Gestão de Recursos Humanos: o recrutamento e seleção na Mistic Tour

Joaquim de Lima Cruz 2º Ciclo de Estudos em Sociologia Relatório de Estágio Gestão de recursos humanos: o recrutamento e seleção na Mistic Tour Dissertação realizada no âmbito do Mestrado em Sociologia orientada pelo Professor Doutor Carlos Manuel Gonçalves Faculdade de Letras da Universidade do Porto Setembro de 2015 Gestão de recursos humanos: o recrutamento e seleção na Mistic Tour Joaquim de Lima Cruz Dissertação realizada no âmbito do Mestrado em Sociologia orientada pelo Professor Doutor Carlos Manuel Gonçalves Membros do Júri Professor Doutor Carlos Manuel Gonçalves Faculdade de Letras - Universidade do Porto Professora Doutora Natália Azevedo Faculdade de Letras- Universidade do Porto Professora Doutora Ana Couto ESEIG - Politécnico do Porto Classificação obtida: 15 valores ‘’ Se as pessoas forem esclarecidas, activas e se comunicarem em todo o mundo; se as empresas assumirem as suas responsabilidades sociais; se os meios de comunicação se tornarem os mensageiros, e não a mensagem; se os actores políticos reagirem contra a descrença e restaurarem a fé na democracia; se a cultura for reconstruída a partir da experiência; se a humanidade sentir a solidariedade da espécie em todo o globo; se consolidarmos a entreajuda geracional, vivendo em harmonia com a natureza; se partirmos para a exploração do nosso ser interior, fazendo as pazes connosco próprios; e tudo isto for possibilitado pela nossa decisão bem informada consciente e compartilhada, enquanto é tempo, talvez possamos finalmente ser capazes de viver e deixar viver, amar e ser amados’’ Manuel Castells, 2003 i Sumário Agradecimentos ................................................................................................ iv Resumo ............................................................................................................ vi Abstract ........................................................................................................... vii Resumé .......................................................................................................... xiii Índice de figuras e quadros ............................................................................... x Lista de abreviaturas ......................................................................................... xi Introdução ......................................................................................................... 1 Capítulo I – A profissionalização da sociologia e a da gestão de recursos humanos ............................................................................................................ 4 Capítulo II –A gestão de recursos humanos no século XXI: alguns apontamentos ................................................................................................... 12 1.Ciclo de vida da gestão de recursos humanos ................................................ 13 1.1 A gestão de recursos humanos em Portugal ................................... 16 2. Estratégia organizacional de recursos humanos .......................................... 24 3. Departamento de gestão de recursos humanos: estrutura organizacional e organização do trabalho………………………………………………………...27 4. Políticas, práticas e instrumentos da gestão de recursos humanos ................. 36 4.1 Processo de admissão de novos trabalhadores ......... ………………36 4.2 Gestão estratégica de recursos humanos: recrutamento e seleção …………………………………………………………….….…...….…38 4.3 Acolhimento .................................................................................. 46 Capítulo III – Técnicas e práticas de gestão de recursos humanos................... 52 1. O Mercado de trabalho: a transformação do trabalho e do emprego ............. 52 2. Técnicas de recrutamento e seleção ............................................................. 63 2.1 Análise curricular .......................................................................... 66 ii 2.2 Entrevistas ..................................................................................... 68 2.3 Testes Psicotécnicos ...................................................................... 76 2.4 Acolhimento ................................................................................... 78 3. Vantagens e desvantagens da aplicação das tecnologias de informação e conhecimento ................................................................................................. 81 4. Síntese ........................................................................................................ 82 Capítulo IV – A experiência profissional na Mistic Tour ................................ 85 1. Turismo náutico e o desenvolvimento local da região do Porto e do Norte .. 85 2. Mistic Tour ................................................................................................. 89 3. A importância do estágio curricular e atividades desenvolvidas ................... 92 Capítulo V - Itinerário teórico e metodológico ............................................... 96 Capítulo VI – Os novos caminhos e desafios da gestão de recursos humanos 101 Conclusão ..................................................................................................... 110 Referências Bibliográficas ............................................................................. 115 Anexos ......................................................................................................... 121 iii O recrutamento e seleção na Mistic Tour xi Índice de figuras Figura 1 - Organização do serviço de pessoal.…………………………….……. 35 Figura 2 – Etapas na admissão de novos trabalhadores.……………..…………. 38 Figura 3 – Formas de reduzir o insucesso no acolhimento………………..……..49 Figura 4 - Missão visão, valores e filosofia da Mistic Tour…………….………. 89 Índice de quadros Quadro 1 – População empregada: total e por sector de actividade económica em Portugal.……………………………………………………………………...…. 60 Quadro 2 – Estruturação de uma entrevista com 30 minutos………….................72 Quadro 3 – Matriz de integração dos resultados…………...………….................73 Quadro 4 – Os quatro papéis da grh em contexto de internacionalização das empresas…………………………………………………………….…………. 106 O recrutamento e seleção na Mistic Tour xii O recrutamento e seleção na Mistic Tour xiii Lista de abreviaturas CV- Curriculum Vitae E.U.A- Estados Unidos da América GERH- Gestão Estratégica de Recursos Humanos GRH- Gestão de Recursos Humanos PME- Pequenas e Médias Empresas RH- Recursos Humanos UE- União Europeia O recrutamento e seleção na Mistic Tour xiv O recrutamento e seleção na Mistic Tour 1 Introdução O presente relatório de estágio insere-se num dos momentos decorrentes do estágio curricular, realizado no âmbito do Mestrado em Sociologia da Faculdade de Letras da Universidade do Porto. A pertinência do nosso estudo relaciona-se com a possibilidade de investigar um campo de conhecimento, o da gestão de recursos humanos, em redefinição e renovação ao mesmo tempo que exibimos descrições sobre o primeiro contacto que tivemos com o mercado de trabalho, contacto esse que nos permitiu observar e experienciar o processo de recrutamento e selecção inerente à organização em questão. Em particular, a opção pelo estágio curricular prendeu-se com a nossa intenção de nos inserirmos provisoriamente no mercado de trabalho e colocarmos em prática alguns dos conhecimentos que apreendemos durante o nosso percurso académico. A escolha da temática de recrutamento e seleção, que tem merecido cada vez mais a atenção dos estudiosos, representou para nós um desafio teórico e metodológico permitindo-nos perceber a utilidade teórica e profissional da sociologia no enquadramento e problematização dos aspetos económicos e sociais que marcam o quotidiano das organizações. Em traços largos, este relatório propõe-se estudar o universo laboral constituído pelos técnicos de recrutamento e seleção, e analisar a natureza da sua atividade de trabalho. Uma nota importante que consideramos relevante mencionar. Seguimos muito de perto os contributos teóricos de autores como: João Abreu de Faria Bilhim;Mário Ceitil;Cristina Parente;Jean-Marie Peretti;João Freire. Neste ponto introdutório de caráter geral julgamos ser oportuno dar a conhecer a estrutura global do presente relatório. Sublinhamos, desde já, que as diferentes partes da pesquisa e os seus capítulos nem sempre se revelam equilibrados do ponto de vista da sua dimensão, o que se justifica pelas singularidades e necessidades analíticas sentidas no decorrer da investigação. Iniciamos o primeiro capítulo problematizando a temática da profissionalização da sociologia e da gestão de recursos humanos. Nesse capítulo descrevemos quais são O recrutamento e seleção na Mistic Tour 2 os fatores que estão por detrás dos avanços e recuos do processo de profissionalização destas duas disciplinas. Concluímos o capítulo referindo os principais desafios com que as profissões e o profissionalismo se confrontam na atualidade. O segundo capítulo está dividido em quatro grandes secções. Na primeira secção, abordamos o desenvolvimento da área da gestão de recursos humanos tanto no contexto europeu como nacional. Na segunda secção, abordamos a temática do planeamento estratégico de Recursos Humanos, um campo ainda com recente implantação em Portugal. Na terceira secção, examinamos a temática da estrutura organizacional e organização do trabalho. Na quarta e última secção, tratamos das práticas políticas e instrumentos inerentes à gestão de recursos humanos. O terceiro capítulo, focaliza-se numa primeira fase nas transformações ocorridas na esfera laboral e numa segunda fase nas técnicas e práticas da gestão de recursos humanos, neste capítulo abordamos as algumas práticas e procedimentos de recrutamento e seleção adotados pela Mistic Tour. No quarto capítulo fazemos a apresentação da Mistic Tour ao mesmo tempo que abordamos questões relacionadas com o turismo e o desenvolvimento do Douro e região Norte do país. No final do capítulo deixamos ainda um espaço para referir a importância que o estágio curricular teve para nós e as atividades que desenvolvemos na Mistic Tour. No quinto capítulo reservamos ainda um pequeno espaço para a explicitação da metodologia seguida na redacção deste relatório. No sexto capítulo, abordamos alguns desafios com que a gestão de recursos Humanos se confronta na atualidade. Esta pesquisa fica devedora à Mistic Tour e ao meu orientador Carlos Manuel Gonçalves pelo acolhimento e apoio que me concederam para a realização do estágio curricular e do presente relatório de estágio.Com esta investigação, pretendemos não só demonstrar o que praticamos durante o estágio, mas sobretudo o motivo pelo qual o processo de recrutamento e seleção é uma técnica essencial na gestão de recursos humanos. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 3 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 4 Capítulo I - A profissionalização da sociologia e a da gestão de recursos humanos Nas últimas décadas, as profissões têm sido alvo de forças e pressões políticas e ideológicas contraditórias que, mais do que em períodos anteriores, tornaram fluídas e ambíguas as suas fronteiras, enquanto objeto de estudo e locus de diversas dinâmicas sociais. A questão sobre a profissionalização dos sociólogos tem vindo a ser discutida em torno das dificuldades na definição de competências, da necessidade de afirmação como profissão, na possibilidade de intervenção em vários domínios e finalmente na capacidade de os recém-mestres, responderem aos desafios que enfrentam aquando da sua inserção no mercado de trabalho. Para Machado (2009) a afirmação da sociologia enquanto campo científico, profissional e educacional em Portugal, foi um processo tardio, lento e repleto de obstáculos. Só após a criação das primeiras licenciaturas, no final da década de 1970 e após o término do Estado Novo, é que esta disciplina encontrou as condições ideais para a sua afirmação. Em quase cinquenta anos de investigação sociológica em Portugal, a sociologia portuguesa enquanto instituição pedagógica, profissional e científica, demonstra ter atingido uma fase de institucionalização avançada, apesar de ser ainda uma instituição jovem. Quando comparada a outros campos profissionais a sociologia demonstra ter uma certa peculiaridade que a distingue de todos os restantes campos (Costa, 1998:114): ‘’ (…) uma permanente auto-reflexividade sociológica sobre a sociologia enquanto prática social e sistema de representações, palco de conflitos de interesses e de jogos de poder, sobre a prática da sociologia enquanto atividade científica e profissional socialmente condicionada, socialmente produzida e sempre com problemáticas consequências sociais’’. Partilhando a mesma opinião que Costa (1998), Machado (2009) considera que, na atualidade, esse trabalho reflexivo tornou-se mais frequente, mais diversificado e mais espontâneo. Na verdade, quando falamos em sociologia, ela surge-nos desdobrada em três dimensões, a sociologia como ciência, como formação e como profissão. Cada uma das referidas dimensões polariza aspetos distintos, porém, interligam-se O recrutamento e seleção na Mistic Tour 5 fortemente, não no ‘’ sentido retórico banalizado que «tudo se relaciona com tudo», mas de uma maneira concreta, multifacetada, cada vez mais acentuada e importante’’ (Costa, 2004:36). Levantamos então a seguinte questão: ‘’ o que é ser sociólogo nos dias de hoje?’’. Para alguns profissionais, ser sociólogo é ter a autonomia e a capacidade para compreender as diferentes partes constituintes da sociedade. No que respeita ao mercado de trabalho é ser tanto quanto versátil, polivalente, adaptável. Em suma, é estar em constante ação e criação, proporcionando mais-valia ao que se faz. Este profissional, exerce um vasto leque de atividades que assentam em competências próprias de elevada qualificação e que derivam de uma específica preparação em sociologia, nos planos teórico, metodológico, técnico e relacional. Concluímos então que, o exercício dessas competências, próprias do sociólogo, pressupõe uma grande autonomia e implica consideráveis responsabilidades profissionais e sociais para com a sociologia e para com a sociedade. (Pinto, 2004) Um dos contextos frequentes de atividade é o das empresas privadas onde os sociólogos para desenvolverem atividades ligadas à gestão de recursos humanos mobilizam conhecimentos técnicos e metodológicos próprios da sua disciplina para dar resposta aos processos que decorrem nas organizações. É importante salientar, que ao longo do tempo os sociólogos vão assumindo diferentes trajectórias nas suas carreiras profissionais, o que demonstra a ocorrência de uma certa mobilidade profissional neste ramo. A profissionalização sociológica diversificada faz-se então através da mobilização de saberes e competências de vários géneros: saberes e competências de base, contextuais e complementares (Costa, 2004). Conclui-se então que a formação em sociologia exclusivamente centrada nos conhecimentos teóricos e metodológicos não dá lugar aos processos próprios da passagem à prática. Não basta portanto, apenas, adquirir conhecimentos para se ganharem competências. Importa então destacar que o mundo do trabalho e o mundo formativo devem assumir uma relação ininterrupta, capaz de garantir uma permanente atualização e O recrutamento e seleção na Mistic Tour 6 adequação de ambas as realidades. Os estágios, por exemplo, concorrem de maneira relevante para as desenvolver. Nesta atual fase do processo de profissionalização da sociologia, convém então reforçar um conjunto de processos de aprendizagem vocacionados explicitamente para a efetiva e consciente aquisição das competências sociológicas que no nosso entender devem ter um lugar efetivo no ensino desta disciplina que é a sociologia (Costa, 2004). A sociologia lutando por um lugar ao sol na academia, desenvolveu o seu próprio conhecimento especializado e conseguiu libertar-se de alguns condicionalismos históricos que sobre ela pesavam. E não obstante tratar-se de um processo recente, insuficiente e ainda incompleto, implantou-se decisivamente na sociedade portuguesa, na tripla condição de: ciência, profissão e formação (Burawoy, 2006). Deve-se contudo, ter presente que a juventude do seu processo de profissionalização, a persistência de obstáculos ao reconhecimento das suas competências teóricas, metodológicas, de intervenção e relacionais pode ‘’ em situações laborais concretas ser um obstáculo ao aprofundamento da profissionalidade dos sociólogos’’ (Gonçalves, Parente e Veloso, 2001:81). A gestão de recursos humanos, como iremos em seguida ver, padece do mesmo problema. Observar o campo da gestão de recursos humanos à luz dos pressupostos teóricos da sociologia das profissões é o ponto a partir do qual alguns autores, como António José Almeida (2008), refletem sobre os modos de estruturação desta área do saber, bem como sobre as dinâmicas que atravessam a composição do respetivo grupo profissional que lhe dá corpo. Ao pensarmos na profissionalização como um processo estamos a fazer uma opção teórica que nos afasta das conceções naturalistas, que vêem as profissões como uma emanação natural com vista à satisfação das necessidades sociais, e nos insere no campo da sua análise enquanto o resultado de processos sociais e históricos da divisão do trabalho. A análise da literatura disponível mostra-nos ambiguidades que atravessam o campo da disciplina de grh as quais, no caso português, se mostram particularmente presentes dado défice de reflexão crítica sobre os seus fundamentos teóricos e sobre as O recrutamento e seleção na Mistic Tour 13 1. Ciclo de vida da gestão de recursos humanos De todas as funções organizacionais, a função de recursos humanos é, provavelmente, aquela que sofreu a transformação mais acentuada, no decorrer das últimas décadas. O final do século XIX e a primeira metade do século XX trouxeram um surto de prosperidade e de desenvolvimento como o mundo nunca tinha visto até então, ‘’surgem as grandes unidades industriais de produção em série, Henry Ford inventa a linha de montagem móvel, o comércio colonial e interatlântico floresce, grandes inventos encontram a sua expressão prática – é a idade do ouro ‘’5 (Camara, Guerra e Rodrigues, 2005:33). É nesse período de prosperidade que a grh conhece uma evolução muito significativa. É a partir dessa altura que surge a designação Gestão de Recursos Humanos em detrimento da noção de Gestão de Pessoal, assumindo então um papel mais estratégico na organização e distanciando-se de um caráter mais administrativo e operativo (Sousa et al., 2006:9). Bilhim (2006) constata que, ao longo do anterior século entre as seis funções de administração identificadas por Fayol a Função Pessoal não é mencionada. Antes de 1914, a função quase não existia e os testemunhos são poucos. Peretti (1997) atesta que só através de alguns romances, foi possível descobrir alguns exemplos de práticas de Gestão de Recursos Humanos: ‘’Victor Hugo (Les Miserábles), a Condessa de Ségur (Lafortune de Gaspard), Hector Malot (En Famille) e Emile Zola (Au Bonheur des dames), entre outros, descreveram práticas de contratação, despedimentos, formação, promoção e obras sociais’’ (Peretti, 1997:30). 5 O desenvolvimento das organizações constitui uma das caraterísticas das sociedades modernas (Filleau e Marques-Ripoull, 2002:3). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 14 Só a partir de 19456 é que a função pessoal conhece na Europa, o seu período de afirmação e respetivo reconhecimento, dado impacto das teorias das relações humanas, do desenvolvimento organizacional e do desenvolvimento sócio-técnico. Assim, o foco de atenção passa a ser o indivíduo mesmo que o capital continue a ser visto como o recurso mais importante. Fica então para trás o modelo ‘’taylorista’’ de gestão pessoal caraterizado pelo: ‘’Trabalhador ideal (…) que (…) não necessitava de pensar; era pago para trabalhar; para pensar lá estava um punhado de colarinhos brancos que procediam aos estudos do trabalho, nomeadamente, ao desenho das funções. Ao trabalhador só lhe restava fornecer a sua força de trabalho, em troca de uma remuneração’’(Bilhim, 2006:32). Em Portugal, a profissionalização da função de técnico e gestor de pessoal tem lugar na década de sessenta do passado século com a criação da associação portuguesa de técnicos e gestores de recursos humanos fundada em 1964 com o nome de associação portuguesa dos diretores e chefes de pessoal. A proliferação, em quase todos os países europeus, de associações de directores e chefes de pessoal é sinal de que as questões do pessoal tinham assumido um papel central. O conteúdo da função durante esse período apontava para uma (Ibidem:33): ‘’Gestão administrativa corrente; gestão de recursos humanos; formação; desenvolvimento; gestão de custos com pessoal; informação e comunicação; envolvente e condições de trabalho; relações sociais; consultoria à hierarquia na gestão de pessoas; relações externas. ‘’ Entretanto, a década de 1970 trouxe consigo os dois choques petrolíferos que instalaram a mudança permanente, a incerteza, a internacionalização, os mercados globais, novos perfis profissionais e de formação, a necessidade de alinhar a gestão dos recursos humanos com a estratégia de negócio, enfim, a mudança era uma certeza que se havia instalado, porém a sua origem e o grau de afectação da vida dos indivíduos e organizações e como as pessoas se poderiam preparar para ela foram as questões que se 6Após a segunda guerra mundial. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 15 impuseram aos empregadores e mais tarde, aos empregados (Bilhim, 2006:33;Camara, Guerra e Rodrigues, 2005:33-34). É neste contexto de mudança acelerada que a Função Pessoal se transforma em gestão de recursos humanos, transformação essa que corresponde de certa forma a uma mudança de perspetiva e de práticas. Para Ceitil (2006a:46), as duas últimas décadas do século passado constituíram, por um lado, o incremento e alargamento dos benefícios sociais, a contenção de custos, os redesenhos organizacionais, a generalização da prática de trabalho e ainda a importância outorgada a comunicação organizacional. A década posterior, foi uma época conturbada, a época das fusões e aquisições e da gestão da diversidade, tendências que de certa forma transitaram para o novo milénio. Constata-se então que a conceção tradicional do pessoal como fonte de custos cede lugar à uma nova visão, a destes últimos como recursos ativos onde importa investir. Assim, a força de trabalho abundante, barata, pouco preparada e que ‘’ colocava a estabilidade de emprego acima de quaisquer outras prioridades, pertence cada vez mais ao passado’’ (Bilhim, 2006:34; Camara, Guerra e Rodrigues, 2005:35). Estes últimos, os trabalhadores, passaram então a ser os primeiros recursos estratégicos da organização, passando a própria função e os respetivos responsáveis a assumir novas responsabilidades e prestígio no contexto organizacional, algo que se traduziu na integração das políticas de gestão de recursos humanos na estratégia geral da organização passando assim a constituir um recurso estratégico das organizações, dada a sua criatividade, bem como a inovação e o potencial que representam. Por outras palavras, a gestão ‘’ redescobriu’’ a importância das pessoas e foi gradualmente tomando consciência de que a posição competitiva da organização depende, em larga medida, da disponibilidade de pessoas qualificadas, da capacidade de as envolver nos projetos da organização e de as transformar num fator de vantagem competitiva (Bilhim, 2006:36; Gomes et al., 2008:68). Atualmente, as empresas e organizações sabem que necessitam ter ao seu dispor um capital humano capaz de enfrentar o inédito, o imprevisto, a mudança e que evidenciem energias motivacionais que se constituam como a força motriz para os levar O recrutamento e seleção na Mistic Tour 16 a alcançar os tão requeridos elevados níveis de performance. Com efeito, no mundo socio-económico de hoje, o trabalho reverte ao trabalhador, isto é, o trabalho já não é objectivável, padronizável, prescritível, este torna-se de certa forma no prolongamento direto da competência pessoal que um determinado indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional concreta (Ceitil,2006a:21-22). 1.1 A gestão de recursos humanos em Portugal Portugal não está arredado deste debate. Os dados e informações disponíveis acerca da evolução do campo da grh no contexto nacional são ainda escassos e decorrem, essencialmente, da atividade associativa de um organismo referido pela sigla apg7, que agrega profissionais ligados à grh e que vem, periodicamente, promovendo debates e seminários (Caetano e Vala, 2002:21). Como vimos, a internacionalização da gestão de recursos humanos tem vindo a emergir como uma consequência natural da globalização dos negócios, das atividades produtivas e da economia (Bilhim, 2006). O nosso entendimento da gestão em geral, e da grh em particular, tem sido fortemente influenciado pelas correntes dos EUA. A cultura e as práticas de gestão americanas têm sido largamente disseminadas e, na grh a semelhança de outras áreas, há sinais da hegemonia do respetivo modelo americano. Embora as reflexões feitas até ao momento correspondam a uma definição geral de grh, elas assentam predominantemente em trabalhos desenvolvidos nos EUA. Nos EUA, as organizações apresentam uma independência organizacional considerável que se insere numa cultura de forte individualismo e orientação para os resultados, com baixos níveis de regulamentação do Estado e de interferência sindical. Estas operam portanto segundo padrões de propriedade diferentes dos europeus, com clarapredominância do setor privado. Estas diferenças levam alguns autores a falar de 7 Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 17 um modelo europeu de grh, no sentido em que certas caraterísticas são claramente distintas deste lado do Atlântico (Gomes et al., 2008). Assim, ao nível europeu, nas últimas décadas temos verificado um foco na promoção do empowerment, na necessidade de melhorar os processos de integração organizacional, no aumento da comunicação interna com os trabalhadores, no papel do recrutamento, na formação e desenvolvimento e na ligação entre compensação e desempenho (Gomes et al., 2008). Abaixo ficam algumas das especificidades do modelo europeu de grh comparativamente ao referido modelo americano (Ibidem,79):  O modelo europeu é menos individualista – isto é, menos facilitador da liberdade do empregador relativamente aos trabalhadores. Existe a consciência de que os negócios necessitam de ser controlados e de que os empregados devem ser tratados de modo socialmente responsável.  O papel do Estado é mais acentuado na Europa do que nos EUA, e isso reflete-se de certa forma na legislação sobre despedimentos, salários, horários de trabalho, relações industriais, direitos sindicais, qualidade de vida no trabalho.  O papel dos sindicatos, os níveis de sindicalização e a participação dos representantes dos trabalhadores na vida das empresas são mais elevados na Europa.  Há maior quantidade de pequenas e médias empresas, e de empresas familiares. Estas empresas são menos pressionadas para obter resultados de curto-prazo. Conclui-se então que na Europa as organizações não são autónomas. Existem num sistema influenciado, em primeiro lugar, ao nível nacional, pela cultura e pelas limitações legais da natureza do contrato de emprego, e em segundo lugar, ao nível organizacional, pelas relações de propriedade, distintas das que existem nos EUA.’’ Adicionalmente, a este nível da gestão de recursos humanos, há o constrangimento do envolvimento dos sindicatos e do mecanismo de consulta’’ (Storey Cit. por Domingues, 2003:215). Apesar destes pontos acima referidos serem comuns a maior parte das organizações da UE a verdade é que uma análise mais pormenorizada permite detetar um leque bastante variado de abordagens entre os vários países europeus, pelo que o O recrutamento e seleção na Mistic Tour 18 mais correto é então não falarmos de um modelo europeu de grh (Gomes et al., 2008:80): ‘’ Existem muitas áreas de diferenciação, como por exemplo a importância das práticas de promoção de igualdade de oportunidades, o papel da flexibilização e segurança do emprego, a medição e o reforço do serviço da inovação e do cliente, bem como do papel da responsabilidade social das empresas. Os níveis de participação dos trabalhadores e dos seus representantes nas decisões empresariais são também bastante diferenciados, em grande medida devido a diferenças culturais e a razões históricas’’. No que respeita à comparação entre a Europa e os EUA, conclui-se então que o estilo americano de gerir e de ensinar os recursos humanos influenciou e influencia fortemente a Europa pelo fornecimento de modos de atuação garantidos pelos níveis de desenvolvimento mais elevados e pelo crescimento económico e do emprego mais favorável da economia americana. Contudo, certos académicos europeus, especialmente britânicos, têm rejeitado o universalismo americano das ‘’melhores práticas’’ uma vez que ‘’ os modelos americanos não podem ser importados pelo continente europeu, tendo em conta, no caso deste último, as diferenças culturais, as tradições de pluralismo, colectivismo, responsabilidade social e maior regulação externa das companhias’’ (Domingues,2003:214-215). No caso português, é possível detetarmos alguns traços distintivos do modelo, que refletem particularmente as condicionantes históricas, sociais e culturais, bem como algumas particularidades demográficas da função de rh. Esta área tem experimentado em Portugal uma forte e rápida evolução, em particular após a adesão à UE e ao euro. Estes dois acontecimentos juntamente com a globalização dos mercados e o desenvolvimento tecnológico, suscitaram todo um conjunto de desafios às organizações portuguesas, que exaltam a competitividade e o papel que os indivíduos desempenham no aumento da competitividade organizacional (Gomes et al., 2008). Numa economia dominada por pequenas e médias empresas, comummente detidas e geridas pelos membros de uma família, esta área funcional sofreu uma evolução ao longo dos anos, sendo possível distinguir três períodos na sua mudança a partir do início do século XX: O primeiro período vai desde o início em que os O recrutamento e seleção na Mistic Tour 19 encontros, da apg, começaram a ser promovidos até ao final da década de 1970. A designação, para a grh, é a de Gestão de Pessoal; e os conteúdos discutidos refletem,quer temáticas relacionadas com a função e com o titular, quer temas que evidenciam muita da influência político-social8 que o período da Revolução de Abril representou (Caetano e Vala:2002). As primeiras décadas do século XX caracterizaram-se por uma grande instabilidade política, associada à queda da monarquia e à instauração da república. Num país predominantemente agrícola, as poucas zonas industrializadas concentravamse nas cidades do Porto, Braga, Aveiro, Coimbra, Lisboa e Setúbal. Os trabalhadores da indústria expressavam o seu ativismo na luta por melhores salários e condições de vida através de greves, tendo sido aprovada a legislação que regulamentava a duração da semana de trabalho9.Este período de grande efervescência laboral e grande rotatividade de governos terminou em 1926, com a instauração de uma ditadura que reprimiu fortemente o movimento sindical e introduziu o «corporativismo», que reconhecia o papel da iniciativa privada como o motor do progresso económico. A ditadura proibia greves e promovia modelos corporativos de associação para empregados e empregadores, com uma função social. Em contrapartida a educação e formação profissional eram consideradas pouco importantes (Gomes et al., 2008). O início da guerra colonial, em África, deu origem a um forte surto de emigração10, acentuando-se com isso o atraso educacional e económico do país. Os baixos salários praticados acabaram por atrair algum investimento estrangeiro, que em consequência ocasionou o aumento salarial e de produtividade, bem como maiores preocupações com a educação e a formação profissional. Na década de 1970, com a deterioração das condições económicas e políticas de Portugal, o progressivo descontentamento social sentido serviu para incubar o crescente movimento de oposição política. A grh teve um papel totalmente reativo e administrativo, com um estatuto muito desvalorizado na organização. Tratava-se geralmente de uma secção ou de um 8 Luta de classes, transição para o socialismo, conflitos sociais. 9 Aprovava o direito à greve e admitia a constituição de sindicatos 10 Segundo dados do PORDATA (2015), de 1960 a 1970 o total de emigrantes duplicou, isto é, passou de 32.318 mil para 66.360 mil. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 20 departamento dependente da direcção administrativa e financeira, ainda que algumas multinacionais já apresentassem algumas políticas não-administrativas de grh, como a formação. Não havendo cursos de psicologia e sociologia em escolas públicas, que só foram permitidos após o 25 de Abril de 1974, era escassa a formação superior nesta área, oferecida em escolas como o Instituto Superior de Psicologia Aplicada (Gomes et al., 2008). O segundo período, corresponde à década de 1980. Carateriza-se pela utilização da expressão grh para designar o tratamento dos assuntos de pessoal nas organizações, e por refletir, nos temas, as ideias da modernização e competitividade11, as quais passam a ser preocupação e virtude da nova realidade que representava o mercado único europeu. Carateriza-se ainda, por questionar a exclusividade da função económica da organização por oposição à nova função social. Em termos comparativos, a temática discutida neste período reflete uma ênfase maior na problemática internacional do que a discutida no período acima descrevemos (Caetano e Vala, 2002). Na sequência do 25 de Abril, assistiu-se a uma sucessão de governos, durante os quais os primordiais setores da economia foram nacionalizados. Em reacção a esta nova envolvente económica e política, os departamentos de pessoal mantiveram-se reativos e dedicados à negociação coletiva. As vagas de gestão eram preenchidas tendo por base critérios políticos. A produtividade e a rentabilidade eram reduzidas. A nova legislação do trabalho proibia os despedimentos, bem como qualquer tipologia de flexibilidade numérica, funcional e financeira. Não existiam incentivos monetários à motivação, nem critérios de desempenho e desenvolvimento para promoções. As direcções de pessoal cresceram no decorrer deste período, tornando-se centralizadas e assumindo um importante papel nas médias e grandes empresas, visto terem que lidar quase diariamente com poderosos sindicatos que foram adotando um papel predominantemente conflitual nas relações de trabalho12.A gestão dos direitos sociais 11 Desafio da integração europeia, modernizar as organizações, transformar o trabalho. 12 Nos últimos anos, tem sido patente o decréscimo da influência dos sindicatos, quer em termos da capacidade negocial junto do Estado e das Associações Patronais, quer da adesão junto dos trabalhadores (Caetano e Vala, 2002:23). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 21 dos trabalhadores uniu-se às outras tarefas burocráticas destes departamentos13.Foram igualmente aparecendo serviços de recrutamento e seleção, de formação, de análise e qualificação de funções e até de planeamento de rh, embora quaisquer destas atividades estivessem longe de ser integradas na estratégia da empresa. Os departamentos de pessoal eram fundamentalmente geridos por licenciados em direito (Gomes et al., 2008). O terceiro período tem início no final da década de 1980 e carateriza-se pela utilização, em paralelo, de ambas as designações14 para se referenciarem assuntos de pessoal. Tendo o ano de 2000 como horizonte, e o aumento da pressão da competitividade e da globalização, os temas refletem a preocupação em desenvolver competências e formar o potencial humano, bem como a influência das inquietações sociais do momento: o desemprego e a formação profissional. Da mesma maneira, a preocupação com a evolução e transformação de valores, da tecnologia e do trabalho e respetiva implicação no funcionamento organizacional e na gestão dos recursos humanos, completa a caraterização deste terceiro período (Caetano e Vala, 2002). A entrada de Portugal na comunidade europeia suscitou grandes desafios de competitividade económica. Era necessário tornar rentáveis as empresas públicas a fim de as privatizar. As consequências destes esforços foram sentidas também em empresas mais pequenas e mais flexíveis. As privatizações em larga escala foram antecedidas por períodos de reestruturação interna, onde o papel do capital humano foi reconhecido. Com os ganhos de produtividade, muitas organizações começaram a remunerar acima dos contratos coletivos, criando pacotes adicionais de benefícios para alguns segmentos dos seus quadros, assim como incentivos inerentes ao desempenho (Gomes et al., 2008). A lógica conflitual das relações de trabalho com os sindicatos começou a transformar-se, acompanhada pela perda de influência destas estruturas institucionais e de um maior diálogo através das comissões de concertação social, comissões tripartidas englobando representantes do governo, das associações patronais e das confederações 13 Salários, férias e registo dos empregados. 14 Gestão de recursos humanos e gestão de pessoal. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 22 sindicais. Neste período, foram criadas inúmeras empresas de consultadoria na área de grh, os departamentos de rh viram a sua extensão ser diminuída, embora o seu poder tenha aumentado e a adesão às modas internacionais de gestão se tenha tornado mais evidente. A dimensão burocrática diminuiu, com a introdução dos sistemas de informação, e progressivamente foi crescendo o alcance estratégico desta função (Gomes et al., 2008). Não obstante, a função administrativa ou burocrática continuou a ser relevante: as novas tecnologias ofereceram novas formas de gestão da componente administrativa e criaram novos focos de conflito. A introdução de controlo biométrico nos hospitais portugueses suscitou críticas da classe médica que nele viu laivos de controlo tipo fabril ou policial. Os directores de rh têm atualmente mais formação a nível superior15, fundamentalmente em áreas de gestão e ciências sociais. É também uma função predominantemente feminina, uma vez que a maioria dos diretores e técnicos de rh são do sexo feminino16. Esta evolução, em particular o aumento da concorrência, gerou os incentivos para os gestores se tornarem mais eficientes e eficazes, desenvolvendo estratégias funcionais mais consistentes com as metas da organização, com reflexo nas políticas e atividades de gestão de rh. Pode concluir-se que esta função está em evolução para uma mais clara gestão estratégica de rh, particularmente nas organizações de maior dimensão (Ibidem:83). A grh17tem registado uma evolução significativa, sendo que, a maior parte das médias e grandes empresas já têm uma estratégia escrita de rh, com um certo envolvimento na definição da estratégia organizacional. Apesar dos anos de atraso, quando comparada com outros países da UE, a grh em Portugal não se tem mantido inerte, esta última deixou de ter uma postura meramente reativa e passou a ter uma postura proativa capaz de dar resposta às condições do meio envolvente. Nota-se portanto que, a grh tem assumido um maior envolvimento na estratégia da organização. A postura dos indivíduos tem acompanhado esta mudança, valorizando-se 15 Comparativamente a outros gestores. 16Situação verificada na organização onde foi realizado o estágio curricular. 17 Nos dias de hoje. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 29 abertura à mudança, potenciando igualmente, nesse espírito organizacional, as relações interpessoais que se estabelecem e criam na empresa’’ (Dias, Varela e Costa, 2013:146). Ao possuir o poder formal da tomada de decisão estratégica e operacional, este subsistema, o da gestão, tem ainda de combinar e envolver,para a sua melhor concretização, a liderança da organização e uma adequada política de comunicação interna que acompanhe o espírito do comportamento organizacional que se deseja corresponder para se adquirir a sua determinada correspondência na organização, incorporando assim, todos os seus níveis hierárquicos e técnicos, bem como, a dinâmica pretendida das suas relações interpessoais que são decisivas para o equilíbrio pretendido e sua correta adaptação para os valores positivos da organização, numa relação recíproca de compromisso e visão integrada que nos releva para uma lógica de abordagem sistémica, a gerar na e para a respetiva organização. Uma organização é, portanto, um rigoroso sistema que é constituído por todo um conjunto de elementos interdependentes e ao mesmo tempo interrelacionados que constituem um todo estruturado e organizado com determinadas caraterísticas (Ibidem). Coelho (2011) citando Henry Mintzberg(1995) diz-nos então que a estrutura de uma organização pode ser definida como o total da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas (Mintzberg, cit. por Coelho, 2011:36). Neste sentido, o desenho de uma estrutura organizacional é essencial devido ao facto de a mesma contemplar aspetos como: as relações de autoridade e de poder, a forma de como o trabalho é definido e as suas tarefas, as formas de coordenação dessas mesmas tarefas, e os elementos que propiciam consistência e harmonia interna (Camara, Guerra e Rodrigues, 2005). Diz ainda que a descrição conceptual da organização apresentada por Mintzberg representa cinco componentes básicas de uma organização (Coelho, 2011:36): ‘’o centro operacional que inclui os operacionais que executam o trabalho básico da organização, como as atividades de input, de processamento, de output e de apoio direto. No polo oposto situa-se o vértice estratégico, que integra aqueles que se encontram no topo da hierarquia. Numa posição lateral à linha hierárquica localiza-se a tecnoestrutura, que estandardiza o trabalho dos outros e aplica as técnicas que possibilitam a adaptação da organização ao meio ambiente. À O recrutamento e seleção na Mistic Tour 30 direita da linha hierárquica localizam-se as funções de apoio, que prestam auxilio indireto ao centro operacional’’.22 Importa salientar que, nos dias de hoje prevalece ainda o modelo estrutural tradicional, ainda que tenham sido realizadas dezenas de prescrições de gestão produzidas nos últimos 30 anos entre as quais podemos destacar (Bilhim, 2012:246): ‘’o(…) planeamento estratégico centralizado; matrizes organizacionais; gestão por comités; horários flexíveis; orçamentos de base zero; círculos de qualidade; Teoria Z; just-in-time; 14 princípios de Deming; equipas autogeridas; competências nucleares (core business);TQM; reengenharia (…)’’. Apesar do referido, é evidente na atualidade uma transformação total de paradigma, isto é, a construção de um novo formato de organização e a introdução de um novo modelo de gestão. Cascão (2004:83), refere a necessidade de se mudar as estruturas tradicionais, no sentido de quebrar as hierarquias e desenvolver o trabalho em rede. Muitas das complexas estruturas criadas, dos sistemas montados, das políticas e dos procedimentos intransigentes defendidos pelo formato empresarial clássico tiveram por objetivo eliminar as idiossincrasias individuais e tornar o comportamento do homem tão previsível e controlável como era o capital. O sociólogo americano William White, na sua obra The Organization Man, chamou a atenção para a necessidade de que o formato clássico sentiu de subjugar a iniciativa e a criatividade individuais em função de uma maior necessidade de consistência e controlo da organização (William White, cit. porBilhim, 2012:246). A matriz clássica, tão bem ilustrada pelo sociólogo, apesar de todas as novas técnicas de gestão a que as organizações se têm submetido nos últimos anos, não foi beliscada minimamente. Ela é, em última instância, altamente resistente à mudança, contudo, este formato entrou em colapso, em virtude das mudanças de plataforma tecnológica, da globalização da economia, das fusões empresariais, da desregulamentação dos mercados, da mudança de localização de ativos estratégicos, do encurtamento do ciclo de vida dos produtos e do facto de a competição ser cada vez mais intensa (Ibidem). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 31 Nesta nova conjuntura, a criatividade, a iniciativa individual e o capital social são valores muito mais cruciais do que a homogeneidade de padrões comportamentais e a conformidade cega a procedimentos e regras. No entender de Cascão (2004), a adoção dessa perspetiva permite utilizar melhor as competências e experiências em qualquer tarefa. Neste novo modelo estrutural, parte-se do princípio que os indivíduos trabalham mais e melhor se fazem o que gostam, com pessoas que consideram e com vista a produzir algo de relevante que conhecem; sabem por exemplo, que estão a construir uma catedral e não apenas a partir pedra. O interesse pelo capital social23 no desenho das estruturas organizacionais decorre do facto de as organizações com maior capital social possuírem vantagens relativamente a outras com baixo capital, tais como: partilha mais fácil de conhecimentos, comunicação mais fluída, menores custos de transacção, etc. No que respeita à estrutura organizacional, verificamos então uma tendência no sentido de modelos mais flexíveis, considerados mais adequados para enfrentar as condições imprevisíveis e instáveis do atual contexto (Lopes e Suleman,2000:67). Estudos realizados por Sofia Correia (2007), sugerem que o capital social elevado origina colaboração, compromisso, facilidade de acesso ao conhecimento e comportamento organizacional alinhado e coerente, fatores que são críticos para qualquer organização no atualcontexto de mudanças turbulentas Cascão (2004:84). infere que uma estrutura organizacional baseada no controlo, reduz as oportunidades de se desenvolver o conhecimento uma vez que minimiza as interações. Por outro lado, conclui, que uma estrutura horizontal, que responsabilize os trabalhadores, permite uma maior velocidade no fluxo de informação entre diferentes trabalhadores e departamentos, algo que melhor parece promover a partilha de conhecimento. Neste sentido quanto mais se estimularem as interações e se fizer uma harmonizada gestão das mesmas, maior, será a possibilidade de existir enriquecimento do conhecimento na organização (Cascão,2004). 23O capital social é normalmente descrito como o conjunto dos recursos de uma estrutura social capaz de ser mobilizado para a concretização da missão, visão, objetivos e metas da organização. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 32 Com efeito, a nova estrutura organizacional deve alavancar as vantagens das relações interpessoais amistosas e evitar as suas consequências negativas. Desde a década de 1970 do século passado, que o paradigma da contingência chama a atenção para o papel da envolvente na estrutura organizacional. Esta orientação, assumiu contra o paradigma clássico e neoclássico, que não existem princípios universais, isto é, não existem soluções ótimas gerais. Pelo contrário, os sistemas de gestão e organização dependem do seu contexto, da sua situação. Para este paradigma, a envolvente condiciona chegando portanto a determinar a configuração estrutural da organização. Existe um outro paradigma oposto, que acentua o papel estratégico da organização na modificação e alteração da sua envolvente. Neste caso, não é a envolvente a dar os traços do desenho da estrutura, mas, sim a estratégia. Nesta perspetiva a envolvente é que acaba por sofrer o impacto desta última. Se partirmos do pressuposto de que qualquer estrutura organizacional não se adapta à sua envolvente sem uma decisão de quem detém o poder máximo, é possível estabelecer uma ponte entre os dois paradigmas apresentados (Bilhim, 2012). Assim, as mudanças da envolvente são permanentemente monitorizadas pela gestão de topo, pelos líderes organizacionais e estes, têm de ter a capacidade para adaptar de forma célere todo o corpo organizacional às exigências novas e imprevisíveis do meio envolvente. Tal significa que as dimensões e indicadores da estrutura organizacional, tais como a altura da pirâmide hierárquica, amplitude de controlo, formalização, estandardização, diferenciação vertical e horizontal, integração, centralização, rácio administrativo, profissionalização, estruturação das atividades, especialização, complexidade, autonomia, delegação de autoridade, não são usados em função das vontades internas da arena política existente, mas sim em função das exigências da envolvente (Ibidem:247). Uma vez que a adaptação do corpo organizacional às exigências da envolvente não se faz sem a intervenção da liderança, os gestores de topo não devem jogar com estas dimensões e indicadores ao seu belo prazer, mas sim em função da opção mais ajustada para fazer face aos desafios dos stakeholders. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 33 A conceção de organizações capazes de se reconfigurarem obedece a três princípios e duas políticas essenciais (Ibidem): Os três princípios são então os seguintes:  A organização reconfigura-se através da constituição de equipas que são transversais a toda a empresa, atravessando os diversos departamentos. Para tal exige-se enormes capacidades internas de constituição de redes sociais;  A organização funciona internamente através de unidades de negócio com estipulação de preços internos na prestação de serviços, constituição de mercados, instrumentos parecidos com o mercado para coordenar múltiplas e complexas equipas;  A organização deve conceber parcerias para assegurar as capacidades de que não dispõe internamente. Isto exige a constituição de uma rede externa de contactos muito eficiente que permita uma certa externalização. As políticas são:  Informação e fixação de objetivos. Os sistemas de informação e de fixação e gestão de objetivos são muito abordados contudo pouco valorizados;  A gestão dos recursos humanos tem de estar alinhada com a estratégia da organização para criar comportamentos e mentalidades que são a base da reconfiguração. Aqui as políticas de gestão de recursos humanos serão o alicerce da revitalização e da edificação da positividade organizacional. Em suma as estruturas orgânicas destas organizações capazes rapidamente de se transformarem devem possuir caraterísticas tais como: enorme flexibilidade e maleabilidade, forte compromisso com os trabalhadores, atividade baseada em equipas de trabalho e, em vez de departamentos, forte conjunto de competências, gosto pela diversidade e pela inovação (Bilhim,2012). Estas estruturas orgânicas devem expressar a resposta da organização às seguintes questões: O recrutamento e seleção na Mistic Tour 34  Porque existimos?24;  Quais os nossos princípios de atuação?25;  Como representamos o nosso futuro a cinco anos?26;  Como nos diferenciamos da concorrência?27 . A organização do futuro, pode não parecer muito dissemelhante da tradicional mas atua de forma integralmente diferente, em virtude das fronteiras departamentais não serem estanques (Bilhim,2012:248). A propósito da importância do departamento de recursos humanos para o bom funcionamento da organização podemos tecer as seguintes ideias. O departamento de rh encontra-se estruturado de diversos modos, de acordo com as situações específicas de cada entidade organizacional. Refira-se no entanto que a função tem vindo a assumir cada vez mais uma verdadeira dimensão de direcção. Peretti (1997), diz-nos que a partir de determinada dimensão, a direção de pessoal torna-se num dos elementos da direção. Assim a dimensão que justifica a emergência da função varia com a natureza dos problemas do pessoal. Poder-se-á, no entender de Peretti (1997), justificar a existência de uma direção de recursos humanos a partir de uma dimensão de efetivo de cem colaboradores, tratando-se de uma população heterogénea, que coloca complexos problemas de gestão. Com efeito a partir das duas centenas de colaboradores, a organização passa a ter um sistema de relações profissionais complexo, tal como se sucede na Mistic Tour. Gere elevados orçamentos no domínio social e a massa salarial envolve recursos e equilíbrios importantes. A direcção de recursos humanos adota diferentes organogramas conforme as caraterísticas da organização. A dimensão constitui um dos aspetos essenciais. Nas pme o serviço de pessoal organiza-se normalmente da seguinte forma: 24 Missão. 25 Valores. 26 Visão. 27 Estratégia. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 35 Figura 1 - organização do serviço de pessoal. Fonte: Adaptado de Peretti (1997) Com o decorrer do estágio foi possível verificar que o serviço de pessoal organizava-se praticamente da mesma forma que acima está representada pelo organograma. O departamento de rh tinha no total cinco funcionárias e um estagiário. Uma das funcionárias era a diretora, responsável por tomar as decisões mais importantes, abaixo da mesma, a chefe de pessoal responsável pelo serviço de recrutamento e seleção, abaixo desta as duas responsáveis pelo processamento salarial e de férias, pelo acolhimento e serviço de avaliação e desenvolvimento e pelo serviço de higiene, segurança e saúde no trabalho e ao lado destas duas uma outra funcionária com formação em psicologia responsável também pelo recrutamento e seleção28. Todas as trabalhadoras exerciam tarefas distintas e na ausência de uma ou de outra as mesmas realizam as tarefas que não podiam ser realizadas ou porque a colega estava de férias, doente ou a exercer outras atividades ligadas a organização. 28 Realizava a triagem de candidaturas e entrevistas. Departamento de Recursos Humanos Director Serviço de recrutamento selecção e integração Serviço de gestão administrativa de pessoal Serviço de formação e desenvolvimento Serviço de avaliação e promoção Serviço de higiene, segurança e saúde no trabalho O recrutamento e seleção na Mistic Tour 36 4. Políticas, práticas e instrumentos da gestão de recursos humanos 4.1 Processo de admissão de novos trabalhadores A importância do fator humano na gestão das organizações, é tão evidente que ninguém a contesta. As decisões referentes ao recrutamento, condução de carreiras, colocação na função ou ainda orientação para uma formação são capitais tanto para a organização como para o indivíduo. Neste domínio, os erros custam caro, em tempo, energia e dinheiro. Eles representam também uma grande causa de desmoralização, desmotivação e insatisfação. Toda a decisão referente a um indivíduo pressupõe uma avaliação das suas aptidões, dos seus conhecimentos adquiridos, e muitas vezes também da sua personalidade e das suas qualidades sociais (Leboyer, 1991:9): ‘’ Quer dizer que, neste domínio, a sensatez da decisão depende da qualidade da avaliação, ou seja, da pertinência dos métodos utilizados para julgar a adaptabilidade do indivíduo ao lugar ou à função que lhe vai ser atribuída, e para avaliar as probabilidades que ele tem de obter êxito na formação ou na carreira a que vai ter acesso. Importa pois saber quais são os métodos utilizados actualmente para efectuar tais avaliações’’. Cascão (2004), diz-nos que quando uma organização pretende admitir novos colaboradores, deve guiar-se por um conjunto de procedimentos que se deverão tornar operacionais através da ajuda de um manual de gestão especificamente desenvolvido para o efeito(Cascão, 2004:252-264):  O responsável de departamento que pretenda admitir um novo colaborador deverá, por escrito e através do preenchimento do impresso ‘’ pedido de autorização para recrutamento’’, a ser assinado pelo diretor da área a que o departamento requisitante pertence, solicitar à área de rh a abertura de um processo, justificando a necessidade da respetiva admissão;  O departamento de rh verificará a existência ou não de vaga no respetivo departamento, confirmará o pedido e, obterá as competentes autorizações do diretor geral e da direção de O recrutamento e seleção na Mistic Tour 37 pessoal europeia. Em seguida comunicará ao gestor do departamento requisitante a obtenção ou não das respetivas autorizações, bem como o regime jurídico a que deverá obedecer a admissão;  Após a positiva comunicação, a área de rh contactará o responsável do departamento com vista à identificação da comunidade profissional relativa ao posto de trabalho em causa e acordará com o mesmo o processo de recrutamento e seleção a levar a efeito;  A área de rh coordenará todo o processo inerente ao recrutamento e seleção e desenvolverá todas as ações essenciais ao adequado desenrolar das fases previstas;  Logo que escolhido um candidato que reúna as condições pretendidas, deve o responsável de departamento e o respetivo diretor propor à área de rh o candidato a admitir, bem como as condições monetárias e outras necessárias para um efetivo acordo. Recorda-se que, nenhuma destas condições ou regalias deverão ser transmitidas aos eventuais candidatos a admitir sem prévia aprovação da área de rh e do diretor geral da organização em questão;  A área de rh obterá do diretor geral e, sempre que necessário, da direção de pessoal europeia, a autorização para a admissão do novo colaborador;  A área de rh obterá ainda do diretor geral e dos restantes gestores envolvidos no processo, quando se justificar, a assinatura da carta de admissão ou do contrato a termo. Na carta ou no contrato constarão imperativamente as funções do novo elemento, pessoa a quem o mesmo reporta e a data de início de funções;  Por último, a área de recursos humanos deverá dar conhecimento a todos os colaboradores da organização da admissão do novo membro e orientar o processo de acolhimento e ainda dar instruções para a abertura do novo processo individual e tratamento dos requisitos administrativos relacionados com a respetiva admissão. Segundo Cascão (2004), para uma melhor operacionalização de todos estes processos, que foram identificados na Mistic Tour, existe um manual de gestão para a O recrutamento e seleção na Mistic Tour 38 admissão de novos trabalhadores. O referido manual pretende ajudar o respetivo gestor a cativar e selecionar os melhores candidatos e a realizar uma efetiva integração do novo trabalhador no seio do departamento e da organização. Seguindo as sete etapas presentes no respetivo manual, a eficácia do recrutamento será maior e os candidatos deverão sentir-se mais motivados a ingressar na organização: Figura 2 – Etapas na admissão de novos trabalhadores. Fonte: Adaptado Cascão (2004) 4.2 Gestão estratégica de recursos humanos: recrutamento e seleção A principal missão dos responsáveis de recursos humanos, nos dias de hoje, é ajudar as suas organizações a ‘’declinar estratégias em competências que permitam uma ação prática, realmente transformadora da realidade ‘’ (Ceitil, 2006a:45). Assim, adotar uma gestão estratégica significa delinear todo um conjunto de atividades de planeamento, organização, coordenação e controlo que de certa forma tenham em vista o alcance de uma determinada meta. Etapa 1 Estabelecer a necessidade do negócio Etapa 2 Descrever a função Etapa 4 Cativar os candidatos Etapa 3 Descrever a pessoa para desempenhar a função Etapa 5 Avaliar e selecionar Etapa 6 Oferecer as condições e conseguir a aceitação Etapa 7 Acolher o novo colaborador O recrutamento e seleção na Mistic Tour 45 desvantagens, a demora, o custo e a possibilidade de gerar conflitos com o pessoal interno dada uma possível incompatibilidade cultural, etc. (Ibidem:221). O recrutamento misto por seu turno consiste num processo de recrutamento onde se utilizam as duas tipologias de recrutamento anteriormente descritas. Nos dias de hoje, um aspeto importante do recrutamento consiste na atração de indivíduos de minorias sociais ou indivíduos portadores de deficiências, decorrente de políticas públicas que visam a integração laboral e a igualdade de oportunidades de emprego para todos os cidadãos. Esse tipo de recrutamento acaba de certa forma por acarretar inúmeras vantagens económicas, para além de constituir um exemplo concreto de empenho social das organizações (Bilhim, 2006). No que diz respeito a seleção, podemos inferir que a mesma‘‘ visa escolher, de entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, a pessoa certa para o lugar certo, envolvendo as seguintes fases: triagem das candidaturas, entrevistas, testes e decisão’’ (Bilhim, 2006:233). Assim, a seleção, que tem início logo após a atração dos candidatos, consiste na comparação entre as especificações do cargo e as caraterísticas dos eventuais candidatos (Dias, Varela e Costa, 2013:222). Os critérios de seleção podem ser considerados nas diversas fases do processo e importa salientar que os referidos critérios podem ser: a capacidade de raciocínio, as habilitações literárias, a formação e experiência profissional, as competências técnicas, sociais e de relacionamento, etc. (Ibidem:223). O Curriculum Vitae, instrumento essencial para processo de seleção, deve espelhar a reflexão que o candidato faz da sua experiência, na relação com o posto de trabalho para o qual concorre. Assim, a entrevista tem lugar logo após o estudo do cv. No entender de Bilhim, o cv deve ter como objetivo ‘’ demonstrar a importância de o recrutador ter uma entrevista com o candidato. Por isso, a entrevista é o meio mais conhecido de avaliação de uma candidatura’’ (Bilhim, 2006:232). Para evitar a insignificância da entrevista, a mesma deve ser preparada, nomeadamente, quanto ao acolhimento do candidato, procura de informação, apresentação do posto de trabalho, etc. Deverá aplicar-se, sempre que possível, uma entrevista estruturada mas com alguma flexibilidade. Os candidatos que tenham passado O recrutamento e seleção na Mistic Tour 46 à 1ª entrevista são submetidos a testes, de conhecimentos, de aptidões, de personalidade, que procuram medir e hierarquizar as capacidades dos candidatos. A decisão final tem então lugar após a conclusão de todas as fases anteriormente descritas. Quando os processos de recrutamento e ou seleção são solicitados a empresas externas especializadas, as mesmas em geral apresentam ‘’ três nomes capazes de preencher o posto de trabalho e pedem que a gestão de topo da empresa cliente os entreviste e escolha um’’ (Bilhim,2006:235). As ações de recrutamento e seleção devem então ser norteadas por políticas e estratégias que representem a melhor monitorização destes processos com os fatores endógenos e exógenos à organização. Uma seleção de sucesso não deverá portanto diagnosticar exclusivamente o ajustamento do candidato à função, mas igualmente o grau de convergência entre as expectativas, objetivos valores do candidato e da organização, por formas a que ambos possuam um papel igualmente participativo na decisão final de contratação (Gomes, 2011:477). Terminado o processo de seleção e admitido o candidato escolhido, a organização tem o dever de informar todos os candidatos não seleccionados da conclusão do respetivo processo e o candidato escolhido é então submetido a um novo processo, o de acolhimento e socialização33 (Dias, Varela e Costa, 2013:225). 4.3 Acolhimento ‘’ Com a integração de um novo elemento na equipa, pretende-se acrescentar o seu valor individual, potenciando sinergias em proveito dos resultados do grupo e de acordo com os objetivos previamente definidos’’ (Polainas, 2012:24). Acolher um novo quadro é, acima de tudo, fornecer-lhe as melhores condições de integração para que, o mais rapidamente possível, se sinta membro da organização. 33É essencial, depois de se ter seleccionado o candidato, assegurar, nas melhores condições o seu acolhimento e a respetiva integração. O sucesso desta última recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e de acompanhamento da integração existentes na organização. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 47 A integração de um novo colaborador na organização e a sua assimilação da cultura organizacional é um processo que surge na sequência dos processos anteriormente referidos, os de recrutamento e seleção34. Sousa et al. (2006), diz-nos que as informações partilhadas durante o processo de seleção são importantes porém insuficientes para que o novo colaborador fique a conhecer a organização e se ajuste rápida e eficazmente a mesma. Assim, o papel dos colegas, da chefia, do diretor ou técnico de recursos humanos, do gestor ou diretor-geral da organização e do próprio colaborador contribuem para que o acolhimento e integração sejam realizados com sucesso. Bilhim (2006), sustém a ideia de que, após se ter tomado a decisão de seleccionar um candidato, o processo de admissão deve assegurar, nas mais dignas condições, o seu acolhimento e a sua integração através da implementação de procedimentos que facilitam a inclusão dos novos colaboradores. Embora os grandes dirigentes empresariais saibam que o fugaz momento de acolhimento e integração contribui para uma melhor e mais rápida assimilação da cultura organizacional, por motivos diversos, as organizações negligenciam frequentemente este aspeto humano da receção dos seus novos colaboradores. Polainas (2012),diz-nos que na verdade o acolhimento ainda se trata de uma figura menor e poucos são os autores que a pesquisaram em termos académicos. A socialização, é a primeira ferramenta para transformar o recém-chegado num novo membro. Esta última pode ser definida como o processo através do qual o indivíduo adquire conhecimentos sociais necessários para ficar socialmente integrado na organização (Dias, Varela e Costa, 2013:226). Nesse processo há todo um conjunto de partes envolvidas que devem assegurar a boa integração através de mecanismos formais e informais. O novo trabalhador, deve então ser seduzido a assumir emocional, afetiva e mentalmente a organização para onde ingressa, a sua missão, os seus valores, normas e crenças. 34A integração do colaborador implica que o mesmo transporte consigo competências técnicas e aptidões profissionais, mas também, valores, expectativas e motivações que se geram com base nas interações que ocorrem durante o processo de recrutamento e seleção e por via das informações obtidas sobre a organização sobre outros meios. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 48 Peretti (1997), distingue dois níveis de acolhimento, o acolhimento na empresa e o acolhimento no local de trabalho. No primeiro nível, é feita uma apresentação e dada [in] formação mais específica sobre o funcionamento geral da empresa. No segundo nível de acolhimento, é feita uma apresentação do local de trabalho do recém-chegado colaborador e dadas [in] formações direccionadas apenas para o posto que o mesmo irá ocupar. Deve portanto ser concebida uma lista de atividades onde são desenhadas as atividades a realizar antes, durante e depois do acolhimento e integração e um plano de acolhimento e integração dotado de grande flexibilidade e capacidade de ajustamento a distintos contextos, sem perder a visão integrada e integradora. Quanto a responsabilidade do acolhimento e integração, hoje é já um facto que se trata de uma responsabilidade partilhada pelo órgão de RH, a chefia direta e o tutor. O desenho concetual e a coordenação do acolhimento são atos da exclusiva responsabilidade do órgão de RH, o qual deve assegurar o envolvimento de todas as partes, garantindo assim a atribuição de um tutor para facilitar a integração na organização. Para Polainas (2012:26), o tutor ‘’deverá gostar de desempenhar esta atividade, relacionar-se facilmente com as pessoas e sobretudo receber formação específica para este papel de relevante importância’’. Peretti (1997) e Polainas (2012), defendem que a qualidade do acolhimento deve ser prolongada com um acompanhamento vigilante por formas a serem ultrapassados os obstáculos provenientes tanto da organização como do novo quadro. Cabe portanto à organização a responsabilidade de decidir se deseja que o programa seja de natureza conservadora ou inovadora. Os mesmos autores defendem que idealmente deverão ocorrer regulares reuniões com o tutor durante os primeiros seis meses e momentos de feedeback com a chefia direta e rh ao fim do 1., 3., 6. e 12.mês de presença na organização. Para concluir, Bilhim (2006) alude-nos ao facto de que antes de todo este processo, o novo quadro deverá ter uma antevisão realista da função, por formas ao mesmo criar expectativas ajustadas à atividade que irá exercer. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 49 Sousa et al., (2006), alerta-nos ainda para o facto de que a integração do novo colaborador, encarada como uma mudança na organização, poderá conduzir a alguma instabilidade e a atitudes de desconfiança por parte dos colegas e chefias diretas. Estas atitudes podem ocorrer devido a possibilidade de o novo membro interferir com as expectativas profissionais existentes. Em alguns ambientes mais hostis, atitudes como a antipatia, falta de colaboração ou a ocultação de informações podem contribuir para que o novo elemento se sinta discriminado e opte por sair da organização. Assim para evitar os ‘’custos’’ que uma situação destas acarreta, é necessário preparar o acolhimento e integração do novo quadro e de toda a equipa que irá receber e trabalhar diretamente com o mesmo. Figura 3 – Formas de reduzir o insucesso no acolhimento35. Formas de reduzir o insucesso no acolhimento:  Clarificar perante todos o papel do novo colaborador;  Realizar uma reunião (informal) coma equipa;  Apresentar o antecessor (caso ainda permaneça na organização). Finalizamos este capítulo assumindo que a noção de recursos humanos tem passado por uma evolução gradual, mas lenta, no seio das organizações. As organizações possuem hoje, uma visão mais abrangente do papel que os trabalhadores podem assumir no que diz respeito ao desenvolvimento das mesmas. Estes deixaram de ser vistos como meros recursos com determinadas competências para executar tarefas e alcançar os objetivos da organização, para passarem a ser considerados como pessoas com valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos pessoais (Sousa et al., 2006:8). Gerir pessoas deve ser, então, mais que controlar, seguir procedimentos e rotinas. Neste contexto, as práticas de grh visam ajudar as organizações a melhorar a sua capacidade para atraírem e manterem trabalhadores com as competências que mais se adequam aos objetivos das mesmas, através da implementação dos processos de 35Adaptado Sousa et al., (2006). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 50 recrutamento e seleção mais adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de competências aliciantes. Sendo os recursos humanos, o vetor chave para o sucesso das organizações, os gestores desta área devem estar atentos e preocupados em adotar estratégias de atuação que otimizem a relação da satisfação dos indivíduos com o rendimento profissional. Esta preocupação não deve estar, apenas, centrada nos indivíduos que já se encontram no seio da organização mas também na seleção de potenciais candidatos. Assim, a seleção de pessoal terá sempre de ser vista como uma função da gestão de rh da instituição, pelo que deverá refletir, no seu essencial, a estratégia da organização e a respetiva política de pessoal (Caetano e Vala, 2002:299). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 51 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 52 Capítulo III – técnicas e práticas de gestão de recursos humanos 1. O mercado de trabalho: a transformação do trabalho e do emprego Este capítulo visa apresentar uma reflexão sobre o lugar do trabalho nas sociedades contemporâneas e mais precisamente na sociedade portuguesa. As dinâmicas laborais têm sido examinadas no âmbito de análises centradas na emergência de novas lógicas organizativas e das suas reconfigurações, bem como nos efeitos destas no quotidiano dos indivíduos, no universo das organizações e na sociedade em geral. Camara, Guerra e Rodrigues (2005), citanto Wim Noortman, dizem-nos que a era da incerteza substituiu a era dos direitos adquiridos. É essencial referirmos que as formas de trabalho conheceram profundas reestruturações que se enquadram num contexto socioeconómico mais vasto também ele em constante mudança. Podem procurar-se respostas para as alterações ocorridas em fatores como o alargamento do mercado, a intensificação das trocas comerciais, a multiplicação de ligações e fluxos entre mercados, inovações tecnológicas que revolucionaram transportes e comunicações, ou ainda as mutações organizativas na sociedade, das quais se destaca o acréscimo considerável das unidades de tipo capitalista em detrimento das unidades de tipo artesanal (Cruz, 2010:9). Assim, no atual contexto de grande competitividade que as organizações enfrentam, de acelerada mudança tecnológica, de alteração dos gostos e preferências dos consumidores, do encurtamento do ciclo de vida dos produtos e de efetiva globalização, torna-se indispensável fazer a reengenharia do pacto social existente nas organizações, não apenas porque é necessário flexibilizar o custo da mão-de-obra na estrutura de custos da empresa36, mas também porque as alterações do mercado e das suas regras tornam a atual relação de trabalho ultrapassada. Não negamos, que é uma ideia comummente aceite que vivemos numa economia dos serviços e se nos focalizarmos no trabalho enquanto atividade produtiva 36 Por formas a que, em períodos de recessão, o custo não a sufoque. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 53 poderemos afirmar que a sociedade ‘’terciária’’ ou de ‘’serviços’’37 se caracteriza por uma maior indeterminação social das relações de produção, por comparação com a sociedade industrial. Enquanto as relações de produção industriais e a sua lógica económica estruturavam as relações sociais, são agora as normas culturais que fixam o significado social das relações de serviço, tornando o reconhecimento do valor do trabalho cada vez mais um problema social e cultural. Por um lado, se o caráter imaterial das atividades económicas permite a ultrapassagem das anteriores ruturas entre trabalho e cultura, a importância que é atribuída às competências envolvidas nas interacções humanas apresenta aspetos menos positivos, designadamente o reforço da exclusão social por via da exclusão económica (Almeida, 2005:30-33). A relação de trabalho clássica surgiu no contexto da Era industrial e pressupunha que o labor era sinónimo de sobrevivência e a gestão sinónimo de paternalismo. Com o surgimento da corrente das Relações Humanas o papel social da organização, a componente emocional do trabalhador e a sua ligação ao grupo foram reforçados. A referida ligação tornou-se, com o passar dos tempos, num pacto de relacionamento social entre o indivíduo e a organização. O mencionado pacto social postulava assim que a organização outorgava aos seus colaboradores, estabilidade de emprego, progressão na carreira e benefícios de senioridade e reforma - a partir de um certo momento - complementando a Segurança Social. Em contrapartida a entidade patronal exigia aos seus colaboradores, lealdade à organização, aos seus valores e cultura, produtividade, em conformidade com os padrões estabelecidos, disciplina e subordinação à autoridade hierárquica e condicionamento da sua evolução de carreira às possibilidades da organização (Camara, Guerra e Rodrigues, 2005). As conceções de serviço e das mutações do trabalho nos serviços estão presentes ao longo dos trabalhos de diversos autores, desde a década de 1970 até às décadas de 1980 e 1990. Oriundas de uma tradição disciplinar inicialmente tributária de outras disciplinas, estas concetualizações têm vindo a ser gradativamente agregadas ao campo 37Fenómeno associado a um movimento lento e profundo de aumento da importância do lugar ocupado pelas atividades terciárias no conjunto do sistema produtivo, sendo que este último segue, por vezes, em paralelo com a evolução de profissões e empregos de natureza terciária nas organizações industriais. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 54 da sociologia do trabalho, contudo os quadros teóricos desenvolvidos nesta interdisciplinaridade são instrumentos inacabados. É particularmente na década de 1990 que podemos situar a análise à problemática do trabalho nos serviços com um grau de maturação mais elevado (Almeida, 2005:109). Pretendemos aqui propor uma reflexão analítica sobre quatro grandes problemáticas que configuram indiscutivelmente o mundo laboral na atualidade: a terciarização, a flexibilidade, a precariedade laboral e por fim a dignidade no trabalho. A terciarização do trabalho assume na sociedade portuguesa, e nas sociedades europeias um peso considerável. Parte-se do pressuposto que o desenvolvimento deste setor deveu-se ao facto de o consumo se ter tornado central nas sociedades contemporâneas. Em Portugal, os dados existentes revelam que nas últimas décadas o setor terciário atingiu valores percentuais bastante elevados quando comparados com os registados para os restantes setores. Com efeito, entre os anos de 1976 e 2005, o crescimento do setor terciário foi acentuado, absorvendo assim cerca de 57,5% da população empregada38. Tratam-se portanto de mutações estruturais na composição dos setores de atividade em Portugal que evidenciam o acentuado peso do setor dos serviços. Cruz (2010), citando Gadrey, apresenta uma definição de serviço, geradora de grande consenso internacional, onde o serviço é definido como ‘’ uma mudança na condição de uma pessoa, de um bem que se encontra integrado em determinada unidade económica, resultado da actividade de uma outra unidade económica, com a concordância da primeira pessoa ou da unidade económica’’ (Gradey, cit.por Cruz, 2010:140). Trata-se de uma definição de caráter sociotécnico, no sentido em que existe, por um lado, uma operação técnica sobre uma realidade e, por outro, dois tipos de relações sociais, uma relação de procura de intervenção que inicia uma relação de serviço e relações de propriedade, pois a realidade do produto ou do resultado pertencem ou encontram-se sob o controlo de alguém. 38 Dados retirados na obra de Almeida de 2005 inserida na bibliografia. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 61 Outros dados provenientes do PORDATA (2015) mostram-nos que a tendência de regressão de ativos no setor primário continuou a ocorrer, que em parte o número de ativos no setor secundário foi-se mantendo estável e que o referido aumento do ativos no setor terciário continua a ocorrer embora que de forma gradual e com alguns retrocessos que podem ser verificados no Quadro 1. Podemos ainda acrescentar que a partir de 2008, ano em que se instalou a crise económica em Portugal, os ativos nos três setores foi diminuindo e que foi registada apenas uma recuperação, a partir do ano de 2013, no setor dos serviços. No meu entender tal recuperação ficou-se a dever ao aumento da procura de Portugal como destino turístico por alguns estrangeiros provenientes da China, Alemanha e Estados Unidos da América. O estatuto que os indivíduos assumem na atividade económica é um elemento de fundamental importância. Portugal encontra-se inteiramente inserido numa economia estruturalmente submissa do trabalho por conta-de-outrem, apesar dos esforços desenvolvidos nos últimos anos com políticas de empresarialização de pessoas ativas, seja dos mais bem qualificados profissional e academicamente, seja de trabalhadores quase indiferenciados que tentam dessa forma sobreviver ao encerramento de empresas de mão-de-obra intensivas. Com efeito, conclui-se que, em termos relativos, o assalariamento progride, tal como a empresarialidade, enquanto a independência recua (Freire, 2008:169). Importa realizar uma breve referência a feminização do emprego, a mudança social mais profunda que tem atravessado a nossa sociedade. Ela rompe de forma definitiva com a antiquíssima divisão sexual das funções sociais, em que ao homem cabia prioritariamente o domínio das artes produtivas e das artes da governação, do saber inspirado e das leis, enquanto a mulher controlava as artes domésticas44. Uma referência pontual deve também ser feita a três outras categorias particulares de trabalhadores: os jovens, os idosos e os indivíduos portadores de deficiências. 44 Retenha-se que de 1983 para 2014 a taxa de atividade no sexo feminino aumentou de 51,7% para 53,8%. Durante esse período foram registados avanços e recuos. Fonte: PORDATA (2015). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 62 Freire (2008), diz-nos que a sociedade contemporânea tem apelado para medidas e políticas que sejam destinadas aos indivíduos que pertencem às três categorias acima citadas, com o fim de minorar certas condições desfavoráveis que os afetam e valorizar competências de que sejam especiais detentores. É do nosso conhecimento que os jovens padecem de claras dificuldades de inserção no mercado-de-trabalho, com taxas elevadas de desemprego45, elevada precaridade no emprego e transições ‘’escolaatividade’’ alongadas, nalguns casos mesmo quando possuem qualificações de nível superior46. No que diz respeito aos trabalhadores em idade avançada colocam-se-lhes frequentemente graves problemas quando as organizações em que laboram são afectadas por reestruturações ou têm de encerrar as suas portas. Com baixa escolaridade, dificuldades de reconversão profissional e restrições à mobilidade geográfica, estes trabalhadores acabam muitas das vezes por serem empurrados para situações de declínio profissional ou mesmo de decadência pessoal, abandonados em regimes de ‘’préreforma’’ ou estados de aposentação precoce47. Quanto aos portadores de deficiências, Freire (2008) afirma que a sociedade parece hesitar entre três orientações bem diferenciadas. A primeira é a tradicional ‘’privatização’’ do problema, remetendo para os enquadramentos familiares o essencial das responsabilidades e encargos de tais situações. A segunda orientação manifesta-se pelo reconhecimento de direitos aos portadores de deficiências, com a incumbência do Estado assumir boa parte das respostas a dar a estas situações, com a correspondente inflação orçamental, bem como de estruturas e funcionários afetos às tarefas. E a terceira e última tendência é a de apelar as organizações para fazerem um esforço 45 O desemprego dos jovens pode ser iludido nas estatísticas pelo alongamento da escolaridade e atraso da idade legal para trabalhar. É também de se referir que a procura de um novo emprego por desempregados se tem acentuado em relação à procura de um primeiro emprego. 46 Retenha-se que, por exemplo, a taxa de desemprego referente a indivíduos com menos de 25 anos em 2008 cifrava-se em 16,7%, em 2014 essa taxa já se apresenta nos 34,8%.Em 2008, os indivíduos com formação a nível superior apresentavam uma taxa de desemprego de 6,8%, em 2014 esse valor aumenta para os 10,0%. (Ver anexos 2 e 3), Fonte: PORDATA (2015). 47 Em 2008 o grupo etário com idades compreendidas entre os 55 e 64 anos apresentavam uma taxa de desemprego de 6,6%, esse valor acabou por aumentar para 13,5% em 2014. (Ver anexo 3), Fonte: PORDATA (2015). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 63 adicional por formas a acolherem estes indivíduos, no âmbito da responsabilidade social das organizações48. Por último importa destacar o papel desempenhado pelas populações imigradas. Apesar da subida das taxas de desemprego globais em Portugal, nos últimos anos, o défice de procura de emprego para o trabalho manual de baixas qualificações persiste, quiçá por os naturais os acharem indignos de si. Além do rejuvenescimento demográfico, os contingentes de trabalhadores imigrantes, com os seus descontos para a Segurança Social, ajudam a pagar as pensões de muitos portugueses que tiveram carreiras contributivas curtas ou inexistentes, o que de certa forma reforça o seu contributo na produção com um certo auxílio no financiamento da economia Portuguesa49 (Freire, 2008:173). Resta-nos então inferir que esta sociedade, não deixa de ter contradições, conflitos e desafios de formas alternativas de organização social, todavia, estes desafios acabam por ser o resultado final das próprias caraterísticas das sociedades, sendo portanto, distintos daqueles que no passado foram experienciados pelas sociedades da era industrial. 2. Técnicas de Recrutamento e Seleção A seleção, como já vimos, é um processo de comparação entre os requisitos exigidos pela função e as competências e caraterísticas oferecidas pelos candidatos. Esta, visa escolher, de entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, o indivíduo certo para o lugar certo, envolvendo por isso as seguintes fases: triagem de candidaturas, 48 Segundo os dados mais actualizados do PORDATA, o total de indivíduos residentes em Portugal com deficiências cifrava-se em 636.059 mil em 2001. Fonte: PORDATA (2015). 49 Retenha-se que de 2008 para 2014 o número de emigrantes permanentes aumentou de 20.357 mil para 49.572 mil, mais que duplicou. Tal se deve ao início da crise económica em Portugal. No que diz respeito aos imigrantes o seu número em 2014 cifrava-se em 390.114. De 2000 para 2014 a remessas pagas pelos mesmos aumentou, de 189.000 mil euros para 534,8 mil euros, o que evidencia que os mesmos têm contribuído para o desenvolvimento da economia portuguesa.(Ver anexos 4 e 5), Fonte: PORDATA (2015). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 64 entrevistas, testes e finalmente a decisão. Em primeiro lugar é deveras necessário obter informações sobre a função em questão, normalmente, através do responsável funcional da área onde a função se enquadra ou através de informações provenientes da análise de funções. Em seguida, analisam-se as informações sobre os candidatos, através de análise curricular e outros métodos e técnicas passiveis de ser aplicados (Bilhim, 2006:232; Sousa et al., 2006:64). Não deve existir recrutamento sem definição de função. Se não existir a definição adequada ou atualizada é necessário elaborá-la ou revê-la no respetivo momento do recrutamento. Importa salientar que, a análise e descrição de funções deve abranger todos os aspetos fundamentais, enunciando portanto o conjunto de atividades desenvolvidas pelo seu titular. O sucesso de um recrutamento ou de uma mudança de função depende da qualidade desta descrição. É portanto indispensável, que a mesma dê uma informação completa e objetiva. Com efeito, a definição da função permite definir a necessidade e os critérios de recrutamento. Uma parte importante dos fracassos, após um recrutamento ou uma rotação, resulta de uma análise insuficiente da função em causa, do seu ambiente e da informação transmitida ao candidato (Peretti, 1997:158-202). O setor do turismo inclui particularidades únicas na forma como é feito o planeamento do recrutamento e seleção e como as estratégias são definidas dado, os fatores de sazonalidade. Importa ainda a este prepósito referir, novamente, que a Mistic Tour em certas ocasiões recorre a empresas de recrutamento e seleção. Estas empresas de recrutamento e seleção, constituem uma fonte importante de deteção e avaliação dos candidatos. As empresas que se dedicam a estas atividades e que possuem raios de cobertura geográfica diversificados dispõem, normalmente, de conhecimentos, tecnologias de avaliação, profissionais altamente especializados e de bases de dados provenientes de contactos e anteriores avaliações de candidatos. As organizações recorrem a este tipo de parceiros em ocasiões em que não possuem meios e recursos que O recrutamento e seleção na Mistic Tour 65 lhes possibilitem recrutar e selecionar com qualidade ou quando as mesmas pretendem distanciar-se do processo por razões estratégicas50 (Gomes, 2011:466). É importante salientarmos que ninguém pode ser excluído de um processo de recrutamento e seleção com base na sua nacionalidade, etnia ou tradição, situação familiar, nação ou raça, ou ainda devido à suas opiniões políticas, atividades sindicais e convicções religiosas. A lei estipula sansões aplicáveis em caso do desrespeito por esta regra (Peretti, 1997:206). As informações solicitadas seja sob que forma for, só podem ter como finalidade a apreciação da capacidade para ocupar a função proposta e as atitudes profissionais do respetivo candidato. Importa ainda destacar que, a escassez de profissionais em determinadas funções leva a que as organizações estabeleçam contactos com as universidades e escolas de formação profissional, por formas a integrarem os candidatos assim que estes concluem a sua formação (Gomes, 2011:467). Na Mistic Tour esta é uma prática recorrente porém enquadra-se mais no âmbito dos estágios curriculares. Estágios que permitem à organização, ao mesmo tempo que desenvolve as competências dos estagiários, o reforço dos respetivos departamentos onde os mesmos são acolhidos. Após a fase de recrutamento, e presumindo que todas as decisões referentes aos objetivos, critérios, formas e às fontes de recrutamento estão tomadas, importa decidir quais os métodos mais adequados para a seleção dos candidatos recrutados. Como é do nosso conhecimento, os métodos deverão ser ajustados à função para a qual se está a selecionar. Vejamos então, alguns dos métodos mais frequentes, sabendo que um processo de seleção pode (ou não) combinar vários destes métodos: 50 Internas ou de mercado. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 66 2.1 Análise Curricular Para Sousa et al. (2006), Este método que não implica a presença do candidato permite ter uma ideia do percurso pessoal, profissional e escolar do mesmo. Permite ainda ter uma ideia geral acerca das competências e dos feitos conseguidos pelo respetivo candidato. Depreende-se com isto que a fonte mais simples de obtenção de biodata51 é o Curriculum Vitae que se apresenta como o segundo método mais usado nos processos de seleção. No entender de Bilhim (2006:232), o Curriculum Vitae deve espelhar a reflexão que o candidato faz da sua experiência passada, na relação com o posto de trabalho para o qual concorre. O Curriculum Vitae tem um papel de filtro, pois permite rejeitar os candidatos que não cumprem determinados requisitos que são requeridos. Três aspetos de grande relevância merecem a nossa atenção. O primeiro diz respeito ao grau em que os enunciados de competências dos candidatos se repercutem nas decisões de seleção. Estes enunciados são afirmações contidas nos cv que procuram enfatizar as competências e qualidades dos candidatos. O segundo aspeto refere-se ao confronto entre os cv manuscritos e os escritos em computador. A preferência pelos manuscritos pode advir da convicção de que dos mesmos podem extrair-se ilações acerca da personalidade dos respetivos candidatos. Porém, investigações sobre grafologia não acalentamessa capacidade. Aliás, alguns autores 51A biodata é a abreviação usada para denominar a informação biográfica solicitada aos candidatos a uma dada função e cuja análise é usada para tomar decisões de seleção. O método permite que o candidato se autodescreva em termos demográficos, atitudinais e de experiência. Presume-se, assim, que as experiências passadas do candidato ou as suas caraterísticas predizem a sua futura carreira. As avaliações podem incidir num leque de aspetos tão diversos como a data de nascimento, os lugares ocupados em anteriores funções, os interesses, as aspirações, os hábitos, as preferências, os objetivos de carreira, os valores, as crenças, as auto-impressões, as relações com os vizinhos, o status financeiro, as experiências de vida na adolescência, a estabilidade emocional, a orientação para o trabalho versus para a família, a gestão do dinheiro, o interesse nas reparações domésticas (Gomes et al., 2008:249). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 67 sugerem que o cv manuscrito deve ser evitado52 devido ao facto de sugerir iliteracia informática. O terceiro e último aspeto, diz respeito à falsificação dos cv. Embora os potenciais recrutadores possam certificar alguns elementos junto das instituições de ensino e dos anteriores empregadores, o processo de confirmação é frequentemente demorado e nem sempre eficiente. Posto isto, a adulteração acaba por gerar desconfianças nos potenciais recrutadores de onde resultam efeitos negativos, mesmo sobre cv redigidos honestamente53 (Gomes et al., 2008:250-253). Na Mistic Tour o estudo do cv é iniciado após a receção de candidaturas presencialmente ou através do site da organização e do e-mail das trabalhadoras responsáveis pelo recrutamento e seleção. Todos os cv’s são arquivados em pastas concebidas para o efeito que se encontram separadas pelo ano em que são recepcionados os cv’s, no interior das pastas os cv’s são separados em categorias profissionais e utilizados quando necessário. O departamento de rh da Mistic Tour utiliza ainda uma base de dados, o phc, onde armazena todos os cv’s recepcionados tanto por e-mail como pelo site da organização. Esta base de dados, na altura em que alguns cv’s são objeto de análise, acaba de certa forma por facilitar a análise dos mesmos uma vez que permite procurar os cv’s por categorias profissionais e outros tópicos de pesquisa54. De entre os cv’s estudados, são selecionados os que estão aptos para a função mesmo que a vaga proposta já esteja ocupada. Ficam armazenados para um futuro recrutamento uma vez que na organização, ao longo dos embarques e desembarques, alguns colaboradores vão desistindo das suas funções por motivos vários. Há portanto, por parte da organização, uma postura pró-ativa e não uma mera postura reativa. Após a seleção dos cv’s mais consentâneos com o pretendido são agendadas entrevistas, via Outlook, para a avaliação pessoal dos respetivos candidatos selecionados para o efeito. 52 Exceto nas situações em que os recrutadores assim o exijam. 53 Importa a este propósito salientar que um elemento muitas das vezes pedido pelos gabinetes de seleção são as fotografias anexadas aos cv’s, os mesmos dão-lhe uma grande importância: 70% consideram-na indispensável. 54 São utilizadas palavras-chave para as pesquisas. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 68 2.2 Entrevistas A palavra entrevista surge do latim inter e vedere, que significa entrever um ao outro (Ana Loya, 2012:241). A entrevista tem lugar logo após o estudo do cv. No entender de Bilhim (2006:232), o cv deve, tal como já referimos anteriormente, ter como objetivo demonstrar a importância de o recrutador ter uma entrevista com o candidato. Entende-se então, que a entrevista é o meio mais conhecido de avaliação de uma candidatura. A entrevista deve ter como foco:  A clarificação e aprofundamento dos pontos do cv;  O fornecimento de informações sobre a organização e sobre o posto de trabalho em questão;  O fornecimento de informações sobre o nível de vencimento e benefícios sociais inerentes a função em questão. Ana Loya (2012) entende, então, que uma entrevista de seleção é uma forma de se obter uma visão do outro, através de uma situação de interação semiestruturada entre dois ou mais indivíduos, em que os papéis nessa relação estão inteiramente definidos: o que entrevista e o que é entrevistado. É ainda um diálogo com objetivos definidos. No final da entrevista, entrevistador deverá ser capaz de obter um conjunto de informações capazes de lhe permitirem fazer um juízo acerca do entrevistado. De todos os métodos de seleção de pessoal a entrevista,uma etapa imprescindível no processo de seleção, continua a ser um dos mais utilizados, embora não seja necessariamente o mais válido. A validade da entrevista tem uma correlação elevada com a capacidade técnica do entrevistador, tornando a sua validade preditiva muito variável. Gomes (2011), diz-nos que num estudo realizado por Ribeiro (2000), verificouse que os profissionais que efectuam seleção de pessoas em Portugal percepcionam a entrevista de seleção como o método de maior validade, atribuindo-lhe grande importância em matéria de seleção. A investigação sugere portanto, que as entrevistas O recrutamento e seleção na Mistic Tour 69 acedem predominantemente a aptidões sociais, experiência profissional e a conhecimentos específicos de função (Ribeiro cit.por Gomes 2011). Na maior parte dos casos a entrevista influência de forma determinante o processo de tomada de decisão acerca da seleção dos candidatos, possibilitando, assim, acrescentar outros aspetos às informações recolhidas nas fases anteriores: análise curricular, aplicação de questionários, testes psicotécnicos, provas de grupo, etc. A entrevista deverá ter como objetivo avaliar em que medida o entrevistado reúne os requisitos necessários para o desempenho em termos do seu perfil objetivo, do seu perfil brando e da concordância entre os seus projetos e motivos e aquilo que a organização tem a oferecer (Gomes, 2011). A entrevista de seleção é composta por três fases distintas: 1. O período de preparação a entrevista55; 2. O período de condução da entrevista56; 3. O período de elaboração do parecer-relatório final57. A preparação da entrevista de seleção implica o conhecimento da informação inerente a organização, função58 e ao candidato59, o entrevistador deve anotar quaisquer aspetos particulares que se queiram ver esclarecidos durante o decorrer da respetiva entrevista. Deverão, ainda, ser listadas as questões e temas que não podem ser esquecidos e que têm de ser abordados de modo consistente a todos os candidatos do processo. É importante que todos os entrevistados tenham acesso às mesmas condições60. Esta preparação pode dar origem a um guião de entrevista61. É ainda importante salvaguardar as condições do local onde decorrerá a entrevista. Na Mistic Tour é sempre tido cuidado com a reserva e boas condições da sala onde decorrem as entrevistas. 55 Antes da entrevista. 56 Durante a entrevista. 57 Após a entrevista. 58 Objetivos, enquadramento, condições de remuneração e condições contratuais. 59Cv com dados objetivos, resultados de outras provas utilizadas durante o processo de seleção. 60 Duração da entrevista, informação e oportunidade de se dar a conhecer. 61 Vários autores sugerem que até haver prática suficiente o guião deve ser sempre elaborado. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 70 É completamente impróprio atender telefones ou interromper a entrevista. O entrevistador ‘’deverá ter sempre preparação de modo a obter o máximo de informação pretendida acerca do entrevistado, com o mínimo de perguntas pelo entrevistador. O entrevistado deverá falar mais de 80% do tempo da entrevista’’ (Ana Loya, 2012:243). A condução da entrevista poderá ser realizada de modo estruturado, não estruturado ou semiestruturado, consoante o objetivo, o entrevistador e as caraterísticas do entrevistado (Rocha, 1997,90). A entrevista estruturada é a mais apropriada para entrevistadores inexperientes, uma vez que parece aumentar a validade da mesma e exige uma preparação mais cuidada. É uma técnica bastante utilizada em organizações que fomentam as entrevistas por variados colaboradores. É necessário um guião de entrevista que deriva da já referida análise da função. As questões devem ser colocadas a todos os candidatos e sempre na mesma ordem, deverão ter uma pontuação das respostas que permita controlar os efeitos de halo e docimólogicos. As entrevistas deverão, preferencialmente, ser efectuadas por mais que um entrevistador. O guião predefinido permite uma maior consistência, evitando perguntas inadequadas, que muitas vezes são colocadas durante uma seleção e, que mais não são que uma invasão da privacidade do entrevistado para recolher informação útil para o parecer de adequabilidade. Este tipo de entrevista permite uma mais fácil comparação entre os candidatos (Rocha, 1997). Por seu turno, a entrevista não estruturada é aquela onde, mediante questões abertas, o entrevistador põe o entrevistado mais à vontade e conduz a entrevista, colocando foco nos assuntos que pretende esclarecer melhor, dando liberdade para que a observação do entrevistado decorra num ambiente aparentemente mais natural. Este método só deve ser utilizado por entrevistadores muito experientes de modo a não perder o controlo da entrevista. Neste caso a comparação entre candidatos é mais difícil (Ana Loya, 2012; Rocha, 1997). Loya (2012), diz-nos que um entrevistador inexperiente corre o risco de permitir a inversão dos papéis e deixar o entrevistado conduzir a entrevista, podendo, assim, chegar ao final da mesma sem conseguir atingir o seu objetivo. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 77  A estandardização e objetividade dos testes;  A análise do tempo de resposta a cada item69;  A rápida e precisa avaliação dos resultados do teste70;  A exportação automática de dados para estudos de inferência estatística71. A introdução dos sistemas informatizados no âmbito da avaliação psicológica tem proporcionado novos desenvolvimentos e veio a permitir uma nova abordagem aos testes de avaliação e diagnóstico psicológico, com base nos modelos da performance individual e da simulação de estratégias, perspectivando-se a interface entre a aptidão e o desempenho real (Ibidem). Estes testes, contrariamente ao que se sucedeu no passado, não são mais utilizados com objetivos de exclusão social, apresentando-se assim como uma ferramenta complementar nos processos de tomada de decisão. Cabe, porém, aos técnicos de rh conhecer os limites da sua utilidade e validade e encará-los como, mais, um recurso entre os demais, para os fins pretendidos (Catalim, 2012). Na Mistic Tour, são realizados testes escritos, para avaliar as técnicas e práticas dos respetivos candidatos. Os referidos testes são apenas aplicados aos candidatos que pretendam ser inseridos na área da Náutica. Nesta área existe a possibilidade destes últimos obterem formação, através de escolas de formação externas à organização ou através do Diretor de Navegação da organização, e assim ascenderem na categoria. No que diz respeito aos candidatos que se candidatem às restantes funções, os mesmos são submetidos, quando necessário, a testes de aptidão e provas técnicas. Estas provas são, por norma, executadas em contexto de entrevista. Os chefes de cozinha, por exemplo, quando são entrevistados preparam pratos que são avaliados por quem o entrevista. Por vezes o próprio presidente da organização chega a participar nessas entrevistas. Resta-nos ainda referir que são ainda realizados testes de aptidão efetuados por profissionais de saúde habilitados que avaliam a aptidão física dos candidatos para as 69 Tempo de latência. 70 Comparação imediata com as normas da população de referência disponíveis. 71 SPSS. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 78 funções a que os mesmos se candidatam. Estes exames médicos procuram certificar que os candidatos têm a robustez necessária ao desempenho da função e que não são portadores de doenças que possam constituir riscos para os seus futuros companheiros de trabalho. O exame médico é eliminatório, se o candidato for considerado inapto para a respetiva função. Posteriormente os respetivos exames, são expedidos para o departamento de rh, via e-mail ou correio, onde são validados e arquivados numa pasta para o efeito. O uso de questionários de conhecimentos profissionais, na organização, é relativamente raro, na medida em que as qualificações atestadas por diplomas obtidos no sistema educativo costumam substituí-los. No que diz respeito aos testes de grupo72, a organização em questão também não os aplica com grande frequência. O respetivo departamento, dispõe de uma psicóloga, responsável por acompanhar todo o processo de recrutamento e seleção, que permite que a avaliação dos candidatos seja realizada da forma mais eficiente e rigorosa possível. A presença da mesma revela-se portanto estratégica 2.4 Acolhimento O processo de integração visa, dar a conhecer à organização e acolher no grupo o novo membro, permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e acima de tudo consciencializa-lo para a missão da respetiva organização. A inclusão de um novo elemento acarreta anseio e dúvidas normais junto dos que já coexistem na organização. O desconhecimento mútuo obriga a uma [re] configuração das relações, e a mera interação com um novo elemento conduz, independentemente da coesão do grupo, a uma alteração imprevisível nos padrões de interação dominantes (Sousa et al., 2006:79). 72 Testes onde vários candidatos ao mesmo lugar, sem se conhecerem previamente, são encarregados de efetuar em conjunto uma tarefa precisa ou de discutir em conjunto um dado tema. O mais comum é pedir aos candidatos que cheguem, num tempo fixado, quer a uma decisão comum quer a uma realização que deve ser a obra do grupo (Levy-Leboyer, 1991:171). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 79 Este processo, à semelhança de todos os outros, acarreta uma série complexa de acontecimentos, com dimensões racionais, explícitas e formais e tácitas, não conscientes e informais. Os estímulos dados aos novos colaboradores, funcionando (ou não) como reforços de predisposições do grupo, acontecem, quer por via de uma procedimentação rigorosa e formal quer por via de contactos casuísticos e informais (Ibidem). No âmbito da formalização, a preparação da integração do novo membro deverá incluir:  A preparação do espaço físico e do respetivo material de apoio;  A preparação de toda a documentação inerente às formalidades administrativas;  O fornecimento, à equipa de trabalho do novo membro, de todas as informações que esclareçam eventuais receios ou dúvidas que a respetiva admissão possa suscitar. Na Mistic Tour esta tarefa é realizada por uma única colaboradora. Como as contratações da organização estão circunscritas à época do ano, a tarefa de acolhimento revela-se mais intensa no início da época. Nesse período esta tarefa acaba por revelar-se cansativa uma vez que a responsável tem de apresentar cada candidato, um a um, aos respetivos departamentos e responsáveis superiores da organização. No primeiro dia de trabalho é fornecido ao novo colaborador um Manual de Acolhimento e o Regulamento Interno. O Manual de Acolhimento é um instrumento que ajuda o novo colaborador a conhecer a organização e todas as suas especificidades. Este manual pode conter as seguintes informações (Sousa et al., 2006:80):  Introdução, que englobe uma mensagem de boas-vindas;  Um breve historial da organização;  A orgânica, finalidade e objetivos das diferentes áreas funcionais da organização;  Formalidades burocráticas relacionadas com a admissão dos colaboradores e com a vida dos mesmos na empresa73;  Relações individuais e coletivas de trabalho, nomeadamente ao nível dos direitos, deveres e garantias, envolvendo questões como a duração do trabalho as faltas e as férias, etc.; 73 Formulários a preencher, documentos a apresentar, exames médicos, etc. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 80  Princípios e directrizes do sistema de remunerações, revisões e atualizações, subsídios e regalias sociais e outros benefícios tais como seguros, prémios, abonos, assistência médica, planos de reforma ou pensões, etc. Nesse mesmo dia e antes de iniciar a sua função o candidato admitido é apresentado a toda a equipa do seu departamento e logo em seguida às restantes áreas funcionais da organização. No turn around pela organização é imprescindível existir um primeiro contacto com o responsável máximo da organização. Para além de se tratar de um gesto que reconhece a importância que a organização atribui ao novo funcionário, é uma oportunidade que o colaborador tem de ouvir o responsável máximo da empresa a falar sobre o rumo futuro da organização. Este é em última instância um mecanismo fundamental para a criação e reforço da motivação do novo colaborador. Por outro lado, uma reunião com o Diretor de rh é fundamental, para que este último forneça uma perspetiva sobre as diferentes unidades funcionais da organização e apresente as expectativas gerais em relação ao seu contributo para a consecução dos objetivos da empresa como um todo (Sousa et al., 2006). Uma vez concluído o turna round, o novo trabalhador deverá ser apresentado ao seu chefe direto, que lhe fornecerá informações mais detalhadas sobre os aspetos concretos do trabalho a realizar (Bilhim, 2006:236). Resta-nos inferir que após a admissão é ainda entregue, a todos os colaboradores, um cartão de identificação com o logotipo da organização, o nome do colaborador, número interno, departamento a que pertence e fotografia que permita identificar com exatidão o respetivo colaborador no seio da organização. O cartão, que possuiu ainda a data de validade que está associada a duração do vínculo do funcionário à organização, permite assim controlar a entrada de estranhos nas estruturas da organização. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 81 3. Vantagens e desvantagens da aplicação das tecnologias de informação e conhecimento Antes de fecharmos este capítulo achamos de extrema importância abordarmos a importância que as novas tecnologias têm para as organizações. A internet constitui uma poderosa fonte de recrutamento constituindo um meio altamente eficaz na divulgação de oportunidades de emprego devido à sua cobertura geográfica incalculável. A crescente utilização deste meio de interação, possibilitou que as organizações diminuíssem o recurso a intermediários no processo de divulgação das suas necessidades de novos profissionais. A internet permite então que os candidatos e as entidades empregadoras partilhem uma imensidão de informações. O desenvolvimento de diversos softwares74 de análise curricular, de fichas de candidaturas e testes que verificam pré-requisitos, administrados on-line são ferramentas que reduzem a análise de centenas de candidaturas a alguns segundos e que têm sido utilizadas na Mistic Tour. Apesar do uso da internet deter um carácter universalizado nos dias de hoje, existem funções nas quais a utilização deste meio poderá revelar-se completamente ineficaz. Um exemplo concreto respeita às funções extremamente técnicas que empregam profissionais que escasseiam no mercado de recursos humanos. Estes profissionais, soldadores, quinadores, marceneiros, serralheiros, são na sua maioria detentores de alguma senioridade e não utilizam na maior parte dos casos a internet no seu dia-a-dia (Gomes, 2011:467-469). Concluímos então, que a seleção das fontes de recrutamento deve ser sempre condicionada pelo tipo de profissionais que se pretende localizar e atrair. 74 A maior parte desses programas opera com base em sistemas de pesquisa de palavras-chave prédefinidas que poderão não corresponder às que são utilizadas por alguns candidatos na redacção dos seus cv’s. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 82 4. Síntese A decisão de preenchimento de um cargo vago na estrutura da organização deve ser tomada após a ponderação de alternativas que permitam, quer eliminar tarefas, quer reuni-las noutros cargos presentes, evitando, assim, a criação ou manutenção de custos fixos. A ocupação de uma função faz-se em regra, por tempo indefinido e constitui, portanto, uma decisão de gestão que deve ser tomada, após a escolha da via mais conveniente para o efeito75 e, em ambos os casos, da estratégia mais adequada para abordagem, quer dos potenciais candidatos internos quer dos externos. Definida essa estratégia, o processo de recrutamento deve ser conduzido pelo departamento de recursos humanos, embora a decisão final sobre qual o candidato pertença sempre ao superior hierárquico do cargo a ser preenchido (Camara, Guerra e Rodrigues, 2005). A entrevista é a peça fundamental do processo de recrutamento e deve ser realizada por mais que um gestor. Esta última, como vimos, é um processo estruturado que requer treino e disciplina na sua execução, e os resultados que cada membro do painel realiza individualmente devem ser comparados, permitindo encontrar, por consenso, o melhor candidato à função. Selecionado o candidato, deverá ser submetido a um exame médico e, se for considerado apto, deve ser-lhe feita a proposta do cargo, incluindo todos os dados relevantes para que possa decidir, nomeadamente, as condições salariais e benefícios. Aceite a proposta, e ainda que se trate de um contrato de trabalho sem prazo, deve-lhe ser entregue um contrato escrito, que contenha todos os dados referentes à função a desempenhar, local de trabalho, horário em vigor, salário e regalias e quaisquer outras cláusulas relevantes como, por exemplo, o dever de confidencialidade em relação a informação sobre tecnologias ou métodos de tratamento de dados a que tenha acesso (Camara, Guerra e Rodrigues, 2005:333). 75 Se interna ou externa. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 83 Em suma, só se deve dar o recrutamento como finalizado, após o candidato selecionado ter ingressado na organização e ter beneficiado de um programa de orientação que o auxilie a integrar-se. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 84 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 85 Capítulo IV – A experiência profissional na Mistic Tour Atualmente, um crescente número de ciclos de formação propõe estágios obrigatórios cuja duração pode variar de um a seis meses. Face à importância, as organizações deverão implementar sistemas de gestão de estágios, compreendendo quatro etapas: a definição das necessidades de estagiários, o recrutamento de estagiários, o acompanhamento e a avaliação dos estagiários (Peretti,1997). ‘’Ao aceitarem estagiários, a maioria das empresas persegue múltiplos objetivos: uma ideia préconcebia para um eventual recrutamento, o desejo de estudar um problema complexo para o qual ainda se hesita em libertar créditos suficientes, o desejo de demonstrar a abertura de uma organização e, também, a vontade de participar num «acto gratuito»: a formação de jovens (…)‘‘ (Peretti, 1997:139). O estágio curricular desenvolveu-se numa empresa sediada no Norte que opera no setor turístico nacional de cruzeiros. A pedido da organização, em questão, não faremos qualquer tipo de referência que a possa identificar. Salvaguardando qualquer reconhecimento apresentaremos apenas os aspetos mais relevantes para a caraterização da organização em questão. 1. Turismo náutico e o desenvolvimento local da região do Porto e do Norte ‘’ O turismo náutico acarreta um conjunto de benefícios que se identifica quer na esfera turística, quer na comunidade e economia locais dos destinos que desenvolvem este produto’’ (Zamith e Guimarães, 2008:37). Para Lopes (2006:139), o espaço enquanto recurso é simultaneamente um suporte físico e social e um código cultural. É através da apropriação deste que se definem as solidariedades e as oposições, o que significa que o território é a base de todo o processo de produção, e [re] composição identitária. Essa, referida, produção identitária assenta na relação do sujeito com o outro e com o ambiente, articulando três dimensões interconectadas: o intra-individual, o inter-individual ea relação com o meio ambiente. O território, no seu sentido global, O recrutamento e seleção na Mistic Tour 86 como suporte físico, como suporte de jogo relacional e como código cultural, transforma-se num espaço de concentração que organiza todos os movimentos centrípetos e centrífugos dos indivíduos. Posto isto, o espaço não cria por si identidades, ele é um vazio que se humaniza pelo uso quotidiano e pela mediação cultural. Assim a cidade, um artefacto e ao mesmo tempo um produto inacabado, apresenta-se como um espaço onde tudo pode desaguar e materializar-se pelo sentido, sejam as memórias e representações dos acontecimentos do passado, sejam as modelações dos sonhos do futuro. Tendencialmente, a cidade hoje é dispersa, fragmentada e policêntrica, traduzindo-se numa malha de elementos que se movem em todas as direcções, não se referenciando a nada em particular. Na cidade emergente, espaço típico do flâneur cuja condição é a de deambulador observador que faz uso do seu incógnito, a mobilidade é a base das suas relações sociais e espaciais e de redes de apropriação do território e sua representação. A proximidade já não é apenas uma questão de espaço, mas de tempo. O urbano transformou-se num homem móvel, motorizado, caminhar a pé está em declínio76. A sociabilidade de vizinhança está a ser substituída por uma outra, organizada por afinidades, dispersa num território cada vez mais amplo (Lopes, 2006; Silva, 2006). Nesta, que se dispersa por territórios cada vez mais vastos, cada habitante constrói a sua própria rede de sociabilidade, constroem-se novas identidades a partir de uma multiplicidade de elementos do território e não mais a partir da vizinhança e de um espaço central. Esta cidade dispersa é aceite e até elogiada como expressão da liberdade e livre iniciativa, contudo, afirma-se a coerência e importância das relações sociais que ocorriam nas ruas e praças das cidades antigas que têm sido pouco valorizadas ou mesmo até ignoradas ao longo destes últimos anos (Vaz,2006:227). Todas essas transformações, que de certo modo ocorreram de forma acelerada, acabaram por ser em parte resultado do processo de globalização, que consequentemente levou não a produção de homogeneidade, mas sim a uma certa 76 Note-se que com a vinda de turistas para a região do Norte, atraídos pelo turismo náutico, as cidades têm-se tornado mais movimentadas, observamos cada vez mais indivíduos na sua maioria estrangeiros a caminharem enquanto observam os monumentos característicos de cada cidade. Note-se que tal fenómeno tem acontecido durante o ano todo. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 93 capaz de’’ mobilizar efectivamente os saberes para um desempenho laboral eficiente (Castells, 2003a:458; Parente, 2008:21). Como podemos verificar, procuram-se hoje perfis de banda larga onde para além dos saberes teóricos e técnicos característicos do ensino tradicional se munam os discentes de instrumentos transversais que lhes permitam a aprendizagem de saberes procedimentais transmitidos na ação e orientandos para a ação e saberes relacionais capazes de alargar as capacidades de interagir, comunicar e cooperar. Mais do que ser qualificado, importa hoje saber combinar e utilizar, em cada situação concreta da prática laboral os respetivos saberes (Parente, 2008:22). O mundo do ensino e o mundo do trabalho constituem duas realidades que mantêm entre si relações que nem sempre são pacíficas, o mundo do trabalho por um lado pugna por resultados de curto prazo e de fácil mensurabilidade. Por seu turno, o mundo do ensino perde-se na procura de um pretenso conhecimento fundamental, ‘’ que pouco ou nenhum valor adiciona à transformação criativa da chamada realidade prática’’ (Ceitil, 2006a:116). Procuramos então com o estágio curricular articulação entre estes dois universos, que nos permita ser detentores das competências que são tão requeridas pelo atual mercado de trabalho. No âmbito do estágio curricular iniciado a 13 de Outubro de 2014 que teve uma duração de cerca de 600 horas, tivemos que desempenhar várias tarefas práticas. Destacamos as seguintes: o arquivo de documentos referente ao início e fim de atividade dos colaboradores da organização; apoio no lançamento de férias dos respetivos colaboradores; emissão de pagamentos destinados a Segurança Social, às Finanças e a prestadores de serviços; preparação de cartas para envio de pagamentos; preparação de documentação necessária às rescisões referentes ao final de época; apoio na triagem de Curricula Vitae mediante funções e requisitos pretendidos; marcação de entrevistas utilizando o Microsoft Outlook; participação em entrevistas; apoio na receção e organização e distribuição das prendas de colaboradores que fizessem anos; atendimento telefónico; receção de colaboradores; organização dos arquivos antigos referentes aos anos de 2009,2010,2011 e 2012; apoio na preparação das cartas de O recrutamento e seleção na Mistic Tour 94 cessação de contrato e outros documentos relacionados com o mesmo assunto; apoio na preparação de cartas de oferta de emprego; apoio na digitalização de fotografias e cartões de cidadão dos colaboradores que ingressam na organização, entre outras tarefas. O estágio curricular possibilitou a aquisição de competências84 que acabam por servir de complemento aos saberes teóricos que nos foram transmitidos nas aulas do Mestrado em Sociologia. Podemos então concluir que, a necessidade das organizações diversificarem a sua força de trabalho e aumentarem o espectro das suas competências sociais e técnicas coloca importantes exigências ao nível da optimização das dinâmicas de recrutamento e seleção. Neste sentido, o potencial humano constitui uma condição vital ao êxito organizacional e, em última instância, à sobrevivência e sustentabilidade das organizações. O desenvolvimento de sistemas de recrutamento e seleção eficazes dotados de ferramentas válidas de seleção, traduz-se em vantagens consideráveis para a organização dados ganhos de desempenho decorrentes da agregação do potencial humano e da redução dos erros de seleção que acarretam custos onerosos (Gomes, 2011:457). Conseguimos então com o estágio e com a formação teórica universitária apurar qual a importância que é dada a estes dois processos, e perceber de que forma é que os mesmos são operacionalizados dentro da organização na qual realizamos o estágio, isto é, o tipo de recrutamento é efectuado, meios de divulgação, motivos que levam a abertura de processos de recrutamento e finalmente as técnicas e critérios que são utilizados para a respetiva seleção dos candidatos. O estágio permitiu-nos então aproximar-nos da realidade do mercado de trabalho e com isso dotar-nos de ferramentas que não possuíamos a priori. 84 Comunicacionais, relacionais, emocionais, técnicas. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 95 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 96 Capítulo V - Itinerário teórico e metodológico A investigação científica orienta-se por um conjunto de questões sobre um determinada matéria que servem de ponto de partida para a problematização da realidade social (Quivy e Campenhoudt, 2003). O presente subcapítulo visa situar a investigação desenvolvida, proporcionando informações sobre os seus suportes a nível teórico e metodológico, bem como sobre os contextos empíricos abordados. Em primeiro lugar, abordamos as linhas de orientação teórica da pesquisa, e em segundo, analisamos as técnicas de investigação a que recorremos no processo de pesquisa. Debruçamo-nos sobre as suas etapas, reflectindo tanto sobre as técnicas de investigação seleccionadas, como sobre os contextos sociais específicos em que foram aplicadas, pois no nosso entender eles moldam decisivamente o trabalho interpretativo do material empírico recolhido (Cruz, 2010:15). No âmbito do nosso estágio curricular, a seleção dos métodos de recolha de dados foi realizada tendo em conta a tipologia de conhecimento que pretendíamos obter. Assim sendo, a nossa opção recaiu pela abordagem qualitativa por ser uma abordagem que se adequa a pesquisas que procurem analisar de forma exaustiva procedimentos e dimensões ‘’não mensuráveis’’. A opção por este tipo de abordagem justifica-se, de certa forma, por se pretender descrever, interpretar e examinar as práticas de recrutamento e seleção no âmbito do planeamento estratégico dos rh da Mistic Tour. O planeamento da pesquisa iniciou-se com um cronograma elaborado, algo que nos possibilitou estipular metas e prazos para partirmos para a pesquisa bibliográfica que culminou com uma exaustiva análise de contributos teóricos de vários autores nacionais e internacionais que abordam a temática em questão. A análise de fontes documentais secundárias85 permitiu assim a contemplação de uma grande diversidade de perspetivas que de certa forma se complementam e serviu ainda para recolhermos alguns dados sobre a Mistic Tour, informação que foi útil para descrever o funcionamento da organização em questão. 85Fontes já existentes e concebidas por outras razões que não as do estudo. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 97 As nossas deslocações diárias à Mistic Tour permitiram-nos conhecer o espaço e assim aplicar uma observação participante que nos permitiu recolher dados sobre as práticas adotadas pela respetiva organização. O nosso trabalho seguiu os princípios do estudo de caso na medida em que se cingiu a uma análise intensiva das dinâmicas de uma organização, a Mistic Tour. As suas finalidades assentaram na observação das práticas que emergem da realidade aqui problematizada teoricamente. A observação participante86 foi aplicada de modo exploratório por formas a obtermos uma caraterização das relações e regularidades que decorrem na organização, bem como nas interações que se verificam entre os membros dos diversos departamentos. Gomes (2012), citando Peretz infere a ideia de que a observação consiste em descobrir um significado sociológico para os dados recolhidos, classifica-los e avaliar o seu grau de generalidade. Durante o processo de investigação, estivemos em contacto direto com os indivíduos observados por formas a compreender o funcionamento interno da organização respetivas interações entre colaboradores durante o processo de recrutamento e seleção. Esta tipologia de observação, não dissimulada, permitiu-nos perceber quais foram as regularidades e singularidades no que diz respeito às práticas de recrutamento e seleção. Apesar de adequada, Gomes (2012), alerta-nos para a possível interferência que esta tipologia de técnica pode conferir à investigação, isto é, pode ser colocado em causa o distanciamento do investigador em relação ao meio estudado. Empregamos cinco palavras-chave: Gestão de recursos humanos, recrutamento e seleção, Mistic Tour, Portugal e estágio curricular. Adotamos um número de palavraschave que normalmente é tido pela comunidade científica como o mais adequado a ser adotado, e que está, parcialmente, incorporado no título duplo que aparentemente é funcional:’’ Gestão de Recursos Humanos: O Recrutamento e Seleção na Mistic Tour’’ (Creswell, 2007). 86 Esta técnica consiste na entrada do investigador num determinado terreno e na sua permanência durante algum tempo nesse mesmo espaço, ganhando alguma familiaridade com os observados e interagindo com eles, como se pertencesse ao seu território e cultura. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 98 Procuramos nesta investigação responder a algumas questões presentes no software Idea Puzzle, um software que nos foi apresentado e com o qual trabalhamos em algumas aulas de métodos em investigação. Abaixo seguem-se então as respostas à algumas das questões que achamos fulcral responder. A pergunta de partida geral que orientou a nossa investigação, e a qual tentamos responder, foi a seguinte: Que técnicas e práticas de recrutamento e seleção a Mistic Tour adota? No que diz respeito às correntes de pensamento em que nos baseamos, esta parte do projeto de investigação, só pode ser bem realizada se ‘’ atribuirmos uma prioridade ao objeto e se encararmos os recursos teóricos como aquilo que são: meros instrumentos, ainda que indispensáveis, para tornarem inteligível a realidade (…) ‘‘, seguimos muito de perto os contributos de João Abreu de Faria Bilhim, Mário Ceitil, Cristina Parente, Jean-Marie Peretti, João Freire, Álvaro Lopes Dias et al., Jorge F. Gomes et al., Pedro B. Camara et al., Duarte Gomes et al., Maria José Sousa et al., entre outros, para explorar e ‘’ esclarecer noções que, não raras vezes, são aplicadas com o mesmo sentido mas que possuem particularidades culturais bem definidas’’ (Quivy e Campenhoudt, 2003:100;Gomes,2012:9). Tais noções são as de, competências, serviço, profissionalismo, terciarização do trabalho, recrutamento e seleção, estrutura organizacional, entre outras. Procuramos então, explicitar e salientar as divergências e convergências teóricas estabelecidas entre os autores e dar conta do campo conceptual em questão. Usamos ainda as já referidas perspetivas teóricas no início do nosso estudo de forma indutiva para guiar o mesmo fornecendo assim uma ‘’lente que molda o que é visto e as indagações feitas (…) ‘‘ (Creswell, 2007:130). A revisão da literatura neste estudo acaba então por ser enquadrada nas primeiras páginas do nosso estudo para dar uma orientação ao mesmo fornecendo assim um pano de fundo útil para o problema que gerou a necessidade do estudo em questão (Creswell, 2007:46-48). Neste estudo qualitativo usamos dois níveis de análise: o individual e organizacional. A nível individual temos os colaboradores do departamento de Recursos Humanos da organização em questão e a nível organizacional a Mistic Tour. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 99 As únicas ‘’limitações’’ que estiveram implícitas na nossa investigação, mas que foram ultrapassadas, prenderam-se com a recolha de informações relativas a organização e questão. Essa recolha representava, no nosso entender, um momento de paragem dos responsáveis pela concessão das mesmas pois tinham de parar de trabalhar para reunir as informações que necessitávamos, optamos então por recolher os dados diariamente mediante o que observávamos por formas a evitar que fosse prejudicado o desempenho dos trabalhadores da organização que diariamente têm que lidar com o tratamento de grandes quantidades de informações. No que diz respeito à formação e experiência que estão implícitas na nossa investigação, podemos apenas concluir que no decorrer do nosso estágio fomos trocando ideias com alguns trabalhadores da organização que nos deram boas ideias de temáticas que poderiam ser abordadas na presente investigação e que a nossa formação em sociologia nos forneceu os instrumentos metodológicos e técnicos indispensáveis para a realização deste trabalho. Quanto aos parceiros que estão implícitos nesta investigação podemos inferir que, estabelecemos uma ‘’parceria’’ com a Mistic Tour. Organização onde realizamos o estágio e que nos forneceu um vasto leque de informações para o nosso estudo. Foi essa então a nossa grande parceira que nos permitiu obter os dados empíricos, que sem dúvida foram fulcrais para a boa consecução do nosso trabalho. Quanto ao tempo despendido para a realização da nossa investigação podemos inferir que investimos algum tempo e esforço para realizar a mesma pois em certa altura tivemos que conciliar o período letivo com o estágio e posteriormente dedicar cerca de cinco meses à elaboração do respetivo relatório. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 100 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 101 Capítulo VI – Os novos caminhos e desafios da gestão de recursos humanos A quantidade de fatores e contingências que afetam o funcionamento e a eficácia das organizações fazem que, por vezes, a sua sobrevivência, ou crescimento esteja dependente da implementação atempada de mudanças em algum ou em alguns dos seus respetivos subsistemas (Caetano et al., 2007). No passado o trabalho era uma realidade objetiva, perfeitamente definida e fixada em esquemas rígidos e predeterminados, à qual a pessoa se limitava a adicionar a sua energia física, moldando-se completamente aos esquemas definidos. As mudanças, fizeram com que nos dias de hoje o trabalho, para algumas profissões, passe a ser uma realidade completamente fluida, dominada não por esquemas operacionais predefinidos mas por sínteses cognitivas que cada indivíduo realiza no seu exercício, moldando, assim, o trabalho em função da sua inteligência, das suas motivações e das competências que conseguir, e quiser, mobilizar para a sua realização. Enquanto nos cenários do Taylorismo, como vimos, a capacidade mais importante dos indivíduos era a sua energia e a sua força física, e, provavelmente, também a sua capacidade de resistência a condições de trabalho degradantes e extremamente adversas, no presente século valorizam-se as competências cognitivas e emocionais, a intuição, a criatividade e o entusiasmo que cada um é capaz de colocar nos projetos que realiza, e ainda a capacidade de resistir a ambientes de ambiguidade crescente e de acentuada desestruturação, onde a principal estrutura a que cada se deve moldar é a sua própria estruturação interior. Neste século o trabalho será cada vez mais a extensão e o prolongamento das competências que cada um conseguir mobilizar e deixará, finalmente, de ser uma realidade externa ao indivíduo. ‘’ A transmutação do espaço profissional da engenharia das funções para a resignificação cognitiva das competências tem naturalmente, profundos impactes em toda a lógica e modos de agir da tradicional função de recursos humanos’’ (Ceitil, 2006a:19). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 102 Gomes et al. (2008), afirmam que entre as muitas transformações ocorridas nas últimas três ou quatro décadas no ocidente, com particular incidência em contexto organizacional, encontram-se as seguintes (Gomes et al., 2008:93):  A crescente heterogeneidade da força de trabalho;  As aspirações de cidadania plena por parte de membros de grupos minoritários ou desfavorecidos;  A maior mobilidade geográfica e ocupacional;  As pressões concorrenciais decorrentes do processo de globalização;  A mudança das expectativas de empregados e empregadores relativamente à relação mútua;  O papel das tecnologias da informação;  A complexidade, a incerteza e a volatilidade das envolventes organizacionais, tanto internas como externas;  A necessidade de reconverter regularmente competências e responsabilidades funcionais. Estas transformações, tal como já vimos no Capítulo II, têm diversas e vigorosas implicações na grh uma vez que se apresentam como desafios para os gestores de rh. Elas, tratam-se de circunstâncias que conduzem a comportamentos e atitudes das pessoas que a anos atrás não eram esperados. Muitos destes desafios implicam que as organizações procedam a várias mudanças no sentido de acompanharem a competitividade do mercado de trabalho numa procura de (Gomes et al., 2008: 95-96; Dias, Varela e Costa, 2013:189):  Maior eficiência na gestão dos recursos – esta pressão decorre da abertura dos mercados, da globalização e aumento da concorrência, da desregulamentação e da maior rapidez das operações. Daqui decorrem exigências de uma mais eficiente e rigorosa gestão das pessoas na organização, isto é, menos indivíduos têm que fazer mais. Se esse resultado é por vezes motivo de cansaço físico e psicológico, noutras situações parece originar uma motivação tão elevada que resulta num desejo de trabalhar incessantemente.  Individualização da relação de trabalho e Gestão das pessoas e não de pessoas – por um lado, a heterogeneidade dos trabalhadores dificulta a aplicação das tradicionais políticas O recrutamento e seleção na Mistic Tour 109 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 110 Conclusão A gestão de recursos humanos é, em geral, aceite como um tema central no estudo das organizações, todavia, o conhecimento disponível acerca da influência das boas ou más práticas de gestão de recursos humanos, sobre a produtividade e a eficácia organizacional não se encontra muito desenvolvido. Essa escassez de conhecimento deve-se em parte, como vimos no capítulo I, ao défice de reflexão crítica sobre os seus fundamentos teóricos e sobre as práticas profissionais em uso bem como a relativa juventude do respetivo grupo profissional. A grh evoluiu e as conceções acerca dos trabalhadores seguiram também o mesmo caminho. Os trabalhadores de engrenagem sujeita ao determinismo cego de uma máquina, passaram a ser cidadãos, parceiros ativos e são nos dias de hoje elevados a fator estratégico. Dada sua importância estratégica, são hoje desenvolvidos sistemas de recrutamento e seleção que permitem reconhecer talentos com potencial que possam fazer a diferença num mercado cada vez mais competitivo. Após as pesquisas expostas nesta investigação, conclui-se que o sucesso de um recrutamento assenta num processo rigoroso, na procura metódica de candidaturas externas e na qualidade dos procedimentos de acolhimento e integração. Importa nesta altura dizer o óbvio: o recrutamento e seleção acarretam custos, diretos e indiretos. Custos inerentes ao processo propriamente dito e custos de rotatividade ou de manutenção, de trabalhadores inadaptados, decorrentes de selecções inadequadas. O grande desafio nos dias de hoje assenta, então, na redução de erros de seleção que para além de acartarem custos onerosos, prejudicam também o clima organizacional. Assim, para que se diminua a probabilidade da ocorrência deste tipo de situações nefastas à organização, é fundamental que se considerem as especificidades que estão subjacentes às etapas de recrutamento, seleção e integração. A negligência em qualquer de um destes domínios inviabiliza que todo o processo de pesquisa, seleção e agregação do novo colaborador seja concluído com êxito. O recrutamento e seleção na Mistic Tour 111 Face ao mercado de trabalho atual, conclui-se que parece impor-se uma nova relação entre o homem e o trabalho. Uma relação resultante das modificações que têm lugar na ação de uma nova dinâmica económica e social acompanhada de uma automatização dos sistemas de informação. Assistimos então à revalorização do trabalho não remunerado, a uma maior diversidade e flexibilidade dos estatutos do trabalho, à diminuição da sua duração e a modificação na relação entre o tempo de trabalho e tempo de não trabalho. Sobre a Mistic Tour, constatamos que a mesma pratica, grosso modo, os pressupostos de um processo de recrutamento e seleção eficaz, uma vez que todas as etapas inerentes ao mesmo são realizadas por profissionais com um nível de competência elevado. Tal eficácia deve-se ao facto de o departamento de rh ser visto como um departamento estratégico e ao facto de o respetivo departamento ter uma estratégia de rh escrita que está em constante articulação com a estratégia de negócios da empresa. Importa ainda salientar que o facto de o departamento de rh ser visto como um departamento estratégico faz com que os gestores de topo vejam também os trabalhadores como algo estratégico no qual importa investir, por isso é que se têm realizado nos últimos anos investimentos ao nível da formação e motivação. Foi-nos facultado o acesso e a participação em algumas entrevistas de recrutamento, algo que permitiu o enriquecimento da nossa experiência profissional nesta área e possibilitou um primeiro contacto com as tarefas desenvolvidas na organização. A experiência de estágio realizado ao abrigo do protocolo entre a Faculdade de Letras da Universidade do Porto e a Mistic Tour, representou para nós um ponto de partida para a nossa futura inserção no mercado de trabalho. O contacto com a realidade laboral permitiu-nos, então, desenvolver competências que serão sem dúvida úteis num próximo contacto com o mundo do trabalho. A realização deste possibilitou a oportunidade de trabalhar no terreno, de forma a consolidar e completar a formação com a experiência prática, isto é, permitiu a articulação entre formação e profissão e o contínuo esbatimento de fronteiras entre ambas. Esta relação materializa-se, quando se trabalha no sentido de uma valorização de uma aprendizagem não formal e no reconhecimento da importância da formação em contexto de trabalho. É legítimo referir O recrutamento e seleção na Mistic Tour 112 que a formação em Sociologia confere um largo espaço de manobra à nossa ação, uma vez que abre caminho à possibilidade de intervirmos em várias áreas e domínios, como é o caso da gestão de recursos humanos. Importa ainda salientar que, nem sempre o que se ensina nas universidades acompanha as mudanças que vão ocorrendo a nível da esfera laboral. Mas o contrário é igualmente verdadeiro. Apesar das diferenças e das distâncias, deveríamos avançar para plataformas de maior articulação entre os referidos dois universos, o que seria, deveras, reciprocamente vantajoso. As organizações teriam muito a ganhar se os discentes saídos das universidades fossem detentores das competências que fossem mais fulcrais para o seu crescimento e desenvolvimento e as universidades poderiam enriquecer os seus currículos com um maior conhecimento de como o saber se faz substância nos contextos da vida prática. Infelizmente algumas universidades, em Portugal, estão ainda muito longe das ligações que seriam desejáveis em relação ao mundo do trabalho, não só no que diz respeito aos currículos, como, e talvez sobretudo, em relação ao tipo de práticas pedagógicas que desenvolvem no seu seio. Estas ainda privilegiam uma tipologia de prática pedagógica assente, na incorporação passiva dos saberes, por parte dos alunos, e não na pesquisa pró-ativa e na contestação produtiva das ideias. Contrariamente aquilo que por vezes se pensa, é, justamente, nas empresas e organizações onde a criatividade é mais estimulada desde que, ‘’ repassada pelo crivo de um pragmatismo determinado pelos imperativos do alcance de resultados’’ (Ceitil, 2006a:118). Conclui-se então, que tanto as universidades como as organizações têm muito a aprender umas com as outras. Importa, entretanto, inferir que apesar do referido ‘’atraso’’ o fosso entre estes dois sistemas tem vindo a ser reduzido e sê-lo-à, cada vez mais, com os impactes da reforma de Bolonha. A prepósito deste tema gostaria de propor uma última reflexão: é pouco provável que uma educação que acentue determinadas competências analíticas seja a melhor preparação para o trabalho do futuro. O verdadeiro valor a acrescentar à economia do O recrutamento e seleção na Mistic Tour 113 futuro advém da criatividade. A procura de trabalhadores criativos continuará a aumentar porque eles são os mestres da inovação e esta está no cerne da economia (Araújo et al., 2010). O recrutamento e seleção na Mistic Tour 114 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 115 Referências bibliográficas ALMEIDA, António José (2008) – A Profissionalização da Gestão de Recursos Humanos: composição sociográfica de um grupo profissional em construção. Sísifo. Revista de Ciências da Educação. Nº 6. ISSN: 1646-4990 pp. 45-56 ALMEIDA, Paulo Pereira de (2005) – Trabalho, Serviço e Serviços: Contributos para a Sociologia do Trabalho. Porto: Edições Afrontamento. 972-36- 0750-6 pp.29-109 ARAÚJO, Jorge et al. (2010) – O Caminho do Futuro: Treino na Área Comportamental. Lisboa: Guerra e Paz, Editores S.A. ISBN: 978-989-8174-88-8 pp. 1- 10 BILHIM, João Abreu Faria (2006) – Gestão estratégica de recursos humanos. Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. ISBN: 972-8726-71-6 pp. 29-236 BILHIM, João Abreu Faria (2012) – Estrutura organizacional: O futuro e o camaleão, in Augusto Lobato Neves e Ricardo Fortes da Costa (org.). Gestão de Recursos Humanos de A a Z. Lisboa: Editora RH. ISBN: 978-972-8871-41-3 pp. 245- 248 BURAWOY, Michael (2006) - Por uma Sociologia Pública. Revista de Ciências Sociais. N.º 25. ISSN: 0104-8015 pp.9-30 CAETANO, António et al. (2007) – Avaliação da Formação: Estudos em Organizações Portuguesas. Lisboa: Livros Horizonte. ISBN: 978-972-24-1505-7 pp. 22- 109 CAETANO, António; VALA, Jorge (2002) – Gestão de recursos humanos: contextos processos e técnicas. Lisboa: RH Editora. ISBN: 972-96897-8-4 pp. 21- 299 CALHEIROS, Sofia Calheiros (2012) – Coaching, in Augusto Lobato Neves e Ricardo Fortes da Costa (org.). Gestão de Recursos Humanos de A a Z. Lisboa: Editora RH. ISBN: 978-972-8871-41-3 pp. 126-130 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 116 CAMARA, Pedro B.; GUERRA, Paulo Balreira; RODRIGUES, Joaquim Vicente (2005) - HUMANATOR. Recursos Humanos & Sucesso Empresarial. 6ª Ed. Lisboa: Dom Quixote. ISBN: 972-20-2023-4 pp. 33-549 CARVALHO, Telma; SANTIAGO, Rui; TELMO, Caria (2011) – Grupos Profissionais, Profissionalismo e Sociedade do Conhecimento: Tendências, problemas e perspectivas. Porto: Edições Afrontamento. ISBN: 978-972-36-1212-7 pp. 97-164 CASCÃO, Arcindo dos Santos Ferreira (2004) – Entre a Gestão de Competências e a Gestão do Conhecimento: Um estudo exploratório da Inovações na Gestão de Pessoas. Lisboa: Editora RH. ISBN: 972-8871-01-5 pp. 34-264 CASTELLS, Manel (2003a) - O Fim do Milénio:A era da informação: Economia, sociedade e cultura.Vol. III. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian. ISBN: 972-31-1055-5 pp. 457-488 CASTELLS, Manel (2003b) - O poder da Identidade:A era da informação: Economia, sociedade e cultura.Vol. II. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian. ISBN: 972-31-1008-3 pp. 433-477 CASTELLS, Manel (2007) - A Sociedade em Rede:A era da informação: Economia, sociedade e cultura.Vol. I. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian. ISBN: 978-972-31-0984-9 pp. 605-615 CATALIM, Alírio Gonçalves (2012) – Testes psicológicos, in Augusto Lobato Neves e Ricardo Fortes da Costa (org.). Gestão de Recursos Humanos de A a Z. Lisboa: Editora RH. ISBN: 978-972-8871-41-3 pp. 608-611 CEITIL, Mário (2006a) – Gestão de Recursos Humanos para o Século XXI. Lisboa: Edições Sílabo. ISBN: 972-618-428-2 pp. 21-128 CEITIL, Mário (2006b) – Gestão e Desenvolvimento de Competências. Lisboa: Edições Sílabo. ISBN:972-618-409-6 pp. 87-109 COELHO, Sofia Augusta Dias (2011) – Clima organizacional e satisfação laboral: um estudo de caso para o diagnóstico de intervenção. Tese de Mestrado em Sociologia. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto. pp. 35-39 CORREIA, Sofia (2007) – Capital Social e Comunidade Cívica, o círculo virtuoso da cidadania: aplicação do modelo de Putnam aos residentes do Bairro de O recrutamento e seleção na Mistic Tour 117 Caselas. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. ISBN: 978-972- 8726-93-5 COSTA, António Firmino da (1998) - Cultura Profissional dos Sociólogos. ICS/ISCTE/CIES. pp.108-124 COSTA, António Firmino da (2004) - Será a sociologia profissionalizável?,in Carlos Manuel Gonçalves, Eduardo Rodrigues e Natália Azevedo (coords.). Sociologia no Ensino Superior: Conteúdos, Práticas Pedagógicas e Investigação. Porto: Departamento de Sociologia da Faculdade de Letras da Universidade do Porto. pp 35-59 CRESWELL; John W. (2007) - Projeto de pesquisa: Métodos qualitativo, quantitativo e misto.2.ª ed. Porto Alegre: Artmed. ISBN 978-85-363-0892-0 pp. 46-130 CRUZ, Sofia Alexandra (2010) – Trabalho nos Centros Comerciais. Porto: Edições Afrontamento. ISBN: 987-972-36-1067-3 9-144 pp. 9-143 DIAS, Álvaro Lopes; VARELA, Miguel; COSTA, José Lopes (2013) – Excelência Organizacional. Lisboa: Bnomics. ISBN: 978-989-713-070-0 pp. 146-351 DOMINGUES, Leonel Henriques (2003) – A Gestão de Recursos Humanos e o Desenvolvimento Social das Empresas. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas. ISBN: 972-8726-16-3 pp. 214-215 FILLEAU, Marie-Georges; RIPOULL, Clotilde, Marques (2002) – Teorias da Organização e da Empresa: das correntes fundadoras às práticas actuais. Oeiras: Celta Editora. Pp. 3-5 FORTUNA, CARLOS (1997) – Sociologia, cultura urbana e globalização, in Carlos Fortuna (org.). Cidade, Cultura e Globalização: Ensaios de Sociologia. Oeiras: Celta Editora. ISBN: 972-8027-78-8 pp. 1-24 FREIRE, João (2008) – Economia e Sociedade: Contributos Para Uma Sociologia da Vida Económica em Portugal na Viragem do Século. Lisboa: Celta Editora. ISBN: 978-972-774-260-8 pp. 159-183 GOMES, Ana Mafalda Carvalho (2012) - Empreendimentos solidários e integração social pelo trabalho: o caso da Associação dos Catadores do Papel, Papelão e Material Reaproveitável (ASMARE). Tese de Mestrado em Sociologia. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto. pp. 9-54 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 118 GOMES, Duarte, Coord. (2011) - Psicologia das Organizações do trabalho e dos Recursos Humanos. Coimbra: Imprensa da Universidade de Coimbra. ISBN: 978- 989-26-0084-00 pp. 119-461 GOMES, Jorge et al., (2008) - Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa: Edições Sílabo. ISBN: 978-972-618-506-2 pp. 57-253 GONÇALVES, Carlos Manuel; PARENTE, Cristina; VELOSO, Luísa (2001) - Licenciados em Sociologia: ritmos e formas de transição ao trabalho. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto. pp.31-94 LEVY-LEBOYER, Claude (1991) – Avaliação do Pessoal na Empresa. Lisboa: Editorial Presença. ISBN: 972-23-1367-3 pp. 9-171 LOPES, Helena; SULEMAN, Fátima (2000) – Estratégias Empresariais e Competências-Chave. Lisboa: Observatório do Emprego e Formação Profissional. ISBN: 972-732-615-3 pp. 41-68 LOPES, Policarpo (2006) – Etnicização do espaço e produção de identidade, in Casimiro Balsa (org.). Relações Sociais de Espaço: Homenagem a Jean Rémy. Lisboa: Edições Colibri. ISBN: 972-772-604-6 pp. 137-152 LOYA, Ana (2012) – Entrevista de Seleção, in Augusto Lobato Neves e Ricardo Fortes da Costa (org.). Gestão de Recursos Humanos de A a Z. Lisboa: Editora RH. ISBN: 978-972-8871-41-3 pp. 241-244 MACHADO, Fernando Luís (2009) - Meio século de investigação sociológica em Portugal - uma interpretação empiricamente ilustrada. Departamento de Sociologia e CIES-ISCTE. pp. 283-243 NEVES, José Gonçalves das (2000) - Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: Editora RH. ISBN:972-96897- 3-3 p. 173 PARENTE, Cristina (2008) – Competências: Formar e Gerir Pessoas. Porto: Edições Afrontamento. ISBN: 978-972-36-0967-7 17-106 pp. 22-103 PERETTI, Jean-Marie (1997) – Recursos humanos. Lisboa: Ed. Sílabo. ISBN:972-618-157-7 pp. 30-212 O recrutamento e seleção na Mistic Tour 125 Anexo 3 | Taxa de desemprego em Portugal: total e por grupo etário (%) Anos Grupos etários Total <25 25-54 55-64 1983 ┴7,8 ┴18,3 ┴5,1 ┴2,4 1990 4,7 10,3 3,6 2,1 2000 3,9 8,6 3,5 3,2 2001 4,0 9,4 3,5 3,1 2002 5,0 11,7 4,5 3,6 2003 6,3 14,6 5,8 4,3 2004 6,6 15,4 6,0 5,5 2005 7,6 16,2 7,2 6,1 2006 7,6 16,5 7,3 6,3 2007 8,0 16,7 7,8 6,5 2008 7,6 16,7 7,2 6,6 2009 9,4 20,3 9,2 7,6 2010 10,8 22,8 10,7 8,9 2011 ┴12,7 ┴30,2 ┴11,9 ┴10,8 2012 15,5 37,9 14,7 12,7 2013 16,2 38,1 15,5 13,7 2014 13,9 34,8 (R) 12,7 (R) 13,5 Legenda: ┴ (queba de série) Fonte: PORDATA O recrutamento e seleção na Mistic Tour 126 Anexo 4 | Emigrantes: total e por tipo (Portugal) Anos Emigrantes por tipo Total Emigrante Permanente Emigrante Temporário 1960 32.318 X X 1970 66.360 X X 1980 25.207 18.071 7.136 1990 x X X 2000 21.333 4.692 16.641 2001 20.223 5.396 14.827 2002 27.358 8.813 18.545 2003 27.008 6.687 20.321 2004 x 6.757 X 2005 x 6.360 X 2006 x 5.600 X 2007 x 7.890 X 2008 ┴x ┴20.357 ┴x 2009 x 16.899 X 2010 x 23.760 X 2011 100.978 43.998 56.980 2012 121.418 51.958 69.460 2013 128.108 53.786 74.322 2014 134.624 49.572 85.052 Legenda: ┴ (queba de série) Fonte: PORDATA O recrutamento e seleção na Mistic Tour 127 Anexo 5 | Remessas de emigrantes, imigrantes e saldo em Portugal Anos Saldo Remessas de emigrantes recebidas Remessas de imigrantes pagas 1975 x 104,6 X 1980 x 731,2 X 1990 x 3.011,4 X 2000 3.269,2 3.458,1 189,0 2001 3.326,7 3.736,8 410,1 2002 2.382,4 2.817,9 435,5 2003 1.966,7 2.433,8 467,1 2004 1.956,6 2.442,2 485,6 2005 1.717,3 2.277,3 560,0 2006 1.810,5 2.420,3 609,8 2007 2.018,4 2.588,4 570,0 2008 1.904,7 2.484,7 580,0 2009 1.722,7 2.281,9 559,2 2010 1.858,6 2.425,9 567,3 2011 1.844,9 2.430,5 585,6 2012 2.223,9 2.749,5 525,5 2013 2.459,7 3.015,8 556,0 2014 2.522,5 3.057,3 534,8 Fonte: PORDATA O recrutamento e seleção na Mistic Tour 128 Anexo 6 | População residente nos Municípios - Portugal Territórios População residente Anos 2001 2014 Portugal 10.362.722 10.401.062 Continente 9.874.675 9.894.166 Norte 3.688.037 3.632.990 Centro 2.348.162 2.272.578 Área Metropolitana de Lisboa 2.665.212 2.808.347 Alentejo 776.225 738.338 Algarve 397.040 441.913 Região Autónoma dos Açores 241.966 246.897 Região Autónoma dos Açores 241.966 246.897 Região Autónoma da Madeira 246.081 260.000 Região Autónoma da Madeira 246.081 260.000 Fonte: PORDATA