A produtividade como fator de motivação

A produtividade como fator de motivação Ricardo Zenha Pereira Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Eduardo Gil da Costa Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2014-01-27 A produtividade como fator de motivação ii “Coming together is a beggining; keeping together is a progress; working together is success” (Henry Ford) A produtividade como fator de motivação iii Resumo A competitividade hoje em dia é feroz e as empresas estão determinadas em explorar todo o seu potencial, extraindo o máximo rendimento de todos os seus recursos. Um dos aspetos que as organizações cada vez mais têm em consideração é o desempenho da sua força de trabalho. As empresas começam a concentrar esforços em aumentar a sua produtividade e a motivar os seus funcionários. Dentro deste contexto, este projeto consiste na aplicação de técnicas muito utilizadas em todo o universo industrial, tais como o Lean, Six Sigma, Kaizen e motivação para melhorar a produtividade de uma secção de retificação de rolhas. O método utilizado para responder às necessidades deste projeto foi inicialmente analisar detalhadamente todo o processo, depois definir uma estratégia rápida e eficaz tendo como base a teoria adquirida, todos os problemas detetados e a opinião de todos os membros da secção. A implementação da solução proposta foi o passo seguinte, terminando com a análise dos resultados alcançados. O presente projeto envolveu analisar linhas de produção, métodos de trabalho, acompanhar de perto todo o trabalho dos operadores, controlar a produção e o desempenho do processo. Para tal foi desenvolvido uma aplicação em Excel capaz de facilitar tal controlo. Para complementar todo o trabalho foi realizado um inquérito a todos os operadores para verificar se o projeto realizado teve efeitos positivos no seu desempenho e no da secção e que outros problemas a seu ver precisavam de ser corrigidos. A solução implementada é constitúida por técnicas simples mas que permitem atingir rapidamente melhorias de produtividade nomeadamente a definição de objetivos, o feedback de resultados, métodos e ferramentas de trabalho e a comunicação com a força de trabalho. A realização deste projeto permitiu aumentos da produtividade das linhas de retificação de rolhas de champanhe superiores a 15% e responder à outra necessidade que consistia no aumento da motivação das pessoas que trabalhavam no processo de retificação de rolhas. Além disso permitiu identificar e preparar soluções para outros problemas que prejudicam o rendimento do processo, incluindo a redefinição do layout da secção que será implementado muito brevemente. Palavras-chave: Produtividade, Aumento de Produtividade, Motivação, Motivação dos Operadores, Ferramentas Lean, Implementação, Produção, Desempenho do Processo A produtividade como fator de motivação iv Productivity as a motivation factor Abstract Competition today is fierce and companies are determined to exploit all their potential, extracting maximum performance from all its resources. One of the aspects that companies more and more are taking into account is the performance of its workforce. Companies began to focus their efforts on improving their productivity and motivating their employees. Within this context, the following document consists of applying techniques widely used throughout the industrial world, as Lean, Six Sigma, Kaizen and motivation to improve the productivity of a corks’ rectifying section. The method used to meet the needs of this project was initially to analyze in detail the whole process, then define a quick and effective strategy based on the acquired theory, all the problems detected and opinions of the all section members. The implementation of the proposed solution was the next step, ending with the analysis of the achieved results. This project involved analyzing production lines, working methods, closely monitor all the operators work, control production and process performance. In order to control the process and production it was developed an Excel program able to facilitate that task. To complement the work an inquiry was made to all employees to check if the project conducted had positive results in their performance and in the section’s performance and to discover other problems that in their view needed to be corrected. The implemented solution is composed of simple techniques but they make it possible to quickly achieve productivity improvements, namely the setting of goals, results feedback, working methods/tools and communication with the workforce. The execution of this project has increased the section’s productivity, particularly the production results, values greater than 15% in the corks’ champagne rectifying lines and also respond to the need of increasing people’s motivation that work in the corks’ rectifying process. Beyond that, it allowed to identify and prepare solutions for other problems that affect process performance, including resetting all the section’s layout which will be implemented very soon. Keywords: Productivity, Improving Productivity, Motivation, Workforce Motivation, Lean Tools, Implementation, Production, Process Performance A produtividade como fator de motivação v Agradecimentos A todos aqueles que contribuiram direta ou indiretamente na realização deste projeto. Ao Eng.º Ricardo Magalhães por me ter selecionado para a realização deste projeto e por todo o apoio providenciado ao longo do mesmo. A todos os membros da SOCORI S.A., em especial a toda equipa da secção de retificação por toda ajuda e amizade. Ao Eng.º Eduardo Gil da Costa, orientador do meu projeto na faculdade, por toda a disponiblidade demonstrada para o esclarecimento de dúvidas ou problemas que iam surgindo ao longo do projeto. A todos os professores que ao longo do meu curso me transmitiram conhecimentos e valores que agora levo comigo para o mercado de trabalho. A todos os meus colegas de faculdade por todas as vivências, partilha de conhecimentos e amizade. Aos meus amigos por todo o apoio e amizade. À minha família, em especial aos meus pais Maria Isaura Pereira e Januário Pereira por todos os sacrifícios que passaram para me possibilitarem a melhor educação possível. A produtividade como fator de motivação vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ....................................................................................................................... 1 1.1 Apresentação da SOCORI S.A. – Sociedade de cortiças de Riomeão ..................... 1 1.2 A produtividade como fator de motivação .............................................................. 1 1.3 Objetivos do projeto ............................................................................................... 2 1.4 Metodologia seguida no projeto ............................................................................. 3 1.5 Organização da dissertação .................................................................................... 3 2 Enquadramento teórico ...................................................................................................... 5 2.1 Ferramentas Lean .................................................................................................... 5 2.1.1 LeanSix Sigma ....................................................................................... 6 2.1.2 Kaizen .................................................................................................... 8 2.1.3 Diagrama de Ishikawa ........................................................................... 9 2.1.4 5S ......................................................................................................... 10 2.2 Produtividade ....................................................................................................... 11 2.2.1 Aumento de produtividade .................................................................... 13 2.2.2 Análise da capacidade e indicadores de performance do processo .......... 14 2.3 Motivação ............................................................................................................ 15 2.3.1 Construção de uma equipa ..................................................................... 17 2.3.2 Motivação da força de trabalho ............................................................. 19 2.3.3 Performance da força de trabalho .......................................................... 20 2.4 Implementação/Reengenharia .............................................................................. 21 3 Análise da situação atual ................................................................................................... 22 3.1 Rolhas naturais e técnicas ..................................................................................... 22 3.2 Descrição do processo produtivo da secção da retificação ..................................... 22 3.3 Capacidade das linhas de retificação...................................................................... 25 3.4 Organização da secção da retificação .................................................................... 26 3.5 Análise dos problemas e respetivas causas da secção da retificação ....................... 29 4 Implementação da solução proposta .................................................................................. 32 4.1 Definição dos objetivos de produção ..................................................................... 32 4.2 Ficha de registo de paragens .................................................................................. 33 4.3 Resultados de produção ......................................................................................... 33 4.4 Guia de trabalho .................................................................................................... 35 4.5 Modificações nas máquinas ................................................................................... 35 4.6 Programa para controlo do processo ...................................................................... 37 4.7 Redefinição do layout .......................................................................................... 40 5 Análise da solução proposta .............................................................................................. 41 5.1 Produção .............................................................................................................. 41 5.2 Indicadores de performance do processo .............................................................. 45 5.3 Motivação da força de trabalho ............................................................................ 49 6 Conclusões e trabalhos futuros .......................................................................................... 52 7 Referências ...................................................................................................................... 54 ANEXO A: Cronograma do Projeto.................................................................................. 57 A produtividade como fator de motivação vii ANEXO B: Interface do Programa Desenvolvido ............................................................. 58 ANEXO C: Guia de Trabalho ........................................................................................... 59 ANEXO D: Resultados do Inquérito realizado aos operadores .......................................... 61 ANEXO E: Tabelas e Gráficos dos indicadores de performance das linhas de retificação de rolhas de champanhe ................................................................................................... 62 ANEXO F: Planta da SOCORI S.A.................................................................................. 69 ANEXO G: Processo de Fabricação das rolhas naturais e técnicas até à secção da Retificação ...................................................................................................................... 70 ANEXO H: Diagrama de Ishikawa da secção de retificação de rolhas............................... 71 ANEXO I: Tabela dos Índices do Processo ..................................................................... 72 A produtividade como fator de motivação viii Índice de Figuras Figura 1 - Lean em três níveis (Arlbjørn, 2008b) .................................................................... 5 Figura 2 - Objetivos Lean Six Sigma (Snee R. D., 2010)......................................................... 7 Figura 3 - Relação entre as fases Lean e Six Sigma (Souraj Salah, 2010) ................................ 8 Figura 4 - Diagrama de Ishikawa (ISCTE, 2013) .................................................................... 9 Figura 5 - Modelo concetual da produtividade (Grimes, 2006) ............................................. 12 Figura 6 - Pirâmide das necessidades de Maslow (Satt & Cristello, 2009) ............................ 16 Figura 7 - Melhores formas de criar uma equipa vencedora (Accel Team, 2002) .................. 19 Figura 8 - A: Rolha natural;B: Rolha técnica 1+1, constituída por um disco em cada topo; C: Rolha técnica 0+2, constituída por dois discos num dos topos;D: Rolha técnica 0+1, constituída por um disco num dos topos ............................................................................... 22 Figura 9 - Disposição das máquinas na secção de retificação e respetiva legenda ................. 23 Figura 10 - Ponsadeira ......................................................................................................... 23 Figura 11 - Topejadeira ........................................................................................................ 24 Figura 12 - Sistema de discos com lixas ............................................................................... 24 Figura 13 - Conjunto chanfradeira (lado esquerdo), orientador (lado direito) ........................ 24 Figura 14 - Carros utilizados para o transporte das rolhas ..................................................... 27 Figura 15 - Exemplo de uma moega. Lado esquerdo vista do 1ºandar, do lado direito vista do rés-do-chão .......................................................................................................................... 28 Figura 16 - Planta do 1º andar da secção de retificação ......................................................... 28 Figura 17 - Exemplos de rolhas defeituosas .......................................................................... 29 Figura 18 - Exemplo de alguns encravamentos ..................................................................... 29 Figura 19 - Encravamento na ligação moega e máquina ....................................................... 29 Figura 20 - Exemplo de um dos cartazes afixados nas linhas de retificação .......................... 32 Figura 21 - Cartaz afixado numa das linhas de retificação .................................................... 32 Figura 22 - Ficha de registo de paragens .............................................................................. 33 Figura 23 - Quadro - Resultados de produção ....................................................................... 34 Figura 24 - Posição do Quadro com os resultados de produção na secção ............................. 34 Figura 25 - Ponsadeira com dois variadores de frequência .................................................... 36 Figura 26 - Transporte de rolhas entre máquinas .................................................................. 36 Figura 27 - Máquina com sensor de contagem ...................................................................... 37 Figura 28 - Interface entre o utilizador e o programa ............................................................ 38 Figura 29 - Valores calculados pelo programa ...................................................................... 38 Figura 30 - Exemplo de tabelas e gráficos efetuados pelo programa ..................................... 39 A produtividade como fator de motivação 5 2 Enquadramento teórico 2.1 Ferramentas Lean Plenert (2006) define Lean como a ocidentalização de um conceito japonês que já foi referenciado de diversas formas, tais como JIT (Just in Time) ou Sistema Toyota de Produção (TPS). Cada um destes nomes incorpora algum aspeto do Lean e vice-versa. Hoje em dia o “Lean” já é mais do que apenas estes conceitos. “Lean é uma abordagem sistemática que concentra toda a empresa na melhoria contínua da qualidade, custo, logística e segurança através da eliminação do desperdício, da criação de fluxo, e o aumento da capacidade de reação do sistema de forma a satisfazer rapidamente a procura do cliente”. (GS, 2006) Já para Womack (1990) “a produção Lean é lean porque usa menos de tudo, quando comparado com a produção em massa – metade do esforço humano na fábrica, metade do espaço de produção, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de engenharia no desenvolvimento de um novo produto”. A filosofia Lean é uma das iniciativas que muitas empresas de todo o mundo têm tentado adotar a fim de simplificar o seu processo produtivo e otimizar a utilização dos seus recursos (Arif-Uz-Zaman, 2013). O que hoje se chama Lean é um conjunto de ferramentas e metodologias que têm como objetivo:  Eliminação do desperdício;  Redução do tempo de ciclo e fluxo;  Aumento da capacidade;  Redução de inventários;  Aumento da satisfação do cliente;  Eliminação bottlenecks;  Melhoria de todo o tipo de comunicação. Arlbjørn (2008b) sugeriu a divisão do pensamento Lean em três níveis tal como ilustra a figura 1. O nível do topo refere-se à filosofia e expressa os seus objetivos. O nível intermédio Figura 1 - Lean em três níveis (Arlbjørn, 2008b) A produtividade como fator de motivação 6 inclui os 5 princípios deduzidos do TPS. O último nível contém várias ferramentas e técnicas bem conhecidas e aplicadas nos dias de hoje. Para Plenert (2006), com o Lean todos os funcionários se tornam donos do processo de mudança, são as fileiras de trabalho que determinam quais as mudanças que são necessárias realizar, e o papel do gestor é o de ser o fornecedor de recursos e ferramentas para que as desejadas mudanças possam ser rapidamente atingidas. Com o pensamento Lean, todos se tornam pensadores e criadores. Além disso, para Plenert (2006) Lean não é algo que se faça às pessoas, mas um conjunto de ferramentas que se providencia às pessoas com o intuito de satisfazer os objetivos da organização e é mais facilmente alcançado quando existe o suporte da chefia. Apenas desta forma a força de trabalho o poderá implementar da melhor forma. 2.1.1 LeanSix Sigma A filosofia Six Sigma é uma técnica de melhoria da qualidade desenvolvida pela Motorola para melhorar os processos de fabrico e eliminar defeitos (Group, 2009). Segundo Jacobs (2011) “Six Sigma é um processo altamente disciplinado que ajuda a focar no desenvolvimento e na entrega de produtos e serviços quase perfeitos”. Uma das metodologias de implementação do Six Sigma é o DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve e Control (Jacobs, 2011) (Group, 2009), que consiste em: Define – Definir bem o processo e estabelecer objetivos; Measure – Medir os aspetos chave do processo e recolher toda a informação relevante; Analyze – Analisar toda a informação recolhida para estabelecer relações de causa e efeito. Determinar a natureza das relações e verificar todos os fatores para se garantir que tudo foi considerado; Improve – Melhorar o processo com base nos resultados da análise realizada; Control- Controlar o processo para garantir que possíveis desvios no processo sejam rapidamente corrigidos antes que resultem em defeitos; Segundo Corbett (2011), investigadores verificaram nos estudos sobre métodos de melhoria contínua que algumas organizações desenvolveram “metodologias híbridas” para ultrapassarem as suas fraquezas e imprevistos nos seus processos. Eles referem-se ao Lean Six Sigma como a metodologia híbrida mais conhecida no mundo industrial. Lean Six Sigma é uma estratégia das empresas e uma metodologia que aumenta a performance do processo resultando numa maior satisfação do cliente e num aumento da produtividade da empresa. Este método providencia os conceitos, os métodos e as ferramentas para modificar os processos, dado que estes não evoluem sozinhos pois a sua tendência é de se deteriorarem ao longo do tempo (Snee, 2010). Segundo Gardner (2010) “Lean Six Sigma já provou que é o método mais eficaz de melhorar processos em toda a história”. Já para Snee (2007) Lean Six Sigma é “tudo o que um bom cientista sempre quis fazer, mas o seu patrão não deixou”. Bhuiyan (2005) explica o sucesso do Lean Six Sigma dizendo que o Lean é utilizado para reduzir ou eliminar desperdícios e o Six Sigma para reduzir variações. Combinando os dois, “o desperdício é eliminado, permitindo assim controlar as variações mais facilmente”. A produtividade como fator de motivação 7 Lean Six Sigma funciona melhor que as iniciativas anteriores porque não só integra os aspetos humanos como também os aspetos relacionados com a otimização do processo, tal como sumariza a tabela 1 (Snee R. , 2000). Além disso, também encoraja o uso de uma linguagem e visão comuns a toda a organização (Souraj Salah, 2010) e permite alcançar rápidas melhorias a um custo inferior (Bogart, 2007). Tabela 1 - Aspetos humanos e do processo a melhorar Problemas Humanos Problemas do Processo Foco nos objetivos (€) Otimização do processo Gestão de liderança Análise das variações Sentido de urgência Abordagens Disciplinadas Foco no cliente Medições Quantitativas Equipas de projeto Métodos e Pensamento estatístico Cultura de mudança Gestão do Processo Os objetivos a atingir e as necessidades de uma organização são, segundo Snee R. D. (2010), expostos na figura 2. Figura 2 - Objetivos Lean Six Sigma (Snee R. D., 2010) Na figura 3 (Souraj Salah, 2010) é possível perceber a relação entre as diferentes fases do Six Sigma e do Lean. Na primeira fase, definição (Define) é definido o processo e identificado o que gera valor na perspetiva do cliente. O mapa Lean do estado corrente é uma fase onde se realiza medições (Measure) e análises (Analyze), à medida que a informação é recolhida para se perceber a estrutura do processo e as ideias para melhorar começam a surgir, tudo isto tende a provocar o início da fase da análise do processo.A integração da força Lean aproxima as fases da medição e da análise. Na fase de melhoramento (Improve) o processo é ajustado de forma a melhorá-lo, sendo introduzido o conceito pulling (apenas se produz o que a procura do cliente assim o exige). Por fim, na fase de controlo (Control), o processo é aperfeiçoado introduzindo controlos e procedimentos para garantir que os melhoramentos efetuados sejam continuamente revistos para que no futuro outros possam ser realizados. A produtividade como fator de motivação 8 Martin (2007) sugere que para o Lean Six Sigma funcionar corretamente existem dez passos que devem ser seguidos: alinhavar o projeto com objetivos estratégicos, garantir que as pessoas chave percebem o projeto, comunicar resultados, provar relações de causa e efeito, melhorar o sistema de gestão, criar um plano de desenvolvimento, integrar contra-medidas para identificar causas, estandardizar o processo, treinar todos os membros envolvidos e aplicar controlos. No desenvolvimento de uma metodologia, incluindo o Lean Six Sigma, deve-se utilizar a teoria existente, e depois atualizá-la continuamente de forma a obter mais informação e experiência sobre tal metodologia. Isto é o que acontece com o Lean Six Sigma, algo que explica o seu sucesso ao longo das últimas décadas. A teoria do Lean Six Sigma necessita de ser continuamente desafiada e testada para melhorar a sua abordagem (Snee R. D., 2010). Importante também é referir que se as organizações utilizarem rigorosamente os métodos de melhoria contínua, tais como o Lean Six Sigma, para otimizarem processos, a qualidade dos seus produtos e os resultados empresariais irão aumentar ao longo do tempo, estabelecendo assim a próxima etapa para uma nova inovação (Gardner, 2010). 2.1.2 Kaizen Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou melhoria contínua. No mundo industrial, esta filosofia afirma que todo o processo pode e deve ser continuamente avaliado e melhorado em termos de tempo necessário, recursos utilizados, qualidade e outros aspetos importantes ao processo sempre envolvendo todos os membros da organização desde gestores a operadores (Plenert, 2006). Segundo Audenino (2012) o Kaizen é suportado pela permanente interatividade entre operadores e os seus supervisores. Esta relação deve ser de confiança, respeito, autonomia, solidariedade e altruísmo. Num ambiente Kaizen a gestão deve facilitar a inovação e incentivar as melhorias. A equipa de terreno deve suportar tais melhorias e mantê-las. Uma organização que utilize o Kaizen da melhor forma passa a estar mais orientada para o processo e não tanto para os resultados. A ideia principal é que se uma organização possuir os processos corretos, os resultados esperados surgirão naturalmente. Moore (2011) diz que “o processo Kaizen se baseia no senso comum e em abordagens lowcost, garante pequenos progressos que a longo prazo acabam por compensar. Kaizen é também uma abordagem de baixo risco. Os gestores podem sempre voltar à forma antiga sem ocorrerem em largos custos”. Figura 3 - Relação entre as fases Lean e Six Sigma (Souraj Salah, 2010) A produtividade como fator de motivação 9 Para Moore (2011) o principal objetivo do Kaizen é simultaneamente alcançar a excelência em qualidade, custo e entrega:  Qualidade nos produtos acabados, nos produtos em fabricação e nos processos de fabricação dos produtos. Produtos defeituosos nunca deverão avançar para a fase seguinte;  Todos os custos devem ser tomados em consideração, o custo global do projeto, de produção, de venda e serviço, não só apenas o de fabricação;  A entrega deve ser feita sempre nas quantidades certas nos prazos definidos. O compromisso Kaizen inclui objetivos e medidas para alcançar melhorias, mas estes objetivos, por vezes desafiantes, são tipicamente realistas e alcançáveis. Enquanto alguns autores argumentam que “atirar para a lua, é provável que se acerte nas estrelas” (Moore, 2011), o Kaizen foca-se nos pequenos sucessos sustentáveis do dia-a-dia, e não num grande resultado caído do céu. 2.1.3 Diagrama de Ishikawa Os diagramas de Ishikawa (também conhecidos por diagramas de espinha de peixe ou diagramas causa efeito) são diagramas que mostram as causas de um certo evento ou problema (International, 2013). O seu autor foi Kaoru Ishikawa (1915-1989) um dos nomes de topo do movimento para a qualidade total no Japão, que o começou a usar na década de 1960 (Graubitz, 2006). Quando os problemas são de natureza industrial, é vulgar designar as causas principais por Materiais – Máquinas – Métodos – Homens, a que se junta por vezes o Dinheiro (o que leva a que o conjunto seja designado em inglês pelos 5Ms: Materials – Machines – Methods – Manpower – Money). A figura 4 apresenta de forma simples a apresentação de um diagrama de Ishikawa: Figura 4 - Diagrama de Ishikawa (ISCTE, 2013) A construção do diagrama pode ser feita por uma pessoa apenas ou, de modo participativo e em grupo, podendo ser usado o brainstorming (técnica usada por equipas para gerar ideias na resolução de problemas) para a identificação das causas. Esta ferramenta permite explorar de forma sistemática os diversos problemas pelo grupo, produzindo um conjunto significativo de informação que:  Auxilia a determinar a origem, ou causa última, do problema;  É apresentado de forma fácil de compreender e de assimilar; A produtividade como fator de motivação 10  Aumenta o conhecimento sobre o processo levando cada um dos participantes na sua elaboração a aprender mais sobre os fatores em estudo e como eles interagem entre si;  Identifica as áreas em que é preciso recolher dados para aprofundar o estudo. Para a construção de um diagrama de Ishikawa é necessário desenvolver os seguintes passos (Ishikawa, 1976): 1. Identificar o problema ou, inversamente, definir o objetivo a atingir; 2. Colocar o problema que se pretende avaliar numa caixa à direita; 3. Formular e clarificar todas as causas e fatores que potencialmente influenciam o problema; 4. Verificar se as causas identificadas são verdadeiras e não apenas sintomas; 5. Reformular as causas e efeitos identificados de modo a garantir que são variáveis do processo; 6. Organizar as variáveis em grupos que as relacionem entre si; 7. Colocar as variáveis no diagrama, de acordo com os grupos a que foram atribuídas; 8. Rever cada ramo do diagrama, verificando se cada variável pode ser decomposta em sub-causas; 9. Apresentar o diagrama a outros elementos que de certa forma têm influência no resultado final, de forma a incentivar críticas, complementos e revisões. 2.1.4 5S Os 5S são uma das técnicas de melhorar o ambiente da qualidade, saúde e segurança no local de trabalho. Os 5S baseiam-se nos cinco acrónimos japoneses seiri (organização), seiton (asseio), seiso (limpeza), seiketsu (normalização) e shitsuke (disciplina) (Rod Gapp, 2008). Seiri – Significa percorrer toda a área de trabalho e ter a certeza que os itens essenciais ao processo estão presentes. Para isso é necessário eliminar as ferramentas, materiais ou outro tipo de itens que não são usados no processo. Tudo o resto é guardado, ou preferencialmente, descartado. Seiton– Implica que o local de trabalho esteja em ordem para que então se possa focar na eficiência do processo. Isto é mais do que preparar ferramentas e equipamentos onde estes serão usados e na sequência que poderão vir a ser usados. De todos os passos este é aquele que tipicamente produz maiores reduções no custo. Esta etapa poderá incluir interações com o cliente para se realizar modificações no produto/serviço de forma a reduzir o custo ou aumentar a qualidade. É também a etapa que necessita de mais implementações de melhoria contínua. Seiso – Manter o local de trabalho limpo. Nos fins de turno, toda a área de trabalho é limpa e tudo o resto é colocado no seu devido sítio. É necessário que no espaço de trabalho estejam claramente identificados os sítios para onde as coisas devem ir e também muito importante que seja fácil de se encontrar o que seja necessário quando seja necessário. O ponto-chave aqui é que a limpeza seja uma parte regular do trabalho do dia-a-dia e não apenas um esforço que se faz quando o local de trabalho fica sujo/desarrumado. A produtividade como fator de motivação 11 Seiketsu – Implica que se normalize as práticas de trabalho, ou seja, deve-se trabalhar de uma forma consistente e padronizada. Toda a gente sabe o seu papel e exatamente quais são as suas responsabilidades. As ações são realizadas da mesma forma, da forma certa a qualquer altura. Shitsuke– Significa mais do que apenas manter o que se estabeleceu. Os 5S tornam-se uma forma de viver e uma nova forma de operar. É importante que a gestão da organização não permita um declínio gradual até se atingir a antiga forma de trabalhar. Shitsuke significa também que quando um problema surge, uma sugestão de melhoria ou uma nova ferramenta se torne disponível o mais rapidamente possível. O processo deve ser revisto sempre na procura de o melhorar (Group, 2009). Através da aplicação dos 5S as empresas têm a capacidade de identificar potenciais melhorias da qualidade e ao mesmo tempo têm a capacidade de analisar as capacidades e debilidades em cada divisão da empresa. Segundo Mohd Nizam Ab Rahman (2010) a prática dos 5S é muito usada nas empresas com o objetivo de organizar e gerir o espaço de trabalho e fluxo de trabalho com a intenção de aumentar a eficiência através da eliminação de desperdícios, melhorando o fluxo e reduzindo ineficiências. Para Rod Gapp (2008) os 5S têm como importantes benefícios:  A maximização da eficiência e da eficácia devido à redução da carga de trabalho das pessoas e da redução de erros humanos através da simplificação dos processos;  Maximização da eficácia através da contribuição para uma vida mais saudável e segura;  Maior disciplina através de treinos e educação para elevar os níveis morais que depois permite aumentar a qualidade do trabalho, de vida e dos padrões de trabalho. Já para Bamber (2000) os 5S contribuem para as seguintes prioridades estratégicas: produtividade, qualidade, custos, entrega, segurança e moral. Para Mohd Nizam Ab Rahman (2010) a implementação dos 5S apenas será bem sucedida se existir boa comunicação entre os gestores e os operadores de terreno, se for providenciado às pessoas os treinos indicados para cada situação e se todas as pessoas pertencentes à organização forem consciencializadas de quais os objetivos e benefícios de seguirem a cultura dos 5S. 2.2 Produtividade Segundo Team (2006), a produtividade não é metade das coisas que as pessoas dizem que é. Produtividade não significa:  Trabalhar mais – a menos que as pessoas não estejam a cumprir o seu trabalho;  Reduzir custos – a menos que isto possa ser feito sem que a qualidade seja afetada;  Reduzir o número de funcionários – a menos que o mercado esteja a diminuir;  Trabalho extra para os gestores – faz parte do seu trabalho;  Empregar especialistas – é um trabalho para toda a gente. Jacobs (2011) diz que“produtividade é todo o conjunto de ações que aproximam uma empresa dos seus objetivos.”Já para Grimes (2006) “produtividade é a relação quantitativa entre o que A produtividade como fator de motivação 12 produzimos e os recursos que utilizamos”. Para Krugman (1992) “produtividade não é tudo. Mas a longo prazo, é quase tudo.” As medidas de produtividade são usadas por firmas, indústrias e em todas as economias. Dependendo do contexto e da seleção das medidas de input e output, os cálculos de produtividade podem ter diferentes interpretações. A produtividade pode ser expressa por uma medida física, uma medida monetária ou por um índice. Tais medidas permitem avaliar (Parham, 2008):  Mudanças tecnológicas;  Melhorias do capital humano;  Reduções de ineficiência;  Economias de escala. Grimes (2006) defende que a produtividade deve ser medida: 1. Por razões estratégicas de forma a que se possa comparar a performance global da firma com os seus concorrentes e firmas similares. 2. Por razões táticas, para permitir que os gestores possam controlar a performance da firma via performance individual dos seus vários setores quer pelas suas funções ou produtos. 3. Por razões de planeamento, para comparar os benefícios provenientes do uso dos diferentes inputs. 4. Por razões de gestão interna. Uma forma simples de analisar a produtividade numa organização empresarial está expressa no modelo da figura 5 (Grimes, 2006). Essencialmente, a produtividade é uma razão para medir o desempenho com que uma organização (ou indivíduo, indústria, país) converte os seus recursos de input (materiais, máquinas, pessoas, etc) em bens ou serviços (outputs). É normalmente expressa como a razão entre os iputs e os outputs. Figura 5 - Modelo concetual da produtividade (Grimes, 2006) A produtividade como fator de motivação 13 O modelo concetual da produtividade tem a forma de uma árvore. As raízes denotam os inputs do sistema, o tronco o processo de conversão e a folhagem e os frutos os outputs do sistema. A gestão bem sucedida deste processo, é a chave para a sobrevivência de qualquer organização. Este modelo deve ser uma preocupação de, e uma meta a alcançar para, todos os membros da organização, independentemente da sua posição (Grimes, 2006). 2.2.1 Aumento de produtividade Hoje, como sempre, nenhuma organização, pública ou privada, se pode dar ao luxo de ignorar a constante necessidade de aumentar a sua produtividade, nem nenhum empregado se pode esquivar das suas responsabilidades enquanto membros ativos na missão de aumentar a produtividade da organização. Segundo Team (2006) aumentar a produtividade não é difícil de alcançar quando se sabe os princípios básicos necessários para a sua medição, definição de padrões e melhoria do método. As duas partes mais difíceis da operação são, primeiro, começar e segundo, acompanhar o processo. O aumento de produtividade não é um trabalho apenas para os especialistas, é algo que deve fazer parte de todos na organização. É um processo que requer uma ótima utilização de todos os recursos – mão-de-obra, máquinas, materiais e capital (Team, 2006). Aumentos de produtividade podem ser atingidos (Grimes, 2006):  Alcançando um maior output para o mesmo input;  Alcançando um maior output utilizando um input inferior;  Alcançando o mesmo output utilizando um input inferior;  Alcançando muito mais output para um pouco mais de input;  Alcançando um pouco menos de output para muito menos de input. Grimes (2006) também enuncia seis medidas para melhorar a produtividade de uma organização:  Melhorar os processos básicos através de pesquisa e desenvolvimento (longo prazo);  Melhorar e proporcionar melhores instalações, equipamentos e máquinas (longo prazo);  Simplificar o produto e reduzir a variedade (médio prazo);  Melhorar os métodos e procedimentos existentes (curto prazo);  Melhorar o planeamento dos trabalhos e o uso da força de trabalho (curto prazo);  Aumentar a eficácia geral dos funcionários (curto prazo). A curto prazo, a força de trabalho é o fator que mais pode permitir rápidas melhorias da produtividade. Se os operadores forem devidamente motivados, treinados, se lhes for fornecida a informação devida nas devidas alturas, utilizando ferramentas e técnicas simples de aumento de produtividade e forem premiados nas alturas corretas a organização poderá alcançar resultados significativos (Grimes, 2006). Aumentar a produtividade é importante para uma firma porque desta forma esta poderá responder às suas obrigações perante os trabalhadores, acionistas e governos (impostos), e ainda continuar competitiva ou até melhorar a sua competitividade no mundo empresarial (Parham, 2008). A produtividade como fator de motivação 14 2.2.2 Análise da capacidade e indicadores de performance do processo A análise do processo é uma técnica básica necessária para se entender como é que um processo se desenvolve (Jacobs, 2011). Um dos princípios fundamentais do aumento de produtividade é que a produtividade de um processo já existente deve ser medida em detalhe antes de qualquer tentativa de a melhorar. Esforços aleatórios para alcançar melhorias podem adversamente afetar a produtividade de outros recursos deixando a empresa em pior estado do que o anterior. A única forma de prevenir que isto aconteça é o estabelecimento de medidas precisas da produtividade existente para que possíveis mudanças possam ser totalmente avaliadas antes de serem implementadas (Team, 2006). Nos programas de aumento de produtividade normalmente define-se um padrão de produtividade. Este padrão pode ser determinado de várias formas:  Utilizando resultados de períodos anteriores – os últimos 6 meses, os últimos 12 meses, etc;  Utilizando um resultado excecional de um período anterior;  Utilizando um padrão da empresa – algumas empresas têm desenvolvido normas de performance;  Estabelecendo um padrão através de medições do trabalho e/ou amostragens do trabalho realizado. Este padrão proporciona à empresa algo a alcançar e algo para se orientar. Este padrão depois deverá ser alterado sempre que haja mudanças no processo, caso contrário, o seu poder de motivar será perdido e todos os resultados alcançados serão inúteis. Uma forma de avaliar o processo é a utilização de índices de produtividade (IP) (Team, 2006). Este índice expõe os resultados como uma percentagem de um valor padrão, com resultados positivos acima dos 100%. Reportar os resultados de produtividade como índices de padrões deve fazer parte de qualquer sistema de avaliação de uma empresa que seriamente quer melhorar a sua produtividade (Team, 2006). Quando se avalia a produtividade é necessário ter em conta quais são os fatores que a influenciam. Team (2006) sublinha dois fatores – utilização e eficiência. Para Jacobs (2011) a utilização é a razão entre o tempo em que um recurso é realmente utilizado em relação ao tempo que este está disponível para ser utilizado. Já o conceito de eficiência é algo que suscita alguma discussão na bibliografia existente. Grimes (2006) diz que o conceito de eficiência pressupõe a habilidade de identificar uma mudança nos índices de produtividade, já para Team (2006) a eficiência avalia a velocidade e a precisão com que se desenvolve um processo. Para Jacobs (2011) eficiência é o output atual de um processo relativamente a um padrão (semelhante ao IP previamente abordado). A tabela 2 revela alguns fatores que segundo Team (2006) afetam a utilização e a eficiência. A produtividade como fator de motivação 21 2.4 Implementação/Reengenharia A implementação de novas ideias e práticas numa organização são essenciais para que esta permaneça competitiva num mundo que está em constante mudança. O absentismo em relação a tais ideias poderá eventualmente conduzir à estagnação, mas o desafio das organizações continua a ser o de ultrapassar as várias barreiras que vão surgindo durante um processo de implementação e converter com sucesso as ideias em práticas sustentáveis. As razões para este desafio são variadas e altamente dependentes da cultura da organização, da procura do mercado, competitividade e das demografias da força de trabalho. Contudo, apesar destas razões obstruírem a nova mudança, uma organização por si só deve melhorar e modificar processos de uma forma regular e contínua (Chinowsky, 2008). Collins (2001) diz que o maior obstáculo de uma organização para alcançar o sucesso é quando esta está satisfeita com o facto de ser muito boa naquilo que faz. Chinowsky (2008) defende que o caminho para o sucesso é o de passar da posição de se ser bem sucedido numa área ou contexto específicos para uma posição de excelência em relação a todos os seus concorrentes. O rastilho que provoca a necessidade de melhorias pode ser de origem económica, devido à competição, novas oportunidades de negócio, procura do cliente ou o resultado de uma análise interna. Para criar um processo novo e sustentar as novas melhorias é necessário mais do que a aplicação criativa de técnicas inovadoras. Jacobs (2011) enumera algumas indicações para que a implementação de novas ideias seja um sucesso:  Codificar todo o processo - A codificação proporciona indicações e orienta toda a organização de forma consistente para que a implementação seja eficiente;  Definir objetivos claros e proporcionar um feedback consistente - Objetivos e expectativas devem ser claramente estabelecidos, os resultados devem ser controlados e partilhados com os operadores. Se não existir um feedback claro, os operadores tendem a ficar insatisfeitos e as suas perceções do sucesso da reengenharia podem-se tornar diferentes das reais;  Constante envolvimento das chefias das organizações - A participação constante das chefias no novo processo de reengenharia permite atingir mais rapidamente os resultados pretendidos. Para Jacobs (2011) reengenharia trata-se de alcançar significativas melhorias nos processos de forma a satisfazer as exigências de qualidade, resposta, inovação e serviço do cliente. Ricardo Pérez-Castillo (2011) enumera algumas dicas para que o processo de reengenharia seja bem conseguido:  Formalizar a metodologia, e usar padrões de forma a sustentar atividades que se repitam regularmente;  Utilizar técnicas e ferramentas bem reconhecidas;  Encarar a reengenharia como um projeto de mudança de gestão, com um orçamento concreto, com os recursos certos, e com o apoio da direção da organização;  Alinhavar o projeto de reengenharia com a direção estratégica delineada pela empresa;  Utilizar técnicas para suportar quaisquer decisões, para que dessa forma a organização se possa focar nos pontos onde o processo de reengenharia tenha mais influência. A produtividade como fator de motivação 22 3 Análise da situação atual A SOCORI S.A. encontra-se dividida em 5 grandes grupos: Estaleiro, ETAR, Aglomerados, Naturais e Marcação. Destes, o grupo dos Naturais encontra-se ainda dividido em 4 secções principais: Rolhas Naturais e Discos, Traçamento, Rolhas Técnicas (colagem e expedição) e a Retificação. No anexo F é apresentada uma planta das instalações. 3.1 Rolhas naturais e técnicas A SOCORI S.A. produz e comercializa dois grandes grupos de produtos: as rolhas naturais e as técnicas, cujo fluxo de produção até chegarem à secção da retificação é apresentado no Anexo G. A secção de retificação da SOCORI S.A. está encarregue de retificar todas as rolhas naturais e rolhas técnicas produzidas pela empresa. As rolhas naturais são rolhas que são produzidas diretamente da casca do sobreiro. A máquina, denominada broca, perfura as lâminas de cortiça e utiliza um sistema de serras de diâmetro correspondente ao diâmetro das rolhas ou discos a fabricar. As rolhas técnicas são constituídas por um corpo (produzido a partir de processos de moldação ou extrusão) e por um ou mais discos (peça cilíndrica em cortiça natural de espessura e diâmetro variáveis, obtida por corte no sentido perpendicular às camadas de crescimento da prancha de cortiça) colado(s) num ou em ambos os topos do corpo. A figura 8 ilustra alguns dos tipos de rolhas retificados na secção: A B C D Figura 8 - A: Rolha natural;B: Rolha técnica 1+1, constituída por um disco em cada topo; C: Rolha técnica 0+2, constituída por dois discos num dos topos;D: Rolha técnica 0+1, constituída por um disco num dos topos 3.2 Descrição do processo produtivo da secção da retificação A secção de retificação é composta por seis linhas de retificação:  Duas linhas preparadas para retificar rolhas de champanhe (rolha técnica com dois discos num dos topos e um chanfro no outro);  Duas linhas para retificação de rolhas naturais;  Duas linhas para retificação de rolhas técnicas. A produtividade como fator de motivação 23 Cada linha é composta por várias máquinas. As máquinas podem ser ponsadeiras, topejadeiras ou chanfradeiras (para trabalharem necessitam de trabalhar com um orientador). Além das linhas existem duas topejadeiras para realizarem alguns serviços ocasionais. A figura 9 mostra a disposição das máquinas na secção. A retificação das rolhas inicia-se nas ponsadeiras (figura 10). Neste tipo de máquina o objetivo é retificar o diâmetro da rolha para a sua dimensão final. Para tal, estes equipamentos utilizam um rolo e uma mó, em que o rolo obriga as rolhas em bruto a girarem contra a mó sendo que a distância entre os dois é o diâmetro final da rolha. Figura 9 - Disposição das máquinas na secção de retificação e respetiva legenda Figura 10 - Ponsadeira A produtividade como fator de motivação 24 Após a retificação do diâmetro, dá-se a retificação do comprimento. Para tal, as rolhas provenientes das ponsadeiras, dão entrada nas topejadeiras (figura 11), que retificam os topos das rolhas através de um sistema de discos com lixa que giram a uma elevada rotação (figura 12). A distância entre os discos define o comprimento final da rolha. É de salientar que o processo de retificação dos topos garante também um bom acabamento superficial, pelo que é extremamente importante garantir uma boa afinação e condição dos equipamentos bem como do estado das lixas. No caso das rolhas de champanhe o processo de retificação é mais complexo. Após as rolhas serem ponsadas, o próximo passo é a passagem na chanfradeira. Estas máquinas primeiro retificam o comprimento da rolha e depois fazem um chanfro num dos topos da rolha. O chanfro, além de melhorar o aspeto visual, é também importante no processo de engarrafamento que facilita a entrada das rolhas nas garrafas. Em conjunto com cada chanfradeira trabalha um orientador, cuja função, tal como o nome indica, é orientar a rolha para que o chanfro seja realizado no topo correto da rolha. Assim, num dos topos da rolha de champanhe é realizado o chanfro e no outro ficam colocados os dois discos. A figura 13 ilustra o conjunto anteriormente referido. Figura 13 - Conjunto chanfradeira (lado esquerdo), orientador (lado direito) Figura 12 - Sistema de discos com lixas Figura 11 - Topejadeira A produtividade como fator de motivação 25 O último passo das linhas de retificação de champanhe é a passagem novamente por uma ponsadeira para polir a rolha e garantir um acabamento de qualidade. 3.3 Capacidade das linhas de retificação Como este projeto tem como principal objetivo aumentar a produtividade da secção de retificação, um fator importante consistiu em verificar quais eram as capacidades de produção de cada linha de retificação. Assim, foi necessário efetuar várias medições temporais e realizar análises ao histórico de produção para se verificar quais eram tais capacidades. As medições foram realizadas durante períodos em que as máquinas trabalharam sem quaisquer tipos de paragens, isto é, paragens devido a encravamentos ou avarias. As seguintes tabelas expõe as capacidades de produção das linhas e respetivas máquinas por minuto, hora, turno (em cada turno as máquinas trabalham 7,5 horas) e dia (cada dia é composto por 3 turnos). A numeração das máquinas está de acordo com a figura 9. Pela tabela 4 é possível verificar que a linha está equilibrada, pois a última ponsadeira (6) é o bottleneck (recurso que define o ritmo de produção, neste caso como é a última etapa do processo não obriga a paragens ao longo do fluxo, pois as várias máquinas possuem moegas que permitem acumular material) da linha 1 de champanhe. É possível concluir que a capacidade teórica de produção da linha é de 216.750 rolhas/dia. Este valor é teórico pois ao longo do processo vão ocorrendo problemas (encravamentos nas diferentes máquinas, avarias, entre outros). Também é importante referir que neste tipo de indústria é adequado que, no início do processo de retificação, as primeiras máquinas tenham maior capacidade que as que lhes sucedem, visto que a capacidade produtiva teórica das ponsadeiras é diferente da real, pois estas são máquinas que encravam várias vezes. Ao contrário da linha 1, a linha 2 está desequilibrada, porque o bottleneck é a chanfradeira (30). Como consequência a máquina seguinte terá faltas de material ao longo do tempo (starving). A capacidade produtiva desta linha é de 177.075 rolhas/dia. Tabela 4 - Capacidades de produção das máquinas da linha 1 de champanhe Tabela 5 - Capacidades de produção das máquinas da linha 2 de champanhe A produtividade como fator de motivação 26 Tabela 7 - Capacidades de produção das máquinas da linha 2 de rolhas naturais Pelas tabelas 6 e 7 é possível verificar que as linhas estão equilibradas e que as capacidades de produção teóricas das linhas 1 e 2 de rolhas naturais são respetivamente, 519.300 e 485.100 rolhas/dia. Nas linhas de rolhas técnicas (denominadas pela empresa como linhas 1+1) é possível verificar pelas tabelas 8 e 9 que as linhas não estão equilibradas, dado que o bottleneck é a primeira estação (ponsadeiras). Este desequilíbrio leva a que as topejadeiras estejam constantemente em starving. Também é possível concluir que as capacidades de produção teóricas das linhas técnicas 1 e 2 são de 498.825 e 531.675 rolhas/dia. 3.4 Organização da secção da retificação A secção de retificação, devido ao elevado número de encomendas e aos grandes gastos associados ao arranque de alguns equipamentos, trabalha 24 horas por dia em 3 turnos de 8 horas cada: Turno A: 6h-14h Turno B: 14h-22h Turno C: 22h-6h Tabela 9 - Capacidades de produção das máquinas da linha 2 de rolhas técnicas Tabela 8 - Capacidades de produção das máquinas da linha 1 de rolhas técnicas Tabela 6 - Capacidades de produção das máquinas da linha 1 de rolhas naturais A produtividade como fator de motivação 27 A secção trabalha de Segunda a Sexta-feira, por vezes, devido a uma carga superior de trabalho ou por algum trabalho em atraso, é necessário trabalhar ao fim de semana. A secção é composta pelo chefe de secção, 1 afinador e 7 operadores. O chefe de secção, afinador e um dos operadores trabalham das 8 horas às 17 horas, com 1 hora de paragem para almoço. Os restantes 6 operadores estão divididos nos restantes turnos, ou seja, em cada turno trabalham 2 operadores. Ao longo das suas 8 horas de trabalho têm direito a 30 minutos de paragem (este tempo pode ser utilizado de forma faseada). O chefe de secção além de chefiar todos os elementos da secção tem como principais funções organizar todo o material proveniente das outras secções, controlar o material já trabalhado para enviar para a secção seguinte e controlar as produções (quantidade e qualidade). Para o auxiliar nas suas tarefas o chefe conta com a ajuda de um operador. O afinador é responsável pela preparação/afinação das máquinas e também é o primeiro elemento a atuar quando uma máquina avaria, podendo recorrer aos elementos da oficina perante dificuldades maiores. Os operadores têm como tarefas o desencravamento das máquinas, a realização da limpeza às máquinas e a toda a secção (uma vez por semana é realizada uma limpeza profunda de 2 horas, realizada de forma rotativa pelos turnos), movimentar os carros com o material a trabalhar da zona de stock para a zona de abastecimento das máquinas e os carros com o material já trabalhado novamente para a respetiva zona de stock. Os operadores também são responsáveis pela realização das etiquetas (elemento utilizado para identificar o produto) e dos registos de produção. Dado que existem seis linhas de retificação, cada operador durante o seu turno é responsável por controlar 3 linhas. Quanto às máquinas, anteriormente já foi referido como estas estão dispostas na organização. Estas trabalham 24 horas, apenas param 15 minutos nas mudanças de turno e cada linha de retificação é parada 15 minutos para retificação das respetivas máquinas. Assim, é possível concluir que em cada turno as máquinas estão disponíveis para trabalhar 7 horas e 30 minutos. A secção está dividida em dois andares no rés-do-chão estão localizadas as máquinas, o escritório do chefe e todos os meios para a realização da produção (meios informáticos, ferramentas, fichas de registo). O 1ºandar é utilizado para abastecer as máquinas (as rolhas Figura 14 - Carros utilizados para o transporte das rolhas A produtividade como fator de motivação 28 presentes nos carros entram numa moega que está acoplada às máquinas, figura 15), e para stock tanto de material por trabalhar como de material já trabalhado, como mostra a figura 16. Figura 16 - Planta do 1º andar da secção de retificação Como se pode verificar pela figura 16, as rolhas (naturais e técnicas) têm de aguardar antes de serem retificadas. Primeiro, porque as rolhas necessitam de estar pelo menos 24 horas em estabilização antes de poderem ser retificadas e segundo porque apenas podem ser trabalhadas após confirmação do laboratório. O laboratório realiza testes às rolhas, nomeadamente a verificação da colagem dos discos aos corpos e também o controlo de TCA das rolhas (operação muito importante na indústria corticeira). A secção recebe rolhas naturais da secção de Processamento de rolhas naturais e recebe rolhas técnicas da secção da Colagem. Após retificar as rolhas, envia as rolhas naturais para as máquinas de pré-seleção e depois estas seguem para a lavação antes de serem expedidas. No caso das rolhas técnicas, estas voltam a ser enviadas para a colagem para serem escolhidas antes de serem expedidas (alguns produtos necessitam de passar pela secção da lavação antes de serem enviados para a colagem). Figura 15 - Exemplo de uma moega. Lado esquerdo vista do 1ºandar, do lado direito vista do résdo-chão A produtividade como fator de motivação 29 3.5 Análise dos problemas e respetivas causas da secção da retificação Após a observação de todo o processo de retificação (funcionamento das linhas/máquinas, forma de trabalhar de todos os membros e a organização da secção) a próxima etapa foi o diálogo com todas as pessoas da secção de forma a conhecer quais os problemas que na sua perspetiva afetavam o processo. Os vários problemas detetados são descritos nos pontos seguintes. Encravamento constante das máquinas provocado por: Rolhas defeituosas: rolhas com dimensões não conformes (muito curtas ou muito compridas), rolhas deformadas ou rolhas mal coladas (rolhas sem discos, discos soltos, excesso/falta de cola); Figura 17 - Exemplos de rolhas defeituosas Figura 18 - Exemplo de alguns encravamentos Encravamento entre a ligação moega e máquina; Os operadores por vezes não se apercebem que uma máquina encravou Dado que cada um tem 3 linhas de retificação à sua responsabilidade, às vezes há máquinas que estão encravadas mas o operador não se apercebe. Figura 19 - Encravamento na ligação moega e máquina A produtividade como fator de motivação 30 O facto de apenas existir um afinador das 8-17h é prejudicial porque:  Apenas se podem realizar mudanças de calibre durante este período, ou seja, se certo material terminar após as 17h a linha de retificação estará parada até às 8h do dia seguinte;  Se ocorrer uma avaria fora do período de trabalho do afinador, a linha estará parada várias horas, pois apenas existe uma pessoa capaz de a corrigir e esta tem a seu cargo todas as secções da fábrica;  Fora do período de trabalho do afinador se certa linha começar a retificar as rolhas de forma incorreta e o operador não conseguir resolver o problema a linha é parada até o afinador voltar ao trabalho. Falta de organização e planeamento  Quando termina o material numa linha de retificação, o operador tem que procurar o chefe e pessoalmente este diz-lhe qual o próximo material a trabalhar. Se o chefe não estiver disponível (reuniões, formações) a linha fica parada até que o chefe regresse e indique ao operador qual é o material;  Os operadores não têm qualquer critério para irem ao 1ºandar reabastecer as máquinas;  Quando um operador realiza as suas pausas as linhas ficam sem qualquer tipo de atenção, se encravarem estas ficam paradas até o operador voltar;  Inexistência de horários de limpeza e afinação das máquinas;  A ocorrência de paragens de certas máquinas que exijam um tempo de correção elevado obriga a que o operador deixe de controlar as outras máquinas;  As mudanças de turno são totalmente descoordenadas;  Quando o material chega em carros de outras secções é colocado pelos operadores dessas mesmas secções sem critério no 1ºandar. Esta ação obriga a que o chefe perca muito tempo a organizar este material, e assim não consegue coordenar da melhor forma os seus operadores;  Por vezes ocorrem faltas de material, ou porque o laboratório ainda não aprovou o material para trabalhar ou por vezes as próprias secções anteriores não produziram material suficiente para abastecer a secção de retificação. A própria secção não tem organização suficiente para planear quando um turno não deve trabalhar, isto obriga a que as linhas deixem de trabalhar a meio dos turnos porque não há material. Falta de comunicação e entreajuda Foram detetados problemas de comunicação e entreajuda entre os vários membros (chefe para operadores e vice-versa, operador para operador). A comunicação entre secções também é muito pouca, quando existe algum problema (qualidade do material produzido e avarias) estas demoram a comunicá-lo. Inexistência de registo de avarias O afinador não tem qualquer informação de quando uma máquina avariou, ou quando trocou uma peça. Além disso este registo permitiria que fora do horário de trabalho do afinador tudo A produtividade como fator de motivação 37 Em conjunto com esta alteração automatizou-se a linha, isto é, instalaram-se sensores nas diferentes máquinas que controlam a quantidade de rolhas que estas possuem. Assim, se por alguma razão uma máquina ficar sobrecarregada de rolhas, o sensor avisa as máquinas anteriores para pararem a produção. Quando a máquina volta a equilibrar a produção, o sensor avisa as máquinas anteriores para voltarem a trabalhar. Estas alterações permitiram não só melhorar a qualidade das rolhas, mas também ajudar os operadores no seu trabalho. Estes agora não têm de perder tempo a verificar se uma máquina está sobrecarregada, pois este trabalho agora é feito de forma automática. A contagem de produção de rolhas retificadas era realizada por carros - consoante o tipo de carro era definido um número médio de rolhas que este possuía (apenas nas duas linhas de champanhe é que a contagem já era feita rolha a rolha pois as máquinas destas linhas são mais recentes e já possuem tal capacidade). Este método não é exato, pois as dimensões dos vários tipos de rolhas retificadas na secção são diferentes e um carro cheio para um operador é diferente de um carro cheio para outro operador. A contagem de rolhas não era correta e estava constantemente sujeita a erros de contagem de alguns milhares de rolhas. Para contrariar este facto, a solução encontrada foi a instalação de sensores de contagem em cada uma das máquinas da secção. Esta medida permite agora que a contagem seja feita à rolha e não ao carro eliminando assim os erros de contagem de rolhas retificadas. A figura 27 mostra um dos sensores instalados e uma máquina com este instalado. Figura 27 - Máquina com sensor de contagem Em conjunto com os sensores foi instalado em cada linha de retificação um quadro elétrico com a produção, em tempo real, efetuada por essa linha e respetivas máquinas. Com estas instalações foi possível controlar a produção realizada e, além disso, foi da máxima importância tendo em vista o trabalho dos operadores. Agora os operadores têm uma ferramenta que lhes indica a produção que vão realizando ao longo do seu trabalho e os orienta de forma a poderem atingir os objetivos de produção. 4.6 Programa para controlo do processo Como o objetivo do projeto consiste no aumento da produtividade, foi necessário desenvolver um programa capaz de controlar o processo de forma a verificar se as medidas implementadas teriam impacto positivo na produtividade da secção de retificação. A produtividade como fator de motivação 38 O programa foi desenvolvido em Microsoft Excel e, através do registo das produções efetuadas, das horas trabalhadas e das horas em que as linhas estiveram paradas por motivos de avarias, faltas de material, limpeza, afinações/preparações das máquinas, faltas de pessoal, manutenções ou paragens programadas, calcula e expõe em forma de tabelas e gráficos vários indicadores que permitem analisar o desenvolvimento do processo. De seguida, explica-se o funcionamento do programa: A figura 28, mostra uma parte da interface entre o utilizador e o programa (a interface completa pode ser consultada no anexo B). O utilizador, através da interface, regista as produções realizadas, o número de mudanças de lote e o tempo de funcionamento de cada linha nos três turnos. Após este registo e através da conjugação destes valores com as capacidades de produção e com os objetivos de produção definidos para cada uma das linhas, o programa calcula os valores expostos na figura 28 e 29. Figura 28 - Interface entre o utilizador e o programa Figura 29 - Valores calculados pelo programa A produtividade como fator de motivação 39 Além destes valores, o programa calcula os seguintes índices para avaliar o desempenho de cada uma das linhas:  Utilização;  Eficiência;  Eficácia,  Eficiência dos turnos;  Eficácia dos turnos,  Eficiência dos operadores;  Eficácia dos operadores. A tabela do Anexo I explica como são calculados estes índices, o que avaliam e os fatores que os condicionam. De referir, que segundo alguma literatura existem fatores que não deviam ser tomados em conta (ex: paragens programadas ou limpeza), mas a empresa decidiu que estes deviam ser também incluídos nesta análise com o intuito de se tentar perceber se estes podem ser fatores que têm grande influência na produtividade da secção. Após estes cálculos, o programa possibilita a visualização dos resultados em forma de gráficos e tabelas, tal como exemplifica a figura 30. Figura 30 - Exemplo de tabelas e gráficos efetuados pelo programa A produtividade como fator de motivação 40 Em suma, este programa permite acompanhar o desenvolvimento do processo através do cálculo de vários indicadores. Além de se analisar o seu desenvolvimento ao longo de um mês permite comparar automaticamente com outros meses. 4.7 Redefinição do layout Devido ao elevado aumento de procura verificado nas rolhas de champanhe e alguns desequilíbrios verificados nas linhas de retificação, a empresa decidiu preparar um novo layout para responder a estas situações. Esta redefinição tem como objetivos, a curto prazo, juntar as duas linhas de champanhe que a secção possui, criar uma mini-linha de champanhe para retificar certos produtos (para que as duas linhas de champanhe não tenham que ser paradas para produzir tais produtos) e equilibrar as duas linhas de retificação de rolhas técnicas (como já foi referido em capítulos anteriores). A longo prazo, esta redefinição tem como objetivo a preparação da secção para a aquisição de duas novas linhas de champanhe. A solução proposta para responder a estas exigências utiliza algum do espaço que o pavilhão, onde a secção está inserida, tem disponível e implica a aquisição de duas novas máquinas para equilibrar as linhas de rolhas técnicas. A figura 31 apresenta a solução proposta. As máquinas que estão entre as linhas verdes são máquinas que a empresa possui, todas as restantes são máquinas que estão em fase de estudo para serem adquiridas. O pavilhão onde se encontram as linhas de retificação possui uma área disponível para instalar as linhas de retificação de rolhas de champanhe, assim nesta área ficariam estas linhas. Este espaço a curto prazo permite instalar as duas linhas já existentes e possui área suficiente para que no futuro se instale as outras duas. O objetivo da SOCORI S.A. é num futuro próximo possuir quatro linhas de champanhe, cuja capacidade de produção de cada uma seja igual à da linha 1 já existente. Assim, será necessário alterar a chanfradeira da linha 2, porque tal como foi visto em capítulos anteriores a capacidade de produção desta é inferior à da chanfradeira da linha 1. Para evitar que esta máquina seja encostada, esta seria aproveitada para constituir a mini linha de champanhe. Quanto às linhas técnicas (ou 1+1) em cada linha seria adicionado uma ponsadeira de forma a equilibrá-las, pois como foi verificado anteriormente as capacidades de retificação das topejadeiras eram superiores às das ponsadeiras. Com esta alteração o fluxo ficaria equilibrado e da perspetiva dos operadores esta medida seria muito bem recebida, pois assim estes não teriam que estar constantemente preocupados em parar as topejadeiras devido a falta de rolhas. Mini Linha Figura 31 - Solução proposta para o novo layout A produtividade como fator de motivação 41 5 Análise da solução proposta Neste capítulo são analisados os resultados da solução implementada, comparando-os com valores de meses anteriores. As várias medidas começaram a ser implementadas no mês de Novembro de 2013. De seguida serão analisados valores de produção, indicadores de performance do processo e analisada alterações na motivação dos elementos da secção. 5.1 Produção A SOCORI S.A., por norma durante o mês de Agosto, encerra os seus serviços durante três semanas para férias. Por esta razão, a nível produtivo o mês Julho, devido à pressão de satisfazer todas as encomendas e trabalhar todo o material em stock é o melhor mês produtivo da empresa.Após o período de férias, a tendência da empresa é entrar num período de decadência produtiva, voltando a subir nos meses que antecedem Julho. Perante este facto a empresa decidiu contrariar essa tendência. As medidas implementadas foram também uma estratégia para combater este padrão, ou seja, em todos os meses a empresa tem que trabalhar para atingir resultados semelhantes ou superiores ao mês de Julho. Para avaliar os resultados alcançados com a nova solução (Novembro e Dezembro de 2013), foram selecionados os meses de Novembro e Dezembro de 2012, Julho, Setembro e Outubro de 2013 para se comparar valores. Relativamente às linhas de retificação de rolhas naturais, a empresa, para satisfazer a procura deste produto, necessita de cerca de 700.000 rolhas por dia, o que equivale a, aproximadamente 233.333 rolhas por turno. A tabela 10 e o gráfico da figura 32 mostram a média de produção por turno nos meses anteriores e posteriores às medidas implementadas: Tabela 10 - Número de turnos e média de produção por turno das linhas de retificação naturais Naturais Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 Nº Turnos Linha1 57 43 72 58 68 71 47 Nº Turnos Linha2 56 43 73 56 66 71 47 Média Produção Linha 1 (/turno) 145.135 140.116 127.292 128.345 123.235 118.661 119.236 Média Produção Linha 2 (/turno) 117.286 123.302 145.205 127.964 125.071 120.970 121.911 Média Produção Total Naturais (/turno) 262.420 263.419 272.497 256.309 248.307 239.631 241.147 A produtividade como fator de motivação 42 A análise da tabela 10 e do gráfico 32 permitem verificar que a empresa em todos os meses conseguiu ultrapassar o seu objetivo de satisfazer as encomendas. A média, após a implementação das medidas (Novembro e Dezembro de 2013), baixou, mas há um fator importante nestes resultados: uma das medidas instauradas foi a instalação de sensores capazes de contar a produção rolha a rolha. Antes de Novembro de 2013 a produção era contada ao carro, ou seja, existiam vários erros de contagem. Por isso, a comparação entre o antes e o depois das medidas implementadas não é a mais correta, sendo necessário recolher mais dados para se poder verificar se as medidas implementas influenciaram as linhas de retificação naturais. Neste momento apenas se pode concluir que entre Novembro e Dezembro de 2013 houve uma ligeira subida de produção. Nestes dois meses é importante referir que ocorreram algumas faltas de material devido ao material não estar conforme - quando tal se verifica o material necessita de ser tratado até ficar em condições de ser trabalhado nas linhas de retificação. Este é um problema que não pode ser controlado diretamente pelos membros da secção. Verificou-se também que as faltas de material ocorriam em grande parte durante o turno A (6:00-14:00), dado que os resultados de qualidade do material fornecidos pelo laboratório só eram disponibilizados por volta das 13 horas. Para evitar as constantes faltas de material durante o turno A discutiu-se com o laboratório a possibilidade de estes adquirirem meios para poderem antecipar o lançamento dos resultados. Esta possibilidade mostrou-se viável e já se avançou com a aquisição de tais equipamentos. No futuro, nestas linhas o objetivo é continuar a desenvolver o trabalho para primeiro se alcançarem os objetivos que foram acertados com os operadores (300.000 rolhas por turno) e depois tentar atingir os valores teóricos de produção das linhas, cujo valor conjunto é de cerca de 335.000 rolhas por turno. Quanto às linhas de retificação de rolhas técnicas (denominadas 1+1), dado serem linhas que trabalham vários tipos de rolhas técnicas, a empresa não definiu nenhum objetivo de produção para estas linhas. Mas, tal como foi referenciado em capítulos anteriores, o valor acertado com os operadores (com o intuito de lhes dar alguma orientação) foi de cerca de 300.000 rolhas por turno no conjunto das duas linhas. 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 Média Produção por Turno Rolhas Naturais Linha 1 Linha 2 Total Objetivo Figura 32 - Gráfico Média Produção por turno de rolhas naturais A produtividade como fator de motivação 43 A tabela 11 e o gráfico 33 mostram os resultados alcançados nestas duas linhas. Tabela 11 - Número de turnos e média de produção por turno das linhas de retificação 1+1 Neste caso também não é totalmente correto comparar os dados antes e depois das medidas implementadas, pela mesma razão verificada nas linhas de retificação de rolhas naturais (a contagem antes de Novembro de 2013 era feita ao carro e não à rolha). Mas, apesar dos meses anteriores a Novembro de 2013 possuírem erros de contagem (valores sobrevalorizados), o mês de Novembro de 2013, mês em que se implementou as novas medidas, atingiu o maior valor relativo à média de produção por turno. Em relação ao mês de Julho (por norma o melhor mês da empresa) verificou-se um aumento de 7.157 rolhas por turno (cerca de 3%). Apesar deste bom resultado, o mês de Dezembro de 2013 não respondeu às expectativas e a produção voltou a descer para valores que se verificavam antes das novas medidas. Este facto deveu-se, tal como verificado nas rolhas naturais, a faltas de material. Estas faltas de material não foram só devido à falta de resultados do laboratório, mas também porque uma das medidas implementadas não funcionou corretamente. A medida em causa foi a implementação do programa de produção. Este programa tinha como objetivo melhorar a passagem de informação entre o chefe e os operadores, dado que estes 1+1 Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 Nº Turnos Linha1 56 44 60 58 68 47 38 Nº Turnos Linha2 58 44 62 58 66 50 36 Média Produção Linha 1 (/turno) 131.786 140.000 127.713 115.172 124.766 136.826 120.480 Média Produção Linha 2 (/turno) 115.026 112.784 125.806 101.690 115.924 123.851 117.710 Média Produção Total 1+1 (/turno) 246.812 252.784 253.520 216.862 240.690 260.677 238.191 0 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 Média Produção por Turno Rolhas Técnicas Linha 1 Linha 2 Total Figura 33 - Gráfico Média Produção por turno de rolhas técnicas A produtividade como fator de motivação 44 quando necessitavam de abastecer as linhas tinham que procurar pessoalmente o chefe para receber instruções. O programa foi preparado para ser preenchido ao longo do dia pelo chefe, mas devido à falta de organização do stock, o chefe não possui meios para saber exatamente que material tem para trabalhar. O chefe perde assim muito tempo a organizar o material que recebe das outras secções e não tem disponibilidade para ir preenchendo o programa. Para ultrapassar este problema é necessário atuar primeiro na organização do material que é recebido das outras secções. A solução proposta (e já em estudo para ser implementada em conjunto com a nova alteração layout) é preparar uma zona de stock para receber os materiais das outras secções. Assim que um operador transportar um carro para a secção de retificação, este coloca-o num sítio prédefinido. Com esta alteração, o chefe já não terá que perder tempo a organizar carros e poderá controlar melhor o material que tem e orientar através do programa de produção os operadores para evitar faltas de material. Para garantir que as alterações realizadas foram um sucesso nas linhas de retificação de rolhas técnicas, é necessário recolher mais dados, pois apesar dos primeiros sinais serem satisfatórios é necessário continuar a melhorar o trabalho para já realizado sempre com o pensamento de atingir melhores resultados. Analisando as linhas de retificação de rolhas de champanhe, a SOCORI S.A.,para satisfazer as encomendas deste tipo rolhas, necessita que se produza perto das 100.000 rolhas por turno (este valor está um pouco sobrevalorizado, mas dado este ser um produto crítico é acrescentado uma margem de segurança para que não haja a possibilidade de não se satisfazer uma encomenda) no conjunto das duas linhas. A tabela 12 e o gráfico 34 comparam os valores antes e depois da solução proposta. Tabela 12 - Número de turnos e média de produção por turno das linhas de retificação de champanhe Champanhe Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 Nº Turnos Linha1 60 42 74 66 74 74 51 Nº Turnos Linha2 54 41 70 63 71 72 50 Média Produção Linha 1 (/turno) 42.819 37.807 54.699 50.016 50.211 47.938 56.402 Média Produção Linha 2 (/turno) 31.787 25.125 39.640 26.124 31.103 35.528 41.377 Média Produção Total Champanhe (/turno) 74.606 62.932 94.339 76.140 81.314 83.467 97.779 A produtividade como fator de motivação 45 A comparação destes dados nas linhas de champanhe, ao contrário das outras linhas, já pode ser realizada dado que a contagem de rolhas nestas linhas foi sempre realizada rolha a rolha, sendo possível verificar que nunca se ultrapassou o valor objetivo. O resultado de Dezembro de 2013, já após a solução implementada, foi o melhor resultado com uma média de produção de 97.779 rolhas por turno. Este resultado é muito positivo, pois é superior em cerca de 35,5% ao resultado de igual período de 2012 e 3,5%, maior que o valor de Julho de 2013. Na perspetiva do projeto, ou seja, entre o último mês antes da nova solução e o último mês com a nova solução, é possível verificar um aumento de 16.465 rolhas por turno, cerca de 17%. Quanto ao primeiro mês após a nova solução (Novembro de 2013) verifica-se que a produção melhorou em relação aos meses em que a carga de trabalho era semelhante e conduziu à obtenção do tal grande resultado de Dezembro de 2013. Apesar dos bons resultados, ainda não se atingiu o objetivo das 100.000 rolhas por turno, sendo necessário continuar a melhorar a solução proposta para tal ser possível. Dado que um dos objetivos específicos deste projeto era aumentar o rendimento das linhas de retificação de rolhas de champanhe, e dada a elevada procura que este produto está a suscitar, de seguida é realizada uma análise mais pormenorizada a estas linhas utilizando os indicadores fornecidos pelo programa desenvolvido. 5.2 Indicadores de performance do processo Através do programa desenvolvido e os indicadores (já apresentados no capítulo anterior) por este fornecido, foi analisado o funcionamento das duas linhas de retificação de champanhe. Na figura 35 está representada a eficiência da linha 1 ao longo dos meses analisados. 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 Média Produção por Turno Rolhas de Champanhe Linha 1 Linha 2 Total Objetivo Figura 34 - Gráfico Média Produção por turno de rolhas de champanhe A produtividade como fator de motivação 46 No primeiro mês, após as novas medidas (Novembro de 2013), verificou-se uma quebra de alguns pontos percentuais em relação aos meses anteriores, justificada pela alteração realizada no transporte das rolhas de máquina para máquina e também pela automatização da linha. Durante este mês os sensores que foram colocados na linha foram várias vezes testados para que se alcançasse um fluxo constante. Esta alteração foi necessária pois, tal como já foi referenciado, era necessário melhorar a qualidade do produto. O mês de Dezembro de 2013 veio confirmar que esta alteração foi acertada, porque além de se ter ganho em qualidade aumentou-se a produção e consequentemente o processo foi mais eficiente. Na figura 36 é possível verificar que a linha 1 teve sempre uma utilização bastante positiva, na ordem de 90%, mas após a solução implementada verificou-se uma ligeira subida. Este facto pode ser explicado pela implementação da ficha de registo de paragens, que veio dar uma grande ajuda ao trabalho do afinador, permitindo-lhe conhecer os problemas que vão acontecendo nas máquinas quando está ausente e que sejam efetuados registos das manutenções realizadas às máquinas. 59,27% 52,33% 75,71% 68,76% 71,44% 66,35% 78,07% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 EFICIÊNCIA LINHA 1 89,00% 90,63% 91,53% 91,41% 90,36% 91,80% 93,07% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 UTILIZAÇÃO LINHA 1 Figura 35 - Eficiência da linha 1 de retificação de rolhas de champanhe Figura 36 - Utilização da linha 1 de retificação de rolhas de champanhe A produtividade como fator de motivação 53 organizá-lo. A empresa já possui um programa de controlo de stock em fase de implementação, mas para corrigir este problema, como trabalho futuro, será necessário rever a área de stock, pois esta não está a responder às reais necessidades. Dada a elevada procura que se tem vindo a notar nas rolhas de champanhe, foi proposta uma redefinição do layout da secção. Esta proposta foi apresentada e está em fase de estudo para ser implementada muito brevemente e permitirá não só responder à procura dos clientes, mas também equilibrar as linhas de retificação de rolhas técnicas de forma a criar um fluxo constante de produção. No diagrama de Ishikawa que foi elaborado é possível identificar vários problemas que afetam a produtividade da secção de retificação. Este projeto permitiu eliminar alguns deles, mas existem outros que devem ser corrigidos o mais brevemente possível. O facto de não existir afinador e alguém pertencente à chefia da empresa no período entre as 17 horas e as 6 horas da manhã afeta o rendimento da secção, tal foi referido no inquérito realizado aos operadores. Este problema deve ser corrigido, pois os operadores não se sentem apoiados e devidamente acompanhados neste horário. A qualidade do material que chega à secção para retificar tem que ser melhorada, porque se este não vier nas melhores condições as máquinas encravam mais vezes reduzindo assim a produção. A secção de retificação, de colagem e de processamento de rolhas e discos naturais têm que trabalhar em conjunto para resolver os problemas relacionados com a qualidade das rolhas, nomeadamente, rolhas técnicas com os discos mal colados ou soltos, rolhas fragmentadas e rolhas cujas dimensões estão fora de medida. Outro trabalho que é necessário realizar consiste em melhorar o planeamento dos horários de limpeza, manutenção e preparação/afinação das máquinas visto que estes ainda afetam a produtividade da secção. Além de se ter sido verificado na primeira análise realizada, foi também referido pelos operadores no inquérito realizado, a importância de antecipar os resultados provenientes do laboratório. O timing de lançamento de resultados não é o ideal, pois condiciona a preparação de lotes para produção. Por consequência, ocorrem várias paragens de produção principalmente durante o turno da manhã. Este projeto permitiu aumentar a produtividade da secção de retificação e motivar os seus membros. Apesar de concluído, as medidas introduzidas necessitam de ser acompanhadas e melhoradas para que o processo continue evoluir. Além disso, o projeto permitiu mostrar que é possível melhorar o rendimento de um processo sem grandes investimentos, apenas aplicando técnicas comuns no universo industrial e, acima de tudo, trabalhando com as pessoas que diariamente lidam com o processo. A produtividade como fator de motivação 54 7 Referências Accel Team. (2002). Obtido em Dezembro de 2013, de http://www.accel-team.com APCOR. (2012). Obtido em 4 de Dezembro de 2013, de Associação Portuguesa de Cortiça: htto://www.apcor.pt Arif-Uz-Zaman, A. K. (2013). A methodology for effective implementation of lean strategies and its performance evaluation in manufacturing organizations. Business Process Management , 169-196. Arlbjørn, J. N. (2008b). Lean uden grænser? – Lean i offentlige og private virksomheder. Academica: Arhus. Audenino, A. (2012). Kaizen and Lean Management - Autonomy and Self-Orientation, Potentially and Reality. Velizy, France. Bamber, C. S. (2000). 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Responsabilidade de execução: Operadores da secção. Práticas a adoptarem: 1. Prestar especial atenção às máquinas críticas da secção, para evitar perdas significativas de produção. Máquinas críticas:  Topejadeiras – Linhas de rolhas naturais e 1+1  Chanfradeira e última ponsadeira – Linhas de rolhas de champanhe 2. Os operadores devem evitarrealizar pausas em simultâneo. Porque é necessário que esteja sempre alguém a controlar as máquinas. 3. Antes de iniciar o seu trabalho o operador deve sempreconsultar o programa de produção. 4. Comunicação entre operadores:  Um operador deve comunicar com o seu colegasempre que necessite de abandonar as suas linhas, isto é, em caso de pausas, idas ao 1ºandar e situações em que uma máquina sua exija a sua atenção por vários minutos. Esta prática deve ser adotada para que quando um operador deixe de controlar as suas linhas o seu colega esteja sempre atento às máquinas críticas deste.  Os operadores de um turnodevem informar os operadores do turno seguinte sobre a situação em que se encontra o 1ºandar, isto é, o que se está a trabalhar e se há alguma mudança de lote ou calibre para breve. 5. O horário de limpeza nas mudanças de turno deve ser de exatamente 15 minutos. 6. Durante o seu trabalho o operador deve verificar os vibradores das topejadeiras e chanfradeiras para retirarpedaços de rolhas ou rolhas defeituosas, para se prevenir possíveis encravamentos. 7. Sempre que um operador se dirija ao 1ºandar deve:  Abastecer as moegas vazias;  Dividir o material de forma equilibrada pelas diferentes moegas para que a carga de trabalho nas máquinas seja igual.  Arrumar os carros vazios e os carros com rolhas acabadas nos seus respetivos lugares. A produtividade como fator de motivação 60 8. Alertar de imediato o encarregado da secção ou as chefias superiores no caso de serem detetadosproblemas técnicos no equipamento, na qualidade do produto, ou em caso de qualquer dúvida. Todo o produto não conformedeve ser devidamente separado e identificado, para posterior tomada de decisão. 9. Manter a secção limpa e arrumada durante e no fim do horário de trabalho. Apanhar de imediato as rolhas caídas no chão. 10. Ao longo do seu trabalho o operador deve ir sempreatualizando o programa de produção, isto é, atualizando o número de carros e material já trabalhado. 11. Sempre que um operador verifique que uma máquina parou ou por iniciativa própria decide parar uma máquina deve justificar devidamente essa paragem na “Ficha de Registo de Paragens”, para que desta forma o afinador da secção tenha um apoio para a realização do seu trabalho e a própria empresa tenha um registo dos problemas que ocorrem na secção. 12. Diariamente os operadores devem consultar o quadro com os “Resultados de Produção” para não só verificarem a produção que estão a realizar mas também a dos seus colegas dos outros turnos. Assim estarão sempre a par do trabalho que se está a realizar na secção e acima de tudo a verificar se estão a realizar um bom trabalho. A produtividade como fator de motivação 61 ANEXO D: Resultados do Inquérito realizado aos operadores  Pergunta 1: 100% “SIM”  Pergunta 2: 100% “SIM”  Pergunta 3: 50% “SIM”; 33% “IGUAL”; 17% “NÃO”  Pergunta 4: 67% “SIM”; 33% “IGUAL”  Pergunta 5: 67% “SIM”; 16,5% “IGUAL”; 16,5% “NÃO”  Pergunta 6: 100% “SIM”  Pergunta 7: 50% “SIM”; 50% “IGUAL”  Pergunta 8: 100% “SIM”  Pergunta 9: 67% “SIM”; 33% “IGUAL”  Pergunta 10: -Melhorar a aspiração do pó; -Inexistência de afinador, e de alguém da direção entre as 17 e as 6 horas da manhã; -Os tempos de afinação e reparação das máquinas são demasiado longos; -O timing de lançamento dos resultados do laboratório não é o melhor; -Melhorar as etiquetas de identificação dos produtos, pois algumas destas são muito parecidas causando por vezes confusões aos operadores. A produtividade como fator de motivação 62 ANEXO E: Tabelas e Gráficos dos indicadores de performance das linhas de retificação de rolhas de champanhe UTILIZAÇÃO MÊS Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 LINHA 1 89,00% 90,63% 91,53% 91,41% 90,36% 91,80% 93,07% LINHA2 92,96% 85,85% 90,48% 93,12% 85,45% 85,09% 88,53% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 UTILIZAÇÃO LINHA 1 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% Nov-12 Dez-12 Jul-13 Set-13 Out-13 Nov-13 Dez-13 UTILIZAÇÃO LINHA2 A produtividade como fator de motivação 69 ANEXO F: Planta da SOCORI S.A. A produtividade como fator de motivação 70 ANEXO G: Processo de Fabricação das rolhas naturais e técnicas até à secção da Retificação A produtividade como fator de motivação 71 ANEXO H: Diagrama de Ishikawa da secção de retificação de rolhas A produtividade como fator de motivação 72 ANEXO I: Tabela dos Índices do Processo Índice Fórmula Significado Fatores Condicionantes Taxa de Utilização das linhas (%) Avalia o tempo de trabalho de uma linha de retificação em função do número de horas que esta está disponível para trabalhar.  Avarias de máquinas  Falta de material  Afinações/Preparações  Limpeza  Paragens Programadas Eficiência (%) Avalia a produção total realizada em função da produção total teórica prevista atingir.  Avarias de máquinas  Falta de material  Afinações/Preparações  Limpeza  Paragens Programadas  Qualidade do material (Produto defeituoso)  Falta de atenção do operador  Falta de conhecimento do operador  Operador com carga de trabalho excessiva (tarefas que normalmente não são da sua responsabilidade) Eficácia (%) Avalia a produção total realizada em função do objetivo de produção que se pretende atingir.  Avarias de máquinas  Falta de material  Afinações/Preparações  Limpeza  Paragens Programadas  Qualidade do material (Produto defeituoso)  Falta de atenção do operador  Falta de conhecimento do operador  Operador com carga de trabalho excessiva (tarefas que A produtividade como fator de motivação 73 normalmente não são da sua responsabilidade) Eficiência dos operadores (%) Avalia a produção total realizada em função da produção teórica que os operadores deviam realizar nas horas que dizem ter trabalhado.  Qualidade do material (Produto defeituoso)  Falta de atenção do operador  Falta de conhecimento do operador  Operador com carga de trabalho excessiva (tarefas que normalmente não são da sua responsabilidade) Eficácia dos operadores (%) Avalia a produção total realizada em função do objetivo de produção que se pretende atingir segundo as horas que os operadores dizem ter trabalhado.  Qualidade do material (Produto defeituoso)  Falta de atenção do operador  Falta de conhecimento do operador  Operador com carga de trabalho excessiva (tarefas que normalmente não são da sua responsabilidade) Eficiência dos turnos (%) Avalia a produção média que os turnos estão a realizar em função da capacidade de produção teórica por hora da linha.  Qualidade do material (Produto defeituoso)  Falta de atenção do operador  Falta de conhecimento do operador  Operador com carga de trabalho excessiva (tarefas que normalmente não são da sua responsabilidade) A produtividade como fator de motivação 74 Eficácia dos turnos (%) Avalia a produção média que os operadores estão a realizar em função do objetivo de produção por hora estabelecido.  Qualidade do material (Produto defeituoso)  Falta de atenção do operador  Falta de conhecimento do operador  Operador com carga de trabalho excessiva (tarefas que normalmente não são da sua responsabilidade)