Flexibilidad laboral y nuevas tecnologías: e-trabajo

FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS: ETRABAJO Ana Alfaro de Prado Sagrerax R sUMÑ: Una de las principales metas de las empresas es atraer y retener a personas cualifica -das. Para ello se ponen en práctica diferentes estrategias de gestión de los recursos humanos, entre las que destacamos las relacionadas con la flexibilidad laboral y más concretamente aquellas que persiguen compaginar la vida laboral y privada de los trabajadores. En este contexto, las nuevas tecnologías juegan un importante papel a través del etrabajo y de una de sus modalidades más conocidas: el teletrabajo. PALABRAS CLAvE: Polítícas familiarmente responsables. Equilibrio vida laboral familiar. Trabajo flexible. Teletrabajo. Nuevas Tecnologías. Recursos Humanos. eTrabajo. ABSTRACT: One of the main goals of the companies is to attract and to retain qualified people. To _get it, they put into practice different human resource strategies, among those, we will highlight those related with the work flexibility, and more exactly those that try to obtan a work-life balance. In this context, the new technologies play an important paperthrough the e-work and one of their good known modalities: telework. WoRDs: Family Friendly Policies. Work-Life Balance. Flexible work. Telework. New tech- *ológieS. Human Resources. eWork. -- ThU;de Organización de Empresa. Universidad de Sevilla • [email protected] 7 LAB4 /ü 1-i • U..1Ir e( rr 2(X)4  13.1-] 52 21 36-3819 Universidad de Huelva 2009 132 / A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS Una de las principales metas de las empresas es atraer y retener a personas valiosas y, para ello, ponen en juego diferentes estrategias. En este sentido, Juan Carlos Olabarrieta (Socio Director de Towers Perrin), señala cómo el profesional de los Recursos Humanos se enfrenta actualmente a tres grandes retos (Towers Peron, 2003, p.56): a) Atraer a empleados con talento, de una nueva generación con una concepción distinta del trabajo, de la organización y del mundo b) Retener a un colectivo de trabajadores "en emancipación ", con expectativas y planes de vida muy distintos c) Ayudar a sus empleados a convivir con naturalidad y sin estrés en un ambiente laboral más exigente y ambiguo, que requiere un continuo aprendizaje y una gran flexibilidad Estas tres metas se consiguen a través de diferentes estímulos, como se puede observar en la tabla 1. Resulta muy interesante comprobar como, según los datos demuestran, no son los mismos factores los que intervienen en ambas decisiones y actuaciones de los empleados. Si el salario y la imagen/marca de la empresa destacan como los dos estímulos más significativos a la hora de atraer a los empleados (ambos, factores extrínsecos relacionados con el contexto), éstos ceden el protagonismo a las oportunidades de desarrollo/promoción y proyecto de empresa (factores intrínsecos o motivadores), a la hora de retenerlos. Lo que confirma la teoría de Herzberg que señala cómo, son los factores intrínsecos, los que realmente proporcionan satisfacción y motivación a los empleados. ATRAEN  RETIENEN 1. Salario  1. Oportunidades de desarrollo/promoción 2. Imagen/marca de empresa  2. Proyecto de empresa 3. Oportunidades de desarrollo/promoción 3. Salario  11 4. Proyecto de empresa  4. Estabilidad laboral 5. Estabilidad laboral  5. Imagen/marca de empresa TABLA 1. FACTORES DE ATRACCIÓN Y RETENCIÓN. FUENTE: TOWERS PERRIN, 2003. Según estos datos, el logro de los tres objetivos anteriormente mencionados, pasa por tener en cuenta que, ofrecer oportunidades de desarrollo y promoción, es lo que más valoran los trabajadores a la hora de permanecer en la empre77&IBAJO 14 • I 1-Fuelua 2004 I-S. S.:V. 1136 136-3N1  131-152 Universidad de Huelva 2009 A..'Au .RO DE PRADO  FLEXIBILIDAD L BoRAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS / 133 sa En este sentido, las empresas utilizan diferentes herramientas: llevar a cabo programas de identificación y desarrollo de empleados con alto potencial; diferenciar ;a través de retribuciones individualizadas en función del rendimiento; poner en marcha acciones de formación, etc... De entre todas estas medidas nos vamos a detener en una de las más interesantes en la actualidad, el establecimiento de programas y acciones que ayuden 'a los empleados a compaginar la vida laboral y la vida privada. En este sentido cabe señalar como el Estado ha planteado, a través de la Ley 39/1999 de 5 de noviembre de Conciliación de la Vida Laboral y Familiar, diferentes medidas de solución. En su exposición de motivos se destaca, como "la incorporación de la mujer al trabajo ha motivado uno de los cambios sociales más profundos de este siglo, lo que hace necesario configurar un sistema que contemple las nuevas relaciones sociales surgidas y un nuevo modo de cooperación y compromiso entre mujeres y hombres, que permita el reparto equilibrado de responsabilidades en la vida profesional y en la privada ". Para afrontar esta realidad las empresas euro -peas implantan políticas familiares responsables para paliar los conflictos entre trabajo y familia, que se traducen en absentismo laboral (21%), rotación de la plantilla (19%), dificultades de movilidad (10%), dificultades para contratar empleados cláves (17%), estrés laboral (14%)... Es significativo, igualmente, cómo este tema se contempla en el Acuerdo para la' Negociación Colectiva 2002, suscrito a nivel estatal. En el Capítulo III se señala literalmente que se debe "fomentar la igualdad de oportunidades y contribuir a la eliminación de las discriminaciones en el empleo y la ocupación por razón de género. Señaladamente, en materia de conciliación de la vida familiar y la vida laboral., dada la modificación legislativa introducida por la Ley 39/1999, los convenios deberán actualizar sus previsiones sobre permisos parentales y protección de la maternidad". Es importante señalar que las empresas ya llevan años aplicando medidas sociales: para mejorar el clima y satisfacción laboral, medidas como planes de pensiones, comedores de empresa, seguros médicos, guarderías... pero con el tiempo estas medidas han dejado de ser consideradas como factores motivacionales, pasando: ,a ser considerados "derechos adquiridos ", perdiendo por ello gran parte de su valor y atractivo. Hoy en día se pide mucho más y, para ello, las empresas están aplicando diferentes fórmulas que permitan al sujeto disfrutar más de su tiempo libre, que les permita compaginar vida profesional y privada. Se trataría analizar qué es lo que se persigue: ¿vivir para trabajar o trabajar para vivir? Los estudios demuestran que: los profesionales son cada vez más exigentes en esta cuestión, son cada vez res -conscientes de su valor, llegando incluso a sacrificar una promoción por un 1tréjor equilibrio respecto a la vida personal y profesional. Es una cuestión que `13,!1 014. • v HueI,'a 2004 Z 1 1  11363819  Ij7-1 ^^ Universidad de Huelva 2009 134 / A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGIAS aparece muy destacada en relación a la satisfacción laboral. Ideas tradicionales acerca de que "la vida personal del empleado puede influir negativamente en los resultados", deben ser sustituidas por otras como "si el entorno laboral del empleado inhibe su vida personal, el pleno rendimiento puede verse menoscabado" (Díaz, 2002). Por otra parte, no hay que olvidar que, la actual facilidad en la movilidad laboral, permitirá a los profesionales buscar y trabajar en aquellas empresas que tengan condiciones de trabajo más satisfactorias. De hecho, para los empleados. los fundamentos de la calidad de vida laboral, parecen centrarse en dos ejes (Sáenz, 2002): a) El equilibrio entre la vida profesional y la vida privada b) El equilibrio entre las costumbres individuales y las necesidades de la empresa Es muy interesante comprobar, en este sentido, cómo en nuestro país ha evolucionado en los últimos años la importancia concedida a estos criterios. (Figura 1). 100 80  61,5 46,3 53,7 60  ■ Vida Profesiona 38,E 40  ;:_  ■ Vida Privada 20  8,4 0 1960  1980  2000 FIGURA 1. FACTORES A RESPETAR EN EL TRABAJO: EVOLUCIÓN HISTÓRICA EN ESPAÑA. FUENTE: ILO LABOR STATISTICS. SÁENZ, 2002. Este fenómeno no es sólo destacable en España sino, como se puede observar en la figura 2, en muchos otros países en los que, la vida personal del empleado, está cobrando tanta o más importancia que la vida profesional. 7R.-IB i/O J-Y • f• Ifg,h-ei !(/'.)-4 ^.^.\ li;a-;s^  .131-15' Universidad de Huelva 2009 ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS / 135 70 VidPfãfeV ■ Vida Privada 60  - 50 — 40 -- –  [ i ll 30 20 - ^ Alems ria B?Igica Br ail Cana 4 E B1U. Fr a-ca tab Pa sesB.  U.K  3,e FIGURA 2. VALOR CONCEDIDO A LOS FACTORES A RESPETAR EN EL TRABAJO EN DISTINTOS PAÍSES. FUENTE: ILO LABOR STATISTICS. SÁENZ, 2002. Hoy día, las medidas de conciliación vida laboralfamiliar se están revelando como uno de los elementos de compensación más valorados, dando lugar al concepto de "Work Life Balance". De hecho se ha llegado a afirmar que, ofrecer al empleado medidas que cubran su necesidad de conciliar trabajo y vida privada es la clave para lograr que la empresa optimice la productividad del empleado y su compromiso con la entidad. Se trataría de adoptar un enfoque estratégico, en el que el empleado sea considerado como cliente del departamento de Recursos Humanos, al que hay que cuidar y motivar para conseguir su fidelidad. Como señala Casado ( 2002), ser una empresa flexible, es decir, concienciada con la importancia de lograr el equilibrio trabajo-vida, supone adoptar medidas para que el tiempo que el empleado dedica a trabajar esté implicado al 100%, sin preocupaciones de otro tipo, y el tiempo que dedique a su familia y ocio pueda disfrutarlo al máximo. En diferentes estudios realizados', se han puesto en evidencia las ventajas y consecuencias de la implantación de políticas que faciliten compaginar la vida pro1. Lobel y Kossek, 1996; Mitchel, 1997. Hammonds, 1997, Perry-Smith y Blum, 20Ó5, entre otros. 7I&1B.1/( 1-i • i //udvia 2OUV  l,i' 1-1^ I.c ,c v J/•. - ;,, / O Universidad de Huelva 2009 136 / A. ALFARO DE PRADO  Ft.ExistutAD L'BORAL Y NUEVAS 'rECtOtOCfns -. fesional y personal de los trabajadores. Thompson, Beauvais y Lyness (1999), iJe=- varon a cabo un pormenorizado informe' , el primero que estudiaba este tema ems - pí ri camente, en el que se planteaban la influencia de este tipo de políticas en Bife rentes aspectos, como el compromiso del trabajador con la empresa y los conflict tos familiares. Entre las conclusiones más importantes podemos señalar cómo se_ comprobó que, los empleados cuyas empresas facilitaban más políticas de concia liación vida personallaboral, eran los que mostraban una actitud más favorable.,, menos conflictos familiares, mayor compromiso y lealtad y menos absentismo e. intención de abandonar la organización. También se constató cómo juega un importantísimo papel la cultura organizacio= nal 3 . Es imprescindible que la empresa y sus directivos apoyen a los empleados que; recurren a este tipo de medidas, porque si éstos perciben que sus carreras se van a ver afectadas negativamente al emplearlas, dichas medidas perderán toda su efectividad. Hay que tener en cuenta que adoptar algunas de ellas (por ejemplo el teletrabajo), hacen menos "visibles" a los empleados, con lo que si se mantuviera la asunción tradicional de que la presencia en el trabajo es un indicador directo de su contribución y compromiso con la empresa, esto estaría en clara contradicción con la puesta en marcha de estas políticas. La cultura, en este caso, no apoyaría la oferta sino todo lo contrario. Grover y Crooker (1995), en esta misma línea, aún van más lejos. En sus estudios han constatado cómo, el simple hecho de que la empresa disponga de este tipo de políticas, ya supone un importante y positivo efecto sobre el compromiso de los trabaja - dores con la empresa, utilicen o no alguna de las medidas que se ofrecen. El motivo es que entienden que, al ofrecer la empresa estas alternativas, está demostrando su preocupación por los empleados, con lo que en éstos se genera una actitud muy positiva hacia la misma, a la vez que las convierte en empresas más atractivas y deseadas. ESTRATEGIAS EMPLEADAS A la hora de analizar las estrategias que emplean las empresas españolas para afrontar el reto de la conciliación. vida .laboral y vida privada, hay que destacar los. estudios realizados por Poelmans y Chinchilla, analizando lo que ellos denominan "políticas familiarmente responsables ". En este sentido, en el año 2000 realizaron el primer estudio IFREI 4 , que analiza y evalúa las políticas empresariales respecto 2. Fueron analizadas las respuestas :de 276 directivos norteamericanos, de nivel medio, y'alto. 3. Entendida como "suposiciones compa rt idas, creencias y valores respecto al grado erg que una organización apoya y valora la integración de la vida laboral y familiar de sus empleadbs"- (Thompson, Beauvais y Lyness, 1999, p. 394.) 4. IFREI: IESE Family. Responsible Employer Tndex. M4B AJO 14 • U. Hueli a. 2004 1.5.5.1V. 1136-3&19  ¡3'3 52 Universidad de Huelva 2009 A. ALFARO DE .PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS / 137 a. la conciliación de trabajo y familia$ . Este estudio se repitió en el año 2002 6 (IFREI 2002,. Políticas familiarmente responsables) y se encontró que, la disposición de las empresas a acometer este tipo de políticas, en vez de aumentar iba en retroces o, destacando que sólo la aplicación de la jornada reducida ha aumentado, pasando de un 43,8 a un 50,7 en el porcentaje de empresas que la contemplan. Los autores explican este retroceso argumentando que en 1999 se vivía un momento de bonanza y estaba de moda ser una empresa flexible, pero tras los sucesos del 11 de septiembre, el panorama ha cambiado, las empresas que actualmente acometen y desarrollan planes de flexibilidad son menos aunque, en cambio, están más comprometidas' . Estos datos se pueden observar claramente si se analizan detenidamente los resultados. Para ello vamos a ver como los autores han clasificado todas las medidas disponibles en las empresas en cuatro tipos de políticas "familiarmente responsables" y, lo haremos, a través de los resultados obtenidos en el estudio IFREI 2002: A) POLÍTICAS RELATIVAS A BENEFICIOS SOCIALES EXTRAJURÍDICOS Consisten en seguros u otras ayudas materiales destinadas a sacar adelante a lis familias, como seguros de vida (disponible en el 54,7% de las empresas con políticas familiarmente responsables); plan de jubilación (30%); vales para restaurantes (26,7%), seguro médico para el cónyuge (18,7%) o los hijos (20%), etc. Algunos ejemplos: Caja Madrid ofrece a todos sus empleados un seguro médico que cubre a toda la familia; Airtel incluye en ese seguro a las parejas, estén o 5. Encuestadas 1530 empresas, de las que respondieron un 8,5% de la muestra. El 43% tenía entre 100 y 500 trabajadores; el 19% entre 500 y 1.000 y el 35% entre 1.000 y 5.000. Los sectores más representados fueron el Químico y de Alimentación y Bebidas (10,7%); Automoción (9,9%); Metal (8,4%) y Distribución (6,1%). 6. Se analizaron las respuestas de más de 150 Directores de Recursos Humanos, de empresas españolas con más de 100 empleados. 7. En la segunda convocatoria IFREI (2002) se instauró el "I Premio a la empresa flexible". Este premio fue concedido a Vodafone, por medidas como la ampliación del permiso de maternidad a 18 semanas (dos más que las estipuladas por la ley) y del permiso por cuidado de familiares enfermos hasta segundo ,grado de consanguinidad; conceder excedencia por cuidado de hijos, incluidos los casos de acogimiento, y excedencias de hasta 4 años por cuidados de hijos, período en el que Vodafone sigue pagando las cotizaciones a la Seguridad Social y garantiza la reincorporación al puesto de trabajo. También fueron destacadas las actuaciones familiarmente responsables de empresas como: MRW, Sanitas, Nestle España, IBM, Caja Madrid, Sony y Hewlett Packard. Recientemente se ha publicado la tercera convocatoria IFREI 2003 y el "II Premio a la empresa flexible", que incorpora la novedad de reservar un espacio exclusivo para las pymes, avalado por el Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Los cuestionarios que deben cumplimentar las empresas interesadas en participar se pueden encontrar en: www2.iese/edu/ifrei2003/ grandes.html y www2 .iese/edu /ifrei2003/pymes.html TRA84IO 1-4 • U. JIuc/ vrr 2004 1;,s.s.iv. rr36-3819  1 1-1 a2 Universidad de Huelva 2009 138 / A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS ZECNOLÓGÍAS. no casados; Louis Vuitton tiene un Plan de Ahorro de libre adhesión que sirve como aval para solicitar ayudas financieras. B) PÓUTICAS DE FLEXIBILIDAD Permiten al empleado disponer de ausencias del trabajo tanto cortas (media hora) como largas (un año), según sus necesidades familiares, de forma sistemática o puntual. Ejemplos de esta política son, entre otras: ausencia por emergencia familiar (81,3%); flexibilidad en días de permiso (67,3%); tiempo libre para formación (55,3%); excedencia para cuidar hijos pequeños (54%); conexión a Internet desde casa (el 26,7% lo ofrece a todos los empleados); videoconferencia (24%) horario de trabajo flexible (17,4%); trabajo a tiempo parcial (9,4%) y trabajo desde casa "teletrabajo" (4%). Algunos ejemplos: IBM aplica hace años los horarios flexibles y gestión por objetivos; Ernst & Young tiene más consultores que secretarias a tiempo parcial; Nutrexpa tiene varios trabajadores a tiempo parcial; Arthur Andersen ha creado puestos compartidos por varias personas, asigna personas a funciones y no a puestos; INSA dispone de grupos de trabajo polivalentes, en los que varios trabajadores pueden realizar las mismas tareas; Sony exige un horario mínimo y hasta cub ri r la jornada laboral es elección del trabajador, que incluso puede cambiar por vacaciones las tardes de los viernes; en Airtel hay hombres qué han cogido la baja por paternidad. La importancia de estas medidas viene recogida en Capítulo III del Acuerdo para la Negociación Colectiva 2002, ya mencionado anteriormente, en el que se destaca la importancia de buscar medidas flexibles de empleo para dar una respuesta competitiva al entorno tan cambiante y dinámico que nos rodea,. y se destaca la relevancia de medidas relacionadas con el tiempo de trabajo. En concreto se señala que: "como criterio general, debería realizarse un esfuerzo más intenso cog' el fin de establecer una mejor gestión del tiempo de trabajo, duración y reordenación de la jornada, para conseguir el objetivo compartido de conciliar las necesidades de los trabajadores y trabajadoras y de las empresas ". C) APOYO PROFESIONAL Consiste en dar asesoramiento y formación al empleado para equilibrar la vida profesional y familiar, adaptar el trabajo a las .necesidades de la familia y capacitar al empleado con formación específica. Medidas concretas que ,se. ,emplean, asesoramiento legal (21,3%), financiero :(14%) ;. psicológico (8:,7%), o de carrera, en el que se tiene en cuenta explícitamente la situación familiar (22,7%0). Ejemplos concretos: IBM imparte cursos de comprensión del estés y relajación, enviando los casos extremos a especialistas pagados por la empresa, Gres de. TRABAjO 14 • U. irt«,tt'« 2004 1136-3829  Z3- " Universidad de Huelva 2009 A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGIAS / 139 Valls tiene, entre su equipo médico, a un psicólogo; Caja Madrid forma a sus jefes y directivos en técnicas de evaluación de sus subordinados que tienen en cuenta sus circunstancias personales, ésta puede ser recurrida por los trabajadores en caso de no estar conformes con la misma. D) POLÍTICAS DE SERVICIOS. Su objetivo es reducir la carga de trabajo extralaboral de los trabajadores y ahorrarles tiempo. Aquí se incluyen: restaurante en el propio centro de trabajo (31,3%); aparcamiento para los empleados (28,7%); ninguna dispone de guarderías propias, pero sí facilitan información sobre éstas (13,3%) y ayuda económica para pagar canguros (4,7%). Ejemplos concretos: la Caja General de Ahorros de Granada creó una "Caja Solidaria" para financiar el 80% de los costes del cuidado de hijos (0-13 años), padres (más de 70 años) y familiares con enfermedades importantes o discapacitados; Caja Madrid cubre todas las bajas por maternidad con otra persona, y así no carga de trabajo a los compañeros; Louis Vuitton tiene un fondo para financiar actividades culturales y sociales. Según los datos del IFREI 2000, tan sólo el 7% de las empresas españolas con más de 100 empleados, tiene implantado algún programa de políticas familiarmente responsables. Si a éstas se añaden las que tienen planes en estudio o a punto de implantar, la proporción se eleva al 19% (ver figura 3). En la Agenda de Recursos Humanos En la Agenda del Comité de Dirección Decisión tomada, no aplicada Elaborando política de empresa Elaborada política, sin aplicar Política Implantada y aplicada 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 FIGURA 3. ESTADO DE LOS PROGRAMAS DE CONCILIACIÓN TRABAJO-VIDA PERSONAL. IFREI 2002. FUENTE, SÁNcl-IEz, 2003. 77r It. v( 'i -i •  / lie/,'a 2004 ; 5....ti / I;(e-  J , )  131-152 Universidad de Huelva 2009 146 / A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD ]LABORAL Y NUEVAS 7ECNOLOGIAS - Difícil delimitación entre la vida laboral y privada. Si el teletrabajador desarrolla la jornada laboral en su hogar, no podrá "desconectar" de su trabajo o le será más difícil, y esto tiene mucha incidencia en la salud mental. Deberá establecer una clara delimitación de las fronteras entre ambas actividades. - Controlar la seguridad de la información que maneja deberá ser prioritario, ya que en la recepción o transmisión de datos hay una exposición permanente a todo tipo de "pirateo ". - Posibilidad de componer equipos "ad hoc", con todo tipo de especialistas y con las contrataciones más atípicas (jornadas irregulares, trabajos realizados, etc.), ya que no existirán barreras espaciales ni temporales. De todo esto se deduce que, además de otra serie de consideraciones organizacionales, al optar por el teletrabajo, el teletrabajador deberá reunir unas características especiales, diferentes a las habitualmente requeridas en un trabajador presencial, y que Viorreta y otros (2000) sintetizan en la tabla 4. MODELO PRESENCIAL CLÁSICO  MODELO DE TELETRABAJO Habilidad para operar en un entorno, en mayor o menor Habilidad para operar en un entorno siempre cambiante y no grado definido y estable  siempre definido Conocimiento de sistemas particulares. orientados hacia Capacidad de comprender sistemas y procesos de trabajo y la realización de tareas  realización de tareas diversas Capacidad para tratar con procesos de trabajo claros y Capacidad para tratar con procesos de trabajo múltiples y concretos  diferentes Habilidad para trabajar en un entorno de trabajo "tutelado" Habilidad para asumir responsabilidades y decisiones en un (control externo)  entorno autogestionado (control interno) Priman las tres "P" Puntualidad, Permanencia y Presencia Lo importante es la calidad del resultado y el cumplimiento de plazos Trabajo individual o en equ^oo en un entorno presencia¡  Trabajo a distancia, individual con necesidad de coordinación en equipos distribuidos. Necesidad del uso de NTICs n , a veces sólo como valor Uso de NTICs como herramienta ineludible e imprescindible añadido Habilidades de interacción cara a cara  Habil daces de interacción mediante NTICs Habilidad para operar en horizontes limitados geográfica y Habilidades para operar en horizontes en expansión, geográfica y temporalmente  horaria Actualización ocasional en centros de formación Frecuentes actualizaciones y renovación de competencias. Aprendizaje informal en el puesto de trabajo  Autoestudio y formación abierta y a distancia eteneia enserkgdo  dflÍ, Competencia autoaprendida Vida laboral y privada diferenciada  Capacidad de delimitar vida laboral y privada TABLA 4: VARIAC16N EN LAS HABILIDADES: DEL TRABAJO AL TELETRABAJO. FUENTE: VIORRETA, C. Y OTROS (2000). 13. Nuevas Tecnologías de la InfoComunicación. 7R4BAJO i.# • I KMe1t'l _v)O I.S.S N. 11.>r , - Tn I'.r  1, l I ^? Universidad de Huelva 2009 A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS / 147 En relación con el perfil del teletrabajador, Sosa y Verano (2001), hacen una interesante reflexión acerca de los mitos y las realidades del teletrabajo, basándose en los resultados del proyecto ECATT 1999, de la Comisión Europea. Así, mientras que generalmente se piensa que el teletrabajo es desarrollado fundamentalmente por mujeres, con bajo nivel de cualificación y que dedican menos tiempo a trabajar que el trabajador tradicional, los datos muestran que el perfil real del teletrabajador europeo es mayo ri tariamente masculino (75%), con niveles de cualificación alto o muy alto (75% de personal cualificado, frente a un 44% de los no teletrabajadores), con edades similares a las del resto de trabajadores (el 63% de los teletrabajadores tienen entre 39 y 49 años, y la media oscila alrededor de los 39), y que dedican más horas a trabajar de las estipuladas. Respecto a las empresas que lo aplican, más del 66% de las organizaciones europeas encuestadas, con más de 500 empleados, utilizan alguna modalidad de teletrabajo, mientras que menos del 12% de los negocios con menos de 10 empleados tiene teletrabajadores. Por tanto, aunque muchos estudiosos consideran que las PY -MES son las que mejor se pueden adaptar a este sistema de trabajo, la realidad pone de manifiesto que son las más reacias a implantarlo. (Tabla 5) Mitos del teletrabajo rT r Realidad del teletrabajo 11 Mu j er -tcrnhr.s Jóvenes 39 años Perfil del telotrabajadorBa -.,^^lihca_ ^r - 'u bn I y alta cuahficaci Dedican menos horas de tas Trabajan más horas de las contratadas contratadas Perfil de las organlzaclones  PYMES  Grandes empresas TABLA 5. MITOS Y REALIDAD DEL TELETRABAJO EN EUROPA. FUENTE: SOSA Y VERANO, 2001. Por último, cerramos este apartado con las reflexiones de Padilla (1998) que, tras analizar las principales aportaciones sobre el teletrabajo y los teletrabajadores, propone una serie de cuestiones que hay que tener muy en cuenta para asegurarse, en lo posible, el éxito en la implantación del teletrabajo: - Apoyo de la Alta Dirección, aportando todos los medios necesarios. Ésta debe tener muy claro los objetivos que se persiguen, las razones para su implantación y las consecuencias de no hacerlo. - Aceptación voluntaria del teletrabajo, tanto por parte de los directivos como de los trabajadores que lo vayan a adoptar. Se trata de conseguir un claro y decidido compromiso de los implicados y eso se logra a través de asesorarles en todo momento, de forma que se sientan respaldados. - Definir la figura de un facilitador, normalmente el director del programa de teletrabajo, para liderar el proyecto. Entre otras tareas, deberá encar7R. 11Li/(O 1-f • / //Iltdvirl !(- ' i / iZ-152 Universidad de Huelva 2009 148 / A. ALFARo DE Pxeno  FIlxlBIuiMn LABORAL Y NUEVAS cNowcUS garse de: vender el programa constantemente, extender el conocimiento . del teletrabajo, conseguir la implicación del personal, enfatizar sus aspect-.- , tos beneficiosos, hacerse un experto en el tema, definir una estructura ad ==- minis trativa adecuada, cuidar aspectos como la selección, formación y seguridad de los trabajadores, gestionar la evaluación de los resultados, etc. - Formación de todos los implicados, en temas de gestión (del tiempo, deproyectos, del estrés...), de comunicación, habilidades técnicas, etc. - Involucrar a los directivos de las diferentes áreas (Sindical, Recursos Hu - manos, Legal, Relaciones Públicas, Investigación etc.), creando un Comité_ de Implantación del Teletrabajo CONSIDERACIONES FINALES La implantación de medidas de flexibilidad, en concreto las relacionadas con la, armonización vida laboral-privada, son un elemento clave en la actual gestión de los recursos humanos. Los distintos estudios analizados han demostrado el atractivo que tienen actualmente las medidas de flexibilidad, que permiten a los trabajadores finten - . tar conciliar su vida laboral y privada. Este interés queda claramente reflejado en una reciente medida adoptada por el Ministerio de Trabajo (Acuerdo para conciliar la vida familiar y laboral, de 10 de abril de 2003), por el que se concederán cer ti ficados de reconocimiento a las empresas - familiarmente responsables", y se distinguirá a aquellas empresas que destaquen por sus acciones de apoyo a las familias y por las medi das adoptadas para favorecer la conciliación de la vida laboral y familiar. El objetivo es premiar a aquellas empresas que armonicen los derechos del trabajador y los de la empresa, promuevan el respeto por la pluralidad, la vida privada y la salud de sus empleados, y se comprometan a corregir las desigualdades. Se trata de buscar así una norma de referencia y un modelo de certificación para empresas, que recoja el cumplimiento de unas acciones mínimas en aspectos de conciliación de la vida personal y profesional con poli ticas de responsabilidad y familiar.: 14 14. Acuerdo establecido entre el Ministerio de Trabajo y la -Fundación + Familia., para la creación del -Cenificado de Empresa Familiarmente Responsable. La certificación medirá: 1.Las políticas de flecibi1idatd,.en el tiempo que permitan al empleado disponer, en función de las necesidades de la familia, de un horario flexible de, cara a la formación, atención de emergencias familiares, excedencias para cuidar hijos pequeños, enfermos o discapacitados, trabajo a tiempo parcial y jornadas reducidas; 2. Los beneficios sociales que conceda la empresa, como seguros de vida, planes de jubilación y segur 1 médicos pára él cónyugo y los hijos; 3. Las políticas empresariales de -apoyo profesional . , con el fin de ofrecer asesoramiento y formación al empleado de cara a adaptar el trabajo a las necesidades de la familia. Algunos ejemplos :serían el asesoramiento legal, financiero, psicológico, o de carrera, en el que se tiene en cuenta explícitamente la situación familiar, 4. las « Políticas de servicios. que tengan como objetivo .reducir la• carga de trabajo .extra - laboral del empleado. Un ejemplo de esta política .sería la creación de guarderías, ez . la , . empresa. 77?ABAJO 1 y • U iiiwelra 2004 I.S.S.N.1136-3W9  ØZ52 Universidad de Huelva 2009 A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGIAS / 149 En este contexto, nos hemos detenido especialmente en aquellas medidas relacionadas más directamente con la aplicación de las nuevas tecnologías, ya que nos movemos en un contexto eminentemente tecnológico, donde la cuestión no es elegir o no las nuevas tecnologías, sino aceptar su presencia y adaptarse a las consecuencias que ello implica. Aunque existe aún mucha resistencia a la utilización de la tecnología, básica - mente por desconocimiento y falta de preparación, parece demostrarse que, la correcta aplicación de dichas medidas implica interesantes ventajas a las empresas. Así, Díaz (2002), estima que si se introducen de forma sistemática y estratégica, traerán importantísimos beneficios a las empresas, entre los que destaca los siguientes: incremento del nivel de satisfacción y compromiso de los empleados; potenci ac i ón de .la deseabilidad de la empresa en el mercado laboral, lo que facilitará los esfuerzos de reclutamiento; reducción del porcentaje de absentismo; incremento del porcentaje de retención, especialmente entre profesionales o colectivos clave; incremento del valor aportado por los empleados y valoración positiva del entomo social en el que la empresa actúa. Estaríamos, por tanto, consiguiendo lo que Olabarrieta definía al principio de este artículo como las metas básicas a lograr en el futuro en el ámbito de los Recursos Humanos, dichos recursos suponen el capital más importante con el cuenta toda empresa y determinan, indudablemente, su éxito o fracaso en el complejo, dinámico y competitivo entorno en el que nos encontramos. BIBLIOGRAFÍA ACUERDO PARA CONCILIAR LA VIDA FAMILIAR Y LABORAL. 10 -Abril-2003. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. http://wovw.tt.mtas.es/periodico/asuntossociales/200304/as200304 10. htm ACUERDO MARCO EUROPEO SOBRE EL TELETRABAJO. 16-Julio-2002 ACUERDO PARA LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA 2002 (ANC-2002). 13 de diciembre de 2001. Firmado por los sindicatos Comisiones Obreras (CCOO) y Unión General de Trabajadores (UGT) y las organizaciones empresariales, Confederación Española de Organizaciones Empresariales-Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (CEOE-CEPYME). ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE TELETRABAJO AET (2001): Situación y problemática global del teletrabajo. El e -trabajo: propuestas de solución. http://www.aetes.org/docs/ problgloal_teletrab.htm BELZ JNEGU, I ERASO, A. (2002): Teletrabajo: estrategias de flexibilidad.. Madrid, Consejo Económico y Social / I.4$njv,14 • V. Hucha 2004  137-152 n6-3i9 Universidad de Huelva 2009 150 / A. ALFARO DE PRADO  FLE}QBIUDAD LABORAL Y NUEVAS TECNOLOGÍAS. CASADO, Ma P. (2002) "Nueva tendencia en los servicios al empleado: Equilibrio trabajo y vida ". Capital Humano, na 160, noviembre. Pp. 23-25 COMISIÓN EUROPEA (2002): Informe de Situación de los Nuevos Métodos de Trabajo en la Economía del Conocimiento. DÍAZ, F. (2002): "Retener el talento: Una prioridad de la política retributiva ". Capital Humano, n° 160, noviembre. Pp. 108-110. GRAY, M., HODSON, N. y GORDON, G. (1995): El teletrabajo. Aspectos generales. Madrid, ECTF. Fundación Universidad-Empresa. GROVER, S.L. y CROOKER, K.J. (1995): Who appreciates family-responsive human resource policies: The impact of family friendly policies on the organizational' attachment of parents and non parents. Personnel Psychology, n° 48. Pp. "271288. HAMMONDS, K.H. (1997): "Work and family: Business Week - s second survey of family=. friendly corporate policies". Business Week, September, n° 96-99. Pp. 102-102. Ley 39/1999 de 5 de Noviembre, de Conciliación de la Vida Laboral y Familiar. LOBEL, S.A. y KOSSEK, E.E. (1996): "Human resource strategies to support diversity in work and personal lifestyles: Beyond the "family-friendly" organization". En E.E. Kossek y S.A. Lobel (Eds): Managing diversity: Human resources striategies for transforming the workplace. Oxford, U.K.: Blackwell. Pp. 221-244_.. MITCHELL, O.S. (1977): "Work and family benefits". En F.D.Blau y RG. Ehrenberg (Eds.): Gender and family issues in the workplace. New York: Russell Sage Foundation. Pp. 269-276. NILLES., J.M. (1994): Making Telecommuting Happen. A Guide for Telemanagers and Telecommuters. Nueva York, Van Nostrand Reinhold. PADILLA, A. (1998): Teletrabajo. Dirección y organización. Madrid:. Rama. PERRY-SMITH, J.E. y BLUM, T.C. (2000): "Work-family human resource`- bundles and perceived organizational performance". Academy of Management Jornal, Vo1.43, no 6. Pp.1107-1117. POELMANS, S. Y CHINCHILLA, Ma N. (2001): "FamilyFriendly Pohc es". IESE Re vista de Antiguos Alumnos, n° diciembre - enero, 2002. Pp. 12.23 REDACCIÓN DE CAPITAL HUMANO (2001): "La conciliación de la vida personal ',y profesional modifica las culturas corporativas ". Capital Humano, n° 149, noviembre. Pp. 38-45. TRABAJO ¡4 • U. Vuelva 2004 l.S,S.N 1136-33L9  15?`.-lSR Universidad de Huelva 2009 A. ALFARO DE PRADO  FLEXIBILIDAD LABORAL Y NUEVAS 'YECNOLOGIAS / 151 SÁENZ, M.T. (2002): "Las relaciones personales y el respaldo de la compañía favorecen la calidad de vida laboral ". Capital Humano, no 155, mayo. Pp. 46-54. SÁNCHEZ, L. (2003): "Trabajar para vivir ". Nuevo Trabajo, no 425. Pp. 1, 8-9. SÁNCHEZ ALARCOS, J. (1998): "Reingeniería de la función de Recursos Humanos y flexibilidad laboral ". Capital Humano, no 112, junio. Pp. 56-62. SOSA, S. y VERANO, D. (2001): "La influencia del teletrabajo en la dirección y gestión de recursos humanos ". Capital Humano, no 144, mayo. Pp. 70-78. THOMPSON, C.A.; BEAUVAIS, L.L. y LYNESS, K.S. (1999): "When Work-Family Benefits Are Not Enough: The Influence of Work-Family Culture on Benefit Utilization, Organizational Attachment, and Work-Family Conflict". Journal of Vocational Behavior, n °54. Pp. 392-415. TOWERS PERRIN (2003): "Las empresas españolas reconocerán a sus empleados más rentables ". Capital Humano, no 162, enero. Pp. 55 -58. VIORRETA, C. y otros (2000): Guía de buenas prácticas. Formación de teletrabajadores y servicios de apoyo del Telecentro Cepadite. Informe realizado dentro de la Iniciativa Comunitaria Empleo /Horizon II. WICKS, D. (2002): "Successfully increasing technological control through minimizing workplace resistance: understanding the willingness to telework". Management Decision, no 40/7. Pp.672 -681. 7Tt9BA Q 1-r • N, ¡lucha 2004 l S;S:N: 1136-3819  131-152 Universidad de Huelva 2009