Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual

Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual na Bi-silque – Produtos de comunicação visual S.A. João Nuno de Oliveira Pimentel Castro Manso Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira Orientador na Bi-silque: Engenheiro João Teles Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2014-01-27 Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual ii Aos meus pais Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual iii Resumo A elaboração da presente dissertação, no âmbito do mestrado de engenharia mecânica, em gestão da produção, é fundamentada num projeto desenvolvido em ambiente industrial na Bisilque, SGPS, S.A., empresa que se dedica à conceção de produtos de comunicação visual. O projeto é fruto de um desafio lançado pela Empresa cujo propósito foi combater os elevados índices de rejeição verificados numa das linhas de produção, responsável pela execução de quadros de dimensões elevadas, executados com perfil de alumínio. Neste contexto, o projeto desenvolvido baseia-se na implementação de metodologias e ferramentas Lean / Kaizen. As referidas metodologias permitiram, numa primeira fase, a avaliação no terreno do funcionamento dos vários sectores da empresa e a identificação de várias fontes de desperdício e nas fases seguintes a definição e implementação de soluções através de ações realizadas nos locais alvo para eliminar os problemas detetados, eliminando desperdício para melhorar o desempenho dos processos e, consequentemente incrementar a produtividade. A gestão visual foi a principal ferramenta utilizada tendo para isso sido criado um quadro informativo, atualizado semanalmente, com a evolução dos resultados. Esta ação pretendeu motivar os colaboradores para os objetivos propostos inicialmente. O acompanhamento permanente, no Gemba, de todo o processo que acrescenta valor ao produto bem como o envolvimento e interesse de todos os colaboradores é fundamental para o sucesso na implementação das metodologias aplicadas no projeto. Deste modo, o presente documento, reflete sobre a realização do projeto e seus resultados focalizados nas metas estabelecidas inicialmente, que visavam a redução do desperdício na linha em causa. Para tal foi necessária uma análise completa não só da linha em questão mas também dos fluxos de material ao longo de todo o processo e a implementação de um conjunto de medidas, para eliminação ou redução das causas dos constrangimentos. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual iv Waste reduction in the production of visual communication products Abstract The preparation of this dissertation, within the scope of the master of mechanical engineering, in production management, is grounded on a project developed in an industrial environment, in Bi-silque, SGPS, S.A., a company whose aim is to design visual communication products. This project is the result of a challenge launched by the same Company whose purpose was to combat the high rates of rejection noticed in one of the production lines, in charge of the execution of high dimension boards with aluminum frames. In this context, the developed project is based on the implementation of the methodologies and tools Lean / Kaizen. These methods allowed, in a first stage, the assessment in the field, of the operation of the various sectors of the company, and the identification of the several sources of waste, and, in the following stages, the definition and implementation of solutions taken through actions implemented in the target sites, in order to eliminate detected problems, eliminating waste to improve the performance of the processes, and, thereby, increasing productivity. The visual management was the main appliance used, and, having that in mind, it was created an information board, updated weekly, with the outcomes evolution. This proceeding intended to motivate employees to the originally proposed goals. The permanent monitoring, at Gemba, of the entire process, which adds value to the product, as well as the interest and engagement of all employees is essential to the successful implementation of the methodologies applied in the project. Thus, this paper reflects on the execution of the project and its results focused on the goals initially established, which aimed at reducing the waste in this same line. For such it was necessary a full analysis not only of the line in question but also of the material flows during the whole process and the implementation of a set of measures, to eliminate or reduce the causes of constraints. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual v Agradecimentos Quero aqui deixar o meu agradecimento a todas as pessoas que durante este período contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste projeto e tornaram assim possível atingir os objetivos a que me propus inicialmente: Ao Prof. Hermenegildo Pereira, orientador da Feup, pela sua disponibilidade e orientação ao longo de todo este projeto. Ao Eng.º João Teles, responsável Lean, pelo constante incentivo e acompanhamento demonstrado ao longo deste período sem o qual não seria possível atingir os objetivos propostos. À Eng.ª Lúcia Fernandes e Eng.º Miguel Dionísio pela cooperação que me foi prestada ao longo do mesmo. Aos meus colegas de estágio, João Barbosa, Fábio Bernardes, Tânia Ferreira, Fernando Nunes e Sara Valente por toda a partilha de experiência e conhecimento realizada durante este período. A todos os colaboradores da empresa que trabalharam comigo nos projetos que estive envolvido. Por fim aos meus pais pela paciência, motivação e amizade ao longo de todo este percurso. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 1 Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 7 1.1 Apresentação da Bi-silque SGPS S.A. ................................................................................................. 7 1.2 O Projeto na Empresa .......................................................................................................................... 9 1.3 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 9 1.4 Temas Abordados e sua Organização no Presente Relatório ........................................................... 10 2 Estado da Arte: Conceitos e Metodologia Lean ................................................................................ 11 2.1 Origem do Lean ................................................................................................................................. 11 2.1.1. Sistema de Produção Toyota ................................................................................................ 11 2.2 Lean Manufacturing ........................................................................................................................... 12 • Qualidade em primeiro lugar ................................................................................................... 12 • Orientação no Gemba ............................................................................................................. 13 • Desenvolvimento das pessoas ............................................................................................... 13 • Metodologia 5S ....................................................................................................................... 13 • Gestão Visual .......................................................................................................................... 13 • Processos e Resultados ......................................................................................................... 14 • Visão pull-flow ......................................................................................................................... 14 • Eliminação do desperdício ...................................................................................................... 14 • Os três MU´s ........................................................................................................................... 15 • 5M+Q+S.................................................................................................................................. 16 • O Fluxo de Operações ............................................................................................................ 16 • Os sete tipos de desperdício................................................................................................... 17 2.3 Métodos no Lean Manufacturing ........................................................................................................ 18 • VSM ........................................................................................................................................ 18 • O Sistema Pull ........................................................................................................................ 19 • Metodologia Six Sigma ........................................................................................................... 19 • TPM ........................................................................................................................................ 19 • Planeamento hoshin kanrin..................................................................................................... 20 • SMED ..................................................................................................................................... 20 • Método anti-erro ...................................................................................................................... 21 • Metodologia TOP5/8D ............................................................................................................ 21 • 5 Whys .................................................................................................................................... 21 3 Diagnóstico à Situação Inicial ........................................................................................................... 22 3.1 Linha “Process” .................................................................................................................................. 22 3.2 Diagnóstico ........................................................................................................................................ 25 3.2.1 Identificação do tipo de defeitos ............................................................................................. 27 3.2.2 Identificação das causas dos defeitos .................................................................................... 29 3.2.3 Origem externa das causas dos defeitos ............................................................................... 31 Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 2 4 Soluções propostas e implementações ............................................................................................ 33 4.1 Introdução .......................................................................................................................................... 33 4.2 Escolha de fornecedores com sistema de controlo de qualidade ...................................................... 33 4.3 Definição de uma nova zona de armazenamento dos rolos de chapa junto do pavilhão de corte 33 4.4 Criação de favos de amortecimento para os garfos dos empilhadores .............................................. 34 4.5 Avaliação do tempo de cura da cola adequado após prensagem da chapa ...................................... 35 4.6 Workshop de formação de operadores de modo a sensibilizá-los para um melhor autocontrolo na execução das tarefas ............................................................................................... 37 4.7 Aumento de rigidez do quadro através da colagem ao mesmo de uma chapa de aço galvanizado ........................................................................................................................................ 37 4.8 Calibração da máquina de modo a minimizar defeitos na produção .................................................. 38 4.9 Criação de um suporte de elevação para a máquina que suporta o rolo de corte ............................. 38 5 Resultados obtidos ............................................................................................................................ 41 6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 46 6.1 Considerações finais .......................................................................................................................... 46 6.2 Perspetivas de trabalhos futuros ........................................................................................................ 47 Referências ............................................................................................................................................ 48 ANEXO A: Diagramas Causa-Efeito .................................................................................................. 49 ANEXO B: Esquema Linha Process ................................................................................................... 52 ANEXO C: Diagrama PDCA ............................................................................................................. 53 ANEXO D: Quadro do Acompanhamento dos Resultados .................................................................... 54 Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 3 Glossário 5S – Metodologia de organização do posto de trabalho JIT – Just-In-Time Kanban – Palavra japonesa que significa cartão Kaizen – Palavra japonesa que significa melhoria contínua Lean – Palavra que significa magro, sem desperdício MDF – Medium Density Fiberglass Muda – Palavra japonesa que significa desperdício Standard Work – Trabalho normalizado Gemba – Palavra japonesa que significa local de trabalho PDCA – Plan-Do-Control-Act SMED – Single Minute Exchange of Die TPM – Total Process Management TPS – Toyota Production System WIP – Work In Process (material que se encontra em curso de fabrico) Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 4 Índice de Figuras Figura 1 - Instalações da Bi-silque SGPS, S.A. (fonte: www.bisilque.com) ............................. 7 Figura 2 - Índice de exportação da Bi-silque (fonte: www.bisilque.com) ................................. 8 Figura 3 - Países de exportação dos produtos da Bi-silque no Mundo....................................... 8 Figura 4Quadro Mobile (fonte: www.bisilque.com) ................................................................ 8 Figura 5Quadro Mobile (fonte: www.bisilque.com) ................................................................ 8 Figura 6 - A Casa Toyota – (Liker, 2004) ................................................................................ 12 Figura 7 - Ciclo PDCA (Faria, 2012) ....................................................................................... 20 Figura 8 - Layout Bi-silque ...................................................................................................... 22 Figura 9 - Organograma do Pavilhão Bi-office ........................................................................ 23 Figura 10 - Whiteboard (fonte: www.bisilque.com) ................................................................ 24 Figura 11Abastecimento Linha “Process” ............................................................................. 25 Figura 12 – Montagem linha “Process” .................................................................................... 25 Figura 13 – Embalagem Linha “Process” ................................................................................ 25 Figura 14 - Desperdício nas linhas de produção ...................................................................... 26 Figura 15 - Gráfico da proporção do índice de rejeição ........................................................... 26 Figura 16 - Percentagem de rejeição durante as semanas 26 a 38 ............................................ 27 Figura 17Chapa Amassada ..................................................................................................... 29 Figura 18Chapa Descolada .................................................................................................... 29 Figura 19Chapa Fora de Esquadria ........................................................................................ 29 Figura 20Chapa Riscada......................................................................................................... 29 Figura 21Diagrama de Peixe da Causa “Amassada” ............................................................. 30 Figura 22 - Fluxograma do Percurso do Rolo de Chapa .......................................................... 31 Figura 23Rolo de Chapa ......................................................................................................... 31 Figura 24Acomodação dos Rolos de Chapa junto à Prensa de Corte .................................... 32 Figura 25Acomodação dos Rolos de Chapa em Armazém .................................................... 32 Figura 26Percurso rolo de Chapa ........................................................................................... 34 Figura 27Novo espaço de armazenamento dos Rolos de Chapa (em arrumação) ................. 34 Figura 28Novo armazém dos Rolos de Chapa (após arrumação) .......................................... 34 Figura 29Favos de Amortecimento ........................................................................................ 35 Figura 30Paletes de Chapa para Teste do Tempo de Cura ..................................................... 36 Figura 31-Controlo Visual dos Defeitos ................................................................................... 37 Figura 32-Prensa de Corte de Chapa ........................................................................................ 37 Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 11 2 Estado da Arte: Conceitos e Metodologia Lean Ao longo deste capítulo são abordados os fundamentos do Lean bem como as suas metodologias e ferramentas, aplicadas neste projeto para alcançar as metas propostas. 2.1 Origem do Lean Os conceitos de Lean Manufacturing foram desenvolvidos através da construtora japonesa de automóveis Toyota por eiji Toyoda, Taichii Ohno e Shigeo Shingo quando no final da Segunda Guerra Mundial, perante um Japão totalmente devastado e uma indústria que atravessava uma crise assustadora, esta se viu obrigada a desenvolver um sistema de produção adequado a esta nova realidade, cujo objetivo se traduzia em reerguer-se e, assim, conquistar novos mercados. Destarte, nasceu aquele que é conhecido atualmente como Toyota Production System (TPS). 2.1.1. Sistema de Produção Toyota A Toyota Motor Company, fundada em 1937, e considerada uma das mais eficientes indústrias mundiais na produção de veículos motorizados, que não enfrentava qualquer concorrência no que diz respeito a certos parâmetros como a qualidade, encarou o mais variado tipo de obstáculos para conseguir não só sobreviver, mas também destacar-se dos demais concorrentes. Em 1949, no período pós-guerra e, com o país a atravessar sérias dificuldades, a Toyota viuse obrigada a rever toda a sua organização de modo a superar o colapso registado nas suas vendas. Foi após uma visita à fábrica Rouge da Ford, em Detroit, que Eiji Toyoda, acompanhado do seu principal engenheiro, Taichii Ohno, ponderou em aplicar os conhecimentos adquiridos de modo a poder melhorar o sistema de produção. Uma produção artesanal e executada em massa, característica da época, não se revelava solução para superar a crise e tornar-se competitivo, uma vez que este sistema de produção não necessitava de mão-de-obra qualificada, mas era antes uma produção baseada em máquinas cujos produtos eram padronizados. Pretendia-se, desta forma, a redução de custos, através da produção em larga escala. Num período em que a produção se revelava inferior à oferta, tornou-se condição essencial privilegiar stocks de grande dimensão e grandes lotes de produção, dado que a mudança de produto tinha custos elevadíssimos (Womack, Jones, & Roos, 1990). Deste modo, surgiu o Lean Manufacturing que tinha como base uma metodologia que ia de encontro às necessidades reveladas e aos parcos recursos financeiros na altura. Taichii Ohno sucedendo, como Presidente da Toyota, a Eiji Toyoda decidiu quebrar os mitos do sistema de produção da Ford, enunciando um sistema focalizado no valor para o cliente e na elininação do desperdício. Fujio Cho, discípulo de Taichii Ohno desenvolveu uma representação visual dos conceitos inerentes à filosofia TPS numa casa que ficou conhecida como “A casa Toyota” (Liker, 2004). Com este objetivo foram criados grupos de trabalho, nos quais um era eleito como chefe de equipa. A estes mesmo grupos era atribuído um conjunto de tarefas com o propósito de serem executadas em equipa. Posteriormente, foramlhes atribuídas tarefas de limpeza, reparações e, numa fase posterior, o autocontrolo das suas tarefas de modo a responsabilizá-los pelas suas ações. Por fim, foi marcado um horário periódico onde a equipa poderia discutir entre si melhorias e mudanças a ser implementadas. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 12 Figura 6 - A Casa Toyota – (Liker, 2004) 2.2 Lean Manufacturing Para implementar os princípios do Lean Manufacturing é necessário organizar de uma forma ponderada todas as operações de uma empresa, de modo a que o material e a informação associada fluam na cadeia de valor, e sem contratempos, sempre que se realiza um produto ou serviço. De acordo com Total Flow Management (Coimbra 2009), esta implementação pode ser feita aplicando-se alguns princípios essenciais, nomeadamente os que se aproveita para enumerar em seguida, e oportunamente aprofundar, como são: qualidade em primeiro lugar; orientação no Gemba e eliminação do desperdício. • Qualidade em primeiro lugar A organização deve ter como principal objetivo disponibilizar produtos e serviços com a melhor qualidade possível. Para isso, deve ir ao encontro das necessidades e solicitações dos clientes, antecipando as suas expectativas. Os vários postos de trabalho que constituem a cadeia de valor devem ter como principal preocupação a entrega do produto ao posto seguinte, cliente interno, isento de defeitos, e trabalhando entre si como se de uma relação fornecedorcliente se tratasse. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 13 • Orientação no Gemba Para tirar o maior partido da aplicação das ferramentas Lean estas devem, obrigatoriamente, ser aplicadas no Gemba, isto é, devem ser aplicadas no local de trabalho, onde o valor é criado, só assim terão o impacto desejado para atingir os melhores resultados. Para se implementar qualquer mudança, para melhor, é importante a visualização, no terreno, de todos os processos utilizados, suas atividades e tarefas, como as trocas de material e informação. • Desenvolvimento das pessoas Os colaboradores da organização devem ser envolvidos em todas as fases de atuação, uma vez que, além de dominarem por completo os processos onde trabalham, serão os primeiros a beneficiar das vantagens que decorrem das medidas implementadas. Torna-se assim essencial serem sensibilizados para a filosofia Lean, para que quebrem paradigmas e rotinas enraizadas e numa fase posterior serem estimulados na procura de soluções de melhoria no seu próprio trabalho, com benefício não só para si, como também para a organização. • Metodologia 5S É uma metodologia de trabalho cujo nome tem origem nas 5 etapas que o constituem e em vocábulos japoneses, todos eles iniciados pela letra S.  Escolha (Seiri): Eliminar do local de trabalho tudo que é inútil;  Arrumação (Seiton): Tudo o que é necessário tem um local próprio;  Limpeza (Seiso): Limpeza e inspeção dos postos de trabalho;  Normalização (Seiketsu): Todas as práticas de trabalho devem ser normalizadas;  Disciplina (Shitsuke): Cumprir e incentivar melhoria das normas. • Gestão Visual Deve privilegiar-se a leitura visual nos métodos de trabalho com a criação de instrumentos visuais de síntese dos métodos, para facilitar a normalização de tarefas e a redução da variabilidade dos resultados obtidos nos processos. Exemplos específicos são Ajudas Visuais e folhas de Standard Work. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 14 A Gestão Visual é uma das ferramentas Lean mais fáceis de aplicar, porque não é mais que a transmissão da informação facilmente observada, com recurso a imagens e cores, que potencia o método “5S”, nas soluções de organização e arrumação do local de trabalho, utilizando para isso códigos de cores ou contornos que indicam o sítio correto de arrumação dos instrumentos de trabalho. Além disso revela-se bastante útil na identificação das condições de funcionamento de uma máquina, onde as diferentes cores podem ser utilizadas para assinalar os estados de funcionamento ou paragem da mesma, facilitando o reconhecimento das alterações na sua atividade. É também utilizada, no Gemba, em locais estratégicos para a observação e análise de resultados para o controlo de performance em dashboards. • Processos e Resultados Deve sempre procurar-se alcançar o equilíbrio entre processos e resultados, tendo sempre presente que se nos focarmos no desenvolvimento e consolidação de todos os processos será possível alcançar bons resultados a nível de produtos e serviços. A avaliação dos resultados deve ter presente os indicadores de e metas aplicáveis à medição do desempenho dos processos para que se identifiquem oportunidades de melhoria. • Visão pull-flow Todas as soluções a implementar devem ser criadas de modo a facilitar sempre um sistema em pull-flow (fluxo puxado). Este método é oposto ao sistema tradicional, também denominado como push-flow (fluxo empurrado). No sistema pull-flow a criação de um fluxo é sempre desencadeada por quem está em último lugar na cadeia, baseando-se nos pedidos concretos dos clientes. Quer isto dizer que ao longo de uma cadeia de valor, o movimento dos materiais, a troca de informação e as entregas de produtos são desencadeados pelos clientes. • Eliminação do desperdício Numa organização, o que se verifica é que as preocupações, desde o encarregado até ao CEO da mesma, restringem-se basicamente aos problemas do dia-a-dia, como é o caso do cumprimento das entregas ao cliente, ou do planeamento da produção (Suzaki 2010). A falta de uma visão mais abrangente, conduz a uma deficiente visão na identificação dos problemas inerentes ao normal funcionamento da empresa, e que tem indubitavelmente um importante impacto. A presença no chão de fábrica e o contato com as pessoas que lá operam torna-se assim indispensável no caminho para a identificação dos problemas. A observação no local, associada a um espírito crítico, permite a reavaliação das operações e dos processos que na realidade acrescentam valor ao produto final e se revelam assim de extrema importância para o cliente. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 15 Segundo Fujio Cho, o desperdício não é mais que “tudo o que está para além da mínima quantidade de equipamento, materiais, peças, espaço e mão-de-obra, estritamente essenciais para acrescentar valor ao produto”(Suzaki 2010). Por sua vez Taiichi Ohno considera desperdício todos os elementos de produção que apenas acrecentam custos sem adicionarem valor, como o excesso de pessoal, inventário e equipamento (Ohno 1978). O desperdício serve apenas para aumentar os custos operacionais numa empresa e, consequentemente, diminuir a sua competitividade, tornando-se assim prioritária a sua identificação e eliminação. É no seu livro “O pensamento Lean” (Pinto 2009) que João Paulo Pinto faz destacar um conjunto de técnicas e ferramentas com vista ao combate do mesmo: o Os três MUs (Muda, Mura e Muri) o Os 5M+Q+S (men, machines, materials, management, method, quality and safety) o O fluxo de operações o Os sete tipos de desperdício • Os três MU´s Este método reflete uma abordagem destinada a identificar o desperdício, e que consiste em atingir um equilíbrio entre capacidade e carga, por outras palavras, uma correta utilização dos recursos a nível de pessoas, processos, materiais ou tecnologia, com o intuito de produzir a quantidade correta, do produto certo, a tempo, ao cliente. Em todas as situações em que este equilíbrio não é atingido, tal reflete-se em perdas para a empresa (Pinto 2009). Os três MU´s na gestão empresarial japonesa traduzem três palavras japonesas: o MUDA – No que diz respeito ao desperdício pretende traduzir tudo o que não acrescenta valor ao produto. o MURA – Traduz a variabilidade do processo, referindo-se às irregularidades obtidas nos resultados dos processos ou inconsistência de encomendas. A sua eliminação so é possível recorrendo a processos robustos e em fluxo puxado (pullflow), just-in-time, através das encomendas do cliente. o MURI – refere-se à sobrecarga dos recursos, só sendo passível de ser eliminado através da criação de condições de estabilidade e controlo dos processos, com uniformização das tarefas e balanceamento dos fluxos. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 16 • 5M+Q+S Esta técnica, (men, material, machines, management, method, quality e safety) é principalmente utilizada para a identificação dos problemas e das causas que originam a instabilidade de um processo, podendo também ser utilizada na identificação do desperdício. Torna-se assim necessário identificar e analisar o desperdício das operações realizadas pelos colaboradores como é o caso do equipamento que estes utilizam. Quanto a estes deve ser ter-se especial atenção ao nível de todas as situações de avaria, paragens e setup de modo a proceder a sua correção. Gerir ao mais ínfimo pormenor a quantidade e armazenamento de materiais de modo a adotar métodos just-in-time através de uma implementação cada vez mais rigorosa com uma uniformização dos processos. A qualidade deve ocupar-se da investigação da variabilidade da qualidade dos processos e produtos. A segurança de pessoas e equipamentos deve merecer especial atenção junto da organização, devendo ainda ser particularmente estudada e melhorada. Toda esta identificação de fontes de desperdício está inserida numa análise à gestão. Esta por fim tem o objetivo de otimizar o tempo, recursos, planeamento e controlo associados aos processos. • O Fluxo de Operações O fluxo de operações em como base quatro ações: espera, transporte, processamento e inspeção (Pinto 2009). Normalmente é definida através de um mapa onde é exposto o fluxo de um determinado produto ao longo da fábrica. Cada uma das suas ações é representada através de uma simbologia característica (Tabela 1Nomenclatura utilizada no mapeamento do fluxo de operações). Tabela 1Nomenclatura utilizada no mapeamento do fluxo de operações AÇÃO SIMBOLO SIGNIFICADO Espera Paragem de fluxo que não acrescenta valor, como é o caso de stocks e armazenamento. Transporte Traduz movimentações de material que não criam valor Processamento Traduz ações que tem por finalidade criar valor, como é o caso de pontos de transformação. Inspeção Refere-se a zonas métodos ou ferramentas com o objetivo de inspecionar o respetivo produto. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 17 • Os sete tipos de desperdício De acordo com o TPS, Toyota Production System, considera-se que qualquer operação que não acrescente valor ao processo, se traduz em desperdício. Neste contexto estão já identificados sete tipos de desperdício que se apresentam de seguida:  Defeitos: Os defeitos na realização dos produtos à medida que estes vão sendo produzidos provoca o aparecimento de tempos de espera nas estações de trabalho a jusante, porque estes terão de ser reparados, retrabalhados ou até tornados obsoletos, o que será uma perda desnecessária de tempo e de dinheiro por parte da empresa. Devem assim ser criadas soluções tipo Poka-Yoke, dispositivos anti-erro que permitem executar não só uma produção dentro dos parâmetros estabelecidos, mas também uma inspeção a 100%, realizada pelos operadores em autocontrolo.  Transporte: É um tipo de desperdício representado pelo repetido manuseamento do mesmo material, quer seja manual, quer seja com o empilhador ou ainda com o porta-paletes, ao longo das várias zonas da fábrica. Exemplo do mesmo pode ser um material que se desloca desde o armazém até ao chão de fábrica através do empilhador, e que uma vez não utilizado retorna, da mesma forma, ao armazém. Situações como esta ocorrem diariamente nas fábricas. Para tal, é importante definir o melhor layout e estabelecer percursos que, sendo os mais eficazes, não levem à perda de valor do produto.  Stock: O excesso de stock de matéria-prima, em curso de fabrico (WIP) ou produto acabado, alocando espaços e pessoas, com manuseamento e transporte desnecessários e o aumento de custos para a empresa. Com o objetivo de eliminar estes tipo de desperdício devem ser produzidos lotes pequenos e apenas quando necessário no processo a jusante.  Sobreprodução: Este tipo de defeito é por muitos considerado o pior desperdício uma vez que cria em chão de fábrica um conjunto de dificuldades capaz de omitir outros problemas. Como é sabido, o excesso de produção em relação à procura de mercado provoca a formação de stocks adicionais, defeitos, custos, espaço ocupado, bem como o desperdício de mão-de-obra e de equipamento em produção desnecessária. A combinação destes fatores vem dar origem à instabilidade, Muri, na gestão organização. Serve, aqui, como exemplo o excesso de produção ocorrido numa semana com matéria-prima para um período superior, o que leva inevitavelmente a uma rotura de stock a curto prazo. É este o desperdício que maior impacto negativo tem e que, por isso, deve ser prioritariamente eliminado. Para isso deve incutir-se nos operadores de cada posto a exigência da máxima qualidade do produto que se encontra na estação a montante.  Espera: O presente tipo de desperdício é de fácil reconhecimento porque é fruto dos mais variados motivos incluindo operadores aguardando pelo empilhador. Outros exemplos são a observação de uma máquina em funcionamento ou a espera pela mudança de ferramenta da máquina (SMED). Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 18  Movimento: operários abastecendo-se do material necessário ou em movimento para a realização das suas tarefas. De modo a eliminar este tipo de desperdício é essencial uma correta organização de cada posto de trabalho para que os operadores se encontrem próximos uns dos outros, permitindo assim assegurar um fluxo contínuo na conceção do produto.  Sobreprocessamento: durante a observação e análise de um processo identificam-se tarefas desnecessárias, as quais não acrescentam valor ao produto, sendo o próprio processo a fonte de desperdício. Neste âmbito, destacam-se a titulo exemplificativo, as tarefas não normalizadas dos processos produtivos, as quais, devido à sua variabilidade, raramente acrescentam valor ao mesmo. 2.3 Métodos no Lean Manufacturing Existem um conjunto de métodos de suporte que podem ser usados na implenentação do Lean na organização (Pinto 2009): ⋅ Análise da cadeia de valor (VSM) ⋅ O sistema Pull (JIT) ⋅ A metodologia Six Sigma ⋅ TPM (Total Process Management) ⋅ O planeamento hoshin kanrin ⋅ SMED ⋅ Os métodos anti-erro (poka-yoke) ⋅ A metodologia TOPS/8D ⋅ 5 Whys • VSM A cadeia de valor representa um suporte que permite a criação e entrega de valor ao elemento mais importante da organização: o cliente. Este método tem como base o mapeamento de todo o fluxo envolvendo todos os stakeholders. A principal ferramenta utilizada é o VSM (Value Stream Mapping) que é eficaz na identificação do desperdício ao longo da cadeia de valor e que permite assim eliminar tudo que retira valor ao produto final (Pinto 2009). Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 19 • O Sistema Pull O sistema pull, traduzido do inglês “puxado” tem como principal finalidade a produção apenas quando necessário. Como tal, cada estação de trabalho “puxa” o produto da estação anterior, e pressupõe por sua vez que a estação seguinte faça o mesmo. O presente método tem por base o sistema Just-in-Time (JIT). Tal filosofia refere que somente se deve produzir aquilo que é vendido e nunca produzir para stock. Esta metodologia permite reduzir o desperdício indesejável (Pinto 2009). Uma ferramenta essencial para a implementação deste processo é o sistema kanban. Kanban, de “cartão”, foi a forma encontrada por Taiichi Ohno para transportar a informação relativa ao pedido do cliente, que internamente é representado por uma ordem de fabrico e considerado pelo mesmo como o controlo do JIT (Ohno 1978). Em síntese, trata-se de um sistema de informação que permite transmitir as necessidades rapidamente ao longo de todo o processo (Courtois et al. 2006). Assim sendo, o processo atual envia o kanban de transporte ao processo a montante, no qual é descrita a quantidade e o tipo de produto requisitado. Com este kanban, receberá o solicitado e o kanban de transporte. Tal procedimento fomenta um kanban de produção para o material retirado do stock que por sua vez dará a ordem de processo subsequente para produção (Pinto 2009). • Metodologia Six Sigma Com o presente método pretende-se a redução da variabilidade do processo, obtendo assim um produto padronizado e não vulnerável a fatores externos, monitorizado por ferramentas estatísticas para controlar o processo e a detetar com facilidade sinais de anomalia. • TPM A evolução e o constante aperfeiçoamento da filosofia TPM, Manutenção Produtiva Total, tem por base a eliminação do desperdício em todas as suas variantes envolvendo a organização no seu global. Esta filosofia assenta em cinco pilares, os quais devem ser implementados em simultâneo na organização (Pinto 2009). - Eliminação do Desperdício - Manutenção Planeada - Manutenção autónoma - Formação dos colaboradores - Design TPM Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 20 • Planeamento hoshin kanrin O presente conceito advém da conjugação das duas palavras, hoshin que significa forma de estabelecer uma ligação e kanrin que significa gestão. A combinação dos dois conceitos representa uma metodologia para alinhar os objetivos e recursos da organização, com os dos colaboradores, para divulgar e partilhar as orientações estratégicas da empresa em todos os níveis da sua estrutura. O PDCA (Plan-Do-ControlAct) é uma das ferramentas utilizadas na definição do rumo e das medidas a tomar desde o chão de fábrica ao CEO. É representado por um ciclo em que cada parte do círculo representa uma parte desse processo (Ilustração 7). Esta ferramenta deve-se manifestar transversal a toda a organização de modo a todos poderem caminhar no mesmo sentido (Pinto 2009). Figura 7 - Ciclo PDCA (Faria, 2012) • SMED O SMED (Single-Minute-Exchange-Die) tem como principal finalidade a redução dos tempos de setup (mudança de ferramenta, ajustes, afinações, etc.) elegendo como meta realizar a mudança de uma ferramenta em menos de 10 minutos. As técnicas que suportam esta metodologia são (Pinto 2009): - Padronizar as atividades de setup externas - Padronizar os componentes necessários do equipamento - Utilizar apertos rápidos - Implementar ferramentas complementares - Executar operações em paralelo - Desenvolver sistemas mecânicos/automáticos para setup Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 27 3.2.1 Identificação do tipo de defeitos Seguidamente, foi dada atenção à análise detalhada dos vários tipos de defeitos que provocavam essa taxa de rejeição para que, uma vez identificada a sua origem, pudesse ser eliminada a respetiva causa. O gráfico seguinte (Figura 16 - Percentagem de rejeição durante as semanas 26 a 38 ) apresenta a evolução da percentagem de material rejeitado, considerando todo o tipo de defeitos, relativamente à quantidade produzida, ao longo do período entre as semanas 26 e a semana 38, inclusive, e que coincide com o período imediatamente anterior ao da implementação das medidas: Figura 16 - Percentagem de rejeição durante as semanas 26 a 38 O estudo do gráfico supra apresentado permite verificar o agravamento da percentagem de material rejeitado relativamente ao produzido ao longo do período de tempo considerado. De referir, que alguns dos defeitos têm origem externa à Linha e que alguns destes são de origem externa à Empresa, tendo chegado à zona de abastecimento da Linha sem terem sido detetados, situação esta a necessitar de ser revista. Foi ainda efetuado o levantamento dos vários tipos de defeitos e respetivas quantidades (Kg) rejeitadas em cada Ponto de Controlo da Linha “Process”, no período entre a semana 26 e a semana 38, anterior ao da implementação, e que se apresenta na tabela seguinte (Tabela 3 - Tabela do tipo de defeitos na chapa e respetivas quantidades rejeitadas): Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 28 Tabela 3 - Tabela do tipo de defeitos na chapa e respetivas quantidades rejeitadas DEFEITOS KG REJ ABAST KG REJ MONT KG REJ EMB TOTAL/ DEFEITO % TIPO/ TOTAL DEFEITO AMASSADA 2029 1643 236 3908 32% DESCOLADA 3067 559 86 3712 30% FERRUGEM 914 331 52 1297 11% FORA ESQ. 205 183 48 435 4% PRATA 214 342 21 577 5% RISCADA 248 607 97 952 8% VINCOS 891 362 76 1328 11% TOTAL 7567 4028 615 12210 A análise da tabela supra revela que a maior quantidade de defeitos corresponde à chapa amassada, seguida da chapa descolada, chapa com ferrugem e chapa fora de esquadria, as quais, no seu conjunto, representam 77 % do total de defeitos detetados. Assim, a identificação das causas dos defeitos e das soluções propostas, para os eliminar, deverá focalizar-se nos quatro primeiros defeitos da tabela acima (correspondentes a 77 % do total de defeitos), embora seja correto supor que algumas das medidas também possam ter um impacto positivo na eliminação dos restantes defeitos. Como exemplo resultante da observação durante o diagnóstico, o cuidado no empilhamento e transporte das paletes na empilhadora vai diminuir as causas que implicam os defeitos de chapa amassada e também a diminuição de vincos na chapa. Apresentam-se de seguida exemplos de alguns defeitos detetados (Figura 17Chapa Amassada, Figura 18Chapa Descolada, Figura 19Chapa Fora de Esquadria e Figura 20Chapa Riscada): Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 29 Figura 17Chapa Amassada Figura 18Chapa Descolada Figura 19Chapa Fora de Esquadria Figura 20Chapa Riscada 3.2.2 Identificação das causas dos defeitos Como referido, anteriormente, no presente estudo apenas foram considerados os defeitos com maior incidência, isto é, os correspondes à chapa amassada, chapa descolada, chapa com ferrugem e chapa fora de esquadria, as quais no seu conjunto representam 77% dos defeitos detetados. Com base no levantamento dos defeitos foram identificadas as possíveis causas dos mesmos através de diagramas de Causa-Efeito, denominados “Diagrama de peixe”, para cada um dos quatro seguintes defeitos considerados: chapa amassada, chapa descolada, chapa com ferrugem e chapa fora de esquadria (Anexo A). Apresenta-se de seguida, (Figura 21Diagrama de Peixe da Causa “Amassada”) a título de exemplo, o diagrama Causa-Efeito relativo ao defeito de chapa amassada. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 30 Figura 21Diagrama de Peixe da Causa “Amassada” Os defeitos externos à Linha “Process” podem ter as seguintes causas: • Rolo com defeito proveniente de fornecedor externo à empresa • Danos durante o transporte entre a zona de armazenamento do produto intermédio e o abastecimento da Linha Process • Mau acondicionamento dos rolos de chapa em armazém • Mau acondicionamento dos rolos de chapa em chão de fábrica • Armazém e pavilhão de corte localizados em sítios opostos da fábrica (longa distância) • Danos ocorridos durante o processo de corte • Danos ocorridos durante o processo de prensagem (a frio ou a quente) • Danos durante o armazenamento do produto intermédio • Características Física/Mecânicas da Chapa não conformes proveniente dos fornecedores • Falta de rigidez do quadro • Má calibração da máquina • Eixo de fixação do rolo da máquina de corte elevado em relação ao suporte Os defeitos internos à Linha “Process” resultam do próprio processo produtivo e podem ter origem na máquina ou no manuseamento do produto ao longo da Linha. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 31 O esquema seguinte representa o fluxo da chapa desde que chega ao armazém da fábrica até à zona de abastecimento da Linha Process (Figura 22 - Fluxograma do Percurso do Rolo de Chapa). Figura 22 - Fluxograma do Percurso do Rolo de Chapa 3.2.3 Origem externa das causas dos defeitos Atualmente o fornecimento de chapa à empresa é assegurado por vários fornecedores. Constatou-se que os rolos de chapa chegam à fábrica com diferentes formas de acondicionamento, o que não se revela adequado para evitar danos da chapa (Figura 23Rolo de Chapa). Figura 23Rolo de Chapa Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 32 De seguida são apresentados alguns exemplos da acomodação dos rolos de chapa em armazém (Figura 25Acomodação dos Rolos de Chapa em Armazém) e junto à máquina de corte (Figura 24Acomodação dos Rolos de Chapa junto à Prensa de Corte) em pleno pavilhão de corte. Figura 24Acomodação dos Rolos de Chapa junto à Prensa de Corte Figura 25Acomodação dos Rolos de Chapa em Armazém Conforme se pode observar nas imagens supra, é percetível que a própria acomodação dos rolos nos suportes oriundos do fornecedor não é adequada de modo a manter a sua integridade. Percebe-se que o simples contacto do rolo com a madeira origina defeitos, tais como amassado, vincos e riscos, na parte exterior deste e consequentemente na chapa. Outro problema que foi verificado trata-se da acomodação dos rolos de chapa fora da área de segurança delimitada por fitas amarelas em chão de fábrica. Em certas alturas, verifica-se excesso de stock em chão de fábrica o que leva a colocação dos rolos fora da área de segurança, ficando estes em zonas de circulação de pessoas e empilhadores. A circulação dos empilhadores por esta área pode provocar danos nos rolos quase sempre por toques frequentes entre os garfos do empilhador e os rolos de chapa. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 33 4 Soluções propostas e implementações 4.1 Introdução Ao longo deste capítulo são descritas as soluções propostas e as ações levadas a cabo durante o projeto, bem como o acompanhamento dos resultados nos indicadores previstos. Conforme referido no capítulo anterior, o presente estudo incidirá apenas na eliminação dos defeitos com maior incidência, isto é, os correspondentes à chapa amassada, chapa descolada, chapa com ferrugem e chapa fora de esquadria, os quais no seu conjunto representam 77 %, sendo que algumas das medidas propostas poderão vir a ser aplicadas a outros defeitos para além dos supra referidos. Para eliminação dos defeitos acima identificados foram implementadas desde a semana 39, correspondente a 23 de Setembro, até à semana 51, correspondente a 20 de Dezembro, as seguintes medidas corretivas uma vez acordadas, bem como efetuado o acompanhamento dos resultados. 4.2 Escolha de fornecedores com sistema de controlo de qualidade As causas externas nomeadamente o acondicionamento da chapa e as características físicas e mecânicas da chapa referidas no capítulo três podem ser minimizados, através da escolha de fornecedores certificados com Sistema de Gestão da Qualidade aprovado e implementado. Uma vez que o fornecimento de rolos de chapa à empresa é feito por vários fornecedores, foi criado um registo junto às prensas de corte em que o operador regista a quantidade de chapa rejeitada bem como o respetivo fornecedor. Pretende-se assim com este registo no futuro poder fazer-se uma escolha fundamentada em relação aos vários fornecedores de modo a evitar prejuízos de maior para a empresa. 4.3 Definição de uma nova zona de armazenamento dos rolos de chapa junto do pavilhão de corte Analisando o fluxo de material desde a sua chegada à fábrica, verificou-se desde logo que o armazém onde eram armazenados os rolos de chapa e o pavilhão onde era feito o corte da mesma se encontravam em pontos opostos da fábrica (Figura 26Percurso rolo de Chapa). Uma vez que o transporte dos mesmos desde o armazém até às prensas de corte era feito recorrendo a empilhadores devido ao elevado peso de cada rolo, identificou-se o transporte dos mesmos, ao longo de uma distância tão longa, como uma das origens da causa de defeito no próprio rolo. Neste seguimento pensou-se em definir um novo espaço que se encontrava até à data como depósito de material rejeitado (Figura 26Percurso rolo de Chapa). Esta área apresentava rack´s em que era armazenado material rejeitado e que se encontrava ali depositado por tempo indefinido. Determinou-se assim este espaço como uma nova área de armazenagem dos rolos de chapa provenientes do fornecedor, permitindo assim uma deslocação muito mais pequena até ao pavilhão das prensas de corte (Figura 28Novo armazém dos Rolos de Chapa (após arrumação). Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 34 Figura 26Percurso rolo de Chapa Figura 27Novo espaço de armazenamento dos Rolos de Chapa (em arrumação) Figura 28Novo armazém dos Rolos de Chapa (após arrumação) 4.4 Criação de favos de amortecimento para os garfos dos empilhadores Uma análise visual cuidada ao Abastecimento da Linha Process permitiu detetar paletes com marcas laterais visíveis, sendo estas fruto do contato dos garfos do empilhador com a lateral da palete. Isto acontecia em virtude de os quadros não serem devidamente alinhados na palete ou de a própria palete não se encontrar com os quadros devidamente alinhados uns em relação aos outros. Esta situação ocorre em razão de as superfícies dos quadros deslizarem umas relativamente às outras, uma vez que se tratam de superfícies polidas. Foi neste seguimento que surgiu a ideia de tentar criar uns favos que fossem aplicáveis aos garfos dos empilhadores de modo a tentar minimizar a força dos garfos do empilhador no carregamento das paletes para transporte até às linhas (Figura 29Favos de Amortecimento). Foram vários os tipos de favos criados até se chegar a recente solução que se mantém atualmente. Os favos atuais são compostos por duas placas verticais colocadas na grade frontal com o espaço central livre de modo a permitir o controlo da ponta dos garfos por parte do operador do empilhador para o correto encaixe dos garfos nas paletes. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 35 Cada uma das placas é constituída por uma placa central de MSF 19 de modo a conferir rigidez ao favo envolta com uma espuma denominada softtouch que vai conferir o amortecimento entre as partes em contato. Exteriormente, os favos são cobertos por um pano de modo a garantir alguma resistência ao favo e evitar que o softtouch se danifique. Com a inclusão dos favos nos garfos do empilhador conseguiu-se diminuir o número de paletes que eram pontualmente rejeitadas e assim evitar parte do desperdício. Figura 29Favos de Amortecimento 4.5 Avaliação do tempo de cura da cola adequado após prensagem da chapa O processo de prensagem que consiste em fazer aderir a chapa previamente cortada à base, e que vai conferir durabilidade ao quadro através de uma cola previamente espalhada na superfície da base utilizando rolos, pode ser feito numa das duas prensas que se encontram no pavilhão de corte. A primeira é dedicada à prensagem a frio e a segunda faz a prensagem a quente. No caso da prensa a quente a colagem é instantânea permanecendo a prensa fechada aproximadamente sessenta segundos. Deste modo as paletes imediatamente após prensagem podem ser direcionadas para o abastecimento da linha de produção. No caso da prensagem a frio o tempo de prensagem é de aproximadamente vinte minutos para fazer aderir a chapa à base através da cola que se encontra entre ambas, necessitando a chapa de um período mínimo de quatro horas de cura após prensagem de modo a fazer aderir a chapa à base nas melhores condições. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 36 Figura 30Paletes de Chapa para Teste do Tempo de Cura O que se constatou numa fase inicial foi o facto de chegarem várias paletes ao abastecimento da linha Process nas quais se destacavam vários quadros em que a chapa se encontrava descolada da base, o que levava a concluir que na prensagem a frio o tempo de cura de 4h não se revelava suficiente de modo a fazer aderir a chapa à base, nas melhores condições. Foi assim efetuado um estudo envolvendo o tempo de cura da chapa. Consultando as especificações da cola e tendo em conta o tipo de material no processo de colagem foi especificado pelo fornecedor um período mínimo de 4h de tempo de cura para a prensagem a frio. Uma vez que este período estipulado pelo fornecedor se revelava muitas vezes insuficiente foram selecionadas três paletes às quais se atribuiu diferentes tempos de cura (Figura 30Paletes de Chapa para Teste do Tempo de Cura). Para a primeira selecionou-se um tempo de cura de 8h, para a segunda selecionou-se um tempo de cura de 12 horas e por fim para a última escolheu-se um tempo de cura de 24h de modo a assegurar um período de cura adequado. Acompanhou-se assim as respetivas paletes até à zona de Abastecimento da linha. Durante as três ocasiões em que foi feito o teste não houve nenhuma chapa rejeitada devido ao defeito “Descolada”. A solução passou ainda assim através de workshops de formação por uma sensibilização das operadoras das prensas, no sentido de garantir as 4h de tempo de cura e as condições de cura de acordo com as especificações da cola, e para um maior autocontrolo das suas ações, de modo a evitar a propagação deste tipo de defeitos para as linhas de produção. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 43 Ponto de Controlo: Montagem Figura 38Percentagem Média de Unid. Rejeitadas na Montagem Ponto de Controlo: Embalagem Figura 39Percentagem Média de Unid. Rejeitadas na Embalagem Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 44 Consultados os quadros supra constata-se ainda que os mesmos revelam uma tendência constante para uma descida da percentagem de material rejeitado relativamente à quantidade produzida ao longo do período de implementação das medidas e em cada Ponto de Controlo. Esta mesma tendência está em linha com a tendência revelada pelo gráfico de evolução da percentagem de material rejeitado, e considerando todo o tipo de defeitos, relativamente à quantidade produzida, a qual consta no início do presente capítulo. A evolução da produção na Linha Process ao longo do período entre as semanas 26 e 51, em análise, consta do gráfico seguinte (Figura 40Produção Semanal Process / Quantidade Rejeitada). Figura 40Produção Semanal Process / Quantidade Rejeitada A consulta do gráfico acima permite constatar uma descida da quantidade de material rejeitado em contraponto com o aumento da quantidade produzida ao longo do período em análise, da semana 26 (correspondente a 24 de Junho) data de início dos registos até à semana 51 (correspondente a 20 de Dezembro), final do período considerado no presente estudo. Por outro lado, é também de realçar uma menor variação da quantidade de material rejeitado, bem como do material produzido nas últimos dez semanas do período de implementação, provavelmente como resultado de uma melhor assimilação e implementação das medidas destinadas a combater as causas dos defeitos, por parte dos operadores de Linha. Comparando a evolução da quantidade produzida e da quantidade de material rejeitado em ambos os períodos, conclui-se que apesar do aumento da quantidade produzida foi possível obter uma redução da quantidade rejeitada (Tabela 5 – Evolução Produção/Defeitos). Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 45 Tabela 5 – Evolução Produção/Defeitos Período Semana 26-38 Semana 39-51 Diferença Quantidade Produzida 26.648 31.595 4.947 Quantidade c/ Defeitos 1.722 954 - 768 Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 46 6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro 6.1 Considerações finais O presente projeto, desenvolvido ao longo de um período de aproximadamente 4 meses de modo a sustentar a realização da dissertação de Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica teve origem no elevado grau de desperdício que se registava na Linha Process, linha responsável pela conceção dos quadros de maior dimensão no setor Bi-office. Ao longo do período de realização deste projeto foram introduzidos na Empresa novos conceitos tendo como base a Metodologia Kaizen. Tal só foi possível atingir de uma forma gradual, fruto da cooperação registada entre todas as áreas da empresa, que através da aposta numa contínua formação permitiu a quebra de rotinas e paradigmas há muito instalados no seio da mesma. A aposta nesta metodologia tem-se revelado bastante eficaz ao longo das várias áreas em que tem sido introduzida uma vez que tem conseguido eliminar desperdício de recursos associado a uma redução significativa de custos tendo como base uma análise cuidada e contínua de todo o tipo de operações, permitindo assim que as mesmas se tornem mais competitivas. A metodologia Kaizen assenta essencialmente na procura pela melhoria contínua, tornando assim as ferramentas utilizadas para a aplicação desta metodologia, como é o caso do kanban, em ferramentas moldáveis e intuitivas. Analisando os resultados fruto do projeto desenvolvido, que tinha como base o estudo do desperdício de chapa na linha Process, e a consequente implementação de medidas com vista ao combate das causas do problema, o objetivo revelou-se cumprido. Após um período de avaliação inicial, onde nem sempre foi fácil a abertura necessária por parte dos colaboradores de modo a tentar compreender a verdadeira origem dos problemas, gradualmente, e através de um envolvimento de todas as partes, foi possível captar o seu interesse e entusiasmo, culminando assim na redução das taxas de desperdício nos vários pontos de controlo da linha, objetivo traçado inicialmente no projeto. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 47 6.2 Perspetivas de trabalhos futuros O projeto iniciado e desenvolvido ao longo deste período e retratado neste documento ainda se encontra em desenvolvimento uma vez que nunca poderá ser considerado como um tópico encerrado. Serve assim o presente estudo como base para a implementação de medidas futuras na continuidade das aplicadas anteriormente, com o objetivo de controlar e se possível reduzir ainda mais o valor das taxas de rejeição registadas ao longo desta linha. É de especial interesse que se estenda a presente análise e implementação de medidas corretivas às restantes linhas de modo a assim atingir cada vez menores taxas de rejeição e consequente diminuição do desperdício registado. Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 48 Referências Courtois, A., Pillet, M. e Martin-Bonnefous, C. (2006). Gestão da Produção. Biblioteca Indústria&Serviços Lidel - edições técnicas, Lda.: 5. Faria, J. (2012). Gestão da Qualidade Total. Apontamentos das aulas. FEUP, Porto. Liker, J. K. , (2004) The Toyota Way. United States of America: McGraw-Hill. Ohno, Taiichi. 1978. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Translated by Toyota seisan hõshiki. original ed: Productivity Press. Pinto, J. P. Pensamento Lean. Lisboa: Lidel, (2009). Suzaki, K. Gestão de Operações Lean. (N. Silva, Trad.) Mansores: LeanOP press, (2010). Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. The machine that changed the world. London: Simon & Shuster UK ltd, (1990). Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 49 ANEXO A: Diagramas Causa-Efeito Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 50 Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 51 Redução do desperdício na produção de produtos de comunicação visual 52 ANEXO B: Esquema Linha Process 1-Abastecimento 2-Montagem 3-Embalagem