Lean construction em obras públicas

LEAN CONSTRUCTION EM OBRAS PÚBLICAS AMADEU DANIEL DE SOUSA FERREIRA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA À FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO EM ENGENHARIA MECÂNICA M 2014 Lean Construction em Obras Públicas Amadeu Daniel De Sousa Ferreira Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Professor Doutor José António de Sousa Barros Basto Orientador na XC Consultores: Engenheiro Luís Gonçalves Ferreira Gomes Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2014-06-23 Lean Construction em Obras Públicas ii Aos meus irmãos e à Rosa Emília. Lean Construction em Obras Públicas iii Resumo As necessidades de melhorias no desempenho e resultados das empresas, face a cada vez maior competitividade nos mercados da construção civil, geraram um interesse acrescido em torno de: -evolução dos processos produtivos; -correto planeamento e organização; -implementação de controlo de qualidade; - diminuição de desperdícios. Amplamente difundida na indústria da manufatura, a filosofia Lean tardou em ser aplicada no setor da construção, uma indústria com várias ineficiências e desperdícios inerentes às dificuldades do contexto do processo produtivo. Desde os anos 90 que existem vários estudos científicos sobre o Lean Construction, mas a sua aplicação real ainda não está muito enraizada no setor da construção. Nesta dissertação será tratado um caso prático realizado numa obra pública em África, onde foram implementadas diferentes ferramentas inerentes à filosofia Lean, e apresentada uma análise sucinta aos resultados observados em diferentes setores da referida obra. O caso de estudo permite reconhecer que esta metodologia (Lean Construction) é aplicável na empresa em questão, permitindo melhorar a competitividade sem a necessidade de grandes investimentos. No entanto, devem ser tomados em consideração os seguintes pontos: localização da obra, tipo de estrutura a realizar (viadutos, edifícios, barragens) e construção em parcerias com culturas organizacionais semelhantes. Lean Construction em Obras Públicas iv Lean Construction in Public Works Abstract The need for improvements in performance and corporate results, given the increasing competitiveness in the construction markets, have generated an increased interest around:- evolution of production processes; -Proper planning and organization; -Implementation of quality control; - Reduction of wastes. Widespread in the manufacturing industry, Lean philosophy take long to be applied in the construction sector, an industry with several inefficiencies and waste inherent to the difficulties of the context of the production process. Since the 90s there are several scientific studies on Lean Construction, but their effective implementation is still not very adopted in the construction sector. In this dissertation will be discussed a case study conducted in a public work in Africa, where different tools inherent to the Lean philosophy were implemented, and presented a succinct analysis of the results observed in different sectors of the public work. The case study allows us to recognize that this methodology (Lean Construction) is applicable to the company involved, allowing to improve competitiveness without the need for large investments. However, the following points should be taken into consideration: location of work, type of structure to carry out (bridges, buildings, dams) and building partnerships with similar organizational cultures. Lean Construction em Obras Públicas v Agradecimentos O primeiro agradecimento vai para a FEUP, XC Consultores e Zagope que estiveram diretamente envolvidas no trabalho realizado e que permitiram o meu crescimento e valorização pessoal. Apresento o meu reconhecimento e estima pelo Professor José Barros Basto, orientador desta dissertação, por todo acompanhamento, disponibilidade e principalmente pelo incentivo dado nas etapas críticas deste trabalho. À XC Consultores, o meu agradecimento ao Engenheiro António Cruz pela oportunidade dada de efetuar a minha dissertação no estrangeiro e ao meu orientador da empresa, o Engenheiro Luís Gomes pela disponibilidade, pelos conhecimentos e conselhos transmitidos. À Zagope, por permitir efetuar a minha dissertação numa das suas obras e por cobrir os meus custos de alimentação e alojamento durante o projeto, contribuindo para a operacionalidade do meu estudo e trabalho. Agradecimento especial a todos os colaboradores da obra de Ewo que dedicaram muito do seu tempo às minhas intervenções, muitas vezes em horário pós-laboral. Apresentaram excelentes ideias e foram cooperantes e empenhados na hora de implementar. Aos meus irmãos, pelos sacrifícios, pelos conselhos dados e apoio incondicional. Sem vocês, nunca teria chegado aqui. Grato a todos aqueles, que apesar de não serem mencionados, contribuíram para o sucesso deste projeto. Lean Construction em Obras Públicas vi Índice de Conteúdos 1 Introdução .............................................................................................................................. 1 1.1 Apresentação da XC Consultores Lda. .................................................................................. 1 1.2 O Projeto Lean Constrution na Zagope .................................................................................. 2 1.3 Método seguido no projeto ..................................................................................................... 3 1.4 Estrutura da dissertação ........................................................................................................ 3 2 Estado do conhecimento ........................................................................................................ 4 2.1 Introdução .............................................................................................................................. 4 2.2 Lean Thinking ......................................................................................................................... 4 2.3 Princípios Lean Thinking ........................................................................................................ 5 2.4 Principais perdas nos sistemas produtivos ............................................................................ 6 2.5 Valor. ...................................................................................................................................... 7 2.6 Natureza específica da construção ........................................................................................ 8 2.7 Lean aplicado à construção: Lean Construction .................................................................... 9 2.8 Barreiras à Implementação Lean ......................................................................................... 10 2.9 Ferramentas Lean ................................................................................................................ 11 2.9.1 Last Planner ................................................................................................................. 11 2.9.1.1 Fases do Last Planner ..................................................................................... 11 2.9.1.1.1 Plano Geral .............................................................................................. 12 2.9.1.1.2 Plano de Antevisão .................................................................................. 12 2.9.1.1.3 Plano Semanal de Trabalho .................................................................... 12 2.9.1.1.4 Percentagem de planeamento concluído ................................................ 13 2.9.2 Just in time ................................................................................................................... 14 2.9.3 5S………...................................................................................................................... 14 2.9.4 Gestão Visual .............................................................................................................. 15 2.9.5 Kaizen .......................................................................................................................... 15 2.10 Gestão convencional Vs Lean Construction ......................................................................... 15 3 Estudo do Caso Prático Lean Construction ......................................................................... 16 3.1 Descrição da obra ................................................................................................................ 16 3.2 Planeamento ........................................................................................................................ 19 3.2.1 Descrição do processo inicial ...................................................................................... 19 3.2.2 Novo planeamento ....................................................................................................... 21 3.3 Manutenção ......................................................................................................................... 25 3.3.1 Estado inicial ................................................................................................................ 26 3.3.2 Melhorias ..................................................................................................................... 27 3.4 Logística ............................................................................................................................... 31 3.4.1 Estado inicial ................................................................................................................ 31 3.4.2 Melhoria ....................................................................................................................... 31 3.5 Central de Britagem ............................................................................................................. 33 3.5.1 Estado inicial ................................................................................................................ 33 3.5.2 Melhoria ....................................................................................................................... 35 3.6 Frente de obra ...................................................................................................................... 36 3.6.1 Bi-couche ..................................................................................................................... 36 3.6.1.1Estado inicial ..................................................................................................... 36 Lean Construction em Obras Públicas vii 3.6.1.2 Melhoria ........................................................................................................... 37 3.6.2 Colocação do lancil ...................................................................................................... 38 3.6.2.1 Estado inicial .................................................................................................... 39 3.6.2.2 Melhoria ........................................................................................................... 39 3.6.3 Lancil T2CS2 ............................................................................................................... 40 3.6.3.1 Estado inicial .................................................................................................... 40 3.6.3.2 Melhorias ......................................................................................................... 41 4 Considerações finais ............................................................................................................ 42 4.1 Avaliação de resultados ....................................................................................................... 42 4.2 Limitações de estudo ........................................................................................................... 42 4.3 Recomendações para trabalhos futuros............................................................................... 43 5 Referências .......................................................................................................................... 44 ANEXO A:Traçado da estrada por construir (PK 0+000 ao PK 30+000).................................. 46 ANEXO B: Construção de uma obra rodoviária ........................................................................ 47 ANEXO C: Modelo standard implementação Last Planner ...................................................... 52 ANEXO D: Índice de pluviosidade ............................................................................................ 53 ANEXO E: Plano inspeção mecânica ....................................................................................... 54 ANEXO F: Inspeção mecânica Dumper .................................................................................... 55 ANEXO G: Inspeção mecânica de giratória .............................................................................. 56 ANEXO H: Inspeção mecânica de uma motoniveladora .......................................................... 57 ANEXO I: Estudo de poupança instalação PK 20+000 ............................................................ 58 ANEXO J: Procedimento do quadro gestão consumíveis ........................................................ 59 ANEXO L: Padrões de equipa da Central de Britagem ............................................................ 60 Lean Construction em Obras Públicas viii Siglas ACE Agrupamento Complementar de Empresas FO Frente de Obra LC Lean Construction LP Last Planner LPS Last Planner System PIB Produto Interno Bruto PPC Percentagem Planeado Concluído SM Solicitação de Material T.D.S Treino de Segurança Lean Construction em Obras Públicas 4 2 Estado do conhecimento 2.1 Introdução Neste capítulo pretende-se realizar uma análise sobre as fundamentações teóricas da filosofia Lean com o auxílio de autores conceituados para uma compreensão do Lean Construction. Será efetuada uma descrição do Lean Production e aplicabilidade do Lean Construction no processo construtivo de uma obra rodoviária. 2.2 Lean Thinking O Lean Thinking (o Pensamento Magro - traduzido literalmente para Português) é uma interpretação ocidental de uma filosofia de produção que começou a ser desenvolvida no Japão após a Segunda Guerra Mundial. O panorama no qual se encontrava o Japão no pós-guerra era naturalmente complicado. A sua situação económica débil, a falta de recursos, os baixos índices de produtividade e a sua incapacidade de adotar modelos de produção em massa obrigaram as indústrias nipónicas a reinventar o processo produtivo. O surgimento do Lean Production acontece em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos na obra “The Machine That Changed The World”, no qual revelam os resultados do seu estudo em que avaliaram durante 5 anos a indústria automóvel e onde constataram que o crescimento exponencial das marcas japonesas face às marcas ocidentais deveu-se fundamentalmente à utilização do Lean Manufacturing/ Lean Production (Womack, 1990), e como tal, a “produção Lean” é apontado como principal fator responsável pela reconstrução e ascensão do Japão. O caso que mais influenciou esta filosofia teve origem no sistema de produção Toyota - Toyota Production System (TPS) – criada pelo fundador da Toyota Motor Company, Sakichi Toyoda com o auxílio do seu filho Kiichiro Toyooda e de Taiichi Ohno, sendo este último considerado o principal arquiteto do TPS. Ohno fez três afirmações (Marques, 2012) que agrupadas definem o TPS:  “ O princípio básico do TPS é a eliminação total de desperdício”  “ Redução de custos é o objetivo”  “ Após a Segunda Guerra Mundial, a nossa maior preocupação era como produzir produtos de alta qualidade. Após 1955, a preocupação passou a ser em como fazer exatamente a quantidade necessária.” Taichi Ohno definiu como base fundamental do sistema a eliminação de qualquer tipo de desperdício assente em dois pilares de sustentabilidade: Just in time (JIT) e Jidoka. A estrutura deste sistema é representado por um esquema, conhecido como “A casa do TPS”. Lean Construction em Obras Públicas 5 Figura 2 - A casa do TPS. Como é possível visualizar na Figura 2, a estabilidade dos processos é um dos requisitos do TPS. Só com processos estáveis é possível a sua padronização de forma a garantir uma produção livre de defeitos (pilar Jidoka), na quantidade e no momento certo (pilar Just in Time). Define-se produção Lean como um conjunto de princípios e conceitos que têm como finalidade a eliminação de operações ou processos que não cumpram com a tarefa de produzir e entregar valor de forma efetiva ao cliente. 2.3 Princípios Lean Thinking Através da análise realizada a várias empresas que utilizavam o TPS, Womack e Jones criaram um conceito de gestão empresarial, o Lean Thinking, onde estabelecem os cinco princípios base desta metodologia:  Especificar valor para cada produto – Quem define o valor é o cliente e não a empresa. Por parte do cliente, há uma procura por gerar valor e compete às empresas procurarem satisfazê-lo por um preço justo e no momento certo;  Identificar a cadeia de valor – Deve-se identificar e dissecar toda a cadeia de valor desde o fornecedor até ao cliente final em três tipos de processos: aqueles que efetivamente agregam valor, aqueles que não geram valor mas são um “mal necessário” para a manutenção dos processos e da qualidade e finalmente aqueles que não acrescentam valor e que devem ser prontamente eliminados;  Criar fluxo contínuo – os produtos ou serviços devem possuir um fluxo de processamento em que não exista interrupções nas atividades do processo que geram valor ao produto final. Exige uma mudança de mentalidade pois atualmente o foco por parte das empresas passa pelas máquinas e equipamentos, quando a preocupação deve estar nos produtos e nas necessidades. Com a criação de fluxo contínuo tenta-se reduzir as atividades que não agregam valor; Lean Construction em Obras Públicas 6  Deixar o cliente puxar o produto (produção pull) – só produzir quando é efetuado o pedido pelo cliente evitando assim a criação de stocks que ocorre num sistema push. Um sistema de produção pull limita a quantidade de trabalho e diminui o tempo desde a conceção e lançamento do produto à venda e entrega. Este tipo de sistema depende da confiança do cliente na prontidão da entrega;  Aspirar a perfeição – é o objetivo primordial da filosofia Lean. Quando os quatro princípios referidos anteriormente interagem entre si criam um fluxo de valor mais rápido que expõe os desperdícios ocultos na cadeia e consequentemente podem ser removidos; Na Figura 3 é exemplificado o processo o conceito Lean Thinking e seus principais objetivos (Cruz, 2014). Figura 3 - Os 5 princípios Lean. Lean Thinking é uma filosofia de gestão empresarial que de forma autossustentada promove a participação de todos os intervenientes nos processos de melhoria contínua e na maximização de valor criado para todas as partes. 2.4 Principais perdas nos sistemas produtivos Antes de entrar na implementação do Lean, é importante conhecer os principais Mudas. O termo Muda, de origem japonesa (significa desperdício) representa qualquer atividade que absorve recursos e que não acrescenta valor para o cliente. Taichi Ohno identificou sete principais fontes de desperdício a eliminar para poder obter uma empresa Lean (Marques, 2012):  Excesso de produção – Existe quando a quantidade produzida é superior à pedida pelo cliente. Acarreta outros tipos de desperdícios, como o maior consumo de matéria-prima, maior custo de posse e menor flexibilidade de produção.  Excesso de stock – Excesso de matéria-prima, produto em curso ou produto acabado. Poderão ainda existir outras formas de stock, como máquinas que caíram em desuso, ferramentas partidas, latas vazias, bidões já usados, etc. Qualquer tipo de stock é um desperdício uma vez que ocupa espaço e recursos financeiros.  Espera – Inclui espera por ferramentas, informação, equipamento, material, etc. Lean exige que todos os recursos sejam fornecidos numa base Just-in-time – nem muito cedo, nem muito tarde. Lean Construction em Obras Públicas 7  Transporte – Excesso de transportes, deslocações com materiais desnecessários, movimentações de material para locais provisórios e que obrigam a novo reposicionamento.  Excesso de processos – Execução de processos que do ponto de vista do cliente não acrescentam valor. São ações complementares inúteis.  Movimento – Qualquer movimento de máquina, informação ou pessoa que não adicione valor ao processo.  Não qualidade – Evitar os defeitos e o retrabalho. Em certos casos, o tempo gasto pelo colaborador para reparar uma peça sai mais caro que o próprio valor da peça em si; Posteriormente foram identificados outros tipos de desperdícios por diversos autores:  Falta de ideias – Ohno afirmou que um dos objetivos do TPS era “criar pessoas pensantes” (Peneirol, 2007). Este tipo de desperdícios inclui capacidade mental, criativa e física dos trabalhadores. Os motivos para o subaproveitamento humano deve-se por vezes à própria cultura organizacional, às práticas de contratação inadequadas por parte dos recursos humanos, ao baixo investimento em formação e a baixos vencimentos;  Making-do – identificado por Koskela ocorre quando uma atividade se inicia sem a totalidade dos inputs necessários para a sua conclusão. Este problema pode ser minimizado através de uma ferramenta de planeamento a curto prazo, como o Last Planner System (Koskela, Lauri, 2004).  Produto/Serviços desajustado – neste tipo de desperdícios estão incluídos bens e serviços que não vão ao encontro das necessidades e expectativas do cliente. O objetivo fulcral do Lean Production é a identificação de desperdícios para que posteriormente seja possível a sua eliminação, resultando num aumento de qualidade e na redução de custos. No entanto, torna-se difícil em alguns casos quantificar o seu valor monetário. Para entender o conceito de desperdício é necessário entender o conceito de valor. 2.5 Valor O conceito de valor é discutido por várias áreas de conhecimento nomeadamente economia, marketing, design e filosofia Lean Thinking por diferentes autores. O conceito de valor deve ser compreendido num contexto mais amplo onde as restrições económicas, políticas e sociais sejam consideradas. Em alguns setores, a sustentação de algumas empresas não é realizada, sendo que muitas delas têm dificuldades em detetar a necessidade e os valores por parte dos seus clientes. De acordo com (Emmit, Sander, & Christoffersen, 2005), os valores vão mudando ao longo do tempo e a perceção de valor é individual e pessoal e por conseguinte, subjetivo. O valor é uma questão de opinião pessoal, o que pode e faz mudar ao longo do tempo. Cabe à empresa, junto do cliente, decidir o que é o mais importante: o cumprimento do prazo de entrega, o preço ou a qualidade de produtos e serviços. Após esse estudo, as empresas deveram traduzir as necessidades dos clientes para a sua produção. Lean Construction em Obras Públicas 8 Numa construção, a definição de valor vai depender das características dos projetos e com as espectativas por parte do cliente, não sendo possível encontrar uma convergência em relação ao conceito de valor na construção civil. 2.6 Natureza específica da construção A variedade no ramo de construção cria a dependência de cada projeto em si, o que a torna muito peculiar. Nos primeiros estudos à construção, Koskela, enfatiza as três particularidades da construção (Koskela, Lauri, 1992): A construção é a execução do projeto previamente elaborado, seja de uma edificação ou de uma obra de arte, pois são obras de maior porte, destinadas a infraestruturas como pontes, viadutos ou túneis. É a execução de todas as etapas do projeto da fundação ao acabamento. Consistem em construir o que consta em projeto, respeitando as técnicas construtivas e as normas técnicas vigentes. Dependendo da sua localização, a sua conclusão terá uma variação do produto final devido a:  Fatores externos: o clima, o tipo de solos, ações de agentes naturais;  Fatores internos: legislação específica a cada local, prazos de aprovação por parte da fiscalização; •projetos únicos, onde o dimensionamento e modo de construção é criado especialmente para cada cliente Especificidade de cada projeto •projeto condicionado de acordo com a sua localização Dependência da produção de acordo com o local •existência de diferentes intervenientes no processo bem como uma diversidade de fornecedores Intervenção de varias especialidades e com caráter temporário Lean Construction em Obras Públicas 9 2.7 Lean aplicado à construção: Lean Construction O movimento que tem tentado adaptar a abordagem Lean Thinking à construção civil tem sido designado por Lean Construction. Apesar do termo Lean só ter sido formalizado nos anos 90, a metodologia já vinha da indústria automóvel e ao longo do tempo tem sido disseminada por outras áreas, nomeadamente saúde, serviços e recentemente a Construção Civil. Lauri Koskela é considerado pelos especialistas Lean como o grande impulsionador do Lean Constrution através da sua publicação “Application of the new production philosophy in the construction industry” em 1992, sendo também o fundador do IGLC- Internacional Group for Lean Construction. Nesse trabalho, Lauri Koskela apresentou onze princípios que têm servido como base de orientação para posteriores trabalhos sobre esta nova filosofia. Os onze princípios são (Koskela, Lauri, 1992): 1. Reduzir a quantidade de atividades que não agregam valor – redução de atividades que consomem tempos, recursos ou espaço mas que não contribuem como melhoria do processo; 2. Aumentar o valor do produto final através da consideração das necessidades – só é gerado valor quando são satisfeitos todos os requisitos do cliente, tendo em atenção que para cada atividade existem dois tipos de clientes: a próxima atividade e o cliente final; 3. Reduzir a variabilidade – na construção cada projeto é único e faz com que os processos variem de obra para obra. Aumentando a variabilidade existe um aumento de quantidade de desperdício; 4. Reduzir o tempo de ciclo – compreende a soma dos tempos de processamento, espera, transporte e inspeção, sendo que para a sua redução é necessário diminuir as três últimas parcelas; 5. Simplificar através de minimização do número de passos, partes e ligações; 6. Aumentar a flexibilidade – compreende a capacidade de alteração do produto final de acordo com os desejos do cliente, sem grande aumento dos custos; 7. Aumentar a transparência do processo – Facilitar o controlo e aumentar a motivação para melhorias; 8. Focar o controlo no processo global; 9. Introduzir melhoria contínua do processo; 10. Manter o equilíbrio entre melhorias de fluxo e melhorias no processo de transformação; 11. Fazer benchmarking – Troca de conhecimento entre empresas da mesma área de negócio com o objetivo de melhorar processos. Estes princípios mencionados convergem com os princípios do Lean Thinking citados por Womack e Jones em 1996. O conceito mais relevante desta filosofia é que o cliente tenha a possibilidade de “puxar” as operações, isto é, o fornecedor ir ao encontro das necessidades do cliente, e não da sua capacidade de produção (Howell & Ballard, 1998). Lean Construction em Obras Públicas 10 2.8 Barreiras à Implementação Lean Depois de alguns casos analisados, Alarcón e Seguel definiram algumas barreiras por ordem de importância na aplicação do Lean à construção, apresentadas na Tabela 1(Alarcón & Seguel, 2002): Tabela 1 - Barreira na aplicação Lean à construção Barreiras existentes Descrição Tempo Considerado principal dificuldade na implementação de novas práticas no decorrer dos projetos Formação Falta de formação e de prática Organização Necessidade de criar ou fortalecer alguns elementos da organização Falta de autocrítica Limita a capacidade de aprender com os erros pois apenas uma parte dos problemas são identificados Além de compreender as barreiras identificadas durante o trabalho, também se identificaram barreiras causadas por dúvidas sobre Lean Production Syste (LPS):  Baixa compreensão dos conceitos de LPS (produção de unidade, o fluxo de trabalho, produção puxada);  Baixa utilização dos diferentes elementos de LPS (interação dos intervenientes, falta de tomada de ações corretivas);  A administração inadequada das informações necessárias para gerar um “ciclo de aprendizagem” e de tomar ações de medidas corretivas;  Fraca comunicação e transparência entre participantes do processo de produção (gerentes, administradores, capatazes, etc.);  Falta de integração da cadeia de produção (cliente, fornecedores de materiais e subcontratados). Segundo Ballard, citado por Peneirol, para conseguir alcançar um melhor planeamento e melhores resultados tem que se transformar obstáculos da construção em oportunidades para a mudança Lean, identificando os seguintes obstáculos (Peneirol, 2007):  A gestão foca-se no controlo, o que previne que ocorram mudanças negativas, mas negligencia os avanços, que causam boas mudanças;  O Planeamento não é concebido enquanto sistema, mas é antes percebido em termos de qualificações e talento dos indivíduos que estão encarregues de planear;  Planeamento é considerado como uma calendarização, desvalorizando por completo a equipa de planeamento;  Não é medida a performance do sistema de planeamento; Lean Construction em Obras Públicas 11  As falhas de planeamento não são analisadas de forma a identificar e agir na raiz das causas; 2.9 Ferramentas Lean 2.9.1 Last Planner Criado por Ballard e Howell nos anos 90, esta ferramenta de planeamento e controlo de produção foi desenvolvida nos Estado Unidos da América e tem proliferado para todo o Mundo devido à enorme taxa de sucesso na sua implementação em casos práticos. Das ferramentas mais populares do Lean Construction, esta pretende que na fase de planeamento de uma obra, se faça um estudo dos pré-requisitos necessários a cada atividade antes do início da execução. Com isto pretende-se que a produção seja vista como um fluxo mais estável e previsível. Pretende-se que ao fim de cada semana seja feita a medição do indicador PPC (percentagem de planeamento concluído) para ver se o planeamento foi ajustado com o realizado. Semanalmente, o processo deve ser melhorado e medido pelo indicador PPC. 2.9.1.1 Fases do Last Planner A Figura 4 mostra os três níveis hierárquicos de planeamento deste sistema: o Plano Geral (Master Shedule) de longo prazo, o Plano de Antevisão (Lookahead Plan) de médio prazo e o Plano Semanal de Trabalho (Weekly Work Plan) de curto prazo. Os planos de médio e curto prazo são os prioritários para o Last Planner. Figura 4 - Diferentes fases do Planeamento no Last Planner (Ferreira, 2010). Lean Construction em Obras Públicas 12 2.9.1.1.1 Plano Geral Plano que permite uma visão alargada da totalidade dos procedimentos. Permite ao gestor do projeto fazer uma análise de custos e a alocação de recursos a longo prazo. Este plano, além de essencial por dar ao gestor do projeto e a todos os interessados uma visão panorâmica dos procedimentos, facilita a análise de custos e alocação de recursos a longo prazo. Sendo um plano de longo prazo, é pouco pormenorizado: as principais atividades são calendarizadas e interligadas mas os planos de execução não são elaborados nesta fase; permite a programação de recursos que requerem um longo prazo de aquisição, incluindo compras de materiais, aluguer ou compra de equipamentos e contratação de subempreitadas. 2.9.1.1.2 Plano de Antevisão O plano de antevisão do inglês Lookhead Plan é um processo que visa a assimilação entre o planeamento de longo prazo com o plano de execução de curto prazo. É usado com o intuito de estimular ações do presente que possibilitem a concretização dos objetivos de longo prazo e é elaborado de forma colaborativa, por todos intervenientes do processo produtivo (últimos planeadores). Partindo dos parâmetros do plano geral, as atividades que devem ser feitas vão sendo selecionadas, organizadas e decompostas para serem introduzidas no plano de antevisão. Nesta fase, as atividades devem ser mais pormenorizadas para poderem ser executadas. A seleção da entrada ou progressão de cada atividade é determinada pela análise e satisfação dos seus prérequisitos através do responsável da produção. Caso este não tenha a confiança na concretização da atividade, esta deve ser atrasada em relação ao plano geral. Note-se que deverá existir uma quantidade mínima de atividades que devem cumprir todos os pré-requisitos por forma a serem executados, semanalmente. Feito sincronizadamente com os outros níveis de planeamento, pretende-se que o plano de antevisão seja um plano onde seja possível a verificação de todos os pré-requisitos das atividades, antes de estas chegarem à fase de produção e, assim, minimizar incertezas, tornar o fluxo de trabalho constante e na melhor sequência possível. 2.9.1.1.3 Plano Semanal de Trabalho O plano semanal de trabalho ou plano de produção é o mais detalhado por estarem inseridas as atividade a serem realizadas na semana seguinte e onde o gestor de projeto, juntamente com os últimos planeadores – Last Planners (LP) – definem como exequível e se comprometem a realizá-las. As atividades que satisfaçam todos os pré-requisitos no plano de antevisão são aquelas que passaram a estar introduzidas nos planos semanais de trabalho. Visto como um compromisso entre o gestor de projeto e os últimos planeadores para a execução dos trabalhos, muitos chamam ao plano semanal de trabalho como o plano de comprometimento. Koskela defende que existem pelo menos sete tipos de pré-requisitos (Figura 5) ou subfluxos essenciais que condicionam a execução de uma atividade (Koskela, Lauri, 2000). Lean Construction em Obras Públicas 13 Figura 5 - Condicionantes na execução de uma atividade. Resumindo, as funções principais desta ferramenta são (Ferreira, 2010):  Coordenar a sequência e o ritmo do fluxo de produção;  Desenvolver planos detalhados para as atividades que devem ser feitas;  Coordenar o fluxo de trabalho com a capacidade produtiva;  Produzir e manter uma reserva de atividades livres de pré-requisitos e prontas a serem realizadas. 2.9.1.1.4 Percentagem de planeamento concluído A eficácia do processo de planeamento da ferramenta do Last Planner é medida pelo indicador PPC que representa, em termos de taxa percentual, o número de atividades concluídas sobre o total de atividades do plano semanal de trabalho. Um PPC elevado pode significar que o processo de planeamento é mais fiável e que e a produtividade da construção e da performance do projeto é mais alta. Os valores de PPC geralmente variam entre 30% a 70%, quando não são usadas quaisquer metodologias. No entanto, torna-se numa medida em que deve existir uma sensibilidade para a sua interpretação. Um plano semanal de trabalho com atividades muito pequenas e de rápida execução não deverá ter o mesmo peso a nível percentual para as atividades longas e complexas. Para tal, o gestor do projeto deve assegurar que os planos semanais de trabalho são constituídos por atividades bem definidas, executáveis e na sequência correta. Como mostra a Figura 6 todo o processo termina com uma componente de aprendizagem onde o PPC funciona como um indicador de controlo. Para as atividades planeadas e não concluídas, é feita uma análise das causas da não conclusão do trabalho. O objetivo final é melhorar continuamente o processo de planeamento, até atingir os 100% de PPC, eliminando todas as causas de não conclusão de atividades que na filosofia Lean são designados por desperdícios. Lean Construction em Obras Públicas 20 Nesta obra, a responsabilidade pela monotorização das atividades era efetuada pelo departamento técnico. Na fase de levantamento, como é possível ver na Figura 11, constatouse que havia muita informação excessiva para os encarregados, sem nenhuma identificação do encarregado responsável por cada atividade e de difícil leitura. Figura 11 - Planeamento semanal inicial da obra. No final de cada semana, o levantamento das atividades efetivamente concretizadas pelos responsáveis de cada atividade era feita visualmente no local e sem periocidade definida. Constatou-se que quando eram abordados sobre o estado dos trabalhos, estes não tinham perceção da sua evolução. Importa também referir que este documento era apenas utilizado pelos encarregados de frente. Relativamente aos sub-empreiteiros, a adjudicação de trabalhos era formalizada através de documentos não standarizados como mostra a Figura 12. Figura 12 - Documento de adjudicação de trabalho a sub-empreiteiros. Analisando o procedimento de adjudicação a sub-empreiteiros contataram-se os seguintes problemas referenciados na Tabela 3: Lean Construction em Obras Públicas 21 Tabela 3 - Constatações sobre o procedimento de sub-empreiteiros. Dificuldades Sub-empreiteiros Dados Dispersos Dificuldade em identificar sub-empreiteiros e a sua localização Inexistência de acompanhamento da evolução dos trabalhos de cada sub-empreiteiro Dados do apontador são usados apenas para produção global semanal por tipo de elemento (lancil, passagem hidráulica, etc.) Sub-empreiteiros não sentem controlo ou pressão. 3.2.2 Novo planeamento O pressuposto da implementação do LP surgiu por ser um modelo, já testado em várias obras de construção, capaz de aumentar a fiabilidade do processo de planeamento e controlo de produção e que consequentemente melhorasse o fluxo de trabalho e produtividade. Para que a integração do modelo ocorresse de uma forma simples e limitasse ao máximo a resistência à mudança, tentou-se adaptar à realidade do modelo em funcionamento, ou seja, as ferramentas já em uso foram conjugadas com o novo modelo. Após análise do processo de planeamento em vigor na obra, reuniu-se com a direção de obra para aprovação da implementação do LP. Dada a autorização, elaborou-se um mapa de LP mensal e semanal (Figura 13) com o auxílio do software MS Excel. Figura 13 - Protótipo do plano semanal. Na parte superior da folha encontra-se os motivos possíveis para não conclusão das atividades na construção civil. De acordo com (Ballard & Liu, 2009) existem sete causas principais para a não conclusão: fraco planeamento de comprometimento, material, atividades precedentes, Lean Construction em Obras Públicas 22 condições atmosféricas, equipamento, recursos e segurança e que influenciam o valor de PPC e a baixa produtividade. Em baixo, estão enumeradas de uma forma clara e sucinta as atividades previstas para a semana, a sua localização, o objetivo a cumprir para a semana, os dias de execução e os responsáveis. No final de cada semana, deve ser feita a análise das causas de não conclusão das atividades e ser transportada essa informação para um gráfico circular como se mostra na Figura 14. O passo seguinte foi a elaboração de um mapa standard, que se encontra no ANEXO C, onde é descriminado as atividades, setores que participam em cada fase e o estado temporal em que deverá ser realizado. Figura 14 -Visualização gráfica para não conclusão atividades. Sugeriu-se que o procedimento fosse efetuado do seguinte modo: Na fase 1 (Reunião de planeamento) era conveniente a participação do departamento de logística, do encarregado geral da obra e encarregados de frente de obra na composição do plano semanal, o que não ocorria no início. Estando os principais intervenientes do processo presentes na discussão do tipo de atividades a realizar na semana seguinte, o plano torna-se mais realista. Na fase 2 (atualização do Quadro de Gestão Global de Obra), o departamento técnico fica responsável pela afixação, na sala de reuniões, do plano semanal e preenchimento do plano mensal. Na fase 3 (Atualização do quadro gestão visual nas frente de obra) o encarregado geral, no início da semana, entrega o plano semanal aos encarregados de frente de obra para preencherem as atividades previstas, tendo nesse documento a informação da localização e trabalhos do resto da equipa. Na fase 4 (Preenchimento do executado do Modelo Y) o encarregado geral com a sua equipa efetuam um levantamento do estado das atividades. Sendo o almoço, o único momento do dia em que se encontravam todos, seria uma boa altura para entregarem a informação do dia anterior. Outra sugestão dada, foi o preenchimento do plano semanal no fim do horário laboral no mapa que se encontrava na sala de reuniões do estaleiro. Na fase 5 (recolha e análise do Modelo Y), cabe ao encarregado geral entregar ao departamento técnico o plano devidamente preenchido para este introduzir na plataforma informática e analisar os motivos de incumprimento com o planeado. Na reunião de planeamento discute-se 70% 10% 10% 5% 5% Causas de não conclusão Chuva Falta equipamentos Desenhos Mão de obra Segurança Atividades dependentes Alteração de sequência Falta de material Acréscimo de actividades Alteração de projecto Falha mecânica Retrabalho/Qualidade Lean Construction em Obras Públicas 23 o grau de execução das atividades, os aspetos que correram bem e as dificuldades encontradas e volta-se a realizar um novo plano de atividades para a semana seguinte. Resumidamente, pretendesse que a incorporação do LP com o sistema utilizado pela empresa possa transformar as atividades que “DEVEM” ser feitas em atividades que “PODEM” ser feitas. Ao realizar essa separação de atividades, devesse agrupar as atividades que “PODEM” ser realizadas e colocar no plano semanal de trabalho. Consequentemente, o plano semanal de trabalho representa o compromisso dos últimos planeadores na execução de atividades que realmente “VÃO” ser realizadas. A Figura 15 esquematiza as fases e processos do LPS. Figura 15 - Esquema simplificado do LPS (Ferreira, 2010). Em relação aos sub-empreiteiros, executou-se um plano nos mesmos moldes do plano semanal destinado a serviços externos, ficando do encarregado dos sub-empreiteiros responsável pela recolha e a entrega dos planos ao encarregado geral, no fim da semana. Tratando-se de uma nova ferramenta, procedeu-se a uma formação no terreno a todos os intervenientes (Figura 16), nomeadamente ao encarregado geral, aos encarregados frente de obra e aos sub-empreiteiros. Figura 16 - Formação do Last Planner aos encarregados. Com a implementação, já foi possível visualizar o conjunto de atividades a realizar durante a semana e com objetivos claros para cada encarregado (já não existe a quantificação do valor Lean Construction em Obras Públicas 24 monetário, mas sim as quantidades de terra a transportar). Com a entrega do documento no início de cada semana a cada encarregado, pretende-se que estes preencham diariamente a evolução das atividades e ao fim de cada semana, o encarregado geral recolha toda informação e o departamento técnico faça uma análise global da semana para que seja discutida na reunião semanal. Referente às atividades dos subempreiteiros, depois de uma fase de teste ficou acordado que a responsabilidade do preenchimento do LP ficaria a cargo do responsável pelos subempreiteiros, visto estes terem habilitações muito baixas e à enorme probabilidade de perderem sistematicamente o papel com o plano semanal. Definiu-se estrategicamente as reuniões e os procedimentos do LP e desenhou-se um calendário (ver Tabela 4). Tabela 4 - Datas para as reuniões do novo plano. Segunda-Feira Terça- Feira Quarta- Feira Quinta-Feira Sexta -Feira 8h00- Entrega do plano encarregado geral por parte da Técnica para distribuição pelos restantes encarregados 17h00- Recolha da informação feita pelo encarregado geral a entregar à Técnica 17h00- Reunião Semanal de Produção (avaliação da semana e elaboração do plano para semana seguinte) As reuniões de planeamento da produção semanal realizam-se às Sextas-feiras, pelos seguintes motivos:  A proximidade com a semana seguinte diminui a probabilidade de haver uma variação do processo, tornando assim, o plano de produção semanal elaborado nesta reunião mais confiável;  Por ser no final da semana, permite incluir no plano de produção da semana seguinte as atividades do atual plano que, por diversos motivos, tudo indica que não vão ser concluídas. Com a perspetiva de facilitar a interpretação e comunicação da informação nas várias fases do processo de planeamento e controlo, foi tido em conta o sentido que mais absorve a informação- a visão. Toda a informação referente ao LP foi colocada estrategicamente na sala de reuniões para que fosse visível a todos os intervenientes os pontos de situação das atividades (Figura 17). Lean Construction em Obras Públicas 25 Figura 17 - Localização do LP na sala de reuniões. Na execução da ferramenta do planeamento não houve a obtenção dos resultados devido às seguintes dificuldades encontradas:  A estratégia de construção não é realizada de acordo com os princípios do LP, em que é apontado que tem que existir um encadeamento das atividades;  Através do ANEXO D, é possível verificar que nos meses de abril e maio choveu mais do que o previsto e desta informação dá para entender o reduzido número de atividades. Causas externas, como a visita do Presidente da República à obra, fizeram com que todas as atividades programadas fossem alteradas e causasse um atraso de 1 semana no mês de maio.  O departamento Técnico insistia em colocar atividades atrasadas no planeamento, mesmo sabendo que não seriam realizadas.  Grande rotação dos sub-empreiteiros nos trabalhos efetuados que impedia o correto levantamento de dados. Apesar de todas as adversidades mencionadas, os planos semanais e mensais foram sempre elaborados pelo departamento técnico. No entanto, a recolha dos dados nunca chegou a ser feita, um pouco por receio do controle exercido e ao sentimento de frustração da equipa de produção pela não conclusão das atividades. Outro procedimento que não estava a realizar-se era as reuniões diárias entre o encarregado geral e os encarregados de frente de obra causado pelos horários diferenciados de cada encarregado. O plano excessivamente descriminado de todas as atividades também foi um inconveniente para o sucesso da implementação do LP. Para melhorar, foi sugerido apenas a descrição das atividades mais relevantes para a semana, nomeadamente a terraplanagem. Pensa-se que com a chegada da época seca, o ritmo das atividades seja maior e com esta alteração consiga-se vencer a resistência da equipa de produção. 3.3 Manutenção Todos os equipamentos sejam eles mecânicos, elétricos, hidráulicos ou pneumáticos estão sujeitos a degradação das suas condições normais de operacionalidade, com o decorrer do tempo, em consequência do uso e até por causas acidentais. É missão da Manutenção repor essa operacionalidade em níveis de bom funcionamento. Lean Construction em Obras Públicas 26 Para cumprir a sua missão, a Manutenção recorre a um conjunto diversificado de tarefas selecionadas e programadas de acordo com as características e utilização do seu objeto e os padrões de serviço que lhe foram fixados. Essas tarefas, são, por exemplo a lubrificação, a limpeza, o ensaio, a reparação, a substituição, a modificação, a inspeção, a calibração, a revisão geral ou o controlo de condição. Ação da manutenção é efetuado ao longo de todo o seu ciclo de vida. Nesta obra, o departamento era estruturado da seguinte maneira: Figura 18 - Organograma departamento Manutenção. 3.3.1 Estado inicial Como é possível ver pela Figura 18, a Manutenção é dividida em 4 setores:  Mecânica pesada – setor responsável por equipamentos tais como bulldozer, dumpers, escavadoras, giratória, motoniveladoras e cilindros.  Mecânica leve – setor responsável por todos os camiões existentes em obra.  Elétrica – setor responsável por todos os equipamentos de mecânica leve e pesada  Rampa – setor responsável pela lavagem e lubrificação A grande dificuldade deste setor prendia-se com o elevado número de máquinas paradas por falta de material. Devido à localização da obra e à escassez de fornecedores de peças locais, o material só podia ser adquirido na capital do Congo e, caso não existisse, teria que ser requisitada a Portugal. O tempo médio de entrega do material proveniente de Portugal é aproximadamente de 93 dias. A estratégia utilizada pela Manutenção, quando era necessário uma peça urgente para um equipamento e o tempo de entrega era elevado, passava por retirar a peça de outro equipamento equivalente que estivesse avariado na oficina. Por exemplo, se um camião ficasse imobilizado devido à avaria de uma válvula e, se o prazo de entrega fosse muito extenso, a Manutenção recorria a veículos presentes na oficina, da mesma marca, que estavam parados devido à falta de outras peças e retirava a válvula. Este procedimento, de tantas vezes ser executado, levou à situação de terem equipamentos sem inúmeras peças, designando por equipamentos canibalizados. Para agravar a situação, verificou-se que os mecânicos retiravam o material dos equipamentos e não davam a indicação de qual equipamento retiravam e onde colocavam. Eng.º Manutenção [1] Mecânica Pesada 4 Expatriados 11 Locais Mecânica Leve 3 Expatriados 20 Locais Elétrica CA/CC 1 Expatriado 13 Locais Rampa 2 Expatriados 11 Locais Controlo [1] Chefe de Manutenção [1] Lean Construction em Obras Públicas 27 Uma atividade também observada foi a inspeção mecânica a veículos onde o responsável de controlo, através do software de Manutenção da empresa, obtinha a informação de quais os equipamentos que necessitavam de realizar uma revisão preventiva. Posteriormente à passagem do equipamento pela rampa para lavagem e lubrificação, este era entregue a um mecânico local para realizar a inspeção. Verificou-se em algumas ocasiões, o esquecimento por parte dos mecânicos de verificarem todos os pontos necessários descriminados pela equipa de Manutenção e por falta de experiência, não tinham a perceção de quando deveriam aprovar ou reprovar os pontos a inspecionar. Situações de veículos que passado pouco tempo da inspeção mecânica regressavam à oficina com problemas nos pontos inspecionados, levou a que as inspeções fossem acompanhadas por um expatriado para controlo do trabalho dos locais. Relativamente à organização das equipas de trabalho, não havia um controlo do mecânico alocado ao equipamento. Era frequente realizarem uma verificação técnica ao equipamento depois de uma reparação, e quando era encontrada alguma não conformidade, não havia a informação do colaborador que tinha trabalhado no veículo para corrigir/formar o colaborador. Muita das avarias causadas nas máquinas utilizadas para a construção de uma estrada deve-se à falta de lubrificação das máquinas. Como a empresa já tem uma larga experiência nestas situações, foi estipulado efetuarem com uma periocidade quinzenal o programa de lubrificação. Com uma frota de 85 equipamentos, a maioria encontra-se na frente de obra, que fica aproximadamente a 48 km do estaleiro, onde é localizada a Rampa. Retirando os camiões e os tratores, todos os equipamentos necessitam do porta-máquinas para a deslocação ao estaleiro. 3.3.2 Melhorias Neste departamento, para resolução dos problemas encontrados, recorreu-se maioritariamente à gestão visual. Para combater a movimentação de peças de um equipamento para o outro, implementou-se um quadro de gestão visual para registrar a seguinte informação: data da troca, o equipamento de onde a peça foi retirada e equipamento onde foi colocado, a designação do material, o responsável que efetuou e o número da SM (Figura 19). Figura 19 - Quadro gestão de vales. Atualmente, cabe a função do chefe de manutenção, diariamente, efetuar a verificação dos vales das peças e proceder ao pedido de encomenda, caso esta ainda não tenha sido feita. É posteriormente processado numa base de dados os registos da informação que se encontra no quadro. Lean Construction em Obras Públicas 28 O quadro foi instalado numa zona de maior movimento da oficina e próximo do escritório do chefe de manutenção, permitindo a visualização mais frequente por parte dos diferentes responsáveis. Na sala dos encarregados da mecânica leve e pesada, foi colocado um quadro de gestão visual com a informação relativa à alocação dos mecânicos de acordo com o serviço a realizar. Foi atribuído a cada mecânico um número, colocado na legenda ao lado do quadro. É preenchido o equipamento que se encontra em reparação, os mecânicos que nela estão a trabalhar, o estado da reparação e se foi efetuado o pedido de material, caso seja necessário (Figura 20). Figura 20 - Quadro gestão visual alocação peças. Quanto à questão das inspeções mecânicas, foi elaborado um plano de trabalho que se encontra no ANEXO E, onde foi impresso e plastificado alguns exemplares. Como é possível verificar, o plano foi elaborado por seções tendo em conta o percurso à volta das máquinas, a identificação da máquina, o tempo estimado que o colaborador tem para realizar a inspeção e a identificação visual das não conformidades. O novo procedimento implementado passa pela entrega de um plano a um mecânico, onde este coloca um visto caso esteja em conformidade ou uma cruz quando deteta uma não conformidade e no final da inspeção, este é obrigado a entregar ao encarregado para este confirmar a sua inspeção. Na Tabela 5 encontram-se as vantagens encontradas com esta ação. Tabela 5 - Pontos fortes na aplicação de padrão de trabalho. Vantagens Criação da noção do tempo que deve ser dedicado à atividade Minimização da variabilidade e distrações/esquecimentos durante a inspeção visual Minimização de movimentações Esta alteração permitiu uma diminuição de tempo significativa e uma melhor qualidade do trabalho realizado. Uma inspeção que anteriormente demorava aproximadamente 40 minutos é realizada agora em 20 minutos, ocupando menos tempo de um expatriado. Identificado um desperdício de movimentação de equipamentos da frente de obra para o estaleiro de forma a efetuar a lavagem e a lubrificação dos equipamentos, foi proposto à direção de obra a construção de uma rampa no local onde os veículos da frente de obra ficavam estacionados no fim do dia no PK 20+000. Após um pequeno estudo (ANEXO I) para Lean Construction em Obras Públicas 29 quantificar a poupança que existiria com a implementação deste estaleiro, foi autorizado pela administração a sua construção. Para esta ação foi necessário a construção de uma rampa com material existente da obra, a colocação de um contentor para colocação de óleos, ferramentas, máquina de pressão e material de desgaste habitualmente substituído. A construção do estaleiro de frente teve início no final de abril e em maio começou a ser testado. Na Figura 21 é possível ver a implementação do estaleiro de frente. Figura 21 - Implementação estaleiro frente de obra. No período de construção realizou-se uma reunião com o encarregado geral para planear o tipo de máquinas e o número de veículos que seria necessário alocar no PK 20+000. Elaborou-se um mapa idêntico ao do estaleiro central de rampas (Figura 22). Figura 22 - Programação semanal da rampa. Lean Construction em Obras Públicas 36 Com a diminuição do tempo de espera da pedra nos 2 turnos, uma redução no tempo de arranque em menos 40 minutos e uma redução de 30 minutos do tempo de avarias pela organização de trabalhos, em termos de indicadores de perdas da central, teve uma redução de 30%. Para a redução do tempo de arranque, foi ainda sugerido a aquisição de uma pistola de aparafusar elétrica para o aperto de cerca de 80 porcas, quando é feita a alteração das malhas (crivo). Não foi possível a quantificação do melhoramento com a aquisição dessa máquina por não existir no mercado local e ter sido solicitado a Portugal. Com estas alterações, monitorizou-se a disponibilidade da britadora e o arranque matinal (Tabela 9). Tabela 9 - Monitorização de indicadores da Central de Britagem. Da análise da Tabela 9, é evidente um ligeiro melhoramento no arranque matinal e um aumento na disponibilidade da britadora. 3.6 Frente de obra Como foi mencionado anteriormente, devido às condições meteorológicas dos meses de abril e maio, não foi possível dedicar o tempo pretendido às atividades da frente de obra no que respeita à cadência das diversas atividades. No entanto, constatou-se que existia uma margem de melhoramento em alguns processos construtivos. 3.6.1 Bi-couche A construção da bi-couche tem por finalidade reduzir a velocidade da água proveniente das chuvas que se move no betuminoso e que posteriormente é dirigido para os terrenos adjacentes à estrada. Só é possível a realização desta atividade depois da colocação do betuminoso, quando todos os trabalhos na envolvente da estrada estão concluídos e em dias que não haja precipitação para que a junção do betume com o material granulado seja a desejada. 3.6.1.1 Estado inicial Numa das observações realizadas a esta atividade foi possível verificar que existia excesso de mão-de-obra e etapas que não agregavam valor à atividade. Para a colocação do granulado, existia um camião basculante, destinado unicamente a esta atividade, para carregar o granulado e colocado na parte posterior um atrelado onde caía o material para que a queda deste fosse uniforme. Esse atrelado tinha uma cavidade onde era colocado umas tábuas de madeira para controlar a largura da camada a ser extraída (Figura 30). Indicador Objetivo Fevereiro Março Abril Maio Produção Tout Venant [m3] 14 040 15 353 10 863 10 583 15 522 Disponibilidade > 84% 81% 79% 82% 85% Arranque Matinal 2h30 3h 3h15 2h41 2h15 Lean Construction em Obras Públicas 37 Figura 30 - Atrelado camião bi-couche. Relativamente ao camião, a queda do material era feita por toda a largura do atrelado, o que obrigava a ter um colaborador dentro da caçamba do camião e um em cima do atrelado para dirigir o material para a cavidade aberta de onde o material saía com a largura desejada (Figura 31). Figura 31 - Processo atual colocação bi-couche. Após a observação da colocação de 600 metros de bi-couche na estrada foi possível verificar que eram necessárias 8 horas e durante esse tempo, observou-se a existência de imensas paragens do camião para o colaborador efetuar a deslocação do material para a cavidade do atrelado. 3.6.1.2 Melhoria Num breve diálogo com o encarregado de betuminoso, concluiu-se que os maiores problemas da colocação da bi-couche eram: 1. Abertura total da tampa da caçamba em toda a largura do camião quando apenas era necessário abertura parcial; 2. Sub-aproveitamento das viagens do camião. A solução encontrada para o primeiro problema foi a retirada da tampa da caçamba para dar lugar a uma tampa que permitisse que o material saísse pela parte desejada da queda do material diminuindo o tempo de paragem das movimentações de material no atrelado. Através de duas chapas de ferro e dois ferros de eliaço, material existente em armazém, foi possível a construção da nova tampa como mostra a Figura 32. Com esta alteração diminui-se o número de colaboradores necessários para atividade e reduziu-se o número de paragens do camião. Para realização dos 600 metros de bi-couche, atualmente é necessário 6h30. Em termos de conclusão Lean Construction em Obras Públicas 38 de obra, serão necessários colocar 33 Km de bi-couche e com esta alteração, em vez de ser necessários 55 dias para a sua conclusão demorará 45 dias. Figura 32 - Alteração da caçamba do camião. No segundo problema, o camião colocava a bi-couche em longas distâncias somente num dos sentidos da via e consequentemente, toda a viagem de regresso ao estaleiro era considerado muda de movimento. A melhoria encontrada para eliminar esse desperdício foi sugerir ao encarregado do betuminoso a realização da berma esquerda até meio do horário laboral e na outra metade, colocar a bi-couche na berma que fica na direção do estaleiro (Figura 33). Figura 33 - Percurso da colocação da bi-couche. 3.6.2 Colocação do lancil O processo de colocação de lancis pode ser executado antes ou depois da colocação do betuminoso. A atividade inicia-se com a marcação de uma linha nivelada no local onde vai ser encostado o lancil e seguidamente são colocados junto do local, os lancis e argamassa de cimento. Com o auxílio de uma giratória de pneus, procede-se à abertura da vala para que a fundação seja preenchida com argamassa de cimento para ligar os lancis de cimento. Quando a argamassa colocada para o dia de trabalho começa a ficar com as características pretendidas procede-se ao assentamento dos lancis de cimento sobre a mesma, tendo a preocupação de ficarem niveladas com a linha. Lean Construction em Obras Públicas 39 3.6.2.1 Estado inicial A fabricação dos lancis é da responsabilidade da empresa, sendo os subempreiteiros responsáveis pela sua colocação. Da análise desta atividade, verificou-se que os materiais provenientes da empresa (lancis, cimento, granulados, água) eram colocados em locais que impediam a realização da tarefa ou concentrados no mesmo sítio como é possível ver através da Figura 34, causando tarefas desnecessárias aos pedreiros e serventes que não acrescentam valor ao processo. Figura 34 - Logística de entrega de lancis. Devido ao posicionamento inadequado do material, os colaboradores eram obrigados a realizarem o transporte manualmente, provocando um acréscimo de trabalho e perca de tempo que não acrescenta valor para a atividade (Figura 35). Figura 35 - Transporte para posicionamento lancil. 3.6.2.2 Melhoria A ferramenta utilizada para melhorar a colocação dos lancis no terreno foi o 5S. Fez-se uma consciencialização aos subempreiteiros para informarem o transportador, com o material proveniente do estaleiro, a colocarem de forma organizada e em locais onde não obstruísse a realização da tarefa. Enfatizou-se a aplicação do Selton, para que a localização dos elementos utilizados estejam sempre ao alcance do utilizador para que este não tenha que fazer movimentações desnecessárias. Quanto às movimentações de colocação dos lancis na argamassa, através de uma pesquisa na internet, constatou-se que existe comercialização de mecanismos que facilitam a colocação de lancis (custojusto.pt, 2014). Com recursos existentes no estaleiro foi possível construir um mecanismo (Figura 36) semelhante ao encontrado na internet. Lean Construction em Obras Públicas 40 Esta ferramenta de apoio permitiu a colocação, em média de 35 lancis em vez dos anteriores 24. De acordo com o projeto da estrada, serão necessários a colocação de 28.000 lancis (equivalente a 28 km). Para que a entrega seja feita em setembro e com o processo anterior seriam necessários 9 sub-empreiteiros.Com o aumento de produção para 35 lancis e para o mesmo tempo serão necessários 6 sub-empreiteiros. Em termos de quantificação monetária, tal não foi possível devido ao sigilo que existe nos contratos dos sub-empreiteiros. 3.6.3 Lancil T2CS2 O lancil T2CS2 tem como função o encaminhamento da água das chuvas oriundas do betuminoso. Depois de a água ultrapassar a bi-couche, onde a velocidade é reduzida, esta necessita de ser encaminhada para os terrenos alheios à estrada. Esse encaminhamento é auxiliado através de lancis T2CS2 e quando o terreno da estrada é mais elevado do que o resto do terreno é feito através de descidas de água. Na Figura 37 encontra-se um exemplo de um lancil T2CS2. Figura 37 - Exemplo de um lancil T2CS2 3.6.3.1 Estado inicial A construção deste tipo de lancil está a cargo de subempreiteiros. Todo o material é cedido pelo agrupamento e a mão-de-obra fica a cargo dos subempreiteiros. A colocação só é possível depois da colocação dos lancis. Através da Figura 38, é possível ver que são colocadas umas tábuas de madeira a delimitar a zona que vai ser cimentada. De acordo com o projeto, a largura têm que ser obrigatoriamente de 250mm e altura do topo do lancil até ao T2CS2 de 130mm e 110mm do lado da bi-couche. Estas especificações, por vezes não eram cumpridas e o Figura 36 - Pega de lancis. Lean Construction em Obras Públicas 41 acabamento tinha certos relevos superiores à bi-couche causando má escoamento e concentração da água das chuvas. Figura 38 - Construção de lancil T2CS2. 3.6.3.2 Melhorias Em muitos dos casos, existe junto dos colaboradores a solução para a resolução dos problemas que surgem na obra mas devido à falta de comunicação entre departamentos acabam por não sair do papel. Este foi um dos casos. Uma reunião com o departamento de topografia para minimizar o desperdício de não qualidade, foi sugerido contruir um molde com a inclinação exigida no projeto e que tivesse contacto entre dois pontos transversais da estrada. Utilizando material existente no estaleiro, utilizou-se uma tábua de madeira com as dimensões exigidas no projeto e colocou-se num dos extremos um ferro de aço que circularia na parte superior do lancil e o outro extremo assente no betuminoso (Figura 39). Figura 39 - Molde T2CS2. No entanto, não foi possível testar esta atividade devido a alteração do projeto por parte da fiscalização. Esta aplicação apenas seria colocada nas aldeias ainda por efetuar, num total de 3,5Km. Lean Construction em Obras Públicas 42 4 Considerações finais A presente dissertação procurou demonstrar que a filosofia Lean aplicada a obras rodoviárias consegue diminuir os desperdícios existentes, sem grandes investimentos e através de pequenas modificações do modo de execução de cada atividade. Permitiu também evidenciar os principais problemas e desperdícios que se pode encontrar neste tipo de obras e com o auxílio da metodologia Lean Construction é possível melhorar a competitividade. 4.1 Avaliação de resultados Apesar do estudo ter sido realizado na fase final de construção, foi possível melhorar a prestação de alguns setores. Analisaram-se os desperdícios existentes em cada um dos sectores e as suas atividades de modo a identificar quais as ferramentas Lean que pudessem ser implementadas sem a necessidade de grandes investimentos. A nível global do estudo, as ferramentas mais utilizadas foram os 5S, a gestão visual e a padronização de trabalho. Procurou-se a implementação da ferramenta Kaizen e do planeamento e controlo da atividade, mas sem sucesso. Com a aplicação da padronização de trabalho procurou-se diminuir os tempos de verificação dos equipamentos, redução de falhas e minimização de movimentos. Com a utilização dos 5S, conseguiu-se organizar a frente de trabalho dos sub-empreiteiros, originando um aumento do rendimento, maior segurança e materiais colocados em locais onde não prejudicam a correta realização das tarefas. Apesar do Just in time se basear num sistema de “puxar” a produção originando apenas o necessário, no momento necessário e nas quantidades necessárias, há que ter em conta o meio onde a obra se encontra, o grau de confiança com os fornecedores e as vias de comunicação. Apesar de ser um ramo em que quando o cliente adjudica, já têm uma noção do que vai necessitar, existem muitas variáveis externas que não permitem utilizar esta ferramenta. A ferramenta utilizada para o planeamento e controlo da atividade não foi bem-sucedida devido a questões climatéricas, à elaboração de planeamentos irrealistas e ao receio, por parte dos intervenientes, ao tipo de análise que seria feita com a recolha dos dados. Pretendia-se com a implementação do Last Planner um comprometimento e responsabilização de todos os colaboradores do processo produtivo e a médio prazo a realização de reuniões diárias como forma de alertar/reduzir os fatores internos (matérias, equipamentos, alterações de projeto). 4.2 Limitações de estudo O estudo apresenta algumas limitações, desde logo o tempo de implementação das melhorias efetuadas e sua consolidação nos diferentes setores. Apesar de aceites algumas alterações, existe uma necessidade de acompanhamento mais próximo para que os colaboradores não retornem aos velhos procedimentos, desde há muito estavam assimilados. A resistência à mudança também foi um aspeto que impediu a implementação de algumas ferramentas. A avaliação do trabalho de cada setor pode ser vista como um ataque pessoal ao seu trabalho, mas o que a filosofia Lean pretende é tornar os processos cada vez mais simples e eficazes. Como mencionado ao longo da dissertação, as condições climatéricas influenciaram o estudo em algumas atividades. Devido a etapas de construção da estrada em questão, com a queda de chuva, todas as atividades eram suspensas e tornou-se difícil o estudo na frente de obra. Lean Construction em Obras Públicas 43 4.3 Recomendações para trabalhos futuros Como demonstrado ao longo do caso prático, as alterações realizadas não são definitivas e apresentam uma margem de melhoramento. É do conhecimento do senso comum que o setor da construção é dependente de inúmeras variáveis externas ao processo construtivo e requer que qualquer modelo a desenvolver tenha grande flexibilidade para ser moldado às circunstâncias. Deverá ser realizado um estudo da implementação do last planner na fase de adjudicação por parte do cliente e comparar com uma obra semelhante mas com sua implementação a meio do curso. Não foi realizado um estudo à central de betuminosos pela baixa operacionalidade motivada pelas condições climatéricas, mas torna-se fulcral o seu estudo por ser das atividades com maior peso nos custos de uma obra desta envergadura. Em suma, espera-se que este estudo sirva de base para futuros estudos de implementação da filosofia Lean a outro tipo de obras e que estimule as empresas a adotar estas estratégias para diminuição de desperdícios e consequentemente para o aumento de competitividade. Lean Construction em Obras Públicas 44 5 Referências Alarcón, L., & Seguel, L. (2002). Developing Incentive Stategies for Implementation of Lean Pratices in Construction. Tenth Annual Conference of the Internacional Group for Lean Construction. Brazil: IGLC. Ballard, G., & Liu, M. (2009). Factors Affecting Work Flow Reability. Procceedings for the 17th Annual Conference of the Internacional Group for Lean Construction. Tailândia. Bertselsen, S., & Emmitt, S. (2005). 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Esteiras, peças soltas ou quebradas Verificar fugas e estado dos roletes Verificar Elos, Pinos e Bucha Verificar Parachoques e chaparia Verificar Desempedimento por baixo do veículo Verificar desgaste das fendas Verificar funcionamento de luzes e piscas Verificar presença de parafusos no chassi Verificar vidros Verificar cinto de segurança Verificar buzina / painel de controlo e Limpa Parábrisas Verificar direcção, Travão de mão e travão de pé Testes Caixa das velocidades e embraiagem, Arranque em 1ª e Arranque em Marcha atrás ITENS INSPEÇÃO VISUAL MECÂNICA ( 20 minutos) Teste da Viatura na Cabine 3 1 2 2 b) 2 c) 4 Pneus / Suspensão / Travões Transmissão / Motor Sistema Hidraúlico Material Rodante Segurança e Carroçaria Lean Construction em Obras Públicas 55 ANEXO F: Inspeção mecânica Dumper NÚMERO AJUDA VISUAL OK NOK Verificar Pneus (Pressão de ar, Cortes e Desgaste) Verificar Travões (fugas e desgaste calces) Verificar Suspensões (Estados dos sinoblocos, Barras em V e Casquilos) Verificar fugas de óleo no bloco e na caixa de transmissão e diferencial Verificar Correia Verificar nível de água e óleo Verficar se existe fissuras nos diferenciais e veios de transmissão Verificar fugas de ar Verificar ruído em funcionamento Verificar se a colmeia do radiador está suja Verificar aquecimento excessivo Verificar vazamentos e Conexões Verificar Mangueiras e válvulas Fazer teste do sistema Hidráulico Verificar o desgaste das rótulas e dos cilindros Verificar o desgaste e lubrificação do acopulamento central Verificar desempedimento por baixo do veículo Verificar desgaste e fendas Verificar funcionamento de luzes e piscas Verificar presença de parafusos no chassi Verificar vidros Verificar cinto de segurança Verificar buzina / painel de controlo e Limpa Parábrisas Verificar direcção, Travão de mão e travão de pé Testes Caixa das velocidades e embraiagem, Arranque em 1ª e Arranque em Marcha atrás INSPEÇÃO VISUAL MECÂNICA ( 20 minutos) ITENS 1 Pneus / Suspensão / Travões 2 Transmissão / Motor Segurança e Carroçaria 4 3 Sistema Hidraúlico X X OK Lean Construction em Obras Públicas 56 ANEXO G: Inspeção mecânica de giratória NÚMERO AJUDA VISUAL OK NOK Verificar Pneus (Pressão de ar, Cortes e Desgaste) Verificar Travões (fugas e desgaste calces) Verificar Suspensões (Estados das molas, Barras em V e Casquilos) Verificar fugas de óleo no bloco e na caixa de transmissão e diferencial Verificar Correia Nível de água e óleo Diferenciais e veios de transmissão sem fissuras Verificar Ruído em funcionamento Verificar se a colmeia do radiador está suja Aquecimento excessivo Vazamentos e Conexões Verificar Mangueiras e válvulas Fazer teste do sistema Hidráulico Folga das Esteiras, peças soltas ou quebradas Verificar fugas e estado dos roletes e rastos Verificar Elos, Pinos e Bucha Verificar desgaste e fendas Verificar funcionamento de luzes e piscas Verificar presença de parafusos no chassi Verificar vidros Verificar cinto de segurança Verificar buzina / painel de controlo e Limpa Parábrisas Verificar direcção, Travão de mão e travão de pé Testes Caixa das velocidades e embraiagem, Arranque em 1ª e Arranque em Marcha atrás INSPEÇÃO VISUAL MECÂNICA ( 20 minutos) ITENS 1 Pneus / Suspensão / Travões 2 Transmissão / Motor 2 b) Sistema Hidraúlico 2 c) Material Rodante 3 Segurança e Carroçaria Lean Construction em Obras Públicas 57 ANEXO H: Inspeção mecânica de uma motoniveladora NÚMERO AJUDA VISUAL OK NOK Verificar Pneus (Pressão de ar, Cortes e Desgaste) Verificar Travões (fugas e desgaste calces) Virificar Tanders (fugas de óleo) Verificar fugas de óleo no bloco e na caixa de transmissão e diferencial Verificar Correia Nível de água e óleo Diferenciais e veios de transmissão sem fissuras Verificar Ruído em funcionamento Verificar se a colmeia do radiador está suja Aquecimento excessivo Vazamentos e Conexões Verificar Mangueiras e válvulas Fazer teste do sistema Hidráulico Folga das Lâmina, peças soltas ou quebradas Verificar fugas e estado do giro da lâmina Virificar os cilindros Verificar desgaste e fendas Verificar funcionamento de luzes e piscas Verificar presença de parafusos no chassi Verificar vidros Verificar cinto de segurança Verificar buzina / painel de controlo e Limpa Parábrisas Verificar direcção, Travão de mão e travão de pé Testes Caixa das velocidades e embraiagem, Arranque em 1ª e Arranque em Marcha atrás INSPEÇÃO VISUAL MECÂNICA ( 20 minutos) ITENS 1 Pneus / Suspensão / Travões 2 Transmissão / Motor 2 b) Sistema Hidraúlico 2 c) Material de Desgaste 3 Segurança e Carroçaria X Lean Construction em Obras Públicas 58 ANEXO I: Estudo de poupança instalação PK 20+000 Tipo de Equipamento Nome de Equipamento Necessidade portamáquinas Distância [Km] Consumo [l/Km] Custo [€] Custo PK 20 [€] Rolo compactador CO 044 Sim 96 0,888 571,16 59,50 CO 045 CO 047 CO 057 IRIE MALALA MANJO MBOM OKIA OKO Motoniveladoras BAGANGTE Sim 96 0,888 342,70 21,43 BEYLA ETOMBI LOUNGE MISSAKILA VOUMA Escavadora LESSIA Sim 96 0,888 285,58 22,31 PE 011 PE 020 PE 034 PITA Trator de pneus OBOKO Não 96 0,793 51,03 5,32 Bulldozer BU 015 Sim 96 0,888 57,12 5,95 Espalhadora LISALA Sim 96 0,888 57,12 5,95 Camião Tanque MAMI Não 96 0,287 18,46 1,92 ROGER 96 0,420 26,99 2,81 Camião Basculante ALASSANE Não 96 0,629 40,46 4,21 ALBEIROS 0,633 40,74 4,24 ALSENY 0,600 38,59 4,02 BAD 0,579 37,22 3,88 CB 554 0,405 26,07 2,72 CB 555 0,490 31,52 3,28 CB 557 0,391 25,13 2,62 CHIMACONGO 0,374 24,08 2,51 EKAKA 0,489 31,45 3,28 NQUENGE 0,400 25,73 2,68 NTAM 1,067 68,61 7,15 OKONGO 0,433 27,87 2,90 PORY 0,529 34,03 3,54 QUIBENZE 0,489 31,45 3,28 Total: 1.893,09 € 197,20 € Lean Construction em Obras Públicas 59 ANEXO J: Procedimento do quadro gestão consumíveis Fase Quand Qui Activité Materiaux Support Visuel 1 Pointeur (Dany; Armand) + Equipe Compter stock existent de chaque materiel (l'exclusion du fer - voir dans le SAGE) Feuille de gestion de Stock + Stylo 1.1 Comparer la quantité final de la dernière journée de la semaine (vendredi ou samedi),avec la qauntité comptabilisé. Avertir Chefs du magisin de las différences de Stock. Feuille de gestion de Stock remplie. 1.2 Effacer quantités du lundi au samedi dans le tableau Chiffon 1.3 Remplir les nouvelles quantités dans le tableu Craie 2 Chaque foit qu'il y a sortie de materiel du magasin Pointeur (Dany; Armand) Pointer les quantites de materiaux qui sort dans le tableau Craie 3 Faire l'adition des quantites qui on sortir et faire la subtraction au stock de la journee anterieur Craie; Calculatrice 3.1 Advertir Stock inferieur au Stock minimum Postit Procédure du Tableau de Gestion de Stocks Pointeur (Dany; Armand) Finde chaque journee Lundi - 7h Pointeur (Dany; Armand) 1 Quantité initiale 2 Quantité totale qui est sorti . 3 Quantité initiale du jour suivant = 1-2 2 1 > = ≠ Appeler Lean Construction em Obras Públicas 60 ANEXO L: Padrões de equipa da Central de Britagem Jour M1 hora inicio Tempo Periodo Inspecção ao tapete 20 min diário Inspecção aos roletes 20 min diário Supervisionar Eq. 1) e 2) Afiniçãos do primário + Secundário 07:00 40 min diário óleo da transmissão do secundário 07:40 25 min diário Lubrificação do crivo 08:05 20 min diário Final preventiva diária > 08:25 Lubrificação do primário -- 10 min 50 horas Revisão do redutor do crivo 07:00 20 min diário Limpeza geral da instalação 07:20 60 min diário Limpeza dos filtro de ar 08:20 15 min diário Final preventiva diária > 08:35 Lubrificação do tapete transportador -- 75 min 2x semana Encarregado Equipe A Equipe B Nuit M3 hora inicio Tempo Inspecção ao tapete 20 min Inspecção aos roletes 20 min Supervisionar Eq. 1) e 2) Afiniçãos do primário + Secundário 17:30 40 min Final preventiva diária > 18:10 Equipe D Encarregado