Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo

Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo João Eduardo Oliveira Fonseca Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Paulo Osswald Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2016-01-28 Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo ii Família e Amigos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo iii Resumo No âmbito da realização da dissertação em ambiente empresarial, no ramo de Gestão de Produção integrado no Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, foi proposto realizar um projeto na empresa CaetanoBusFabricação de Carroçarias, SA. Atualmente a particularidade na indústria onde se está incluído, não marca por si só posição no mercado. Esta é conquistada com a vantagem competitiva que se oferece, obtida pela evolução e pela melhoria dos processos produtivos. A CaetanosBus não se desvia do panorama atual. Na procura da sua expansão, volta-se para a internacionalização da marca, onde existe uma enorme competitividade. Com a encomenda de série do modelo Double Decker Coach por parte de uma empresa estrangeira, decidiu-se implementar um programa com o propósito de perceber o número de recursos utilizados para a sua produção, fazendo assim um estudo da linha de produção do modelo para numa próxima série se proceder a uma correta distribuição destes e aumentar assim os lucros que tal acarreta. A implementação do projeto incidiu principalmente com a retirada de tempos, acompanhado da identificação dos meios auxiliares de produção o que permitiu uma sistematização informática do processo de atribuição de meios à linha. Foram observadas e registadas as operações realizadas na linha de produção e sua duração, agrupando-as em macro-tarefas. Em seguida foram analisados os postos, identificando as operações de maior duração assim como o número de trabalhadores de cada um. Após a análise crítica, identificaram-se oportunidades de melhoria das tarefas mais demoradas e apresentaram-se propostas de solução utilizando ferramentas Lean, com o objetivo de otimizar os processos produtivos e os procedimentos utilizados. Numa aproxima série a implementação do programa reduzirá em aproximadamente 30 % o tempo de produção em três secções, pré-montagem, estruturas e acabamentos, assim como a normalização das operações realizadas. A utilização do balanceamento, solução utilizada com maior propensão a ganhos na produção, permitiu ainda a redefinição da sequência de tarefas a executar. Aquando da introdução do programa temos que ter em conta o fato de estarmos perante operações realizadas manualmente, e haver sempre a resistência humana à mudança. A introdução destas medidas visa o aumento da produtividade, sustentado na redução de tempos de produção tornando os ganhos monetários superiores. iv Balancing the production line of a new tour bus Abstract In the context of the completion of this dissertation in a business environment, within the context of the Integrated Production Management branch of the Master in Mechanical Engineering, Faculty of Engineering, University of Porto, a project was proposed in the CaetanoBusVehicles Manufacturing, SA company. Currently the specificity of this industry is such that it is not a brand-alone position. This is achieved with the competitive advantage that is offered and obtained by evolution and improvement of production processes. The CaetanosBus does not deviate from current commercial products. In search for expansion, the company turns to internationalization of a brand that is enormously competitive. After reception of an order of the Double Decker Coach model by a foreign company, it was decided to implement a program to determine the resources used for series production. By making a case-study of this production line it is expected that in the future a correct distribution of resources will be possible and thus increase the profit margin associated with the process. The implementation of the project focused mainly on withdrawal times, accompanied by identification of production aids that allowed a computer systemization of assignment of resources to the production line process. Operations on the production line were observed and the duration of each operation was recorded, grouping them together into macro-tasks. The workstations were then analyzed, identifying the operations of longer duration and the number of workers involved. After reviewing the results, opportunities to improve the most timeconsuming tasks were identified, solutions proposed and Lean tools were used to optimize the production processes and procedures. Implementation of a closed series program will reduce production time by approximately 30% in the sections of pre-assembly, structures and finishes, as well as allowing normalization of transactions. The use of balanced solutions will lead to an increase in gains in production and also allow the redefinition of the task sequence. When the program is introduced it must be taken into account that operations are carried out manually, and some "human" resistance to change is to be expected. The implementation of these measures is aimed at increasing productivity, creating sustained reduction in production times and making higher monetary gains. v Agradecimentos Começo por agradecer aos orientadores deste projeto que me acompanharam ao longo do desenvolvimento do projeto. Ao Engenheiro Ivo Sá por toda a ajuda e disponibilidade demonstrada, pela autonomia que me concedeu ao longo de todo o projeto e pela sua seriedade na orientação. Ao Professor Paulo Osswald por toda a disponibilidade e acompanhamento do projeto, oferecendo-lhe um melhor desenvolvimento e organização. Aos meus colegas de departamento, Ana Gomes, Rita Afonso e Tiago Godinho pela disponibilidade total e conhecimentos transmitidos. Ao João Rocha, Ruben Santos, Daniel Sá, Miguel Guedes e Tiago Ferreira pela amizade, companheirismo e entreajuda, e por fim a todo o Departamento de Engenharia de Processo e Manutenção. A todos os colaboradores pertencentes à linha de produção do DD Coach, que pela sua simpatia e camaradagem proporcionaram a minha integração nas equipas de trabalho e me ajudaram com conselhos e críticas construtivas para a elaboração do projeto. A todos os meus amigos de faculdade pela compreensão, ajuda e boa disposição em todos os momentos passados na vida académica assim como aos meus companheiros de batalha dentro das quatro linhas por toda a força dada para lutar contra as dificuldades. Vós Sois Grandes! A ti, Catarina, por toda a paciência, compreensão e pelo apoio que tu demonstraste ao longo dos anos. Por fim, e sem palavras que descrevam a gratidão que sinto para com vocês por tudo que lutaram e compreenderam para proporcionar a realização do meu objetivo, aos meus Pais e Irmãos. vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento do projeto e motivação .............................................................................................. 1 1.2 Apresentação da Empresa ................................................................................................................... 1 1.2.1 Grupo Salvador Caetano ................................................................................................... 1 1.2.2 Apresentação da CaetanoBus, S.A ................................................................................... 2 1.3 Objetivos do projeto ............................................................................................................................. 3 1.4 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 3 1.5 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 4 2 Revisão Bibliográfica ........................................................................................................................... 5 2.1 Sistema de Produção Toyota (TPS) ..................................................................................................... 5 Lean Manufacturing ...................................................................................................................................... 7 2.2 Balanceamento .................................................................................................................................... 8 Gráficos Yamazumi ...................................................................................................................................... 9 2.3 Estudo do tempo e medição de trabalho ............................................................................................ 10 3 Estado Inicial ..................................................................................................................................... 12 3.1 Layout das secções ........................................................................................................................... 12 3.2 Unidades em produção, Plano de Produção e Roteiro ...................................................................... 13 3.3 Descrição do processo de fabrico ...................................................................................................... 13 3.4 Abastecimento e bordo de linha ......................................................................................................... 17 3.5 Meios auxiliares de Produção (MAP’s) – Identificação e locais de armazenamento .......................... 18 3.6 Tempos registado .............................................................................................................................. 19 3.7 Apresentação do problema ................................................................................................................ 25 3.8 Normalização de processos ............................................................................................................... 25 Meios Auxiliares de Produção .................................................................................................................... 31 4 Apresentação de propostas de melhoria .......................................................................................... 33 4.1 Balanceamento da linha de produção ................................................................................................ 33 4.2 Resultados do Balanceamento .......................................................................................................... 35 4.3 Otimização de processos ................................................................................................................... 38 Meios auxiliares de produção ..................................................................................................................... 43 5 Conclusões e trabalhos futuros ......................................................................................................... 45 5.1 Conclusões ........................................................................................................................................ 45 5.2 Trabalhos Futuros .............................................................................................................................. 46 Referências ............................................................................................................................................ 47 ANEXO A: Folha utilizada para cronometragem de operações ..................................................... 48 ANEXO B: Situação Inicial da linha de produção na secção de pré-montagem ............................ 49 ANEXO C: Situação Inicial da linha de produção na secção de estruturas ................................... 50 ANEXO D: Situação Inicial da linha de produção na secção de acabamentos ............................. 52 ANEXO E: Balanceamento na secção de pré-montagem .............................................................. 55 ANEXO F: Balanceamento na secção de estruturas ..................................................................... 56 ANEXO G: Balanceamento na secção de acabamentos................................................................ 58 ANEXO H: Ficha Normalizada de Trabalho de um colaborador do posto 5 da secção das estruturas ……………………………………………………………………………………… .............. 61 ANEXO I: Tempos retirados das macro-tarefas realizadas nas secções de pré-montagem, estruturas e acabamentos. ................................................................................................................ 62 vii Índice de Figuras Figura 1.1 - Modelo Double Decker Coach ............................................................................... 2 Figura 1.2 - Modelo Probus ........................................................................................................ 2 Figura 1.3 - Modelo Cobus ......................................................................................................... 3 Figura 2.1 - Gráfico Yamazumi. As cores representam número de colaboradores. ................... 9 Figura 3.1 - Layout da empresa e seguimento das linhas de produção .................................... 12 Figura 3.2 - Imagem chassi inicial ........................................................................................... 14 Figura 3.3 - Unidade à saida da secção de pré-montagem ....................................................... 14 Figura 3.4 - Unidade à saída da pintura .................................................................................... 16 Figura 3.5 - Unidade à saída da secção de Acabamentos ......................................................... 17 Figura 3.6 - Imagem do Bordo de Linha .................................................................................. 18 Figura 3.7 - Lista de Set up da linha de produção .................................................................... 19 Figura 3.8 - Contribuição das diversas secções para o tempo de conceção do produto ........... 20 Figura 3.9 - Distribuição das categorias de tempos na secção de pré-montagem .................... 26 Figura 3.10 - Distribuição das categorias de tempos na secção de Estruturas ......................... 26 Figura 3.11 - Distribuição das categorias de tempos na secção de pintura .............................. 27 Figura 3.12 - Distribuição das categorias de tempos na secção de acabamentos ..................... 27 Figura 3.13 - Calços da dianteira do Double Decker Coach .................................................... 29 Figura 3.14 - Imagem zona de aplicação de chapas da bagageira em 3D ................................ 29 Figura 3.15 - Pecolite Forrada .................................................................................................. 30 Figura 3.16 - Zona de aplicação do revestimento interior ........................................................ 30 Figura 3.17 - Imagem após aplicação dos vidros laterais ......................................................... 30 Figura 3.18 - Varão zona bagageira ......................................................................................... 31 Figura 3.19 - Varão das escadas ............................................................................................... 31 Figura 3.20 - Gabarit tejadilho ................................................................................................. 32 Figura 4.1 - Calço universal ..................................................................................................... 39 Figura 4.2 - Peça para o acoplamento da base do varão ........................................................... 43 Figura 4.3 - Figura de chapa de identificação de MAP’s ......................................................... 44 Figura B.1 - Situação inicial no posto 1 da secção de pré-montagem ...................................... 49 Figura B.2 - Situação inicial no posto 2 da secção de pré-montagem ...................................... 49 Figura C.1 - Situação inicial no posto 1 & 2 da secção de estruturas ...................................... 50 Figura C.2 - Situação inicial no posto 3 da secção de estruturas.............................................. 50 Figura C.3 - Situação inicial no posto 4 da secção de estruturas.............................................. 51 Figura C.4 - Situação inicial no posto 5 da secção de estruturas.............................................. 51 Figura D.1 - Situação inicial no posto 1 da secção de acabamentos ........................................ 52 viii Figura D.2 - Situação inicial no posto 2 da secção de acabamentos ........................................ 52 Figura D.3 - Situação inicial no posto 3 da secção de acabamentos ........................................ 53 Figura D.4 - Situação inicial no posto 4 da secção de acabamentos ........................................ 53 Figura D.5 - Situação inicial no posto 5 da secção de acabamentos ........................................ 54 Figura D.6 - Situação inicial no posto 6 da secção de acabamentos ........................................ 54 Figura E.1 - Balanceamento no posto 1 da secção de pré-montagem ...................................... 55 Figura E.2 - Balanceamento no posto 2 da secção de pré-montagem ...................................... 55 Figura F.1 - Balanceamento no posto 1 & 2 da secção de estruturas ....................................... 56 Figura F.2 - Balanceamento no posto 3 da secção de estruturas .............................................. 56 Figura F.3 - Balanceamento no posto 4 da secção de estruturas .............................................. 57 Figura F.4 - Balanceamento no posto 5 da secção de estruturas .............................................. 57 Figura G.1 - Balanceamento no posto 1 da secção de acabamentos ........................................ 58 Figura G.2 - Balanceamento no posto 2 da secção de acabamentos ........................................ 58 Figura G.3 - Balanceamento no posto 3 da secção de acabamentos ........................................ 59 Figura G.4 - Balanceamento no posto 4 da secção de acabamentos ........................................ 59 Figura G.5 - Balanceamento no posto 5 da secção de acabamentos ........................................ 60 Figura G.6 - Balanceamento no posto 5 da secção de acabamentos ........................................ 60 Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 5 2 Revisão Bibliográfica Ao longo deste capítulo será feito o levantamento teórico acerca dos conceitos mais relevantes aplicados ao longo do trabalho desenvolvido. 2.1 Sistema de Produção Toyota (TPS) O TPS é um sistema de produção suportado numa filosofia de redução de desperdício e respeito pelas pessoas, que se tornou uma referência na indústria a nível mundial. Este sistema foca-se na melhoria da qualidade e na produtividade de uma organização.(Liker e Choi 2004) Muda (Desperdício) Muda, termo adotado por um antigo presidente da Toyota, Fujio Cho, para a própria empresa, é designado como sendo algo que vá além da mínima quantidade de peças, materiais e equipamentos que são necessários para a produção.(Jacobs e Chase 2011) Na análise da possibilidade de eliminação de desperdícios imposta pelos princípios de melhoria contínua, considera-se o impacto que a redução de desperdício causa na redução de custos, implicando produzir com o mínimo de recursos possível, assim como a necessidade de olhar inicialmente de uma forma individual para cada colaborador e linha de produção, analisando de seguida a organização como um todo e analisar a sua eficiência partindo desse pressuposto. O desperdício pode ser dividido em 7 tipos(Sutherland e Bennett 2007): - Excesso de Produção: Gera inventário e tem como consequência um aumento do espaço de armazenamento além de um fluxo irregular de materiais quando existe excesso de necessidade; - Tempo de espera: Desperdício gerado pela ineficiente utilização do tempo. A espera pode ser de um operador, materiais e clientes; - Transporte: A movimentação de materiais não acrescenta valor ao produto final. Operações com deslocamentos dos operadores para pegar no material necessário para a produção é um exemplo deste desperdício, além de haver ainda a possibilidade de danificação dos recursos; - Processos inadequados: Utilização de procedimentos obsoletos das instruções de trabalho; - Stock: Gerado pelo excesso de produção que origina a utilização de recursos e capital que não irão acrescentar valor; - Movimentos desnecessários: deslocações ou movimentos excessivos de pessoas, provocadas por uma desorganização nas sequências das tarefas ou por um layout ineficiente. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 6 - Desperdício de não qualidade: Produtos defeituosos originam desperdícios na vertente financeira além da temporal. Os defeitos devem ser prevenidos e não corrigidos. Just In Time (JIT) Trata-se de um sistema de gestão da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou entregue antes da hora exata. Pode ser utilizado em qualquer empresa, caso os seus processos tenham flexibilidade necessária para dar resposta à procura, para reduzir stocks e custos de armazenamento. Serve de pilar à sustentação do Sistema Toyota de Produção na procura da eliminação do desperdício. Nas indústrias onde está implementado, o stock de matérias-primas é variável, podendo ser máximo caso o JIT seja implementado num processo posterior ao início da cadeia, ou mínimo o suficiente para poucas horas de produção. Para que haja o sucesso através deste método é necessário assegurar que os fornecedores tenham capacidade e disponibilidade para abastecer a empresa em pequenos lotes e com a frequência desejada. São frequentemente citadas as seguintes práticas ou metodologias que permitem utilizar JIT: redução dos tempos de set-up, pull system production, entrega por fornecedor JIT e layout para bom funcionamento dos equipamentos. Metodologia 5S O método 5S está relacionado com a gestão visual e com a filosofia lean e envolve a realização de uma série de tarefas com o intuito de motivar, consciencializar e mobilizar toda a organização para obtenção de menor desperdício, através da disciplina e organização no local de trabalho. A designação deriva de 5 palavras japonesas iniciadas pela letra “S”(Marchwinski e Shook 2003): Seiri - selecionar o que é necessário e eliminar o desnecessário; Seiton - existência de um local próprio para tudo e tudo no seu local próprio; Seiso - limpeza e manutenção da área de trabalho; Seiketsu - normalização, treino e manutenção; Shitsuke - disciplina para desenvolver a manutenção das normas e a melhoria contínua A importância das Pessoas Para uma empresa, seja ela de qualquer ramo de atividade, o mais importante são as pessoas, segundo defende o TPS (Sistema de Produção Toyota). É devido aos seus intervenientes que uma empresa pode obter uma melhoria de processo que levará a melhores resultados, pois são as pessoas que asseguram o controlo e desempenho dos processos e identificação de novas melhorias. Nenhum sistema ou processo decorrerá da forma esperada caso os seus intervenientes não estejam enquadrados na filosofia da mesma mas em contrapartida, são também estas que apresentam uma maior resistência a mudanças. A resistência à mudança acontece, pois as pessoas vão desmotivando e além disso começam a criar a sua zona de conforto e restringem-se a apenas tarefas e rotinas que consideram seguras. (Jacobs e Chase 2011) Dentro de uma empresa deve existir uma equipa que garanta o sucesso da mudança e que procure demonstrar perante toda a estrutura e organização que a melhoria é fundamental, realçando-se a procura de demonstrar, pois a mudança é algo que não pode ser imposto mas sim representado. A fomentação da participação de todos os colaboradores assim como a Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 7 oferta de uma ampla gama de ferramentas de melhoria torna-os mais aptos para a realização das suas tarefas e inclusões de melhorias. De forma a garantir este sucesso as empresas devem apostar na formação, na valorização e na autonomia oferecida aos colaboradores. Lean Manufacturing O conceito lean manufacturing surgiu da definição do TPS, sendo a designação pelo qual os princípios do TPS foram disseminados no Ocidente. Pode ser considerado como uma forma de resolver problemas de desperdício, através da inclusão de ferramentas e métodos para produzir mais usando menos, sem com isso descuidar do objetivo de cumprir as necessidades dos clientes.(Womack, Jones, e Roos 2003) O intuito desta filosofia incide na procura das principais fontes de desperdício, e na utilização de ferramentas que permitam eliminar essas mesmas fontes, como a redução do tempo de setup e a implementação do JIT, entre outras. Segundo (Womack, Jones, e Roos 2003), os fundamentos pelo qual se rege são: - Definição de valor - determinar o que é valor do ponto de vista do cliente; - Identificação da cadeia de valor – identificar os passos dos processos que geram valor para o recetor e eliminar aqueles que nada acrescentam; - Fluxo - tornar fluído e sem obstáculos o percurso de materiais ao longo dos processos de modo a haver uma resposta rápida aos pedidos internos e em concordância com os do cliente final; - Pull – produção de um determinado produto apenas quando existir a solicitação do cliente, eliminando assim os desperdícios inerentes a uma produção sem procura; - Procura da perfeição – procurar uma melhoria contínua dos processos internos- “Kaizen”. As ferramentas mais usadas são (Abdulmalek e Rajgopal 2007): - Just-In-Time: passa por produzir apenas quando necessário. - Manutenção Preventiva Total (TPM): realização, por parte dos colaboradores, de manutenção regular dos equipamentos para detetar possíveis anomalias e ajudar a prevenir futuras avarias. - Gestão de qualidade total (TQM): filosofia de melhoria contínua centrada nas necessidades dos clientes. Prima pelo envolvimento dos colaboradores, formação destes mesmos, formação de equipas para a resolução de problemas além do reconhecimento das ineficiências existentes e não só das pessoas. - Kanban: sistema que sinaliza os fluxos de produção e que permite a realização do sistema JIT. - SMED: Redução de uma forma sucessiva do tempo de preparação e ajuste de uma máquina/ferramenta numa mudança de ordem de fabrico. - 5S: Com a aplicação da filosofia, obtém-se uma melhor organização do local de trabalho que se trata de uma das condições básicas para se retirar bom proveito de outras ferramentas. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 8 2.2 Balanceamento Entende-se por balanceamento de linhas o agrupar sequencial de tarefas por postos de trabalho de forma a otimizar o trabalho e a utilização de equipamentos onde se obterá uma minimização de tempo de desperdício, aumentando assim o fluxo do processo. Esta otimização pode ser quer pela obtenção do número mínimo de postos de trabalho, quer pela diminuição do tempo de cada ciclo de trabalho. (Ugur Ozcan 2008) O conceito de balanceamento aplica-se não só numa linha de produção mas também ao longo da sua vida útil. Uma das situações que conduz a esta necessidade de rebalanceamento é apontada por Hitomi (1979), em que em sistemas operativos pouco ou nada automatizado o desempenho dos operadores vai melhorando à medida que estes vão repetindo constantemente as operações, diminuindo assim o seu tempo – efeito de aprendizagem. Numa linha de produção o balanceamento desempenha um papel importante para a implementação do sistema pull. Uma vez que é o cliente que vai guiar a procura e o ritmo do processo de produção, define-se assim o tempo de ciclo interno de cada processo de forma a dar uma resposta adequada ao cliente. Para conseguir satisfazer o compromisso de entregas ao cliente devemos definir a taxa de consumo do mercado. Assim devemos fazer a sincronização da linha em função do mercado, colocando esta em sintonia com a capacidade desejada, de forma a haver uma resposta eficaz à procura existente, sendo este tempo denominado por takt time.(Carravilla 1998) Tempo de ciclo O tempo de ciclo define-se como o tempo que decorre entre o início e o fim da operação, ou seja, o tempo que demora a realizar uma operação. Considerando-se ou não os desperdícios, podemos definir um ciclo de tempo real ou ideal, respetivamente. Posto de trabalho A linha de produção é um conjunto de postos de trabalho, fixos, que seguem uma determinada lógica de operações, e que podem ser formados por um ou mais operadores que realizam tarefas de forma manual ou com a assistência de ferramentas e equipamentos. Equipa de trabalho Uma equipa é um ponto de trabalho importante num sistema produtivo e no seu respetivo balanceamento, uma vez que os operadores devem ser formados para executar várias tarefas que possibilitem a substituição de outro em falta ou para assegurar a rotatividade entre postos de trabalho (Miltenburg 2001). Deve para isso, aquando da formação de uma equipa, considerar-se a polivalência e as competências de cada operador. A ferramenta mais indicada para se considerar os vários níveis de capacidade dos operadores é a matriz de competências. Assim, para a constituição de uma equipa, deve utilizar-se esta matriz que permite considerar as competências de cada operador e proceder a um balanceamento na formação de equipas de operadores, para assim formar uma equipa com as polivalências necessárias para as operações previstas num determinado posto de trabalho. Esta matriz permite também de forma visual e intuitiva analisar a polivalência ou a falta dela da equipa considerada. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 9 Segundo (Alves e Hattum-Janssen 2011)os principais modos operatórios existentes são:  working balance – tem como princípio a divisão da linha de produção em secções com uma distribuição equilibrada da carga e do número de tarefas com tempos de processamento semelhantes de cada operador;  rabbit chase – caracteriza-se por cada operador realizar todas as etapas do processo produtivo de um artigo de modo sequencial e ordenado.  toyota sewing system – as secções de trabalho de cada operador são estabelecidas pelos próprios operadores durante a execução das diversas tarefas existindo zonas de sobreposição, onde mais do que um operador é responsável por uma ou mais operações;  bucket-brigades – não existem secções de trabalho definidas dentro da linha de produção existindo uma auto organização de partilha de trabalho de forma instintiva, sendo os operários colocados do mais lento para o mais rápido o que permite o equilíbrio do sistema produtivo;  baton touch – existe divisão em secções de trabalho de forma equilibrada mas um operador fica com ocupação inferior para liderar a unidade em questões de análise da programação da produção, documentação e outros assuntos. Gráficos Yamazumi Yamazumi significa literalmente ”empilhar”, e o seu objetivo é otimizar tempos de ciclo e processos do operador. São um dos melhores métodos de apresentar um balanceamento de produção Lean, pois apresenta-se como uma ferramenta de gestão visual, Figura 2.1, que através da sua observação se pode retirar imediatamente ilações, como os passos que não apresentam valor, as etapas de real valor e ainda os desperdícios existentes na operação. Figura 2.1 - Gráfico Yamazumi. As cores representam número de colaboradores. A representação gráfica desenvolvida pela Toyota apresenta diversas vantagens para um utilizador deste método como: - São visuais. Com estes visualiza-se e de uma foram percetível onde está o desperdício; - Fácil compreensão. Eliminam necessidade de relatório detalhado; - Úteis. Podem ser afixados em qualquer local da linha de produção e representam um bom meio para a implementação da melhoria continua. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 10 2.3 Estudo do tempo e medição de trabalho O estudo do tempo e medição de trabalho data do início do século XX por Frederick W. Taylor. (Chase) O objetivo do Taylorismo passa pelo aumento da produtividade através da identificação, implementação e manutenção do método mais produtivo de execução de cada tarefa, sendo necessário adotar uma metodologia para se conseguir standardizar os vários tipos de trabalho baseada em: - Programar a produção e alocar capacidades; - Estabelecer um objetivo para motivar os colaboradores e testar a sua performance; - Estabelecer referências para melhorias futuras. Para se estudar uma operação esta deve ser dividida em elementos ou tarefas, dependendo da sua complexidade, de forma a serem cronometradas individualmente. Para se fazer a distinção dentro de uma operação em tarefas devemos ter em conta o seguinte: - Operação curta, mas com duração passível de ser cronometrada e registada; - Definir todos os tempos, incluindo paragens, dos colaboradores ou equipamentos em elementos separados; - Separar as ações efetuadas pelos colaboradores e pelos equipamentos em elementos diferentes. Para se obter resultados válidos e coerentes devemos realizar várias medições da tarefa e daí obtermos a média, eliminando as possíveis variações externas. Por vezes não é possível realizar mais que uma medição o que nos pode induzir em erro, pois uma operação será realizada por diversos colaboradores com ritmos diferentes, e de forma a normalizar essa mesma observação devemos acrescentar um índice de desempenho que corresponde a uma avaliação subjetiva pelo observador da capacidade do operador e das condições da observação. Ao resultado desta normalização chama-se Tempo normalizado (Tn), e calcula-se pela equação 2.1. O valor do índice de desempenho depende do observador da tarefa, pois é este que, dependendo do ritmo a que a tarefa é realizada, acelerada ou lenta, atribui um valor acima ou abaixo da unidade, respetivamente. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 11 A medição de tempos não faz classificação da utilidade do movimento, apenas mede e faz o registo de acordo com as seguintes categorias: - Operação – alteração mecânica, física ou química de um produto - Transporte – mudar um material ou produto de local - Inspeção – Verificação do produto, qualitativamente ou quantitativamente - Espera – Tarefa planeada não efetuada - Armazenagem – Arrumação da matéria-prima ou de equipamentos Análise dos resultados A análise de dados apresenta-se como o ponto fulcral para a implementação dos conceitos apresentados. Ao iniciarmos a observação da situação inicial deparamo-nos com situações onde se questiona a sequência de operações, o método de execução de tarefas e quem as efetua de forma a detetar oportunidades de melhoria futura. Através da análise destes critérios, é possível obter-se melhorias oportunas para o processo, aumentando assim a sua eficácia. (Brito, Eurisko–Estudos, e de Portugal 2003) A elaboração de um balanceamento na empresa em questão vai de encontro aos interesses e filosofias defendidas e adotadas pela empresa, o TPS (sistema de produção Toyota), que se rege pela redução do desperdício e pelo respeito pelas pessoas sem com isso deixar o foco de melhoria continua e um aumento da produtividade. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 12 3 Estado Inicial Neste capitulo irá ser feita uma análise e caraterização da produção nas linhas de prémontagem, estruturas, acabamentos e 2ª fase de pintura do modelo DD Coach tal como se processa atualmente na CaetanoBus, evidenciando-se, o tempo dedicado à fabricação deste modelo. 3.1 Layout das secções A Figura 3.1 ilustra o layout das linhas de montagem da CaetanoBus. O modelo DD Coach segue a linha normal de outros produtos da empresa, havendo a diferenciação de tarefas em relação aos restantes. Inicia-se no posto 0, assinalado a vermelho, onde se desmantelam todos os chassis utilizados nos autocarros, seguindo-se a secção de pré-montagem, passando ainda pelas áreas de estruturas e acabamento intercaladas pela secção 04. A secção de prémontagem é dividida em duas estações de trabalho onde se realizam trabalhos de soldadura e rebitagem, a área de estruturas subdividida em cinco estações efetuando-se trabalhos de selagem, colagem e de rebarbagem, a de pintura dividida em sete fases e a secção de acabamentos em cinco postos onde se utilizam tecnologias de colagem, forragem e selagem. De salientar que em todas as seções existem bordo de linha que servem de abastecimento à linha. Figura 3.1 - Layout da empresa e seguimento das linhas de produção Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 13 3.2 Unidades em produção, Plano de Produção e Roteiro Todos os produtos que entram nas linhas de produção devem seguir um plano de produção e obedecer a um roteiro, realizados de forma simultânea pois são dependentes um do outro. No que diz respeito ao roteiro, este faz uma descrição dos materiais necessários nos postos de trabalho, e quando deve ser feita essa alocação, sendo alterado sempre que se necessita de alocar uma nova peça aos postos através de listas complementares de materiais. São criados no software SAP, sistema de gestão empresarial, e desenvolvidos de forma a garantir uma filosofia Just In Time, sendo também únicos para cada modelo. A sua existência facilita o abastecimento dos postos de trabalho na linha de produção, permitindo assim uma entrega atempada e eficiente de materiais. Quanto ao plano de produção, este é determinado baseado no takt time da linha de produção e na procura do modelo em questão. Com a elaboração do plano de produção e com o auxílio do software SAP, é possível gerar as necessidades de materiais associadas a cada modelo, fazer a alimentação do bordo de linha com os componentes necessários, realizar listas técnicas de materiais associando-se posteriormente estas aos roteiros. 3.3 Descrição do processo de fabrico Para o fabrico de uma unidade do modelo Double Decker Coach é necessário que este passe por várias secções e postos de trabalho. Nestes lugares são realizadas uma diversidade de tarefas necessárias para o fabrico da carroçaria do produto, sendo essas operações descritas seguidamente. De salientar que todas as secções, laboram apenas num único turno de oito horas, excetuando uma, mencionada na respetiva descrição. Protótipo Tratando-se de um novo modelo da empresa, a produção iniciou-se com a realização de um protótipo do produto tendo em vista a obtenção de um exemplar final, que permitisse definir os Standard Works, os meios e um primeiro balanceamento da linha. Além do objetivo descrito anteriormente, o acompanhamento pormenorizado desta unidade permitiu perceber as falhas existentes no roteiro criado inicialmente, conseguindo-se assim a melhoria deste e uma correta alocação dos materiais ao modelo. Conseguiu-se também a listagem de tarefas necessária para a produção do modelo e consequentemente uma visualização de algumas sequências obrigatórias necessárias para uma correta montagem do produto. Secção Pré-Montagem Esta secção está dividida em três postos onde estão incluídas as operações de desmontagem do chassi original, Figura 3.2, montagem de estrados e a definição estrutural do modelo. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 14 Figura 3.2 - Imagem chassi inicial No posto 1 ocorre a desmontagem do chassi original da marca, neste caso Scania. Neste ponto é efetuada a desmontagem das ligações pneumáticas e elétricas do chassi, o reposicionamento e armazenamento de alguns componentes a utilizar mais tarde como o depósito do óleo e algumas peças de ligação chassi-estruturas. Enquanto se procede à desmontagem do chassi, em paralelo e numa zona da mesma secção de pré-montagem de componentes do autocarro, efetua-se a pré-montagem dos estrados que se irão colocar sobre o chassi. Quanto ao posto 2, destaca-se o corte e a separação do chassi, operações que precedem a montagem do estrado de alongamento, estrado complementar e do estrado do motorista sobre o chassi. Em simultâneo e na mesma zona da secção de pré-montagem dos estrados, realiza-se a pré-montagem dos painéis laterais, frente, traseira e do tejadilho. No posto 3 dão-se as operações de montagem dos painéis laterais, do estrado intermédio, da frente, da traseira e da acoplação do tejadilho à restante carroçaria. Na Figura 3.3, temos a apresentação da unidade à saída da secção. Figura 3.3 - Unidade à saida da secção de pré-montagem Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 21 Tabela 3.1 - Sumário das horas realizadas numa unidade DD Coach. Secção Posto Nº Colaboradores Tempo efetivo de produção (Min) Tempo de Produção (Miin) Tempo total de secção (Min) Produtividade (%) PréMontagem 0 2 13:52 18:06 148:25 70 1 4 27:18 38:15 2 8 62:42 92:04 Estruturas 1 & 2 11 76:27 128:33 368:01 63 3 6 42:34 66:13 4 12 92:35 142:03 5 3 20:16 31:12 Pintura 1 5 30:53 40:0 184:0 74,4 2 2 11:15 16:0 3 4 27:40 32:0 4 2 13:53 16:0 5 4 20:55 32:0 6 2 10:36 16:0 7 4 21:37 32:0 Acabamentos 1 11 76:06 123:35 436:11 61,3 2 8 52:35 93:30 3 7 47:17 78:05 4 4 21:34 40:30 5 5 40:28 56:12 6 4 29:12 44:19 Pintura 2ª Fase - 11 71:44 83:31 83:31 85,9 Total 125 1220:8 Descrição das tarefas Inicialmente, e tratando-se de um novo produto, houve a preocupação de definir as macrotarefas que se iriam realizar em cada posto, de forma a haver uma perceção de todo o trabalho incidente sobre a unidade. Com este primeiro estudo, também houve o conhecimento de quais as tarefas realizadas pelos colaboradores da empresa e quais as realizadas por empresas subcontratadas. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 22 Secção Pré-Montagem Para a análise da secção de pré-montagem consultar o Anexo B e os respetivos gráficos apresentados. Posto 1 Distribuição de cinco macro tarefas por quatro colaboradores. Neste primeiro posto faz-se a desmontagem do chassi calçando-o de forma a alinhá-lo e nivelá-lo para assim lhe colocarem o resto dos componentes. De seguida vai procede-se à colocação dos estrados, quer de alongamento quer do motorista quer do complementar. Neste posto algumas tarefas são auxiliadas por uma ponte móvel de forma a libertar colaboradores para outras tarefas. Posto 2 Neste posto vão estar alocados oito colaboradores distribuindo-se por cinco macro-tarefas. Inicialmente colocam-se os painéis laterais em alumínio, sendo este trabalho dividido em dois grupos, assim como os colaboradores, realizando-se em simultânea a montagem de ambos. Em seguida coloca-se o estrado intermédio, ligando assim os painéis entre si e dando estabilidade à unidade. Em seguida, e em simultâneo, coloca-se o tejadilho assim como se dá início à montagem da frente e da traseira inferior concluindo esta montagem quando o tejadilho já estiver colocado. O tejadilho e os painéis têm uma pré-montagem noutro local da fábrica de forma a quando chegar a este posto seja só necessário acoplá-lo ao chassi e aos restantes constituintes da unidade. Secção Estruturas Para a análise da secção de estruturas consultar o Anexo C e os respetivos gráficos apresentados. Posto 1 & 2 Nos primeiros postos desta secção, onde estão atribuídos onze colaboradores, realiza-se o chapeamento da unidade, onde se inclui o chapeamento da bagageira, da zona da AC, da almofada inferior e dos estrados colocados anteriormente. Além desta primeira tarefa no primeiro posto, mais concretamente, levanta-se a unidade com a ajuda de macacos hidráulicos para se soldar por baixo o estrado ao chassi e também para se começar a reconstruir o carro mecanicamente. Outras tarefas executadas é a aplicação das cavas da roda, precedendo esta à montagem da estrutura das escadas de passagem do piso inferior para o superior. Posto 3 Relativamente ao posto 3 verificamos que estão associados a este seis colaboradores. A operação mais demorada é a aplicação das chapas de revestimento lateral dos painéis, pois exige inicialmente o lixamento das superfícies e só depois a aplicação dos painéis. Aplica-se a fibra que fica sobre a outra cava da roda assim como se monta a estrutura que suporta as baterias perto do local do motorista. De seguida colocam-se as tampas que tapam este mesmo suporte, assim como as que tapam o radiador e depósitos de óleo, ao mesmo tempo que se aplicam fibras na bagageira que estão relacionadas com a distribuição do AC pela unidade. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 23 Posto 4 Neste posto encontramos o maior número de tarefas a realizar na unidade de todo o posto. Estão alocados doze colaboradores distribuídos pelas dez macro-tarefas atribuídas a este posto. De salientar que neste posto se encontram as placas elevatórias que permitem a colocação do revestimento lateral da parte superior exterior da unidade. Também é efetuada a aplicação do revestimento do teto inferior com pecolite. Faz-se a colocação das tampas da bagageira, estas que têm a particularidade de serem tampas que realizam a suas manobras por ação de motores elétricos. Faz-se a afinação das portas, e o chapeamento das escadas assim como se coloca o estribo na parte da bagageira. Outra das tarefas mais morosas deste posto trata-se da aplicação das fibras traseira, mais propriamente a superior. Esta tem que ser colada ao tejadilho e afinada em concordância com a restante constituição traseira da unidade, salientando ainda o tratamento que o tejadilho sofre, como a selagem e isolamento da ligação do compósito do mesmo com as sancas, que juntamente com os pilares, seguram o tejadilho. Posto 5 Encontram-se destacadas para este posto três colaboradores que se distribuem por quatro macro-tarefas. Conclui-se a traseira, mais concretamente a parte inferior da traseira, onde se inclui as fibras da parte das luzes assim como a fibra que protege o motor da unidade. Afinase a frente, quer a tampa que protege depósito de limpa-vidros de forma a esta subir e descer corretamente, quer as fibras das luzes de forma a ficarem alinhadas e encaixadas corretamente. Coloca-se neste posto também o AC e conclui-se a frente superior. Secção Acabamentos Apresenta-se como a secção onde se utiliza mais horas para a realização das tarefas a si atribuídas. Para a análise da secção de acabamentos consultar o Anexo C e os respetivos gráficos apresentados. Posto 1 Este posto carateriza-se por ser o posto onde a unidade em construção exigiu mais horas de trabalho para realizar as suas tarefas. Absorve onze colaboradores com a responsabilidade de realizar catorze macro-tarefas. Neste primeiro posto inicia-se pela aplicação do revestimento interior dos painéis com pecolite forrada, e também se inicia a aplicação de calhas nas janelas para posteriormente se colocar o ABS sobre estas. Posto 2 Neste segundo posto teremos essencialmente a realização das tarefas que envolvem a colocação dos vidros na unidade, não rejeitando também as tarefas relacionadas com a colocação das grelhas traseiras, envolvendo estas tarefas cerca de oito colaboradores. Há a aplicação do painel frontal de destino, este que deve ser antecedido da colocação dos parabrisas, assim como há a aplicação dos vidros laterais inferiores e superiores, com o auxílio de placas elevatórias, incluindo também a janela do motorista. Posto 3 Observando o posto 3, que aloca cerca de sete colaboradores, verificamos que há a finalização ou a complementação de algumas tarefas anteriores, que por ordem de roteiro são realizadas neste posto, como por exemplo, a conclusão da aplicação do ABS e a colocação dos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 24 “bacalhaus” lateras dos para-brisas. Além das mencionadas, há também a colocação dos bancos do piso superior e inferior assim como dos frisos que os separam, a colocação da porta da frente, a colocação dos guarda-ventos e também a colocação dos espelhos laterais. Posto 4 Quanto ao posto 4, deparamo-nos com a presença de quatro colaboradores. Estes estão distribuídos por tarefas como a aplicação de caixilhos nas fibras traseiras superiores, a colocação dos frisos da porta, dos varões, a colocação das cortinas e conclusão da zona de motorista, com a colocação da cadeira deste. Além destas tarefas procedeu-se também à aplicação do espelho interior, do relógio assim como a colocação da tampa do quadro elétrico. Posto 5 No posto 5 temos a presença de cinco colaboradores. Neste posto são colocados os bancos inferiores, assim como os frisos que os separam, além dos bancos de deficientes. São colocadas as portas de emergência, assim como a rampa para deficientes na porta da frente. Para finalizar são efetuados os acabamentos das escadas. Posto 6 Último posto desta secção que se carateriza por ser o posto onde se inspeciona o resto do trabalho realizado na secção ao longo da linha de produção, de forma a preparar a unidade para a saída da mesma. Neste posto estão destacados dois colaboradores indiretos que, ao realizarem uma primeira inspeção de qualidade, realizam um relatório onde constam todas as imperfeições que existem e que necessitam de melhoramento, sendo que o trabalho dos quatro colaboradores destacados para este posto passa pelo arranjo dessas mesmas falhas, podendo ir do rearranjo dos frisos dos bancos interiores ao nivelamento das portas. Secção Pintura A unidade vai passar por esta secção duas vezes durante o seu processo produtivo. Numa primeira fase passará por sete postos de trabalho onde sofrerá o primeiro tratamento a nível das superfícies exteriores. Considerando as várias macros-tarefas, encontramos algumas equiparáveis nos vários postos, mas dependendo da estação em que se encontram, com diferentes objetivos. No primeiro posto faz-se o polimento dos painéis aplicados na secção das estruturas, preparando-se assim o carro para a aplicação da sub-capa no segundo posto. Já no terceiro posto faz-se o polimento da sub-capa, utilizando aqui uma lixa com maior tamanho de grão. Seguidamente há a aplicação da cor base, neste caso azul, sendo esta aplicação precedida da aplicação do isolamento da unidade, que ocupa a maior parte do tempo associado a este posto. O posto seguinte designa-se como remate, pois aqui aplicam-se as restantes cores existentes na unidade. De seguida desloca-se a unidade para um posto onde, com a ajuda de macacos hidráulicos se levanta a unidade para se fazer o tratamento inferior, realizado através da aplicação de tinta preta por toda a superfície inferior. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 25 3.7 Apresentação do problema Com a entrada de um novo produto em linha procurou-se perceber a quantidade de horas que este levaria para a sua construção, de forma a uma correta distribuição de recursos, quer financeiros quer humanos, ajudando assim a otimizar o processo e a obter um correto orçamento. Inicialmente, baseado no desenvolvimento do protótipo, no desenvolvimento de outros modelos e ainda do orçamento proposto ao cliente, atribuiu-se um determinado número de horas ao carro, como ponto de partida. Com a perceção de que a estimativa atribuída se baseava na observação de tarefas e no número de horas de um anterior produto similar, definiu-se como objetivo a conclusão da unidade em linha em 1953 h. Neste tempo também estão incluídos os tempos utilizados pelos mecânicos e eletricistas, além do tempo utilizado na última secção, que por este se tratar de um tempo variável de uma unidade para outra não se contabilizou. Inicialmente e antes de realizar o balanceamento, agruparam-se as operações, de acordo com o observado nos postos de trabalho, em macro-tarefas sendo assim possível realizar a análise dos postos em funções do tempo destas e da oferta de condições e infraestruturas da linha. Com a realização do balanceamento da linha de produção pretendeu-se fazer uma correta distribuição do número de pessoas pelos postos de trabalho em função do tempo de demora para a realização de tarefas atribuídas aos respetivos postos tendo em conta o takt time estipulado para o produto. 3.8 Normalização de processos Após a análise dos tempos retirados, foi possível verificar, por posto, quais as tarefas realizadas, que despendem mais tempo na produção da unidade e tentar decifrar o porquê de isso acontecer. Através destes valores retirados, e em concordância com o observado, apurouse como crítico a quantidade de tempo despendido em paragens que não acrescentam valor para a unidade e o número excessivo de colaboradores existentes nas linhas de produção. Recorrendo a uma análise da linha de produção por secção, e agrupando as tarefas por categoria, obteve-se o resultado demonstrado nas Figuras 3.9 a 3.12. Analisando o gráfico da Figura 3.9, verificamos que o ponto crítico da secção de prémontagem é o posto 2, onde existe um elevado tempo, de cerca de 25 %, classificado como "diversos", o que inclui paragens por falta de material mas essencialmente por inércia dos colaboradores e que define este posto como ineficiente. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 26 Figura 3.9 - Distribuição das categorias de tempos na secção de pré-montagem Na secção das estruturas, Figura 3.10, verificamos que o posto onde ocorre o maior número de paragens, e consequentemente o posto com menor eficiência, é o 1 e 2 com 38,5 %, seguido de perto pelo posto 4 com uma percentagem de 37,5 %. De acordo com a Figura 3.11, referente à secção da pintura, a fase onde existe o maior número de horas atribuídas aos diversos é a 5 com uma percentagem de 35,7%, antecedido pelo último posto desta secção com 33,6%. Figura 3.10 - Distribuição das categorias de tempos na secção de Estruturas Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 27 Figura 3.12 – Distribuição das categorias de tempos na secção de pintura Na secção dos acabamentos, Figura 3.12, constatou-se que o posto onde há o maior número de tempo parado é no posto 2, com percentagem de 42,2%, seguido do posto 4 com uma fração de tempo de paragem de 41,8 %. Figura 3.13 – Distribuição das categorias de tempos na secção de acabamentos Em suma, através da análise realizada, podemos perceber a quantidade de tempo que os colaboradores passam parados na linha de produção. Também por ser a primeira série do produto, há falta de normalização de tarefas em função do tempo de ciclo utilizado na linha, prevendo assim uma má distribuição da realização das operações de cada tarefa, e consequentemente períodos de passividade o que implicará uma diminuição da produtividade dos colaboradores e respetivamente da empresa. Figura 3.11 - Distribuição das categorias de tempos na secção de pintura Figura 3.12 - Distribuição das categorias de tempos na secção de acabamentos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 28 Pré-Montagem do Tejadilho A montagem do tejadilho não se realiza na linha de produção, existindo para a produção deste modelo, a criação de um posto específico dedicado à sua montagem. Trata-se de um conjunto de componentes de elevada fragilidade e complexidade, e de forma a tornar mais prática e ergonómica a sua montagem, optou-se pela sua montagem de forma independente do resto da unidade. É constituído por uma placa de compósito de altura e comprimento igual à unidade a construir, sobre o qual vão ser acoplados alguns componentes que são parte integrante do produto. Outro dos componentes que fazem parte desta montagem são as condutas superiores, no total de cinco com diferentes tamanhos e as sancas. Estas com duas finalidades na sua utilização, suporte das condutas na unidade e ligação da restante estrutura do produto ao compósito, através de pilares montados ainda neste posto. Antes da montagem de todos estes componentes sobre o compósito temos ainda a considerar a aplicação de napa de revestimento sobre a zona central do compósito. A junção do tejadilho com o resto da estrutura da unidade acontece no posto 2 da secção 017, e demora cerca de oito horas com 2 colaboradores. A sua aplicação inclui-se na macro-tarefa de aplicação do tejadilho. Quando este é colocado na linha de produção tem ainda que ser ajustado e fixado aos painéis laterais de forma a coincidir corretamente com a restante unidade. Uma das ineficiências desta pré-montagem de tejadilho num local distinto surge na junção deste com o resto da unidade, pois é necessário afinar todo o tejadilho com os painéis laterais. Os locais de acoplamento dos pilares não estão marcados nos painéis laterais, assim como a aplicação da frente e traseira não ser otimizada por falta de marcação do encaixe no tejadilho. Calçar Chassi A iniciação da produção de cada produto que entra em linha é obrigatoriamente iniciada no posto de preparação de chassi. Aqui faz-se o desmantelamento do chassi, que é importado pela empresa, preparando-o para ser acoplado aos restantes constituintes da unidade. A desintegração do chassi inclui também a separação do eixo dianteiro e traseiro, o que originará uma disparidade entre os eixos a nível de altura pois o peso da carroçaria onde não há contato com o solo, provoca um desnivelamento que seguramente num posto futuro é compensado. A compensação do desnivelamento acontece no posto seguinte, posto um da secção 017, onde é realizada como primeira tarefa, dada a necessidade de se acoplar o resto dos componentes de forma correta. Esta compensação ocorre com a utilização de calços em locais específicos do chassi que definem a altura a que se encontra o solo do chassi, segurando assim as partes dianteiras e traseiras, Figura 3.13. Com a observação da tarefa e com a constatação da quantidade de tempo que os colaboradores precisam para realizar as operações envolvidas na macro-tarefa, decidiu-se analisar o procedimento. A operação na unidade demora cerca de seis horas, tempo este que se deve à necessidade de construir os calços no próprio autocarro, devido às limitações provenientes do relevo do posto de trabalho. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 29 Figura 3.13 - Calços da dianteira do Double Decker Coach Aplicação da chaparia da bagageira A aplicação da chaparia na zona da bagageira acontece nos postos 1 e 2 da secção de estruturas e tem a duração de 15 h e 32 min, o que estimula à apreciação global de toda a macro-tarefa, tendo em conta o tempo que se observou que os colaboradores necessitavam para preparar a zona de acoplação das chapas na estrutura e consequentemente o excesso de repetição de micro-tarefas para a aplicação de um só componente. A execução desta tarefa envolve a aplicação de um revestimento de toda a parte estrutural da zona traseira inferior, com recurso à aplicação de chapas de aço tratado, entendendo-se como parte estrutural as estruturas de proteção da zona do motor, dos eixos traseiros, de todo o chassi na zona da bagageira, Figura 3.14, assim como da zona do depósito de combustível. Figura 3.14 - Imagem zona de aplicação de chapas da bagageira em 3D Revestimento painéis interiores A aplicação do revestimento dos painéis da parte interior acontece no posto 1 da secção de acabamentos, e tem a duração de 15 h e 30 min, sendo por isso a macro-tarefa mais morosa do posto. Trata-se de um conjunto de operações com a finalidade de proteger os painéis laterais da parte interior, superior e inferior, procurando em simultâneo apresentar o nível estético pretendido pelo cliente. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 30 As operações necessárias para a realização da macro-tarefa são, maioritariamente, executadas no próprio posto de trabalho, havendo também o recurso a um posto, em paralelo - secção de colagem - onde se aplica a napa de forma a forrar a pecolite, Figura 3.15. Esta operação dentro do tempo de produção efetivo da macro-tarefa é considerada como uma tarefa de preparação para a finalidade objetiva de revestimento dos painéis interiores, Figura 3.16. Figura 3.15 - Pecolite Forrada Figura 3.16 - Zona de aplicação do revestimento interior Selagem e colagem dos vidros laterais Realizada durante 34 h e 41 min, a selagem e colagem dos vidros laterais, quer superiores quer inferiores, é a macro-tarefa mais longa do posto 2. A execução desta tarefa está dependente do layout da linha de produção, pois depende da presença de condições especiais, como a existência de plataformas elevatórias, sendo assim possível a colocação dos vidros da parte superior dos veículos, Figura 3.17. Além desta condição, existe ainda uma precedência a respeitar para a sua colocação, como a colocação de calhas em ABS, fibra forrada com um material especial, já introduzidas entre os pilares estruturais do produto. Figura 3.17 - Imagem após aplicação dos vidros laterais Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 37 Os ganhos obtidos com este estudo, são apresentados na Tabela 4.3. Tabela 4.3 - Os ganhos de tempo e de produtividade Tempo Produtividade Posto Posto (%) Secção (%) Total (%) Posto (%) Secção (%) Total (%) 017 0 0,0 21,4 32,9 0,00 % 16,8 29,0 1 25,0 18,88 % 2 25,0 21,68 % Estruturas 1&2 36,4 34,4 32,96 % 31,5 3 33,3 29,44 % 4 33,3 32,01 % 5 33,3 28,03 % Acabamentos 1 36,4 35,9 32,81 % 32,0 2 37,5 32, 73 % 3 42,9 42, 04 % 4 50,0 46,82 % 5 20,0 16,79 % 6 25,0 20,19 % Os resultados apresentados para a produtividade advêm da diferença de percentagens de tempo produtivo, quando relacionado com os tempos utilizados pelo número de colaboradores necessários no final e o número de colaboradores existentes inicialmente no posto. Após análise da tabela 4.3, verificamos que a secção que apresenta um maior ganho quer ao nível da produtividade quer ao nível de tempo é a dos acabamentos, com valores de 35,9 % e 32,0 %, respetivamente. Note-se que se trata da secção onde se pode reduzir maior número de colaboradores, catorze, que representa metade do total de colaboradores que se pode preterir, revelando-se o posto 1 como o mais preponderante para o aumento de ganhos. Quanto à secção de pré-montagem, denota um menor ganho em relação às outras secções analisadas pois apenas são reduzidos três colaboradores no total, o que representa um ganho de 21,4 % a nível de tempo e de 16,8% a nível de produtividade. Já no que respeita à secção de estruturas, há o ganho de 34,4 % e 31,5 % em relação aos ganhos de tempo e produtividade, respetivamente. Estes valores são aproximados da secção de acabamentos, pois existe também uma elevada redução de colaboradores, onze no total. No geral, se juntarmos os tempos produtivos totais de todas as seções analisadas, conseguimos obter ganhos de 32,9 % em relação ao tempo utilizado para a produção de uma unidade do modelo DD Coach, assim como um potencial ganho de 29,0 % em relação à produtividade da linha de produção. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 38 Com a realização do balanceamento, e respetivo sequenciamento das tarefas que se devem realizar em cada posto, surgiu a necessidade de organizar as operações realizadas dentro de cada tarefa. Para o efeito foi criada uma folha de tarefas para cada colaborador, onde surgem descritas todas as operações que este deve realizar no seu posto, que pode ser consultada no Anexo H. 4.3 Otimização de processos Durante a cronometragem de tempos foram verificadas algumas falhas e ineficiências que diminuem a produtividade e aumentam o risco de acidente de trabalho. Perante esta observação, foram propostas algumas melhorias para implementação na produção do Double Decker Coach. Pré-montagem do tejadilho Durante o acompanhamento da montagem da unidade no posto 2, verificou-se um excesso de tempo despendido na aplicação do tejadilho, Tabela 4.4, perante um componente já prémontado e onde apenas era necessária a sua aplicação e fixação à restante unidade. Com a devida análise aos dados retirados apercebeu-se que existia uma elevada dificuldade em apertar e centrar os pilares do tejadilho aos painéis e, indubitavelmente aumentaria o tempo atribuído a esta macro-tarefa. Analisando o processo e inspecionando quais podiam ser as causas do problema, verificou-se que a pré-aplicação dos pilares no tejadilho, dificultam o ajustamento deste com a restante estrutura do autocarro aquando da sua acoplação e a fixação dos pilares com os painéis é demorada, pois estes têm que ser centrados pelos pilares estruturais dos painéis e quando estão a ser colocados não têm nenhuma referência, como por exemplo furos para a colocação dos rebites. Como solução, foi proposto que na pré-montagem dos painéis se incluíssem já os pilares, tornando assim a colocação do tejadilho menos demorada. Finalizando, com esta mudança teríamos um ganho potencial de 40 % do tempo total produtivo da macro-tarefa montagem do tejadilho. Tabela 4.4 - Operações realizadas na pré-montagem do tejadilho Tarefas Tempo (min) Içar 59 Marcar 42 Colocar 54 Prender 127 Afinar/Ajustar 189 Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 39 Calçar Chassi A macro-tarefa onde está incluída a operação de calçar o chassi, demora 9 h e 41 min, sendo que, de este tempo, cerca de 6 horas são atribuídas à execução da operação em causa, tornando-se assim uma execução demorada. A criação de calços é algo que não pode ser dispensado na produção de qualquer unidade da empresa, e por isso a sua eliminação está fora de questão. A solução pensada para este problema, e como forma de otimizar a macro-tarefa, foi a criação de calços universais, isto é, a produção de uma estrutura que possa funcionar como calço para qualquer produto da empresa e não haja necessidade de criação, novo desperdício de tempo, de novos calços sempre que seja haja a entrada de uma nova encomenda na empresa. Assim criou-se uma estrutura com uma base que serve de apoio e onde no cimo foram incorporadas bases ajustáveis por parafuso, construindo-se assim calços universais, que do mesmo modo podem ser utilizados para todos os modelos da empresa, Figura 4.1. Além da poupança de tempo na operação para o Double Decker Coach, em 5 h, há uma minimização de desperdício de tempo em todos os outros produtos da empresa. Aplicação da chaparia da bagageira Com a análise de toda a tarefa de aplicação de chaparia na bagageira, Tabela 4.5, verifica-se que há a repetição excessiva de algumas micro-tarefas que implica inclusive o aumento da demora da macro-tarefa. A mais flagrante remete-se à preparação de chapas para se aplicar na bagageira. Após verificação de todo o procedimento de montagem averiguou-se que o excesso de tempo disponibilizado para esta operação se prendia com a adaptação de todas as chapas ao local onde vão ser montadas, algo que inicialmente não deveria acontecer, pois as placas foram quinadas conforme os desenhos disponibilizados pelo departamento de engenharia. Figura 4.1 - Calço universal Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 40 Assim foi formalizada uma proposta de alteração das medidas das chapas que são colocadas na bagageira da unidade ao departamento de engenharia reduzindo assim em 5 h e 22 min o tempo de realização da macro-tarefa em causa. Em anexo encontra-se a proposta de alteração entregue no departamento de engenharia. Tabela 4.5 - Tabela com todas as operações realizadas (A) e as operações necessárias com alteração das medidas das chapas (B) Tarefas Tempo (min) Tarefas Tempo (min) Rebarbar zona da bagageira para colocar chapas 6 Buscar material 4 Buscar material 2 Preparar material 12 Rebarbar bagageira 30 Soldar bagageira (zona da almofada inferior) 50 Ajustar bagageira 12 Buscar chapa 10 Dúvidas 26 Soldar beiras/ajustar 40 Buscar material 2 Buscar material 4 Preparar material 12 Preparar material 10 Soldar bagageira (zona da almofada inferior) 50 Acoplar barra depósito expansão aos painéis 18 Buscar chapa 10 Soldar 8 Ajustar chapa 10 Buscar tinta 6 Preparar chapa bagageira 123 Pintar (tratamento soldas) 10 Soldar beiras/ajustar 40 Preparar solda e material de trabalho 12 Buscar material 4 Buscar desengordurante 4 Preparar material 10 Aplicar sika no painel 22 Acoplar barra depósito expansão aos painéis 18 Aplicar chaparia na estrutura 104 Ajustar bagageira 8 Arranjar ferramenta 10 Soldar 8 Trocar bico da pistola cola 4 Buscar tinta 6 Colocação do grampo para colar chaparia 16 Pintar (tratamento soldas) 10 Soldar chaparia ao painel 42 Preparar solda e material de trabalho 12 Buscar pistola de cola 4 Preparar aplicação chaparia bagageira 24 Rebitar chaparia bagageira 20 Buscar desengordurante 4 Soldar chaparia ao estrado 71 Aplicar sika no painel 22 Preparar máquina de selar (pistola cola) 8 Aplicar chaparia na estrutura 104 Buscar tubo de aço para grampos 12 Arranjar ferramenta 10 Buscar desengordurante 6 Trocar bico da pistola cola 4 Aplicar desengordurante 8 Colocação do grampo para colar chaparia 16 Buscar cola 6 Soldar chaparia ao painel 42 Buscar grampos 10 Buscar pistola de cola 4 Colocar chapa na bagageira 50 Rebitar chaparia bagageira 20 Buscar material 18 Soldar chaparia ao estrado 71 Limpar superfícies 14 Cortar chapa bagageira 15 Ajustar chaparia da bagageira 37 Preparar máquina de selar (pistola cola) 8 Buscar tubo de aço para grampos 12 Buscar desengordurante 6 Aplicar desengordurante 8 Colocar chapa bagageira (preparar) 31 Buscar cola 6 Buscar grampos 10 Colocar chapa na bagageira 50 Buscar material 18 Limpar superfícies 14 (A) (B) Revestimento painéis interiores Através da análise da Tabela 4.6, é possível dividir a macro-tarefa em três grupos de operação: preparação da pecolite, colagem da napa na pecolite, e aplicação dos painéis no local correto - São os grupos percetíveis e sobre os quais vão recair as análises de melhoria. Verifica-se que existe uma elevada quantidade de tempo atribuída aos dois primeiros grupos em comparação com a finalidade geral da tarefa. Inicialmente tem que se retirar as medidas corretas no local de aplicação do material para se obter o tamanho correto da pecolite de forma a forrar o revestimento. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 41 Estes dois grupos podiam ser evitados com a definição do tamanho do revestimento por parte do departamento de engenharia, eliminando assim estas fases e reduzindo em 9 h e 40 min o tempo efetivo de produção. Esta definição por parte da engenharia permitiria uma preparação prévia do revestimento, num posto paralelo, permitindo aos colaboradores destacados para a tarefa apenas necessitarem de colocar na unidade a pecolite forrada, reduzindo assim o tempo efetivo de operação. Tabela 4.6 - Tabela com todas as operações realizadas (A) e com as operações necessárias com tamanho de painéis definidos (B) Tarefas Tempo (min) Tarefas Tempo (min) Retirar medidas para painéis interiores 24 Preparar painéis interiores (por fita-cola) 16 Preparar beiras da pecolite a forrar 12 Desengordurar interior (para colocar painel) 30 Preparar pecolite dos painéis interiores 12 Buscar material 6 Preparar painéis interiores noutra seção (forrar) 176 Colocar painel interior superior (por cola, e colocar no sitio) 108 Tirar medidas para painéis interiores 36 Limpar piso superior 14 Preparar painéis interiores noutra secção (forrar) 120 Retificar 12 Preparar painéis interiores (por fita-cola) 16 Colocar painel interior inferior (por cola, e colocar no sitio) 10 Preparar painel interior superior 58 Preparar painel 6 Preparar painéis interiores noutra secção (forrar) 142 Aplicar painel (preparar) 30 Desengordurar interior (para colocar painel) 30 Buscar material 4 Buscar material 6 Ajustar painel 20 Colocar painel interior superior (por cola, e colocar no sitio) 108 Aplicar painel (preparar) 16 Limpar piso superior 14 Ajustar painel 20 Retificar 12 Colocar painel interior inferior (por cola, e colocar no sitio) 10 Preparar painel 6 Aplicar painel (preparar) 30 Buscar material 4 Ajustar painel 20 Aplicar painel (preparar) 16 Ajustar painel 20 (A) (B) Selagem e colagem dos vidros laterais Durante a execução da tarefa, e com a contabilização dos tempos e métodos utilizados, foi percetível que a duração da tarefa fosse das maiores de toda a linha de produção. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 42 Tratando-se de uma tarefa homogénea ao longo de toda a sua duração, com a existência de um número reduzido de operações, mas onde a repetição destas é uma constante, verificou-se a necessidade de uma padronização dos movimentos realizados e dos procedimentos utilizados na aplicação dos vidros na unidade em construção. Existe uma elevada percentagem de tempo desperdiçado ligado à correção de operações relacionadas com a recolagem dos vidros, que não é de todo desejável. Com o estudo da operação da colocação de cola na estrutura verificou-se uma ineficiente aplicação desta, visto tratar-se de um tipo de cola especial o que obriga a um cuidado redobrado na forma como esta é aplicada, tendo-se feito por isso uma instrução de trabalho dedicada a esta aplicação como apresentado em anexo. De forma a implementar o uso correto da instrução de trabalho em prol de uma maior produtividade, é necessário instruir e incentivar os colaboradores para o seu cumprimento. Aplicação dos varões Analisando a Tabela 4.7, verificamos que a fixação dos varões às estruturas definidas em desenho são as operações que requerem mais tempo de todo o conjunto de tarefas. Tal fica a dever-se ao local onde se vai apertar o varão na zona das escadas, a base superior do varão ao painel lateral direito, concretamente não ser propício para o efeito e não se encontrar nivelado com as restantes bases de apoio. Tabela 4.7 - Tabela com todas as operações realizadas na aplicação dos varões Tarefas Tempo (min) Colocar corrimão Preparar material (escadas) Colocar corrimão (preparar) Colocar corrimão Buscar material Colocar corrimão Colocar corrimão Buscar material Furar escadas Buscar material Furar escadas Procurar material Colocar varão Colocar varão (furos) Buscar material Colocar varão Acabar de apertar varão Buscar varão Marcar posição do varão Buscar material Colocar varão Colocar corrimão (furos e parafusos Apertar corrimão Preparar material Apertar corrimão Apertar final dos parafusos 11 8 5 10 2 12 13 6 7 3 3 3 12 16 2 27 10 7 5 5 3 18 6 7 29 13 Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 43 Com o estudo da estrutura em causa, optou-se pela construção de uma peça que fizesse de ”parede” para o acoplamento da base do varão e ao mesmo tempo proporciona-se uma nivelação segundo todas as bases de aperto do varão. A Figura 4.2 mostra a peça construída para o efeito. Figura 4.2 - Peça para o acoplamento da base do varão Meios auxiliares de produção Com a falta de conhecimento da localização e da identificação dos meios existentes, e com a sua enumeração é possível saber em que posto se encontram, com a finalidade de que modelo, assim como a sua função e quantidade. O desconhecimento do paradeiro de alguns MAp’s é justificado pelo uso excessivo anterior que provocou desgaste, logo o desaparecimento da identificação e da própria vontade dos colaboradores em resolver problemas que apareciam ao longo da produção e assim criavam novos meios. De forma a resolver o problema criaram-se pequenas chapas de identificação onde constam os códigos dos MAP’s e qual o modelo a que pertencem, Figura 4.3. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 44 Figura 4.3 - Figura de chapa de identificação de MAP’s Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 45 5 Conclusões e trabalhos futuros 5.1 Conclusões Com a entrada de um novo produto em linha, surgiu a necessidade de se perceber e encontrar um modo operacional com o mínimo de desperdício de tempo na linha de produção da série em construção, procurando assim uma diminuição do custo de produção, indo desta forma ao encontro dos objetivos da empresa. Tratando-se de um modelo recente tornou-se necessário fazer a sua industrialização de uma forma já otimizada, pretendendo-se nesse âmbito o acompanhamento de uma das unidades em linha da série inicial, de forma a fazer uma avaliação do processo produtivo existente em linha. Com a observação e registo de tempos associados, foram criadas condições de futuras melhorias tendo em vista o principal objetivo da empresa. A qualificação e quantificação da origem dos desperdícios de tempo permitem numa próxima série de produção compreender o impacto real das mesmas na linha de produção. A implementação do balanceamento na linha de produção irá provocar um aumento da produtividade e eficiência nos postos de trabalho com a redução dos tempos de trabalho. De salientar que a sua introdução ao longo da linha será um processo demorado, pois exige mudança de hábitos por parte dos colaboradores e necessariamente a sua resistência à mudança. Além disso, e por normas da empresa, há a necessidade de discussão das soluções apresentadas pelos diversos departamentos, o que implica que todas as propostas de melhorias apresentadas, ainda serão alvo de análise pelos departamentos envolvidos. Em relação à proposta apresentada relacionada com a implementação do balanceamento das secções consideradas, estas permitem estimar ganhos com uma percentagem bastante considerável, sendo de 32,9 % em relação à redução de tempos (313 h) e de 29,0 % respeitante à produtividade, o que em termos de colaboradores permite uma redução de 43 pessoas envolvidas na linha de produção. Considerando apenas as otimizações de operações sugeridas pela análise de processos, podemos acrescentar ganhos de 189 min na montagem do tejadilho, 322 min na colocação da chaparia na bagageira, 580 min no revestimento dos painéis laterais e 300 min na tarefa de calçar o chassi da unidade em produção. Na totalidade de todas as propostas apresentadas, balanceamento e melhorias de processos, apenas considerando as seções agendadas pela empresa para análise, pré-montagem, estruturas e acabamentos, obtivemos ganhos de 337,25 h que representa uma redução de 39,0% do tempo total de produção da unidade para as respetivas secções. Focando-nos agora em meios não quantitativos mas sim qualitativos, a identificação dos meios auxiliares de produção possibilitaram a atualização de uma ferramenta de planeamento já existente onde se registam as movimentações dos meios e materiais pelos postos de trabalho. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 46 Em suma, e depois de realizado todo o estudo proposto, a mesmo só terá precursões e o resultado proposto quando todas as pessoas inerentes à hierarquia organizacional da Empresa se demonstrarem recetivas à introdução das propostas sugeridas e assim facilitarem a sua inclusão numa próximo série. 5.2 Trabalhos Futuros O prolongamento do projeto é imprescindível caso se pretenda obter resultados reais, que vão de encontro à aplicação dos processos e sugestões indicadas ao longo da presente dissertação. A aplicação da análise realizada é um procedimento que já traria muitas perspetivas de melhoramento na linha de produção, mas indo ao encontro da satisfação de todas as partes, a análise detalhada de todas as operações na linha e um acompanhamento permanente de todos os colaboradores permitiria encontrar outros procedimentos para implementação. As partes interessadas seriam obviamente a empresa, os colaboradores, os fornecedores e claro os clientes. A execução das propostas só farão sentido caso a hierarquia comece pela sua implementação, mostrando e motivando assim os colaboradores para a necessidade da sua implementação e melhoria contínua de tudo que envolva os seus interesses e os da empresa. Com o devido acompanhamento e análise das linhas de produção, no futuro a implementação do conceito SMED, implementação de medidas que proporcionem a alteração de ferramentas de uma forma mais eficiente, diminuindo assim o tempo de preparação, será uma mais-valia para a empresa, ajudando assim à iniciação da automatização que aumentaria a eficácia e a eficiência das linhas de produção. Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 53 Figura D.3 - Situação inicial no posto 3 da secção de acabamentos Figura D.4 - Situação inicial no posto 4 da secção de acabamentos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 54 Figura D.6 - Situação inicial no posto 6 da secção de acabamentos Figura D.5 - Situação inicial no posto 5 da secção de acabamentos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 55 ANEXO E: Balanceamento na secção de pré-montagem Figura E.1 - Balanceamento no posto 1 da secção de pré-montagem Figura E.3 - Balanceamento no posto 2 da secção de pré-montagem Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 56 ANEXO F: Balanceamento na secção de estruturas Figura F.1 - Balanceamento no posto 1 & 2 da secção de estruturas Figura F.2 - Balanceamento no posto 3 da secção de estruturas Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 57 Figura F.3 - Balanceamento no posto 4 da secção de estruturas Figura F.4 - Balanceamento no posto 5 da secção de estruturas Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 58 ANEXO G: Balanceamento na secção de acabamentos Figura G.1 - Balanceamento no posto 1 da secção de acabamentos Figura G.2 - Balanceamento no posto 2 da secção de acabamentos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 59 Figura G.3 - Balanceamento no posto 3 da secção de acabamentos Figura G.4 - Balanceamento no posto 4 da secção de acabamentos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 60 Figura G.5 - Balanceamento no posto 5 da secção de acabamentos Figura G.6 - Balanceamento no posto 5 da secção de acabamentos Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 61 ANEXO H: Ficha Normalizada de Trabalho de um colaborador do posto 5 da secção das estruturas Operador 2 Tempo (min) Tempo Acumulado (min) Meio Produção Rubrica 1 00:03:00 00:03:00 2 00:14:00 00:17:00 3 00:01:00 00:18:00 400:04:00 00:22:00 500:10:00 00:32:00 600:03:00 00:35:00 700:03:00 00:38:00 800:23:00 01:01:00 900:03:00 01:04:00 10 00:14:00 01:18:00 11 00:07:00 01:25:00 12 00:23:00 01:48:00 13 00:07:00 01:55:00 14 00:16:00 02:11:00 15 00:03:00 02:14:00 16 00:04:00 02:18:00 17 00:04:00 02:22:00 18 00:12:00 02:34:00 19 00:07:00 02:41:00 20 00:03:00 02:44:00 21 00:12:00 02:56:00 22 00:41:00 03:37:00 23 00:18:00 03:55:00 24 00:29:00 04:24:00 25 00:24:00 04:48:00 26 00:25:00 05:13:00 27 00:08:00 05:21:00 28 00:03:00 05:24:00 29 00:26:00 05:50:00 30 00:35:00 06:25:00 31 00:35:00 07:00:00 32 00:04:00 07:04:00 33 00:04:00 07:08:00 34 00:10:00 07:18:00 35 01:24:00 08:42:00 36 00:30:00 09:12:00 37 00:10:00 09:22:00 38 00:06:00 09:28:00 39 00:12:00 09:40:00 40 00:10:00 09:50:00 41 00:15:00 10:05:00 42 00:03:00 10:08:00 43 00:03:00 10:11:00 aplicar cola luzes acabamento final luzes limpar cola preparar luzes buscar material colocar porta traseira inferior (preparação) Modelo: PEP: PEM Secção: 02 Elaborado: em ___/___/___ Alteração: Posto: 5 preparar materiais Operação Ficha Normalizada de Trabalho Operador Frente superior colar fibra frente superior à estrutura fazer acabamento da cola aplicada Colocar AC colocar peça das luzes colocar porta baixo traseira luzes desengordurar e aplicar primário (luzes) aplicar cola (luzes) acabamentos luzes Buscar AC Traseira Inferior AC por luzes luzes(preparação) colocar porta traseira (preparação) colocar porta traseira preparar peças para acopolação colocar porta traseira preparar peças para acopolação soldar peça na porta traseira(preparação) colocar porta inferior traseira colocar porta inferior traseira preparar luzes afinar porta traseira baixo acabamento final luzes ajustar traseira preparar material preparar carro (tapar com panos) pegar porta traseira colocar porta traseira inferior(preparação) buscar material buscar material aplicar cola colocar porta traseira inferior (preparação) buscar material buscar material colocar porta traseira inferior (preparação) porta baixo traseira Balanceamento da linha de produção de um novo autocarro de turismo 62 ANEXO I: Tempos retirados das macro-tarefas realizadas nas secções de pré-montagem, estruturas e acabamentos. Secção Posto Min 275 84 272 56 64 81 581 252 549 256 1750 499 445 658 410 646 132 508 630 932 299 1474 188 463 118 311 1251 169 647 133 1186 225 472 657 419 115 281 36 12 769 399 AC Fibra traseira inferior frente inferior 1 & 2 Estruturas 3 4 5 escadas pecolite tejadilho inferior selagem tejadilho Fibra traseira inferior frente inferior aplicar fibra frente superior Chapeamento paineis superiores montagem de tampas tampas bagageira portas aplicar fibra traseira superior aplicar fibra frente superior PréMontagem Aplicação fibras-cava roda Chapeamento paineis inferiores bagageira montagem de tampas frente chapeamento Soldar estrado baixo Escadas cavas roda chaparia bagageira chaparia AC Estrado intermédio Tejadilho 0 Frente Traseira Chaparia 1 2 Depósito de expansão Cortar, esticar e calçar chassi Estrado motorista Estrado alongamento Estrado complementar /AC Paineis Macro-Tarefas Acopolação de peças Preparação do chassis Instalações Pneumáticas Instalações elétricas Volante