de Directivos de Comunicación de 2005 que re flejan que el 40% de las empre sas analizadas en e ste estudio no tenían plan de comunicación y sólo el 36% tenía un plan de comunicación de crisis. A pesa r de ello, ambos autores sostienen que las empresas van comprendiendo poco a poco la relevación de la comunicación y apuntan a la comunicación de crisis 102 Saura Pérez , P. y García Gar cía, F. (2 0 10 ) La c omu nicación de crisis como elemento clave d e la comun icación empresarial . R evista Icono1 4. 1 de Julio de 201 0, Añ o 8 , Vol. 2 . Pp. 42- 56. 147 como un “elemento cl ave” de la comunicación e mpre sarial con sus p ropios modelos y herra mient as dife renciadas. Realizan un recorrido por el conce pto de crisis, comenzando por el de la Asociación de Directivos de Comunicación, que en 2008 la define como “situación no prevista en la o rga nizaci ón o su entorno y que p rec isa de actuaciones extraordinarias para recuperar el contr ol de los ac ontecimientos y preservar su reputación”. Recoge la definición de Pauchant y Mi troff de 1 992, como “una situación que afec t a físicamente a la to talidad del sistema y am e naza sus valores fundamentales y su existencia mi sma” . Y la de Saura de 2005 como “una situación grave que afecta a la empresa/institución en alguna de sus funciones y con potencial de escalar en intensidad y /o perjudicar a sus públicos clave o grupos de interés y /o generar un impacto ne gativo en los medios y /o crear una image n negativa a nte la opinión pública y/o afectar los resultados o la viabilidad de la entidad” . Del mismo modo, Gonzá lez He rrero, e n 1998, plantea el concepto de ge stión de comunicación de crisis como “ La ca p a cidad de una org anización de r educir o prever los factores de riesgo e incertidumbre respecto al futuro, de forma que se capacite a la misma p a ra asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación necesarias que contribu y a n a r e ducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su image n y reputación”. Indica que ex isten muchos tipos de crisis, desde accide ntes indus triales, a problemas medioambientales, huelgas, retiradas de productos, etc., aunque señala que “ lo im porta nte es sab er diferenciar en qué nivel de crisis se sitúa una enti dad, puesto que dichos niveles deben estar liga dos a unos planes de ac tuac ión de crisis básicos”. A este respecto, y utiliz a ndo el símil de un sem áforo, distingue entre nivel r ojo (máxima graveda d ), nive l amarillo (gravedad intermedia) y nivel verde (pequeña gravedad). Grunig en los años 80 describe cuatro modelos básicos, que evolucionan de una menor a may or complejidad, desde el agente de pr ensa al modelo de información pública, al bidireccional asimétrico, y al simétrico. En este último modelo se investiga 148 para conseguir un acercamiento entre el público y la empresa. Exist e u na actitud de escucha y comprensión donde ambas partes están dispuestas a cambiar. L o que se logra con e ste modelo es conseg uir un alto nivel de credibili da d y de comprensión mutua, por lo que resulta muy útil en situaciones de crisis. Entre los modelos gene rales de gestión de comunicación de crisis, los autore s señalan como mu y útil el de Pauchant y Mitroff (1992), que consideran que en una organización son los individuos los que ejercen una influencia en la perspectiva sobre las crisis y los esfuerzos de gestión de c risis. Dent ro del modelo, los autores difere ncian cuatro niveles: el Carácter de los Individuos Trabajando en la Organiz a ción, las Estructuras Organizacionales y las Estrate g ias d e Or g anización. Las r ac i onalizaciones sobre las c risis se sitúa n en el se g undo nivel y se tr ata de ideas que frenan a las empresas, o le s impiden r e alizar un esfuerzo de preparación para las crisis. En 1992 Hurd define un Modelo de comunicación de c risis denominado de Siete Capas que son: la con e cti vidad, la corrección de datos, el filtrado, la elección de los medios, la memoria or g aniz ac ional, los valores y el proceso de grupo. Este modelo está centrado en la c omunicación de crisis, más que en la gestión. Para esta autora la respuesta a una crisis no e mpieza o acaba con la distribución de informació n a la prens a, sino que la respuesta a l a crisis es un pro c eso complicado, un conjunto de actividades integradas encaminadas a los objetivos esenciale s, con el apo y o de elementos de comunicación efec tivos. El Modelo de Relaciones Públicas de Cris is des arrollado por Marra en 1 992 se basa en que la organización tenga relaciones estre c has con sus públi c os r e levantes, para poder medir su éxito en gestión y comunicación de crisis. Este autor establece que las organizaciones con rel a ciones sólidas con sus públi c os relevantes sufrir á n menos daño financier o y emocional que aque llas con r elac iones débiles o poc o desarrolladas con sus públicos. En 1998, González Herrero publica su Modelo d e Crisis Evitables y el Modelo de Crisis No Evitables. E n e l ca so d e l Modelo de Crisis Evitables (en las que inclu y e los boicots o problemas sociales relacionados con un producto o servicio) la planificación 149 de crisis es idéntica qu e en el caso del Modelo de Crisis No Evitables o Accidentales. Sin embargo, la ac tuació n en las c risis evitables t iende a trabajar sobre el conflicto con antelación. En las crisis accidentales, las f ase s de crisis y post -crisis son etapas por las que la orga niz a ción tiene que pasar de forma inexorable. El Modelo, orientado a la acción, de las Cuatro Rs (RRR R) de Heath (1998) consiste en 4 etapas que en in g lés son: r educ tion , readiness, response y r e covery. Las podemos traducir al cast e llano como: reducción, pre paración, respuesta y recuperación. En la primera etapa, este autor inclu y e la evaluación de ri e s g os de crisis po tenc iales y su previsible impacto en la org anización. En la segunda etapa inclu y e el entrenamiento para gestionar c risis. En la tercera , los planes de crisis, el análisis del impacto de las crisis y l a auditoría de crisis. En la última etapa, se ponen en ma rc ha me canismos de recuperación. Martín 103 señala que “cuando los públicos o g rupos de interés perciben los mensajes que una organización transmite de una manera diferente o discrepante, o nos llama algún medio de comuni c ación por este motivo, es cuando comienza a producirse una concreta crisis y , co mo es lógico, s e debe r ede finir tot a l y ur gentemente un plan estratégico de comunicación de modo rea ctivo y proactivo”. Este plan, indica, se de be basa r en: prever con lógica y p rude ncia cualquier situación de c risis; convocar un comité de crisis; rápido an á lisis int erno del problema; ge stiona r la política comunicativa interna y externa, concreta y constante (centralizando la comunica ción y eliminar mensajes contr a dict orios, adelantarse con agilidad a los medios de comunicación no permitiendo malas int e rpretaciones, disponibilidad y transpare n c ia informativa, capacidad inmediata de reacción, coordinar la emisión de mensajes dentro y fuera de la organización), análisi s y control c ontinuo de las acciones comunicativas, evaluaci ón de resultados, agradecimientos a los públi cos afectados o implicados, elaboración de una correcta y v era z campaña publicitaria inf ormativa que apoy e y haga recordar cómo se ha solucionado la crisis. 103 Martín Martín, F. (2010): Comunicación empresarial e institucion al . Ed. Universitas. 5 º edición. Madrid. Pp . 169 -170. 150 5.8.14 Otras acciones Respecto a otras acciones de comunicac ión, Ma rtín incluye otras que “potencian y d esa rrollan cada vez m ás la comunicación externa”: acciones d e apo y o a entrevistas, artículos, reportajes, etc.; cobertura gráfica, digita l y audiovisual de actos; formación para portavoces; apoy o de la publi c idad y propaganda; vídeo infor mativo y de produc to, etc,. El vídeo informativo y de producto responde al “diseño de unas estrategias y plasma la personalidad, filosofía, esenc ia o cult ura de toda or g anización”, indica siguiendo a Ce b riá n Herreros. Para el autor, “es básico facilitar la labor a los medios informativos a través de entrevistas a los directivos de la empresa o institución o apoyo a la elaboración de artículos, r e portajes…q u e son solicitados en un momento determinado y que el Dirc om debe asesorar o r ea lizar con la máx ima celeridad y veracidad, para así mantener, no sólo las buenas relac ion e s con estos, sino también la buena im age n de la or g aniz ac ión a la que representa”. Como indica De la Viuda, “los medios sólo piden una cosa: información”. Sobre la cobertura gráfica, digital y audiovisual , Martín precisa que en toda Direcc ión de Comunicación existen acciones como la coordinación de actividad dig ital, gráfica o audiovisual para apoy ar la comunicación de la empresa o institución, potenciar vídeos informativos, ma ntenimiento del portal, asistencia gráfica y audiovi sual para ferias internac ionales y congresos, realización de fotografías de los actos, etc. Indica el autor que la alta dirección debe tener un comportamiento concreto ante los medios de comunic ación, para que así su mensaje informativo sea cre íble y totalmente aceptado por sus determinados públicos, es decir, “se les deb e formar como Portavoces de la o rga niz a ción pa ra solucionar problemas reales de la misma ante sus públicos”. 151 Siguiendo la de finición de Andrade, el auto r considera la publicidad co mo el “conjunto de mensajes emitidos a travé s de difere ntes medios de comunicación que, haciendo públic a s la e x istenc ia y cualidades y pa gando por ello, bus can persuadir, promover e incrementar la venta de los productos, actividades o servicios de una organización”. Sobre ell a indica que toda Dirección de C omunicación debe realizar, entre sus diversas acciones de comunicación externa, la de publicidad de la organización para así apoy ar y recordar al resto de acciones informativas y a re alizadas. Añade que, dentro d e la dirección de comunicaci ón, las acciones en publicidad se realizan en colaboración directa con el departa mento de investigación/mar keting, d e donde parte comercial e ideológicamente las c amp a ñas publicitarias. 152 6. Resultad os de la investi gación 6.1 Desarrollo de la comunicación en la industria aeronáutica auxiliar. Re sultados de la encuesta Para conocer lo que opinan las propias empresas y entidades que componen el sector de la industria aeronáutica aux iliar andaluza sobre la comunicación empresarial, se ha optado po r diversas técnicas de investi g ación, entre ellas, la r ea lización de una encuesta o cu estionario cerra do con pr eg untas que ofreciesen una visión general del sector sobre algunos a spectos relacionados con esta cuestión. Dado que esta industria está claramente d elimitada en Andalucía y las entidade s que lo componen definidas en la propia memoria anual del sector que elabora la Fundac ión Hélice, se consideró que este método de estudio podría ar rojar datos de interés para conocer la re a lidad del objeto de estudio. Teniendo en cuenta el bajo índice de respuestas del sec tor ante enc uestas de otra índole rea lizadas por la citada fundación, se ha elaborado un cuestionario corto, de tan sólo 14 preguntas, en su mayor parte con resp uestas cerradas, de manera que las empresas pudiesen contestarlas de forma rápida y sencilla, fomentando a sí una may or participación. Se han incluido pre g untas ge nerales pero cu y a co mbinac ión de r e spuestas puede ofrecer una ra dio g rafía aprox imada y de conjunto de cómo el sector ve esta cuestión. El cuestionario y la fecha de realización de la misma ya se ha recogido en el apartado de metodología. Asimismo, los resultados íntegros se inclu y en en los anexos de esta obra. En este apartado nos intere sa, funda menta lmente, analizar de forma g lobal los resultados obtenidos. 153 Teniendo en cuenta qu e la muestra estaba formada por 114 entidades y empresas 104 , el cuestionario ha sido respondido por un total de 34 empresas , práctica m ente el 30% del tot a l. Este porcentaje se considera suficient e para hacer repre s entativa la muestra por el escaso grado de respuesta que suelen tener este tipo de instrumentos de estudio, porque las empresa s pe rtenecen a distintos subsectores, lo que dibuja una ima g en más completa del resultado, y porque entendemos que las firmas que han contestado al mism o son aquellas que tienen algún interés po r la comunicación como herramienta de gestión, por tanto, sirve p a ra aportar un conocimiento general sobre el objeto de estudio. A ello hay que a ñ adir que los resultados serán contrastados y completados con la aplicación d e otras t écnicas d e investigació n a través de la me todolog ía de triangulación. En la primera cue stión, se ha pedido a los participantes que indicasen la e mpre sa a la que representan, con el fin de evitar la repetición de resultados de una misma entidad, así como, a ser posible, el car g o que o cupan dentro de la misma. El listado de empresas que ha n contestado a la encuesta es el siguiente: 104 Las recogidas en la Me m oria anual de la Fu ndación Hélice sobre el sector de 2014, que era la vigente en el momento de realización del cuestionario. 256 programas específicos p ara atra er y conservar a los emplea dos más talentoso s, como subprograma de planes para mejorar su reputac ión c orporativa”. En tre las aportaciones realizadas por algunas e mpresa s, se ha podido o bserva r además cómo al g unas firmas están ya desarrollando ini ciativas intere s antes desde la comunicación inter n a para gestionar también los recursos humanos. Por todo ello, e l e studio de la comunicación interna entre las firmas y entidades de este sector andaluz sería de interés a ni vel científico, pero también a nivel empresarial. El caso de la comunicación int e rna dentro de la empresa tr a ctora en And alucía podría incluirse en dic ha investigación, pero también podría ser objeto de una investigac ión específica sobre comunicación interna y externa de Airbus DS en la comunidad autónoma. Si bien, como se ha señalado en el apa rtado dedicado brevemente al fabr i ca nte aeronáutico en este pro y ecto , la estructura de comunicación de Airbus DS funciona a nivel nacional e internacional, sin duda la actividad espec ífica que desarrolla el personal destinado en Andalucía sería esp ec ial mente interesante, por cuanto se trata de uno de los tre s polos europe o s donde la compañía cuenta con una Línea de Mont a je Final de un gran avión. Si se realizase una investi g ación espec ífica c entra da en Airbus DS en Anda lucía podría a nalizarse no sólo la actividad de comunicación interna , sino también ex ter na, de protocolo y de relaciones institucionales o políticas, que son l os diferentes departamentos que distinguen d entro de la compañía las relaciones con su s principales públicos objetivos. Del mismo modo, aunque en este pro y ecto se ha realizado un primer acerca miento al impacto que ha tenido el reciente accidente del A400M en los principales medios de comunicación regionales y locales de Sevilla, el tratamiento de un suceso de tamaño impacto económico a niv e l nacional e internacion al podría ser perfectamente objeto de una investigación espec íf ica mucho más amplia, que incluyese 257 también la gestión de dicho a c cidente por parte de la compañía como un ejemplo de ge stión de comunic ación de crisis. Teniendo en cuenta el gran interés que tienen a c tualmente las empresas de la industria aeronáutica aux iliar andaluza por la internacionalización y el posicionamiento en otros mercados, serí a también interesante el desarrollo de una inv estigación qu e permitiese comparar el grado de desarrollo de la comunicación empresarial por parte de las empresas andaluzas con las firmas de otr o clúster aeronáutico de dimensiones similares, como el ubicado en Toulouse (Fra ncia), como un elemento más en el que reforzar la competitividad e n mercados exteriores. En esta misma línea, la proyección nacion al e internacional de la imagen de Andalucía como región o clúster aeronáutico, así como las actividades que se desarrolla n y podrían ponerse en marcha en este sentido, podría ser otra de las futuras líneas de investigac ión a a bordar. Por dificultades de confidenc ialidad, en este estudio ha quedado ta mbién pendiente el desarrollo de una comp ara tiva entre diversos indic adore s de desarrollo empresarial, como la facturación y el número d e empleados, y el grado de de sarrollo de la comunicación empresarial. Este aspecto, junto al desarrollo de algún tipo de herra mient a de medición de los resultados de la actividad de comuni cac ión s e rían aspectos de interés a analizar en una investigac ión amplia y en profundidad. Finalmente, también podría ser int e resante e l e studio de la reputación dentro del sector aeron á utico andaluz y el d esa rrollo de alguna propuesta de creación de monitor de re put a ción que tuviera e n cuenta indicadores como la obtención de certificaciones d e calidad y fa bri c ación, un a de las exigencias m ás prese ntes en esta industria por p arte de los principales contratist as y qu e suel en est ar en la cultur a d e tr aba jo, p ero qu e no s e suelen utilizar lo suficiente como ele mento estraté g ico para la reputación hacia afuera. 258 9. Biblio grafía ADAIR, J.E. (1990) : Guía práctica para la comunicación empresarial. ÁGUILA OBRA, A .R. ( 2002) : La comunic ación e n la empresa: un enfoque estratégico. AL MA NSA MARTÍNEZ , A. (2005): L a comunicación organizacional en España: un camino a medio recorrer . AL MA NSA MARTÍNEZ , A. (20 11): De l gabinete de prensa al gabinete de comunicación: la dirección de comunicación en la actualidad. ALONSO, C. 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FICHAS DE AN ÁLISIS DE TEXTOS, NOTA S DE PRENSA ENVIADAS E IMPA CTOS REGISTRADOS