MRP na indústria alimentar

MRP NA INDÚSTRIA ALIMENTAR JOSÉ GUILHERME ALBUQUERQUE DE CARVALHO AIRES DIAS DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA À FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL E GESTÃO M 2014 MRP na indústria alimentar José Guilherme Albuquerque de Carvalho Aires Dias Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Bernardo Sobrinho Simões Almada-Lobo Orientador na empresa: Eng. Paulo Teixeira Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2014-07-11 Mrp na indústria alimentar ii “Tough times never last, but tough people do.” Robert H. Schuller MRP na indústria alimentar iii Resumo O presente projeto resultou da necessidade da Panike S.A. otimizar a utilização do seu sistema de informação, SAP, recentemente implementado. O MRP foi a ferramenta escolhida para o efeito, uma vez que era a que melhores potencialidades oferecia tanto a nível produtivo como a nível de compras. Depois de selecionada a ferramenta, realizou-se um estudo aprofundado da mesma de maneira a conhecer detalhadamente as suas funções e a melhor forma de as aplicar à empresa. No projeto foram feitos diversos estudos do perfil de vários produtos com o objectivo de definir os parâmetros necessários à automatização do MRP, tais como, por exemplo, stock de segurança, custos de setup, custos de armazenagem, tipo de MRP, entre outros. Foi também realizado um estudo intensivo do sistema informático com o objetivo de identificar os parâmetros a definir e a integrar na solução a propor que teria de conciliar as exigências de gestão da empresa identificadas na fase de análise e a disponibilidade do sistema de informação instalado. O MRP é uma ferramenta que para além de ter capacidade de influenciar a informação de diversos níveis na cadeia de abastecimento, pode proporcionar múltiplas oportunidades de melhoria na organização. De facto, fazendo um melhor e mais adequado aproveitamento do MRP, para além de reduzir as margens de erro humano, os recursos absorvidos em tarefas repetitivas e de baixo valor acrescentado podem ser alocados a funções mais produtivas na área de supervisão e controlo. MRP na indústria alimentar iv MRP in the food industry Abstract The MRP project in the food industry results from an implementation of a new SAP system, in Panike SA, which can produce more and better outputs than those currently delivered. The MRP was the selected tool, since it was the tool that presents the best improvement opportunities, not only at the production level but also in the purchasing level. In the present project several studies were carried out on finished goods to define the required parameters, for the MRP’s correct operation, such as safety stock, setup cost, warehousing cost and type of MRP, among others. An intensive study was made on the installed software as a part of the project to understand how the different parameters would interact among them and how to get from the system management information what was supposed to be delivered. The MRP is considered a strong and powerful tool, which can cause impact in the different levels of the supply chain and give new opportunities of improvement inside the organization. Making better use of the MRP, diminish human error factor and releases resources from repetitive tasks with non-value added, to functions for monitoring and controlling. MRP na indústria alimentar v Agradecimentos Ao Henrique Soares por todo o apoio, motivação e interesse pelo projeto. Ao Eng. Paulo Teixeira pelo apoio e orientação no projeto. Ao Professor Bernardo Almada-Lobo pelo apoio e por ter sido meu orientador no projeto. À Cláudia, à Helena, ao Ricardo e à Vera pelo apoio e pela ótima integração que me proporcionaram na empresa. MRP na indústria alimentar vi Índice de Conteúdos 1. Introdução ...................................................................................................................................... 1 1.1. Apresentação da Empresa Panike, S.A. .......................................................................................... 1 1.2. O Projeto na Panike ........................................................................................................................ 1 1.3. Metodologia .................................................................................................................................... 2 1.4. Análise comparativa de abordagens existentes e das suas vantagens e inconvenientes ................... 3 1.5. Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório ........................................................... 3 2. Enquadramento teórico .................................................................................................................. 5 2.1. Material Requirement Planning (MRP) ............................................................................................. 5 2.2. Stock .............................................................................................................................................. 9 2.3. Gestão de Stocks .......................................................................................................................... 13 2.4. Tamanho de Lotes ........................................................................................................................ 16 2.5. Previsões...................................................................................................................................... 17 3. Apresentação com algum detalhe do problema ............................................................................ 19 3.1. Planeamento da produção............................................................................................................. 19 3.2. Sistema informático ....................................................................................................................... 21 3.3. Central de compras ....................................................................................................................... 22 4. Desenvolvimento do projeto ......................................................................................................... 24 4.1. Análise dos produtos ..................................................................................................................... 24 4.2. Estudo em ambiente de desenvolvimento do sistema informático ................................................... 31 4.3. Planeamento do funcionamento do sistema informático ................................................................. 35 4.4. Planeamento de Água Longa ........................................................................................................ 35 5. Benefícios esperados resultantes do projeto ................................................................................ 37 6. Conclusões .................................................................................................................................. 40 7. Perspectivas de trabalhos futuros ................................................................................................. 41 8. Referências .................................................................................................................................. 42 ANEXO A: Calendarização do projeto ........................................................................................ 44 ANEXO B: Análise XYZ ............................................................................................................. 45 ANEXO C: Documento guia de MRP .......................................................................................... 46 ANEXO D: Fatores calculados para a linha de laminação, pastelaria e padaria .......................... 70 ANEXO E: Testes realizados no sistema informático de desenvolvimento .................................. 73 ANEXO F: Custo de armazenagem ........................................................................................... 74 MRP na indústria alimentar vii Siglas A – Custo de encomenda/setup BOM – Lista técnica do produto (Bill of materials) DQM – Desvio Quadrático Médio Dt – Procura por unidade de tempo EOQ – Quantidade económica de encomenda EX – Lote de tamanho exato (Sigla SAP) FX – Lote fixo (Sigla SAP) G – Média móvel (Sigla SAP) H – Custo de posse do material Lte – Lead time de reaprovisionamento MPS – Horário de produção geral (Master Production Schedule) MRP – Material Requirements Planning PAME – Percentagem Absoluta Média do Erro de Previsão PDMRP com base no planeamento (Sigla SAP) Q - Quantidade de encomenda S – Nível de enchimento s – Nível de reabastecimento SAP – Systems Application and Products, in Data Processing SPF – São Pedro de Fins SS – Safety Stock Sw – Modelo sazonal (Holt-Winters) T –Exponencial duplo (Sigla SAP) VM – MRP com ponto de reabastecimento automático (Sigla SAP) VV – Mrp baseado nas previsões (Sigla SAP) WI – Lote económico variável (Sigla SAP) MRP na indústria alimentar viii Índice de Figuras FIGURA 1 - INPUTS DO MRP ....................................................................................................................................................... 6 FIGURA 2 - EXEMPLO ILUSTRATIVO DE UMA LISTA TÉCNICA (BOM) DE UM PRODUTO PANIKE .................. 7 FIGURA 3 - CLASSIFICAÇÃO DE STOCKS ................................................................................................................................ 9 FIGURA 4 - CURVA NÍVEL DE SERVIÇO VS NÍVEL DE INVENTÁRIO ..........................................................................10 FIGURA 5 - CUSTO DE STOCK ..................................................................................................................................................11 FIGURA 6 - CURVA ABC ..............................................................................................................................................................12 FIGURA 7 - ANÁLISE XYZ ...........................................................................................................................................................13 FIGURA 8 - MÉTODO DE REVISÃO CONTÍNUA (S, Q) ......................................................................................................14 FIGURA 9 - MÉTODO DE REVISÃO PERIÓDICA (R,S) .......................................................................................................15 FIGURA 10 - CAUSAS QUE INFLUENCIAM O STOCK DE SEGURANÇA .......................................................................16 FIGURA 11 - CLASSIFICAÇÃO DOS MODELOS DE PREVISÃO ........................................................................................18 FIGURA 12 - CADEIA DE ABASTECIMENTO PANIKE .......................................................................................................19 FIGURA 13 - PROCESSO DE EXECUÇÃO DO PLANO SEMANAL ....................................................................................20 FIGURA 14 - CRIAÇÃO DE ORDENS DE PRODUÇÃO EM SAP.........................................................................................21 FIGURA 15 - PROCESSO DE VERIFICAÇÃO DE NECESSIDADES PELO DEPARTAMENTO DE COMPRAS .......22 FIGURA 16 - ANÁLISE ABC FÁBRICA DE SÃO PEDRO DE FINS ....................................................................................25 FIGURA 17 - RESULTADO FINAL DA FOLHA DE CÁLCULO DE PREVISÕES .............................................................27 FIGURA 18 - ESTRATÉGIAS DEFINIDAS PARA ANÁLISE ................................................................................................30 FIGURA 19 - RESULTADO APÓS SER EXECUTADO O MRP PRODUTO AX .................................................................33 FIGURA 20 - RESULTADO APÓS SER EXECUTADO O MRP PRODUTO AY .................................................................34 FIGURA 21 - RESULTADO APÓS EXECUTAR O MRP PRODUTO POR ENCOMENDA ..............................................34 FIGURA 22 - EXEMPLO DA FOLHA DE CÁLCULO PARA PLANEAMENTO DE ÁGUA LONGA ..............................36 MRP na indústria alimentar 6 Figura 1 - Inputs do MRP Adaptado de: Expertsminds (n.d.) O diagrama da figura 1, sintetizando o que se disse atrás, revela a natureza da essência do MRP: um processo de cálculo que, baseando-se em dados sobre o que é necessário produzir (plano de produção agregado), define uma agenda de produção tendo em consideração os dados da carteira de encomendas (firmes, estimadas, de cliente habituais e extraordinários), determinando, em função desta agenda, o plano de aquisições de matérias primas avaliando as existências em armazém e o comportamento previsional das mesmas. O MRP é basicamente na sua essência uma grande calculadora que usa dados sobre o que é requerido e sobre o que existe em inventário para calcular o que é preciso e quando (Ptak, 2011). Para o funcionamento correto do MRP é necessário existirem diversos inputs que segundo Ptak (2011) são:  Plano mestre de produção (MPS – Master Production Schedule);  Encomendas de componentes/produtos de fontes externas;  Previsão de produtos sujeitos a procura independente;  Registos de inventário;  Lista técnica do produto (BOM). O plano geral de produção trabalha com os produtos finais da organização e é um dos registos que leva ao funcionamento do MRP. O plano geral de produção tem de ter em conta as limitações de capacidade que possam existir. No entanto, ao contrário do planeamento Plano de produção agregado Ordens firmes de produção Previsão da procura Plano mestre de produção MRP Transações de inventário Registo de inventário Mudanças na composição do produto BOM Relatório primário: Horário de ordens planeadas para controlo de inventário e de produção Relatório secundário: Relatórios de exceções Relatórios de planeamento Relatórios de controlo MRP na indústria alimentar 7 agregado, o plano geral de produção tem de conter informação sobre a quantidade exata a ser produzida (Ptak, 2011). Normalmente as encomendas firmes e as previsões de produtos finais a produzir, apesar de estarem consideradas no plano geral de produção, são colocadas no MRP separadamente (Ptak, 2011). O MRP também necessita de previsão de produtos com uma procura independente, isto é, produtos cuja procura não está relacionada com outros produtos. O MRP é capaz de prever os consumos de produtos/subprodutos com procura dependente, uma vez que um dos inputs é a procura de produtos independentes e outro é a lista dos produtos dependentes dos anteriormente referidos. O registo de inventários para cada item tem de ser conhecido antes de se poder determinar se alguma ação de inventário deve ser tomada para aquele item. Os registos de inventários também incluem informação sobre lead-time, stock de segurança, desperdício e tamanho de lote de cada item (Ptak, 2011). A BOM é definida por Jacobs (2014), como sendo o registo que reúne a descrição completa de um produto, lista de materiais, partes e componentes, a quantidade de cada um dos referidos e ainda a sequência pela qual o produto é criado. Com todos os inputs o MRP é capaz de responder às seguintes questões segundo Ptak (2011): o que se tem? o que se precisa? o que fazer?. Em seguida na figura 2 apresenta-se um exemplo de uma lista técnica de materiais (BOM). Figura 2 - Exemplo ilustrativo de uma lista técnica (BOM) de um produto Panike Adaptado de: Moustakis (2000) Panike Misto (50 un) Panike Misto Semi-acabado (50 un) Etiqueta (5 un) Etiqueta palete (0,0104 un) Filme estirável (0,006 kg) Caixa (1 un) Fita adesiva (0,5 m) Fiambre (0,65 kg) Queijo (0,75 kg) Massa meia folhada (5 kg) Melhorante (0,03 kg) Sal (0,02 kg) Levedura (0,3k g) Água (0,84 kg) Farinha (2,2 kg) Margarina (1,6 kg) Açúcar (0,01 kg) Farinha (0,15 kg) MRP na indústria alimentar 8 Com todos os inputs necessários ao funcionamento do MRP, este efetua cálculos para determinar quando irá esgotar o inventário dos produtos com procura dependente e cria os seguintes outputs primários segundo Ptak (2011) :  Avisos para colocação de ordens planeadas;  Avisos de remarcação de ordens planeadas devido a mudanças de horários;  Avisos para cancelar ou suspender ordens em aberto;  Ordens planeadas e agendadas para serem iniciadas no futuro. Segundo Gorczyca (2011) algumas melhorias que podem ser sentidas na sequência implementação de um MRP são:  Redução de nível de inventário;  Redução de rupturas de componentes;  Aumento do nível de serviço;  Melhoria ao nível da produção;  Redução de preços de compra. As desvantagens de um sistema de MRP segundo Gorczyca (2011) são as seguintes:  Requer bastante informação detalhada e precisa;  Assume que os lead times são constantes e independentes da quantidade requerida;  Não tem em conta as capacidades produtivas;  Não tem em conta as capacidades do fornecedor;  A implementação pode ser bastante dispendiosa e prolongada. Apresenta-se a seguir, na tabela 1, os diversos graus de benefícios esperados com a implementação de um MRP para os diversos tipos de indústria. Tabela 1 - Benefícios esperados com a implementação de MRP Adaptado de: Jacobs (2014) Tipo de indústria Benefícios esperados Montagem para stock Alto Produção para stock Médio Montagem por encomenda Alto Produção por encomenda (Job Shop) Baixo Processamento (Indústria alimentar) Médio MRP na indústria alimentar 9 2.2. Stock O termo stock utiliza-se para referir as existências numa empresa de matérias primas, consumíveis e produtos acabados. Na figura 3 é possível visualizar onde se podem encontrar stocks e as suas classificações. Os stocks podem ser agrupados em cinco categorias gerais: stocks em curso de fabrico, stocks de lotes de fabrico, stocks sazonais, stocks de segurança e outros stocks. Os lotes de fabrico são utilizados quer por razões de economia de escala, obtendo um preço médio de produto mais baixo em aquisições volumosas, quer por imposições tecnológicas. Os stocks sazonais são constituídos para responder a procura muito oscilante ao longo do tempo ou quando se faz coincidir a aquisição em período de procura em baixa, o que permite, não só, um aprovisionamento economicamente mais favorável como fazer face a previsíveis picos na procura (Gonçalves, 2010). A finalidade da manutenção de stocks de segurança tem por objetivo fortalecer o sistema de gestão de stocks contra as flutuações da procura/vendas e para responder a variações que possam existir nos prazos de entrega (Guedes, 2006). Os stocks representam capital investido na empresa e, como tal, constituem um custo que tem de ser justificado. Esta justificação é suportada pelas razões já anteriormente referidas como o cumprimento de requisitos do nível de serviço, amortecimento entre a procura e o tempo de reabastecimento, criação de capacidade de resposta a flutuações sazonais, de procura não prevista, falhas de produção ou de fornecimento. A sua constituição também pode ser justificada para servir de buffer entre várias operações ou para reduzir o custo de transporte e de produção (Guedes, 2006). Figura 3 - Classificação de stocks Adaptado de : Guedes (2006) Os stocks têm de ser geridos criteriosamente: se, por um lado, permitem à empresa providenciar um melhor nível de serviço aos seus clientes, por outro, exigem-lhe grande capacidade económica e financeira. Na figura 4 pode ser vista a relação que existe entre o nível de serviço pretendido por uma organização e o investimento necessário em inventário. Sendo o inventário um dos maiores investimentos de uma empresa é obrigatório proceder a uma constante avaliação do mesmo de forma a maximizar o retorno de tal ativo. É de uma Matérias Primas Em curso-de- fabrico Produto Final Consumíveis Componentes MRP na indústria alimentar 10 importância crítica para a realização dos objetivos de uma empresa, garantir que só está investido em inventário o estritamente necessário para a produção (Centenial, 2013). Figura 4 - Curva nível de serviço Vs nível de inventário Adaptado de: Almada-Lobo (2012) Importa sublinhar que para além dos aspetos económico e financeiro envolvidos na constituição do inventário, a posse e manutenção desse inventário (dos stocks), implica novos e diversos custos que, segundo Bragg (2013), se podem classificar em custos de estrutura, de capital, de mitigação de riscos, fiscais e custos de obsolescência e de deterioração. O custo de estrutura incluí o custo direto das infra-estruturas (edifícios), equipamentos (estantes e outros bens), de armazenagem, custos indiretos decorrentes de depreciações, custos associados a energia, seguros e recursos humanos. O custo de capital é, basicamente, o custo financeiro do capital investido no inventário. O custo de mitigação de riscos não só abrange o custo de prémios de contratos de seguro do inventário mas também, os custos de sistemas de proteção tais como sistemas antifogo, alarmes, etc. Os custos fiscais abrangem os impostos que possam ser aplicados ao inventário e taxas que possam ser aplicadas a determinados produtos. Os custos de obsolescência e de detioração incluem os custos dos produtos que já não podem ser utilizados, quer por terem sofrido detiorações, quer porque não tenham sido utlizados durante o seu período útil de vida (caso de produtos perecíveis ou tecnologicamente ultrapassados que só podem ser descartados do inventário através da venda a baixo preço ou declarados perdidos). Finalmente, o custo dos recursos humanos afetos à manutenção do inventário é uma variável importante que deve ser avaliada nas suas diversas dimensões. Na figura 5 é possível visualizar os custos associados à posse de stock segundo Guedes (2006). Nível de serviço potencial vs nível de inventário Inventário – Milhões $ Nível de serviço (%) MRP na indústria alimentar 11 Figura 5 - Custo de stock Adaptado de: Guedes (2006) Considerando que é pacifico aceitar que os stocks têm um peso relevante ou muito relevante no quadro do investimento de uma empresa, torna-se obrigatório proceder à sua análise de forma a identificar e a hierarquizar os produtos em inventário que mais rentabilidade trazem à empresa. Segundo Gonçalves (2010), o investimento em stocks de um determinado produto depende de duas variáveis: a quantidade consumida por ano e o custo de cada unidade do produto. Existem dois métodos de análise dos produtos de um inventário. O método ABC constituí uma primeira abordagem e permite ter uma visão global sobre o consumo de cada produto. A análise XYZ é uma análise complementar que permite segmentar os produtos por tipo de procura, sendo assim o passo seguinte na análise de inventário (Marc Hoppe, 2006). A análise ABC tem-se revelado uma simples e eficaz ferramenta de gestão porque permite facilmente perceber quais os produtos que mais contribuem para a faturação anual da organização. A figura 6 representa uma análise de Pareto, vulgarmente denominada por curva ABC. Custo de encomenda •Preço de aquisição ao fornecedor •Custo de transporte, ou de setup (produção) •Custo de processamento de encomendas Custo de Posse •Custo de capital •Custo de manutenção •Custo de risco Custo de ruptura de stock •Custo das vendas perdidas •Custo dos atrasos MRP na indústria alimentar 12 Figura 6 - Curva ABC Adaptado de: Guedes (2006) Na análise ABC os produtos são separados em três categorias (A, B ou C), de acordo com o seu peso no consumo da empresa. São considerados produtos A aqueles que representam 80% do consumo e, normalmente correspondem a cerca de 20% dos produtos do inventário. São considerados produtos B os que acrescentam ao consumo 15% e os C os que acrescentam os restantes 5% ao consumo (Yang, 2009). Os produtos B são cerca de 30% do inventário, percentagem que sobe para 50% no caso dos produtos C. A análise XYZ classifica os produtos de um inventário segundo o critério de variação da procura. Segundo esta metodologia, os produtos com procura uniforme são integrados na categoria X, os que apresentam alguma variação integram a categoria Y e os que têm padrões de procura irregular integram a categoria Z (Dhoka, 2013). Apresenta-se na figura 7 exemplos de diferentes variabilidades X,Y, e Z. Esta classificação, XYZ, é efetuada tendo em conta o coeficiente de variação que é calculado da forma seguinte:  , (1) onde CV denota coeficiente de variação, o desvio padrão e  a média. 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Valor em uso Artigos Curva ABC A B C MRP na indústria alimentar 13 Figura 7 - Análise XYZ Adaptado de: Marc Hoppe (2006) 2.3. Gestão de Stocks Já foi referido que a nível estratégico e financeiro os stocks são um aspeto importante para a vida de uma empresa. Assim, é necessário adoptar políticas de gestão bem definidas para que se atinjam os objetivos da organização, devendo para tal ser adoptados métodos de controlo de níveis de stock de forma quer a evitar stocks excedentários geradores de investimento excessivo, quer stocks deficitários que podem comprometer o nível de serviço da organização. Segundo Gonçalves (2010), existem dois grandes tipos de sistemas de controlo de stocks: sistemas de revisão contínua e sistemas de revisão periódica. O primeiro tipo de sistema, revisão contínua, como a sua designação indica, revê continuamente o nível de stock existente. No segundo tipo de sistema, de revisão periódica, o nível de existência em inventário é revisto numa base temporal previamente definida (por exemplo, diária, semanal ou mensal). O sistema de revisão contínua mais comum é o ponto de encomenda, quantidade a encomendar (s, Q), onde “s” representa o ponto de encomenda e o “Q” a quantidade a encomendar, apresentado na figura 9. Neste modelo de revisão contínua sempre que a quantidade disponível do produto for inferior ao valor s, é dada uma ordem de encomenda/produção da quantidade Q. De acordo com Buffa (1968), a quantidade Q deve ser uma quantidade económica definida para cada produto, no entanto pode ser definida segundo outros critérios que tenham como base a experiência sobre aquele produto e sobre os clientes que consomem esse mesmo produto. A quantidade s é definida tendo em conta a seguinte fórmula: 0 20 40 60 020 40 60 80 100 0 20 40 60 020 40 60 80 100 0 20 40 60 020 40 60 80 100 Produtos X Produtos Y Produtos Z Procura regular Procura irregular Procura esporádica Tipos de procura XYZ MRP na indústria alimentar 14 onde Dt denota a procura média por unidade de tempo, Ltr o lead time de reaprovisionamento e SS o stock de segurança. Figura 8 - Método de revisão contínua (s, Q) Adaptado de : Management and Development Center (n.d.) Outro sistema muito utilizado, considerado também de revisão contínua, é o do ponto de encomenda, nível de enchimento (s, S). Este sistema (s, S) funciona de forma semelhante ao sistema acima apresentado (s, Q), diferindo apenas na quantidade Q, que passa a ser definida com base em S. Sendo S a diferença entre o nível de stock atual e o nível máximo de stock que se deseja ter. Este sistema (s, S) é também designado por método Min-Max (Gonçalves, 2010). Os sistemas de revisão periódica têm o mesmo modo de funcionamento que os apresentados anteriormente, no entanto a criação da ordem de produção/encomenda é despoletada nos momentos em que o nível de inventário é revisto e estiver abaixo do ponto de reabastecimento. Existem dois grandes sistemas de revisão periódica, o (R, S), representado na figura 9, e o (R, s, S). O sistema (R, S) consiste em avaliar o stock periodicamente, cujo período é definido por R, e aquando da verificação é dada uma ordem de enchimento até ao nível definido por S. Outro sistema também de revisão periódica é o sistema (R, s, S), que funciona de maneira semelhante ao (R, S), com a particularidade de que se a quantidade de inventário for inferior ao nível s, será dada uma ordem de enchimento até ao nível S (Gonçalves, 2010). O nível de S pode ser definido pela seguinte formula: Onde Dt é a procura média por unidade de tempo, Ltr o lead time de reaprovisionamento, SS o stock de segurança. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 0 5 10 15 20 Unidades em stock Lead time de reaprovisionamento- Ltr Ltr SS – Stock de segurança s– Ponto de encomenda Q– Quantidade de encomenda Revisão contínua (s, Q) MRP na indústria alimentar 15 Figura 9 - Método de revisão periódica (R,S) Adaptado de: Management and Development Center (N.D.) Dado que o controlo é efetuado continuamente, os sistemas de revisão contínua são mais fiáveis e conduzem a melhores resultados. Contudo, sendo mais exigentes quanto à qualidade da informação, requerem um esforço financeiro mais elevado. Os sistemas de revisão periódica são sistemas que exigem menor controlo de informação e menor controlo sobre o inventário. O seu uso é recomendado em situações onde as encomendas são efetuadas em intervalos iguais. Foi introduzida nas figuras 8 e 9 a nomenclatura de stock de segurança. Segundo Silver (1998), o stock de segurança é considerado a média de inventário existente para fazer face às incertezas na procura no curto prazo e na variação dos prazos de fornecimento. Na figura 10 são apresentadas diversas causas que influenciam o stock de segurança. 0 5 10 15 20 25 Unidades em stock SS – stock de segurança Lt – Lead time Lt R– Período de revisão R S – Nível máximo de enchimento Q1 Q2 Revisão periódica (R, S) MRP na indústria alimentar 22 Estes problemas derivam do facto de o MRP implementado não estar corretamente parametrizado. Para poder melhorar o funcionamento do MRP de maneira a cumprir os requisitos impostos pela organização, é necessário recuar à fase de análise, definir os inputs, identificar a informação relevante e definir as regras segundo as quais se deve operar. Importa referir que a definição de listas técnicas e de roteiros do produto estão corretamente definidas em sistema. A definição correta do sistema irá introduzir reais melhorias no sistema de informação que permite a geração automaticamente ordens de produção restando ao planeador apenas o papel de gestor do processo, aceitando ou recusando globalmente a ordem gerada automaticamente ou introduzir ajustes finos de pequenos detalhes na ordem (ex: promoções pontuais, introdução de alguns inputs manuais na ordem de produção). 3.3. Central de compras A central de compras é um departamento de extrema importância em qualquer empresa. Tem por missão genérica garantir o abastecimento de matérias primas e de consumíveis indispensáveis à atividade da empresa, negociar preços com fornecedores, verificar o cumprimento formal das especificações técnicas dos produtos a adquirir e gerir o cumprimento dos prazos de entrega dos abastecimentos. Este trabalho tem de ser efetuado de forma a garantir a existência em qualidade e quantidade de matéria prima e de consumíveis para que a organização consiga funcionar de modo a atingir os objetivos. Neste quadro funcional, é facilmente perceptível o papel crucial desempenhado pelos planos de produção adequados ao ritmo de mercado da empresa e sem os quais não é possível assegurar uma atividade de produção sem sobressaltos, picos ou rupturas. Ora, neste caso concreto, pelo facto de o plano semanal não ser introduzido no sistema de informação origina, por um lado, a incapacidade deste gerar uma lista de necessidades de matérias primas ou de consumíveis e, por outro, obriga a que a determinação das necessidades semanais para a central de compras seja efetuada manualmente através das listas técnicas de cada produto. Introduzindo-se a necessidade de recorrer a dados eventualmente não suportados em factos e envolvendo esforços em recursos humanos que podiam ser canalizados para atividades mais produtivas, incorre-se na aceitação de riscos sérios para a empresa que vão desde situações de rupturas de stock até à paralisação de linhas de produção. Na figura 15 sintetiza-se o processo desenvolvido pela central de compras. Figura 15 - Processo de verificação de necessidades pelo departamento de compras MRP na indústria alimentar 23 A qualidade da gestão de stocks na central de compras é diretamente afetada pelo facto de não existir uma visão fácil e precisa das necessidades de matérias primas decorrentes da atividade produtiva. Assim, conclui-se facilmente, que a central de compras pode melhorar substancialmente o seu funcionamento e desempenho se o MRP estiver bem parametrizado e a funcionar corretamente. As necessidades por ele identificadas, coerentes com a política de produção implementada, produziria um panorama preciso dos consumos exigidos pela produção, abrindo uma nova fase na atividade de gestão de stocks de matérias primas em que seria possível escolher o tipo de gestão de stocks a utilizar, a definição automática de tamanhos de lotes de encomenda, stock de segurança e tamanho mínimo de encomenda. Decorrente diretamente desta mudança, o impacto no processo de controlo no inventário seria direto. De facto, um sistema que não pode dar garantia e fiabilidade da informação produzida pelas razões já apontadas, para além de produzir zonas cinzentas no conhecimento exato dos stocks existentes, cria um clima de desconfiança que obriga a realizar verificações mensais de inventário para corrigir, se for o caso, a informação do sistema. A situação descrita tem, natural e inevitavelmente, custos para a empresa, custos que podem ultrapassar a dimensão exclusivamente financeira podendo comprometer a imagem de mercado da empresa. MRP na indústria alimentar 24 4. Desenvolvimento do projeto Neste capítulo são apresentadas as soluções desenhadas para SAP R/3 para resolução dos problemas identificados no capítulo anterior, descreve-se o sistema de informação que se pretende obter e os resultados dos testes dos desenvolvimentos a implementar. Para construir estas soluções teve que se obter previamente, como decorre do capítulo anterior, uma boa compreensão do funcionamento da organização e realizar um estudo abrangente e aprofundado dos problemas identificados. Estudaram-se as diversas fases do processo de planeamento e através do estudo aprofundado do sistema de informação, procuraram-se, então, respostas para os problemas estudados. Na prática, estudou-se como se processavam as diferentes tarefas de planeamento, de como estas eram efetuadas, tomando, assim, conhecimento do sistema informático para que fosse possível desenhar uma solução compatível com o sistema SAP R/3 da empresa. A construção da solução proposta é então iniciada pelo estudo exaustivo e análise de cada um dos produtos da linha de laminação, pastelaria e padaria. 4.1. Análise dos produtos Para realizar a análise dos produtos foi necessário recolher dados quer do sistema de informação SAP em exploração, quer do antigo sistema PHC e transportá-los para uma folha de cálculo para tratamento posterior. Como previamente referido, inicialmente optou-se por limitar a análise a todos os produtos acabados da linha de laminação da unidade de SPF, mas rapidamente se decidiu alargar o âmbito da análise a todos os produtos acabados das restantes linhas de produção (pastelaria e padaria) desta mesma unidade fabril. Para identificar quais os produtos acabados de cada linha de produção com maior rotação e quais os produtos que mais beneficio trazem à empresa, utilizou-se a técnica de análise ABC cujos resultados globais se apresentam na figura 16. MRP na indústria alimentar 25 Figura 16 - Análise ABC fábrica de São Pedro de Fins Para definir e caracterizar padrões de consumo e sua variação num dado período de tempo, foi utilizada a técnica de análise XYZ cujos resultados constam no anexo B. Nesta análise, XYZ, para que não existisse uma grande heterogeneidade nos resultados da mesma, definiu-se classificar percentualmente os produtos de acordo com o seu coeficiente de variação em relação às vendas. Definiu-se que os 20% dos produtos que apresentam menor coeficiente de variação são considerados X, no mesmo universo os 50% dos produtos que apresentam maior coeficiente de variação são considerados Z e os restantes 30% Y. Efetuadas as duas análises apresentam-se de seguida na tabela 2 os resultados apurados por cada linha de fabrico. Tabela 2 - Resultado da análise ABC/XYZ por linhas Produtos/Linha Laminação Pastelaria Padaria AX 8% 4% 6% AY 7% 1% 12% AZ 2% 1% 4% BX 12% 11% 4% BY 9% 7% 12% BZ 2% 4% 8% CX 5% 5% 0% CY 16% 14% 12% CZ 39% 53% 41% Terminada esta fase do trabalho, tendo em vista a proposta de uma solução, iniciou-se o estudo do sistema de informação em exploração que permitisse obter uma noção precisa das suas potencialidades e capacidades para acolher respostas para os problemas da empresa. 15% 38% 100% 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 % Valor % Produtos Análise ABC SPF A B C MRP na indústria alimentar 26 Pretendeu-se, e conseguiu-se, ultrapassar o processo irracional e, em todas as perspectivas gerador de ineficiências técnicas, financeiras e humanas, de utilizar uma folha de cálculo sem possibilidade nem de integração no sistema de informação existente, nem de exploração direta da informação nela contida para fins de planeamento de produção. Era absolutamente vital criar no sistema as rotinas que lhe permitissem gerar ordens de produção automáticas a partir da exploração dos dados do sistema relativos a previsões de vendas e níveis de stocks. Para este efeito foram elaboradas análises aos produtos acabados de forma a obter o melhor e mais adequado método de previsão. Foi igualmente estudado os tipos de lote, as estratégias de produção, os custos de setup das máquinas e de armazenagem bem como definido o stock de segurança para todos os produtos acabados com base na variabilidade da procura. Como já exposto, começou-se por estudar o sistema informático SAP, de modo a obter as possibilidades oferecidas pelo mesmo, a fim de conseguir escolher as que melhor se adaptavam à solução. Para parametrizar o sistema informático é necessário compreender os atributos dos seus campos e conhecer as opções de exploração possíveis de modo a escolher a arquitetura que melhor se adequa à solução pretendida. Com o intuito de compreender o que cada campo do sistema informático executava, foi realizada uma pesquisa sobre todos os campos que o sistema permitia modificar e foi, ainda, criado um documento onde foram reunidas todas as informações que se iriam utilizar. O documento produzido pode ser consultado no anexo C. Em paralelo, com o objetivo de calcular o custo de setup aquando de uma mudança de produto, foi realizado um levantamento das tarifas (custos inerentes ao funcionamento da organização), estas são expostas na tabela 3. Tabela 3 - Tarifas de custo Tarifas de custo (€/h) Energia 11,2 Manutenção 7,8 Gastos gerais de fabrico 7,5 Custo de estrutura 5,6 Custo homem 28,1 Overstock 7,5 Energia sistema de frio 4.0 Para efeitos de cálculo da variável “tempo” recorreu-se a uma estimativa de tempo médio necessário para uma mudança de produto. Contudo, para certos produtos cujos tempos de mudança se afastavam excessivamente da estimativa, com base nos conhecimentos do planeador, o tempo de mudança foi adaptado de forma a que se traduzisse com maior fidelidade o tempo efetivo de mudança. Começou-se por analisar os consumos, ordens de produção e stocks dos produtos tipo X depois Y e finalmente Z. Iniciou-se a análise dos produtos com menos variação nos seus consumos e posteriormente analisou-se os de maior grau de variabilidade. MRP na indústria alimentar 27 Na análise inicial foi necessário recorrer à definição de alguns valores padrão, que foram definidos pelo departamento de produção. O nível de serviço para produtos A é de 0,97, para produtos B 0,9 e para produtos C 0,8. O tamanho de lote mínimo de produção iria depender do número de unidades produzidas por unidade de tempo, como tal foi definido que o tamanho de lote mínimo seria o número de caixas que se efetuava numa hora de produção. O custo de setup foi definido tendo em conta o número de pessoas necessárias para fabricar o produto, o número de pessoas que efetuavam a mudança do mesmo e a cadência com que o produto iria ser produzido. O custo de setup é variável de produto para produto, não só pelo número diferente de pessoas necessárias para efetuar a produção, mas também pelo facto de terem cadências de fabricação diferentes. A taxa de armazenagem dos produtos foi calculada segundo os seguintes fatores: taxa de retorno do capital investido, taxa do espaço ocupado pelo stock, taxa relativa ao seguro do stock, taxa de transporte, manuseamento e distribuição, taxa de obsolescência e outras taxas (água, luz, energia). Estes fatores foram calculados tendo em conta as tarifas referidas na tabela 3 e o nível de stock médio armazenado na unidade de SPF, chegando assim à percentagem anual de custos de armazenagem. Calculados os custos de setup e de armazenamento para todos os produtos, poder-se-ia efetuar os cálculos de tamanho de lote ótimo. Para este efeito, é necessário saber qual a procura existente para cada produto. Todavia, como se constatou que a produção da maioria dos produtos era para stock, foi necessário recorrer a modelos de previsão, referidos no capítulo 2. Como a quantidade de produtos a analisar era bastante elevada, optou-se pela construção de uma folha de cálculo que facilitasse o cálculo das previsões bem como, a análise para selecionar o modelo previsional mais adequado. A folha de cálculo das previsões necessita de vários inputs, tais como, vendas no período para o qual se pretende estabelecer uma previsão, tipo de rotação do produto, número de períodos que o modelo da média móvel deve ter em conta no seu cálculo e intervalo da sazonalidade para o modelo holt-winters. Com os inputs referidos introduzidos na folha de cálculo, esta automaticamente gera os três tipos de modelos previsionais e apresenta um quadro com um código de cores para avaliar qual dos métodos tem o melhor DQM e EPAM. O DQM e o EPAM foram calculados segundo as equações 5 e 6 apresentadas no capítulo 2. O resultado final da folha de cálculo pode ser visualizado na figura 17. Figura 17 - Resultado final da folha de cálculo de previsões MRP na indústria alimentar 28 O stock de segurança é calculado em função da variação dos erros de previsão, do nível de serviço definido, bem como da rotação do produto. Na folha criada, figura 17, é ainda executada uma análise de outliers, valores que sobressaem no grupo onde estão inseridos, possibilitando o estudo dos mesmos. No estudo dos outliers pode-se verificar se foi uma ocorrência de uma promoção ou apenas um aumento de procura inexplicável. Os outliers foram calculados segundo o desvio dos erros das previsões e um grau de confiança de 95%. No caso de o outlier ser considerado uma promoção previamente conhecida considerou-se que se deveria alterar o valor identificado, alterando para a média calculada com base no valor anterior e no valor posterior ao outlier. Se o outlier não for passível de ser previsto, não se altera o valor e como consequência aumentará o stock de segurança do produto devido à variação existente. A folha de cálculo permite assim uma fácil escolha do melhor modelo previsional e aquilatar as quantidades de stock de segurança com o nível de serviço desejado. Esta folha, referida na figura 17, foi criada com o objetivo de facilitar a escolha do modelo previsional e do cálculo do stock de segurança, bem como poder ser usada em análises futuras, por qualquer utilizador, como precioso auxiliar na escolha do melhor tipo de previsão. Aquando da análise dos produtos, as previsões foram calculadas tendo em conta o último ano de vendas dos vários produtos. No caso de serem produtos novos era efetuada uma previsão com os valores que existiam em sistema. Depois de efetuadas as previsões para cada tipo de produto, de se ter calculado o custo fixo e de armazenagem, pode-se então efetuar o cálculo do tamanho ótimo do lote, tendo em conta a previsão da procura. Aquando a criação do tamanho de lote, foi tido em conta um arredondamento para que o número de caixas produzidas fosse múltiplo de paletes completas. Assim pode-se efetuar a análise completa dos vários produtos. O objetivo foi disponibilizar um plano semanal de produção criado de forma automática em SAP, que permitiria à central de compras criar um plano semanal de aquisições em suporte informático que estabelecesse um quadro rigoroso de todos os materiais necessários à produção do produto. Com a meta de se obter ordens planeadas utilizando os tamanhos de lote económico, foi necessário estudar sistemas de gestão de stocks que pudessem fazer face à nossa estratégia. Primeiramente, foi essencial escolher um método de gestão de stocks cujo output primário fosse a listagem dos produtos que se deveriam fabricar. Em abstrato, o sistema que mais se adequaria seria um sistema de gestão contínua. Contudo, como o MRP é executado uma vez por dia, o sistema mais adequado seria o de revisão periódica diária. O ponto de reabastecimento foi definido como o consumo esperado durante uma semana, isto devido ao facto do plano produtivo ser efetuado semanalmente, tentando assim minimizar as mudanças do plano. Com o sistema de gestão de stock contínua ou periódica existe a possibilidade de o sistema informático planear apenas uma ordem após o nível de stock atingir o ponto de reabastecimento, algo que poderá não ser o totalmente desejado, sobretudo para produtos de grande rotação, o que exige a realização de testes no sistema. Nesta hipótese em concreto o problema reside no facto de que uma só ordem apenas abrangerá o horizonte temporal de uma semana, o que poderá não ser suficiente para que a central de compras consiga reagir às necessidades exigidas pelo produto. Para contornar esta dificuldade, pensou-se noutro sistema para produtos de grande rotação, aumentar o horizonte temporal de planeamento da produção de uma para quatro semanas, configurar o sistema para criar múltiplas ordens planeadas tendo MRP na indústria alimentar 29 em conta as previsões efetuadas de consumo de produtos acabados e o nível de stock. Este sistema apresenta certos riscos inerentes aos erros de previsão, que são minimizados com a criação de stock de segurança adaptado para cada produto. Procedeu-se, seguidamente, a uma análise a todos os produtos da unidade de SPF. Esta análise incluiu os critérios de tamanho mínimo de lote de produção, classificação ABC, custo fixo de cada produto, média das vendas semanais, melhor tipo de método de previsão para o produto, dimensão do stock de segurança que seria adequado ao nível de serviço definido, e o tamanho de lote ótimo tendo em conta as previsões. Para esta análise, a fim de eliminar incertezas e garantir que os resultados práticos correspondam às hipótese de trabalho, foram realizados testes com os novos parâmetros utilizando dados históricos de vendas para verificação do funcionamento do modelo. O tamanho mínimo de lote de produção foi definido tendo em conta a cadência de produção. Foi estabelecido como padrão que o número de unidades produzidas durante uma hora de produção seria o tamanho mínimo de lote. A classificação ABC foi feita com base na análise ABC já realizada e o custo de setup do produto foi calculado, como já anteriormente referido, tendo em conta o tempo de mudança, as pessoas envolvidas e também se teve em atenção se o produto era fabricado na sequência de outro. O tamanho ótimo de lote foi definido tendo em conta a formula usada pelo sistema informático no tamanho de lote económico variável (WI). Após a análise de todos os produtos da linha de laminação foi necessário definir as variáveis a introduzir no sistema informático para efeitos de teste da solução proposta. Para este efeito, foi elaborado um quadro dos parâmetros que iriam ser utilizados e percebeu-se que vários estavam repetidos. Realizada tal observação foram criadas três tipos de estratégias que deviam ser utilizadas nos produtos analisados posteriormente. Na figura 18 são apresentadas as estratégias definidas bem como os campos que são necessários a cada uma. MRP na indústria alimentar 30 Figura 18 - Estratégias definidas para análise As estratégias criadas ajudam a definir como será tratado o produto pelo sistema informático. Estas definem o tipo de produção, se por encomenda, se para stock ou para filial. Depois de definida a estratégia a utilizar para o produto foram definidos os parâmetros que são comuns à mesma, tal como por exemplo tamanho de lote e tipo de MRP. Nos produtos make-to-stock foi decidido que pela sua grande rotação se usaria um planeamento baseado na previsão. Nos make-to-order foi estipulado que se produziria tendo por base as encomendas dos clientes e as produções efetuadas teriam de respeitar o tamanho de lote mínimo. Nos produtos para filial usar-se-ia um sistema de revisão periódica. A estratégia de deixar chegar o stock a zero foi criada para produtos com pouca rotação que apenas são produzidos se outros o forem e se o stock na unidade de SPF for nulo. No final da análise dos produtos da unidade de SPF resultou uma série de parâmetros calculados e outros que foram identificados para definição do sistema. No anexo D é possível visualizar as folhas de cálculo que agrupam todos os valores calculados e que serão introduzidos no sistema informático para a linha de laminação, pastelaria e padaria. Esta análise foi efetuada para os produtos acabados da unidade de SPF. Análise e organização de dados Make-to-stock Tipo de previsão Lote mínimo de produção (1h de produção efetiva) Custo de Setup e armazenagem Tamanho de Lote ótimo (ex:WI) Make-to-order Lote mínimo de produção Agrupar em lotes temporais ou EX Filial/Deixar chegar a zero Tipo de previsão Lote Mínimo de produção Escolha de lote económico variável (ex:WI) Custo de Setup e armazenagem MRP na indústria alimentar 31 4.2. Estudo em ambiente de desenvolvimento do sistema informático O sistema informático comporta o ambiente de desenvolvimento e o de produção. No ambiente de desenvolvimento são criadas e testadas as novas soluções que se deseja implementar, detetando possíveis erros que possam afetar os outputs do sistema em mudança. O ambiente de produção é usado pelos utilizadores finais e é onde são gerados e arquivados os dados inerentes ao funcionamento da empresa. Começou-se por realizar vários testes aos tamanhos de lote que eram oferecidos pelo sistema e foram selecionados três que melhor poderiam responder aos requisitos:  WI tamanho de lote económico variável;  EX tamanho de lote exato;  FX tamanho de lote fixo. A seleção da opção WI, tamanho de lote económico variável, justifica-se porque minimiza os custos agrupando as necessidades de produtos acabados previstas. Será usada em produtos em que se utilize uma estratégia de produção para stock. Idealmente o que se queria utilizar para definir o tamanho de lote era o algoritmo de Wagner-Whitin referido no capítulo 2. Porém, como o sistema informático não suportava esta opção, escolheu-se aquela que minimiza os custos dimensionando os lotes de acordo com a produção da organização. O tamanho de lote WI equivale ao LTC referido no capítulo 2. O tamanho de lote exato foi selecionado com o intuito de agrupar pedidos de ordens que são exclusivamente feitas por encomenda, devendo o sistema indicar quando iniciar a produção de forma a que a encomenda esteja pronta no prazo de entrega indicado pelo cliente. O tamanho fixo de lote foi selecionado para produtos tipo, em que se fabrica uma quantidade fixa em cada ordem de produção. Este tipo de lote apenas irá ser utilizado quando se produz sempre a mesma quantidade. Foram testados os EX e FX, pois pelo facto de terem sido selecionados para produtos que apenas se produziam por encomenda, o sistema estava com configurações que permitia rapidamente ver o resultado da escolha deste tipo de lotes. Nos testes efetuados com o tamanho de lote WI, verificou-se que era necessário realizar uma previsão da procura para estes produtos, devido ao facto dos mesmo seguirem uma estratégia de produção para stock. Para correção da situação referida, iniciou-se um estudo sobre as previsões a usar e verificou-se quais os modelos de previsão oferecidos pelo sistema. Em relação às previsões, começou por se efetuar um levantamento do tipo de previsões que o sistema oferecia e concluiu-se que se iria utilizar modelos de amortecimento, já referidos no capítulo 2. Escolheu-se para efetuar testes em sistema os três tipos de previsão a seguir indicados:  Média Móvel , G;  Exponencial duplo, T;  Holt-Winter, Sw. Foram efetuados diversos testes com o propósito de entender qual se adequava melhor à nossa situação e rapidamente se percebeu que estes métodos podiam ser transportados integralmente da nossa análise para o sistema informático devido à semelhança de funcionamento. Foi definido que se efetuariam previsões semanais, mas como se queria obter um horizonte temporal de um mês, então as previsões seriam efetuadas para as quatro semanas seguintes, aumentando assim o horizonte temporal do planeamento. MRP na indústria alimentar 38 poder analisar com mais tranquilidade as vantagens técnicas dos produtos propostos por cada fornecedor. A nível produtivo foi feita uma previsão de quantos setups se esperariam e foi comparado com os setups que foram efetuados no mesmo período e tendo em conta os mesmos valores das vendas verificou-se que existiria um menor número de mudanças de produto. Na tabela 4 são apresentadas as diferenças das médias de setups para cada tipo de produto. Esta diferença foi calculada entre o número de setups que existiram e o número dos que se prevê virem a existir após a definição do MRP. Tabela 4 - Previsão da diferença de setups Média de diferenças de setup Linha Laminação Pastelaria Padaria AX 7,7 14 8.0 BX 1,6 2,7 0. CX 3,3 1,5 0 AY 4,6 -5.0 13,6 BY 1.0 5,4 13,2 CY 0,2 -3,1 -1,3 AZ -1.0 0 0 BZ -0,3 4.0 0 Pela visualização da tabela 4 pode-se inferir que, em média, haverá menos mudanças de produto, o que se traduz em menor custo de mudança e mais tempo ocupado pela linha de produção, logo uma maior produtividade para a empresa. Para o período de vendas que foi tido em conta na análise dos produtos foi também realizada uma estimativa de qual a variação de stocks para cada grupo de produtos, tendo em atenção as produções que se iriam realizar, o nível de serviço pretendido e o stock de segurança calculado. Concluiu-se que, para se atingir o nível de serviço pretendido, se teria de mudar as quantidades de stocks. Confirmou-se, tal como sentido na empresa, que seria necessário, no global, aumentar o nível de stock ligeiramente a fim de fazer face à procura e obter o nível de serviço pretendido. Na tabela 5 apresenta-se os resultados relativos aos stocks tendo em conta as vendas passadas. MRP na indústria alimentar 39 Tabela 5 -Previsão da diferenças de stocks Média de diferenças de stocks em caixas Linha Laminação Pastelaria Padaria AX 65,2 47,0 17,2 BX 0,6 27,2 40,0 CX -0,7 -0,2 0 AY 57,5 -198,7 34,6 BY -6,2 28,6 78,5 CY 6,1 1,5 6,3 AZ 0,3 0 0 BZ -3,5 33,8 0 Com o aumento de stock apresentado na tabela 5 espera-se diminuir quer as ocorrências de rupturas de stock, quer a frequência das ocorrência de adiamento de entregas de forma a que o nível de serviço se aproxime do desejado. Nas análises das tabelas 4 e 5 não foram tidos em conta os produtos CZ uma vez que não apresentam diferenças na estratégia de produção seguida, o que iria resultar numa variação nula. Foram testadas, para além das seis referências anteriormente enumeradas, mais oito no sistema produtivo. No decorrer dos testes elaborados o sistema funcionou em pleno e quase sem intervenção do planeador. E este aspeto é de sublinhar dado que, até então, era necessário proceder à introdução manual de necessidades para gerar as ordens de produção. Nos testes efetuados, as ordens de produção geradas automaticamente pelo sistema foram validadas e aceites pelo planeador, concretizando-se uma das mudanças que se pretendia implementar: o planeador pode criar ordens de produção mais rapidamente sem recorrer a conhecimentos empíricos e utilizando dados fiáveis decorrentes da vida real da empresa. O planeador fica, assim, liberto da exigência da criação manual de necessidades para as ordens de produção, eliminando-se erros frequentes derivados da exigência libertada. MRP na indústria alimentar 40 6. Conclusões O projeto pode ser divido em três fases. Na primeira fase procedeu-se ao levantamento individual de vários parâmetros essenciais ao funcionamento do MRP e definiram-se critérios inexistentes que permitissem à empresa operar seguindo as normas parameterizadas. Na segunda fase realizou-se um estudo intensivo sobre o funcionamento do sistema de informação, identificando-se que tipo de ferramentas dispunha, como se poderiam utilizar e como se poderiam adaptar. E, finalmente, na terceira fase realizaram-se testes no sistema de informação, para avaliar se os outputs do sistema estavam de acordo com os objetivos pretendidos. O projeto envolveu dois departamentos: o produtivo, onde é realizado o planeamento da produção e o departamento informático que administra o sistema de informação da empresa, procedendo designadamente à manutenção do SAP R/3. Identificados os motivos que levavam a que o planeamento da produção não utilizasse as ferramentas que o sistema informático dispõe e podiam ser exploradas pela empresa, basicamente pela inexistência de uma definição clara de parâmetros necessários ao seu funcionamento, foi corrigida a situação com a solução proposta. Foram definidos os tamanhos de lote, dimensionados tamanhos de lotes mínimos e definidos stocks de segurança para fazer face às variações da procura. O planeamento passou a ser efetuado com modelos previsionais para produtos com produção para stock e foi aumentado o horizonte temporal do planeamento para quatro semanas. A mudança no planeamento determinou alterações na central de compras que, agora, dispõe de dados fiáveis sobre consumos previstos, podendo não só ser mais eficiente no processo de compra mas, também, aprofundar a revisão do sistema de gestão de stocks. Automatizada a criação de ordens de produção, o trabalho do planeador na unidade de SPF foi muito facilitado tendo sido eliminados os fatores que introduziam perturbações e erros no planeamento da produção. Este projeto não só ofereceu à empresa e aos seus departamentos a oportunidade de mudança e de exploração racional do seu sistema de informação, como também, possibilitou a implementação real de alterações, abrindo caminhos de avaliação, crítica e correção visando a adequação e melhoria das suas práticas. Por último, não se deve descurar que a análise aos produtos deve ser efetuada com intervalos regulares como por exemplo análises anuais, de forma a que variações tanto de rotação como de variabilidade comecem a ser tidas em conta, caso não tenham sido detetadas pelo sistema. A pesquisa bibliográfica foi uma parte importante deste projeto permitindo aprofundar os conhecimentos sobre os temas abordados ao longo do desenvolvimento do mesmo. MRP na indústria alimentar 41 7. Perspectivas de trabalhos futuros Por natureza um projeto nunca é verdadeiramente concluído. O que se fecha são fases de evolução do projeto que, por sua vez, abrem a porta a uma nova fase que responderá aos velhos e novos desafios do ambiente onde opera a organização. A este projeto aplica-se, também, este princípio. Com a definição de todos os campos do MRP e após os testes em ambiente de desenvolvimento, estão criadas as condições para passar para o ambiente produtivo. Com a passagem das definições de MRP para ambiente produtivo a central de compras conseguirá ter uma melhor e mais precisa visão sobre o que vai ser consumido. A central de compras ao ter uma visão previsional dos consumos mensais, tem uma oportunidade de trabalhos futuros com um potencial imenso de mais valias colocando, por exemplo, a gestão de stocks neste departamento. Na central de compras à semelhança do produto acabado também irá ser necessário definir tamanho de lote ótimo, tamanho de lote mínimo, custos de encomenda, custos de armazenagem e stocks de segurança. O próximo passo, na central de compras, após a definição da gestão de stocks é iniciar o processo de compras automáticas aos diversos fornecedores, seguindo diversas regras previamente definidas para cada produto. Recordando a figura 12 consegue-se ter a percepção para onde se está a caminhar na resolução de problemas e identificação de melhorias. A abordagem inicial recaiu sobre os problemas entre a produção e os clientes e neste momento já se está a trabalhar sobre a falta de eficácia e eficiência entre a produção e os fornecedores. A nível de planeamento, existe no sistema informático um interface que permite saber quando irá existir ruptura de material, tendo em conta consumos passados e ordens firmes. O subaproveitamento deste interface com grande potencial abre uma janela para um trabalho futuro. MRP na indústria alimentar 42 8. Referências Almada-Lobo, B. (2012). Integrated View of Logistics Management INEGI (Ed.) Bragg, S. M. (2013). Inventory management. 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Consultado em Maio 10, 2014, de http://www.businessdictionary.com/definition/material-requirements-planning-MRP-MRP- I.html MRP na indústria alimentar 43 Yang, Kelei and Niu, Xiaozi. (2009). Research on the spare parts inventory. IE and EM 2009 - Proceedings 2009 IEEE 16th International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management MRP na indústria alimentar 44 ANEXO A: Calendarização do projeto MRP na indústria alimentar 45 ANEXO B: Análise XYZ Código Nome Coeficiente de variabilidade Ordem XYZ 6000086 PANIKES DE CREME RED. 0,16 1 X 6000092 PANIKES CHOCOLATE RED. 0,18 2 X 6000081 PANIKE MISTO 0,19 3 X 6000093 PANIKES C35 0,21 4 X 6000119 NAPOLITANAS DE CREME 0,22 5 X 6000148 MUFFIN CHOCOLATE COZIDO 0,23 6 X 6000317 BOLO DE ARROZ COZIDO 0,23 7 X 6000132 MUFFINS SORTIDOS 0,64 52 Y 6000004 SNACK C35 0,65 53 Y 6000079 PANIKES MISTOS GS 0,66 54 Y 6000229 FOLHADO DE ESPINAFRES 0,66 55 Y 6000174 MINI CACETINHO - INTEGRAL 0,67 56 Y 6000128 NAPOLITANA CHOC. VENDING EMB. 0,67 57 Y 6000159 MINI MUFFIN TRIPLO CHOCOLATE 1,85 127 Y 6000343 BAGUETE TOMATE E AZEITE 1,87 128 Y 6000268 CROISSANT DE AMENDOA RED. 1,88 129 Z 6000399 NAPOLITANAS DE CHOCOLATE RM 1,89 130 Z 6000398 PAO MISTURA EMBALADO 1,94 131 Z 6000209 KIT DEMONSTRAÇÃO 1,95 132 Z 6000164 MINI MUFFIN CHOCOLATE E LARANJA 1,98 133 Z 6000029 Pastel Nata T (PTC00490) 2,03 134 Z MRP na indústria alimentar 46 ANEXO C: Documento guia de MRP Material Requirement Planning (MRP) Introdução Serve o presente documento para facilitar a compreensão e definição dos campos apresentados no separadores MRP e Previsão na transação MM02,MM03. Separador - MRP1 Campo Definição Unidade de Medida básica Definição da unidade de medida para o produto Grupo MRP Usado quando um grupo de produtos partilha as mesma características de mrp. Grupo de compradores Sigla que identifica o encarregado de compras Código ABC Identifica a rotação do produto (serve de organização de paletes ao armazém) Tipo de MRP Política escolhida para planeamento de MRP. Ver tipo de politicas Ponto de Reabastecimento Define o ponto de reabastecimento, apenas funciona quando o tipo de mrp necessita de ponto de reabastecimento. Horizonte de plano fixo Se existir um tempo onde o plano não pode ser modificado, deve ser definido neste campo Ciclo MRP Defino o ciclo de mrp, caso o tipo de mrp necessite. Planejador MRP Define o grupo de produtos abrangidos por este mrp Tamanho de lote Define o tamanho de lote a produzir/encomendar. Ver tamanho de lote. Tamanho mínimo lote Tamanho mínimo do lote de produção/encomenda Tamanho máximo lote Tamanho máximo do lote de produção/encomenda MRP na indústria alimentar 47 Tamanho fixo do lote Tamanho do lote quando mrp definido para lotes fixos. Estoque máximo Stock máximo usado quando sistema de mrp produz ordens até ao stock máximo Custos fixos por pedido Custo independentes da quantidade, estes custos podem ser de setup de produção, ou podem ser custos fixos inerentes a encomenda. Código custos de armazenagem Percentagem de custos = custos necessários para manter stock/valor stock médio Refugo de conjunto Quantidade desperdiçada na produção/encomenda de material Tempo de Ciclo de Trabalho Perfil de arredondamento Se existir um perfil de arredondamento criado é selecionado aqui de modo a arredondar o valor Valor arredondamento As ordens de produção apenas tomam múltiplos do valor indicado, sempre arredondado para cima. MRP na indústria alimentar 54 Amortecimento do valor sazonal Fator gama dos modelos previsionais ajusta a componente sazonal Amortecimento desvio médio absoluto Fator delta que regulariza o desvio médio absoluto Figura 26 - Separador Previsão Tipo de políticas MRP Sigla Denominação Observação PD MRP baseado no planeamento Apenas cria ordem de produção quando no existe stock. Quantidade a produzir é a MRP na indústria alimentar 55 quantidade das necessidades que foram introduzidas até ao momento de correr o mrp. R1 MRP cíclico Mrp cíclico apenas corre o mrp no período definido e para as necessidades que se encontram dentro desse mesmo período. R2 MRP cíclico com ponto reabastecimento automático Mrp cíclico funciona de formar semelhante ao anterior. No entanto se o nível de inventário for inferior ao definido (ponto de reabastecimento), o mrp será corrido para intervalo de tempo definido tendo em conta a data inicial que ficou sem stock. RE Reabastecimento planejado externamente V1 Ponto de reabastecimento manual com necessidades externas Mrp funciona com ponto de reabastecimento manual (não modifica automaticamente ao longo do tempo), apenas cria ordem de produção após baixar o nível de inventário abaixo do PR. V2 Ponto de reabastecimento automático com necessidades externas Semelhante a V1, no entanto ponto de reabastecimento é calculado automaticamente com base na média dos consumos VB Ponto de reabastecimento manual Mrp apenas criar ordens após baixar o ponto de reabastecimento VI VM MRP automático com Ponto de MRP na indústria alimentar 56 ponto de reabastecimento reabastecimento automático e stock de segurança automático. (com previsões necessidade total, apenas aqui) VS VV Planeamento baseado em previsão Planeamento que apenas tem em conta as previsões Tamanho de lote Sigla Denominação Observação DY Calculo dinâmico de planeamento Tenta igualar o valor dos custos fixos com o valor dos custo de armazenagem, com as procura definida até então. EX Lote de tamanho exato Tamanho do lote igual as necessidades, denominado l-f-l. FS Fixo/partição Tamanho de lote fixo, no entanto existe a possibilidade de fazer partição em lotes com o valor arredondado FX Fixo Tamanho de lote fixo, definido previamente pelo utilizador MRP na indústria alimentar 57 Gr Regra de Groff Agrupa as necessidades requeridas tentando igualar os custos de armazenagem com os custos independentes do lote HB Reposição até ao stock máximo A quantidade a produzir/encomendar, é a diferença do nível de stock no momento de correr o mrp e o stock máximo definido pelo utilizador. MB Tamanho de lote mensal Agrupa todas as necessidades do mês e cria ordem de produção para o início do mês seguinte. PK Tamanho de lote periódico análogo período de Contabilidade SP Método de Custos equilibrado TB Lote diário Agrupa as necessidades do dia e cria ordem de produção para o dia seguinte. MRP na indústria alimentar 58 W2 Semana -2 WB Lote semanal Agrupa as necessidades da semana e cria ordem de produção para a semana seguinte. WI Tamanho de lote econômico variável Cria ordem de produção das necessidades e agrupa-as tendo em conta o custo de armazenagem e o custo fixo, agrupando-as de modo a obter a maior poupança. Métodos de previsão Sigla Denominação Observação D Modelo Constante Modelo que mantem as vendas K Modelo constante com ajuste do fator de alisamento Modelo constante ajustando o fator alfa T Modelo de tendência Modelo de tendência capta a tendência dos dados, regressão linear MRP na indústria alimentar 59 S Modelo sazonal Modelo que capta a sazonalidade X Modelo de tendência com oscilações sazonais Junção dos modelos T e S N Nenhuma previsão/Modelo externo Sem previsão ou modelo externo G Valor médio móvel Valor da média móvel W Valor médio ponderado Valor de uma média ponderada 0 Nenhuma previsão/modelo externo Sem previsão ou modelo externo O Tendência de segunda ordem com ajuste do fator de alisamento Modelo exponencial de segunda ordem com optimização dos parâmetros B Tendência de segunda ordem Não optimiza os parâmetros J Seleção de modelo automática Modelo é selecionado automaticamente baseado nos critérios de seleção definidos MRP na indústria alimentar 70 ANEXO D: Fatores calculados para a linha de laminação, pastelaria e padaria Fatores da linha laminação MRP na indústria alimentar 71 Fatores da linha pastelaria MRP na indústria alimentar 72 Fatores da linha padaria MRP na indústria alimentar 73 ANEXO E: Testes realizados no sistema informático de desenvolvimento Teste com tipo de MRP PD e com previsão efetuada. Teste com tipo de MRP VM e com previsão efetuada. Teste com tipo de MRP VV e com stock acima do que se prevê consumir.