Como otimizar o modelo de compra na gestão de stocks com base num método de avaliação da quantidade económica de compra: o caso da Sonae MC
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Como otimizar o modelo de compra na gestão de stocks com base num método de avaliação da quantidade económica de compra: O caso da Sonae MC por Filipa Pereira da Cunha Mota Relatório de Estágio de Mestrado em Economia Orientada por Prof. Doutora Maria do Rosário Mota de Oliveira Alves Moreira Prof. Doutor Paulo Sérgio Amaral de Sousa 2014
i Nota biográfica Filipa Pereira da Cunha Mota nasceu a 7 de Outubro de 1991, no Porto. É licenciada em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto desde 2012, ano em que integrou o programa de Mestrado em Economia da mesma instituição. A par disto, enquanto aluna do ensino superior, integrou uma organização internacional de estudantes – a ShARE-UP, com a qual ainda colabora como membro alumni. Em 2013 iniciou a sua carreia profissional no grupo Sonae, através de um programa de estágio curricular na área de Gestão de Projetos no âmbito da Direção de Gestão da Cadeia de Abastecimento, direção no seio da qual viria a integrar os quadros da empresa, como gestora de projeto, a partir de Fevereiro do ano seguinte.
ii Agradecimentos Ao longo de todo o meu percurso de vida, pessoas e instituições são parte integrante do seu rumo. Não sendo este trabalho de investigação uma exceção, dedico esta secção ao expressar do meu sincero agradecimento a todos os que, de uma ou de outra forma, contribuíram para o resultado desta jornada. Em primeiro lugar, por todo o apoio moral e emocional a mim prestado, não só na vertente académica, mas em todas, e pela confiança assumida nas minhas capacidades, quero agradecer à minha família e amigos. Em especial, agradeço aos meus pais pelo espírito de responsabilidade que sempre incutiram em mim, a par da importância de manter sempre um sentido de humor sem o qual nada tem o mesmo sabor. Por este motivo, a eles dedico, em seguida, este produto do meu trabalho. Em segundo lugar, pela aprendizagem adquirida ao longo do meu período de passagem por esta instituição, ao integrar a sua rede de colaboradores, e pela sua disponibilidade em constituir o caso de estudo desta investigação, agradeço à Sonae, que me proporcionou um vasto know-how e o contacto com uma realidade empresarial em contexto internacional, focada na inovação dos seus processos e recursos. A par dos conhecimentos e apetências práticas adquiridas, valorizo, acima de tudo, as relações pessoais que estabeleci nesta rede, dedicando os meus especiais agradecimentos à minha equipa, integrada na Direção de Gestão da Cadeia de Abastecimento da Sonae MC. Destaco, a este nível, o papel do meu Diretor e orientador José Carlos Pinto, pelo seu contributo no meu processo de integração e de desenvolvimento enquanto membro da sua equipa, e da empresa, e por ter acreditado na minha capacidade para levar a cabo o projeto que dá origem a esta dissertação. Por fim, no seio da instituição em que desenvolvo este trabalho de investigação, agradeço a todos os seus recursos humanos e aos meus colegas de curso pela partilha de experiências e apoio mútuo. Dedico, com destaque final, um especial agradecimento à minha orientadora, a Professora Doutora Maria do Rosário Moreira, por todo o apoio e dedicação demonstrados ao longo do período de trabalho por nós partilhado. Sem o seu contributo, a par do meu coorientador, o Professor Doutor Paulo Sérgio Amaral de Sousa, a qualidade científica deste produto não seria a mesma. A todos, agradecendo-vos, desejo que se sintam parte deste resultado final.
iii “It is a wise father that knows his own child.” - William Shakespeare, The Merchand of Venice “É um pai sábio o que conhece o seu próprio filho.” - William Shakespeare, O Mercador de Veneza Aos meus pais,
iv Resumo Enquadrado na temática da gestão da cadeia de abastecimento, mais concretamente de uma das suas funções estratégicas – a função de compra – o presente estudo visa a otimização de um modelo de compra, com base no desenvolvimento de um método quantitativo a servir de base teórica a um sistema de suporte à tomada de decisão. A relevância da temática nos estudos de gestão das operações, a par da disponibilidade da empresa em estudo em constituir o ambiente real de aplicação de teoria em investigação operacional constituem a motivação para este projeto. Conjugando o método empírico do caso de estudo com métodos racionais de otimização e de simulação, para a construção do modelo e teste dos resultados obtidos, o método de avaliação desenvolvido parte do mesmo trade-off do modelo EOQ (Economic Order Quantity) de Harris, com adaptação às rubricas de custo envolvidas no processo de compra da empresa. Este introduz uma componente fixa do custo de posse de stock, que visa simbolizar a relevância da consideração do custo de ocupação de espaço no armazém e da sua otimização. Tal constitui uma inovação relativamente à fórmula tradicional da EOQ. Os resultados obtidos, em ambiente de simulação, traduzem ganhos de eficiência, com maior peso resultante das poupanças em transporte, potenciados pela aplicação do método de avaliação desenvolvido, em termos da decisão de unidade standard de compra ao fornecedor a utilizar. Outros dos resultados deste trabalho traduzem-se no equilíbrio do impacto nos custos de posse, decorrente da extensão da fórmula do modelo EOQ tradicional, a par do alisamento do processo de aprovisionamento, que pode contribuir para o incremento do nível de serviço do fornecedor. Por fim, comprova-se a aplicabilidade prática da investigação operacional nas decisões de gestão, a par da capacidade dos métodos empíricos de suportarem o desenvolvimento de teoria nesta área. Palavras-chave: função de compra, gestão da cadeia de abastecimento, gestão de stocks, quantidade económica de compra. Códigos JEL: L81, M11.
v Abstract Framed on the theme of supply chain management, more specifically of one of its strategic functions – the purchasing function, the present study aims at optimizing a purchasing model, based on the development of a quantitative method to serve as theoretical basis for a decision-making support system. Its prominence in operations management discussions, along with the availability of the company under study in constituting the real environment of application of theory in operations research constitute the motivation for this project. Combining the empirical method of the case study with rational methods of optimization and simulation, to model construction and testing, the method of evaluation developed arises from the same trade-off of the EOQ (Economic Order Quantity) model of Harris, with adaptation to the cost elements involved in the company’s buying process. The same introduces a fixed component of the cost of stock ownership, to symbolize the importance of taking into account the cost of space occupation in the warehouse and it optimization, which constitutes an innovation to the tradicional EOQ formula. The results obtained, in a simulation environment, enhanced efficiency gains, most of them resulting from savings in transportation costs, by applying the developed method of evaluation, in terms of the decision of which standard unit of purchase from the supplier to use. Other results are the equilibrium of the impact in the stock ownership costs, due to the extension of the traditional model, along with the smoothing of the replenishment process, which can contribute to improve the supplier's service level. Finally, it is proved the practical applicability of operations research in management decisions, along with the ability of empirical methods to support theory development in this area. Keywords: purchasing function, supply chain management, inventory management, economic order quantity. JEL Codes: L81, M11.
vi Índice Nota biográfica ................................................................................................................ i Agradecimentos .............................................................................................................. ii Resumo .......................................................................................................................... iv Abstract........................................................................................................................... v Índice ............................................................................................................................. vi Índice de figuras .......................................................................................................... viii Índice de tabelas ............................................................................................................ ix Índice de anexos ............................................................................................................. x 1 Introdução ................................................................................................................ 1 2 Revisão de literatura ................................................................................................. 5 2.1. Contexto histórico e enquadramento teórico da problemática ......................... 5 2.2. Conceitos-chave ............................................................................................... 9 2.2.1. Gestão da cadeia de abastecimento .............................................................. 9 2.2.2. Gestão de armazéns .................................................................................... 11 2.2.3. Gestão de stocks: definição, modelos e sistemas ........................................ 12 2.2.4. Previsão de vendas ..................................................................................... 13 2.3. Integração e análise crítica de diferentes contributos na literatura................. 14 3 Metodologia ........................................................................................................... 20 3.1. Caso de estudo ................................................................................................ 21 3.1.1. Desenho do caso de estudo ......................................................................... 22 3.1.2. Preparação da recolha de dados .................................................................. 23 3.1.3. Recolha de dados ........................................................................................ 25 3.1.4. Análise das evidências recolhidas e elaboração de relatórios .................... 27 3.2. Métodos racionais ........................................................................................... 28 3.2.1. Otimização .................................................................................................. 28 3.2.2. Simulação ................................................................................................... 29 4 O caso de estudo da Sonae MC .............................................................................. 31
vii 4.1. A Sonae e a Sonae MC: áreas de negócio, missão e valores .......................... 31 4.2. Inovação: parcerias estratégicas ..................................................................... 32 4.3. Estrutural funcional ........................................................................................ 32 4.3.1. Direção de Gestão da Cadeia de Abastecimento ........................................ 35 4.4. Cadeia de Abastecimento ............................................................................... 36 4.4.1. Cadeia de abastecimento upstream ............................................................ 36 4.4.2. Cadeia de abastecimento downstream ........................................................ 39 5 Método de avaliação da quantidade económica de compra ................................... 42 5.1. Enquadramento e objetivos ............................................................................ 42 5.2. Pressupostos ................................................................................................... 43 5.2.1. Previsão da procura .................................................................................... 45 5.2.2. Stock de segurança ...................................................................................... 47 5.2.3. Custo de encomenda ................................................................................... 48 5.2.4. Custo de posse de stock .............................................................................. 49 5.2.5. Custo de transporte ..................................................................................... 50 5.3. Formulação ..................................................................................................... 51 5.3.1. Quantidade económica de compra.............................................................. 51 5.3.2. Unidade ótima de compra standard ........................................................... 53 5.4. Simulação e resultados ................................................................................... 54 5.4.1. Simulação dos impactos financeiros .......................................................... 55 5.4.2. Simulação do impacto no stock do entreposto ........................................... 57 5.5. Ferramenta informática .................................................................................. 60 5.5.1. Processo de funcionamento do protótipo ................................................... 60 5.5.2. Funcionalidades: suporte à tomada de decisão ........................................... 63 6 Conclusão ............................................................................................................... 65 Referências bibliográficas ............................................................................................ 69 Anexos .......................................................................................................................... 74
viii Índice de figuras Figura 2.1. Principais inovações da gestão de operações ao longo do tempo ................ 8 Figura 3.1. Etapas do caso de estudo ............................................................................ 22 Figura 4.1. Estrutura funcional da Sonae ..................................................................... 33 Figura 4.2. Estrutura funcional da Sonae MC .............................................................. 33 Figura 4.3. Estrutura organizativa da DGCA ............................................................... 35 Figura 5.1. Impactos da simulação na distribuição do conjunto piloto de artigos por unidades standard de compra ............................................................................... 57 Figura 5.2. Impacto da alteração da BQTY na evolução do stock de um artigo no entreposto da Azambuja ....................................................................................... 59 Figura 5.3. Impacto da alteração da BQTY na evolução do stock de um artigo no entreposto da Maia ............................................................................................... 59 Figura 5.4. Funcionamento da ferramenta informática de avaliação da quantidade económica de compra ........................................................................................... 62 Figura 5.5. Processo de análise da quantidade económica de compra ......................... 62 Figura 5.6. Processo de análise de poupanças .............................................................. 63
5 2 Revisão de literatura Como ponto de partida deste trabalho é feita uma revisão de literatura que visa cobrir os principais contributos na temática. Com efeito, é feito, em primeiro lugar, um enquadramento teórico e histórico da problemática, com vista a fornecer uma visão da evolução da disciplina e das principais correntes de investigação ao longo do tempo, a par dos tópicos mais proeminentes em estudo. Em seguida, pela necessidade de introdução dos conceitos-chave de base ao estudo dedica-se uma segunda secção a esse efeito. Por fim, numa terceira secção, são integrados e analisados criticamente os diferentes contributos na literatura. 2.1. Contexto histórico e enquadramento teórico da problemática Slack et al. (2004) defendem a existência de uma separação entre a investigação em gestão das operações e a sua prática. Ainda assim, assinalam a crescente importância da investigação operacional nas práticas de gestão. De entre os problemas atuais com os quais esta lida, utilizando o contributo de Bayraktar et al. (2007), é possível destacar alguns proeminentes e diretamente relacionados com o estudo que se leva a cabo, como a gestão da cadeia de abastecimento e o desenvolvimento e implementação de sistemas de apoio à tomada de decisão, assim como outros, ainda que não relacionados com este, como o e-business. Ainda em termos introdutórios, a disciplina de gestão das operações tem assistido, ao longo do tempo, a uma expansão do seu campo de abrangência, de pura gestão da produção para incluir também sistemas de serviços, bem como todas as operações que permeiam as áreas funcionais de uma organização. Neste sentido, procede-se, de seguida, à apresentação das diferentes fases de evolução da disciplina enquanto ramo da ciência, a par de alguns conceitos nascidos em cada uma delas. Deste modo, em primeiro lugar, Slack et al. (2004) atribuem a Taylor e, mais concretamente, à sua definição de gestão enquanto ciência (embora a sua emergência enquanto classe profissional date da Revolução Industrial do século XVIII no Reino Unido), o marco do reconhecimento da aplicabilidade prática dos conceitos da gestão das operações. Em contraposição, no trabalho de Bayraktar et al. (2007) é igualmente
6 sublinhado o papel dos trabalhos de Frank e Lillian Gilbreth e de Henry L. Gantt como contributo para este reconhecimento, sendo datada a origem das funções da gestão das operações do período que vai de 1890 a 1920. É neste período que se insere a linha de produção de Ford (1913), que impulsiona o estudo da gestão da produção (Bayraktar et al., 2007) Em segundo lugar, durante o período da era dourada da produção industrial nos EUA (1920 a 1960), não obstante a grande depressão na década de 1930, o foco principal da gestão das operações são as melhorias de produtividade do trabalho (Bayraktar et al., 2007; Filippini, 1997). Neste período, inúmeras técnicas são estudadas e propostas, nomeadamente técnicas matemáticas e metodologias de otimização, tendo surgido os primeiros sistemas de qualidade e o primeiro computador (1938), que apenas na década de 1960 viria a ver o início do seu uso na resolução de problemas operacionais. Mais ainda, após a criação dos sistemas de MRP (Materials Requirement Planning) em 1960 e de MRP II (Manufacturing Resource Planning) em 1970, as bases de dados e os sistemas de informação emergem como ferramentas indispensáveis para gerir conjuntos alargados de dados (Bayraktar et al., 2007). A par destes, emergem ainda, no início dos anos 1970, os conceitos de Total Quality Management (TQM) e o Kanban. Ainda no decorrer deste período, abriu-se a porta para o estudo dos sistemas de serviços como uma natural ampliação da gestão da produção dentro do âmbito da gestão das operações (Filippini, 1997). Contudo, tendo os estudos da época características predominantemente técnicas e carácter descritivo com raro envolvimento empírico, revestem-se de pouca utilidade real para os gestores de operações (Bayraktar et al., 2007; Filippini, 1997; Slack et al., 2004). Como consequência, segundo Slack et al. (2004), a disciplina, já considerada um ramo de estudo da gestão por esta altura (Filippini, 1997), cai em descrédito entre os académicos. Após a queda acabada descrever, em terceiro lugar, a gestão das operações reafirma-se no início dos anos 1980, recuperando o reconhecimento de aplicabilidade prática que antes lhe havia sido atribuído, com uma viragem para o estudo dos problemas e questões reais enfrentadas pela gestão (Slack et al., 2004). De facto, diferentes autores concordam que este período é de extrema importância para a disciplina. Por um lado, o aumento da concorrência, estimulada pelo sucesso dos
7 produtos japoneses nos mercados globais, leva a gestão de operações a concentrar-se fortemente na melhoria das estratégias de produção e de operações de serviços e no desenvolvimento de novos produtos e de métricas de desempenho para produzir ao menor custo. Nos EUA, a produção assume um papel importante no âmbito do debate sobre os níveis de competitividade – um debate que surge a partir da comparação entre as abordagens de produção japonesas e norte americanas, e que se repercute na Europa (Filippini, 1997). Com efeito, por outro lado, em resposta à pressão da abordagem da produção japonesa, é dada grande atenção dada ao conceito do just in time (JIT) por académicos, o que também vem reforçar a ligação da investigação com a prática (Bayraktar et al., 2007; Filippini, 1997), e é redescoberto o conceito de Total Quality Management (TQM), ambos nascidos no período anteriormente descrito. De seguida, em quarto lugar, já na década de 1990, ainda que haja consenso dos investigadores acerca da expansão da disciplina no período, há autores, como Walton e Handfield, que defendem não haver uma especial mudança e há outros, como Voss, que defendem a ocorrência de alterações e, acima de tudo, de diferenças sobretudo nos métodos de investigação usados nos EUA e na Europa e, em especial, no Reino Unido (Filippini, 1997). Desde então, principalmente com a entrada do século XXI, a tendência é a de customização em massa como forma de satisfazer a crescente variedade de necessidades do cliente, num mercado cada vez mais global e para si orientado. A globalização, por sua vez, tem levado à alteração dos modelos de negócio tradicionais, assente em tecnologias dependentes da Internet, agindo-se no sentido da integração e cooperação intra e inter-organizacional, isto é, das funções de gestão, por um lado, e da coordenação entre empresas, por outro, respetivamente (Bayraktar et al., 2007; Filippini, 1997; Singhal e Singhal, 2007). Singhal e Singhal (2007) acrescentam que esta é a origem do novo paradigma da gestão da cadeia de abastecimento. Mais ainda, estes autores salientam que Holt, Modigliani, Muth e Simon foram claramente visionários na compreensão da importância desta abordagem integrada ao planeamento. Por outro lado, a integração dos membros da cadeia de abastecimento é uma necessidade para atender às exigências do cliente corretamente. Assim, a gestão da cadeia de abastecimento surge como uma ferramenta para reforçar os processos de integração das diferentes estruturas funcionais da empresa, dos seus fluxos financeiros, de compras e logísticos, bem como entre empresas (Bayraktar et al.,
8 2007). O futuro, em quinto lugar, prevê uma intensificação destes processos, suportados pela implementação de novas tecnologias (Bayraktar et al., 2007). Por fim, recuperando a referência feita inicialmente à lacuna entre a investigação e a prática em gestão das operações, sublinhada por Slack et al. (2004), Filippini (2007) defende que o desenvolvimento de teorias com base na investigação empírica pode ter um importante contributo no sentido da sua correção, bem como para o desenvolvimento do conhecimento na disciplina. Contudo, o mesmo salienta que o resultado depende do rigor do método e dos instrumentos usados. Em linha de conta com esta ideia, e como conclusão, Craighead e Meredith (2008), que estudam a coexistência de uma corrente axiomática e de outra empírica na investigação desta área, concluem que a evolução da mesma não reflete essa divisão, mas sim uma expansão de filosofias e de abordagens de investigação, até que um equilíbrio, em que a questão colocada dita o método a utilizar, seja atingido. A título de resumo, a Figura 2.1 retrata, cronologicamente, algumas das inovações acabadas de descrever. Mais informação acerca da evolução do ramo da gestão das operações pode ser encontrada no trabalho de Sprague (2007), que serve de contextualização aos contributos de 26 diferentes autores, cobrindo o período que vai do século XVI ao século XXI e incluindo perspetivas de evolução para o futuro. Fonte: Adaptação de Bayraktar et al. (2007). Figura 2.1. Principais inovações da gestão das operações ao longo do tempo
9 2.2. Conceitos-chave Introduzida a evolução histórica da disciplina e das principais inovações e correntes de investigação surgidas ao longo do tempo, e antes de ser feita uma análise crítica de diferentes contributos na literatura na temática em estudo, é importante clarificar a definição de alguns conceitos-chave em torno dos quais este trabalho se desenrola. Os mesmos encontram-se apresentados no decorrer das próximas subsecções. 2.2.1. Gestão da cadeia de abastecimento O conceito de gestão da cadeia de abastecimento parece ainda não ter gerado consenso entre os diferentes investigadores. Deste modo, diferentes conceitos podem ser enunciados, apresentando-se aqui o conceito de Stock e Boyer (2009), também utilizado por Naslund e Williamson (2010), e duas alternativas de definição do mesmo pelo Comité do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) (ver Tabela 2.1), aos quais todos os autores anteriores, a par de Gibson et al. (2005), fazem referência. Neste sentido, em primeiro lugar, Stock e Boyer (2009) definem gestão da cadeia de abastecimento como sendo a gestão de uma rede de relações dentro da empresa e entre organizações interdependentes e unidades de negócio que consistem em fornecedores de materiais, processos de compra, locais de produção, logística, marketing e sistemas relacionados que facilitam os fluxos seguintes e inversos de materiais, de serviços, financeiros e de informação do produtor original ao consumidor final com os benefícios de acrescentar valor, de maximizar os lucros através de eficiências e de atingir a satisfação do consumidor. Note-se que esta definição integra o conceito de logística como parte do conceito de gestão da cadeia de abastecimento, a par do que é feito por Lummus et al. (2001). Com efeito, estes autores defendem que a gestão da cadeia de abastecimento inclui os fluxos logísticos, a gestão das necessidades dos clientes e dos processos de produção e dos fluxos de informação necessários à monitorização de todas as atividades nos nós da cadeia. A logística, por sua vez, envolve o planeamento, implementação e controlo de eficiência, de fluxos
10 efetivos e de armazenamento de bens e de serviços desde o seu ponto de origem externa à empresa e desde a empresa até ao ponto de consumo, tendo como objetivo a conformidade com as exigências do cliente. Em segundo lugar, a Tabela 2.1 apresenta duas alternativas de definição do conceito de gestão da cadeia de abastecimento desenvolvidas pelo Comité do CSCMP e incluídas nos trabalhos de todos os autores mencionados na temática da definição deste conceito. Neste sentido, note-se, atentando-se na referida tabela, que as diferenças entre as duas definições, sublinhadas no texto, são bastante ténues. De facto, a segunda é mais abrangente ao incluir a criação e satisfação da procura como requisitos deste conceito, levando a que a coordenação e colaboração entre elementos da cadeia, presente em ambas as definições, se torne uma consequência desta abordagem. Por fim, note-se que a abrangência do conceito aqui patente está em linha de conta com a alternativa de definição de Stock e Boyer (2009) apresentada e, mais uma vez, incluindo a logística como parte integrante do mesmo, reforçando o carácter de não sinonímia entre os dois conceitos, como defendido por Lummus et al. (2001) e Stock e Boyer (2009). Tabela 2.1. Definições de gestão da cadeia de abastecimento do Comité do CSCMP Alternativa A – A gestão da cadeia de abastecimento abrange o planeamento e a gestão de todas as atividades envolvidas no abastecimento e aprovisionamento, conversão, e todas as atividades da gestão logística. De modo importante, esta também inclui a coordenação e colaboração entre parceiros de rede, que podem ser fornecedores, intermediários, terceiros prestadores de serviços, e clientes. Essencialmente, a gestão da cadeia de abastecimento integra a gestão da procura e da oferta dentro e entre empresas. Alternativa B – A gestão da cadeia de abastecimento abrange o planeamento e a gestão de todas as atividades envolvidas no abastecimento e aprovisionamento, conversão, criação e satisfação de procura, e todas as atividades da gestão logística. Assim, esta também inclui a coordenação e colaboração entre parceiros de rede, que podem ser fornecedores, intermediários, terceiros prestadores de serviços, e clientes. Essencialmente, gestão da cadeia de abastecimento integra a gestão da procura e da oferta dentro e entre empresas. Fonte: Adaptação de Gibson et al. (2005).
11 Por fim, dado o seu carácter estratégico (Gentry e Farris, 1992; Chen et al., 2004; Giunipero et al., 2005; Paulraj et al., 2006) no âmbito da gestão da cadeia de abastecimento, e constituindo o tema central deste trabalho, o conceito de função de compra encerra esta subsecção. Assim, utilizando a definição de McIvor et al. (1997), esta corresponde à seleção e desenvolvimento de fornecedores que suportem a estratégia competitiva da empresa. 2.2.2. Gestão de armazéns Muitas cadeias de retalho optam pela compra para centralização em armazéns a partir dos quais abastecem os seus clientes (ou as suas próprias lojas) 1 (Hill, 1989). Este é o caso da empresa em estudo, bem como da Tesco (Smith e Sparks, 2004) e da Coop (Penco, 2012), por exemplo. Assim, outro conceito relevante é o de gestão de armazéns. Chackelson et al. (2013) definem-no como sendo a tomada de decisões acerca da alocação e movimentação dos artigos no armazém. Mais ainda, Berg e Zijm (1999) definem “armazenamento” como sendo o desenvolvimento de todas as atividades de manuseamento de materiais no armazém, sendo elas: receção, armazenamento, order-picking, separação e, finalmente, expedição. Uma explicação mais detalhada sobre cada uma destas atividades pode ser consultada em Rouwenhorst et al. (2000). Por último, os mesmos autores aludem para a existência de diferentes tipos de armazéns, nomeadamente de distribuição, de produção e contratados. Segundo os mesmos, os armazéns de distribuição são aqueles onde os produtos são recebidos de diferentes fornecedores para entrega aos clientes. Já os armazéns de produção são usados para guardar matérias-primas, produtos semi-acabados ou produtos acabados numa instalação da própria produção. Por fim, os armazéns contratados são instalações que operam atividades em nome de um ou mais clientes. Neste trabalho, quando posteriormente se faz referência a armazém (ou entreposto, utilizando a terminologia da empresa), deve assumir-se o primeiro dos três tipos apresentados. 1 Note-se que este fenómeno não inviabiliza a utilização simultânea de outros tipos de fluxos de aprovisionamento, com entrega direta às lojas, nomeadamente os fornecedores direct to store e os vendor managed inventory (VMI) (Whiteoak, 2004).
12 2.2.3. Gestão de stocks: definição, modelos e sistemas Fará sentido introduzir, ainda nesta secção, o conceito de gestão de stocks, bem como os modelos e sistemas que este conceito tem a si associados. Neste sentido, a gestão de stocks é definida de uma forma ampla por De Vos e Thiry (1967) como sendo o estabelecimento de políticas e de standards de performance para controlar o investimento em stock (em unidade e valor), minimizando o custo provocado pelos seus ciclos e movimentações, e o nível de serviço prestado ao cliente. A definição deste conceito não é muito explorada nos estudos da temática, a não ser enquanto função de gestão, sendo que, ao longo dos anos, diferentes instrumentos foram desenvolvidos para servir de suporte ao desempenho da mesma (Mattsson, 2007). Assim, é neste âmbito que se inserem os modelos de gestão de stocks, como são o modelo EOQ (Economic Quantity of Order) de Harris de 1913 (Erlenkotter, 1990; Mattsson, 2007; Chang et al., 2013); o modelo EPQ (Economic Production Quantity ou Economic Production Lot) de Taft de 1918 (Erlenkotter, 1990; Mattsson, 2007; Chang et al., 2013), que é uma extensão do modelo de Harris com incorporação de uma taxa de produção finita (Erlenkotter, 1990); e os modelos de descontos de quantidade (Sarker e Kindi, 2006; Altintas et al., 2008), que geralmente assentam no modelo EOQ. Contudo, estes modelos são construídos com base em pressupostos demasiado simplistas, de modo a facilitar a modelização da problemática, tornando-os pouco suscetíveis de serem aplicados com sucesso na realidade das empresas (Mattsson, 2007). É, então, neste contexto que surgem os sistemas de controlo de stocks – que mais não são do que regras que as empresas podem mais facilmente adaptar à sua realidade -, que podem ser classificados consoante determinem o momento da encomenda (sistemas de revisão periódica ou de time cycle), a quantidade a encomendar (sistemas de revisão contínua ou de reorder point) ou ambos (sistemas mistos) (Hedenstierna et al., 2011). A Tabela 2.2 sintetiza os modelos e sistemas de controlo de stocks apresentados.
13 Tabela 2.2. Principais modelos e sistemas de gestão de stocks Fonte: Elaboração própria a partir dos estudos de Erlenkotter (1990), Mattsson (2007), Hedenstierna et al. (2011) e Chang et al. (2013). 2.2.4. Previsão de vendas Diretamente relacionado com conceito, e função, de gestão de stocks está o conceito de previsão de vendas. Este, segundo Pilinkienė (2008), pode ser definido como um processo cujos objetivos são os de analisar a procura atual e de prever variações da mesma num período futuro. Associadas a este conceito, em adição ao exposto, existem diferentes técnicas de previsão conhecidas. Recorrendo, neste sentido, aos trabalhos de Makridakis et al. (1982) e de Verma (2010), que focam a comparação e teste da capacidade de diferentes métodos, é possível, de forma não exaustiva, fazer-se referência aos seguintes: método naive, média móvel simples, média móvel dupla, alisamento exponencial simples, alisamento exponencial duplo com parâmetro único de Brown e alisamento exponencial duplo com dois parâmetros de Holt. A par destes, são também comummente utilizados, como técnica de previsão, métodos de decomposição de séries temporais, permitindo estes compreender o comportamento da série. Em particular, o método de Holt-Winter, que é uma extensão do modelo de Holt, permite construir previsões, considerando o crescimento, a tendência e a sazonalidade (Makridakis et al., 1982). Ainda nesta subsecção, são clarificados os conceitos de diferentes tipos de procura, para efeitos de referência futura. Assim, pela sua concordância na definição dos conceitos que se seguem, utilizam-se as definições de Mukhopadhyay et al. (2012) e de Nenes et al. (2010) de procura intermitente, procura errática e procura irregular. Deste modo, em primeiro lugar, estes autores definem a procura como sendo Modelos Matemáticos Sistemas de Controlo de Stocks Modelo EOQ (Economic Quantity of Order) Sistemas de Revisão Periódica (Time Cycle) Modelo EPQ (Economic Production Quantity) Sistemas de Revisão Contínua (Reorder Point) Modelos de Descontos de Quantidade Sistemas Mistos
14 intermitente quando esta apresenta períodos sem ocorrências. Em segundo lugar, a procura é errática quando apresenta uma elevada variabilidade em termos de dimensão ao longo do tempo. Em terceiro lugar, a procura é irregular se satisfizer as duas definições anteriores. Sendo este último o mais abrangente, será o conceito utilizado para caracterizar a procura neste trabalho. Não obstante, é ainda de fazer referência ao conceito de slow mover de Nenes et al. (2010) que caracteriza artigos cuja procura é intermitente e de quantidade reduzida a cada período em que ocorre. 2.3. Integração e análise crítica de diferentes contributos na literatura No centro das preocupações da logística está a disponibilidade do produto na quantidade e momento certos (Fernie e Sparks, 2004), isto é, assegurar um nível de serviço satisfatório ao cliente (Nenes et al., 2010). Com efeito, ocorre, frequentemente, a constituição de stocks, que pode ser justificada por três razões: apoio ao negócio em ambiente previsível, aproveitamento de oportunidades sazonais e proteção contra a incerteza (Fernandes et al., 2013). Contudo, a performance da empresa não deve ser comprometida pela posse de um volume de stocks excessivo (Nenes et al., 2010). Assim, a gestão de stocks deve procurar equilibrar os dois lados da balança, visando, por um lado, assegurar a satisfação do cliente através da disponibilidade do produto e, por outro lado, resguardar a situação financeira da empresa com uma adequada gestão dos custos logísticos, considerados extremamente elevados por autores como Fernie e Sparks (2004), Nenes et al. (2010), Engblom et al. (2012) e Fernandes et al. (2013). A par da gestão dos fluxos – de entrada e de saída – de produtos, os retalhistas devem, ainda, concentrar a sua atenção nos fluxos de informação e na sua partilha com os restantes intervenientes da cadeia de distribuição (Fernie e Sparks, 2004). Um estudo de Burt e Sparks (2003) acrescenta que essa partilha e a colaboração mútua devem constituir a base das relações entre os diferentes elementos da cadeia. Mais ainda, os autores supracitados, a par de Whiteoak (2004), defendem que uma visão integrada da cadeia permite potenciar os ganhos individuais. O último acrescenta, ainda, que esta é uma técnica essencial para a obtenção de melhorias de eficiência nos processos de reaprovisionamento.
21 Tabela 3.1. Vantagens e desvantagens dos métodos racional e de caso de estudo Vantagens Desvantagens Método Racional Precisão Fiabilidade Procedimentos standard Testabilidade Dificuldades de amostra Dados triviais Modelo-limitado Variância pouco explicada Resultados limitados Método do Caso de Estudo Relevância Compreensão Profundidade exploratória Acesso e tempo Necessidades de triangulação Falta de controlo Procedimentos não familiares Fonte: Adaptação de Meredith (1998). 3.1. Caso de estudo O caso de estudo é um método de investigação empírico, que permite o estudo de fenómenos contemporâneos no seu contexto real, podendo utilizar métodos qualitativos e quantitativos, em exclusivo ou em simultâneo (Eisenhardt, 1989; Meredith 1998; Voss et al., 2002; Yin, 2009), sendo útil para investigar novos conceitos, bem como para verificar a aplicabilidade prática de elementos da teoria (Yin, 2009). A partir desta definição, a escolha deste método para procurar responder à questão de investigação torna-se mais clara, na medida em que o fenómeno que se pretende estudar – a otimização do modelo de compra na gestão de stocks -, é, de facto, um fenómeno atual, procurando-se apurar a forma como este se manifesta num contexto real com base num suporte teórico. Mais ainda, a utilização de casos de estudo no contexto da investigação em gestão das operações é defendida por autores como Meredith (1998) e Voss et al. (2002). Partindo deste fundamento teórico, a Sonae MC constitui o caso em estudo simples deste trabalho de investigação, pela inexistência de estudos semelhantes no contexto nacional e pela sua liderança do mercado de retalho alimentar do país, bem como representatividade internacional significativa.
22 Em seguida, nas próximas subsecções (3.1.1 a 3.1.4), são apresentadas, por ordem cronológica de acontecimento, as etapas a seguir na aplicação do método de caso de estudo – desenho do caso de estudo, preparação da recolha de dados, recolha de dados, análise das evidências recolhidas e elaboração de relatórios -, estando esta organização baseada no trabalho de Yin (2009). As mesmas encontram-se esquematizadas, em detalhe, na Figura 3.1. Fonte: Elaboração própria com base no trabalho de Yin (2009). Figura 3.1. Etapas do caso de estudo 3.1.1. Desenho do caso de estudo Na etapa de desenho do caso de estudo devem ser definidas a questão de investigação, as proposições (caso existam) e as unidades de análise, a par de um desenho da relação lógica a estabelecer entre os dados e as proposições e os critérios a considerar na interpretação dos resultados (Yin, 2009). Mais ainda, a definição da pesquisa deve cobrir quatro critérios de validade: validade interna, validade do constructo, fiabilidade e validade externa (Eisenhardt, 1989; Meredith, 1998; Voss, 2002; Yin, 2009), cuja apresentação é feita nos parágrafos seguintes, à exceção do último, pois não se aplica a um caso de estudo simples. Note-se ainda, antes de se avançar, que pela utilização conjunta do método de caso de estudo com dois métodos racionais de investigação, a construção de proposições e a avaliação dos resultados obtidos não é baseada exclusivamente nos dados recolhidos no contexto do caso, mas é também fruto do contributo destes últimos métodos. Deste modo, em primeiro lugar, foi definida a questão de investigação, já apresentada na introdução do capítulo, em conformidade com os objetivos do estudo.
23 A partir deste ponto tornou-se claro que a unidade de análise é o modelo de compra, ao fornecedor, da Sonae MC. Não é, no entanto, possível enunciar à partida quaisquer proposições acerca de qual o melhor modelo a ser utilizado, pois tal implica conhecer o funcionamento da cadeia de abastecimento da empresa. Contudo, em segundo lugar, é feita nesta etapa uma extensa revisão de literatura (ver Capítulo 5) que permitirá, após a recolha de dados, extrapolar proposições acerca da adequação da teoria existente, bem como da sua aplicabilidade prática, ao caso em estudo. Deste modo, o desenho da relação lógica entre as proposições e os dados recolhidos nasce numa etapa futura, permitindo o desenvolvimento de um modelo segundo o método de otimização (ver Subsecção 3.2.1). Esta relação, a par do recurso a diferentes fontes de dados (ver Subsecções 3.1.2 e 3.1.3) e a triangulação dos resultados obtidos pelas diferentes fontes (ver Subsecção 3.1.4), e pelos dois tipos de métodos de investigação, feita em fase posterior, assegura o critério de validade do constructo – estabelecimento de medidas corretas dos conceitos estudados. Por sua vez, o critério de fiabilidade dos dados recolhidos no âmbito do caso de estudo, que se manifesta pela possibilidade de repetição da pesquisa com obtenção dos mesmos resultados, é assegurado pela criação e seguimento de um protocolo do caso na recolha de dados (ver Subsecções 3.1.2 e 3.1.3), bem como de uma base de dados (ver Subsecção 3.1.3). Por fim, define-se como critério a considerar na interpretação dos resultados que o modelo criado, segundo um método de otimização, deve ser testado em ambiente de simulação (ver Subsecção 3.2.2), garantindo-se, assim, o critério de validade interna – adequação das inferências as dados recolhidos, em adição ao critério de validade do constructo já enunciado. 3.1.2. Preparação da recolha de dados A etapa de preparação da recolha de dados corresponde à elaboração de um planeamento, que inclui a definição de um protocolo da pesquisa, a escolha do tipo de fontes a utilizar e a recolha prévia de um conjunto de informações genéricas acerca do caso em estudo, tendo em conta que a recolha de dados deve respeitar três princípios:
24 a utilização de múltiplas fontes, a criação de uma base de dados do caso e a manutenção de uma cadeia de evidências lógica (Yin, 2009). Assim, o ponto de partida consiste em reunir informações de base acerca do caso em estudo. Neste caso, a recolha primária de informação assume a forma de enquadramento acerca da organização funcional do grupo Sonae como um todo, e da Sonae MC em particular, bem como da sua estrutura em termos de cadeia de abastecimento – âmbito da integração na Direção de Gestão da Cadeia de Abastecimento da Sonae MC. Dado este passo, é possível definir, então, o protocolo de recolha de dados. Deste modo, num passo seguinte, o mesmo é criado, prevendo a utilização de múltiplas fontes de evidência: documentação, observação direta, observação participativa, entrevista informal e documentos de arquivo, cujos resultados devem ser confrontados numa fase posterior (ver Subsecção 3.1.4), mas relacionados logo a partir da sua recolha segundo uma cadeia lógica. De igual modo, o protocolo inclui, em mais detalhe, o tipo de evidência que se pretende obter de cada fonte, bem como as linhas de orientação gerais para a condução da pesquisa através de cada uma delas. A Tabela 3.2 sintetiza esta afirmação, servindo de introdução à exposição feita na subsecção que se segue.
25 Tabela 3.2. Quadro-resumo do protocolo de recolha de dados Tipo de fonte Fonte/Local Objetivo/Evidência Documentação Relatórios de estudos existentes Previsões de impactos, propostas de melhoria, efeitos de projetos implementados Observação direta Entreposto da Maia Entreposto da Azambuja Funcionamento e organização do entreposto Observação participativa Entreposto da Maia Participação nos processos de receção e de armazenamento de mercadorias Documentos de arquivo Sistemas de informação da empresa Artigos, lista de fornecedores Encomendas, vendas, stocks Dados financeiros Entrevista informal Gestores de projeto da cadeia de abastecimento Gestores de stocks Gestores de categoria Planeamento e controlo de gestão Organização da cadeia de abastecimento da Sonae MC Modelos de compra Modelos de gestão de stocks Métodos de previsão de vendas Tomada de decisão e negociação com fornecedores Análise e elaboração de relatórios financeiros Fonte: Elaboração própria. 3.1.3. Recolha de dados O processo de recolha de dados tem por base análise documental (documentação da empresa e documentos de arquivo), observação direta e participativa, e entrevistas
26 informais. A utilização de múltiplas fontes de evidência assegura o primeiro dos três princípios de recolha de dados enunciados por Yin (2009), sendo os restantes dois assegurados pela criação de uma base de dados do caso e pelo estabelecimento de uma relação lógica entre evidências encontradas ao longo do processo de recolha, através da interligação do contributo de cada fonte na procura de informação a partir das outras. Em seguida, estando validada a verificação dos três princípios de recolha de dados, estamos em posição de apresentar os passos dados nesta etapa. Assim, em primeiro lugar, a partir de documentação da empresa é estabelecido um ponto de partida para a procura de mais evidências, na medida em que esta permite conhecer os objetivos e projetos implementados, no sentido de se agir em direção à promoção de melhorias e não de repetição de processos já otimizados. Em segundo lugar, estando este passo dado, é necessário conhecer a organização da cadeia de abastecimento da empresa, com vista ao conhecimento das entidades responsáveis por cada área e ao planeamento da recolha de evidências a partir desse ponto. Neste sentido, os gestores de projeto da cadeia de abastecimento da Sonae MC são abordados, via entrevista informal, com vista à obtenção dessa informação. Seguindo este processo, em terceiro lugar são contactados os gestores de stocks, responsáveis pela função de compra e aprovisionamento dos entrepostos e lojas, e os gestores de categoria, cujas funções incluem a negociação com os fornecedores. Por esta razão, as informações acerca dos modelos de compra e do relacionamento com os fornecedores são recolhidas via entrevistas informais a alguns gestores de stocks e a alguns gestores de categoria, respetivamente. A par desta componente, os modelos de compra têm um impacto direto na gestão de armazéns, motivo pelo qual conhecer o seu funcionamento se torna crucial. Por conseguinte, simultaneamente a este contacto, são agendadas visitas a cada um dos entrepostos do negócio alimentar da Sonae MC, entreposto da Maia e entreposto da Azambuja, com vista à observação do seu funcionamento, com acompanhamento pelos responsáveis da sua gestão enquanto orientadores da visita. Posteriormente, com vista a uma recolha mais detalhada acerca dos processos que ocorrem neste meio, é feita uma visita ao entreposto da Maia com participação direta nos processos de receção e de armazenamento de mercadorias. Com efeito, os passos até agora descritos permitem a obtenção de evidências significativas para a extrapolação de algumas proposições acerca do procedimento a
27 seguir no desenvolvimento do método de avaliação da quantidade económica de compra, que servirá de suporte às decisões de compra. Por conseguinte, para ser possível aplicar um método de otimização, é necessário recolher dados quantitativos, através dos sistemas de informação da empresa. A par disto, a análise e elaboração de relatórios financeiros com base nos dados disponíveis nos sistemas deve ser acompanhada por responsáveis do planeamento e controlo de gestão, que fornecem, ainda, algumas informações adicionais necessárias ao desenvolvimento do modelo, através, mais uma vez, de uma entrevista informal. Por fim, todas as evidências recolhidas são cumulativamente inseridas na base de dados criada, segundo uma linha orientadora lógica de ligação das mesmas, para que a qualquer momento ao longo do projeto, ou mesmo em momentos futuros, a informação esteja acessível e clara. 3.1.4. Análise das evidências recolhidas e elaboração de relatórios Como foi referido, as evidências obtidas ao longo de todo o processo de recolha de dados do caso são armazenadas na base de dados. Assim, estando concluída esta etapa, é possível elaborar relatórios a partir da triangulação das mesmas, bem como partir para o desenvolvimento do modelo através do método de otimização. No entanto, uma vez que se utilizam, neste trabalho, diferentes tipos de métodos de investigação, o relatório resultante das diferentes etapas do caso de estudo, saliente-se, não corresponde ao produto final desta investigação, mas apenas ao relatório do caso na sua vertente real e estudada. De facto, é possível, chegado este momento, descrever a empresa em estudo, no âmbito do seu modelo de organização funcional, bem como a organização da sua cadeia de abastecimento. Contudo, este trabalho apenas cessa com a extrapolação de conclusões finais, desenvolvido e testado, em ambiente de simulação, que esteja o método de avaliação da quantidade económica de compra. Em conclusão, separando a etapa de elaboração de relatórios em dois tipos de relatórios distintos, ou, por outras palavras, em duas fases distintas, numa primeira fase é elaborado o relatório do caso em estudo, que consta do Capítulo 4, e numa segunda fase é elaborado o relatório do projeto de investigação, que termina com a
28 descrição dos resultados finais do método desenvolvido aplicados ao caso e expostos no Capítulo 5. 3.2. Métodos racionais Os métodos racionais mais tradicionais de otimização, de simulação ou de modelação estatística, são recorrentemente usados em estudos de investigação em gestão das operações (Meredith, 1998). Dada a vertente empírica fornecida pelo método que acaba de se expor, pretende-se, com a utilização conjunta de métodos deste tipo, enriquecer o produto final e obter resultados que não seria possível atingir apenas através do caso de estudo. Deste modo, numa primeira fase, é utilizado um método de otimização para a determinação do método de avaliação da quantidade económica de compra. Numa segunda fase, por sua vez, com vista ao teste dos resultados da fórmula encontrada, em termos financeiros e de evolução de stock, utiliza-se a simulação. 3.2.1. Otimização O método de otimização parece ser o mais adequado para a construção do método de avaliação da quantidade económica de compra na medida em que se pretende a minimização de custos para a empresa, a par da otimização da utilização do espaço no entreposto 1 . O seu desenvolvimento assenta em fundamentos teóricos, revestindo a forma de manipulação matemática de equações, sendo feita uma adaptação da teoria existente ao contexto da empresa e às rubricas de custo envolvidas. O processo de desenvolvimento da fórmula de cálculo da quantidade económica de compra, método de avaliação subjacente à determinação do modelo de compra a negociar com o fornecedor de cada artigo, é descrito no Capítulo 5. 1 A otimização da utilização de espaço do entreposto é abordada com base no custo de ocupação de espaço por cada artigo, incluído na fórmula do método de avaliação. Não é do âmbito deste projeto a otimização da alocação dos lugares de armazenamento a cada categoria de artigos, ou a cada unidade de negócio, dentro do entreposto.
29 Ainda neste ponto, é de referir que o método desenvolvido origina a criação de uma ferramenta nos sistemas de informação da empresa, de modo a que possa ser utilizada pelos gestores de stocks como suporte à tomada de decisão. Estando o desenvolvimento desta ferramenta a cargo da Direção de Inovação e de Sistemas de Informação, o protótipo da mesma foi criado no âmbito deste projeto, sendo também este ilustrado mais à frente (ver Secção 5.5). 3.2.2. Simulação A simulação é o último método empregue no desenvolvimento deste trabalho de investigação. O objetivo subjacente à sua utilização prende-se com a necessidade de apurar os resultados financeiros para a empresa, a par dos efeitos no stock médio de cada entreposto, decorrentes da aplicação do método de avaliação da quantidade económica de compra criado. Neste sentido, dado que se visa fazer dois tipos de simulações distintas, são criados dois simuladores com suporte informático, posteriormente aplicados aos artigos em análise. Em primeiro lugar, para testar os efeitos da fórmula desenvolvida no stock médio de cada entreposto, é desenvolvido um simulador de stock, em MS Excel, que, utilizando dados reais de aprovisionamento de cada artigo ao longo de determinado período de tempo, compara o stock médio atual do mesmo com o resultante da alteração do seu modelo de compra para outra unidade (ver Anexo 1). Este simulador pode, então, ser aplicado a qualquer artigo da empresa. Em segundo lugar, com vista a validar a fórmula de cálculo da quantidade de compra numa ótica financeira, é feita uma simulação dos impactos, também em MS Excel, em termos de todas as rubricas de custo envolvidas, da alteração da quantidade de compra de cada artigo, sendo os efeitos extrapolados para um período anual (ver Anexo 3). Esta componente de simulação constitui o designado, na nomenclatura da empresa, business case do projeto e está, também, incorporada na ferramenta de análise da quantidade económica de compra já introduzida e apresentada, em mais detalhe, na Secção 5.5. Por fim, os testes da ferramenta foram efetuados para um conjunto piloto de artigos, definido em parceria com a gestão de stocks, pelo seu conhecimento
30 privilegiado da área. A ter em conta na definição do conjunto piloto estiverem critérios como o número e origem geográfica dos fornecedores envolvidos; o peso dos artigos na ocupação do espaço de cada entreposto; e características intrínsecas de cada artigo, nomeadamente em termos de dimensão, peso, necessidades especiais de transporte e de aprovisionamento (por exemplo, temperatura de conservação) e validade. Desta avaliação resulta um conjunto piloto constituído por um total de 400 artigos, pertencentes a categorias distintas. Os resultados das duas simulações efetuadas constam das Subsecções 5.4.1 e 5.4.2.
37 insulares, que aprovisionam as lojas Continente, Continente Modelo e Continente Bom Dia. Os dois entrepostos do continente localizam-se na Maia e na Azambuja, sendo os responsáveis pelo aprovisionamento das lojas do Norte e do Centro Norte e do Sul e do Centro Sul do país, respetivamente, e também dos entrepostos das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira, sendo estes últimos também aprovisionados por fornecedores locais. Assim, é nesta parte da cadeia que se concentram a generalidade das relações com os fornecedores. Note-se, contudo, que o termo “generalidade” é aqui empregue na medida em que são utilizados, pela empresa, fluxos de aprovisionamento na vertente downstream diretamente do fornecedor às lojas, isto é, sem centralização das mercadorias nos entrepostos da Sonae MC como se explicita na subsecção seguinte. Por um lado, relativamente à gestão do aprovisionamento, esta é uma função comercial, enquadrada no âmbito da gestão de stocks. A gestão de stocks upstream compreende as decisões acerca das quantidades e escalonamento das encomendas a cada fornecedor, estando a cargo de um nível superior de gestão a função de negociação com os mesmos. Para desempenhar as suas tarefas, cada gestor tem ao seu dispor ferramentas de previsão de vendas, com base em histórico e em forecast, que utiliza para efetuar as compras de mercadorias. A par disto, é neste contexto que se decidem as unidades de compra de cada artigo ao fornecedor, saliente-se na ótica da compra para o entreposto, que posteriormente são parametrizadas, a par das janelas de entrega 4 de cada um deles, nos sistemas informáticos de modo a que o processo de encomenda seja automático. É, então, nesta linha de abordagem que deve ser entendido o conceito de modelo de compra – unidades de compra de cada artigo ao fornecedor -, que podem ser a palete completa, a camada de palete ou a caixa. Note-se, neste contexto, que pelo comportamento distinto do padrão de procura de determinados artigos nas várias regiões do país, quer as unidades de compra, quer as janelas de entrega, podem ser distintas por entreposto. Ainda no âmbito da gestão de stocks, e das funções das Direções Comerciais, faz sentido introduzir um conceito de extrema importância na gestão da cadeia – o de nível de serviço de fornecedor. Este serve de indicador do grau de confiança a ter no 4 Entenda-se por janelas de entrega os dias da semana em que o fornecedor efetua, ou pode efetuar, entregas de mercadoria ao entreposto.
38 fornecedor pelos seus serviços prestados à empresa, não apenas em termos quantitativos, mas também em termos qualitativos, aferidos pela qualidade da mercadoria e pelo cumprimento das obrigações contratuais. Assim, o nível de serviço de cada fornecedor, medido por ferramentas próprias e retornado sob a forma de percentagem, agrega num indicador composto: um indicador de quantidades entregues face às encomendadas feitas, outro de cumprimento dos horários de entrega escalonados e outro de qualidade da mercadoria rececionada (aferida pelo estado da embalagem e do produto), com tipificações previstas para situações excepcionais a não considerar. A importância deste conceito reside na sua utilidade no contexto de negociações comerciais com os fornecedores, bem como na potencial explicação de ruturas que fornece, como se explicita mais à frente (ver Subsecção 4.4.2). Relativamente à distribuição centralizada, as mercadorias podem chegar aos entrepostos da empresa seguindo três fluxos de aprovisionamento distintos, originando a designada atividade de manuseamento de receção a que se faz referência na Subsecção 2.2.2 (Berg e Zijm, 1999), estando o transporte das mesmas até este ponto meramente a cargo do fornecedor. Em primeiro lugar, implicando a constituição de stocks e, logo, envolvendo atividades de gestão de armazém mais complexas, existe o aprovisionamento pelo fluxo de picking by store. Seguindo este tipo de fluxo, as mercadorias que chegam aos entrepostos pelos fornecedores são armazenadas em raques, sendo a sua preparação para expedição para a loja preparada uma a uma. Em segundo lugar, as mercadorias podem ser aprovisionadas segundo um fluxo de picking by line. Este, por sua vez, não implica a constituição de stocks, pois tudo o que é rececionado dos fornecedores deve ser expedido para as lojas no mesmo dia, sendo a preparação das encomendas de cada uma delas feita segundo um processo linear: os artigos são distribuídas pelos cabazes de encomenda de cada loja, seguindo um percurso entre corredores lineares. Por fim, o aprovisionamento pode, ainda, ser do tipo cross-docking, estando a mercadoria rececionada já preparada por loja pelo fornecedor. Por este motivo, este tipo de fluxo também não implica a constituição de stocks. Ainda neste contexto, independentemente do tipo de fluxo de aprovisionamento utilizado, a receção de mercadorias nos entrepostos implica sempre atividades físicas e administrativas no âmbito da gestão de armazéns. Por um lado, as primeiras prendem-
39 se com o manuseamento dos artigos dentro do armazém, desde o processo de descarga da mercadoria nos cais de receção até à sua preparação para expedição para as lojas, com possibilidade armazenamento no caso de artigos aprovisionados segundo um fluxo de picking by store. A descarga das mercadorias é feita pelo fornecedor, no caso de fornecedores internacionais, ou pelos operadores da Sonae MC, no caso de fornecedores nacionais ou internacionais com sede em Portugal. Em seguida, a mercadoria é conferida pelo operador, que emite a fatura e fecha a ordem de compra em sistema, correspondendo este processo à atividade administrativa inerente a cada receção. Posteriormente, a mercadoria rececionada é armazenada em raques, se se tratar de picking by store, ou preparada para expedição, se se tratar de picking by line, ou apenas deslocada para o cais de expedição, no caso do cross-docking. Assim, havendo necessidade de alocação de stock, existe um processo de put away, e gera-se a necessidade de ocorrência de dois processos futuros, de picking e de let down, aquando da expedição para a loja – os restantes movimentos de manuseamento referidos por Berg e Zijm (1999). Por outro lado, no segundo caso, a mercadoria, disposta, quando rececionada, segundo os corredores lineares é distribuída pelos diferentes cabazes nas quantidades encomendadas por cada loja. No caso do crossdocking, por fim, a mercadoria apenas segue um movimento dentro do entreposto do cais de receção para o cais de expedição. Por último, não se pode deixar de referir que, a par dos processos inerentes ao normal funcionamento do entreposto, existem decisões de planeamento e de nível estratégico também funções de âmbito da sua gestão. Estas compreendem, entre outras, decisões de layout, decisões acerca da alocação de lugares de reserva e de lugares de picking a cada artigo aprovisionado segundo um fluxo de picking by store, implementação de protocolos de segurança e de atuação na operação, estando subjacentes a todo o trabalho desenvolvido no seu contexto. 4.4.2. Cadeia de abastecimento downstream Ao contrário do que acontece na vertente upstream da cadeia de abastecimento, na vertente downstream, que agora se apresenta, a maior intensidade de relações ocorre entre entidades internas à empresa, de modo a dar seguimento ao processo de
40 disponibilização do produto ao cliente. Contudo, é também neste segmento que existe o contacto direto com o cliente, o que gera preocupações em termos do serviço prestado e da imagem que lhe é transmitida. Em primeiro lugar, deste modo, a gestão da cadeia de abastecimento downstream tem como funções não só a disponibilidade do produto – o aprovisionamento, mas também a determinação da gama de cada loja consoante a sua localização e as características da população abrangida, decisões de layout e outras decisões subjacentes ao serviço ao cliente. Estando estas, à exceção da primeira, fora do âmbito deste projeto, foca-se apenas a função de aprovisionamento. Deste modo, por um lado, existem mercadorias aprovisionadas segundo um fluxo direct to store, que se caracteriza pela entrega às lojas pelo próprio fornecedor, ou seja, pela disponibilização do produto diretamente ao local de contacto com o cliente final. Por outro lado, é também comummente utilizado o fluxo de VMI (Vendor Managed Inventory), segundo o qual o fornecedor não só entrega mercadoria diretamente à loja, como faz também a gestão de stocks dos seus artigos – VMI tradicional. Estes dois fluxos (recorde-se, neste momento, a referência aos mesmos feita em 2.2.2) resumem as relações com fornecedores que ocorrem na cadeia de abastecimento downstream. Assim, as restantes formas de aprovisionamento à loja implicam, necessariamente, a passagem dos artigos pelos entrepostos da Sonae MC, pelo que as encomendas são emitidas, nestes casos, não diretamente ao fornecedor (sob a forma de ordem de compra), mas sim ao entreposto respetivo, ficando o transporte destes até à loja a cargo da empresa. Dando continuidade à questão do aprovisionamento, este é, também, da responsabilidade das Direções Comerciais, na figura dos gestores de stocks downstream. Estes dispõem dos mesmos mecanismos de previsão já enunciados (ver Subsecção 4.4.1), sendo o seu trabalho só distinto na ótica em que fazem o aprovisionamento da loja, em parte, a partir das localizações de centralização da distribuição da empresa, uma vez que também o fazem através de ordens de compra ao fornecedor, à semelhança dos gestores de stocks upstream, nos casos dos fluxos direct to store e VMI. Ainda neste contexto, este processo pode ser automático ou manual, sempre que as ordens de encomenda (ao entreposto) ou de compra (ao fornecedor) forem despoletadas automaticamente pelo sistema informático, de acordo com as
41 parametrizações efetuadas, ou tiverem de ser processadas pelo próprio gestor, respetivamente. Em ambos os casos, salientando-se que a generalidade dos artigos segue o mecanismo de aprovisionamento automático, existem métodos distintos, que mais não são do que métodos de gestão de stocks com base na arte existente. Estes últimos, por sua vez, podem ser dinâmicos ou constantes, obrigando a uma monitorização constante das previsões de vendas ou dos parâmetros de aprovisionamento definidos, respetivamente, em cada caso. Note-se, ainda neste contexto, que pelo contacto direto com o cliente, o risco de rutura ganha especial importância, na medida em que ilustra o nível de serviço prestado. Deste modo, o objetivo central é sempre o de preservar a imagem da empresa junto do cliente, sendo política da empresa reduzir as ruturas ao mínimo, a par dos “maus aspetos” – na nomenclatura da empresa simbolizam a falta de produto nas prateleiras, causando espaços vazios, ainda que não se tratem de ruturas efetivas. Por último, na loja também se verifica a necessidade de gestão de armazém, pois cada uma dispõe de um. A sua gestão é, em tudo, semelhante à do entreposto, ainda que a uma escala dimensional bastante mais reduzida. A sua importância, por sua vez, a par daquela inerente à gestão qualquer espaço deste tipo, prende-se com as atividades de reposição que ocorrem ao longo do dia, de modo a que o produto esteja sempre disponível ao cliente nas prateleiras.
42 5 Método de avaliação da quantidade económica de compra Neste capítulo apresenta-se o processo desenvolvimento do método de avaliação da quantidade económica de compra, que deve servir de suporte à tomada de decisão acerca do modelo de compra de cada artigo ao seu fornecedor. Para tal, são introduzidos, numa primeira secção, os objetivos pretendidos pela empresa e que estão na base do nascimento deste projeto. Em seguida, surge uma secção de pressupostos, que descreve as rubricas envolvidas na definição do método de cálculo, a par das considerações a ter em conta no âmbito de implementação do projeto. Segue-se, numa terceira secção, a formulação da equação. A quarta secção expõe a simulação efetuada e os resultados obtidos. Por fim, na medida em que o método de avaliação desenvolvido deve originar uma ferramenta informática de suporte à tomada de decisão pelos gestores de stocks, o seu protótipo, desenvolvido no âmbito deste trabalho, é apresentado em detalhe numa última secção do capítulo. 5.1. Enquadramento e objetivos Com o objetivo de otimizar os processos de gestão da cadeia de abastecimento, a Direção de Gestão da Cadeia de Abastecimento desenvolve um estudo conjunto com a Roland Berger, sendo identificados potenciais focos de melhoria. Especificamente, na vertente upstream da cadeia, um dos processos a otimizar é o do modelo de compra de artigos para centralização com constituição de stock (ou seja, aprovisionamento em fluxo de picking by store), estimando-se poupanças significativas, direta e indiretamente apropriáveis, decorrentes de uma otimização do número de entregas, por um lado, e das deslocações dos fornecedores aos entrepostos da Sonae MC, por outro lado, respetivamente, por contrapartida da consolidação de paletes completas de artigos. A par disto, ao nível da otimização da ocupação de espaço no entreposto, a receção de artigos em paletes completas permite diminuir os desperdícios de ocupação cúbica. Com este ponto de partida, nasce o projeto da quantidade económica de compra com vista ao apuramento da lista de artigos candidatos à consolidação de paletes, bem como dos respetivos fornecedores a envolver no processo. Como consequência,
43 decorre desta iniciativa uma primeira análise dos artigos centralizados, ao nível de cada unidade de negócio e de cada categoria específica, de modo a que o universo ainda não otimizado na ótica de consolidação da quantidade de compra em paletes completas fique claro. Contudo, resulta da recolha de dados que a otimização do modelo de compra pode não passar, necessariamente, pela consolidação de paletes para todos os artigos, na medida que a sua permanência em stock por períodos elevados nos entrepostos pode não compensar as poupanças potenciais em custos de transporte, principalmente no caso de artigos classificados como slow movers, cujo problema de estimação de vendas é também referido por Nenes et al. (2010). Deste modo, é defendido que qualquer método de avaliação a implementar deve ponderar todos os custos envolvidos no processo de compra, nomeadamente de encomenda, de posse, de transporte e de manuseamento, a par da procura de cada artigo. Desta afirmação resulta uma associação quase automática ao trade-off inerente ao modelo de Harris (1913), entre os custos de encomenda e de posse, ainda que com designações algo distintas: mantêm-se, por um lado, as designações de custo de encomenda e de custo de posse, surgindo, por outro lado, as designações de custo de transporte e de custo de manuseamento, que tradicionalmente se inserem nas duas primeiras, respetivamente. A razão para a separação das diferentes rubricas deve-se à adaptação ao modelo de funcionamento da empresa, sendo esta explicitada na Secção 5.2, que se segue. Assim, com esta base, parte-se agora para a introdução dos pressupostos assumidos no desenvolvimento e implementação do modelo de análise. 5.2. Pressupostos Como já referido, o âmbito deste projeto é o sector comercial alimentar da empresa em estudo. Deste modo, o modelo de análise deve poder ser aplicado a qualquer artigo que se enquadre na tipologia abrangida por este e, mais ainda, na ótica da compra para centralização com constituição de stock. Havendo já regras de gestão do entreposto com vista à garantia da qualidade da mercadoria rececionada e armazenada, nomeadamente em termos de limitações mínimas impostas aos prazos de
44 validade aceites à entrada, o desenvolvimento do modelo apenas tem de ter em conta componentes quantitativas e financeiras. Assim, em primeiro lugar, inerente ao cálculo da quantidade de compra ótima está uma componente de previsão de vendas, estimada com base no histórico e com incorporação de três fatores de ajuste, nomeadamente de um por desvios de previsões anteriores. A metodologia de previsão da procura definida é explicada em mais detalhe na Subsecção 5.2.1. Em segundo lugar, uma vez que o funcionamento da cadeia de abastecimento depende de todos os seus intervenientes, é incorporado, na fórmula de cálculo, um fator de stock de segurança que visa prevenir contra o risco de rutura. Este, por sua vez, incorpora três componentes distintas, estando todas elas relacionadas com o com o fornecedor: janelas de entrega, níveis de serviço e lead time. A Subsecção 5.2.2 descreve a forma com estas influenciam o nível stock de segurança a considerar. Em terceiro lugar, naturalmente, todos os custos envolvidos no processo de compra e armazenamento devem ser considerados, sendo eles os já referidos custos de encomenda, de posse, de transporte e de manuseamento. O último é incorporado nas duas primeiras componentes, vejam-se a Subsecção 5.2.3 e a Subsecção 5.2.4 relativas à explicitação das rubricas do custo de encomenda e do custo de posse, respetivamente. O custo de transporte, por sua vez, é suportado pelo fornecedor do artigo, e não pela empresa. Contudo, na medida em que a negociação do serviço com o fornecedor inclui esta componente, e dada a sua preponderância no total de custos logísticos, vindo esta experiência empírica reforçar a ideia defendida por Swenseth e Godfrey (2002), a mesma deve ser tida em conta no cálculo da quantidade de compra, mas apenas numa proporção apropriável, em termos de poupanças, pela empresa. Para o efeito, considera-se um percentual de 80% dos custos de transporte a cargo da empresa, na medida em que este é o valor em negociação. A expressão deste custo é apresentada na Subsecção 5.2.5. Por fim, apresentando-se já de seguida cada uma destas componentes em detalhe, a sua integração na fórmula de cálculo é feita na Secção 5.3.
45 5.2.1. Previsão da procura A previsão de procura de cada artigo é feita, neste estudo, com base na venda média histórica 1 ajustada por três fatores: um de sazonalidade, um representativo da conjuntura macroeconómica e outro de ponderação por desvios de previsão face ao real. Por comparação às técnicas de previsão apresentadas na Subsecção 2.2.4, o método utilizado neste trabalho assemelha-se, em termos de componentes, ao de Holt- Winter (Makridakis et al., 1982), captando o crescimento e a tendência num mesmo fator (o de ajuste da conjuntura macroeconómica, na medida em que este orienta a evolução do negócio) e a sazonalidade num outro, com adição de uma terceira componente residual de ajuste de desvios não prevista no método referido. Em primeiro lugar, de modo a ser considerado o efeito dos ciclos económicos e da conjuntura de atuação do próprio negócio, é tido em conta um fator de crescimento anual. Este é estimado anualmente pela Direção de Planeamento e Controlo de Gestão da empresa e conhecido internamente, considerando o crescimento efetivo das vendas face ao ano anterior, a par de fatores estimados da conjuntura macroeconómica e de evolução do negócio (por exemplo, evolução do número de lojas). A inclusão deste fator é coerente com a defesa de Pilinkienė (2008), no âmbito do estudo dos modelos de previsão da procura de mercado, de que com vista à persecução de uma previsão precisa é recomendado combinar uma avaliação da procura com uma ênfase atribuída aos fatores do ambiente macro de enquadramento do negócio. Em segundo lugar, ainda que não se esteja a lidar com uma procura com os padrões de irregularidade tradicional de outros sectores de mercado, existe um certo carácter irregular da procura dos artigos em estudo, nomeadamente em termos de sazonalidade (relembre-se o conceito de procura irregular adotado e explicitado na Subsecção 2.2.4). Por conseguinte, a par da consideração de um fator relacionado com o cenário macroeconómico e de crescimento do negócio, é também feito um ajustamento de sazonalidade através da aplicação da taxa de variação de vendas 1 Dado o objetivo que se pretende ser o de otimização da unidade de compra ótima e não a definição de um modelo de gestão de stocks, a venda média histórica considerada é a venda regular, ou seja, isolada de impactos promocionais.
46 ocorrida entre os períodos homólogos ao período de referência e ao período de previsão desejado. Então, para o cálculo da previsão de venda média de um artigo num qualquer período futuro B é necessário conhecer, em primeiro lugar, a sua venda média num período de referência R, assim como o histórico de vendas dos períodos homólogos, para ser feito o respetivo ajustamento de variação sazonal de vendas. Designe-se por RB,H a taxa de variação sazonal de vendas entre R e B no período homólogo (VMR,H e VMB,H, respetivamente). A expressão (5.1) explicita o seu cálculo. (5.1) Legenda: RB,H - Taxa de variação sazonal de vendas entre R e B no período homólogo VMB,H - Venda média no período B homólogo VMR,H - Venda média no período R homólogo Por fim, com vista à afinação da fórmula de cálculo no sentido da melhoria da sua capacidade de previsão, é incorporado um fator de ajuste por desvios anteriores, sendo a sua ponderação decidida pelo gestor de stocks dado o seu conhecimento privilegiado, podendo este variar entre 0 e 1, aplicado sob a diferença entre o valor real de venda média ocorrido e o previsto na última previsão efetuada. Assim, a expressão (5.2) ilustra o resultado final da fórmula de cálculo da previsão de venda média para um período genérico B, com a incorporação dos diferentes fatores de ajuste apresentados. ( ) (5.2) Legenda: PVMB - Previsão de venda média para o período B VMR - Venda média no período de referência R VMReal - Venda média real no período anterior VMPrevista - Venda média prevista no período anterior - Taxa de crescimento anual do negócio, -11 - Fator de ponderação de ajuste de desvios, 01 Não obstante o procedimento descrito, no caso de artigos novos, para os quais não se dispõe de vendas no período homólogo ao da análise e, logo, não é possível
53 A quantidade económica de compra (QEC) ótima resulta, então: (5.14) Note-se que, face ao modelo EOQ tradicional, a inovação do resultado (5.14) reside na componente fixa do custo de posse, não existente nesse modelo, e que atribui uma maior ponderação ao custo ocorrido a cada encomenda por contrapartida do custo de posse de stock. Esta componente corresponde à contabilização financeira da ocupação de espaço no entreposto: a cada encomenda, independentemente da quantidade respetiva, é ocupada uma localização nos raques, cujo impacto financeiro é, assim, incorporado no modelo de decisão. 5.3.2. Unidade ótima de compra standard A unidade de compra, ou buying quantity (BQTY) na nomenclatura da empresa, é aquela à qual o artigo é abastecido ao entreposto pelo fornecedor, podendo ser a palete, a camada de palete ou a caixa, no caso dos entrepostos com constituição de stock. A sua determinação depende dos dados logísticos de cada artigo, isto é, do número de unidades por caixa (supplier pack size) e do número de caixas por camada (TI) e em altura (HI) por palete. Antes de mais, esclareça-se o cálculo das quantidades, em unidades base do artigo, associadas a cada uma destas unidades de compra standard (ver expressões (5.15) a (5.17)). (5.15) (5.16) (5.17) Agregando-se esta informação à quantidade económica de compra obtida para cada artigo é possível fazer o arredondamento à BQTY ótima, seguindo-se as regras
54 da Tabela 5.1. Note-se que este processo é direto, seguindo uma metodologia de comparação entre a quantidade económica de compra ótima e o dimensionamento dos dados logísticos do artigo, sendo o arredondamento feito à unidade standard igual ou inferior mais próxima em quantidade. Tabela 5.1. Condições de arredondamento da QEC à BQTY ótima Dados Logísticos Caixa Camada Palete BQTY Ótima QEC Ótima > ou = < < Caixa > > ou = < Camada > > > ou = Palete Leitura: dimensão da QEC ótima face aos dados logísticos. Fonte: Elaboração própria. 5.4. Simulação e resultados A simulação é o método de investigação usado para o teste dos resultados do modelo desenvolvido e apresentado na secção anterior. Os objetivos subjacentes à sua utilização prendem-se com a necessidade de apurar, por um lado, os resultados financeiros para a empresa, decorrentes da aplicação do método de avaliação da quantidade económica de compra criado, com vista à decisão acerca da viabilidade económica da sua implementação e, por outro lado, a par da vertente económica, os efeitos no stock médio de cada entreposto pelo seu impacto funcional na operações de gestão do mesmo. Neste sentido, dado que se visa fazer dois tipos de simulações distintas, são criados dois simuladores com suporte informático em MS Excel, posteriormente aplicados aos artigos em análise, sendo os resultados das mesmas apresentados, respetivamente, nas próximas subsecções. Por fim, os testes da ferramenta foram efetuados para um conjunto piloto de 400 artigos, de várias categorias, definido em parceria com a gestão de stocks, pelo seu conhecimento privilegiado da área, segundo os critérios apresentados, na Subsecção
55 3.2.2, no Capítulo 3 da metodologia. Os resultados das duas simulações efetuadas constam das duas subsecções seguintes. 5.4.1. Simulação dos impactos financeiros Em primeiro lugar, com vista a validar a fórmula de cálculo da quantidade de compra numa ótica financeira, é feita uma simulação dos impactos, em termos de todas as rubricas de custo envolvidas (ver Anexo 3), da alteração da quantidade de compra de cada artigo quando o resultado da aplicação do método (recorde-se o resultado (5.14) e, posteriormente, as regras de arredondamento à BQTY ótima segundo a Tabela 5.1. Como resultado da simulação, a unidade de compra standard ótima é identificada para cada artigo, podendo ser emitido um alerta de alteração ou de manutenção da atual. Em caso de ser sugerida uma unidade de compra diferente da atual, é automaticamente efetuado o cálculo do novo número de encomendas (e receções) no período (ver expressão (5.18)) a partir da quantidade ótima encontrada, sendo, de acordo com esses resultados, extrapoladas as poupanças decorrentes em termos das diferentes rubricas de custo, pela diferença entre os custos iniciais de cada rubrica e os custos finais resultantes. (5.18) A ilustra os resultados obtidos. De facto, verifica-se que 74% do conjunto de artigos piloto já se encontra otimizado em termos da unidade standard de compra ao fornecedor, o que reforça a coerência da metodologia seguida com a já praticada pela empresa atualmente. Dos 26% restantes, apenas é sugerido, pela ferramenta, uma otimização no sentido do arredondamento a uma unidade superior, não havendo sugestão de redução da BQTY atual para qualquer dos artigos em análise. Em termos de eficiência, a otimização da BQTY deste percentual de artigos permite uma redução total de custos de cerca de 17,70%, para a qual a componente dos custos de transporte contribui mais fortemente com ganhos de eficiência em cerca de 19%, seguida pela componente dos custos de encomenda com uma redução de 15%.
56 Não deixa de ser inesperado o resultado nulo obtido para a rubrica de posse de stock. Note-se, com efeito, que dada sugestão de aumento da BQTY seria de esperar, ceteris paribus, um aumento do nível de stock médio no entreposto com respetivo impacto nos custos desta componente. Contudo, o que se verifica é que a componente de otimização da ocupação de espaço no entreposto, pela redução do número de localizações ocupadas no período em virtude da redução do número de entregas por via de uma maior quantidade em cada encomenda, compensa o aumento de custo com o investimento em capital. Por fim, o balanço é positivo para a amostra considerada com efeito anualizado, comprovando, deste modo, a viabilidade económica do método desenvolvido. Tabela 5.2. Resultados do business case Poupanças4 Resultado Nº de Artigos % Transporte Encomenda Posse de Stock Total BQTY Otimizada 296 74 - - - - Aumento BQTY 104 26 -18.96% -15.00% 0% -17.70% Redução BQTY 0 0 - - - - 400 100 -18.96% -15.00% 0% -17.70% Fonte: Elaboração própria. Como conclusão, a Figura 5.1 ilustra a distribuição da amostra de artigos em termos de unidades standard de compra ao fornecedor antes e após a simulação. Verifica-se, assim, que o percentual de artigos comprados à caixa se mantém inalterado, o que parece ser razoável dadas as características destes artigos, os designados slow movers, cuja rotação de vendas e, logo, de stock não justifica a sua compra a unidades superiores, pela permanência por elevados períodos no entreposto. 4 Por razões de confidencialidade, os resultados são apresentados em percentuais de eficiência. Refira-se, no entanto, que os valores absolutos se encontram na ordem dos milhares de euros.
57 Relativamente aos artigos fornecidos à palete, o seu percentual atual é já elevado, sendo sugestão do método que a fracção de 26% da amostra cuja BQTY ainda não está otimizada o seja neste sentido. Uma conclusão possível a elencar para justificar este resultado corrobora as conclusões de autores como Burns et al. (1985) e Swenseth e Godfrey (2002) acerca do elevado peso dos custos de transporte no total dos custos logísticos, podendo o aumento da quantidade de compra resultar em poupanças pela redução das deslocações a si associada. Fonte: Elaboração própria. Figura 5.1. Impactos da simulação na distribuição do conjunto piloto de artigos por unidades standard de compra 5.4.2. Simulação do impacto no stock do entreposto Em segundo lugar, para testar os efeitos da fórmula desenvolvida no stock médio de cada entreposto, é desenvolvido um simulador de stock que, utilizando dados reais de aprovisionamento de cada artigo ao longo de determinado período de tempo, compara o stock médio atual do mesmo com o resultante da alteração do seu modelo de compra para outra unidade, nos casos em que assim seja sugerido pelo método de avaliação (ver Anexo 1). Para efeitos de simulação, as saídas de mercadoria de cada entreposto, naturalmente influenciadas pelas vendas das lojas, a par do nível de stock de segurança considerado atualmente, são mantidos, de modo a que o impacto na 54% 34% 13% 80% 8% 13% Palete Camada Caixa Distribuição do conjunto piloto de artigos por unidade standard de compra Inicial Final
58 evolução stock seja meramente explicado pela alteração da unidade standard de compra ao fornecedor. Deste modo, o simulador de stock é aplicado aos 104 artigos cuja sugestão resultante da aplicação do método de cálculo da unidade standard de compra ótima foi a da sua alteração para uma unidade superior (ver Tabela 5.2), mais especificamente, da camada para a palete. Daqui resulta um novo número de encomendas e um resultante nível de stock médio simulado. Utilizando como ilustração o impacto na evolução do stock de um artigo real X, pertencente ao referido conjunto de artigos analisados e com sugestão de alteração, atente-se na Figura 5.2 e na Figura 5.3. Para ambos os entrepostos, o stock médio simulado é superior ao stock médio real atual do artigo, o que seria de esperar dado o arredondamento a uma unidade standard de compra superior. Contudo, é também de notar que os impactos na evolução do seu stock não se resumem a um novo nível de stock médio, a par da redução do número de encomendas, mas também ao alisamento do aprovisionamento, tornando-o mais regular. De facto, verifica-se, estando este fenómeno patente em ambas as figuras, que as encomendas não são feitas sempre na mesma quantidade e com a mesma frequência. Claro está que o nível de serviço do fornecedor pode ter impacto em alguma situação esporádica, pela não entrega da quantidade total encomendada ou entrega parcial com atraso. Contudo, isolando este fenómeno, conclui-se que o método desenvolvido permite uma regularização do processo de compra e de aprovisionamento de cada entreposto, tornando-o mais estável, o que pode contribuir igualmente para um melhor desempenho do fornecedor ao tornar o tempo que decorre entre entregas relativamente fixo em contexto de um período normal de vendas 5 . 5 Por período normal de vendas entenda-se a exclusão de picos sazonais ou de períodos campanhas promocionais, a serem considerados pelo gestor de stocks durante o exercício da sua atividade.
59 Fonte: Elaboração própria. Figura 5.2. Impacto da alteração da BQTY na evolução do stock de um artigo no entreposto da Azambuja Fonte: Elaboração própria. Figura 5.3. Impacto da alteração da BQTY na evolução do stock de um artigo no entreposto da Maia 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 Unidades Evolução semestral do stock do artigo X no entreposto da Maia Stock Real Stock Simulado Stock Médio Real Stock Médio Simulado 0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 Unidades Evolução semestral do stock do artigo X no entreposto da Azambuja Stock Real Stock Simulado Stock Médio Real Stock Médio Simulado
60 5.5. Ferramenta informática Testado o potencial de eficiência proporcionado pela aplicação do método de avaliação da quantidade económica de compra e de definição da unidade de compra standard desenvolvido aos artigos centralizados em cada entreposto, parte-se para o desenvolvimento ferramenta informática que deve servir de suporte à tomada de decisão pelo gestor acerca do modelo de compra a negociar com o fornecedor. Assim, esta assenta nos mesmos pressupostos do método já apresentado, incluindo as fórmulas desenvolvidas e utilizadas, bem como toda a informação que alimenta o seu cálculo. O software da ferramenta é decidido pela Direção de Inovação e de Sistemas de Informação (ISI), responsável pela construção do aplicativo final com base no protótipo definido pelo cliente, neste caso, a direção responsável pelo desenvolvimento e implementação do projeto. Assim, apresentam-se, de seguida, o processo de funcionamento (ver Subsecção 5.5.1) e as funcionalidades (ver Subsecção 5.5.2) que esta ferramenta, que constitui o produto final do projeto cuja metodologia e resultados acabam de ser expostos, deve incluir. 5.5.1. Processo de funcionamento do protótipo A construção da ferramenta informática de suporte à tomada de decisão assenta nos pressupostos do método de avaliação da quantidade económica de compra desenvolvido e apresentados na Secção 5.2. Assim, o seu funcionamento (ver Figura 5.4 e Figura 5.5) segue um processo a três fases: pré-cálculos, cálculo da quantidade económica de compra e impactos e monitorização e revisão. A primeira fase, de pré-cálculos, inclui os cálculos da previsão de vendas e do stock de segurança a considerar, após toda a informação necessária ao seu funcionamento estar acessível à ferramenta. Deste modo, em primeiro lugar, é criada uma ligação aos sistemas de informação da empresa, nos quais a informação relativa a custos, aos fornecedores e ao aprovisionamento de todos os artigos está parametrizada. De seguida, o cálculo da previsão de vendas é efetuado, segundo a metodologia definida (ver resultado (5.2)), pela associação das vendas de cada loja ao entreposto
61 que a abastece, de modo a constituir o histórico de suporte a esse cálculo, sendo feita uma avaliação por cada par artigo-entreposto. Por fim, o cálculo do stock de segurança (ver Anexo 2) constitui o terceiro passo desta primeira fase, a partir da informação dos critérios de aprovisionamento de cada artigo, nos quais se incluem as janelas de entrega e o lead time do fornecedor, e dos níveis de serviço (ver resultado (5.4)). Numa segunda fase, de cálculo da quantidade económica de compra e da unidade standard de compra ótima e dos respetivos impactos em caso de alteração da atual, é aplicada a fórmula QEC (ver resultado (5.14)) e a nova BQTY, com suporte nos précálculos da fase anterior, sendo extrapolados posteriormente os efeitos em cada rubrica de custo e o impacto total (ver Figura 5.6), a par do impacto no stock do artigo no entreposto. Desta resulta um relatório de revisão, com as alterações sugeridas, os impactos financeiros e nas operações de entreposto daí decorrentes, permitindo a monitorização e acompanhamento do processo de compra para centralização e da ocupação de espaço de cada entreposto, nomeadamente por unidade de negócio. Por fim, uma terceira fase corresponde à monitorização da quantidade de compra de cada artigo associada a cada entreposto, de modo a assegurar, por um lado, a manutenção da adequação do modelo de compra praticado a cada momento e, por outro lado, a aplicação do método de avaliação a novos artigos. No fundo, esta constitui o retomar da rotina da ferramenta, sendo percorridas novamente as fases anteriores. Sugere-se, no âmbito da implementação do projeto, que a revisão da unidade standard de compra de cada artigo seja feita a cada revisão de gama do sector alimentar da empresa, havendo duas anualmente.
62 Fonte: Direção de Gestão da Cadeia de Abastecimento da Sonae MC (2014), da autoria de Filipa Mota. Figura 5.4. Funcionamento da ferramenta informática de avaliação da quantidade económica de compra Fonte: Direção de Gestão da Cadeia de Abastecimento da Sonae MC (2014), da autoria de Filipa Mota. Figura 5.5. Processo de análise da quantidade económica de compra
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74 Anexos Anexo 1. Simulador de stock Anexo 2. Monitor de cálculo de stock de segurança
75 Anexo 3. Simulador de impactos financeiros - extrapolação de poupanças