Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico

1 Equation Chapter 1 Section 1 Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización Industrial Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Autor: Alicia Manting García de Vinuesa Bazaga Tutor: Adolfo Crespo Márquez Dpto. Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2021 Índice de Tablas 2 3 3 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Proyecto Fin de Carrera Ingeniería de Organización Industrial Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Autor: Alicia Manting García de Vinuesa Bazaga Tutor: Adolfo Crespo Márquez Profesor catedrático Dpto. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería Universidad de Sevilla Sevilla, 2021 Índice de Tablas 4 5 5 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Proyecto Fin de Carrera: Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Autor: Alicia Manting García de Vinuesa Bazaga Tutor: Adolfo Crespo Márquez El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros: Presidente: Vocales: Secretario: Acuerdan otorgarle la calificación de: Sevilla, 2021 El Secretario del Tribunal Índice de Tablas 6 7 7 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Agradecimientos Agradezco a mi familia y amigos por apoyarme a lo largo de estos años. También agradecer a mis compañeros de trabajo, por su colaboración y ayuda en todo momento. Por último, agradecer a Alicia Moreno y Adolfo Crespo, mis tutores en Airbus y la Universidad de Sevilla respectivamente, por guiarme en la realización de este proyecto. Alicia Manting García de Vinuesa Bazaga Sevilla, 2021 Índice de Tablas 8 9 9 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Índice Agradecimientos 7 Índice 9 Índice de Tablas 11 Índice de ilustraciones 13 1 Introducción y Objetivo del Proyecto 15 1.1. Introducción 15 1.2. Objeto del TFG 15 1.3. Sumario 17 2 Técnicas Aplicadas 19 2.1. Brainstorming y creatividad 19 2.2. Ciclo PDCA 23 2.2.1. Herramientas para la resolución de problemas 25 2.2.2. Metodología para la resolución de problemas 26 2.3. Análisis de fallos 27 2.4. Metodología en cascada 28 2.5. Previsión de la demanda 29 3 Desarrollo del Proyecto 31 3.1. Eliminación del backlog 31 3.1.1. Plan de despacho 32 3.1.2. New Optimum 32 3.2. Aumento de capacidad 36 3.2.1. Ampliar la línea de reparación 36 3.2.2. Creación de una nueva línea de recepción 37 3.2.3. Proyecto Cross-dock 37 3.2.4. Aumento de personal en ZAL 40 3.2.5. Contratación firmante EASA 2022 40 3.3. Saturación controlada 41 3.3.1. Reorganización espacios ZAL 1 42 3.3.2. Instalación medios ZAL 2 46 3.4. Transporte 49 3.4.1. Programación clasificación civil o militar 49 3.4.2. Mapa rutas para flujos mayoritarios dentro de UE 49 3.5. Discrepancias 50 4 Resultados 52 4.1. Resultados obtenidos sobre la eliminación del backlog 52 4.2. Resultados obtenidos sobre el aumento de capacidad 53 4.3. Resultados obtenidos sobre la saturación controlada 54 4.4. Resultados obtenidos sobre el transporte 54 4.5. Resultados obtenidos sobre las discrepancias 55 Introducción y Objetivo del Proyecto 16 • Optimización del sistema de transporte • Mejora en la solución de discrepancias Por un lado, había unos niveles de backlog acumulado muy altos. La palabra inglesa backlog significa “acumulación de algo, especialmente trabajo incompleto o cosas de las que debemos ocuparnos”, es decir, una lista de trabajo que se debe hacer todavía especialmente si va tarde en plazo. En este proyecto se considerará backlog al conjunto de pedidos que no se han realizado antes de la fecha esperada o requerida por el cliente. El objetivo de este apartado es obtener un backlog menor a 500. Debido a que al comenzar el proyecto se tiene un backlog mayor a 2000 este es uno de los objetivos primordiales que requiere de medidas inmediatas. Además, los canales de despacho se encontraban desbordados y en consecuencia la capacidad del almacén. Los canales de despacho es la forma en la que se organizan las líneas de despacho a enviar. Según el tipo de materiales o el destino hay diferentes canales de despacho ya que las características o la frecuencia son diferentes. Debido al aumento de pedidos y clientes es necesario también aumentar la capacidad del almacén para hacer frente a la nueva cantidad de pedidos ya que ahora se está trabajando por encima de las condiciones normales del almacén. Otro aspecto a mejorar era la saturación en el almacén ya que tenía una saturación de aproximadamente un 100% cuando lo recomendado en almacenes es de un máximo de 80%. Aunque hasta ahora se ha hablado del almacén ZAL como un único lugar físico en realidad la empresa utiliza dos espacios físicos que se denominan ZAL 1 y ZAL 2 para diferenciarlos. ZAL 1 es el almacén principal donde se realizan las tareas operativas y donde se encuentran la mayor parte de los materiales. Por otro lado, ZAL 2 es un almacén auxiliar que no se encuentra organizado y se alquiló de forma temporal por la falta de espacio en ZAL 1. La idea es que con este proyecto se aprovechen mejor las instalaciones y convertir ZAL 2 en un almacén permanente. Por otra parte, una función esencial del almacén es el transporte y a lo largo del último año ha habido varios cambios con consecuencias importantes para la gestión del transporte de los materiales. Para empezar, la principal empresa distribuidora (DHL) o 3PL ha cambiado las condiciones en su servicio “express”. Como consecuencia muchos materiales que antes se enviaban por el servicio “express” ya no pueden enviarse por dicho servicio, yendo entonces por canales menos rápidos. Nuestro objetivo relacionado con esta nueva situación es cumplir con los nuevos requisitos de Export Control del 3PL, considerándose este objetivo crítico porque afecta a gran parte de los envíos y por tanto a los clientes. Además, debido a la pandemia mundial por COVID-19 hay ahora muchos menos vuelos comerciales. Esto influye en el transporte porque hasta ahora, cuando se quería enviar un pedido se aprovechaba el espacio que sobraba en la bodega y se subastaba en los vuelos comerciales. A continuación, se muestra una ilustración con la diferencia entre el número de vuelos antes de la pandemia y ahora para hacerse una idea de las grandes consecuencias de esta nueva situación. Por esta situación actual, hoy en día el transporte por tierra es más ágil que en aire (como se hacía anteriormente) y también por eso se deben saturar al máximo las rutas por tierra. 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 Dic Nov Oct Sep Ago Jul Jun May Abr Mar Feb Ene Movimiento de aeronaves internacional 2019 2020 2021 Ilustración 1-1. Movimiento internacional de aeronaves 17 17 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Como se puede observar en la Ilustración 1-1, la cantidad de vuelos ha disminuido sustancialmente debido a las numerosas restricciones de movilidad por la Covid-19. Aunque el gráfico muestra que en 2021 poco a poco va mejorando la situación sigue siendo mucho menor a los números existentes en 2019. El almacén es un centro orgánico y funcional que realiza diversas funciones. Si se hacen todas estas funciones de forma ideal se consigue una reducción de costes, una mayor calidad y mejor servicio a los clientes, y por consiguiente se alcanzan mejores resultados económicos. Sin embargo, como en cualquier lugar de trabajo se cometen errores que dan lugar a incidencias o discrepancias. Al comenzar el proyecto, el número de discrepancias era tan alto que el tiempo para solucionarlas era cada vez más largo y con ello el descontento de los clientes. En la siguiente ilustración se puede ver el número de IRs pendientes de almacén en expediciones o repuestos (también denominado 1037) antes de implantar el proyecto. Cuando hablamos de IR nos referimos a incidencias de despacho (pueden ser del departamento de expediciones o de REPA). Se trata de un material que no puede ser entregado al cliente. El máximo aceptable es de 70 IRs (que sigue siendo alto) y se refleja con la línea roja en el gráfico. Como se puede ver casi todas las semanas los valores de IRs es siempre mayor del objetivo máximo. Ilustración 1-2. IRs pendientes de almacén 1037 1.3. Sumario A continuación, se procede a explicar la estructura que va a seguir este proyecto para su mejor comprensión. El segundo capitulo trata sobre las técnicas aplicadas en cada mejora necesaria para el mejor funcionamiento del almacén. En el tercer capitulo se aborda el desarrollo del proyecto con las diferentes justificaciones de las medidas tomadas tras realizar las técnicas explicadas en el primer capítulo. El capitulo cuatro describe los resultados obtenidos después de implementar todas las medidas en cada una de las líneas de trabajo. En quinto lugar, se tratan las conclusiones una vez obtenidos los resultados y realizado el desarrollo completo. Por último, se presentan varios elementos adicionales del proyecto como anexos y bibliografía. 0 50 100 150 200 250 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 IRs pendientes de almacén 1037 19 2 TÉCNICAS APLICADAS ste capítulo trata las técnicas aplicadas en el proyecto de forma teórica. Se describen cada una de las técnicas: sus objetivos, procedimientos, ventajas… 2.1. Brainstorming y creatividad Una forma de resolver problemas organizativos o de gestión es utilizar modelos matemáticos, los modelos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero en ambos casos se tratan de abstracciones simplificadas del sistema de estudio. Diferentes tipos de modelos pueden ser útiles para ayudar a gestionar la complejidad y gracias a ello, reducir el riesgo de tomar decisiones equivocadas. En el entorno empresarial debemos estar seguros de que nuestras decisiones tendrán los resultados que esperamos ya que las consecuencias de los fallos o equivocaciones son caras o incluso peligrosas. Por ello se emplea como modelo de decisión el análisis lógico. Sin embargo, no es tan sencillo como aparenta serlo. Nuestros resultados se encuentran a la merced de las acciones de otras personas o dependen de la intervención de sucesos que no podemos controlar. Esto no significa que el análisis lógico sea una pérdida de tiempo. Este tipo de análisis puede fallar, pero aun así tiene dos propósitos importantes a la hora de resolver problemas: servir como estándar y aunar un conjunto de conocimientos específicos. Además, hay otras formas de tomar decisiones para resolver problemas sin la necesidad de modelos o uso de métodos científicos o análisis lógico. Por ejemplo, la toma de decisiones puede estar basada en la intución, en supersticiones, en la fe u otra forma de tomar una decisión es no hacer nada. A pesar de la existencia de estos ejemplos normalmente se prefiere el uso de modelos matemáticos porque no están basados en creencias subjetivas. Un modelo es una representación de la realidad pensado para un propósito concreto. Otra definición más completa es la de Michael Pidd en Tools for thinking: “un modelo es una representación externa y explicita de una parte de la realidad tal y como la ven las personas que quieren usar el modelo para entender, cambiar o gestionar y para controlar esa parte de la realidad”. (Pidd, 2003) Es importante entender las limitaciones de la construcción y uso de modelos. Hay que recordar que son siempre una simplificación y por tanto una representación aproximada, aunque no hace falta que sean exactas para poder ser útiles. La modelización en la ingeniería de organización se utiliza para intentar usar modelos explícitos para mejorar la toma de decisiones y control en las organizaciones o empresas. Por un lado, una decisión necesita ser tomada cuando un individuo, un grupo o cualquiera se enfrenta a una elección en la que hay más de una simple opción. Por el otro lado, el control está muy relacionado con la toma de decisiones. Una elección es racional cuando cumple las siguientes características: hay un conjunto de opciones, se tiene el conocimiento necesario para predecir las consecuencias y se tiene un criterio de elección. Sin embargo, estas características aparentemente restrictivas no se toman de forma literal y muchas veces se supone la información. A pesar de tener el conocimiento para predecir las consecuencias siempre hay cierto riesgo o incerteza. Según Neufville y Safford (1971) una decisión con riesgo sería una en la que es posible saber las probabilidades de los diferentes eventos y una decisión incierta sería una en la que estas probabilidades no se pueden calcular de ninguna forma. La distinción está basada por tanto en las probabilidades, pero, aunque en las decisiones de riesgo se tengan las probabilidades a veces no deberían ser usadas. Usar las probabilidades es un método bueno cuando los eventos se repiten muchas veces. Sin embargo, se deben tener en cuenta los límites de la racionalidad al igual que con la modelización. Debido a estos límites y la insatisfacción con la definición clásica de racionalidad Simon (1972) propuso el término “racionalidad limitada” o en inglés “bounded rationality”. Los límites a los que se refiere son los siguientes: E Técnicas Aplicadas 20 En situaciones complejas, la incerteza y los riesgos sobre las consecuencias de las elecciones hechas no se pueden evitar. En muchas situaciones, además, es insensato o incluso absurdo asumir que la persona que toma la decisión tiene una información completa sobre todas las opciones factibles. Por último, otro límite es que la propia complejidad de muchos problemas de decisión. En estos casos el encargado de tomar la decisión es incapaz de calcular el mejor rumbo de las acciones. Otra forma de ver la definición de elección racional es el conjunto de los actos de búsqueda (una sistemática búsqueda de opciones) y satisfacción (tener en cuenta el nivel de aspiración que define las soluciones y opciones que sean no solo factibles sino también aceptables). Hasta ahora se ha hablado e incluido el uso de modelos racionales y analíticos en el contexto más amplio de la racionalidad. Sin embargo, no sería adecuado afirmar que siempre se actúa de forma enteramente racional ya sea en un sentido clásico o limitado de la racionalidad. Además, actuar de forma no racional no tiene que significar necesariamente que se están tomando decisiones erróneas. Hay lugar en la vida y en la toma de decisiones para la intuición. La intuición es una percepción clara e inmediata de una idea o situación, sin necesidad de un razonamiento lógico. Es la capacidad de comprender y conocer algo de forma inmediata, sin un razonamiento consciente (Fernandez Romero, 2005). La intuición no tiene explicación lógica que tanto se busca normalmente en el entorno empresarial. Como dijo Albert Einstein “no existen trayectorias lógicas… solo la intuición”. También hay que tener en cuenta que hacer caso a la intuición conlleva un mayor riesgo que tomar una decisión de forma raciona, aunque en ciertas situaciones la lógica fracasa y la intuición nos lleva a la decisión correcta. Las fases de proceso de intuicion son las siguientes (muy similares a las del proceso creativo): • Inmersión: consiste en recopilar datos e información a través de otras personas y pensar intensamente. Se desarrollan diferentes alternativas sin llegar a una solución final. • Incubación: en esta fase se deja la parte lógica y comienza a trabajar el subconsciente. También se pueden seguir añadiendo datos, pero quien realiza el trabajo debe ser el subconsciente. • Perspicacia: hay que dejarse llevar por la intuición y las corazonadas que creemos que solucionan el problema. A ser posible se deben fenerar varias visiones intuitivas hasta encontrar la mejor. • Validación: por último, se utiliza de nuevo la razón y el sentido común para evaluar la decisión tomada de forma intuitiva. En caso de que esta solución se tenga que rechazar de forma lógica se debe volver a empezar el ciclo. Un defensor del uso de la intuición en la vida empresarial es Henry Mintzberg, quien realizó un estudio sobre la vida laboral de los gerentes senior descrito en The Nature of Managerial Work (Mintzberg, 1973). Muchas estrategias exitosas son elaboradas o confeccionadas (“crafted” en inglés) en lugar de planeadas (Mintzberg, The Nature of Managerial Works, 1973). Esto se debe a que los humanos tienen una gran capacidad de adaptación y pueden ser muy buenos en aprender de aquello que sucede. Además, acciones en pequeña escala de una parte de la empresa pueden convertirse en un patrón y finalmente volverse en una estrategia de la empresa. Se utiliza el adjetivo “crafted” (que en inglés se refiere a algo que es confeccionado de forma artesanal) como metáfora de un escultor que empieza con una idea pero que las variaciones en el material le llevan a desarrollar finalmente algo diferente a la idea inicial. Este punto de vista implica que las empresas deberían intentar contratar y conservar a aquellas personas con cierta vision creativa. La creatividad es, simplemente, la capacidad de crear (Fernandez Romero, 2005). Simplificando, se puede definir como crear algo que antes no existía. Sin embargo, no debe ser algo normal y corriente sino algo fuera de lo común y que aporte valor. Para Edward de Bono, la creatividad pasa por descubrir una nueva pasta de dientes hasta incluso escribir la Quinta Sinfonía. Además, apenas hay campos en los que no se pueda aplicar la creatividad, tanto en el mundo empresarial como en problemas organizativos que son los que se trabajan en el proyecto. La creatividad es útil a la hora de adoptar un nuevo enfoque al considerar un problema, lo cual es muchas veces necesario a la hora de enfrentarse a un problema. También sirve para diseñar o modificar un proceso o sistema, al igual que para encontrar nuevos usos para cosas existentes. De manera análoga, se aplica la creatividad al inventar o redefinir un concepto ya que no debemos olvidar que las ideas y conceptos no son eternos ni intangibles. En definitiva, la creatividad es usada para mejorar las cosas. 21 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Existen numerosas técnicas de creatividad para llegar a ideas y soluciones innovadoras que no se podrían alcanzar mediante métodos lógicos y analíticos. Una de las técnicas utilizadas en el proyecto es el block de notas colectivo. La gran ventaja de esta técnica es que no es necesario que los participantes se encuentren física ni temporalmente juntos, lo cual es muy útil dada la situación con la pandemia actual o incluso ya antes por la globalización y el hecho de que muchas empresas tengan sedes en diferentes países y lugares. El proceso es el siguiente: a cada participante se le da un block de notas en el que deben anotar una idea al día durante un mes. Al final del mes cada uno de los participantes escribe un resumen con la que cree que es la mejor idea y se entrega el block de notas a la persona que hace de coordinador. Dicho coordinador revisa las notas, clasifica las ideas y prepara un resumen que finalmente se compartirá con todos los participantes para su estudio. Una teoría sobre la creatividad en las personas desarrollada en el libro Contrary Imaginations (Hudson, 1967) propone que hay dos grupos extremos de personas, con la mayoría en un grupo no clasificado en el medio de la Ilustración 2-1. Los puntos extremos son los convergentes y los divergentes. Los convergentes son aquellos a los que se les da muy bien el análisis y seguir los procedimientos establecidos. Los divergentes son probablemente buenos en síntesis, en producir nuevas ideas y ver nuevos patrones en las cosas. Por último, Mintzberg afirma que basandose en los actuales estudios sobre la psicología cerebral podría discutirse que el cerebro humano utilice dos formas separadas de procesar la información, refiriéndose a los lados izquierdo y derecho del cerebro (Mintzberg, Planning on the left side, and managing on the right, 1976). Según la teoría de los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro uno de los lados es el dominante. Dicen los expertos que hay dos formas de pensar, según utilicemos el hemisferio izquierdo del cerebro o el derecho. El lado izquierdo es el tipo que encaja con los conceptos de racionalidad y lógica. Se refiere a un procesamiento lineal y secuencial en el que la información es procesada una tras otra de forma ordenada. En el hemisferio izquierdo reside el pensamiento lógico, deductivo, analítico, convergente, vertical, conceptual, que trabaja con cosas. El lado derecho, por el contrario, se refiere a un procesamiento simultáneo que es mucho más relacional, más holístico. Se refiere al lado de los sentimientos, en el que sentimos las cosas y experimentamos emoción. En el hemisferio derecho reside el pensamiento creativo, ilógico, inductivo, imaginativo, que trabaja con personas. Sin embargo, para Mintzberg la conciencia de las emociones y la intuición, junto con el análisis racional pueden contribuir a una mejor toma de decisiones. Por desgracia, normalmente se enseña el pensamiento lógico y no el creativo que también es necesario. A la hora de emplear la creatividad hay que tener en cuenta las barreras y bloqueos mentales que suelen aparecer para así poder evitarlos. Estas barreras pueden ser psicológicas, que vienen de uno mismo; sociológicas, dependen de la historia y el entorno en el que se encuentre; y organizativas, cuyo origen es la cultura y comportamiento de la organización. Un tipo de estas barreras son las barreras autoimpuestas que se producen porque no somos capaces de cambiar Convergentes extremos Divergentes extremos Ilustración 2-1. Convergentes y divergentes Técnicas Aplicadas 22 el esquema mental con que percibimos el problema. Se trata de una barrera psicológica que para superarla se debe realizar un esfuerzo personal. Otra barrera común es la rapidez de la respuesta, es decir, que muchas veces se da la respuesta al problema demasiado rápido. Esta sería una barrera sociológica pues se podría justificar con el sistema educativo según el cual se ha presionado siempre a contestar rápido para tener más nota o en el estilo de vida actual en el que no se tiene mucho tiempo y por ello se intenta aprovechar al máximo el tiempo disponible. Igualmente, otra barrera sociológica y de naturaleza cultural es seguir siempre las normas. Se tiene la tendencia de seguir las reglas y normas existentes pues se entiende como lo correcto, pero para ser creativos es necesario a veces romper las normas o al menos, tener la capacidad de someterlas a la crítica. Las barreras de tipo organizativo pueden ser el temor al ridículo, que impide que nos atrevamos a presentar ideas rupturistas. Como conclusión, una exitosa administración y tomar decisiones de forma sabia necesita el doble apoyo de la intuición creativa y el análisis racional. Los enfoques racionales y analíticos no proporcionan por sí solos direcciones a seguir ni identifican alternativas. El fin de todo lo explicado y de la ciencia organizativa es resolver problemas (o tomar decisiones, como se ha mencionado anteriormente siempre). Un problema es una cuestión que se trata de aclara o el planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos (RAE, 2021). Los problemas pueden ser vistos como un constructo social, en el sentido en que son definidos según los ve el espectador (en este caso quien tiene que resolverlo o a quien le surge el problema). Esto no quiere decir que cada aspecto de los temas a enfrentar en un problema dependa de quien lo analice, pero la interpretación de los hechos es menos exacta. Una forma simple de solucionar esto es que varias personas resuelvan un mismo problema y se trabaje en equipo. A la hora de resolver un problema hay que tener en cuenta ciertos peligros o errores que pueden darse: • El peligro de simplificar más de lo necesario, que puede influir de dos formas. La primera es cuando se intenta coger un aspecto de una situación compleja de forma completamente aislada sin tener en cuenta el resto de los aspectos que pueden ser igual de importantes. La segunda forma de cometer el error de simplificar más de lo necesario es debida a nuestra tendencia natural a ver las cosas tal y como preferimos verlas. • El peligro de elaborar o complicar más de lo necesario, es decir, lo contrario al anterior peligro. Para evitar este error hay que tener en cuenta los sistemas que se estudian y también la cuestión en concreto que queremos resolver. La parte más importante a la hora de resolver un problema es estructurarlo, en otras palabras, definirlo o plantearlo. La idea es desarrollar alguna definición del problema que se intenta resolver, sin perder de vista la relación entre este problema y otras cosas relacionadas con este. Como se ha explicado antes, los problemas son producto de un constructo social y debido a esto es necesario definirlos. En un estudio sobre como los grupos de las ciencias de la gestión en Reino Unido intentaban estructurar los problemas se llegó a la conclusión de que la mejor metáfora para describir el método de trabajo es llamarles “exploradores” ya que intentaban trazar un nuevo territorio de forma que se pudiese explorar luego (Pidd M. and Woolley R.N, 1980). Este enfoque de la exploración cumple las siguientes características: • Inclusivo, interesado en comprender que está ocurriendo mediante la exploración y el descubrimiento sobre las personas implicadas, así como el problema. • Continuo, desarrollado en un ciclo de continuo de investigación como el que se muestra en la Ilustración 2 • Jerárquico, relacionado con la característica anterior. Puede suceder que a partir de un problema surjan otros a la hora de resolverlo y que estos problemas secundarios sean de mayor importancia o más urgentes que el problema principal del inicio. • Informal, con poco uso de las técnicas formales de creatividad como el brainstoming. En su lugar lo común era una charla informal entre las personas trabajando juntas que daban e intercambiaban ideas. 23 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Ilustración 2-2. Exploración continua Hay diferentes formas de estructurar los problemas: • Spray diagram, método gráfico sugerido por Fortune and Peters (1995) como parte de su metodología para aprender de los errores. Los diagramas están planteados como herramientas que muestran relaciones. • Rich pictures, término inglés que define una forma de representar una idea, un problema o un proceso mediante la utilización de imágenes o dibujos. Están planteados para ser inclusivos y principalmente para el beneficio del analista del problema a tratar. Es una forma de esbozar los principales participantes en el trabajo y mostrar los intereses e interacciones. • Brainstorming o “tormenta de ideas”, es una técnica grupal que promueve el desarrollo de nuevas propuestas acerca de un cierto asunto (Merino, 2018). Las reglas fundamentales del brainstorming son: aplazamiento de juicio (la evaluación de las ideas se pospone hasta que la producción de ideas se haya acabado) y cantidad mejor que calidad (la clave de esta regla es que cuantas más ideas sean producidas mayor es la posibilidad de que haya alguna útil). El último método explicado, el brainstorming, es el más común y el empleado en el proyecto. 2.2. Ciclo PDCA Para poder aplicar el enfoque de mejora continua en la empresa es necesario que se sigan los siguientes pasos: 1. Desarrollar un proyecto hacia una meta. La meta en el ambiente empresarial suele ser escuchar al cliente y asegurarse de que esté satisfecho. 2. Diseñar las organizaciones apropiadas para enfocar la mejora continua 3. Implantar la mejora continua a través de diferentes métodos como la identificación de los procesos básicos, evaluando la situacion actual para establecer unos indicadores y seguir el progreso de estos. Para gestionar la mejora puede ser muy útil el uso del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) que es un ciclo de mejora continua en busca de procesos flexibles o lean, es decir, lo más ajustados posible con el objetivo de conseguir los mejores resultados posibles usando el menor número de recursos. Esta aplicación implica dominar el proceso, es decir, mantener estándares sin cambios ni disfunciones para optimizarlos y mejorarlos continuamente a escala global. El ciclo PDCA pasa por el desarrollo secuencial de cuatro etapas: • Planificar (Plan): identificación de una situación de partida. Identificar las necesidades que tengo y recursos de los que dispongo. Cada empresa requiere y tiene una soluciones y necesidades muy concretas. También se deben establecer los objetivos, fijar a donde se quiere llegar. Esta fase incluye planificar las actuaciones: quién se encarga de hacer la tarea, qué recursos va a usar y cuando. Lo realmente importante es establecer una planificación concreta porque una general es como una simple declaración de intenciones. Técnicas Aplicadas 24 • Hacer o ejecución (Do): en esta etapa hay que tener en cuenta que un recurso limitado es la capacidad de los recursos humanos. Si los recursos humanos no están lo suficientemente cualificados será un fracaso seguro. Por ello, antes de implantar el sistema hay que capacitar y preparar a los recursos humanos. Además, hay que tener los recursos materiales suficientes. • Verificar (Check): se trata de ver si los resultados que se están obteniendo con el programa de gestión son los deseados. El análisis de los resultados es imprescindible para mejorar. Además, nos permite establecer indicadores representativos del nivel del trabajo, establecer unos objetivos y evaluar si dichos objetivos se cumplen. Existen dos tipos de mediciones: mediciones cuantitativas (en las que es necesario un sistema de medición concreto e inequívoco, además de conocer en profundidad lo que se va a medir) y cualitativas (son escalas de medición semánticas). Las cuantitativas son las que se prefieren usar siempre que se pueda, aunque son más complejas. • Actuar (Act): modificar la planificación. una vez analizados los resultados, se llega a un listado de posibles mejoras para eliminar las causas de los problemas y optimizar el proceso. Para implantar una acción de mejora es necesario primero definir el responsable que va a realizarla, la fecha en que debe haberse realizado ya y los recursos necesarios. Aparte, también hay que realizar un seguimiento regular para comprobar que los resultados son favorables y los que se esperan. Puede ser de dos tipos: o Actualización: consolidación a gran escala de los elementos de la planificación que sí han dado los resultados deseados. Siempre se va mejorando, de ahí la mejora continua. Es decir, consolidar aquello que ha funcionado como se quería, y a partir de ahí ir evolucionando. o Ajuste: análisis de los elementos de la planificación que no han daod los resultados deseados para identificar las causas de las circunstancias y corregir la planificación (etapa primera). Por cada vez que se superen todas las etapas se consigue mejorar el nivel de calidad del trabajo y significa también que el equipo de trabajo está listo para comenzar de nuevo el ciclo. El ciclo de mejora continua se representa (Ilustración 2-3) con una rueda dividida en cuatro partes siendo dichas partes las cuatro etapas. La rueda se sitúa en un plano inclinado y también se dibuja una cuña que sostiene la rueda. Esta cuña representa la actualización. Los ciclos de mejora continua PDCA son el planteamiento que subyace todos los sistemas de gestión normalizados. En este proyecto se empleará el enfoque de mejora continua para resolver los problemas encontrados, pero en primer lugar debemos definir qué es un problema en este enfoque (diferente al enfoque creativo): es una desviación prevista o constatada entre una situación real y una situación normal o deseada que corresponde al estado inicial de referencia (Sacristán, 2003). Hay que tener en cuenta también que en la mayoría de los problemas crónicos la relación causa-efecto es muy Plan DoCheck Act Actualizar Ilustración 2-3. Ciclo PDCA 25 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico complejo de determinar. No suele haber una causa única sino varias y además combinadas entre si. 2.2.1. Herramientas para la resolución de problemas Las herramientas o útiles simples para la resolución de problemas en grupo en un entorno de mejora continua se pueden definir como sencillos métodos de trabajo interrelacionados que son practicables por todas las personas de una organización y cuya aplicación generalizada está enfocada a mejorar la efectividad de la dinámica de la resolución de problemas (Sacristán, 2003). Para este proyecto se han empleado solo algunas de las herramientas que existen. 2.2.1.1. Hojas de registro de datos El objetivo de esta herramienta es registrar la información para su posterior uso. Algunos requisitos para que las hojas de registro sean de utilidad son: • Definir de forma exacta la magnitud que ha de ser objeto de registro. Por ejemplo: número de líneas vencidas, número de transportes… • Definir los criterios de clasificación. Por ejemplo: los días de la semana, los meses, los tipos de aviones… • Según el número de criterios de clasificación considerados construir un cuadro de datos de una o dos entradas. • Escribir en este cuadro los valores de la magnitud definida que se obtienen mediante la observación según los criterios de clasificación anteriormente definidos. 2.2.1.2. Diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa Kaouru Ishikawa es un experto japonés en calidad que diseñó esta técnica, principalmente para su uso en los Círculos de Calidad, pero a pesar de su origen es una herramienta que se puede utilizar en todo tipo de problemas. Este tipo de diagrama se trata de una representación gráfica compuesta por líneas y símbolos cuyo objetivo es representar una relación entre un efecto y sus causas. Estos diagramas han sido inventados para describir un conjunto de factores concretos. También se pueden utilizar como herramienta de análisis en la gestión de proyectos y en la búsqueda de la calidad (Saefer, 2016). El modelo de Ishikawa se basa en dos hipótesis: que existe un número limitado de causas principales y secundarias para cada problema y distinguir estos dos tipos de causas para resolver el problema. Puede suceder que una misma causa pueda influir en distintos efectos, es decir, que las causas estén interrelacionadas. Por ejemplo: en el caso de un proceso de fabricación de un producto, si ese producto es defectuoso las causas serán el conjunto de procesos por los que ha pasado el producto durante su fabricación. El objetivo de este tipo de diagramas causa-efecto es describir esta situación tan complicada de forma más sencilla para su mejor comprensión y gracias a esto poder identificar las causas responsables del efecto. Las causas suelen clasificarse dentro categorías, siendo las más conocidas las “6M”: mano de obra, material, métodos, máquina, medios (control, utillaje, herramienta, entorno) y mantenimiento. Aunque estas son las categorías más comunes se pueden añadir más si es necesario como: condiciones de trabajo, diseño… Se recomienda que los grandes bloques de causas no deben ser ni menos de cuatro ni más de seis. Al mismo tiempo, cada una de estas causas pueden tener otras numerosas causas o factores secundarios. Por ello a los diagramas causa-efecto también se les llama espina de pescado, por su forma similar. A la hora de construir un diagrama causa-efecto tenemos dos opciones: • Por familias, que es la más empleada. Lo primero es dibujar una flecha horizontal que apunta a la derecha y en la que en el final se recuadra el efecto a investigar. A continuación, se escriben las causas principales (las 6M) también enmarcadas a cierta distancia de la flecha horizontal por arriba y Desarrollo del Proyecto 32 Otra de las causas es que muchos pedidos no se pueden enviar debido a que vienen con retraso de parte de los proveedores. En este caso, las opciones son limitadas. Se trata de algo ajeno a las competencias del departamento de almacén ya que lo lleva el departamento de compras pero que influye negativamente a nuestra actividad. Una solución sería cambiar de proveedor para el siguiente pedido, pero no es tan fácil como parece ya que a veces se trata de materiales o piezas muy específicas y además no podemos olvidar que siempre se tiene como objetivo adicional minimizar los costes. Teniendo en cuenta el enfoque de mejora continua, para evitar la acumulación de backlog en el futuro lo que se ha propuesto es revisar periódicamente los datos como medida preventiva a corto plazo. De esta forma se podrá ver la tendencia o cambios en la situación de pedidos con retraso. La razón por la que no se realiza una metodología más anticipativa es que la demanda de pedidos en el almacén es muy irregular en cuanto al tipo de material y los plazos definidos por el cliente, por eso no se puede estimar la demanda de los materiales ni tenerlos con anticipación para los clientes. 3.1.1. Plan de despacho Se entiende por despachar todo el proceso de envío de un material a su destino, en este caso, cliente. Por tanto, un plan de despacho se trataría del conjunto de actividades que se realizan para enviar un pedido a su destino. Para eliminar el backlog se han tomado varias medidas. La primera ha sido implantar un plan de despacho de tres fines de semana al mes. Otra de las acciones ha sido realizar un aumento de 100 líneas por día temporalmente. Ambos planes se han llevado a cabo mediante un aumento de turnos de los operarios del almacén. El plan de despacho es una acción inmediata para eliminar el backlog que se desarrolló mientras se elaboraba de forma detallada el proyecto New Optimum. La idea es que, una vez implantado el nuevo proyecto, se conseguirán los objetivos de despacho y mitigación de backlog con dicho plan nuevo y no se necesitará de turnos de noche para aumentar la capacidad de despacho. A continuación, se explica detalladamente el proyecto New Optimum cuyo objetivo es eliminar el backlog a mayor largo plazo. 3.1.2. New Optimum Se denominó New Optimum a la nueva distribución de canales de despacho diseñada con el objetivo del mejor funcionamiento del almacén en general y evitar la acumulación del backlog. Para entender los canales de despacho primero hay que saber como se clasifican los materiales, siendo material cualquier tipo de producto que haya en el centro logístico, desde un motor pasando por una rueda hasta trapos. Los materiales se clasifican en: Courier, Big Volume (BV) o Hazmat (peligroso). Principalmente los materiales se clasifican según el tamaño ya que los tipo Courier son de pequeño tamaño y los Big Volume de gran tamaño. De forma más exacta, la distinción entre Courier y Big Volume se realizó según los criterios de envío de la empresa principal de distribución, DHL. Esta empresa consta de un servicio “express” por el cual solo se pueden enviar cajas de hasta 60x60x60cm y por tanto los materiales de tipo Courier son aquellos que se encuentran por debajo de estas medidas. Por otro lado, están los materiales Hazmat que poseen características peligrosas. Estos materiales se encuentran almacenados aislados del resto y en condiciones ambientales especiales. Además, se separan en combustibles y combuerentes por razones de seguridad. Al ser peligrosos, deben cumplir ciertos requisitos al enviarlos y se debe tener en cuenta al realizar la distribución de canales. Debido a que la empresa principal de distribución cambió las condiciones para enviar por el servicio “express”, también se tuvo que hacer una nueva clasificación. Antes, se podían enviar los materiales sin realizar distinción entre material civil o material militar pero la nueva condición es que solamente se pueden enviar materiales civiles. Por tanto, los materiales tipo Courier se han tenido que clasificar entre civil o militar. Solamente se ha clasificado y dividido el tipo Courier porque el servicio “express” fue el que hizo la primera distinción entre Courier y Big Volume. Según esta clasificación los canales de distribución eran los siguientes: Courier UE, Courier UE TR Civil, Courier non UE, Courier non Express, National Routine, Hazmat Nacional, Hazmat UE, Hazmat non UE, Big Volume UE, Big Volume non UE e IPL. Por los canales Courier UE y Courier UE TR Civil se despachan 33 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico materiales de tipo Courier con destino dentro de la Unión Europea con la diferencia de que por Courier UE van materiales militares y por el otro, materiales civiles. En el caso de Courier non EU y Courier non Express, la distinción entre ambas es la misma y llevan materiales de pequeño tamaño también, pero con destino fuera de la Unión Europea. El canal National Routine es para materiales tipo Courier con destino dentro de España ya sean civiles o militares. Los canales para materiales de tipo Hazmat y Big Volume se diversifican en los mencionados nateriormente según la localización del destino: nacional, dentro de la Unión Europea (UE) y fuera de la Unión Europea (non EU). Por ultimo, está el canal IPL, canal Initial Provisioning List. En español sería “lista de provision inicial”, es decir, todo aquello que requieren los clientes al comprar un avión para su correcto funcionamiento. Se trata de un conjunto de materiales que se debe enviar al inicio cuando se compra un avión. El procedimiento suele ser que Airbus Defence & Space propone varias opciones de IPL y el cliente finalmente elige uno que se le envía. Algunos ejemplos de materiales que se enviariían por IPL son: escaleras, fundas, barras de arrastre… En la ilustración siguiente se muestran los diferentes canales de despacho y la carga pendiente en cada canal antes de aplicar el proyecto. Al lado del nombre de cada canal de despacho aparece la capacidad diaria y la carga pendiente se rellena de rojo si es dos veces mayor que la capacidad y además la fecha de necesidad del último material etiquetado es menor que un mes vista. En el almacén se despacha teniendo en cuenta la fecha de necesidad de cada pedido, siendo la fecha de necesidad la fecha en la que los componentes deben estar listos. Como se puede observar gran parte de los canales están en rojo, es decir, no satisface las necesidades deseadas para el buen funcionamiento del almacén. Ilustración 3-2. Carga pendiente antes del proyecto Con la redistribución de canales se busca aumentar la capacidad de materiales Big Volume, llenar las rutas y optimizarlas, integrar los elementos Hazmat (sin que haya una capacidad dedicada), aplanar la carga de firma, repartir la capacidad National Routine y considerar dedicar cierta capacidad a algunos clientes prioritarios como Reino Unido, Canadá… El proceso para definir el proyecto e implementarlo ha requerido de la colaboración del departamento de logística del almacén de Airbus Defence & Space y de la empresa subcontratada que se encarga de toda la gestión física del almacén, Kuehne Nagel. Primero, por parte del departamento de logística se hizo una propuesta a la empresa subcontratada cambiando el plan de despacho según las necesidades nuevas y los problemas que se habían encontrado tras un estudio previo (y que se han explicado anteriormente). A continuación, Kuehne Nagel envió otra propuesta y tras varias reuniones y diferentes cambios se llegó a una redistribución definitiva. En la tabla a continuación se muestran los diferentes canales con sus respectivas capacidades: 1/2/21 8/2/21 15/2/21 23/2/21 Tipo de despacho C.diaria W5 Fecha N. W6 Fecha N. W7 Fecha N. W8 Courier UE 10 104 14/1/21 61 25/11/20 464 6/7/20 458 Courier UE TR CIVIL 46 2064 15/1/21 2177 1/1/21 1516 8/1/20 1315 Courier NON UE 25 1004 25/7/20 1051 10/1/21 894 15/9/20 515 Courier NON EXPRESS 38 567 11/12/20 457 15/2/21 451 21/12/20 423 Nacional Routine 150 6083 17/2/21 6422 4/7/20 6486 5/5/20 6263 HAZMAT Nacional 11 33 7/10/20 51 27/6/20 32 24/7/20 38 HAZMAT UE 4110 8/7/20 104 1/11/20 108 1/11/20 104 HAZMAT NON UE 7186 11/7/20 191 8/9/19 197 14/4/20 153 BV UE 14 580 18/12/20 601 18/12/20 462 14/12/20 340 BV NON UE 11 731 21/2/20 634 21/2/20 543 9/11/20 255 IPL 120 456 NA 531 NA 497 NA 1017 Desarrollo del Proyecto 34 Tipo Despacho Total Periodo Analizado Distribución Capacidad Teórica Capacidad Propuesta Distribución Propuesta Courier UE TR CIVIL 2711 5,5% 27 60 12,0% Ruta Diaria 17056 34,3% 171 150 34,0% Ruta Diaria HAZMAT 99 0,2% 1 Courier NON UE TR CIVIL 2574 5,2% 26 30 6,0% Ruta No Diaria 7341 14,8% 74 74 14,8% FD Consolidado 4751 9,6% 48 30 8,0% IPL 3949 7,9% 40 40 8,0% FD Delivery Plan 9810 19,7% 99 100 14,0% HAZMAT UE 1174 2,4% 12 12 2,4% HAZMAT non UE 362 0,7% 4 4 0,8% Total general 49728 500 500 Tabla 3-1. Distribución New Optimum A través del canal Courier UE se envían materiales de pequeño tamaño que no sean peligrosos y sean civiles. Por el canal Courier non UE serían el mismo tipo de materiales que en el canal Courier UE pero con destino fuera de la Union Europea. De esta forma se asegura que los materiales despachados por estos canales se pueden enviar por el servicio “express”. Es decir, por estos canales van líneas de pedido de pequeño tamaño, no categorizados como mercancía peligrosa y no sujetos a regulaciones Export Control que requieran licencia. Al hablar de regulaciones Export Control o control de exportaciones se hace referencia a un área de la legislación que regula la exportación de bienes, software y tecnología. Se excluyen pedidos correspondientes a IPL o cuyo cliente o pedido esté sujeto a planificaciones no estándar de gestión de transporte. Adicionalmente, se ha especificado por parte del almacén que el canal Courier non UE podría alcanzar una capacidad máxima puntual de hasta 70 líneas al día. A continuación, se encuentran los tipos de despachos de ruta: en estos casos si los materiales pueden ir por el canal Courier UE se envían por dicho canal en lugar de ruta ya que es el canal más rápido, que es la prioridad para los clientes y por tanto para nosotros. En el canal de ruta diaria se encuentran clientes o destinos que figuran en el sistema de rutas diarias y además deben ser materiales no peligrosos. Aquellos materiales peligrosos y en el sistema de rutas diarias irían por el canal Ruta diaria HZ. A pesar de ser dos canales diferentes, solamente se cuenta como una capacidad. Esto aporta flexibilidad a la hora de despachar ya que así se ajusta mejor a las necesidades de cada día. Por ejemplo, puede suceder que un día no haya ningún material peligroso en la categoría de peligroso y ruta diaria y de esta forma se podrían usar esas líneas dedicadas para materiales no peligrosos en ruta diaria. Esto no podría hacerse con el antiguo sistema de canales de despacho. El último canal de ruta es el de ruta no diaria. En este canal se encuentran clientes o destinos en el sistema de ruta, pero con frecuencia no diaria y cuyos materiales sean no peligrosos. En este tipo de canales ya no se hace distinción entre materiales de pequeño o gran tamaño. Por el canal FD Consolidado se envían líneas de pedido de clientes o pedidos que, siendo free-demand, requieren de una gestión de transporte particular, no adaptada a las planificaciones estándar establecidas. Para entender qué significa free-demand hay que explicar primero los tipos de contratos. Hay tres tipos de contratos: Global Support, FISS e ISS. El contrato tipo Global Support es para el programa A400M para España, Bélgica, Reino Unido y Francia. Este tipo de contrato consiste en que los países antes mencionados comparten el stock y de esta forma se ahorran dinero. FISS o Full In Service Support es un contrato según el cual pagando una mensalidad puedes pedir cualquier materal o servicio. ISS es igual que el FISS pero sin el 35 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico “full”, es decir, solo pueden solicitar aquellos materiales o servicios previamente establecidos en el contrato. Los pedidos free-demand son aquellos pedidos que no están sujetos a ningún contrato de los que se han explicado. Esto quiere decir que el cliente pide el material cuando lo necesite y la empresa propone un presupuesto que puede aceptar o no el cliente. Los canales IPL, HZ no UE y HZ UE son equivalentes a los canales IPL, Hazmat non UE y Hazmat UE de la antigua distribución respectivamente. Por el canal FD Delivery Plan se despachan líneas de pedidos no categorizadas como mercancía peligrosa, que no cumplen requisitos de tipo Courier y cuyo transporte se gestiona en base a la planificación bisemanal estándar. Con todos estos canales se aumenta la capacidad de despacho a 500 siendo siendo anteriormente de 469. Además de estas 500 líneas, se ha hecho un canal para clientes prioritarios con un volumen de 15 líneas al dia para el total de estos clientes prioritarios. Da la posibilidad de indicar un cliente o pedido para el que se requiere asegurar un volumen especifico de despacho diario. Las capacidades de cada canal se han estimado a partir de un análisis de las demandas durante los últimos meses de 2020 para valorar la distribución de volúmenes. Además, con esta nueva distribución se consigue mejor visibilidad y capacidad de la gestión de la demanda, asociada a la tipología de transporte elegida. Con la nueva distribución de cargas, se diluyen las características Big Volume y Hazmat en muchos de los canales: las rutas, FD Consolidado, FD Delivery Plan e IPL. Por lo tanto, se ha alcanzado el objetivo de integrar los materiales Hazmat y Big Volume. Por último, además de implementar los nuevos canales de distribución, otra tarea vinculada es la redefinición de los materiales Big Volume y Courier. Como el servicio “express” ha cancelado los envíos de materiales militares (y como se ha mencionado anteriormente es una parte sustancial de los envíos) también ha decidido aumentar el tamaño máximo para sus envíos. Entonces, al ser el tipo de envío preferente se ha decidido redefinir el tamaño que dividía los materiales en Courier y Big Volume según las nuevas condiciones del distribuidor. Sin embargo, también hay que tener en cuenta los límites del almacén. Como solución se ha planeado un ejercicio de limpieza de ubicación de estantería para reubicar elementos pequeños de paletizado. Este punto no es bloqueante para la implantación del nuevo modelo asi que se aprovechará la reorganización del almacén para identificar e incrementar los criterios para que de esa forma materiales que ahora mismo se consideran Big Volume pasen a ser Courier. Otra forma de estudiar y analizar la cantidad de backlog que tiene el centro logístico es calculando el porcentaje de líneas vencidas respecto a la totalidad de las líneas liberadas nuevas, es decir, el número de líneas que entran como nuevas a despachar pero que ya van con retraso. Cuando se habla de línea nos referimos a líneas de pedidos. Un pedido está formado por una o varias líneas de pedido. Cada línea de pedido se corresponde con la estructuración que se desee realiar sobre los trabajos dentro de ese pedido. Las líneas de pedido se organizan de modo jerárquico sin limitaciones de profundidad. El hecho de que las líneas de pedido se organicen de modo jerárquico marca el funcionamiento de diveras características heredables, tal como las etiquetas (Pedidos y elementos de pedidos, 2021). En la gráfica a continuación se muestra la evolución del porcentaje de líneas vencidas respecto a la totalidad de líneas liberadas nuevas. 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 15-feb 17-feb 19-feb 21-feb 23-feb 25-feb 27-feb 1-mar 3-mar 5-mar 7-mar 9-mar 11-mar 13-mar 15-mar 17-mar 19-mar 21-mar 23-mar 25-mar 27-mar 29-mar 31-mar % Líneas vencidas Ilustración 3-3. Porcentaje líneas vencidas Desarrollo del Proyecto 36 3.2. Aumento de capacidad El objetivo de este apartado es aumentar la capacidad en todos los flujos. Para ello se han desarrollado las siguientes acciones: ampliar la línea de reparación, la creación de una nueva línea de recepción, el proyecto Cross-dock, el aumento de personal en el almacén y la contratación de un nuevo firmante de EASAs. Llegar a las acciones que se van a explicar a continuación conllevó el uso de la creatividad en grupo y justo por ser en grupo se llegó a diversas acciones diferentes que podrán ayudar al aumento de capacidad desde distintos ámbitos. También se ha aplicado el enfoque de la mejora continua, en concreto las etapas del ciclo PDCA. La primera fase de planificación está estrechamente relacionada con la creatividad pues es la fase en la que se desarrollan las ideas y se planifican las acciones necesarias. En este apartado la mayoría de los proyectos pensados no se han podido realizar todavía por lo que se mantienen en la fase de planificación, pero hay uno de los proyectos que sí ha podido llevarse a cabo en el momento de la documentación de este Trabajo de Fin de Grado: el Cross-dock. La capacidad es un factor imprescindible cuando se desarrolla el diseño estructural del almacén y en especial del layout. El layout o diseño de planta es la planificación previa de la disposición de todos los elementos que permanecerán dentro del almacén: el layout pretende el aseguramiento de la ejecución efectiva de todas las operaciones, tiene la finalidad de que todos los operarios puedan acceder a las mercancías sin pérdidas de tiempo, ni riesgos de accidentes, así como garantizar de una forma ágil todas las actividades auxiliares prestadas por el almacén. De la capacidad del almacén dependerán en gran medida las expectativas del empresario referentes a la producción y ventas. La capacidad logística viene determinada por el número de unidades físicas que los almacenes tienen posibilidad de albergar dentro de sus instalaciones. Si la operatividad es organizada, la capacidad del almacén será fácil de gestionar, basándose en stocks mínimos y máximos. 3.2.1. Ampliar la línea de reparación El flujo de reparación como dice su propio nombre es aquel en el que el cliente solicita una reparación de un material y lo envía al almacén para que éste lo gestione. Al flujo de reparación también se le denomina flujo de REPA y normalmente lo que hace el almacén es enviar el material que nos ha hecho llegar el cliente a un centro reparador que se encarga de reparar el material. Entonces el flujo es el siguiente: 1. El cliente envía el reparable al almacén 2. El almacén recibe el reparable y se revisa. Esta revisión no suele ser muy exhaustiva ya que se presupone que el material está dañado 3. El almacén envía el reparable a un centro reparador donde se arregla el material y ya se convierte en “reparado” pues el material ha sido reparado 4. El centro reparador lo devuelve al almacén 5. El almacén revisa el reparado, siendo esta inspección más exhaustiva cerciorándose de que el material funcione correctamente antes de devolverlo al cliente 6. El almacén devuelve el reparado al cliente Con la ampliación de la línea de reparación conseguimos una mayor capacidad de actuación en dicha línea y por tanto, un mayor número de pedidos se podrá hacer frente en el almacén. 37 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico 3.2.2. Creación de una nueva línea de recepción Uno de los procesos principales en un almacén es la recepción y control de la mercancía. El objetivo es lograr que dichas mercancías, que se adquieren principalmente mediante compras, lleguen a su destino en la cantidad y calidad acordada, también se velará por que la transacción económica se ejecute por el precio acordado y que no acontezca ningún contratiempo ni percance. En estas operaciones es de vital importancia que la empresa cuente con proveedores honestos y honrados en los que pueda confiar, además de responsabilizar al mínimo número de personas para ejecutar dichas adquisiciones (Perdiguero Jiménez, 2017). El objetivo principal es proporcionar a las entidades un suministro estable de materiales y materias primas, de manera que los servicios de la empresa estén plenamente garantizados. Para la formalización de estas actividades y procesos es habitual utilizar documentos muy populares como son los albaranes o las notas de entrega mediante los cuales ambas partes dan el consentimiento de las transacciones económicas efectuadas. Un albarán es una nota de entrega que firma la persona que recibe la mercancía (albarán | Definición | Diccionario de la lengua española | RAE - ASALE, 2021). La recepción es el proceso por el cual el material que llega normalmente del proveedor es inspeccionado y clasificado para su posterior ubicación en el almacén. En ZAL primero una persona realiza una inspección externa, en la que se comprueba que la documentación es correcta y que por ejemplo el destinatario era el almacén ZAL. También se comprueba si el embalaje se encuentra en buenas condiciones, es decir, que no haya sido dañado o manipulado. Una vez comprobado esto, se le pone una etiqueta de un color dependiendo del día que ha llegado y se coloca en una de las islas de recepción para el siguiente paso. El resto de las personas de la línea de recepción se encargan de ir cogiendo los materiales de dichas islas en las que se van dejando para realizar una segunda comprobación de la documentación y una comprobación interna del producto, es decir, ya desembalando el producto. Si todo está en orden se introduce el material en el sistema de la base de datos y se coloca en unas estanterías para su posterior colocación en la ubicación correspondiente. Al decir creación de una nueva línea de recepción en realidad se quiere decir que se creará la misma línea en otra área del almacén y de mayor tamaño para así aumentar la capacidad de volumen de recepción. 3.2.3. Proyecto Cross-dock El cross-docking es un proceso que ejecutan un gran número de empresas para aumentar su eficacia en la cadena de suministros, este modelo de gestión es extraordinariamente rápido y rentable. Consiste en el movimiento de mercancías a través del almacén (desde el muelle de entrada al muelle de salida), minimizando los tiempos de recepción y obviando en la medida de lo posible el almacenaje y la preparación del pedido o picking (Perdiguero Jiménez, 2017). Ilustración 3-4. Diagrama de flujo línea de reparación Desarrollo del Proyecto 38 Es preciso destacar varios beneficios importantes derivados de la instauración y realización de cross-docking: • Estrecha las relaciones comerciales entre proveedores y clientes • Simplifica las políticas de cobros y pagos • Mayor disponibilidad de los bienes destinados a clientes finales • Reduce los costes económicos derivados de la manipulación • Reduce las lesiones y el trabajo físico innecesario • Mejora la fluidez en la cadena de suministro En la práctica de cross-docking se prima la distribución, por lo tanto, se debe estudiar a fondo la conveniencia de implantarlo. Existen dos modalidades básicas de cross-docking: la directa en la cual la manipulación es casi inexistente, y la indirecta en la que es necesario labores de fragmentación y reetiquetado. En el caso del proyecto que se estudia se eligió la modalidad directa para evitar las labores de fragmentación y reetiquetado que complican el proceso. Al llegar el material se siguen los mismos procedimientos de recepción que en la línea de recepción normal. Pero en el mismo sitio, se encargan los mismos. Al descargar la mercancía, se realiza una comprobación del material. Después se lleva a cabo una recepción administrativa y por ultimo, una inspección de calidad. En la situacion actual (sin implementar el proyecto Cross-dock) la colocación de los materiales en el almacén, el almacenamiento y la recogida se realiza para elementos totalmente introducidos en el sistema. Con la implementación del Cross-dock se estima una reducción del 25% de los costes logísticos. Nos permite gestionar correctamente la reserva y el despacho de materiales. Además, se consigue una total visibilidad de los pedidos pendientes de los clientes. Una de las ventajas de la implementación del proyecto es que se ahorra una de las inspecciones del material ya que en el proceso normal se realiza una inspeecion al llegar el material y otra antes de enviarlo por si ha habido discrepancia durante su almacenamiento o se ha estropeado durante su almacenamiento. Sin embargo, con los productos Cross-dock al ser el proceso seguido solo se realiza la primera inspección (al llegar el material) ya que se supone que no ha habido error en el corto espacio de tiempo. La operativa de recepción en detalle es la siguiente: una vez confirmada la línea como Cross-dock, esta será identificada y seguirá el proceso de recepción routine que se ha explicado en el apartado anterior. Al concluir el proceso se derivará al flujo de despachos sin ubicación física del material. No se realiza priorización dentro del flujo de recepción, es decir, sigue el First In First Out y SLA correspondiente a su tipología general. First In First Out o FIFO es un método según el cual las existencias que primero salen del almacén son las más antiguas, es decir, las primeras existencias en entrar son las primeras en salir (Perdiguero Jiménez, 2017). Un SLA o Service Level Agreement es un contrato que describe el nivel de servicio que un cliente espera de su proveedor. En español también se llama Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS). Es una forma de asegurarse del cumplimiento de los requisitos que piden los clientes a través del establecimiento de ciertos indicadores. Los productos que se gestionen a través del flujo AOG no aplican operativa Cross-dock, sino que completarán el proceso normal hasta su ubicación en almacenes no Cross-dock. El flujo de AOG es un flujo prioritario de expedición. Se denomina AOG por las siglas de Aircraft On Ground, es decir, son materiales que si no se envían con rapidez el avión puede estar mucho tiempo sin poder usarse. A la hora de realizar la apertura de albarán se validan los ítems sujetos a Cross-dock según los criterios de expedición hasta alcanzar 20 líneas al día. Por tano, la capacidad máxima para el proyecto es de 20 líneas por día. Una vez cerrado el albarán se crea la entrega y se traspasa al departamento Cross-dock. En la operativa de despacho el flujo de Cross-dock se deriva al equipo de AOG. El departamento de AOG absorbe la gestión de las entregas Cross-dock descontando de su volumen diario tantas líneas como productos Cross-dock se reciban al día. La gestión de transporte se realiza asociada al flujo de AOG, es decir, en caso de existir productos AOG para el mismo destino se consolida el envío en el mismo transporte y si no se gestiona un envío rutinario específico para el producto Cross-dock. En el caso de que haya incidencias de productos Cross-dock se añade en el reporte diario un campo (o método identificativo) que permita diferenciar estos 39 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico productos del resto. Para medir la performance en la operativa de despacho se ha acordado un KPI de despacho de un día. Durante el proceso de despacho normal, los materiales al ser recogidos de su ubicación en el almacén son inspeccionados para asegurarse de que es lo que dice en la caja y que está en buenas condiciones. Sin embargo, con el procedimiento de Cross-dock se consigue ahorrar esta inspección ya que al ser inmediata la inspección de recepción y la de expedición se confía en que no ha habido ningún cambio ni daño sobre el material. Por tanto, con la implementación del proyecto se ahorra una inspección de material lo que conlleva a un ahorro de tiempo que se suma al de no tener que ir a buscar el material a la ubicación del almacén. A continuación, se mestra un esquema del procedimiento que se lleva a cabo en la metodología Cross-dock. En el esquema se puede observar que gracias a la implementación del Cross-dock el almacén se ahorra las actividades de colocación, almacenamiento y preparación del pedido o recogida del producto de su respectiva ubicación. De esta forma sólo es necesario realizar la descarga del material, la recepción, el despacho y envío del material. La implantación del proyecto tiene varios impactos de tipo comercial y operativo para el almacén. Hay que implantar un coordinador y esto conlleva la formación, seguimiento y corrección de desviaciones. Se estima que estas actividades requieren de 8 horas durante dos semanas y 4 horas durantes las dos semanas siguientes. Con la implantación del proyecto se requiere de un puesto adicional de descarga o punteo, esto conlleva un puesto completo nuevo, con PC e impresora de etiquetas. Por último, el volumen perteneciente a Cross-dock se integra en el equipo de AOG consumiendo la capacidad y por tanto hay un impacto comercial en el proceso de despacho. A pesar de las ventajas del proyecto, no todos los clientes ni las casuísticas se pueden tratar de igual forma. Por ejemplo, puede suceder que un material esté despachándose ya. Por ello, hay una lista de clientes y casuísticas que hasta ahora se excluyen de Cross-dock y que, en un principio, deberían filtrarse con ayuda del desarrollo de la empresa subcontratada. Algunos de estos casos son: ciertos clientes de Alemania, Filipinas o los sujetos a restricciones de Export Control. Para el buen funcionamiento de este nuevo proyecto y seguir con la aplicación de la mejora continua tras la implementación del Cross-dock en el almacén se nombraron varios responsables para verificar que funcionase correctamente que se reunían cada cierto tiempo. Los responsables pertenecían a la empresa encargada de llevar el almacén, al departamento de almacén y al de Global Logistics Network. En la última etapa del ciclo de mejora continua, tras ver que funcionaba correctamente, se llegó al consenso de aumentar la capacidad de líneas para expedir. Por tanto, se vuelve a comenzar el ciclo para implementar la nueva capacidad. Ilustración 3-5. Esquema Cross-dock Desarrollo del Proyecto 40 3.2.4. Aumento de personal en ZAL Para llevar a cabo todos los proyectos explicados hasta ahora es necesario aumentar el personal en ZAL. Al aumentar el volumen de pedidos y la capacidad es necesario que los recursos humanos también aumenten proporcionalmente o si no, no servirá de nada lo expuesto hasta ahora. Este es un tema que ha sido llevado por el departamento de recursos humanos por lo que no se entrará tan en detalle como en el resto. 3.2.5. Contratación firmante EASA 2022 La Agencia Europea de Seguridad Aérea (en inglés, European Aviation Safety Agency o EASA) es una agencia de la Unión Europea formada a partir de la antigua JAA (en inglés, Joint Aviation Authorities). Tiene sede en Colonia (Alemania) y en la actualidad hay más de 600 empleados pertenecientes a EASA en toda Europa. La función principal de esta agencia es unificar los estándares comunes de aeronavegabilidad en los Estados miembros de la Unión Europea, así como velar por la protección medioambiental en la aviación civil (Wikipedia, la enciclopedia libre, 2021). En Europa, el personal de certificación de mantenimiento de aeronaves debe cumplir con una Licencia de Mantenimiento de Aeronaves Parte 66 de personal certificador de la EASA, de ahí que el objetivo de este apartado sea la contratación de un firmante “EASA”. El titular de una licencia LMA Parte 66 no podrá ejercer sus privilegios a menos que: • cumpla con los requisitos del Anexo I Parte M y el Anexo II Parte 145 de la Guía del usuario de licencias LMA Parte 66 de la Agencia Estatal de Seguridad Aérea, • en los dos años anteriores haya tenido 6 meses de experiencia en mantenimiento de acuerdo con las facultades correspondientes a la licencia solicitada, • tenga la competencia adecuada para certificar el mantenimiento de la aeronave correspondiente, y • sea capaz de leer, escribir y comunicarse de forma inteligible en el idioma o idiomas en que esté escrita la documentación técnica y los procedimientos necesarios para avalar la emisión del certificado de aptitud para el servicio. En la empresa y en el proyecto al decir EASA nos referimos al certificado de aeronavegabilidad que firma el titular de la licencia LMA Parte 66, a pesar de que técnicamente EASA es la agencia encargada de dichos certificados. Con el tiempo se ha visto que no daba tiempo a firmar todos los certificados que se requerían al tiempo deseado con el único firmante contratado en el almacén. Se ha realizado un estudio con el objetivo de estimar los volúmenes de EASAs que van a ser necesarios firmar en ZAL. La estimación está hecha en base al incremento de volumen debido al retrofit (RTF) en comparativa con los EASAs firmados para este programa en 2019. Los aviones que pertenecen al programa retrofit son aquellos aviones pertenecientes al programa A400M que se vendieron al cliente, pero requieren de reacondicionamiento pues son aviones de un gran tamaño cuyas partes requieren de actualización. Las líneas certificadas de retrofit han supuesto un 38% del total de líneas certificadas en ese año. El resto de los programas mantienen el volumen aproximadamente igual salvo MMF (Multinational MRTT Fleet) con un incremento pequeño. Se ha tenido en cuenta que la base hasta ahora era de 5640 EASAs y en 2020 se ha llegado a unos 5500 EASAs. Primero se ha estimado el número de EASAs pertenecientes al programa retrofit ya que es el programa con mayor cantidad de líneas certificadas. Siendo el valor estimado unas 500 EASAs por avión. Por otra parte, a partir de los datos de 2019 se puede saber que hubo 2.251 líneas certificadas de RTF. Se ha estimado que en el programa retrofit se enviarán tres aviones a Manching y dos a Kayseri en 2021 y para 2022, serán seis aviones para Manching mientra que se mantienen dos para Kayseri. Con estos números y el valor estimado anteriormente de EASAs por avión se ha calculado el número de EASAs por año total. En la tabla a continuación se muestran los números estimados. 41 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico 2021 2022 Manching 3 6 Kayseri 2 2 Tabla 3-2. Aviones retrofit 2021 2022 Manching 1500 3000 Kayseri 1000 1000 Total 2500 4000 +300 EASA/año +1750 EASA/año Tabla 3-3. Volumen de EASAs retrofit Una vez hallado el número de EASAs total para los años 2021 y 2022 los comparamos con la cifra que es segura de 2019. Al compararlas se advierte que el número de EASAs necesarios aumenta de manera muy rápida. Para 2021 habrá un aumento de 300 EASAs, lo cual es asumible con el único firmante del que se dispone actualmente. Sin embargo, para 2022 habrá un aumento de 1750 EASAs en el año. Además, este incremento parece que se mantendrá estable hasta 2025 aunque está sujeto a los posibles cambios en el objetivo del retrofit. Según esta previsión, es necesario contratar un nuevo firmante para conseguir cumplir lo acordado con el cliente. Este proyecto se trata de un proyecto a mayor largo plazo que el resto ya que es para 2022. Sin embargo, es importante planificar a largo plazo porque si no, habría que realizar reestructuraciones y cambios con mayor frecuencia. Además, las características requeridas para el puesto son muy exigentes y restrictivas así que suele ser difícil encontrar a alguien adecuado para el puesto. Por ello, se prefiere empezar a buscar a alguien cuanto antes. 3.3. Saturación controlada El problema de saturación en el almacén se trata de un problema de espacio y por ello se plantea la redefinición de espacios y convertir los espacios provisionales en espacios estables. Los objetivos son liberar y aumentar el espacio de almacenaje y aumentos los puestos de trabajo operativos. Actualmente se tiene una saturación en el almacén de aproximadamente un 100% y el objetivo con el plan de transformación que se está explicando es tener un máximo de 75% así como aumentar los puestos de trabajo. Para conseguir disminuir la saturación y de esa forma controlarla, se van a realizar dos líneas de acción: la reorganización de espacios en ZAL 1 y la instalación de medios en ZAL 2. El conjunto de estos planes se ha denominado Optimum 2.0: Redimensionamiento de la Plataforma Logística. Los objetivos de este pproyecto son: • Sin aumentar la superficie disponible, conseguir en el almacén principal (ZAL 1) una saturación máxima del 75% en cada tipología de ubicación. • Sin aumentar la superficie disponible, conseguir en el almacén auxiliar (ZAL 2) una saturación máxima del 85% en cada tipología de ubicación. • Adaptar las áreas para incrementar sus posibilidades de capacidad operativa en un sistema de doble turno: para la recepción de repuestos, 400 líneas al día (300 para compras y 100 para traslados); para la expedición de repuestos, 600 líneas al día; y para reparables, 60 líneas al día por flujo. Desarrollo del Proyecto 48 Como se puede observar en la tabla la opción elegida es la versión 6 de redistribución que se muestra a continuación (el resto de las versiones están en el anexo). La propuesta de almacenaje consta de varias zonas diferentes. Las zonas denominadas ZAL2_01 y ZAL2_06 son zonas de recogida de pasillos elevados con 216 módulos de picking (equivalen a 3800 ubicaciones aproximadamente) y 81 módulos de gaveta (que equivalen a unas 6000 ubicaciones aproximadamente). Las zonas denominadas ZAL02_02 y ZAL2_04 son 26 módulos de estanterías de paletización que permiten aproximadamente 500 ubicaciones. También está la zona ZAL02_03 con estanterías de paletización aunque en esta zona son de doble profundidad por lo que con 28 módulos se consiguen 1200 ubicaciones aproximadamente. En la zona ZAL02_05 se encuentran 176 metros lineales de cantiléver, es decir, unas 44 ubicaciones aproximadamente. Por último, está el almacenamiento tipo ground que sería de 1.100 metros cuadrados divididos en tres espacios diferentes. Gracias al proyecto Optimum 2.0: Redimensionamiento de la Plataforma Logística se ha conseguido el objetivo de controlar la saturación tal y como se muestra en las tablas siguientes. Ilustración 3-16. Saturación con propuesta de almacenaje Ilustración 3-15. Propuesta elegida ZAL2 49 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico 3.4. Transporte Los objetivos de este apartado son: cumplir los nuevos requisitos de export control del 3PL, asegurar los lead time en los flujos críticos, reforzar el seguimiento y mitigar los riesgos del Brexit. 3.4.1. Programación clasificación civil o militar El problema es que DHL (el 3PL) rechaza gestionar por su canal Express materiales militares. Al no tener segregados los materiales civiles de militares actualmente no se puede asegurar que ningún envío esté exento de elementos militares. Por tanto, no se podría utilizar el servicio DHL Express. El objetivo es adaptar los procesos de gestión de todos los flujos para optimizar el número de envíos con posibilidad DHL Express. Debido a la negativa de recoger los materiales militares por parte de DHL Express se da una gran dificultad en el proceso de expedición de todos los flujos al estar mezclados los materiales y no poder asegurar que sean todos civiles. Esta situación ha hecho que numerosas veces no se hayan podido enviar los pedidos a los clientes porque al estar juntos se han negado a recogerlos. Se ha propuesto por tanto evaluar el total de la carga de trabajo según los criterios civil o militar acordados y transmitir los datos al equipo operativo quien realizará las tareas de segregación por tipología. Además, se debe indicar la categoría civil o militar en el momento de solicitud del transporte. Lo primero es definir que es un material civil y uno militar. Un material es civil si no está sujeto a la regulación ITAR, EAR o ESA. Se trata de un material militar si no cumple los criterios anteriores, es decir, si el part number no está registrado en las bases de datos de ITAR/EAR o ESA. ITAR o “International Traffic in Arms Regulations” es una regulación estadounidense para restringir y controlar la exportación de tecnologías militares o relacionadas con la defensa, es decir, restringir el tráfico internacional de armas. EAR o “Export Administration Regulations” es otro tipo de regulación que controla las exportaciones de los EE. UU. de los productos con fines comerciales y militares. Los artículos que requieran de alguno de estos reglamentos solo pueden ser comercializados fuera de Estados Unidos con autorización. Por último, ESA se refiere a la Agencia Espacial Europea quien también impone ciertas regulaciones para la venta de ciertas tecnologías. Para resolver este prolema se ha empleado el diagrama causa-efecto por proceso. Se ha ido analizando en cada fase del proceso de recepción y (sobre todo) expedición cómo influye la nueva segregación de materiales y cómo contrarrestar los efectos de estas nuevas condiciones. Tomando como base que los materiales ya están clasificados en la base de datos tal y como se ha explicado en el anterior párrafo a la hora de la recepción de materiales, este quedaría ya clasificado al registrar su llegada al almacén en la base de datos. Una vez la base de datos queda actualizada no debería haber mayor problema pues cuando se solicite un material podremos saber si es civil o militar y así poner el material en una playa de expedición u otra, dependiendo de si se lo puede llevar DHL. 3.4.2. Mapa rutas para flujos mayoritarios dentro de UE Como se ha explicado anteriormente, la pandemia mundial por COVID-19 ha reducido el número de vuelos considerablemente y se han tenido que buscar otras opciones para el transporte de los pedidos. Mediante sesiones de brainstorming finalmente, a pesar de ser más caros, se ha llegado a la conclusión de que el mejor sistema actualmente es establecer rutas por carretera que pasen por los destinos más frecuentes. De esta forma, no se depende de la disponibilidad de vuelos y se asgura la llegada al destino, aunque la duración del trayecto sea más larga. Para establecer las rutas se han analizado los históricos con los datos de los últimos transportes realizados, analizando el número de transportes asignados desde el almacén hasta los diferentes destinos en un periodo de tiempo concreto. Este proyecto se ha llevado a cabo teniendo en cuenta la aplicación de la mejora continua. En la fase de planificación colaboraron diferentes departamentos de transporte y almacén para cubrir todas las necesidades desde diferentes puntos de vista. Los resultados de esta fase fueron las rutas que se explican a continuación junto con sus características: frecuencia, horarios, tipo de transporte… La siguiente fase fue la ejecución de dichas rutas. Para ello, primero hubo que preparar a las personas involucradas mediante cursos y de esta forma estar preparados para los cambios que iban a suceder. La fase de verificación se ha realizado prácticamente de Desarrollo del Proyecto 50 forma constante a la vez que la de ejecución. En este proyecto las fases de verificación y actualización son de vital importancia, al ser un proyecto que requiere de mucha coordinación y muy nuevo. Las rutas que se han establecido son las siguientes: • Ruta Getafe: ruta desde ZAL hasta el área de Madrid, es decir, el destino principal es Getafe, pero aprovechando la ruta también hay otros destinos cercanos como Illescas, CESA, Tecnobit o SEMASA. Se trata de una ruta round trip, es decir, de ida y vuelta. Diariamente sale de ZAL a las 10 de la noche y luego sale de Getafe a las 8 de la mañana. Además, los martes y jueves sale de ZAL a las 8 de la mañana para ir a otros destinos cercanos de los que vuelve a las 8 de la mañana los miércoles y jueves. • Ruta UK: se trata de una ruta muy importante ya que facilita los envíos a Reino Unido que al haber salido de la Unión Europea tiene más dificultades. Además, es uno de los clientes más importantes de Airbus Defence & Space por su alto volumen de pedidos. Los destinos de la ruta son Brize Norton y Carterton. Es una ruta con un solo camino de ida y vuelta. • Ruta de Alemania: de ida y vuelta (round trip). Además de esta ruta también se ha implementado una más pequeña que no pasa por todas las paradas de la ruta oficial de Alemania. De esta forma se consigue mayor frecuencia en aquellos destinos necesarios, pero no en los que no hace falta y también más rapidez. Por otra parte, se ha incluido una parada en Vitrolles que no estaba en la ruta original aprovechando que la parada estaba de camino. • Ruta de Francia-Bélgica (GSS-MRTT): de ida y vuelta (round trip). Sale los lunes, pero es adaptable. Ahora sale tres veces por semana debido a que había muchos pedidos con retraso de los cuales el cliente se ha quejado. • Ruta de Montijo: desde ZAL a Montijo (Portugal). Sale dos veces a la semana. Se trata de una ruta bastante sencilla que no suele dar problemas. • Ruta de Zaragoza: desde ZAL a Zaragoza. Sale los jueves, una vez a la semana. En Zaragoza se encuentra la Academia General Militar y así que es bastante frecuente tener pedidos para Zaragoza. • Ruta de centros reparadores: sale los martes, de ida y vuelta (round trip). Se trata de una ruta que va a los centros reparadores más comunes y con relativa cercanía entre ellos. En el apartado de anexos aparecen los mapas de las rutas junto con sus horarios. 3.5. Discrepancias Es importante tener en cuenta y tratar las discrepancias ya que, si no, puede parecer por los otros factores que vamos bien, pero en realidad no ser así. Además, las incidencias dan mala imagen al cliente que es algo que no se puede permitir porque es esencial que el cliente esté contento y satisfecho con el servicio. También hay que tener en cuenta que para el cliente da igual la responsabilidad de la incidencia, es decir, si el responsable es de otro departamento no es importante porque de todas formas sigue repercutiendo al nuestro. Para hacer frente a los problemas ocasionados por las discrepancias e incidencias se ha aplicado la metodología para la resolución de problemas explicada en el apartado 2.2.2. Lo primero fue identificar el problema, que en este caso se ha tratado de identificar las incidencias más comunes y repetitivas. Consecuentemente, los objetivos derivados son reducir el número de incidencias en todos los flujos y realizar un plan de acción para aquellas más repetititvas. Otro objetivo es reducir los bloqueos abiertos por ZAL y el número de incidencias en recepción de pedidos de traslado de material que viene de otro centro Airbus encontrados en la inspección técnica del material (ICT) abiertas, así como crear un procedimiento de una nueva forma de trabajo. Se desea agilizar el tiempo de resolución de RMAs (Returned Material Authorization, las devoluciones de clientes) asi como la unificación de archivos de control. Los archivos de control son diferentes para cada caso de devolución. Se tratan de documentos en los que se explica como se ha de proceder según el caso. Por ejemplo: el caso de que falte la RMA, la inspección del material devuelto por parte de calidad, en caso de que tras esta inspección el material esté dañado… en los archivos de control se encuentran las indicaciones para cada caso. 51 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico A continuación, se encontraron varias soluciones como redefinir las actividades del modelo fijo del equipo de incidencias (Plateau). Para ello hay que reducir el número de IRs abiertas que son el conjunto del WIP (Work In Progress) pendiente de almacén, las casuísticas abiertas y cerar las IRs antiguas. El WIP o “trabajo en proceso” es la cantidad de tareas que en las que un equipo está trabajando actualmente (Kanbanize, 2021). Para conseguir el objetivo de realizar un plan de acción para las incidencias más repetitivas, se plantea realizar un análisis y un plan de acción para las cinco casuísticas mas repetitivas. Para cada una de las soluciones elegidas se diseñó un plan de acción. Plateau consiste en un equipo fijo que resuelve incidencias del almacén. De esta forma, si la casuística se encuentra dentro de las definidas en Plateau en lugar de abrir una incidencia directamente y mandar el material a la zona de segregación se contacta con la persona que debe resolver la incidencia y se da un periodo de tres días para que lo haga y en caso de que no se resuelva pasado este plazo ya sí se abre una incidencia y se manda a segregación. Muchas de las incidencias son del departamento de calidad, no de operaciones, pero al estar relacionado con el almacén se ha incluido en el plan de transformación. En definitiva, se trata de una iniciativa para evitar abrir discrepancias. Las discrepancias que se han incluido para que las gestione Plateau son: 1. SLC: Self Life Code. 2. INQA: se trata de un certificado de que el fabricante está autorizado por Airbus Defence & Space ya que la empresa no compra de cualquier proveedor para mantener cierta calidad a ojos de los clientes. Este tipo de discrepancias serian aquellas en las que haya un error en dicho certificado, falte el certificado porque se les haya olvidado enviarlo… 3. GSE (Ground Support Equipment): son tareas relacionadas con el área de ingeniería, elementos no montados en el avión pero que sirven para manejarlo. 4. Directive: estas discrepancias también pertenecen al departamento de ingeniería 5. CSA: las discrepancias relacionadas con el CSA pertenecen al departamento de ingeniería. 6. Fecha de caducidad por debajo del 80% 7. Falta CoC: el CoC es el certificado de conformidad. 8. Tareas de mantenimiento 9. Devolución de material a través de RR. Un RR es un reporte de incidencia durante recepción debido a que el material no se puede introducir en SAP. 10. Evitar abrir IRs masivas: por ejemplo, un conjunto del mismo pedido con el mismo material y defecto. Una vez definidas las actividades se hizo una estimación con los volúmenes de 2020 para calcular cual sería el volumen que el equipo de Plateau tendría que gestionar. En la Ilustración 13 aparece un esquema del flujo que se implantaría con Plateau junto con los volúmenes según 2020. Ilustración 3-17. Estimación volúmenes Plateau El siguiente paso fue ejecutar el plan de acción y por último asegurar los resultados, que se mostrarán en el siguiente capítulo. Resultados 52 4 RESULTADOS n este capítulo se mostrarán los resultados derivados de la aplicación de las diferentes metodologías y soluciones explicadas en los anteriores capítulos. La aplicación de las técnicas debe producir unos resultados respecto a la problemática de inicio. El control de los resultados se ha realizado a través de unos KPIs (Key Performance Indicators) definidos por el equipo de trabajo 4.1. Resultados obtenidos sobre la eliminación del backlog Para medir el backlog y mantenerlo en los niveles aceptables se ha definido como máximo 500 líneas. En la ilustración 14 aparece el backlog según el tipo de programa (MRTT, A400M y LTA) de cada semana del año 2021. Ilustración 4-1. Backlog por programas En la ilustración se observa que los niveles de backlog a principio de año eran muy elevados, lo cual explica por qué ha sido una parte tan importante en el proyecto que estamos tratando y por qué ha sido de las primeras prioridades. También se puede observar cómo a partir de la semana 23 se empiezan a tener valores de backlog dentro de los valores aceptables, aunque es cierto que desde enero ha habido dos tendencias de disminución: la primera corresponde a la implementación de triples turnos y la segunda a la implementación del proyecto New Optimum (ambas acciones explicadas en el capítulo 3 del proyecto). Otra forma de medir el backlog existente es teniendo en cuenta la cantidad de líneas que ya están vencidas respecto a las que entran como nuevas a despachar cada día, tal y como se explicó en el apartado de backlog del capítulo 3. En la siguiente ilustración se puede observar que estas líneas con retraso son cada vez menos, por lo que hay menor backlog. Además, la tendencia es negativa, así que se espera que cada vez sean menores las líneas vencidas cada día. 88,14% 100,00% 97,43% 85,45% 99,76% 92,77% 66,13% 70,08% 57,23% 53,91% 52,57%52,57% 59,72% 65,85% 59,96% 55,65% 51,86% 44,70% 41,50% 26,48% 28,74% 14,23% 17,87% 16,05% 14,35% 12,21% 8,62% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 140,00% 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Semana Backlog por programas MRTT LTA A400M target porcentaje Exponencial (porcentaje) E 53 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Ilustración 4-2. Evolución líneas vencidas 4.2. Resultados obtenidos sobre el aumento de capacidad Para medir los resultados de las acciones cometidas para aumentar la capacidad se han establecido varios medidores. El primero es conseguir el aumento de capacidad que se estableció preliminarmente, si se han conseguido para el final del proyecto las cifras de líneas a despachar significaría que se cumple nuestro objetivo de aumentar la capacidad en todos los flujos. Estas cifras son: 850 líneas para expedición, 600 líneas para recepción y 60 para REPA. Sin embargo, esto no podemos verificarlo todavía pues esta parte del proyecto todavía no se ha podido ejecutar. Un KPI que se empezó a calcular en junio diariamente es el siguiente: 𝐾𝑃𝐼 =𝑙í𝑛𝑒𝑎𝑠1𝑒𝑡𝑖𝑞𝑢𝑒𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑1𝑡𝑒ó𝑟𝑖𝑐𝑎 Ecuación 4-1. KPI capacidad La capacidad es constante (que es la acordada con Kuehne Nagel) e igual a 500 mientras que las líneas etiquetadas van cambiando y es lo que va alterando el KPI. La idea es que el KPI sea siempre lo más cercano al 100% posible, en el siguiente gráfico se puede observar como ha ido evolucionando: A pesar de que en el gráfico la tendencia sea cada vez menor, la mayor parte de los días el KPI está por encima 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00% 15-feb 22-feb 1-mar 8-mar 15-mar 22-mar 29-mar 5-abr 12-abr 19-abr 26-abr 3-may 10-may 17-may 24-may 31-may 7-jun 14-jun 21-jun 28-jun 5-jul 12-jul 19-jul % Expired lines 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 140,00% 160,00% 180,00% 200,00% 1/6/21 3/6/21 5/6/21 7/6/21 9/6/21 11/6/21 13/6/21 15/6/21 17/6/21 19/6/21 21/6/21 23/6/21 25/6/21 27/6/21 29/6/21 1/7/21 3/7/21 5/7/21 7/7/21 9/7/21 11/7/21 13/7/21 15/7/21 17/7/21 19/7/21 21/7/21 KPI KPI Lineal (KPI) Ilustración 4-3. Tendencia KPI capacidad Resultados 54 del 80% así que se considera que los resultados son favorables. Otra forma de estudiar los resultados es semanalmente, tomando la media de los días de cada semana. En el gráfico siguiente se puede ver la media de líneas etiquetadas frente a la capacidad teórica. Además, también queda claro que el KPI semanalmente siempre está por encima del 80%, siendo el mínimo un 86.80%. Ilustración 4-4. KPI capacidad semanal 4.3. Resultados obtenidos sobre la saturación controlada En el caso del control de la saturación los KPIs son alcanzar los objetivos marcados antes de comenzar el proyecto. Esto quiere decir que la saturación debe ser menor que el 75% y que los puestos de trabajo operativos deben haber aumentado un 50% en la recepción y un 25% en expediciones y REPA. Sin embargo, esta parte del proyecto no se ha implementado todavía en el momento de documentar el proyecto por lo que no se tienen los resultados de los cambios de distribución en ambos almacenes. 4.4. Resultados obtenidos sobre el transporte Un objetivo del apartado de transporte era una progresiva disminución de número de TRs ya que si se saturan y completan las rutas habrá menos transportes solicitados. Para medir si se ha cumplido este objetivo el KPI establecido ha sido el número de TRs en un mes entre el número de entregas de ese mes, para repuestos y reparaciones. En ambos casos refiriéndose a TRs y entregas rutina, es decir, no prioritarios o AOG. Con estos datos se ha podido calcular los KPIs de cada mes de este año. Para los resultados, tanto de expediciones como de REPA, se puede ver que las líneas despachadas son más o menos constantes mientras que el incremento de la ratio de consolidación de las líneas con respecto a la ratio de febrero (cuando se comenzó el proyecto) es cada vez mayor. 535 605,6 519 653,2 580,6 435 434 500 500 500 500 500 500 500 107,00% 121,12% 103,80% 130,64% 116,12% 87,00% 86,80% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 140,00% 0 100 200 300 400 500 600 700 22 23 24 25 26 27 28 etiquetados capacidad KPI 55 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico 4.5. Resultados obtenidos sobre las discrepancias En la parte de discrepancias se han dividido algunas de las acciones según el flujo de repuestos y de reparables. Entonces algunos de los KPIs también son diferentes. En cuanto a las IRs un indicador es comprobar si se ha cumplido la reducción del 20% de IRs. Además, las IRs con más de un año de antigüedad deben estar todas cerradas y solucionadas. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 febrero marzo abril mayo junio TR reduction spares Líneas despachadas % I ncremento ra tio consolidación l íneas/TR r especto F eb 2021 Ilustración 4-5. KPI transporte expediciones -2% 8% 18% 28% 38% 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 febrero marzo abril mayo junio TR reduction repairs Líneas despachadas % Incremento ra tio consolidación l íneas/TR r especto F ebrer o 2021 Ilustración 4-6. KPI transporte reparaciones Resultados 56 En la Ilustración 4-7 aparecen el número de IRs que se han abierto por semana según el departamento: expediciones si es 1037 y REPA si es 1039. Además, se muestra con una línea cual es el objetivo que se quiere alcanzar con la reducción del 20%. se puede ver que gracias a las acciones del proyecto el número de IRs abiertas ha disminuido hasta llegar a ser menor que el máximo establecido. A continuación, se muestra un gráfico semanal con el número de IRs con más de un año de antigüedad que siguen sin solucionarse. Queda claro que los resultados son favorables, aunque todavía no se ha llegado al objetivo que se marcó de 0 IRs abiertas. También se debe comprobar si se ha conseguido la reducción del 30% en materiales bloqueados y que los bloqueos cuya responsabilidad pertenece al almacén sean menores a dos días. Esto quiere decir que los bloqueos deben haber sido abiertos en los dos últimos días, dando ese margen para desbloquear los materiales. Para estos dos KPIs se extrae semanalmente de la base de datos el número de bloqueos que se han realizado. El número de bloqueos para cada KPI es diferente, aunque parezcan iguales, ya que puede haber bloqueos en el almacén pero que no son responsabilidad de ZAL (pueden ser de otros departamentos). A continuación, se muestran las gráficas correspondientes. 116 93 114 68 77 64 90 52 22 31 32 27 26 20 14 17 0 20 40 60 80 100 120 140 20 21 23 24 25 26 27 28 weeks IRs reduction IRs (1037) IRs (1039) Goal <20% average 1037 Goal <20% average 1039 Ilustración 4-7. Reducción 20% IRs 20 19 14 12 10 8 8 3 20 21 23 24 25 26 27 28 week IRs Ilustración 4-8. IRs abiertas con más de un año de antigüedad 57 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Ilustración 4-9. Bloqueos ZAL En el anterior gráfico se muestra el número de bloqueos a la semana respecto al número de movimientos de material en el almacén. Algunos movimientos son: entrega de salida de mercancías, movimientos automáticos de expedición, devoluciones, tralados con pedido… El KPI que se calcula es el cociente entre el número de bloqueos entre el número de movimientos y el objetivo es que dicho KPI se reduzca un 30% del valor en la primera semana con indicador, es decir, llegar a un 47% como mucho. Ilustración 4-10. Bloqueos responsabilidad de ZAL En este gráfico aparecen semanalmente en gris los bloqueos cuya responsabilidad es de ZAL y en azul el número de esos bloqueos que han sido cerrados en menos de dos días o dos días. El objetivo es ambos números sean igual, es decir, que el KPI sea de un 100% (representado con la línea azul). En la semana 25 el número de bloqueos tiene un asterisco porque el número fue tan elevado que se buscó la causa raíz del brusco cambio. Finalmente se llegó a la conclusión de que coincidió con el proceso de mantenimiento de la web de DHL, lo cual hizo que hubiese numerosos fallos y bloqueos. El KPI se calcula como muestra la siguiente ecuación: 𝐾𝑃𝐼 =𝑏𝑙𝑜𝑞𝑢𝑒𝑜𝑠1𝑐𝑒𝑟𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠1𝑒𝑛 ≤ 2𝑑í𝑎𝑠 𝑏𝑙𝑜𝑞𝑢𝑒𝑜𝑠1𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑1𝑍𝐴𝐿 Ecuación 4-2. Bloqueos responsabilidad ZAL En la parte de repuestos los medidores son distintos, aunque parecidos. Se deben comprobar tres reducciones que se habían propuesto al plantear el proyecto: una reducción del 20% en el número de ICTs abiertas, una reducción del 30% en aquellas incidencias que no se les puede dar entrada en el sistema (por tanto, no aparecen en la base de datos) y una reducción del 20% de las 5 casuísticas que más impactan en las ICDs 526 612 568 502 421 582 631 726 445 378 332 783 790 823 738 539 1130 973 1047 766 690 890 67,18% 77,47% 69,02% 68,02% 78,11% 51,50% 64,85% 69,34% 58,09% 54,78% 37,30% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 0 200 400 600 800 1000 1200 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 weeks REPA blockades blockades movements KPI 172 157 217 187 114 200 164 328* 107 82 107 83 95 123 125 61 138 93 75 58 38 67 48,26% 60,51% 56,68% 66,84% 53,51% 69,00% 56,71% 22,87% 54,21% 46,34% 62,62% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 0 50 100 150 200 250 300 350 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 weeks blockades closed in less than 2 days % blockades closed Goal 100% Anexos 64 Anexo 3. Ruta de Montijo Anexo 4. Ruta GSS/MRTT FR-BE 65 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Anexo 5. Ruta MR DEEM (Alemani mini) Anexo 6. Ruta de Alemani Anexos 66 Anexo 7. Ruta de Gran Bretaña Anexo 8. Ruta Getafe 67 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico VALORES DE F PROBABILIDAD DE APARICIÓN DEL FALLO BASÁNDOSE EN EL HISTÓRICO PRÁCTICAMENTE INEXISTENTE 1 La posibilidad de que un fallo se produzca es muy pequeña y los efectos han sido inexistentes (menos de un fallo por año) POSIBLE 2 Cuando ha aparecido un fallo ocasional. Cuando no se reúnen todas las condiciones para garantizar el no fallo (1 fallo máximo por trimestre) ALGUNO 3 Elemento o componente que con alguna frecuencia ha causado algunos problemas (1 fallo máximo por semana) FRECUENTE 4 Elemento o componente en el cual se produce con frecuencia el fallo (1 a 3 fallos por día) Anexo 9. Índice de frecuencia: F VALORES DE G CRITERIOS PEQUEÑO 1 Fallo que no provoca más de una parada de producción inferior a 1 min MEDIO 2 Fallo que provoca una parada de producción entre 1 y 20 min CRÍTICO 3 Fallo importante que provoca una parada de producción de 20 a 60 min CATASTRÓFICO 4 Fallo grave que provoque una parada superior a 60 min Anexo 10. Índice de gravedad: G VALORES DE D CRITERIOS 1 Existe alguna señal anticipada del fallo, de forma que el operario puede evitarlo con una acción preventiva o alerta automática de incidente 2 Existe alguna señal anticipada del fallo, pero hay riesgo de que esta señal pueda no se apreciada por el operario 3 La señal anticipada del fallo no es fácilmente detectable 4 No existe ninguna señal anticipada del fallo Anexo 11. Índice de no detección: D Anexos 68 Anexo 12. Versión 1 ZAL 2 Anexo 13. Versión 2 ZAL 2 69 Proyecto de mejora del funcionamiento del almacén de una empresa del sector aeronáutico Anexo 14. Versión 3 ZAL 2 Anexo 15. Versión 4 ZAL 2 Anexos 70 Anexo 16. Versión 5 ZAL 2 11