A Gestão da Diversidade enquanto Motor de um Processo de Mudança Cultural

A GESTÃO DA DIVERSIDADE ENQUANTO MOTOR DE UM PROCESSO DE MUDANÇA CULTURAL por Patrícia Pinto Araújo Dissertação de Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos Orientada por Professor Dr. Manuel Graça 2012 i Devido às políticas internas de gestão de risco da organização selecionada para suporte ao caso de estudo da presente dissertação, não será possível apresentar referências - tais como o nome da empresa, dos seus sócios e colaboradores, bem como terminologia específicos da organização – que permitam a sua identificação por parte dos leitores. Assim, ao longo da presente dissertação, o nome da organização será substituído por “Big4”. Adicionalmente, não serão feitas quaisquer referências a nomes de pessoas relacionadas profissionalmente com a organização. A terminologia específica da empresa será omitida ou adaptada sempre que a sua referência ponha em causa a confidencialidade da informação. ii Nota Biográfica Patrícia Pinto Araújo é natural da cidade do Porto, onde nasceu a 6 de Janeiro de 1987. Efetuou todo o seu percurso escolar na cidade do Porto, onde atualmente reside. Em 2004 ingressou na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, onde frequentou a licenciatura em Economia. Concluiu-a em 2008, com média de 14 valores. Iniciou a sua atividade profissional na empresa Big4, nos escritórios do Porto, em Setembro de 2008, no departamento de auditoria, integrando-se de imediato nos quadros da empresa. Esteve envolvida em diversos projetos desenvolvidos em empresas nacionais de variadas dimensões. Em 2011 foi transferida para o departamento de consultoria de gestão, onde permanece a exercer funções até à data. Tem vindo a desenvolver projetos nas áreas de reestruturação organizacional, diagnóstico às práticas de governação, comunicação interna e melhoria de processos, em empresas dos mais diversos sectores de atividade, entre os quais retalho, distribuição, produtos de consumo e transportes. Em 2009, tendo em vista a necessidade e interesse profissional e pessoal por complementar a sua formação académica, candidatou-se ao mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, tendo concluído a parte letiva em 2011, com média de 16 valores. iii Agradecimentos À Big4 Portugal: Em particular à líder do projeto Women em Portugal, por todo o apoio prestado a este projeto, quer facilitando o acesso à informação como realizando todo o esforço de revisão dos resultado produzidos. Mas acima de tudo, um agradecimento especial pela inspiração para o tema da diversidade e as suas implicações reais. Ao Conselho de Administração e ao Coordenador do departamento de recursos humanos, por permitirem que este projeto de investigação fosse possível. A cada um dos colaboradores (e amigos) da Big4 Porto que aceitaram o desafio de colaborar como entrevistados deste projeto, pela vossa enorme disponibilidade e por terem partilhado comigo os vossos pontos de vista e experiências. Ao meu orientador, Professor Dr. Manuel Graça, pelo acompanhamento e disponibilidade, mas sobretudo, pela inspiração e reconhecimento do trabalho e do esforço despendidos na realização deste projeto. A todos os professores do Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos da Faculdade de Economia da Universidade do Porto pelos conhecimentos de valor partilhados ao longo do curso. À minha família, em particular aos meus pais e irmãos, pelo apoio incondicional e pelas esperanças que em mim sempre depositam, apesar das constantes ausências e desabafos que a elaboração deste trabalho exigiu. À Profª. Dra. Helena Pinto, ao Gonçalo, à Daniela e à Ana pela partilha de experiências académicas - e pessoais – na elaboração de projetos de investigação. À Sara, à Catarina e à Ana pelo incentivo e apoio constantes. Muito obrigada! iv Resumo Mudar a cultura organizacional constitui um fenómeno presente na generalidade das organizações atuais. A cultura organizacional apresenta-se como um conceito complexo que a gestão procura compreender e controlar, tanto mais quando a sua mudança se impõe como uma necessidade ou exigência. No entanto, quer no campo do conhecimento empírico como dos estudos académicos é difícil encontrar consenso no que concerne às diferentes perspectivas existentes sobre a cultura e mudança organizacionais. No estudo apresentado pretende-se averiguar o impacto que o desenvolvimento de uma política de gestão de diversidade (de género) pode ter na organização percebendo a capacidade da mesma para promover um processo de mudança cultural. Para tal, ao longo do estudo, é efetuada a comparação entre a visão oficial da equipa responsável pelo lançamento do projeto e a visão local dos colaboradores da empresa, de forma a detestar as consistências – e inconsistências – existentes ao nível dos dois pontos de vista. O estudo apresentado assume a forma de case study e tem por base uma metodologia qualitativa, através da qual se pretendeu estudar uma determinada realidade local recorrendo a entrevistas a colaboradores da empresa em causa. As conclusões reveladas pelo estudo são vastas, como seria expectável num estudo que se debruça sobre matérias de carácter tão subjetivo e muitas vezes controverso. Verifica-se que as visões existentes a nível local não são unânimes, sobretudo no que respeita à análise do conceito de diversidade de género, aos seus impactos na organização e na seleção de mecanismos para a resolução dos constrangimentos que provocam. Uma vez que este estudo se debruça sobre a análise de uma iniciativa concreta, pretendeu analisar-se se o projeto é reconhecido como eficiente e eficaz para a concretização dos objetivos de gestão da diversidade a que se propõe. Em suma, é possível concluir que o contexto local da organização em estudo é bastante heterogéneo, e que nele existem e convivem diversas subculturas com especificidades e necessidades concretas e distintas entre si. Desta forma, qualquer iniciativa que tenha como objetivo promover a mudança cultural terá que ser sensível à cultura de diferenciação existente e adaptar as ações desenvolvidas aos diferentes interesses existentes. v Abstract Change organizational culture is a constantly present in organizations nowadays. Organizational culture presents itself as a complex concept that management seeks to understand and control, especially when its change imposes itself as a need or requirement for the whole organisation. However, both in the field of empirical knowledge of academic studies, is difficult to find consensus with regard to different perspectives on culture and organizational change. The study presented in this document aims to investigate the impact of a diversity management policy development may have in the organisation’s capacity to promote a cultural change process. To this end, throughout the study, is carried out by comparing the official vision of the project launch team and the overview of the employees, so as to detect consistencies – and existing inconsistencies – of the two points of view. The study is presented as a case study and use qualitative methodology to study a particular local reality through interviews with several employees. The findings revealed by the presented study are vast as would be expected in a study that deals with matters of subjective and often character so controversial. It turns out that the local level existing views are not unanimous, particularly with regard to the analysis of the concept of gender diversity and the impact it would have on the organization. The opinions that exist at the local level are also not unanimous regarding the selection of forms of organizational constraints motivated by gender diversity issues. Once this study is part of the analysis of a concrete initiative that aims to take the first steps towards managing diversity within the organization in question, sought to analyze yourself, too, if the same is recognised locally as efficiently and effectively to achieve the objectives proposed. In short, it is possible to conclude with the study submitted that the local context of the organization under study is quite heterogeneous, and that there are various subcultures coexist with specifics and concrete needs and distinct from each other. In this way, any initiative that aims to promote cultural change will have to be sensitive to the culture of differentiation and adapt actions to the various existing interests. Índice Geral 1. INTRODUÇÃO............................................................................................................1 1.1. Enquadramento da dissertação...............................................................................1 1.2. Âmbito de investigação..........................................................................................2 1.3. Objetivos de investigação e relevância do tema ....................................................2 1.4. Metodologia de análise ..........................................................................................3 1.5. Estrutura da dissertação..........................................................................................3 PARTE I Enquadramento teórico sobre Diversidade e Mudança Cultural nas Organizações 2. DIVERSIDADE............................................................................................................6 2.1. O conceito ..............................................................................................................6 2.2. Gerir a diversidade.................................................................................................9 2.3. Impactos da diversidade nas organizações...........................................................14 2.4. Mudar a cultura organizacional através das políticas de diversidade ..................15 2.5. A diversidade de género.......................................................................................17 3. MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................22 3.1. Cultura organizacional.........................................................................................22 3.2. Mudança Organizacional .....................................................................................28 3.2.1 Mudança planeada..........................................................................................28 3.2.2 Mudança como processo ................................................................................29 3.3. Mudança da Cultura Organizacional....................................................................33 3.4. Mudança da cultura organizacional: diferentes pontos de vista...........................35 3.4.1. Mudança como grande projeto tecnocrático..................................................37 3.4.2. Mudança como reformulação da vida diária .................................................39 PARTE II Análise de um processo de mudança cultural motivado pela gestão da diversidade: O Caso Women Porto 4. PROBLEMÁTICA E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO..............................43 4.1. Problemática de investigação...............................................................................43 4.2. Fundamentação metodológica..............................................................................44 4.3. O processo de recolha de dados ...........................................................................45 4.4. O processo de sistematização e análise de dados.................................................47 5. ESTUDO DE CASO...................................................................................................50 5.1. Apresentação da Big4 Portugal – a realidade dos escritórios do Porto................50 5.2. A diversidade de género da Big4.........................................................................56 5.2.1. O contexto Internacional ...............................................................................56 5.2.2. O contexto da Big4 Portugal .........................................................................59 5.2.3. O contexto específico da Big4 Porto.............................................................60 5.3. O projeto Women.................................................................................................67 5.3.1. A versão oficial de mudança .........................................................................67 5.3.2. A versão local de mudança............................................................................80 5.4. Será o Women capaz estimular a mudança?......................................................129 5.4.1. Gerir a diversidade na Big4 Porto...............................................................129 5.4.2. O Women é um bom instrumento de mudança cultural?............................135 5.4.3. Conclusão....................................................................................................147 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................149 6.1. Sumário..............................................................................................................149 6.2. Implicações e relevância do estudo....................................................................152 6.3. Limitações do estudo..........................................................................................153 6.4. Possibilidade de investigação adicional.............................................................154 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .........................................................................155 ANEXOS......................................................................................................................162 Anexo 1 - Guião das Entrevistas – Versão Oficial ...................................................163 Anexo 2 - Guião das Entrevistas – Versão Local .....................................................165 Anexo 3 - Convocatória dos entrevistados................................................................168 5 Parte I Enquadramento teórico sobre Diversidade e Mudança Cultural nas Organizações 6 2. DIVERSIDADE 2.1. O conceito O conceito de diversidade surge, pela primeira vez, com o Ato dos Direitos Civis, nos Estados Unidos da América, em 1964. A publicação deste documento constituiu a primeira declaração oficial a considerar ilegal a discriminação dos indivíduos na sociedade, tendo por base a sua raça, cor, religião, sexo ou nacionalidade. O combate à discriminação foi extensível à generalidade dos processos e políticas organizacionais, desde o recrutamento à gestão diária dos colaboradores (Kapoor, 2011). Na literatura, o conceito de diversidade surgiu por volta da década de 80 do século XX, com o lançamento do relatório do Hudson Institute “Worforce 2000”. Os resultados publicados demonstraram que a mão-de-obra nas organizações atuais não mais poderia ser considerada como homogénea uma vez que as diferenças demográficas entre os colaboradores eram cada vez mais acentuadas, nas mais diversas vertentes (idade, género, raça, etnias, entre outros) (Kapoor, 2011). Este processo de crescente interesse e atualidade do tema da diversidade conduziu à proliferação de um conjunto de teorias e estudos sobre o mesmo, como resultado da necessidade dos gestores compreenderem e definirem quais as melhores abordagens a seguir para assegurar a gestão de um conjunto cada vez mais diversos de colaboradores. (Janssens & Zanoni, 2005). Tal ditou a evolução do conceito ao longo dos últimos anos, deixando de ser visto como um mero direito e interesse político e legal, para se tornar cada vez mais um interesse económico, motivado pelo fenómeno da globalização dos mercados e do desenvolvimento social e económico que se seguiu. (Kapoor, 2011). Diversidade consiste num conceito ou construção social dinâmica (Ewijk, 2011) que resulta da existência de atributos de tal forma distintivos entre dois ou mais indivíduos que os tornam diferentes entre si (Friday & Friday, 2003). Para tal, exige a definição prévia de um conjunto de critérios e características que permitam caracterizar, distinguir e materializar essas mesmas diferenças. (Ewijk, 2011). Por ser uma construção social, o 7 conceito de diversidade está diretamente influenciado pelo contexto no qual ocorre e no qual é executada a sua análise e compreensão. (Ewijk, 2011). Neste contexto, o conceito tem vindo a ser estudado por diversos autores nas suas diferentes dimensões, tais como género, raça, idade, cultura, família, carreira, experiências profissionais, língua, qualificação, entre outros (Mavin & Girling, 2000). Estas dimensões contribuem para a diferenciação dos indivíduos, sendo cada uma fonte de potenciais desvantagens ou discriminações, daí serem relevantes no estudo do conceito de diversidade (Tomlinson & Egan, 2002). Por outro lado, sob um ponto de vista exclusivamente organizacional alguns autores defendem que a diversidade é o atributo que permite às organizações alcançar, simultaneamente, uma boa capacidade de compreensão e aproximação aos mercados, bem como potenciar os bons resultados organizacionais (nomeadamente no que respeita à eficiência dos processos internos) (Ogbonna & Harris, The dynamics of employee relationships in an ethnically diverse workforce, 2006). Porém, a diversidade pode também ser entendida e definida sob um ponto de vista bem mais vasto, que assenta na ideia de que as diferenças entre as pessoas resultam não só dos seus atributos mas, essencialmente, das características significativas que influenciam, diretamente, a sua identidade e o seu estilo de vida. (Ewijk, 2011). Neste contexto de definição de uma visão mais abrangente sobre as características que podem estar na base da escolha de critérios distintivos entre os indivíduos, o conceito de diversidade foi sofrendo um processo evolutivo ao longo dos anos, deixando de se centrar apenas em atributos dos indivíduos e começando a incluir outras dimensões, tais como estilos de comunicação, origem geográfica, estilo de trabalho ou papel na organização, isto é, o conjunto de experiências que os indivíduos têm ao longo da vida e que ajudam a definir aquilo que realmente são (Kapoor, 2011). Esta evolução resultou do facto de se ter verificado um processo evolutivo também ao nível das causas que estão na base dos processos de discriminação, que progressivamente foram deixando de se centrar apenas das diferenças visíveis dos indivíduos. De facto, a chamada “diversidade moderna” (tradução livre, Kapoor, 2011, pág.288) lida com preocupações muito mais vastas do que as diferenças de género ou raça, adaptando conceitos como estilos de pensamento, experiências, competências, hábitos de trabalho, estilos de gestão, entre outros (Kapoor, 2011).Assim, ao nível da literatura e dos estudos empíricos, o conceito de diversidade tem vindo a ser analisado 8 sob diferentes pontos de vista. No campo dos estudos políticos ou sociais é possível identificar diversas categorias de diferenciação entre os indivíduos, tais como género, raça, nível de rendimento, idade, religião, orientação sexual, estado civil, entre outras. Por sua vez, no que respeita aos estudos na área de gestão, são consideradas outras dimensões alternativas de atributos de diferenciação tais como o estilo de vida, a afiliação política, correntes de pensamento ou experiência profissional. (Ewijk, 2011). Adicionalmente, existem ainda, autores que analisam o conceito de diversidade através da categorização dos atributos que ditam a existência, ou não, de diferenças entre os indivíduos. Neste contexto, tendem a surgir dois grandes grupos de características: as primárias, relacionadas com os atributos objetivos, geralmente biológicos, que se referem às características básicas do individuo (exemplo: idade, género e raça); e as secundárias, relacionadas com atributos subjetivos, associados às experiências dos indivíduos (exemplo: educação, localização geográfica, nível de qualificações e estado civil), (Ewijk (2011); M. Loden e J. Rosener, Jabbour et al. (2011)). Os estudos relevantes sobre a diversidade têm vindo a centrar-se na análise das diferenças entre os indivíduos ao nível destas dimensões, bem como no impacto das mesmas nas diversas práticas e resultados organizacionais. (Janssens & Zanoni, 2005). Porém, nos últimos anos, alguns autores têm apresentado críticas a este tipo de abordagem ao conceito de diversidade, considerando que se centra, sobretudo, na análise dos efeitos que potencia, deixando de parte a análise do próprio conceito em si. (Janssens & Zanoni, 2005). Outros autores, porém, consideram que os estudos sobre a diversidade continuam a encarar o conceito como tendo uma dimensão de grupo, reduzindo, assim, os indivíduos a categorias sócio-demográficas particulares, e não prestando atenção a diferenças potenciais que existam dentro dos próprios grupos (Janssens & Zanoni, 2005). Neste sentido, foram-se multiplicando os estudos e abordagens ao conceito, de carácter mais dinâmico, que se centram na identificação das variáveis que medeiam e moderam os efeitos da diversidade na organização (Janssens & Zanoni, 2005). As discussões atuais em torno dos conceitos de diversidade têm vindo a focar-se, essencialmente, nos mecanismos necessários para criar, no local de trabalho, um ambiente propício a permitir que todos os indivíduos manifestem o máximo do seu potencial (Ogbonna & Harris, The dynamics of employee relationships in an ethnically 9 diverse workforce, 2006). Assim, a diversidade surge, para as empresas, como um recurso valioso que pretendem gerir no sentido de obter vantagens competitivas mais significativas. Tal resulta do facto de, quanto mais uma empresa diversificar as suas fontes de conhecimento, maior será a sua capacidade para responder a mudanças que possam surgir em diferentes ambientes ou mercados (Hawawini, 2005). Neste sentido, foram surgindo diferentes tipos de estudos, ao longo dos anos, que apostaram quer na análise dos efeitos específicos das características sócio-demográficas em questões organizacionais, como a inovação ou a capacidade de resolução de problemas, como na investigação de práticas discriminatórias, como as diferenças salariais ou a exclusão social (Janssens & Zanoni, 2005). 2.2. Gerir a diversidade “Em vez de ser rejeitada, a diferença deve ser gerida de forma eficiente” (tradução livre, Liff and Wajcman, 1996, pág.83 citado em Swan (2010)) O fenómeno demográfico que tem vindo a ocorrer nos países industrializados - alterações significativas das posições e relações sociais e laborais dos homens e das mulheres, envelhecimento da população, aumento de população migrante, entre outros – tem vindo a conduzir ao aparecimento de uma mão-de-obra cada vez mais diversa, o que leva a que o processo de gestão de diversidade seja uma necessidade proeminente nas organizações (Bleijenbergh, Peters, & Poutsma, 2010). De facto, as organizações enfrentam atualmente dificuldades e problemas significativos associados aos processos de gestão de recursos humanos, motivados pela existência de um conjunto de colaboradores com características heterogéneas. (Kapoor, 2011). Assim, ao longo dos últimos anos, têm vindo a ser implementados nas organizações diversos programas de gestão de diversidade, no sentido de desenvolver esforços que visam minorar tais problemas, contribuindo para uma gestão cada vez mais eficaz dos recursos disponíveis. (Friday & Friday, 2003). Gerir a diversidade inicia-se com a constatação de que existe, na organização, uma multiplicidade de indivíduos totalmente distintos entre si, mas igualmente capazes de contribuir positivamente para o seu desempenho. (Jabbour, Gordono, Oliveira, Martinez, & Battistelle, 2011). Paralelamente, implica o 10 reconhecimento, por parte da organização, de que numa economia altamente competitiva e globalizada, são necessárias forças de trabalho multiculturais, que apresentem diferentes pontos de vista e experiências, de modo a contribuir para a promoção de um ambiente de inovação e criatividade (Pless & Maak, 2004). A gestão da diversidade surgiu na década de 80 do século XX e refere-se ao “compromisso sistemático e planeado, por parte das organizações, para recrutar, reter, premiar e promover um conjunto heterogéneo de colaboradores” (tradução livre, Ivancevich e Gilbert, 2000, pág.75, citado em Friday & Friday, 2003). Isto é, nasce da necessidade de criar uma nova ferramenta para lidar com as questões da desigualdade e da diversidade no local de trabalho (Tatli, 2011). Surge, numa primeira fase, junto das organizações dedicadas aos negócios internacionais, como alternativa encontrada para garantir a atração e retenção de clientes e colaboradores nos diversos mercados de atuação (Wentling, 2000). Posteriormente, o constante processo de mudança económica e social conduziu à ocorrência de alterações significativas na composição da mão-de-obra das organizações, no que respeita à estrutura etária, género, nível de educação, valores e etnias (Mavin & Girling, 2000). Por outro lado, surge no seio das organizações, um maior contacto entre culturas e, daí, a necessidade de desenvolver a sensibilidade dos colaboradores a diferentes modos de vida, de modo a assegurar o sucesso das interações sociais e dos negócios (Tomlinson & Egan, 2002). A gestão da diversidade consiste num processo ativo que engloba um conjunto de atividades que permitem coordenar, dirigir e supervisionar as diferenças existentes entre os indivíduos, de modo a garantir que a organização retira dos mesmos o seu potencial máximo e, em simultâneo, alinha os seus comportamentos e desempenho com os objetivos e estratégia organizacional. Consiste em criar um conjunto de políticas organizacionais que facilitem o processo de gestão de recursos humanos, garantindo o acesso de todos os colaboradores às mesmas oportunidades (Friday & Friday (2003); Jabbour, Gordono, Oliveira, Martinez & Battistelle, (2011)). Assim, gerir a diversidade consiste em dotar a organização das armas essenciais para potenciar o ganho de vantagens competitivas através do desempenho dos seus recursos humanos, que conduzirá a uma melhor satisfação dos interesses e necessidades dos consumidores, bem como potenciará a capacidade de gestão de negócios, mesmo que complexos, através da atração e retenção de colaboradores talentosos. De facto, quando 11 o colaborador perceciona que a cultura organizacional valoriza e considera as diferenças existentes, tende a sentir-se mais valorizado, motivado e encorajado para progredir dentro da organização e fomentar o seu desenvolvimento. Em simultâneo, torna-se mais simples garantir o alinhamento dos colaboradores com os objetivos e estratégia organizacional definidos, contribuindo para o seu progresso através da divulgação de uma imagem pública e ambiente de trabalho satisfatórios, bem como para o aumento da produtividade. Adicionalmente, uma gestão da diversidade eficaz potencia benefícios adicionais para a organização tais como melhorias ao nível da comunicação organizacional, trabalho de equipa, criatividade e inovação (Mavin & Girling, 2000). Gerir a diversidade, para além de possibilitar às organizações o aproveitamento e canalização do nível de criatividade e inovação para melhorias no desempenho organizacional, permite contornar problemas que possam afetar o seu desempenho e crescimento, tais como conflitos entre colaboradores, quebras na motivação, elevado (Friday & Friday, 2003). Por sua vez, o Instituto Europeu para a Gestão da Diversidade considera o processo de gestão da diversidade uma ferramenta fundamental para assegurar a criação de ambientes de suporte para os colaboradores, permitindo uma correta conciliação entre a vida pessoal e profissional, o que estimulará os níveis de participação, inovação e trabalho eficiente (Mavin & Girling, 2000). A evolução dos estudos na área da gestão da diversidade tem vindo a demonstrar que as principais dificuldades que as organizações e os indivíduos enfrentam ao nível da gestão de recursos humanos estão cada vez mais relacionadas não com o recrutamento mas com a gestão diária de colaboradores diversos. De facto, o enquadramento legal e político existente contribui para que a generalidade dos indivíduos, independentemente dos seus atributos, consigam encontrar um posto de trabalho. Contudo, a dificuldade reside em integrar devidamente todos os colaboradores na organização assegurando, por um lado, a sua motivação e, por outro, a capacidade organizacional para retirar deles o máximo desempenho (Kapoor, 2011). Thomas (1990, em (Kapoor, 2011) afirma: 12 “as mulheres e as minorias já não precisam de um cartão de embarque, precisam de uma atualização. O problema não está em conseguir que atinjam o nível de entrada, o problema é assegurar que se faz o melhor uso possível do seu potencial, sobretudo ao nível da gestão intermédia e das posições de liderança” (tradução livre, pág.286). A gestão de diversidade, porém, não constitui um processo de implementação pacífico na generalidade dos contextos socioeconómicos. Apesar da importância de gerir pessoas e grupos com características distintas na organização, retirando o máximo proveito possível das suas diferenças e complementaridades, determinados contextos nacionais ou locais podem não estar devidamente alinhados com os procedimentos e regras subjacentes a uma gestão eficaz de uma mão-de-obra diversa. Assim sendo, algumas políticas de diversidade podem encontrar resistência no processo de implementação, resultante de dificuldades em conciliar interesses e princípios culturais entre a gestão de topo e os operacionais. Tal, porém, tende a ser tão mais complexo, tanto mais a gestão de diversidade se fundamenta em garantir a igualdade de oportunidades. (Bleijenbergh, Peters, & Poutsma, 2010). A introdução de uma política de gestão de diversidade numa organização pode, ainda, enfrentar problemas e dificuldades de ordem prática, essencialmente ao nível do processo de implementação. É importante salientar que a política de diversidade, geralmente, é introduzida nas organizações como um dos princípios subjacentes à política de recursos humanos existente. Nessas circunstâncias, a política de diversidade é apenas um instrumento de gestão de recursos humanos, não estando devidamente inserida nos princípios de gestão da organização tornando-se, por isso, muito mais burocrática e menos proactiva. (Bleijenbergh, Peters, & Poutsma, 2010). De salientar ainda que quando se aborda o tema da gestão da diversidade é importante averiguar de que forma a organização irá proceder à avaliação da eficácia e eficiência dos procedimentos a ela associados, tendo por base que esse processo de medição não constitui uma tarefa simples, estando inclusive sujeito a diversos constrangimentos. (Bleijenbergh, Peters, & Poutsma, 2010). A generalidade da literatura sobre gestão de diversidade centra-se na constatação de que uma força de trabalho diversa - que permita valorizar as capacidades únicas dos indivíduos - quando corretamente gerida pode constituir um ativo muito valioso para as 13 organizações (Zanoni, 2011). De facto, a diversidade é encarada como uma importante fonte de criatividade e inovação que potencia a capacidade de aprendizagem quer dos indivíduos como da organização como um todo (Tomlinson & Egan, 2002). Contudo, apesar de a gestão da diversidade ser apresentada, pela generalidade dos autores, como um atributo essencial para o sucesso organizacional, existem outras correntes na literatura que defendem ideias opostas. Kochan et al., citado por Ogbonna e Harris (2006, p. 382), desenvolveu um estudo empírico no qual não identificou nenhum tipo de evidência quanto à capacidade de uma empresa gerar efeitos positivos na sua atividade, decorrentes da existência de elevados níveis de diversidade quer de género como de etnia. Nesse sentido, os autores defendem que a diversidade não é potenciadora de inovação ou criatividade mas antes responsável pelo aumento dos níveis de ineficiência. Tal ideia é suportada nas teorias sociais que postulam que os indivíduos se classificam e associam de acordo com as suas características demográficas, daí que grupos diversos nos quais coexistam indivíduos com características distintas tendam a ser mais permeáveis à ocorrência de conflitos que, a prazo, diminuem o nível de envolvimento e comprometimento para com a organização (Ogbonna & Harris, The dynamics of employee relationships in an ethnically diverse workforce, 2006). De referir, ainda, a possibilidade de identificar, na literatura, diferenças significativas entre os conceitos de gestão de diversidade e igualdade de oportunidades. O conceito de igualdade de oportunidades é entendido como um conceito predominantemente negativo (impedir que existam mecanismos de promoção da desigualdade), enquanto gerir a diversidade consiste num conceito positivo (desenvolver mecanismos que promovam essa capacidade para ser diferente e variado) (Mavin & Girling, 2000). Liff, citado por Mavin e Girling (2000), considera que as abordagens que visam a garantia de igualdade de oportunidades estão associadas às abordagens já ultrapassadas de gestão de recursos humanos, consideradas burocráticas e apoiadas em regras estabelecidas para o controlo dos colaboradores pelas chefias. Assim, gerir a diversidade consiste num conjunto de políticas que não visam, apenas, impedir atos de discriminação mas, também, garantir procedimentos que assegurem que todos os colaboradores maximizam o seu potencial e contribuem positivamente para a organização. Paralelamente, politicas que visam a gestão da diversidade, exigem o envolvimento de toda a organização, e não apenas dos departamentos de recursos humanos, uma vez que abrangem não só os colaboradores, 14 mas também a cultura e estratégia organizacionais, bem como os respetivos objetivos. Neste contexto, Galagan, Gill e Stinger, citados por Mavin & Girling (2000) verificaram que gerir a diversidade é um terreno mais vasto do que apenas assegurar a igualdade de oportunidades, evidenciando a necessidade de ter em consideração outras fontes de diferença (idade, orientação sexual, ideologia politica, estado civil, entre outros) de modo a ser possível criar um ambiente que valorize todos os colaboradores, empregue todos os talentos identificados e, desse modo, alcance de forma eficaz os objetivos organizacionais estipulados. 2.3. Impactos da diversidade nas organizações Para as organizações, a diversidade é um conceito relevante que constitui uma fonte de valor. Está presente no contexto das relações entre colaboradores e das relações destes com a gestão, e a sua análise permite detetar a existência de diferenças sóciodemográficas relevantes e facilitar a gestão das mesmas, de modo a ser possível facilitar o processo de gerar lucro para as organizações. No entanto, a diversidade não é entendida como um conceito único para todas as organizações. De facto, cada organização produz o seu próprio entendimento sobre a diversidade e a forma mais eficiente de a gerir, consoante os efeitos das diferenças sócio-demográficas existentes no tipo de serviços que desenvolve (Janssens & Zanoni, 2005). A diversidade é genericamente entendida como um atributo fundamental para tornar as equipas, os grupos e/ou as organizações mais eficazes e eficientes, assegurando a coexistência de uma multiplicidade de ideias e pontos de vista que conduzem ao aumento da criatividade e inovação e, consequentemente, do nível de desempenho organizacional (Knight, et al., 1999). O desempenho de uma organização depende positivamente de diversos fatores, entre os quais: a habilidade para cativar clientes; capacidade para potenciar a inovação e a criatividade e capacidade de sobrevivência da organização. O impacto da gestão da diversidade nas organizações é geralmente apresentado, na literatura, sob três pontos de vista distintos assentes em três diferentes teorias: Teoria da Identidade Social, Teoria da Similaridade – Atração, Teoria Informação-Processo e Tomada de decisões. A teoria da Identidade Social, assente nos estudos de Leon Festinger em 1954, está associada à 21 para o preconceito. Em contrapartida, à medida que aumenta o número de mulheres na organização, e as diferenças de género se tornam mais esbatidas, verifica-se a tendência para os homens aceitarem mais facilmente as mulheres. Nesse sentido, uma vez que os dois grupos aumentam quer a capacidade como a frequência de interação, potenciam-se situações de partilha de conhecimento que conduz ao aumento da criatividade e eficiência. Uma análise recente às empresas americanas que constam da listagem da Fortune500 demonstra que as empresas com políticas de diversidade ativas, nas quais o número de mulheres em cargos de gestão é superior a 20%, são, igualmente, as que apresentam maior nível de lucros bem como maior retorno para os seus acionistas (Hawawini, 2005). Por sua vez, quando o número de mulheres na organização é muito superior ao número de homens, podem-se verificar dois tipos de situações distintas: o poder fica centralizado num número reduzido de homens, evitando que as mulheres atinjam cargos de poder; ou os colaboradores do género masculino tendem a sentir-se afetados, em termos de autoestima, o que conduz ao aumento do descontentamento, desmotivação e diminuição da produtividade. Por outro lado, a literatura tem vindo a apresentar a cultura organizacional como uma das principais causas que atualmente impedem as mulheres de atingir posições relevantes de gestão e liderança dentro das organizações (Smith, 1998). Existem correntes de autores que demonstram que a questão do género (e das questões e problemas associados) está presente no contexto da cultura organizacional, uma vez que é nos contextos em que os indivíduos se relacionam entre si criando e/ou obedecendo a um conjunto de regras e normas estabelecidas que, progressivamente, nascem, transformam e se institucionalizam os significados associados às diferenças de género. (North-Samardzic & Taksa, 2011). 22 3. MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.1. Cultura organizacional O conceito de cultura organizacional surgiu no início do século passado, embora grande parte dos trabalhos produzidos datem das décadas de 40 e 50. Na década de 70 o conceito de cultura é adaptado ao contexto das organizações, mas apenas na década de 80 começa a ser percebida e adaptada pela gestão (Hatch, The Dynamics of Organizational Culture, 1993). Nas décadas seguintes a sua importância no contexto organizacional foi crescendo, sendo múltiplas vezes entendida como uma das dimensões fundamentais (se não a mais importante) para o crescimento e desenvolvimento organizacional. Porém, ao longo dos anos, com a proliferação de estudos académicos e empíricos em torno do tema da cultura organizacional, foi aumentando a consciência geral sobre a relevância do conceito para o funcionamento das organizações e, progressivamente, foi perdendo o seu peso para outros conceitos relevantes, tais como a motivação, o processo de alocação de recursos, as vantagens competitivas e as mudanças organizacionais (Alvesson & Sveningsson, 2008) Porém, o conceito de cultura organizacional mantém-se como um dos mais relevantes no âmbito da investigação, tendo vindo a ser introduzido, ao longo do tempo, no âmbito de outros estudos organizacionais como o marketing, gestão de operações, contabilidade e, mais recentemente, a mudança organizacional (Harris & Ogbonna, 2002) Ao longo dos últimos anos foram surgindo múltiplas definições para o conceito de cultura – nem sempre consensuais entre si – tornando-o um dos temas mais controversos da literatura (Alvesson & Sveningsson, 2008). Linda Smircich (1983) apresentou, pela primeira vez, a ligação existente entre os conceitos de cultura – sob o ponto de vista antropológico – e organização – defendido pela teoria organizacional – salientando a necessidade de iniciar um processo de análise das relações existentes entre os dois conceitos, bem como os seus respetivos impactos. A análise das correlações possíveis entre ambos os conceitos conduz a diferentes temas de estudo, com objetivos e resultados distintos em função do modo como a cultura é percecionada enquanto variável interna ou externa da organização. 23 Os diferentes estudos que têm vido a ser realizados sobre a cultura organizacional podem distinguir-se entre si pelo modo como percecionam o conceito de cultura organizacional: a cultura como algo que as organizações têm (cultura como substância) ou algo que as organizações são (cultura como processo) (Smircich, 1983). Estudos que consideram a cultura como substância centram as suas análises na compreensão do modo como as organizações funcionam, e no modo através do qual os seus processos podem ser reestruturados, visando aumentos de eficiência. Por sua vez, os estudos que percecionam a cultura como processo focam-se, essencialmente, na compreensão do modo como as organizações nascem e sobre os significados intrínsecos da sua realidade (Smircich, 1983). De um modo geral, cultura organizacional consiste no conjunto de valores, crenças, práticas e normas que indicam aos colaboradores de uma empresa qual o tipo de comportamentos que é expectável que tenham (Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007). Por sua vez, Fred Plog e Daniel Bates (Plog & Bates, 1996) definem cultura como o sistema de crenças, valores, costumes, comportamentos e artefactos partilhados pelos membros da sociedade para cooperar entre si e com o mundo, e que são transmitidos de geração em geração, através da aprendizagem. Joanne Martin em “Organizational Culture: mapping the terrain” (2002) apresenta diferentes perspectivas e definições de cultura recolhidas na literatura. Refere, por exemplo, a perspectiva de Sathe, 1985, que descreve o conceito de cultura organizacional como o conjunto de significados ou entendimentos que são partilhados pelos membros de uma organização. Por sua vez, Davis, 1984, define-a como o conjunto de crenças e valores que são partilhados pelos membros de uma organização e que lhes proporcionam as regras necessárias para assegurar um bom comportamento, bem como desencadear o processo de identificação com a organização. Schall, 1983, considera, ainda, que cultura organizacional é o conjunto de regras que pautam as relações sociais dentro da organização, e que se manifestam através dos comportamentos dos indivíduos (Martin, 2002). Em comum, as várias abordagens existentes partilham a ideia de que subjacente à cultura organizacional estão os valores, as ideias, as regras, isto é, tudo o quanto regula e orienta a interação social dos grupos que compõem a organização. De salientar ainda que a cultura se forma com base no percurso histórico da organização e dos indivíduos 24 que a integram ao longo do tempo, sendo por isso, produto das tradições e dos costumes. Para além da multiplicidade de definições existentes, é possível constatar que, ao longo do século XX, foram produzidas diferentes abordagens/ perspectivas para a compreensão do conceito de cultura organizacional. Edgar Schein (1983 a e 1983 b), Mary Jo Hatch (1993) e Joanne Martin (2002) são exemplos de importantes contributos para a definição e compreensão do tema. Para Edgar Schein (1983 a) a cultura está presente em três dimensões: os artefactos, os valores e as assunções. Os artefactos são o lado imediato e visível das culturas; os valores constituem o conjunto de princípios sociais, objetivos e ideais que coexistem numa organização e regem as relações entre os seus membros; enquanto as assunções são todas as crenças intrínsecas a cada organização, a dimensão mais profunda da cultura e, como tal, a que mais esforço exige quando se desencadeia um processo de mudança (Alvesson & Sveningsson, 2008). Deste modo, Schein define cultura como o conjunto de assunções criadas pelos indivíduos que pertencem a uma determinada organização, como forma de ultrapassar os problemas com que se defrontam, e que, sendo de tal modo eficientes se tornam passíveis de ser ensinados aos novos elementos como forma de garantir a sua adaptação e identificação com a organização (Alvesson & Sveningsson, 2008). As assunções situam-se, assim, num nível mais profundo da organização e dos seus membros sendo apresentadas como a essência da cultura e da própria organização. Assim sendo, qualquer processo de mudança cultural, para ser eficaz, deverá ser desenvolvido de modo a que possa ocorrer ao nível das assunções e não apenas ao nível dos artefactos e/ou valores. Por sua vez, Mary Jo Hatch (1993), tendo por base o modelo de Edgar Schein apresenta o conceito de cultura organizacional sob um ponto de vista mais dinâmico. Para tal, acrescenta às dimensões de cultura já identificadas por Schein – artefactos, valores e assunções – uma nova dimensão: os símbolos. Os símbolos representam assim as realidades nas quais pode ser identificado um significado adicional que os distingue de meros artefactos. 25 Adicionalmente, Hatch descreve as diversas relações que se podem estabelecer entre as quatro dimensões que identifica traduzindo assim o dinamismo subjacente à cultura organizacional. As relações/processos identificadas por Hatch são as seguintes: Processo de manifestação (assunções e valores): as assunções revelam-se na organização através das perceções, emoções e modos de relacionamento entre os seus membros, isto é, os valores. Mas, por outro lado, os próprios valores existentes na organização são capazes de influenciar as assunções , promovendo o seu reforço ou alteração. Processo de realização (valores e artefactos): os valores, uma vez integrados e aceites na organização serão materializados em artefactos. Por outro lado, os artefactos criados podem influenciar os valores existentes, promovendo a sua alteração. Processo de simbolização (artefactos e símbolos): os artefactos podem ser convertidos em símbolos, isto é, podem ser acrescidos de um significado adicional que lhes acrescentará valor e relevância cultural. Um artefacto com valor adicional torna-se, assim, um símbolo, que se distingue de um mero artefacto. Processo de interpretação (símbolos e assunções): novos símbolos na organização, pelo seu valor cultural, podem influenciar e desafiar as assunções existentes. Por outro lado, as assunções existentes, quando suficientemente fortes, são suscetíveis de influenciar a criação dos símbolos. Deste modo, o modelo de Hatch pode ser visto como algo dinâmico, como contraponto ao modelo de Schein que perceciona as relações entre as dimensões da cultura organizacional como algo estático e hierárquico. Recuperando o modelo de Linda Smircich (1983), é possível concluir que o modelo de Schein sugere que a cultura organizacional é algo que a empresa tem enquanto que, por sua vez, o modelo de Hatch apresenta a cultura organizacional como algo que a organização é. Joanne Martin, por sua vez, analisa diferentes perspectivas teóricas sobre o conceito de cultura organizacional: cultura como integração, cultura como diferenciação e cultura como fragmentação (Martin, 2002). As três perspectivas permitem analisar a cultura 26 organizacional de um modo distinto, focando-se essencialmente nas relações estabelecidas entre os indivíduos de uma organização e no modo como a intensidade e complexidade dessas relações conduzem a formas distintas de cultura. Cultura como integração ocorre nas organizações que procuram a homogeneidade e harmonia nas relações estabelecidas entre os indivíduos que a constituem. Para tal, procuram construir uma cultura una e forte, com a qual todos se identifiquem, excluindo das relações conceitos como inovação ou criatividade. Este tipo de cultura organizacional tende a estar associado a politicas de longo prazo, que visam alcançar o progresso da organização a par do bem-estar dos seus colaboradores. Nestas culturas está presente uma forte tendência para a partilha de valores, de modo a que todos os colaboradores se identifiquem com a organização e ajam de acordo com as políticas que a orientam. Nestas organizações as políticas são ditadas pelos seus líderes, que assumem a função de responsáveis pela definição dos valores com os quais os indivíduos têm que identificar-se. Todavia, embora o objetivo seja dotar as organizações de culturas fortes, procedimentos deste tipo tendem a tornar as organizações mais fracas. Por outro lado, alguns críticos consideram que, devido às inconsistências, ambiguidades e conflitos presentes nas organizações atuais – cada vez mais heterogéneas - o correto funcionamento deste tipo de culturas não é aplicável. Cultura como diferenciação assenta no pressuposto que, dentro das organizações, não existe uma só cultura homogénea e aceite por todos, mas sim uma multiplicidade de culturas. Como tal, baseia-se no pressuposto de que, dentro de uma mesma organização, devido às heterogeneidades existentes, surgem diferentes modos de “pensar” a organização. Os estudos em torno deste tipo de culturas pressupõem que em todas as organizações coexistem diferentes subculturas. Enquanto alguns estudos não esclarecem o modo como as diferentes subculturas se correlacionam, outros referem a existência de conflitos latentes entre os diferentes grupos de indivíduos que partilham diferentes culturas. Na literatura é possível identificar diversos tipos de subculturas coexistentes numa organização: gestores e operários; diferentes níveis hierárquicos ou, dentro do mesmo nível hierárquico, os diferentes cargos; ou ainda subculturas emergentes de amizades estabelecidas com colegas de trabalho ou de questões éticas ou demográficas (raça, etnia ou sexo). Contrariamente ao que ocorre nas organizações onde a cultura tem função de integração, nestas organizações não existe consenso geral nas relações 27 estabelecidas entre os indivíduos que as compõem, mas apenas ao nível das diversas subculturas (Martin, 2002). Por sua vez, culturas como fragmentação existem em organizações compostas por indivíduos com características muito definidas, e com um conjunto de valores e crenças próprios muito fortes. Assim, não existe uma cultura comum a toda a organização ou às diferentes subculturas, mas sim culturas próprias de cada indivíduo que advém das suas experiências e do seu percurso pessoal e profissional. Deste modo, coexistem dentro da organização diferentes perspectivas sobre as diferentes questões, que estão em constante mudança (Martin, 2002). O tema da cultura organizacional tem vindo a tornar-se cada vez mais pertinente na esfera da gestão. A razão principal prende-se com a consciência, por parte de gestores e académicos, de que o desempenho das organizações está intimamente relacionado com a cultura, na medida em que para que o desempenho da organização seja elevado é necessário garantir o correto alinhamento entre os valores dos colaboradores e a estratégia da organização (Ogbonna & Harris, 2002). Um estudo de Kotter e Heskett (1992) demonstra a existência de relações causais entre a cultura e o desempenho organizacionais. O estudo demonstra que se existir uma cultura forte – com valores definidos, conhecida e aceite por toda a organização – terá que estar, necessariamente, alinhada com a estratégia. Assim sendo, o desempenho da organização será sempre positivo uma vez que a generalidade dos colaboradores irá agir em conformidade com os objetivos estratégicos a atingir (Kotter & Heskett, 1992). Paralelamente, a existência de uma cultura que os colaboradores reconhecem e com a qual se identificam, terá efeitos positivos ao nível da sua motivação conduzindo, naturalmente, ao aumento dos níveis de eficiência e produtividade de cada um – e da organização como um todo. Em simultâneo, colaboradores mais motivados demonstram elevados níveis de satisfação e o que conduz a menor taxa de rotatividade e maior capacidade de retenção da organização. No geral, todas estas condições conduzem a uma melhoria do desempenho da organização. 28 3.2. Mudança Organizacional A mudança organizacional é um conceito de grande complexidade, podendo ser analisado segundo diferentes pontos de vista, consoante o enquadramento teórico definido. Segundo du Toit (2007), as organizações são “sistemas em contínua mudança e adaptação” (tradução livre, du Toit, 2007, pág. 285), daí que a mudança seja vista como um fenómeno constante e a estabilidade como condição excecional. De um ponto de vista teórico, o conceito de mudança pode ser analisada sob dois enquadramentos distintos: mudança planeada, numa perspectiva de substância, e mudança como processo (Alvesson & Sveningsson, 2008). A mesma perspectiva é partilhada pelos autores Vuuren e Elving (2008), segundo os quais é possível distinguir dois tipos de mudança: as mudanças de primeira ordem e as de segunda ordem. As mudanças de primeira ordem, ou mudanças incrementais, são as mudanças que ocorrem diariamente, de um modo contínuo e com pequeno impacto e cujo objetivo fundamental é diminuir o impacto das mudanças de segunda ordem, ou seja, as de grande dimensão. Mudanças de segunda, ou radicais, são as mudanças mais profundas que alteram a maioria das dimensões da organização, de tal modo, que a sua identidade deixe de ser percebida (Vuuren & Elving, 2008) 3.2.1 Mudança planeada Os estudos sobre mudança numa perspectiva de substância resultam da investigação desenvolvida por autores como Kurt Lewin, John Kotter e William Bridges. Teve início na década de 30 do século XX, com os estudos de Hawthorne, que surgiram num contexto de mudanças tecnológicas profundas que provocaram descontentamento geral nos trabalhadores, pelo facto de não serem tidas em consideração as dimensões sociais relacionadas com o trabalho. Na perspectiva destes autores, a mudança é entendida como uma atividade sequencial e linear, composta, genericamente, por quatro etapas: análise e diagnóstico, planeamento, implementação e avaliação. Este contexto pressupõe uma visão simplista das organizações e implica que os modelos de mudança 29 possam ser aplicáveis a qualquer realidade, independentemente das suas características próprias. (Alvesson & Sveningsson, 2008). No entanto, a investigação empírica demonstra que a mudança organizacional entendida sob a perspectiva descrita tende a não estar coerente com a realidade, uma vez que pressupõe que o fenómeno é controlável e que as organizações são realidades simplistas. 3.2.2 Mudança como processo Compreender os fenómenos de um modo exclusivamente racional, simplificando-os e reduzindo-os a um simples plano – ou a algo suscetível de ser planeado - não traduz verdadeiramente toda a complexidade que caracteriza a realidade. Atualmente, as organizações atuam em ambientes cada vez mais complexos, concorrenciais e desafiadores pelo que, continuamente, têm necessidade de rever os seus procedimentos e modos de atuação, de forma a garantir a solidez da sua posição e responder adequadamente às exigências impostas pelo mercado (Higgs, 2003) Por outro lado, é frequente surgirem, nas organizações, imprevistos e problemas que exigem mudanças nas diversas dimensões, acompanhadas, muitas vezes, de reduzido tempo de reação, e exigindo processos de readaptação demasiado rápidos (Vuuren & Elving, 2008). Deste modo, mesmo que o processo de mudança tenha subjacente um plano bem elaborado que incorpore a generalidade das características e situações possíveis, uma vez posto em prática tenderá a falhar, pelos motivos enunciados e, ainda, pelo facto de ser alvo de interpretação por parte de várias pessoas, com identidades diferentes, o que conduz, necessariamente, a diferentes entendimentos do mesmo plano. O quotidiano das organizações é marcado por desenvolvimentos e transformações que ocorrem de modo contínuo, daí que tenham surgido diversas correntes de pensamento que entendem a organização e a mudança como um processo (Vuuren & Elving, 2008). Entre as diversas perspectivas teóricas é importante referir contributos relevantes tais como o modelo de sensemaking de Karl Weick ou o modelo de translation de Bruno Latour e Michel Callon. (Alvesson & Sveningsson, 2008). O modelo de sensemaking, desenvolvido por Karl Weick (1995), encara as organizações como um processo, e não como algo fixo e estável. Segundo o autor, consiste no processo pelo qual os indivíduos transformam os estímulos a que estão sujeitos e os 30 estruturam de modo a poder “compreender, entender, explicar, atribuir, extrapolar, e prever” (tradução livre, Weick K. E., 1995, pág. 4) a realidade. Nesse sentido, sensemaking consiste em verificar o modo como “fazemos sentido” daquilo que acontece e do que nos rodeia e de que forma é que esse sentido influencia o processo de tomada de decisões (Vuuren & Elving, 2008). Assim, sensemaking pode ser descrito como a capacidade dos indivíduos para dar sentido aos factos que ocorrem e se revestem de carácter ambíguo, não expectável ou estranho. Permite ao indivíduo, em primeiro lugar, tomar consciência do facto/ acontecimento que vivencia, por maior que seja a sua complexidade ou grau de incerteza e, posteriormente clarificar a situação, facilitando o processo de tomada de decisões (Klein, Moon, & Hoffman, 2006). Para Weick & Obstfeld (2005) consiste no processo de racionalizar o que as pessoas fazem através de imagens plausíveis desenvolvidas através de um processo contínuo de retrospetiva. Em “Sensemaking in Organizations” (Weick, 1995), Weick cita o trabalho de Meryl Louis para explicar o facto de o sensemaking estar intimamente relacionado com a formulação de expectativas ao longo do tempo. Considera, igualmente, que cada indivíduo formula expectativas sobre os acontecimentos futuros, com base nos conhecimentos passados, isto é, prevê o futuro em linha com as experiências das quais já fez parte. No entanto, apesar do processo “consciente ou inconsciente” (tradução livre, Weick K. E., 1995, pág. 4) de formulação de expectativas, é inevitável que os indivíduos contactem com acontecimentos que se afastam dos padrões que constavam das suas previsões – as surpresas – que, automaticamente, despoletam necessidades de explicação da realidade (Weick, 1995). Para Weick (2001) a realidade é contínua e está constantemente em mudança pelo que os processos de sensemaking tendem a ser cíclicos. Considera, também, que um dos fins últimos dos indivíduos é conseguir criar ordem pelo que recorrem a comparações sociais e formulação de expectativas, de modo constante. Assume ainda o sensemaking como um processo retrospetivo na medida em que os indivíduos atribuem significados aos acontecimentos através da experiência passada que adquiriram sobre o mundo. O trabalho de Weick acerca do sensemaking teve aplicação em áreas/acontecimentos como situações de emergência ou erros, bem como situações que exijam elevada performance, improviso ou estejam sujeitas a processos de mudança contínuos, 37 responsáveis por pensar e despoletar a mudança) para se integrarem diretamente no processo, aceitando a inevitabilidade de repensarem (e mudarem!) as suas próprias ideias, valores e crenças, de forma a garantir que todos assumem a mudança cultural como algo próprio para o qual têm que contribuir e não como algo que foi definido – e por isso deverá ser realizado – por outros. Por sua vez, o conhecimento limitado refere-se ao conhecimento que a organização em geral tem sobre o seu papel e responsabilidades no processo de mudança, que conduz a um certo nível de desresponsabilização desses atores face à posição que deveriam assumir no projeto. Por fim, a ritualização da mudança cultural refere-se à necessidade de, ao longo de um processo de mudança cultural, garantir uma intervenção sustentada ao longo de um período de tempo significativo e em situações pontuais, através do desenvolvimento de um conjunto de iniciativas de promoção de mudança cultural que assegurem a continuidade do processo (Harris & Ogbonna, 2002). Porém, a consciência das organizações sobre a necessidade de definir planos de ação de longo prazo pode conduzir à “ritualização” (tradução livre, Harris & Ogbonna, 2002, pág. 38) do processo, contribuindo para a diminuição do potencial de criatividade e intervenção que o deveria caracterizar, e reduzindo “ (…) o esforço de intervenção cultural a um ritual anual (…)” (tradução livre Harris & Ogbonna, 2002, pág. 38). Identificadas e analisadas as principais limitações associadas ao processo de mudança cultural é importante, também, fazer referência às grandes perspectivas de mudança existentes e explicitar as suas bases teóricas e os motivos pelos quais são antagónicas: mudança como grande projeto tecnocrático emudança como reformulação da vida diária (Alvesson & Sveningsson, 2008). 3.4.1. Mudança como grande projeto tecnocrático A mudança como “Grande Projeto Tecnocrático” (Alvesson & Sveningsson, 2008) constitui a teoria de mudança mais comum na literatura. Esta perspectiva admite que é possível impor e controlar um processo de mudança sob a cultura existente, isto é, existe a possibilidade de a gestão de topo definir um caminho pretendido e manipular a 38 cultura existente no sentido de promover a sua transformação. Para tal, apenas é necessário que seja seguido um plano genérico de seis passos, conforme descrito por Alvesson e Sveningsson (2008): 1. Avaliar a situação; 2. Analisar a cultura existente; 3. Analisar o gap entre a cultura existente e a pretendida; 4. Desenvolver um plano para desenvolver a cultura; 5. Implementar o plano; 6. Avaliar as mudanças e implementar novos esforços. Esta perspectiva assume que a cultura é algo que pode ser diretamente controlável pelos gestores e que o sucesso da sua mudança depende única e exclusivamente da sua atuação. Surge do enquadramento teórico que postula a cultura organizacional como um conjunto de variáveis com impacto direto no desempenho da organização, o que exige que a mesma seja passível de controlo pela gestão (Ogbonna & Harris, 1998). De igual modo, outros autores – como M.Beer – consideram que mudar a cultura organizacional está dependente das orientações, desígnios e vontade da gestão de topo. Isto é, cabe às chefias destetar as necessidades de mudança e definir todo o plano associado à sua implementação. Neste sentido, definiu os “sete sub-princípios” da mudança (Alvesson & Sveningsson, 2008): 1. Mobilizar energia suficiente para mudar; 2. Definir uma direção convincente; 3. Identificar as barreiras existentes na organização; 4. Desenvolver uma visão orientada para a tarefa; 5. Comunicar e envolver as pessoas na implementação; 6. Apoiar a mudança de comportamento; 7. Monitorizar o progresso e executar mudanças futuras. O pressuposto de mudança de Beer, tal como descrito por Alvesson & Sveningsson (2008), assume a gestão de topo como o ator responsável não só por planear e executar a mudança mas, sobretudo, como principal patrocinador do fenómeno, utilizando a sua posição para atrair os colaboradores e transmitir as principais mensagens de mudança, contribuindo para a aceitação e identificação dos mesmos com as novas ideias – 39 assegurando, assim, o sucesso da mesma. É frequente, neste tipo de situações, a gestão de topo estar diretamente apoiada por uma equipa de consultores (Alvesson & Sveningsson, 2008). “A investigação demonstrou que os padrões culturais nas organizações são mais flutuantes, inconsistentes e ambíguos do que evidentes, consistentes e inequívocos (…).” (tradução livre, Alvesson & Sveningsson, 2008, pág. 46). De facto, complexidade existente nas organizações é tal, que encarar a mudança como passível de ser planeada não está isento de críticas. A evidência empírica demonstra que, dentro das organizações, não existe uma só cultura homogénea e aceite por todos, mas sim uma multiplicidade de culturas – as subculturas. Como tal, baseia-se no pressuposto de que, dentro de uma mesma organização, devido às heterogeneidades existentes, surgem diferentes modos de “pensar” a organização (Martin, 2002). Enquanto alguns estudos não esclarecem o modo como as diferentes subculturas se correlacionam, outros referem a existência de conflitos latentes entre os diferentes grupos de indivíduos que partilham diferentes culturas. Na literatura é possível identificar diversos tipos de subculturas coexistentes numa organização: gestores e operários; diferentes níveis hierárquicos ou, dentro do mesmo nível hierárquico, os diferentes cargos; ou ainda subculturas emergentes de amizades estabelecidas com colegas de trabalho ou de questões éticas ou demográficas (raça, etnia ou sexo). Contrariamente ao que ocorre nas organizações onde a cultura tem função de integração, nestas organizações não existe consenso geral nas relações estabelecidas entre os indivíduos que as compõem, mas apenas ao nível das diversas subculturas (Martin, 2002). 3.4.2. Mudança como reformulação da vida diária Os principais problemas identificados nas perspectivas que encaram a mudança como um grande projeto tecnocrático demonstram que as mudanças de cultura, quando impostas, não são absorvidas pela generalidade dos colaboradores – que as entendem como grandes atos levados a cabo pela gestão de topo com apoio de consultores – pelo que se torna relevante considerar o enquadramento teórico que postula a Mudança como Reformulação da Vida Diária (Alvesson & Sveningsson, 2008). De acordo com esta perspectiva, a mudança cultural é vista como uma iniciativa local, aplicável a pequenos grupos de pessoas, com estruturas de autoridade informais, levada 40 a cabo de uma forma incremental e gradual (Alvesson & Sveningsson, 2008). Perspectivas desta natureza encaram a cultura, tal como descrito anteriormente, não como algo que a organização tem mas sim como algo que a organização é (Ogbonna & Harris, 1998). Deste modo, autores que defendem este tipo de perspectiva consideram que a cultura organizacional é algo que efetivamente está sujeita a processos de mudança, porém, a direção que segue e os impactos que produz não são (nem podem ser) diretamente controláveis nem impostos pela gestão (Ogbonna & Harris, 1998). Num processo de mudança cultural desta natureza, os principais atores tendem a ser não a gestão de topo mas sim os grupos pequenos, de carácter informal, que existem dentro da organização e que, por uma multiplicidade de motivos, despoletam um processo de mudança. A direção destes processos será levada a cabo por colaboradores com algum tipo de senioridade na organização, contudo sem impedir a livre atuação e envolvimento da generalidade dos colaboradores (Alvesson & Sveningsson, 2008). Deste modo, a mudança tende a ser um conjunto de pequenas alterações locais, desenvolvidas ou detetadas por um pequeno grupo, que de um modo informal são levadas a cabo de forma contínua, através da interação social entre as pessoas (Alvesson & Sveningsson, 2008): “os atores envolvidos na reformulação da vida diária influenciam regularmente as pessoas com quem interagem diretamente, embora tal possa criar efeitos mais vastos na medida em que essas pessoas, na próxima vez, podem afetar aquelas com as quais também interagem” (tradução livre, Alvesson & Sveningsson, 2008, pág. 46). Processos de mudança desta natureza, uma vez que surgem e se apoiam nas condições naturais e locais da organização, não são alvo – tão frequentemente – de casos de insucesso ou não aceitação por parte dos colaboradores. De facto, são mudanças que surgem em contacto direto com as necessidades de melhoria reais e locais, e que se transmitem pela organização através dos métodos usuais de comunicação e partilha. Por essa razão, esta perspectiva de mudança de cultura organizacional pode ser encarada como mais realista do que as perspectivas que pretendem levar a cabo mudanças sofisticadas que, embora escrupulosamente planeadas, têm a ambição de atingir a organização nas suas mais diversas vertentes. Porém, o sucesso de um processo de mudança cultural implica o recurso moderado à elaboração de projetos completos, com detalhados planos de ação, que asseguram a 41 estabilidade e previsibilidade, como à atração da influência da realidade local, garantindo o alinhamento dos colaboradores com o enquadramento cultural que se pretende que passe a vigorar – isto é, combinar o grande e o local. Combinando as duas realidades, a organização consegue evitar que enquanto a mudança cultural decorre, ocorram processos de interpretação e assimilação da mesma, por parte dos colaboradores, que não estejam de acordo com os objetivos iniciais que a despoletaram. De facto, quando na organização existem diferentes níveis de interpretação ou aceitação do processo de mudança, tendencialmente a mesma tende a falhar por falta de suporte adequado e alinhamento necessário. Esta visão pressupõe, assim, que o modo mais adequado para garantir o sucesso de um processo de mudança cultural nas organizações implica a existência de atenção, respeito e suporte, por parte da gestão de topo, às iniciativas que nascem e se desenvolvem no contexto local – “pode-se imaginar uma iniciativa de gestão de topo que inspira, legitima e apoia iniciativas locais” (tradução livre, Alvesson e Sveningsson, 2008, pág. 47). 42 Parte II Análise de um processo de mudança cultural motivado pela gestão da diversidade: O Caso Women Porto 43 4. PROBLEMÁTICA E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO Neste capítulo apresenta-se os objetivos que se pretende alcançar com a realização deste projeto de investigação, bem como a metodologia utilizada para alcançar os resultados apresentados. Desta forma, é apresentada a problemática associada a esta investigação, a fundamentação metodológica para o trabalho desenvolvido, bem como processo de recolha e sistematização dos dados. 4.1. Problemática de investigação O trabalho de investigação apresentado centra-se no projeto Women, desenvolvido pela empresa Big4, em Portugal. Este projeto, com inicio em 2011, surge como a primeira iniciativa pró diversidade de género formalmente apresentada pela empresa, e tem por base os seguintes objetivos: (i) assegurar a gestão e retenção de talento; (ii) criar um ambiente de partilha de experiências e convívio entre os colaboradores; (iii) estabelecer critérios de orientação profissional específicos para mulheres e (iv) contribuir para a mudança de mentalidades. Com este trabalho de investigação pretendeu-se analisar sob duas perspectivas distintas – a oficial e a local – o modo como o projeto Women está a ser implementado, compreendido e aceite pela organização. Sendo um projeto que visa, em última instância, promover um processo de mudança cultural no sentido de tornar a Big4 uma organização mais sensível e atenta às problemáticas associadas à diversidade de género, considera-se interessante compreender de que forma está a ser cumprida uma estratégia que vise a concretização desses objetivos. Por outro lado, constituiu também um ponto de interesse reconhecer as diferentes perspectivas internas existentes sobre o tema da diversidade de género, o modo como as problemáticas associadas afetam a organização e de que forma poderiam ser solucionadas. Ao analisar a “versão oficial” pretende-se compreender quais as motivações que estiveram na origem do projeto e de que forma a sua organização o considera como um instrumento adequado para a promoção de um efetivo processo de mudança cultural. Por outro lado, a análise da “versão local” permite compreender o modo como os colaboradores da Big4, considerando todos os departamentos e categorias profissionais, 44 veem as problemáticas associadas à diversidade de género e de que forma consideram a necessidade ou não de proceder a uma intervenção. Assim, é possível aferir junto da realidade local da Big4 até que ponto o Women – ou qualquer outra iniciativa da mesma natureza – é considerada útil, relevante e pertinente perante o atual estado da organização. Em suma, não se pretende investigar até que ponto o processo de mudança cultural pretendido como Women foi ou não bem-sucedido – até porque a avaliar pelo seu atual estado de maturidade tal ainda não é possível – mas sim compreender de que forma a realidade local está preparada e disposta a aceitar este processo e, ainda, se o projeto em si é adequado para responder às efetivas necessidades sentidas na organização, no que concerne às questões relacionadas com a diversidade de género. 4.2. Fundamentação metodológica O trabalho de investigação desenvolvido é de natureza qualitativa e traduz-se num case study. Nesse sentido, pretende-se apenas investigar uma realidade específica e não tecer considerações que possam ser genericamente aplicadas a outras organizações. Adicionalmente, este case study foi realizado apenas nos escritórios do Porto da Big4, em virtude dos constrangimentos de tempo associados a este projeto de investigação. Deste modo, constitui apenas um contributo empírico para uma melhor compreensão dos fenómenos controversos associado aos temas da cultura organizacional e mudança cultural, tendo por base o caso específico de utilização de iniciativas de gestão de diversidade. A utilização de case studies no âmbito da investigação é extremamente útil sobretudo em circunstâncias nas quais existe um conhecimento limitado da realidade a investigar. Dessa forma o case study constitui uma das aplicação prática das problemáticas a investigar, permitindo compreender o modo como ocorrem num contexto específico (Harris & Ogbonna, 2002). No caso específico dos estudos empíricos sobre a diversidade, averiguou-se que os primeiros estudos realizados eram de natureza quantitativa (exemplo: Carrell and Mann, Point and Singh). Porém, este tipo de estudos apresenta desvantagens significativas que resultam da existência de diferentes interpretações, por parte da população analisada, relativamente aos termos chave utilizados na investigação. Uma vez que este tipo de 45 estudos se centra em torno de questões subjetivas e cujas definições nem sempre são concretas, acresce dificuldade em garantir a homogeneização da interpretação da população investigada face aos conceitos utilizados, colocando em causa a validade dos resultados obtidos. (Ewijk, 2011). No estudo de caso apresentado foram utilizados, como métodos de pesquisa: Recolha e análise de dados empíricos secundários – melhores práticas, tendências de mercado, outros casos de estudo relevantes e estudos efetuados sobre o tema – no sentido de garantir um correto enquadramento da temática; Recolha e análise de informação sobre a organização, interna e externamente, no sentido de efetuar uma caracterização genérica da mesma; Realização de diversas entrevista semiestruturadas com a responsável pela implementação do Women, no sentido de recolher informação suficiente para caracterizar a política de diversidade que se pretende instituir e os motivos que estiveram na sua origem; Realização de entrevistas semiestruturadas com uma amostra significativa de colaboradores, transversal a todos os departamentos e categorias profissionais existentes (17 entrevistas realizadas). Como possível limitação ou dificuldade acrescida ao longo do projeto de investigação é de salientar o facto de a investigadora ser, simultaneamente, colaboradora da empresa alvo de estudo, o que poderá colocar questões quanto ao nível de imparcialidade colocado ao longo do processo de investigação. Embora exista a impossibilidade prática de desassociar os resultados obtidos com a investigação da análise parcial da investigadora, enquanto colaboradora da empresa, não houve no decorrer da investigação nenhum tipo de participação ativa no modo como o projeto Women tem vindo a ser desenvolvido dentro da organização. 4.3. O processo de recolha de dados O processo de recolha ocorreu em duas fases distintas: a recolha de dados primários e a recolha de dados secundários. 46 Em primeiro lugar efetuou-se a recolha de dados secundários, obtendo acesso a diversos documentos internos da organização, disponibilizados quer nas plataformas de acesso livre (e.g.: o website oficial) como em plataformas internas de acesso exclusivo a colaboradores (e.g.: bases de dados, intranet, publicações, entre outros). O levantamento de toda a informação necessária decorreu entre Janeiro e Maio de 2012. A recolha de dados primários, por sua vez foi efetuada para detalhar os resultados necessários para justificar a versão oficial e local do projeto. Para a versão oficial foram realizadas entrevistas semiestruturadas, diretamente administradas pela investigadora, com a responsável pela implementação do projeto em Portugal, um dos membros da gestão de topo da Big4 Portugal. Para a análise da versão local, por sua vez, o processo de recolha de dados primários ocorreu através da realização de entrevistas semiestruturadas, administradas diretamente pela investigadora, a uma amostra de colaboradores representativa de todos os departamentos e categorias profissionais existentes. Figura 1 - Distribuição das entrevistas por género, categoria profissional e departamento Colaborador Género Categoria profissional Departamento Data da entrevista Women Team Leader Feminino Gestão de topo Fiscalidade 06-02-2012 1Feminino Gestão intermédia Consultoria Financeira 16-02-2012 2Feminino Operacional Auditoria 17-02-2012 3Feminino Suporte Suporte 17-02-2012 4Masculino Gestão intermédia Auditoria 17-02-2012 5Masculino Operacional Auditoria 25-02-2012 6Feminino Operacional Consultoria de gestão 20-02-2012 7Feminino Operacional Consultoria de gestão 01-03-2012 8Feminino Operacional Auditoria 01-03-2012 9Feminino Operacional Fiscalidade 29-02-2012 10 Feminino Gestão intermédia Auditoria 12-03-2012 11 Masculino Operacional Consultoria Financeira 15-03-2012 12 Feminino Operacional Auditoria 24-03-2012 13 Feminino Gestão de topo Consultoria Financeira 23-04-2012 14 Masculino Gestão de topo Auditoria 26-04-2012 15 Feminino Gestão intermédia Auditoria 26-04-2012 16 Masculino Gestão de topo Consultoria Financeira 17-05-2012 Fonte: Elaboração própria 53 Figura 5 - Organigrama funcional da Big4 Fonte: Elaboração própria De um modo geral, as categorias de assistant,associate esenior correspondem à equipa de trabalho de campo, isto é, o conjunto de colaboradores responsáveis por executar as tarefas mais operacionais associadas aos projetos desenvolvidos. Por sua vez, a categoria de manager esenior manager tem como funções fundamentais assegurar a gestão de equipas de trabalho e a gestão de clientes de variada dimensão, ao mesmo tempo que assumem as funções de gestão de primeira linha dentro da organização. Por fim, os colaboradores na categoria de diretor epartner são responsáveis pela gestão de topo da organização. De salientar, ainda, a existência da categoria de estagiários, que se incluir nas funções operacionais da estrutura, e surge associada à celebração de protocolos com as diversas universidades nacionais. Os colaboradores recrutados para esta categoria desempenham, por norma, tarefas equivalentes à categoria de assistant. No que respeita à estrutura de Governance existente na Big4 Portugal, isto é, o conjunto de organismos responsáveis pela gestão de topo da organização, é importante destacar os seguintes órgãos de gestão: Assembleia Geral (composta por 23 partners executivos e 5 partners não executivos), o Leadership Team nacional2(composto por 3 partners), 2Equivalente ao Conselho de Administração 54 oSenior Partner nacional3,oGovernance4, os líderes de cada departamento, o líder do escritório do Porto e as direções de recursos humanos e financeira. Figura 6 - Estrutura de Governação da Big4 Portugal Fonte: Elaboração própria A Big4 Porto (realidade sobre a qual de debruça este projeto de investigação) dispõe de 212 colaboradores5, com a seguinte distribuição: 3Equivalente ao CEO 4Equivalente ao Conselho Fiscal 5Dados obtidos a 31 de Dezembro de 2011 55 Figura 7 - Distribuição de colaboradores por departamento e categoria profissional Fonte: Elaboração própria No que respeita ao nível de antiguidade dos colaboradores, verifica-se na Big4 Portugal, uma tendência semelhante à que é verificada nas restantes empresas nacionais do sector, que resulta do esforço anual realizado em termos de recrutamento, combinado com a taxa de rotatividade. Nesse sentido, empresas que atuam neste sector de atividade, tendem a apresentar níveis de antiguidade reduzidos. Tal situação é verificável no caso da Big4 Porto, no qual os dados disponibilizados pela empresa, demonstram que 23% dos colaboradores têm antiguidade igual ou inferior a 2 anos, enquanto 44% apresentam um nível de antiguidade entre 3 e 10 anos. Apenas 23% dos colaboradores da Big4 Porto têm um nível de antiguidade superior a 10 anos, dos quais apenas 7% têm antiguidade superior a 20 anos6. O enquadramento e caracterização da estrutura organizacional da Big4 Porto constituem um passo fundamental para alcançar os objetivos aos quais este projeto de investigação em curso se propõe. Contudo, após uma análise da estrutura organizacional, é também fundamental compreender o enquadramento que é dado, na Big4, às questões relacionadas com a cultura organizacional. A informação recolhida e investigação efetuada permitiram verificar que a Big4 Portugal se orienta em torno de três valores corporativos 6Informação obtida através da consulta de bases de dados internas da Big4 Porto 56 fundamentais: Excelência, Trabalho de Equipa eLiderança – tal como descrito no gráfico apresentado abaixo: Figura 8 - Descrição dos valores corporativos da Big4 Fonte: Big4, Relatório de Transparência – Exercício 2010 Os valores apresentados – transversais a todos os departamentos da organização – resultam das características fundamentais que a empresa deve assegurar, tendo em conta os serviços prestados aos seus clientes. 5.2. A diversidade de género da Big4 5.2.1. O contexto Internacional Em 2008 o CEO da Big4 Internacional, inicia um processo de sensibilização para o tema da diversidade junto de todos os clusters da rede internacional, em virtude da constatação da existência de um número reduzido de mulheres nos cargos de topo. Tal constatação sugere que, independentemente das diferenças culturais, geográficas ou sociais existentes nos diversos países, se verificam diversas situações de desigualdade no acesso aos cargos de liderança e gestão, entre homens e mulheres. Num contexto 57 internacional no qual o papel da mulher na organização, nomeadamente em cargos de liderança, começa a ser encarado como um critério fundamental para o desenvolvimento e modernidade, os números apresentados pela generalidade das empresas da rede internacional da Big4, alertam para a necessidade de refletir sobre a situação existente, clarificando as suas principais causas e definindo planos de atuação. O objetivo desta reflexão consiste em assegurar que as diversas empresas da rede Big4 são capazes de definir as condições adequadas para o desenvolvimento da carreira dos seus colaboradores, garantindo uma correta gestão das pessoas e dos talentos, nomeadamente aqueles que são considerados como válidos e essenciais para o crescimento sustentado do negócio. A reflexão conjunta, a nível internacional, sobre esta problemática, pretende a médio prazo contribuir para a compreensão e possível reversão da situação atual, na qual apenas 13% dos partners mundiais serem mulheres (Global Human Capital, 2008). “Dadas as mudanças demográficas, se não temos sucesso na retenção do nosso talento feminino, a sustentabilidade de longo prazo do nosso negócio – o nosso futuro – será posto em causa.” (tradução livre, Global Human Capital, Big4, 2008, pág. 3) Neste contexto, o processo de sensibilização iniciado em 2008 perante a generalidade dos líderes mundiais da Big4, coloca na ordem do dia o assunto da diversidade, estimulando a definição e promoção de medidas concretas para assegurar a identificação e resolução das principais barreiras que dificultam o acesso das mulheres a cargos de liderança. Como consequência, tem vindo a verificar-se ao longo dos últimos anos, um processo de proliferação de um conjunto de iniciativas por toda a rede internacional da Big4, com o objetivo de sensibilizar os colaboradores para a existência de um número reduzido de mulheres em cargos de liderança e, simultaneamente, definir medidas que permitam reverter essa realidade. Neste contexto inserem-se ações internacionais como a criação do GAC, uma comissão responsável pelo desenvolvimento de múltiplas iniciativas que visam a criação de redes de contacto e partilha – as networks – em diversos países da rede. O objetivo principal das networks consiste em promover o contacto entre 58 colaboradores que apresentem características em comum (por exemplo, ser mulher), e retirem vantagens de um processo consistente de troca de informações e experiências. Nos últimos anos tem sido visível a proliferação das chamadas “Women networks” com o intuito de promover o contacto e o convívio entre mulheres, assegurando a troca de experiências de cariz profissional e pessoal, que facilitem, por um lado, o desenvolvimento das suas funções e, por outro, o processo de progressão na carreira. De entre diversos casos internacionais de sucesso, é importante salientar redes como a “Women on the Board”, na Suécia (fórum de discussão no qual estão presentes os membros femininos da gestão de topo das principais empresas suecas, para análise e debate de temas críticos de liderança e gestão) ou a “Women’s Networking Circles” no Reino Unido, programa de contacto e aprendizagem para mulheres que ocupem cargos de gestão significativos, através do estabelecimento de contactos com personalidades da Big4 encaradas como exemplos de sucesso em termos de progressão na carreira (Big4, Women at Big4, 2007-2012). No entanto, importa salientar que em algumas realidades internacionais, em virtude da evolução e características próprias do país, a criação de networks já se encontra num nível de desenvolvimento e sofisticação que vai mais longe do que a criação de iniciativas próprias apenas para grupos de mulheres, abarcando outro tipo de colaboradores (com características e problemas próprios) como os grupos com diferentes orientações sexuais, etnias ou situação parental (Global Human Capital, 2008) Para além da constituição de networks, têm vindo a ser desenvolvidas outro tipo de iniciativas que visam estimular o contacto entre as mulheres, alertar para as possíveis barreiras existentes ao acesso a cargos de gestão e apoiar as mulheres ao longo da sua progressão na carreira. De entre as diversas ações internacionais realizadas importa destacar a colaboração próxima entre a Big4 Internacional e o Women’s Forum for the Economy & Society na realização de fóruns e debates; programas de flexibilização de trabalho, tendo em vista a promoção do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional (e.g. eQUilibrium na Austrália, WorkLife Plus Programme na Malásia); ações de formação para o desenvolvimento de competências de liderança nas mulheres (Women’s Survival Course, no cluster Este,); programas de mentoring (Mentoring Connections no Canada,Mentor moms) e constituição de fóruns de discussão sobre os 59 temas críticos associados às carreiras das mulheres (A.W.A.R.E. – Attract.Women.Advance.Retain.Empower na África do Sul7) 5.2.2. O contexto da Big4 Portugal A pertinência de um projeto, em Portugal, que vise o desenvolvimento de iniciativas de sensibilização para o tema da diversidade e promoção de ações para a diminuição de barreiras ao acesso das mulheres a posições de liderança, pode ser facilmente compreendida através de uma breve análise do contexto existente, no qual se verifica que: (i) Os homens ocupam a generalidade dos lugares de liderança e gestão dentro da organização; (ii) As mulheres tendem a abandonar a organização, mesmo quando as suas expectativas de progressão de carreira, motivadas pelas avaliações de desempenho obtidas, se apresentam como promissoras. No sentido de proceder à caracterização da Big4 Portugal em termos de diversidade e representatividade das mulheres na organização, recorreu-se a uma adaptação livre de algumas das questões utilizadas no questionário do World Economic Forum para caracterizar as empresas que foram alvo de estudo na investigação que suportou as conclusões do relatório de 2010, “The Corporate Gender Gap Report” (Zahidi & Ibarra, 2010). Os resultados obtidos para o caso da Big4 Portugal foram os seguintes: 7Ver detalhe das iniciativas citadas no sítio da internet: http://www.Big4.com/gx/en/womens-initiatives 60 Figura 9 - Adaptação do questionário do World Economic Forum ao caso Big4 Portugal Fonte: Elaboração própria 5.2.3. O contexto específico da Big4 Porto De forma a garantir a exequibilidade do estudo no âmbito de uma dissertação de mestrado, e tendo em conta os constrangimentos de tempo existentes, este projeto de investigação sobre a Big4 Portugal será desenvolvido apenas considerando a realidade do escritório do Porto. A apresentação anterior acerca dos dados relativos à generalidade da empresa é relevante uma vez que proporciona um enquadramento adequado da problemática em estudo. Porém, o facto de a investigação em causa se centrar na realidade do escritório do Porto, considera-se necessário proceder a uma análise mais detalhada desta realidade. Assim sendo, e tomando novamente como base o relatório do World Economic Forum (Zahidi & Ibarra, 2010) utilizado anteriormente, efetuou-se a caracterização da Big4 61 Porto em termos de diversidade e de grau de representatividade das mulheres no escritório. Assim, o tratamento dos dados estatísticos disponibilizados pela organização, permite verificar que, à data da realização deste estudo8, existiam no escritório do Porto um total de 212 colaboradores, dos quais 114 são mulheres (aproximadamente 54% da população). Numa análise mais detalhada, por departamento, verificamos que a população se encontra dividida da seguinte forma: Figura 10 - Número total de trabalhadores e percentagem de mulheres por departamento Fonte: Elaboração própria Uma análise atenta dos dados permite constatar que a realidade do escritório do Porto da Big4 Portugal constitui um interessante caso de estudo em matéria de diversidade de género, uma vez que o número total de mulheres é superior ao número de homens – contrariamente ao que ainda é vulgar verificarmos nas organizações nacionais. Uma análise mais detalhada, por departamento, permite verificar que o número a existência de um maior número de mulheres é também visível na generalidade dos departamentos (excetuando a Consultoria Financeira), sendo esta realidade significativa sobretudo ao nível da Fiscalidade e do Suporte (que conta com 13 mulheres responsáveis pelas funções de secretariado). Porém, apesar da representatividade verificada, no que respeita ao exercício de funções por parte das mulheres do escritório do Porto, a realidade existente não traduz o mesmo tipo de tendência. Os cargos significativos 8Dados atualizados a 31 de Dezembro de 2011 62 apresentados anteriormente (assembleia geral, conselho de administração, conselho fiscal, liderança dos departamentos, liderança de escritórios, direção financeira e direção de recursos humanos) estão, na sua generalidade, sediados em Lisboa, no entanto a representatividade de colaboradores do escritório do Porto nestes cargos é bastante significativa. Porém, o mesmo não se verifica quanto à representatividade das mulheres. Adicionalmente, uma análise da representatividade das mulheres por categoria profissional permite verificar a existência de uma tendência de diminuição do número de mulheres na organização, no sentido crescente da estrutura hierárquica. Figura 11 - Número total de trabalhadores e percentagem de mulheres por categoria profissional Fonte: Elaboração própria Verifica-se que, no contexto da Big4 Porto, a distribuição entre homens e mulheres se mantém equilibrado (numa base de 50/50) em todas as categorias profissionais desde estagiário até senior. Tal resulta, por um lado, do esforço realizado pela organização ao longo do processo de recrutamento, e que visa estabelecer um princípio de igualdade de acesso dos profissionais à organização – tendência cada vez mais subvertida pelo efeito do aumento do número de mulheres licenciadas: “Há cada vez mais licenciadas mulheres. E em sede de entrevista, as mulheres revelam muito mais maturidade. Pelo que é mais fácil recrutar mulheres. Impõese então o 50/50 no momento da seleção para garantir diversidade.” Colaboradora 10, Auditoria, Gestão intermédia 69 enfrentados pelas mulheres ao longo da sua carreira profissional, constitui um mecanismo importante para estimular um processo de mudança cultural (ainda que gradual) que permita que, no futuro, cada vez mais mulheres consigam alcançar posições de liderança dentro da organização. O crescente número de networks internacionais despertou a necessidade de definir um conjunto de princípios e orientações de base que sirvam de apoio à sua criação. Neste contexto, em 2008, o Global Human Capital10 define e difunde um guia de apoio à construção de networks – o Networking Toolkit - documento composto por um conjunto de orientações chave (os “12 passos”), aplicáveis a todas as realidades que visem a implementação de um projeto de promoção da diversidade de género assente em iniciativas de convívio e partilha: 1) Compreender a motivação para o desenvolvimento do projeto – “Why set up a women’s networking group?” 2) Clarificar os objetivos do projeto – “What are your goals?” 3) Compreender os benefícios para os colaboradores e para a organização – “What’s in it for you and the firm?” 4) Escolher os embaixadores do projeto – “Who are your sponsors?” 5) Escolher o grupo de trabalho – “Who are your members?” 6) Definir os recursos e orçamento necessários – “What about a budget and resources?” 7) Definir um nome para o projeto – “What do you want to call your group?” 8) Definir os primeiros passos a seguir para assegurar o envolvimento de todos – “How do you get started?” 9) Definir os papéis e responsabilidades do grupo de trabalho – “What roles and responsibilities are involved?” 10)Definir o plano de ações a realizar – “Events: what, where and when?” 11)Selecionar os melhores métodos para aferir o sucesso do projeto – “How do you measure success?” 10 Departamento de Recursos Humanos Internacional 70 12)Aferir quais as lições aprendidas com o projeto e o desafios propostos para o futuro – “Looking to the future – challenges, lessons learned and what to avoid?” Os primeiros passos definidos como fundamentais para a constituição de uma network passam pela compreensão da problemática que está na origem do projeto e pela definição dos objetivos subjacentes ao mesmo. Isto é, o grupo de trabalho definido para o projeto – com a colaboração direta da gestão de topo – deve iniciar um processo de autoanálise no qual consiga identificar as principais motivações que estão na base do desenvolvimento de um projeto desta natureza. Deve compreender-se a realidade do país (ou dos escritórios em particular), perceber o posicionamento da mulher nas diferentes categorias e departamentos e, posteriormente, traçar os principais resultados que se pretende alcançar com o lançamento do projeto. Desta forma consegue aferir-se, por um lado, a pertinência do projeto e, por outro, concretizar quais os resultados que se pretende alcançar. Tais objetivos podem passar por estimular o espírito de equipa/comunidade, criar oportunidade de convívio e partilha de conhecimento, contribuir para a formação e desenvolvimento profissional, criar ambientes favoráveis à partilha de experiências e exposição de casos de sucesso, ou aumentar o nível de relacionamento e contacto entre os colaboradores e a gestão de topo. A definição de tais objetivos, porém, deve seguir um processo metódico, que permita que os mesmos sejam simples, sucintos e passíveis de ser compreendidos por todos os colaboradores. Em simultâneo, os objetivos de base à constituição do projeto Women devem passar por um processo de análise das iniciativas a desenvolver (bem como os benefícios e custos associados aos mesmos) e do seu enquadramento nos objetivos estratégicos e orientação cultural da organização. Esclarecida a pertinência do projeto e definidos e compreendidos os objetivos do projeto, este deve evoluir para uma segunda fase que exige a definição de uma pessoa responsável pela sua liderança: um sponsor. Essa pessoa deverá assumir uma posição de relativa senioridade dentro da organização, bem como ter competências reconhecidas como colaborador consciente e conhecedor do negócio e da cultura da empresa e capaz de efetuar a gestão eficiente e eficaz do projeto. A definição de um sponsor vai permitir assegurar que o projeto tem uma liderança eficaz que se compromete com a gestão e 71 sucesso do mesmo, que define e analisa as iniciativas a desenvolver, ao mesmo tempo que avalia os resultados obtidos ao longo do tempo. Definidos os objetivos fundamentais que o projeto visa alcançar, torna-se fundamental definir quais os membros da organização relevantes para envolver. Assim, com base na análise dos objetivos a alcançar e respetivos timings, bem como dos benefícios a alcançar e os principais riscos subjacentes, deve evoluir-se para a definição da dimensão e composição que o grupo de colaboradores abrangido pelas iniciativas desenvolvidas terá de assumir. Cumpridas as etapas definidas, cabe à equipa de projeto definir quais os recursos necessários para levar a cabo o conjunto de ações necessárias para alcançar, juntos dos membros selecionados, os objetivos para os quais a organização se propôs. Tal tarefa deverá ser gerida pelo sponsor do projeto, a quem cabe a listagem, gestão e orçamentação da totalidade de recursos a utilizar no âmbito do projeto. Numa fase seguinte a equipa de projeto deverá, para cada uma das pessoas envolvidas no projeto - sponsor, equipa de trabalho e colaboradores – e tendo em conta os objetivos que se propõe a alcançar, atribuir os papéis e responsabilidades adequados. A correta alocação de responsabilidades e funções específicas a cada pessoa, a par de um processo de comunicação e compreensão dos objetivos subjacentes ao seu papel, constitui a base fundamental para elevar o nível de comprometimento das pessoas para com o projeto. Cumprido esse requisito, cada elemento chamado a participar no projeto compreende o seu papel, tem conhecimento das ações que deve desenvolver e, no limite, sente-se comprometido e motivado para alcançar resultados. Posteriormente, a equipa de projeto deverá proceder à calendarização das iniciativas que pretende desenvolver, bem como à definição dos indicadores de performance a utilizar para avaliar os resultados alcançados. Por fim, uma vez colocado em marcha o projeto e avaliados os primeiros resultados, é aconselhável iniciar uma fase de reflexão intermédia, para compreensão dos principais desafios e ameaças a ter em conta no desenvolvimento das ações posteriores. O cumprimento das orientações definidas pelo Global Human Capital para o desenvolvimento de um projeto como o Women permite à empresa que o adote assegurar a criação de uma network eficaz que promova, em simultâneo, o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus talentos femininos, através da partilha de experiências, oportunidades e conhecimentos adquiridos. As iniciativas 72 desenvolvidas, desde que assentes nas orientações estratégicas definidas, permitirão o crescimento profissional das mulheres, bem como o seu melhor posicionamento dentro da empresa, através de um processo de acompanhamento e apoio da sua carreira profissional – assente no desenvolvimento de competências e partilha de experiências. Por outro lado, a constituição destes grupos permite, ainda, estimular, as relações entre departamentos e, consequentemente, a partilha de conhecimentos e contactos, permitindo a criação das sinergias necessárias ao desenvolvimento de novos produtos e à melhoria da gestão das relações e carteiras de clientes. Por fim, projetos desta natureza servem de apoio ao desenvolvimento e transmissão da cultura e estratégia organizacional, ao mesmo tempo que criam as condições necessárias para estimular o espírito de equipa e sentimento de pertença à organização, que se traduzirá em maiores níveis de motivação e comprometimento. 5.3.1.2. O Women em Portugal 1. Why set up women’s networking group? O projeto Women nasce como consequência natural da necessidade de intervir numa realidade na qual se verifica a existência de um número reduzido de mulheres a desempenhar cargos e funções de liderança. Uma breve análise dos dados quantitativos relativos à distribuição demográfica na empresa (por categoria e por departamento) permite concluir pela existência de mais homens do que mulheres em cargos e funções consideradas relevantes e, em simultâneo, verificar a tendência para a redução do número de mulheres na estrutura organizacional num ponto particular da carreira profissional: a partir da categoria de manager. “O que preocupa a firma não é ter mulheres a chegar à posição de TSP11, mas sim não perder bons profissionais pelo caminho” Women Team Leader A estratégia de gestão de pessoas da Big4 Portugal caracteriza-se pela aposta na formação e desenvolvimento dos seus colaboradores, através do investimento em 11 Territory Senior Partner: categoria equivalente a CEO 73 diversos programas de acompanhamento ao longo da sua carreira (e.g.: programa de avaliação e desempenho, programa de gestão de talento, formação interna adequada às necessidades de cada categoria profissional e departamento). Assim sendo, assegurar um adequado nível de retenção dos seus colaboradores – nomeadamente os identificados como talentos mais significativos – constitui o modo que a organização tem de aproveitar o máximo do seu potencial, ao mesmo tempo que garante o retorno do investimento efetuado em tais programas. “Se a empresa aposta na formação e na gestão do talento, então não faz sentido perdê-los ao longo do processo” Women Team Leader O projeto Women pretende, deste modo, constituir um mecanismo adicional de apoio à política de gestão de talento da empresa, centrando-se na compreensão dos constrangimentos que são colocados a um conjunto específico de colaboradores: as mulheres. No entanto, o projeto Women tem ainda outra vertente: a necessidade de sensibilizar a organização para a aceitação de que mulheres e homens têm diferentes formas de trabalhar, gerir a sua carreira e definir os seus projetos de vida. Assim sendo, uma organização que pretenda ser diversa, deverá desenvolver esforços adicionais ao nível da gestão de pessoas – nomeadamente na vertente de gestão de carreiras e gestão de talento – que tomem em consideração tais diferenças, e se definam mecanismos para assegurar que as mesmas são devidamente acomodadas na realidade existente. 2. What are your goals? / 3. What’s in it for you and the firm? Genericamente é possível afirmar que o projeto Women, em Portugal, tem os seguintes objetivos: i. Assegurar a gestão e retenção do talento, compreendendo, em primeiro lugar, os motivos pelos quais as mulheres abandonam a organização em determinados momentos da carreira, e desenvolvendo, posteriormente, iniciativas que visem a inversão dessa tendência; 74 ii. Criar um ambiente de partilha de experiências e convívio entre os colaboradores, sensibilizando a organização para os constrangimentos profissionais específicos do público feminino. Com o desenvolvimento de iniciativas específicas, pretende-se fomentar o desenvolvimento de ações de networking que permitam às mulheres interagir entre si para debater e analisar os principais obstáculos que enfrentam ao longo da sua carreira profissional (progressão na carreira, equilíbrio entre a vida pessoal, gestão da relação com clientes, entre outros). Pretende-se, ainda, dar a conhecer casos de sucesso existentes (exemplo: mulheres que conciliam eficazmente a vida pessoal e profissional, mulheres com carreiras de sucesso dentro da organização) que possam constituir exemplos (“role models”) para a organização. A consagração deste objetivo surge num contexto de inexistência (ou reduzida existência) de espaços específicos para o convívio e partilha entre mulheres, ao contrário do que acontece entre os homens (exemplo: torneios de futebol). Tal situação resulta não apenas da cultura organizacional existente na Big4 mas, de igual modo, das características intrínsecas ao público feminino que, pela sua própria personalidade e estilos de vida, tendem a desenvolver métodos de trabalho mais individualistas, não desenvolvendo esforços para participar em momentos de partilha e networking, fundamentais ao seu progresso profissional (exemplo: almoços, convívios fora do escritórios, eventos desportivos, entre outros); iii. Estabelecer critérios de orientação profissional específicos para as mulheres (formação profissional, coaching e mentoring), tendo por base a consciência de que as necessidades profissionais das mulheres são distintas das dos homens em alguns aspetos. Tal resulta do facto de homens e mulheres serem distintos entre si no que se refere quer às suas características intrínsecas (traços de personalidade, formas de trabalhar ou competências relacionais) como às experiências a que estão sujeitos ao longo da vida. Assim, a organização reconhece, por um lado, a necessidade de possuir um conjunto de colaboradores com competências específicas para exercer cargos de liderança e, por outro, a existência de diferenças significativas entre homens e mulheres que devem ser tidas em consideração no momento de definição dos procedimentos de formação e orientação profissional dos colaboradores. Nesse sentido, a organização 75 deve ser capaz de apurar as necessidades específicas de homens e mulheres (em termos de formação profissional, desenvolvimento de competências e acompanhamento de carreira) e definir as políticas específicas para acomodar as diferenças existentes e evitar que as mesmas contribuam para o abandono da organização por parte dos talentos femininos. “Por exemplo, quando uma mulher regressa de licença de maternidade pode fazê-lo em diversas situações: ou vem desmotivada e a sofrer com os remorsos de abandonar o filho (e está no seu direito); ou regressa antes do tempo e com muita vontade de trabalhar (e está, também no seu direito!), mas não quer ser vista como má mãe, ou irresponsável. Cabe à organização aprender a gerir estas situações, que são específicas do público feminino. Nunca vi nenhum homem a debater-se com estas questões.” Women Team Leader iv. Contribuir para a mudança de mentalidades, compreendendo e sensibilizando os colaboradores para os motivos subjacentes às barreiras ao acesso a cargos de gestão e liderança, por parte das mulheres. De um modo geral, as pressões psicológicas às quais as mulheres estão sujeitas, ao longo da sua carreira profissional, são diferentes das dos homens, em virtude do papel que ainda ocupam na sociedade. Por outro lado, a herança cultural à qual estão sujeitas, levantam constrangimentos adicionais como a existência de estereótipos, que interferem diretamente com a forma como se posicionam dentro de uma organização, exigindo-lhes uma postura mais combativa no momento em que são chamadas a demonstrar as suas competências, em contexto profissional. “Já ouvi muitos homens a dizer que foram apanhados de surpresa quando foram promovidos. A mim nunca me aconteceu estar distraída e ser promovida!” Women Team Leader 76 4. Who are your sponsors? Em 2008, o Senior Partner da Big4 Portugal, seguindo as orientações definidas internacionalmente, constituiu um grupo de trabalho responsável por iniciar o processo de reflexão sobre a questão da diversidade em Portugal. Paralelamente, surgiram os primeiros contactos entre a Big4 Portugal e as equipas de projeto internacionais responsáveis pela implementação de diversas iniciativas de network dedicadas aos assuntos relacionados com a diversidade. Com a promoção a partner da colaboradora que detém atualmente a liderança do grupo de trabalho do Women, a responsabilidade de explorar as questões relacionadas com a diversidade é-lhe atribuída. Em virtude nas novas responsabilidades, intensificou, numa primeira fase, os contactos com a rede internacional de diversidade, no sentido de compreender as iniciativas que vinham a ser desenvolvidas, os sucessos relevantes e principais constrangimentos a ter em conta. 5. Who are your members? O projeto começou a estruturar-se a em 2011 com a criação de um grupo de trabalho, um comité interno, composto por sete mulheres pertencentes à categoria de manager, ou superior, em representação dos diferentes departamentos existentes. 6. What about a budget and resources? O projeto Women em Portugal encontra-se numa fase embrionária, não dispondo ainda de um planeamento detalhado que abarque as diferentes etapas a seguir e iniciativas a desenvolver, bem como os respetivos recursos e orçamentos necessários. 7. What do you want to call your group? A escolha do nome do projeto teve por base a nomenclatura adotada internacionalmente, tendo em vista o alinhamento do projeto em Portugal com as orientações internacionais. 8. How do you get started? O primeiro desafio enfrentado pelo grupo de trabalho consistiu em decidir de qual seria – ou deveria ser – o público-alvo de um projeto que visa, acima de tudo, promover a integração plena da mulher na organização, permitindo-lhe desenvolver a sua carreira 77 em igualdade de oportunidades com os homens, tendo sempre em vista, por um lado, o aproveitamento de todos os talentos da empresa e, por outro, a divulgação da consciência existente quanto às diferenças significativas entre homens e mulheres no que respeita a experiências, formas de trabalhar, estilos de vida, motivações e perspectivas de carreira. Na definição do público-alvo, o Comité Women – Portugal considerou que seria relevante abarcar, no projeto, o maior número de colaboradores possíveis, incluindo os próprios homens. No entanto, existe na organização uma multiplicidade de constrangimentos que podem dificultar o desenvolvimento de iniciativas comuns, aplicáveis a todos e assegurando, em simultâneo, a mesma taxa de sucesso. Assim, considerou-se a possibilidade de desenvolver, no futuro, um processo de segmentação do público-alvo, tendo por base fatores diferenciadores tais como: a idade, as funções desempenhadas, experiências profissionais, estilo de vida, entre outros. O objetivo consiste em, numa primeira fase, desenvolver iniciativas específicas para cada segmento identificado, contribuindo para estimular o comprometimento e identificação dos colaboradores com a network. No futuro, quando a network já estiver suficientemente evoluída, pretende-se alargar os colaboradores abrangidos e interligar os segmentos existentes, incluindo também os homens, no sentido de que toda a organização possa estar devidamente sensibilizada e envolvida com o tema. 9. What roles and responsibilities are involved? Os membros do comité interno do Women não dispõem de papéis definidos nem responsabilidades específicas atribuídas. Existe uma pessoa - Women Team Leader – responsável pelo projeto e pela definição das orientações do mesmo e planos de ação, enquanto que a restante equipa apoia no processo de reflexão e preparação de iniciativas. 10. Events: what, where and when? Após a realização de algumas reuniões preliminares, decidiu-se pela realização de um primeiro evento com o intuito de dar a conhecer o projeto e os seus objetivos à organização, averiguando em simultâneo quais os principais desafios e problemas que as mulheres da Big4 Portugal consideram que enfrentam ao longo da sua carreira. O primeiro evento ocorreu em Setembro de 2011, em Lisboa e no Porto, contando com a presença do CEO, da sponsor do projeto e da responsável pelo projeto Women na 78 Holanda. Num ambiente descontraído, após o horário de trabalho e fora das instalações da Big4, o evento – para o qual apenas foram convidadas mulheres que poderiam comparecer voluntariamente – pretendia em primeiro lugar, garantir o enquadramento do publico, dando a conhecer o projeto e os seus objetivos. Pretendia, ainda, com a presença da representante da Big4 Holanda, apresentar um exemplo de sucesso num dos países da rede internacional da Big4, reforçando a pertinência do desenvolvimento de iniciativas desta natureza no contexto português. Durante o evento foram proporcionados momentos de interação e debate entre as participantes, nos quais se pretendia que, em pequenos grupos, se colocasse num flipchart disponibilizado para o efeito, post it com mensagens que respondessem a dois tipos de questões: (i) Qual o papel e a importância das mulheres na Big4; (ii) Quais os principais desafios que enfrentam ao longo da sua carreira. Após o evento, o comité do Women reuniu o conjunto de post it apresentados e constituiu uma lista de temas relevantes a ser analisados no âmbito do projeto, como as principais preocupações demonstradas pelas mulheres da Big4. Os temas identificados foram assumidos como as linhas orientadoras do projeto, isto é, as áreas de intervenção prioritária, em torno do qual se devem orientar as iniciativas e planos de ação do projeto. Dos temas identificados é possível ressaltar, pela sua relevância, os seguintes: Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, Abordagens ao cliente e ao mercado, Gestão de talento e gestão de carreira Relacionamento entre mulheres no local de trabalho. Após a identificação dos temas, o grupo de trabalho procedeu à distribuição dos mesmos por cada um dos membros, tendo em vista a constituição de grupos de trabalho isolados e independentes, com o intuito de desenvolver cada um dos temas e propor iniciativas e planos de ação para a sua compreensão, divulgação e deteção de eventuais 85 A análise dos números existentes na Big4 Porto permite a constatação de três realidades distintas: 1. O número de mulheres na organização é superior ao número de homens; 2. O número de mulheres a exercer funções de gestão de topo é reduzido – sobretudo quando comparado com o número de homens; 3. A representatividade das mulheres nas funções de gestão intermédia e de topo varia consoante o departamento. Após a tomada de contacto com os números, foi pedido aos colaboradores que apresentassem a sua perceção sobre a realidade da Big4 em geral e no caso particular dos departamentos onde se inserem, em termos de diversidade de género. Verificou-se que é do conhecimento geral que a organização adota medidas no sentido de promover a igualdade no momento de recrutamento dos seus colaboradores – apesar de as mesmas não se encontrarem formalizadas - e que tal é possível constatar na análise da distribuição de homens e mulheres na organização, sobretudo ao nível das categorias operacionais. (ver comentário i. na figura 14). No entanto, apesar do esforço desempenhado pela empresa no momento do recrutamento, os números apresentados na generalidade das categorias profissionais demonstram que à medida que a carreira evolui a distribuição equitativa entre homens e mulheres por categoria profissional tende a desaparecer (ver comentário ii. na figura 14). A situação torna-se particularmente crítica sobretudo nas categorias hierarquicamente mais elevadas – senior manager,diretor epartner – categorias nas quais a disparidade entre o número de homens e mulheres suscita curiosidade e dúvida na generalidade dos colaboradores, tanto mais quando constatam que os dados apresentados não seguem o mesmo tipo de evolução verificado nas restantes categorias até manager (ver comentário iii. na figura 14). No geral, os colaboradores têm a perceção de que o número reduzido de mulheres que ocupam atualmente cargos de chefia na Big4 Porto se pode dever ao facto de, no passado, o número de candidatos a posições de chefia serem maioritariamente homens. Considerando essa vertente, será possível afirmar que nos próximos anos existe forte 86 probabilidade de se assistir a um processo de inversão da atual situação (ver comentário iv. na figura 14). No que respeita aos restantes cargos – senior manager ediretor – apesar de não existir uma diferença muito significativa na repartição de posições ocupadas entre homens e mulheres, existe a consciência de que os números gerais apresentados sofrem o efeito de realidades específicas que não são replicáveis para a generalidade da organização, bem como de algum grau de ilusão matemática motivada pelo número reduzido de colaboradores na Big4 Porto. (ver comentários v. e vi. na figura 14). Nesse sentido, torna-se relevante apresentar a perceção que os colaboradores Big4 Porto têm da diversidade de género na realidade específica de cada departamento. No caso específico do Consultoria de gestão, o facto de a representatividade das mulheres ser elevada é entendido como um acaso, uma coincidência, que não carece de análise ou preocupação. (ver comentários vii. na figura 14). No caso do Consultoria Financeira, os colaboradores consideram que as características das funções desempenhadas poderão tornar o departamento, tendencialmente, mais atrativo para os homens (ver comentários viii. na figura 14). No entanto, verifica-se que neste departamento a categoria de diretor é em exclusivo ocupada por mulheres o que conflitua quer com argumentos de masculinização da função, como com a tendência generalizada verificada na organização. Para alguns colaboradores tal é justificável uma vez que: “O Consultoria Financeira é um departamento criado em 1998 que cresceu muito ao longo dos anos. Por isso permitia que acontecessem promoções rápidas e as mulheres eram promovidas da mesma forma. Durante muito tempo as oportunidades eram tantas que chegavam para todos" Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional Por outro lado, os colaboradores do Consultoria Financeira entrevistados no âmbito deste projeto de investigação alertaram sempre para o facto de este departamento ter características muito específicas pelo que a análise e interpretação da sua realidade deveriam ser efetuados com uma maior cautela. Uma das questões a ter em conta consiste no facto de o Consultoria Financeira ser um departamento nacional que não se 87 encontra dividido pelos dois escritórios de Lisboa e do Porto. Assim, ao ser uma equipa considerada nacional, qualquer conclusão resultante de análises efetuadas deverá ter em conta a totalidade dos colaboradores existentes em Lisboa e no Porto15. De acordo com os resultados obtidos, se considerarmos a totalidade dos colaboradores do Consultoria Financeira a nível nacional as disparidades de género verificadas nas diferentes categorias tendem a esbater-se (ver comentário ix. na figura 14). No caso da Fiscalidade, por sua vez, e tal como apresentado anteriormente, o número de mulheres é significativamente superior ao número de homens, tanto mais quanto se evolui na carreira profissional. Tal resulta num comportamento contra cíclico quer para o contexto da Big4 Porto, como para o contexto da Big4 Portugal e até mesmo perante a tendência generalizada do contexto empresarial português. Porém, os colaboradores consideram que a realidade existente resulta de uma combinação de várias coincidências – nomeadamente a saída da empresa de vários homens num curto espaço de tempo – e não pode ser imputável nem às características do trabalho nem à probabilidade de existência de práticas discriminatórias (ver comentário x. na figura 14). Pelos dados apresentados é possível concluir que apesar da intenção da empresa em desenvolver esforços no sentido de demonstrar crescente sensibilidade para com o tema da diversidade de género, os números verificados na realidade da Big4 Porto, bem como as causas associadas, ainda suscitam algumas dúvidas não sendo ainda totalmente claras para os seus colaboradores. Nesse sentido, é importante averiguar se os colaboradores encaram a diversidade de género, na realidade da Big4 Porto, como um constrangimento crítico que deva ser endereçado pela sua gestão de topo (ver comentário xi. na figura 14). 15 Por limitações de tempo associados a este projeto de investigação não foram considerados, para efeitos de estudo, a totalidade dos colaboradores do Consultoria Financeira a nível nacional. Porém, as diversas chamadas de atenção efetuadas pelos colaboradores entrevistados relativamente ao funcionamento nacional do departamento foram tidas em consideração ao longo da apresentação dos resultados. 88 Figura 14 - Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias: Parte 2 i. “No momento do recrutamento é feito um esforço para garantir o 50/50. No entanto, a seleção inicial é sempre feita tendo em conta as competências... e a tendência tem sido para seleccionar mais mulheres que homens. Só que depois a seleção é ajustada para assegurar o 50/50. Na minha oPinião isso não deveria ser feito porque estamos a desaproveitar competências, mas é o que fazemos para garantir a equidade.” Colaborador 14, Auditoria, Gestão de topo ii. “Não sei qual será o motivo mas podem ser vários: podem ser as exigências da própria profissão que nos exige elevada disponibilidade, sobretudo em Auditoria. Ou então pode ser por não existir o reconhecimento do valor das mulheres por parte das chefias, o que não faz muito sentido porque, muitas vezes, são elas que têm melhores avaliações de desempenho” Colaborador 5, Auditoria, Operacional iii. “Ao longo dos anos tivemos o quê? 50/60partners? E só 5/6 é que eram mulheres.” Colaboradora 3, Suporte iv. “Há um número reduzido de partners mulheres na Big4 que penso ser pelo efeito idade. Para chegar a partner é preciso um determinado número de anos de casa. E as pessoas que nos últimos anos se apresentam como candidatos a partner são tendencialmente homens.” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional v. “O elevado número de diretores é efeito Pi e Consultoria Financeira” Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional 89 vi. “É preciso ter em atenção que embora a percentagem de mulheres na função de diretor seja muito elevada, o valor se encontra matematicamente enviesado. De facto é uma Pia superior a 40%. Mas estamos a falar de 7 pessoas em que apenas 3 são mulheres. Isto dá logo para termos uma imagem distorcida e uma percentagem aparentemente muito positiva, quando não o é.” Colaboradora 14, Auditoria, Gestão de topo vii. “Na nossa equipa (Consultoria de gestão) não acho que se notem problemas de diversidade. Acho que há muita igualdade. Agora há mais mulheres, mas é coincidência.” Colaboradora 6, Consultoria de gestão, Operacional viii. “(…) Acho que é uma área mais atractiva para homens. Pelo trabalho que é. Mas também pela disponibilidade que exige. Tudo muda de um dia para o outro, e a minha vida não é standard. Hoje estou aqui, amanhã não sei. E isso é mais fácil de gerir para os homens. Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia ix. “O caso do Consultoria Financeira em Portugal - e não apenas no Porto - é muito semelhante à realidade verificada no Porto para o Auditoria. " Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo x. “A realidade que existe na Fiscalidade é uma coincidência: não tem a ver com as características do trabalho nem com discriminação. Aconteceu assim. Mas não sei até que ponto o facto de serem só mulheres a recrutar não tem algum tipo de influência... Mas o grande efeito foi mesmo a saída de muitos homens nos últimos tempos para oportunidades profissionais mais aliciantes em termos de carreira e condições salariais." Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional xi. “Recrutamos 50/50 (há esse esforço) mas depois no topo só vemos homens. Alguma coisa não está bem com os números! (…) Alguma coisa tem que se passar para a partir de um certo momento da carreira as mulheres desaparecerem.” Colaborador 5, Auditoria, Operacional 90 5.3.2.1.3. A Diversidade de género na Big4: um problema? Ao longo das entrevistas realizadas verificou-se que à medida que o conhecimento e experiência dos colaboradores dentro da organização aumentam, vão surgindo situações que os levam a questionar a existência de um problema real associado à diversidade de género e que culmina na existência de barreiras à progressão na carreira das mulheres. “No início achava que as oportunidades eram iguais. Agora, depois de ver certas situações (…) já não sei.” Colaboradora 2, Auditoria, Operacional “(…) Fui a uma formação internacional em que tive que fazer um workshop sobre estereótipos. E numa equipa internacional em que eram só homens e eu, todos disseram que quando trabalhavam com mulheres estavam sempre a espera de resultados piores. O que me surpreendeu. Achei que essas opiniões já não existiam. Sobretudo fora de Portugal.” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional Quando questionados diretamente sobre se a atual repartição entre homens e mulheres ao longo da hierarquia da organização e a reduzida representatividade de mulheres em cargos de gestão e liderança estaria ou não relacionado com problemas decorrentes da questão da diversidade de género as opiniões foram distintas. Alguns colaboradores consideram que a diversidade de género não constitui um problema no seio da Big4, pelo que a atual situação tem na sua origem outro tipo de justificação. No entanto, do lado oposto da corrente de opinião identificou-se colaboradores que consideram que o atual estado da organização em termos de representatividade de género nas diferentes categorias profissionais está associado à existência de um problema – ou constrangimentos vários – no que concerne ao modo como o conceito de diversidade é encarado dentro da organização. Por fim, de salientar também, a identificação de colaboradores que, à data e perante a informação a que têm 91 acesso, não se consideram ainda capazes de definir qual a posição que defendem relativamente à questão apresentada. A figura seguinte resume as diferentes perspectivas encontradas ao longo da investigação realizada. Figura 15 - Tipologia de respostas à questão abordada nas entrevistas exploratórias: Considera existirem constrangimentos na Big4 Porto associados à diversidade de género? Fonte: Elaboração própria Em seguida será apresentada, em detalhe, a evidência de suporte a cada uma das correntes de opinião existentes na Big4 Porto e que foram recolhidas ao longo da investigação. a) A diversidade de género na Big4 Porto é um problema? Não! Nos primeiros anos de carreira verifica-se uma tendência generalizada para não reconhecer a existência de barreiras, motivadas pelo género, no acesso a oportunidades profissionais (ver comentários i. e ii. na figura 16). De facto, existem muitos colaboradores que ao longo do seu percurso profissional na empresa nunca identificaram motivos para acreditar que exista uma realidade potencialmente discriminatória motivada pelas diferenças de género. Por essa razão, não valorizam o conceito (ver comentários iii. e iv. na figura 16). Por outro lado, reconhecem que a 92 evolução cultural e social verificada nos últimos anos se encontra espelhada na realidade da Big4 Porto, pelo que não faz sentido afirmar a existência de problemas associados ao conceito de diversidade de género (ver comentário v. na figura 16). Os colaboradores que defendem esta realidade consideram que na Big4 Porto as pessoas são devidamente reconhecidas e valorizadas pelo seu mérito, competências, talento e disponibilidade, o que garante que homens e mulheres têm acesso às mesmas oportunidades (ver comentários vi. e vii. na figura 16). Porém, existem situações praticamente exclusivas do público feminino que devem ser endereçadas neste contexto. Ao refletir, por exemplo, sobre a questão da disponibilidade, é legitima a conclusão de que a mulher, uma vez sujeita a acontecimentos na vida que afetam diretamente a sua disponibilidade profissional (e.g.: licença de maternidade, papel que desempenha na vida familiar) tenderá a ter menos oportunidades dentro da organização. Porém, apesar da exigência associada à generalidade das funções desempenhadas na Big4, alguns colaboradores consideram que as condições de trabalho são suficientemente flexíveis para permitir a conciliação entre a vida pessoal e profissional (ver comentário viii. na figura 16). Figura 16 - Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias - Parte 3 i. “Nunca me senti discriminada e desvalorizo o tema porque nunca o senti na pele. Colaboradora 2, Auditoria, Operacional ii. “Não acho que seja um problema na Big4. Nunca achei. Nunca passei por nada que me fizesse pensar nisso”. Colaboradora 9, PI, Operacional iii. “Nunca senti nenhum tipo de discriminação. A disparidade de números devese sobretudo ao histórico”. Colaboradora 7, Consultoria de gestão, Operacional 93 iv. “As mulheres têm as mesmas oportunidades que os homens. Pelo menos eu quero acreditar nisso. A empresa é sofisticada o suficiente para isso e nunca senti que não teria oportunidades. Desde que seja competente e faça o meu trabalho, vou conseguir.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia v. “Culturalmente os países e as empresas evoluíram. A Big4 também evoluiu e não são precisos mecanismos próprios para estimular a diversidade.”. Colaborador 4, Auditoria, Gestão intermédia vi. “Mas não creio que existam condicionantes desse tipo: as pessoas são valorizadas pelo mérito e as mulheres são bem vistas dentro da organização (…) nas promoções (…) nunca vi a questão do género ser uma condicionante. Não se coloca em causa as pessoas valerem mais ou menos por serem homens ou mulheres. Interessa é se são ou não pessoas disponíveis.” Colaborador 4, Auditoria, Gestão intermédia vii. “O que condiciona o reconhecimento interno das pessoas é a falta de disponibilidade que sinalizam para a empresa. Não o género!” Colaborador 14, Auditoria, Gestão de topo viii. “A maioria das mulheres no PI é casada e tem filhos. O ano passado existiu um boom de gravidezes (pelo menos 5 pessoas) o que abalou significativamente a pool de recursos. Mas nem por isso essas mulheres foram mal vistas. (…) Há respeito pela licença de maternidade. Muitas usufruíram do período de amamentação. (…) Não sofrem o efeito de regressar e não ter trabalho. A alocação ao trabalho é rápida. Existe inclusive uma situação de licença de maternidade que foi precedida por baixa, e teve fora mais do que 8 meses. Quando regressou tudo voltou ao normal” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional 94 b) A diversidade de género na Big4 Porto é um problema? Depende! Alguns colaboradores não são ainda capazes de se posicionar numa corrente de opinião acerca da existência ou não de problemas associados à diversidade de género na Big4 Porto. Consideram que a situação é extremamente complexa e sujeita a diversas condicionantes que podem tornar muito ténue a linha que separa a existência da não existência de problemas (ver comentário i. na figura 17). No âmbito da gestão da diversidade são consideradas como condicionantes mais relevantes as seguintes: A atitude demonstrada pelas próprias mulheres (ver comentário ii. na figura 17); As opções relacionadas com a vida pessoal (ver comentário iii. na figura 17); Ou a posição assumida dentro da organização (ver comentários iv. e v. na figura 17). Figura 17 - Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias - Parte 4 i. “Essas divisões entre homens e mulheres chocam-me. Porque pode até não haver diferenças ou discriminações. Mas pensar nisso é o primeiro passo para se tomar decisões com base no género.” Colaboradora 14, Auditoria, Gestão de topo ii. “Acho que depende muito da postura que a mulher assume no trabalho: a mulher pode ser muito competente mas se for mais calada e introvertida não vai ter tantas oportunidades. O caso dos role models na Big4 mostram isso. Porque as mulheres que conheço e que são lideres são autênticos “furacões”. Colaboradora 6, Consultoria de gestão, Operacional iii. “A discriminação que existe é só por questões de disponibilidade. Significa que as mulheres e homens são iguais, a menos que a mulher decida pela maternidade” Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional 101 em conta os recursos disponíveis e as suas especificidades (ver comentário xix. na figura 19). Figura 19 - Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias - Parte 6 i. “(…) Existe uma grande carga de trabalho que não é compatível com exigência das questões pessoais como a maternidade.” Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional ii. “No caso do Consultoria Financeira, por exemplo, é muito difícil conciliar a vida pessoal e profissional. Muitos projetos são fora do Porto - e inclusive do país - o que dificulta a gestão da logística familiar.” Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo iii. “Já vi muitas mulheres com muita qualidade a deixar a empresa.” Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo iv. “Acho que a maternidade é o principal motivo que leva as mulheres a deixarem a Big4, por medo de não conseguirem conciliar. E normalmente fazem-no antes de serem mães. Porque as que são mães, e ficam, depois até percebem que conseguem, ou adaptam-se.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia v. “A disponibilidade de tempo nesta atividade é um fator muito relevante. E a maternidade envolve uma maior disponibilidade de tempo por parte das mulheres. No entanto esse efeito não deve ser descontado nos momentos de decisão porque assim estamos a discriminar aqueles que se mostraram sempre disponíveis.” Colaborador 14, Auditoria, Gestão de topo 102 vi. “Quando a mulher engravida é um drama! A firma deveria ter um papel social que favorecesse o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional” Colaborador 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo vii. “Há muita gente que desanima porque acha que não consegue conciliar a vida pessoal e profissional (…). Há muitos estereótipos como: “Se ficares em Auditoria não vais casar”.” Colaboradora 8, Auditoria, Operacional viii. “Era fundamental promover o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, sobretudo para as mulheres: por um lado porque têm filhos, por outro porque os homens nem sempre compreendem que a mulher tenha de ter uma vida agitada.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia ix. “É fundamental existirem políticas para promover a igualdade de oportunidades. Por isso a empresa deveria criar – porque não as tem! – condições que permitam atender à diversidade, tendo em conta as prioridades, responsabilidades e tarefas exigidas a cada um dos géneros. Porque homens e mulheres são diferentes, têm vidas e responsabilidades diferentes. E não o podemos ignorar” Colaborador 16, Consultoria Financeira, Gestão de topo x. “Enquanto senior não é possível conciliar a vida pessoal e profissional. E se as mulheres decidirem ser mães nesta fase, tendem a sair da Big4. Em contrapartida, a vida de manager é mais estável. Tem igualmente muito trabalho mas a agenda é muito mais controlável pela própria pessoa. Existe maior independência que favorece estabilidade e facilita a conciliação da vida pessoal com profissional.” Colaboradora 10, Auditoria, Gestão intermédia 103 xi. “ (…) As mulheres em categorias superiores gerem melhor o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Os seniores não têm essa facilidade. É muito difícil conciliar a vida pessoal com o volume de trabalho.” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional xii. “A decisão de ficar na Big4 tem muitas as vezes a ver com a própria estabilidade pessoal (por mais que as atividades e tarefas que desempenhamos sejam complexas). Mas a verdade é que aqui já conhecemos as rotinas e já nos adaptamos a elas. É mais fácil fazer a nossa vida pessoal adaptar-se. Se saímos não conhecemos as rotinas, não sabemos o que vamos encontrar, por isso ficamos. É a nossa zona de conforto. É uma aposta pessoal na decisão de carreira, claro que sim. Mas resulta do balanço que fazemos sobre o que é relevante na nossa vida. Por isso é que acho que muitas mulheres depois de engravidarem se mantêm na Big4.” Colaborador 4, Auditoria, Gestão intermédia xiii. “Noutros territórios a mulher não é discriminada porque opta por outros estilos de vida. Pode parecer que é uma questão cultural mas não é só. As empresas é que dão condições adequadas para as pessoas gerirem o equilíbrio entre a sua vida pessoal e profissional.” Colaboradora 15, Auditoria, Gestão intermédia xiv. “O regresso da maternidade é muito complicado. Quando regressam a empresa assume que estão a 100%, não sendo feita distinção entre colaboradores com ou sem filhos. A vida das pessoas com filhos é muito complicada” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional 104 xv. “(…) Quando voltam [da licença de maternidade] tem que ser em força. Se querem as mesmas oportunidades que os homens, têm que saber comportar-se da mesma maneira e saber que tiveram aquele tempo fora mas, quando regressam, têm que estar ao mesmo nível que estavam (e em que eles estão).” Colaboradora 3, Suporte xvi. “(…) As mulheres têm necessidades específicas, como as licenças de maternidade. E o tipo de enquadramento nestas situações (as politicas e procedimento que existem) é que deveria ser repensados para assegurar o retorno. Porque, efectivamente, por mais que os homens agora também assumam algumas responsabilidades, na maternidade ainda prevalece o papel da mulher.” Colaborador 4, Auditoria, Gestão intermédia xvii. “O problema está depois [referindo-se ao regresso após a licença de maternidade]. Porque não existe um planeamento para o regresso, o que dificulta as coisas.” Colaborador 4, Auditoria, Gestão intermédia xviii. “O regresso após a maternidade é crítico: é um banho de água fria porque a empresa acha que quem regressa o faça em pleno, e isso não acontece. Nem psicologicamente nem fisicamente (…). Era importante existir um período de adaptação.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia xix. “Muito do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional depende do cliente: mas cabe à empresa saber gerir a sua pool de recursos. Porque isso não depende só do cliente. Quem gere o cliente e planeamentos te um papel importante. A empresa tem que assegurar que quem gere os planeamentos tem as competências suficientes para assumir esse papel. E se assim for, não são precisas políticas oficiais.” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional 105 2) As opções e características das próprias mulheres – por causa das mulheres Uma outra corrente de opinião existente na Big4 Porto considera que as barreiras que se colocam à progressão profissional das mulheres resultam das suas próprias características e opções de vida. Tal resulta de situações como a falta de ambição, a dificuldade em lidar com as exigências impostas pela profissão ou opções pessoais de vida que decorrem da dificuldade em conciliar a vida pessoal e profissional (ver comentários na figura 20). Figura 20 – Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias - Parte 7 i. “Muitas mulheres hoje em dia ainda desistem da carreira por opção.” Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo ii. “Hoje em dia as mulheres não têm ambição de chegar a partner porque se conformam. Sabem que o caminho a percorrer é muito mais complicado.” Colaboradora 10, Auditoria, Gestão intermédia iii. “O problema de não existirem mulheres no topo acho que é imputável às próprias. Elas é que não querem ir para lá de manager. Porque fora da empresa conseguem outros empregos com outra carga horária e outro tipo de responsabilidades.” Colaboradora 6, Consultoria de gestão, Operacional iv. “São as mulheres que desistem da carreira. Sabem que chegar a partner é um caminho muito complicado, que exige muito esforço e dedicação, e por isso desistem. O excesso de esforço adicional é tal, comparado com o benefício adicional que vão retirar (que é marginal face à posição social que já detêm), que as mulheres desistem.” Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional 106 3) A cultura existente no Pais e na empresa – por causa da cultura Outra corrente de opinião existente na Big4 Porto considera que as barreiras que se colocam à progressão profissional das mulheres são essencialmente culturais. De facto, a Big4 Porto insere-se em contextos culturais específicos, nos quais existem características que influenciam a forma como é percecionado o papel da mulher no local de trabalho. Esses contextos culturais podem ser analisados ao nível de Portugal (o país onde a realidade do estudo se insere), do Porto (a cidade onde estão inseridos os elementos escolhidos para a amostra) e da Big4 (o conjunto internacional de políticas e procedimentos às quais a empresa responde e com os quais está alinhada). A dependência intrínseca da Big4 Porto destas três realidades culturais distintas é, no entendimento dos colaboradores que defendem esta corrente de opinião, o principal motivo que justifica as atuais circunstâncias relativas à repartição profissional entre homens e mulheres. Neste sentido, existem colaboradores que defendem que a Big4 enquanto instituição nada pode fazer para desenvolver políticas ou procedimentos que visem mitigar a existência de mais homens em lugares profissionais de destaque, uma vez que tal resulta da cultura existente em Portugal – e que faz com que a sociedade ainda encare de forma distinta o papel do homem e da mulher no contexto profissional, valorizando mais o homem (ver comentário i. na figura 21). De facto, muitos colaboradores são ainda da opinião de que a cultura nacional sofre de um certo grau de tradicionalismo que leva a que existam pessoas que ainda acreditam na supremacia masculina, em termos de responsabilidade e capacidade para a assunção de compromissos profissionais, ao mesmo tempo que reconhecem a exclusividade da mulher para assumir funções e responsabilidades familiares (ver comentário i. na figura 21). Tal ponto de vista é visível, também, junto de muitos clientes com os quais a Big4 lida diariamente e que, inseridos na cultura nacional existente, sofrem influência dos padrões em vigor (ver comentários iii. e iv. na figura 21). No entanto esta perceção tem vindo a ser ultrapassada nos últimos anos, fruto da evolução da sociedade e, como tal, as gerações futuras tenderão a já não serão alvo de discriminações desta natureza (ver comentário v. na figura 21). 107 A cultura nacional é também percecionada como composta por um conjunto de valores associados a um certo nível de preconceito que deriva da formulação de estereótipos associados ao género feminino, tais como as preocupações com a imagem, o vestuário ou a postura social (ver comentários v., vi., vii. e viii. na figura 21). Outra perspectiva associada à cultura nacional e aos seus impactos nas questões da diversidade de género nas organizações, tem a ver com a tendência para a existência de um “sentimento nacional” de aversão perante as situações de mudança. Nesse sentido, sempre que surjam projetos ou iniciativa que visem alterar o normal funcionamento dos acontecimentos as pessoas tendem a opor-se e a dificultar a sua prossecução. Alguns colaboradores Big4 Porto consideram ser essa a razão que justifica a ausência de iniciativas que visem promover a mudança na atual situação demográfica da empresa (ver comentário ix. na figura 21). No entanto, uma corrente oposta defende que a situação atual da Big4 Porto não resulta do enquadramento cultural nacional mas sim do facto de a empresa pertencer a uma rede internacional de empresas cujas políticas e orientações favorecem este tipo de diferenças no acesso a oportunidades profissionais (ver comentário x. na figura 21). No que respeita às influências da cultura Big4 importa salientar os impactos potenciais da próprio enquadramento cultural exclusivo da Big4 Porto e, mais concretamente, dos seus departamentos, e que pode ser diretamente imposto e influenciado pelos role models existentes (ver comentário xi. na figura 21). Por fim, é de referir ainda que, apesar da situação atual identificada, alguns colaboradores consideram que os colaboradores da Big4 Porto tenderão a enfrentar uma realidade mais positiva do que a vivida no contexto da Big4 Lisboa. Tal resulta, necessariamente, do facto de a cultura predominante na cidade do Porto apresentar índices mais elevados de proximidade e familiaridade, bem como uma menor tendência para estimular a competitividade profissional entre colegas. Por essa razão, entendem que o problema da diversidade de género e da existência de eventuais barreiras à progressão profissional das mulheres seja uma realidade bem mais complexa e problemática em Lisboa do que no Porto (ver comentário xii. na figura 21). 108 Figura 21 – Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias - Parte 8 i. “ (…) Não há nada que a Big4 possa fazer: é o resultado da cultura que temos. Os homens vão sempre olhar para nós de maneira diferente e temos que ter mais cuidados.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia ii. “Na cultura nacional a mulher tem um papel predominante na vida familiar. Ou têm uma boa estrutura de apoio em casa ou a tendência é para que ocorra uma "seleção natural" no trabalho. Além de que na sociedade atual os maridos - e as famílias em geral - não aceitam se a mulher optar por se dedicar mais ao trabalho.” Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo iii. “Já me mudaram de equipa porque o cliente não queria mulheres.” Colaboradora 12, Auditoria, Operacional iv. “ (…) Não há nada que a Big4 possa fazer: é o resultado da cultura que temos. Os homens vão sempre olhar para nós de maneira diferente e temos que ter mais cuidados.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia v. “Na cultura nacional a mulher tem um papel predominante na vida familiar. Ou têm uma boa estrutura de apoio em casa ou a tendência é para que ocorra uma "seleção natural" no trabalho. Além de que na sociedade atual os maridos - e as famílias em geral - não aceitam se a mulher optar por se dedicar mais ao trabalho.” Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo vi. “Já me mudaram de equipa porque o cliente não queria mulheres.” Colaboradora 12, Auditoria, Operacional 109 vii. “Pessoalmente só tenho um caso. E mesmo assim não é porque considere que o cliente não valoriza as mulheres. É porque o nível de conversas é tão baixo que não quero sujeitar uma mulher aquele ambiente.” Colaborador 4, Auditoria, Gestão intermédia viii. “Acho que aqui ainda se sente muito o efeito da cultura portuguesa. Acreditase que os homens têm mais responsabilidades para assumir os compromissos. Mas até esta realidade está a mudar. Hoje em dia só existe nas pessoas mais velhas.” Colaboradora 6, Consultoria de gestão, Operacional ix. “Há impacto da cultura: forma de vestir, imagem, os estereótipos. Não tem a ver com a empresa mas com a cultura do país.” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional x. “O efeito estereótipos ainda é muito notado. Já fui chamada a atenção pela forma de vestir, por não ser muito formal.” Colaboradora 12, Auditoria, Operacional xi. “A questão dos estereótipos ainda é uma questão. A mulher tem que ter muito mais preocupação com a apresentação e as suas competências chegam a ser postas em causa por isso.” Colaboradora 10, Auditoria, Gestão intermédia xii. “(…) É o mesmo em todos os casos [relativamente ao número reduzido de pessoas que adere a iniciativas que visam estimular mudança organizacional]. Já quando precisamos de voluntários para aderir ao projeto de responsabilidade social aconteceu o mesmo. Há sempre a ideia de que ninguém quer aderir. E efectivamente é o que acontece. Mas é uma atitude muito portuguesa.” Colaboradora 8, Auditoria, Operacional 110 4) O comportamento das chefias – por causa das chefias Outra corrente de opinião existente no seio dos colaboradores da Big4 Porto defende que a tendência para existirem menos mulheres que homens em posições de liderança na empresa não se deve a menores capacidades ou competências demonstradas pelas mulheres, nem à existência de barreiras impostas pelas condições de trabalho, mas sim ao facto de os homens demonstrarem uma preferência natural por trabalhar com homens (ver comentário i. na figura 22). Assim, uma vez que a generalidade dos cargos de liderança – e consequentemente de decisão – são ocupados por homens, as decisões quanto a promoções e progressões profissionais estão a seu cargo, pelo que existirá uma tendência, ainda que inconsciente, para se rodearem de homens, constituindo assim barreiras invisíveis à promoção das mulheres (ver comentário ii. na figura 22). Tende a ser mais notório, na opinião destes colaboradores, sobretudo quanto mais as categorias profissionais em causa se relacionam com a gestão direta da organização (isto é, a partir de manager) (ver comentário iii. na figura 22). Tal resulta, por um lado, da falta de atenção das chefias para a questão da diversidade – em particular a diversidade de género – e, por outro, à falta de sensibilidade para com as circunstâncias que afetam xiii. “Embora possa sofrer de algum impacto da cultura latina, esta situação é efeito da cultura Big4 worldwide. Não é efeito da cultura em Portugal.” Colaboradora 10, Auditoria, Gestão intermédia xiv. “Vivemos por estereótipos. E realmente os exemplos que temos levam-nos a pensar que para progredir e conseguir fazer face a todas as exigências e responsabilidades temos que ser solteiras.” Colaboradora 8, Auditoria, Operacional xv. “O facto de estarmos no Porto influencia. É o sentimento de aldeia. Lisboa é muito mais elitista. Portanto é normal que lá a situação seja muito Pior do que aqui.” Colaboradora 2, Auditoria, Operacional 117 b) A solução existe e passa pelo Women! Colaboradores que reconhecem no projeto Women as características necessárias para intervir na organização em matéria de diversidade de género consideram que o mesmo deve ser desenvolvido e levado a cabo com responsabilidade e persistência. Consideram, assim, que um projeto desta natureza permite discutir e compreender quais são as principais barreiras (e verificar se efetivamente existem!) que se impõem à progressão profissional das mulheres (ver comentário i. na figura 26). Cumulativamente, um projeto com as aspirações do Women é entendido pelos colaboradores como um instrumento de apoio à desconstrução da realidade existente, uma vez que permitirá fomentar um processo de mudança na cultura, contribuindo para a eliminação de eventuais preconceitos e para posicionar a Big4 como uma empresa devidamente alinhada com as tendências mais modernas e sofisticadas da gestão (ver comentário ii. na figura 26). Sob um ponto de vista mais concreto, um projeto como o Women pode, no entendimento dos colaboradores, criar as condições necessárias para estimular o processo de partilha de conhecimento na organização. Ao criar novos espaços de networking, o projeto permitirá unir as mulheres em torno do debate de ideias e assuntos associados à organização e que as afetam diretamente. Deste modo, consegue-se não só compreender quais os principais constrangimentos aos quais estão sujeitas mas, de igual modo, estimular o convívio e a interação entre mulheres dos diversos departamentos e categorias profissionais – o que, a prazo, terá impactos positivos no relacionamento dos colaboradores, nos níveis de motivação e engagement e no sentimento de pertença à organização (ver comentários iii., iv. e v. na figura 26), ao mesmo tempo que apoia na resolução dos problemas de relacionamentos – pessoais e profissionais - existentes entre si (ver comentários x. e xi. na figura 26). Criar espaços para a troca de experiências será, no entendimento dos colaboradores, fundamental para situações exclusivas das mulheres como, por exemplo, a maternidade. Porém, assuntos desta natureza deveriam também ser incluídos (e tal seria possível numa fase posterior e mais avançada do projeto) noutras iniciativas como sessões de coaching ementoring, reuniões de avaliação ou receção dos recém-colaboradores (ver comentários vi., vii., viii. e ix. na figura 26). 118 É importante referir, também, que um projeto desta natureza para alcançar o sucesso desejado e impactar uma organização terá de ser desenvolvido por uma equipa adequada e empenhada, e liderado por um sponsor suficientemente carismático e comprometido. O Women é de natureza sensível, abarcando temas nem sempre consensuais, pelo que exige o comprometimento e sensibilidade da sua equipa de gestão. No geral, os colaboradores que consideram o projeto Women útil e adequado defendem que tal se deve não só aos seus objetivos fundamentais – ou motivações de origem – mas sobretudo às características da sua equipa de suporte e ao carisma demonstrado pela sua sponsor na generalidade das iniciativas que já apoiou (ver comentários xii., xiii. e xiv.. na figura 26). A par do mérito reconhecido à equipa de trabalho, é reconhecido de igual modo que a Big4 Porto dispõe do nível de maturidade necessário para alcançar o sucesso com incitativas desta natureza (ver comentário xv. na figura 26). Perante as vantagens apresentadas, o projeto Women uma vez posto em prática, será capaz, no entendimento dos seus defensores, de proporcionar as condições necessárias para promoção de mudanças profundas quer ao nível da cultura organizacional como no próprio quotidiano dos colaboradores, fomentando o nível de partilha de conhecimento e informação, a motivação e, consequentemente, a eficiência do trabalho (ver comentário xvi. e xvii. na figura 26). Figura 26 – Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias - Parte 13 i. “Acho que pode servir para mudar o paradigma. Permite-nos discutir e perceber quais são as barreiras que realmente existem para a evolução na carreira. Porque efetivamente se acham que as características da mulher são boas para o desenvolvimento da organização, então faz sentido que ela suba na carreira e que se faça algo para que isso aconteça.” Colaboradora 6, Consultoria de gestão, Operacional 119 ii. “É importante para mudar formas de pensar, preconceitos, cultura. Para mostrar que a empresa está alinhada com as novas tendências.” Colaboradora 8, Auditoria, Operacional iii. “É importante desenvolver iniciativas que assentem no convívio e nas comemorações. Somos parte de um conjunto e se não nos desenvolvermos como tal não vamos alcançar nenhum objetivo.” Colaboradora 3, Suporte iv. “Penso que seja [o projeto Women] para ajudar as mulheres a partilhar experiências, a resolver os problemas da organização que as afetam diretamente. Também serve para haver um espaço de debate e troca de ideias.” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional v. “É uma ótima ideia [o projeto Women]: numa lógica de networking. Há realidades díspares em termos de los e faz sentido forçar o network para partilha de informações.” Colaborador 5, Auditoria, Operacional vi. “Acho que era importante haver um espaço de convívio entre mulheres. Mais até para troca de experiências mas também para nos conhecermos melhor umas às outras e convivermos mais. Eu gostava de conviver com pessoas que não são do meu departamento ou com que não trabalho diretamente.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia vii. “Criar grupos de mães, numa lógica de coaching e mentoring, se ocorrer pontualmente, era uma iniciativa importante.” Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional 120 viii. “A troca de experiências é fundamental: a minha vida deu uma volta enorme quando entrei para a Big4. E eu precisei de falar com pessoas que já passaram pelo mesmo e que me explicaram que era normal. E que ia acabar por me adaptar. E isso tranquilizou-me. Para outras fases da vida é o mesmo!” Colaboradora 8, Auditoria, Operacional ix. Era importante criar grupos de mães. Para a partilha de experiencias.” Colaboradora 10, Auditoria, Gestão intermédia x. “As mulheres têm dificuldade em relacionar-se e misturam muito a vida pessoal e profissional. Levam tudo a peito e tendem a isolar-se muito. É importante começar a desmistificar a relação entre as mulheres.” Colaboradora 3, Suporte xi. “Women é um programa importante. Mas acho mais útil para resolver os problemas das mulheres com as mulheres do que os problemas delas com os homens.” Colaborador 4, Auditoria, Gestão intermédia xii. “Os projetos internos para vingar têm que ter um sponsor.” Colaborador 5, Auditoria, Operacional xiii. “A sponsor é a melhor. Tem todas as características para pegar num projeto deste género, aborda-lo com seriedade e pô-lo em prática.” Colaborador 9, Fiscalidade, Operacional xiv. “A empresa tem recursos, bons sponsors e uma boa equipa. Só ainda não conseguiu a adesão das pessoas.” Colaborador 8, Auditoria, Operacional 121 c) O Women não é suficiente! Por fim, importa referir a existência de um conjunto de colaboradores que, embora reconheçam a existência de constrangimentos na organização associados à diversidade de género, não reconhecem no Women as características necessárias para o solucionar: quer pelos objetivos que defende, como pela forma como se deu a conhecer à organização. Ou, ainda, por motivos diretamente imputáveis à organização e às suas características e não necessariamente ao projeto. Em primeiro lugar, importa referir o conjunto de colaboradores que considera não existir, em ambiente profissional, temas que possam ser considerados como exclusivos do público feminino. Temas como a maternidade, os obstáculos ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional ou os constrangimentos associados às abordagens ao mercado são, no entendimento destes colaboradores, temas comuns também ao público masculino. Nesse sentido, para quem defende esta corrente de opinião revela-se desnecessário despender esforços em projetos que visam resolver problemas exclusivamente femininos quando tais problemas são vistos como transversais a toda a organização (ver comentário i. na figura 27). Assim, o caminho a seguir por um projeto que vise contribuir positivamente para criar condições de igualdade de oportunidades xv. “A Big4 já tem maturidade. Ainda para mais com a Maria Antónia como promotora. Não tem como correr mal.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia xvi. “Não espero que mude o meu dia-a-dia. Mas vai fazer-me mais feliz e gostar mais de cá estar.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia xvii. “Se correr bem vai provocar muitas mudanças. E mesmo no trabalho diário. As pessoas quando ficam mais unidas partilham mais. E isso é mais saudável e eficiente.” Colaboradora 3, Suporte 122 profissionais entre homens e mulheres não pode passar, apenas, pela constituição de grupos de discussão assentes exclusivamente na apresentação dos constrangimentos profissionais aos quais as mulheres estão sujeitas (ver comentário ii. na figura 27). Por outro lado, também não terá sucesso um projeto que assente no funcionamento de grupos exclusivamente femininos. Exige, por isso, a constituição de uma equipa diversificada capaz de identificar, debater e encontrar soluções adequadas para os problemas identificados (ver comentário iii. na figura 27). Tal resulta do facto de, no entendimento de alguns colaboradores, uma equipa composta exclusivamente por mulheres não ser capaz de chegar a consensos nem de criar medidas suficientemente fortes para estimular a pressão necessária para que a mudança possa ocorrer (ver comentários iv. na figura 27). Assim, os colaboradores entendem que um projeto desta natureza terá sucesso apenas se incluir num grupo de discussão representantes de todos os tipos. Tal conduz à necessidade de incluir os homens, mas também pessoas de outras categorias profissionais que, atualmente, não se encontram representadas na equipa de trabalho do Women. Equipas diversificadas – em termos de género, categorias profissionais e departamentos – permitem representar os mais diversos pontos de vista existentes na organização e, nesse sentido, obter conclusões mais genuínas sobre o atual estado da empresa (ver comentários v., vi. e vii. na figura 27). A ineficiência – ou incapacidade – do Women para cumprir os objetivos a que se propõe deriva, para muitos colaboradores, do facto de não ter existido um esforço prévio de compreensão do atual estado da organização em termos de diversidade. De facto, o projeto foi lançado sem ser acompanhado de um projeto prévio de consulta da organização. Nesse sentido, os colaboradores defendem a necessidade de, em primeiro lugar, abordar todos os colaboradores da Big4 – não apenas as mulheres! – de forma a identificar quais os problemas que consideram existir. Definidos, analisados e compreendidos os problemas, a população deverá ser posteriormente segmentada tendo em conta a tipologia de problemas identificada, uma vez que só através de pequenos grupos – com afinidades em comum – é possível iniciar uma discussão consistente e construtiva em torno dos mais diversos assuntos. Posteriormente cada grupo segmentado deverá ser responsabilizado pelos problemas que identificou e pensar em iniciativas adequadas para os mitigar. Após colocar em marcha estas iniciativas – e decorrendo algum tempo para que as mesmas possam ser amadurecidas – é possível 123 atingir um nível de maturidade na discussão que permita tornar produtivo a organização de eventos ou outras iniciativas comuns a todos os colaboradores, que favoreçam de igual modo o convívio e a troca de experiências (ver comentário viii. na figura 27). Ao longo da investigação foi também possível detetar que uma das principais críticas apresentadas ao projeto Women está associada à falta de clarificação quanto aos seus verdadeiros objetivos. Apesar de ter existido um processo prévio de reflexão associado ao projeto – desenvolvido pelo seu sponsor e pela equipa de trabalho – tal não foi explicado aos restantes colaboradores nem exposto nas iniciativas já desenvolvidas. Nesse sentido, muitos colaboradores não se identificaram nem deixaram envolver com o projeto na medida em que desconheciam o seu propósito e o plano de ação que pretende desenvolver. Assim, o facto de não ter ocorrido um enquadramento do projeto através de iniciativas de comunicação interna – os emails enviados não foram considerados suficientemente explícitos – leva a que o nível de adesão dos colaboradores seja bastante reduzido, motivado pela falta de compreensão das temáticas envolvidas (ver comentários ix., x., xi. e xii. na figura 27). A falta de conhecimento – ou identificação com os objetivos do projeto - será responsável pelo aparecimento de opiniões mais extremistas de colaboradores que se assumem como totalmente contra o projeto por considerarem que se trata de um veículo de auto discriminação das mulheres, assente na premissa de que são inferiores aos homens e, como tal, necessitam de um grupo que as represente e lute pelos seus direitos. Tal perceção deriva exclusivamente das interpretações feitas com base no nome do projeto e pelo facto de não terem sido acompanhadas de sessões ou iniciativas explicativas dos motivos que estão na sua origem (ver comentários xiii.e xiv. na figura 27). Para além da falta de comunicação associada ao projeto, alguns colaboradores reconhecem que o Women dificilmente alcançará o sucesso necessário em virtude de sofrer dos constrangimentos típicos a um projeto interno da Big4. Por um lado, o trabalho diário, muitas vezes considerado excessivo, tende a sobrepor-se aos interesses associados aos projetos internos, pelo que estes tendem a ficar em segundo plano (ver comentários xv. e xvi. na figura 27). Por outro lado, participar em projetos internos implica alocar horas de trabalho a projetos que não constituem um benefício direto para os colaboradores, uma vez que não se refletem diretamente na sua avaliação e podem, 124 inclusivamente, prejudicá-la18. Assim, na opinião de alguns colaboradores, o atual sistema de avaliação de desempenho e gestão de talento encontra-se orientado para estimular a concretização de objetivos pessoais e não o desenvolvimento do espírito de grupo, pelo que contribuir para o sucesso dos projetos internos não seja entendido como uma prioridade (ver comentários xvii. e xviii. na figura 27). Perante estes resultados, verifica-se que existe a perceção – mesmo por parte dos colaboradores mais juniores – de que a Big4 não dispõe de elevados níveis de comprometimento para com os projetos internos. Assim, reconhecem que a tendência existente é para desenvolver tarefas sob um ponto de vista individualista, e demasiado centrado em objetivos pessoais, sobretudo ao nível das chefias. Tal resulta, também, do facto de muitos projetos internos serem já percecionados como inconsequentes, dado o conjunto de projetos já existentes e em tornos dos quais os colaboradores já formularam elevadas expectativas, posteriormente defraudadas pela ausência de resultados (ver comentários xix. e xx. na figura 27). Outra crítica que tem vindo a ser apresentada ao projeto Women tem a ver com o facto de este – aparentemente – se revestir de um carácter excessivamente lúdico o que não contribui para construir a imagem de seriedade que seria necessária para garantir a aceitação e comprometimento dos colaboradores (ver comentário xxi. na figura 27). No que respeita às “vozes contrárias” ao projeto, importa ainda fazer referência à existência de colaboradores que consideram estar contra o projeto Women por questões culturais associadas a crenças e/ou preconceitos ou ainda por reconhecerem que os participantes no projeto são movidos por incentivos de carácter pouco profissional (ver comentários xxii., xxiii. e xxiv. na figura 27). Sob um outro ponto de vista foi possível identificar, ao longo da investigação, sugestões alternativas ao projeto Women para abordar, enquadrar e tentar resolver os problemas associados ao atual estado da diversidade de género da Big4. De entre as várias propostas apresentadas é possível fazer a referência a ideias como a criação de grupos de trabalho e discussão compostos por homens e mulheres, que assumisse a responsabilidade por definir políticas e procedimentos de apoio à reentrada das mulheres (ou outros colaboradores) na empresa após períodos prolongados de ausência. 18 Um dos principais critérios de avaliação de desempenho na Big4 é as horas chargeable, isto é, horas afetas a projetos em clientes. 125 Tal resulta do facto de este ser, atualmente, uma das principais debilidades existentes na organização ao nível da gestão de pessoas (ver comentários xxv na figura 27). Outras medidas alternativas propostas passam pela definição de programas de formação específicos para o público feminino (ver comentários xxvi na figura 27). Numa primeira fase, considera-se necessário reconhecer a efetiva existência de diferenças entre homens e mulheres – ao nível de soft skills – que possam influenciar diretamente a capacidade das mulheres para alcançar os cargos de liderança. Reconhecido esse facto, então seria vantajoso repensar o plano anual de formação enterra e introduzir sessões de formação específicas para mulheres, tendo em conta as suas características e necessidades próprias. Do mesmo modo deveria ser feito um estudo semelhante e criar um plano de formação específico para homens. Tais sessões de formação deveriam centrar-se exclusivamente na promoção de competências de liderança (ver comentários xxvii. na figura 27). Figura 27 - Comentários obtidos nas entrevistas exploratórias - Parte 14 i. “Existem pouquíssimos temas que em ambiente profissional sejam exclusivos das mulheres. Só vejo a maternidade. Tudo o resto ou são também problemas dos homens, ou não são de cariz profissional.” Colaboradora 7, Consultoria de gestão, Operacional ii. “Se o Women for uma iniciativa para nos "queixarmos" não vai funcionar.” Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo iii. “Se o objetivo é sensibilizar a firma e mudar mentalidades porque é que vão só mulheres? Para isso era mais fácil aproveitar o jantar de Natal, ou outra iniciativa em que estivéssemos todos juntos.” Colaborador 14, Auditoria, Gestão de topo 126 iv. “Não faz sentido uma network só de mulheres. Tem que ter homens. Muitas mulheres numa sala nunca atingem os objetivos da discussão. Por isso essa equipa deveria ser mais diversificada.” Colaboradora 2, Auditoria, Operacional v. “E os homens têm que estar presentes [nas iniciativas Women] para se sensibilizarem com os temas. Porque não são problemas das mulheres [referindo-se à maternidade]. É um problema da sociedade e da empresa.” Colaboradora 7, Consultoria de gestão, Operacional vi. “A iniciativa é boa. Mas da maneira como me parece que está desenhada, “mulheres numa sala”, não vai funcionar. O problema não está nas mulheres que lá estão. Está nas mulheres que não participam (e cujas opiniões também são relevantes) e nos homens que também lá não estão. É importante levar os chefes e mostrar-lhes os resultados.” Colaboradora 2, Auditoria, Operacional vii. “Os homens deveriam estar envolvidos. Embora ache que poderia retrair as mulheres, acho que deveriam estar presentes para ganhar sensibilidade ao tema e para dar às mulheres a visão masculina do problema.” Colaborador 5, Auditoria, Operacional viii. “O sucesso alcança-se, na minha opinião, segmentando a população. Começar primeiro com grupos pequenos, com afinidades em comum, para que possam ir conhecendo os objetivos relevantes para cada um. Depois de estarem bem clarificados os objetivos dos vários grupos, então poderiam juntar-se todos no mesmo grupo. (…) Era o caso dos staff days por exemplo: estimulavam o convívio e diminuíam a competitividade.” Colaboradora 3, Suporte ix. “Era importante divulgar o plano do projeto, perguntar quem estaria ou não interessado em ser envolvido.” Colaboradora 7, Consultoria de gestão, Operacional 133 possível das competências dos colaboradores – a política de Gestão de Talento da Big4 – que tem como principal objetivos promover a atração e retenção dos talentos. O Women constitui, então, o primeiro mecanismo criado pela Big4 para gerir a diversidade existente na organização, assegurando a gestão mais eficaz possível dos recursos disponíveis (Friday & Friday, 2003). Tal significa que a Big4 constatou a existência de uma multiplicidade de recursos diversos (homens e mulheres) que apesar de igualmente capazes de contribuir positivamente para o desempenho da organização (Jabbour et al., 2011) e de apresentarem diferentes pontos de vista e experiências úteis para fomentar um ambiente de inovação e criatividade (Pless & Maak, 2004) , poderiam não estar a ser geridos de um modo eficiente. De facto, e tal como foi apresentado ao longo da revisão literária efetuada, colaboradores mais motivados irão naturalmente apresentar melhores níveis de desempenho, o que trará, por um lado, vantagens competitivas para a organização e, por outro, assegurará a atração e retenção de talento. E tal acontece, e conforme apresentado por Mavin e Girling (2000) porque quando os colaboradores percecionam uma cultura organizacional mais aberta e inclusiva, tende a sentir-se mais encorajado e motivado e, consequentemente, mais produtivo. Por outro lado, ambientes de trabalho mais diversos e inclusivos, tendem a promover um maior nível de inovação e criatividade, uma vez que exploram as diversas capacidades oferecidas por cada indivíduo. Ao longo da investigação efetuada verificou-se, ainda, que a Big4 se encontra devidamente alinhada com as recentes tendências verificadas ao nível da área de gestão da diversidade. Na Big4, tal como foi exposto, existe um esforço constante – ainda que não formalizado – para promover a igualdade no momento do recrutamento e seleção de novos colaboradores. Todavia, as dificuldades inerentes à gestão da diversidade surgem no quotidiano dos colaboradores experientes, nomeadamente no que respeita à gestão de carreiras, à manutenção do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, às oportunidades existentes e ao grau de envolvimento com a organização. No contexto das referências literárias analisadas sobre a temática da diversidade – e da sua associação com o caso de estudo da Big4 – importa salientar ainda as questões associadas a diferenças identificadas entre a gestão da diversidade e a promoção de igualdade de oportunidades. O objetivo principal do projeto Women consiste na criação de um clima de gestão da diversidade, desenvolvendo os mecanismos necessários para a 134 valorização da diferença e aproveitamento de todas as vantagens potenciadas pelos colaboradores. Porém, a reduzida divulgação e esclarecimento dos objetivos associados ao projeto conduziu a que muitos dos seus colaboradores o percecionassem como um conjunto de medidas que visa apenas a promoção da igualdade de oportunidades o que consideram uma ambição muito redutora e desligada da estratégia organizacional. “O projeto deixou o sentimento de que somos uma minoria e que temos que lutar contra isso.” Colaboradora 7, Consultoria de gestão, Operacional “Acho que o Women é um pouco feminista. Parece que quer promover a igualdade. Mas isso não faz sentido porque a igualdade não existe.” Colaboradora 13, Consultoria Financeira, Gestão de topo Pelo que foi exposto, e tendo em conta os resultados obtidos ao longo da investigação realizada – quer ao nível oficial, como local – é possível concluir que a diversidade de género constitui um problema na Big4 que carece de análise e resolução, e que o Women constitui o primeiro instrumento formal desenvolvido para esse efeito. De facto, nem todos os colaboradores reconhecem a necessidade de refletir sobre esta problemática – e incentivar a sua gestão – por não identificarem a existência de episódios de discriminação e justificarem a reduzida representatividade atual das mulheres em cargos de topo como uma situação que tenderá a ser eliminada com a evolução natural do mercado de trabalho em termos demográficos. No entanto, muitos outros reconhecem a efetiva existência de um problema – com variadas motivações intrínsecas – ao mesmo tempo que as orientações internacionais ditam a necessidade de promover a mudança, assegurando o alinhamento da Big4 Portugal com as tendências mais modernas e sofisticadas ao nível da gestão. Neste contexto, o Women constitui o primeiro instrumento de mudança cultural definido pela Big4 Portugal, tendo em vista o desenvolvimento de esforços para promover a mudança de mentalidades no que se refere à diversidade de género e ao modo como esta é gerida internamente. 135 5.4.2. O Women é um bom instrumento de mudança cultural? De acordo com Wentling (2000), gerir a diversidade consiste em desenvolver todo um conjunto de iniciativas – programas, eventos, políticas, processos – com força suficiente para promover a mudança cultural nas organizações. No contexto da Big4, o Women surge como o primeiro mecanismo formal para motivar essa mudança ao nível das mentalidades e dos hábitos internos. Porém, terá a força necessária para impelir um processo de efetiva mudança cultural que abarque não só os artefactos da organização, mas também os seus valores e assunções? No caso concreto da iniciativa Women implementada em Portugal, a análise das iniciativas desenvolvidas e dos resultados da investigação levada a cabo, permite tecer algumas considerações sobre o estado de maturidade do programa e o nível de aceitação do mesmo. 5.4.2.1. O Women enquanto instrumento de mudança planeada A implementação de uma política de diversidade implica um conjunto de etapas fundamentais que devem ser seguidas para a sua concretização. Os princípios e orientações chave definidos internacionalmente pela Big4 para a implementação de políticas de diversidade – o Networking Toolkit – encontram-se alinhados com as etapas para a implementação de uma política de diversidade, descritas por Barclay & Scott (2006): (i) definição dos intervenientes; (ii) clarificação dos papéis e responsabilidades; (iii) definição de recursos humanos e operacionais; (iv) identificação de barreiras existentes e (v) análise dos impactos. Porém, se o Women pretende ser utilizado, em Portugal, como um efetivo instrumento de mudança, é necessário ter em conta que o cumprimento meticuloso de cada uma das etapas do projeto pode por em causa o seu sucesso. De facto, a aplicação direta das orientações internacionais ao caso específico de Portugal, não tendo em consideração as características próprias da realidade nacional, nem eventuais imprevistos, poderá constituir uma ação simplista que a prazo poderá comprometer o sucesso do projeto (Alvesson & Sveningsson, 2008). No caso concreto do Women em Portugal, a versão oficial defendida pela equipa de projeto define como objetivo conseguir no longo prazo implementar na organização um processo de mudança cultural transversal a todos e com efeitos práticos. Tal exige, por 136 um lado, que este processo seja refletido e bem estruturado, tendo sempre conta os possíveis imprevistos que possam ocorrer e constantes necessidades de intervenção para reorientação do mesmo. Exige um elevado nível de comprometimento da equipa, bem como um esforço no sentido de assegurar a correta comunicação dos objetivos e planos de ação, de forma a garantir a compreensão e aceitação do mesmo ao nível local. Só assim será possível utilizar o Women como instrumento para motivar uma profunda mudança cultural que ocorra ao nível das assunções da organização. 5.4.2.2. Women, um instrumento para Mudar mentalidades Os objetivos definidos ao nível oficial para o Women – gestão e retenção de talento, criar um ambiente de partilha e convívio, orientação profissional para as mulheres e mudança de mentalidades – constituem desafios extremamente ambiciosos e, como tal, difíceis de alcançar no curto prazo. Mudar profusamente o modo como uma organização perceciona ou lida com uma determinada situação, implica uma intervenção orientada, profunda e prolongada ao nível das suas principais estruturas. Exige, por isso, uma intervenção que impacte toda a organização desde os artefactos até às assunções. A versão oficial do projeto demonstra um grande comprometimento no sentido de assumir com o projeto um compromisso de mudança profunda e prolongada, cujos efeitos só poderão ser visíveis no longo prazo. Verificou-se, ao nível oficial do projeto, e contrariamente ao que por vezes são as orientações da gestão das empresas – que buscam iniciativas que permitam a obtenção de resultados imediatos – uma consciencialização elevada relativamente à profundidade e dificuldade associada a objetivos desta natureza. “One size fitts all? Não! Porque existem questões culturais muito próprias. E os modelos internacionais não são exportáveis.” Women Team Leader Também ao nível local foi possível verificar a existência de uma sensibilização para a complexidade do problema, sobretudo junto dos colaboradores que o identificam com questões intrinsecamente associadas à cultura – da empresa, do país e até da sociedade mundial atual. 137 “O problema da diversidade, embora exista, não tem solução porque é um problema cultural. Acreditando que a cultura portuguesa está a mudar, então pode ser que a cultura interna da Big4 - e de outras empresas - mude também. Mas estar a intervir diretamente na normalidade das coisas pode causar constrangimentos no que respeita ao aproveitamento das competências e talentos existentes na firma.” Colaborador 14, Auditoria, Gestão de topo Assim, para que produza os efeitos necessários, o Women carece de um processo de definição e divulgação mais complexo e profundo, que garanta por um lado, uma intervenção transversal a toda a organização, com recurso a instrumentos e metodologias adequadas e, por outro, a compreensão e aceitação das iniciativas desenvolvidas por parte dos colaboradores. Tal exige, por isso, que sejam realizados esforços adicionais no sentido de, em primeiro lugar, sensibilizar os colaboradores para o tema, e posteriormente analisar e implementar as iniciativas identificadas como mais eficazes. Alguns colaboradores consideram, ainda, que antes do desenvolvimento de qualquer iniciativa seria necessário proceder a uma análise exaustiva que identificasse a existência efetiva de um problema associado à diversidade de género, bem como a necessidade de intervir para a sua solução e o reconhecimento local dessa mesma necessidade. “(…) mas antes de tudo[referindo-se à definição de um plano de ação para o Women] é necessário apurar se existe mesmo um problema de desigualdade de oportunidades.” Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional Por outro lado, o atual estado de maturidade do projeto – que se traduziu em apenas uma iniciativa de intervenção – é considerado muito reduzido, pelo que a sua intervenção ficou conotada como ocorrendo apenas ao nível dos artefactos – um evento pontual, sem consequências futuras conhecidas. 138 Deste modo, ao nível local, o projeto foi percecionado não como um mecanismo para estimular um processo de mudança profunda ao nível das assunções mas como um conjunto de atividades de cariz meramente lúdico que, no entender dos colaboradores, dada a complexidade associada ao tema, não será capaz de produzir efeitos ao nível da mudança de mentalidades. “Fazer eventos, tipo jantares, lanches, encontros, são de cariz irrelevante e as pessoas não vão reconhecer qualquer tipo de sofisticação no projeto.” Colaborador 11, Consultoria Financeira, Operacional “Muda-se mais com políticas do que com eventos. Os eventos ajudam, são melhor que nada! Mas não passam de mudanças dentro de um núcleo para esse mesmo núcleo” Colaboradora 15, Auditoria, Gestão intermédia O facto de as ações de mudança se situarem apenas ao nível dos artefactos pode, ainda, conduzir a outros efeitos colaterais que colocam em causa a eficácia do projeto enquanto instrumento de mudança cultural. De facto, as iniciativas associadas a uma política de diversidade ao revestirem-se de um carácter percebido como meramente lúdico, levará a que, por um lado, não lhe seja reconhecida a legitimidade necessária e, por outro, que abrirá a possibilidade para o aparecimento de motivações para a participação nesses eventos que nada estejam alinhadas com os objetivos intrínsecos ao projeto. “A motivação para ir ao evento foi: “sair 1h mais cedo”; “ir ver e ser visto”.” Colaboradora 7, Consultoria de gestão, Operacional A dificuldade em atuar ao nível das assunções prende-se ainda, com o facto de os objetivos intrínsecos ao Women não serem, atualmente, conhecidos e, por isso, nem sempre bem interpretados. De facto, quando analisamos a transmissão do projeto e respetivas orientações e princípios à organização, verificamos que se regista um grande 139 desconhecimento local – transversal a todas as categorias profissionais – sobre a missão do projeto, os objetivos que visa atingir ou as iniciativas desenvolvidas e a desenvolver. “Percebi que era um espaço de debate sobre os principais temas que preocupam as mulheres. Mas não me parece que possa ser só isso. Tem que ser mais” Colaboradora 8, Auditoria, Operacional “Conheço o projeto [o Women], Mas não sei o que pretende fazer.” Colaboradora 2, Auditoria, Operacional “Acho que é uma iniciativa para aglomerar as ideias e pontos de vista das mulheres na organização: sobre o negócio e a estrutura.” Colaboradora 9, Fiscalidade, Operacional “Conheço [o Women], mas por alto. Sei que existiu um evento e sei que querem estimular o networking. Mas não sei mais.” Colaboradora 1, Consultoria Financeira, Gestão intermédia “Desconheço [o Women]. Não sei do que se trata nem sequer quais os objetivos.” Colaborador 14, Auditoria, Gestão de topo Tal desconhecimento faz com que o projeto não seja reconhecido nem compreendido. Contudo tal desconhecimento pode ainda gerar um efeito mais perverso que se prende com a compreensão errada dos objetivos do mesmo, situação que ao longo da investigação foi possível apurar que ocorre junto de alguns colaboradores. “(…) e não acho que seja muito relevante [o Women]. Para mim é uma iniciativa combativa e feminista” Colaboradora 2, Auditoria, Operacional 5.4.2.3. O Women num contexto de cultura de diferenciação 140 A cultura na Big4 pode ser definida, no âmbito das perspectivas apresentadas por Martin (2002) como uma cultura de diferenciação, uma vez que dentro da organização é possível identificar a existência de uma multiplicidade de culturas, isto é, formas de pensar, compreender e viver a própria organização. De facto, a Big4 consiste numa organização que pela sua estrutura e funções associadas, cria condições para o aparecimento de determinados subgrupos que se unem tendo por base as diversas características comuns entre si. Ao considerar a rede internacional da Big4 é possível classificar cada país como um subgrupo próprio. Contudo, mesmo dentro de cada país, a existência de diversos escritórios faz com que cada um tenha as suas próprias características, valores e crenças, constituindo assim subgrupos específicos. Porém, o facto interessante no que respeita à Big4 – e, no caso específico, a Big4 Porto – consiste na multiplicidade de subgrupos que é possível identificar no contexto restrito de um escritório. A listagem apresentada não pretende ser exaustiva, porém identifica os principais subgrupos que facilmente se identificam dentro da Big4 Porto: Departamentos: cada departamento tem os seus objetivos específicos, a sua forma particular de trabalhar e as suas iniciativas. Assim, cada departamento apresenta uma dinâmica própria e hábitos específicos, que fazem com que cada um dos colaboradores que a ele pertença siga uma determinada cultura; Categoria profissional: cada categoria profissional tem um conjunto de objetivos específicos e um nível de contributo para o sucesso da organização muito específico. Por outro lado, as funções desempenhadas por cada categoria apresentam um âmbito bem delimitado, o que leva a que se estabeleçam laços e pontos de conexão visíveis entre os membros de cada uma; Ano de entrada: o recrutamento na Big4 ocorre anualmente, num momento pontual, e de forma massiva. Nesse sentido, a generalidade dos colaboradores que atualmente trabalha na empresa está associado a um determinado ano de entrada que partilha com um grupo extenso de outros colaboradores. Esse núcleo de novos membros criado anualmente, constitui deste modo, mais um subgrupo cultural que é possível detetar na organização. O facto de no ano de entrada a generalidade dos colaboradores apresentarem diversas características em comum entre si – como a idade, a formação académica, a instituição de ensino de 141 origem, a cidade onde moram, a experiência do primeiro emprego – contribui para que se criem determinados tipos de laços entre os colaboradores que tenderão a perpetuar-se no tempo através das diversas iniciativas desenvolvidas (e.g.: ações de formação conjuntas), criando assim subgrupos com características próprias; Equipas de trabalho: tipicamente, cada projeto desenvolvido na Big4 tem uma determinada equipa associada. Tal equipa irá trabalhar em conjunto durante um determinado tempo em específico, com os seus próprios objetivos e interesses. Deste modo, cada equipa de trabalho pode, igualmente ser considerada como um subgrupo. Os diversos subgrupos apresentados constituem subculturas existentes na Big4 e que contribuem para um ambiente de diferenciação no que toca às crenças, valores e ideais em vigor. A multiplicidade de grupos é tanta que um mesmo colaborador pode, em simultâneo, pertencer a diferentes subculturas. Porém, um projeto como o Women – que tem como objetivo último motivar a mudança de mentalidades dentro da organização – para prosperar necessitará obrigatoriamente de um alinhamento dos vários grupos de colaboradores, sobretudo no que toca à forma como “pensam a organização”. Por outras palavras, um projeto desta natureza necessita de ter por base, pelo menos no que toca ao tema da diversidade de género, uma cultura homogénea, una e forte, com a qual todos - ou quase todos – se identifiquem: isto é, uma cultura como integração. Levar a cabo um processo de mudança assente num modelo que ignore a existência das subculturas, dos valores e das assunções a elas associados, tenderá a não produzir os efeitos desejados pelas chefias da empresa (Beer & Nohria, 2000). A Big4 pretende, com o Women, favorecer uma mudança significativa ao nível da forma como é encarado o papel e contributo da mulher dentro da organização, mudando a cultura organizacional existente e introduzindo uma nova assunção: a valorização do talento e competências dos colaboradores da Big4 independentemente do seu género. Desenvolver um processo de mudança numa cultura assumida como de integração quando, na verdade, coexistem na organização uma multiplicidade de subculturas, será incapaz de se concretizar nas dimensões mais profundas da cultura. O possível 142 insucesso poderá estar associado ao facto de os colaboradores não se identificarem com as mudanças a propor, entendendo o projeto como uma mera decisão de gestão. “O Women é uma manobra para trabalhar para a imagem. Porque hoje em dia a diversidade é um tema quente que fica bem ser falado. Mas na génese o programa não faz sentido.” Colaborador 14, Auditoria, Gestão de topo Deste modo é possível concluir que a Big4 beneficiaria mais de um projeto de mudança que tivesse em consideração as diferentes subculturas existentes e os valores e características a elas associados. Porém, as subculturas da Big4, individualmente, têm pouca capacidade de impor mudanças à organização como um todo. As pequenas mudanças que promovem têm um impacto meramente local – ao nível da sua própria subcultura – e dificilmente são difundidas às restantes, o que dificulta o sucesso de um projeto de mudança meramente local. Neste sentido, são identificáveis profundas diferenças ao nível das subculturas, o que por sua vez motiva a que os valores por elas partilhados sejam muitos distintos entre si. Uma das possíveis conclusões será que o modo mais eficaz de Big4 levar a cabo um projeto de mudança que se pretende tão profundo – e que ocorra ao nível das mentalidades! - seja através da combinação das duas dimensões: a oficial e a local. Para tal, será proveitoso se a Big4 tiver em consideração, aquando da elaboração do projeto de mudança e respetivos planos de ação, as opiniões/sugestões recolhidas junto dos colaboradores, de modo a que todos se sintam parte integrante do processo. Paralelamente, deverá ocorrer o reconhecimento da existência das diversas subculturas, bem como a avaliação das características inerentes a cada uma. Deste modo, será possível conhecer o grau de identificação da cultura existente com a nova cultura a ser imposta e, posteriormente, desenvolver ações específicas para a aproximação entre as duas realidades. 5.5.2.4. As diferentes formas de pensar a organização, a diversidade e o projeto A existência de diversos subgrupos numa organização como a Big4 leva a que ocorram, em simultâneo, múltiplos processos de sensemaking (Karl Weick, 1995), isto é,