Bullet Solutions: Projeto de internacionalização para uma empresa portuguesa de software
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Bullet Solutions: Projeto de internacionalização para uma empresa portuguesa de software por Ana Cristina Gomes de Castro Projeto de Mestrado em Marketing Orientada por Prof.ª Dr.ª Raquel Filipa do Amaral Chambre de Meneses Soares Bastos Moutinho (PhD) 2011
ii Nota biográfica Ana Cristina Gomes de Castro é licenciada em Marketing e Publicidade pelo ISCET – Instituto Superior de Ciências Empresariais e do Turismo (2005). O Marketing Internacional sempre a interessou, assim como as áreas da comunicação empresarial e relações públicas. Começou a sua carreira profissional pela integração num projeto de complementos de mobiliário de luxo, tendo como responsabilidade principal o lançamento da marca, tanto no mercado português, como nos mercados externos, comunicando com clientes e com os média. O seu percurso continuou pelas áreas da Internacionalização e da Comunicação de Marketing, com um destaque especial para o Web marketing. Fez parte do departamento de Marketing de uma multinacional de hardware e de organizações portuguesas em processo de internacionalização. Atualmente trabalha na direção de marketing de uma empresa de software de otimização. Em 2009, ingressou no Mestrado em Marketing da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, destinando-se o presente projeto de internacionalização a concluir o Mestrado.
iii Agradecimentos Agradeço primeiramente à Prof.ª Doutora Raquel Meneses Moutinho, orientadora deste trabalho, pela sua atenção, paciência e disponibilidade; Ao Prof. Doutor Carlos Brito, diretor do Mestrado de Marketing; À Prof.ª Doutora Sofia Castro e ao Prof. Doutor Ricardo Morais pelas informações sobre a Dinamarca e a Finlândia, respetivamente; À Prof.ª Patrícia Pinto, docente do Instituto Politécnico de Coimbra, por ter partilhado comigo informação sobre a imagem de Portugal nos países estrangeiros; A todos os organismos que me disponibilizaram informação, como a AICEP, a Câmara de Comércio e Indústria Luso-Alemã e a Agência para o Investimento e Comércio Externo de Berlim, entre outros; A todos os meus colegas da Bullet Solutions, principalmente ao meu diretor Pedro Fernandes, por me ter dado a oportunidade de elaborar este projeto; Aos meus colegas de Mestrado, particularmente ao Alberto Diniz, à Alina Pereira e à Dérrié Manerich, pela sua amizade; Às amigas Aida Ramos e Inês Lourenço, que me ajudaram com a revisão de texto; E, principalmente, agradeço aos meus pais, que sempre me incentivaram a estudar.
iv Resumo As estatísticas referentes às TICE – Tecnologias da Informação, da Comunicação e da Eletrónica demonstram a importância deste setor, o único em Portugal com um saldo positivo na balança comercial internacional. Para manterem a inovação tecnológica e conseguirem atingir os nichos de mercado aos quais se destinam, é essencial que as empresas TICE se internacionalizem. Uma parte dessas organizações, as designadas INVs – International New Ventures, internacionaliza-se nos primeiros seis anos de existência. A Bullet Solutions é uma empresa portuguesa produtora de software, que comercializa uma solução inovadora para elaborar, de forma automática e otimizada, os horários das instituições de ensino: o BTTE – Bullet TimeTabler Education. Atuando desde 2006, a empresa deseja reformular a estratégia para se orientar para o mercado internacional, constituído por instituições de ensino superior da União Europeia. O presente projeto apresenta as razões para a internacionalização da Bullet Solutions, enquadrando-a nas teorias sobre as INVs. Note-se que as PMEs – Pequenas e Médias Empresas de software têm características muito próprias que levam a que o seu processo de internacionalização não decorra consoante os modelos tradicionais. Estas particularidades tornam-nas mais interessantes de analisar. O objetivo deste projeto é responder a três questões relativamente à internacionalização da Bullet Solutions: quais as suas motivações para a internacionalização, qual o modo de entrada escolhido e quais os mercados de destino selecionados. A Bullet Solutions está atualmente a planear a sua internacionalização devido à saturação do mercado português e à oportunidade representada pela implementação do Acordo de Bolonha nas universidades europeias. O modo de entrada nos mercados estrangeiros é a exportação direta, escolhida pela empresa através da regra naive de Root (1987). Utilizando o método tradicional sistemático de escolha de mercados de Meneses e Brito (2007) e tendo em conta as variáveis de distância de Ghemawat (2001), selecionam-se quatro países da UE como potenciais mercados de destino para o BTTE: Finlândia, Dinamarca, Alemanha e Países Baixos. Finalmente, são apresentadas sugestões de trabalho futuro, incluindo a necessidade de desenvolver uma análise mais detalhada de cada mercado selecionado.
v Abstract The statistics relating to ECIT – Electronics, Communications and Information Technologies show the importance of this sector: it is the only one in Portugal with a positive balance in the international trade. In order to maintain the technological innovation and achieve the market niches to which they are directed, the internationalization is essential to the ECIT companies. Some of these organizations are designated INVs – International New Ventures, the ones which become internationalized in the first six years of existence. Bullet Solutions is a portuguese software company which commercializes an innovative product to generate, in an automatic and optimized way, the timetables of educational institutions: BTTE – Bullet TimeTabler Education. Working since 2006, the company wants to reformulate its strategy in order to achieve the international market, composed by higher education institutions from the European Union. This project presents the reasons for the internationalization of Bullet Solutions, fitting it in the theories about the INVs. SMEs–Small and Medium Enterprises of software have their own characteristics, so their internationalization is not made according to traditional models. These particularities make them more interesting to analyze. The objective of this project is to answer three questions about the internationalization of Bullet Solutions: what are its motivations for internationalization, which is the chosen entry mode and what are the destination markets? Bullet Solutions is currently planning its internationalization due to the saturation of the portuguese market and to the opportunity provided by the implementation of the Bologna Agreement on european universities. The mode of entry into the foreign markets is the direct export, chosen by the company throught Root’s naive rule (1987). Using the traditional systematic method of selection of markets from Meneses e Brito (2007) and taking into account the distance variables of Ghemawat (2001), four countries from the EU were selected as potential markets of destination to BTTE: Finland, Denmark, Germany and the Netherlands. Finally, suggestions for future work are presented, including the need to develop a more detailed analysis of each selected market.
vi Índice 1. Introdução ..................................................................................................................... 1 1.1. As empresas de software e a globalização .............................................................. 1 1.2. Objetivos do projeto e fontes de informação utilizadas .......................................... 3 1.3. Estrutura do projeto ................................................................................................ 5 2. A Bullet Solutions, o seu setor e o produto a internacionalizar .................................... 7 2.1. Introdução ............................................................................................................... 7 2.2. Breve História da evolução das Tecnologias da Informação em Portugal ............. 7 2.3. Importância das Tecnologias da Informação, Comunicação e Electrónica na economia portuguesa ..................................................................................................... 8 2.4. A Bullet Solutions ................................................................................................. 13 2.4.1. Surgimento, missão e produtos ....................................................................... 13 2.5. Produto Bullet TimeTabler Education .................................................................. 15 2.5.1. Mercado-alvo .................................................................................................. 18 2.5.2. O processo de decisão de compra empresarial ............................................... 19 2.5.3. Dificuldades no processo de venda ................................................................. 22 2.5.4. Análise concorrencial ..................................................................................... 24 2.6. Conclusão .............................................................................................................. 25 3. A internacionalização das empresas e a globalização ................................................ 27 3.1. Introdução ............................................................................................................. 27 3.2. A globalização ...................................................................................................... 27 3.2.1. Conceito de globalização – Significado e surgimento .................................... 28 3.2.2. A empresa multinacional como ator da globalização ..................................... 29 3.2.3. Globalização ou regionalização? .................................................................... 31 3.2.4. International New Ventures: o fenómeno ....................................................... 32 3.3. Conclusão .............................................................................................................. 33 4. A decisão de internacionalização – Quando internacionalizar? ................................. 34 4.1. Introdução ............................................................................................................. 34 4.2. Fatores a ter em conta antes da decisão de internacionalização ........................... 35 4.3. Motivações para a internacionalização ................................................................. 36 4.4. Motivações para a internacionalização da Bullet Solutions ................................. 37
vii 4.5. Conclusão .............................................................................................................. 41 5. Escolha da forma de entrada nos mercados externos – Como internacionalizar? ...... 43 5.1. Introdução ............................................................................................................. 43 5.2. Formas de entrada nos mercados estrangeiros ...................................................... 43 5.2.1. Exportação ...................................................................................................... 44 5.2.2. Produção local ................................................................................................. 45 5.3. Como escolher o modo de entrada? ...................................................................... 47 5.3.1. Regras de seleção de modos de entrada internacionais de Root (1987) ......... 48 5.4. Forma de entrada da Bullet Solutions ................................................................... 49 5.5. Conclusão .............................................................................................................. 52 6. Escolha de mercados de destino – Para onde internacionalizar? ................................ 54 6.1. Introdução ............................................................................................................. 54 6.2. Escolha de mercados internacionais pelas PMEs de software .............................. 54 6.3. Métodos de escolha de mercados internacionais .................................................. 55 6.3.1. Métodos tradicionais ....................................................................................... 56 6.3.2. Método relacional – Teoria das redes ............................................................. 57 6.3.3. Perspetiva do empreendedorismo internacional ............................................. 59 6.3.4. Uma nova abordagem ..................................................................................... 61 6.4. Seleção de mercados da Bullet Solutions ............................................................. 64 6.4.1. Variáveis de distância de Ghemawat (2001) .................................................. 65 6.4.2. Espanha, um mercado geográfica e psicologicamente próximo ..................... 67 6.4.3. Os mercados da Alemanha e da Áustria e a importância da internet na internacionalização das INVs ................................................................................... 68 6.4.4. Triagem de mercados da Bullet Solutions ...................................................... 69 6.5. Resultado da aplicação dos critérios de seleção .................................................. 83 6.6. Conclusão .............................................................................................................. 87 7. Conclusão .................................................................................................................... 91 7.1. Sugestões de trabalho futuro ................................................................................. 93 Bibliografia ..................................................................................................................... 95 Webgrafia ...................................................................................................................... 103 Anexo 1: Inquérito para as Universidades .................................................................... 108
viii Índice de figuras Figura 1 – Evolução da balança tecnológica portuguesa ................................................ 11 Figura 2 – Taxa de crescimento das exportações de serviços em Portugal por subsetores (média 2004-2009) .......................................................................................................... 12 Figura 3 – Composição do setor de TI em Portugal ....................................................... 12 Figura 4 – Modelo de seleção de mercados-alvo ............................................................ 86
ix Índice de tabelas Tabela 1 – Tempo dedicado aos processos relacionados com a elaboração dos horários escolares pela Universidade do Minho (valores estimados de horas em determinado mês) ................................................................................................................................. 18 Tabela 2 – Quota da Bullet relativamente ao mercado do ensino superior em Portugal 39 Tabela 3 – Quota da Bullet relativamente ao mercado de referência do ensino superior em Portugal ..................................................................................................................... 40 Tabela 4 – Internacionalização da empresa e modelo das redes de Johanson e Mattsson (1988) .............................................................................................................................. 58 Tabela 5 – Modelo de internacionalização das INVs de Meneses e Brito (2007) .......... 62 Tabela 6 – Percentagem de importação de computadores, comunicações e outros serviços no total das importações de serviços comerciais, nos países da UE (2009) ..... 77 Tabela 7 – Networked Readiness Index dos mercados da UE (2009) ............................ 79 Tabela 8 – Classificação dos países segundo os critérios de seleção de mercados ........ 85
7 2. A Bullet Solutions, o seu setor e o produto a internacionalizar 2.1. Introdução Este primeiro capítulo tem como objetivos apresentar a empresa, o seu produto e o seu contexto – ou seja, o setor e o mercado onde a empresa atua. Pretende-se demonstrar a importância das TICE na economia portuguesa e expor o funcionamento do mercadoalvo do BTTE em Portugal. Esta informação poderá ter utilidade para planear o processo de internacionalização. Começa por enquadrar a Bullet Solutions no seu contexto setorial, traçando-se um retrato (histórico e presente) do setor TICE em Portugal, demonstrando-se a importância que este setor desempenha na economia e na competitividade do país. Posteriormente, apresenta-se a missão e a oferta da Bullet Solutions, bem como o produto a internacionalizar. Caracteriza-se detalhadamente o seu mercado-alvo, o processo de decisão de compra e a análise concorrencial. Como as dificuldades enfrentadas no processo de compra em território nacional poderão coincidir com os obstáculos sentidos durante a internacionalização do produto, expõem-se as fases do processo de compra e os seus intervenientes. As fontes de informação a que se recorreu neste primeiro capítulo foram a própria empresa, os seus representantes e relatórios internos, documentos da AICEP, notícias de sites e de publicações da especialidade e trabalhos académicos sobre Marketing Industrial. 2.2. Breve História da evolução das Tecnologias da Informação em Portugal Segundo a AICEP (2010), o setor das TI – Tecnologias da Informação surgiu em Portugal por volta de 1975, com empresas que representavam grandes construtores mundiais, como a RIMA (Nixdorf) e a CPC (Hewlett-Packard). Nos anos 80, o setor desenvolveu-se através de organizações que produziam software para os respetivos equipamentos, como os agentes IBM, os revendedores Digital ou Microsoft. Nasceu o INESC como instituto de investigação e desenvolvimento que, através da sua incubadora AITEC, deu origem a empresas como a Novabase e a Link. Alguns grandes grupos nacionais decidiram criar empresas de TI vocacionadas para as próprias empresas ou com vocação para servir o mercado: a Sonae criou a SIAG –
8 Sistema Integrado de Apoio à Gestão, o Grupo Amorim criou a OSI e da EDP emergiu a Edinfor. Face ao sucesso obtido na incubação empresarial, durante os anos 90, algumas Universidades seguiram o mesmo modelo, originando projetos como a Primavera Software (Braga), a PT-Inovação (Aveiro) ou a Critical Software (Coimbra). Simultaneamente, a internet possibilitou o aparecimento de muitas empresas web based ou de exploração dos novos paradigmas de computação, nas áreas da mobilidade e dos jogos multimédia. Nesta altura surgiram a Portugal Mail, a We Do Software, a Altitude Software, a Y-Dreams, a Mobicomp e a e-Chiron, por exemplo. Finalmente, no início do século XXI, o mercado tem assistido a um conjunto substancial de encerramentos, fusões e outras operações de reconfiguração sem qualquer paralelo noutros setores de atividade. Têm surgido novas empresas que nascem globais (as designadas INVs) e que apostam de imediato no mercado externo, como a Ndrive, a Alert, a Outsystems e a Displax. 2.3. Importância das Tecnologias da Informação, Comunicação e Electrónica na economia portuguesa Em tempos de recessão sabe bem olhar para estas taxas de crescimento: 5 por cento. Trata-se do valor estimado pela consultora IDC para o crescimento médio anual do setor das tecnologias de informação, em Portugal, até 2014. Revista Visão, suplemento Visão Economia, p. 56, 23 de junho de 2011 A internacionalização é considerada uma estratégia imperativa para o desenvolvimento das TICE, mas também para a sustentabilidade da economia portuguesa. Isto deve-se à pequena dimensão do mercado interno e à falta de qualificação do tecido produtivo nacional: “as empresas das áreas tecnológicas necessitam de se internacionalizar para atrair novos clientes, aumentar as vendas, gerar mais receitas, ganhar notoriedade corporativa, desenvolver soluções mais inovadoras e estabelecer parcerias que se traduzam em valor acrescentado” (Armindo Monteiro, presidente da ANETIE – Associação Nacional das Empresas das Tecnologias de Informação e Eletrónica, numa entrevista à Casa dos Bits, 1 junho 2010).
9 Ainda segundo Armindo Monteiro (2010), as empresas de TI assumem um papel preponderante na economia e na competitividade de Portugal, ao desenvolverem e transferirem para o mercado novas tecnologias de informação e eletrónica. Desta forma, disponibilizam “ao tecido empresarial português ferramentas que possibilitam aumentos de produtividade, redução de custos, ganhos de eficiência interna, mais atividades de inovação, novos fatores de diferenciação para bens/serviços, melhorias no relacionamento com o cliente e sistemas de distribuição com eficácia acrescida” (Armindo Monteiro, 2010). Estas ferramentas, além de dotarem as organizações de competitividade empresarial, contribuem para o crescimento económico português. Para ilustrar estas afirmações, pode mencionar-se o caso da empresa Critical Software, considerada um exemplo de competitividade portuguesa, que se posiciona como um agente de introdução de vantagens competitivas nos sistemas de informação e negócio. Gonçalo Quadros, CEO desta empresa, numa entrevista ao Grupo Algébrica (2 de outubro de 2009), refere qual tem sido a estratégia para conseguir competir nos mercados mais maduros e derrubar barreiras à entrada: manter o foco nos clientes e apostar na qualidade e na inovação tecnológica. O CEO menciona ainda que, perante um mercado interno diminuto, a internacionalização é fundamental para a sobrevivência e viabilidade da teia empresarial portuguesa: - Um dos aspetos mais referidos para aumentar a riqueza da nossa economia prende-se com a capacidade de exportar produtos e serviços. Que exigências se levantam aos empresários nacionais de forma a conseguirem resultados visíveis a este nível? - A capacidade de desenvolver uma oferta que assenta no valor acrescentado e na diferenciação é essencial. Cada vez mais, Portugal exporta tecnologia e isso é um indicador claro de que a inovação é encarada como fator diferenciador e capaz de equilibrar a nossa balança comercial. Gonçalo Quadros, 2009 Mateus (2001) afirma que a crise que afeta a economia portuguesa coloca às empresas novos desafios: os padrões de definição de competitividade, de concorrência e de vantagens competitivas são diferentes num contexto de globalização, em que as
10 organizações competem num mercado internacional. Desta forma, as empresas portuguesas devem procurar formas de reduzir custos e reestruturar as suas atividades para aumentar a sua produtividade e a sua competitividade. As vantagens competitivas das empresas terão que ser construídas com base na inovação e capacidade de criação de valor, assim como na exploração de oportunidades internacionais. A inovação é a forma como as empresas respondem às exigências dos consumidores. É pela inovação que uma empresa pode continuar no mercado, adaptando constantemente a sua oferta para satisfazer as necessidades dos seus clientes. Deste modo, de acordo com Mateus (2001), torna-se essencial fomentar o esforço de I&D das empresas privadas, estabelecendo alianças com as Universidades e laboratórios de investigação pública. É assim que surgem formas associativas que envolvem as PMEs no marketing e na I&D. Outro canal fundamental que se apresenta como fundamental está relacionado com a constante interação com os países mais desenvolvidos e a transferência direta, ou indireta, de novas tecnologias. Se tem seguido as notícias sobre o pedido de socorro ao FMI [Fundo Monetário Internacional], a retração económica e os problemas de orçamento, pode concluir que Portugal não tem espaço para crescer. Mas isso está errado. Afinal, a CS – Critical Software, uma empresa portuguesa que desenvolve aplicações de software para negócios, planeia aumentar o seu staff em 40% no próximo ano. A CS tem objetivos ambiciosos. Em 2014 deseja ter sete empresas no grupo, gerando 120 milhões de dólares em vendas e um lucro bruto de 24 milhões. Quer também aumentar a sua base de empregados de 250 para 350, bem como estabelecer novas subsidiárias além das já existentes nos Estados Unidos, Reino Unido, Brasil, Angola e Moçambique. A sua principal fonte de crescimento é a I&D. Embora se tenha autofinanciado através da geração de lucros internos, criou um fundo de 10 milhões de dólares de capital de risco para financiar a geração de novas tecnologias que poderão ser a base para a criação de outras empresas.
11 A CS também se diferencia através da qualidade. Atingiu o nível mais alto de maturidade no desenvolvimento de software – nível 5 do CMMI3. A CS é a única empresa em Portugal (e uma das poucas na Europa) que atingiu esse nível. Cohan, 2011 (tradução livre da autora) Segundo a AICEP (2010), o setor das TICE é o único que, nos últimos anos, tem apresentado um saldo positivo na balança de comércio internacional portuguesa. A Balança Tecnológica é positiva em Portugal desde 2007 (excetuando o ano de 2010); no final do ano 2009, o seu saldo atingiu oitenta e cinco milhões de euros (85 000 000 €). Nos primeiros quatro meses de 2011, a balança de pagamentos tecnológica portuguesa registou exportações no valor de trezentos e noventa e nove milhões de euros (399 000 000 €), um aumento de 1,7% face a igual período de 2010. O saldo da balança observou um crescimento de 160%, atingindo um superavit de doze milhões de euros (12 000 000 €) (AICEP, 2011). Figura 1 – Evolução da balança tecnológica portuguesa Fonte: AICEP (2011) 3CMMI – Capability Maturity Model Integration é uma abordagem de melhoria de processos, cujo objetivo é ajudar as organizações a melhorar o seu desempenho. O CMMI pode ser utilizado para orientar a melhoria do processo num projeto, numa divisão ou numa organização inteira (Wikipedia, 2011, b).
12 Figura 2 – Taxa de crescimento das exportações de serviços em Portugal por subsetores (média 2004-2009) Fonte: AICEP (2010) As áreas de atividade relacionadas com as TICE (Comunicação e Direitos de Utilização) são as que têm apresentado maiores taxas de crescimento nas exportações de serviços dos últimos anos (61% e 37,8%, respetivamente). O software representava 18% do setor de TI em Portugal em 2010 (AICEP, 2010): Figura 3 – Composição do setor de TI em Portugal Fonte: AICEP (2010)
13 Torna-se assim evidente a necessidade de continuar a apostar na área das TICE para conseguir o desenvolvimento económico do país. 2.4. A Bullet Solutions 2.4.1. Surgimento, missão e produtos A Bullet Solutions é uma empresa com sede no Porto, especializada na prestação de serviços de consultoria e desenvolvimento de soluções informáticas de otimização, à medida de cada cliente (Bullet Solutions, 2011, a). A empresa nasceu em 2006, sob a premissa de que a sociedade atual está, e estará cada vez mais, dedicada às novas tecnologias, sendo imperativo tomar medidas que facilitem e otimizem os processos empresariais e institucionais, para que estes se tornem mais eficientes e mais eficazes. A Bullet decidiu, assim, passar da teoria à prática, apostando numa forte componente de investigação e desenvolvendo soluções de inegável interesse e utilidade pública, como a geração automática de horários escolares (Bullet Solutions, 2011, a). A Bullet especializou-se em otimização e em técnicas modernas de Investigação Operacional4. Segundo Fernandes (2005), CEO desta empresa, a Investigação Operacional aplica-se, por exemplo, a problemas de definição de rotas (autocarros, distribuição, entre outros), escalonamento de operações de produção, problemas de timetabling (como horários escolares ou escalas de médicos e enfermeiros), entre muitos outros. Fernandes (2005) refere, também, que os problemas de Investigação Operacional, apesar de serem bastante estudados, são pouco explorados comercialmente. Isto significa que normalmente o conhecimento adquirido na investigação não passa para o domínio público. A missão da Bullet é melhorar significativamente a gestão de custos dos seus clientes através do desenvolvimento de soluções de optimização à medida, apoiando os processos de tomada de decisão de cada cliente (Bullet Solutions, 2011, b). Fernandes (2005) afirma que o projeto surgiu com a intenção de promover o bem-estar dos clientes, a otimização de processos e a canalização de recursos para onde são 4 A Investigação Operacional (IO) surgiu para resolver, duma forma mais eficiente, os problemas de administração nas organizações que lidam com a afetação ótima de recursos escassos (Departamento de Matemática da Universidade de Aveiro, 2011).
14 efetivamente necessários, através da criação de aplicações de software. Assim, a Bullet foi pioneira no desenvolvimento de um gerador automático e otimizado de horários escolares, dirigido ao Ensino Superior. Mais tarde criou também produtos de geração de escalas médicas e de escalonamento automático de pessoal, adaptáveis a qualquer setor de atividade. Estes produtos são capazes de gerar soluções otimizadas em poucos segundos, ao contrário dos processos manuais normalmente utilizados pelas organizações, que são extremamente morosos. A Bullet pertence a um restrito conjunto de empresas de base tecnológica reconhecidas pela Agência de Inovação (no âmbito da Iniciativa NEOTEC – Novas Empresas de Base Tecnológica) e pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional, pela sua importância na estratégia governamental e pela sua capacidade de se distinguirem, nacional e internacionalmente (Bullet Solutions, 2011, b). Esta empresa não descura o princípio chave que a caracteriza: a investigação para a inovação. Os produtos desenvolvidos e comercializados pela empresa são o resultado final da investigação realizada internamente, sendo soluções realmente úteis, que colmatam grandes lacunas existentes em cada uma das áreas abordadas (Bullet Solutions, 2011, a). O tipo de processos, na sua maioria manuais, que a Bullet se propõe a solucionar de forma automática e otimizada, abrangem muitas áreas de negócio e atividades tais como Auditoria, Atividade Portuária, Fiscalidade, Indústria, Finanças, Retalho, Serviços, Ensino Superior, Saúde, entre outros (Bullet Solutions, 2011, c). A empresa dispõe dos seguintes produtos: Bullet TimeTabler Education, um gerador automático de horários escolares (juntamente com o módulo Bullet Calendar, uma agenda que permite efetuar a gestão diária de todas as atividades existentes numa instituição de ensino); Bullet TimeTabler Education Classroom, um produto de gestão de espaços escolares; Bullet TimeTabler Medical, uma aplicação geradora de escalas médicas; Bullet Personnel Scheduler, um gerador de escalas de pessoal; Bullet Scheduler, um escalonador de produção (ainda em desenvolvimento). Relativamente à sua oferta em termos de serviços, estes são os seguintes:
15 Software à medida – Desenvolvimento de soluções informáticas de otimização, à medida de cada cliente, adaptadas às suas necessidades; Consultoria em sistemas de informação – Prestação de serviços de consultoria por uma equipa de consultores em sistemas de informação, desde o diagnóstico ao desenvolvimento e implementação (análise, engenharia e otimização de processos, apoio à decisão, planeamento, escalonamento e controlo da produção, otimização de modelos de produção, logística e transportes). O serviço pós-venda, que inclui formação ao utilizador e apoio técnico, surge no website da empresa como fazendo parte da gama de serviços. No entanto, segundo Kotler et al. (2001), existem três níveis de produto: Produto central, que simboliza os principais benefícios que o produto representa para o cliente; Produto tangível, que engloba as características do produto, a marca, a qualidade, a embalagem e o design; Produto alargado, que abrange ainda a entrega, as condições de pagamento, a instalação, a garantia e o serviço pós-venda. Desta forma, considera-se que o serviço pós-venda não constitui um produto/serviço por si só, inserindo-se antes no conceito de produto alargado. 2.5. Produto Bullet TimeTabler Education O Bullet TimeTabler Education foi o primeiro produto da Bullet e também o que tem tido mais sucesso no mercado português. A Bullet pretende iniciar o seu processo de internacionalização com este gerador automático de horários escolares. Correia (2009), referindo-se ao Departamento de Engenharia Informática da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra, afirma: A tarefa de elaborar horários académicos dos cursos e depois comunicar a toda a comunidade […] não tem sido diferente do que ocorre em outros departamentos universitários ao redor do mundo. Visto que a organização manual de aulas, disciplinas, cursos, professores e salas numa grelha semanal de horários é algo que consome uma quantidade apreciável de tempo, as vantagens de um sistema informático adequado são evidentes. Correia, 2009, p. 8
16 De facto, atualmente, largas centenas de pessoas por todo o país perdem dias (ou até semanas) a efetuar um trabalho pouco produtivo: a elaboração de horários escolares. Desde o ensino básico até ao superior, um ou mais responsáveis por estabelecimento têm a ingrata missão de os construir, quase sempre manualmente. Esta tarefa é cansativa e por vezes inglória, visto que à medida que a dimensão da instituição aumenta, o número de combinações possíveis cresce exponencialmente, tornando altamente improvável a descoberta de uma boa solução (Bullet Solutions, 2011, d). O deficiente planeamento dos horários conduz a salas sobrelotadas, “furos” nos horários dos professores e alunos, aulas específicas dadas em salas sem condições, professores e alunos descontentes e utilização desorganizada dos recursos pelas instituições de ensino, provocando perdas de produtividade (Bullet Solutions, 2011, d). A geração de horários escolares é um problema de otimização combinatória5 complexo e de resolução complicada, com um elevado número de restrições, uma grande variedade de critérios de seleção e um número de soluções possíveis imenso. Mesmo tentando respeitar um conjunto de critérios e restrições, as implicações duma decisão pontual (por exemplo, colocar uma determinada aula às nove horas em vez de às dez horas) podem ser decisivas para o resultado final. Se não existir uma fase posterior de otimização, apenas por acaso é possível obter um resultado satisfatório (Bullet Solutions, 2011, d). Para dar resposta a este problema, a Bullet criou o BTTE. O BTTE é um software que gera horários escolares automaticamente e de uma forma otimizada, utilizando algoritmos de otimização baseados em métodos heurísticos6. Estes métodos iterativos vão gerando e avaliando novas soluções, sendo sempre “guiados” no sentido em que se prevê que essas soluções sejam as melhores (Bullet Solutions, 2011, e). Sem estes processos de procura orientada, jamais seria possível chegar a resultados realmente otimizados. De acordo com o site oficial da empresa, os benefícios da utilização do BTTE são os seguintes: 5 O objetivo da otimização combinatória é encontrar a melhor configuração de um projeto, com mais eficiência e menor custo operacional (Souza, 2008, p. 19). 6 Os métodos heurísticos fornecem soluções sem um limite formal de qualidade tipicamente avaliado de forma empírica em termos de complexidade e qualidade das soluções (Souza, 2008, p. 19).
23 adapta às necessidades das instituições. No processo de decisão de compra, o momento mais importante é a demonstração, pois o influenciador tem a oportunidade de ver o programa a funcionar, compreendendo que o BTTE resolve efetivamente o problema de elaboração manual dos horários. Nos casos em que posteriormente o decisor tem dúvidas sobre a aplicação, as referências de outros clientes têm sido cruciais na decisão de compra (Bullet Solutions, 2011). Quando a Bullet tem dificuldade em marcar uma demonstração do produto, tal deve-se a obstáculos em chegar ao influenciador, ou mesmo ao decisor final, normalmente por ceticismo relativamente ao funcionamento da aplicação. Frequentemente, a Bullet contacta com uma pessoa da administração responsável pela elaboração dos horários; esta pessoa solicita autorização superior para ter uma reunião; contudo, a administração não a autoriza. Mesmo quando se consegue contactar o influenciador, pode haver dificuldades em atingir posteriormente o topo do nível hierárquico, sendo impossível falar com o decisor para efetuar a venda (Bullet Solutions, 2011). De acordo com a empresa, as instituições que não adquirem o software, habitualmente, tomam essa decisão pelos seguintes motivos: Orçamento insuficiente; Exigência de integração do software com outras plataformas informáticas – Em cerca de 5% dos casos, as instituições não avançam com a aquisição sem primeiro estar garantida a integração com outras plataformas que utilizam. Na maior parte desses casos, trata-se da plataforma da Digitalis. Cerca de 4% do mercado pretende adotar soluções mais abrangentes, incluindo ferramentas de gestão académica, não fazendo sentido a implementação do BTTE sem garantir uma posterior integração com essas ferramentas; Questões de poder interno – Frequentemente, a pessoa encarregue da tarefa de elaborar os horários não quer deixar de os fazer manualmente, para garantir o seu poder de decisão; Resistência à mudança provocada pela acomodação a procedimentos manuais; Inibição no uso de ferramentas informáticas por falta de formação; Utilização de outras aplicações – Uma pequena parte do mercado utiliza aplicações de outras empresas. Para muitas destas instituições, geralmente, não se justifica um investimento no BTTE pela resistência à mudança. Ou seja, há
24 instituições que já possuem produtos de elaboração de horários escolares, e, embora não estejam satisfeitas com o seu desempenho, não estão dispostas a mudar de fornecedor. Esta resistência à mudança cria-se devido ao investimento feito ao adquirir o produto da concorrência, não apenas investimento financeiro, mas também de tempo e de recursos – o designado “custo de mudança” (Ruokonen, 2008). Outras instituições desenvolveram as suas próprias aplicações, à medida das suas necessidades. Na perceção dos decisores, estas mesmas aplicações vão sendo atualizadas sempre com o objetivo de chegar, no limite, próximo da geração automática de horários; Falta de adaptação do produto – Há clientes cujas necessidades significariam uma alteração completa desta aplicação, não fazendo sentido uma modificação tão grande; Algumas instituições não percecionam o BTTE como uma necessidade prioritária, considerando que o investimento não justifica os potenciais benefícios. Muitos destes casos são instituições onde os horários têm necessariamente que ser tratados de forma completamente manual (Bullet Solutions, 2011). 2.5.4. Análise concorrencial A análise competitiva de um produto ou marca deve ser feita tendo em conta a concorrência direta – produtos que possuem a mesma função do analisado – e a concorrência indireta – produtos que não têm a mesma função, mas que representam uma solução para a mesma necessidade, do ponto de vista do target (Ferreira, 2008). Desconhece-se a existência de outra aplicação de software que faça o mesmo que o BTTE: geração de horários escolares de uma forma automática e otimizada. No entanto, existem aplicações que são usadas com o objetivo de “organizar” os horários escolares, sendo que muitas delas procuram posicionar-se como geradoras de horários (embora não sejam automáticas, nem otimizadas). Neste aspeto, estas ofertas podem ser consideradas concorrentes, pois embora não funcionem da mesma forma que o BTTE, são percecionadas pelo target como soluções para o mesmo problema (Bullet Solutions, 2011).
25 A diferença entre o BTTE e as aplicações de software concorrentes é que o BTTE apresenta ao utilizador do programa a melhor solução possível, tendo em consideração vários critérios. A aplicação funciona com a inserção de critérios de escolha aos quais o utilizador atribui diferentes pesos na decisão (por exemplo: “evitar «buracos» no horário dos professores” ou “de preferência, não haver aulas à sexta-feira”). São assim evidentes as vantagens competitivas do BTTE em relação à concorrência. Como muitas empresas posicionam os seus produtos como se fossem geradores de horários (embora de facto sejam apenas ajudantes gráficos de inserção de dados), essas ofertas podem ser consideradas concorrentes. Estas são algumas das aplicações que podem ser percecionadas pelo mercado-alvo como soluções para o problema dos horários: aSc Timetables – http://www.conhecermaisti.com; DCS – http://www.dcs.pt/ ); O Educador – http://www.oeducador.net/; Inforários – http://inforarios.blogs.sapo.pt/; Times’s Cool – http://timescool.lotimiza.com/; Quidgest – http://www.quidgest.pt/boasvindasPT.asp?LT=PTG; Humansoft – http://www.humansoft.pt/produto.asp?cod=126 (Bullet Solutions, 2011). 2.6. Conclusão Através dos gráficos que relacionam as empresas TICE e o comércio exterior, concluise que a internacionalização é essencial, não só para o crescimento destas organizações como também para a economia portuguesa. O papel das empresas TICE é extremamente relevante no panorama económico nacional, pois representam o único setor que tem apresentado um saldo positivo na balança de comércio internacional de Portugal. Desde o início do ano 2000 têm surgido no país empresas do tipo INV, que apostam imediatamente nos mercados externos. De facto, para as organizações das áreas tecnológicas a internacionalização é mais do que uma opção: é uma necessidade. Além disso, o setor das TICE influencia positivamente a competitividade portuguesa, contribuindo para o crescimento económico do país. Assim, conclui-se da extrema importância da aposta na internacionalização das empresas mais inovadoras.
26 Dentro deste contexto, surgiu a Bullet Solutions, uma empresa B2B que atua num nicho de mercado, especializando-se em produtos de software automáticos e otimizados, com o objetivo de melhorar os processos de tomada de decisão dos seus clientes. Neste momento está a planear a internacionalização do BTTE, um software que responde ao problema da geração de horários escolares. Para ilustrar as vantagens deste software em termos de redução de custos, foi usado o exemplo da Universidade do Minho. O mercado-alvo do BTTE, nacional e internacional, são as instituições de ensino superior, particularmente as orientadas para as ciências e as tecnologias. Foram identificadas neste capítulo as várias fases do processo de compra, bem como os elementos que podem desempenhar as funções de utilizadores, influenciadores, decisores e filtros. Detetou-se que a maior dificuldade no processo de decisão ocorre na primeira fase do processo, em que os clientes devem identificar a necessidade a ser satisfeita pelo produto. Apesar do BTTE representar variadas vantagens em termos de redução de custos, para a Bullet é difícil explicar aos clientes em que é que este software se diferencia dos concorrentes, devido ao seu posicionamento como geradores de horários. Na análise concorrencial apenas se detetou a existência de concorrentes indiretos. Ainda assim, a existência de concorrência indireta, bem como a resistência à mudança, estão entre os principais obstáculos à compra do BTTE. Nesta fase ainda inicial do projeto, é importante saber mais sobre a globalização e sobre a internacionalização como estratégia empresarial. Esses são os objetivos do Capítulo 3.
27 3. A internacionalização das empresas e a globalização 3.1. Introdução Uma vez que este projeto se debruça sobre a internacionalização de uma empresa, analisa-se, neste capítulo, o conceito de globalização de mercados, a importância da internacionalização como estratégia empresarial e os critérios que definem uma empresa multinacional. Apresenta-se também a relevância dos clusters e das regiões, de acordo com Rugman e Moore (2001). Posteriormente, introduz-se o fenómeno das INVs, empresas que assumem naturalmente os mercados internacionais como os seus targets naturais. Muitas destas empresas pertencem ao setor TICE. Hoje em dia, as PMEs do setor das TICE, como a Bullet Solutions, beneficiam de condições que catalisam o surgimento das INVs, como a liberalização crescente dos mercados. Deste modo, os objetivos deste capítulo são compreender conceitos associados ao comércio internacional: a noção de globalização (exposta segundo a perspetiva de vários autores), a importância da internacionalização como estratégia empresarial, como se define uma empresa multinacional e qual o seu papel na globalização e, finalmente, como surgiram as INVs. Em termos de metodologia, neste capítulo faz-se revisão da literatura sobre a globalização e o Marketing Internacional: Levitt (1984), Porter (1990), Rugman e Verbeke (2004), Rugman e Moore (2001), entre outros. 3.2. A globalização O estudo teórico da internacionalização de uma empresa implica que se comece por clarificar o significado de um fenómeno relacionado: a globalização. O conceito de globalização refere-se a um processo que ocorre em consequência do novo alcance dos meios de comunicação e da abertura das economias mundiais, enquanto a internacionalização é entendida como uma estratégia passível de ser seguida pelas empresas. Segundo Welch e Luostarinen (1988), a internacionalização consiste no processo do envolvimento crescente da empresa em operações internacionais.
28 3.2.1. Conceito de globalização – Significado e surgimento De acordo com Fernandes (2004), não existe um conceito de globalização que seja aceite mundialmente. A expressão ganhou popularidade no campo da economia e da gestão de empresas, sendo entendida como uma estratégia empresarial para multinacionais. Esse conceito foi evoluindo e, hoje em dia, a palavra pode referir-se a uma nova etapa da economia internacional, que funciona de forma globalizada. O Grupo de Lisboa, um conjunto de personalidades que analisou o fenómeno e as consequências da globalização, define-a deste modo: A globalização refere-se à multiplicidade de ligações e interconexões entre os Estados e as sociedades que caracterizam o presente sistema mundial. Descreve o processo pelo qual os acontecimentos, as decisões e atividades levadas a cabo numa parte do mundo acarretam consequências significativas para os indivíduos e comunidades em zonas distintas do globo. [...] Por um lado, define um conjunto de processos que abrangem a maioria do globo e que atuam mundialmente [...]. Por outro lado, está também implícita uma intensificação dos níveis de interação [...] entre os Estados e sociedades que constituem a comunidade mundial. Grupo de Lisboa apud Fernandes, 2004, p. 173 O sentido do conceito de “globalização” só estará completo se for localizado, não apenas no seu conteúdo, mas também temporalmente. Atendendo ao contexto deste trabalho, isso terá particular interesse: a expressão surgiu no campo do marketing, mais precisamente numa universidade de economia, pelas mãos de Levitt (1984) e popularizada por Porter (1990). De acordo com Levitt (1984), a expressão é entendida como uma estratégia empresarial pensada para multinacionais. Na sua opinião, o mundo encontrava-se na expectativa de uma nova realidade comercial, em que o aparecimento de mercados mundiais serviria de base à comercialização de produtos padronizados: Uma força poderosa está a impulsionar o mundo em direção a uma uniformização de convergência, e essa força é a tecnologia. Tem proletarizado
29 comunicação, transportes e viagens. Tornou lugares isolados e povos empobrecidos ansiosos pelas seduções da modernidade. Quase todas as pessoas em todos os lugares desejam coisas de que ouviram falar, viram ou experimentaram através das novas tecnologias. O resultado é uma nova realidade comercial – a emergência de mercados globais de produtos de consumo padronizados numa escala nunca antes imaginada. As organizações que encaram esta nova realidade beneficiam de enormes economias de escala na produção, na distribuição, na comercialização e na gestão. Ao traduzir esses benefícios em redução de preços, podem dizimar os concorrentes que ainda vivem segundo as antigas suposições sobre a forma de funcionamento dos mercados. A segmentação de clientes por país ou por região já não faz sentido. As empresas já não podem vender os mesmos modelos do ano passado – ou versões anteriores de produtos avançados – no mundo menos desenvolvido. E já vão longe os dias em que os preços, as margens e os lucros para o exterior eram superiores aos do mercado doméstico. Chegou a globalização dos mercados. Levitt, 1984, p.2 (tradução livre da autora) O objetivo de Porter (1990), por sua vez, era entender como as empresas que competem em mercados internacionais “criam e mantêm a vantagem competitiva, a fim de explicar o papel do desempenho da Nação neste processo” (Porter, 1990, p. 43). O aspeto a que deu mais importância foi “a maneira pela qual as estratégias globais contribuem para a vantagem competitiva” (Porter, 1990, p. 43): a empresa que segue uma estratégia global pode localizar atividades como a “manufatura e a logística interna, [...], o desenvolvimento da tecnologia e recrutamento” de forma a otimizar o custo das mesmas e a obter economias de escala (Porter, 1990, pp. 66-67). 3.2.2. A empresa multinacional como ator da globalização Fernandes (2004, p. 34) nota que, tal como sucede com a palavra globalização, tampouco existe um conceito estrito de “empresa multinacional”. Porém, um conjunto de critérios é usualmente utilizado na sua definição:
30 O volume de negócios – deve encontrar-se “na ordem de vários milhões de euros”; A organização – “a empresa prossegue uma estratégia de expansão das suas atividades, em diversos países do mundo”; A atividade ou valor acrescentado – “a empresa assegura uma parte significativa da sua atividade [...] fora do território onde se encontra a sua sede social”; Diversificação de atividades – “as atividades da empresa seguem uma estratégia de diversificação do tipo produtos-mercados”. Estes critérios são bastante gerais. Porém, Rugman e Verbeke (2004) apresentam-nos critérios muito específicos e exigentes para o que eles designam por “multinacionais globais”. Para isso, utilizam o conceito de “poder tríaco” de Ohmae (1985), afirmando que para que uma multinacional não seja meramente regional deverá ter uma distribuição das suas vendas, entre 20% e 50%, em cada um dos três grandes blocos económicos: a NAFTA, a UE e a Ásia desenvolvida. Rugman e Verbeke (2004) fizeram ainda uma distribuição das quinhentas (500) maiores multinacionais da lista da revista Fortune, a Fortune Global 500, por quatro categorias, tendo chegado aos seguintes resultados: Multinacionais focalizadas na região de origem (64%) – Pelo menos 50% dos volumes de negócios provêm da região de origem das empresas; Multinacionais bi-regionais (2,2%) – São aquelas que se implantaram de forma equilibrada em dois dos blocos económicos referidos, sendo um deles o de origem; Multinacionais focalizadas na região de acolhimento (5%) – Pelo menos 50% do seu volume de negócios provém de um mercado da tríade fora da sua região de origem; Multinacionais globais (1,8%) – São aquelas que se implantaram na NAFTA, na UE e na Ásia, apresentando em cada um dos blocos económicos uma distribuição das suas vendas entre 20 e 59%. 7 Segundo este critério, apenas nove (9) empresas da lista Fortune Global 500 são consideradas realmente empresas globais. Entre elas, encontram-se a IBM, a Sony e a 7A soma das percentagens é inferior a 100% porque os dados existentes não são suficientes para classificar as restantes empresas (27% do total da lista Fortune Global 500).
31 Philips. No mesmo sentido, Rugman e Moore (2001, p. 68) encaram a globalização como um mito: “A globalização [...] não existe e nunca existiu como um único mercado com comércio livre. […] As empresas multinacionais operam largamente em mercados da tríade e acedem a outros mercados da tríade; as suas estratégias são regionais, não globais”. 3.2.3. Globalização ou regionalização? Para Rugman e Moore (2001, p. 64), “o debate sobre a globalização apresenta-nos duas escolhas: a nossa nação ou o mundo. Mas essa escolha já não é válida, porque ignora o papel e a realidade das regiões e dos clusters” (“concentrações geográficas de empresas e instituições interconectadas numa determinada área” (Porter, 1998, apud Rugman e Moore, 2001, p. 65)). Rugman e Moore (2001) defendem a importância das regiões (espaços económicos integrados, como a UE, a NAFTA, o MERCOSUL e a ASEAN) e dos clusters nas estratégias das multinacionais. De facto, determinadas atividades tendem a encontrar-se agrupadas em certas regiões do mundo. Como exemplos de clusters, estes autores referem várias cidades do Canadá cujas empresas se dedicam maioritariamente a uma dada atividade: a indústria do aço em Hamilton, a energia em Calgary e a alta tecnologia em Ottawa. Rugman e Moore (2001) entendem que as empresas multinacionais não são, de facto, os atores principais de uma globalização planetária. Schutte (1999) parece ser da mesma opinião, defendendo que o significativo consumo de bens ocidentais na Ásia não significa que estejamos na presença de “consumidores globais”. Apesar do fenómeno da globalização, a cultura continua a ser o fator com maior influência nos comportamentos de consumo. Schutte (1999) afirma que os países asiáticos não estão a atravessar uma globalização, mas sim uma “modernização”: “Mesmo com a fama do McDonald’s e da piza Domino na Ásia, 98% dos restaurantes asiáticos servem comida local. Na Indonésia, o aparecimento do teh botol (chá engarrafado) fez diminuir as vendas da Coca-Cola e da Pepsi. Além disso, não foi o êxito do homem da Malboro que provocou um abrandamento no consumo de cigarros de cravo-da-índia, kretek” (Schutte, 1999, p. 356). Os exemplos de Schutte (1999) demonstram que o impacto da globalização a nível cultural não é suficiente para as multinacionais se limitarem a exportar os seus produtos,
32 sem atenção às particularidades dos consumidores locais, sob pena de estes não serem aceites. 3.2.4. International New Ventures: o fenómeno Ainda durante os anos 80 foi documentada a existência de várias empresas orientadas para a globalização desde o seu nascimento. Ganitsky (1989) chamou a estas empresas “exportadoras inatas”, como forma de as diferenciar das “exportadoras adotivas”. As exportadoras inatas eram empresas claramente mais flexíveis e dispunham de órgãos de gestão com um maior grau de visão internacional. Por outro lado, estavam por vezes limitadas devido à falta de experiência e de recursos. Jolly et al. (1992) estudaram vários casos de empresas high-tech, batizadas de High Technology Start Ups. A origem internacional dos fundadores, assim como o seguimento de uma estratégia direcionada para mercados internacionais de nicho, caracterizavam estas empresas. A comercialização de um produto de alta tecnologia provocava nestas a necessidade de se tornaram globais desde o seu início. Cordeiro (2009) afirma que as PMEs na área das TICs – Tecnologias da Informação e da Comunicação apresentam um processo de internacionalização muito rápido e intensivo, impulsionado pela utilização de recursos externos, como parcerias e networks. Estas organizações assumem o mercado internacional como o seu mercado natural. Para isso contribuem as oportunidades a nível internacional criadas pelas políticas de desregulamentação e liberalização dos mercados, assim como a estandardização de produtos e serviços a nível internacional. Segundo Peri (2009), a explicação para esta nova forma de internacionalização das empresas tem a ver com condições de mercado mais globais, novos desenvolvimentos tecnológicos e o crescimento do número de trabalhadores com experiência internacional. De acordo com Rasmussen e Madsen (2002), o processo de internacionalização das empresas tem sido tema de várias pesquisas durante as últimas décadas. No entanto, novas descobertas têm desafiado as conclusões antigas da literatura tradicional sobre internacionalização: as INVs não desenvolvem esse processo em fases incrementais, como sugerido no modelo de Uppsala (Johanson e Widersheim-Paul, 1975; Johansson e Vahlne, 1977), mas internacionalizam-se quase desde o seu nascimento, penetrando
39 Ruokonen (2008) menciona, ainda, outra especificidade desta indústria: os utilizadores dos produtos de software fazem frequentemente investimentos duráveis relativamente ao produto – por exemplo, investimentos em formação para usar o software ou em versões do produto –, tornando mais fácil para a empresa fidelizar os clientes. Simultaneamente, criam-se barreiras à entrada de novos concorrentes. Ainda segundo Saarenketo et al. (2005), as especificidades mencionadas aplicam-se parcialmente a outros mercados de alta tecnologia, como o das telecomunicações ou o dos meios de comunicação digitais; no entanto, é importante notar que as empresas de software enfrentam todos esses desafios, em vez de apenas alguns deles. A internacionalização da Bullet foi um objetivo estratégico desde o surgimento da empresa. No entanto, a principal motivação para a internacionalização do produto BTTE é a saturação do mercado português, que pode ser confirmada analisando a quota de mercado da Bullet. Para facilitar a estimativa da quota de mercado, teve-se em conta apenas as instituições de ensino superior, deixando de parte as restantes organizações de ensino portuguesas, uma vez que o BTTE se dirige sobretudo às universidades e aos politécnicos. Desta forma, na Tabela 2, estão consideradas todas as organizações de ensino superior existentes em Portugal, inclusivamente aquelas que não têm dimensão, notoriedade ou projeção significativas e que, por isso, se encontram fora do target definido para o produto BTTE. Tabela 2 – Quota da Bullet relativamente ao mercado do ensino superior em Portugal Instituições Unidades Orgânicas 9 Número de Alunos Total Mercado 134 300 385.083 Clientes Bullet Solutions 19 49 105.221 Rácio 14,17% 16,33% 27,32% Fonte: Bullet Solutions, 2011. 9 Uma unidade orgânica de um estabelecimento de ensino superior é a base institucional, pedagógica e científica de uma universidade ou de um instituto politécnico, através da qual estes organizam e desenvolvem as suas atividades. São unidades orgânicas: (i) nas universidades, p. ex., as faculdades, os institutos, os departamentos; (ii) nos institutos politécnicos, p. ex., as escolas e os institutos (Wikipédia, 2011).
40 Como se pode verificar, considerando o número total de alunos da totalidade de faculdades, universidades e institutos politécnicos portugueses, pode afirmar-se que a Bullet tem uma quota de mercado de cerca de 27%. Na Tabela 3, apresenta-se o rácio entre os clientes da Bullet e as instituições, unidades orgânicas e número total de alunos do mercado de ensino superior de referência em Portugal. Por “ensino superior de referência” entende-se as entidades que se enquadram no target definido para o produto. Os critérios de seleção destas organizações foram a sua notoriedade, a sua dimensão (número de alunos), as suas competências em sistemas de informação e também a sua estratégia de inovação/recetividade à adoção das TIC. Tabela 3 – Quota da Bullet relativamente ao mercado de referência do ensino superior em Portugal Instituições Unidades Orgânicas Número de Alunos Total Mercado Referência 22 73 177.771 Clientes Bullet Solutions 18 48 104.118 Rácio 81,81% 65,75% 58,56% Fonte: Bullet Solutions, 2011. Se se considerar apenas o número de instituições como target de referência, a quota de mercado da Bullet é de 81,81%: em Portugal, mais de 80% das entidades que representam o público-alvo do BTTE já são clientes. Brito e Lorga (1999) mencionam que algumas empresas se lançam na internacionalização “porque sentem que a experiência conseguida no mercado doméstico lhes confere um razoável conhecimento quer dos produtos/serviços oferecidos, quer dos consumidores, seus desejos e necessidades” (Brito e Lorga, 1999, p. 19). Este conhecimento do mercado doméstico, bem como a satisfação dos clientes portugueses com os produtos, servem como catalisador do processo de internacionalização da Bullet. Por outro lado, o motivo pelo qual a internacionalização está a ser planeada no momento presente tem a ver com o surgimento de oportunidades em países estrangeiros, como referido por Kotler (1990). No caso da Bullet, a oportunidade em causa é a
41 implementação do Acordo de Bolonha nos países da UE. Esta medida política representa uma oportunidade para a empresa porque normalizou alguns aspetos da construção de horários escolares, tornando o software BTTE, além de necessário, adaptado a uma grande parte das escolas de ensino superior da UE. 4.5. Conclusão Neste capítulo, procurou-se responder à questão “quando internacionalizar?”, explicando o porquê de a Bullet está a iniciar atualmente o seu processo de internacionalização. Primeiramente, é importante referir que a indústria de software apresenta especificidades que podem dificultar o processo de internacionalização: Permanente formação e crescimento de novos mercados (Saarenketo et al., 2005); Existência de externalidades de rede (Saarenketo et al., 2005), que impedem a entrada nalguns mercados que utilizam plataformas de gestão académica às quais o BTTE teria de ser adaptado; Utilização e criação de novas tecnologias (Saarenketo et al., 2005); Lei dos lucros crescentes combinada com ciclos de vida do produto muito curtos (Saarenketo et al., 2005), o que faz com que o processo de internacionalização tenha de ser feito antes que a “janela de oportunidade” se feche (no caso da Bullet, a oportunidade relaciona-se com o Acordo de Bolonha); Necessidade de fazer investimentos duráveis relativamente aos produtos de software – por exemplo, formação para saber utilizá-los (Ruokonen, 2008). Apesar destes obstáculos, as motivações em que essa decisão de internacionalizar se baseia podem ser as seguintes: 1. Pequena dimensão do mercado interno (Brito e Lorga, 1999); 2. Falta de oportunidades no mercado doméstico (Kotler, 1990); 3. Surgimento de oportunidades noutros países (Kotler, 1990); 4. Exploração das competências centrais da empresa em novos mercados (Freire, 2003); 5. Realização de economias de localização (Freire, 2003); 6. Aumento das economias de escala e de experiência (Freire, 2003).
42 No caso da Bullet Solutions, aplicam-se a primeira e a terceira motivações. Por um lado, verifica-se a saturação do mercado português, com 81,81% do mercado-alvo de referência a utilizar o produto BTTE. Por outro lado, a implementação do Acordo de Bolonha é uma oportunidade que deve ser aproveitada neste momento, antes que os concorrentes se apoderem dos mercados estrangeiros. A internacionalização está a ser planeada atualmente pela empresa precisamente pelo surgimento desta oportunidade. No entanto, de acordo com Rangan (2000), antes de uma empresa se lançar na internacionalização, deve avaliar se as suas vantagens competitivas (por exemplo, uma tecnologia avançada ou um know-how superior) lhe permitirão vencer a concorrência no mercado de destino, contando com um possível etnocentrismo da parte dos consumidores (Sharma et. al., 1995). Conclui-se que a indústria do software tem características muito específicas que influenciam tanto a escolha do modo de entrada como a seleção de mercados externos. Analise-se, então, como estas organizações escolhem os mercados para internacionalização dos seus produtos.
43 5. Escolha da forma de entrada nos mercados externos – Como internacionalizar? 5.1. Introdução Este capítulo procura responder à questão essencial da internacionalização: “como internacionalizar?”, ou seja, qual o modo de entrada a utilizar? Na literatura tradicional de marketing internacional, é comum que se exponha como as empresas escolhem o modo de entrada e só posteriormente como escolhem os mercados de internacionalização. No entanto, quando a Bullet selecionou os mercados de destino para o BTTE, já tinha tomado a decisão relativa à forma de entrada nesses países. Por esse motivo, o projeto de internacionalização segue a mesma estrutura, explorando-se neste capítulo: quais as formas de entrada disponíveis, como é que a empresa escolhe a forma de entrada, qual o modo de entrada selecionado pela Bullet e, ainda, qual a importância das redes e dos relacionamentos nesse processo de decisão. Além da apresentação das diferentes formas de entrada existentes (exportação e produção local), explica-se que a escolha pode ser feita através de três diferentes regras: a regra estratégica, a regra pragmática ou a regra naive (Root, 1987). Em termos de fontes de informação, usou-se não só literatura da especialidade como também casos de estudo do setor do software, com a finalidade de ilustrar a viabilidade prática das opções tomadas pela Bullet Solutions. 5.2. Formas de entrada nos mercados estrangeiros De acordo com Johanson e Widersheim-Paul (1975), é frequente que a empresa inicie o processo de internacionalização para um novo mercado pela exportação ocasional (respondendo a encomendas colocadas por clientes estrangeiros), passe posteriormente para a criação de uma rede de distribuidores (fortificando a sua posição comercial) e termine com o investimento direto nesse mercado. Ambler e Styles (1999) referem que os objetivos desse processo são controlar o marketing local, obter lucros progressivos, incrementar gradualmente o grau de experiência da empresa e usar as marcas mais importantes do exportador para ajudar na introdução dos seus restantes produtos.
44 As formas de entrada que a seguir se apresentam, as tradicionalmente utilizadas na literatura sobre Marketing Internacional, estão expostas por ordem crescente de risco, investimento, retorno sobre o investimento e controlo sobre as operações. 5.2.1. Exportação Kotler (1990) afirma que esta é a forma mais simples de um produtor penetrar no mercado externo, pois permite-lhe um mínimo de modificações no produto e na organização da sua empresa, assim como um baixo investimento. Há duas formas possíveis de exportação: exportação indireta e exportação direta. Exportação indireta Segundo Freire (2003), na exportação indireta a empresa vende o produto a uma entidade do país de destino que assegura a comercialização do mesmo nesse mercado, pagando-lhe despesas de serviços. Pode ser feita sob as seguintes formas: exportação spot (venda ocasional de produtos nos mercados externos) ou exportação a médio e longo prazo (venda regular dos produtos a clientes externos, sendo a internacionalização considerada e trabalhada como uma opção estratégica). Tanto num caso como noutro, não há controlo do preço, da distribuição nem da comunicação. Dionísio et al. (2000) lembram-nos que, para que a empresa tenha um domínio parcial desses aspetos, pode, no seu acordo com os distribuidores locais, criar cláusulas relativas aos meios de marketing a pôr em prática; por exemplo, pode ficar definido o financiamento de operações de comunicação conjuntamente. Exportação direta Nesta forma a empresa assume responsabilidade direta pela venda aos compradores externos, em vez de pagar despesas de serviços a intermediários (Kotler, 1990). Escolhendo os distribuidores, a empresa adquire um controlo parcial sobre o preço, a comunicação e a distribuição. No sentido de ultrapassar essa parcialidade, a empresa pode: criar um departamento ou divisão de exportação com base doméstica, para controlar melhor a forma como é feita a distribuição; criar uma filial de vendas no exterior, que controle o preço, a comunicação e, no caso de haver canais diretos,
45 também a distribuição; usar os seus vendedores para a exportação; usar distribuidores ou agentes locais (Kotler, 1990). 5.2.2. Produção local Contrato de produção Esta forma é escolhida quando a empresa quer manter a sua responsabilidade de marketing, mas não deseja investir nas suas próprias instalações de produção. Nesse caso, uma alternativa possível é contratar uma empresa no mercado externo para produzir os seus produtos (Kotler, 1990). O contrato de produção tem como vantagens permitir o começo da atividade internacional mais rapidamente e com menor risco. As desvantagens consistem no menor controlo sobre o processo de produção e sobre a qualidade dos produtos, na possibilidade de não cumprimento de prazos da parte da empresa contratada e na perda de lucros potenciais da produção (Kotler, 1990). Licenciamento Segundo Dionísio et al. (2000), no licenciamento, a empresa que o concede autoriza outra a utilizar o seu processo de produção, marca, patente, know-how ou tecnologia, por um período de tempo determinado e a troco do pagamento de royalties (taxas pagas pela utilização de direitos de propriedade). O licenciamento apresenta vantagens para ambas as partes: “O que concede ganha entrada no mercado com pouco risco; o que recebe a concessão ganha especialidade de produção, ou um nome bem conhecido de produto ou marca, sem precisar de começar do início” (Kotler, 1990, p. 545). Como desvantagens desta forma de entrada, Kotler (1990) apresenta-nos as seguintes: a empresa tem menor controlo sobre o concessionário do que teria com instalações de produção próprias; se o concessionário tiver sucesso com a produção, a empresa terá negligenciado esses lucros; nesse caso, no fim do contrato, o concessionário poderá tornar-se um concorrente. No sentido de evitar esse risco, a empresa concessora deve manter-se inovadora, para que a concessionária esteja sempre dependente dela.
46 Franchising O franchising é um acordo contratual entre a empresa estrangeira e um retalhista local. Dionísio et al. (2000) classificam o franchising como uma variante do licenciamento, distinguindo-se dele por se apoiar mais nos serviços do que nos produtos e por ser acompanhado de regras mais específicas relativamente aos níveis de qualidade, aos métodos de venda e de comunicação e ao uso da marca. Contrato de gestão Nesta forma de entrada, “a empresa doméstica concorda em fornecer o know-how administrativo a uma empresa estrangeira que está disposta a fornecer o capital” (Kotler, 1990, p. 546). Ou seja, a empresa gere as operações de propriedade de outra empresa estabelecida no mercado estrangeiro. Relativamente às suas vantagens, é um método que implica pouco risco e que começa a gerar lucros imediatamente. Apresenta como desvantagem o facto de não permitir que a organização, durante um certo período de tempo, estabeleça as suas próprias operações. Joint venture Kotler (1990) define as joint ventures como uma associação entre uma organização que pretende implantar-se num mercado externo e uma empresa local, criando uma filial comum em que a participação da empresa estrangeira pode ser igual ou desigual (maioritária ou minoritária). Dois motivos podem estar na origem da opção por esta forma de entrada: pode ser uma exigência do governo estrangeiro, para a empresa entrar no seu mercado, a formação duma joint venture com uma empresa local; ou a organização pode não dispor dos recursos necessários para que a entrada no novo mercado se concretize com sucesso. Para a organização estrangeira, as joint ventures podem ter como vantagem o aproveitamento da experiência dos parceiros locais e o seu conhecimento sobre o mercado (os seus contactos, apoios políticos e financeiros). A grande desvantagem consiste na possibilidade de se entrar em desacordo com os sócios locais, levando à paralisia da sociedade ou até à sua rutura.
47 Investimento produtivo direto (filial a 100%) O investimento produtivo direto representa o investimento em linhas de produção no país estrangeiro (Kotler, 1990). Assim sendo, se o mercado de destino for suficientemente grande, conseguem-se variadas vantagens com as filiais a 100%: economias de custos (custos de transporte mais baixos, matérias-primas e mão-de-obra mais baratas), melhor recetividade do país de destino (pois a organização deixa de ser encarada como estrangeira), maior facilidade de adaptação dos produtos ao ambiente local, possibilidade da empresa tomar as medidas de produção e marketing que considerar mais adequadas para o seu futuro e maior retorno sobre o investimento (Kotler, 1990). Freire (2003) nota que, caso seja justificável, a organização pode mesmo criar no país de destino um gabinete de pesquisa, no sentido de desenvolver novos produtos ou adaptar melhor os existentes aos consumidores locais. As maiores desvantagens consistem, sem dúvida, na necessidade de um elevado investimento, comportando, por isso, maior risco. A organização que opta por esta via tem que estar preparada para lidar com situações como a desvalorização imprevista da moeda local ou até a ameaça de expropriação. 5.3. Como escolher o modo de entrada? O modo de entrada é influenciado por vários fatores internos e externos à empresa. Freire (2003) explicita os fatores que levam a que determinada forma de entrada seja escolhida em detrimento de outra: Fatores relativos à empresa Dimensão da empresa, sua organização interna e recursos – Quanto mais pequena for a empresa e menos recursos possuir, menor será a sua apetência por fórmulas de entrada que comportem um risco elevado; Experiência internacional anterior e objetivos da empresa – A empresa pode optar por acumular experiência através da exportação e só depois mudar para o investimento direto. Da mesma forma, pode ambicionar adquirir conhecimento sobre os mercados ou, pelo contrário, um alto retorno nos seus investimentos;
48 Produto – Há produtos que exigem grande adaptação ao mercado; outros podem ser padronizados, como as commodities, que são produtos vendidos de forma estandardizada (Freire, 2003). Fatores externos Enquadramento legal – Este fator influencia a acessibilidade do mercado, podendo levar a que, por exemplo, uma empresa prefira o investimento direto pelas taxas de importação serem demasiado altas; Competição – Através de joint ventures com empresas locais pode ser mais fácil vencer a concorrência em mercados externos, onde a empresa ainda não tem experiência; Risco, controlo e retorno – Em geral, quanto maior o investimento necessário, maior o retorno esperado e maior a capacidade de controlo das operações; em contrapartida, também o risco aumenta. A exportação, por exemplo, é a forma que exige menor investimento e apresenta o risco mais baixo, mas o retorno esperado também é bastante menor que no caso do investimento direto; Custo – Fatores como as tarifas, os custos de transporte e as dimensões requeridas para alcançar economias de escala devem igualmente ser tomados em consideração (Freire, 2003). No entanto, na maior parte das vezes, as empresas não têm em conta todos estes fatores na sua decisão de entrada. A decisão da forma de entrada internacional, de acordo com Root (1987), é estabelecida de acordo com: a regra estratégica, a regra pragmática ou a regra naive. 5.3.1. Regras de seleção de modos de entrada internacionais de Root (1987) As regras de escolha de modos de entrada encontram-se aqui expostas por ordem decrescente de racionalidade. Na regra estratégica, a forma mais racional de escolher a forma de entrada num mercado estrangeiro, fazem-se comparações sistemáticas de modos de entrada alternativos. Este tipo de seleção é o mais difícil de efetuar, mas conduz as empresas a decisões mais objetivas. São avaliados fatores ambientais, de mercado, de capacidade
55 sugere que as organizações se vão internacionalizando de acordo com a distância psicológica, para mercados gradualmente mais distantes. A aplicação do modelo de Uppsala é contestada por Bell (1995) devido às particularidades da internacionalização de empresas de software: Indústria muito dinâmica, com crescimento rápido e onde a concorrência pode mudar abruptamente, devido às rápidas alterações tecnológicas; Oferta high value, low volume, o que torna o software num bem facilmente duplicado e distribuído, não havendo despesas adicionais por produzir mais cópias (isto é especialmente importante no caso de programas estandardizados dirigidos a mercados massificados); Alta componente de serviço; Impacto das relações com os fabricantes de hardware e os fabricantes de sistemas sobre as estratégias de internacionalização; Concentração existente nos mercados do software, que afeta a orientação das empresas para o mercado exterior. Este fator relaciona-se com o facto de os produtos de software beneficiarem de externalidades de rede, o que significa que os clientes têm mais benefícios por cada novo utilizador (Bell, 1995, apud Peri, 2009). Assim, Bell (1995) argumenta que o processo de internacionalização dessas empresas é influenciado pela sua capacidade de acompanharem tanto os clientes nacionais como os internacionais, a sua capacidade para atingirem mercados de nicho e pelos aspetos específicos da indústria referidos. 6.3. Métodos de escolha de mercados internacionais Tradicionalmente, consideram-se duas formas de seleção de mercados pelas multinacionais: a forma sistemática e a forma não sistemática. Contudo, Andersen e Buvik (2002) dão exemplos de organizações em que a iniciativa para a internacionalização partiu do comprador internacional; por isso consideram haver três possíveis formas de selecionar os mercados de destino: sistemática, não sistemática e relacional. Em contraste com as formas tradicionais de seleção do mercado, em que as empresas escolhem objetivamente o país de destino, Andersen e Buvik (2002)
56 consideram que na forma relacional a análise deve ser feita ao nível do relacionamento entre as organizações. As formas tradicionais de seleção de mercados encaram o cliente de uma forma passiva. Os métodos relacionais, ao contrário, consideram que tanto a empresa como a sua rede de relacionamentos desempenham ativamente um papel fundamental no processo de internacionalização. Além dos métodos tradicionais e relacionais, existe ainda a perspetiva do empreendedorismo internacional, que inspirou o modelo de internacionalização das INVs de Meneses e Brito (2007), também exposto neste capítulo. Analise-se, então, quais os diferentes métodos de seleção de mercados internacionais, começando pelos tradicionais. 6.3.1. Métodos tradicionais Método sistemático De acordo com Meneses e Brito (2007), no método sistemático a empresa usa um processo de decisão formalizado, baseando-se em dados estatísticos e em informação objetiva (como dados macroeconómicos) para avaliar o potencial dos mercados. Normalmente as empresas procuram obter informações sobre a população, as estatísticas comerciais, a estrutura e a estabilidade política, a conjuntura económica, a produção e o consumo de tecnologias. Algumas empresas recorrem a terceiros, como organizações especializadas ou organismos institucionais, para obterem a informação de que necessitam. Esta análise de tipo normativo é a usada pela Bullet no seu projeto de internacionalização. No entanto, Meneses e Brito (2007) advertem que em alguns países as condições políticas, económicas e sociais variam consoante as regiões, o que leva a que seja necessária alguma cautela na sua utilização. Método não sistemático – Modelo de Uppsala Na forma tradicional não sistemática, na qual se enquadra o “modelo de Uppsala”, a seleção de mercados é feita através de um processo gradual. De acordo com Bradley (1995), os empreendedores estão conscientes de que possuem uma capacidade limitada
57 para processar toda a informação e optam por uma forma de escolha de mercados de destino mais oportunista. A organização vai gradualmente aumentando o seu grau de compromisso nos mercados de destino, começando por mercados com baixa distância psíquica e expandindo-se à medida que o seu conhecimento se amplia (Meneses e Brito, 2007). A distância psíquica é definida como “fatores, como diferenças na língua, cultura e práticas de negócio que impedem ou perturbam o fluxo de informação entre a empresa e o mercado” (Arenius, 2005, p. 115). No modelo de Uppsala, a seleção de mercados internacionais é não sistemática. As empresas escolhem o mercado psicologicamente mais próximo, mas não selecionam o parceiro nem estudam as circunstâncias dos mercados potenciais (Meneses e Brito, 2007). Esta aproximação gradual pode fazer sentido noutro tipo de organizações que não as INVs, que se internacionalizam praticamente desde a sua origem, muitas vezes em mercados psicologicamente muito distantes e com um alto grau de compromisso (Meneses e Brito, 2007). 6.3.2. Método relacional – Teoria das redes Uma rede é definida como “um conjunto de relacionamentos entre os atores que controlam as atividades de negócio” (Forsgren e Johanson, 1992, p.5). Estas redes de relacionamentos influenciam tanto a escolha de mercados como o modo de entrada inicial das organizações (Coviello e Martin, 1999). Deste modo, a empresa não precisa de selecionar um parceiro através do método sistemático: o parceiro pode ser escolhido dentro da rede inter-organizacional já existente. A internacionalização pode mesmo decorrer de contactos não solicitados que são depois avaliados individualmente, ou seja, pode ser um processo meramente relacional. Também existem empresas em que é um processo sistemático, caso as organizações escolham intencionalmente um parceiro segundo critérios previamente determinados. Johanson e Mattsson (1988) dividem as empresas em quatro grupos, dependendo do ambiente de internacionalização:
58 Tabela 4 – Internacionalização da empresa e modelo das redes de Johanson e Mattsson (1988) Grau de internacionalização do mercado Baixo Alto Grau de internacionalização da empresa Baixo The early starter The late starter Alto The lonely international The international among others Fonte: Johanson e Mattsson (1988) O grau de internacionalização é avaliado através das posições detidas pelos parceiros da rede em que a empresa está, sendo que quanto mais os parceiros estiverem internacionalizados, maior o grau de internacionalização da rede (Coviello e McAuley, 1999). Neste trabalho, apenas foram consideradas as empresas com um grau de internacionalização baixo (early starters e late starters), pois são essas que estão a escolher os primeiros mercados de internacionalização; as outras (lonely internationals e internationals among others) já se internacionalizaram. Analise-se, então, o que esta teoria diz sobre a atuação das empresas com um grau de internacionalização baixo. The early starter Segundo Johanson e Mattsson (1988), as empresas deste tipo atuam num mercado com um grau de internacionalização baixo e não possuem informação sobre como se internacionalizarem, nem relações comerciais que lhes permitam aumentar o seu conhecimento. Este é o caso da empresa Bullet Solutions. Fazer um investimento grande para iniciar o processo de internacionalização é uma estratégia reservada apenas às empresas bem estabelecidas nos mercados domésticos, o que não é comum nas INVs. Assim, tipicamente, as early starters começam por se internacionalizar para mercados próximos, utilizando agentes em vez de subsidiárias
59 comerciais; isto permite-lhes usar a posição já estabelecida do agente nos mercados externos, reduzindo o investimento e o risco (Meneses e Brito, 2007). The late starter O processo de internacionalização das late starters é orientado pelo conhecimento fornecido através da rede de contactos das empresas (Burt, 1997). Quando o grau de internacionalização do mercado é alto, os parceiros são selecionados consoante as oportunidades e as boas referências. As INVs parecem não recolher informação sobre dados institucionais ou governamentais: “para selecionar e entrar em mercados estrangeiros, avaliam cada proposta individualmente e fazem alianças estratégicas” (Sharma e Blomstermo, 2003, p. 747). Bell (1995) conclui que a seleção de mercados de empresas de software é mais influenciada pelos clientes domésticos, pela segmentação setorial e pelas tendências da indústria do que pela distância psíquica entre mercados. O conhecimento experiencial, necessário no modelo de Uppsala, pode assim ser substituído pelo conhecimento adquirido através das redes (Chetty e Holm, 2000). Segundo a teoria das redes, a seleção de mercados internacionais é relacional e pode ser sistemática, se a empresa conduzir o processo estrategicamente; se a empresa for descoberta por um parceiro, a seleção será não sistemática (Meneses e Brito, 2007). Porém, a teoria das redes não tem em conta as características individuais do empresário. Esse é o objetivo da perspetiva do empreendedorismo internacional. 6.3.3. Perspetiva do empreendedorismo internacional De acordo com Ellis (2000), a internacionalização é mais influenciada pelas características do empreendedor do que por outras variáveis, como a idade e a dimensão da empresa. Por empreendedorismo entende-se tanto um estado de alerta por parte do empresário às oportunidades de gerar lucro, como a elaboração de ações práticas para criar essas oportunidades (Jantunen et al., 2005). A internacionalização é considerada, segundo esta teoria, um processo de criação e/ou exploração de oportunidades naturalmente limitado pela capacidade do empreendedor as reconhecer e lhes responder, bem como pela sua ambição para agir sobre elas (Penrose, 1995). Zahara e George (2002, p. 61) definem o empreendedorismo
60 internacional como “o processo de descobrir e explorar criativamente novas oportunidades que se encontram fora do mercado doméstico da empresa, em busca de vantagens competitivas” (tradução livre da autora). O empreendedor, por sua vez, é definido simplesmente como um indivíduo que leva a cabo atos de empreendedorismo. Andersson (2000) distingue três tipos de empreendedores, sendo que cada um deles escolhe diferentes estratégias de internacionalização para a sua organização: O empreendedor técnico, que se preocupa sobretudo com inovações tecnológicas (novos produtos, partes de produtos ou tecnologia produtiva); O empreendedor de marketing, que se concentra nos mercados existentes e em novos métodos para os mesmos (como novas formas de distribuição); O empreendedor estrutural, que atua em indústrias maduras e cuja estratégia é implementada a nível corporativo. Empreendedor técnico Quando o empreendedor técnico tem de tomar decisões estratégicas, as atividades mais importantes são o desenvolvimento de produto e a produção. A internacionalização não é a principal preocupação deste empreendedor. No entanto, pode acontecer como reação a um contacto do mercado estrangeiro, sob a forma de exportação ou de acordo de licenciamento. Os novos produtos são divulgados no estrangeiro através das redes internacionais, e os mercados escolhidos (numa indústria emergente ou em crescimento) dependem dos parceiros que tiverem a iniciativa de fazer o primeiro contacto. O empreendedor técnico tem uma estratégia internacional do tipo pull. Desta forma, o seu padrão de internacionalização é lento e incremental, à semelhança do modelo de Uppsala (Andersson, 2000). Empreendedor de marketing Este empreendedor é aquele que sabe que o mercado possui uma determinada necessidade e tem uma ideia sobre como a preencher. O mercado em causa, como no caso do empreendedor técnico, é emergente ou está em crescimento. O empreendedor de marketing é proactivo e inovador. Está disposto a escolher modos de entrada que permitam uma penetração rápida no mercado. As suas preferências pessoais e as suas redes de contactos podem ser muito importantes nesta escolha ativa
61 dos mercados (estratégia de tipo push). Esta forma de empreendedorismo resulta num crescimento internacional mais rápido, iniciado pelo empreendedor (Andersson, 2002). A Bullet é considerada um exemplo de empreendedorismo de marketing, porque a sua internacionalização é um objetivo estratégico e não uma reação a iniciativas externas. Empreendedor estrutural O empreendedor de tipo estrutural só atua a nível corporativo, não a nível operacional. Assume que novas ideias de negócio podem ser desenvolvidas através da fusão de diferentes empresas. Assim, “a internacionalização não é um objetivo estratégico, mas sim uma consequência da estratégia global” (Andersson, 2002, p. 97). Os mercados são escolhidos de acordo com a situação competitiva. Se não houver, num mercado, oportunidades para fusões ou aquisições, esse mercado é excluído (Andersson, 2002). 6.3.4. Uma nova abordagem Na economia moderna, a empresa não atua autonomamente nos mercados, estando inserida numa rede de clientes, fornecedores e outros parceiros. Tendo em conta a importância das redes de contactos e do tipo de empreendedor, Meneses e Brito (2007) propõem combinar o grau de internacionalização da empresa, o grau de internacionalização da rede e o perfil do empreendedor para obter um modelo que explique a internacionalização das INVs. O objetivo de Meneses e Brito (2007) foi idealizar um modelo que pudesse explicar a escolha de mercados internacionais pelas INVs, bem como as origens do conhecimento que estas empresas utilizam para se internacionalizarem. Para isso, combinaram a teoria das redes (considerando apenas as empresas cujo grau de internacionalização é baixo) com a perspetiva de empreendedorismo internacional. O modelo resultante reconhece as limitações do modelo de Uppsala, assume o empreendedorismo internacional como base teórica e considera também elementos da teoria das redes:
62 Tabela 5 – Modelo de internacionalização das INVs de Meneses e Brito (2007) Tipo de empresa na Teoria das Redes The early starter The late starter Tipo de empreendedor Técnico EST LST Marketing ESM LSM Estrutural ESS LSS Fonte: Meneses e Brito (2007), p. 331 Neste projeto, como já referido, analisamos apenas as early starters, pois as late starters não são INVs. EST – Empresa early starter com empreendedor técnico Este tipo de empresa tem poucos relacionamentos com organizações estrangeiras, o mesmo acontecendo com as organizações pertencentes à sua rede (Johanson e Mattsson, 1988). As EST têm pouco conhecimento sobre os mercados estrangeiros, podendo usar os seus contactos para o melhorar. A internacionalização pode ocorrer de uma forma proactiva (em mercados vizinhos, usando agentes) ou reativa (através da iniciativa de um parceiro). Porém, Andersson (2000, 2002) afirma que o objetivo principal do empreendedor técnico não é a internacionalização: quando as EST se internacionalizam, fazem-no como resposta a um pedido exterior. Se a empresa tiver bons contactos no estrangeiro, o processo de internacionalização pode acelerar-se, tornando a empresa numa INV. Caso contrário, o processo será muito mais lento e a empresa provavelmente não será uma INV. Neste cenário, o processo de internacionalização é fortemente influenciado pelos laços sociais entre o importador ou agente e o empreendedor. A seleção de mercados, quando é feita, é totalmente relacional.
63 ESM – Empresa early starter com empreendedor de marketing Tanto a empresa como a rede do empreendedor têm um baixo grau de internacionalização. Porém, o tipo de empreendedor é muito diferente do anterior: encontra-se realmente interessado no processo de internacionalização e é muito proactivo. Pode classificar-se a Bullet como uma ESM, pois possui um baixo grau de internacionalização do mercado, mas encontra-se empenhada em expandir-se alémfronteiras. Se o empreendedor não tiver conhecimento ou contactos internacionais, o processo de internacionalização será muito similar ao tradicional: a empresa começará em mercados próximos, usando formas de baixo comprometimento; à medida que o seu conhecimento sobre os mercados externos aumentar, também o grau de comprometimento crescerá gradualmente. Este é o processo descrito pelo modelo de Uppsala e, de facto, a Bullet começou o seu processo de internacionalização por um mercado geográfica e psicologicamente próximo – Espanha. Como o empreendedor da ESM é proactivo, procura informação sobre os mercados por sua iniciativa e a seleção é sistemática. Se o empreendedor tiver contactos ou conhecimento a nível internacional, a empresa irá seguir as suas perceções, começando a internacionalização pelos mercados psicologicamente mais próximos. No entanto, esta distância psicológica não ocorre entre os países, mas sim entre o empreendedor e o mercado (Meneses e Brito, 2007). A experiência prévia do empreendedor compensará, de certa forma, a falta de experiência da empresa, acelerando o processo e podendo mesmo levar a organização a “saltar” etapas de desenvolvimento internacional (Evangelista, 2005). ESS – Empresa early starter com empreendedor estrutural Na ESS, o principal objetivo do empreendedor é reestruturar a empresa e a indústria, sendo que nenhuma delas é internacional. A empresa ESS não é, em princípio, uma INV (Meneses e Brito, 2007). Conclusões Resumindo esta introdução teórica, Meneses e Brito (2007) argumentam que a seleção de mercados internacionais constitui uma escolha estratégica feita a partir de diversos
64 critérios importantes. A expansão internacional é objeto de incerteza e riscos devido a fatores como a dificuldade em estabelecer contactos além-fronteiras, a assimetria de informação, a distância geográfica e a diversidade cultural. Em todas as formas de internacionalização o conhecimento é muito importante, mas as fontes de conhecimento variam. Na forma tradicional não sistemática (modelo de Uppsala), a fonte de conhecimento é a própria empresa, através da sua experiência em mercados estrangeiros. Como as INVs são empresas recentes, não possuem esta experiência. Porém, o conhecimento pode ser acedido indiretamente através da sua rede (teoria das redes) ou através de laços e contactos pessoais (perspetiva do empreendedorismo internacional). É também muito significativa a forma como a organização usa o conhecimento, o que depende do perfil do empreendedor. Se este for técnico, não tem tanta sensibilidade para as oportunidades como o empreendedor de marketing; por isso, as suas ligações internacionais são fundamentais para assinalar a sua presença fora do mercado doméstico. Já o empreendedor de marketing está sempre à procura de novas oportunidades, sendo muito importante para ele descobrir e ter acesso aos contactos certos (Meneses e Brito (2007)). Os empreendedores das INVs devem tentar compreender que papel podem desempenhar no desenvolvimento de mercados internacionais de acordo com o seu perfil, as suas redes organizacionais e os seus laços pessoais. Tendo em conta que a maioria das oportunidades surgem a partir das redes pessoais e organizacionais, há que prestar atenção à forma como esses relacionamentos surgem e com quem são estabelecidos. As redes existentes, assim como a capacidade para estabelecer novos relacionamentos, devem ser geridas como uma fonte estratégica de competitividade, porque influenciam largamente as opções disponíveis, as opções conhecidas e as opções escolhidas (Meneses e Brito, 2007). 6.4. Seleção de mercados da Bullet Solutions Como já foi referido, a Bullet é uma ESM: tanto a empresa como a sua rede têm um baixo grau de internacionalização, mas o seu empreendedor está interessado em expandir negócios além-fronteiras e intervém diretamente nesse processo.
71 Apesar de não ser obrigatório usá-lo (e de não resolver o problema dos horários completamente, como acrescentou a visitante), a empresa Tieto, com quem a Bullet falou, também afirmou que o mercado sueco está totalmente dominado pelo Nova. Por outro lado, um conjunto de universidades na Suécia está a cooperar para desenvolver e uniformizar um produto de gestão académica e de criação automática dos horários escolares. Estes fatores tornam muito difícil a entrada neste mercado; por isso, a Suécia foi eliminada da lista de opções. 2 – Critério exclusivo: Adaptação do produto ao mercado local Root (1987) afirma que os fabricantes podem ter de adaptar o seu produto para conseguir um nível de aceitação alto em mercados estrangeiros. Estas adaptações aplicam-se também aos serviços associados ao produto. Porém, no estudo elaborado por Rasmussen e Madsen (2002) junto de cinquenta e uma INVs12 dinamarquesas, descobriu-se que essas empresas fazem poucas alterações nos seus produtos, nos seus serviços e no seu marketing ao entrar em mercados estrangeiros. Isto está relacionado com a lei de lucros crescentes: as despesas de desenvolvimento subjacentes ao lançamento de um novo programa de software são muito altas, mas uma vez lançado um produto, o custo de produzir mais unidades é insignificante. Assim, as INVs tendem a vender o mesmo produto em todos os mercados, embora com as adaptações implicadas pelas diferenças linguísticas. Desta forma, o produto tem de estar adaptado, ou ser facilmente adaptável, aos mercados estrangeiros escolhidos. No caso de serem necessárias adaptações no produto, o grau de dificuldade em colocar as mesmas em prática tem de ser baixo e representar um custo reduzido. Através de contactos diretos com instituições de ensino, a Bullet sabe que o produto se adapta aos seguintes mercados: Alemanha, Chipre, Espanha, França, Grécia e Reino Unido. Os contactos foram feitos de duas formas: através de um inquérito enviado a diversas universidades no sentido de descobrir como elaboram os horários escolares (Anexo 1) e em feiras (principalmente a BETT, mas também a CeBIT13). Através desses meios, ficou-se a saber que o modo de elaborar os horários varia, não só de país para 12 Neste estudo, consideraram-se INVs as empresas de produção com uma percentagem de exportação de 25% ou mais do seu total de vendas, que tivessem começado a exportar até 3 anos após a sua fundação. 13 A CeBIT é a maior feira tecnológica do mundo, sendo o principal ponto de encontro para compradores, vendedores e utilizadores de tecnologias de informação e comunicação a nível global.
72 país, como de escola para escola; por exemplo, em Espanha, o software adapta-se a algumas faculdades, mas não a outras onde a forma de fazer os horários é muito diferente. Estas diferenças de procedimentos também se verificam em várias instituições do mercado português. Porém, a Bullet não tem conhecimento de qualquer país da UE a que o produto não esteja adaptado. Podem existir algumas diferenças nos conceitos em que o software se baseia, mas que não causam, à partida, a necessidade de fazer adaptações demasiado caras, nem invalidam a comercialização do BTTE. Mantêm-se, assim, os mesmos mercados do critério 2. 3 – Critério exclusivo: Disponibilidade financeira das instituições de ensino Para que o BTTE possa ser vendido internacionalmente, as instituições do mercado de destino têm de ter disponibilidade financeira para apostar num produto de geração automática de horários escolares. Neste critério foi eliminada a Polónia devido a uma informação obtida na CeBIT em 2011: a empresa polaca Digit-al Business Software, que trabalha com parceiros que possuem produtos de gestão universitários, informou a Bullet de que quatro mil euros (4000€), o valor mais baixo pelo qual o BTTE é vendido em Portugal, é um preço demasiado alto para o mercado polaco. Também afirmou que o modelo de negócio de “chave na mão” é mau para a Polónia, sendo preferível usar um modelo de serviço anual muito mais barato. Ou seja, o modelo de serviço vs produto para países low budget como a Polónia pode ser a única forma de penetrar no mercado. Esta forma de estabelecer o preço obrigaria a mudanças significativas na estratégia da Bullet, considerando-se que essa solução não é interessante, pelo menos numa primeira fase do processo de internacionalização. Depois de excluir a Polónia como mercado de destino, restam os seguintes países: Alemanha Áustria Bélgica Bulgária Chipre Dinamarca Eslováquia Eslovénia Espanha Estónia Finlândia França Grécia Hungria Irlanda Itália Letónia Lituânia Luxemburgo Malta Países Baixos Reino Unido República Checa Roménia
73 4 – Critério preferencial: Barreira linguística No estudo de Moen et al. (2004), foi notado que a maioria das empresas de software norueguesas estudadas estava presente no Reino Unido e nos EUA. O motivo para essa presença era o facto de nesses mercados se falar inglês, o que facilitava a comunicação e a construção de um relacionamento comercial. O conceito de distância psíquica, no que se refere a diferenças culturais, pode ainda ter importância na escolha dos mercados de destino; porém, do ponto de vista das empresas norueguesas estudadas, o fator mais importante era a língua, uma vez que os países percebidos como “próximos” eram aqueles onde se falava inglês, bem como os países escandinavos vizinhos (fisicamente próximos). A proximidade linguística diminui o grau de incerteza das empresas durante o processo de internacionalização. Por exemplo, “o facto de Portugal e o Brasil falarem a mesma língua torna só por si este mercado […] aliciante para muitas empresas portuguesas. Pense-se apenas nas poupanças significativas que este facto permite obter ao nível da comunicação de bens, serviços ou ideias” (Brito e Lorga, 1999, p. 22). Embora o português não seja a língua oficial de mais nenhum país da UE, na Bullet há uma colaboradora que fala espanhol (como língua nativa) e dois colaboradores que falam inglês fluentemente. Assim, deve ser dada prioridade, na escolha, aos países onde a língua inglesa ou espanhola seja usada no quotidiano, a fim de facilitar a comunicação entre a Bullet e os clientes ou agentes/parceiros/representantes. Exceto no caso de Espanha, a Bullet vai tentar vender o seu produto em inglês. Há que ter em conta que neste ponto se analisa apenas a capacidade dos habitantes falarem inglês nas transações comerciais, o que facilita a abordagem direta aos clientes ou parceiros. Os países selecionados neste critério são os seguintes: Áustria Chipre Dinamarca Eslovénia Espanha Finlândia Grécia Irlanda Lituânia Luxemburgo Malta Países Baixos Reino Unido
74 Áustria – O idioma oficial da Áustria é o alemão. Entretanto, a maioria das pessoas também fala inglês e muitos ainda falam uma terceira língua (Wikitravel, 2011, a). Chipre – O Chipre foi uma colónia inglesa e o inglês é uma das três línguas oficiais (Wikitravel, 2011, b). Dinamarca – A língua oficial da Dinamarca é o dinamarquês, no entanto, a língua inglesa é dominada pela esmagadora maioria da população (Information Planet, 2011). Finlândia – A prova de que o ensino finlandês é eficaz é que a maioria da população fala minimamente inglês. Abaixo dos 30 anos quase todos falam fluentemente (Gomes, 2011). Grécia – A interlocutora de uma empresa com quem a Bullet discutiu uma potencial parceria falava inglês, mas avisou que o software teria de ser traduzido para grego. Irlanda – O inglês é uma das línguas oficiais do país (Wikipedia, 2011, c). Lituânia – Na Lituânia a maioria da população fala inglês fluentemente, tanto que a possibilidade de fazer do inglês uma segunda língua oficial é frequentemente equacionada (Euranet, 2011). Luxemburgo – Além das três línguas oficiais, o inglês é ensinado no ensino obrigatório e a maioria da população do Luxemburgo fala inglês (Wikipedia, 2011, d (tradução livre da autora)). Malta – O país tem duas línguas oficiais, maltês e inglês (Wikipedia, 2011, e). Países Baixos – Existe uma tradição de aprender línguas estrangeiras nos Países Baixos: cerca de 70% da população total tem um bom conhecimento de inglês. As crianças começam com cursos de inglês na escola primária quando têm cerca de nove anos. O inglês é uma disciplina obrigatória em todas as escolas secundárias (Wikipedia, 2011, f). Eslovénia – A Eslovénia está classificada entre os países europeus de topo no que consta ao conhecimento de línguas estrangeiras. As línguas mais ensinadas são o inglês, o alemão, o italiano, o francês e o espanhol […]. De acordo com o inquérito do Eurobarómetro, em 2005 a maioria dos eslovacos falava croata (61%) e inglês (56%) (Wikipedia, 2011, g).
75 Espanha – A lingual oficial em Espanha é o espanhol (Wikipedia, 2011, h). Reino Unido – A lingual oficial do Reino Unido é o inglês (Wikipedia, 2011, i). 5 – Critério preferencial: Procura do produto nos mercados de destino É vantajoso para a Bullet entrar em mercados que já tenham manifestado interesse no produto. O mercado deve estar “pronto” para o produto, de preferência existindo uma procura explícita do mesmo no país de destino. Esta procura pode ser por parte do utilizador final ou dos distribuidores/agentes. A partir de contactos anteriores e da experiência em feiras (principalmente a feira BETT), obteve-se a informação de que existem potenciais clientes para o BTTE nos seguintes países: Alemanha Áustria Bélgica Bulgária Eslovénia Espanha Estónia França Grécia Luxemburgo Reino Unido República Checa Alemanha e Áustria – O interesse destes mercados foi confirmado pelo parceiro alemão da Bullet, que trabalha ambos; Bélgica e Luxemburgo – Na BETT, o representante da área de Educação da Microsoft para a Bélgica e Luxemburgo mostrou-se interessado no produto; Bulgária – Uma empresa búlgara foi ao stand da Bullet propositadamente pois, apesar de já possuir uma solução de software para educação, deseja desenvolver módulos de horários, mas é demasiado complexo; Eslovénia – Mais um contacto da feira BETT: a empresa Algit está a desenvolver mais um de dez produtos eslovenos para resolver o problema dos horários escolares. Pretendem um produto com algoritmos melhores do que os existentes, pois os que usam demoram quatro dias a gerar uma solução; Estónia – Ao contactar com professores estónios, a Bullet percebeu que as universidades da Estónia estão dotadas de muitos produtos de horários escolares automáticos, o que prova o interesse do mercado;
76 Espanha – A elaboração automática de horários é uma necessidade evidente neste mercado. Entretanto, já foi concretizada uma venda pela Bullet Solutions; França – Na BETT, um professor francês, contacto muito próximo do chefe do departamento que elabora os horários escolares, conhece o problema da escola e ficou muito entusiasmado com a aplicação; Grécia – O presidente da associação Franchise Hellas afirmou que a Grécia está a passar pelo mesmo problema que Portugal: a geração automática de horários escolares é agora mais procurada do que nunca. Os horários são feitos manualmente e é necessário dotar as instituições de produtos automáticos e eficientes; Reino Unido – Na BETT, a Bullet constatou que o mercado está aberto a este tipo de produtos, tanto que os concorrentes se encontram intensamente presentes no Reino Unido; República Checa – Na BETT, a empresa Computer Help veio propositadamente ao stand da Bullet por estar à procura de um produto como o BTTE. Efetuou um conjunto de perguntas pertinentes acerca dos processos de implementação do produto nas universidades em Portugal, nomeadamente quanto à integração com os sistemas de informação existentes. Trabalham como consultores junto de Universidades da República Checa e pretendem acrescentar o produto da Bullet ao seu portfolio de ofertas. 6 – Critério preferencial: Taxa de importação de produtos TIC Os países que possuem uma taxa elevada de importação de produtos e serviços TIC – Tecnologias da Informação e da Comunicação apresentam, em princípio, maior disponibilidade para adquirir um produto de software estrangeiro. Assim, na seleção de mercados de destino, deve ser dada prioridade aos países que já importam um elevado volume de produtos TIC. A ordem dos potenciais mercados é a seguinte:
77 Tabela 6 – Percentagem de importação de computadores, comunicações e outros serviços no total das importações de serviços comerciais, nos países da UE (2009) Ordem País Percentagem 1 Irlanda 75,50% 2 Finlândia 62,40% 3 Hungria 55,90% 4 República Checa 53,90% 5 Malta 53,50% 6 Espanha 52,50% 7 Países Baixos 51,40% 8 Roménia 50,90% 9 Itália 50,30% 10 Bélgica 46,50% 11 Eslovénia 44,70% 12 Alemanha 43,40% 13 Reino Unido 42,90% 14 Estónia 41,40% 15 França 40,80% 16 Áustria 37,70% 17 Eslováquia 37,40% 18 Bulgária 34,90% 19 Letónia 34,30% 20 Luxemburgo 28,90% 21 Grécia 23,80% 22 Lituânia 19,90% 23 Chipre 18,50% Fonte: Dutta, S. e I. Mia (2011), p. 36114 Considera-se que o valor da taxa de importação é significativo se for superior a 40%. Desta forma, são selecionados os seguintes países: 14 O “Global Information Technology Report” tem em conta fatores ambientais, políticos, legais, de infraestrutura e governamentais para elaborar um ranking do nível de desenvolvimento tecnológico das economias dos diferentes países. Um dos critérios utilizados pelo World Economic Forum para classificar o desenvolvimento tecnológico dos mercados é a percentagem de importação de computadores e outros serviços de comunicações. Nota: dados não disponíveis para a Dinamarca.
78 Irlanda Finlândia Hungria República Checa Malta Espanha Países Baixos Roménia Itália Bélgica Eslovénia Alemanha Reino Unido Estónia França 7 – Critério preferencial: Grau de desenvolvimento tecnológico Tendo em conta que o BTTE é um produto de alta tecnologia, também os mercados selecionados devem apresentar alto grau de desenvolvimento tecnológico. Segundo informação obtida na BETT, a nível europeu, os mercados do Reino Unido e escandinavo têm muita recetividade a este tipo de produto, pois contam já com uma grande implementação de aplicações de horários. No entanto, esta informação é insuficiente para classificar os potenciais mercados. Para chegar a conclusões mais precisas sobre que países estarão mais recetivos a produtos tecnológicos, foi usado novamente o relatório “The Global Information Technology Report” de Dutta e Mia (2011). Este relatório mede o NRI–Networked Readiness Index de cada nação, quantificando a capacidade dos países usarem as TICs para o reforço da sua competitividade. Esta capacidade reflete o seu grau de desenvolvimento tecnológico e, consequentemente, a sua recetividade a produtos TIC. Segundo Dutta e Mia (2011), as TIC são essenciais para a competitividade dos países e para a sua modernização económica e social, assim como um importante instrumento de redução da distância entre países. Na última década as TIC têm permitido mudanças dramáticas no mundo, como o aumento da produtividade e da inovação, a melhoria das vias de comunicação e até dos níveis de vida. O quadro metodológico do índice NRI mede os fatores que permitem que os países beneficiem plenamente das novas tecnologias nas suas estratégias competitivas e na vida diária dos cidadãos. Este índice tem permitido que os stakeholders monitorizem o progresso das economias mundiais e identifiquem as suas forças e fraquezas competitivas. Por isso, o NRI tem sido usado pelos governos como instrumento de projeção de estratégias nacionais para melhoria da competitividade.
79 Deste modo, dentro do conjunto dos vinte e quatro (24) mercados potencialmente interessantes para a Bullet, a ordem de NRI é a seguinte: Tabela 7 – Networked Readiness Index dos mercados da UE (2009) Ordem País Índice Ranking mundial 1 Finlândia 5.43 3 2 Dinamarca 5.29 7 3 Países Baixos 5.19 11 4 Alemanha 5.14 13 5 Luxemburgo 5.14 14 6 Reino Unido 5.12 15 7 França 4.92 20 8 Áustria 4.90 21 9 Bélgica 4.80 23 10 Estónia 4.76 26 11 Malta 4.76 27 12 Irlanda 4.71 29 13 Chipre 4.50 31 14 Eslovénia 4.44 34 15 Espanha 4.33 37 16 República Checa 4.27 40 17 Lituânia 4.20 42 18 Hungria 4.03 49 19 Itália 3.97 51 20 Letónia 3.93 52 21 Grécia 3.83 64 22 Roménia 3.81 65 23 Bulgária 3.79 68 24 Eslováquia 3.79 69 Fonte: Global Information Technology Report, p. xix 8 – Critério preferencial: Implementação do Acordo de Bolonha Com a uniformização decorrente do processo de Bolonha, à partida, qualquer país europeu constitui um potencial mercado para o BTTE. Porém, cada universidade é um caso diferente e tem de ser considerada individualmente. Como já foi referido, os
80 processos diferem não apenas de país para país, mas de universidade para universidade. Em Espanha, por exemplo, há universidades em que os professores escolhem em que dias querem dar aulas e os horários são feitos em função dessas preferências; noutras universidades, primeiro os horários são feitos e só depois os professores escolhem as aulas que querem dar; noutras, ainda, são simplesmente usados os horários do ano anterior.O Acordo de Bolonha apresenta várias medidas de implementação; aquela cuja fase interessa averiguar, por interferir diretamente com a elaboração dos horários escolares, é a adoção de um sistema baseado em três ciclos de estudos: 1º ciclo, com a duração mínima de três (3) anos (licenciatura); 2º ciclo, com a duração de um ano e meio (1,5) a dois (2) anos (mestrado); 3º ciclo (doutoramento). Nesse sentido, foi enviado um e-mail às faculdades de maior dimensão da UE, perguntando se já tinham o processo de Bolonha implementado. O conteúdo do e-mail foi o seguinte: Em Inglês: My name is Ana Castro and I am currently attending the second year of a Master’s Degree in Marketing at the Faculty of Economics (University of Porto, Portugal). I am contacting you to obtain an information about the implementation of the Bologna Process. My Master’s thesis consists in an internationalization project for a software company. I am currently selecting the countries of destination to the exportation of one of Bullet Solutions’ products, a software for school timetabling. At this moment I need to know which countries of the European Union already finished the implementation of the Bologna process. Is the Bologna Process already implemented in your country? Can you please tell me at which stage of implementation of the Bologna process your Institution is? Em Espanhol: Mi nombre es Ana Castro y estoy actualmente en el segundo año de un Máster en Marketing en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Porto
87 Após a triagem inicial, deverá ser estimado o potencial de cada mercado, através da análise país a país. 6.6. Conclusão Conforme foi exposto, as PMEs de software caracterizam-se por especificidades que influenciam o seu processo de internacionalização, como as repentinas mudanças na concorrência devido às alterações tecnológicas e à concentração nos mercados provocada pelas externalidades de rede (Bell, 1995). O objetivo do Capítulo 6 foi descobrir para que países a Bullet deve internacionalizar-se, tendo em conta essas particularidades. Para isso, começou por se apresentar as diversas formas possíveis de escolha de mercados de destino, seguidas do processo de seleção adotado pela empresa. Andersen e Buvik (2002) referem três métodos de escolha de mercados internacionais: sistemático, não sistemático e relacional. Neste projeto, a Bullet está a seguir o método sistemático, utilizando informação objetiva para avaliar o potencial dos mercados. No entanto, a entrada no mercado espanhol constituiu uma exceção, já que esse país foi escolhido devido principalmente à baixa distância psíquica entre Portugal e Espanha (método não sistemático). Além dos métodos referidos, existe ainda o método relacional (Teoria das Redes), que combina o grau de internacionalização da empresa com o grau de internacionalização do mercado, destacando a importância das redes de relacionamento na escolha de mercados de destino e no modo de entrada inicial (Johanson e Mattsson, 1988). Nesta teoria, a Bullet é considerada uma early starter, pois atua num mercado com baixo grau de internacionalização e não possui relações comerciais que lhe permitam aumentar o seu conhecimento internacional. As early starters começam o seu processo de internacionalização, normalmente, em mercados próximos, usando agentes. De facto, essa é a forma que a Bullet está a utilizar para entrar nos mercados alemão e austríaco – através de um agente encontrado na rede profissional LinkedIn. Como a teoria das redes não tem em conta as características individuais do empresário, surgiu a Teoria do Empreendedorismo Internacional, que distingue três tipos de empreendedor: o empreendedor técnico, o empreendedor de marketing e o empreendedor estrutural. A Bullet é considerada um exemplo de empreendedorismo de
88 marketing, pois segue uma estratégia de tipo push (proactiva): a sua internacionalização é um objetivo estratégico e não uma mera reação a propostas externas. Reconhecendo as limitações do modelo de Uppsala na internacionalização das INVs e assumindo a importância do empreendedorismo internacional, Meneses e Brito (2007) construíram um novo modelo para explicar a internacionalização das INVs. Este modelo considera apenas as empresas com um baixo grau de internacionalização da rede, classificando-as entre empresas early starter ou empresas late starter, com empreendedor técnico, de marketing ou estrutural. Inserida num mercado com um baixo grau de internacionalização e com um tipo de empreendedor proactivo, a Bullet faz parte das empresas ESM (early starter com empreendedor de marketing), que selecionam os mercados de forma mais sistemática e têm uma maior sensibilidade para as oportunidades. No entanto, quando o empreendedor não tem conhecimento internacional, muitas vezes o processo inicia-se por mercados próximos (como foi o caso de Espanha) e/ou com formas de entrada de baixo comprometimento (como a exportação). Os mercados-alvo internacionais da Bullet foram selecionados em duas fases. A primeira limitou intencionalmente o leque de escolha de mercados aos países da UE, porque as variáveis de Ghemawat (2001) revelaram que as distâncias administrativa/política, geográfica, cultural e económica são mais baixas entre esses mercados. A segunda fase consistiu na aplicação de um conjunto de critérios de seleção, alguns obrigatórios e outros preferenciais. Os critérios obrigatórios excluíram alguns países, enquanto os preferenciais contribuíram para elaborar um ranking de preferência dos restantes. Os critérios de seleção de mercados foram os seguintes: Critérios exclusivos 1. Existência de monopólios impostos pelos governos locais – Neste critério excluiu-se a Suécia, onde vigora um monopólio no setor do software educativo; 2. Adaptação do produto ao mercado local – Segundo o conhecimento da Bullet, à partida o software BTTE é muito facilmente adaptável a qualquer mercado da UE, devido à uniformização decorrente do Acordo de Bolonha;
89 3. Disponibilidade financeira das instituições de ensino – Neste critério foi excluída a Polónia, devido à informação de que, por falta de orçamento das instituições de ensino, para penetrar neste mercado seria necessário que a Bullet alterasse o seu modelo de negócio. Critérios preferenciais 4. Baixas barreiras linguísticas – Exceto no caso de Espanha, a Bullet vai tentar vender o seu produto em inglês. Como a empresa possui colaboradores que falam fluentemente inglês e espanhol, deve ser dada prioridade de escolha aos países onde essas línguas sejam usadas no quotidiano, a fim de facilitar a comunicação entre a Bullet e os clientes ou parceiros. Esses países são: Áustria, Chipre, Dinamarca, Eslovénia, Espanha, Finlândia, Grécia, Irlanda, Lituânia, Luxemburgo, Malta, Países Baixos e Reino Unido; 5. Existência de procura do produto – Os mercados selecionados devem apresentar, de preferência, uma procura explícita do produto no país de destino. Os países onde a Bullet sabe que essa procura existe são: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária, Eslovénia, Espanha, Estónia, França, Grécia, Luxemburgo, Reino Unido e República Checa; 6. Alta taxa de importação de produtos TIC – Os países que possuem uma taxa elevada de importação de produtos e serviços TIC apresentam, em princípio, maior disponibilidade para adquirir um produto de software estrangeiro. Esses países são: Alemanha, Bélgica, Eslovénia, Espanha, Estónia, Finlândia, França, Hungria, Irlanda, Itália, Malta, Países Baixos, Reino Unido, República Checa e Roménia. 7. Grau de desenvolvimento tecnológico elevado – Tendo em conta que o BTTE é um produto de alta tecnologia, também os mercados selecionados devem apresentar alto grau de desenvolvimento tecnológico. O grau de desenvolvimento tecnológico foi medido pelo indicador NRI–Networked Readiness Index, colocando os países na seguinte ordem: 1º – Finlândia, 2º – Dinamarca, 3º – Países Baixos, 4º – Alemanha, 5º – Luxemburgo, 6º – Reino Unido, 7º – França, 8º – Áustria, 9º – Bélgica, 10º – Estónia, 11º – Malta, 12º – Irlanda, 13º – Chipre, 14º – Eslovénia, 15º – Espanha, 16º – República Checa, 17º – Lituânia, 18º – Hungria, 19º – Itália, 20º – Letónia, 21º – Grécia, 22º – Roménia, 23º – Bulgária, 24º – Eslováquia.
90 8. Implementação do Acordo de Bolonha – À partida, os países que poderão ter mais interesse no BTTE serão aqueles em que a medida dos três ciclos de estudos do Acordo de Bolonha ainda está a ser implementada. Segundo foi possível apurar, esses países são: Alemanha, Áustria, Eslováquia, Espanha, Finlândia e República Checa. Depois desta triagem inicial dos potenciais mercados de destino do BTTE, concluiu-se que os quatro mercados com maior potencial para a importação do BTTE são: a Finlândia, a Alemanha, a Dinamarca e os Países Baixos.
91 7. Conclusão Este projeto inseriu-se no contexto da globalização mundial e do surgimento das INVs, empresas que apostam nos mercados estrangeiros quase a partir do seu nascimento. Desde o início do ano 2000 têm surgido em Portugal empresas do tipo INV, que se internacionalizam muito rapidamente. Observou-se que o setor das TICE influencia positivamente a competitividade nacional, contribuindo para o desenvolvimento económico do país. Conclui-se, assim, da extrema importância de proteger este setor, especialmente apoiando as empresas tecnológicas, cuja internacionalização é fundamental. Baseando-se num estudo feito junto das PMEs de software finlandesas, Saarenketo et al. (2005) constataram uma lacuna entre a inovação no setor do software e o sucesso empresarial que é necessário ultrapassar. As PMEs de software têm muitas particularidades que fazem com que o seu processo de internacionalização seja diferente de outros setores. Essas especificidades tornaram o presente projeto mais interessante e enriquecedor, visto que permitiram analisar modelos de internacionalização diferentes dos tradicionais, como o de Uppsala. A Bullet Solutions é uma empresa portuguesa do setor das TICE, altamente inovadora, que está a planear o seu processo de internacionalização por se deparar com a saturação do mercado nacional. O presente projeto surgiu dentro desse âmbito, com o objetivo de responder às questões essenciais da internacionalização: quando (motivações para a internacionalização), como (forma de entrada nos mercados estrangeiros) e para onde (mercados de destino) se deve internacionalizar o produto BTTE? Depois de expostos os motivos que levam a que a Bullet Solutions se internacionalize (saturação do mercado doméstico e surgimento de oportunidades noutros países), partiuse para a escolha do modo de entrada – a exportação direta, escolhida através da regra naive de Root (1987). Foi também mencionada a importância dos relacionamentos e das referências: Todas as empresas defendem que cada vez mais as oportunidades surgem a partir de relacionamentos construídos pela própria empresa e que estes
92 relacionamentos trazem também consigo novos relacionamentos. De especial importância são as relações com empresas especialmente bem reputadas. Moutinho, 2010, p. 311 A estratégia da Bullet Solutions consistirá em procurar, em cada mercado, instituições de ensino superior (preferencialmente das áreas tecnológicas) que possam servir como casos de estudo. Estas instituições podem ser encontradas quer por contacto direto, quer através de um agente. Existindo casos de sucesso num determinado mercado, a Bullet pode voltar a procurar parceiros que sejam também responsáveis pelos serviços de implementação, consultoria e apoio. Antes da escolha de mercados de destino, a empresa iniciou o seu processo de internacionalização para a Alemanha (através de um agente comercial) e para Espanha, onde já foi vendida uma licença do produto. A decisão de abordar estes países pode ser classificada como uma estratégia emergente, pois foram oportunidades que surgiram e que a empresa aproveitou, apesar de não estarem planeadas. Mintzber et al. (2006) distinguem entre estratégias deliberadas e estratégias emergentes: “estratégia é um plano – algum tipo de curso de acção conscientemente pretendido, uma directriz […] para lidar com uma situação […] as estratégias […] são criadas antes das acções às quais se vão aplicar e são desenvolvidas consciente e propositadamente” (Mintzber et al., 2006, p. 24). Porém, a estratégia pode ser encarada como um padrão de ação que não faz parte de um plano: “planos podem não se realizar, enquanto padrões podem aparecer sem ser preconcebidos” (Mintzber et al., 2006, p. 24). Se o conteúdo deste projeto for encarado como uma estratégia deliberada, pretendendo-se que as intenções aqui expostas sejam futuramente colocadas em prática, as situações dos mercados alemão e espanhol são “estratégias emergentes, nas quais os modelos se desenvolveram sem intenções” (Mintzber et al., 2006, p. 24). Apesar do processo de internacionalização já ter sido iniciado pela empresa, como um dos objetivos do projeto era responder à questão “para onde internacionalizar?”, foi selecionado um conjunto de quatro mercados com maior potencial para a internacionalização do BTTE: a Finlândia, a Alemanha, a Dinamarca e os Países Baixos são os mercados escolhidos. Estes mercados foram definidos através das variáveis de distância de Ghemawat (2001) e da aplicação de uma série de critérios, exclusivos e
93 preferenciais, que permitiram ordenar alguns países da UE num ranking. Os mercados selecionados devem, agora, ser abordados pela empresa de acordo com a estratégia de entrada já definida. Assim, os objetivos deste trabalho foram cumpridos: tanto o objetivo de responder às questões essenciais da internacionalização, como o objetivo pessoal da autora de aplicar os conhecimentos aprendidos no Mestrado a um caso real. 7.1. Sugestões de trabalho futuro De acordo com Root (1987), para obter um plano de internacionalização mais detalhado, em cada mercado de destino escolhido devem ser analisados os seguintes pontos: potencial de mercado, condições de entrada, perfil do consumidor e análise da concorrência. Estimativa do potencial de mercado – No caso da Bullet, calcula-se através do número de faculdades e do número de alunos a frequentar o ensino superior, pois o preço do produto é definido em função do número de alunos. Pode-se também estimar o potencial de mercado futuro, relacionando a evolução do número de alunos do ensino secundário com as percentagens de tramitação para o ensino superior; Condições de entrada – Deve verificar-se a existência de externalidades de rede, ou seja, a eventual necessidade de integrar o produto com as plataformas de software já existentes e usadas no sistema educativo; Perfil do consumidor – Corresponde ao perfil das instituições de ensino superior, através da sua dimensão típica, tipo de ligação com o governo (instituições públicas ou privadas), funcionamento das unidades orgânicas, fase de implementação do acordo de Bolonha e cursos lecionados. Neste campo pode fazer-se também uma análise do processo de compra, identificando os diferentes elementos do mesmo, duração do ano letivo, altura do ano em que costumam fazer os horários e em que definem o orçamento anual; Análise da concorrência – Em termos de concorrência, é fundamental perceber se esta é direta ou indireta, os seus pontos fortes e fracos e se os potenciais clientes estão satisfeitos com o produto atual.
94 Com estas informações, juntamente com uma análise SWOT e PEST de cada mercado, seria possível elaborar-se um marketing-mix para cada país selecionado. Cada plano de marketing deverá incluir a definição de um perfil mais detalhado dos colaboradores comerciais, assim como identificação de possíveis parceiros. Aconselha-se também, finalmente, um cronograma de atividades a realizar e uma projeção de custos.
95 Bibliografia AICEP (2010), “O Cenário das TIs em Portugal e na Europa” (documento não publicado, apresentado a 18 maio 2010 no evento Inova Ria em Vila Nova de Gaia). Almeida, C. (2008), “A Marca Portugal vista por correspondentes de meios de comunicação estrangeiros”, Tese de Mestrado do ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão da Universidade Técnica de Lisboa. Ambler, T. e C. Styles (1999), “Como é que as PME entram nos mercados estrangeiros”, O Domínio do Marketing, Lisboa: Diário Económico, pp. 251-255. Andersen, O. e A. Buvik (2002), “Firms´ internationalization and alternative approaches to the international customer/market selection”, International Business Review, Vol.11, pp. 347-363. Andersson, P. (2002), “Connected internationalization processes: the case of internationalizing channel intermediaries”, International Business Review, Vol. 11, pp. 365-383. Andersson, S. (2000), “Internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective”, International Studies of Management & Organization, Vol. 30, Nº 1, pp. 63-92. Arenius, P. (2005), “The psychic distance postulated revised: from market selection to speed of market penetration”, Journal of International Entrepreneurship, Vol. 3, pp. 115-131. Bell, J. (1995), “The internationalization of small computer software firms. A further challenge to “stage” theories”, European Journal of Marketing, Vol. 29, pp. 60-74.
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108 Anexo 1: Inquérito para as Universidades 1. When the students arrive to the University: a The students choose the modules that they want to do, within a range of modules offered by the course; b The students have, necessarily, to enroll in the modules of a specific curricular plan (along the course: 1st, 2nd or 3rd grade); c The same as b) but may also choose some optional modules. 2. Concerning to the modules, the students: a Have classes with different typologies of lessons (i.e.: 2h lecture + 4h laboratory); b Always have the same typology of lessons; c The typology is only associated with the module (i.e.: the module A only has lectures, module B only has laboratory classes/lessons, etc.). 3. If you chose a) in question 1, please skip this question. Students of different groups (or classes): a Never join in any lesson in any subject; b To a certain group/class, they can join other students from various groups/classes (example: in lectures, all students from the first grade are together, but in laboratory classes, they are divided over different groups/classes); c There are a lot of different aggregations of student’s groups/classes in many modules or many types of lessons. 4. The timetables that are available to the students are created: a For each group/class of students; b For each module; c For each course.
109 5. The distribution of the teaching load for each professor (module’s load that each teacher has) is defined: a Before the creation of the timetables; b After the creation of the timetables; c Before creating the timetables, but can change regularly afterwards.