Cultura organizativa para la gestión de calidad: un estudio empírico

1 CULTURA ORGANIZATIVA PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD: UN ESTUDIO EMPÍRICO Juan Antonio Giménez Espín Micaela Martínez Costa Resumen La cultura organizativa de la empresa es uno de los elementos intangibles que permiten diferenciase de la competencia y que ayudan a que la empresa sea competitiva (Barney, 1986). Por otro lado, la Gestión de Calidad Total (GCT) se configura como una filosofía que engloba a toda la empresa y que busca la mejora de la calidad en todos los procesos organizativos de la organización. La GCT ha demostrado en numerosas ocasiones ser un sistema de gestión que proporciona a las empresas una ventaja competitiva. Entre sus dimensiones, la cultura organizativa es fundamental. El objetivo del presente estudio será qué tipo de cultura es la que mejor se adapta a un sistema de GCT basándonos en un estudio empírico para demostrarlo. De los cuatro tipos de cultura organizativa definidos por Cameron y Quinn (1999), es la cultura de adhocracia la que ha mostrado un impacto positivo superior sobre la gestión de la calidad en la empresa. Las empresas con altos niveles de cultura de adhocracia se caracterizan por ser dinámicas y emprendedoras y por tener un personal dispuesto a asumir riesgos y a apostar por sus ideas. Entre sus valores se encuentran el compromiso por la innovación y el cambio continúo. Valores, normas y costumbres potenciados por la presencia de una dirección que es ejemplo de emprendedor nato e innovador. Las culturas jerárquicas y las de mercado han mostrado un carácter negativo frente a la gestión de la calidad. Sin duda el excesivo enfoque en el control impide la exigencia de la gestión de calidad total de darle mayor libertad y responsabilidad a los trabajadores, para que se impliquen, busquen la mejora continua y la reducción de errores. Por último la cultura de clan, que dispone de una orientación a la flexibilidad no ha mostrado una relación positiva con la GCT. Esto puede venir explicado por la falta de orientación externa, pese a que presenta rasgos necesarios para la gestión de la calidad como el trabajo en equipo. Es por este último motivo, que se ha planteado la creación de una cultura mixta que recoge una doble orientación interna y externa, a la vez que se persigue la flexibilidad, esto es, rasgos culturales de las culturas adhocracia y de clan. Los resultados confirman estas hipótesis, siendo este tipo de cultura la que apoya en mayor medida una orientación hacia la calidad en la empresa. Abstract Organizational culture is one of the intangible elements that allow companies to differentiate from competitors and help them to be competitive (Barney, 1986). On the other hand, Total Quality Management (TQM) is a management philosophy that affect the whole organization. It pursues continual improvement in all processes in the organization. TQM has shown in the past to be a source of competitive advantage for companies. Among its dimensions, organizational culture is key. 2 The objective of this reserach is to find the organizational cultura that better fot a TQM system based in an empirical study. Based on the classification by Cameron y Quinn (1999), the adhocratic culture is the one that obtained a higher impact on a TQM system. Companies with high levels in this type of culture are dynamic and entrepreneur. Workers in these companies are willing to take risks and bet on their ideas. Among its values are compromise with innovation and continual change. Leaders potentiate values, norms and customs and are an example of entrepeneurs and innovators. Hierarchical and market cultures show a negative relationship with TQM. Undoubtedly its excessive focus in control hinder the empowerment that is so necessary in a TQM system in order to pursue the continual improvement. Finally, the Clan culture, nore oriented to flexibility, did not show a positive relation with a TQM system. A possible explanation is its lack of external orientation, despite some values such as teamwork. This is the reason why we propose an alternative type of culture: the mixed culture, that would be “in the midle of adhocratic and clan cultures. It would have a double orientation external and internal and would pursue flexibility. Our results confirm that this sort of culture is the most adequate for a TQM system. Keywords: Cultura organizativa, gestión de calidad, encuesta postal. 1. Introducción A lo largo de las últimas décadas, la Gestión de Calidad Total (GCT) ha demostrado, tal y como se muestra en numerosas publicaciones (Shetty, 1993; Elmuti and AlDiab, 1995; Mohrman et al., 1995; Powell, 1995; Forker et al., 1997; Choi and Eboch, 1998; Easton and Jarrell, 1998; Adams et al., 1999; Dow et al., 1999;Terziovski and Samson, 1999 and 2000; Hendricks and Singhal, 1996, 2001a and 2001b) ser un método de gestión que proporciona a las empresas una ventaja competitiva y les permite generar mayores beneficios. La literatura ha definido el concepto y dimensiones de la GCT y ha separado los aspectos más técnicos de la misma de la parte intangible, como la cultura requerida para que el sistema funcione. Precisamente, la cultura organizacional es una de las variables más importantes en el éxito o fracaso de la implantación de TQM (Deming, 1986; Juran, 1988-1989; Hackman y Wageman, 1995; Kujala y Lillrank, 2004; De Cock, 1998; Katz et al., 1998; Nasserowski y Coleman, 1997; Tata y Prasad, 1998; Dean y Bowen, 1994; Powell, 1995; Metri, 2005). Además, tal como señalan Jasmine Tata y Sameer Prasad (1998) la cultura organizacional y los factores estructurales son los determinantes más significativos del éxito de TQM, de hecho, la literatura sugiere que sólo la tercera parte de los programas de TQM implantados tienen éxito, siendo su fracaso principalmente causado por la no adecuación a estas dos variables, cultura y factores estructurales, (Burdett, 1994; Garvin, 1986; Grant et al., 1994). La cultura organizativa ha sido también un tema importante de investigación y de ésta se derivan numerosas clasificaciones y definiciones. De entre ellas destaca la tipología de Cameron y Quinn (1999), Estos autores se apoyan en el “Competing Values Framework” propuesto por Quinn (1988), para crear lo que 3 denominan “Instrumento para la valoración de la cultura organizacional”, el cual distingue cuatro tipos de culturas: clan, adhocracia, mercado y jerarquía. Estas cuatro culturas quedan definidas a partir de dos dimensiones. Una de ellas refleja en qué medida la organización tiene una orientación hacia el control, la estabilidad y el orden. Esta dimensión varía desde aquellas organizaciones o unidades mecánicas que enfatizan la estabilidad, lo predecible y el orden hasta aquellas otras que son orgánicas con altos niveles de flexibilidad, cambio y capacidad de adaptación. La segunda dimensión manifiesta la propensión hacia el interior (integración de sus unidades) o el exterior de la empresa (potenciando la diferenciación y rivalidad). El objetivo del presente estudio será precisamente analizar qué tipo de cultura es la que mejor se adapta a un sistema de GCT basándonos en un estudio empírico para demostrarlo. Para ello, en primer lugar expondremos la literatura más relevante en los campos de GCT y cultura organizativa para encontrar el tipo de cultura que pueda favorecer, según los distintos estudios hasta el momento, el éxito de un sistema de GCT. Nos basaremos en el modelo de Cameron y Quinn y propondremos una alternativa mejorada. A continuación expondremos la metodología utilizada para realizar el estudio empírico. En la tercera parte analizaremos los resultados obtenidos para, finalmente llegar a las conclusiones, limitaciones y líneas de investigación futuras. 2. Revisión de la literatura Como paso previo al estudio de la relación entre la cultura organizativa y la gestión de calidad total es necesario exponer primero brevemente la literatura referente a cada uno de estos conceptos para, por último llegar al estado del arte en la investigación que analiza concretamente su relación. 2.1 Gestión de calidad total. De acuerdo con Moreno-Luzón et al. (2001) la gestión de la calidad ha atravesado etapas similares a las que atravesó el concepto de calidad. Así, se ha pasado de la inspección masiva al control de calidad, que utiliza métodos estadísticos y desde ahí, en un salto más importante al aseguramiento de la calidad y la gestión de calidad total, enfoques en los que la mayor importancia la obtiene la prevención de errores y la mejora de procesos para evitar defectos. Durante el periodo 1953-1979 América pierde cuota de mercado debido fundamentalmente a la introducción en el mercado de productos japoneses de mejor calidad. La cultura japonesa en cuanto a los sistemas de gestión de calidad empieza a imponerse en EEUU. Aparece entonces el sistema de GCT y los grandes gurús de la calidad comienzan a ver aplicados sus postulados (Ebrahimpour, 1985; Cole, 1999). Hasta 1989 no existe en la literatura un modelo de dimensiones de calidad adecuadamente testado en lo que se refiere a su validez y fiabilidad. Saraph et al. (1989) cubren este hueco y posteriormente Flynn et al. (1994) desarrollan unas dimensiones de calidad con la diferencia de que se basan para su desarrollo en literatura empírica. De esta manera, estos autores establecieron un marco de referencia y un modelo para futuras investigaciones en lo que a calidad se refiere. Flynn parte de una definición de gestión de calidad como: “Un esfuerzo integrado para alcanzar y mantener productos de gran calidad, basado en el mantenimiento de la mejora continua de procesos y prevención de errores a todos los niveles y en todas las funciones de la organización, con el objetivo de alcanzar e incluso exceder las expectativas de los consumidores”. 4 Como estos y otros muchos autores ponen de manifiesto (Ahire et al., 1996; Anderson et al., 1994; Black and Porter, 1996) la GCT es un concepto multidimensional. Dentro de las dimensiones que lo componen, los investigadores destacan dos tipos. El primero es la parte más técnica de la gestión de calidad y el segundo es la parte intangible. En la primera categoría se encontrarían por ejemplo las técnicas de control estadístico del proceso o las herramientas de resolución de problemas de Ishikawa. Los elementos intangibles, por otro lado incluyen el liderazgo, la cultura empresarial, el compromiso de la dirección, la organización “abierta”, el trabajo en equipo y el empowerment. Estas dos categorías han sido denominadas comúnmente como “hard” (las técnicas) y “soft” (las intangibles) (Fotopoulos and Psomas, 2009). La mayor parte de los trabajos que han analizado el efecto de la aplicación de un sistema de GCT en los resultados empresariales han concluido que las empresas que la aplican suelen obtener mejores resultados (Shetty, 1993; Elmuti and AlDiab, 1995; Mohrman et al., 1995; Powell, 1995; Forker et al., 1997; Choi and Eboch, 1998; Easton and Jarrell, 1998; Adams et al., 1999; Dow et al., 1999;Terziovski and Samson, 1999 and 2000; Hendricks and Singhal, 1996, 2001a and 2001b) Una parte de la investigación relativa al efecto de la GCT en los resultados empresariales analiza qué dimensiones de ésta afectan en mayor medida a dichos resultados (Mohrman et al., 1995, Powell, 1995, Forza and Filippini, 1998, Anderson and Sohal, 1999, Dow et al., 1999, Samson and Terziovski, 1999, Curkovic et al., 2000, Martinez-Lorente et al., 2000). La conclusión general a la que llegan estos trabajos es que las dimensiones más influyentes son las que Powell (1995) denominó como intangibles: liderazgo, habilidades organizativas y cultura, compromiso de la dirección, organización abierta y empowerment. 2.2 Cultura Organizativa. El concepto de cultura organizativa podría definirse de manera genérica como “el conjunto de normas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización” (Peters y Waterman, 1984; Schwartz y Davis, 1981; Tunstall, 1983; Ouchi, 1982; Sethia y Von Glinow, 1985; Cameron y Quinn, 1999; Detert et al., 2000; De Long y Fahey, 2000; Stock et al., 2007; Yu, 2007). Numerosos investigadores han dedicado sus esfuerzos a estudiar este concepto. La tabla 1 presenta un resumen de las definiciones de cultura organizativa encontradas en la literatura según diferentes autores. Tabla 1: Definiciones de cultura organizativa AUTORES DEFINICIÓN Marwin Bower (1966) La forma en que hacemos las cosas aquí. Peters y Waterman (1982) Representación de los valores compartidos por los miembros de una organización. Ouchi (1981) Símbolos, ceremonias y mitos que comunican valores y creencias de la organización y sus empleados. Schwartz y Davis (1981) Modelo de creencias y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Schein (1983) Suma de conocimientos colectivos o compartidos por un grupo. Tunstall (1983) Constelación de creencias, costumbres, sistemas de valores, normas y formas de hacer los negocios que es única para cada corporación. Sethia y Von Glinow (1985) Modelo compartido y duradero de valores básicos, creencias y asunciones en una organización. Schein (1988) Presunciones básicas y creencias aprendidas y compartidas por los miembros de la organización. Cremer (1993) Parte del conocimiento compartido por los trabajadores. Spender (1996) Evidencias tácticas en su práctica. Schein (1996) Asunciones tácticas de cómo debería ser el grupo de personas para compartir y fijar sus percepciones, pensamientos, etc. Cameron y Quinn (1999) Los valores principales, las presunciones subyacentes, las expectativas y la memoria colectiva de la organización. Hofstede (1999) Programación mental colectiva que permite distinguir a los miembros de una organización de los de otra. Lazear (1999) Expectativas compartidas. 5 Detert et al. (2000) Combinación de símbolos, prácticas, normas, valores y comportamientos compartidos. Lee (2005) Acciones asumidas por los empleados, valores, creencias, actitudes y comportamientos. Yu (2007) Normas, comportamientos y valores. Stock et al. (2007) Ideas y valores. Cronqvist et al. (2007) Normas, creencias y valores. Fuente: Elaboración propia De Long y Fahey (2000) establecen tres niveles dentro de este concepto: 1. Primer nivel: los valores. Según Shein (1992) son la esencia de la cultura, las creencias básicas que determinar el comportamiento de los miembros de la organización. Constituyen los aspectos más difíciles de aprender y cambiar. 2. Segundo nivel: las normas. Su origen está en los valores pero son más fáciles de percibir y determinan el correcto comportamiento en la empresa, Shein (1992). 3. Tercer nivel: las prácticas. Son los aspectos más visibles y más fáciles de modificar de la cultura. Aparecen en el comportamiento habitual de los individuos. Peiró (1989) también considera la existencia de estos tres niveles, pero los denomina nivel profundo, nivel apreciativo y nivel superficial, respectivamente. Según Alvesson (1992) habría que distinguir entre la cultura del entorno en el que opera, la cultura de la empresa tomada como entidad y la subcultura de la empresa. Es decir, cuando se hable de cultura de una organización se debe precisar si realmente se está hablando de la cultura de la misma o de la cultura del medio en el que opera o, en su caso, si, se está hablando específicamente de la cultura de algún subgrupo que existe en la organización. Son muchos los tipos de cultura organizativa que se han establecido desde que este concepto apareció en la literatura. (Hofstede, 1993; O´Relly et al., 1991; Schein, 1996; Forman, 1998; Goffee y Jones, 1998). Así pues, dada la necesidad de utilizar un modelo que permita clasificar los tipos de cultura y conocer su efecto sobre la gestión de calidad total, hemos decidido hacer uso del Modelo de Valores en Competencia (Competing Values Model) de Cameron y Quinn (1999). Este modelo define una tipología de cultura organizacional muy aceptada, que cuenta con numerosas referencias y además ha sido utilizada en muchas investigaciones empíricas, ya sea en su forma original o con alguna modificación (Desphandé et al, 1993; Moorman, 1995; Obenchain, 2002; Obenchain y Johnson, 2004; Lay y Ngo, 2004; Igo y Skitmore, 2005; Stock et al, 2007). La definición de cultura en este modelo se realiza mediante dos dimensiones extraídas de los 39 indicadores de eficacia desarrollados por Campbell et al. (1974). La primera dimensión considera la orientación de la empresa hacia la estabilidad versus flexibilidad, según la importancia que ésta conceda al control y orden (estabilidad) o a la innovación y dinamismo (flexibilidad) para adaptarse a los cambios en el entorno. La segunda dimensión hace referencia a la orientación de la empresa, que puede ser externa, cuando se preocupa principalmente por los clientes, los competidores, el entorno, etc, o interna, en la que el centro de atención son los trabajadores, productos, procesos, etc. Mediante la combinación de estas dos dimensiones o valores en competencia, Cameron y Quinn (1999) proponen cuatro tipos de cultura: clan, adhocrática, jerárquica y de mercado tal como muestra la figura 1. Figura 1: Tipos de cultura según Cameron y Quinn (1999) 6 Fuente: Cameron y Quinn (1999) Los cuatro tipos de cultura propuestos pueden definirse a partir de seis factores o rasgos organizacionales: 1. El liderazgo organizacional, o sea el estilo de liderazgo. 2. Las características dominantes de la organización, es decir cómo es la organización en su conjunto. 3. El vínculo organizacional, aquellos factores o mecanismos que ayudan a que la organización permanezca unida. 4. La gestión de personal o recursos humanos, incluye el ambiente en el trabajo, el trato a los trabajadores, etc. 5. El criterio de éxito, incluye la definición que la organización da de éste, el establecimiento de los objetivos, recompensas, etc. 6. El énfasis estratégico, que recoge las áreas de la empresa que determinan su estrategia. En función de estos factores podemos definir los cuatro tipos de culturas de la siguiente forma: Cultura de clan: Considera importante la flexibilidad y la orientación interna. En ella la organización es como una familia donde se fomenta el trabajo en equipo, el compromiso y la implicación. Cultura adhocrática: También se valora más la flexibilidad pero su orientación es externa. Suele encontrarse en empresas que buscan ser líderes en el mercado y cuyo entorno es muy dinámico e inestable. Entre sus objetivos destacan la creatividad, la asunción de riesgos, la individualidad, la iniciativa, etc. Cultura de mercado: Busca una perspectiva externa con la que diferenciarse pero utiliza la estabilidad y el control para lograr sus objetivos de competitividad externa e interna y de productividad. Además, en este tipo de cultura también se intenta ser líder del mercado y para ello son muy importantes los costes de transacción (proveedores, clientes, contratos, etc). Cultura jerárquica: Está basada en la estabilidad y el control junto con una orientación interna. Se caracteriza por presentar gran cantidad de normas con los objetivos de conseguir la eficiencia, la normalización de procesos, la estandarización de productos, etc. 2.3 Cultura Organizativa y GCT 7 Cameron y Quinn (1999) señalan aquellos valores competitivos que podrían ayudar a la organización a implementar un sistema de GCT. Estos valores se presentan en la tabla 2: Tabla 2: Valores culturales que facilitan la implantación de un sistema de GCT Tipo de Cultura Dimensión de TQM Clan Autonomía de los trabajadores. Trabajo en equipo. Participación de los empleados. Desarrollo de RRHH. Comunicación abierta. Adhocracia Crear nuevos estándar, productos, etc. Mejora continua. Anticiparse a las necesidades (orientación al cliente). Encontrar soluciones creativas. Jerárquica Detección de error. Procesos de control. Solución de problemas de forma sistemática. Aplicar herramientas de calidad (gráfico de Pareto, gráfico de afinidad, etc). Medición. Mercado Medir las preferencias de los consumidores. Aumentos de productividad. Involucrar a clientes y proveedores. Aumentar la competitividad. Crear colaboradores. Fuente: Elaboración Propia. Otros autores han estudiado qué factores culturales son los que más se adaptan a la implantación por parte de la empresa de un sistema de GCT. Entre ellos, Irani et al. (2002), Anderson et al. (1994) y Deret et al. (2000) consideran que las organizaciones en las que se potencian los factores que presenta la cultura clan, pueden implantar con éxito un programa de GCT. Análogamente, Page y Curry (2000) y Lakhe y Mohanty (1994) enfatizan que para implantar GCT correctamente la cultura organizacional debe cambiar y caracterizarse por su orientación al cliente, el apoyo de la alta dirección, el compromiso de los empleados y la orientación interna, variables que como podemos apreciar están presentes en éste tipo de cultura (Schneider et al., 1996-1996). También Buch y Rivers (2001) y Waldman (1993) señalaron que estas variables favorecen los programas de TQM. Por otra parte, la cultura Clan tiene una orientación interna e investigaciones como las de Cartwright (1993), Webley y Cartwright (1996) encontraron que esta orientación favorece la GCT. Neal et al. (2005) señalan que el clima organizacional favorece la formación y la motivación, variables que forman parte de la cultura Clan y Adhocrática. Esto permitirá según Yeo y Neal (2004), Arthur (1994), Delery y Doty (1996) y Osterman (1994) el éxito de un sistema de GCT. . En el caso de la cultura adhocrática además de las características anteriores, la anticipación a las necesidades del cliente, las continuas innovaciones que guardan una relación positiva con la disponibilidad de información (Aiken y Hage, 1971; Damanpour y Evan, 1984, Damanpour, 1987 y 1991; Kanji y Asher, 199396) y su flexibilidad, podrían hacer posible el éxito de TQM. En este sentido, Douglas y Judge (2001) encontraron evidencia empírica de que una gran exploración (orientación externa), propia de la cultura adhocrática, guarda una relación positiva con la implantación y éxito de la GCT. 8 Además, la gran motivación de los trabajadores en las organizaciones que poseen estos tipos de cultura permite la integración de la GCT (Pool, 2000; Lo, 2002). Así es puesto también de manifiesto por algunos estudios que indican que las organizaciones con cultura Adhocrática que utilizan sistemas de calidad obtienen buenos resultados (Lagrosen y Lagrosen, 2003). Otros estudios han mostrado que la orientación al cliente y la mejora continua, dos de las variables presentes en estas dos culturas y de las que carecen la cultura de Mercado y Jerárquica, son las que tienen un mayor efecto en el éxito de la GCT (Jabnoun y Sedrani, 2005). Un resumen de investigaciones que apoyan estas dos culturas (clan y adhocrática) como facilitadoras de un sistema de GCT puede encontrarse en la tabla 3. Tabla 3: Las culturas clan y adhocrática como facilitadoras de la GCT Tipo de Cultura Dimensión de TQM Revisión de la literatura. Clan Compromiso de los empleados y de la alta dirección. Orientación al consumidor. Se busca la mejora continua. Motivación y formación de los trabajadores. Rohit Deshpandé et al. (1993) Entrekin y Pearson (1995). Ahire et al. (1996). Anderson et al. (1994). Black y Porter (1996). Dean y Bowen (1994). Crosby (1979); Deming (1986). Juran (1989); Ton van der Wiele y Alan Brown (2002). Adhocracia Se realizan continuamente innovaciones. Los trabajadores están muy formados, con gran autonomía y motivación. Disponibilidad de información útil. Steven W. Pool (2000). Tommy Y Lo (2002). Flynn et al. (1994); Burdett (1994). Judge et al. (1997); O´Rielly(1989). Fuente: Elaboración propia. Por tanto, dado que de las distintas dimensiones de la GCT (Saraph et al., 1989; Flynn et al., 1994; Mehra et al., 2001) la cultura clan y la adhocrática contienen la mayoría de ellas se establecen las hipótesis primera y segunda como siguen: H1: La cultura Clan tiene una relación positiva con la GCT. H2: La cultura Adhocrática tiene una relación positiva con la GCT. Por otra parte, Mohammed (2006) encontró que las culturas burocráticas en las que el control es importante, caso de la jerárquica y la de mercado, se caracterizaban por tener programas de GCT con poco éxito. Del mismo modo, hay evidencia empírica que relaciona negativamente la formalización y la jerarquía con la innovación (Thompson, 1965; Aiken y Hage, 1971;Pierce y Delbecq, 1977; Aiken et al., 1980; Hull y Hage, 1982; Damanpour, 1991). Por tanto, al ser la innovación una variable necesaria para conseguir una orientación al consumidor y dado que ésta última es fundamental en GCT, podríamos esperar una relación negativa entre estas culturas, en las que el control y la formalización son importantes, y GCT. Asimismo, existen estudios que muestran que el estatus jerárquico no conduce a la implantación de GCT (Sinha, 1995; Tata y Prasad, 1998; Chin y Pun, 2002; Walumbwa y Lawber, 2003) y que las culturas con elevada burocracia no fomentan la GCT por la escasa orientación al consumidor (Stefan Lagrosen y Yvonne Lagrosen, 2003). 9 Sin embargo, como la cultura Jerárquica hace énfasis en la normalización de procesos y estandarización de productos, podríamos considerar que esta cultura potencia la calidad, pero estos factores están más vinculados a la aplicación de normas ISO que a la implantación de un programa de GCT. A este respecto, Powell (1995) considera que las herramientas y técnicas de GCT no conducen a su éxito, pues éste se debe a las variables imperfectamente imitables como la cultura abierta, la autonomía de los trabajadores, el compromiso de la dirección, etc, y éstas están presentes sobre todo en las culturas Clan y Adhocrática, como indicamos anteriormente. Además de estas razones cabría añadir a todos los aspectos señalados con anterioridad que en la cultura de Mercado la orientación a los objetivos y la búsqueda de los menores costes de transacción posibles, respecto a proveedores, clientes y contratos de trabajo, pueden influir negativamente en la implantación con éxito de la GCT. Por todo ello se plantean las hipótesis tercera y cuarta como siguen: H3: La cultura de mercado tiene una relación negativa con GCT. H4: La cultura Jerárquica tiene una relación negativa con GCT. Una vez planteado lo anterior queda de manifiesto que en apariencia las culturas que más se adaptan a un sistema de GCT son la cultura clan y la adhocrática. No obstante plantearemos una nueva hipótesis con la finalidad de considerar una cultura Mixta que estuviera situada “a la mitad” de esas dos culturas. Esta cultura sería una combinación de la Clan y la Adhocrática. Por ello la quinta hipótesis que proponemos sería la siguiente: H5: La cultura Mixta tiene una relación positiva con GCT. Respecto a esta hipótesis podemos señalar que tal como indicamos en los epígrafes anteriores, el concepto de cultura es un término abierto (O´Relly et al., 1991; Hofstede, 1993; Schein, 1996; Forman, 1998; Goffee y Jones, 1998), incluso la tipología de culturas definidas por Cameron y Quinn (1999) han sido modificadas por algunos autores, lo que permitiría considerar una “cultura intermedia” que compartiría las variables que constituyen a la cultura Clan y Adhocrática (Desphandé et al, 1993; Moorman, 1995; Obenchain, 2002; Obenchain y Johnson, 2004; Lay y Ngo, 2004; Igo y Skitmore, 2005; Stock et al, 2007). 3. Cultura Organizativa y GCT 3.1 Recogida de datos La información utilizada para el contraste de las hipótesis planteadas se ha obtenido de un proyecto de investigación más amplio financiado con fondos FEDER -5820 (8/099-701). La población seleccionada está formada por empresas de la Región de Murcia con 15 ó más trabajadores de acuerdo con la base de datos SABI. La población total del estudio está constituida por 1600 empresas. La recogida de la información se ha llevado a cabo mediante la realización de una entrevista personal al gerente de las empresas que componen la población, mediante un cuestionario previamente estructurado con preguntas cerradas. 16 John, C. Anderson et al. (1994): “Customer satisfaction, market share, and profitability: findings from Sweden”, Journal of Marketing, vol. 58, July, pp. 53-6. Judge, W.Q. et al. (1997): The new task of R&D management: creating goal directed communities for innovation, California Management Review, vol. 39, pp. 72-84. Juran, J. (1988): “Managing for Quality”, The Journal of Quality and Participation, vol. 11, nº 1, pp. 8-12. Juran, J. (1989): Juran on Leadership for Quality, Free Press, New York. Kanji, Gopal K. & Asher, Mike. (1996): 100 Methods for Total Quality Management, London, Sage Publication. Kanji, Gopal K. & Asher, Mike. 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