A retórica e a realidade das práticas de responsabilidade nas empresas
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A RÉTORICA E A REALIDADE DAS PRÁTICAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS Estudo de Caso por Liliana Fonte Dissertação de Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos Orientada por : Prof. Doutor Carlos Cabral-Cardoso 2014
i NOTA BIOGRÁFICA Liliana Fonte nasceu no Porto em 1979. Licenciou-se em Psicologia em 2004 pelo Instituto Superior da Maia. Iniciou a sua actividade profissional como Psicóloga Clinica em 2005 em diversas entidades, a prestar serviços como Psicoterapeuta. Paralelamente em 2007 inicia funções de gestão e coordenação da formação na Skills RH, Consultoria e Formação Lda, onde se manteve durante um ano. Em 2010 e com estas mesmas funções inicia colaboração com a Associação Nacional das Empresárias, no Porto, onde se mantém até à data dedicada por inteiro à àrea da formação profissional e intervenção comunitária. Em 2012, ingressa na Faculdade de Economia da Universidade do Porto para a realização do mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos.
ii AGRADECIMENTOS A elaboração desta dissertação não teria sido possível sem a colaboração e apoio de algumas pessoas e entidades, a quem gostaria de agradecer. Em primeiro lugar à empresa que foi alvo deste estudo, que desde o primeiro contacto se prontificou a colaborar e disponibilizar toda a informação e solicitações necessárias. Em particular aos elementos da direcção que me acompanharam nas visitas à empresa e dispensaram o seu tempo para a recolha da informação necessária e aos colaboradores que aceitaram colaborar com este estudo através da realização das entrevistas. Em segundo lugar, à Faculdade de Economia da Universidade do Porto pela formação e conhecimentos adquiridos durante estes últimos dois anos de estudo e em particular ao Professor Doutor Carlos Cabral-Cardoso, que orientou este trabalho e que com a sua enorme experiência, sabedoria e disponibilidade ajudou a que este trabalho fosse possível. Não menos importante, agradeço aos meus pais por me terem acompanhado e ajudado desde sempre e continuarem a estar ao meu lado para me apoiar em tudo aquilo que almejo para a vida, sempre com um sorriso e carinho incondicionais. Ao meu marido, que me apoiou desde o início,e que acreditou sempre que eu chegaria ao fim deste trabalho. Em momentos em que o cansaço era maior que toda a minha força de vontade, foi quem mais me ajudou a continuar. Por último e não menos importantes, agradeço a todos os meus amigos/as, os de mestrado e os de longa data, eles sabem quem são, por acreditarem em mim, por me ouvirem num desabafo, por partilharem alegrias em pequenas vitórias deste caminho e por estarem sempre ao meu lado.
iii RESUMO A responsabilidade social está cada vez mais presente na agenda das empresas, sendo reconhecidas as mais-valias que a implementação destas práticas traz para as empresas e para a comunidade onde estão integradas. Não só é reconhecida a importância da adopção destas práticas como a de divulgar a sua actuação, numa perspectiva de a dar a conhecer aos diferentes stakeholders. A presente dissertação tem como principal objectivo analisar as práticas de responsabilidade social existentes numa organização nacional de referência neste âmbito, considerada uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal, e perceber se o seu discurso no que diz respeito a estas mesmas práticas é concordante com a percepção das mesmas pelos seus colaboradores e com aquilo que está implementado no quotidiano da organização seja a nível interno ou externo à organização. A investigação tem como base um estudo exploratório que incorporou uma análise documental e a recolha e análise de dados qualitativos, envolvendo a realização de entrevistas a colaboradores em diferentes posições da organização em estudo. O estudo fornece informações sobre as práticas de responsabilidade social do Grupo X (nome fictício da empresa) em todas as suas dimensões, focando também critérios que são de enorme importância na atribuição do prémio “melhores empresas para trabalhar”, concluindo-se que apesar de existirem em alguns aspectos divergências entre o discurso e as práticas da empresa, a empresa apresenta um conjunto de práticas implementadas que justificam o facto de ser uma referência neste âmbito, principalmente no que diz respeito às práticas de RSE internas à organização e as suas políticas de gestão dos seus recursos humanos. Palavras-chave: Responsabilidade Social; Retórica de Gestão; Inconsistência entre a retórica e a realidade;
iv ABSTRACT Social responsibility is a topic of growing interest among academics and the business community. The adoption of social responsible practices was found to contribute to the economic results of the companies and to the well-being and satisfaction of internal and external stakeholders, besides the quality of the natural environment. This research is an exploratory case study of a company considered one of the best companies to work for in Portugal, and that portrays itself as engaged in social responsibility. The main objective of this study is to examine the social responsibility practices currently adopted by this organization, both internal and external, and compare the reality of those practices with the rhetoric of social responsibility. Internal documents of the company were content analyzed, and a number of interveiews were conducted among employees belonging to different sectors in the company. This study identified several social responsibility practices currently adopted by “Company X”, mainly internal practices that apply to their human resources, and concluded that those practices were perceived differently by the different interviewees. Additionally, it was found that despite the considerable overlap, the practices that the company claims to have do not necessarily correspond to what the employees perceive to be the case KeyWords: Social Responsibility; Management rethoric; Gap between rethoric and real practices
v ÍNDICE GERAL Nota biográfica .................................................................................................................. i Agradecimentos ................................................................................................................ ii Resumo ............................................................................................................................ iii Abstrac ............................................................................................................................. iv CAPÍTULO 1 .................................................................................................................... 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1 CAPITULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ............................................................. 4 2.1 As Origens da Gestão e das Preocupações com as Pessoas .................................... 4 2.2. A Retórica da GRH e a Realidade das Práticas nas OrganizaçõeS ........................ 6 2.3. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS .......................................... 9 2.3.1. Da génese do conceito à sua implementação nas organizações ............. 15 2.3.2 A Evolução do Conceito Responsabilidade Social das Empresas ........... 18 2.3.3. Abordagens Teóricas da Responsabilidade Social nas Empresas .......... 19 2.3.3.1. Modelo de Carroll – Pirâmide de RSE ........................................... 19 2.3.3.2. Modelo de Três Domínios de RSE (Schwartz e Carroll, 2003) ...... 21 2.3.3.3.Modelo de Garriga & Melé (2004)...................................................22 2.3.3.3.1.A Teoria Normativa dos Stakeholders ..................................... 26 2.3.4. As Diferentes Dimensões da Responsabilidade Social .......................... 31
vi 2.3.5. Factores Potenciadores do Desenvolvimento de Práticas de RS nas Organizações ................................................................................................ 34 2.3.6. Motivações das Organizações para a Implementação de Práticas de RSE ...................................................................................................................... 35 2.3.7. Benefícios e Obstáculos na adopção de práticas de RSE ....................... 37 2.3.8. A Ética e a Responsabilidade Social nas Empresas ............................... 40 2.3.9. Conceitos e Ferramentas Emergentes de Responsabilidade Social nas Empresas ...................................................................................................... 43 2.3.9.1. Balanço Social ................................................................................ 43 2.3.9.2. Relatórios de Responsabilidade Social ........................................... 44 2.3.9.3. Normas Responsabilidade Social .................................................... 48 2.3.9.3.1. Norma SA 8000 ....................................................................... 48 2.3.9.3.2.Norma AA 1000 ....................................................................... 50 CAPÍTULO 3 – QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E METODOLOGIA .................. 52 3.1. Definição do Problema e Objectivos de Estudo ................................................... 52 3.2 Escolha do Caso .................................................................................................... 54 3.3. Metodologia de Investigação ............................................................................... 58 3.3.1. Tipo de Dados ......................................................................................... 60 3.3.1.1 Análise Documental ......................................................................... 60 3.3.1.2 Entrevistas ........................................................................................ 65 3.3.1.3. Selecção e Caracterização dos Entrevistados ................................. 66
vii CAPÍTULO 4 - DISCUSSÃO DE RESULTADOS .................................................... .68 4.1. A Percepção das Práticas de GRH com Dimensão RSE pelos Trabalhadores .... 70 4.1.1.Progressão na Carreira e Desenvolvimento Pessoal e Profissional dos Colaboradores .............................................................................................. 70 4.1.2.Flexibilização dos Horários e Trabalho / Trabalho Suplementar ............ 73 4.1.3.Conciliação Trabalho e Família e Incentivos ao Casamento e à Maternidade ................................................................................................. 75 4.1.4.Gestão da Mudança / Processos de Restruturação Implementados no Grupo X ........................................................................................................ 77 4.1.5.Remuneração dos Trabalhadores e Sistemas de Avalição de Desempenho ...................................................................................................................... 85 4.2. Percepção das Práticas Externas de RSE Implementadas no Grupo X ................ 89 4.2.1.Valorização e Influência das Práticas RSE na Empresa e expecificamente na Promoção da sua Imagem ....................................................................... 89 4.3.Iniciativas Desenvolvidas pelo Grupo X (Voluntariado Organizacional; Apoio à Acções de Protecção Social; Parcerias e Apoio a outras entidades na implementação de práticas RSE e a Gestão do Impacto Ambiental) ................................................... 91 4.4. Grupo X: Uma das Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal? ................ 94 4.4.1.Clima Organizacional .............................................................................. 96 4.4.1.1. Relacionamento entre colaboradores e entre chefias e colaboradores ................................................................................................................. 96 4.4.1.2. Ambiente e Comprometimento Organizacional ............................. 97 4.4.2.Políticas de Gestão de Pessoas do Grupo X .......................................... 100 4.4.2.1. Valorização dos Recursos Humanos ............................................. 100 4.4.2.2.Comunicação Interna ..................................................................... 101
viii 4.4.3.Políticas de Compensações e Reconhecimento ..................................... 103 4.4.3.1. Beneficios aos Trabalhadores ....................................................... 103 4.4.3.2. Compensações e Reconhecimentos Individuais ........................... 105 CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES ................................................................................. 109 5.1 Conclusões de Investigação ................................................................................ 109 5.2 Implicações para a Gestão ................................................................................... 115 5.3. Limitações do Estudo e Sugestões Para Investigações Futuras ......................... 115 6.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 117 ANEXOS ...................................................................................................................... 121 Anexo 1. Guião de Entrevista aos Colaboradores do Grupo X .................................... 122 Índíce de Figuras Fig.1. Pirâmide de RSE (Carroll, 1991).......................................................................... 20 Fig.2. Modelo de três domínios de RSE (Schwartz & Carrol, 2003).............................. 21 Índice de Quadros Quadro 1: Retórica Vs Realidade das Práticas RH .............................. ............................ 8 Quadro 2: Síntese das Teorias e Abordagens da RSE (Garriga & Melé, 2004) ............ 24 Quadro 3: Benefícios da Implementação de Práticas RSE perante oa trabalhadores ..... 27 Quadro 4: Benefícios para as empresas na implementação das práticas RSE perantes outros stakeholders ......................................................................................................... 28 Quadro 5: Teorias Éticas da RSE ................................................................................... 29 Quadro 6: Dimensões Internas da Responsabilidade Social ........................................... 31
6 estratégico, cuja contribuição é central para os resultados e competitividade da empresa (p.69)” A designação “gestão de recursos humanos” encontrou inicialmente junto dos gestores de pessoal algumas resistências, mas que rapidamente se dissiparam por representar uma forma de acentuar o contraste entre esta nova aborgadem e as práticas tradicionais de gestão de pessoal, ainda que nem sempre na realidade elas estivessem a ser implementadas de forma coerente e integrada. É efectivamente a partir dos anos 1980, que a função RH se liberta da sua conotação tradicional onde imperava uma combinação entre funções administrativas, de carácter social e paternalista dos funcionários e de resolução de conflitos laborais, passando a ser uma função ajustada e enquadrada na estratégia global de negócio das organizações. A gestão de recursos humanos não é homogénea, tendo surgido dois modelos com diferentes preocupações com as pessoas: O modelo de Michigan (Hard) que tem uma visão mais “economicista” da GRH, considerando as pessoas essencialmente como um mero factor de produção que importa optimizar, e o modelo de Harvard (Soft) que considera que a GRH deve valorizar o trabalhador como activo estratégico, e apostar no desenvolvimento das suas competências de modo a que ao mesmo tempo que aquele valoriza a sua carreira profissional maiores benefícios poderá trazer para a empresa. Considera este último modelo a vertente social do trabalhador e das organizações e por isso assume valores e políticas representativas daquilo que actualmente se consitui a responsabilidade social das organizações. Mas se no discurso, as preocupações com os trabalhadores aumentaram consideravelmente ao longo dos anos, à medida que a gestão das pessoas foi evoluindo, a prática nem sempre correspondeu inteiramente àquelas boas intenções. 2.2. A RETÓRICA DA GRH E A REALIDADE DAS PRÁTICAS NAS ORGANIZAÇÕES O Gap (inconsistência) entre a retórica e as práticas de gestão nas organizações tornouse um problema comum nas organizações, sendo alvo de muita atenção por parte dos investigadores. No que diz respeito á gestão de RH, a inconsistência entre as
7 declarações da missão das organizações, as suas políticas e as práticas efectivamente encontradas, têm levado a que se estude este fenómeno com maior afinco e dedicação. Ao nivel das organizações, a retórica são as intenções declaradas internamente ou externamente à organização, sejam feitas por meio formal ou informal. Estas declarações são normalmente frases ”bonitas” de se ler e ouvir, políticamente correctas e ideias que se adequam e ”ficam bem” no mercado. É usualmente utilizada na literatura da gestão com uma conotação negativa, sinónimo de grandes teorizações e conceitos mas com pouca substância em termos práticos para as empresas (Cabral-Cardoso, 2006). Por vezes a retórica é considerada um rótulo usado como forma de mascarar e esconder a realidade das empresas. Procura passar a mensagem daquilo que se desejaria fazer ou de como se deveria fazer, sendo assim uma forma de levar os mais cépticos a aceitar e interiorizar algumas ideias e de os levar a mostrar maior comprometimento com determinadas acções decorridas no interior de cada organização. As investigações nesta área mostram que os trabalhadores não são insensíveis a esta incongruência entre a retórica e a realidade e que fazem comparações frequentes entre o discurso organizacional e as suas práticas, levando assim a aumentos de stress e a que dimínua a satisfação no trabalho (Cabral-Cardoso, 2006). A percepção destas inconsistências leva também a maior resistência dos trabalhadores à mudança e às novas iniciativas por parte da gestão. Os trabalhadores obedecem às directrizes que lhes são transmitidas, mas não se envolvem emocionalmente com as mudanças, porque não as sentem como genuínas, o que vai dificultar todos os processos. Kamoche citado por Gill (2002) sugere que a retórica da GRH é usada para legitimar o estatuto da função de recursos humanos e para reformular a ideia do controlo dos trabalhadores pela gestão, para uma ideologia centrada nos seus interesses e bem-estar. Outros autores interpretaram-na como uma forma de os manipular, acabando estes por negar os seus próprios interesses em função dos interesses da organização por acreditarem que esta “cuidará” deles. As empresas manifestam através da retórica que o mais importante são os trabalhadores, mas a realidade é apresentada com um focus nos objectivos da empresa e nas técnicas de gestão.
8 Vaughan citado por Gill (2002) afirma que “ a retórica da GRH comunica uma imagem atractiva de pessoas que confiam umas nas outras, partilham riscos e recompensas, e que estão unidas por um forte sentimento de identidade, mas que dá pouca importância ao racionalismo económico e impessoal que caracteriza o pensamento de gestão do mundo real (p.7)”. Este autor afirma que a retórica não faz sentido quando a contrapomos com uma realidade de trabalho precário, com jornadas longas de trabalho e salários baixos, lembrando a época do Fordismo senão mesmo da Revolução Industrial. Sisson citado por Gill (2002) mostra de que forma a retórica tem sido usada para esconder as práticas reais da gestão de RH nas organizações: Quadro 1 : Retórica vs Realidade das Práticas RH RETÓRICA REALIDADE Focus no cliente Focus nas oscilações e forças do mercado Gestão centrada na qualidade Fazer mais com menos recursos Qualidade na produção Quantidade da Produção Flexibilidade Autoritarismo da Gestão Despedimento/ Nº certo de postos de trabalho Redundância Novos padrões de trabalho Trabalhos em part-time em vez de trabalhos a tempo inteiro Empowerment Funcionários assumem responsabilidade das situações Formação e Desenvolvimento Manipulação Empregabilidade Não há segurança no emprego Reconhecer os direitos individuais Diminuir acção dos sindicatos Trabalho em Equipa Reduzir a pessoa a sua individualidade Este quadro mostra-nos uma realidade empresarial marcada pela instabilidade para os trabalhadores ao nível da manutenção do emprego ou das condições de trabalho. Falta de preocupação com estes e com a sua individualidade e um desinvestimento marcado da organização no seu desenvolvimento e formação. Esta é uma realidade encontrada por detrás dos conceitos retóricos da GRH criados para maior aceitação e credibilidade no mercado e utilizados para manipular os trabalhadores.
9 A Responsabilidade Social surge para dar resposta a alguns dos critérios mencionados no quadro acima, como por ex: a formação e o desenvolvimento dos colaboradores; a segurança e estabilidade no trabalho; a flexibilidade da gestão; o reconhecimento dos direitos individuais e o empowerment. que “caminham” ao lado de outros não referidos naquele quadro, mas igualmente importantes na acção da GRH como por exemplo: a conciliação trabalho e família, a igualdade de oportunidades; práticas não discriminatórias, entre outras. A Responsabilidade Social tem vindo ganhar importância nas várias esferas políticas e sociais, primeiramente pela ênfase que a UE tem dado a este tema e segundo e por consequência, pelo número de empresas que se manifestam activamente preocupadas com estas questões, que certificam as suas práticas neste âmbito e se apresentam à comunidade como empresas socialmente responsáveis e atractivas para trabalhar. 2.3. RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS EMPRESAS 2.3.1. Da génese do conceito à sua implementação nas organizações As preocupações de natureza social por parte das empresas são uma realidade há já algumas décadas, sendo este papel frequentemente atribuído à função GRH. Considerase os anos 1950 do séc.XX, o início da era moderna da responsabilidade social empresarial, marcada pelo livro Social Responsability of the Businessman, de Howard Bowen, publicado em 1953, razão pela qual é por vezes denominado o “pai” da responsabilidade social (Leal, Caetano, Duarte e Gouveia, 2011). Bowen questionava o impacto das decisões e formas de gestão dos líderes das organizações e das acções concretamente implementadas nas suas empresa e na sociedade onde estavam integradas, considerando que era necessário estudar e compreender esse fenómeno (Leal, Caetano, Duarte e Gouveia, 2011). Surge assim o debate em torno das questões da RSE quer a nível empresarial quer ao nível académico. No entanto, foi nos anos 1970 que este conceito se tornou mais marcante e reconhecido pelas organizações, pelo aparecimento de relatórios sociais e mais especificamente do
10 “Balanço Social” que em 1977, França passa a ser obrigatório para empresas com mais de 750 trabalhadores (Monteiro citado em Marques e Teixeira, 2008). Nos últimos anos, a questão da responsabilidade social das empresas (RSE) tem gerado um crescente interesse, tanto entre académicos, como entre empresários e administradores públicos. Todos os anos dezenas de artigos sobre esse tema são publicados, diversos prémios são distribuídos para “casos exemplares” de RSE e vários encontros são organizados sobre o tema. Esta crescente visibilidade das questões da responsabilidade social traduz também uma evolução do próprio estatuto do conceito, no qual não se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado preciso da responsabilidade social e das obrigações que dela decorrem, quer quanto à sua aceitação por gestores e respectivas oganizações. No entanto, considerar a responsabilidade social como “o grau em que os gestores de uma organização levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para além do estritamente necesssário para servir directamente os interesses económicos e técnicos da organização”(Teixeira,2005, p.270), parece ser uma das descrições do conceito de aceitação generalizada. Vogl, citado por Idow e Papasolomou (2007), afirmou que podem ser identificados quatro factores que contribuíram para o crescente interesse das empresas pela responsabilidade social: as mudanças demográficas; as exigências das entidades reguladoras da sociedade e do meio empresarial; a pressão das entidades não governamentais (ONG´s) e o aumento da necessidade da transparência nas empresas e na sua relação com os seus stakeholders. Estes últimos actualmente são mais instruídos, sofisticados e exigentes na sua actuação o que leva a que as empresas tenham também que assumir comportamentos e atitudes de responsabilização social e de cidadania. No entanto, durante muito tempo a RSE foi desvalorizada e vista como um elemento secundário, classificado como um luxo que só algumas empresas podiam ter e percepcionada como uma espécie de marketing disfarçado sob a forma de preocupações com aspectos exteriores à empresa. Actualmente esta visão tornou-se demasiado redutora, visto ter-se assumido que a responsabilidade social das organizações é cada vez mais considerada integrante das identidades organizacionais e ocupa um lugar cada vez mais vísivel na missão e actividades que as empresas desenvolvem (Silva, 2009).
11 Na RSE podemos considerar duas ópticas de abordagem: a visão clássica e a visão contemporânea. Os defensores da visao clássica, como por exemplo Milton Friedman, defendiam que as empresas não têm que assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas obter tantos lucros quanto possível para os accionistas das empresas (Teixeira, 2005). Friedman, citado por Teixeira (2005) afirma que a única responsabilidade social das empresas seria a de utilizar os seus recursos e aplicá-los em actividades programadas para aumentar os lucros e a rentabilidade das empresas, sem que recorra a actividades de logro ou fraude. Por outro lado, de acordo com a visão contemporânea, as empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo. Keith Davis, citado por Teixeira (2005) foi um dos defensores mais acérrimos deste ponto de vista afirmando qua a longo prazo, quem não usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsável está condenado a perdê-lo. Na visão contemporânea, a responsabilidade social não assume apenas a necessidade do cumprimento da lei, mas outros aspectos que se prendem com matérias decisivas para as dimensões da qualidade, seja das condições e ambientes de trabalho seja na relação com os clientes e todos os stakeholders. Questões como a aposta na formação e qualificação das pessoas, a igualdade de género, a conciliação trabalho e família, a qualidade dos vínculos laborais dos trabalhadores, a segurança, higiene e saúde no trabalho, a inclusão social e as questões ambientais, são exemplos de matérias que distinguem as empresas socialmente responsáveis, e que com mais pormenor analisaremos mais à frente. Esta explosão de interesse sobre RSE, sugere que se estudem as suas características fundamentais, a sua operacionalização e as suas consequências para o mundo real das organizações. Na verdade, tanto na literatura sobre RSE, como no que denominamos “movimento pela responsabilidade social das empresas”, coexistem diversas definições sobre o que é RSE, diferentes motivos pelos quais é importante e diferentes perspectivas de como deveria ser implementada. No entanto, a realidade demonstra que estas práticas ainda não têm uma aplicação efectiva e generalizada a nível mundial.
12 Neste domínio, a União Europeia (UE) tem desenvolvido acções para (Monteiro citado em Marques e Teixeira, 2008, p.151): (i)“Divulgar os resultados e impacto positivo da adopção das práticas de RSE nas empresas e na Sociedade; (ii) Fomentar competências de gestão nesta temática; (iii) Intensificar a RSE nas pequenas e médias empresas; (iv) Promover a convergência e transparência das práticas de RSE.” A UE criou também o Livro Verde onde encontramos esta clara intenção de que se promovam as práticas de RSE ao nível das organizações de forma global no quadro europeu tendo para isso definido três objectivos genéricos da responsabilidade social empresarial: económicos, sociais e ambientais (Comissão Europeia citado em Leal, Caetano, Duarte e Gouveia, 2011). Este documento define RSE como ”um conceito segundo o qual as empresas decidem numa base voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo....manifesta-se em relação aos trabalhadores e, mais genericamente, em relação a todas as partes interessadas afectadas pelas empresas e que, por seu turno, podem influenciar os seus resultados” (Comissão Europeia citado em Leal, Caetano, Duarte e Gouveia, 2011, p.32). Esta perspectiva da UE acaba por ir de encontro à visão defendida por alguns empresários sobre este tema, ou seja, a de que as práticas de RSE serão decisões única e exclusivamente voluntárias. Outros interessados no tema, tais como sindicatos e várias organizações da sociedade civil, defenderam que o carácter voluntário não é suficiente para salvaguardar a boa aplicação dos principios da RSE, sendo assim necessário um adequado enquadramento regulamentar e mecanismos que controlem e enquadrem este tipo de práticas pelas empresas (Leal, Caetano, Duarte e Gouveia, 2011). Assim, o Instituto de Empresas e Responsabilidade Social (ETHOS) dá o seu contributo ao tema e em 2010 define a responsabilidade social corporativa de uma forma prática e completa: “A responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais
13 para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais” (Leal, Caetano, Duarte e Gouveia, 2011, p.32). Tem-se vindo a assistir a rápidas e importantes transformações, por um lado por parte das empresas, cada vez mais empenhadas em incorporar na sua estratégia, decisões e acções, os desafios da responsabilidade social e por outras autoridades públicas mais atentas a esta problemática, incluindo-as nas suas políticas, legislação e normas regulamentares. A RSE tem cada vez mais deixado de ser vista como uma “moda” e torna-se cada vez mais pertinente perante escândalos empresariais, denúnicas feitas por organizações de consumidores, como forma de dar resposta à globalização e pelo crescente interesse dos media sobre o tema; Não pode ser considerada um negócio de alguns mas uma prática organizacional coerente e continuada, de compromisso para a sociedade; Não é uma acção de comunicação para mascarar más práticas, mas sim uma estratégica holística e sustentável; é algo simples e que está ao alcance de qualquer organização, mas que contudo pode obrigar a reestruturações e mudança de mentalidades desde a administração aos operadores (Rodrigues, Seabra e Ramalho, 2009). De acordo com a UE, a implementação deste tipo de políticas pelas empresas, fornece aos investidores a ideia de uma gestão sã e equilibrada, ajudando as empresas a prevenir crises que afectariam a sua reputação e imagem e que poderiam causar desvalorização rápida das suas acções, minimizando assim riscos para a empresa. A relação que as empresas estabelecem com a comunidade assume um valor que deve ser contabilizado e que resulta do esforço que esta faz para manter a sua imagem e reputação. Para além disto existe uma relação directa entre aquilo que são as políticas socialmente responsáveis da empresa e o seu valor de mercado. Tornam-se mais apelativas aos olhos dos investidores, clientes, fornecedores e governo, o que lhe confere possibilidade de auferir de apoios financeiros, investimentos, visibilidade e credibilidade no mercado e por isso mesmo a responsabilidade social torna-se um factor preponderante e que assume um papel estratégico para a organização. Esta perspectiva é polémica no sentido em que sugere que as empresas que assumem práticas de RSE poderão fazê-lo não pelas preocupações sociais e éticas para com a comunidade, mas sim pelos benefícios directos que pode tirar destas práticas, ou seja, pelo aumento das vendas dos seus produtos, tratando-se de iniciativas pontuais sem
14 qualquer ligação com o planeamento estratégico da empresa (Leal, Caetano, Duarte e Gouveia, 2011). Na verdade, considera-se positivo que empresas adoptem essa postura mas não deve ser esquecido que as empresas e empresários, como quaisquer outros actores sociais, têm responsabilidades sociais como cidadãos e como membros de uma comunidade. O ponto central é que empresas e empresários não têm ou não devem ter nenhuma razão especial ou superior àquelas que outros actores devem ter para serem socialmente responsáveis. Acções como apoio a projectos sociais (educativos, assistenciais, desportivos, etc), políticas de gestão de pessoal (não discriminação racial, género, sexual, entre outros) ou normas de relacionamento com seus clientes/consumidores (segurança e qualidade dos produtos, indeminizações por erros, etc) que excedam as obrigações legais e expressem responsabilidade social assumida voluntariamente pela empresa, são boas práticas não apenas para esta, mas também para a sociedade como um todo. No entanto, elas devem ser implementadas, e em geral o são, porque trazem, ou acredita-se que trazem, benefícios para os negócios da empresa, mesmo que não no curto prazo. Se não trazem benefícios, directos ou indirectos, mediatos ou imediatos, não temos base moral e política para argumentar a obrigatoriedade destas acções para as empresas. Poderíamos apelar para argumentos humanitários – generosidade, valores religiosos, solidariedade, etc - mas esses não obrigam política e moralmente (Cheibuk, Z. e Locke, 2002). Se, por um lado, a literatura não sustenta claramente a perspectiva de que é do interesse imediato das empresas se envolverem em actividades sociais e, por outro lado, não existem bases morais que fundamentem essa exigência, porque é que as empresas possuem ou deveriam possuir políticas que demonstrem responsabilidade social? Quando as empresas se envolvem em actividades que fortalecem a sociedade civil, tornando-a mais densa e articulada, elas estão a contribuir para a construção de uma sociedade onde os fluxos de informação são mais ágeis, diversificados e desenvolvidos; onde as possibilidades de mediação de conflitos entre os actores sociais são necessários para a boa condução dos negócios; onde as hipóteses de se compartilhar os riscos envolvidos na produção de bens colectivos e na utilização conjunta de recursos escassos
15 são maiores. Todos esses resultados são benéficos para a acção empresarial, que, como sabemos, é socialmente contextualizada (socially embedded). Responsabilidade Social das empresas manifesta-se, de forma mais consequente e com implicações mais sistemáticas, em acções que sejam do interesse directo das empresas e direccionadas para transformações sociais, políticas e económicas que afectem a sua capacidade de ser uma unidade produtiva eficiente. Os benefícios para as empresas são evidentes, como o são para as sociedades e economias locais em que elas actuam. Na visão de Cheibuk, Z. e Locke (2002) “responsabilidade social empresarial é fundamentalmente composta de acções desta natureza; acções pelas quais as empresas podem ser consideradas responsáveis, i.e., elas têm uma obrigação moral, política e, até mesmo, gerencial de realizá-las (p.13)”. Segundo estes autores uma empresa socialmente responsável é uma empresa que pode ser considerada um “bom empregador”, ou seja que assegure uma atmosfera de justiça nas relações de trabalho, que trate os seus colaboradores como pessoas dignas de respeito e de consideração e que pague salários que permitam uma vida razoável. Considera também que uma empresa socialmente responsável, classifica o seu sucesso um acontecimento coletivo que envolve todos os stakeholders: trabalhadores, gerentes, executivos e fornecedores, entre outros, existindo assim benefício para as empresas, trabalhadores e sociedade em geral. 2.3.2 A Evolução do Conceito Responsabilidade Social das Empresas Para o senso comum, a RSE confunde-se com os conceitos de ética, filantropia, mecenato, governo das sociedades, entre outros.Também no meio académico a delimitação destes conceitos não é feita de forma linear e concordante. Os contornos da RSE variam consoante a perspectiva teórica pela qual é analisada, favorecendo assim a ideia de que existirá alguma confusão e ambiguidade neste domínio de investigação. Como consequência, o conceito de RSE é complexo e dinâmico, com significados diferentes para diferentes contextos. Por isso mesmo não é possível estabelecer um manual de regras e práticas objectivas para uma gestão socialmente responsável, sem antes compreender a sua evolução, dinâmica e contexto envolvente, seja porque a
22 O Domínio Económico engloba as actividades que têm um impacto económico positivo na empresa, seja ele directo ou indirecto. Como exemplo de actividades directas temos as acções que têm como objectivo o aumento das vendas, já ao nível das actividades indirectas temos por exemplo as acções que procuram melhorar o moral dos trabalhadores ou a imagem pública da empresa. O Domínio Legal tem a ver com a receptividade da empresa às expectativas da sociedade expressas na jurisdição estatal e local através de principios legais presentes na lei. Neste contexto a legalidade poderá ser catalogada em três categorias: (1) cumprimento da lei, (2) evitar o litígio civil e (3) antecipação das mudanças da lei. O Domínio Ético refere-se às responsabilidades éticas das organizações, tal como esperado pela população em geral e pelos stakeholders relevantes, seja em ambiente doméstico ou global. Este domínio inclui três padrões gerais: (1) convencional; (2) consequencialista (ou teleológico), e (3) deontológico. A maior característica do modelo de três domínios de RSE é a representação dos domínios Legal, Económico e Ético da RSE num diagrama de Venn que retrata as sobreposições naturais dos diferentes domínios e que fez resultar a criação de 7 subcategorias onde a RSE está categorizada e conceptualizada: (1) Puramente legal, (2) Puramente Económico, (3) Puramente Ético, (4) Economicamente Ético, (5) Económico / Legal , (6) Legal /Ético, (7) Económico/Legal/Ético. O dominio ideal para uma organização é o mais central onde o domínio económico/legal/ético se cruzam, no entanto todos os outros domínios são importantes de ser analisados e estudados pois recriam contextos que podem representar situações com as quais os orgãos de decisão das empresas se deparem no dia-a-dia das organizações. 2.3.3.3 - Modelo de Garriga e Melé (2004) Com o objectivo de clarificar esta temática, Garriga e Melé (2004) procuraram definir uma perspectiva teórica, tendo como base os princípios que Parsons defendeu poderem
23 ser observados num sistema social: A adaptação ao ambiente (relacionado com os recursos e a economia); integração social (relacionado com os valores e cultura) e alcance de objectivos (relacionado com política). Assim, estes autores identificaram diferentes tipos de posicionamentos das empresas perante a sociedade onde se integram e agruparam as principais teorias de RSE em quatro grupos: teorias instrumentais, teorias políticas, teorias integrativas e teorias éticas (Garriga e Melé, 2004): As Teorias Instrumentais consideram que a responsabilidade social só faz sentido se o objectivo for a obtenção do lucro. Defendem que uma organização é um instrumento para a criação de riqueza e que esta é a sua única responsabilidade para com a sociedade. Apenas é considerado o aspecto económico das interacções entre as empresas e a sociedade, logo qualquer actividade social só é aceite se permitir a criação de riqueza para a organização. Estas teorias são chamadas de instrumentais pois para eles a RSE é apenas um meio para se conseguir rentabilização da empresa, mais clientes e maiores lucros. O efeito perverso desta teoria prende-se com o facto de que acções eticamente correctas deixam de se manifestar por não levaram a resultados económicos positivos para as empresas. As Teorias Políticas centram-se no poder social das empresas, especificamente nas suas relações com a sociedade considerando que elas detêm capacidade para influenciar o equilíbrio de mercado. Ponderam também, a existência de um contrato social implícito entre estas duas partes. Neste grupo inserem-se também as abordagens sobre a cidadania corporativa que discutem os deveres da cidadania perante as comunidades em que estão inseridas. As Teorias Integrativas defendem que as empresas dependem da sociedade para sua existência, continuidade e crescimento. Assim, o desempenho social é considerado o suporte para que as empresas obtenham alguma legitimidade e prestígio, integrando nas suas decisões/acções
24 os valores e exigências da sociedade. As abordagens mais representativas deste grupo são a teoria dos stakeholders e da performance social. As Teorias Éticas englobam os estudos que têm como base os princípios que expressam os direitos universais, os interesses legítimos dos stakeholders e o Desenvolvimento Sustentável. Segundo estas teorias, os valores éticos intervêm no relacionamento entre negócios e a sociedade, o que leva as empresas a aceitarem responsabilidades sociais como um dever ético. Quadro 2 – Síntese das Teorias e Abordagens da RSE (Garriga e Melé, 2004) TIPO DE TEORIAS ABORDAGEM DESCRIÇÃO REFERÊNCIAS TEORIAS INSTRUMENTAIS As empresas são consideradas como um instrumento orientado para a criação de valor. As actividades sociais são vistas como uma forma de atingir objectivos económicos. Maximização do valor para os acionistas; Estratégia para alcançar mais clientes, mais lucros e vantagem competetiva; Marketing de Causas Maximização do Valor a longo prazo; Investimentos Sociais em contextos competitivos; Estratégia assente na perspectiva dos recursos naturais de empresa e nas suas capacidades dinâmicas; Estratégia executada com base na pirâmide económica; Actividades altruístas socialmente reconhecidas, utilizadas como ferramenta de marketing. Friedman (1970), Jesen (2000) Porter e Kramer (2002) Hart (1995), Lizt (1996) Prahalad e Hammond (2002), Hart e Christensen (2002) Murray e Montanari (1986), Varadarajan e Menon (1998) TEORIAS POLÍTICAS As empresas são Constitucionalismo empresarial As responsabilidades sociais da empresa decorrem do valor do poder social que detém. Davis (1960, 1967)
25 encaradas como tendo poder na sociedade. Centram-se no uso responsável do poder. Cidadania empresarial Teoria do contrato social integrativo A empresa é vista como um cidadão com um certo envolvimento na sociedade e determinadas obrigações. Assume que existe um contrato social implícito entre a empresa e a sociedade. Andriof e McIntosh, Matten e Crane (2001), Wood e Logdgson (2002) Donaldson e Dunfee (1994, 1999) TEORIAS INTEGRATIVAS As empresas fazem parte de uma rede de relações. Centram-se principalmente na satisfação das exigências sociais. As empresas têm responsabilidades nos assuntos públicos, incluindo a participação na formação das políticas. Gestão de assuntos sociais Responsabilidade Pública Gestão dos stakeholders Desempenho social da empresa Sistema de avaliação e resposta da empresa às questões sociais e políticas que podem ter impactos significativos; As leis e as responsabilidades nos assuntos políticos são tomadas como referência em termos de desempenho social; Gestão equilibrada dos interesses dos stakeholders da empresa; Procura de legalidade social e de processos adequados de resposta às questões sociais. Ackerman (1973), Sethi (1975), Jones (1980), Vogel (1986), Wartick e Mahon (1994) Preston e Post (1975, 1981) Rowley (1997), Agle e Michell(1999) Carroll (1979), Wood (1991), Swanson (1995), Wartick e Cochran (1985) TEORIAS ÉTICAS Baseiam-se nas responsabilidades éticas da empresa para com a sociedade. Focam-se na forma correcta para alcançar o bem da sociedade. Teoria normativa dos Stakeholders Direitos Universais Desenvolvimento Considera os deveres fiduciários relativamente aos stakeholders da empresa. A sua aplicação suporta-se em alguma teoria moral (Kant, utilitarismo, teoria da justiça, etc.) Enquadrada e assente nos direitos humanos, direitos do trabalho e respeito pelo ambiente. Procurar o desenvolvimento humano avaliando a Evan e Freeman (1988),Freeman (1984, 1994), Donaldson e Preston (1995), Freeman e Phillips (2002) The Global Sullivan Principale (1999), UN Global Compact (1999) World Commission on Environment and Development (Brundtland Report, 1991), Gladwin e
26 Sustentável Bem Comum geração presente e a vindoura. Orientada para o bem comum e o progresso da comunidade. Kennelly (1995) Kaku (1997), Alford e Naughton (2002), Melé (2002) 2.3.3.3.1. A Teoria Normativa dos Stakeholders Uma abordagem com grande destaque nas modernas teorias éticas e da responsabilidade social é a teoria dos stakeholders. Esta teoria tem na sua essência a ideia de que a gestão das empesas não deve passar apenas por se procurar em atingir os interesses dos accionistas, mas também pelos interesses de todos os outros stakeholders (partes interessadas), designadamente os empregados, gestores, a comunidade local, os clientes e os fornecedores. A teoria vê as empresas como um organismo onde se centram interesses de grupos que afectam ou podem ser afectados pela actividade da empresa e que podem influenciar os processos de decisão por forma a obterem benefícios para os interesses que defendem e representam. Esta teoria pôs totalmente em causa a ideia de que apenas deveria ser objectivo da empresa responder aos interesses dos accionistas e defende que a gestão deveria sentir-se responsável pela comunidade em geral e em particular perante todos quantos possam legitimamente reclamar parte interessada na actividade da empresa (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006). A empresa não se limita ao cumprimento das leis, mas comporta-se de acordo com aquilo que esperam os seus vários stakeholders. Sem esta mudança de perspectiva que encara a empresa como parte de uma comunidade, perante a qual tem responsabilidades, o interesse pelas questões da ética e da responsabilidade social não teria tido o enorme desenvolvimento que teve nas últimas décadas (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006). Esta teoria descreveu alguns benefícios que as empresas podem obter ao assumirem responsabilidades sociais perante os stakeholders.
27 No Quadro 3, são indicados os benefícios recolhidos por assumirem responsabilidades sociais perante os colaboradores (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006): Quadro: 3 Benefícios da Implementação de Práticas RSE perante os trabalhadores Colaboradores Facultando benefícios aos seus colaboradores (ex: serviços médicos), e criando melhor ambiente de trabalho, as empresas induzem níveis superiores de empenhamento e lealdade entre os empregados, contribuindo para maior produtividade, mais elevados níveis de criatividade e menor absentismo. Mediante sistemas preventivos relacionados com a higiene, saúde e segurança no trabalho, as empresas deparam-se com menores custos com acidentes e doenças – sejam eles os directos (ex: seguros, tratamentos médicos/clinicos/cirúrgicos) ou indirectos (ex: absentismo devido a baixas por doença, deterioração do clima social). Práticas de compensação vantajosas retêm os melhores talentos – e podem incrementar o poder de compra dos trabalhadores, capacitando-os para adquirir os próprios produtos da empresa. Políticas de formação dos trabalhadores incrementam as suas competências técnicas e sociais, assim contribuindo para reforçar o desempenho individual e organizacional. Políticas de participação dos trabalhadores (ou seus representantes) nas decisões podem contribuir nas decisões de melhor qualidade e para o maior empenhamento dos membros organizacionais na implementação das decisões tomadas. Políticas de conciliação da vida familiar e da vida profissional aumentam a motivação dos trabalhadores e reduzem os níveis de stress. O cumprimento da regulamentação (ex: saúde, higiene e segurança no trabalho; trabalho infantil ou assédio sexual) previne a empresa de acções judiciais. Políticas de despedimento justas e práticas de outplacement correctas fomentam a motivação dos que ficam na empresa e evita que os despedidos denigram a imagem da empresa. Politicas de disseminação e partilha alargada de informação promovem a aprendizagem organizacional – com todos os efeitos daí decorrentes para a adaptação das empresas às mutações envolventes. Fonte: (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006)
28 E no Quadro 4, são indicados os benefícios recolhidos por assumirem responsabilidades perante os demais stakeholders (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006): Quadro 4: Benefícios para as empresas na implementação das práticas RSE perantes outros stakeholders Outros Stakeholders As empresas que actuam como boas cidadãs da comunidade geram entre os seus colabaradores um clima favorável que os impele para a adopção de comportamentos de cidadania organizacional (ex. Acções de ajuda interpessoal, espírito de equipa; identificação com a organização, harmonia interpessoal, iniciativa individual, sugestões construtivas). Adoptando medidas filantrópicas (ex: apoio a museus; apoios solidários; voluntariado empresarial), a empresa melhora a sua imagem junto dos potenciais consumidores, que assim reforçam os respectivos desejos de compra. As instituições financeiras recorrem progressivamente a listas de verificação de carácter social e ambiental para avaliarem os riscos de concessão de empréstimos a empresas ou de investimento nelas. O reconhecimento de uma empresa como socialmente responsável - através, por exemplo, da sua inscrição num índice bolsista de valores éticos como o DJSI – reforça a sua cotação no mercado. Mediante umaa gestão ambientalmente mais responsável, as empresas poderão simultaneamente conseguir um melhor aproveitamento dos recursos naturais e um menor custo na utilização dos mesmos. Mediante uma gestão ambientalmente mais responsável e reputada atrai e retém mais facilmente os colaboradores mais telentosos. Actuações socialmente responsáveis para com os clientes e fornecedores permitem reforçar as relações de confiança, evitar processos judiciais e promover os laços de cooperação (ex: partilha de informação e de novas tecnologias) Uma empresa que recusa explorar os seus clientes, ou os ajuda em momentos críticos, aumenta a probabilidade de esses clientes lhe serem leais e de actuarem reciprocamente quando a situação passa a ser crítica para ela própria. Uma quantidade crescente de consumidores preocupa-se com a aquisição de produtos social e ambientalmente responsáveis (atendendo, por exemplo, aos rótulos sociais e ecológicos), dispondo-se a pagar mais por eles. Empresas socialmente responsáveis podem beneficiar de menores conflitos com ONG, comunidades locais, trabalhadores e seus representantes, entidades públicas, orgãos governamentais, etc. Acções éticas e socialmente responsáveis evitam acções judiciais despoletadas pelos stakeholders (ex: clientes, fornecedores, colaboradores) Fonte: (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006) Apesar de facultar um campo de trabalho empírico e argumentação teórica útil para a abordagem da RSE, a teoria dos stakeholders evidencia fraquezas e suscita critícas por ter como pressuposto a maximização dos interesses de cada parte, ignorando por exemplo os stakeholders sem possibilidade de expressão.
29 Surgem questões para as quais a teoria não apresenta respostas lineares e objectivas, gerando assim discussão e discordãncia. Por exemplo (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006, p.116): o “Quando os interesses dos vários stakeholders são incompatíveis, quais devem prevalecer – os dos accionistas ou os de outras partes interessadas?” o “Quando no seio de uma mesma categoria de stakeholders há interessantes divergentes, quais devem prevalecer?” o “Quem intrepreta os interesses dos vários stakeholders? São os gestores que os interferem, ou são as próprias partes interessadas que os afirmam?” o “Se são as partes interessadas que se manifestam, que mecanismos pode/deve a empresa usar para identificar esses interesses e escutar as partes interessadas?” Outras questões igualmente controversas surgiram no quotidiano das organizações às quais a Teoria dos Stakeholders não conseguia dar respostas. É necessário saber gerir os interesses de cada parte por forma a conseguir-se uma gestão equilibrada e benéfica para as empresas, tendo em conta principios de justiça, cooperação, benefício mútuo e sacríficio. Só desta forma se conseguirá responder às questões acima enunciadas e muitas outras que surgem no dia-a-dia das empresas, às quais esta teoria não responde. As Teorias Éticas vêm dar resposta a este problema, surgindo asssim a Teoria Normativa dos Stakeholders; Direitos Universais; do Desenvolvimento Sustentável e do Bem Comum (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006): Quadro 5: Teorias Éticas da RSE TEORIAS ÉTICAS Teoria Normativa dos Stakeholders; Os Stakeholders são pessoas ou grupos com interesses legitimos em aspectos importantes da actividade da empresa; Estes interesses valem por si mesmos e devem ser tidos em conta independentemente do efeito positivo ou negativo para outros
30 stakeholders, sejam eles os accionistas ou proprietários. Direitos Universais Baseada na Declaração Universal dos Direitos do Homem, assim como outras declarações internacionais relacionadas com os recursos humanos, os direitos laborais e a protecção ambiental. Um dos reflexos desta abordagem é a norma de certificação SA 8000. Desenvolvimento Sustentável Baseada na ideia de que os agentes económicos devem procurar satisfazer as suas necessidades sem comprometer a satisfação das necessidades das gerações futuras, tendo em conta aspectos ambientais, sociais e culturais. Defendem a ideia de que as empresas deverão publicar através de relatório não só da actividade financeira da empresa, mas também da área social e ambiental. Bem-Comum Defende que as empresas, como membros da sociedade, devem contrubuir para o bem-comum e para a melhoria da comunidade, criando riqueza, proporcionando bens e serviços de modo justo e eficiente, respeitando a dignidade das pessoas e os seus direitos contribuindo assim para o bem-estar de todos e a sociedade em geral. Conjuga aspectos da abordagem dos stakeholders e do desenvolvimento sustentável, com a vantagem de evitar o relativismo moral/cultural. Estas teorias procuram determinar os principios éticos pelos quais as empresas e a gestão se deve orientar, independentemente dos efeitos económicos que daí podem surgir, ou seja, estão orientadas para responder à questão: “Do ponto de vista ético o que se espera que a empresa faça e cumpra?, questão que com a teoria da gestão dos Stakeholders não se conseguia resposta.
31 2.3.4. As Diferentes Dimensões da Responsabilidade Social O Livro Verde da UE (CCE,2001) define, tal como ja mencionado duas grandes dimensões da Responsabilidade Social das Empresas: a interna e a externa (Quadros 6 e 7). A dimensão interna da RSE implica práticas socialmente responsáveis, fundamentalmente para com os trabalhadores e prende-se com questões de investimento em capital humano, na saúde e na gestão da mudança, bem como práticas ambientalmente responsáveis as quais se relacionam sobretudo com a gestão dos recursos naturais explorados no processo de produção. Estes aspectos possibilitam a gestão da mudança e a conciliação do desenvolvimento social com uma competetividade reforçada. Quadro 6 : Dimensões Internas da Responsabilidade Social DIMENSÕES ASPECTOS ILUSTRATIVOS Gestão de Recursos Humanos Aprendizagem ao longo da vida Responsabilização dos trabalhadores Melhor Informação no seio da Empresa Equilíbrio entre as vidas profissional, familiar e lazer Diversidade nos Recursos Humanos Igualdade Remuneratória e de Carreiras entre Homens e Mulheres Regime de participação nos lucros e no capital da empresa Empregabilidade e segurança dos postos de trabalho Práticas de recrutamento não discriminatórias Saúde e Segurança no Trabalho Critérios de saúde e segurança na escolha de fornecedores e contratantes Produtos mais seguros, ergonómicos e “amigos”da saúde Inclusão de critérios de saúde e segurança nos programas de certificação Adaptação à mudança (processos de reestruturação) Consideração do interesse de todas as partes interessadas nos processos de reestruturação / despedimento / fusões e
38 Dimensão Organizacional: Vantagens adquiridas ao nível da qualidade da gestão, aumento da informação à comunidade e ao ambiente e um melhor conhecimento da legislação, assim como o cumprimento das suas normas. O aumento da capacidade de aprendizagem e de investimento na inovação são também valorizados nesta dimensão. Dimensão Financeira: A redução dos custos através da economia de materiais, energia e melhoria dos processos financeiros são benefícios directos assinalados pelas empresas. Permite-lhes um maior controlo de riscos relacionados com o comportamento dos consumidores e na escolha da rede de fornecedores. Dimensão Relativa aos Colaboradores: Esta é a dimensão mais referenciada pelas empresas, classificando-a como um contributo fundamental para se conseguir satisfação acrescida no trabalho, aumento das qualificações e competências e melhoria da imagem da organização. O empowerment dos trabalhadores, a maior capacidade de atrair e reter talentos (que se reflectirão na diminuição do turnover e nos custos de recrutamento e formação) são algumas das implicações directas de uma actuação socialmente responsável. Relativamente aos benefícios externos, podemos agrupá-los de igual forma em três categorias: Benefícios Comerciais: Os clientes / consumidores vão reconhecer ao longo do tempo os valores ético/legais associados aos produtos/serviços que a empresa produz/disponibiliza e a caracterizarão como uma empresa mais responsável junto da comunidade e do ambiente. Isto poderá traduzir-se em novos clientes, novas oportunidades de crescimento e de expansão e por isso grandes benefícios para as empresas (CBSR, 2003). Benefícios Ambientais: Uma gestão ecológica eficiente, baseada na reciclagem, redução da poluição por exemplo, tem benefícios para o ambiente de forma global e particularmente para as organizações no que diz respeito à diminuição
39 de custos operacionais por via do aumento da qualidade da gestão ambiental (CE, 2004). Benefícios de Comunicação: São inúmeras as vantagens no âmbito da comunicação das organizações. A melhoria da imagem da organização; melhoria das relações com os clientes; maior acesso ao capital de investidores; aumento da cooperação com a comunidade e melhoria da reputação, entre outros. Todos estes aspectos têm implicações na capacidade da empresa para atrair capital, parceiros comerciais, clientes e na capacidade de construção de contactos com decisores políticos e com o poder público em geral (CE, 2004). É então vasto o leque de vantagens que as organizações têm na implementação de práticas socialmente responsáveis. Em cada país as empresas adoptam as práticas que mais se ajustam ao seu contexto cultural, social, ambiental e empresarial. Em Portugal e segundo estudos realizados nas nossas PME, os benefícios directos da RS enquadram-se no aumento de reputação das empresas e da satisfação dos trabalhadores e os benefícios indirectos são encontrados como consequência do aumento de vendas e pela diminuição de custos. Assim para as PME portuguesas, os beneficíos por ordem crescente são (Santos,Pereira e Silva, 2006): a) Aumentar a reputação junto de clientes /consumidores e parceiros de negócio (78%) b) Aumentar a motivação de trabalhadores (75%) c) Aumentar a qualidade (73%) d) Aumentar a produtividade (69%) Relativamente aos obstáculos à implementação de práticas de RS nas empresas e particularmente nas PME, a literatura identificou um conjunto de barreiras que podem dificultar estes processos (CBSR, 2003): Nunca ter pensado em desenvolver actividades de responsabilidade social – Nas PME a RSE surge muitas vezes de forma implícita, não estruturada e nem
40 sempre de forma consciente. Esta reduzida tomada de consciência decorre de uma baixa sensibilização/informação acerca da RSE e constitui sem dúvida, um dos principais obstáculos ao seu desenvolvimento. Inexistência de relacionamento entre as actividades de RSE desenvolvidas e a estratégia da empresa - Esta posição é particularmente visível nas práticas orientadas para a comunidade externa. Evidencia uma grande informalidade no tratamento e na gestão da RSE e sobretudo, o não empenhamento formal das empresas neste processo. Dificuldade de avaliação do impacto das práticas de responsabilidade social - A dificuldade de se conseguir medir os benefícios gerados pelas práticas, traz muitas barreiras e obstáculos à sua implementação. Falta de Tempo e de Recursos Financeiros – Este argumento surge em discursos que classificam as práticas de responsabilidade social como custos adicionais às empresas e não como uma fonte de investimento. Incapacidade negocial para influenciar as práticas de RS – O facto dos fornecedores ou da generalidade dos consumidores ainda não basear a aquisição dos seus produtos/serviços em critérios de responsabilidade social, são outros factores que podem desincentivar as empresas a envolverem-se neste tipo de práticas. 2.3.8. A Ética e a Responsabilidade Social nas Empresas A Ética é a base da RSE e expressa-se através dos princípios e valores adoptados pela organização. Não há RSE sem ética nos negócios. É importante seguir uma linha de coerência entre acção e discurso. O conceito de ética abrange aquilo que é moralmente bom ou mau, certo ou errado, justo ou injusto.
41 Alguns autores sugerem que a discussão à volta das questões éticas no mundo empresarial, não se trata de um fenómeno recente, mas que remonta já ao séc. XIX. No entanto, nos últimos anos este tema tem merecido destaque ao nível das políticas de gestão das organizações, por parte dos investigadores e da comunicação social. Ao se preocuparem com as questões éticas, as organizações passam a ser vistas como uma parte integrante da sociedade e reconhecem a importância dos stakeholders externos, até aí largamente ignorados. O reconhecimento de que o ambiente externo da organização influência todo o seu funcionamento e de que a função das empresas vai muito para além da produtividade e obtenção de lucros, desenvolve nestas uma maior sensibilidade para as questões éticas, permitindo que estas entrem para o dia-a-dia da organização e ser um factor chave da estratégica da gestão. (Cabral-Cardoso, 2014). As preocupações que estes temas acarretam foram conquistando o seu espaço e credibilidade pela gestão, criando-se assim nas empresas uma maior conscincia social que se preocupa com as necessidades e expectactivas da comunidade que a acolhe (Cabral-Cardoso, 2014). A visibilidade da ética nos dias de hoje deve-se em muito ao papel dos media que se têm interessado de forma afincada sobre as questões éticas empresariais procurando trazer a público situações de abuso, escândalos, práticas de corrupção, fraudes, crimes ambientais, trabalho infantil, entre outros., sobretudo se nestas estiverem envolvidos indivíduos ou organizações/empresas poderosas e de renome. Esta divulgação tem sido potenciada pela utilização das redes sociais, que permitem fazer chegar estas informações de forma massiva num curto espaço de tempo causando assim um maior impacto (Cabral-Cardoso, 2014). Nas empresas da actualidade é comum referirem-se à etica e práticas de responsabilidade social que assumem na sua missão, nos seus relatórios anuais, nos seus planos de actividades, no desenho das suas políticas e na adopção dos seus códigos de ética (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006). O código de ética é um instrumento criado para orientar o desempenho das empresas nas suas acções e na interacção com todos os seus stakeholders. Para a concretização
42 deste relacionamento, é necessário que a empresa desenvolva o conteúdo do seu código de ética, que o formalize em formato escrito de forma clara e objectiva, facilitando assim a compreensão por parte de todos os seus colaboradores. Os códigos de ética e de conduta são muitas vezes usados sem que seja feita qualquer distinção, no entanto é importante diferenciar estes dois conceitos/instrumentos (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006): “Código de Conduta tende a designar as condutas e as práticas relacionadas com resultados e com virtudes como a pontualidade e o rigor (p.267)”; “Código de Ética é uma expressão mais associada a documentos focalizados em princípios como o justiça e o carácter…o código de ética enuncia os valores filosóficos de uma organização…o código de conduta contempla as linhas de orientação práticas que capacitam a implementação do ethos do código. Alguns códigos são mais éticos outros são mais de conduta, mas uma grande parte combina as duas orientações (p.267)” A elaboração em cada empresa do seu próprio código de ética, especificando a actuação dos seus profissionais e colaboradores, procura ser orientadora dos seus comportamentos. Uma empresa socialmente responsável é aquela que, além de ser ética nos seus negócios, preocupa-se com questões que dizem respeito: às condições de saúde e segurança no trabalho; não discriminação dos seus funcionários e sociedade em geral; respeito do horário de trabalho dos colaboradores; a conciliação da vida pessoal e profissional; não utilização do trabalho infantil, preocupação com as condições ambientais, etc. Cabral - Cardoso (2014), afirma relativamente aos códigos de ética que: “Apesar da sua incapacidade de, por si só, garantir a eticidade dos comportamentos, a adopção de códigos de ética desempenha um importante papel simbólico e constitui um indicador da importância atribuída aos valores e princípios éticos na organização, e uma demonstração do empenho da gestão na promoção dos comportamentos éticos, fornecendo aos actores envolvidos os instrumentos teóricos da legitimação das suas opções éticas (p.102)”.
43 A transparência é um conceito central e fundamental da RSE que se relaciona com a atitude ética das organizações. Ser transparente é atender às expectativas sociais, mantendo a coerência entre os discurso e a prática e não omitir informações importantes sobre os seus produtos e serviços. Numa época em que os negócios cada vez mais valorizam o “secretismo” e a protecção da informação, a transparência passou a ser um factor que traz legitimidade social às empresas e um importante atributo positivo para a imagem pública e reputação das empresas. 2.3.9. Conceitos e Ferramentas Emergentes de Responsabilidade Social nas Empresas 2.3.9.1. Balanço Social Desde o início do séc. XX que se registaram manifestações a favor da importância das questões sociais por parte das organizações. No entanto foi apenas a partir dos anos 1960 nos EUA e no ínicio da década de 1970, na Europa, particularmente em França, Alemanha e Inglaterra que a sociedade se tornou mais exigente no que diz respeito a este tema, tendo-se assim consolidado a necessidade de divulgação dos chamados balanços ou relatórios sociais. O Balanço Social é um instrumento privilegiado de planeamento e de gestão dos Recursos Humanos dos serviços e organismos, incluído no respectivo ciclo anual de gestão e que deve ser elaborado anualmente no primeiro trimestre, com referência a 31 de Dezembro do ano imediatamente anterior. Constitui-se um mapa publicado anualmente pela empresa, que reúne um conjunto de informações sobre os projectos, benefícios e acções sociais dirigidas aos empregados, investidores, analistas de mercado, accionistas e à comunidade. É também um instrumento estratégico para avaliar e multiplicar o exercício da responsabilidade social corporativa. Através do balanço social a empresa mostra o que faz pelos seus profissionais, dependentes, colaboradores e comunidade, dando transparência às actividades que procuram melhorar a qualidade de vida para todos, ou seja, a sua função principal é
44 tornar pública a RSE, construindo maiores vínculos entre a empresa, a sociedade e o meio ambiente. Em Portugal a sua elaboração tornada obrigatória em todas as empresas com, pelo menos, 100 trabalhadores, pela Lei do Balanço Social (Lei n.o 141/85, de 14 de Novembro, alterada pelo Decreto-Lei n.o 9/92, de 22 de Janeiro). Com o decorrer dos anos foi possível observar que o balanço social tem fornecido um conjunto de informações essenciais sobre a situação social das empresas e se tornou um instrumento de gestão estratégico de grande relevância, que põe em evidência pontos fortes e pontos fracos da gestão social dos recursos humanos, o grau de eficiência dos investimentos sociais e os programas de acção que visem a realização pessoal dos trabalhadores, a sua identificação com a empresa e a melhoria da sua própria vida. Actualmente o Balanço Social divulga alguns assuntos taos como: emprego, custos com o pessoal, higiene e segurança, formação profissional, e protecção social complementar. 2.3.9.2. Relatórios de Responsabilidade Social (Relatórios de Sustentabilidade) Tal como já foi referido, a actividade empresarial deve procurar cada vez mais diferenciar-se pela transparência e responsabilidade em tudo aquilo que faz. Uma empresa que se limita a dar a conhecer os seus resulttados financeiros, sem demonstrar o seu comportamento ao nível ambiental e social está completamente desadequada das necessidades e exigências do sec.XXI. Os primeiros esboços dos relatórios de responsabilidade social surgiram nos anos 1960 do sec.XX, nos EUA e na Europa, quando os consumidores iniciaram um boicote aos produtos e serviços de empresas ligadas à guerra do Vietname. Foi nesse momento que a sociedade começou a exigir um comportamento mais ético às organizações, que passaram a divulgar anualmente os relatórios com informação de carácter social. Actualmente para além de terem a função de comunicação externa, os relatórios são documentos complexos que procuram responder a uma série de outras funções tais como (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006):
45 Servirem de estímulo para que a empresa defina a sua estratégia de desenvolvimento de forma responsável e sustentável e os instrumentos que utilizará para implementá-la; Forma de diálogo, transparência e compromisso com os vários públicos; Via para que a empresa se comprometa publicamente com objectivos sociais; Permitem transmitir aos colaboradores os valores mais importantes da empresa e que eles próprios devem seguir. Uma quantidade crescente de empresas tem vindo a publicar relatórios de responsabilidade social, também designados relatórios de sustentabilidade, precisamente por compreenderem a importância da trilogia económico-social-ambiental, e por reconhecerem que os relatórios económico-financeiros não satisfazem as necessidades de informação de todos os stakeholders (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral- Cardoso, 2006) . É inegável o facto de que os accionistas, os investidores, os consumidores, os colaboradores e a comunidade em geral, manifestam nos dias de hoje, uma maior vontade de aceder a informação que lhes permita ter uma visão global do comportamento das empresas, que não apenas ter acesso ao tradicional relatório de contas. As empresas precisam de responder a este interesse, disponibilizando assim maior informação a todos os seus stakeholders, colhendo disso mesmo assim consequências positivas. Por exemplo (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral- Cardoso, 2006): Os colaboradores demonstram maior empenho e mais comportamento de cidadania empresarial por sentirem que trabalham numa organização que dá o exemplo a este nível na sociedade onde está integrada; Os investidores sentem maior segurança para investir na empresa; Os consumidores, hoje em dia mais sensíveis às questões do ambiente e da sustentabilidade, reagem mais favoravelmente aos produtos e serviços da empresa; Para ajudar as empresas na correcta elaboração de um relatório de sustentabilidade, algumas instituições elaboraram modelos de indicadores de práticas de responsabilidade
46 social. Uma delas é a Global Reporting Initiative (GRI), constituída em 1997 pela Coalition for Environment Responsible Economies (CERES) em parceria com o programa de Desenvolvimento das Nações Unidas. O uso destas linhas de orientação padronizadas pela GRI permite homogeneizar os formatos de relatório utilizados pelas várias empresas, comparar oss respectivos desempenhos e avaliar de forma mais clara o percurso que a empresa vai fazendo ao longo dos anos. A GRI apresenta 11 princípios fundamentais que deverão orientar a elaboração destes relatórios (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006): Transparência – Informar de forma clara e coerente todos os stakeholders acerca dos processos e procedimentos da empresa; Inclusão (dos diversos stakeholders) – Envolvência e inclusão de forma sistemática das perspectivas e necessidades dos diversos stakeholders; Auditabilidade – a informação que consta do relatório deve ser registada, organizada e disponibilizada de forma que permita que os auditores internos e externos testem a sua fidedignidade; Abrangência – Toda a informação necessária para que os utilizadores avaliem o desempenho económico, social e ambiental deve surgir no documento de forma clara. Relevância – A informação deve ser útil para as necessidades dos stakeholders e expostas de forma não enviesada; Contexto de sustentabilidade – A informação deve ser colocada no contexto que integra de tal forma que acrescente significado à informação reportada. Exactidão – A informação deve ser rigorosa para que os utilizadores possam tomar decisões com segurança; Neutralidade – O relatório deve evitar enviesamentos na selecção e na apresentação da informação e deve proporcionar uma leitura equilibrada do desempenho da organização; Comparabilidade – A informação deve ser apresentada de forma que possa ser comparada com o desempenho de outras empresas;
47 Clareza – A informação deve ser compreensível para os vários grupos de utilizadores e deve responder è diversidade de necessidades de cada um dos stakeholders; Periodicidade - A informação deve ser apresentada atempada e regularmente de forma que os utilizadores possam utilizá-la nas suas tomadas de decisão. Apesar das empresas se estarem gradualmente a tornar mais sensíveis às questões da RSE e da elaboração dos relatórios de sustentabilidade a verdade, é que a prevalência deste procedimento é ainda muito baixa no mundo empresarial de forma global e de forma mais acentuada em Portugal. Algumas daquelas que assumem práticas neste âmbito apresentam relatórios que não obedecem a qualquer padrão internacionalmente validado, as informações apresentadas acabam por ser muitas vezes “escolhidas” ou “trabalhadas” pela empresa por forma a apresentarem um cenário favorável da empresa aos stakeholders, outras não publicam os relatórios de forma regular, dando a sensação que os publicam com o objectivo publicitário para a empresa ou de relações públicas, mais do que om o objectivo de informar os stakeholders e relacionar-se com a sociedade (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006) A informação presente em alguns relatórios não cumpre critérios de auditabilidade o que faz com que seja díficil perceber se a informação é fiável. Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso em 2006 afirmaram “É por vezes repleta de enviesamentos resultantes do puro desejo de transmitir uma imagem favorável da empresa junto do público. Ou seja: há diferenças acentuadas entre o que as empresas fazem e o que afirmam nos relatórios (p.238)” No entanto e apesar deste cenário ainda muito aquém do que se desejaria para as empresas, a tendência parece ser no sentido que num futuro próximo exista um número crescente de empresas que publicam estes relatórios orientados por padrões internacionalmente validados, como por exemplo as orientações GRI. Para além das grandes empresas esta tendência tenderá a expandir-se para as PME.
54 Que percepções têm os trabalhadores das políticas de RSE adoptadas pela empresa? 3.2 Escolha do Caso O Grupo X , nome fictício atribuído à empresa, é um grupo empresarial, fundado em 2005 e líder de mercado no segmento das PME. É constituido por 5 empresas que trabalham com o objectivo de oferecer aos clientes soluções integradas nas àreas da Consultoria; Formação Profissional; Qualidade; Comunicação e Branding. Sediado fora dos grandes centros de Lisboa e Porto, conta já com 3 filiais em várias regiões do país, e abarca um número aproximado de 342 colaboradores, sendo que 120 são permanentes e todos os restantes são colaboradores pontuais (parceiros de negócios). Ao nível da tríade Visão, Missão e Valores a empresa definiu: Como Visão serem reconhecidos pelo mercado como líderes de exceência em tudo aquilo que fazem. Como Missão conseguir resolver problemas partilhando as melhores práticas de gestão; levar entusiasmo e paixão às organizações e ser um exemplo positivo para a sociedade Ao nível dos seus Valores a transparência; a integridade; determinação: a excelência; o compromisso; a reciprocidade e o entusiasmo. Acrescentam ainda permissas que assumem como sendo Obsessões do Grupo: - Satisfação das necessidades dos clientes; - Valorização dos colaboradores, promovendo a igualdade e diversidade; - Inconformismo permanente e melhoria contínua dos processos; - Inovação, criatividade pessoal e capacidade de adaptação;
55 - Postura de seriedade e de ética, pessoal e profissional; - Cultura de responsabilidade, individual e colectiva; - Busca dos resultados económicos, respeitando os compromissos sociais e ambientais. Em 7 anos de existência conseguiu um crescimento muito rápido e uma posição consolidada e sustentada no mercado. Desde 2011 que tem centrado a sua estratégia de comunicação no reconhecimento do mercado, o que a levou a conseguir alcançar prémios em diferentes áreas como: a qualidade; satisfação de pessoas, práticas de gestão; gestão do talento; liderança; gestão da mudança; comunicação interna; inovação; resultados e satisfação do cliente. No que diz respeito ao caminho que tem vindo a percorrer no âmbito da RSE e do desenvolvimento sustentável, desde 2007 que formalizou os seus princípios de responsabilidade social embora só em 2010 os divulgasse em formato documental para o exterior. Neste documento encontramos as seguintes directrizes pelas quais a organização se guia na relação com os seus colaboradores: Objecção de Consciência – A empresa reserva-se ao direito de objecção e rejeição de trabalhos de empresas, cuja actividade reflita práticas ilícitas ou socialmente condenáveis, e/ou cujo comportamento fiscal não se adeque ao legalmente estipulado pela sociedade onde se integra. Ambiente - O grupo fomenta entre os colaboradores preocupações com o ambiente estimulando práticas de reciclagem e reutilização de materiais. Respeito pela Privacidade – tratamento sigiloso das bases de dados da empresa, nomeadamente de empresas clientes, fornecedores ou dados resultantes de processos de recrutamento e selecção. Intervenção Social – Participação autorizada dos colaboradores a título gracioso em seminários, conferências, colóquios ou qualquer outro tipo de intervenção de carácter social, científico ou cívico. Integração Activa – Sensível à integração na empresa de cidadãos com deficiência e incentiva as suas empresas clientes a implementar o mesmo tipo de políticas a este nível.
56 Sociedade – As suas políticas de gestão vão para além da preocupação com os resultados económicos, pois entendem o modo como se integram na sociedade e os deveres que lhe são reservados, também como um agente económico valioso para a empresa inerente as melhores práticas de governação. As Suas Pessoas – Avalia os seus recursos humanos como o activo mais valioso que podem ter, procurando manter a transparência nas relações e a possibilidade do crescimento pessoal e profissional de cada colaborador. Em 2009 a empresa aderiu à Rede RSO.PT, integrou colaboradores com competências e conhecimentos na àrea e estabeleceu parcerias com universidades de forma a promover investigação na àrea e disseminar a temática junto dos seus parceiros, nomedamente juntos dos seus clientes. Em 2010, com a implementação do Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, Ambiente e Recursos Humanos, formalizaram o código de ética e conduta da empresa, bem como algumas práticas neste domínio. Foi no entanto no ano de 2011, com o crescimento da organização que a empresa sentiu a necessidade de formalizar uma estrutura com a missão de encontrar e promover soluções para que, numa base voluntária, o Grupo X contribuísse para a construção de uma sociedade mais justa e um ambiente mais limpo, a Direcção de Responsabilidade Social. Foi também em 2011 que o Grupo X iniciou projectos de RSE com associações empresariais clientes, desenvolve estudos na àrea, publicações, seminários, formações, junto de empresas e organismos de representação sectorial e empresarial. Ainda durante este ano aderiram ao GRACE - Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial, passando a envolverem-se com as iniciativas do projecto GIRO (GRACE Intervir Recuperar e Organizar). Em 2012 tornam-se associados do BSCD – Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável e ao IGEN – Projecto Fórum Empresas para a Igualdade de Género. Em 2013 aderem ao Global Compact Network.
57 O primeiro relatório de sustentabilidade surge publicado no início do ano de 2013 com reporte ao período de 1 de Janeiro de 2012 a 31 de Dezembro de 2012, tendo sido estruturado tendo como base a “Global Report Initiatives” (G 3.1.). A escolha do Grupo X para ser alvo deste estudo prendeu-se com vários factores: o forte crescimento da empresa num curto espaço de tempo, tendo reconhecido notoriedade e credibilidade no mercado pelas práticas que assume seja no âmbito da RSE seja ao nível das gestão de pessoas ou comunicação interna e também pelo facto de ter sido considerada uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal nos anos de 2012, 2013 e 2014, reforçando a sua posição perante o mercado e tornando-se cada vez mais, um grupo organizacional credível, mediático e com capacidade de atrair os melhores talentos. Mais a frente é descrito em maior pormenor do que se trata este prémio, os critérios para a sua atribuição e as entidades que o atribuem. No que diz respeito às práticas de RSE, o grupo divulga práticas internas e externas realizadas e as que procura desenvolver, através dos relatórios de sustentabilidade que elabora anualmente, através de publicações e brochuras que disponibiliza no site institucional da empresa, informação constante nas redes sociais e comunicações aos media. Estas práticas procuram fomentar o envolvimento de todos na organização, pelo que importa que aqui sejam estudadas e análisadas. Ao nível interno referenciam: As oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional que se oferecem aos colaboradores; Formação contínua; Programa de coaching para os colaboradores por forma a desenvolver competências pessoais e profissionais; As práticas facilitadoras da conciliação trabalho-família; Incentivo ao casamento e à maternidade; Espaços de bem - estar na sede da empresa (beer-deck; cadeira de massagens; manicure; cozinha equipada; sessões de reiki semanais, engraxadora de sapatos, etc)
58 Recompensas e reconhecimento dos trabalhadores Acompanhamento dos consultores séniores pelos júniores por forma a permitir o crescimento profissional e promover aprendizagens; Festas organizadas para os colaboradores e suas famílias (Ex: Festa de Natal; Santos Populares; Festas de Verão). Ao nível externo: Membro activo no GRACE, uma Associação Empresarial sem fins lucrativos que tem por missão a reflexão, promoção e desenvolvimento de iniciativas de responsabilidade social empresarial. Participação no GRACE-GIRO com colaboradores voluntários do grupo. O GIRO é uma iniciativa de voluntariado empresarial na qual são realizadas várias intervenções a nível nacional, com vista à melhoria da qualidade de vida de jovens e crianças em risco, idosos, à defesa dos animais e à recuperação de espaços naturais. A empresa criou um projecto interno de voluntariado em que os colaboradores podem dar valores em dinheiro ou “mão-de-obra” através de vouchers e horas de trabalho do seu horário laboral. Existência de um ecoponto solidário na empresa. No desenvolvimento de projectos financiados em instituições de solidariedade social assumem por princípio atribuir como donativo 3% dos honorários no final do projecto. Promovem, em iniciativas pontuais, dentro da empresa habilidades e outros pequenos negócios dos trabalhadores e dos seus famíliares mais directos. Programas de estágio com universidades. 3.3. Metodologia de Investigação Na presente dissertação optou-se pela realização de um estudo de natureza exploratória, dado o reduzido conhecimento que existe em Portugal sobre as práticas das empresas neste domínio.
59 Neste tipo de metodologia de investigação temos como objectivo explorar, como o próprio nome indica, um problema ou uma situação, por forma a conseguir uma percepção mais aprofundada de uma determinada questão, uma maior compreensão sobre um assunto. Optou-se também por realizar um estudo de caso, por isso permitir um conhecimento mais profundo da realidade de uma empresa e perceber melhor porque são adoptados os comportamentos e as práticas relevantes para este estudo. Não se trata, por isso, de ambicionar generalizar conclusões para o tecido empresarial português mas tão só de compreender as motivações e os constrangimentos para a adopção deste tipo de práticas a partir da realidade de uma empresa em concreto. Latorre citado por Meirinhos e Osório (2010) afirma que o “estudo de caso rege-se dentro da lógica que guia as sucessivas etapas de recolha, análise e interpretação da informação dos métodos qualitativos, com a particularidade de que o propósito da investigação é o estudo intensivo de um ou poucos casos (p.52)”, A vantagem do estudo de caso é a sua aplicabilidade a contextos contemporâneos e quotidianos da vida real. O estudo de caso faz parte do conjunto de metodologias de investigação de natureza qualitativa em que os dados recolhidos são ricos em fenómenos descritivos relativamente a pessoas, locais e conversas, contextos e outros elementos relevantes para a compreensão do fenómeno em estudo. As questões a investigar não se estabelecem mediante a operacionalização de variáveis mas são, antes, formuladas com o objectivo de estudar fenómenos no seu contexto natural. Assim a presente dissertação consistiu numa investigação exploratória que permitisse comparar o discurso e as práticas de responsabilidade social de um grupo nacional de empresas, sediado na zona centro do país, que focaliza a sua actividade em àreas como a consultoria empresarial; a formação profissional; a comunicação e o branding. Em suma, a escolha deste tipo de metodologia para a realização desta investigação prendeu-se com a necessidade de se obter evidências empíricas e conhecimento das acções desenvolvidas pelo Grupo X no âmbito da responsabilidade social seja na sua dimensão interna ou externa à organização; com as características e objectivos do estudo e com as vantagens e potencialidades desta metodologia. A principal
60 desvantagem desta opção metodológica verifica-se na impossibilidade de generalização dos dados 3.3.1. Tipo de Dados A investigação foi conduzida em duas fases distintas, havendo dois instrumentos de recolha de dados: Análise Documental da Empresa e Entrevistas aos colaboradores. No entanto, importa referir que antes de se iniciar a fase de recolha de dados, e depois de escolhida a empresa a convidar para colaborar nesta investigação, a 27/12/2013 foi dirigido um e-mail à empresa com a descrição do estudo e os seus objectivos e solicitando a sua colaboração. A 16/01/2014 foi recebida também por e-mail a resposta da empresa aceitando a realização deste estudo e informando dos contactos da Direcção de Responsabilidade Social do Grupo X com a qual deveria articular a partir desse momento para dar seguimento às diferentes fases da investigação. A 29/01/2014 é feito o primeiro contacto com a Direcção de Responsabilidade Social, tendo-se a partir daí organizado e estruturado o “trabalho de campo” e a recolha de informações empíricas. 3.3.1.1. Análise Documental Esta fase iniciou-se aquando do envio a 10/02/2014, por parte da Direcção de RS da Organização, de documentação da empresa que possibilitasse uma análise da sua actuação e das suas práticas nesta dimensão. Foram solicitados à empresa os seguintes documentos: - Relatórios de Sustentabilidade/Balanço Social dos 3 últimos anos - Quadros de pessoal dos 3 últimos anos - Regulamento interno da organização - Código de Ética / Conduta da Organização - Material descritivo dos projetos/Acções de RS da organização - Publicações da organização acerca do tema
61 Deste conjunto de documentos não foi possível ter acesso aos quadros de pessoal da organização e o relatório de sustentabilidade foi-nos cedido o do ano de 2012, visto que até a data da realização do estudo o do ano de 2013 ainda não estava concluído. Foram também solicitados todos os dados que pudessem ser fornecidos e estivessem relacionados com acções de responsabilidade social e ambiental. A informação obtida foi a que se encontra já disponibilizada para o público em geral. Para além da análise da documentação acima disponibilizada, estudaram-se documentos que explicam as políticas ambientais, de qualidade, de RH e RSE da organização; o código de conduta e regulamento interno da empresa e pesquisaram-se notícias e comunicações sejam dos media sejam da própria empresa ao exterior, que nos pudessem dar informações acerca do terma. O grande objectivo da realização da análise documental foi o de contextualizar e obter um conhecimento aprofundado da acção do Grupo X no âmbito da Responsabilidade Social, uma pesquisa muito importante para fundamentar a dissertação e para a preparação das entrevistas, segunda parte da metodologia. Trata-se de uma das organizações portuguesas mais premiada, no âmbito da sua política de gestão de pessoas, pela inovação, sustentabilidade, comunicação interna, entre outros. Até à data e desde a sua génese conquistou os seguintes prémios: 5 prémios “Melhores Fornecedores RH” 4 prémios “Melhor Empresa para Trabalhar” pela Revista Exame 3 prémios “Great Place to Work” 3 vezes considerada PME Excelência 6 vezes considerada PME Líder Uma das dimensões da responsabilidade social de uma organização é efectivamente a preocupação que tem com os seus colaboradores em diferentes dimensões nomeadamente ao nível das condições de trabalho, à segurança dos postos de trabalho, à conciliação do trabalho e família, os incentivos ao casamento e à maternidade, a procura da sustentabilidade da empresa entre outros critérios que contribuem para um clima
62 organizacional motivante, de bem-estar e satisfatório para todos aqueles que fazem parte da organização. A revista Marketeer de 01/12/2013 afirma que:“desde sempre a consultora tem procurado sustentar a sua actividade em práticas de Responsabilidade Social, abrangendo três pilares fundamentais:os colaboradores, a sociedade e o ambiente.”Afirma também que :”com recurso a metodologia organizacional própria, a empresa passou por um período de mudança e reestruturação com vista à sua própria sustentabilidade, mobilizando todos os seus colaboradores.” A revista de RH on line Humanet de 31/01/2104 escreve acerca desta empresa e diz que «O Grupo X distingue-se pela singularidade do seu ADN organizacional, cultivando uma gestão centrada nas pessoas mas simultaneamente muito comprometida com a excelência e com os resultados. A Portuguese News Independent Network publica também a 01/05/2014 que : “Nos últimos três anos o Grupo X centrou a sua estratégia de comunicação no reconhecimento do mercado, tendo sido distinguido em áreas como Qualidade, Satisfação de Clientes, Satisfação dos Colaboradores, Práticas de Gestão, Gestão de Talento, Liderança, Envolvimento Organizacional, Inovação, Design, Comunicação Interna, Comunicação Externa, Resultados, Excelência e Sustentabilidade.” No âmbito da Responsabilidade Social externa à organização, o Grupo X tem no seu leque de iniciativas um conjunto de actividades que contribuem para a melhoria das condições ambientais e que procuram dar resposta a necessidades encontradas na comunidade onde está integrada. Desde as actividades de voluntariado ambiental, o ecoponto solidário, a partilha de boas práticas RSE com outras empresas, são vários os projectos que procuram desenvolver neste âmbito. A revista Marketeer de 01/12/2013 afirma que o Grupo X : “assumiu ao longo deste ano algumas actividades como o projecto de voluntariado empresarial Grupo X Vounteers, o Ecoponto Solidário (recolha de bens para doar a instituições de solidariedade social e o “X Market” (nome fíticio de iniciativa de incentivo ao empreendedorismo). A mesma revista publica também que o Grupo X: “ tem vindo a implementar um conjunto de práticas como a colocação de lâmpadas fluorescentes (mais eficientes
63 energéticamente) em todos os seus edíficios e escritórios, a instalação de detectores de presença nos espaços comuns e temporizadores nas torneiras por forma a evitar gastos desnecessários...” publica ainda que o Grupo X “ participa activamente em associações e networks que se dedicam à responsabilidade social e sustentabilidade como o GRACE – Grupo de Reflexão e Apoio à Cidadania Empresarial...” e que “participa em projectos como o GIRO – GRACE, Intervir, Recuperar e Organizar, uma iniciativa de voluntariado empresarial, na qual são realizadas várias intervenções a nível nacional, com vista a melhoria da qualidade de vida de jovens e crianças em risco, idosos, á defesa dos animais e à recuperação de espaços naturais.” De ressalvar ainda que esta revista conseguiu apurar junto da Direcção de RSE da organização que durante o ano de 2012 o Grupo X investiu mais de 30 mil euros em voluntariado empresarial e que o retorno deste investimento para a marca passa por permitirem: “...promover um ciclo motivacional forte, sendo que são uma aposta clara nas pessoas, na sociedade e no ambiente, permitindo também potenciar o sentimento de pertença e de orgulho pelo Grupo X. Estes resultados têm ainda um impacto directo ao nível dos processos de recursos humanos, como a retenção de talentos e a gestão de carreiras...”. Em suma, a retórica da empresa evidencia o seu grande envolvimento em práticas de responsabilidade social nas suas dimensões interna e externa. Nas práticas que desenvolve neste âmbito, a empresa não se concentra únicamente nos interesses de accionistas e administradores, nem tem em conta apenas o retorno financeiro imediato dos seus investimentos, mas valoriza todos os intervenientes e elementos que se relacionam com a empresa, todas as suas partes interessadas (stakeholders), procurando que exista benefício mútuo na relação entre todas as partes. A empresa defende esta relação win/win dentro e fora da organização por forma a garantir o maior sucesso para todos: o crescimento e reconhecimento da empresa e dos seus fornecedores; a maior satisfação do cliente e a contribuição para o desenvolvimento da comunidade onde está integrada. Podemos assim dizer que a estratégia de actuação do Grupo X no âmbito da RSE segue as Teorias Éticas da RSE , nomedamente os critérios da Teoria Normativa dos Stakeholders, teorias estas que já foram abordadas no capítulo anterior.
70 b) Participação nos processos decisórios; c) Necessidade de os seus pontos de vista e interesses serem contemplados em processos de reestruturação; d) À definição de critérios que permitam seleccionar parceiros (ex: fornecedores) respeitadores de saúde e segurança dos trabalhadores, sim como dos direitos humanos; e) Às acções formativas que fomentem a aprendizagem contínua e a empregabilidade; f) À conciliação da vida profissional e das responsabilidades familiares dos membros organizacionais. 4.1. A Percepção das Práticas de GRH com Dimensão RSE pelos Trabalhadores Nas entrevistas os temas do âmbito das Práticas GRH com Dimensão RSE mais referenciados pelos entrevistados foram: A Progressão na carreira; o Trabalho suplementar/horas extras; a Flexibilização de horários e da organização do trabalho; a Conciliação trabalho e família; Incentivos à meternidade e ao casamento; Desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores; Participação dos trabalhadores nas decisões da empresa, a Gestão da mudança e as remunerações. Podemos ver que estes são temas enquadrados na dimensão interna da RSE e por isso passaremos a analisar as percepções dos colaboradores sobre as práticas do Grupo X. 4.1.1.Progressão na Carreira e Desenvolvimento Pessoal e Profissional dos Colaboradores Para praticamente todos os entrevistados o Grupo X, permite àqueles que integram a organização oportunidades de progressão na carreira. São-lhes lançados desafios profissionais constantes, que permitem um crescimento rápido e continuado. “À medida que fui avançando e que fui acumulando mais responsabilidades na empresa fui dando apoio a outros projectos, estudos e articulando com outros
71 departamentos, passei também a fazer os diagnósticos nas empresas e a consultoria (Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. ”... iniciei a dar apoio à area administrativa tal como técnica de projecto ou de formação... neste momento estou com gestão de projectos (Gestor/a de Projecto, 37 anos)”. A empresa aposta em jovens talentos, tem um alto índice de estágios profissionais e curriculares integrados no Grupo, dando na maior parte dos casos oportunidade de vir a continuar a colaborar com a organização depois de findo o período de estágio. “... e sempre tive essa ideia de quando as pessoas vinham para estágios curriculares ou vinham no primeiro emprego para o Grupo X e depois havia uma continuidade. Quando eu entrei, isso veio a comprovar-se e tenho visto acontecer quase sempre. Claro que há casos em que não é possível, depende muito do investimento da pessoa, não é só da empresa (Assistente de Direcção, 32 anos)”. Os estagiários entrevistados falam no facto de sentirem que a empresa aposta nas suas competências e nas suas capacidades, tratando-os sempre como iguais comparativamente aos restentes trabalhadores do Grupo. O que foi explicado é que efectivamente a empresa aposta nos seus colaboradores, apoia o seu desenvolvimento e disponibiliza oportunidades de crescimento, mas que cabe também a cada um responder às expectativas da organização e saber cumprir os objectivos que lhes são propostos e as metas definidas. Os novos projectos e desafios são discutidos entre trabalhadores e chefias por forma a que os colaboradores decidam se estão à altura do desafio proposto. A ascenção na carreira é feita de forma acompanhada pela empresa e ao ritmo de cada trabalhador, mas sempre com patamares de exigência e expectativas elevadas pelas duas partes. “... fica ao critério de cada um aceitar novas propostas ou não... tudo é flexivel aqui... a empresa procura ver se o colaborador está apto ou não e depois junto dele procura saber se este se sente a vontade... é algo pensado e falado entre as duas partes (Técnico/a de Projecto, 24 anos)”.
72 A empresa defende no seu relatório de sustentabilidade (2012) que:“o processo de formação contínua como indispensável. Oferecemos aos nossos colaboradores a oportunidade de crescerem rapidamente tendo previsto como objectivo para todos os colaboradores 80h de formação anuais.” Encontramos no discurso dos trabalhadores informação que vai de encontro àquilo que é defendido pela empresa: “...aposta na formação, nós temos formação contínua, nós temos formação obrigatória, cada colaborador deve ter 8 horas por mês de formação e se não tem vai acumulando as horas e vai chegar a uma altura que vai ter que ter. E essas formações estão sempre a ser lançadas, fazem muitas vezes inquéritos internos para saber as nossas necessidades formativas e cada um responde por si e diz o que sente, por exemplo, “sinto falta de inglês” e depois os recursos humanos acabam por organizar as formações (Gestor/a de Projecto, 40 anos)”. “ Internamente, temos uma política que obriga a 80 horas por colaborador por ano. Desde logo, em termos de formação, é um grande investimento. Temos mesmo horas dedicadas por mês às pessoas terem formação, nem que seja vir à biblioteca ler um livro, tudo conta depois para o sistema que falei.. (Assistente de Direcção, 32 anos)”. “Eu entrei cá, ainda estava a terminar a minha licenciatura, foi-me dado todo o apoio para que a terminasse o quando antes, foi-me dado o tempo que era necessário para estudar e para ir aos exames.”...” depois é dado todo o apoio para todo o tipo de formações que nós entendemos necessárias, não só para desenvolver o trabalho que estamos focalizados, como para outro leque que tenhamos interesse. Acho isso muito importante para o nosso desenvolvimento pessoa (Assistente RH/RSO, 22 anos)”. A empresa divulga nas suas publicações e brochuras que descrevem as práticas de RSE que desenvolvem, a disponibilização de programas de Coaching aos colaboradores que assim quiserem, mas a mencionar este tipo de formação/apoio só tivemos um dos entrevistados referenciou: “Outra acção que para mim foi fundamental foi a parte do coaching, que o Grupo X proporcionou a quem quis aderir, eu na altura aderi... Como apanhou aquela fase menos boa da minha vida com a minha mãe, achei que precisava mesmo porque estava-me a sentir um bocadinho perdida no meio daquilo tudo, tinha
73 muitas coisas e parecia que não conseguia fazer nada... facilitarem-nos tudo isto é uma aposta muito grande nas pessoas porque outra empresa qualquer se calhar não se preocupava (Gestor/a de Projecto, 40 anos)”. A questão do desenvolvimento dos colaboradores seja a nível pessoal ou profissional, tal como a possibilidade de progressão na carreira é efectivamente um ponto referenciado por todos como bastante positivo e motivador para o empenho e comprometimento com a organização. 4.1.2.Flexibilização dos Horários e Trabalho / Trabalho Suplementar Relativamente a estes itens o Grupo X afirma a obrigatoriedade dos trabalhadores serem flexíveis e de se deverem ajustar às necessidades de trabalho que emergem no dia-a-dia da organização. Este é um dos itens apresentados com máxima importância na Política de Gestão de Recursos Humanos da empresa. Os dirigentes da organização reconhecem a necessidade de muitas vezes os trabalhadores terem que fazer horas extra dado o tipo de actividade que têm. A consultoria obriga muitas vezes a reuniões com as empresas clientes em horário póslaboral ou a passar muitas horas fora da organização em serviço externo, o que faz com que depois se atrasem as tarefas internas e isso obrigue a trabalho suplementar. Apesar disto a empresa defende, que o trabalho suplementar não é algo que aconteça recorrentemente mas sim em picos de trabalho que ocorrem principalmente em fases de candidaturas a projectos ou na finalização dos mesmos. “Isto funciona por picos de trabalho, principalmente se vamos a clientes ou marcamos reuniões”...” Não acontece de forma regular, mas pontualmente acontece (Técnico/a de Projecto, 22 anos)”. Relativamente a este ponto os trabalhadores entrevistados afirmam que efectivamente é comum terem que fazer horas suplementares e na sua maioria confirmam a flexibilidade que a empresa dá para gerirem o seu tempo e as suas tarefas. Um dos colaboradores quando questionado acerca da necessidade de realizar trabalho suplementar afirma: “Quando é necessário... às vezes tem que ser... Nós aqui funcionamos muito por picos de trabalho... projectos que iniciam é um caos e quando
74 finalizam é outro caos e pronto sabemos que temos prazos para cumprir e por isso tem que ser feito um esforço adiciona (Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. Um outro colaborador entrevistado corrobora com o anterior afirmando: “Há muitos picos de trabalho e quando há que fechar projectos ou entregar propostas, aí sim, aí é os picos de trabalho em que há aquelas noitadas, mas isso também se deve muito ao próprio sucesso do Grupo X e à ambição que o Grupo X tem em crescer cada vez mais (Gestor/a de Projecto, 40 anos)”. È dito ainda que: “Depois do horário de trabalho, sim, muita gente o faz, não digo horas extras porque depois acaba por haver uma compensação… acaba por ter que ser assim porque não podemos dizer ao cliente que não vamos reunir porque…na consultoria a nossa principal responsabilidade é dar resposta ao cliente e não podemos dizer que não fazemos uma reunião porque não trabalho a essa hora (Assistente de Direcção, 32 anos)”. Para contornar estas necessidades a empresa afirma dar também flexibilidade aos trabalhadores na gestão do seu horário de trabalho, salientando que o importante são os objectivos atingidos e que os resultados não se medem pelas horas trabalhadas. Os entrevistados confirmam estas afirmações quando afirmam que:“Embora estas incompatibilidades de horários aconteçam, a empresa acaba por nos compensar de outra forma quando não coloca problemas se precisamos de dispender de tempo de trabalho para tratar de assuntos pessoais (Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. “...eu tenho isenção de horário desde que entrei mas é uma isenção de horário verdadeira... Se eu precisar de…se quiser ficar em casa a trabalhar e aproveitar para fazer algumas situações estou perfeitamente à vontade, não tenho que vir ao escritório. Ninguém controla se eu entro às 9h ou às 10h porque estive mais cansada ou tive uma viagem, não há essa obrigação de picar o ponto, quase (Gestor/a de Projecto, 40 anos)”. ”...aqui há muita flexibilidade e é muito em termos informais, como lhe disse aqui é muito informal, não há banco de horas, não há nada definido, mas as pessoas sentem essa flexibilidade…aqui o importante é, as pessoas têm que fazer o seu trabalho, se fizeram o seu trabalho, podem gerir o seu tempo da sua forma como melhor entenderem”... “aqui há muito essa liberdade, hoje trabalhei até muito tarde, se for
75 preciso amanhã vou um bocadinho mais tarde também (Assistente de Direcção, 32 anos)”. 4.1.3.Conciliação Trabalho e Família e Incentivos ao Casamento e à Maternidade No que diz respeito às medidas que a empresa apresenta, conciliadoras do trabalho e família dos colaboradores, os entrevistados, na sua maioria, descrevem a empresa como facilitadora desta relação, assumindo uma atitude proactiva na procura constante de novas práticas a trazer para as políticas de GRH e RSE da organização: “Eu tenho a noção que é bastante fácil, apesar dos picos de trabalho, porque, em primeiro lugar, o Grupo X tem uma coisa excepcional, que é os feriados obrigatórios; no Grupo X há uma política que nos obriga a tirar feriados e pontes... esta política de “agora vamos descansar” e depois voltamos com a máxima energia para dar tudo no Grupo X . Isto é uma coisa ainda muito fora da caixa e que nos permite saber que vou ter um fim-de- semana alargado, posso conciliar para passar com a família ou com a namorada... Para o Grupo X não é significativo que entremos às 9:00h e saiamos as 18:30h, se as coisas não aparecerem feitas (Técnico/a de Projecto, 29 anos)”. No que diz respeito a este tema afirma-se que:“há situações que não é fácil, não podemos prever chegar todos os dias àquela hora e há situações que temos que dar respostas, mas aqui, e sabendo que o nosso trabalho é dessa forma, há muitas práticas internas que tentam aqui juntar os dois lados, a vida pessoal e profissional.”mas por outro lado também reconhece que “...há aqui abertura para, se for preciso, os filhos virem, as portas estão abertas para toda a gente, no dia de aniversário dos filhos dá-se a tarde aos pais, dá-se prenda aos filhos, há festas que organizamos para os filhos virem e estarem com os pais, dá-se um incentivo à natalidade em termos financeiros e dá-se sempre a possibilidade de levar a companheira, marido, esposa e noutras os filhos, às festas. Sabendo o que são as características deste trabalho, tentamos juntar as duas para que a vida pessoal e a família não fiquem tao sacrificadas, há essa preocupação com a família (Assistente de Direcção, 32 anos)”.
76 Existem no entanto alguns elementos que têm uma posição algo contraditória a esta e afirmam existir dificuldade em conciliar os horários de trabalho e tempo para a família, principalmente nas alturas de picos de trabalho: “Não é fácil (conciliar), até porque acho que nos acabamos por envolver demais na empresa. A empresa tem uma cultura que nos envolve. Não por nos obrigarem a trabalhar mas pelo próprio espírito entre todos na empresa. Nos picos de trabalho confesso que é um bocado dificil, por causa da desarticulação de horários...(Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. O mesmo entrevistado afirma ainda que “...a empresa ofereceu aos estagiários o CCP (também uma relação win-win). A formação era durante a semana em pós-laboral e aos sábados, so nos deixava o domingo livre, porque mesmo em termos de desgaste físico e psicológico era muito forte...” No que diz respeito ao discurso da empresa relativamente a este tema, encontramos uma posição assertiva e de proactividade no que diz respeito à importância desta conciliação e de práticas eficazes que a promovam. A empresa afirma na sua brochura de apresentação de práticas RSE que: “A felicidade das pessoas é fundamental para a sua produtividade e rentabilidade. Para nós, o projecto X só faz sentido se for vivido por todos de forma equilibrada. Para que isso aconteça criamos uma série de condições que nos permitem viver de forma saudável e num equilibrio perefeito entre o trabalho e a familia “ O grupo salienta algumas das práticas que assume neste âmbito e que vão de encontro às percepções da maioria dos entrevistados: A Flexibilidade de Horários – Abertura por parte da empresa para o colaborador gerir o seu horário de trabalho, de acordo com as necessidades pessoais e profissionais. O Incentivo ao matrimónio - Atribuição de um estímulo positivo à constituição de família, através da atribuição de uma gratificação bruta de 500€, aquando da celebração do matrimónio.
77 Incentivo à Natalidade – Atribuição de uma gratificação de 250€ pelo nascimento de cada filho e o tradicional “porquinho mealheiro” para incentivar os hábitos de poupança desde os primeiros passos. Protocolos Diversos – O Grupo X tem disponível um conjunto alargado de protocolos (ginásios, esteticistas, agências de viagens, hotéis, bancos e etc), com benefícios especiais para os colaboradores e seus familiares). Para além destes, existem também protocolos de facilitação de acesso com serviço de apoio a familiares de idosos. Disponibilizam na sua intranet contactos de cresces, infantários, lavandarias, lares de idosos, farmácias, supermercados, restaurantes, CTT e hospitais. Tarde de folga aos trabalhadores nos aniversários dos filhos Mimos aos filhos dos colaboradores – Festa de Natal para os mais novos e atribuição de prendas às crianças até 12 anos. De forma geral todos os entrevistados focaram estes apoios dados pela empresa, fazendo assim convergir o discurso da empresa e a vivência/percepção dos trabalhadores no que diz respeito às práticas de conciliação trabalho e família disponibilizadas pelo Grupo X. 4.1.4.Gestão da Mudança / Processos de Restruturação Implementados no Grupo X Qualquer processo de mudança, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrenta sempre resistência, seja individual, seja organizacional, pois vai representar sempre uma alteração da estrutura de poder e dos hábitos organizacionais, e, portanto, terá que enfrentar a inércia e os interesses de uns e outros na organização (Camara,Guerra e Rodrigues, 2007).
78 Uma organização, deve ter como objectivo fundamental assegurar a sua sobrevivência, estabilidade e continuidade e para isso deve-se certificar que produz bens ou serviços que correspondam ao que a sua comunidade e os seus consumidores pretendem, em condições competitivas (Camara,Guerra e Rodrigues, 2007). Quando surge uma disfunção entre aquilo que a empresa produz ou fornece e o que o mercado necessita ou está disposto a absorver, esta entra numa zona de risco e deve assim repensar a sua estratégia e forma de actuação por forma a manter uma posição sólida no mercado (Camara,Guerra e Rodrigues, 2007). Estes mesmos autores afirmam que “a mudança pode, pois, ser definida como a alteração da estrutura e de forma de funcionamento de uma organização, com o propósito de a tornar mais competitiva e ajustada às realidades do mercado(p.243)”. O Grupo X relata que em 2012 foi necessário preparar uma restruturação da empresa, da sua estratégia e dos seus objectivos. No seu Relatório de Sustentabilidade de 2012, descreve este mesmo processo e integra- o na sua estratégia de Desenvolvimento Sustentável e de Responsabilidade Social. Consideraram que o grande objectivo deste programa de reestruturação implementado, foi o de construir uma agenda de mudança que conduzisse a uma situação de sustentabilidade empresarial. Esta necessidade de mudança emerge de um período de crise vivido pelo Grupo X, trazido pela crise económica instaurada em Portugal : ...foi quando entrou a crise em Portugal e o novo governo... haviam perspectivas muito más... os projectos estavam parados e nós na altura eramos 80 e tal pessoas e so nos restavam duas hipoteses: ou mandavamos a maior parte das pessoas embora e so ficavam meia dúzia deles para garantir os poucos projectos que tinhamos ou então davamos uma volta de 180 graus á organização e punhamos tudo a funcionar (Partner, 55 anos)”. A organização até este momento sobrevivia essencialmente de projectos subsídiados por fundos comunitários, não tendo produtos e serviços que produzissem receitas próprias, o que trazia uma posição à empresa de dependência económica elevada e de fragilidade no mercado:“Como sabe 80% da nossa facturação tem a ver com projectos que são
79 financiados e isso é algo que já de alguns anos para cá nos tem trazido algumas preocupações e por isso mesmo temos vindo a actuar no sentido de trabalharmos mais com projectos não financiados...(Partner, 55 anos)”. Consciente destas dificuldades o Grupo X propõe-se implementar medidas que o tornassem mais independente económicamente e mais competitivo no mercado. Os objectivos a que a empresa se propôs com este programa foram: Objectivos Nucleares Tornar os colaboradores mais proactivos e intervenientes nas decisões da empresa; Refundar o modelo de negócio num novo paradigma de exigência, compromisso e adaptação aos novos tempos; Garantir a Sustentabilidade da Organização. Objectivos Estratégicos Promover o Comprometimento Colectivo Reforçar a Responsabilização Individual Combater o Desperdício Aumentar a Eficiência Reforçar a Gestão de Risco Focalização no Desenvolvimento Comercial Premiar o Mérito Neste sentido, o principal enfoque incidiu sobre os aspectos que mais influenciavam a Sustentabilidade Empresarial: Custos, Eficiência e Receitas.
86 relatam durantes as entrevistas que a empresa tem até à data uma política de salários baixos que não se adequam à função de cada um e ao seu esforço para cumprir com os seus objectivos. Embora a empresa possua um grande leque de benefícios que disponibiliza aos trabalhadores, já descritos anteriormente, os níveis salariais encontram-se abaixo da média, aspecto do qual a empresa tem consciência informando que está a tomar medidas no sentido de o equilibrar. A corroborar esta afirmação alguns colaboradores entrevistados afirmaram: “o único problema que existe nesta empresa e a própria sabe disso ... a empresa tem muitos beneficios em termos de recursos humanos efectivamente para colmatar um pouco essa falha... Nós aqui temos ordenados muitos baixos, não falo por mim porque sou estagiária... mas pelos ordenados de todos os outros colaboradores... sejam chefias ou não... são muito inferiores aquilo que se pratica no mercado principalmente neste sector... e isto as vezes pode gerar algum constrangimento...quando nos deparamos com os ordenados praticados aqui é de facto um choque...(Técnico/a de Projecto, 24 anos)” . ”Em termos de salário....e , não estou a contabilizar a parte variável, o Grupo X não paga salários milionários, não. Acho que esse é, neste momento, um ponto menos bom... os vencimentos. Claro que com a variável, vai ajudando, mas ... O fixo, aquilo que é o meu vencimento, é abaixo da média...(Gestor/a de Projecto, 40 anos)”. ”Em termos de remuneração, não é o ideal, recebemos pouco, em termos de estar ajustado áquilo que fazemos não está a 100% e na organização toda a gente sabe isso e, de facto, é umas coisas que estamos a implementar e há um objectivo para este ano de 2014 que é chegar ao final do ano e, ligada à avaliação de desempenho e satisfação do cliente e a várias coisas que já estão nesse sistema que lhe falei, que vão depois dar um upgrade em termos de remuneração. E o objectivo até ao final de 2014 é pelo menos 90% das pessoas ter já esse sistema a funcionar e vai combater esta lacuna que sabemos que existe…(Assistente de Direcção, 32 anos)”. Para além das remunerações baixas, um dos entrevistados afirmou existir diferenciação de salários entre trabalhadores do mesmo perfil de funções, sem que exista uma relação justificada para esse mesmo facto:
87 “O ordenado varia muito à individualidade de cada um.. Não há uniformidade...”...”sinto que esta empresa funciona por necessidade....nós trabalhamos muito e sempre a mil... Hoje precisamos de alguém vem alguém e se esta pessoa disser que não fica por menos de X então ela ficará por esse valor X... mas se calhar já tinhamos alguém na empresa que está a fazer as mesmas tarefas e que está a receber o base e não há a sensibilidade de aumentar no sentido de não haver disparidades salariais..” ”....acho que a preocupação dos recursos humanos em implementar outro tipo de beneficios e regalias é para colmatar esta situação que reconhece e sabe existir... não dizemos que as pessoas trabalham pelo dinheiro... mas é claro que o dinheiro é uma parte importante principalmente sabendo que existem pessoas com as mesmas tarefas a ganhar valores maiores ... a pessoa começa a questionar-se ...(Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. Um dos factores que poderá estar na causa desta incoerência, estará no facto da organização não ter ainda um sistema de avaliação de desempenho estruturado e implementado que permita controlar e gerir o desempenho dos trabalhadores e em função disso determinar remunerações justas e equitativas tendo apenas como possível critério diferenciador o desempenho de cada um. Esta indicação foi-nos dada pelo departamento de RH da organização, focando que têm vindo a sentir a necessidade que este seja desenvolvido, dado o enorme crescimento da empresa num curto espaço de tempo. Comparando o discurso dos orgãos de gestão e as percepções dos diferentes colaboradores entrevistados verificou-se alguma incoerência, pois existe quem afirme a existência da avaliação de desempenho realizada anualmente enquanto outros dizem que é apenas feita uma auto-avaliação de desempenho mas sem um feedback final estruturado ao colaborador: ” Sim...os colaboradores avaliam as chefias e as chefias avaliam os colaboradores...formato de relatório... no qual consta a nossa auto-avaliação, a avaliação do responsável e temos um relatório final que é apresentado á administração e assinado pelas duas partes.”... São traçados novos objectivos, tendo em conta as perspetivas futuras e aquilo que foi discutido na avaliação de desempenho.”...Neste
88 momento ainda estamos em fase de ajustamento do nosso sistema de avaliação de desempenho portanto esta componente ainda não é definitiva...(Gestor/a de Projecto, 37 anos)”. “Nós não temos uma avaliação de 360 graus. Neste momento, o que está em vigor é um sistema de auto-avaliação e fazemo-lo mensalmente (Gestor/a de Projecto, 40 anos)”. “ Do pouco que eu conheço, a avaliação de desempenho vai passar muito pela plataforma de gestão interna onde todos os dias colocamos o que é que fazemos ... será através dessa plataforma, através dos objetivos operacionais, das horas de formação, de encaixes que foram para além dos que estavam estipulados...(Técnico/a de Projecto, 25 anos)”. No que diz respeito ao sistema de auto-avaliação de desempenho, os entrevistados descrevem-no como uma plataforma em que o trabalhador mensalmente avalia o seu próprio trabalho e onde diariamente têm que registar todas as suas tarefas, os tempos para cada uma delas e onde vêm descritos todos os objectivos que deve cumprir. Esta plataforma permite-lhes perceber o seu ritmo de trabalho e se estão a conseguir atingir os objectivos que lhes foram atribuidos em tempo útil. No entanto esta monitorização não dá direito a qualquer tipo de benefício ou prémio remuneratório, tendo apenas a função de permitir a auto-gestão do trabalhador: “... temos uma plataforma onde registamos os nossos tempos.. não por uma lógica de controlo por parte das chefias mas por uma lógica do controlo do próprio tempo... é um pouco “chato”... estar todos os dias a discriminar ao minuto cada tarefa que fazemos...(Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. “...nesta plataforma temos os objectivos da empresa... os objectivos a que nos propomos ... é tudo espelhado naquele ficheiro e depois mensalmente vamos registando e ajustando os objectivos consoante os projectos...nada pode ser estático tem que ser flexivel pois há factores que vão sendo surpresa...(Gestor/a de Projecto, 37 anos)”. “...Nós tínhamos os SAD, que é o sistema de auto-avaliaçao de desempenho, em que todas as pessoas tinham que mandar mensalmente o seu mapa com o que foram fazendo, depois isto era alinhado com as gestoras do projecto, que faziam aqui a gestão
89 da intervenção para além do número de horas que tinham sido feitas, tudo isto era enviado mensalmente e era feita aqui a avaliação... Mas não é dado um retorno formal ao colaborador, isso é um handicap que toda a gente da administração sabe e deseja ser feito. Agora, como estamos a tentar mudar isso e criar uma plataforma que nós consigamos juntar tudo e criar uma avaliação mesmo ajustada, neste momento estamos a avançar...(Assistente de Direcção, 32 anos)”. 4.2. Percepção das Práticas Externas de RSE Implementadas no Grupo X No que diz respeito às práticas externas de responsabilidade social foram explorados os seguintes aspectos: Valorização e Influência das Práticas RSE na Promoção da Imagem da Empresa; Voluntariado Organizacional; Apoio à acções de Promoção Ambiental ou Social; Parcerias e apoio a outras entidades na implementação de práticas RSE e a Gestão do Impacto Ambiental. Passaremos então a explorar o que foi dito pelos entrevistados em cada um destes itens. 4.2.1.Valorização e Influência das Práticas RSE na Empresa e expecificamente na Promoção da sua Imagem Na percepção dos entrevistados não se verifica uma valorização particular das práticas de RSE relativamente a outras práticas da empresa como, por exemplo, as políticas de gestão de pessoas pelas quais a empresa é tão reconhecida e premiada. Uma das partners do Grupo X afirma que as práticas de RSE que desenvolvem sejam elas de dimensão interna ou externa fazem parte do ADN da organização, e não são implementadas com o intuito de promoção da imagem da empresa. Afirma que se preocupam efectivamente com a comunidade onde estão integrados, com todos os seus stakeholders e em ser um benefício para a economia : ”Nós achamos que acima de tudo estas práticas estão no ADN da empresa e não temos como preocupação apenas a parte
90 económica/financeira da empresa... é verdade que temos que ter lucro e temos que ser um beneficio para a nossa economia ... mas muito além disso temos que ser um benefício para tudo o que nos rodeia. Nós (empresa) não estamos isolados do mundo... nós trabalhamos com pessoas...com empresas clientes... com fornecedores... com o meio envolvente... trabalhamos com estes “submundos” todos , e de que nós depende a felicidade dos outros, o bom funcionamento dos outros e os resultados dos outros e de que so outros também depende muito do nosso desempenho, e é nesse sentido que nos interessamos por tudo o que nos rodeia .... o crescimento dos outros será o nosso crescimento (Partner, 55 anos)”. Os colaboradores entrevistados avaliam como positivas para a empresa as acções de RSE que a empresa direcciona para a comunidade sejam elas para intervir ao nível ambiental ou social concordando que reforçam a posição da empresa no mercado e potenciam o seu reconhecimento e credibilidade: ”...eu considero que a responsabilidade social é uma vantagem competitiva e as empresas que apostam forte nessa parte, obviamente que o retorno não é imediato, mas o Grupo X preocupa-se muito com a imagem e a responsabilidade social é um dos muitos aspetos que vem reforçar isso (Técnico/a de projecto, 29 anos)”. ”É uma questão de mostrarmos que estamos sensibilizados para todas estas questões. Isso é uma mais-valia para quem nos vê de fora (Assistente RH/RSO, 22 anos)”. É referido também que o facto da empresa assumir preocupações com questões sensíveis da sua comunidade, promove a motivação dos colaboradores e um sentimento de que fazem parte de uma organização que se preocupa em contribuir para uma sociedade melhor: “Desde logo, em termos de nome, de reconhecimento, não só do que é ligado à área profissional, mas também do que é a sensibilidade para as questões actuais e tudo o que é extra profissional, isso lá fora dá uma visibilidade à empresa e reconhecimento. A nível dos colaboradores, acho que é importante as pessoas sentirem-se úteis, acaba por motivá-las a nível pessoal e isso reflecte-se sempre naquilo que é o trabalho, nunca está uma coisa dissociada da outra, motiva por perceber que a empresa tem esta sensibilidade porque a maior parte das pessoas gosta de fazer parte de uma
91 organização que partilha os valores que a pessoa partilha. E também a nível externo, as pessoas carenciadas, e se não houver estas organizações, torna-se difícil fazer estas iniciativas (Assistente de Direcção, 32 anos)”. Todos os entrevistados concordaram que as iniciativas de dimensão externa de Responsabilidade Social do Grupo X são um benefício para a comunidade onde está integrada e para a empresa em si mesma pelo reconhecimento advindo destas práticas. Os resultados obtidos não suportam os reportados por Bronn e Vidaver-Cohen (2009), que concluíram que as motivações mais importantes que levavam as empresas a assumir este tipo de práticas estariam relacionadas com a imagem, objectivos internos ou com a procura de atrair mais clientes. No leque de entrevistados no presente estudo não se encontram evidências que corroborem aquela conclusão, mas sim evidências de que existe uma real preocupação da empresa para com estas questões e de que os colaboradores vivem e partilham estes valores do Grupo no que diz respeito à responsabilidade social. 4.3.Iniciativas Desenvolvidas pelo Grupo X (Voluntariado Organizacional; Apoio à Acções de Protecção Social; Parcerias e Apoio a outras entidades na implementação de práticas RSE e a Gestão do Impacto Ambiental) Apresentam-se abaixo relatos dos entrevistados que confirmam as práticas RSE desenvolvidas pelo Grupo X no que diz respeito à sua dimensão externa: No que diz respeito ao voluntariado organizacional os entrevistadoss afirmam: ”...também temos os cheques de voluntariado, eu posso não ter tempo para fazer voluntariado e então disponibilizo um valor para a instituição nossa parceira ou fazemos team building, ou tenho um amigo que é pintor profissional e o meu cheque pode ser o meu amigo, sempre que uma instituição precise de uma pintura, eu uso o cheque e durante uma tarde ajudamos a instituição a pintar as portas, é um aspeto inovador na responsabilidade social (Técnico/a de Projecto, 29 anos)”.
92 “Temos vários dias por ano, 3 dias mais ou menos em que temos o dia dedicado ao voluntariado, há sempre voluntariados diferentes, há um que normalmente é na Serra do Buçaco, limpar as matas, há outros que é estar com pessoas carenciadas (Assistente de Direcção, 32 anos)”. Ao nível do apoio da empresa a acções de protecção social alguns dos colaboradores entrevistados confirmam que: “Há na altura do Natal, a questão da recolha dos livros, das roupinhas, levar às instituições, a comida, que é outra que eu acho muito importante...(Gestor/a de Projecto, 37 anos)” e “Temos aquelas actividades clássicas da responsabilidade social externa, como os ecopontos solidários em que os colaboradores podem colocar roupa, comida (Técnico/a de projecto, 29 anos)”. Ao nível das parcerias que o Grupo X tem no âmbito da RSE apurou-se que: “fazemos acções de voluntariado, muitas também em parceria com o Grace, limpar matas, é um bocado de envolvimento com aquilo que nos rodeia…temos aquela preocupação em fazer parte dos grandes fóruns de responsabilidade social que existem em Portugal, somos membros do Grace, tentamos potenciar a responsabilidade social externa (Técnico/a de Projecto, 29 anos)”. No que diz respeito a actividades de Gestão do Impacto Ambiental é corroborada por alguns dos colaboradores entrevistados a preocupação que a empresa apresenta no seu discurso acerca das questões ambientais: “...temos uma preocupação imensa em reciclar, reutilizar; todo o papel da empresa é reciclado ou reutilizado; preocupação em manter o edifício sustentável...(Técnico/a de Projecto, 29 anos)”. “...o Green Audit, auditor verde, que é, por exemplo, hoje a pessoa responsável pelo Green Audit, na hora de almoço vai andar por este espaço e apontar conformidades e não conformidades e depois vai passando para a parte prática, dizer o que estava bem feito e o que temos que mudar e passo uma vistoria ao edifício e no dia a seguir está sempre no nosso jornal diário, esse relatório que é uma tabela com o que é positivo e não é. Como toda a gente lê o jornal diário, estamos sempre a lembrar. Acontece muito na empresa a responsabilização individual e em grupo, isso faz parte das funções das pessoas (Assistente de Direccção, 32 anos)”.
93 Finalmente e relativamente ao apoio às empresas clientes na implementação de práticas RSE é referido:“...nós temos vários projectos em que essa componente da responsabilidade social já é incutida no próprio projecto, até para alertar um pouco a empresa desta importância, quanto mais não seja a partilha de conhecimentos, através de escolas, de escolas profissionais, o trabalho que a empresa faz, o que ela desenvolve, o próprio relacionamento da empresa com as pessoas...” “...partilhamos um bocadinho as nossas práticas e até acabam por levar avante, nomeadamente fazer a limpeza da floresta, acabam por também aderir a este tipo de iniciativas(Gestor/a de projecto, 37 anos)”. “... há a parte da responsabilidade social a nível de clientes, de sensibilização e de trabalhos que são efectuados com essas entidades para sensibilizar os colaboradores deles para toda esta questão (Assistente RH/RSO, 22 anos)”. Será importante ainda referir, que embora existam estas iniciativas por parte da empresa, apuraram-se ainda relatos que apontam para a necessidade da organização envolver todos os seus elementos de forma mais afincada neste tipo de actividades. Há quem refira a impossibilidade de participar mais frequentemente nas actividades de voluntariado, por exemplo, por causa do volume de trabalho que têm à sua responsabilidade. A empresa permite que se façam estas iniciativas dentro do horário de trabalho, mas os colaboradores sentem que se abdicarem destas horas laborais não conseguem realizar as tarefas que lhes estão atribuídas em tempo útil, dar resposta aos projectos em que estão envolvidos e cumprir assim os seus objectivos: ”...Acho que é o que nos falta, participar mais.”... normalmente no que diz respeito a esta iniciativas, ou limpeza de florestas ou…estou a lembrar-me que fui para as Aldeias SOS..., é um dia de trabalho (horário laboral ou fim de semana), portanto a empresa ainda nos dá um dia de trabalho para podermos participar.... (Gestor/a de Projecto, 37 anos)”. “...Claro que temos que fazer (as tarefas), elas não podem ser prejudicadas pelo facto de tomarmos a iniciativa de participar num acto social...”... Não, não, acredito que não seja um entrave, porque nós já trabalhamos mais horas e já, o voluntariado é um dia aqui outro acolá, não prejudica, não vemos como sendo um entrave para podermos participar mais (Gestor/a de Projecto, 37 anos)”.
94 Conclui-se assim que o Grupo X apresenta um conjunto real de actividades que se enquadram no âmbito da dimensão externa da RSE e que é bem identificado pelos colaboradores da amostra, mas que existe uma dificuldade em envolvê-los de forma mais activa e participativa devido aos ritmos de trabalho exigentes com que lidam diariamente e objetivos que lhes são atribuídos. Este será um ponto a que a organização deverá ter atenção no sentido de potenciar as actividades que realiza. 4.4. Grupo X: Uma das Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal? Com o objectivo de promover uma moldura europeia de RSE e incrementar o ambiente social nas empresas europeias, a Comissão Europeia lançou iniciativas destinadas a premiar boas práticas empresariais, sendo que uma delas remonta à escolha dos 100 melhores locais de trabalho na UE. A base institucional de todo o trabalho desenvolvido é do The Great Place to Work Institute fundado em 1991 nos EUA , que encontrou afiliados em vários países da UE incluíndo Portugal. O congénere Europeu denomina-se Great Place to Work Europe Consortium e fornece apoio à Comissão Europeia em matérias atinentes à selecção das melhores empresas na UE (Rego, Moreira e Sarrico, 2003). Este modelo caracteriza um “grande local de trabalho” aquele em que: “ os empregados confiam nas pessoas para quem trabalham, têm orgulho no que fazem e sentem prazer em trabalhar uns com os outros(p.46) “. O Livro Verde da UE coloca os colaboradores das empresas em lugar central da rede de stakeholders, o que se torna compreensível, já que estes stakeholders são um elemento essencial para que se consiga assegurar os interesses de todos os restantes (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006). Como exemplo disto mesmo, temos por exemplo o facto de sabermos que colaboradores motivados e empenhados vão contribuir para uma maior qualidade do serviço pelo que o cliente sairá mais satisfeito. A produtividade aumenta o que irá permitir também um aumento dos lucros, satisfazendo os accionistas e incentivando-os à continuidade do investimento na empresa. Esta continuidade de investimento levará ao desenvolvimento
95 da empresa que terá assim capacidade de aumentar postos de trabalho a oferecer à comunidade onde está integrada. Por último, maiores níveis de emprego contribuem para o desenvolvimento regional e aumentam assim a satisfação do Estado e das demais entidades públicas. Este enquadamento sucessivo de factores vai ocorrendo de forma contínua e cíclica (Rego, Cunha, Costa, Gonçalves e Cabral-Cardoso, 2006). Estes autores definiram 5 dimensões a ter em conta na selecção das “melhores empresas para trabalhar”: A Credibilidade – Factor que se relaciona com as “percepções dos empregados acerca das práticas de comunicação, da competência e da integridade dos seus líderes(p.255)”. A Justiça – “As Percepções dos empregados acerca da equidade, imparcialidade e justiça na empresa (p.255)” A Camaradagem – Consiste no “grau em que o ambiente de trabalho proporciona sentimentos de hospitalidade, amizade e de comunidade (p.255)”. O Orgulho/Brio – “Grau em que os empregados sentem orgulho na empresa e no trabalho, tanto individualmente como em grupo (p.255)”. O Respeito: “Percepções dos empregados acerca do modo como os seus líderes os valorizam – como seres humanos e como profissionais (p.255)”. Nas melhores empresas, as pessoas possuem uma elevada confiança na gestão, orgulho no trabalho que desenvolvem, na organização em si mesma e um enorme sentido de camaradagem. Todos aqueles que trabalham em empresas galardoadas com este prémio, assumem valores que acabam por se traduzir em formas específicas de comportamento tais como: confiança, alegria, sinceridade, ponderação, respeito pelo outro, justiça, trabalho de equipa, inovação, orientação para o cliente, responsabilidade, aprendizagem contínua e abertura á mudança. Estas empresas disponibilizam aos colaboradores diversos tipos de benefícios tais como: a formação, medidas de conciliação trabalho e família, participação nos lucros, seguros de saúde, centros de massagem, apoio médico, áreas para prática desportiva,
102 objectivos da organização, levando-a assim a melhores resultados (Camara, Guerra e Rodrigues, 2007). O Grupo X tem sido premiado várias vazes pelas suas políticas de comunicação interna e afirma através do seu site institucional que “ A comunicação interna é indispensável no alinhamento e envolvimento de toda a organização. No Grupo X entendemos a comunicação interna como um processo integrado na gestão da organização. Uma prática de excelência, que nos tem valido inúmeros reconhecimentos nacionais e internacionais. Todos os dias contagiamos os clientes com a nossa capacidade de comunicar com entusiasmo. Comunicamos bem porque sonhamos alto.” Nas entrevistadas realizadas os colaboradores confirmam esta mais-valia da empresa, salientando a política de “porta aberta” nas relações entre todos na organização independentemente do nível hierárquico; a informação diária por parte da empresa aos colaboradores das novidades sejam elas novos projectos, novos processos de recrutamento, viagens a serviço para o estrangeiro dos colegas de trabalho, as reuniões formais ou informais para discussão de questões da organização, entre outras: “... falamos no corredor... fazemos reuniões mensais com todos os gestores de projecto e colaboradores para conhecer o andamento dos projectos e possiveis dificuldades com que se possam deparar... apoiamos sempre que é necessário... temos uma política de porta aberta nos gabinetes impulsionando a comunicação e o pedido de ajuda. Aliás é um dos pecados capitais da empresa não pedir ajuda (Partner, 55 anos)”. “Não existem barreiras à comunicação entre todos independentemente das hierarquias, pois estas na empresa são meramente formais pelo menos no que diz respeito ao relacionamento entre as pessoas (Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. “A parte da comunicação é essencial. Nós temos o News, que é um jornal diário, e eu acho que ninguém passa sem ler o X News, mesmo de férias, porque é perceber o que se passa no mundo da X porque nós não temos acesso a tudo, a sede tem acesso a tudo nós aqui nas filiais não...Depois temos as jornadas do Grupo, que acho que são essenciais no alinhamento, em que realmente nós percebemos…são partilhados connosco tudo, tudo, tudo, que é o bom e o menos bom, para criar aqui algum alinhamento, para as pessoas não poderem dizer que não sabiam disto. As pessoas são postas ao corrente de
103 tudo, até da conta da luz, não há nada que eu não saiba, só não sei se eu não quiser ou ignorar...(Gestor/a de Projecto, 37 anos)”. “A questão da comunicação e de haver esta abertura e nós estarmos cientes disso acho que facilita tudo. Em primeiro lugar, põe-nos à vontade para qualquer questão que tenhamos, colocar à pessoa indicada ou à chefia, acho que isso é muito importante. E depois, a organização de eventos que a empresa faz internamente, que também permite a interacção com os colegas num outro contexto, que também acho importante (Assistente RH, 24 anos)”. A organização ganha ao assumir este tipo de políticas, mantendo os seus colaboradores vinculados e envolvidos na cultura e estratégia da empresa fomentando assim o seu envolvimento e garantindo o maior esforço para alcançar resultados que serão de benefício individual para cada um e para a organização de forma global. 4.4.3.Políticas de Compensações e Reconhecimento 4.4.3.1.Beneficios aos Trabalhadores Os sistemas de recompensas, compensações ou reconhecimento consistem num conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem, em razão da qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento do negócio e da sua identificação com os valores e principios da empresa (Camara Guerra e Rodrigues, 2007). No que diz respeito a este item o Grupo X descreve um leque alargado de medidas de reconhecimento e compensação do trabalho realizado pelos seus colaboradores. Já foram anteriormente referidos alguns dos beneficios dados aos colaboradores de forma global como por ex: os incentivos monetários ao casamento e à natalidade e todas as políticas enunciadas de conciliação trabalho e família. Para além destas, a empresa descreve numa das suas brochuras em que apresenta as suas práticas de RSE, que ao
104 nível do bem-estar facultam uma série de práticas pensadas com objectivo que os seus colaboradores se sintam felizes no local de trabalho, tais como: Apoio e aconselhamento jurídico e fiscal; Cadeira de massagens; Sessões de Reiki todas as semanas; Máquinas de vending e máquinas de àgua em todos os escritórios; Cozinha equipada; Prendas de Natal aos filhos dos colaboradores; Engraxadora de sapatos – para uma boa apresentação a toda a hora; Manicura Opção pelo gozo do feriado da área de residência; Estacionamento para grávidas e fraldário. Salienta-se no que diz respeito aos beneficios atrás enunciados que durante as entrevistas realizadas, apurou-se existir desigualdade de acesso a estas regalias entre as filias e a sede da empresa. Os trabalhadores da amostra que estão em funções nas filiais, relatam que não tem usufruto de qualquer um destes benefícios, visto que todos estão centralizados na sede da empresa: “outro factor (melhoria) prende-se com o facto de que ainda não termos conseguido uma forma de nos aproximarmos da sede.. . existe muito a ideia de que na sede há tudo ... desde cadeiras de massagens entre outras coisas e aqui nas filiais não há nada... e as pessoas para poderem usufruir de certas coisas têm que se deslocar...(Partner, 55 anos)” ”Existe algum descuidado no que diz respeito às filiais porque tudo acontece na sede da empresa... todas as regalias... o beerdeck, a manicure, as massagens é algo que só existe lá... cá não temos ...”.“As pessoas quando dizemos onde trabalhamos... dizem logo que temos uma série de regalias e na verdade não temos.. eles têm lá... mas nós só podemos usufruir de longe a longe se vamos lá ... mesmo em termos de instalações aqui na filial sentimos muitas dificuldades pois somos muito a trabalhar neste espaço, cerca
105 de 25 pessoas... depois o telefone não para de tocar.... nós não temos nenhuma recepcionista que nos atenda o telefone... somos nós que temos que o fazer... as vezes estamos a fazer um estudo e é muito dificil mantermo-nos atentos e focados... e isto é algo que na sede não acontece...” ...”é mesmo uma diferença gigante...(Técnico/a de Projecto, 24 anos)”. “Já estamos habituados, não podemos fazer nada, estamos aqui, não estamos lá, não temos espaço para ter (regalias fisicas)…nós aqui não temos condições, se estivessemos noutro tipo de escritório se calhar já tínhamos, não digo na mesma dimensão porque é diferente, é a sede, tem uma estrutura diferente, nós aqui não temos. Não devemos pensar assim, porque é que eles têm e nós não temos (Gestor/a de Projectos, 37 anos)”. Notou-se algum descontentamento dos colaboradores com esta situação, sendo que em algums momentos lhes causa alguma desmotivação. A empresa tem noção da necessidade desta descentralização dos benefícios e afirma que está a tentar encontrar uma solução. Note-se que na informação passada para o exterior a empresa não menciona esta desigualdade no acesso aos benefícios, pelo contrário, divulga estarem disponíveis para todos os seus trabalhadores, o que, como se constatou, não corresponde inteiramente à realidade encontrada na empresa. 4.4.3.2.Compensações e Reconhecimentos Individuais No que diz respeito às compensações e aos reconhecimentos individuais pelo esforço, produtividade e objectivos alcançados o Grupo X em brochura de apresentação da empresa afirma que:“ Acreditamos estar entre o universo de organizações onde o mérito e o esforço são reconhecidos. São muitas as formas de o manifestarmos. No plano da retribuição, procuramos pautear a nossa actuação por príncipios de uma remuneração justa e competitiva, que inclui a remuneração, uma componente variável, incentivos e benefícios sociais e outros”.
106 Como já foi referido acima, as respostas obtidas dos entrevistados não coincidem inteiramente com a política de remunerações enunciada pela empresa. Os colaboradores relatam remunerações desajustadas às suas funções e aquilo que é a prática de mercado noutras empresas na mesma função. No que diz respeito à tipologia de salários existentes, as respostas obtidas são, de alguma forma, ambivalentes. A. maioria indicou que o salário tem um valor fixo, sendo que um caso apenas indicou ter um valor fixo + valor varíavel consoante as metas conseguidas em cada mês de trabalho: “Só o fizeram uma vez ...(revisão salarial)... foi numa altura que fizeram uma actualização global dos salários, aproximadamente 2 anos depois de entrar na empresa, mas para já ainda está aquém daquilo que é justo para a função (Gestor/a de Projectos, 37 anos)”. “Em termos de salário...e , não estou a contabilizar a parte variável, a empresa não paga salários milionários, não. Acho que esse é, neste momento, um ponto menos bom... os vencimentos. Claro que com a variável, vai ajudando, mas ... O fixo, aquilo que é o meu vencimento, é abaixo da média...(Gestor/a de Projectos, 40 anos)”. Salientamos também o aspecto também já discutido anteriormente que revela alguma incoerência e desiguldade de remunerações existentes entre os colaboradores com funções semelhantes sem que esta diferença, esteja aparentemente justificada como prémio de desempenho. No que diz respeito a reconhecimentos não monetários o Grupo X organiza anualmente um evento que premeia os colaboradores em várias categorias: Revelação; Desafio; Dedicação; Persistência; Consagração; Equipa do Ano; Mãe/Pai do Ano; Noiva/o do Ano; Estagiário/a do Ano; Gestor de Projecto do Ano; Polivalência No que diz respeito a atribuição destes prémios a maior parte dos colaboradores entrevistados classificam esta iniciativa como da amostra uma forma de serem motivados e verem reconhecido o trabalho desempenhado ao longo do ano: “Temos o trabalho mas temos outra parte, a equipa de futsal, a chanfana monumental, o São João, quando um filho de um colaborador nosso faz anos, esse colaborador tem a
107 tarde disponível, as festas de Natal e a Gala em que atribuímos os monstros, prémios simbólicos, de reconhecimento e que ajuda as pessoas (Técnico/a de Projecto, 29 anos)”. No entanto um dos elementos entrevistados, a exercer funções fora da sede, afirma mais uma vez a existência de um sentimento de falta reconhecimento do trabalho daqueles que estão fora da sede e que normalmente os prémios, os mais importantes e que dizem respeito ao desempenho ou competências, são sempre atribuidos a colaboradores que estão na sede da organização: ”Tivemos agora a gala X que atribui prémios nas diversas categorias e sentimos que as filiais não foram contempladas em nenhuma categoria e sentimos-nos injustiçados porque isto é muito recorrente e já houveram colaboradores que sairam por causa disto... porque vemos que são valorizados os recursos humanos da sede mas nós aqui também os temos muito bons... “”...nesta situação dos prémios conseguimos perceber por conhecermos bem a realidade de lá, que cá havia gente a ser premiada pelas suas competências e trabalho feito... as únicas que ganhamos foram categorias tais como: casamento... mães... que nada tem a ver com trabalho (Técnico/a de Projectos, 24 anos)”. No que diz respeito a este item parece poder concluir-se que a empresa não tem ainda um sistema de recompensas estruturado que advenha de uma avaliação de desempenho consistente e organizada. A empresa indica estar no momento a trabalhar neste sistema de avaliação de desempenho com objectivo de rever a tipologia de remunerações e os valores auferidos por cada um consoante a sua produtividade. Esta falta de objectividade na actual política de remunerações e reconhecimentos, poderá trazer em alguns casos, tal como apuramos junto de um dos entrevistados, sentimentos de injustiça e desmotivação que podem desestabilizar a estrutura da organização. Perante isto e comparando o discurso da empresa e as percepções dos trabalhadores verificamos uma incoerência no que diz respeito às políticas de remunerações, compensações e reconhecimento dos trabalhadores que deve ser efectivamente revista pela empresa.
108 Assim e depois desta análise e tendo em conta as 5 dimensões avaliadas na atribuição do prémio “Melhor Empresa para Trabalhar”, verificamos que as percepções dos colaboradores permitem confirmar o cumprimento das dimensões Respeito; Camaradagem e Orgulho/Brio. Pelas razões apontadas relativamente às remunerações e reconhecimento, é menos óbvio o cumprimento da Justiça. Também no que diz respeito à Credibilidade, as notícias reportadas na imprensa da alegada condenação do CEO do grupo num processo de fraude de dinheiros públicos, mas do qual ninguém falou durante as entrevistas, podem afectar o cumprimento deste critério.
109 CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES 5.1 Conclusões de Investigação É crescente o número de organizações que integram os princípios da responsabilidade social nas suas políticas e nas suas práticas quotidianas, sendo as práticas concretas dependentes de cada contexto organizacional. Num sistema de gestão organizacional socialmente responsável a responsabilidade social é vista muito além da execução de práticas pontuais, ainda que estas estejam ligadas a questões sociais e ambientais, estando intimamente associada à filosofia do negócio. Por meio da aplicação de valores éticos e de transparência no relacionamento com os públicos, a responsabilidade social é incorporada na mentalidade de todos os integrantes da organização, viabilizando-se por meio do seu enquadramento na própria cultura organizacional. Assim, as práticas socialmente responsáveis deixam de ser realizadas isoladamente e passam a ser sistematizadas e inseridas no planeamento estratégico da empresa, gerando resultados mais amplos e coerentes. Assumir essa visão sobre a responsabilidade social parece ser um desafio para muitas organizações contemporâneas, pois muitas delas ainda não compreendem o verdadeiro conceito de responsabilidade social e vêm-na apenas como uma estratégia para chamar a atenção do público em determinados momentos. Ter uma gestão socialmente responsável acaba por ser hoje tão importante quanto garantir o bom atendimento aos clientes, a qualidade, o preço e a tecnologia empenhada nos produtos e serviços oferecidos pela organização. Assim, os critérios de avaliação do sucesso de uma organização começam a agregar dimensões que vão além dos méritos financeiros e passam a referir também a vivência socialmente responsável dessa organização. Apesar disso, a RSE nas organizações nem sempre é assumida de forma genuína, sendo muitas vezes vista como uma estratégia de comunicação e Marketing e de investimento na imagem externa da empresa que nem sempre se coaduna com as práticas internas das organizações, onde se encontram por exemplo, más condiçoes de trabalho e segurança para os trabalhadores, baixos salários, vínculos laborais frágeis, entre outras práticas pouco amigas dos trabalhadores.
110 A presente investigação contribuiu para a discussão do conceito de responsabilidade social nas organizações analisando o tipo de práticas efectivamente implementadas numa empresa de referência neste âmbito, e verificando em que medida o seu discurso, no que diz respeito a estas mesmas práticas, é consistente com aquilo que é percepcionado pelos trabalhadores no dia-a-dia de trabalho. O estudo foi exploratório e descritivo incidindo sobre um grupo empresarial nacional galardoado já há vários anos com o prémio “Melhores Empresas Para Trabalhar” em Portugal. Dado se tratar de um estudo de caso, não poderemos inferir conclusões que caracterizem de forma global a realidade das empresas portuguesas, mas trará alguns dados que poderão servir de base para estudos futuros mais abrangentes. O estudo empírico consistiu na realização de um estudo de caso com recurso a análise documental, essencial para um conhecimento mais aprofundando da retórica da empresa sobre responsabilidade social, e análise de entrevistas presenciais a uma pequena amostra de colaboradores da organização como meio para recolher as percepções dos colaboradores relativamemte a esta temática. Depois de analisados os resultados conseguidos durante a fase de recolha de informação podemos responder às questões de investigação formuladas no ínicio do estudo e procurar a partir daí tirar algumas conclusões: 1. Que práticas de RSE podem ser encontradas no Grupo X, sendo esta uma empresa considerada em Portugal umas das melhores para trabalhar? 2. Existirá correspondência entre o discurso retórico da organização acerca da sua responsabilidade social e as suas práticas nesta matéria? 3. Que percepções têm os trabalhadores das políticas de RSE adoptadas pela empresa? Respondendo à primeira questão de investigação conclui-se, que a empresa apresenta práticas de RSE implementadas na organização tanto nível interno ou externo.
111 Ao nível da dimensão interna destacam-se as práticas de conciliação trabalho e familia, a flexibilização dos horários de trabalho, o incentivo ao matrimónio e à natalidade, o investimento na formação dos colaboradores e a preocupação com a sustentabilidade da empresa por forma a manter a sua estabilidade económica e por conseguinte os postos de trabalho. Todos estes aspectos foram muito focados pelos colaboradores. Contastou-se que embora exista um ritmo de trabalho algumas vezes complicado de assegurar e que exige pontualmente aos colaboradores jornadas de trabalho ininterruptas, a empresa tem formas de colmatar estes períodos de maior volume de trabalho, permitindo aos trabalhadores fazer a sua própria gestão horária, organizando actividades que envolvam as suas famílias e eventos que permitam o convívio entre todos, fomentando um ambiente organizacional empático, saudável e de bem-estar independentemente do nível hierárquico de cada um. Ao nível da dimensão externa a empresa apresenta efectivamente projectos e actividades que mostram a sua preocupação com o ambiente e a comunidade onde está integrada. Estas actividades não são planeadas anualmente, são pensadas e realizadas pela Direcção de Responsabilidade Social da empresa ao longo do ano consoante surgem as oportunidades, mas procurando manterem-se sempre activos nesta dimensão. Seria importante a empresa estruturar um plano de actividades no final de cada ano civil para o ano seguinte, em função dos dados obtidos aquando da elaboração do relatório de sustentabilidade. O voluntariado organizacional, o incentivo das empresas clientes do Grupo X para a implementação de práticas RSE, as actividades de protecção social e ambiental foram as mais focadas pelos entrevistados. Um ponto negativo e a melhorar é o facto de os colaboradores afirmarem não terem muito tempo para se envolverem nestas actividades dado estarem constantemente com volumes de trabalho avultados, principalmente na fase actual em que a empresa está em franco desenvolvimento. Os colaboradores avaliam como positivas estas práticas, mas sentem que não se conseguem envolver como gostaríam. No que diz respeito à 2ª questão de investigação, conclui-se que existirá em algumas situações discordância no que diz respeito ao discurso da empresa e a realidade das
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121 ANEXOS
122 ANEXO 1 GUIÃO DE ENTREVISTA _TRABALHADORES GRUPO X (nome fictício)_ Antes da realização de entrevistas, seleccionar os elementos a entrevistar e recolher dados de identificação de cada um (Nome, idade, função na empresa) 1. Há quanto tempo está a trabalhar no Grupo X? 2. Descreva de forma breve as suas funções actuais enquanto XPTO ? 3. A função que desempenha agora é a mesma que desempenhava aquando da sua entrada para a organização? 4. Qual é o regime contratual que o víncula à empresa? 5. Qual o seu horário de trabalho? 6. Costuma trabalhar fora do horário normal de trabalho? 7. Considera conseguir conciliar facilmente a vida pessoal e profissional? Porquê? (Se responder que não em que se traduz essa mesma dificuldade) 8. Em que sentido a empresa facilita ou não essa mesma conciliação? Fale-me de algumas situações/práticas concretas do seu quotidiano retratem esse facto. 9. Tem alguma sugestão para a empresa em termos de recomendação ou indicações de melhoria nesta âmbito? Qual? (Mudando de Assunto...) 10. Sente que a empresa avalia de forma objectiva o desempenho de cada trabalhador? Justifique? 11. É-lhe dado feedback dessa avaliação? São lhe transmitidos objectivos futuros a atingir? Sente-se acompanhado pela empresa (chefias) no alcançe desses mesmos objectivos? 12. Relativamente á remuneração? Avalia-a como ajustada ao seu desempenho na organização? Qual a estrutura da mesma?
123 13. Considera que a empresa investe no desenvolvimento dos seus colaboradores? Porquê? 14. Costuma ter acesso a programas de formação que fomentem esse desenvolvimento de forma recorrente? 15. Como classifica o ambiente no que diz respeito ao relacionamento e comunicação entre: Administração / Trabalhadores; Chefias / Subordinados e Trabalhadores /Trabalhadores ? 16. A Empresa em 2012 implementou um programa de reestruturação. Teve conhecimento deste programa? Se sim, em que consistiu e que mudanças trouxe à empresa e aos trabalhadores? 17. Que avaliação faz desta reestruturação e da mudança decorrida na organização? (No que diz respeito à gestão de pessoas...) 18. Como avalia a política de gestão de pessoas da organização? Que práticas julga serem mais importantes na empresa neste âmbito? Existem aspectos menos positivos que julga deverem ser alvo de mudança /melhoria? 19. E no que diz respeito às práticas de responsabilidade social? Sendo o Grupo X uma entidade de referência também neste quadro, que práticas julga serem mais importantes na empresa ao nível interno e ao nível externo da organização? Existem aspectos menos positivos que julga deverem ser alvo de mudança /melhoria? (Para Finalizar...) 20. Daqui a 5 anos onde se imagina a trabalhar e com que funções?