Fontes de Financiamento e Comunicação do Setor Cultural e Criativo - Seis Estudos de Caso

Resumo O setor cultural e criativo tem vindo a desenvolver-se e a criar uma estrutura essencial à economia em Portugal, na Europa e no Mundo. Neste estudo e com base no “Business Model Generation” comparam-se seis projetos do SCC financiados de forma distinta: público, privado, mecenato, patrocínio, financiamento coletivo e business angels. O objetivo é verificar se a fonte de financiamento altera a comunicação. Este estudo de caso múltiplos, desenvolveu-se de outubro 2011 a setembro de 2012, tem caráter exploratório, a partir de entrevistas realizadas aos promotores dos projetos e qualitativo, pelo tratamento dos dados por análise de conteúdo. Palavras-chave Financiamento, setor cultural e criativo, mecenato, patrocínio, público, privado, financiamento coletivo, capital de risco, indústrias criativas, criatividade, business model generation, empreendedorismo, estudo de caso The Cultural and Creative Setor as become an essential structure to the portuguese, european and worldwide economy. By using “Business Model Generation” this study compares six projects with distinct funding sources: public, private, patronage, sponsorship, crowdfunding and business angels. The objective is to verify if the funding source affects project communication? This multiple case study has been developed from October 2011 to September 2012, it’s an exploratory study, based on interviews wich were conducted to the project promoters, and qualitative, processing data using content analysis. Keywords Funding, Cultural and Criative Setor, patronage, sponsoring, public funding, private funding, crowdfunding, business angels, creative industries, criativity, business model generation, entrepreneurship, case study 1 Agradecimentos Esta dissertação é apresentada para o cumprimento dos requisitos necessários à obtenção de grau de mestre em Ciências da Comunicação, variante Património, Cultura e Ciência. O presente estudo desenvolveu-se de outubro de 2011 a setembro de 2012, sob a orientação do Prof. Doutor Nuno Moutinho, a quem agradeço a motivação, a disponibilidade e as críticas. Aos promotores dos seis projetos em estudo, pela colaboração no fornecimento das informações necessárias e pela simpatia. A todos os restantes envolvidos, família e amigos, pelas palavras de apoio e motivação. 2 Lista de Siglas e Abreviaturas ADI - Agência da Inovação ADDICT - Agência para o Desenvolvimento das Indústrias Criativas ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários BMC - Business Model Canvas BMG - Business Model Generation CITEVE - Centro Tecnológico das Indústrias Têxtil e do Vestuário de Portugal DCMS - Department for Culture Media and Sport DGArtes - Direção Geral das Artes IAPMEI (Instituto de Apoio a Pequenas e Médias Empresas e à Inovação) IEFP - Instituto de Emprego Formação Profissional OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico PRACE - Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado QREN - Quadro de Referência Estratégica Nacional SCC - Setor Cultural e Criativo SEC - Secretaria de Estado da Cultura UE - União Europeia UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development 3 Índice Introdução.......................................................................................................................... 6 I. O Setor Cultural e Criativo em Portugal.................................................................... 7 1. Perspetiva histórica portuguesa.................................................................................. 7 2. O setor cultural e criativo e a economia criativa........................................................ 9 3. Delimitação do Setor Cultural e Criativo em Portugal.............................................. 9 4. Outras tendências de divisão do Setor Cultural e Criativo........................................ 12 II. Modelos de Financiamento do SCC........................................................................... 14 III. As fontes de Financiamento ...................................................................................... 16 1. O financiamento tradicional do SCC e as novas tendências......................................... 17 2. O empreendedorismo no SCC....................................................................................... 22 3. Criatividade e inovação na génese do crescimento....................................................... 23 4. As cidades criativas e a economia da cultura................................................................ 26 IV. Modelos de negócio e sua operacionalização.............................................................. 27 1. As caraterísticas do “Business Model Canvas”............................................................ 28 2. Os elementos de um Modelo de Negócio .................................................................... 31 V. O financiamento de projetos culturais e criativos - Seis estudos de Caso................... 35 1. Metodologia e procedimentos....................................................................................... 36 2. Apresentação dos casos................................................................................................. 40 3. Entrevistas..................................................................................................................... 42 4. Análise de conteúdo das entrevistas.............................................................................. 43 VI. Os estudos de Caso...................................................................................................... 51 1. Financiamento coletivo - Mo.Ca - Mobiliário de Cartão............................................... 51 2. Patrocínio - Get Set Festival.......................................................................................... 53 3. Empresa privada - Filmesdamente Lda......................................................................... 56 4. Capital de Risco (BA) - Earbox SA.............................................................................. 58 5. Apoios Quadrienais - Companhia Instável.................................................................... 60 6. Mecenato - Lugar do Desenho - Fundação Júlio Resende............................................ 63 VII. Comparação dos Estudos de Caso..............................................................................65 Conclusões........................................................................................................................ 75 Indíce da Revisão Bibliográfica........................................................................................ 76 4 Anexos............................................................................................................................... 85 5 Introdução O Setor Cultural e Criativo (SCC) é alvo de amplo debate. Num momento de transição de valores, hábitos e costumes, a nossa realidade é marcada por atividades onde a criatividade e a inovação são fatores centrais, é nestas atividades que o SCC ganha forma e evidência. Neste trabalho, estabelecese uma relação inovadora entre projetos do SCC, financiamento, comunicação e modelos de negócio. Será que a fonte de financiamento altera esse modelo de negócios, o marketing-mix e a comunicação dos projetos do SCC? Para responder a esta questão de investigação, a presente dissertação, a partir de entrevistas exploratórias aos promotores de seis projetos do SCC e do seu tratamento qualitativo, por análise de conteúdo, criará um modelo de negócio de formato visual, para cada caso, que permite a comparação dos projetos. Para esta investigação selecionaram-se seis casos pertencentes ao SCC, com financiamento distinto e sede no norte do país. O número de projetos escolhidos relaciona-se com as fontes de financiamento mais habituais: o mecenato, o patrocínio, o financiamento público, o financiamento privado, o financiamento coletivo e os business angels. Ao longo da dissertação, são traçadas as relações concetuais do SCC, que passam pela delimitação, pelos tipos, modelos e fontes de financiamento. No capítulo I, concentramos os temas de caraterização do SCC, com descrição da evolução do conceito e da sua importância, em Portugal. No capítulo II, apresentam-se exemplos de modelos de financiamento, especialmente europeus, que posicionam o caso nacional no enquadramento do financiamento e das políticas destinadas aos setor. No capítulo seguinte, é feita uma introdução aos tipos e fontes de financiamento. São, ainda, abordados os temas da criatividade, empreendedorismo e cidades criativas. A revisão da literatura aponta para a cultura, enquanto, sinónimo de dinamização, competitividade e criação de riqueza. No quarto capítulo, descreve-se a criação e aplicação do Business Model Generation (BMG), um modelo de negócio visual utilizado neste estudo. No capítulo seguinte, são apresentados os projetos que serviram como estudos de caso: Mo.ca Mobiliário de Cartão, Get Set Festival, FilmesDaMente, EarBox, Lugar do Desenho e Companhia Instável. O financiamento de base distinta, a localização geográfica e a dimensão aproximada foram os fatores que presidiram à sua escolha. Através da comparação destes seis casos à luz do BMG será possível relacionar modelos de negócio (e, logo, formatos de comunicação) com fontes de financiamento, respondendo à questão de investigação central desta dissertação. I. O Setor Cultural e Criativo em Portugal 6 1. Perspetiva histórica portuguesa Em Portugal, nos últimos 60 anos, existiram quatro períodos de destaque no desenvolvimento das políticas culturais e do setor cultural e criativo. Até ao 25 de Abril de 1974, altura em que se concretizou uma revolução, o país esteve sob influência de um regime ditatorial, havia uma forte atuação da censura e eram restringidos os direitos democráticos. Este regime limitava a criação artística e o usufruto cultural, para além das limitações de ordem concetual e de fruição, havia também o encerramento ao contacto com as tendências culturais dos restantes países, em especial os europeus. Depois do 25 de Abril o estado português comprometeu-se a promover a democratização da cultura, a Constituição da República Portuguesa no seu capítulo III, artigo 73, reflete essa intenção, a par com outros direitos como a saúde e educação que foram gradualmente consolidados, é atribuída uma maior atenção à cultura. “Artigo 73. Educação, cultura e ciência” 1. Todos têm direito à educação e à cultura. 2. O Estado promove a democratização da educação e as demais condições para que a educação, realizada através da escola e de outros meios formativos, contribua para a igualdade de oportunidades, a superação das desigualdades económicas, sociais e culturais, o desenvolvimento da personalidade e do espírito de tolerância, de compreensão mútua, de solidariedade e de responsabilidade, para o progresso social e para a participação democrática na vida coletiva. 3. O Estado promove a democratização da cultura, incentivando e assegurando o acesso de todos os cidadãos à fruição e criação cultural, em colaboração com os órgãos de comunicação social, as associações e fundações de fins culturais, as coletividades de cultura e recreio, as associações de defesa do património cultural, as organizações de moradores e outros agentes culturais. 4. A criação e a investigação científicas, bem como a inovação tecnológica, são incentivadas e apoiadas pelo Estado, por forma a assegurar a respetiva liberdade e autonomia, o reforço da competitividade e a articulação entre as instituições científicas e as empresas.” Em 1995, o décimo terceiro governo constitucional estabelece o Ministério da Cultura, que considerada vários departamentos para a definição das políticas do setor. Neste altura foram priorizadas cinco áreas: os livros e a leitura, o património, o trabalho criativo nas artes, a descentralização e a internacionalização. Os ministros da cultura que se seguiram, num total de oito, deram prioridade às parcerias entre o governo central e local, o que se refletiu na criação de infraestruturas culturais em todo o país na forma de bibliotecas, teatros e cinemas (CRP, 2002, p, 57). 7 Depois deste período de maior vigor, houve um desinvestimento do governo no setor da cultura, as áreas mais afetadas foram o financiamento e também o desenvolvimento e a implementação de estratégias integradas para o setor. No ano de 2006, como parte da reforma que teve lugar com o PRACE, o Ministério da Cultura sofre uma reorganização que se manifiesta na racionalização de recursos, na redução do número de departamentos e na abolição de alguns deles. Como consequência há uma perda de independência das políticas do setor. O 19.º Governo, em execução desde junho de 2011 até ao presente, leva esta tendência mais longe, a estrutura administrativa do Ministério da Cultura foi reduzida a uma Secretaria de Estado. Esta decisão provocou contestações no meio. A aposta do governo prevista no Orçamento de Estado para o ano de 2012, revela no seu ponto 5.11.3 o objetivo de implementar uma menor tutela do estado no apoio às Artes e à criação artística. “Implementar uma nova política de atribuição de apoios às artes performativas, procurando não só desburocratizar procedimentos, agilizar candidaturas e, sobretudo, avaliar resultados. Pretende-se uma transparência absoluta na atribuição de apoios do Estado às artes, ao teatro e ao cinema. Não podemos continuar a atribuir apoios sem identificar claramente as mais-valias que representam, seja no âmbito de serviço público seja na recetividade e atratividade das iniciativas e dos espetáculos.” Ao nível da União Europeia e no ano de 2007, o Conselho da Europa reúne uma estratégia comum para o SCC, a Agenda Europeia para a Cultura documento aprovado pelos 27 estados membros da União Europeia fixa os objetivos de 2008 a 2010, concretizando uma retrospetiva do desenvolvimento do setor no período de 2000 a 2006 (Nota Estatística, 2009, p. 1). Portugal assume um modelo centralizado de gestão do setor cultural e criativo. Nas indústrias culturais (cinema, audiovisual e edição de livros), o Estado assume um papel de regulação. No caso das artes performativas, o papel interventivo do estado tem vindo a manifestar-se como menor força no que respeita a produção e as infraestruturas culturais. Houve também uma menor aposta na área do património que era uma das apostas anteriores do governo. As restrições orçamentais e as estruturas de gestão cada vez menos desenvolvidas contribuem para a diminuição da importância do governo enquanto ator cultural. 8 2. O setor cultural e criativo e a economia criativa Cultura, produção cultural, economia da cultura, indústrias criativas, qual será a ligação destes conceitos? A estrutura do setor cultural e criativo harmoniza-se para revelar um papel multifacetado, da cultura, fator de desenvolvimento humano, económico e social. A cultura pode ser definida pelas belas-artes ou por tudo aquilo que nos rodeia (Lick, 2012, p. 2). A delimitação e avaliação do setor cultural e criativo, explica-se, na prática, por um conjunto de dimensões que moldam o papel da cultura nas sociedades modernas (Mateus, 2010, p. 10). A divisão do setor cultural é discutida em todos os continentes e não é unânime, a divisão tornou-se uma questão de importância mundial. Em Portugal, o estudo “O Setor Cultural e Criativo em Portugal” de Mateus (2010) representa, no ano de 2012, a matriz a nível nacional do setor cultural e criativo. De acordo com este estudo, o Setor Cultural e Criativo desenvolve-se em três setores: as Atividades Nucleares do Setor Cultural, as Indústrias Culturais e as Atividades Criativas, que possuem um conjunto de subsetores que incluem áreas tradicionais como: a música, a fotografia, o cinema, a escrita, entre outras (Mateus, 2010, p. 45). Esta divisão aceita três conceitos chave, o primeiro, com base tradicional, o setor cultural nuclear que integra o património histórico e cultural, as artes do espetáculo, as artes visuais e a criação literária; as indústrias culturais onde se insere a música, a edição, o software educativo e de lazer, o cinema e vídeo e ainda Rádio e Televisão e as atividades criativas ou indústrias criativas, constituídas pela produção de serviços de Software, Arquitetura, Publicidade, Design e ainda por componentes criativas em outras atividades. O estudo do SCC. encomendado pelo Ministério da Cultura, pretende sistematizar a área cultural e criativa em Portugal permitindo o acesso a uma referência normativa concreta. Para além da uniformização, o estudo, pretendia avaliar o verdadeiro papel do setor na vida económica do país. 3. Delimitação do Setor Cultural e Criativo em Portugal Consideram-se três grupos de atividades, o setor cultural nuclear, as indústrias culturais e as atividades criativas, que são divididos em treze setores agregáveis (Mateus, 2010, p. 45). O setor nuclear que integra: 9 anos setenta. As instituições e atividades culturais expandiram-se com a promoção da cultura para todos e o direito civil à cultura. O financiamento do SCC na Alemanha é protagonizado pelo aumento da despesa pública e por uma sociedade que exige uma variedade crescente de bens e serviços culturais. Fora da Europa um dos modelos de exemplo é o Americano. Nos Estados Unidos, em 1970, surgem formas pioneiras de angariação de fundos por cooperação entre organizações culturais, essencialmente as ligadas às artes performativas. No seio das organizações culturais sente-se a necessidade de delimitar as funções de execução do produto artístico das funções administrativas. A gestão do tempo e a divisão das tarefas melhora a operacionalização dos projetos. Aumentam-se o número de performances, melhora-se a comunicação com o público e otimizam-se as pesquisas de financiamento contínuo. Esta condição marca a profissionalização do setor. Para o financiamento do SCC o modelo americano pressupõe uma contrapartida da iniciativa privada, evitando o controlo do governo sobre a produção cultural. As organizações culturais com fins lucrativos não podem beneficiar de apoios estatais diretos ou indiretos, os recursos privados não são considerados incentivos, mas transações comerciais (Reis, 2003). As tendências defendem o prosseguimento para conselhos independentes de gestão das artes (Tóth, 2012). Estes conselhos, em ligação com o setor privado, vão agilizar o processo de gestão dos fundos do setor. A competição para obtenção de apoios do governo poderá ser reduzida e complementada por novos sistemas de impostos e pelo desenvolvimento do setor sem fins lucrativos. A agilização dos processos internos das instituições beneficiárias deve ser acompanhado por políticas e medidas governamentais, persistindo a diversificação das fontes de financiamento como a mais eficaz das opções para o SCC. III. As fontes de Financiamento Por vezes, as receitas provenientes da atividade não bastam para garantir as necessidades dos projetos e das instituições, sendo necessário garantir outras opções de financiamento. Sem as receitas e as políticas de gestão ideais os projetos não sobrevivem, o mesmo se considera na área cultural, sem recursos financeiros é impossível projetar ou cumprir planos de atividade. As políticas de financiamento público resultam das políticas culturais e estão assentes em tradições históricas e nacionais. Em Portugal a tradição é determinante (Klamer et al., 2006, p. 13), a 16 tendência portuguesa apoia-se no modelo francês (KEA, 2009, p. 11) de financiamento do SCC. Neste enquadramento reconhece-se que as fontes públicas são insuficientes para a realização dos inúmeros projetos culturais dinamizados pelas diversas entidades culturais. A viabilização dos projetos passa por formas de financiamento estratégicas, complementares e diversas, incrementando-se a massa crítica e a valia económica com mecanismos de cofinanciamento público e privado, a combinação de apoios pode levar as empresas e os artistas a adotar lógicas regulares de produção cultural (Mateus, 2010, p. 12). As alternativas podem ser o patrocínio e o mecenato, mais enraizados, aliados a outras tendências que se alargaram ao SCC, como as participações de capital de risco ou o financiamento coletivo. Uma menor intervenção do estado poderá indiciar uma continuidade isolada e próspera do setor com novas políticas de gestão e descentralização do financiamento e com estratégias assentes na competitividade e destinadas ao mercado. Para o SCC a competitividade é uma aposta, as instituições públicas e privadas estão envolvidas na produção de serviços e bens culturais (Towse, 2006, p. 26) os públicos da cultura são segmentos de mercado e as entidades devem apostar em estratégias de marketing que se mostrem eficazes. O SCC cresce e tem um papel cada vez mais importante na construção da economia mundial. 1. O financiamento tradicional do SCC e as novas tendências São várias as instituições e os fundos envolvidos no financiamento público. As fontes públicas podem ser nacionais, comunitárias e internacionais, os fundos são provenientes do Conselho da Europa, European Cultural Foundation e da Unesco. O financiamento pode ser dirigido a atividades ou infraestruturas. Os programas dedicados ao financiamento da cultura são o Programa Cultura, o Programa Media e programas transversais como o Programa Sócrates. Nas fontes nacionais destacam-se a Secretaria de Estado da Cultura, o Ministério dos Negócios Estrangeiros, o poder regional e o poder local. Os programas envolvidos no financiamento destas fontes nacionais são os Programas Operacionais: Programa Compete, o Fundo de Financiamento Cultural e as subvenções da Administração Central, Regional e local na forma de apoios. As verbas destinadas aos Municípios provêm dos Programas PRODER e PROVERE. O QREN assume grande parte do financiamento dos projetos nacionais, essencialmente na região norte do país. Outras instituições importantes são o IEFP, pelo estímulo ao emprego, e o IAPME com apoios através do Programa Finicia ou Fincresce, essenciais para a criação de novos projetos de empreendedorismo. 17 A submissão de uma candidatura a um financiamento de natureza pública carece da apresentação de vários documentos e assume um caráter jurídico, contabilístico, financeiro e fiscal. Os projetos submetidos são tendencialmente apoiados pela experiência e estrutura da entidade candidata que possui na maior parte dos casos alguma tradição de atividade e de financiamento público. Lick (2012, p. 5) apresenta algumas sugestões de uso dos programas de apoio e dos fundos estruturais da UE de forma potenciadora. Reflexo da importância crescente do domínio cultural vigorará de 2014 a 2020 um programa exclusivamente dedicado à cultura o Programa Creative Europe ou Europa Criativa. A proposta de orçamento é de 1,8 mil milhões de euros, para os seis anos de execução e vai proporcionar o apoio aos setores culturais e criativos europeus, ligando, num único, os programas Cultura, Media e Media Mundus. As fontes privadas podem materializar-se no Mecenato3 ou no Patrocínio4, em business angels, financiamento coletivo ou, ainda, no financiamento próprio, estas são as fontes com peso determinante neste estudo. As fontes mistas assumem formas especiais de financiamento ou protocolos realizados por instituições privadas com o Estado. Os apoios privados nacionais, também podem nascer nas Associações Empresariais e em empresas privadas, como exemplos o Prémio Nacional das Indústrias Criativas, financiado pela Unicer ou o Prémio Zon Criatividade (Klamer et al., sd, p. 8). Aliam-se a estas fontes receitas internas provenientes da atividade, as bilheteiras, alugueres de espaços e equipamentos, a venda de merchandising, os direitos na forma de royalties, direitos de autor, direitos de propriedade intelectual ou industrial, patentes e direitos de imagem. O mecenato5, como uma das fontes mais referidas, assume o formato de donativo que é atribuído por uma entidade privada em espécie ou dinheiro. Um mecenas pode destinar os seus fundos à 18 3 Exemplos de instituições com Mecenas no norte do país: Fundação de Serralves, Casa da Música, Teatro Nacional de São João 4 Algumas empresas com tradição no patrocínio de eventos culturais, em especial festivais de música são a EDP, a Optimus, a Unicer ou a Vodafone. 5 Decreto-Lei N.o 74/99 de 16 de Março disponível em http://www.ul.pt/pls/portal/docs/1/99586.PDF e Mecenato Cultural considerações e documentos, Disponível em; http://www.igespar.pt/pt/account/mecenatoeparcerias/ cultura pelo no apoio à arte nas suas diversas vertentes (música, dança, teatro, cinema, pintura) ou manifestar o seu apoio a causas de solidariedade como a educação, a defesa do ambiente, o apoio social ou impulsionar a investigação científica. A natureza do mecenato é filantrópica e pressupõe envolvimento e identificação com o projeto apoiado. O apoio pode refletir uma motivação pessoal e contribui para a notoriedade da empresa apoiante, o papel do mecenas deve ser discreto e sem uma filosofia comercial. A nível estratégico o mecenato assume uma lógica de médio e longo prazo e é uma estratégia de gestão institucional. A candidatura a um mecenas, assume um formato que passa pela tutela do estado, deve ser registada com o formulário de interesse cultural e é analisada pela Secretaria de Estado da Cultura. Quando se torna mecenas a empresa usufrui de um enquadramento legal específico6 e recebe benefícios fiscais que são aceites como custo e majorados em 20% no regime geral. Quem assume o compromisso de ser mecenas de um projeto aumenta a notoriedade da empresa (Kotler, 2010, p. 125) e fomenta a simpatia dos líderes de opinião. O mecenato assume-se como um apoio essencial para muitos projetos com atividade em Portugal, mas esta forma de financiamento assume contornos tímidos de execução. Outra fonte de financiamento privada, de elevada importância, é o patrocínio, manifesta-se por um apoio concedido em dinheiro ou géneros e resulta de uma transação comercial refletindo uma troca entre a empresa que patrocina e de quem é patrocinado. No campo da estratégia de marketing a lógica do patrocínio é de curto prazo e está associada à gestão da marca, o público-alvo é generalista e a nível contabilístico ser patrocinador é aceite como um custo. Na conjuntura económica atual assiste-se a uma diminuição no patrocínio de iniciativas culturais. Os critérios de patrocínio por parte das empresas são cada vez mais restritos e objetivos. O retorno desta ferramenta de comunicação é minuciosamente avaliado. Uma proposta de patrocínio ou mecenato carece de uma análise das necessidades e objetivos de marketing cultural das empresas e marcas mecenas. Como defende Kotler (2010, p. 92 e 96) a colaboração entre duas entidades assemelha-se a um casamento, a posição e os valores dos parceiros devem ser avaliadas com a premissa de gerar retorno e envolvimento comuns. As empresas apenas financiam projetos que lhes dê este retorno, pela sua notoriedade ou a nível comercial e financeiro. Muitos projetos ficam de fora porque não têm uma marca, estrutura ou imagem sólidas que as potencie como pretendem. 19 6 Estatuto dos Benefícios Fiscais (EBF), aprovado pelo Decreto-Lei n.o 215/89, de 1 de julho, na redação dada pela Lei n.o 53-A/2006 de 29 de dezembro Nas novas tendências de financiamento do SCC inserimos o capital de risco. Esta fonte, pressupõe o financiamento da atividade empresarial com o reforço do capital próprio das empresas através da participação de capital externo no capital social de uma empresa. A participação potencia o desenvolvimento de novos projetos e pode servir para o aumento da solidez e da competitividade, empresas com capacidade de valorização podem melhorar a competitividade e a produtividade tornando-se mais fortes financeiramente (Kotler, 2010, p. 103). Esta robustez pode traduzir-se na contratação de quadros, no suporte à produção, no investimento em infraestruturas, na investigação e desenvolvimento (I&D) ou em processos de internacionalização. A decisão de uma participação positiva no capital social das empresas baseia-se em critérios quantitativos, de avaliação económica, financeira e de ordem qualitativa. É considerado o perfil dos promotores, as caraterísticas do projeto, o risco do negócio e a perspetiva de rentabilidade. A participação por norma acontece de forma minoritária e temporária de 20 a 40 por cento do capital e por um período de 5 a 10 anos. A capacidade de endividamento aumenta, o envolvimento a longo prazo e o reforço da capacidade de gestão são suportados pela entrada dos participantes que podem concretizar algumas decisões e consultoria a nível estratégico. Os participantes, assumem uma posição não liderante na empresa, mas participam na gestão. Existem em Portugal7 algumas sociedades de Business Angels8 a título de exemplo: os Invicta Angels, Vima Angels, Alenbiz, Open Business Angels. No presente trabalho um dos exemplos em estudo é um projeto financiado por capital de risco. Quando os projetos são mais modestos e não têm uma marca e imagem sólidas são excluídos da capacidade para recorrer a formatos de apoio como o mecenato, o patrocínio, os business angels e até para alcançarem um financiamento bancário. Neste contexto de dificuldade o engenho dos promotores dos pequenos projetos, perspetiva fontes de financiamento inovadoras e alternativas como o “crowdfunding”. Conhecido por financiamento coletivo, financiamento pela multidão ou financiamento colaborativo, o “crowdfunding” é um fenómeno recente, com desenvolvimento na década passada e que consiste na angariação de capital através de fontes de financiamento variadas. O seu objetivo é apelar à participação da multidão (crowd) para a doação de financiamento. Em vez de recolher verbas de um pequeno grupo de financiadores especializados, o “crowdfunding” vira-se 20 7 A adesão de Business Angels, em maior número, registada nos últimos meses, está associada à criação do Fundo de co-Investimento disponibilizado pelo Programa COMPETE, ao qual se candidataram centenas de Business Angels de todo o país e que registou, pelo BAC, a aprovação de 13 Entidades Veículo (grupos de Business Angels) 8 Maiores informações consultar Federação Nacional de Associações de Business Angels: http://www.fnaba.org/ para um grupo alargado de pessoas, onde cada indivíduo é interpelado para contribuir com uma quantia mínima (Carvalho e Seabra, 2011, p. 4). Esta prática coloca a tónica no consumidor que passa também a ser criador do projeto. É um modelo de financiamento que acredita em pequenas contribuições que agregadas se podem tornar significantes. Aqueles que voluntariamente contribuem com verbas financeiras para um determinado projeto (os “crowd-funders”), fazem-no tendo, ou não, expectativas de receber alguma compensação. As contribuições dos financiadores podem assumir a formas de dinheiro, ações, stocks, repartição dos lucros ou pré-reserva de produtos. Os empreendedores em início de carreira e os criativos que operam no SCC, podem encontrar aqui a possibilidade de concretização dos projetos e receber uma opinião dos seus produtos. Para além do financiamento, realça-se que o “Crowdfunding” funciona como agregador de reconhecimento e “feedback” através das redes sociais. Com efeito, as redes sociais permitem uma aproximação simples e gratuita aos financiadores. na mesma medida que os custos de produção e de distribuição decrescem. O crowdfunding é uma revolução emergente e é bem-vindo para as indústrias criativas. O financiamento depende da capacidade de comunicação do projeto na rede de contactos. Saber tirar partido desta tendência para financiar e publicitar as iniciativas, é o cenário que se apresenta aos criativos. Apresenta-se, neste estudo, o caso do projeto Mo.Ca Mobiliário de Cartão, financiado com sucesso e amplamente mediatizado pela participação num processo de financiamento coletivo. Um exemplo a reter, será o apresentado pela tradição anglo-saxónica e a chamada “regra de ouro” para o financiamento da cultura, uma repartição tripartida, em que “cada tipo de rendimento (público, privado e próprio) representa um terço do total de receitas” (Copic, 2011, p. 14). O que traduz esta regra de ouro é a combinação de esforços provenientes de fontes variadas que promovem em conjunto e na devida proporção o desenvolvimento do setor cultural e criativo. Esta capacidade enquadra o esforço interno, dos promotores quando oferecem algo único ao público e um conhecimento externo que passa pela consciência da cultura enquanto fator de desenvolvimento humano, económico e social. 21 No conjunto das hipóteses de financiamento dos casos que se apresentam neste trabalho, os promotores apresentam escolhas estratégicas que se suportam na capacidade do projeto de alcançar potenciais financiadores, na sua dimensão e na capacidade de crescimento e desenvolvimento. 2. O empreendedorismo no SCC Há uma massa irrequieta e criativa de empreendedores na maioria jovens (Ploeg, sd, p. 3), que quer ver os seus projetos a tomar rumo e afirmar-se com eles. Mesmo nos setores em que as grandes empresas internacionais desempenham um papel de liderança, as pequenas e microempresas (Ellmeier, 2002) têm um papel crucial na criatividade e na inovação. São elas, na genaralidade, quem assume os riscos, sendo também as primeiras a apostar na novidade (Livro Verde, 2010, p. 7). Desempenham um papel decisivo na procura de novos talentos, no desenvolvimento de novas tendências e na conceção de uma nova estética. A maioria do SCC é composto por micro e pequenas empresas e por profissionais independentes denominados “freelancers” (Ibidem). Em Portugal muitos indivíduos optam pela criação de projetos empresariais para gerar o seu próprio emprego, contornando a falta de trabalho e a inexistência de um tecido industrial com capacidade de absorção de recursos humanos (Lee et al., 2004, p. 4). Cerca de 42% das empresas em Portugal, são micro e pequenas empresas, estando o seu crescimento amplamente associado à criação de emprego e geração de riqueza, estas empresas representam a verdadeira economia (Cortese, 2011, p. 28). Como defende Mateus (2010, p. 10), empresas e profissionais protagonizam a transição, para a cultura como fator de desenvolvimento humano, económico e social e surgem como estímulo estratégico da competitividade. Os empreendedores geram um método com o seu conhecimento articulando o mundo criativo e o económico. Na região norte, as associações empresariais, as universidades e as empresas têm tido um papel especial no desenvolvimento do setor cultural e criativo. A criação de associações destinadas ao setor, as incubadoras para projetos da área criativa a par com processos de I&D, conferências e projetos de formação especializada, representam algumas das medidas observadas de promoção do SCC. É altura de recordar que a cultura está na base da competitividade e da atratividade, ligandose ao turismo, à investigação e o desenvolvimento científico, entre outras áreas. 22 As indústrias criativas têm potencial de crescimento e são mediatizadas em contínuo9, a crise económica despoletada pela área financeira pode levar, como reflete o relatório da KEA (2009) a que se pense de forma mais criativa sobre o desenvolvimento humano. Muitos projetos requerem pouco financiamento e podem ser testados no mercado com investimento mínimo. Os promotores com a sua capacidade criativa por vezes desconhecem o potencial dos seus negócios e das suas ideias e precisam de ser guiados no processo de gestão da criatividade e da inovação para enfrentarem o mercado e os seus constantes desafios (Lee, 2004, p. 4). Para evitar que as tentativas de empreendedorismo se tornem infundadas são necessários ajustes no reconhecimento da ideia, do produto, do negócio, da capacidade de financiamento, que é essencial, e da formação para a gestão e a estratégia. As estruturas associativas e de formação, neste contexto dinâmico, devem guiar os criativos e promotores para as várias opções disponíveis ao longo da cadeia de valor, facilitando a entrada no mercado, apoiando a criação de planos de negócio e estudos de mercado ou coadjuvando no acesso a canais internacionais. Na criação de uma empresa ou projeto há pontos de decisão e estratégias que se unem, cultura e mercado estão integrados e desenvolvem-se em circuitos comerciais de produção e distribuição (Mateus, 2010, p. 9), quando este processo é desencadeado identificam-se as necessidades e objetivos do projeto e deve concretizar-se um plano de negócio. A preparação dos empreendedores para o mercado incorre na planificação dos projetos (Osterwalder e Pigneur, 2010, p. 51) e na clarificação de estratégias centradas no marketing e na comunicação. A região norte do país tem sido apontada como um forte pólo de desenvolvimento do SCC, atraíndo oportunidades e gerando conhecimento público. As indústrias criativas, a ecologia criativa e a sustentabilidade (Kotler, 2010, p. 114), a aposta no território, na regeneração urbana e rural, a valorização do potencial humano e do seu capital intelectual inesgotável na forma de criatividade são base de desenvolvimento. A afirmação de um Setor Cultural e Criativo, que dita a premissa de chegar longe, começa esta mudança localmente. Em estreita ligação com estes fatores o Porto e norte afirma-se uma unidade de competitividade, pela aglomeração de empresas do setor cultural e criativo que tem sido uma alavanca de promoção da região a nível nacional e internacional. 23 9 Indústrias Criativas empregavam 64 mil pessoas. Disponível em: http://www.agenciafinanceira.iol.pt/geral/industriascriativas-porto-galiza-empresas-jovens/1328000-5238.html No relatório “Norte 2015” (2006) verifica-se que os atores regionais de certas áreas de atividade, como as artes, os espetáculos ou o artesanato estão fortemente implantados nas cidades do Porto, Braga e Guimarães. São inúmeras as iniciativas de lançamento de projetos e negócios, na forma de incubadoras, concursos de ideias e centros de apoio ao empreendedorismo. O valor médio de criação de projetos está ao nível da UE mas conclui-se que a multiplicação do valor investido ainda não sobressai. Os promotores enfrentam um processo de aprendizagem e experimentação na passagem das suas áreas artísticas e criativas de saber para o mundo dos negócios (Byrnes, 2009, p. 23). 3. Criatividade e inovação na génese do crescimento Trilhar o caminho da criatividade, da inovação e da reinvenção é algo a ter em conta no setor cultural e criativo. O termo criatividade10 refere-se à capacidade de criar, de dar existência, gerar, produzir, originar ou inventar, para tal é necessário ter ideias resultantes de um exercício de imaginação. Criatividade e inovação são essenciais para as organizações, a criatividade é um conceito intangível e a inovação materializa-se nas ideias criativas que podem acrescentar valor a um grupo ou à sociedade no geral. O empreendedorismo e a criatividade produzem mudanças no indivíduo e na sociedade que esperam que a inovação resolva os seus problemas (Kotler, 2010, p. 132). De modo geral a criatividade é definida como algo original e que é útil socialmente, satisfazendo necessidades (KEA, 2009, p. 22). Howkins (2001) afirma que o conhecimento, a criatividade e o capital inteletual são recursos produtivos e que este processo se denomina de economia criativa. Os empreendedores usam este processo explorando o valor económico da criação para a produção e distribuição de produtos e serviços. A economia criativa define aquilo que as pessoas podem fazer para gerar riqueza dentro da sociedade e para essa mesma sociedade. A economia está ligada às pessoas e refere-se a uma coletividade, a criatividade está relacionada com o que os indivíduos que fazem e criam. A economia criativa é um processo dinâmico que leva à inovação com base na tecnologia e nas práticas de gestão e marketing e está intimamente ligada às vantagens competitivas da economia. A criatividade é o elemento de definição das indústrias criativas e da economia criativa. 24 10 Definição de criatividade. Disponível em: http://www.priberam.pt/dlpo/default.aspx?pal=Criatividade Segundo Ward (2003) os empreendedores enfrentam desafios múltiplos, depois da ideia ou criação segue-se o maior desafio: a capacidade de reconhecer o potencial de aceitação das ideias pelo mercado. O termo empreendedor qualifica o indivíduo que detém uma forma especial ou inovadora de se dedicar a atividades de administração para gerar riqueza, transformando conhecimentos em bens e produtos inovadores. A capacidade de empreender e arriscar deve estar associada a mecanismos que permitam a sobrevivência destas células económicas. É aqui que se concentram as questões do financiamento. Para as marcas é essencial posicionarem-se numa perspetiva de indústrias criativas com potencial. As marcas culturais, criativas ou da criatividade ganham um novo campo que é o seu mercado, o lugar no coração de todos os que com elas privam (KEA, 2009, p. 55). Podemos encontrar a criatividade numa mudança de atitude ou em capacidades técnicas. A criatividade é essencial e vantajosa para o funcionamento do indivíduo, para a sua profissão e para a sociedade. A esfera deste trabalho reside em seis projetos do setor cultural e criativo, que não assumem no seu todo o formato de empresa. As empresas criativas podem ser representadas pelo artista individual, pelo trabalhador, grupo ou pela organização criativa que atua em setores comerciais, independentes ou sem fins lucrativos. Podem estar localizadas, ou não, dentro de uma Indústria Cultural e Criativa reconhecida juntando as áreas cívicas, culturais e territoriais no benefício do desenvolvimento das artes, da comunidade e da ciência. A Europa tem de investir em setores que tenham um grande valor acrescentado e que não sejam facilmente replicáveis, o SCC reúne estas caraterísticas. Os produtos culturais têm uma dimensão simbólica, pois assumem a singularidade de uma experiência única e também da produção em série. Produtos culturais não são apenas portadores de identidade, valores e significado, são também fatores de desenvolvimento económico e social. Esta indissolúvel dualidade cultural e económica das indústrias culturais estende-se aos seus produtos que não podem ser considerados como meras mercadorias de consumo ou entretenimento (Mateus, 2010, p. 100). A produção cultural deve permitir-se ao equilíbrio entre a singularidade da experiência cultural, por exemplo um concerto (Livro Verde, 2010, p. 19) e a produção em série de objetos culturais, como um livro ou produtos eletrónicos (um jogo). Pode atribuir-se maior valor ao singular do que ao 25 Esses clientes possuem necessidades comuns? Podemos contactar esses clientes da mesma forma? Os Canais (de comunicação) Os canais de comunicação (CH) desempenham cinco funções essenciais, a primeira passa pela consciência dos serviços e produtos, a avaliação pelos potenciais clientes da qualidade dos produtos ou serviços, permitir aos clientes a aquisição, a entrega da proposta de valor ao cliente e a satisfação pós-venda (Osterwalder e Pigneur, 2010, p. 27). Neste bloco definem-se os canais que possibilitam a entrega daquilo que os clientes contratam. Os canais definem os pontos de contacto com os clientes e podem ser avaliados pelo envio de relatórios escritos, falando com as pessoas, através de apresentações pessoais ou online e na entrega física de mercadorias. A proposta de valor pode ser entregue ao cliente no atendimento, no espaço físico do projeto, em mãos, via internet (redes sociais, blogs, e-mails) ou através dos media (televisão, rádio, jornal). Os canais de comunicação integram a forma pela qual os potenciais clientes conhecem a atividade e o valor que lhes pode vir a ser proporcionado. Os canais podem ser boca-a-boca, sites ou blogs, artigos, palestras ou reuniões, telefonemas, e-mail, fóruns online, anúncios (o exemplo do adwords), as redes sociais ou de microblogging (LinkedIn, Facebook, Pinterest, Twitter). Para que sejam identificados os canais de comunicação do negócio, podemos recorrer a várias questões: Como aumentar a consciência sobre produtos e serviços? Como ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor da nossa organização? Como se pode permitir a compra de produtos e serviços específicos aos clientes? Como vamos entregar a proposta de valor (ao cliente)? Como vai ser fornecido (ao cliente) o suporte pós-venda? A Proposta de Valor O bloco da Proposta de Valor (VP) descreve o valor que os serviços da organização oferecem ao público - alvo. A proposta de valor consiste no conjunto de serviços que a organização oferece e que cria valor para um segmento específico de clientes (Osterwalder e Pigneur, 2010, p. 22). Na definição de um modelo de negócio devemos perceber como é que as atividades-chave resultam em valor para os clientes. Para que seja identificada a proposta de valor do projeto devem formularse as seguintes questões: 32 Que proposta de valor é entregue ao cliente? Quais os problemas do cliente que solucionamos? Quais as necessidades do cliente que satisfazemos? Que conjunto de serviços oferecemos para cada segmento de clientes? Quais são as caraterísticas de cada segmento? Para que trabalho o cliente contrata os serviços? Quais os benefícios para o cliente desse trabalho? O Relacionamento com clientes O relacionamento com os clientes (CR) descreve o tipo de relação que a organização estabelece com segmentos específicos, o relacionamento é guiado pela conquista do cliente, pela sua fidelização e pelo aumento das vendas (Osterwalder e Pigneur, p. 28). Identificam-se as seguintes questões para validar o tipo de relacionamento que desenvolvemos com os clientes do projeto: Como se descreve a interação com os Clientes? O serviço é fornecido pessoalmente? Os relacionamentos acontecem a partir do escritório, com base no e-mail ou outras comunicações escritas? O relacionamento caracteriza-se por transações individuais ou por serviços contínuos? O crescimento é sustentado pela obtenção de clientes ou pela fidelização dos clientes existentes? As Fontes de receita As fontes de receita (R$) representam o dinheiro que o projeto gera com cada segmento de clientes (Osterwalder e Pigneur, p. 30). Um modelo de negócio pode envolver dois tipos de fontes de receita que resultam de pagamentos únicos ou de pagamentos constantes, pela prestação de serviços contratados ou no suporte pós-venda. As receitas provêm da venda de produtos ou serviços, de taxas de utilização, direitos, royalties, assinaturas, empréstimos, alugueres, licenciamentos ou taxas (Osterwalder e Pigneur, p. 31). Para que sejam identificadas as fontes de receita do negócio as questões são as seguintes: Qual o valor que os clientes estão dispostos a pagar? O que é pago atualmente? 33 Como pagam atualmente? Como é que eles preferem pagar? Em quanto contribui cada fonte de receita para as receitas totais? As Atividades-chave O bloco de construção (BB) atividades-chave descreve as tarefas que uma empresa deve executar para que o modelo de negócio funcione. As atividades-chave podem ser a produção de bens ou serviços, a resolução de problemas e a manutenção de plataformas ou redes (Osterwalder e Pigneur, p. 37). As questões para a identificação das atividades-chave do negócio são: O que precisamos de fazer para criar valor, para que os canais de distribuição funcionem, para que haja relacionamento com os clientes e para que sejam geradas receitas? Os Recursos-chave O bloco recursos-chave (KR) representa os recursos principais necessários ao funcionamento do modelo de negócio e os ativos necessários para entrega da propostas de valor. Os recursos podem ser físicos, intelectuais, financeiros ou pessoas (Osterwalder e Pigneur, 2010, p. 34). Para identificarmos os principais recursos do negócio devemos formular a seguinte questão: Quais os Recursos necessários à criação da proposta de valor, dos canais de comunicação, do relacionamento com clientes e das fontes de receita? Parcerias-chave Os parceiros (KP) são aqueles que apoiam profissionalmente o nosso trabalho e contribuem para o sucesso. Os parceiros podem dar conselhos, motivação ou oportunidades de crescimento e oferecer recursos necessários para a realização de tarefas. Como parceiros podemos incluir: colegas ou mentores no trabalho, membros da rede profissional, família ou amigos e consultores profissionais. O bloco parcerias-chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo funcionar. As parcerias servem para otimizar a economia de escala, reduzindo o risco e a incerteza e para a aquisição de recursos e atividades especiais (Osterwalder e Pigneur, 2010, p. 39). Nos vários géneros de alianças podemos citar as estratégicas entre não concorrentes, a “coopetition” que são parcerias estratégicas entre concorrentes, as “joint ventures” para desenvolver novos negócios e as 34 relações entre fornecedor e comprador que visam garantir fornecimentos de qualidade. Estas são as questões de identificação das principais parcerias do negócio: Quem são os parceiros do nosso negócio? Quem são os nossos principais fornecedores? Que recursos-chave adquirimos dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros vão concretizar? A Estrutura de Custos De forma simplificada os custos são o tempo e a energia destinados ao trabalho (Osterwalder e Pigneur, 2010, p. 40). Para os quantificar devemos contabilizar os custos não reembolsáveis necessários à realização do trabalho, na forma de taxas, despesas com viagens ou socialização, veículos, ferramentas ou vestuário especial, Internet, e despesas de telefone, transportes. Todos os elementos do modelo de negócio resultam numa estrutura de custos que descreve os custos incorridos para a operacionalização do modelo de negócio. O bloco estrutura de custos (CS) reflete as questões: Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais os Recursos-chave que são mais caros? Que Atividades-chave são mais caras? A tarefa de questionamento dos blocos-chave é complementada, como referido, por um trabalho de equipa que deve ser levado a cabo no interior da organização. A capacidade de tornar os conceitos acessíveis e percetíveis a todos numa lógica de plano de négocios para pessoas comuns, leva a que o “Business Model Generation” se esteja a transformar numa ferramenta de trabalho com alguma globalização. V. O financiamento de projetos culturais e criativos - Seis estudos de Caso A parte empírica desta dissertação é de caráter exploratório, qualitativo, cuja estratégia de pesquisa foi o estudo de casos múltiplos, utilizando-se a metodologia de Yin (1999, 2001) e Eisenhardt (1989). Esta opção metodológica é mais apropriada para estudos onde a pergunta de pesquisa se inicia com “como” ou “por que” e nos quais é necessário descrever ou explicar um fenómeno sobre 35 o qual o investigador possui pouco controlo. A repetição dos procedimentos de pesquisa para cada caso estudado assegura a profundidade e a contextualização no estudo do fenómeno e facilita a generalização característica dos estudos de caso. De acordo com os mesmos autores, os casos devem ser selecionados por esgotamento das categorias existentes ou dos casos contrastantes. De acordo com o número de formas de financiamento de projetos do SCC, foram escolhidos seis estudos de caso, reflexo de uma análise resumida das opções e estratégias de financiamento aplicadas a seis projetos em atividade. Estes exemplos, representam como apontado por Eisenhardt (1989) o número apropriado de estudo de caso em confronto com as fontes de financiamento de maior relevância na atualidade. Resumem os critérios indispensáveis à investigação,que representam, no panorama cultural, uma contracorrente de idealistas que usam a criatividade, a informação e a estratégia (KEA, 2009, p. 32). A base de financiamento assume mais do que o estatuto legal (Byrnes, 2009, p. 34), a lógica essencial deste processo. Nos casos apresentados, pretende verificar-se como os criativos e promotores operacionalizam os projetos e as suas diversas bases de financiamento (Guerra, 2006, p. 21). Para Yin (1999, 2001) e Eisenhardt (1989), no estudo de casos múltiplos, os resultados tornam-se mais convincentes, globais e robustos. Na nossa análise, vamos perceber quem promove os projetos, com que base de financiamento e quais as suas diferenças. 1. Metodologia e procedimentos Foram assim definidos seis estudos de caso, cada um deles exemplificativo de uma base de financiamento. A amostra deste trabalho deveria incluir um exemplo de: • Financiamento público • Financiamento privado • Mecenato • Patrocínio • Financiamento coletivo • Capital de risco Os projetos efetivam a sua atividade no setor cultural e criativo: na produção de mobiliário, na exposição de desenhos, na produção de têxteis inovadores, na produção de publicidade e curtas metragens, na promoção de atividades integradas de artes digitais e em espetáculos de dança. 36 Vamos estudar a sua posição e a forma como comunicam a proposta de valor. A primeira fase da investigação, passou pela recolha de informação para aumentar o conhecimento das instituições em atividade. Como primeira fonte de informação, recorreu-se a pesquisas na Internet, nos sites da Addict, DGArtes, Secretaria de Estado da Cultura, Invicta Angels, Massivemov, PPL. Numa segunda fase de estruturação da amostra, considerou-se incluir, para além das fontes de financiamento, outros dois critérios: a localização no Porto ou Grande Porto e até, no máximo, cinco anos de atividade, para assegurar uma maior homogeneidade da amostra. O objetivo era procurar que a maior categoria contrastante fosse a fonte de financiamento A estruturação do conjunto de análise em estudos de caso de pequenos grupos requer preparação (Stake, 1995) e (Harper, 1992) e alterações de aperfeiçoamento. Os critérios inicialmente adicionados ao conjunto de análise, para além da base de financiamento foram os seguintes: • Localização: Porto, Grande Porto • Menos de cinco anos no mercado, projetos a partir de 2008 • Projetos não mediáticos, no caso do: mecenato, patrocínio e financiamento público12 •Projetos de pequena dimensão •Facilidade na concretização da entrevista com os promotores Foi criada uma amostra alargada no caso de ser recusada a colaboração. Em janeiro iniciaram-se os primeiros contactos, via e-mail e telefone. Nesta primeira abordagem foi feita uma apresentação do aluno, uma pequena explicação do projeto e a ressalva que a entrevista seria breve. “Apresentação da investigação Sou aluna do segundo ano do mestrado em Ciências da Comunicação na variante Património, Cultura e Ciência da UP, preparo a dissertação e pretendo estudar vários tipos de financiamento em projetos/empresas/instituições do Setor Cultural e Criativo. Vou centrar-me em seis formas de financiamento (privado, público, mecenato, patrocínio, financiamento coletivo e business angels) estudando posteriormente como os diferentes formatos de financiamento se refletem na comunicação. Gostaria de conhecer a sua disponibilidade para marcar uma reunião e fornecer algumas informações sobre _____________, gostaria de usar o vosso projeto como "case study" para a área do __________________. Grata pela atenção” 37 12 Exemplos de projetos mediáticos: Casa da Música, Teatro Nacional de São João, Fundação de Serralves, Fantasporto, A primeira entrevista decorreu em março, no Porto. A escolha dos projetos com financiamento coletivo, privado, patrocínio e capital de risco decorreu sem problemas, no entanto para a escolha dos exemplos de financiamento público e de mecenato, a obtenção de informações tornou-se morosa. Contactou-se, via e-mail e telefone, a Secretaria de Estado da Cultura e a Direção Regional de Cultura do Norte, esta última forneceu as listas das instituições destinatárias de financiamento público e das instituições que requisitaram o estatuto de Interesse Cultural13, indispensável para a candidatura a um mecenas. Depois desta informação oficial foi possível encerrar a amostra. Foram escolhidos dois projetos, um localizado na cidade do Porto e outro em Gondomar. O critério inicial da localização foi mantido nestes dois casos, ficando facilitado o processo de entrevista aos promotores e o fornecimento de dados extra, se necessário. As entrevistas aconteceram na sede dos projetos, com exceção do Get Set Festival, por contingência de horário, a entrevista foi realizada num dia feriado. Para preparar a entrevista e solidificar informações, foram recolhidas informações online, no site dos projetos e pela consulta de notícias. De dezembro a março, para além da revisão da literatura, procurou-se o encerramento da amostra. Como complemento ao critério da localização, perseguiu-se ainda a pesquisa de projetos com menos de cinco anos. A preferência, no caso do financiamento público e do mecenato, seria dada a projetos com menor mediatismo, no respeitante, por exemplo, à comunicação social (online). Numa pesquisa simples, verificou-se que é dado especial enfoque, no norte do país, a projetos de maior dimensão com, a Fundação de Serralves ou a Casa da Música. Sem acesso à lista das instituições fornecida pela Direção Regional de Cultura do Norte, seria difícil conhecer outros exemplos com apoio mecenático. Na zona Norte não existem projetos com mecenas com data posterior a 2003. O limite temporal do conjunto de análise, será menos uniforme, e fica situado no ano de 1993 e 2011. No contacto com os Invicta Angels não foi sugerido um projeto do SCC com entrada de capital de risco localizado no Porto. Neste enquadramento, a hipótese de uma limitação geográfica centrada no distrito do Porto foi alargada, um dos projetos em estudo tem sede em Braga. Os critérios referentes à data de constituição e à localização alteram-se. Como afirma Guerra (2006, p. 43), estabelecidos critérios iniciais a pesquisa qualitativa é maleável e o objeto evolui, na mesma medida a amostra pode alterar-se ao longo do percurso, tendo em conta a inexistência de projetos adequados ao estudo. Este trabalho, considera cinco projetos com sede no grande Porto e um projeto com sede 38 13 Formulário de Interesse Cultural. Disponível em: http://www.sg.mc.gov.pt/index.php/mecenato-cultural em Braga. Os critérios finais para a construção do conjunto de análise e o esquema metodológico são: • Projetos localizados na zona norte do país • Projetos não mediáticos, no caso do: mecenato, patrocínio e financiamento Público • Projetos de pequena dimensão • Um exemplo de: Financiamento público Financiamento privado Mecenato Patrocínio Financiamento coletivo Capital de risco Fig. 7 - Esquema da metodologia ( fonte: produção própria) 39 2. Apresentação dos casos Os projetos em estudo são apresentados com uma breve sinopse por ordem de entrevista. Base de Financiamento Estudo de Caso Ano Localização Público Companhia Instável 2003 Porto Privado Filmesdamente, Lda. 2010 Porto Mecenato Lugar do Desenho 1993 Gondomar Patrocínio Get Set Festival 2010 Porto Financiamento Coletivo Mo.Ca - Mobiliário de Cartão 2011 Porto Capital de Risco EarBox, S.A. 2011 Braga Quadro 3 - Estudos de Caso (Fonte: produção própria) A escolha do projeto Mo.Ca Mobiliário de Cartão, representante do financiamento coletivo ou crowdfunding, aconteceu sem hesitação ou questões: a primeira plataforma de financiamento coletivo portuguesa a Massivemov14 foi criada em 2011 e acolheu vários projetos, o Mo.Ca Mobiliário de Cartão foi o primeiro projeto financiado com sucesso no plataforma portuguesa. Tanto a plataforma como o projeto eram já conhecidos e foi a primeira escolha sem hesitação. O Get Set Festival que se afirma como o “primeiro festival super transversal”, acontece no Porto desde o ano de 2010. A sua terceira edição, prevista para Outubro de 2012, tem por mote “ True or false”. A escolha de um projeto com patrocínio indicou diretamente para um festival. Existem eventos múltiplos na cidade do Porto, no entanto as áreas abrangentes que envolve o Get Set Festival e a novidade que promovem direcionaram a escolha. Para o exemplo de Capital de Risco foi escolhida a EarBox,S.A. com o aconselhamento dos Invicta Angels, uma sociedade especialista em projetos de Capital de Risco. O Lugar do Desenho da Fundação Júlio Resende foi escolhido a partir da lista enviada pela Direção Geral de Cultura do Norte, por ser do Porto e não ser excessivamente mediática. 40 14 Massivemov http://massivemov.com/index.php A Companhia Instável existe informalmente desde o ano de 1999 e assume o formato de associação em 2003. Desde esta altura, usufrui de um apoio direto quadrienal da DGArtes, assumindo-se como uma estrutura financiada pelo Ministério da Cultura (atualmente Secretaria de Estado da Cultura). Depois de variadas pesquisas e consultas dos relatórios de apoios da DGArtes a Companhia Instável foi uma das pré-selecionadas, com o projeto Arte Total, em Braga e o Circo de Ideias, do Porto. A escolha recaiu sobre a dança como representante do setor nuclear, o “parente pobre das artes” como refere a promotora do projeto. A FilmesDaMente, Lda é uma empresa do setor audiovisual, com sede no Porto, que atua na área da publicidade e formação, com uma vertente independente de produção de cinema. O projeto tem alcançado alguma visibilidade, os promotores optaram por apostar na cidade do Porto com todos os inconvenientes ou oportunidades que isso poderia gerar. A escolha deste projeto também resulta da proximidade a nível profissional. A escolha dos projetos para o conjunto de análise foi um processo moroso. Representou pesquisa e investimento de tempo na procura das caraterísticas e dos critérios ideais ao conjunto de análise. Foram escolhidos seis projetos ligados ao setor cultural e criativo e de áreas distintas dentro dele. Os projetos são abrangentes na sua multiplicidade de intervenção e não apenas na base de financiamento o que pode enriquecer este projeto. Os projetos e os promotores Estudo de Caso Nº de Entrevistas Entrevistado Mo.CA 1 Jorge Sá e Filipa Carretas Ideia e operacionalização EARBox 1 João Oliveira - Administrador FilmesDaMente 1 Victor Santos Sócio-gerente Get Set Festival 1 Luís Teixeira - Sócio da OPO’Lab e promotor do Festival Lugar do Desenho 1 Guilherme Oliveira Presidente da Fundação Júlio Resende Companhia Instável 1 Ana Figueira (Diretora Artística) e Joana Ferreira (Produtora) Quadro 4 - Estudos de Caso e promotores (fonte: produção própria) 41 Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Estratégia indefinida Manutenção de um buzz nas redes sociais Promoção dos produtos e das atividades online Entrega das encomendas em mãos Acompanhamento da satisfação pósvenda Estratégia indefinida Eventos paralelos às exposições “O Lugar do Desenho - Fundação Júlio Resende não é uma fundação local” P8 P8 P8 P8 P8 P8 P8 Têm alguma parceria estabelecida? (KP) As parcerias, são de extrema importância para a criação do modelo de negócio e podem dividir-se em parcerias, públicas, privadas e permanentes ou pontuais. Têm alguma parceria estabelecida? (KP) As parcerias, são de extrema importância para a criação do modelo de negócio e podem dividir-se em parcerias, públicas, privadas e permanentes ou pontuais. Têm alguma parceria estabelecida? (KP) As parcerias, são de extrema importância para a criação do modelo de negócio e podem dividir-se em parcerias, públicas, privadas e permanentes ou pontuais. Têm alguma parceria estabelecida? (KP) As parcerias, são de extrema importância para a criação do modelo de negócio e podem dividir-se em parcerias, públicas, privadas e permanentes ou pontuais. Têm alguma parceria estabelecida? (KP) As parcerias, são de extrema importância para a criação do modelo de negócio e podem dividir-se em parcerias, públicas, privadas e permanentes ou pontuais. Têm alguma parceria estabelecida? (KP) As parcerias, são de extrema importância para a criação do modelo de negócio e podem dividir-se em parcerias, públicas, privadas e permanentes ou pontuais. Têm alguma parceria estabelecida? (KP) As parcerias, são de extrema importância para a criação do modelo de negócio e podem dividir-se em parcerias, públicas, privadas e permanentes ou pontuais. Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Parcerias informais para recolha de papel “O ideal seria a certificação do processo de recolha e transformação numa reutilização, facilitando também a vida às empresas que têm que sistematizar as saídas destes materiais” Lojas: Lobo Taste Casa Aberta Mercearia de São Bento Pontuais para I&D: Viarco Color AD Maleta Vermelha Molin TechMinho e Idealab Confeções Shouselas Invicta Angels CITEVE Embaixadores da marca Jump Willy Canal 180 Emílio de Azevedo Campos Festival OFFF (permuta de artistas) OPO’LAB Instituições Privadas Fundações Câmaras Municipais Entidades públicas e privadas” que acolhem exposições” Câmara Municipal do Porto Fundação para Ciência e Tecnologia Universidade do Porto e outros parceiros Pontuais Coprodutores: Guimarães 2012 Casa da Música Teatro Maria Matos Fundação Lapa do Lobo Teatro Joaquim de Almeida CCVF Comédias do Minho Manobras do Porto TNSJ P9 P9 P9 P9 P9 P9 P9 Qual o capital inicial do projeto e as fontes de receita atuais? (RS) Na análise desta questão dividimos as respostas em valor definido ou valor indefinido e a sua origem, individual ou de empresas. Os promotores referem as principais fontes de financiamento, proveniência das receitas, fontes de receita anuais. Podemos ter valor definido ou indefinido, as fontes podem ser individuais ou empresas. Aqui são também referidas as principais fontes de receita atuais do projeto provenientes da sua atividade/negócio. Qual o capital inicial do projeto e as fontes de receita atuais? (RS) Na análise desta questão dividimos as respostas em valor definido ou valor indefinido e a sua origem, individual ou de empresas. Os promotores referem as principais fontes de financiamento, proveniência das receitas, fontes de receita anuais. Podemos ter valor definido ou indefinido, as fontes podem ser individuais ou empresas. Aqui são também referidas as principais fontes de receita atuais do projeto provenientes da sua atividade/negócio. Qual o capital inicial do projeto e as fontes de receita atuais? (RS) Na análise desta questão dividimos as respostas em valor definido ou valor indefinido e a sua origem, individual ou de empresas. Os promotores referem as principais fontes de financiamento, proveniência das receitas, fontes de receita anuais. Podemos ter valor definido ou indefinido, as fontes podem ser individuais ou empresas. Aqui são também referidas as principais fontes de receita atuais do projeto provenientes da sua atividade/negócio. Qual o capital inicial do projeto e as fontes de receita atuais? (RS) Na análise desta questão dividimos as respostas em valor definido ou valor indefinido e a sua origem, individual ou de empresas. Os promotores referem as principais fontes de financiamento, proveniência das receitas, fontes de receita anuais. Podemos ter valor definido ou indefinido, as fontes podem ser individuais ou empresas. Aqui são também referidas as principais fontes de receita atuais do projeto provenientes da sua atividade/negócio. Qual o capital inicial do projeto e as fontes de receita atuais? (RS) Na análise desta questão dividimos as respostas em valor definido ou valor indefinido e a sua origem, individual ou de empresas. Os promotores referem as principais fontes de financiamento, proveniência das receitas, fontes de receita anuais. Podemos ter valor definido ou indefinido, as fontes podem ser individuais ou empresas. Aqui são também referidas as principais fontes de receita atuais do projeto provenientes da sua atividade/negócio. Qual o capital inicial do projeto e as fontes de receita atuais? (RS) Na análise desta questão dividimos as respostas em valor definido ou valor indefinido e a sua origem, individual ou de empresas. Os promotores referem as principais fontes de financiamento, proveniência das receitas, fontes de receita anuais. Podemos ter valor definido ou indefinido, as fontes podem ser individuais ou empresas. Aqui são também referidas as principais fontes de receita atuais do projeto provenientes da sua atividade/negócio. Qual o capital inicial do projeto e as fontes de receita atuais? (RS) Na análise desta questão dividimos as respostas em valor definido ou valor indefinido e a sua origem, individual ou de empresas. Os promotores referem as principais fontes de financiamento, proveniência das receitas, fontes de receita anuais. Podemos ter valor definido ou indefinido, as fontes podem ser individuais ou empresas. Aqui são também referidas as principais fontes de receita atuais do projeto provenientes da sua atividade/negócio. Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável 48 Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Definido 1444 ! 275.000 ! Capital de Risco 5.000 ! 1ª Edição 5.000 ! 2ª Edição 9.000 ! Mecenas Banco BPI 5000 ! 47.462.24 ! Indefinido Patrocínio em géneros de valor indefinido Total Indefinido Origem Individual Processo de Crowdfunding (pessoas, fãs) Empresas “Foi um começar do zero ao nível da organização” “O capital social possibilitou ter outra vida” Individual Capital Social “O custo mensal da atividade ronda os 3200 euros” Individual e Empresas “todo o material impresso do festival é da responsabilidade e da Gráfica Ancestra” Empresas Mecenas BPI “ Apoio muito importante mas pequenino do Banco BPI” “capacidade de gerar outras fontes de rendimento” “Custos ordinários para despesas ordinárias” Público Direção Geral das artes Apoio Quadrienal “Outras áreas amortizam o investimento numa nova criação” Receitas da atividade Venda de Mobiliário de cartão Loja Online Trabalhos audiovisuais publicitários e institucionais Aluguer de equipamento Workshops Prémios Ingressos Workshops Quota dos amigos da fundação Obras para venda, criadas por Júlio Resende para fazer face a imprevistos Loja Bilheteira Projetos satélite Digressão dos espetáculos Serviço Educativo Formação P10 P10 P10 P10 P10 P10 P10 Quais são os principais custos da atividade? (CS) Neste item serão descritas as despesas de manutenção do projeto, por ex. recursos humanos, infraestrutura, materiais, logística. Custos permanentes Custos extaordinários Quais são os principais custos da atividade? (CS) Neste item serão descritas as despesas de manutenção do projeto, por ex. recursos humanos, infraestrutura, materiais, logística. Custos permanentes Custos extaordinários Quais são os principais custos da atividade? (CS) Neste item serão descritas as despesas de manutenção do projeto, por ex. recursos humanos, infraestrutura, materiais, logística. Custos permanentes Custos extaordinários Quais são os principais custos da atividade? (CS) Neste item serão descritas as despesas de manutenção do projeto, por ex. recursos humanos, infraestrutura, materiais, logística. Custos permanentes Custos extaordinários Quais são os principais custos da atividade? (CS) Neste item serão descritas as despesas de manutenção do projeto, por ex. recursos humanos, infraestrutura, materiais, logística. Custos permanentes Custos extaordinários Quais são os principais custos da atividade? (CS) Neste item serão descritas as despesas de manutenção do projeto, por ex. recursos humanos, infraestrutura, materiais, logística. Custos permanentes Custos extaordinários Quais são os principais custos da atividade? (CS) Neste item serão descritas as despesas de manutenção do projeto, por ex. recursos humanos, infraestrutura, materiais, logística. Custos permanentes Custos extaordinários Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Custos Permanentes Manutenção da marca Compra de materiais (tintas e colas) Custos com pessoal Custos de atividade Custos de produção Marketing e publicidade Custos com pessoal Custos de operação e instalações Licenças e programas Custos de produção Produção do festival Recursos humanos permanentes e temporários Viagens, alojamento e alimentação dos artistas convidados Recursos humanos Instalações Comunicações Salários Produções 49 Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Quadro de Análise das Entrevistas Custos Extaordinários Prestações de serviços/ fornecedores Alojamento Autorizações Transportes Outros: Outros assuntos importantes para a criação da estrutura do BMC em ligação com as perguntas do capítulo 4. Objetivos a curto, médio e longo prazo. Referidos Sem referência Outros: Outros assuntos importantes para a criação da estrutura do BMC em ligação com as perguntas do capítulo 4. Objetivos a curto, médio e longo prazo. Referidos Sem referência Outros: Outros assuntos importantes para a criação da estrutura do BMC em ligação com as perguntas do capítulo 4. Objetivos a curto, médio e longo prazo. Referidos Sem referência Outros: Outros assuntos importantes para a criação da estrutura do BMC em ligação com as perguntas do capítulo 4. Objetivos a curto, médio e longo prazo. Referidos Sem referência Outros: Outros assuntos importantes para a criação da estrutura do BMC em ligação com as perguntas do capítulo 4. Objetivos a curto, médio e longo prazo. Referidos Sem referência Outros: Outros assuntos importantes para a criação da estrutura do BMC em ligação com as perguntas do capítulo 4. Objetivos a curto, médio e longo prazo. Referidos Sem referência Outros: Outros assuntos importantes para a criação da estrutura do BMC em ligação com as perguntas do capítulo 4. Objetivos a curto, médio e longo prazo. Referidos Sem referência Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Referidos “ Tornarem-se uma alternativa certificada à LIPOR” “vendas online” “candidaturas a concursos, financiamento” “transmitir valores para a sociedade” Internacionalizaçã o “lojas em vários pontos do globo” “Acreditar seriamente no projeto e melhorar todos os dias” “Criação de uma escola de cinema, produção de uma webserie e uma longa-metragem” Festival de qualidade máxima “para um festival de qualidade máxima necessitamos de 20 mil euros” “Chegar a uma despesa nula e alargar os parceiros e patrocínios” “Esta não é uma fundação local” “ aposta internacional, vender para o estrangeiro” “o benefício da dança relativamente ao teatro é não haver a barreira da língua” Quadro 7 - Análise de conteúdo das entrevistas (Fonte: produção própria) 50 VI. Estudos de caso Apresenta-se, para os estudos de caso, a ficha técnica de cada projeto, um resumo das entrevistas, baseado na análise de conteúdo e na aplicação do “Business model canvas” bem como um resumo do BMC. 1. Financiamento coletivo - Mo.Ca - Mobiliário de Cartão “Mobiliário de cartão adaptado ao cliente” Fig. 8 Mo.Ca Mobiliário de cartão processo de crowdfunding no Massivemov (fonte: http://www.massivemov.com/ projectDetail.php?idProjecto=4) Ficha técnica Mo.Ca Mobiliário de Cartão Ano: 2011 Promotores: Filipa Carretas e Jorge Sá Sinopse do Projeto: Mobiliário de interior feito a partir de desperdício de cartão. São Leves, resistentes e mutavéis. Capital: 1.444 ! recolhido na campanha de financiamento coletivo Envolvimento: Reutilização, Reciclagem, Quotidiano, Móveis, Legos Resumo da Entrevista: Mo.Ca Mobiliário de Cartão O Mo.Ca Mobiliário de Cartão é um projeto criado em 2011, no Porto, por Filipa Carretas e Jorge Sá. Produzem mobiliário de cartão adaptado ao cliente. É uma marca que pretende posicionar-se enquanto artesanal, produzindo em pequenas quantidades e por encomenda, desta forma a produção será um processo viável de trabalho humano. São um dos primeiros projetos a obter financiamento coletivo na plataforma Massivemov, a primeira plataforma de crowdfunding portuguesa. O projeto 51 Mo.Ca pedia aos seus fãs 1100 euros, mas conseguiram reunir um total de 113% do financiamento (1444 !) em 38 dias, contaram com 28 apoiantes. “Vinte e oito pessoas apoiaram o projeto; em troca, dependendo do valor concedido, receberam descontos, alfinetes, uma mesinha de cabeceira ou até mesmo um puzzle completo”15. O crowdfunding foi importante para o avanço do projeto, permitindo planear a curto prazo (até 9 meses) e alargar a capacidade de resposta. Os principais recursos do Mo.Ca são a mão de obra e o cartão reciclado, todos os restantes materiais usados, as tintas e as colas, são materias que Jorge e Filipa consideram 90% recicláveis. O objetivo da marca passa pela certificação da produção, querem receber cartão de diversas entidades e idealizam o processo de reutilização dos materiais como uma saída certificada dos resíduos das empresas, entrando de novo no mercado na forma de mobiliário. Fig. 9 The Business Model Canvas - Mo.Ca Mobiliário de Cartão BMC: Mo.Ca Mobiliário de Cartão O “Mo.Ca Mobiliário de Cartão” assume como proposta de valor os móveis de cartão reutilizados, produzidos artesanalmente e à medida do cliente. O projeto baseia-se em princípios “claros de adaptabilidade e versatilidade”. São contra o conceito low cost, pois consideram que alguém dentro da cadeia de produção vai ser prejudicado, defendem o “ bom, bonito e justo”. Comunicam com os seus clientes e o seu público-alvo nas redes sociais ( facebook), do blog do projeto e “cara a cara” 52 15 http://p3.publico.pt/atualidade/economia/518/moca-móveis-de-cartão-que-mais-parecem-legos em feiras e apresentações. Para entrega dos produtos usam os correios ou a entrega em mãos. Os principais clientes do Mo.Ca Mobiliário de Cartão são lojas, galerias e particulares. As receitas provêm do processo de crowdfunding e da venda de mobiliário. Os custos para o desenvolvimento do projeto prendem-se com a mão de obra (extra) quando surgem encomendas maiores e com os materiais (colas e tintas). Os principais parceiros do Mo.Ca são as empresas que fornecem cartão, outras parcerias prendem-se com pontos de venda, que se localizam, na sua maioria, na cidade do Porto. As parcerias são também exploradas para desenvolvimento de novos produtos especialmente artigos de época ou temáticos (árvores de Natal de cartão personalizáveis com lápis “Viarco” ColorAD). Para manter o projeto em atividade devem produzir as encomendas de forma artesanal, neste sentido pretendem apostar em menos produtos em “série” e mais em móveis por encomenda. Os recursos-chave do projeto são a mão de obra, o cartão e a essencial criatividade. 2. Patrocínio - Get Set Festival “Festival de jovens criadores de áreas transversais com uma componente tecnológica” Fig 10 Site Get Set Festival (Fonte: http://getsetfestival.com/) Ficha Técnica Get Set Festival Ano: 2010 Promotores: Luís Sousa e Luís Teixeira do OPO’Lab Sinopse do Projeto: Apresentar num festival independente o que de melhor se produz a nível nacional e internacional na área da arquitetura, do design, do web design, dos novos media, das artes performativas e plásticas. Capital: Primeira edição 5 mil euros, segunda edição 9 mil euros e patrocínio em géneros Envolvimento: Festival, criativos emergentes, promoção de arte 53 Resumo da entrevista: Get Set Festival O Get Set Festival é um festival emergente que transita para a sua terceira edição em outubro de 2012. A primeira e segunda edições tiveram por conceito “High Tech, Low Cost” (2010) e “Don’t Panic, It´s Organic” (2011), a terceira edição, prevista para outubro de 2012, terá como mote “ True or false”. O festival afirma-se pela sua identidade de artistas e para artistas, mantendo-se independente e sem tutela, numa linha de pensamento estrutural onde não fazem crítica de arte, mas, sim, promoção de arte. O Get Set Festival é um festival de jovens criadores de áreas transversais com uma componente tecnológica nas áreas da arquitetura, design, artes performativas, novos media, artes plásticas e web design, um primeiro palco experimental e livre. Nasce a partir da OPO’Lab, a empresa, com quatro sócios, tem uma base digital, tecnológica, de gestão cultural e de eventos e associa-se ao tecido cultural intrínseco à cidade do Porto. O patrocinador do festival é a Gráfica Ancestra, contribuindo em género. Os objetivos para o próximo Get Set Festival são conseguir uma despesa nula e alargar os parceiros e patrocínios. Fig. 11 The Business Model Canvas - Get Set Festival 54 BMC: Get Set Festival O “Get Set Festival” assume como proposta de valor o posicionamento enquanto “único festival nacional que é super transversal e que “agrega todas as áreas criativas”. Dentro destas áreas criativas pretendem assumir uma posição internacional com base nos criativos que enquadram a programação do festival, a determinação é tornar o Get Set Festival um local de experiência para os artistas convidados e para os participantes. É um festival urbano enquadrado na cidade do Porto. A aposta na qualidade do festival e a avaliação concretizada pelos participantes resume o relacionamento do “Get Set” com o público. Os segmentos de clientes apontados são os artistas e jovens criativos, o cidadão comum e famílias, todos vêm para explorar conteúdos de forma inovadora. A comunicação do “Get Set Festival” acontece com base nos canais tradicionais como a imprensa, o online (site, canais de vídeo e redes sociais) mas essencialmente pela qualidade e novidade dos convidados que vai gerar o passa palavra no “meio criativo”, este é o maior canal de comunicação. Para que o “Get Set Festival” aconteça as atividades principais são a escolha dos convidados, a produção do festival, a pesquisa de parceiros e financiadores e a comunicação do evento. O festival acontece a partir da equipa técnica da Opo’lab, aliada a alguns recursos extra (voluntários) e uma forte rede de contactos que se materializa em convidados, parceiros e pelo explorar de oportunidades futuras. As parcerias são uma das bases essenciais do Get Set Festival, a equipa envolve-se na procura dos convidados, usando parcerias, por exemplo,com o Festival OFFF e outros festivais não definidos, todos os parceiros estão envolvidos ao nível da comunicação do festival, é o caso da Ordem dos Arquitetos e da Embaixada da Suécia. A Gráfica Ancestra, o patrocinador do Get Set Festival, assume todo o material impresso do evento. 55 3. Empresa privada - Filmesdamente Lda “ Produção audiovisual com uma mensagem subtil que desperta emoções” Fig. 12 Site Filmesdamente (Fonte: http://www.filmesdamente.com/) Ficha técnica Filmesdamente Lda Ano: 2010 Promotores: Nuno Rocha e Victor Santos Sinopse do Projeto: Empresa de cinema e publicidade sediada na cidade do Porto. Promete envolver os seus clientes e o seu público trabalhando as emoções. Estatuto legal: Sociedade por quotas Capital: 5 mil euros Envolvimento: Publicidade, Cinema, Formação Resumo da entrevista: Filmesdamente A Filmesdamente LDA nasce no Porto em 2010, com dois sócios-gerentes e realizadores que pretendem trabalhar para as emoções. A criação da empresa nasce do processo natural de passagem de trabalhador em regime freelancer para uma posição mais empreendedora, consideram que existia uma margem de mercado a explorar e alguns clientes assegurados. A produtora Filmesdamente centra a sua atividade na produção de filmes publicitários, institucionais e na formação audiovisual. A par com esta vertente comercial ligada à publicidade e institucionais, exploram em larga escala uma vertente artística, ligada ao cinema, que consideram uma paixão. A Filmesdamente distribui cinco curtas metragens em 2010 e sete curtas-metragens em 2011. As curtas metragens distribuídas marcam presença em mais de 200 festivais e alcançam 52 prémios em dois anos e meio. Este trabalho de promoção baseado em produções “low budget quase independentes é essencial para a afirmação da empresa no mercado publicitário e da formação. O capital social da Filmesdamente é de 5000 euros. 56 Fig 13. The Business Model Canvas - Filmesdamente BMC: FilmesDaMente A “Filmesdamente, Lda” assume como proposta de valor a produção de conteúdos audiovisuais criativos que forneçam uma experiência emocional aos espetadores. Os seus produtos determinam elevada qualidade com baixo preço. Criam cinema, publicidade e institucionais e exploram com elevado sucesso uma vertente de formação na área do cinema (realização, cinema digital, direção de fotografia) e o aluguer de equipamento que está em fase de crescimento (para empresas da área ou profissionais individuais). Outra das mais valias da empresa liga-se à distribuição e promoção de curtas-metragens em festivais, os prémios para além de dinheiro conferem notoriedade às restantes áreas de atividade. Assumem clientes para produtos diferenciados, as agências de publicidade, de ativação de marca e as empresas (conteúdos audiovisuais), os distribuidores e exibidores de conteúdos para as curtas-metragens (festivais, canais de TV e plataformas online) e os profissionais ou pessoas comuns com interesse pela área do cinema que procuram formação. A pesquisa de clientes é uma atividade constante tal como o envio de informações atualizadas para os diretores criativos das agências. 57 Fig. 19 The Business Model Canvas - Lugar do Desenho BMC: Lugar do Desenho O Lugar do Desenho, como o nome indica promove o espólio de desenhos do Mestre Júlio Resende. A sua proposta de valor está assente no desenho enquanto essencial para o conceito da obra de Júlio Resende. A fundação atinge o público a partir da comunicação social, dos visitantes individuais (passa palavra) e das redes sociais (online). Organizam eventos paralelos às exposições e assumem uma abrangência “não local”. O público do “Lugar do Desenho” são os “artistas”, as escolas e os visitantes individuais, estes últimos, com gosto pela arte e pela obra do Mestre Júlio Resende. As fontes de receita deste projeto são variadas: quota dos amigos da fundação, a bilheteira com um “valor simbólico”, a loja, as obras exclusivas do Mestre Júlio Resende destinadas a venda e o apoio mecenático do Banco BPI, no valor de 5000 euros anuais. Os custos do Lugar do Desenho relacionam-se com os recursos humanos e com as instalações. Os principais recursos deste projeto são o espólio de desenhos e três edifícios pertencentes à fundação (Lugar do Desenho, Oficinas e Casa do Mestre Júlio Resende. Como parceiros do Lugar do Desenho destacam-se instituições públicas, fundações, câmaras municipais e entidades públicas e privadas que acolhem exposições. 64 VII. Comparação dos Estudos de Caso (CR) O relacionamento com os clientes (CR) O relacionamento com os clientes (CR) O relacionamento com os clientes (CR) O relacionamento com os clientes (CR) O relacionamento com os clientes (CR) O relacionamento com os clientes Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Redes sociais Acompanhamento dos clientes (pósvenda) Promoção dos produtos e atividades online Fãs, Seguidores, compradores (redes sociais) Ligação com atividades de cultura urbana Explicação detalhada dos produtos (cara a cara) Gestão do processo criativo e de produção Interações com demonstração das competências específicas Assistência pessoal dedicada Speed meetings Realização de um festival de qualidade máxima Primeiro festival da vida de muita gente São os participantes a aferir a qualidade do evento Eventos paralelos às exposições Não é uma fundação local Grupos organizados para assistir aos espetáculos Newsletter e circuitos online de divulgação (Redes Sociais) Envio de informações para grupos específicos (CS) Os segmentos de clientes (CS) Os segmentos de clientes (CS) Os segmentos de clientes (CS) Os segmentos de clientes (CS) Os segmentos de clientes (CS) Os segmentos de clientes Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Lojas Galerias Particulares Dos 15 aos 24 anos Todos com espírito jovem Agências de Publicidade de média dimensão Empresas que necessitam conteúdos diferenciadores Agências de ativação de marcas Distribuidores e exibidores de conteúdos Pessoas que procuram formação na área audiovisual Empresas de audiovisuais e realizadores (aluguer) Jovens artistas e criativos Cidadão comum que participa no festival pela novidade dos conteúdos Famílias que podem explorar conteúdos de forma lúdica Artistas Escolas Visitantes Individuais Pessoas com gosto pelas artes Pessoas com gosto pela obra do Mestre Júlio Resende Pares: Bailarinos e coreógrafos Programadores Famílias Escolas Críticos Público - final Estudantes Público indefinido 65 (VP) A proposta de valor (VP) A proposta de valor (VP) A proposta de valor (VP) A proposta de valor (VP) A proposta de valor (VP) A proposta de valor Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Móveis de cartão reutilizados, e artesanais produzidos à medida do cliente princípios claros de adaptabilidade, versatilidade Experiência musical e conforto Marca de luxo que mesmo sem a experiência musical seria comprada Qualidade e durabilidade dos produtos Cinema, Publicidade e Formação. Produção de conteúdos audiovisuais criativos que forneçam uma experiência emocional aos espetadores Qualidade Low Cost Experiência Emocionante Único festival nacional que é super transversal e que agrega todas as áreas criativas Posicionar-se internacionalment e catapultando criativos O primeiro festival da vida de muita gente Local de conhecimento de novos artistas, primeiro palco, livre e experimental Ser Lugar do Desenho O conceito de Júlio Resende e da sua obra Espólio de desenhos do Mestre Júlio Resende A importância que a Fundação dá ao desenho Formação de artistas nas oficinas Ser instável Convidar coreógrafos de grande importância, grande nome Promover experiências únicas a coreógrafos e bailarinos Companhia de dança que funciona por projeto (R$) As fontes de receita (R$) As fontes de receita (R$) As fontes de receita (R$) As fontes de receita (R$) As fontes de receita (R$) As fontes de receita Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Processo de crowdfunding Vendas de mobiliário Vendas Publicidade Institucionais Aluguer de equipamento Workshops de Cinema Prémios Patrocínio (géneros) Ingressos Workshops Bilheteira Mecenato Banco BPI Quota - Amigos da Fundação Loja Obras destinadas pelo Mestre Júlio Resende para fazer face a despesas imprevistas Financiamento da DGArtes Digressão dos espetáculos Projetos satélite: Formação Serviço Educativo 66 (C$) A estrutura de custos (C$) A estrutura de custos (C$) A estrutura de custos (C$) A estrutura de custos (C$) A estrutura de custos (C$) A estrutura de custos Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Despesas de comunicação Mão de obra (extra) Manutenção da marca Materiais (colas, tintas) Custos de Produção Custos pessoal Marketing e Publicidade Custos de Atividade Licenças e programas Custos de operação Instalações Prestações de Serviços (RH) Custos de produção: alojamento, transportes, autorizações Produção do festival Recursos humanos permanentes e temporários Viagens, alojamento e alimentação dos artistas convidados Instalações Recursos humanos Comunicações Salários Produções (KP) As parcerias-chave (KP) As parcerias-chave (KP) As parcerias-chave (KP) As parcerias-chave (KP) As parcerias-chave (KP) As parcerias-chave Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Empresas que fornecem cartão Lojas: Lobo Taste, Casa Aberta, Mercearia de São Bento Parceiros de I&D: Viarco, Color AD, Maleta Vermelha, Molin Confeções Shouselas Invicta Angels Embaixadores (da marca) Techminho Idealab CITEVE Canal 180 Jump Willy Agência da Curta Metragem Outras sinergias e parcerias, nacionais e internacionais Instituições de Ensino Superior e Escolas Profissionais Festivais, produtores, distribuidores OPO. Lab Gráfica Ancestra - Patrocínio Festival OFFF Embaixada da Suécia Ordem dos Arquitetos Cooperações estratégicas com empresas e organismos públicos Instituições públicas Fundações Câmaras municipais Entidades públicas e privadas que acolhem exposições Fundação Ciência e Desenvolvimento Universidade do Porto Coprodutores pontuais: Casa da Música, Guimarães Capital Europeira da Cultura, Manobras do Porto, Fundação Maria Matos, CCVF, Comédias do Minho, Fundação Lapa do Lobo 67 (KA) As atividades chave (KA) As atividades chave (KA) As atividades chave (KA) As atividades chave (KA) As atividades chave (KA) As atividades chave Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Produzir por encomenda, processo de produção humana viável Produção de encomendas I & D : produtos de época Produção de roupa confortável, de luxo, com colunas incorporadas Investigação e desenvolvimento Projetos audiovisuais: cinema, publicidade e institucionais Formação Distribuição de curtas - metragens Prospeção de mercado e de novas oportunidades de negócio Curadoria, escolha dos convidados Pré-produção e produção do festival Comunicação do evento e contacto com potenciais parceiros e financiadores Divulgação da obra do Mestre Júlio Resende Exposições: retroespetivas Mestre, pintores conhecidos e jovens artistas Serviço Educativo Companhia de dança que funciona por projeto Formação e residência artísticas Serviço Educativo Submissão de candidaturas (KR) Os recursos-chave (KR) Os recursos-chave (KR) Os recursos-chave (KR) Os recursos-chave (KR) Os recursos-chave (KR) Os recursos-chave Mo.Ca EARBox Filmesdamente Get Set Festival Lugar do Desenho Companhia Instável Mão de obra Cartão Criatividade Conhecimento dos processos de produção Criatividade, inputs e know how dos “Invicta Angels” Criatividade Rede de contactos Gestão e administração de recursos Equipa da OPO'LAB Networking ao nível da curadoria Voluntariado Espólio de desenhos do Mestre Júlio Resende Três Edifícios: Lugar do Desenho, Oficinas e casa do Mestre Júlio Resende Recursos Humanos Gestão do calendário e das produções Contacto com coreógrafos, programadores e coprodutores Quadro 8: Comparação dos estudos de caso por blocos de construção (Fonte: produção própria) Pelo estudo destes seis casos, percebermos as distinções e semelhanças que persistem nos projetos do setor cultural e criativo, especialmente ao nível da comunicação. Contam-se seis projetos distintos: uma marca de mobiliário de cartão, que angariou fundos num processo de financiamento coletivo, que permitiu, para além da quantia angariada, um elevado mediatismo na comunicação social, um projeto com entrada de capital de risco, assente numa tradição familiar que migra para um projeto inovador, uma empresa do setor audiovisual que nasce da aposta no know-how e numa carteira de clientes já garantida, um festival de agrupa várias áreas criativas e que se centra na cidade do Porto, com um patrocínio em género, uma Fundação, que explora os desenhos do Mestre Júlio Resende, com uma incontornável ligação à cidade do Porto e com um mecenas, a Companhia Instável, um das poucas companhias de dança em atividade em 68 Portugal e que tem o apoio do Ministério da Cultura (atual SEC) considerado essencial para a sua existência. Os produtos e serviços apresentados por cada um dos projetos são distintos: mobiliário, vestuário, produtos audiovisuais, festival de artes digitais, exposições de arte (desenho) e a dança. Cada um dos produtos oferecidos promove uma força distinta. O público alvo poderá ser convergente e representado por indivíduos ou gupos. Cada projeto tem a identidade e as caraterísticas do seu público definidas (os artistas, escolas ou como critério o gosto pela arte). Quem procura os projetos aqui representados procura algo diferenciador, único, seja na forma de um produto de longo termo ou experiência de curta duração. O desafio dos projetos em estudo passa pela comunicação e posicionamento como fonte de valor. Há, nos casos em estudo, uma divisão entre propostas de valor que se querem posicionar como premium e também low cost. Para cada um dos projetos é essencial o alcance de uma proposta de valor e comunicação relevantes, tendo em conta esse posicionamento e os produtos. Este processo de comunicação e posicionamento deve ser trabalhado diariamente. A oferta de experiências únicas deve ser ajustada aos meios (presencial, digital, social, mobile) utilizando-os para influenciar e marcar os consumidores. Apesar de existirem vários pontos de contacto a simplicidade da comunicação e a assertividade são caraterísticas a ter em conta. A confiança na marca e o passa palavra online e ofline são essenciais para a comunicação eficaz de uma marca e este é um fator transversal a todos os projetos. A aplicação de um modelo de negócios inovador, mais ligado à criatividade, em que cada um dos intervenientes o pode desenhar, otimizando o desempenho e a dinamização dos recursos, surge como o formato unânime para concretizar a comparação. Neste trabalho são apresentados os modelos de negócios (BMG) e a respetiva tela (BMC) de cada um dos casos em estudo, a aplicação assume uma vertente de caso prático delineado pelas entrevistas. Estas entrevistas representam o processo facilitador para o conhecimento do funcionamento interno dos projetos. O modelo de negócios criado pretende ser facilmente percetível permitindo delinear processos de curto e médio prazo e estabelecer uma ligação aos formatos de comunicação praticados por cada um dos seis projetos em análise. 69 Vamos referir alguns dos pontos encontrados nos nove blocos de construção dos modelos (segmentos de clientes (CS), canais de comunicação (CH), relacionamento com os clientes (CR), proposta de valor (VP), atividades chave (KA), recursos-chave (KR), parcerias-chave (KP), estrutura de custos (C$) e receitas (RS)), para se verificar se a comunicação do Setor Cultural e Criativo, tendo por base os estudos de caso apresentados, difere segundo a base de financiamento. Com a análise comparativa das tabelas apresentadas retiramos algumas conclusões de síntese com maior interesse para este estudo. O relacionamento com os clientes é distribuído pelos serviços únicos que cada projeto oferece ao seu público, neste caso pode ser o acompanhamento pós-venda ou a identificação do público alvo com o projeto. O tratamento especial e dedicado dos clientes e potenciais clientes é uma preocupação transversal, existindo um cuidado especial com a pessoa ou grupos de pessoas. Os canais de comunicação são essenciais e refletem a forma como o público toma consciência dos produtos. O cara a cara e o online são, nos casos apresentados, duas faces da mesma moeda, o tratamento especial dedicado presencialmente é um dos fatores referido em permanência. A experiência singular que oferecem é reflexo dessa atenção pessoal. Assumindo-se, que o evento é avaliado e comunicado pelos seus participantes, referenciado, por exemplo, pelo promotor do Get Set Festival, esta avaliação assume-se por um parecer positivo do público, que se estende aos restantes casos. O online assume uma presença constante na comunicação e todos os projetos usam a referência à Internet para alcançar o seu alvo. O contacto com a imprensa, apesar de concretizado e de importância extrema, é menos referido, com valia da presença online. A imagem da marca, mais ligada com a parte do design de comunicação foi um fator menos explorado nas entrevistas, tendo sido referida apenas pelos promotores do Mo.Ca - Mobiliário de Cartão e pela diretora da Companhia Instável, que se refere ao posicionamento e não apenas ao design da marca. A apresentação dos produtos e dos projetos em eventos especiais como feiras e festivais (IBC, FIL, Primavera Sound), as comunicações e apresentações (Pechakucha Nights16) ou a participação em 70 16 http://pechakuchaguimaraes.blogspot.pt/2012/03/vol2-elenco-cartaz.html ( Get Set Festival e Mo.Ca presentes no mesmo evento) “speed meetings”, organizadas por associações várias (ADI, ANJE, ADDICT), foram referidas pelos promotores. A pesquisa dos clientes acontece de um modo descontraído e menos óbvio, os canais de comunicação são combinados e completam a estratégia das marcas, as pessoas, o contacto online e em menor escala a comunicação social, referenciada em duas entrevistas, é considerada como essencial apenas pelo promotor do projeto Lugar do Desenho com apoio mecenático. O multiplicar de projetos pode dificultar o acesso à comunicação social. A diversificação das fontes de informação online sejam os sites ou revistas online (Nesta Magazine17, com enfoque no empreendedorismo) pode ser explorada, por estes e outros projetos, na procura de exemplos, servindo como exemplo ou até como publicidade (Meios Media, da publicação Meios e Publicidade, permite a publicitação de anúncios de empresas do setor, em versão simplificada e gratuita ou em versão paga). O projeto com financiamento público (Companhia Instável), assenta a sua comunicação na imagem da marca direcionada para o público fidelizado, os grupos de pessoas que têm por tradição frequentar as atividades, e estratégias dirigidas aos programadores que compram os espetáculos da companhia, com adoção de estratégias de comunicação diversificadas para segmentos de clientes distintos. No caso do Lugar do Desenho a comunicação social é o canal de comunicação primordial, aliado ao online e à comunicação pessoal com os visitantes. O projeto Mo.Ca Mobiliário de Cartão, sofre uma forte mediatização na comunicação social e online, associada à própria mediatização do processo de crowdfunding enquanto nova estratégia de financiamento. No entanto este canal não é considerado, na presente fase de desenvolvimento do projeto, essencial para os promotores, que estão mais ligados à presença online e o acompanhamento pós-venda dos clientes. Para os promotores da Earbox, a presença na imprensa teve considerável proporção assente na nova tendência dos “business angels”, agora destinada a projetos do setor cultural que surge como novidade. Os promotores da Earbox preferem estar nos bastidores, trabalhando a relação com os clientes de forma distante da base de financiamento, apostanto na qualidade dos produtos e numa identificação com a cultura urbana. No caso da Earbox e do Mo.Ca Mobiliário de Cartão a elevada 71 17 http://nestamagazine.com/ exposição mediática liga-se à novidade do financiamento subjacente aos projetos e pelas instituições a eles ligadas no caso do Mo.Ca a plataforma Massivemov, e no caso da Earbox os Invicta Angels. A comunicação dos projetos pode definir-se como semelhante, sem diferenças exaustivas no que refere o contacto com o público. Os canais formais e informais de comunicação são profundamente utilizados e explorados. Há acompanhamento dos clientes e um “feedback” constante do público/ clientes. Emerge a preocupação com a opinião, com as pessoas, com o buzz. A imagem global dos projetos assenta numa opinião que se pretende exemplar e preferencialmente partilhada online. Os formatos essenciais de distribuição dos produtos, no caso do mobiliário, do audiovisual, do desenho e do vestuário são os correios, o express mail, a entrega em mãos e as lojas físicas (através de parcerias) ou online. Os projetos do setor cultural e criativo devem primar pela distinção, quanto mais inovação e criatividade inserirem na sua atividade, mais mediatização e atenção podem despertar por parte do público. As propostas de valor remetem para o produto ou para a marca, o fator experiência única é um aspeto comum, seja assente na função, no conceito, nos materiais ou nos processos criativos. Como afirma Kotler (2010, p. 59) quando uma empresa oferece experiências, está no caminho certo, não apenas para a chamada economia da transformação, onde há uma preocupação com a vida das pessoas, mas especialmente porque a marca se torna parte da sua vida. A visão, o core (coração, interior) e a proposta definem-se pelas caraterísticas únicas e pelos objetivos a atingir. Na sua grande maioria a confluência entre arte, ciência e tecnologia facilitam a criação. Nos processos produtivos dos produtos tangíveis há o desejo de manter um caráter artesanal, de produção à medida, de acompanhamento personalizado do cliente, de produção por encomenda. Algumas empresas tradicionais podem sobreviver se incorporarem na sua atividade inovações tecnológicas. Nestes estudo de caso, é explorado o exemplo do conhecimento artesanal ou familiar ao qual se adicionam caraterísticas inovadoras.Uma estrutura familiar existente (Confeções 72 Shouselas) permite a produção em série, a I&D, culminando num objetivo de longo prazo que remete para lojas em grandes cidades mundiais. A diversificação das fontes de financiamento, a manutenção de uma alargada rede de contactos e as candidaturas são outros dos métodos referidos. No caso da Fundação Júlio Resende, e tendo em conta a quantia residual que é destinada anualmente pelo Mecenas, cerca de 5000 euros, persistem outras fontes: uma reserva de desenhos do Mestre Júlio Resende destinados à venda, no caso de projetos inovadores ou de despesas imprevistas. Com financiamento base, que não representam os 100% das receitas, é essencial promover uma diversificação dos recursos financeiros. Verifica-se a procura de novas áreas de negócio, formas de rentabilizar espaços e ideias e investigação e desenvolvimento constante de novos projetos e produtos. O aproveitamento máximo dos recursos é transversal. Pelas novidades apresentadas no campo do financiamento, representadas pelo crowdfunding e pelos business angels, percebe-se a preocupação dos promotores em gerar projetos com capacidade de atrair pessoas e investimento. O montante não é o mais importante, mas a capacidade de envolver pessoas. Os projetos devem ter qualidade e capacidade de convencer, assentes em seriedade, estratégia e dedicação ao processo de crescimento. Estes projetos denotam processos de criação e produção de produtos de alta distinção com gestão cuidada dos recursos existentes. Os principais custos associados aos projetos em estudo prendem-se com os recursos humanos, Osterwalder e Pigneur (2010: 35) afirmam que a equipa é mais importante do que qualquer ideia ou plano, especialmente nas indústrias criativas. As infraestruturas, os custos de produção e de comunicação são também questões aproximadas aos seis casos. A comunicação é um fator em evidência para o Mo.Ca e para a EarBox onde se assumem os custos de marketing e publicidade. Nos casos apresentados os parceiros incorporam o fornecimento de infra-estruturas, materiais, conhecimento, promoção de estágios, de unidades de formação e consultoria, melhoria dos canais de comunicação e parcerias de produção a vários níveis. Os exemplos demonstram a procura de parceiros na forma de instituições públicas e privadas, na procura de condições favoráveis de fornecimento e distribuição, na concessão de espaços para atividades pontuais ou permanentes (nacionais e internacionais), nos apoios à divulgação e comunicação ou pela participação conjunta em eventos. Os grupos profissionais e as associações têm um papel de destaque, tal como as comunidades por área, as redes de networking, os co-produtores e os parceiros para I&D e formação. 73 MOREL, Catherine; Will Businesses Ever Become Legitimate Partners in the Financing of the Arts in France?, Audencia School of Management, Nantes (sd) NOTA Estatística, Setor Cultural e Criativo, GEPEARI, Ministério da Cultura, outubro de 2009. [Consult. 14 Jan. 2011]. Disponível em: http://www.gestioncultural.org/ficheros/ setor_cultural_creativo_portugal.pdf. 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Esta ideia foi associarem-se a uma das representantes da Maleta Vermelha em Portugal, Carmo, que criaram 5 malas, cujo conceito seria um presente para dois. Confessam que este produto não teve o sucesso esperado. No entanto estão também a experimentar produtos que possam funcionar no nosso mercado/ cultura. Produtos de época. Key activities Diários de Bordo (BLOG e FACEBOOK) Conferências (Pechakucha Nights Guimarães) Apresentações Festivais Parcerias Participação em Feiras (ex: FIL) Lojas: Lobo Taste, Casa Aberta, Mercearia de São Bento, tudo locais com uma identidade bastante vincada, produtos nacionais, um gosto pela aposta em novidades. Distribuição Registo da Marca e funcionamento enquanto atividade independente Neste momento sentem que ainda não têm uma estrutura capaz, de fazer face aos encargos fiscais decorrentes da criação de uma empresa. Atividade muito assente na relação com as Redes Sociais, essencialmente no facebook, onde recebem o feedback e o apoio dos fãs, seja pela participação em eventos, a avaliação de novos produtos, sejam ideias e o impulso para que o projeto não se trave. Neste momento estão ainda a trabalhar no site, bem como na uniformização do design do projeto neste momento não conseguiram, ainda, chegar a um consenso relativamente ao briefing para essa imagem. O blog funciona como um diário de bordo, onde vão expondo de forma mais extensa as suas atividades. Estão também a tentar desvincular-se do Massivemov, plataforma de crowdfunding na qual conseguiram dar resposta ao seu pedido de financiamento coletivo. Comunicação Ideia Recompensa. Ao submeter um projeto a este tipo de financiamento estamos também a concretizar uma espécie de pitching inicial. Consideram que uma plataforma de crowdfunding poupa tempo e dinheiro, podemos referir, em estudos de mercado e questões que para o meu trabalho são importantes, por exemplo: o envolvimento e a marca. O projeto tem 8 meses, nasce em junho de 2011. Os Clientes que os procuram dão muito valor ao trabalho manual, sabem o quanto custa um trabalho de destreza minúcia e paciência. Querem passar uma imagem Cool/descontraída Distribuição: correios, entrega em mãos Produtos produzidos 5 mesas puzzle 2 mesas de cabeceira 7 bancos empilháveis 9 cadeiras Manhattan (Standard) 2 candeeiros cubo 47 árvores de Natal personalizáveis (Produtos de Época) 5 malas/ Maletas de São Valentim 2 estantes (Sapatilha/Camiseiro) (encomendas) + Protótipos / amostras Aposta: (Atividades-Chave) Produtos Standard (catálogo/portfólio) Produtos de Época (I&D) Encomendas de Clientes Pedir algumas fotos dos produtos para ilustrar o trabalho Candidatura a prémios Concursos Financiamento - Projeto Pop’s Fundação de Serralves (associação a uma marca de Grande Valor) Marketing Missão - Primeira peça construída com o objetivo de ter uma peça lá em casa Estrutura de custos Mão de obra / hora Materiais Aluguer do espaço Deslocações Participação em eventos Revenue Venda das peças Proposta de Valor Móveis de cartão reutilizado produzidos artesanalmente e à medida do cliente Artesanato do século XXI - New Handcraft Segundo os promotores este projeto tem também um objetivo social, de valores, de abrir os olhos, alertando para o consumo, para políticas de sustentabilidade, apontando alternativas. Têm-lhe também atribuído a denominação de artesanato do século XXI ou New Hand Craft. valores para a sociedade. Promover o conceito e o produto. Em preparação aImagem Gráfica, o Site, imagem institucional, Linha gráfica Design Gráfico a ser ainda desenvolvido (consenso nas cores e materiais). Linha gráfica está ainda a ser discutida como a possibilidade de uma loja online Contratação de mais mão de obra (querem evitar a mecanização) Case Study - Get Set Festival - Patrocínio Resumo da entrevista O Get Set Festival é um festival emergente que transita para a sua terceira edição em outubro de 2012. A primeira e segunda edições tiveram por conceito “High Tech, Low Cost” (2010) e “Don’t Panic, It !s Organic” (2011). A terceira edição prevista para outubro de 2012 terá como mote “ True or false”. É um festival que se quer afirmar pela sua identidade de artistas para artistas, mantendo-se independente e sem tutela, numa linha de pensamento estrutural onde não fazem crítica de arte, mas,sim, promoção de arte. É um local de conhecimento de novos artistas, um primeiro palco experimental e livre. O Get Set Festival é um “festival de jovens criadores de áreas transversais com uma componente tecnológica!”. Nasce a partir da empresa OPO’lab que conta com 4 sócios, a empresa tem uma base digital, tecnológica, de eventos e de gestão cultural e e associa-se ao tecido cultural intrínseco à cidade do Porto. Os patrocínios até ao momento acontecem em géneros, todo o material impresso do Festival é pago pela gráfica Ancestra. Os objetivos para o próximo Get Set Festival são: despesa nula, alargar os parceiros e os patrocínios. O Get Set Festival é um festival emergente que transita para a sua terceira edição, em outubro de 2012. A primeira e segunda edições tinham por conceito High Tech, Low Cost e Don’ t Panic, It !s Organic. É um festival que se quer posicionar internacionalmente, catapultando os criativos e que promete meter um bichinho em todo o setor criativo. Festival Emergente (na segunda edição) Don’ Panic, It’s Organic Retrospetiva Get Set Festival - MAG Canal 180 http://www.youtube.com/watch?v=ZpuAIOn5v7k Don’t Panic, be Organic “2010 festival “High-tech, low-cost” “Get Set - quer posicionar-se internacionalmente, catapultando os criativos “ “meter um bichinho em todo o setor criativo” “Apresentar o que de melhor se produz a nível nacional e internacional por jovens criadores das diferentes áreas”. Tudo num festival “totalmente independente” P3 Falar do OFFF - Festival em Espanha A arquitetura, o design, os novos média, as artes performativas e plásticas e o web design vão ser o centro de todas as atenções neste evento multidisciplinar chamado Get Set Festival. Vídeo de apresentação da Edição 2011 Vídeo Get Set Notícias : O Fluxo 26 de setembro 2011 http://www.ofluxo.net/get-set-festival2011/ Get Set Festival http://www.fjuventude.pt/pagnoticias-328-get-set-festival2011 Get Set Festival http://www.oasrn.org/cultura.php?id=277 Começa hoje http://www.vousair.com/festivais/6699-get-set-festival-comeca-hoje.html Get Set Festival, o festival mega low cost 29/09/2011 http://p3.publico.pt/cultura/design/874/get-set-o-festival-mega-low-cost Planeta Plutão O Get Set Festival regressa ao Porto em outubro http://www.planetaplutao.net/? p=1154 Get Set Festival no Porto, Don’t Panic, Be Organic http://www.destinoslusos.com/2011/09/get-set festival-2011-no-porto-dont.html Get Set Festival 2011 http://www.revistapunkto.com/2011/08/get-set-festival11.html Diário Digital http://diariodigital.sapo.pt/news.asp?id_news=531959 PRESS KIT http://pt.scribd.com/doc/65974561/Get-Set-Festival-PRESS-KIT BMC Venda de Ingressos Associação a atividades mediáticas que já acontecem na cidade. Entrevista - 25 de Abril de 2012 (18h) Luís Fernandes Descreve o Get Set Festival numa frase: “Festival de jovens criadores de áreas transversais com uma componente tecnológica!” Patrocínios até ao momento é em géneros, ou seja todo o material impresso do Festival é pago pela gráfica Ancestra. Parceria com o Festival OFFF no que concerne a troca e curadoria de artistas, é feita por ambas as partes divulgação do evento nos respetivos sites. O festival nasce a partir da empresa designada OPO’lab, que conta atualmente com 4 sócios. A empresa tem uma base digital, tecnológica, de eventos e de gestão cultural. Os objetivos para o próximo Get Set Festival são: despesa nula, alargar os parceiros e patrocínios. Conseguir parcerias / patrocínios especialmente para os custos que atualmente são os mais consideráveis, a logística dos artísticas: iagens, alojamento, refeições. Caso algumas parcerias sejam alcançadas o objetivo será alargar os convites a artistas vindos de outros continentes e não apenas da Europa. Uma das negociações atualmente é com uma companhia aérea. O balanço final das duas edições do Get Set Festival foi positivo. Ao nível dos recursos humanos contaram com uma equipa de cerca de 20 pessoas. A produção do festival envolve 10 pessoas pontuais (organização e logística). No evento surge também a necessidade de contratar 10 pessoas apenas afetas às tarefas técnicas de multimédia (projeção, captação de vídeo, som). A receita é proveniente da bilheteira, dos workshops (apesar de neste caso o valor ser simbólico). Embaixadas (Suécia) e Ordem dos Arquitetos. Proposta de Valor São o único festival nacional que é “super transversal e que agrega todas as áreas criativas”. É um local de conhecimento de novos artistas, um primeiro palco experimental e livre. Para além disso associam-se ao tecido cultural intrínseco ao Porto. O Get Set Festival incide em temática ligadas à sociedade contemporânea. A terceira edição prevista para outubro terá como mote “ True or false”, é um festival que se quer afirmar pela sua identidade de artistas para artistas, mantendo-se ao, mesmo tempo independente e sem tutela. Numa linha de pensamento estrutural onde não fazem crítica de arte, mas sim promoção de arte. Há, no entanto, uma participação aberta sem critérios de seleção. Esperam também que sejam os participantes a aferir a qualidade do evento. Passando a palavra e participando nas novas edições. A demanda do festival apoia-se também numa atividade de intervenção urbana. Na primeira edição umas das atividades mais concorridas foi a entrada num elétrico que fazendo o seu percurso normal, permitia aos seus passageiros assistir a concertos. Os clientes do Get Set Festival podem ser divididos em dois segmentos, o primeiro um segmento especializado de jovens artistas e criativos e o segundo o cidadão comum que participa no festival pela novidade dos conteúdos, pela abrangência das áreas, movido pela curiosidade. De realçar um conjunto de atividades interativas que permitem a alguns participantes, por exemplo: as famílias explorar novos conceitos de forma lúdica. A primeira edição do Get Set Festival que teve lugar no ano de 2010, contou com um periódo de pré-produção de cerca de um ano e meio, a préprodução inicialmente apontava para três meses de trabalho que acabaram por se transformar num período mais longo. No entanto este consequente atraso foi visto como a forma ideal de maturar ideias e de marcar ainda mais a qualidade do festival. Querem a longo prazo afirmar-se como (visão): “O primeiro festival da vida de muita gente”, através de novos nomes com potencial criativo, a sua marca pretende ser valorizada pela qualidade e pelo potencial dos convidados que podem ser ainda “ilustres desconhecidos” no momento, mas irão transformar-se em alguém que traçara poderá traçar um percurso no meio transversal artístico no qual se querem inserir. O seu objetivo é que o festival se mantenha gratuito, sem pagamento de “fees”, de forma a divulgar o seu trabalho, no meio dos seus pares, quem assiste às conferências são pessoas da área. Os comentários que são feitos pelos convidados acerca do festival é que é “confortável e giro”, são tratados como amigos. O boca a boca, o potenciar sinergias tornam-se fatores fundamentais para a presença no Get Set Festival. Estratégias Visão muito presente do lado económico, preveem um crescimento do festival, resumem o orçamento a 5000 euros na primeira edição do Festival sob o mote “High-tech, low-cost”, com cerda de 250 presenças diárias. Na segunda edição “Don’t Panic, Be organic” o orçamento aumentou para os 9.000 euros, com cerca de 400 presenças. Para a realização de um festival de qualidade máxima, apontam para um orçamento de 20.000 euros. Como entraves para alcançar este orçamento, comentam que o Get Set Festival não é apelativo para as marcas, têm-se associado a marcas como a Red Bull e estão a tentar também explorar áreas como as telecomunicações, para a obtenção de novos patrocínios. Um dos entraves que lhes é posto muitas vezes é o local de realização do evento, muitos dos contactos que estabelecem (LEMBRAR DA ESPANHA AQUI TÃO PERTO), é o facto de o festival se realizar no Porto, a condicionante da cidade continua a ser tida em conta por muitos dos que estão dispostos a apostar neste tipo de eventos, o “se fosse em Lisboa” é ainda o reverso para uma não ligação ao projeto. Os organizadores do evento foram convidados para projetos de curadoria e são também programadores em Guimarães Capital Europeia da Cultura. Uma das esperanças reside no Roteiro das Indústrias Criativas, que levou a uma visita do vicepresidente ao OPO. Lab que poderá trazer visibilidade ao projeto e originar cooperações estratégicas: Cavaco Silva dedica roteiro às indústrias criativas da área metropolitana do Porto, P3 23 de fevereiro de 2012 http://p3.publico.pt/atualidade/politica/2324/cavaco-silva-dedica-roteiro-industrias-criativas-da area-metropolitana-do Case study - Filmesdamente, Lda - Empresa Privada Filmesdamente - Notas da Entrevista A Filmesdamente numa frase Working for emotions / trabalhamos emoções O porquê da criação da empresa / aposta neste mercado/expetativas. Processo natural de passagem de técnico em regime de freelance para uma posição mais empreendedora. A passagem para empresa foi decidida quando se sentiu que havia margem de mercado para explora e que teríamos clientes assegurados. Modelo de Negócio: Principais fontes de receita Produção de filmes publicitários/institucionais e formação na área de audiovisuais. Principais parceiros ( podem ser parceiros não permanentes) Jump Willy, Canal 180 Atividades chave ( o que fazem) Produção de Filmes / formação em audiovisuais Recursoschave ( como fazem e com quem ) Recursos humanos especializados, equipamento de filmagem e equipamento informático de pósprodução. Canais (como chegam ao vosso público/clientes/ parceiros/ fãs) Site, facebook e contacto através de e-mail e telefone. Com menos frequência participamos em speed meetings. Estrutura de custos ( por exemplo : edifício, pessoal, manutenção/ valores / quanto gastam para existirem) Custo mensal fixo de 3200 euros. Segmentos de Clientes ( principais clientes/ segmentos) Cliente institucional: Agência de publicidade e empresas dos mais variados ramos de atividade. Cliente particular: ações de formação. Relacionamento com os Clientes (como se processa) A centralização da comunicação passa pelo dpt de produção / comunicação. A cada projeto alguém da produtora fica responsável pelo contacto com o cliente. Proposta de valor ( o que diferencia a Filmesdamente de outras instituições / o que os torna únicos) A busca de algo diferenciador em cada produto e a criação de público fiel aos seus produtos não/ comerciais, como as curtas - metragens. Objetivos a curto, médio e longo prazo Criação de uma escola de cinema, produção de uma webserie e uma longa-metragem. Case Study Earbox - Business Angels Resumo da entrevista Earbox A Earbox tem sede em Braga, foi criada novembro de 2011 e quer posicionar-se como uma marca de luxo de streatwear. Produzem vestuário urbano que integra colunas revestidas a cortiça dentro do capuz, usam materiais de alta qualidade e não querem posicionar-se como uma marca low cost. Associam o som e a experiência musical ao conforto elevado das suas peças. A EarBox propõe inovar no mercado do vestuário musical, “evoluindo peças de roupa tradicionais, onde as novas tecnologias e a arte se fundem e convidam a uma perfeita sintonia com o mundo que te rodeia”. A empresa é apoiada por uma Sociedade de Business Angels, trabalham autonomamente e são acompanhados pelos guidelines dos Business Angels que assumem uma posição estratégica. O projeto já existia, a entrada do capital de risco no processo representou um completo recomeço. O reforço do capital social proporcionou “outra vida”, o know how e a formação por parte dos participantes permite à Earbox uma postura mais séria nos negócios. O segredo dos promotores é acreditarem seriamente no projeto e melhorando todos os dias. Com uma grande ajuda da Techminho que ajudou a construir o Plano de Negócios da Earbox Earbox - Your life’s soudtrack “A EarBox propõe inovar no mercado em vestuário musical, evoluindo peças de roupa tradicionais, onde as novas tecnologias e arte se fundem e convidam a uma perfeita sintonia com o mundo que te rodeia” A vontade de nos deslocarmos no dia a dia em sintonia com a nossa música é visível na quantidade de utilizadores de headphones no mercado. Também é visível o resultado dessa utilização no variado número de situações onde o headphone se torna uma desvantagem, uma dificuldade ou até mesmo um perigo real para a nossa integridade física. Na era da comunicação a presença dos headphones nas nossas sociedades por todo o mundo está demarcada. Do headphone para comunicar no computador, passando pelo headphone de alta qualidade acústica para trabalhos profissionais, ao headphone simples que todos os adolescentes do século XXI levam nas orelhas para ouvir a toda a hora as suas músicas preferidas, a sua presença é inegável. A marca que estão a deixar nas manchetes de jornais e consultórios de todo o mundo também é inegável. O número de acidentes, nomeadamente atropelamentos, em todas as grandes cidades é alarmante, assim como o é o número crescente de adolescentes que estão a ensurdecer anualmente. Os especialistas culpam os níveis de decibéis a que estes adolescentes se expõem diariamente, das discotecas e concertos, ao excesso de horas com headphones a descarregar ondas sonoras diretamente nos tímpanos. Mas não existe razão nenhuma para que não possamos disfrutar da nossa música em qualquer local e em qualquer altura. Notas da Entrevista (João Oliveira) A Earbox numa frase: “ Vestuário urbano que integra colunas revestidas a cortiça dentro do capuz” Foi criada em 25 de novembro de 2011 Sociedade de Business Angels, com uma grande ajuda da Techminho que ajudou a construir o Plano de Negócios da Earbox Estrutura de Custos: 275.000 Serviram para custear a primeira produção de 4.000 mil peças, servem para cobrir custos fixos com pessoal. Grande parte desta fatia servirá para Marketing e publicidade. Forte aposta no marketing digital: redes sociais, google adwords O processo de candidatura ao financiamento por business angels, resumiu-se ao carregamento do Plano de Negócios para o site dos Invicta Angels. Seguiu-se um contacto de interesse no projeto da parte dos Invicta Angels. Para formalizar o processo foram feitas reuniões informais via skype, demorando aproximadamente 3 meses a concretizar-se. Atualmente trabalham autonomamente, com os guidelines dos business angels, assumem a posição estratégica. Reports e orçamentos trimestrais Como o projeto já existia, a entrada dos business angels no processo foi como um completo restart. A entrada do capital social permitiu ter “ outra vida”. Para além do know how e da formação que consideram diária. Permitindo-lhes também ter outra postura nos negócios. Principais custos da atividade: Marketing Logística, consumíveis Compradores seguidores da Earbox_ cliente final Canais: chegar ao público final com através dos Festivais e da Loja Online Envolvimento: Uso de fotografia e vídeo Procura de embaixadores da marca Contratos necessários para tudo. Necessidade de identificação com o lifestyle. Provocar buzz nas redes sociais (facebook e youtube). Atualmente produzem 5 modelos. Parciparam na Eurobattle http://www.eurobattle.pt/ e Sumol Snow Trip http:// www.sumolsnowtrip.com/ Neste período vão estar presentes, com um stand, em todos os festivais menos no Rock in Rio. Layout do stand específico (Pedir fotos) Depois de tentarem moldes em plástico, a cortiça revelou ser a opção mais eficaz. Impermeável, acústico e leve (cortiça) Segmentos: para qualquer espírito jovem dos 15 aos 24 anos. Desporto, fazer desporto enquanto ouvem o mundo à sua volta. Grande ligação à vida urbana, aos centros urbanos na forma dos hoodies Distribuição Correio ou compra direta A relação é estabelecida pela conversa e pela explicação do produto, uma relação direta com o cliente. Querem posicionar-se como uma marca de luxo de streatwear. Material de alta qualidade. Não é uma marca low cost. Associada ao som e à experiência musical, mas com alto conforto. 1 - Experiência musical 2 - Conforto Marca de luxo, mesmo sem a experiência musical seria comprada Parceiros Confeções Shouselas - Invicta Angels - Techminho Ideia da marca de roupa, ter sempre uma marca de roupa. Conversa informal Protótipos - Logótipos - Engenharia Têxtil - Design Escultura Sempre quis ter uma marca de roupa Empresa de qualidade Acreditar seriamente no projeto. Melhorar todos os dias. Apoio dos Invicta Angels. Vendas, testar. Empréstimo para ir ao “Sudoeste” - primeiro dia o empréstimo estava pago. A entrada dos investidores foi importante para um crescimento mais elevado Estilista - Comunicação e Marketing Administradores - divisão entre gestão e criatividade Gestão da Produção Criar - desenharescolha de malhas de inverno, Qualidade - packaging - malhas Centro tecnológico - Citeve Prémios empreendedorismo - prestígio Internacionalização QREN - Gestluz Pontos de venda - sítios específicos Revendedores Criatividade Lojas em vários pontos do mundo - objetivo:10 lojas estratégicas em várias partes do mundo EarBox: Descrição numa frase “ Vestuário urbano que integra colunas revestidas a cortiça dentro do capuz” Capital Estrutura de Custos: 275.000 “A entrada do capital social permitiu ter “ outra vida”. Para além do know how e da formação que consideram diária. Permitindo-lhes também ter outra postura nos negócios.” Custos da atividade Principais custos da atividade: Marketing Logística, consumíveis Proposta de Valor “Querem posicionar-se como uma marca de luxo de streatwear. Material de alta qualidade. Não é uma marca low cost. Associada ao som e à experiência musical, mas com alto conforto.” (Análise da Entrevista - Fazer quadros)