Planeamento e definição de uma linha CKD - Double Decker

PLANEAMENTO E DEFINIÇÃO DE UMA LINHA CKD – DOUBLE DECKER TIAGO MIGUEL GONÇALVES FERREIRA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA À FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL E GESTÃO M 2014 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker Tiago Miguel Gonçalves Ferreira Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2014-07-09 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker ii Ao meu Avô Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker iii Resumo No âmbito do projeto de dissertação inserido no Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, foi proposto ao autor realização de um projeto na Empresa CaetanoBus, SA associado à melhoria da linha de expedição de Complete Knock Down assim como ao estudo e acompanhamento da integração do projeto do autocarro Double Decker nessa mesma linha. A competição nos mercados é cada vez maior e mais agressiva e a exportação é considerada como meio diferenciador e de abertura a novas áreas de negócio tendo, contudo as empresas que enfrentar desafios e barreiras que não se verificam nos mercados internos. O Complete Knock Down surge como método de ultrapassar barreiras no acesso a mercados externos nos quais o produto final estaria sujeito a taxas e barreiras alfandegárias. A implementação deste método de expedição requer infraestruturas específicas e uma abordagem diferente de uma linha de produção. Na primeira etapa do projeto estudou-se a situação atual do processo CKD e executou-se uma análise crítica do mesmo. Nesta fase, foram reportados os constrangimentos observados no terreno, sendo na sua maioria problemas no mau acondicionamento de materiais, falta de normalização no processo e ainda o não ajustamento dos meios e de informação utilizados às necessidades deste método de expedição. Simultaneamente, analisou-se o estado do projeto Double Decker e os objetivos estabelecidos pela Empresa. Na linha atual, criaram-se normas, procedimentos, acordos e formulários com o objetivo de melhorar o controlo do processo e a uniformização da informação, com especial incidência nos kits. Desenvolveram-se meios de abastecimento próprios e dedicados a exigência desta linha de expedição e realizaram-se propostas de melhoria de codificação do embalamento através do registo da ordem de entrada em caixa e da identificação dessa ordem diretamente nas etiquetas dos materiais. Para o projeto Double Decker foi realizado o estudo do embalamento, do qual resultou a definição das premissas para planeamento envio do mesmo. No final deste projeto a constatação principal é de que a CBUS não está totalmente preparada para este processo de expedição, como está relativamente à produção. A linha CKD deverá ser prioritariamente alvo de transformações, melhorias, restrições e definição de padrões antes da inclusão de um novo produto com a complexidade de um autocarro como o Double Decker. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker iv Definition and Planning of a CKD line - Double Decker Abstract Under the dissertation project inserted in the Master in Industrial Engineering and Management, Faculty of Engineering, University of Porto, it was proposed to the author conducting a project in CaetanoBus, SA associated with improvement of the Complete Knock Down line as well as the study and monitoring of the integration of the Double Decker bus project in that same expedition line. The market competition is becoming larger and more aggressive and export is seen as a differentiating environment and openness to new business areas. However, companies encounter in those markets challenges and barriers that are not present in the domestic ones. The Complete Knock Down arises as a method to overcome barriers in accessing new markets in which the final product would be subject to taxes and customs barriers. The implementation of this method of shipping requires a different and specific infrastructure that of a production line approach. The first step of this project was the study of the current situation of the whole CKD process and the execution of a critical analysis of it. At this stage, the problems observed in the field were reported, most of them due to poor packaging materials, lack of standardization in the process and not yet adjusted means and information needs used this method of dispatch. In parallel, we investigated the status of the Double Decker project and defined what goals it had. In the case of the current expedition line, we proceeded to the creation of standards, procedures, agreements and forms with the goal of improving process control and standardization of information, with particular attention to the case of kits. We developed new means of supply solely dedicated to the shipping line and held up proposals to improve coding of packaging through the registration of the order which materials entered the boxes and identifying this information directly on the labels of the materials. For the Double Decker we did a packaging study, which resulted in a first iteration of what will be followed in the first shipment. At the end of this project the main conclusion is that the company CBUS is not fully prepared for de delivery process, but only for production. The CKD line must first be subject to changes, improvements, restrictions and standards before the inclusion of a new product as complex as the Double Decker bus. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker v Agradecimentos Agradeço ao Ivo Sá pela oportunidade de integrar este projeto, por muitas vezes me ter apontado o caminho e pelas opiniões sinceras ao trabalho desenvolvido. Ao Professor Hermenegildo Pereira, orientador da FEUP, pelo acompanhamento e disponibilidade durante a realização do projeto. À Andreia Milheiro, António Lopes, Lucindo Almeida, Joaquim Monteiro, Sandra Matagueira e Marta Coimbra pelo apoio no desenrolar do projeto, por todas as dúvidas tiradas e pela incansável busca pela melhoraria. A toda a equipa do departamento de logística pela ajuda, conselhos e simpatia demonstrada. Não menos importantes, aos meus colegas de “ilha”, Inês Barbosa, Jorge Viterbo e Fernando Costa pelo companheirismo, suporte e amizade. A todos os funcionários da CaetanoBus que de forma direta ou indireta contribuíram para o meu desempenho no projeto e me proporcionaram uma experiência única que não só contribuiu para o meu crescimento pessoal e profissional mas que também ficará para sempre na minha memória. Um grande obrigado á minha Avó, aos meus Pais, à Lena e ao Duarte que tiveram sempre paciência e me apoiaram nos melhores e piores momentos. Aos meus amigos, sem vocês não tinha conseguido. À Patrícia, por ser o meu pilar e ter estado sempre a meu lado. Finalmente, não poderia deixar de te agradecer, meu Avô, onde quer que estejas, continua a olhar por nós. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 1 Índice de Conteúdos 1!Introdução .......................................................................................................................................... 6! 1.1!Apresentação da Empresa .................................................................................................................... 6! 1.1.1!Grupo Salvador Caetano ...................................................................................................... 6! 1.1.2!CaetanoBus, S.A. .................................................................................................................. 6! 1.2!A linha Complete Knock-Down (CKD) ................................................................................................... 7! 1.2.1!O Protótipo Double Decker (DD) ........................................................................................... 8! 1.3!Metodologia de desenvolvimento .......................................................................................................... 8! 1.4!Temas Abordados e sua Organização .................................................................................................. 9! 2!Fundamentação Teórica .................................................................................................................. 10! 2.1!Globalização ........................................................................................................................................ 10! 2.2!Logística .............................................................................................................................................. 10! 2.3!Logística Global ................................................................................................................................... 11! 2.4!Transporte ........................................................................................................................................... 12! 2.5!Complete Knock-Down (CKD) ............................................................................................................. 13! 2.6!Gestão Lean ........................................................................................................................................ 14! 2.7!Packing / Packaging ............................................................................................................................ 15! 2.8!O Envolvimento das Pessoas .............................................................................................................. 16! 3!A linha CKD ..................................................................................................................................... 17! 3.1!O processo produtivo ........................................................................................................................... 17! 3.1.1!Estruturas ............................................................................................................................ 17! 3.1.2!Acabamentos ...................................................................................................................... 17! 3.2!Layout da Linha CKD ........................................................................................................................... 18! 3.3!Processo Produtivo VS CKD ............................................................................................................... 19! 3.4!Encomendas ........................................................................................................................................ 19! 3.5!Abastecimento de Materiais CKD ........................................................................................................ 19! 3.5.1!Chassis ............................................................................................................................... 19! 3.5.2!Materiais Picking ................................................................................................................. 20! 3.5.3!Materiais de entrega direta ................................................................................................. 20! 3.6!Recepção/ Embalamento .................................................................................................................... 20! 3.7!Expedição ............................................................................................................................................ 21! 3.8!O projeto Double Decker (DD) ............................................................................................................. 21! 3.9!Objetivos .............................................................................................................................................. 21! 4!Análise da situação atual na linha CKD .......................................................................................... 22! 4.1!Noção geral ......................................................................................................................................... 22! 4.2!Lista Técnica e KITS ............................................................................................................................ 22! 4.3!Kaizen .................................................................................................................................................. 23! 4.4!Layout .................................................................................................................................................. 24! 4.5!Abastecimento de materiais na linha CKD .......................................................................................... 24! 4.6!Recepção armazenamento .................................................................................................................. 25! 4.7!Embalamento ....................................................................................................................................... 25! 4.8!Expedição ............................................................................................................................................ 26! 4.9!Projeto DD ........................................................................................................................................... 27! Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 2 5!Soluções e Propostas de Melhoria .................................................................................................. 28! 5.1!Listas CKD ........................................................................................................................................... 28! 5.2!Não conformidades (NC) ..................................................................................................................... 29! 5.3!Melhoria de meios de abastecimento (workshop) ............................................................................... 29! 5.4!Proposta de Entrega direta em Ovar ................................................................................................... 30! 5.5!Double Decker ..................................................................................................................................... 31! 5.6!Formulário de alteração de Listas técnicas ......................................................................................... 32! 6!Síntese dos resultados. ................................................................................................................... 33! 7!Conclusões e Perspectivas de Trabalho Futuro .............................................................................. 34! 7.1!Conclusões .......................................................................................................................................... 34! 7.2!Trabalhos futuros ................................................................................................................................. 35! Referências ........................................................................................................................................... 36! ANEXO A:!Layout do Armazém de Ovar .......................................................................................... 37! ANEXO B:!Diagramas de Fluxo da linha CKD .................................................................................. 39! ANEXO C:!Exemplo de Kit Materiais em Lista Técnica VS Lista de Picking VS Lista de Packing 42! ANEXO D:!Plano de Avanços VS Balanceamento da Linha CKD .................................................... 45! ANEXO E:!Registo dos danos em materiais à chegada a Ovar ....................................................... 52! ANEXO F:!Norma para criação de Lista Técnica de CKD, 1º Anexo em Volume Separado ............ 59! ANEXO G:!Procedimento Lista Técnica CKD, 2º Anexo em Volume Separado ............................... 60! ANEXO H:!Alterações Propostas à Lista Técnica do COBUS .......................................................... 61! ANEXO I:!Proposta de alteração da Packing List ............................................................................. 63! ANEXO J:!Norma de embalamento, 3º anexo em Volume Separado .............................................. 67! ANEXO K:!Check List de verificação de Kit ...................................................................................... 68! ANEXO L:!Workshop - melhorias de meios de abastecimento ......................................................... 70! ANEXO M:!Simulação de embalamento do Double Decker ............................................................. 75! ANEXO N:!Formulário de Alteração de Listas Técnicas ................................................................... 79! Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 9 implementação requeria e o melhoramento dos meios de abastecimento do armazém de Gaia para Ovar. Paralelamente, foram realizadas propostas de melhoria na codificação do embalamento e preparadas normas para o embalamento dos materiais a expedir. Seguidamente, procedeu-se à análise do projeto do DD definindo as peças críticas ao embalamento a realizar e executou-se uma iteração do que será o envio do mesmo. 1.4 Temas Abordados e sua Organização A presente dissertação encontra-se dividida em sete capítulos. No primeiro capítulo é apresentada a Empresa e o grupo de que esta faz parte. Foi realizada ainda uma identificação do projeto, da sua organização e dos objetivos a cumprir, assim como a metodologia seguida. No segundo capítulo encontra-se o trabalho de pesquisa bibliográfica realizado para fundamentar alguns dos temas abordados no projeto servindo de suporte ao seu desenvolvimento. No terceiro capítulo descreve-se a situação inicial e contextualiza-se o problema. No quarto capítulo caracterizam-se os problemas encontrados e definem-se as propostas de melhoria. No quinto capítulo são apresentadas as soluções propostas e as melhorias alcançadas. No sexto capítulo são sintetizados os resultados obtidos e o impacto esperado dos mesmos. No sétimo capítulo é realizada uma análise crítica no cumprimento dos objetivos do projeto e perspetivas de continuidade em intervenções futuras. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 10 2 Fundamentação Teórica Neste capítulo serão apresentados os conceitos, resultado da pesquisa bibliográfica, que serviram de suporte ao desenvolvimento deste projeto. 2.1 Globalização Globalização define-se como “um conjunto de transformações (políticas, económicas, sociais, culturais) que se têm vindo a verificar ao longo das ultimas décadas convergentes num ponto central: a integração dos mercados numa “aldeia global” dominada pelas grandes empresas multinacionais”.(Martins 2011) Nesta medida, não é suficiente ser concorrencial a nível local. Quando uma empresa compete, ao contrário do que acontecia antigamente, compete com o mundo. Deste modo, é de referenciar que as empresas devem estar atentas à sua envolvente e recorrer a meios e métodos para competir globalmente. O mercado, objeto de atuação de uma empresa, poderá ser local mas a concorrência é cada vez mais global e “as empresas para poderem competir globalmente necessitam de sofisticação tecnológica, flexibilidade operacional e redes logísticas nos mercados servidos”. (Martins 2011) 2.2 Logística Desde os primórdios dos tempos que existe movimentação de materiais, pessoas, tropas, de um local para outro. A boa movimentação e gestão de recursos foi importantíssima na queda e ascensão de vários impérios. No entanto o conceito de logística é recente, tendo já sofrido alterações ao longo dos tempos. O termo logística surge, assim como outros termos praticados em gestão, associado a situações de guerra, mais precisamente no final da Segunda Grande Guerra Mundial. Nesses dias o seu significado não era mais do que “o ramo da ciência militar relacionado com a aquisição, manutenção e transporte de materiais, pessoas e instalações” (The Oxford English Dictionary 1989) Desde esses dias, a definição de logística sofreu alterações pela sua aplicabilidade ao meio empresarial e então considera-se como “ a arte e a ciência de obter, produzir e distribuir materiais e produtos nos locais e nas quantidades solicitadas”.(Jacobs e Chase 2011) A definição supracitada define a essência do que é a “logística”. No entanto, não fica claro qual o seu objetivo, ou seja, para quê obter, produzir e distribuir materiais em quantidade e nos locais onde são necessários. Logística é assim o processo de planear, implementar e controlar atividades para, de forma eficiente e a baixo custo, transportar e armazenar bens e serviços e a informação associada, desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, com o propósito de satisfazer os requisitos dos clientes. (Professionals 2014) Desta segunda definição do Council of Supply Chain Management Professionals é possível compreender a complexidade do processo denominado logística cujo objetivo abarca não só a responsabilidade da movimentação de recursos de forma otimizada mas também a satisfação dos clientes, garantindo assim a redução de custos. Podemos observar a logística de dois prismas quando nos referimos à troca de recursos, se esta ocorrer a montante ou a jusante da organização. Na movimentação de recursos entre fornecedor e a organização, o processo recebe o nome de inbound logistics. Por outro lado, se as trocas de recursos ocorrem à saída da organização até ao cliente final, o processo Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 11 denomina-se outbound logistics. Com esta denominação não se exclui a possibilidade da existência de grupos de fornecedores e/ou clientes internos. A figura 2 representa os fluxos logísticos numa organização. Figura 2 - Papel da Logística numa dada Organização. Adaptado de (Waters 2003) Tal como referido na definição de globalização as redes logísticas são um fator essencial para que uma empresa seja competitiva. Assim, é possível identificar três áreas em que a logística poderá trazer ganhos consideráveis: prazos, qualidade e custos.(Harrison e Hoek 2008) A logística tem a estranha combinação de ser essencial e cara. Ela tem consequências na satisfação do cliente, no valor percebido dos produtos, nos custos operacionais, no lucro e quase em todas as medidas de performance. (Waters 2003) Esta tem então um papel principal nas organizações porque sem ela não se movimentam materiais, não se realizam operações, não se entregam produtos e não se servem os clientes. (Waters 2003) 2.3 Logística Global É a designação que significa aplicação do controlo e gestão de recursos a nível internacional. A logística global incorre em problemas que a logística local não possui. O simples envio de um material pode tornar-se bastante complexo e envolver diversos intervenientes. Não é só uma questão de enviar alguém até a outro país para realizar a entrega. Neste processo estão incluídos os bancos que tratam dos financiamentos e taxas de conversão da moeda, as leis que regulam a exportação e importação de cada país, as alfândegas e as taxas correspondentes, as operações de transporte internas e externas, toda a documentação escrita nas diferentes línguas, advogados que garantem as condições dos contratos, entre outros.(Waters 2003) Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 12 Deste modo, aquando da decisão do investimento global dever-se-á ter em consideração um extenso número de fatores que podem causar problemas decorrentes do processo de gestão da cadeia global de valor. Waters identifica alguns destes problemas: políticos e legais, condições económicas, competição, tecnologia disponível, sistemas sociais e culturas, financeiros, geográficos. Para além de todas as dificuldades associadas à complexidade do processo em si, é incrementada a dificuldade de controlo da cadeia de valor. 2.4 Transporte Uma operação de extrema importância na logística é o transporte que é definido como o responsável pelo fluxo físico de materiais entre dois pontos, na cadeia de abastecimento.(Waters 2003) Existem cinco modos de transporte: por carris, estrada, água, ar e oleoduto. Muitas vezes utilizam-se transportes intermodais, ou seja, mais do que um modo de transporte. Cada meio possui vantagens e desvantagens e na tomada de decisão existem condições a observar: • Do valor dos materiais a transportar, materiais caros aumentam os custos em inventário e portanto encorajam métodos mais rápidos; • Da importância dos materiais a transportar, até materiais de pouco valor que podem bloquear operações e precisam de transporte rápido e confiável; • Do tempo de trânsito do transporte, as operações têm de responder rapidamente as mudanças e não podem esperar por abastecimento de um transporte lento; • Da consistência e confiança na entrega frequente ser mais importante do que o tempo que demora em trânsito; • Do custo e flexibilidade para negociar taxas de entrada; • Da reputação e estabilidade do transportador; • Da segurança, perdas e danos que possam ocorrer; • Dos horários e frequência de entrega; • Da disponibilidade de meios de transporte especiais. Na Tabela 1 são apresentados os modos de transporte classificados pelo seu custo, velocidade, flexibilidade e limite de carga. A classificação assume uma escala de 1 a 5 e considera o 1 como sendo a melhor performance e o 5 a pior. Tabela 1- Classificação dos modos de transporte. Adaptado de (Waters 2003) Carris Estrada Água Ar Oleoduto Custo 3 4 1 5 2 Velocidade 3 2 4 1 5 Flexibilidade 2 1 4 3 5 Limite Volume/Peso 3 4 1 5 2 Acessibilidade 2 1 4 3 5 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 13 2.5 Complete Knock-Down (CKD) O CKD é o processo pelo qual uma organização envia o seu produto dividido em peças de modo a que este seja montado posteriormente noutro local, num contexto internacional. Este método de envio surgiu em resposta às barreiras à entrada dos países que mantinham taxas de importação elevadas sobre produtos finais. O envio por CKD apresenta uma mudança na estrutura de custos. Isto porque a maioria das operações a realizar para produção do produto final passam a ser realizadas no final da cadeia de abastecimento ao cliente, ou seja, a organização deixa de realizar operações de produção e passa a realizar operações de embalamento. Assim, não só a mudança é notada a nível financeiro como a organização deve estar preparada para realizar esta mudança de paradigma. Uma outra mudança verificada no processo de envio em CKD é a utilização do lote de envio, ou seja, não são apenas enviadas as quantidades para a execução de um produto final mas sim uma quantidade que otimiza o transporte e mantém os custos do mesmo no mínimo por quantidade de envio. O envio de materiais apresenta várias vantagens: • Permite evitar barreiras comerciais protecionistas e taxas elevadas para produtos importados, normalmente existentes para os produtos CBU (Complete Built Unit); • Gera oportunidades de negócios e empregos nos países de destino, normalmente ajudados por benefícios fiscais, ajudas ao financiamento e incentivos para o investimento em máquinas ou modernização; • Possibilita a redução do custo das operações de montagem, em países com mão de obra mais barata, sem necessidade de grandes investimentos tecnológicos, uma vez que a montagem é normalmente uma tarefa mais manual do que a produção. Isto leva à redução do custo final do produto, contribuindo para a competitividade da empresa; • A empresa continua a deter o controlo sobre a qualidade e inspeção dos componentes; • A empresa fornecedora ganha acesso a novos mercados onde dificilmente conseguiria entrar, enquanto a empresa cliente adquire know-how em certos produtos mais complexos. (Lee e Tang 1997) O envio em CKD está muitas vezes relacionado com adiar o processo de diferenciação para mais perto do cliente. Com a aproximação ao cliente final é aumentado o nível de flexibilidade e velocidade de resposta à mudança. Este método leva o nome de postponement e refere-se ao processo pelo qual o compromisso de um produto à sua forma final ou local é atrasado por tanto tempo quanto possível.(Christopher 2011) Esta estratégia global cria oportunidades de valor local, mas a maior parte dos componentes são importados dos centros de produção. Isto limita a entrada local de materiais, reduz o valor adicionado e a competitividade dos fabricantes locais, por isso, este tipo de operações torna-se impopular nos países anfitriões.(Waters 2003) Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 14 2.6 Gestão Lean Os objetivos de uma estratégia lean são fazer cada operação com menos recursos – pessoas, espaço, stock, equipamento, tempo, entre outros. A gestão organiza eficazmente o fluxo de materiais de modo a eliminar o desperdício, minimizando o leadtime2, mínimo de stock e custo total. (Waters 2003) Esta filosofia surge na Toyota (Toyota Production System ou TPS) e posteriormente é designada Lean Management quando adaptada pelo ocidente. A definição de desperdício surge do antigo presidente da Toyota, Fujio Cho, como qualquer coisa que vá para além da mínima quantidade de equipamento, materiais, peças e trabalho (tempo) que são necessários para a produção. (Jacobs e Chase 2011) Esta estratégia de redução do desperdício pode ser resumida em cinco conceitos chave: • Valor - desenhar um produto com valor reconhecido pelo cliente; • Cadeia de valor - desenhar o melhor processo para fabricar o produto; • Fluxo de valor - gerir o fluxo de materiais ao longo da cadeia de abastecimento; • Pull - apenas fabricar produtos quando o cliente pede; • Perfeição - procurar a melhoria continua e manter as operações perto da perfeição.(Waters 2003) Assim uma atividade que não acrescenta valor é uma forma de desperdício. O pensamento lean identifica sete tipos de desperdício: • Excesso de Produção: fazer mais na expectativa de ser necessário entregar é a maior fonte de desperdício. Ao contrário, o foco deve ser o just-in-time (JIT) – nem cedo nem tarde, a tempo. • Espera: ocorre sempre que o tempo não está a ser usado eficazmente. Aparece como tempo de espera de operadores, de produtos em curso ou clientes; • Transporte: a movimentação de produtos em curso de um processo para o seguinte não adiciona valor. Manipulação do material, conveyors e movimentações por empilhador são exemplos deste tipo de desperdício. Os processos de realização interligados devem estar próximos. Isto não só reduz o desperdício do transporte mas também melhora a comunicação entre eles; • Processos inadequados: utilizar um processo com excesso de recursos para o resultado requerido ou que não consegue produzir os standards de qualidade exigidos pelo cliente são exemplos deste tipo de desperdício; • Stock: o stock é um sinal de que o fluxo foi interrompido e que existem problemas inerentes ao processo. O inventário não só esconde os problemas (figura 3), como também aumenta o leadtime e a necessidade de espaço; • Movimentos desnecessários: se os operários têm de se esticar, dobrar ou estender indevidamente, estas são movimentações desnecessárias. Outros exemplos são movimentações entre processos, levar requisições para serem assinadas, decantar partes de um recipiente para outro, entre outros; 2 Tempo desde que é efetuada a encomenda do material até que este chega a CBUS. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 15 • Não qualidade: produzir defeitos é desperdício de tempo e dinheiro. Quanto mais tempo se demorar a detetar o defeito, maior o custo. Os defeitos são contrariados pela metodologia de “qualidade na fonte” e “ prevenção e não detecção”. (Harrison e Hoek 2008) Figura 3 - Stock esconde os problemas.(Christopher 2011) 2.7 Packing / Packaging Pode-se definir packaging como o processo de selecionar materiais que garantam a proteção do produto no envio até ao destino. Isto inclui a decisão relativamente ao tipo de caixa escolhido, materiais de embalamento e escolha do método de expedição. Packing é o material usado para garantir que os produtos quando embalados em conjunto são protegidos contra choques entre eles e com o recipiente. (Trade 2000) O termo packing é também utilizado, frequentemente para identificar o processo de colocação dos produtos em recipientes sejam estes sacos, caixas ou outros para expedição. Na escolha de recipientes para executar o embalamento, de modo a facilitar a manipulação dos mesmos, deve-se optar por embalagens standard, simplificando o modo de embalamento e manipulação das embalagens. O packaging possui quatro funções básicas: • Identifica o produto e fornece informação básica; • Protege itens enquanto estes são movimentados ao longo da cadeia de abastecimento; • Facilita a manipulação dos materiais; • Apoia o marketing, promovendo o produto, e dando informação aos clientes. (Waters 2003) Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 16 O embalamento pode ser dividido em três tipos (figura 4). São eles: o embalamento primário, aquele que se situa mais perto do produto; o embalamento secundário, serve como proteção extra ao embalamento primário; o embalamento terciário, também chamado de embalamento de transporte, agrupa um conjunto de produtos. Figura 4 - Tipos de embalamento: (da esq. para a drt.) primário, secundário e terciário. adaptado de (Trade 2000) O maior perigo, independentemente do método de expedição, é a maneira como as caixas são manuseadas nos estados intermédios. Só quando o expedidor coloca os materiais diretamente no camião ou no contentor e o cliente final realiza o desembalamento será possível reduzir, significativamente, as especificações do packing e do packaging. Caso contrário, na definição da especificação de embalamento deverá ser esperado o pior tratamento da carga. (Trade 2000) 2.8 O Envolvimento das Pessoas Apesar do desenvolvimento tecnológico nenhuma organização sobrevive sem pessoas. São os colaboradores os primeiros a encontrar as dificuldades, são eles que fazem do chão de fábrica a sua casa na empresa e que conhecem todos os seus cantos e processos de funcionamento. As equipas de gestão devem ver os colaboradores como agentes ativos da empresa e não como máquinas.(Jacobs e Chase 2011) Sendo uma mais valia para a empresa, os colaboradores devem ser envolvidos, motivados e alinhados com a cultura organizacional. Por vezes, existe por parte dos colaboradores, resistência à mudança. Nem sempre a mudança é aceite com bons olhos e origina desmotivação por parte dos envolvidos. No entanto, a organização é um organismo que se encontra em permanente mudança e para crescer tem que mudar. “Nada é permanente, excepto a mudança” (Heráclito 540-480 ac) Assim, para introduzir melhorias nos processos internos da empresa, os colaboradores devem ser ouvidos e deve-se trabalhar para, juntamente com eles, encontrar soluções. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 17 3 A linha CKD Neste capítulo apresentam-se os processos da CKD no início do projeto. Para isso enquadrouse a linha CKD no processo de produção de autocarros. Por fim, descreve-se o projeto do DD e os objetivos a atingir no final do projeto. 3.1 O processo produtivo Para melhor compreender o funcionamento da linha CKD é necessário ter uma visão geral do processo produtivo de um autocarro na CBUS, que se inicia com a encomenda de um cliente que refere quais as especificações pretendidas. De seguida, é realizado o desenho do autocarro com base nos requisitos do cliente e é produzida a lista técnica contendo todos os materiais necessários para a produção do veículo. Com a lista técnica são abertas as obras de produção e são geradas as necessidades dos materiais a encomendar que são encomendados baseados no leadtime dos mesmos. Posteriormente o processo produtivo pode ser dividido em duas fases: Estruturas e Acabamentos. 3.1.1 Estruturas Constituídas por todos os componentes estruturais que formam o “esqueleto” do autocarro (figura 5), desde o chassis, passando pelo estrado, painéis laterais, tejadilho, frente e traseira, as estruturas são partes metálicas que dão a forma ao autocarro e que garantem estabilidade e segurança da carga que este deve transportar. Figura 5 - Exemplo de Estrutura de um Autocarro 3.1.2 Acabamentos Montagem de todos os componentes que não fazem parte da estrutura do autocarro tais como faróis, iluminação interior, bancos, vidros, entre outros. Estes materiais são, na sua maioria, visíveis e mais sensíveis do que os materiais estruturais. A produção de um autocarro é iniciada pela fase estrutural onde tubos e chapas, que sofrem corte, furação e quinagem dão origem aos elementos básicos estruturais. Estes elementos são soldados entre si e ao chassis previamente preparado, para formarem, tal como foi referido, o “esqueleto” do veículo. Quando o autocarro se encontra estruturalmente terminado, é realizada a pintura do mesmo. Este passo, tem não só como finalidade a estética do veículo mas também a aplicação de tratamentos anticorrosivos, entre outros. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 18 Seguidamente à pintura são aplicadas as peças de acabamento finalizando o processo de produção. Alguns dos componentes do processo produtivo são instalados pelos fornecedores dos mesmos. Durante este processo e até o autocarro seguir para o cliente, são realizadas inspeções e é dado o aval sobre a finalização do autocarro. 3.2 Layout da Linha CKD Na fábrica em Ovar foi verificado o Layout3 do armazém (figura 6). Encontra-se no Anexo A uma versão em maior escala do Layout. Figura 6 - Layout linha CKD em Ovar Próximo da entrada encontrava-se a zona de Kaizen diário (KD) onde estavam presentes quadros com informações e objetivos. Foi possível distinguir uma zona de recepção, onde se encontravam os carros de picking com material á espera de ser verificado e embalado. Nessa mesma zona encontrava-se o carro de cortes, destinado a recepção de material em falta. Seguidamente observou-se a existência de uma zona de preparação dos materiais para colocar nas BOX4 e um local onde se encontravam os meios auxiliares ao embalamento. Encontravam-se ainda alguns lotes prontos para expedição e várias caixas empilhadas. Ao longo do armazém foram ainda identificados materiais que já deveriam ter sido expedidos. No entanto, por questões de atrasos no envio, ainda aguardavam expedição.(Figura 7) 3 Desenho e disposição das áreas de trabalho e respetivas funções. 4 Corresponde ao termo utilizado para designação quer das caixas onde se colocam os materiais, assim como os volumes a enviar. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 25 4.6 Recepção armazenamento Tal como mencionado, os meios de abastecimento nem sempre são os mais indicados nem estão preparados para realizar a deslocação de Gaia até a Ovar. No armazém de Ovar foram encontrados alguns materiais danificados (figuras 12), pelas más condições de embalamento e preparação para o transporte em camião devido ao contacto direto com os carros de picking (metal com metal). Figura 12 - Peça de metal danificada e material de plástico (frágil) colocado no fundo do carrinho de picking Durante a recepção destes materiais não se verificou a presença do colaborador do Departamento da Qualidade nem o procedimento foi divulgado à equipa. Não existe portanto um registo devidamente documentado, ações de melhoria nem a correção das ocorrências. Verificou-se ainda que no caso de fibras, utilizadas em peças de aspeto na montagem final do autocarro, não foram tomadas as medidas de proteção e armazenamento de modo a garantir a qualidade das mesmas aquando a sua chegada ao armazém. No Anexo E segue o registo de algumas das ocorrências reportadas. Constatou-se a falta de uma caracterização da criticidade dos materiais e a inexistência de critérios de armazenamento. 4.7 Embalamento O pré-embalamento e embalamento são operações de extrema importância para o CKD uma vez que estes são a garantia da qualidade do produto que é expedido. Ao analisar o embalamento verificou-se a inexistência ou o não seguimento dos procedimentos de embalamento, quer de ordem de embalamento quer de meios auxiliares utilizados. Os procedimentos, apesar de existentes para o embalamento realizado para a China, encontram-se desatualizados e não correspondem à realidade. Isto deve-se ao facto de a atualização de melhorias no embalamento (redução do número de volumes) não ter sido transposta para a documentação existente. Apesar da situação ser verificada tanto para o caso do embalamento para a China como para o embalamento de Marrocos, a situação do ultimo é mais critica porque o processo é dependente da pessoa que realiza o embalamento, ou seja, o método seguido na colocação das peças, hoje na BOX, pode não ser o mesmo do próximo embalamento. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 26 Figura 13 - Exemplo de Caixa CKD China (esq.) Marrocos (drt.) 4.8 Expedição O método utilizado na expedição pode constituir um problema porque condiciona a futura manipulação dos volumes por uma entidade que não a CBUS. A carga das BOX é realizada para camião pois não existem meios para realizar o carregamento diretamente em contentor. No entanto durante uma expedição observou-se que o método de colocação em camião não era o mais correto porque as últimas caixas serviam para empurrar as carregada anteriormente (Figura14). Este tipo de carregamento origina forças e torsões nas caixas que podem facilmente reduzir a resistência das caixas de madeira. ! Figura 14 - Exemplo colocação incorreta de caixas no camião Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 27 4.9 Projeto DD O DD neste momento encontra-se num modo de projeto com o seu desenho em constante mudança e melhoria. Estas mudanças vão ser refletidas nos protótipos, atualmente em produção, de modo a que sejam detetados os problemas e feitas as propostas de melhorias para que estas se verifiquem no modelo de produção. O modelo de negócio não se encontra ainda completamente definido originando dúvidas relativamente aos componentes que serão de aquisição local ou fornecidos pela CBUS. Não se encontra também definido o lote (número de autocarros por envio), que é um fator de elevada importância para o estudo do embalamento. Além disso ainda não foi estabelecido, junto dos fornecedores, como as peças serão fornecidas para saber quais as dimensões que se devem considerar para cálculo do embalamento. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 28 5 Soluções e Propostas de Melhoria São apresentadas as soluções implementadas e as propostas de melhoria identificadas ao longo do projeto. Ainda no final deste capítulo define-se o planeamento que foi realizado para o DD. 5.1 Listas CKD Uma das grandes dificuldades na linha de CKD é a gestão da informação e o controlo sobre o que realmente faz parte do envio. Como tal, executou-se um trabalho exaustivo de construção de uma lista técnica que fosse facilmente utilizada em todo o processo. Com as restrições colocadas pelo procedimento a decorrer no SAP chegou-se ao conceito com as seguintes premissas: • A lista de CKD deve conter os materiais tal como estes são fornecidos ao cliente; • A kits fornecidos em caixa deve corresponder um código e a identificação dos componentes no seu interior é requerida ao fornecedor; • A kits fornecidos em peças soltas deve corresponder um código de identificação; • Não devem existir códigos repetidos na lista; Tendo em conta as premissas identificadas foi criada uma norma (Anexo F) e posteriormente um procedimento de trabalho (Anexo G) de criação de packing list de CKD para concepção e correção das listas técnicas existentes para uma nova codificação de colocação em BOX. No Anexo H consta um exemplo de mudanças propostas à lista técnica do COBUS. Como implementação a curto prazo procedeu-se a sugestão de alteração à packing list (Anexo I) de modo a torná-la mais flexível, incluindo mais informação relevante (local de embalamento, sequência de entrada em caixa) para evitar o erro do operador. Esta proposta permitirá a atualização mais fácil dos roteiros e consequente implementação da mudança para a nova lista. Assim, tendo presente essa nova packing list em vista foi criada uma norma de embalamento (ANEXO J) que assinala a modificação das etiquetas identificativas dos materiais (figura 15). Figura 15 - Etiqueta CKD utilizada (esq.) e proposta (drt.) A implementação destas propostas orientará o operador no embalamento, para colocar qualquer material na BOX, por ordem e local previstos. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 29 5.2 Não conformidades (NC) Como resposta ao elevado número de não conformidades qualitativas e quantitativas comunicadas pelos parceiros foram realizadas algumas propostas sendo que a mais importante foi a de adaptação do modelo interno de reporte de NC usado em Gaia e a sua utilização pelo armazém de Ovar, o que ajudará a perceber se os materiais à chegada se encontram em melhores condições do que os anteriormente recepcionados. Para as não conformidades quantitativas iniciaram-se ações de maior controlo a nível interno e externo. Criaram-se protocolos com os fornecedores que desenvolveram documentos de verificação quantitativa (Anexo K) dos materiais que entregam em Ovar. Deste modo, à chegada a Ovar tanto o fornecedor como o operador CBUS deverão verificar os materiais recepcionados e rubricar o documento. Como resposta às não conformidades qualitativas de embalamento, criou-se uma instrução de embalamento assim como uma ação de melhoria dos meios de abastecimento de Gaia para Ovar. Relativamente às NC(s) internacionais quantitativas e qualitativas constatou-se que o circuito de reporte era demasiado flexível tendo o cliente a possibilidade de reportar NC(s) de itens recepcionados com margens temporais elevadas. Com o cliente chinês foi realizado um protocolo de NC que formaliza as garantias da CBUS e da Brilliance Caetano Bus (BCB) Como resposta às falhas quantitativas de itens pequenos tais como parafusos anilhas e itens com NC(s) recorrentes realizaram-se duas propostas: • Criação de um stock de segurança no cliente; • Proposta de aquisição local deste tipo de materiais, quando possível. 5.3 Melhoria de meios de abastecimento (workshop) No âmbito da melhoria dos processos logísticos foram proporcionados workshops de seis sessões nos quais foram formadas equipas com pessoas das diferentes funções do departamento para a resolução, conjunta, de problemas. Um dos workshops visou a melhoria dos meios de abastecimento de Gaia a Ovar. Durante o mesmo foram criados carrinhos de picking exclusivos para CKD que no final do projeto iniciaram as suas viagens como novos meios disponíveis. Para mitigar a inexistência destes carrinhos foram aproveitados meios que se encontravam inutilizados. A escolha destes meios partiu da experiência do abastecedor que forneceu informação sobre o seu processo de abastecimento. Desenvolveram-se então dois tipos de carrinhos, uns com funcionalidade de cesta, capazes de conter grande variedade de materiais e outros maiores e mais abertos para transporte de estruturas e objetos de maior dimensão. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 30 Figura 16 - Carrinhos escolhidos para CKD Estes carros (Figura 16) foram posteriormente caracterizados pela cor (branco) e, como fruto de um outro workshop, foram matriculados e inventariados. Estipulou-se ainda que estes carros, contrariamente ao que acontecia anteriormente, têm um itinerário de vaivém, ou seja, têm um tempo de trânsito de Gaia para Ovar e no final desse tempo têm de regressar a Gaia. No final do workshop foram realizados: Tabela 2 - Carrinhos de picking de CKD Tipo Tamanho QT Estrutura Grande 2 Cesta Médios 8 No Anexo L encontra-se o registo do decorrer do workshop. 5.4 Proposta de Entrega direta em Ovar Durante o projeto surgiu a possibilidade de estudar a entrega direta de materiais em Ovar, sendo deste modo eliminada a manipulação de material realizado em Gaia. Para esta implementação seriam necessárias alterações profundas ao procedimento implementado. A realização da entrega em Ovar impunha o investimento em meios de armazenamento em Ovar e o valor de stock de materiais iria aumentar por duplicação de peças que são partilhadas pela linha de produção e pela linha CKD sendo necessário alocar aí os recursos humanos para realização da recepção e controlo de inventário. Seria recomendável negociar com todos os fornecedores novos preços e embalamentos que diferentes do atuais. O peso da decisão recai sobre a complexidade das alterações em SAP necessárias à mudança. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 31 5.5 Double Decker Para a realização do planeamento do envio do DD foram definidas as premissas abaixo mencionadas. • Será negociado o envio de um lote de 6 autocarros, baseado na experiência de expedição do COBUS; • Serão apenas consideradas as peças de maiores dimensões e com irregularidades na definição da proposta inicial; • Contentores “Hight Cube – 40” com as dimensões úteis6 (12,030x2,340x2,579 m); • Serão utilizadas flats unicamente se não for possível a inclusão dos materiais em contentor, devido ao preço das mesmas; • Apesar da certeza de aquisição local de alguns materiais, será considerada a totalidade dos materiais na execução (worst-case scenario). Seguindo estas premissas foram executadas simulações ao embalamento em Solidworks (figura 17) sendo considerada na estimativa final a utilização de nove contentores e os chassis transportados em roll on/roll off7. Nos contentores seguem os materiais estruturais e de acabamentos. Figura 17 - Simulação de carga em Solidworks Descrição do conteúdo dos contentores da figura 17 na tabela 3 e no Anexo M. 6 Dimensões retirando a inclinação necessária a entrada da carga e à abertura da porta 7 Os chassis podem ser conduzidos, não necessitando de serem expedidos em contentor, são colocados diretamente no meio de transporte até ao destino. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 32 Tabela 3 - Descrição de carga dos Contentores - Solidworks Contentor Peça QT 1 Fibra da Frente 6 Deck Interior 6 Fibra Traseira 6 2 Cavas da Roda Direita 6 Caixas L 2 3 Cavas da Roda Direita 6 Tejadilho 6 Chapas laterais 12 4 Vidros Todos Caixa L 2 Topo das escadas 2 5 Bancos (todos) do piso inferior 5 6/7 Bancos (todos) do piso superior 3/3 8 Topo das escadas 4 Corpo das escadas 6 9 Materiais de pequenas dimensões - 5.6 Formulário de alteração de Listas técnicas Paralelamente ao projeto foi criado um formulário (Anexo N) para pedidos de alteração de listas técnicas formalizados pelos clientes. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 33 6 Síntese dos resultados. Neste capítulo são sintetizados os resultados obtidos e o impacto real ou expectável. A nível logístico, a implementação da lista técnica de CKD tornará o processo mais fluído e mais controlável. Não existindo informação heterogénea os colaboradores executarão melhor a verificação do embalamento e não surgiram dúvidas relativamente às peças que serão expedidas. Esta modificação obrigará a um maior controle da gestão de alterações ao embalamento pois, por restrição do SAP, as obras de produção que estão abertas não podem ser alteradas, obrigando a respeitar a lista no embalamento até que a alteração seja realizada em sistema. Como melhoria ao processo de embalamento, a implementação da nova codificação das BOX vai ajudar no desenvolvimento do mapeamento do embalamento tornando-o mais fluído e com menos possibilidade de ocorrência erros. A informação presente na etiqueta assim como a codificação mencionada ajudarão a tornar o procedimento intuitivo de modo a que qualquer operador consiga executar o embalamento sem perdas de desempenho. A comunicação de NC interno vai permitir o controlo da melhoria dos meios de abastecimento a Ovar. Sendo o reporte prévio realizado por e-mail ou telefone, não existe um registo da quantidade nem tipo de NC à entrada do armazém. Com a utilização deste sistema será possível medir e executar mudanças nos carrinhos de picking desenvolvidos. Os protocolos com os fornecedores de entrega direta em Ovar permitirão garantir à entrada que os materiais são abastecidos nas quantidades corretas. No final do projeto encontravam-se em vigor cinco kit check list 8. Com o planeamento inicial do DD alocaram-se nove contentores. Em reunião, no final do projeto, foram sugeridas alterações e a consideração de novos materiais para tornar o estudo mais fidedigno. Estas alterações não puderam ser efetuadas em tempo útil e portanto não se encontram no presente relatório. 8 Lista de verificação dos conteúdos dos kits. Verificação feita pelo fornecedor e colaborador CBUS. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 34 7 Conclusões e Perspectivas de Trabalho Futuro 7.1 Conclusões No final deste projeto a principal conclusão é de que a empresa CBUS não está totalmente preparada para o processo de expedição, mas sim para a produção. O processo existente nasce de uma adaptação do modelo produtivo da empresa e a maioria dos problemas surge pelo facto de a empresa não saber responder tão eficazmente a um ramo de negócio recente e sobre o qual não tem ainda conhecimento e experiência profissional suficiente. A linha CKD mudou rapidamente sem que o seu suporte físico e informático acompanhassem essa evolução. Durante a dissertação foram experienciadas algumas mudanças a nível estrutural, organizacional e de negócio que dificultaram o acompanhamento deste projeto. Os envios por CKD sofreram atrasos e o projeto de Marrocos esteve mesmo parado. As alterações a uma linha de expedição não são apenas logísticas e as decisões que envolvem vários departamentos por vezes apresentam-se, por vezes, como barreiras à mudança. Existem vários problemas de diversas origens e em cada um existem hipóteses de melhoria. No entanto, requerem investimento e alinhamento conjunto para o mesmo objetivo, por vezes inexistente por parte dos vários departamentos. A linha de CKD, é tratada simultaneamente como um projeto á parte e como parte integrante da CBUS, não sendo claro onde se iniciam as responsabilidades de cada departamento. Na opinião do autor a resolução pode seguir dois caminhos distintos, a integração ou a separação completa do processo CBUS Gaia. Cada uma das opções tem as suas vantagens e desvantagens, sendo que o prejudicial para o fluxo da linha é o meio-termo, situação em que só existe semi-integração da CBUS no processo. De fato, na situação atual, a linha CKD beneficiaria de uma realocação nas instalações para Gaia, reduzindo a manipulação do transporte, deslocação de recursos humanos partilhados com Ovar e a resolução rápida e eficiente dos problemas. Em suma, a Empresa, não se encontra preparada para abarcar um projeto com a dimensão do DD sem previamente estabelecer padrões, limites e protocolos na linha de expedição atualmente existente. Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 41 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 42 ANEXO C: Exemplo de Kit Materiais em Lista Técnica VS Lista de Picking VS Lista de Packing Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 43 Lista técnica: ! 70024032 KIT LIMPA VIDROS C5 3001 REFª M500412 ! ! 1 70027343 KIT LIGAÇÃO CONJ M403724 1 PC 2 70027344 CONJ BRAÇO DIR M430514 1 PC 3 70027345 CONJ BRAÇO ESQ M430515 1 PC 4 70027347 ESCOVA C/CLIP M975977 2 PC 5 70027280 LIMP/VIDR-MOTOR (M951637) 1 PC 6 70027346 KIT RESERV 10L M403545 1 PC 52693102 KIT INSTALAÇÃO ELÉCTRICA GLOBAL 1 51676601 INSTALAÇÃO-ALIM.AR COND.CABINE "258901" 1 PC 2 51676701 INSTALAÇÃO-ILUM.PORTA LADO ESQ. "259001" 3 PC 3 51676801 INSTALAÇÃO-ILUM.PORTA LADO DIR. "259101" 3 PC 4 51676901 INSTALAÇÃO-PORTAS ANTI-ENTALAM"00259201" 12 PC 5 51946301 INSTALAÇÃO ELECT ACRESC ESGUICHO"429001" 1 PC 6 52025301 INSTAL ELECT-PORTA FUS/PONTO LIG."474301 1 PC 7 52094601 INSTAL ELÉCT-WEBASTO(492101) 1 PC 8 52532101 INSTAL ELÉCT FR DIR/ESQ (573301) 1 PC 9 52651701 INSTAL ELÉCT ACRES FAROIS ORIGEM(573601) 1 PC 10 52566701 INST ELÉCTR-MASSA CARROÇARIA "606101" 1 PC 11 52708301 INSTAL ELÉCT-PORTAS LADO ESQ(626001) 1 PC 12 52708401 INSTAL ELÉCT-PAINEL INSTRUMENTOS(626101) 1 PC 13 52708501 INSTAL ELÉCT-PORTAS LADO DIR(626201) 1 PC 14 52708601 INSTAL ELÉCT-QUADRO GERAL(626301) 1 PC 15 52708701 INSTAL ELÉCT-QUADRO GERAL/TABL(626401) 1 PC 16 52832501 INSTAL ELÉCT-KIT MATERIAL(626501) 1 PC 18 52832701 INSTAL ELÉCT-ILUMINAÇÃO L.DIR(636401) 1 PC 19 52832801 INSTAL ELÉCT-ILUMINAÇÃO L.ESQ(636501) 1 PC 20 52832602 INST ELÉCT-MONT PERFIL ILUMIÇÃO BUSFLEX 1 PC 21 MONT PERFIL ILUMINAÇÃO PELA BUSFLEX 1 UN Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 44 Picking List Workstation Stock Place Code Designation QTY Un BOX L1_S3 7.0 52693102 GLOBAL ELECTRICAL INSTALLATION KIT (WIRING+ BOARDS) 6 PC BOX_09 L1_F1 1.0 70024032 WINDSHIELD WIPER KIT C5 3001REF. M50041 6 CJ BOX_09 Packing List Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 45 ANEXO D: Plano de Avanços VS Balanceamento da Linha CKD Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 46 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 47 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 48 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 49 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 50 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 57 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 58 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 59 ANEXO F: Norma para criação de Lista Técnica de CKD, 1º Anexo em Volume Separado Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 60 ANEXO G: Procedimento Lista Técnica CKD, 2º Anexo em Volume Separado Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 61 ANEXO H: Alterações Propostas à Lista Técnica do COBUS Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 62 Códigos de Kit: Atual: Código Designação Qt Uni 51515415 FIBRA EXT-KIT COBUS C5 6 PC Proposta: Código Designação Qt Uni 51515415 FIBRA EXT-KIT COBUS C5 6 KT Códigos repetidos: Atual: Código Designação Qt Uni 101111 TERMINAL 76/104 8 KW 044 036-004 24 PC 101111 TERMINAL 76/104 8 KW 044 036-004 24 PC Proposta: Código Designação Qt Uni 101111 TERMINAL 76/104 8 KW 044 036-004 48 PC Materiais designados “ monte de partes” , “ grupo de peças soltas”: Atual: Código Designação Qt Uni 51251236 MONTE PARTES-COBUS 3001 C5 (CHINA) 6 PC Proposta: Código Designação Qt Uni EXIBIR CONTEÚDOS DOS MONTES DE PARTES Materiais usados para produção interna: Atual: Código Designação Qt Uni 70028184! CHAPA AÇO EN 10025-2 S355J2 4X2500X1250 41,23 KG Proposta: Código Designação Qt Uni ELIMINAR DA LISTA Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 63 ANEXO I: Proposta de alteração da Packing List Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 64 Utilizada: Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 65 Proposta: Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 66 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 73 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 74 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 75 ANEXO M: Simulação de embalamento do Double Decker Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 76 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 77 Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 78 Estimativa do valor do envio para o DD Contentor!40HC! Frete%Leixões/Dalian%–%Usd.%1.300,00%Inclui:!Baf!e!Caf% $1%300,00% %954,97%€%% Suez%–%Usd.%40,00% $40,00% %29,38%€%% AG%–%Usd,%84,00%% $84,00% %61,71%€%% EBS%–%Usd.%400,00% %$400,00%% %293,84%€%% %% $1!824,00! !1!339,89!€!! Despesas!em!Leixoes! % %% THC%–%Eur.%120,00% %120,00%€%% %% Isps%–%Eur.%15,00% %15,00%€%% %% Selo%–%Eur.%9,00% %9,00%€%% %% Taxa%porto%40’%–%Eur.%20,00% %20,00%€%% %% IEM%–%Eur.%5,00%por%BL% %5,00%€%% %% EN%–%Eur.%25,00%por%BL% %25,00%€%% %% BL%–%Eur.%45,00% %45,00%€%% %% %% % %% Consolidação!contentor!e!transporte!para!o!terminal! % %% Contentor%40’%–%Eur.%415,00% %415,00%€%% %% Taxa%combustível%22,50%%W%EUr.%93,5% %93,50%€%% %% Sub%Total% !747,50!€!! %% Total%por%contentor% !2!087,39!€!! %% Total%estimado%por%envio%(Lote%6)% 18!786,53!€!! % Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 79 ANEXO N: Formulário de Alteração de Listas Técnicas Planeamento e Definição de uma Linha CKD – Double Decker 80