Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso

Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso por Sónia Marina Pereira Carvalho Dissertação do Mestrado em Economia e Administração de Empresas Orientada por: Professor Doutor Manuel António Fernandes da Graça 2014 “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” i Nota Biográfica Sónia Marina Pereira Carvalho nasceu no dia 18 de maio de 1985, na cidade de Viseu. Em 2003 ingressou na Licenciatura em Administração Pública da Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra, tendo concluído a mesma em 2008. Iniciou o seu percurso profissional em 2009 como bolseira de estágio no Departamento Académico da Administração da Universidade de Coimbra, tendo posteriormente e ainda no mesmo ano, começado a desenvolver funções de Técnica Superior nos Serviços Académicos da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, onde ainda hoje se mantém. Em 2011 iniciou o Mestrado em Economia e Administração de Empresas, pela Faculdade de Economia do Porto (FEP), tendo terminado a componente curricular em julho de 2014. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” ii Agradecimentos Apesar da dissertação de mestrado ser um trabalho individual, este nunca é conseguido sem a presença do apoio e das manifestações de solidariedade por parte das pessoas que nos rodeiam. Por isso, não poderia deixar de prestar o meu agradecimento a todos aqueles que de uma forma direta ou indireta, me ajudaram na concretização deste trabalho. A minha primeira palavra vai para a Faculdade de Economia da Universidade de Porto, em particular para todo o corpo docente do Mestrado em Economia e Administração de Empresas, que partilharam comigo e com os meus colegas de curso todo o seu conhecimento e sabedoria, permitindo-me ultrapassar mais esta etapa da minha vida. Ao meu orientador, Professor Manuel Graça, por toda a disponibilidade, atenção e apoio prestado na orientação desta dissertação. Ao Reitor em funções na altura do estudo, Professor José Marques dos Santos, ao Sr. Administrador da Universidade do Porto, Dr. José Branco, a todos os Diretores das Unidades Orgânicas constituintes da Universidade do Porto que participarem deste estudo, e à Representante da Comissão de Trabalhadores, Dr.ª Maria João Cardoso, pela disponibilidade demonstrada em participar neste estudo, sem os quais não teria sido possível atingir um nível de reflexão tão profundo e enriquecedor. Aos amigos que me acompanharam durante o meu percurso académico, pela força, grande amizade e companheirismo, em todos os momentos. Por último, como não podia deixar de ser, quero agradecer aos meus pais, ao meu irmão, à minha avó e ao meu namorado, pelo apoio incondicional, força e compreensão que demonstraram sempre. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” iii Resumo O âmbito do presente estudo é conhecer o racional da mudança organizacional ocorrida na Universidade do Porto, visando demonstrar quais os principais fatores que levaram à implementação do Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto e quais os primeiros resultados decorrentes desta mudança. Este estudo ocorreu numa fase inicial da existência dos serviços, tendo estes entrado em funcionamento apenas em maio 2013. Assim, com as nossas questões de investigação pretendemos essencialmente, reconhecer a natureza desta mudança organizacional, mostrar em que medida é uma visão partilhada dentro da organização, estudar como tem sido e como estão a ser implementados os serviços partilhados, compreender como está a vida profissional dos colaboradores depois da mudança, identificar os principais desafios e aferir se esta é uma mudança planeada ou emergente. Para tal, usámos uma metodologia de cariz qualitativo, mais especificamente, um estudo de caso, com tipologia de “caso único”. Como fonte de dados primários recorremos a entrevistas semiestruturadas, onde foram entrevistados o Reitor e o Administrador da Universidade, os Diretores das Unidades Orgânicas e a Representante da Comissão de Trabalhadores da Universidade, e como fonte de dados secundários procedemos à recolha e análise de documentação da instituição. Os resultados chave sugerem que existe a perceção de que a existência dos serviços partilhados é importante para a Universidade, contudo, e apesar de se tratar da implementação de um centro de serviços partilhados, existe uma grande diversidade de perspetivas, o que faz com que esta não seja uma visão partilhada dentro da organização. Este é também um exemplo de uma mudança planeada, de onde é possível perceber uma grande heterogeneidade de visões e decisões ao nível local, e onde se destacam as tensões entre a dimensão central e a dimensão local. Palavras-Chave: Centro de serviços partilhados, implementação, Universidade do Porto, mudança organizacional. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” iv Abstract The scope of the following study is to become acquainted with the organizational change that occurred at the University of Porto, demonstrating the main factors leading to the implementation of the Resource and Common Services Centre of the University of Porto and the first results arising from this change. The present study took place at an early stage of existence of the said services, which came into operation on May 2013. Therefore, we intend our research questions to essentially recognize the nature of this organizational change, to what extent can this be considered a shared vision within the organization, to study the way in which these shared services are being implemented, to understand the working life of its employees after the change, identify key challenges and assess if this is a planned or emergent change. To this end, we used a methodology of qualitative nature, more specifically, a case study, with a "single case” typology. As a primary data source, we resorted to semi-structured interviews, including interviews with the Rector and the Administrator of the University, the Directors of the Organic Units and the Representative of the University Workers Committee, and as a source of secondary data we collected and analyzed the institution’s documentation. The key findings suggest that there is a perception that the existence of shared services is important to the University, however, and despite the implementation of a shared service center, there is a diversity of perspectives, making this service an unshared vision within the organization. This is also an example of a planned change, where a great diversity of views and decisions at the local level can be noted and which highlights the tensions between central and local dimensions. Keywords: Shared services center, implementation, University of Porto, organizational change. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” v Índice de Conteúdos Nota Biográfica ................................................................................................................ i Agradecimentos ............................................................................................................... ii Resumo ............................................................................................................................ iii Abstract ........................................................................................................................... iv Índice de Conteúdos ........................................................................................................ v Índice de Figuras .......................................................................................................... viii Índice de Tabelas ........................................................................................................... ix Abreviaturas .................................................................................................................... x 1. Introdução ................................................................................................................... 1 2. Revisão de Literatura ................................................................................................ 4 2.1. Serviços Partilhados ...................................................................................... 5 2.1.1. Evolução e definição .............................................................................. 5 2.1.2. Principais objetivos e características...................................................... 7 2.1.3. Benefícios............................................................................................... 8 2.1.4. Problemas encontrados .......................................................................... 9 2.2. New Public Management ............................................................................ 10 2.3. Mudança Organizacional ............................................................................ 13 2.3.1. Mudança planeada ................................................................................ 14 2.3.2. Mudança emergente ............................................................................. 17 2.4. Principais Considerações da Revisão Literária ........................................... 19 3. A Universidade do Porto ......................................................................................... 21 3.1. Breve Apresentação .................................................................................... 21 3.1.1. Organização da Universidade do Porto ................................................ 22 3.2. Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto ........... 24 3.2.1. Apresentação e organização ................................................................. 24 4. Estudo Empírico ....................................................................................................... 26 4.1. Objetivos e Questões da Investigação ........................................................ 26 4.2. Metodologia ................................................................................................ 28 4.2.1. Técnicas e procedimentos de recolha de dados.................................... 30 4.2.1.1. Entrevistas semiestruturadas ........................................................ 31 4.2.1.2. Recolha e análise documental da instituição ................................ 33 “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” vi 4.2.2. Apresentação e constituição da amostra .............................................. 35 4.2.3. Métodos, instrumentos e técnica de análise de dados .......................... 36 4.3. Apresentação e Análise dos Resultados...................................................... 41 4.3.1. Reconhecer a natureza desta mudança organizacional ........................ 42 4.3.2. Mostrar em que medida esta mudança é uma visão partilhada dentro da organização ........................................................................................................... 47 4.3.3. Estudar como tem sido e como está a ser implementado o CRSCUP . 52 4.3.3.1. Criação e definição do modelo de serviços partilhados ............... 53 4.3.3.2. Interação dos órgãos de governo central com os Diretores da Unidades Orgânicas no âmbito da escolha e implementação do modelo ........... 57 4.3.3.3. Posições relativas ao processo de escolha dos serviços a incorporar o CRSCUP ................................................................................................... 59 4.3.3.4. Verificação do funcionamento por serviço................................... 62 4.3.3.5. Verificação dos resultados deste modelo de gestão ..................... 67 4.3.4. Vida profissional dos colaboradores depois da mudança .................... 71 4.3.4.1. Mudanças quanto à vida profissional dos colaboradores ............. 72 4.3.4.2. Iniciativas de esclarecimento aos colaboradores .......................... 74 4.3.4.3. Reações dos colaboradores à mudança......................................... 76 4.3.4.4. Satisfação dos colaboradores ........................................................ 79 4.3.4.5. Principais problemas e dificuldades detetados no quotidiano dos colaboradores ................................................................................................... 81 4.3.4.6. Houve ajuste dos recursos humanos no âmbito dos CRSCUP? ... 84 4.3.5. Desafios do CRSCUP .......................................................................... 86 4.3.6. Mudança planeada Vs. Mudança emergente ........................................ 89 5. Considerações Finais ................................................................................................ 92 5.1. Conclusão.................................................................................................... 92 5.2. Limitações do Estudo e Sugestões para Investigações Futuras .................. 97 Bibliografia .................................................................................................................... 99 Anexos .......................................................................................................................... 104 Anexo 1 – E-mail genérico de pedido de colaboração no estudo .................... 105 Anexo 2 – Guiões de apoio ao entrevistador ................................................... 106 Anexo 2.1. Guião – Entrevista ao Reitor e ao Administrador da Universidade do Porto ................................................................................................................. 106 Anexo 2.2. Guião – Entrevista aos Diretores das Unidades Orgânicas da Universidade do Porto ........................................................................................... 107 “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” vii Anexo 2.3. Guião – Entrevista à Representante da Comissão de Trabalhadores da Universidade do Porto .............................................................. 108 Anexo 3 – Transcrições das entrevistas ........................................................... 109 Anexo 3.1. Transcrição integral da entrevista efetuada ao Reitor e ao Administrador da Universidade do Porto .............................................................. 109 Anexo 3.2. Transcrição parcial das entrevistas efetuadas aos Diretores das Unidade Orgânicas da Universidade do Porto ....................................................... 119 Anexo 3.3. Transcrição integral da entrevista efetuada à Representante da Comissão de Trabalhadores da Universidade do Porto ......................................... 150 Anexo 4 - Grelhas de análise de conteúdo ....................................................... 153 “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” viii Índice de Figuras Figura 1. Organograma da Universidade do Porto. ........................................................ 23 Figura 2. Organograma Funcional do CRSCUP. ............................................................ 25 “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 5 2.1. Serviços Partilhados 2.1.1. Evolução e definição Atualmente, de forma a otimizar o potencial das organizações e alcançar economias de escala, existe uma grande preocupação no seio das organizações em acabar com os processos de apoio duplicados e organizá-los nos chamados serviços partilhados (Ulbrich, 2006). Apesar de não haver consenso quanto à origem do conceito de serviços partilhados, alguns autores afirmam que este surgiu nos EUA na década de 1980, mais propriamente, no seio da empresa multinacional General Electric (Gadbois, 2012). Naquela época, os serviços partilhados eram geralmente estabelecido nos serviços financeiros (Moller, 1997; Hammer, 2001, in Ulbrich, 2006). Tradicionalmente, a abordagem de serviços partilhados tem sido mais frequentemente aplicada a operações financeiras, contudo, hoje também já é possível verificá-la nos serviços de suporte e consultadoria, como sendo, recursos humanos, tecnologias de informação, compras, cadeias de fornecimento, serviços jurídicos e de gestão de relacionamento com os clientes (Pépin, 2004 in Gadbois, 2012). Dos EUA, o conceito foi rapidamente exportado para outras partes do mundo, como é o caso da Europa, em que apesar de ainda não estar totalmente enraizado, já existem alguns bons exemplos, como é o caso da Suécia, onde as grandes organizações já implementaram este novo sistema (Ulbrich e Nilsson, 2002, in Ulbrich, 2006). De acordo com Ferreira et al. (2010), o conceito de centro de serviços partilhados tem variado tanto em abrangência como no foco, sendo identificadas, na literatura, três principais abordagens. Numa primeira abordagem, os serviços partilhados são-nos apresentados como sendo uma concentração de recursos voltados para o processamento de atividades, que se encontram espalhadas pela organização, com o intuito de aumentar a qualidade do “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 6 serviço prestado aos clientes internos a um menor custo, e desta forma aumentar o valor corporativo da organização e atrair clientes externos. (Schulman et al., 1999). Por seu turno, Quinn et al. (2000) defende que a abordagem de gestão de serviços partilhados refere-se à prática, dentro de uma organização, de partilhar um conjunto de serviços comuns, em vez de ter essas mesmas funções isoladamente dentro da organização, duplicando-as. Uma outra definição é apresentada por Bergeron (2003) que define os serviços partilhados como sendo “uma estratégia de colaboração em que um subconjunto de funções de negócios existentes estão concentradas numa nova unidade de negócios semiautónoma, que tem uma estrutura de gestão concebida para promover eficiência, gerar valor, reduzir custos, e melhorar o serviço para os clientes internos da organização, como uma empresa concorrente no mercado aberto. " Tirando o melhor de cada uma destas definições, e para que um Centro de Serviços Partilhados (CSP) funcione na sua plenitude, é essencial (Ferreira et al., 2010):  Que seja semiautónomo, não respondendo hierarquicamente a nenhum dos seus clientes, embora esses devam participar da sua gestão, tendo em vista o direcionamento e a avaliação de resultados;  Deve buscar a melhoria contínua e atuar em conformidade com as melhores práticas de mercado, constituindo-se num centro de excelência para os serviços do seu portfólio;  Deve cobrar pelos serviços prestados, pois deve ser conduzido como uma unidade de negócios;  Deve haver alto grau de automação, para que os benefícios de redução de custos e elevação da qualidade dos serviços possam ser atingidos (Schulman et al., 1999). Apesar das várias definições constantes na literatura diferirem ligeiramente, existe um entendimento comum de que, os serviços partilhados têm como objetivo principal a otimização de recursos e processos corporativos através da criação de uma nova entidade organizacional, que atua de forma independente (Ulbrich, 2006). Esta alternativa de serviço partilhado é construída sobre a ideia de aproveitar o conhecimento “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 7 e a cultura já existente na organização, em vez de recorrer ao outsourcing. A principal diferença é que o prestador de serviço está localizado organizacionalmente e que os recursos internos são usados, em vez de se subcontratar terceiros (Ulbrich, 2006). Ou seja, presta serviços pré-definidos específicos para as unidades operacionais dentro de uma entidade organizacional, com base em condições acordadas (Janssen e Joha, 2006). 2.1.2. Principais objetivos e características Os serviços partilhados são marcados, maioritariamente, por quatro objetivos comuns (Shah,1998 in Ulbrich, 2006), tais como, a redução de custos por meio de prestação de serviços a um conjunto diversificado de unidades de negócios, a acumulação de ativos intelectuais e de capitais, a prestação de serviços de excelência ao cliente e foco do processo e a implementação de novas tecnologias. Após uma revisão da literatura e estudo empírico, Schulz et al. (2009) também concluiu que as características comuns de um CSP são:  Harmonização e consistência de critérios dos processos dentro do grupo, a fim de reduzir redundâncias;  Proporciona processos de apoio como a sua principal competência;  É uma unidade organizacional separada dentro do grupo, ou seja, autónoma;  Está alinhado com os clientes externos;  Corte de custos é um dos principais motores para a implementação;  Tem um foco claro sobre os clientes internos;  É operada como um negócio. Ou seja, as principais características, que podemos observar num CSP, são de grosso modo, a agregação de processos de suporte para cortar custos, a ênfase na satisfação dos seus clientes e o desempenho aferido externamente, e um modelo de relação semelhante à de um fornecedor independente de terceiros (Schulz et al. 2009). “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 8 2.1.3. Benefícios Com a implementação dos serviços partilhados, as organizações estão constantemente a colher benefícios tangíveis e intangíveis (Van der Linde et al., 2006). Segundo os mesmos autores, um dos principais benefícios tangíveis que podemos observar numa organização é a redução de custos, que pode ser na ordem dos 30% ou mais (Van der Linde et al., 2006), levando, por sua vez, a um aumento no desempenho, eficácia e eficiência na organização (Quinn et al., 2000). Mas não só, mais benefícios materiais são visualizáveis com a implementação dos serviços partilhados, como sendo o aumento do capital da organização, o aumento da produtividade, e a criação de condições para uma governação corporativa e serviços profissionais, onde as unidades de negócio libertam funções de governança de funções transacionais, bem como profissionais de processos transacionais. Também é possível assistir a um aumento do valor corporativo da empresa através do processo de reengenharia, análise comparativa e a utilização das melhores práticas. Uma outra vantagem tem a ver com a consolidação das transações de clientes e fornecedores comuns que lidam com mais do que uma empresa ou unidade de negócio (Van der Linde et al., 2006). Mas como inicialmente referido, também é possível verificar benefícios intangíveis obtidos com a mudança para um ambiente de serviços partilhados, sendo eles, a criação de equipas motivadas, que fornecem apoio de forma consistente, confiável e de baixo custo, a melhoria do relacionamento com os clientes internos e externos, o aumento da identificação com a empresa, tanto para os funcionários como para os clientes, maior facilidade na partilha de conhecimento, bem como, impulsiona e facilita a mudança (Van der Linde et al., 2006). “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 9 2.1.4. Problemas encontrados De acordo com Ulbrich (2006), depois de alguns anos de experiência com projetos de mudança, nomeadamente com a implementação de serviços partilhados nas organizações alguns problemas gerais vieram à tona. Entre 2002 e 2003, foi efetuado um estudo na Suécia, a organizações públicas e privadas, que contou com as experiências de alguns projetos de mudança que a KPMG realizou na Suécia, onde foram encontrados alguns problemas, nomeadamente, ao nível das relações comerciais, das interfaces e da localização. Dentro de relações comerciais diversos problemas podem ser atribuídos a fatores humanos, na medida em que, os funcionários têm que se adaptar a uma nova entidade organizacional, o que muitas vezes não é imediato. Particularmente, quando se trata de primeiras negociações entre as antigas unidades e o novo centro, dado que existe algumas dificuldades em atuar internamente como fornecedor de serviços. Um outro problema é muitas vezes uma descrição insuficiente de interfaces. Ou seja, os processos não são adequadamente documentados e percebidos, o que torna crítico a prestação eficaz de serviços. Por último, um outro problema que tem surgido, está relacionado com localização dos CSP. Pois, por exemplo, quando estamos perante uma multinacional, que dispõe de um alargado leque de alternativas para a localização do centro, reside sempre a dúvida se este deve ser organizado localmente, regionalmente, globalmente, ou até mesmo através de algum tipo de organização virtual, de forma a prestar o melhor serviço. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 10 2.2. New Public Management O new public management (NPM), ou nova gestão pública, surgiu nos anos 80 como um movimento de reforma e modernização administrativa, que atravessou os vários países da OCDE (Hood, 1991). As ideias fundamentais desta abordagem são as de aproximar os princípios da gestão privada à gestão pública, dando um maior ênfase aos resultados do que aos processos (Hood, 1995). Este paradigma é visto como um corpo de pensamento de gestão sustentado por ideias originárias do sector privado e importadas para o sector público, tendo sido também definida como uma ideologia ou um conjunto de abordagens e técnicas de gestão particulares implementadas e testadas no sector privado com fins lucrativos (Pollitt, 1990). De acordo com Christopher Hood (1991) o seu aparecimento parece estar ligado a quatro mega tendências para uma nova Administração Pública, nomeadamente: 1. As tentativas de abrandar, ou reverter, o crescimento do sector administrativo em termos de despesa pública e o número de funcionários; 2. Uma tendência para a privatização e quase-privatização, e um afastamento das instituições governamentais, com uma ênfase renovada na subsidiariedade na provisão de serviços; 3. O desenvolvimento da automação, especialmente das tecnologias de informação, na produção e distribuição dos serviços públicos; 4. O desenvolvimento de uma “agenda” internacional cada vez mais centrada nos aspetos gerais da administração pública, na conceção de políticas, nos estilos de gestão e na cooperação intergovernamental. Ou seja, este paradigma assenta numa cultura de gestão dos serviços públicos centrados no cidadão-utente, com o intuito de controlar os custos, de aumentar a eficiência e a eficácia da ação pública, na regular avaliação externa do desempenho e na consequente responsabilização dos funcionários ao serviço do Estado e respetivas chefias (Osborne e Gaebler, 1992). Trata-se de um programa destinado a elevar a “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 11 qualidade dos serviços, tendo em conta o grau de satisfação dos seus clientes (Rocha, 2001). O NPM estabelece a desagregação das instituições públicas de maior dimensão em unidades mais pequenas, dando-lhe assim mais competitividade dentro do sector público, e garantido o uso mais eficiente dos recursos públicos que estão à disposição do gestor (Hood, 1991; Hood, 1995). Pretende-se transferir o poder para os gestores de cada unidade administrativa e cessar as relações de dependência hierárquicas entre os diversos níveis da Administração Pública. Assiste-se assim à criação de novos organismos independentes reguladores de cada um dos mercados liberalizados (Hood et al., 1998). Na perspetiva de Denhardt e Denhardt (2000), o NPM pretende incutir a noção de que a relação entre o cidadão e o serviço público é similar àquelas que ocorrem no mercado devendo ser conduzida nos mesmos moldes. Também para estes autores, o NPM fomenta a descentralização do poder decisório pelas unidades públicas, a reestruturação dos processos e funcionamento, a redefinição dos seus objetivos estratégicos, e um maior foco no desempenho e na satisfação dos seus clientes e promotores. Deixam de ser organizações multiobjectivos, com um vasto campo de ação e passam a ser reorganizadas em agências com um core business perfeitamente identificado. (Kettl, 2000; Osborne e Gaebler, 1992). Para Hood (1991) o NPM corresponde a um conjunto de doutrinas globalmente semelhantes, que dominaram a agenda da reforma burocrática em muitos países da OCDE desde o final dos anos setenta. Para este autor, a emergência desta corrente é uma das mais surpreendentes tendências internacionais na administração pública, e de onde os princípios de mudança nas organizações públicas são os seguintes (Hood, 1991):  Profissionalização da gestão nas organizações públicas;  Medidas explícitas e quantificadas de desempenho;  Ênfase no controlo dos resultados;  Desagregação das grandes unidades administrativas;  Tendência para aumentar a competição entre agências; “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 12  Insistência em estilos e práticas de gestão privada;  Ênfase em maior disciplina e parcimónia na utilização dos recursos, ou seja, fazer mais com menos dinheiro. Também Pollitt (1995) resumiu o NPM a oito elementos relacionados entre si, de forma a proporcionar uma melhoria de desempenho com padrões de qualidade e economia de custos para a Administração Pública, designadamente:  Redução de custos, através de uma maior transparência na sua produção;  Desagregação do sector público e a introdução de uma nova tipologia de relações organizacionais, os contratos;  Separação de responsabilidades entre o promotor/financiador e o produtor de bens e serviços;  Introdução de mecanismos de mercado;  Descentralização da autoridade;  Introdução de medidas de desempenho;  Introdução de uma nova lógica na gestão dos recursos humanos, com mais semelhanças às técnicas do sector privado;  Maior ênfase na qualidade do serviço. Os princípios da NPM são, de um modo geral, caracterizados pela ênfase no controlo dos outputs, desagregação da organização burocrática tradicional e descentralização da autoridade de gestão burocrática, a introdução de mecanismo de mercado e maior orientação dos serviços para o consumidor (Yamamoto, 2003). “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 13 2.3. Mudança Organizacional A mudança tem grande relevância dentro do ambiente organizacional e particularmente na área da gestão, dado que todas as organizações enfrentam necessidades de adaptação às constantes e imprevisíveis mudanças que surgem nas diversas áreas de negócio, às inovações, às crises de mercado e à crescente concorrência. A mudança é tida como processo natural e constante ao longo da existência das organizações, pois de acordo com Weick e Quinn (1999) “a mudança nunca começa porque ela nunca pára”, ou seja, trata-se um processo contínuo. Ainda, de acordo com os autores Van de Ven e Poole (1995), mudança organizacional é descrita como sendo um tipo de evento, uma observação empírica, que pode diferir na forma, na qualidade ou estado, sobre o tempo, numa organização. Num processo de mudança, os gestores deverão ter em grande consideração as alterações ou imposições vindas do meio envolvente, pois “o sucesso das organizações depende do nível de atenção que prestam à envolvente” (Cunha et al., 2007). Assim, a mudança organizacional pode ocorrer como resultado direto do ambiente externo, como é o caso dos fatores políticos, económicos, socioculturais, tecnológicos, demográficos e de mercado (Child, 2005 in Alvesson e Sveningsson, 2008), ou então, a mudança pode também ser fomentada a partir de forças internas que poderão ser exercidas pelos fornecedores e concorrentes, pelos membros organizacionais, pelos clientes, pelo Estado ou por grupos de pressão (Ivancevich e Matteson, 1999). Neste sentido, podemos dizer que a mudança organizacional é o processo de transformação que a organização vai sofrer para seguir uma nova estratégia derivada de estímulos externos ou internos à organização. No entanto, as mudanças ao nível de uma organização, podem causar os mais diversos tipos de sentimentos e reações dos seus membros constituintes, ou seja, num processo de mudança organizacional é normal que surjam resistências por parte dos “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 14 seus membros. De acordo com Lewin (1951), a resistência à mudança é algo que resulta da tendência de um indivíduo ou de um grupo, de se opor às várias forças sociais que pretendem transportar o sistema para um novo patamar de equilíbrio. Ainda sobre este assunto, Poole et al. (2000) mencionam que a resistência pode verificar-se quando a mudança é algo imposto, quando é incompatível com a envolvente existente, quando apresenta mais custos do que benefícios e quando não apresenta processos bem definidos. Dadas as muitas influências que uma organização pode sofrer e a multiplicidade de formas de agir a essas mesmas influências, a mudança organizacional pode surgir de várias formas, no entanto, e de acordo com a literatura existente, iremos analisar mais em pormenor no próximo ponto, as duas tipologias que mais se destacam, a mudança planeada e a mudança emergente. 2.3.1. Mudança planeada Mudança planeada, também designada por mudança vista como substância, é vista como uma mudança que ao nível organizacional é estabelecida como um processo planeado, gerido e destinado a conduzir a organização de um estado A para um estado B (Cunha e Rego, 2002). Esta tipologia de mudança está inteiramente ligada ao surgimento da Teoria das Relações Humanas, que emergiu nos EUA na década de 1930, como resposta ao descontentamento generalizado dos trabalhadores com as suas condições de trabalho decorrentes de processos de mudança. De acordo com os estudos de Hawthorne tidos na altura, é nos dito que o descontentamento e a resistência dos funcionários relativamente à mudança, é devida ao facto de a dimensão social não ser considerada no processo de mudança, ou seja, os gestores não tiveram em consideração as experiências e o conhecimento dos funcionários (Alvesson e Sveningsson, 2008). Desta corrente da Teoria das Relações Humanas surgem duas grandes linhas de pensamento, a Escola da Dinâmica de Grupos e a Escola dos Sistemas Abertos. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 21 3. A Universidade do Porto 3.1. Breve Apresentação A Universidade do Porto foi fundada a 22 de março de 1911, logo após a implantação da República em Portugal, embora as suas raízes remontem a 1762 aquando da criação da Aula de Náutica. Inicialmente a Universidade do Porto surge apenas com duas faculdades, a Faculdade de Ciências e Faculdade de Medicina, mas é ainda durante a 1.ª República, que surgiria em 1915 a Faculdade Técnica (rebatizada em 1926 de Faculdade de Engenharia), em 1919 a Faculdade de Letras e em 1921 a Faculdade de Farmácia. Posteriormente, com o regime autoritário nascido do movimento militar de 28 de maio de 1926, o crescimento da Universidade do Porto abrandou, e a Faculdade de Letras é extinta em 1928, sendo apenas restabelecida em 1961. Durante este período, somente a Faculdade de Economia é implementada em 1953. Com a revolução de 25 de abril de 1974, e até ao fim do século XX, a Universidade do Porto entra num período de grande expansão, sendo criadas mais oito faculdades: Instituto de Ciências Biomédicas Abel Salazar (1975), Faculdade de Desporto (1975), Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação (1977), Faculdade de Arquitetura (1979), Faculdade de Medicina Dentária (1989), Faculdade de Ciências da Nutrição e da Alimentação (1992), Faculdade de Belas Artes (1992) e Faculdade de Direito (1994). Atualmente, a Universidade do Porto conta com catorze faculdades e uma business school que compõem os três pólos da Universidade, oferecendo assim um leque alargado de cursos, que circundam todos os níveis de ensino superior e todas as grandes áreas do conhecimento, a uma comunidade estudantil de mais de 30 mil membros. Acresce que, com mais de 60 unidades de investigação, (75% das quais classificadas com "Excelente" ou "Muito Bom"), a Universidade do Porto é o maior produtor de Ciência em Portugal, sendo responsável por mais de 23% dos artigos científicos portugueses indexados anualmente na ISI Web of Science. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 22 3.1.1. Organização da Universidade do Porto Atualmente, o modelo organizativo da U.Porto contempla três principais conjuntos de entidades, nomeadamente: • Reitoria; • Unidades Orgânicas; • Serviços Autónomos. A Reitoria é o núcleo central da organização da Universidade do Porto, onde estão localizados todos os órgãos de governo central. Por sua vez, as Unidades Orgânicas (UOs) integram as várias faculdades, providas de autogoverno e com autonomia científica, pedagógica, administrativa e financeira, tendo por objetivo o ensino, a investigação e a prestação de serviços nos domínios das suas atribuições específicas. Podem ainda integrar-se UOs de investigação, designadas por instituto de investigação, possuidoras ou não de autogoverno, com autonomia científica, podendo ser dotadas ou não de autonomia administrativa e financeira e, ainda, uma escola doutoral, sem autogoverno e dotada de autonomia científica, tendo por missão promover a realização e a internacionalização dos programas doutorais da U.Porto que nela estejam acolhidos. Por último, constituem os serviços autónomos da U.Porto, os Serviços de Ação Social e o Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 23 Figura 1. Organograma da Universidade do Porto. Fonte: Retirada da página web oficial da U. Porto, a 1 de dezembro de 2013. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 24 3.2. Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto 3.2.1. Apresentação e organização Embora o nome formal deste serviço seja “Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto”, ele é designado com a marca e o logótipo de “SPUP - Serviços Partilhados da U.Porto”, uma vez que o relevo é dado à prestação de serviços, assente em princípios de cooperação entre todos os envolvidos. É um serviço autónomo da U.Porto vocacionado para assegurar funções ao nível central, que goza de autonomia administrativa e financeira e depende do governo central da U.Porto. Deve ainda assegurar alguns ou todos os serviços de apoio comuns às UOs. Quanto à organização, e de acordo com os estatutos do CRSCUP, são órgãos de gestão, o Conselho Coordenador, o Diretor e o Conselho Executivo. Relativamente às várias áreas de intervenção, o CRSCUP é constituído pelo Apoio Jurídico, Económico-Financeiro, Recursos Humanos, Tecnologias e Sistemas de Informação e Comunicação, e Instalações e Infraestruturas, ao qual acresce uma Unidade de Projetos. Estes novos serviços têm como objetivos estratégicos a prestação de serviços transversais de qualidade e em tempo oportuno às Unidades Orgânicas, Serviços Autónomos e outras partes interessadas da U.Porto, nas suas áreas de intervenção, permitindo a aplicação de princípios de harmonização e consistência de critérios, bem como, a minimização dos custos associados a estas funções. O CRSCUP tem como visão, ser reconhecido como um parceiro que antecipa e responde às necessidades da comunidade universitária. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 25 Estes serviços apresentam ainda um conjunto de princípios orientadores, tais como:  Princípio da avaliação pelos resultados;  Princípio da normalização de processos;  Princípio da disseminação de boas práticas;  Princípio da cultura de prestação de serviços;  Princípio da dependência funcional;  Princípio da manutenção da autonomia de decisão. Figura 2. Organograma Funcional do CRSCUP. Fonte: Retirado da página web da U.Porto, a 01 de dezembro de 2013. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 26 4. Estudo Empírico 4.1. Objetivos e Questões da Investigação Dado o surgimento do modelo de serviços partilhados se tratar de um acontecimento bastante recente, em crescente expansão em Portugal, e uma vez que o caso da implementação do modelo de serviços partilhados na U.Porto ainda não foi objeto de estudo, considerámos que seria interessante explorar este acontecimento. A revisão da literatura mostra-nos, que a criação de um centro de serviços partilhados pode trazer para a organização muitos benefícios, e que em muitos casos o sucesso é garantido, contudo, também são verificados alguns problemas na implementação deste modelo, nomeadamente, problemas ao nível da adaptação dos funcionários à nova entidade organizacional, problemas ao nível da descrição insuficiente de interfaces, pois muitas vezes os processos não são adequadamente documentados e percebidos, o que torna crítica a prestação eficaz de serviços, e também problemas ao nível da localização do centro, nomeadamente quando estamos a lidar com organizações que têm uma dimensão e uma dispersão geográfica grande. Assim, e de uma forma geral, o principal objetivo deste estudo visa essencialmente conhecer o racional da mudança organizacional ocorrida na U.Porto, ou seja, o que está por de trás desta mudança, quais os principais fatores que levaram à implementação do modelo de serviços partilhados e quais os primeiros resultados decorrentes dessa implementação. Neste sentido, visando contribuir para um melhor entendimento deste tema, e para uma maior clarificação de alguns aspetos desta mudança organizacional, decidimos decompor o objetivo geral, apresentado anteriormente, em seis objetivos distintos: 1. Reconhecer a natureza desta mudança organizacional; 2. Mostrar em que medida é uma visão partilhada dentro da organização; 3. Estudar como tem sido e como estão a ser implementados CRSCUP; “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 27 4. Compreender como está a vida profissional dos colaboradores depois da mudança; 5. Identificar os principais desafios do CRSCUP; 6. Aferir se se trata de uma mudança planeada ou de uma mudança emergente. Decorrente dos objetivos anteriormente apresentados, surgem as nossas questões de investigação, e são elas:  Qual a natureza desta mudança organizacional?  Esta mudança organizacional é uma visão partilhada dentro da organização?  Durante as várias fases de implementação do projeto, houve uma ativa interação dos órgãos de governo central com os Diretores da Unidades Orgânicas?  Quais as principais considerações sobre a escolha e o funcionamento dos vários serviços integrados no CRSCUP?  Já é possível verificar os efeitos pretendidos com este modelo de gestão?  Quais as principais mudanças e dificuldades ocorridas na vida profissional dos colaboradores afetos ao CRSCUP e como é que estes lidaram com a mudança?  Quais os principais desafios que o CRSCUP enfrenta, ou possa vir a enfrentar?  Esta mudança organizacional é uma mudança planeada ou uma mudança emergente? De seguida, será apresentada a metodologia utilizada para a concretização deste estudo, bem como, os principais resultados no âmbito desta investigação. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 28 4.2. Metodologia Depois de nos capítulos anteriores termos apresentado os conceitos e a literatura que sustenta esta investigação, assim como procedemos à apresentação da entidade em estudo e definimos a nossas questões de investigação, neste capítulo iremos apresentar o caminho a seguir para atingir os objetivos a que nos propomos. Para concretizar este estudo, e como já foi referido anteriormente, será usada uma metodologia de cariz qualitativo, mais especificamente, um estudo de caso. Dentro de uma investigação qualitativa existem muitos métodos que podem ser utilizados, contudo, quando se pretende investigar um fenómeno atual dentro do seu contexto de vida real, não existindo uma clara distinção entre o fenómeno e o contexto, estamos perante um processo de investigação empírica do tipo “estudo de caso” (Yin, 2002). Podemos assim dizer que, este tipo de método, é a estratégia mais utilizada quando se pretende conhecer o “como” e o “porquê” dos vários acontecimentos (Yin, 2002). Para Yin (2002) o estudo de caso deve ser utilizado quando o objetivo é explorar, descrever ou explicar. Por seu turno, Guba e Lincoln (1994), consideram que, num estudo de caso o investigador pode relatar ou registar os factos tal como sucederam, descrever situações ou factos, proporcionar conhecimento acerca do fenómeno estudado, e comprovar ou contrastar efeitos e relações presentes no caso. Quanto às tipologias, e dado existir uma grande variedade de tipos de estudo de caso, apenas iremos fazer referência a três modelos, a que todos os autores aludem e que tem por base o número de casos em estudo. O primeiro modelo evidência a distinção entre estudo de caso único e estudo de casos múltiplos, e como a própria designação indica, o primeiro baseia-se apenas no estudo de um único caso, enquanto o segundo é baseado no estudo de mais do que um caso, podendo revestir uma grande variedade de formas (Léssard-Hébert et al., 1994; Yin, 2002; Bogdan e Bilken,1994) “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 29 De acordo com Yin (2002) o estudo de caso único é eminentemente justificável quando representa um teste essencial da teoria existente, uma circunstância rara ou exclusiva, um caso típico ou representativo, ou quando o caso serve a um propósito revelador ou longitudinal. Por sua vez, a escolha de realizar um estudo de caso múltiplo pode premiar o pesquisador com a ampliação das possibilidades de replicações teóricas e generalizações a partir de constatações e cruzamentos dos resultados dos casos, por ser mais amplo e robusto do que o estudo detalhado de um caso único. O segundo modelo, proposto por Stake (1995), diz-nos que o estudo de caso pode ser classificado de intrínseco ou particular, quando procura compreender melhor um caso particular em si, em seus aspetos intrínsecos, de instrumental, quando se examina um caso para se compreender melhor outra questão, algo mais amplo, orientar estudos ou ser instrumento para pesquisas posteriores, e coletivo, quando estende o estudo a outros casos instrumentais conexos com o objetivo de ampliar a compreensão ou a teorização sobre um conjunto ainda maior de casos. O terceiro modelo, é nos apresentado novamente por Yin (2002), e aborda as características gerais do desenho de estudos de caso, partindo do princípio que os casos podem ser únicos ou múltiplos, podendo também ser, simultaneamente, holísticos (com uma unidade de análise) ou incorporados (várias unidades de análise). Neste sentido, no presente estudo, a estratégia de pesquisa, refere-se ao “estudo de caso”, com tipologia de “caso único”, na medida em que se ocupa na evolução de uma única instituição, com um propósito revelador. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 30 4.2.1. Técnicas e procedimentos de recolha de dados Uma das particularidades dos estudos de caso é a possibilidade de se adquirir informação a partir de variadas fontes de dados, pelo que, o investigador deve ter em conta o formato a utilizar na obtenção dos dados, a estrutura e os meios tecnológicos que pretende utilizar (Vázquez e Angulo, 2003). De acordo Eisenhardt (1989), os estudos de caso podem combinar uma diversidade de formas de recolha de dados, de onde se destacam as entrevistas, os questionários, a pesquisa em arquivos de dados, e as observações. Contudo, no estudo de caso é típico serem utilizados os três modos de recolha de dados mais frequentes, nomeadamente entrevistas, observação e pesquisa documental, sendo “geralmente um processo muito interativo e holístico” (Merriam, 1998). As técnicas de recolha de dados podem-se dividir em dois tipos: as técnicas diretas ou primárias, como é o caso da observação participante e da entrevista, e as técnicas indiretas ou secundárias, constituídas por todo o tipo de fontes documentais (Bravo,1998). Segundo Yin (2002), a utilização de múltiplas fontes de dados na construção de um estudo de caso, permite-nos considerar um conjunto mais diversificado de tópicos de análise e, em simultâneo, permite consolidar o mesmo fenómeno. Assim, neste estudo de caso e com base no quadro teórico de referência e nos objetivos, selecionámos as seguintes técnicas de recolha de dados: Dados primários:  Entrevistas semiestruturadas a dois níveis, ao nível do topo, mais especificamente ao nível da Reitoria, e ao nível local, ou seja, a cada Unidade Orgânica;  Entrevista semiestruturada à Representante da Comissão de Trabalhadores da Universidade do Porto. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 37 por “leitura flutuante”, que se caracteriza pelo primeiro contacto com os documentos que vão ser alvo de análise. De forma a garantir o anonimato dos diretores das várias UOs constituintes da U.Porto, foi feito ainda um novo documento a partir das entrevistas cedidas, onde a informação se encontra organizada por pergunta, e da qual apenas consta informação parcial, ou seja, foi retirada toda a informação que pudesse identificar o entrevistado (Anexo 3.2.). Seguidamente, e de acordo com o recomendado por Vala (1986) e Bardin (2013), foi estabelecido um sistema de codificações com a definição de categorias de análise, ou seja, ordenámos os dados por categorias e subcategorias e determinámos posteriormente as respetivas unidades de contexto e unidades de registo. De acordo com Bardin (2013), quando partimos para uma análise quantitativa e categorial, a organização da codificação compreende três escolhas:  O recorte: escolha das unidades;  A enumeração: escolha das regras de contagem;  A classificação e agregação: escolha das categorias. Ainda de acordo com o mesmo autor, na análise categorial, as categorias de análise devem ser organizadas em função dos interesses da investigação (Bardin, 2013). Neste sentido, e de forma a analisar todos os aspetos importantes e estabelecer relações entre as diferentes variáveis em análise, através de uma avaliação das opiniões expressas verbalmente pelos participantes, a nossa análise de conteúdo das entrevistas foi feita a partir de categorias predefinidas para o efeito, segundo cinco dimensões do estudo, a que se associaram subcategorias, e que correspondem aos objetivos e questões de investigação. As categorias referidas anteriormente, e que focam os cinco grandes temas da entrevista são as seguintes: 1. Motivações que levaram à escolha e implementação deste modelo 2. Mostrar em que medida esta mudança é uma visão partilhada dentro da organização 3. Estudar como tem sido e como está a ser implementado o CRSCUP “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 38 4. Vida profissional dos colaboradores 5. Desafios do CRSCUP Depois de efetuada a categorização, procedeu-se à sua organização em quadros, a que designámos de grelhas de análise de conteúdo, onde foi colocada toda a informação retirada das entrevistas considerada pertinente, segundo categorias, agrupada por unidades de registo e unidades de contexto (Ver Anexo 4 – Grelhas de análise de conteúdo). Segundo Bardin (2013), a unidade de registo “é a unidade de significação a codificar e corresponde ao segmento de conteúdo a considerar como unidade de base, visando a categorização e a contagem frequencial”, e a unidade de contexto por sua vez, “serve de unidade de compreensão para codificar a unidade de registo e corresponde ao segmento da mensagem, cujas dimensões são ótimas para que se possa compreender a significação exata da unidade de registo”. Por sua vez, na coluna da unidade de registo, em algumas situações que sejam capazes de se quantificar, é também efetuado o registo da frequência com que aquela unidade de registo aparece nos segmentos de mensagens dos entrevistados. De acordo com Bardin (2013), a frequência é a medida mais comummente usada, e a importância da unidade de registo aumenta com a frequência da sua aparição. Assim, nas grelhas de análise de conteúdo, quando é possível contabilizar o número de frequência de uma unidade de registo, esta é apresentada entre parênteses, no final de cada parágrafo (*). Para a proteção da identidade dos diretores, na categorização, foi-lhes atribuída a letra “E” de entrevistado e uma outra letra (de A a K), por forma a conseguirmos diferenciar os comentários e ao mesmo tempo garantir o anonimato dos mesmos. Relativamente aos restantes entrevistados, e como não foi solicitado anonimato, na categorização dos relatos do Sr. Reitor, do Sr. Administrador e da Representante da Comissão de Trabalhadores, os mesmos são identificados da seguinte forma:  Reitor da Universidade do Porto: ER “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 39  Administrador da Universidade do Porto: EADM  Representante da Comissão de Trabalhadores da Universidade do Porto: ECT Como foi dito inicialmente, alguns dos resultados obtidos foram triangulados conjuntamente com a diversa informação documental conseguida. Assim, e de forma complementar, recorreu-se à análise de documentos da Universidade, que tivessem interesse para este estudo, e que nos permitisse contextualizar alguns aspetos relativos ao CRSCUP, nomeadamente aspetos relativos ao processo de criação e definição do modelo de serviços partilhados. De seguida, apresentamos o plano da nossa investigação, onde são identificadas as categorias, as subcategorias e as fontes de investigação percorridas. Categorias Subcategorias Fontes de Investigação Motivações que levaram à escolha e implementação deste modelo Levantamento direto de informações, através da entrevista (Reitor, Administrador e Diretores das UOs) Boletins informativos Mostrar em que medida esta mudança é uma visão partilhada dentro da organização Posicionamento relativamente à implementação dos serviços partilhados na Universidade do Porto Levantamento direto de informações, através da entrevista (Reitor, Administrador e Diretores das UOs) Aferir de se trata de uma visão partilhada por todos Estudar como tem sido e como está a ser implementado o CRSCUP Criação e definição do modelo de serviços partilhados Levantamento direto de informações, através da entrevista (Reitor, Administrador e Diretores das UOs) Página Web da U.Porto Legislação e regulamentos internos Boletins informativos e relatórios Interação dos órgãos de governo central com os Diretores da Unidades Orgânicas Escolha dos serviços de apoio a realizar pelo Centro Incorporação de outros serviços no CRSCUP Verificação dos efeitos pretendidos com este modelo de gestão, tendo em conta os objetivos estratégicos definidos “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 40 Identificação dos serviços que estão melhor e os que estão menos bem Vida profissional dos colaboradores Mudanças relativamente à vida profissional dos colaboradores, nomeadamente novos locais e postos de trabalho e desempenho de outras funções. Levantamento direto de informações, através da entrevista (Reitor, Administrador, Diretores das UOs e Representante da Comissão de Trabalhadores da U.Porto) Página Web da U.Porto Despachos internos Iniciativas de esclarecimento dos colaboradores quanto ao que consistia o novo modelo, e quais seriam as mudanças que estavam implícitas. Reações dos colaboradores à mudança Satisfação dos colaboradores Principais problemas e dificuldades detetados no quotidiano dos colaboradores Aumento ou diminuição de recursos Desafios do CRSCUP Levantamento direto de informações, através da entrevista (Reitor, Administrador e Diretores das UOs) Tabela 1 - Plano da Investigação Fonte: Elaborado pelo autor “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 41 4.3. Apresentação e Análise dos Resultados Este subcapítulo servirá para proceder à apresentação dos dados recolhidos, assim como, será efetuada uma análise qualitativa, na tentativa de apresentar os principais resultados deste estudo. Dada a dimensão da análise, e de forma a relacionar os dados por problemáticas de investigação, este subcapítulo será fragmentado em seis secções, com o intuito de demonstrar e interpretar mais facilmente os resultados obtidos por tema abordado. Assim, as secções que serão abordadas a seguir, são as seguintes: 1) Reconhecer a natureza desta mudança organizacional 2) Mostrar em que medida esta mudança é uma visão partilhada dentro da organização 3) Estudar como tem sido e como está a ser implementado o CRSCUP 4) Vida profissional dos colaboradores depois da mudança 5) Desafios do CRSCUP 6) Mudança planeada Vs. mudança emergente “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 42 4.3.1. Reconhecer a natureza desta mudança organizacional Esta primeira secção tem como objetivo tentar dar resposta à primeira questão de investigação, ou seja, reconhecer a natureza desta mudança organizacional. Para tal, recorreu-se, em primeira análise, a documentação e informação retirada da página web da U.Porto, nomeadamente, boletins informativos acerca do projeto, a que se seguiu a análise de conteúdo, das entrevistas cedidas pelo Sr. Reitor da U.Porto, pelo Sr. Administrador da U.Porto e pelos Diretores das várias UOs constituintes da universidade. De acordo com informação retirada do Boletim Mensal de Divulgação do Projeto N.º 1 de Abril de 2011, as principais vantagens e motivações identificadas com a implementação do Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto são essencialmente as seguintes:  Aumento da qualidade, eficiência e produtividade através da simplificação e desmaterialização de processos;  Redução de custos através da exploração de economias de escala e uniformização de processos;  Maior controlo do nível de serviço por via de um aumento da integração e partilha de sistemas e recursos;  Maior grau de especialização através de um incremento de competências dos colaboradores;  Maior apoio à tomada de decisão por via de uma política de monitorização de resultado e desempenho;  Maior disponibilidade para a implementação da estratégia por via de uma diminuição do tempo dedicado à gestão das áreas de suporte. Relativamente à análise de conteúdos das entrevistas semiestruturas efetuadas aos diversos intervenientes, de seguida são apresentadas as principais ideias apresentas pelos entrevistados e que sumarizam, em primeiro lugar, as principais motivações que levaram à escolha e implementação deste modelo identificadas pelo Srs. Reitor e Administrador da U.Porto, ou seja, pelas pessoas que pensaram o projeto, e em segundo “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 43 lugar, as perceções dos vários diretores das UOs constituintes da U.Porto, relativamente às reais motivações que estiveram por detrás da escolha e implementação deste modelo. “...qualidade dos serviços….pode vir a significar poupanças no futuro, evitando a duplicação das ações que se realizavam.” (ER) “…aumento da qualidade, eficiência e produtividade… racionalizar um bocadinho os custos…um maior controlo ao nível dos serviços por via do aumento da integração e da partilha dos recursos, um maior grau de especialização concorre para o maior nível da qualidade, ou seja passamos a ter massa crítica, aumentamos a qualidade do serviço e as competências dos colaboradores, um maior apoio à tomada de decisão, que era uma fragilidade de algumas unidades orgânicas, dado que tinham falta de recursos para ajudar na tomada de decisão…permite uma resposta mais eficaz e … uma maior disponibilidade para a implementação da estratégia por via da diminuição do tempo de gestão ligado a áreas de suporte, portante se tiver uma estrutura profissional a funcionar com qualidade e com competência, na verdade libertamos os órgãos de governo para as tarefas fundamentais…”(EADM) "...uniformização de procedimentos e racionalização de recursos…”(EA) "...eficácia dos serviços, com ganhos de vários níveis, mas acho que se insere numa política de centralização … " (EB) "…melhor gestão de meios, mais eficácia, maior qualidade de desempenho, maior contenção de desperdício de recursos… " (EC) "... para fazer poupanças, não de imediato, mas a medio prazo...o modelo passou a ter como força motora os melhores ao serviço de todos. Há uma outra digamos razão… que é o modelo de gestão centralizada..." (ED) "Foi a destruição da autonomia das faculdades..." (EE) "...uniformizar procedimentos e processos... A questão dos custos também acho que é natural que tenha sido um dos objetivos… foi a necessidade e o objetivo de centralizar as decisões...retirar a decisão das Unidades Orgânicas... Uma real motivação poder ter a ver com uma centralização..." (EF) "...melhoria da qualidade global de todos os serviços...ajudar no robustecer da “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 44 qualidade das decisões... eu sou muito favorável à chamada gestão de proximidade, e acho muito difícil gerir recursos humanos à distância..."(EG) "…ele tem uma visão de tudo centrado na reitoria, e portanto queria mesmo ter uns serviços operacionais que resolvessem o conjunto e ter escala...ter uma resposta mais capaz para a universidade..." (EI) "...a ideia de partilha de recursos subsumiu-se relativamente à ideia de centralização e a uma certa descapitalização das unidades orgânicas…." (EJ) "...eu penso que isto se integrou numa deriva centralista que passou na reitoria… uma preocupação em ter o controlo dos processos, efetuado de maneira centralizada..."(EK) Assim, de acordo com entrevista efetuada aos Srs. Reitor e Administrador da U.Porto, as principais motivações que levaram à escolha e implementação do Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto foram essencialmente: • Aumento da qualidade, eficiência e produtividade dos serviços; • Racionalização dos custos e recursos; • Uniformizar ações, evitando a sua duplicação; • Maior controlo dos vários serviços, por via da integração e partilha de recursos; • Aumento do grau de especialização; • Maior apoio à tomada de decisão e disponibilização de serviços e recursos necessários às várias faculdades; • Diminuição do tempo de gestão despendido com as áreas de suporte, libertando os órgãos de gestão para tarefas fundamentais. Por seu turno, e decorrente das entrevistas efetuadas aos vários diretores das UOs da U.Porto, alguns foram de encontro com algumas das motivações apresentadas pelos Sr. Reitor e Administrador da U.Porto, ou seja, recorrendo à contabilização das frequências de cada unidade de registo, quatro dos entrevistados admite que as razões que estão por detrás desta mudança advêm de uma necessidade de racionalizar os custos “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 45 e os recursos, assim como, proporcionar o aumento da qualidade, eficiência e eficácia dos serviços prestados. Ainda três dos diretores afirmam que a uniformização de procedimentos e processos também é uma das motivações que esteve por detrás desta mudança organizacional. Uma outra motivação enunciada para a escolha deste modelo foi o aumento do grau de especialização dos colaborados afetos aos novos serviços, afirmando-se mesmo que “o modelo passou a ter como força motora os melhores ao serviço de todos” (ED). Segundo um dos diretores das faculdades, este modelo teve por base “ajudar no robustecer da qualidade das decisões” (EG), contudo o modelo veio retirar a “chamada gestão de proximidade, e acho muito difícil gerir recursos humanos à distância” (EG). Numa outra perspetiva, a maioria dos diretores das UOs (sete em dez), admite que uma das motivações que levou à escolha e implementação deste modelo, se insere numa política de centralização, ou seja, “havia uma tendência de centralismo da gestão da Universidade do Porto e a maneira de tornar essa centralização de forma mais eficaz é criar um modelo centralizado de serviço” (ED). Esta ideia é ainda sublinhada por um dos diretores, que afirma que “a ideia de partilha de recursos subsumiu-se relativamente à ideia de centralização e a uma certa descapitalização das unidades orgânicas” (EJ). Segundo quatro dos diretores entrevistados, a implementação dos serviços partilhados serviu para “retirar a decisão das Unidades Orgânicas” (EF), passando a Reitoria a “ter o controlo dos processos” (EK), e acabando com a autonomia das faculdades, tendo mesmo um dos diretores afirmado que a real motivação da escolha deste modelo “foi a destruição da autonomia das faculdades" (EE). Neste sentido, e tentando responder à primeira questão de investigação, ou seja, qual a natureza desta mudança organizacional, podemos afirmar que se trata de uma natureza estratégica no sentido de promover uma prestação de serviços transversais de qualidade a toda a U.Porto, com carácter economicista, que visa a racionalização dos custos e recursos associados, mas que ao mesmo tempo se insere numa política centralista, que retira decisão e autonomia às UOs constituintes da U.Porto. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 46 Assim, e confrontando estes dados com o sugerido pela literatura existente, podemos verificar que, em parte, estes vão de encontro com o sugerido, ou seja, a prestação de processos de apoio e o corte de custos são os principais motores para a implementação de um centro de serviços partilhados (Schulz et al. 2009). Ainda de acordo com o que é sugerido pelo paradigma do new public management, que por sua vez assenta numa cultura de gestão dos serviços públicos centrados no cidadão-utente, a modernização e a implementação de novos serviços na Administração Pública, deve ter como principal intuito o controlo dos custos e aumento da eficiência e a eficácia da ação pública (Osborne e Gaebler, 1992). Por outro lado, ao assentar numa política centralista, contradiz o que sugere a abordagem do NPM, na medida em que este movimento sugere a desagregação das grandes unidades administrativas (Hood, 1991) fomentando a descentralização da autoridade de gestão burocrática (Yamamoto, 2003). “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 53 4.3.3.1. Criação e definição do modelo de serviços partilhados Os Estatutos do Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto foram propostos pelo Sr. Reitor e aprovados em reunião do Conselho Geral da Universidade em 11 de novembro de 2009, de acordo com o previsto no artº. 30.º, n.º 2, alínea j) dos Estatutos da Universidade do Porto, publicados no Diário da República, 2.ª Série, N.º 93, de 14 de maio de 2009. De acordo com o disposto nos Estatutos da Universidade do Porto, o Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto é um Serviço Autónomo, dotado de autonomia administrativa e financeira, e vocacionado para assegurar serviços de apoio comuns às entidades constitutivas da Universidade, sendo constituído pelo Conselho Coordenador, pelo Diretor e pelo Conselho Executivo. Depois de aprovados os estatutos do CRSCUP, “era preciso por em prática, foi então nomeada uma comissão instaladora” (ER) do Centro, pelo Despacho N.º GR.03/01/2010 de 13 de janeiro de 2010. A comissão instaladora tinha como missão elaborar, até ao final de maio de 2010, propostas para o regulamento interno do CRSCUP, para os serviços de apoio a realizar pelo CRSCUP e para o plano estratégico do CRSCUP, tendo estes elaborado “um relatório, que depois foi discutido com os diretores das faculdades” (ER). A primeira reunião da comissão instaladora teve lugar a 19 de fevereiro de 2010, a que se seguiram mais 12 reuniões semanais, tendo a última ocorrido a 27 de maio de 2010. De acordo com o referido relatório, a comissão instaladora procurou, em primeiro lugar, caracterizar a situação atual dos serviços nas UOs e na estrutura organizativa central da Universidade, utilizando para o efeito um levantamento dos dados a partir do sistema de informação SIGARRA, complementado com entrevistas aos responsáveis de alguns serviços, tanto da Reitoria como das UOs, e por um inquérito “online” dirigido aos responsáveis dos serviços da Reitoria. Segundo um dos diretores, o relatório apresentado pela comissão instaladora, dizendo entre outras coisas, “que seria um processo de afastar os velhos e criar massa nova” (EH). “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 54 Seguidamente e aquando do período eleitoral na Universidade em 2010, tanto para o cargo de Reitor como para a maioria dos diretores das entidades constitutivas da U.Porto, foi nomeado o diretor do CRSCUP e constituído o conselho coordenador do CRSCUP. Segundo os Estatutos do Centro de Recursos e Serviços Comuns da Universidade do Porto, o conselho coordenador do CRSCUP é constituído pelo reitor, que preside e por todos os diretores das entidades constitutivas da U.Porto, e segundo o Sr. Administrador da U.Porto “ neste modelo de governação temos todos os diretores das unidades orgânicas, que no fundo são eles que tomam as decisões, no âmbito do centro de recursos e serviços partilhados, portanto há o conselho coordenador que é composto por cada um dos diretores, o orçamento, o plano de atividades, tudo que são decisões estratégicas, o diretor dos SPUP não o pode tomar sem a aprovação deste órgão, logo garante aqui algum equilíbrio neste processo, e mais, garante que, se houver um desvio do serviço, ou seja, se deixar de ter esta cultura de serviço, o conselho coordenador tem imediatamente todas as capacidades para poder parar aquela deriva, e voltar a pôr nos carris” (EADM). Continuamente, numa primeira fase do projeto, foi ainda contratada uma empresa de consultoria, a Lexus, “ para nos ajudar no processo de expedição do modelo e nos splits dos processos” (ER), e foi também nomeada uma comissão de acompanhamento do processo, que serviu para acompanhar o processo internamente. Por sua vez, a empresa de consultoria para fazer o seu estudo contou com o apoio de uma equipa de interlocutores chave, facilitadores de informação, que foram designados pelas Direções das UOs e dos Serviços Autónomos. A 22 de junho de 2011, concluída a primeira fase do projeto, foi apresentada uma proposta de modelo ao Conselho Coordenador, para uma apreciação deste órgão de gestão quanto à mesma. Segundo a proposta exposta a apreciação, a estrutura organizacional do centro tinha um princípio orientador que assentava nas características apresentadas na tabela seguinte. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 55 Tabela 2 - Proposta de estrutura organizacional do CRSCUP Fonte: Boletim mensal de divulgação do projeto Nº 3 de junho de 2011. Ainda no âmbito desta proposta, foram apresentados três cenários com os processos elegíveis de integração no Centro: Cenário 1: Apoio Jurídico; Económico-Financeira; Recursos Humanos; Cenário 2: Acresce os processos Sistemas Informáticos e de Informação; Instalações, Infraestruturas e Logística; Cenário 3: Acresce os processos Gestão Académica e de Estudantes; Relações Internacionais e Mobilidade; Apoio à Investigação, Desenvolvimento e Inovação; e Comunicação, Cultura e Imagem. Por seu turno, no que respeita à escolha do modelo a adotar e segundo comentário de um dos diretores, “no início discutiram-se três modelos organizacionais para os SPUP, um modelo centralizado, um modelo descentralizado e um modelo semicentralizado, a opção foi de fazer um modelo semi-centralizado” (EK). Ainda de acordo com Sr. Reitor, este processo de decisão não foi um processo fácil, tendo sido levantados alguns problemas, contudo, ”procurou-se arranjar soluções “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 56 intermédias, e lá se aprovou uma solução intermédia, depois seguiram-se as áreas que iriam ser integradas nesses serviços partilhados, e foram cinco áreas” (ER). Depois de escolhido o modelo a ser implementado, o Conselho Coordenador em reunião de 8 de fevereiro de 2013, decidiu que numa primeira fase, apenas seriam incorporados cinco serviços de apoio a prestar pelo Centro, e foram eles os seguintes: Apoio Jurídico, Económico-Financeiros, Recursos Humanos, Instalações e Infraestruturas e Tecnologias de Informação e Comunicação, ao qual ainda acresce uma Unidade de Projetos. Seguidamente procedeu-se ao mapeamento do pessoal, nomeadamente o perfil e o número de colaboradores a integrar o Centro, tendo sido afetos 385 colaboradores. Reunidas as condições, “só em maio de 2013 é que nós arrancamos com o serviço” (EADM). De acordo com o Sr. Reitor, “este é um modelo que é centrado em dois núcleos, o núcleo central e o núcleo local de apoio mais direto…que consiste em responder hierarquicamente à unidade de serviços partilhados e funcionalmente responde ao núcleo de gestão ou à direção da própria faculdade” (ER). Ao qual o Sr. Administrador acrescentou o seguinte comentário: “Este modelo é um modelo federativo, em que temos aqui um corpo central, teoricamente apetrechado com pessoas melhores do ponto de vista técnico, e depois temos nas unidades locais…pessoas dos serviços partilhados, mas para garantir os serviços de proximidade e que não houvesse aqui uma quebra muito grande, é um serviço mais operacional” (EADM). “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 57 4.3.3.2. Interação dos órgãos de governo central com os Diretores da Unidades Orgânicas no âmbito da escolha e implementação do modelo Nesta divisão o objetivo é dar resposta à seguinte questão: Durante as várias fases de implementação do projeto, houve uma ativa interação dos órgãos de governo central com os Diretores da Unidades Orgânicas? Em resposta à referida questão, o Sr. Administrador da U.Porto proferiu que “este modelo foi fruto de um processo de negociação” (EADM), tendo também afirmado que era de enaltecer o trabalho de alguns diretores no âmbito da escolha e implementação do projeto, pois “apesar de terem uma visão diferente, disponibilizaram-se, sentámo-nos e decidimos…encontramos aqui um modelo equilibrado, que não era aquilo que nós desejamos, mas é um modelo que acreditamos que vamos conseguir obter daqui bons resultados” (EADM). Por sua vez, relativamente aos diretores das várias UOs constituintes da U.Porto, os seus comentários divergem significativamente. Cinco dos onze entrevistados, considera que, apesar das dificuldades, houve interação, confirmando mesmo que “com os diretores houve muita interação…nós discutimos o assunto meses seguidos” (EG), “as dúvidas foram partilhadas entre todos nas reuniões do conselho coordenador” (EC), e “procurou-se arranjar uma dinâmica de implementação” (EJ), no entanto, “houve muitas dificuldades” (EI). Com uma outra perspetiva, e de uma forma direta, dois dos diretores afirmam que “não houve realmente uma grande interação para a implementação dos serviços partilhados” (EA), e este processo “não foi claro, e verdadeiramente não houve interação, porque acho que uma interação é uma relação biunívoca, ou seja, é quando as coisas são feitas de acordo entre as partes, e neste momento o que há é um permanentemente questionar por parte dos diretores de algumas das opções que são tomadas ao nível central, porque elas são tomadas sem ouvir os utilizadores finais” (EK). “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 58 Ainda numa linha de ideias muito próxima, apesar de não terem afirmado que não houve interação, quatro do diretores afirmam que no âmbito deste projeto “saltouse etapas, houve equívocos, houve meias verdades, houve enganos naturalmente” (EH), ou seja, este “não foi um processo transparente, claro de todos os lados” (EF) “haviam muitas coisas por detrás que nós não sabíamos” (ED) e “algumas orientações políticas que vinham da reunião do conselho coordenador, eram progressivamente transgredidas” (EJ). Respondendo à pergunta enunciada inicialmente, podemos dizer que, de uma forma geral, a maioria dos diretores admite que, durante as várias fases de implementação do projeto, houve interação dos órgãos de governo central com os diretores da UOs. No entanto, e de acordo com uma amostra pouco menos significativa, constatouse que a interação durante os vários processos de implementação não foi a suficiente, tendo os processos decorrido de uma forma pouco clara e transparente. De acordo com Lewin (1951), para que um processo de mudança seja alvo de uma menor resistência, é essencial que os gestores, funcionários e consultores trabalharem em conjunto no diagnóstico do estado da organização (Alvesson e Sveningsson, 2008), pelo que se houvesse uma maior interação dos órgãos de governo central com os diretores da UOs, provavelmente esta mudança seria geradora de uma menor tensão entre a dimensão central e a dimensão local. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 59 4.3.3.3. Posições relativas ao processo de escolha dos serviços a incorporar o CRSCUP Esta secção visa essencialmente perceber e demonstrar as várias posições relativamente à escolha dos serviços que foram incorporados no CRSCUP. Numa primeira análise serão dissecadas e apresentadas as opiniões e posicionamentos relativamente aos serviços que efetivamente foram escolhidos e associados, e numa segunda análise serão mostradas as opiniões quanto à possibilidade ou não da incorporação de outros serviços no CRSCUP. No que diz respeito ao processo de escolha dos serviços a incorporar o CRSCUP, o Sr. Reitor declarou que este processo não foi um processo fácil, mas “acabaram por ser aprovadas depois de muita discussão, o apoio jurídico, e era unânime, ninguém se opunha a ele, depois também a parte do apoio informático também não levantou grandes obstáculos inicialmente, levantou mais obstáculos foi a de recursos humanos e a económico-financeira, e ainda hoje, são as que têm maior resistência, e também ficou incluída a de instalações e manutenção que também não levou grande problema, pois já era centralizada aqui na reitoria” (ER). Ou seja, na visão do Sr. Reitor os serviços que foram e ainda são os mais complicados em termos de implementação e funcionamento, e que levantam mais oposições, são os serviços económico-financeiros e os serviços de recursos humanos. Por seu turno, o serviço que reúne mais consenso quanto à sua inclusão nos serviços partilhados, é o serviço de apoio jurídico. Quanto aos diretores das faculdades, apenas dois referiram que os serviços de recursos humanos não deviam ter sido incorporados, tendo um dos diretores dito que alguns dos serviços “não deviam ter sido criados, por exemplo o que tem funcionado muito mal são os recursos humanos” (EE). Por outro lado, apesar de não representar a maioria, ainda assim, os serviços que reúnem mais consentimento, quanto à sua incorporação nos serviços partilhados, são principalmente os serviços de apoio jurídico e os serviços de recursos humanos, conforme podemos constatar pelos comentários seguintes: “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 60 “…o apoio jurídico faz sentido ter um corpo forte…”(EB) “…propusemos apenas os serviços jurídicos e depois os recursos humanos, porque nos recursos humanos havia necessidade e há necessidade de uniformizar procedimentos…”(ED) “…os recursos humanos, os serviços jurídicos e a manutenção não tenho dúvida que deviam ter sido incorporado…” (EF) “…podíamos ter começado com menos um ou coisa do género, acho que genericamente os serviços financeiros e os serviços de recursos humanos está bem que tenham começado…”(EG) Ainda dentro desta problemática, houve quem dissesse que deviam existir serviços de qualidade em todas as áreas, mas deviam ser serviços voluntários, e quem afirmasse que “há serviços que foram incorporados, que faz sentido serem incorporados, mas por ventura de uma forma diferente daquela que está a ser implementada” (EK). Passando agora para a segunda parte da análise, ou seja, mostrar em que medida seria desejável a incorporação ou não de outros serviços no CRSCUP. Segundo o Sr. Reitor “ficaram de fora outras áreas, como a gestão académica e os serviços internacionais, porque achamos que já era suficiente a carga...a Universidade de Coimbra decidiu começar com tudo e teve problemas muito grandes, porque depois é difícil lidar com tudo ao mesmo tempo” (ER). Em jeito de complemento ao anteriormente referido pelo Sr. Reitor, o Sr. Administrador assegurou que houve uma preocupação de analisar as características dos serviços, e acabaram por optar apenas pelas áreas que são mais transversais. Por sua vez, a maioria dos diretores das UOs, concorda com os serviços que ficaram de fora, que foram essencialmente, os serviços de gestão académica e os serviços de comunicação e imagem. De acordo com um dos diretores “de importantes “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 61 só ficaram de fora a divisão académica, mas também se fossem agora integrados, ficaria apenas formalmente integrados, porque eles tem que ficar nas escolas” (EI). Ainda sobre este assunto, um dos diretores afirmou que, na visão dele, está tudo incorporado, uns por via da reitoria e outros por via dos CRSCUP. Contudo, dois dos diretores identificaram o SIGARRA, como sendo um dos serviços que fazia todo o sentido ter sido incorporado nos CRSCUP. Em jeito de finalização desta secção, e fazendo uma análise genérica quanto à escolha dos serviços que foram incorporados no CRSCUP, podemos dizer que o serviço que levantou mais problemas foi o serviço de recursos humanos, na medida em que, não há consenso quanto à sua inclusão, pois apesar de uns o identificarem como sendo um dos que deveria ter sido incorporado, outros admitem que este não devia ter sido incorporado. Por seu turno, e indo de encontro com o que foi mencionado pelo Sr. Reitor, o serviço que reúne mais consenso quanto à sua inclusão nos serviços partilhados, é o serviço de apoio jurídico. Quanto à possibilidade de inclusão de outros serviços, a maioria admite que concorda com os serviços que não foram incorporados, tendo mesmo o Sr. Reitor dito que, os CRSCUP já tem uma carga suficiente, e que não queria ter os mesmos problemas, como os que ocorreram na Universidade de Coimbra, que decidiu começar com todos os serviços, e teve muitas dificuldades em lidar com tudo ao mesmo tempo. Ainda assim, dois dos diretores afirmaram que um dos serviços que deveria estar agregado aos CRSCUP é o SIGARRA. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 62 4.3.3.4. Verificação do funcionamento por serviço Nesta divisão o objetivo é verificar o funcionamento dos vários serviços constituintes do CRSCUP, tentando identificar os serviços que estão a funcionar melhor e os que ainda merecem alguns ajustes em termos de bom funcionamento. Assim, e de forma a melhor analisar os dados, de seguida serão apresentados e demonstrados os resultados por serviços. Serviço de Recursos Humanos Relativamente à área dos recursos humanos, o Sr. Reitor afirma que houve uma “evolução muito grande na área dos recursos humanos, mais segurança jurídica na área das contratações, parece-me perfeitamente visível” (ER). Porém, apenas um diretor confirmou esta tese, ou seja, este considera que houve melhorias significativas ao nível das contratações e dos processos de escolha dos recursos humanos. No entanto, o mesmo diretor alerta para a questão dos tempos de demora, que de acordo com o mesmo “os tempos de demora não estão bem” (EG). Ainda outro diretor, apesar de considerar que os serviços não estão a funcionar bem, admite que “já foi possível detetar algumas situações de legalidade duvidosa” (EJ) no âmbito dos processos de recursos humanos. Por sua vez, os restantes diretores, de uma forma geral, admitem que o serviço de recursos humanos ainda não está a funcionar bem, e que um dos principais problemas apontados é a ineficácia da resposta em tempo útil. De seguida, são apresentadas as principais afirmações, que vão de encontro com esta hipótese: “…os serviços que estão menos bem são os recursos humanos, todas as suas vertentes...” (EA) “Agora, a questão dos recursos humanos, económico-financeiro e o informático, eu acho que, no nosso caso, nós não vemos vantagens nenhumas, pelo contrário, a “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 69 quer dar pareceres que eu não pedi.” (EI) “Eu diria que há serviços que a reitoria não tinha, e que há uma melhoria significativa, nomeadamente ao nível do apoio jurídico… Mas no resto o que tem vindo a acontecer é um aumento da burocracia e o aumento dos tempos de decisão, muitas vezes os processos são concluídos quando já não são uteis…”(EJ) “Nenhum… devia-se ter começado por criar um conjunto de manuais de procedimento, que deduzissem as melhores práticas e que fossem depois implementados ao nível de toda a universidade. Devia preocupar-se em obter ganhos de escala, nomeadamente, abrindo concursos coletivos para tudo aquilo em que fosse possível obter ganhos de escala nesses concursos, acabou por se fazer um ou dois no caso das fotocopiadores e eletricidade, mas isso é manifestamente pouco. A UP não pode ser governada de uma forma generalista, porque cada escola tem as suas especificidades.” (EK) Decorrente dos comentários acima expostos, podemos concluir que grande parte dos diretores considera que ainda não se verificaram a maior parte dos efeitos pretendidos com este modelo de gestão. Assim, de seguida apresentamos os principais problemas/entraves encontrados que impossibilitam a concretização dos objetivos estratégicos propostos:  Ainda não houve diminuição dos custos;  Aumento da burocracia dos procedimentos;  Aumento dos tempos de demora nas respostas e dos tempos de decisão;  Falta de eficiência e eficácia dos serviços prestados;  Diminuição da gestão de proximidade;  Dificuldades com as relações hierárquicas no novo modelo;  Pouca exploração de economias de escala;  Gestão generalista, não tendo em atenção as especificidades de cada escola. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 70 De acordo com Ulbrich (2006), um dos principais problemas encontrados com a implementação desta tipologia de serviços é a descrição insuficiente de interfaces, tornando crítica a prestação eficaz de serviços, e como podemos verificar no nosso caso, dois dos problemas mais enunciados deve-se essencialmente à diminuição da gestão de proximidade e às dificuldades com as relações hierárquicas no novo modelo de serviços partilhados, pois estas ainda não estão bem delimitadas. Segundo Quinn et al. (2000), um dos principais benefícios encontrados com a implementação de um CSP é a redução de custos e o aumento do desempenho, eficácia e eficiência na organização, contudo, no presente caso, ainda não foi observado a diminuição dos custos nem o aumento do desempenho no global. No entanto, são já reconhecidos por alguns diretores, resultados positivos no âmbito deste projeto, nomeadamente, a melhoria das soluções apresentadas pelos serviços jurídicos, uma maior qualidade e harmonização de critérios nas contratações de recursos humanos e uma maior capacidade para identificar erros ao nível dos serviços financeiros. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 71 4.3.4. Vida profissional dos colaboradores depois da mudança Esta secção visa essencialmente dar resposta a um dos objetivos propostos com esta dissertação, que é compreender como está a vida profissional dos colaboradores depois da mudança. Assim, e de forma a tentar analisar e demonstrar a questão a partir de vários prismas, esta secção será fragmentada em seis subsecções, que de uma forma genérica, tentarão tocar os seguintes pontos: 1. Mudanças relativamente à vida profissional dos colaboradores, nomeadamente novos locais e postos de trabalho e desempenho de outras funções; 2. Iniciativas de esclarecimento dos colaboradores quanto ao que consistia o novo modelo, e quais seriam as mudanças que estavam implícitas; 3. Reações dos colaboradores à mudança; 4. Satisfação dos colaboradores; 5. Principais problemas e dificuldades detetados no quotidiano dos colaboradores; 6. Aferir se houve um aumento ou diminuição de recursos humanos. Nesta secção, para além das entrevistas efetuadas aos Srs. Reitor e Administrador da Universidade e Diretores da UOs, contámos também com o depoimento da Representante da Comissão de Trabalhadores da U.Porto, pois sendo a Comissão de Trabalhadores um órgão que tem como missão a defesa e a valorização dos interesses e dos direitos de todos os colaboradores da comunidade académica, proporcionou-nos informações relevantes acerca da vida profissional dos colaboradores no âmbito desta mudança organizacional. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 72 4.3.4.1. Mudanças quanto à vida profissional dos colaboradores Como foi anunciado anteriormente, esta subsecção tem como finalidade aferir quais as mudanças que ocorrem na vida profissional dos colaboradores, designadamente, saber se houve muitas alterações ao nível do local e posto de trabalho e desempenho de funções. Quando questionado sobre este assunto, o Sr. Reitor disse que, as mudanças ocorridas não eram muito significativas, pois apenas 20% dos colaboradores deslocouse para a unidade central, tendo os restantes 80 % permanecido ao nível local. Quanto às áreas a que foram afetos, o Sr. Administrador afirmou que, os colaboradores “mantiveram-se nas mesmas áreas” (EADM). Confirmando esta tese, a maioria dos diretores das faculdades admitiram que as mudanças não foram expressivas, pois grande parte dos funcionários continuam fisicamente nas UOs, apesar de pertencerem ao SPUP, conforme podemos comprovar com os comentários: “Eles ficaram aqui, foram poucos para a reitoria… Os outros estão aqui, podem ir de vez em quanto para aqui ou ali. Eu penso que não houve muita mudança…" (EA) "Os funcionários não foram fisicamente, continuam aqui, mas trabalham para o SPUP." (EB) " Fisicamente os funcionários continuam todos aqui..." (EE) "Nós ficámos praticamente com os mesmos recursos, diminuiu um pouco os que foram para os serviços centrais..." (EI) “Daqui só uma pessoa é que mudou de local de trabalho, e foi daqui para o CRSCUP… não houve deslocação de pessoas. " (EJ) Contudo, dois dos diretores têm outra opinião, e testemunharam que muitos dos colaboradores foram retirados dos seus locais de trabalho, afirmando mesmo que a faculdade ficou com carência de recursos. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 73 Por sua vez, a representante da comissão de trabalhadores, afirmou que “relativamente às mudanças de local de trabalho não foram significativas” (ECT), ou seja, veio comprovar os comentários tanto do Sr. Reitor, como da maioria dos diretores. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 74 4.3.4.2. Iniciativas de esclarecimento aos colaboradores Nesta divisão, o objetivo principal é demonstrar se as iniciativas de esclarecimento por parte dos órgãos de gestão aos colaboradores, quanto ao que consistia o modelo e quais é que seriam as mudanças na sua vida profissional, foram as suficientes ou se houve escassez de esclarecimentos aos colaboradores. Assim, relativamente a este assunto, a representante da comissão de trabalhadores, transmitiu-nos que “foram feitas três sessões de esclarecimento, muito pouco divulgadas, às quais participou um número reduzido de pessoas. O que se notou foi que, efetivamente as pessoas estavam numa profunda ignorância quer do modelo quer da maneira como ele iria ser implementado, e como é que se iria refletir nas suas próprias funções e na sua vida profissional.” (ECT). Contudo, adiantou-nos que, aos colaboradores que mudaram fisicamente de local de trabalho, a esses foi-lhes comunicado pessoalmente. Ainda segundo a mesma, relativamente ao desempenho de funções dos colaboradores, os órgãos de gestão central “não tiveram palavra nenhuma a dizer, apareceram numa lista nominal no despacho do conselho de gestão e, de facto provocou grandes problemas ao nível dos serviços, confusão nas pessoas porque não sabiam quem eram as chefias, quais eram as novas funções" (ECT). De acordo com informação documental recolhida, o despacho reitoral referido anteriormente, datado de 08/04/2013, comunicava, entre outras coisas, que já se encontravam reunidas as condições para o arranque do CRSCUP, nomeadamente já se encontrava recrutado o Diretor do CRSCUP e efetuados os processos concursais para a seleção dos dirigentes intermédios, e que o serviço tinha como data de arranque o dia 01 de maio de 2013, fazendo ainda referência que em anexo, era apresentada o mapa dos trabalhadores não docentes a integrar os CRSCUP, num total de 385 colaboradores, e que a reafectação do pessoal era feita sem alteração do vínculo profissional, operandose para a mesma carreira e categoria, posição e nível remuneratório detido pelo colaborador. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 75 Reforçando a ideia da representante da comissão de trabalhadores da U.Porto, um dos diretores afirmou que os órgãos de gestão central “não têm autoridade para fazer um despacho e tirar funcionários que concorreram, que têm direitos adquiridos, concorreram para determinada função, determinado local, e dizer-lhes a partir do despacho estes funcionários ficam adstritos a determinado serviço e local, acho que houve uma violação de regras” (EE). Ainda um outro diretor, relativamente a este assunto, assegurou que os colaboradores foram confrontados com uma situação nova e não sabiam o que lhes ia acontecer, pois “as pessoas não foram bem informadas” (EF) quanto ao que iria consistir a mudança. Por seu turno, apesar de considerar que as informações prestadas não foram as suficientes, um dos diretores considera que “houve um esforço por parte do Sr. Reitor, do Sr. Administrador e também das direções de dar algumas informações” (EG). Ainda no âmbito deste tema, e de acordo com informação prestado por um outro diretor, as coisas correram relativamente bem na sua faculdade, dado ele ter promovido uma reunião com todos os potenciais abrangidos dos SPUP, mas também confirma que, no geral, “as pessoas sentem que são tratadas como meros números, ninguém lhes explicou o que se espera delas” (EK). Assim, nesta divisão, podemos dizer que, no geral, os comentários sugerem que as iniciativas de esclarecimento por parte dos órgãos de gestão, quanto ao que consistia o modelo, e quais é que seriam as mudanças na vida profissional dos colaboradores, não foram as suficientes, ou seja, os colaboradores tinham pouco conhecimento quer do modelo quer da maneira como ele iria ser implementado, e por consequência, desconheciam as repercussões na sua vida profissional. De acordo com Alvesson e Sveningsson (2008), o conhecimento, o compromisso e a aprendizagem dos funcionários são essenciais para um processo de mudança planeada, pois pode reduzir a resistência e criar uma necessidade ou vontade de mudar entre os funcionários, pelo que o contrário, pode trazer efeitos menos positivos para os novos serviços. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 76 4.3.4.3. Reações dos colaboradores à mudança Com esta divisão, pretendemos demonstrar as principais reações e sentimentos dos colaboradores quanto às mudanças que surgiram nas suas vidas profissionais. No âmbito deste contingente, e de acordo com os comentários obtidos através das entrevistas, essencialmente, dos diretores das UOs e da representante da comissão de trabalhadores da universidade, foram descritas algumas reações, por parte dos colaboradores, pouco favoráveis, decorrentes desta mudança organizacional. Uma das reações descrita por um dos diretores prende-se essencialmente com constrangimentos ao nível das relações hierárquicas, “pois o facto de a princípio não saber a quem responder, se era ao diretor, se eram aos serviços partilhados…é um grande embaraço” (EC) para os colaboradores. Segundo o relato de dois diretores, também surgiu inicialmente a ideia de que, os colaboradores que não fossem alocados à unidade central eram considerados desqualificados, “tendo-se criado a ideia nas pessoas que só teriam hipótese de progressão se fossem para CRSCUP” (EJ), ou seja, instalou-se nos colaboradores que ficaram ao nível local, o sentimento de inferioridade e o receio de que não teriam oportunidades de progressão na carreira. Uma outra reação identificada foi a revolta e resistência à mudança, pois “as pessoas foram, muitas delas, retiradas dos seus locais de trabalho e isso gera sempre tensões” (EF). Alguns colaboradores com esta mudança organizacional tiveram dificuldades pessoais, pois “ao verem a sua função mudar para o CRSCUP, ao início choravam, porque achavam que isto era uma lista de dispensáveis, que seguiriam para o desemprego” (EI), ou seja, houve também o medo de já não serem essenciais e serem despedidos. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 77 Respondendo também a esta questão, a representante da comissão de trabalhadores afirmou que, “as pessoas sentiram que lhes foi retirado o direito de participarem na sua própria vida profissional, e portanto, se uns se manifestaram com maus estares em termos físicos, outros manifestaram-se com mau estar em termos psicológicos. E não só, tomaram a iniciativa de nos reportar situações que iam contra a lei, que nós depois tivemos que explorar para ver se efetivamente correspondiam à verdade” (ECT). Assim, no âmbito deste contingente, e de acordo com os comentários obtidos através das entrevistas, de seguida sumarizamos as principais reações à mudança detidas pelos colaboradores afetos ao CRSCUP, onde identificamos entre parênteses a frequência de registo obtidos para cada reação:  Ansiedade e insegurança (6);  Revolta e resistência à mudança (3);  Ideia de que caso não fossem alocados à unidade central, eram considerados desqualificados, ou seja, sentimento de inferioridade (2);  Constrangimentos ao nível das relações hierárquicas (1);  Medo de serem dispensáveis (desemprego) (1);  Mau estar em termos físicos e psicológicos (1);  Reporte de situações de ilegalidade (1). De acordo com as principais reações à mudança, anteriormente apresentadas, podemos dizer que, o sentimento mais anunciado pelos entrevistados foi o sentimento de ansiedade e insegurança percecionado pelos colaboradores, quanto ao que seriam os novos serviços e em que moldes funcionariam. Segundo o que foi dito na divisão anterior, estas reações de ansiedade, insegurança e resistência à mudança, podem ser um resultado da falta de conhecimento que os colaboradores tinham sobre as repercussões que este novo modelo iria ter na sua vida profissional. De acordo ainda com Alvesson e Sveningsson (2008), num processo de mudança planeada, o descontentamento e a resistência dos funcionários, é devida ao “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 78 facto de a dimensão social não ser considerada no processo de mudança, ou seja, os colaboradores não serem ouvidos no decorrer da mudança. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 85 Confrontando ainda, estes comentários com o da representante da comissão de trabalhadores, esta considera que “ não houve nem um aumento nem diminuição dos recursos humanos” (ECT). Assim, e de acordo com o Sr. Administrador, podemos finalizar dizendo que, não houve um aumento dos recursos humanos, pelo contrário, verificou-se a uma redução a dois níveis, redução ao nível da contratação por outsoursing, e redução ao nível dos colaboradores que foram para a reforma, e que não estão a ser substituídos. Acrescentando no entanto que, e apesar de poder não significar um aumento dos recursos humanos no global, dois dos diretores consideram que houve um aumento das chefias. A redução da contratação por outsoursing é um dos benefícios que este modelo de gestão pode oferecer, pois ao aproveitar o conhecimento e a cultura já existente na organização é possível reduzir a subcontratação de terceiros, servindo o CSP como prestador de serviços localizado dentro da organização, recorrendo para isso a recursos internos (Ulbrich, 2006). De acordo ainda com Christopher Hood (1991), a redução dos recursos humanos corresponde também a uma das mega tendências para uma nova Administração Pública, ou seja, existe a tentativa de abrandar o crescimento do sector administrativo em termos de despesa pública e o número de funcionários. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 86 4.3.5. Desafios do CRSCUP Nesta penúltima secção, pretendemos identificar quais os desafios que o CRSCUP apresenta, ou possa vir a enfrentar. Para tal, contámos com os depoimentos dos membros constituintes do Conselho Coordenador dos CRSCUP. De acordo com o Sr. Reitor, um dos desafios reside ainda na necessidade de os dirigentes máximos de cada unidade orgânica perderem a noção de que só se consegue gerir se tiverem ao seu lado os colaboradores. Adiantou ainda que “ está a ser feita uma plataforma comunicacional, que tem que suportar todo o trabalho de serviços partilhados, e isso desmaterializa praticamente todo o trabalho, e estamos convencidos que vai ser um avanço muito grande, e que vai eliminar muitos dos problemas. Esta plataforma dá ao dia e à hora, onde está, como está o processo... Com a plataforma estou convencido que vai melhorar" (ER). Por seu turno, para o Sr. Administrador é necessário alinhar a confiança dos intervenientes e criar uma cultura de serviço, e para tal “estamos a fazer seminários por grupos” (EADM), no sentido de colmatar esses dois fatores. Num futuro próximo, um dos desafios poderá passar por “reduzir o número de tesourarias, e colocar por exemplo uma tesouraria por polo” (EADM). Por sua vez, os desafios apresentados pelos diretores são diversos, pelo que de seguida sumarizamos os principais desafios identificados, por faculdades 1 : A Têm que ser reequacionadas as formas de funcionamento, a maneira como as chefias intermedias se relacionam, com as pessoas que dirigem. C Clarificar a questão das hierarquias, os procedimentos, e racionalizar 1 Os desafios apontados, têm por base as transcrições apresentadas na “Grelha de análise de conteúdo” - “Desafios do CRSCUP”, constante do anexo 4. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 87 as respostas em tempo eficaz. Tem de existir os recursos humanos necessários nas escolas para se dar resposta às necessidades. É necessário existir uma relação correta e equilibrada entre os serviços centrais e os serviços locais, e que vá de encontro com os procedimentos do diretor de cada escola, o reitor e a equipa reitoral, tendo em conta a realidade de cada escola. D Tem que se ter em conta o grau de satisfação das pessoas, para o bem dos serviços. E Tem que haver uma uniformização de princípios entre as faculdades, mas que as apoie e não as diminua. A adesão aos serviços partilhados tem de ser com base numa necessidade sentida. F Tem que se fazer um diagnóstico das necessidades das diferentes faculdades e mesmo dos serviços autónomos e respetiva ligação aos serviços prestados pelos serviços partilhados. Deve-se identificar os processos que devem ser tratados ao nível central e ao nível local. Definir interlocutores privilegiados para cada unidade orgânica e serviços autónomos de entre os quadros dos serviços partilhados. Deverá existir um reporte mensal identificando os níveis do serviço prestado, para que seja possível verificar o que está ou não bem. G Deverá ser clarificada a questão hierárquica e a proximidade da gestão, para que os colaboradores sintam mais efetividade e mais proximidade. Diminuir o tempo de demora, evitando o entupimento dos processos de decisão. H Repor os serviços de proximidade. I Ter serviços de manutenção comuns, por polo. J A partilha de recursos deve ser uma estrutura de retaguarda, para quando existem dúvidas, e não uma imposição. Tem de ser automatizadas as rotinas, para que as pessoas façam melhor o seu trabalho. K Clarificar e redefinir a estratégica dos SPUP. Tem que se ter em consideração as especificidades de cada escola. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 88 Relativamente ainda a este assunto, o Sr. Administrador afirmou que a criação dos serviços partilhados “é um processo irreversível. Porque se nós quiséssemos agora voltar à situação inicial, nos íamos precisar de contratar mais 20 a 30% de pessoas para conseguir responder ao mesmo nível” (EADM). Assim, e confrontando os comentários dos diretores, com esta afirmação do Sr. Administrador, estes apesar de considerarem que os serviços ainda apresentam muitos desafios, e que terão que se acautelar algumas situações, como demonstrado nos desafios anteriores, chegamos à conclusão que a maioria dos diretores (seis em onze) considera que o CRSCUP deve continuar, e não propõem que se extinga, conforme podemos constatar pelas opiniões expostas a seguir: “Eu acho que devem continuar, mas tem que ser reequacionadas as opções…” (EA) “Eu não proponho que se extinga os SPUP…” (ED) “…acho que não deve ser abandonada a ideia de partilhar serviços…” (EE) “…concordo que temos que avançar decisivamente.” (EG) “Há que continuar a construir os CRSCUP.” (EI) “…ele é fundamental que continue a existir…” (EK) “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 89 4.3.6. Mudança planeada Vs. Mudança emergente Esta secção tem como objetivo tentar dar resposta à última questão de investigação, ou seja aferir se a mudança organizacional ocorrida na U.Porto, se tratou de uma mudança planeada ou de uma mudança emergente. De acordo com a revisão literária percorrida, a mudança planeada é vista como uma mudança que ao nível organizacional é estabelecida como um processo planeado, gerido e destinado a conduzir a organização de um estado A para um estado B (Cunha e Rego, 2002). Por sua vez, a mudança emergente é algo que resulta de uma variedade de decisões e ações operacionais e administrativas tomadas diariamente pelos membros da organização (Alvesson e Sveningsson, 2008). Assim, e tendo por base a informação referenciada nas secções anteriores, nomeadamente, recorrendo a algumas das considerações do Sr. Reitor e do Sr. Administrador da U.Porto, no que concerne ao processo de definição e criação do modelo de serviços partilhados, podemos observar que esta se tratou de uma mudança planeada. De acordo com o Sr. Reitor “o centro de recursos e serviços comuns foi criado pelos estatutos da universidade, depois tivemos que os por a funcionar…porque pensamos plenamente que tem uma função muito importante na qualidade de serviços” (ER). Este não foi um processo que foi emergindo no dia-a-dia, das necessidades que vão aparecendo, sem intenção de se fazer mudança, mas antes, um processo que foi pensado, planeado, negociado e concebido com o intuito de produzir alterações na estrutura organizativa da Universidade. Conforme podemos constatar por uma das afirmações do Sr. Administrador da Universidade, este modelo surgiu de um processo de negociação, onde houve a preocupação em conceber um novo modelo de gestão, no âmbito do CRSCUP: “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 90 “Este modelo foi fruto de um processo de negociação. Nós preferíamos se calhar um modelo um bocadinho diferente, outros preferiam outro. Temos de enaltecer o trabalho de alguns diretores, que apesar de terem uma visão diferente, disponibilizaram-se, sentamos e decidimos. Agora é um processo que se arrasta no tempo, encontramos aqui um modelo equilibrado, que não era aquilo que nós desejamos, mas é um modelo que acreditamos que vamos conseguir obter daqui bons resultados” (EADM). Relativamente ao nosso estudo, admitimos que o mesmo partiu da suspeita que estaríamos perante uma mudança planeada, pelo que o nosso foco inicial foi o de explorar esse assunto. Como podemos apurar da análise e exposição dos dados, e uma vez que se trata de uma mudança planeada, é possível verificar uma grande diversidade de perspetivas e decisões ao nível local, e onde se destacam as tensões entre a dimensão central e a dimensão local, referindo mesmo o Sr. Reitor que “foi um processo complicado com muitas oposições contra a entrada em funcionamento” onde “há sempre resistência por parte de alguns” (ER). Conforme foi demonstrado, esta mudança não é uma visão partilhada dentro da organização, pois existem diferentes visões ao nível local, o que gera sempre resistência à mudança. Para tal, Lewin (1951) sugere que antes de se concretizar a mudança é necessário descongelar as rotinas existentes e desestabilizar o status quo do grupo, de forma a poder ser reduzido o atrito e a resistência. Apesar de a maioria dos diretores considerar que durante as várias fases de implementação do projeto, houve interação dos órgãos de governo central com os diretores da UOs, alguns admitiram que essa interação não foi a suficiente, tendo os processos decorrido de uma forma pouco clara e transparente. Assim, e para que numa mudança planeada seja possível reduzir a tensão entre a dimensão central e a dimensão local é necessário que os órgãos de gestão trabalhem em conjunto no diagnóstico do estado da organização (Lewin, 1951, in Alvesson e Sveningsson, 2008), pelo que a falta de interação entre os órgãos de governo central e os diretores da UOs pode ter sido um “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 91 dos motivos para que esta mudança não seja uma visão partilhada dentro da organização. E o mesmo se aplica aos colaboradores, pois a falta de conhecimento por parte destes quanto ao que consistiam os novos serviços e quais as repercussões nas suas vidas profissionais, teve influência na sua atitude perante esta mudança organizacional, pois num processo de mudança planeada, o descontentamento e a resistência dos funcionários, é devida ao facto de a dimensão social não ser considerada no processo de mudança, ou seja, os colaboradores não serem ouvidos no decorrer da mudança (Alvesson e Sveningsson, 2008). Assim, e recorrendo à Teoria das Relações Humanas, mais especificamente à Escola Dinâmica de Grupo concebida por Kurt Lewin (1951), podemos dizer que neste momento esta mudança organizacional ainda se encontra no estado “change”, na medida em que ainda se está a passar por uma fase de transição, onde é necessário consolidar a aprendizagem de novos elementos nas rotinas de todos e envolver as pessoas, para que seguidamente, seja possível mudar para um novo estado, o “freezing”, de forma a se estabilizar o novo estado e poderem obter os resultados desejados. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 92 5. Considerações Finais Neste último capítulo, e em jeito de conclusão, pretende-se retirar as principais considerações dos resultados expostos no capítulo anterior e evidenciá-los nesta divisão, a que se seguirá a apresentação das limitações do estudo, e as nossas sugestões para investigações futuras. 5.1. Conclusão O problema central desta investigação é conhecer o racional da mudança organizacional ocorrida na U.Porto, ou seja, o que está por de trás desta mudança, quais os principais fatores que levaram à implementação do modelo de serviços partilhados e quais os primeiros resultados decorrentes dessa implementação. Assim, e de forma a abranger os vários ângulos desta investigação, iremos percorrendo as nossas questões de investigação enunciadas no capítulo anterior, tentando apresentar, para cada uma delas, as principais conclusões. Respondendo à primeira questão de investigação, ou seja, qual a natureza desta mudança organizacional, podemos concluir, e em consonância com o que é sugerido pela literatura, que se trata de uma natureza estratégica no sentido de promover uma prestação de serviços transversais de qualidade a toda a U.Porto, com carácter economicista, que visa a racionalização dos custos e recursos associados, mas que ao mesmo tempo se insere numa política centralista, que retira decisão e autonomia às UOs constituintes da U.Porto. Apesar de a maioria dos diretores das UOs considerar que é importante existirem serviços partilhados na U.Porto, esta mudança organizacional não é fruto de uma visão “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 93 partilhada por toda a organização, pois existe uma heterogeneidade de perspetivas ao nível local, que fomentam a resistência à mudança. Tentando responder à terceira questão deste estudo, ou seja, perceber se houve uma ativa interação dos órgãos de governo central com os diretores das UOs, constatouse que a maioria dos diretores admite que, durante as várias fases de implementação do projeto de serviços partilhados, houve interação dos órgãos de governo central com os vários diretores. Salvaguardando-se no entanto que, alguns dos diretores admitiu que essa interação não foi assim tanta quanto a que deveria ter sido, ou seja, não foi a suficiente para que os processos tenham decorrido de uma forma clara e transparente, o que pode estar relacionado diretamente com o facto de não haver uma visão partilhada dentro da organização, pois de acordo com Lewin (1951) num processo de mudança planeada é necessário que os órgãos de gestão trabalhem em conjunto no diagnóstico do estado da organização, de forma a reduzir a tensão entre a dimensão central e a dimensão local (Lewin, 1951, in Alvesson e Sveningsson, 2008). Outra das questões levantadas por este estudo prende-se com o processo de escolha dos serviços a integrar o CRSCUP, e aqui podemos dizer que o serviço que levantou mais hesitações e dificuldades foi o serviço de recursos humanos, na medida em que, não havia consenso quanto à sua inclusão. Em contrapartida, o serviço que reuniu mais consenso quanto à sua integração nos serviços partilhados, é o serviço de apoio jurídico. Quando questionados quanto à possibilidade de inclusão de outros serviços nos CRSCUP, a maioria dos entrevistados concorda com a não incorporação de mais serviços, admitindo que carga que os CRSCUP apresentam já é suficiente. Ainda assim, dois dos diretores afirmaram que um dos serviços que deveria ter sido incorporado era o SIGARRA. No que concerne ao funcionamento atual dos serviços que o CRSCUP oferece, apurámos que o serviço que apresenta maiores debilidades ao nível do funcionamento é o serviço de recursos humanos, nomeadamente, ao nível da demora nos tempos de resposta. Por sua vez, o serviço que é reconhecido por todos como sendo o que está a operar melhor é o serviço de apoio jurídico. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 94 Confrontando os diretores com os objetivos e efeitos pretendidos com este modelo de gestão, podemos concluir que a maioria considera que ainda não são observáveis a maior parte dos resultados pretendidos, tendo estes identificado os principais problemas que impossibilitam a eficiência e eficácia dos serviços prestados. Alguns desses problemas são essencialmente, o aumento da burocracia dos procedimentos, o aumento dos tempos de demora nas respostas e dos tempos de decisão, a diminuição da gestão de proximidade, dificuldades ao nível das relações hierárquicas e a escassez de exploração de economias de escala. Um outro problema identificado deve-se a uma gestão generalista, que não tem em atenção as especificidades de cada escola. Representando a Universidade uma pluralidade de saberes, que envolve diferentes áreas do conhecimento, é necessário ter em atenção a homogeneização desmedida, uma vez que não devem ser esquecidas as especificidades de cada faculdade, por forma a não condicionar o funcionamento de nenhuma delas. Ainda um outro problema mencionado deve-se ao facto de ainda não ser observável uma redução de custos, contradizendo assim o que nos é sugerido por Quinn et al. (2000), pois estes autores admitem que um dos principais benefícios encontrados com a implementação de um CSP é a redução de custos e o aumento do desempenho. No entanto, são também reconhecidos por alguns diretores, resultados positivos no âmbito deste projeto, nomeadamente, a melhoria das soluções apresentadas pelos serviços jurídicos, uma maior qualidade e harmonização de critérios nas contratações de recursos humanos e uma maior capacidade para identificar erros ao nível dos serviços financeiros. Quanto aos colaboradores afetos ao CRSCUP, e de acordo com a maioria dos comentários dos entrevistados, as mudanças ocorridas ao nível do local/posto de trabalho e desempenho de funções não foram expressivas, pois a maioria dos funcionários continuam fisicamente nas UOs, apesar de pertencerem aos SPUP, logo, podemos concluir que não houve muitas mudanças na vida profissional dos colaboradores, a este nível. Concluímos ainda que, aquando do processo de implementação dos serviços partilhados, não foram promovidas as iniciativas suficientes de esclarecimento por parte “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 101 • Meirinhos, M. e A. Osório (2010), “The case study as research strategy in education”, EduSer: revista de educação. ISSN 1645-4774. Vol. 2 (2), pp. 4965. • Merrian, S. (1998), Qualitative Research and Case Study Applications in Education, San Francisco: Jossey-Bass Publishers. • Osborne, D. e T. Gaebler (1992), Reinventing Government: how the entrepreneurial spirit is transforming the public sector, Reading, MA: Addison– Wesley Publishers. • Pollitt, C. (1990), The new managerialism and the public services: the Anglo American experience, Oxford: Basil Blackwell. • Pollitt, C. (1995), “Justification by Works or by Faith? 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Sr. Prof. Doutor XXX, Sou estudante do Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, e no presente encontro-me a desenvolver um estudo, no âmbito da minha dissertação de mestrado, sobre a implementação do modelo de serviços partilhados na Universidade do Porto. Neste sentido, venho por este meio solicitar a marcação de uma entrevista com o Professor, dado ser de grande relevância para este estudo o depoimento na primeira pessoa do XXX da Universidade do Porto. Agradeço desde já a atenção dispensada, ficando ao dispor para qualquer esclarecimento adicional. Com os melhores cumprimentos, Sónia Carvalho “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 106 Anexo 2 – Guiões de apoio ao entrevistador Anexo 2.1. Guião – Entrevista ao Reitor e ao Administrador da Universidade do Porto 1. Quais as principais realizações que destaca até ao momento, no âmbito deste projeto? 2. Quais as principais vantagens que vê na implementação deste tipo de modelo? 3. Já é possível nesta fase visualizar resultados quanto à harmonização de critérios e otimização da eficiência? 4. Pode p.f. falar-nos um pouco da escolha deste modelo e em que consistiu o processo de implementação, nomeadamente as várias fases? 5. Foram óbvios os serviços de apoio a realizar pelo Centro? Com que base foram escolhidos os serviços a incorporar os SPUP? Numa 1ª fase do projeto falou-se também em incorporar os serviços de gestão académica e de estudantes, relações internacionais e mobilidade, comunicação, cultura e imagem, entre outros, o que inviabilizou essa incorporação? 6. Um dos principais objetivos mencionados com a implementação dos SPUP é a harmonização e consistência de critérios, nomeadamente nas normas administrativas e de suporte, no todo da U.Porto. Neste sentido, gostaria de lhe perguntar qual o porquê desta necessidade de harmonização? Quais as áreas em que era mais evidente essa necessidade? 7. Esta mudança foi fruto de uma preocupação apenas dos órgãos de governo central, ou em vez disso, teve origem nas unidades orgânicas? 8. Acha que esta mudança é uma visão partilhada dentro da organização? Verificou-se alguma resistência à mudança por parte dos vários intervenientes? 9. Relativamente aos colaboradores que foram alocados aos vários serviços constituintes dos SPUP, houve mudanças substanciais relativamente à vida profissional de cada um (novos locais e postos de trabalho, desempenho de outras funções)? Verificaram-se dificuldades quanto à integração dos colaboradores? Houve a necessidade de ajustar os recursos às necessidades dos vários serviços constituintes dos SPUP? 10. Quais os principais desafios/dificuldades que os SPUP tem enfrentado? “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 107 Anexo 2.2. Guião – Entrevista aos Diretores das Unidades Orgânicas da Universidade do Porto 1. Qual o posicionamento da faculdade relativamente à implementação dos serviços partilhados na Universidade do Porto? 2. Na sua opinião quais é que foram as reais motivações que levaram à escolha e implementação deste modelo? Ou seja, consegue identificar a natureza desta mudança organizacional? 3. Quanto às várias fases de implementação do projeto, houve uma ativa interação dos órgãos de governo central com os Diretores da Unidades Orgânicas? Esta mudança foi fruto de uma visão partilhada por todos? 4. De grosso modo, estes novos serviços têm como objetivos estratégicos a prestação de serviços transversais de qualidade e em tempo oportuno às Unidades Orgânicas, permitindo a aplicação de princípios de harmonização e consistência de critérios, bem como, a minimização dos custos associados a estas funções. Assim perguntava-lhe se até ao momento, já é possível verificar os efeitos pretendidos com este modelo de gestão? a. (se a resposta for negativa) Mas acha que será possível visualizar todos estes benefícios num futuro próximo, ou considera que os objetivos propostos para este modelo são inatingíveis? Verificou alguma diminuição na qualidade dos serviços prestados? Se sim, em que áreas? b. (se a resposta positiva) Poderia p.f. especificar quais as áreas onde são visualizáveis melhorias? 5. Concorda com a escolha dos serviços de apoio a realizar pelo Centro? Ou considera que deveriam incorporar outros serviços? 6. Relativamente aos colaboradores que foram alocados aos vários serviços constituintes dos SPUP, verificou mudanças substanciais relativamente à vida profissional de cada um (novos locais e postos de trabalho, desempenho de outras funções)? Verificaram-se dificuldades quanto à integração dos colaboradores? Houve a necessidade de ajustar os recursos às necessidades dos vários serviços constituintes dos SPUP? 7. Quais os principais debilidades/desafios que os SPUP apresentam, ou possam vir a enfrentar? Considera que poderia existir um modelo de gestão mais eficiente e eficaz do que este? (Em que medida seria possível melhorar este modelo de gestão?) “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 108 Anexo 2.3. Guião – Entrevista à Representante da Comissão de Trabalhadores da Universidade do Porto 1. Quanto às várias fases de implementação do projeto, houve alguma preocupação/iniciativa por parte dos órgãos de gestão (central ou local) em esclarecer os colaboradores quanto ao que consistia o novo modelo, e quais seriam as mudanças que estavam implícitas? 2. Relativamente aos colaboradores que foram alocados aos vários serviços constituintes dos SPUP, verificou mudanças substanciais relativamente à vida profissional de cada um (novos locais e postos de trabalho, desempenho de outras funções)? 3. Verificaram-se dificuldades quanto à integração dos colaboradores? Quais os principais problemas que têm sido apresentados por parte dos colaboradores afetos aos SPUP? 4. Uma das questões que tem sido focado pelos vários diretores das unidades orgânicas é a questão da dupla hierarquia, que traz muitos constrangimentos para os trabalhadores e diretores. Tem ouvido muitas queixas nesse sentido? 5. Quais as áreas onde as dificuldades têm sido maiores? 6. Houve a necessidade de ajustar os recursos às necessidades dos vários serviços constituintes dos SPUP, ou pelo contrário, houve aumento de recursos humanos? “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 109 Anexo 3 – Transcrições das entrevistas Anexo 3.1. Transcrição integral da entrevista efetuada ao Reitor e ao Administrador da Universidade do Porto Entrevistados: Reitor da Universidade do Porto e Administrador da Universidade do Porto Data da entrevista: 3 de abril de 2014 Local da entrevista: Reitoria da Universidade do Porto Duração da entrevista: 39 minutos Pergunta Quais as principais realizações que destaca até ao momento, no âmbito deste projeto? E quais as principais vantagens que vê na implementação deste tipo de modelo? Entrevistado Resposta Reitor O projeto de facto já começou há 3 anos, o centro de recursos e serviços comuns foi criado pelos estatutos da universidade, depois tivemos que o por a funcionar, depois foram criados os estatutos dos próprios serviços comuns pelo conselho geral ainda anterior e deu-se início do processo de entrada em funcionamento, foi um processo complicado com muitas oposições contra a entrada em funcionamento, mas nós procuramos por a funcionar, porque pensamos plenamente que tem uma função muito importante na qualidade de serviços, em primeiro lugar, e em segundo lugar, porque pode vir a significar poupanças no futuro, evitando a duplicação das ações que se realizavam. Eu penso que, apesar de só ter começado em maio, de maneira ainda limitada porque não foram libertados os meios, as pessoas que tínhamos combinado na altura, mas agora creio que finalmente, a primeira fase de libertação já está concluída. Neste momento já se notou uma melhoria substancial na área económico-financeira, o fecho de contas foi já este ano muitíssimo mais seguro, rápido e mais certo, sem problemas, evolução muito grande na área dos recursos humanos, mais segurança jurídica na área das contratações, pareceme perfeitamente visível, e na área jurídica uma evolução muito grande, agora temos um gabinete jurídico com nove pessoas que serve toda a universidade, e é reconhecidamente unâ nime que houve aqui uma melhoria substancial. E se mais melhorias não houve foi porque foram colocados vários obstáculos ao avanço da situação, e isso deve-se à falta de confiança e também por outro lado, de quererem uma autoridade instalada que possa opor-se às “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 110 autoridades locais, aqui quase uma inversão do sentido da autoridade. Isso leva a que o reitor tenha que negociar indefinidamente as coisas e tenha que encontrar soluções consensuais muito grandes, pois do outro lado, nem todos os diretores das faculdades têm a mesma opinião, logo é preciso consensualizar com todos, logo isto tudo demora muito tempo. Mas creio que as coisas estão a pouco e pouco a sedimentar e começam-se a verificar resultados. Administrador da Universidade Os Estatutos da Universidade são de 14 de maio de 2009, só para precisar, e desde aí houve realmente este processo que o Sr. Reitor acabou de dizer, primeiro uma comissão instaladora criada e que começou por conceber o modelo e depois então fomos dando assim os passos e só em maio de 2013 é que nós arrancamos com o serviço. O serviço ainda não tem um ano neste momento, estamos ainda, digamos numa fase de arranque. Acrescentar também que o objetivo principal, e o Sr. Reitor já falou, era o aumento da qualida de, eficiência e produtividade, depois havia um objetivo secundário que se prende com o contexto atual, que era racionalizar um bocadinho os custos, mas pretendíamos também um maior controlo ao nível dos serviços por via do aumento da integração e da partilha dos recursos, um maior grau de especialização concorre para o maior nível da qualidade, ou seja passamos a ter massa crítica, aumentamos a qualidade do serviço e as competências dos colaboradores, um maior apoio à tomada de decisão, que era uma fragilidade de algumas unidades orgânicas, dado que tinham falta de recursos para ajudar na tomada de decisão, e este sistema permite uma resposta mais eficaz e por outro lado, uma maior disponibilidade para a implementação da estratégia por via da diminuição do tempo de gestão lig ado a áreas de suporte, portanto se tiver uma estrutura profissional a funcionar com qualidade e com competência, na verdade libertamos os órgãos de governo para as tarefas fundamentais que é concentrarem-se na implementação da estratégia, e portanto tornamos a instituição mais eficiente deste ponto de vista. Pergunta Já é possível nesta fase visualizar resultados quanto à harmonização de critérios e otimização da eficiência? Entrevistado Resposta Reitor Sim, eu tenho essa ideia, mas alguns diretores acham que não, mas esses irão estar sempre até ao fim a achar que não, nem que vejam evidências, há pessoas que são contra porque são contra. Quando os recursos são infinitos toda a gente gere, mas quando são finitos é preciso saber gerir, gerir é usar os recursos da melhor maneira possível, e não ter ao seu lado toda a gente que quer, além disso há muitas pessoas que acham que gerir é estar constantemente a interferir no micro management. E nós estamos cá em c ima a definir estratégia, a seguir a evolução das coisas, e não envolve o “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 117 Reitor Não, agora é continuar a trabalhar no sentido de pôr-mos isto tudo a funcionar. Há que apostar agora na parte financeira e recursos humanos que já deu um salto. Com a plataforma estou convencido que vai melhorar. Administrador da Universidade É interessante quando se olha para isto, por exemplo a área jurídica é uma área que, mesmo falando com cada um dos diretores não há nenhum que não reconheça que houve aqui uma melhoria significativa, mas ainda assim…Nós conseguimos maior concentração, maior especialização ao incrementar não só o volume de resposta, mas também a qualidade de resposta e a brevidade da resposta, que era também outra questão. Deixouse de se gastar energias com pareceres contraditórios. Mas é engraçado, como o serviço tem sucesso, o número de pedidos aumentou brutalmente. Logo está aqui uma questão interessante, que é, à medida que aumentam os a qualidade do serviço a procura também aumentou. Agora os assuntos são tratados de forma transversal, há homologação pelo Sr. Reitor e há uma divulgação por toda a universidade, para que haja procedimentos harmonizados. Mas como aumentou a procura do serviço jurídico, no outro dia já se estavam a queixar do tempo de resposta. Reitor E agora há uma base de dados dos pareceres, logo quem quiser pode consultar o parecer que precise. Administrador da Universidade Eu queria só deixar mais uma nota, que é uma convicção pessoal, que é a seguinte, eu acho que a universidade do porto, ou qualquer outro serviço que tenha, no estado em que nós estamos, este processo é um processo irreversível. Porque se nós quiséssemos agora voltar à situação inicial, nos íamos precisar de contratar mais 20 a 30% de pessoas para conseguir responder ao mesmo nível, nós agora, o que é que acontece, colocamos a fasquia uma bocadinho mais elevada em termos da qualidade do serviço, e portanto ninguém quer regredir, e portanto para man ter este nível de serviço, mas passar a ter serviços próprios em cada uma das faculdades, era preciso reforçar de forma significativa o número de pessoas. Ora não me pareça que haja dinheiro para isso. Reitor E aliás isso não se coloca em três universidades portuguesas, que é a Universidade do Porto, a de Lisboa e a Nova de Lisboa, onde há autonomia financeira das faculdades. As outras é tudo centralizado, lá fora é tudo centralizado, não é partilhado é centralizado. Pois reconhecem que não é po ssível manter a eficácia e a qualidade com coisas tão dispersas. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 118 Administrador da Universidade Nós temos aqui no nosso modelo de governação alguma coisa interessante, porque não depende diretamente do reitor, deste ponto de vista tem os seus benefícios, não digo que não. Nós neste modelo de governação temos todos os diretores das unidades orgânicas, que no fundo são eles que tomam as decisões, no âmbito do centro de recursos e serviços partilhados, portanto há o conselho coordenador que é composto por cada um dos diretores, o orçamento, o plano de atividades, tudo que são decisões estratégicas, o diretor dos SPUP não o pode tomar sem a aprovação deste órgão, logo garante aqui algum equilíbrio neste processo, e mais, garante que, se houver um desvio do serv iço, ou seja, se deixar de ter esta cultura de serviço, o conselho coordenador tem imediatamente todas as capacidades para poder parar aquela deriva, e voltar a pôr nos carris, digamos assim. Desse ponto de vista acho que é um modelo bastante equilibrado, e tem condições para ter sucesso. Tabela 3 - Transcrição integral da entrevista efetuada ao Reitor e ao Administrador da Universidade do Porto Fonte: Elaborado pelo autor “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 119 Anexo 3.2. Transcrição parcial das entrevistas efetuadas aos Diretores das Unidade Orgânicas da Universidade do Porto Entrevistados: Diretores das Unidades Orgânicas da Universidade do Porto Período temporal da realização das entrevistas: 23 de abril a 16 de maio de 2014 Local das entrevistas: Respetivas Unidades Orgânicas Duração média de cada entrevista: 30 minutos Pergunta Qual o posicionamento da faculdade relativamente à implementação dos serviços partilhados na Universidade do Porto? Resposta por entrevistado EA Não é uma posição que seja igual para todos os serviços, em princípio, de um ponto de vista teórico, eu considero que é importante haver serviços partilhados, é importante haver uma racionalização dos recursos, e é importante que se consiga uma uniformização dos procedimentos das várias unidades orgânicas. Do ponto de vista prático e da implementação, realmente ainda não se conseguiu uma implementação completamente con seguida em todos os serviços do CRSCUP, em todos os setores. Penso que o novo reitor terá que olhar de frente para a forma como os serviços partilhados foram organizados e terá que modificar algumas coisas, e estar mais atento a outras para que se consiga melhorar realmente os serviços, porque se é para não melhorar e ficarmos sem os funcionários nas faculdades e eles irem para reitoria, e depois não termos nem na faculdade nem da reitoria uma resposta rápida e eficaz, então não vale a pena. Eu estou a ver mais dificuldades do que eram previsíveis na implementação e na eficácia da resposta, tenho verificado isso em vários sectores, e tenho reportado sempre, e há algumas coisas que estão de facto a melhorar, mas eu acho que há opções de fundo que tem que ser tomadas. EB Nós tivemos uma visão muito crítica, logo de inicio, aliás quando numa primeira fase veio a Lexus fazer a apresentação, e até antes quando houve um grupo de professores nomeado pelo senhor Reitor para apresentar o projeto, lembrome que partilhei das críticas, que corríamos o risco de ser um elefante branco, ter uma dimensão e ser realmente uma estrutura muito pesada, muito cara e ao fim e ao cabo, na minha visão, ter um efeito perverso, o efeito contrario àquilo que eram os objetivos, mas isso numa primeira fase. A nossa postura como faculdade tem sido não entrarmos, embora vendo “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 120 que haja áreas que beneficiam de haver uma centralização, mas da maneira como a proposta se perfilava achávamos que era demasiado pesada e que ia ter um impacto negativo. Portanto a nossa posição foi de negativo séptico, dando sempre o benefício da dúvida, alias nós nunca nos posemos na posição de criar obstáculos. EC Quando no meu exercício do cargo de diretor, apoiei a criação dos serviços partilhados, por entender que sendo uma instituição tão frágil em termos organizativo de recursos humanos, pior do que estaríamos nunca seria possível, porque a Universidade do Porto, com as escolas tão grandes, com uma melhor gestão de recursos só poderíamos ganhar, uma vez que seria para repartir o esforço por todos, num desempenho maior em termos institucionais, com benefícios para toda a universidade, eu quero dizer para cada uma das escolas que a integra, logo foi esse o meu primeiro pensamento, para pior é impossível, o que vier tem de ser melhor. Mas neste momento não é isto que está acontecer, nós ficámos muito fragilizados em diversas áreas, com a mudança e a deslocação dos meios onde estavam os funcionários, e temos algumas áreas que ficaram mal. Neste momento em termos de implementação dos CRSCUP, para nós, tem criado situações de grandes constrangimentos e situações graves de ineficácia nossa. ED A faculdade participou ativamente na recolha de dados, logo na altura quando é proposto o modelo por parte da Lexus, nós protestámos profundamente o modelo e os pressupostos em que o modelo assentava, e apontámos imensas contradições e imensos erros que existiam nos pressupostos, e criticámos arduamente o modelo. Apesar de todos os esforços, o modelo aparece para votação, e a nossa posição naquela altura era que, aquele modelo tinha dois defeitos, assentava em pressupostos errados, não serviria os interesses das faculdades, e nós defendíamos um modelo mais simples, baseado na competência, e que entrasse em utilização digamos de uma forma gradual. Era consensual e reconhecido por todos os diretores daquela altura, que devíamos começar pelos serviços jurídicos, pois é um serviço essencial perante um órgão de centralidade e competência. A partir daí devo dizer que, a nossa faculdade tem sido a faculdade que mais ativamente e com grande prejuízo interno, tem colaborado no sentido de disponibilizar os recursos, e portanto com prejuízo, com críticas, com dificuldade, mas democraticamente aceitamos a decisão da maioria. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 121 EE A posição da faculdade foi sempre muito clara, sim a alguns serviços partilhados, nomeadamente a uma boa retaguarda de serviços jurídicos, pois achávamos muito importante, e numa altura em que assistimos à implementação de um crescendo de regulamentação, de legislação e de uma burocracia extraordinária, era importante ter uns serviços jurídicos que servissem de apoio a toda a universidade. Sim também a um organismo, ou uma medida que procurasse critérios de uniformidade nas decisões, nas tomadas de decisões, e também de formulação dos processos. Não contra tudo aquilo que significava o centralismo, e da concen tração de poderes, e para nós foi sempre muito claro que a implementação do CRSCUP fez parte de um pacote que tentava abalar, para não dizer retirar totalmente a autonomia das faculdades. E essa tentativa foi feita por várias partes, por um lado pelo regulamento orgânico, que o anterior conselho geral sobre proposta do Sr. Reitor, mas que este conselho geral já anulou, e portanto retirava autonomia às faculdades. Mas na dúvida de que isso não fosse o bastante, então esvaziavam-se também as faculdades e alguns organismos que garantiam alguma autonomia da sua administração interna, portanto fomos contra isso. Fomos também contra isso, porque os dois motivos que foram invocados para a criação destes serviços, do CRSCUP, era de que haveria uma diminuição de custos, e um aumento da eficácia e qualidade, o que era manifestamente claro à partida que era impossível de atender. Como qualquer gestor sabe, se para todas as tarefas que são executadas localmente não haja serviços específicos para isso, quando para se exec utar é necessário criar serviços artificiais, naturalmente que aumentam os custos, e diminui também a eficácia, porque ficam longe das pessoas que são o alvo desses serviços. E o relatório da atividade que esse organismo acabou de publicar recentemente, pr ova que esses dois objetivos não foram alcançados. EF O posicionamento da faculdade é o mesmo desde o início, desde que surgiu a ideia, e que já foi manifestado diversas vezes no conselho coordenador dos serviços partilhados. Por um lado eu acho que tem enormes vantagens relativamente à uniformização dos proc essos da universidade, de processos e procedimentos, que devem ser tantos quantos possíveis, comuns às várias faculdades e aos serviços autónomos, mas isso não é a mesma coisa que retirar decisão as faculdades, o facto de haver procedimentos comuns não é c entralizar decisões, que foi muito a ideia que eu acho que esteve subjacente ao processo e da forma como ele evoluiu, portanto eu acho que é abstrato. Acho que permite essa uniformização dos processos e procedimentos e isso é uma vantagem, acho que se for assim acaba por ser a progressão de um elo de ligação entre as diferentes faculdades e a própria reitoria e os serviços autónomos, portanto ficam mais relacionados, e com regras melhores para a universidade toda, e por outro lado permite de alguma forma “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 122 ta mbém, e esse objetivo penso que também esteve presente, racionalização de alguns custos, fazendo as coisas de forma mais competente e mais eficiente. Mas a implementação eu acho que foi muito má, a forma de facto como se desenvolveu foi má, os resultados não têm sido os desejados, e há destruturação geral ao nível dos recursos humanos, e da qualidade de serviço quer em termos de tempo de resposta, quer em termos de eficácia e eficiência etc., têm sido na minha opinião insuficiente, muito aquém do que se esperava num processo destes, quer também da forma como ele foi desenvolvido. EG Entendo que quando aprovamos uma coisa, devemos depois comprometermonos e trabalhar para esses objetivos sempre com a atenção no percurso, para se fazerem correções quando se tiverem que fazer. Eu creio que o conceito genérico de serviços partilhados é algo de irreversível, nós temos que caminhar para isso, e ao caminhar para isso nós temos que ter cuidado para não destruir o que de bom temos, e esse é que é um balanço muito difícil. A posição da faculdade foi, na sequência de um acordo que houve, a de promover os serviços comuns. A nossa visão é de que os serviços partilhados devem continuar, mas deve ser feita uma apreciação contínua, muito delicada do que está a ser feito e d o que deve e não deve ser feito. EH Eu já expressei a minha opinião, no conselho coordenador no âmbito do CRSCUP, que se resume, o que estava bem agora esta mal, e o que estava mal ainda ficou pior, e não estou a dizer nada de novo, já disse isto várias vezes. EI Basicamente é de colaboração e alerta, nos temos a ideia de que a estratégia da universidade é para um todo e que as fases devem ser integradas e dirigidas a partir de uma entidade autónoma. Mas para gerir como uma entidade única, como uma empresa é necessário estar centrado na reitoria e não faz sentido cada faculdade ter os mesmos serviços. Portanto há que pôr isto a funcionar. Depois no ponto de vista da nossa experiência de partilha é que é muito má. A ideia que temos é que não é por aca so que a universidade é fragmentada em faculdades, é que a solução dos problemas localmente é facílimo, mas quando precisarmos de recorrer à Reitoria é complicado, perdese, pois os tempos de espera são muito grandes. Eu quero crer que isso se resolve no futuro, a minha experiência não diz isso, mas quero crer que sim, por isso a nossa opinião é de colaboração. EJ Enquanto diretor da faculdade eu acho que a ideia de haver um mínimo de recursos partilhados pela Universidade do Porto é uma boa ideia, mas penso que não seja necessário criar algo paralelo à reitoria para haver partilha de recursos. No entanto, não quer dizer que eu defenda o modelo centralizado de gestão do pessoal não técnico, agora o que eu penso é de facto que este processo nasceu “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 123 torto e nunca mais se endireitou. Até porque penso que já havia recursos partilhados na UP e não foram esses que foram int egrados nessa ideia de serviços partilhados (serviços académicos, etc.). EK Eu acho que deve haver serviços partilhados, mas estes serviços partilhados não correspondem às necessidades, quer da escola quer da universidade. Pergunta Na sua opinião quais é que foram as reais motivações que levaram à escolha e implementação deste modelo? Ou seja, consegue identificar a natureza desta mudança organizacional? Resposta por entrevistado EA Isso vou falar porque acho, mas há coisas que nunca foram muito bem explicadas, portanto aquilo que eu penso é que a motivação terá sido de uniformização de procedimentos e racionalização de recursos. Porque havia as grandes faculdades eram mais ou menos autossuficientes, mas depois havia pequenas faculdades que tinham poucos serviços, e tenho ouvido alguns diretores de faculdades pequenas que agora têm alguns recursos que não tinham antes. EB Eu acho que algumas das motivações foram muito claras, que é a questão da eficácia dos serviços, com ganhos de vários níveis, mas acho que se insere numa política de centralização que nos últimos anos foi tomando alguma forma e corpo, e portanto, acho que foi a conjugação destes fatores. EC Eu sou uma pessoa de sentido construtivo, por isso só posso pensar que num período de recursos escassos só haja melhor gestão de meios, mais eficácia, maior qualidade de desempenho, maior contenção de desperdício de recursos, não gastar o que não é necessário, e tentar rentabilizar o que há de modo melhor, a universidade tem pessoas que podem ser úteis para outras áreas, por isso é que cedi alguns funcionários, pois se eles podem estar disponíveis para mim e para outros, porque que eu os eide querer só para mim, e esse é que é o princípio. Por outro lado, faz sentido que a universidade tenha regras mais uniformes, mas não pode atropelar de maneira alguma o dia-a-dia e a qualidade de desempenho dos seus estudantes e dos seus docentes, que é o que está acontecer. A princípio pareceu-me correto, maior rigor, maior capacidade de iniciativa de recursos, e serviços para todos, com maior empenho e eficácia. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 124 ED O que leva à implementação deste modelo acho que é uma mistura de razões, porque passou por algum tempo a ideia de que era para fazer poupanças, não de imediato, mas a medio prazo, depois passou, digamos, como essa ideia não era facilmente demonstrada, porque o modelo estava baseado em números que não eram reais, não tinha em consideração as pessoas que estavam programadas par a sair, então o modelo passou a ter como força motora os melhores ao serviço de todos, o que foi uma força motora de graves prejuízos. Há uma outra, digamos, razão, mas essa é uma leitura muito pessoal, que é o modelo de gestão centralizada, e portanto havia uma tendência de centralismo da gestão da Universidade do Porto e a maneira de tornar essa centralização de forma mais eficaz é criar um modelo centralizado de serviço. EE Foi a destruição da autonomia das faculdades, pura e simples. EF Eu acho que as motivações iniciais são essencialmente uniformizar procedimentos e processos, mas ainda não o conseguiram. A questão dos custos também acho que é natural que tenha sido um dos objetivos, mas a forma como o processo decorreu, e que prejudicou muito, foi a necessidade e o objetivo de centralizar as decisões. E portanto uma forma de conseguir isso, de forma mais célere e mesmo mantendo a autonomia, é esvaziar as capacidades, as competências das faculdades para tomarem a decisão, e isso é um grande erro. Os objetivos dos serviços não podem ser iguais a retirar a decisão das unidades orgânicas, as pessoas que estão perto do problema e que terão que decidir. Uma coisa é ter os processos semelhantes, os procedimentos semelhantes, outra coisa é ficar sem a capacida de de decisão. A capacidade de decisão deve estar sempre no local onde está o problema, se não estamos a introduzir ineficiência e ineficácia no sistema. Portanto eu acho que uma real motivação poder ter a ver com uma centralização, e isso é contraditório com os objetivos apresentados. Uma coisa é nos pedirmos ajuda, seja para fechar contas, seja para fazer compras, ou seja, sermos tratados quase como clientes, mas eles não nasceram com essa filosofia, eles nasceram com uma filosofia de hierarquia, que mandariam nas pessoas que estariam localmente a prestar apoio aos diretores. Tem que se esclarecer a autoridade, se autoridade está nos SPUP, ou está nas diversas faculdades. Portanto há aqui algumas contradições, isso não quer dizer, por exemplo que se possam emitir documentos centralmente, como faturas, isso aí pode haver ganhos sobre isso, mas isso não tem a ver com a capacidade de decidir, não quer dizer que esses documentos por serem tratados centralmente, que a decisão seja retirada das faculdades. Se a responsabilidade é nossa, do ponto de vista formal e objetivo, nós temos que ter estruturas que nos permitam tomar essa decisão, e isso não faz sentido estar centralmente, embora pudessem prestar serviços centralmente e através disso obterem-se muitos ganhos de eficiência. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 125 EG As reais motivações, originais por parte de quem fez a proposta, não tenho nenhuma dúvida em dizer que foram no sentido da melhoria da qualidade global de todos os serviços. Depois cada faculdade ter-se-á juntado ao processo ou terá enfim uma decisão coletiva deste processo, com motivações ligeiramente diferentes de escola para escola. Considero que o serviço podia ajudar no robustecer da qualidade das decisões, pois nós somos uma grande universidade, mas temos tido e ainda temos algumas fragilidades nas interpretações da lei, nas decisões que envolvem todos os trabalhadores, nos docentes e não docentes, portanto os procedimentos são em alguns casos bastantes diferentes, e o que eu acho é que, sendo certo que existe uma diversidade e q ue nos temos que adaptar a algumas decisões, às características de um determinada escola, há outras de índole geral e não acho que seja positivo que cada um esteja a decidir à sua maneira. O primeiro ponto, voltando à questão é o de robustecer e melhorar a qualidade das decisões, esse é o primeiro ponto, o outro ponto que poderá ser uma apreciação de alguma forma critica, é que eu sou muito favorável à chamada gestão de proximidade, e acho muito difícil gerir recursos humanos à distância, tem muitos aspetos difíceis, e nesse aspeto vamos ter que fazer alguma coisa, temos que repensar algumas coisas. EH O CRSCUP foi nos apresentado como sendo uma coisa boa, e eu sempre defendi a tese que se era uma coisa assim tão boa, as pessoas não deveriam ser obrigadas a aderir, pois todos iriam aderir a uma coisa boa de forma natural, e não foi isso que aconteceu. EI A minha opinião é que a Reitoria que agora acaba centrado no atual reitor, ele tem uma visão de tudo centrado na reitoria, e portanto queria mesmo ter uns serviços operacionais que resolvessem o conjunto e ter escala. Porque por exemplo. a maior parte das faculdades pequenas não tem dimensão para ter serviços jurídicos, que são vitais, enquanto que os serviços partilhados podem ter uns bons serviços jurídicos. Portanto o que motivou isto do ponto de vista da reitoria foi ter uma resposta mais capaz para a universidade. EJ O que me parece é que relativamente a este processo, a ideia de partilha de recursos subsumiu-se relativamente à ideia de centralização e a uma certa descapitalização das unidades orgânicas do ponto de vista de recursos humanos. As unidades orgânicas com os meios de que dispunham não podiam exercer as suas funções e ter autonomia administrativa. Penso que o Sr. Reitor tinha convicções que a universidade funcionaria melhor numa lógica de centralização. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 126 EK O intuito desta mudança é difícil de avaliar, mas eu penso que isto se integrou numa deriva centralista que passou na reitoria, ou seja, não houve efetivamente nenhuma preocupação com ganhos de qualidade e eficiência, houve sim uma preocupação em ter o controlo dos processos, efetuado de maneira centralizada, o que é uma coisa completamente diferente. Portanto, aquilo que hoje em dia é, no meu entender, o princípio básico da gestão e é o princípio da subsidiariedade, foi completamente ignorado na implementação dos SPUP, e portanto hoje em dia temos um SPUP extremamente centralista, que não tem noção nenhuma dos problemas das unidades orgânicas, e que portanto não responde às necessidades das unidades orgânicas. Pergunta Quanto às várias fases de implementação do projeto, houve uma ativa interação dos órgãos de governo central com os Diretores da Unidades Orgânicas? Esta mudança foi fruto de uma visão partilhada por todos? Resposta por entrevistado EA Não houve muito. Houve várias reuniões do conselho coordenador dos serviços partilhados, mas não houve realmente uma grande interação para a implementação dos serviços partilhados. Não é uma visão partilhada, e de facto há pessoas que são frontalmente contra, pelo que já se deve ter apercebido, portanto há diretores que são frontalmente contra, e outros que como eu, que não foram contra no inicio, mas que hoje vêm que há coisas que terão que ser melhoradas. EB Sim, quer dizer, eu acho que sim, embora algumas coisas sejam lidas nas entrelinhas. Pronto, eu acho que a principal bandeira foi aumentar a eficácia e diminuir os custos, e apesar de haver muitas vezes quem questionasse se este sistema seria eficaz, ou poder trazer poupanças, está p or demonstrar, acho que nunca foi demonstrado realmente isso. Digamos, há aqui uma vontade, uma estratégia, uma visão da universidade que é muito centralizadora e portanto se calhar essas duas vertentes, eficiência e poupança, são muito usadas, para provavelmente ter outros fins. Isto foi aprovado por maioria, e uma maioria bastante confortável. EC Foi muito complicado, muitas discussões, os memorandos de entendimento foram sempre adiando a assinatura, nada foi assim tão claro como nós gostaríamos, e as dúvidas foram partilhadas entre todos nas reuniões do conselho coordenador. Há opiniões díspares, mas eu creio que no fundo todos querem o melhor para cada escola e todos querem o melhor para a universidade, as perspetivas de chegar lá é que são distintas, mas não tenho dúvidas que as intenções de todos foram boas e é normal que aconteça, são “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 133 bastante bem, é uma área que por natureza não faz sentido estar nas faculdades, e agora estão mais enriquecidos, mas este serviço é diferente, pois é uma área muito técnica que por natureza não esvazia a decisão das faculdades. EG Em algumas áreas acho que sim, desde logo na contratação de recursos humanos, do ponto de vista da qualidade e da harmonização de critérios acho que tem havido, pareceme, repare eu não estou dentro do que se passa nas outras escolas, mas posso dizer-lhe q ue ao nível da nossa faculdade, do ponto de vista de critérios houve uma interação com pessoas, e percebese que sabem bastante, e que ajudam a que se adotem critérios mais robustos do que antes. As áreas onde são visualizáveis melhorias são essencialmente a área dos recursos, mais especificamente das contratações, dos processos concursais e processos de escolha dos recursos humanos. Mas depois poderá haver outro aspeto que são os tempos de demora, não estão bem. Nos serviços jurídicos claramente que houve uma melhoria, houve melhoria na segurança dos pareceres, mas não houve uma melhoria na rapidez. O serviço jurídico foi o primeiro serviço identificado por todos os diretores como estando melhor. Havia faculdades que não tinham, mas essa é outra questão, porque quem tem as coisas boas não gosta de as perder, como é evidente. Mas há outras faculdades que tinham algumas dificuldades que agora foram ultrapassadas, e penso, mas também não tenho a certeza, que houve um conjunto de escolas que beneficiaram relativ amente ao que tinham, do ponto de vista da tal robustez das decisões. Mas acho que todos os serviços ainda merecem cuidados, mesmo os recursos humanos. Acima de tudo é fundamental uma coisa, e isso não há discussão, os diretores das faculdades têm que sentir que estão totalmente dentro do processo e que sabem o que está a acontecer e se assim não for é mau. Os diretores têm que sentir que têm algum controlo dos processos, porque eles são responsáveis. Nós ainda nos estamos a adaptar internamente nos nossos serviços, à nova forma de interação e isso ainda não está claramente clarificado. Sei que se está a criar um plataforma, mas uma conversa vale muito mais do que emails e plataformas, eu sou um utilizador fortíssimo da informática, mas uma coisa não tira a outra, eu tenho quase semanalmente uma reunião com a diretora dos serviços de recursos humanos, e com isso nós já clarificamos algumas coisas, porque falar com as pessoas retira dramatismo, pois a impessoalidade dos emails é um fator que pode levar à amp lificação do ruído completamente desnecessários, e se há uma coisa que os diretores têm que fazer é atenuar ruídos e não amplificar. Numa universidade os diretores têm que ter a noção, e o reitor, que isto não é uma orquestra em que todos se habituaram ao gesto do maestro, não é de forma alguma, e portanto os diretores e os reitores têm que ser uns motivadores e uns facilitadores, e para isso é preciso que conversem, que falem com as pessoas. Quando nós eliminarmos o “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 134 contacto humano e nos limitarmos aos níveis de desmaterialização, a desmaterialização não é deixar de falar, a desmaterialização é eventualmente deixar de ter papeis. Temos que manter sempre a tal gestão de proximidade, nós estamos todos a aprender como é que redirecionamos as nossas relações hierárquicas no novo modelo. EH Já verifiquei, em todos eles, no sentido negativo. Por exemplo, a contratação de um assistente convidado demorava cerca de dois dias e agora demora dois meses. Os serviços jurídicos estão melhores, pois antes não tínhamos nada e agora temos qualquer coisa. Todos os outros serviços pioraram, excetuando uma parte que de facto as coisas nunca foram verdadeiramente integradas no CRSCUP, e está na lista das coisas que iriam ser integradas, mas que realmente nunca foram integrada s que é a parte referente ao edificado, manutenção edifícios, etc. Porque de facto eu diria, isso já existe há muitos anos, aquilo que é parte boa já existe há muitos anos, existe um departamento jurídico com o vicereitor da reitoria que tem a cargo dele essa parte do edificado e depois as direções das faculdades, se lhe rebentasse um cano chamava um picheleiro, mas se lhe caísse uma parte do telhado chamava um engenheiro, mas isto já existia desta forma. Nos serviços financeiros, a mudança foi mais pequena porque já nos tinham imposto o programa de gestão comum, que portanto obrigou a que os processos fossem os mesmos e nesse sentido coincidente com o regime fundacional da universidade. EI É, em algumas áreas é, os serviços jurídicos estão muito melhores, e a entrada dos serviços financeiros também me permitiram ver a mim e a outros que cometíamos erros. Apesar da turbulência, este período já deu para ver, os serviços jurídicos é universal, acho que não há ninguém que discorde, e como há funcionários que n ão estão dentro, que têm uma visão de fora para dentro, encontramos aqui erros e já ajudou muito. Permite ter uma visão mais fundamentada. Ao termos uns serviços especializados ao nível central, conseguimos combater estas ineficiências ao nível local, e poderá contribuir para inovar a qualidade, depois é preciso operacionalizar. Um dos serviços que temos tido dificuldade sãos os recursos humanos, e a questão é simples, é que nós temos recursos humanos próprios da faculdade que nada têm a ver com os CRSCUP e depois temos os outros que são partilhados e há aqui uma interface que ainda não funciona bem. Há depois a questão patrimonial, que se estão a organizar, e que tenho muita esperança, por exemplo, nós temos dezenas de contratos de fotocopiadoras, e estão a trabalhar num contrato único para a universidade toda, ainda não vemos resultados, mas acredito que iremos verificar. E há outros que ainda não melhoraram, mas têm potencialidade para melhorar. Um dos problemas é a demora nas respostas, nomeadamente no pe ssoal que me quer dar pareceres que eu não pedi. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 135 EJ Não pelo contrário, este modelo parte de um princípio que as unidades locais do CRSCUP estão funcionalmente dependente das unidades orgânicas, e hierarquicamente dependentes do CRSCUP. Aqui o que predominou foi a dependência hierárquica, mais que a dependência funcional. Eu diria que há serviços que a reitoria não tinha, e que há uma melhoria significativa, nomeadamente ao nível do apoio jurídico, mas não era preciso CRSCUP para se ter um bom servi ço jurídico, para já todas as unidades orgânicas têm capacidade para ter um jurista. Mas no resto o que tem vindo a acontecer é um aumento da burocracia e o aumento dos tempos de decisão, muitas vezes os processos são concluídos quando já não são uteis, como por exemplo a contratação de bolseiros, etc. O novo serviço dos recursos humanos não está a funcionar bem, no entanto já foi possível detetar algumas situações de legalidade duvidosa e isso é possível pelo facto de as pessoas trocarem experiencias com pessoas de outras faculdades. A área onde são mais visíveis esses problemas são os recursos humanos claramente, área financeira não se nota muito porque o CRSCUP é praticamente inexistente. Eu penso que onde eles não intervêm é que se nota a diferença e existe uma melhoria. EK Nenhum, pois eu acho que o caminho fazse andando, eu acho, tal como a maioria dos diretores das faculdades, deviase ter começado criar um conjunto de manuais de procedimento, que deduzissem as melhores práticas e que fossem depois implementados ao nível de toda a universidade. Devia preocuparse em obter ganhos de escala, nomeadamente, abrindo concursos coletivos para tudo aquilo em que fosse possível obter ganhos de escala nesses concursos, acabou por se fazer um ou dois no caso da s fotocopiadores e eletricidade, mas isso é manifestamente pouco, coisas que são fáceis de fazer. Neste aspeto, onde eu penso que se poderia obter grandes ganhos de escala, não foi feito nada, a casa começou-se a construir de cima para baixo. Ainda antes d e se identificar quais as necessidades reais que cada uma das unidades orgânicas tinha, criou-se ali uma megaestrutura, criaramse um conjunto de chefias, depois abriuse um conjunto de subchefias, e portanto, nós já tínhamos chefes mas não tinham em quem mandar, e depois de ter os chefes é que se foi arranjar pessoas para se pôr debaixo da alçada dos chefes, ou seja, começou-se tudo ao contrario, e o que é facto, é que eu acho que, nomeadamente, para as escolas mais pequenas, os SPUP são fundamentais, eles não têm escala que lhes permita ter serviços de qualidade nas várias áreas, e portanto é fundamental ter serviços que lhes prestem suporte. Há áreas que devem existir, por exemplo o serviço de apoio jurídico, é consensual que deve haver um para a universi dade inteira, até por uma questão de coerência nas decisões. Eu diria que é o único que está a funcionar (serviço “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 136 jurídico), criou a tal coerência que é fundamental para estas coisas, de haver pareceres jurídicos que sejam consistentes e que sejam assumido s pela universidade como uma posição da universidade, doutra forma é impossível, porque se nós tivermos no serviço quatro advogados vamos ter quatro opiniões diferentes. Agora, ao nível dos outros serviços, o serviço de instalações (manutenção) têm funcion ado bem, fundamentalmente porque eles perceberam que aquilo não serve para nada e portanto não fazem nada. Estes serviços continuam nas escolas a funcionar autonomamente como se não existissem SPUP, e portanto, nesse sentido, como não fizerem mal, as coisa s continuam a funcionar como estavam. Ao nível da informática, a questão é complicada, ao nível da contabilidade a questão é complicada. A UP não pode ser governada de uma forma generalista, porque cada escola tem as suas especificidades. Pergunta Concorda com a escolha dos serviços de apoio a realizar pelo Centro? Ou considera que deveriam ter sido incorporados outros serviços? Resposta por entrevistado EA Os que não foram incorporados foi praticamente os serviços de gestão académica, e que penso que não deverão ser incorporados tão cedo, se não vai ser a maior das barafundas. O serviço de comunicação e imagem, ainda bem que também não foi incorporado. Os que não foram é melhor para já deixar estar. EB Eu acho que os serviços financeiros, os recursos humanos e a informática não deviam ter sido incorporados, pelo menos a informática no sentido de apoio, não em termos de programação. Por exemplo para mim não faz sentido que o SIGARRA não esteja nos serviços comuns, isso é que devia estar, porqu e é aquilo que é a arquitetura da universidade em termos de informação, quer para os custos quer para as pessoas. Da experiencia da Universidade de Coimbra, os SPUP foram muito maus, não foi uma boa experiencia, houve um aumento da burocracia, diminuição d a capacidade de resposta etc.. O apoio jurídico faz sentido ter um corpo forte, apesar de haver um apoio jurídico que é o do dia-a-dia, que às vezes também precisava de estar mais ligado às faculdades, as pequenas dúvidas e isso assim. Agora o património não há dúvidas nenhumas, as questões das aquisições, a segurança, faz sentido que seja mais a nível central. Eu acho que se pode ter procedimentos harmonizados, podese ter tudo isso, sem necessitar de fazer uma mudança estrutural. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 137 EC Há outros, por exemplo o SIGARRA, para mim seria o mais lógico. Para mim o SIGARRA teria que ser logo o primeiro. Eu acho que a universidade para ter um bom desempenho tem de saber fazer um diálogo entre as escolas, elas existem nas reuniões de diretores sobre o ponto de vista formal, portanto a gestão política. Mas eu creio que tem havido um esforço de aproximação e circulação mais intensa entre o entendimento que cada escola deve ter uma das outras, mas estamos longe, muito longe, de sabermos o que se passa em cada escola, isso é uma treva para a universidade, principalmente para os estudantes e para quem se dirige a universidade, porque para além dos atos públicos, há um grande défice de conhecimento interno entre a capacidade real de resposta aos interesses e à sinceri dade do grande corpo docente e não docente, estudantes e investigadores da universidade, as pessoas vivem muito fechadas nos seus espaços e pouca curiosidade, podem dizer que têm, mas na realidade não fazem nada para ultrapassar circunstâncias várias, porque têm o tempo ocupado por esta ou outra razão, mas um pouco reconhecimento e pouco de unidade interna na universidade, no que diz respeito à partilha de saberes e unidade orgânica e até frequência de disciplina em mobilidade interna, e isso é uma perda que a universidade devia ultrapassar com um maior reconhecimento e disponibilidade. ED Nós na altura propusemos apenas os serviços jurídicos e depois os recursos humanos, porque nos recursos humanos havia necessidade e há necessidade de uniformizar procedimentos, portanto aquilo que nós queríamos era que se fizessem manuais de procedimentos e houvesse uma equipa de gente competente que estivesse na reitoria e que coletivamente pegasse nos problemas dos procedimentos, pensasse sobre eles e propusesse soluções, que seriam nessa altura transversais, mas que não levassem as pessoas das faculdades para lá, podiam ficar só lá os chefes, já me satisfazia. Levaram tudo para lá, não é possível fazerem isto, e nem têm tempo para fazerem aquilo que eu digo. Eu a cho que neste momento tem que se recolocar nas faculdades a dependência direta das unidades de apoio local, sem isto, isto vai continuar uma confusão. EE Alguns não deviam ter sido criados, por exemplo o que tem funcionado muito mal são os recursos humanos (é um cao s), assistimos a um disparar dos custos, basta ver que hoje temos uma série de diretores e chefias intermédias que foram para esses lugares, levando a um aumento dos custos e não houve nenhuma vantagem. Não pode haver duas reitorias, e aqu ilo (CRSCUP) é uma espécie de uma reitoria autónoma, e se existe o Sr. Reitor e se tem um administrador, o administrador da universidade é a entidade bastante para superentender todo o funcionalismo da reitoria. Agora o que assistimos é que apareceu o diretor do CRSCUP, mas quem continua os mexer cordelinhos é o Sr. Administrador. Houve um aumento da burocracia, e um aumento do “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 138 tempo de resposta que antes eram mais céleres e simples. EF Sim, à partida, os recursos humanos, os serviços jurídicos e a manutenção não tenho dúvida que deviam ter sido incorporados, nos serviços económicofinanceiros pode haver esse ganho, mas não podem retirar a decisão. EG Neste momento, mais nem pensar, podíamos ter começado com menos um ou coisa do género, acho que genericamente os serviços financeiros e os serviços de recursos humanos está bem que tenham começado, a manutenção é preciso ter em atenção que é preciso ter uma proximidade ainda maior, a manutenção podia ser por polos por exemplo, e está a ser feito isso. Para já os que estão fora, acho bem. EH Eu acho que o serviço devia ser um serviço voluntário, por isso não passa pela questão se os serviços deviam ou não estar incorporados, se o serviço é voluntário, deviam estar todas, deveria haver serviços de qualidade em todas as áreas. EI De importantes só ficaram de fora a divisão académica, mas também se fossem agora integrados, ficaria apenas formalmente integrados, porque eles têm que ficar nas escolas. EJ É assim, isto está tudo incorporado, uns por via da reitoria, outros por via dos CRSCUP, a única coisa que escapa, mas só algumas unidades orgânicas é que têm, é a educação contínua. EK A experiência mostra que a manutenção não tem interesse nenhum em incorporar estes serviços, ou melhor, há uma manutenção preventiva (lavagem de fachada, vistoria de cobertura, etc.) que faz sentido estar nos SPUP, mas a manutenção de primeira linha não fa z sentido estar nos SPUP (serviço de consertar a torneira que está a pingar, etc.). Por exemplo, eu se tiver o funcionário que conserta a torneira ao meu lado, não tenho que andar a mandar um trouble ticket para o SIGARRA, para a reitoria, para alguém na reitoria depois ler aquilo e mandar uma ordem para o funcionário que esta ao meu lada ir consertar a torneira (isto não tem sentido absolutamente nenhum). Por outro lado, há serviços que foram incorporados, que faz sentido serem incorporados, por ventura de uma forma diferente daquela que está a ser implementada, é uma questão de grau. No início discutiramse 3 modelos organizacionais para o SPUP, um modelo centralizado, um modelo descentralizado e um modelo semi-centralizado, a opção foi de fazer um modelo semicentralizado, mas na prática, eles estão a tentar implementar um modelo centralizado, e portanto, parte dessas conclusões resultam desta incongruência e resultam também no facto de depois não haver relações hierárquicas claras, eu tenho aqui não sei q uantos funcionários que pertencem ao SPUP que estão a trabalhar para “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 139 nós, mas nós não mandamos neles porque eles pertencem a outra estrutura. Pergunta Relativamente aos colaboradores que foram alocados aos vários serviços constituintes do SPUP, verificou mudanças substanciais relativamente à vida profissional de cada um (novos locais e postos de trabalho, desempenho de outras funções)? Verificaram-se dificuldades quanto à integração dos colaboradores? Houve a necessidade de ajustar os recursos às necessidades dos vários serviços constituintes dos SPUP? Resposta por entrevistado EA Eles ficaram aqui, foram poucos para a reitoria, um concorreu a um lugar de direção intermédia de 2º grau e ficou, e os outros foram definitivamente. Os outros estão aqui, podem ir de vez em quanto para aqui ou ali. Eu penso que não houve muita mudança, eu fui sempre desvalorizando e tentei sempre apaziguar, tentando não dramatizar. EB Os funcionários não foram fisicamente, continuam aqui, mas trabalham para os SPUP. A questão da hierarquia é um dos grandes problemas, é uma situação potenciadora de conflitos, por acaso nós aqui não tivemos esses conflitos, não só porque ouvi os funcionários todos e eles mostraram os seus pontos de vista e que queriam ficar na faculdade, e tenho-lhes dado sempre conhecimento de tudo o que se passa, e eles também mandam emails com conhecimento para mim, mas eu acho que isto é uma situação muito complicada, porque a pessoa passa a trabalhar localmente com o diretor e entretanto per tence a outro serviço que tem outra chefia e se lhe pedir para fazer isto ou aquilo é uma situação complicada, pode dar sarilho. EC Alguns muito difíceis, pois o facto de a princípio não saber a quem responder, se era ao diretor, se era aos serviços partilhados, e ainda hoje tenho essas dúvidas, pois o diretor diz uma coisa e os serviços partilhados dizem outra. Isso é um grande embaraço, e ainda está a ter consequências, principalmente na desmobilização dos funcionários, a desmobilização e a irracionalidade desta lacuna não ter sido devidamente colmatada, que ainda está a trazer consequências que espero que vejam sejam colmatadas. Esta é uma situação sensível para os colaboradores e para o diretor também, principalmente quando não tem alternativas, pois o recurso pode ser utilizado, mas com algumas limitações, eu não perdi autonomia administrativa e financeira, mas às vezes parece. Eu acho que houve aumento de recursos na universidade do porto, na minha visão, aumento das chefias. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 140 ED Com o conceito de que os melhores iam para lá, isso criou dentro dos funcionários, vou chamar zanga, uma reação de resistência. Criaram a imagem de que os melhores é que iam para la, os outros que ficavam cá eram os piores, ora o que é que acontece, ou todos querem ir para lá para verem se são os melhores, ou os que ficaram cá e que não conseguiram ir para lá sentem-se desqualificados, isto não é possível, isto é a pior coisa que pode acontecer. E em escolas com uma cultura como a nossa, em que os funcionários aqui em cima, eram um grupo digamos motivado, interessado, com petente, e nos tínhamos orgulho . Vierem cá buscar alguns colaboradores, destruíram-nos isso, como eu costumo dizer, decapitaramnos, sem que se veja nas outras vantagens. Se eu dissesse assim, nós somos os ú nicos que estamos mal, mas não, o que eles fizeram foi, em fez de nivelarem por cima, nivelaram por baixo. Criaram o conceito da especialização especialmente especializada, tentaram meter cada um no seu compartimento, e eu realcei que nós temos pessoas que são polivalentes, e sendo polivalentes, permite-nos ajustar, o momento da falta de um ou de excesso de serviço noutro, e as pessoas sentemse mais disponíveis, pois sentem que tem competências para alem daquela rotina que fazem diariamente, portanto a pro dutividade aumenta. Ao fazerem isto criaram por um lado, alocaram pessoas, para serviços para qual elas não tinham nenhuma formação nem competências, segundo criaram monotonia, porque o conceito da especialização especialmente inteligente não é muito útil, e criaram ansiedade por parte dos funcionários, porque depois vêm os processos de avaliação, promoção dessas coisas todas, e eles sentemse, ou porque não conseguem ou por que não são capazes, quando eram antes, ou então porque não têm oportunidades, porq ue estão nas unidades orgânicas, portanto isto não vai a parte nenhuma. Reduziram os cargos para progressão, a progressão ainda foi acenada a alguns para irem para lá, e eu estou convencido que nunca terão oportunidades para progredir, os chefes que lá estão não vão sair. Em termos de avaliação criaramme uma dualidade em termos de hierarquia, quem manda em quem, hierarquia funcional e hierarquia não funcional. EE Há naturalmente alguma ansiedade, veja bem, eu acho que houve um atentado jurídico, eu acho que o Sr. Reitor, não tem autoridade para fazer um despacho e tirar funcionários que concorreram, que têm direitos adquiridos, concorreram para determinada função, determinado local, e dizerlhes a partir do despacho estes funcionários ficam adstritos a determinado serviço e local, acho que houve uma violação de regras, na medida em que o CRSCUP foi uma criação do conselho geral e portanto todas as medidas que foram tomadas, regulamentos, etc., foram tomadas pelo Sr. Reitor e não pelo conselho geral. Acho que não houve aumento de recursos humanos, a não ser o aumento das chefias para esse organismo. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 141 Fisicamente os funcionários continuam todos aqui, numa dependência hierárquica do CRSCUP e funcional daqui. EF Existe muito, existe insegurança, existe medo, as pessoas foram confrontadas com coisas que não sabiam o que é que iria acontecer. As pessoas não foram bem informadas, as pessoas foram, muitas delas, retiradas dos seus locais de trabalho e isso gera sempre tensões, portanto acho que há muitas questões pontuais, que aqui sim, eu acho que aconteceriam sempre, se houvesse deslocação do posto de trabalho, portanto é natural, deslocação do posto de trabalho e insegurança porque vãose relacionar com pessoas diferentes, e depois como passaram a depender de pessoas diferentes e como não estava nem está claro, na minha opinião, essa questão das hierarquias, eu acho que aí é um problema delicado de resolver, e que de facto, a forma como evoluiu não ajudou muito o processo. EG Os colaboradores sentiram ansiedade, é escusado estar com meias palavras, é claro que sentiram ansiedade, o chamado receio ao desconhecido, ainda mais pelos tempos duros que a gente está a viver, mais sentido faz essa ansiedade. Eu penso que houve um esfor ço por parte do Sr. Reitor, do Sr. Administrador e também das direções de dar algumas informações, possivelmente não foram tantas quanto devia ter sido. Nós somos muitos, e por muito esforço que se faça, há sempre alguns que se sentem mal, há sempre pessoa s que se adaptam menos à mudança e que tem mais receio da mudança. Portanto eu diria que quando se faz uma mudança é inevitável que haja sempre algumas pessoas descontentes, e normalmente essas pessoas descontentes fazem ouvir e bem o seu ponto de vista. Uma coisa que aconteceu foi a despessoalização, parece que ficou subitamente mais impessoal, a pessoa deixou de ser da faculdade e passou a ser dos SPUP, e o que é isso dos SPUP, e depois recebe umas ordens por telefone. Tem que se clarificar a questão hier árquica, pois tornam desconfortável o funcionamento, e depois numa altura que estamos passar, corte salariais, etc., isto agrava. EH Houve tudo e mais alguma coisa, imagine no seu trabalho que lhe diziam que ia mudar para uma coisa muito boa, mas que tinha que responder que sim a dois chefes em que eles diziam coisas ao contrário, isto é absolutamente infernal. Exemplo da informática, eles querem enviar para o exterior os tipos das faculdades que estão mais ou menos remediadas, e então, por exemplo, um funcionário pode não poder ir, porque tem trabalho a fazer aqui, o patrão daqui diz-lhe que você tem que ficar, tem que passar os olhos aos retroprojetores, mas os retroprojetores não são informáticas, pelo que o patrão dele na informática diz que ele anda fazer trabalho clandestino. Eu mando fazer aos funcionários aquilo que preciso, mas os chefes do CRSCUP impõemlhe um plano de trabalhos que nada tem a ver com aquilo que preciso. “Implementação do Modelo de Serviços Partilhados na Universidade do Porto: Um estudo de caso” 142 Acho houve aqui e além um pequeno aumentozinho dos recursos humanos, mas não muito relevante. EI Houve alguma, principalmente nos serviços financeiros, principalmente dificuldades pessoais, pessoas que ao verem a sua função mudar para o CRSCUP, ao início choravam, porque achavam que isto era uma lista de dispensáveis, que seguiriam para o desemprego, há muita desconfiança, Muitos dramas pessoais porque as pessoas desconfiam. Mas o tempo resolveu isso muito bem, hoje não, as pessoas dos CRSCUP de cá estão perfeitamente bem integradas. As pessoas instaladas nas faculdades que pertencem ao CRSCUP têm a sua dependência hierárquica da linha CRSCUP e depois a sua dependência funcional ao nível da faculdade, e às vezes com incompatibilidade de ordens, o que causa dificuldades. Nós ficámos praticamente com os mesmos recursos, diminuiu um pouco os que foram para os serviços centrais. EJ Daqui só uma pessoa é que mudou de local de trabalho, e foi daqui para o CRSCUP. Aqui n a faculdade as pessoas estavam nas unidades locais de CRSCUP, depois com esta negociação do CRSCUP, surgiu uma figura que eram as unidades de apoio à gestão, que pressupõe que as faculdades teriam diretores de serviço e nós tínhamos e agora não temos, mas mantêmse aqui fisicamente. Foi criada uma unidade de apoio à gestão e essa unidade é que faz a mediação de política organizacional. Houve uma pessoa que se descolou para lá, portanto não houve deslocação de pessoas. Mas como nós temos uma unidade de apoio à gestão forte, conseguimos diminuir os impactos. Não houve necessidade de ajustar os recursos, o que se está a fazer é que as pessoas vão para a reforma e não são substituídas. O que eu tento fazer aqui é requalificar as pessoas que têm qualificações mais altas. O CRSCUP partiu de uma ideia, o que é importante é estarem os melhores ao serviço de todos e portanto os piores ficarem nas faculdades, tendo-se criado a ideia nas pessoas que só teriam hipótese de progressão se fossem para CRSCUP. A Lexus partiu do princípio que as faculdades seriam o FrontOffice, que recolhem as coisas e enviam para o Backoffice (reitoria) e portanto, seriam pessoas desqualificadas, e essa imagem foi muito transmitida.