Paradoxo da recuperação de clientes aplicado a serviços hoteleiros.

Paradoxo da recuperação de clientes aplicado a serviços hoteleiros Por: Joana Sofia Correia Guerreiro Tese de Mestrado em Gestão de Serviços Orientada por: Professora Doutora Teresa Maria Rocha Fernandes Silva Professor Doutor João Manuel de Frias Viegas Proença 2013 i Nota biográfica Joana Sofia Correia Guerreiro finalizou a Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto em 2007. A conclusão do curso foi realizada com um estágio curricular na empresa Caetanobus S.A., do grupo Salvador Caetano. Ao longo dos quatro anos, que permaneceu na empresa de carroçarias de autocarros, trabalhou sempre ligada ao Departamento de Logística do qual passou a ser responsável em 2010. Em 2011 abraçou um novo projeto no grupo Oxylane onde trabalhou na função de Supply Production Leader e Quality Production Leader durante 2 anos. Em 2013, seguindo o seu desejo de trabalhar no estrangeiro, mudou-se para Londres para ser Quality Manager da empresa SP Marketing Ltd., onde trabalha actualmente. ii Resumo No início dos anos noventa, após uma grande evolução dos mercados e uma competitividade cada vez maior entre empresas, as vendas pontuais perdem a sua importância, dando lugar a um foco cada vez maior na fidelização dos clientes e relações de longa duração. Assim sendo, tornou-se essencial o domínio de conceitos tais como qualidade em serviços, gestão de reclamações, satisfação e fidelização de clientes e recuperação dos serviços. O paradoxo da recuperação de clientes afirma que com uma recuperação dos serviços eficaz, uma falha no serviço oferece uma melhor classificação do serviço pelo cliente do que no caso de não ocorrer falha alguma. Por outras palavras, o cliente que reclama e vê a sua queixa bem resolvida é um cliente mais satisfeito do que aquele que não se queixou. Este estudo tem como objetivo discutir o paradoxo da recuperação de clientes no caso dos serviços hoteleiros através da análise de uma base de dados de dois hotéis do grupo Accor em Portugal. Pretende-se analisar a relação da satisfação do cliente com uma resolução de uma falha, a sua consequente recomendação do serviço e valor percebido do mesmo. A dissertação discute e testa este fenómeno através de uma análise e tratamento de registos da base de dados de dois hotéis do grupo Accor da marca Ibis. A recolha de dados é relativa ao feedback de cliente pós-estada ao longo de um ano, período compreendido entre 4 de Abril de 2011 e 3 de Abril de 2012. O estudo inicia com uma análise da literatura relacionada com falhas nos serviços, condicionantes da satisfação e o paradoxo da recuperação de clientes. De seguida, apresenta metodologia usada e a forma de recolha de dados. São apresentadas as hipóteses, testadas e analisados os dados. O estudo finaliza com os resultados e conclusões obtidas. Os resultados obtidos mostram que, para o caso dos dois hotéis em análise, o paradoxo da recuperação de clientes não se verifica, ou seja, não se pode afirmar que os clientes que tiveram falhas no serviço hoteleiro e que ficaram satisfeitos com a sua recuperação são clientes mais satisfeitos com o serviço globalmente do que os que não tiveram qualquer falha. Relativamente à recomendação da marca (Ibis), Hotel e valor percebido os resultados indicam que de igual forma não há diferenças significativas entre os clientes iii com zero falhas e os que tiveram falhas e ficaram satisfeitos com a recuperação da mesma. Este estudo pretende, assim, constituir um contributo válido para alargar o conhecimento na área, trazendo mais uma base de fundamento para a questão do paradoxo da recuperação de clientes. iv Abstract In the early nineties, after a huge evolution within the markets and the competitiveness among businesses, sporadic sales lose their importance, leading to an increased focus on customer loyalty and long term relationships. Therefore, it became essential for all companies the mastery of concepts such as service quality, complaint management, customer satisfaction, customer retention and services recovery. The service recovery paradox states that the services with an effective failure recovery offer a higher classification of the service and customer satisfaction than the services with no failure. In other words, the customer who complains and sees his complaint well solved is a more satisfied customer than one who did not complain. This study aims to discuss the existence or not of the service recovery paradox in two Accor hotels in Portugal, as well as analyze the relationship between customer satisfaction with the resolution of a failure and its subsequent recommendation of service. This study discusses and tests this phenomenon through the analysis of the database of two Accor's Ibis brand hotels. The data collection is from customer feedback after their stay in two Ibis hotels over a year, from April 4th of 2011 to April 3th of 2012. The study begins with a review of literature related to service failures, constraints in satisfaction and the service recovery paradox. Secondly we defined the methodology and described how data collection was done. After this, hypotheses are presented, tested and the data is analyzed. This study ends with the results and conclusions. The results show that there are no evidences of the existence of service recovery paradox in the case of the two hotels in study. There are no significant differences between satisfaction of customers who have had failures in hotel service and were satisfied with its recovery and customers who have not had any failure. Regarding the recommendation of the brand (Ibis), hotel and perceived value, the study indicates once more that customers with zero failures have not significant differences regarding intention of recommendation and perceive value from the other group of customers in analysis. This study aims to provide a valid contribution to the knowledge in this area, bringing a further ground for the question of the service recovery paradox. v Índice Nota biográfica ................................................................................................................. i Resumo ............................................................................................................................. ii Abstract ........................................................................................................................... iv Índice ................................................................................................................................ v Índice de Quadros ........................................................................................................ viii Índice de Figuras ............................................................................................................. x 1. Introdução ................................................................................................................... 1 1.1 Tema e interesse do estudo .................................................................................. 1 1.2 Objetivo ............................................................................................................... 1 1.3 Estrutura da dissertação ....................................................................................... 2 I – CONTEXTUALIZAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 3 2. Serviços, Qualidade e Satisfação em Serviços .......................................................... 3 2.1 Conceito de serviço e suas características ........................................................... 3 2.2 A qualidade nos serviços ..................................................................................... 4 2.3 O conceito de satisfação ...................................................................................... 7 3. Falha nos Serviços, Reclamações e Gestão de Reclamações ................................. 10 3.1 Falhas no serviço ............................................................................................... 10 3.2 Reclamações ...................................................................................................... 13 vi 3.3 Comportamentos reclamantes e não reclamantes .............................................. 15 3.4 Gestão de reclamações ....................................................................................... 17 4. Recuperação do serviço. Paradoxo da recuperação de clientes ............................ 19 4.1 Recuperação do serviço ..................................................................................... 19 4.2 Paradoxo da recuperação de clientes ................................................................. 23 II – ESTUDO EMPÍRICO ........................................................................................... 27 5. Definição do problema, Objetivos do estudo e Metodologia ................................. 27 5.1 Definição do problema e objetivos do estudo .................................................... 27 5.2 Metodologia de investigação ............................................................................. 28 5.2.1 Estudo do caso do grupo Accor ...................................................................... 29 5.2.1.1 O grupo Accor ............................................................................................. 29 5.2.1.2 Grupo Accor em Portugal ............................................................................ 32 5.2.1.3 A marca Ibis ................................................................................................. 33 5.3 Modelo de Análise e Hipóteses em Estudo ....................................................... 33 5.4 Método de tratamento e análise de dados .......................................................... 36 6. Análise e discussão de resultados ............................................................................ 39 6.1 Caracterização descritiva da amostra ................................................................. 39 6.2 Testes de Hipóteses ............................................................................................ 43 7. Conclusão, limitações do estudo e sugestões para investigações futuras ............. 53 vii 7.1 Conclusão .......................................................................................................... 53 7.2 Limitações do estudo e sugestões para investigações futuras ........................... 54 viii Índice de Quadros Quadro 1 - Cronologia sobre a história do grupo Accor até aos dias de hoje. ............... 30 Quadro 2 – Codificação das Variáveis em estudo. ......................................................... 38 Quadro 3 - Características sociodemográficas da amostra: Sexo. Fonte: SPSS® .......... 39 Quadro 4 - Características sociodemográficas da amostra: Idade. Fonte: SPSS® ......... 40 Quadro 5 - Características sociodemográficas da amostra: Profissão. Fonte: SPSS® ... 41 Quadro 6 - Características sociodemográficas da amostra: Nacionalidade. Fonte: SPSS® ........................................................................................................................................ 42 Quadro 7 - Motivo da Estada nos hotéis. Fonte: SPSS® ................................................ 43 Quadro 8 - Cruzamento das variáveis “Falha no Serviço” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS. ................................................................................................................... 43 Quadro 9 - Teste do χ ² para as variáveis “Falha no Serviço” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS® ................................................................................................................. 44 Quadro 10 - Cruzamento das variáveis “Satisfação face à recuperação” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS®. ................................................................................................ 45 Quadro 11 - Teste do χ ² para as variáveis “Satisfação face à recuperação” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS®. ........................................................................................... 45 Quadro 12 – Grupos de Clientes. .................................................................................... 46 Quadro 13 – Frequência dos Grupos de Clientes. Fonte: SPSS®. ................................. 46 Quadro 14 - Medidas descritivas dos dados. Fonte: SPSS®. ......................................... 47 5 Para Téboul (1991, p. 32), "qualidade é, antes de mais nada a conformidade às especificações". É também "a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também a longo prazo", ou ainda, "aquele 'algo mais' de sedução e excelência, mais próximo do desejo do que da qualidade". Qualidade é tudo aquilo que o cliente percebe ser (Grönroos, 2000). De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), os conceitos de satisfação de clientes e qualidade são, por norma, utilizados como sinónimos, mas a verdade é que são distintos, embora possam ter alguns aspetos em comum. A qualidade dos serviços é o reflexo do cliente perante o serviço, por sua vez, a satisfação é influenciada pela perceção de qualidade do serviço, pelo preço e pelo seu perfil pessoal e temporal no momento da compra. Fitzgerald (cit. in Moreira, 1996, p. 59) define qualidade de serviços como "a totalidade de aspectos e características do pacote do serviço que se apoia na sua habilidade de satisfazer o cliente". Interpretando o final da frase, o autor ressalta a importância da satisfação do cliente como um ponto primordial para a qualidade dos serviços. Por sua vez, Garvin (2002) interpretou a definição de qualidade nos serviços, agrupando-a segundo cinco abordagens diferentes:  Abordagem transcendental: define-a como a qualidade que é inata ao produto, relacionada com a marca/especificações do produto e não tanto com o funcionamento do mesmo;  Abordagem baseada no produto: define-a como um conjunto mensurável de atributos de um produto, mais facilmente identificados no caso de bens tangíveis do que no caso de serviços;  Abordagem baseada em valor: define-a na utilização do binómio qualidade/preço, sendo que a qualidade deverá ser maior que o preço na perspetiva do cliente;  Abordagem baseada no usuário: esta abordagem de qualidade é centraliza na satisfação das especificidades do produto na ótica do cliente, em que cada cliente é singular; 6  Abordagem baseada na produção: esta é mais direcionada para a produção do produto, em que o maior relevo é a relação entre eficiência/otimização/perda. Ghobadian (1994) refere-se às abordagens de Garvin como podendo resumir-se a uma só: a abordagem baseada no usuário, pois se a empresa se preocupa com a marca, em conformidade com as especificações/atributos de um produto e que o valor oferecido seja maior que o preço, ela está automaticamente a preocupar-se com as necessidades do consumidor. Por sua vez, Slack et al. (1997, p.552) sintetizaram numa só definição as diferentes abordagens de Garvin: “Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. Paladini (2000), interpreta a qualidade baseando-se em dois elementos: espacial e temporal. A qualidade enquanto espacial refere-se ao espaço a que determinado serviço se destina, que por sua vez sofre alterações evolutivas ao longo do tempo. As características como intangibilidade, heterogeneidade, simultaneidade, perecibilidade, têm um grande impacto na forma como é gerida a qualidade de um serviço. Tal como é demonstrado no estudo de Parasuraman et al. (1988) onde se conclui que a qualidade do serviço é feita a partir da comparação entre o que o cliente sente que o serviço deveria ser (expectativas) e o que é realizado pela empresa (performance do serviço). Assim, Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que não há melhor forma do prestador de serviços dar resposta aos seus clientes, senão através da interpretação da avaliação dos serviços por parte dos mesmos. Só assim, haverá uma resposta direcionada em prol de uma melhoria. Nesse sentido, o resultado pode alcançar três situações: (a) serviço prestado supera a expectativa do cliente; (b) serviço prestado fica abaixo das expectativas; (c) serviço prestado corresponde às expectativas. Num estudo elaborado por Zeithaml et al. (1990), uma das grandes preocupações dos autores seria a criação de critérios de avaliação da qualidade dos serviços sentida pelos consumidores. Sendo assim, descreveram várias dimensões, que juntas descrevem um serviço como um todo, na ótica do cliente. As dimensões, tal como os autores apelidaram, são as seguintes: confiabilidade, capacidade de se realizar um serviço 7 prometido de forma confiável e precisa; recetividade, ter o desejo de ajudar o cliente e providenciar um pronto atendimento; segurança, conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade para inspirar segurança e confiança; empatia, prestar cuidados e atenção individualizada aos clientes e, por fim, os aspetos tangíveis, tais como as instalações, equipamentos e aparência dos funcionários. Este modelo foi designado por Servqual. Segundo uma bibliografia mais recente de Nyeck et al. (2002, p. 101, tradução minha), “Servqual continua a ser a tentativa de conceitualização e instrumento de medicação da qualidade de serviços mais completa”. Os serviços hoteleiros pela sua forte componente humana, são dos sectores muito sensíveis a erros pelo que o conceito de qualidade e a sua eficaz gestão são extremamente importantes. Um estudo de Kapiki (2012), refere que oferecer um serviço de qualidade será dos grandes desafios dos gestores hoteleiros nos próximos anos, visto ser uma condição essencial ao sucesso no mercado cada vez mais exigente e competitivo. Este estudo revela também que maioria dos consumidores relaciona qualidade em hotelaria com valor percebido, conforto do quarto, funcionários simpáticos e boa comida. O mesmo estudo foca a importância da melhoria contínua nos serviços de hotelaria por existir sempre espaço para a mesma. Os gestores devem ter como prioridade máxima a qualidade do serviço que prestam, isto é válido para as chefias e também para seus funcionários. Resultados bemsucedidos e lucrativos incluem: foco no atendimento de qualidade e satisfação do cliente, retenção de clientes existentes, superar expectativas, a melhoria contínua da qualidade, emprego, formação e a procura das boas práticas através da comparação com outras empresas do mesmo ramo (Kapiki, 2012). Em suma, é crucial que as empresas façam a medição da qualidade dos seus serviços, pois só assim podem detetar os seus pontos menos bons e assim trabalhar numa base de melhoria contínua. 2.3 O conceito de satisfação Segundo McGregor (1973, p. 132) 8 Todo comportamento humano é voltado para a satisfação das necessidades humanas, do nascimento até à morte, o indivíduo está empenhado em constantes tentativas de satisfazer suas necessidades variadas, complexas e algumas conflituantes. Qualquer comportamento é uma resultante de forças que surgem parte de seu interior e parte do meio ambiente em que se vive. De acordo com Kotler (1998, p.30) As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos “ganha ganha” em longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos. Pode afirmar-se que ao longo do tempo tem existido uma enorme ambição na satisfação dos clientes como forma de reter clientes, num mundo cada vez mais competitivo, com clientes mais exigentes relativamente ao produto e aos prestadores de serviços (Kotler, 1998). Para se entender a satisfação de um cliente, tem de se entender o desempenho percebido e as expectativas sobre um produto ou serviço. As expectativas jogam um papel fundamental na consequente satisfação de um cliente. Segundo a interpretação de Zeithaml et al. (2006, p.81, tradução minha) expectativas são “crenças sobre a prestação de um serviço que servem de padrão ou ponto de referência relativa ao desempenho julgado”. Kotler e Keller (2006) interpretam satisfação como sendo um sentimento prazeroso por parte do cliente ao comparar o desempenho percebido de um produto com as suas expectativas. O cliente perante a satisfação poderá ter três sentimentos diferentes: (a) insatisfeito, quando percebe um desempenho inferior às expectativas; (b) satisfeito, quando o desempenho percebido vai de acordo com as expectativas esperadas; (c) muito satisfeito, acontece quando o desempenho percebido foi superior às expectativas. Em consonância com os autores acima, Oliver (1997, p. 13, tradução minha) define satisfação como “uma resposta de realização por parte do cliente a um determinado produto. É a avaliação do nível de prazer que um cliente obtém relativamente ao cumprimento das características de um produto ou serviço”. O autor acrescenta que na 9 avaliação do nível de prazer o cliente não poderá estar envolvido com o produto emocionalmente. Na mesma vertente, Pizam e Ellis (1999) contextualizam satisfação do cliente como um conceito psicológico que envolve sensação de bem-estar e prazer. Esse sentimento é gerado quando o cliente obtém o que ele espera de um produto ou serviço. Lovelock e Wright (2006) referem que no mundo competitivo que hoje se vive, a satisfação do cliente é um ponto fundamental para fidelizar clientes e estes não serem atraídos pela concorrência. Em harmonia com os autores supra citados, Morgan e Rego (2006) confirmam através do estudo de várias pesquisas, que a satisfação do cliente resulta no vínculo do mesmo à empresa. A longo prazo este vínculo é mais vantajoso para a empresa, pois a continuidade de bons clientes resulta mais lucrativo do que a conquista de novos. O que um cliente espera com a aquisição de um produto ou serviço é não ter contratempos com o que adquiriu, não ter o sentimento de que não optou pela melhor escolha. Em suma, o cliente precisa de se sentir capaz de tomar decisões por si próprio (Oliver, 1997). Segundo um estudo de Cronin et al. (2000) existem duas determinantes essenciais para a satisfação do cliente, são elas: a qualidade percebida do serviço e o valor do serviço, sendo que esta última está intimamente relacionada com a perceção de qualidade. Assim o autor, indica que uma empresa prestadora de serviços tem de atuar sempre em três frentes essenciais: qualidade do serviço, valor e satisfação. Os autores Parasuraman et al. (1988) e Cronin e Taylor (1992) consideram que existem dois tipos de satisfação: (a) satisfação específica de uma transação, que se traduz na resposta emotiva do consumidor face à compra de um produto ou serviço. Este tipo de satisfação pode trazer importantes informações sobre aquilo que foi adquirido e (b) satisfação acumulativa ou satisfação total, define-se como a experiência total de consumo de um determinado produto ou serviço ao longo do tempo. Este tipo de satisfação dá indicadores auxiliares de desempenho sobre o produto ou serviço e também sobre a própria empresa na transação em causa. 10 Para uma empresa a satisfação do cliente é um importante indicador, pois está diretamente relacionada com a lealdade do cliente, recomendação e confiança que são aspetos cruciais à sobrevivência de uma organização (Jones e Sasser, 1995; Zeithaml e Bitner, 2000). 3. Falha nos Serviços, Reclamações e Gestão de Reclamações 3.1 Falhas no serviço Lovelock e Wright (cit. in Pedrosa, 2006, p.55) definem falha no serviço como “a percepção dos clientes de que um ou mais aspectos específicos da entrega do serviço não atenderam suas expectativas”. A década de 90 marcou o início do estudo da temática das falhas nos serviços. Estudos, tais com o de Parasuraman et al. (1985), Zeithaml e Bitner (2003) e Bitner et al. (1990) revelam isso mesmo. As falhas são apresentadas nestes estudos como fatores de insatisfação e foram, assim, ponto de partida para outras questões essenciais na gestão de empresas. A recuperação dos serviços foi uma delas e será abordada em detalhe mais à frente. Segundo Bateson (cit. in Yunus et al., 2012), a falha no serviço acontece nos momentos críticos da prestação do mesmo. A satisfação/insatisfação do cliente será baseada nos incidentes críticos positivos/negativos ou muitas vezes chamados na literatura de moments of truth. Estes momentos não são mais do que os momentos de interação do consumidor com a empresa prestadora do serviço. Segundo Loverlock e Wright (2002, p.161), “características distintivas dos serviços como desempenho em tempo real, envolvimento do cliente, as pessoas como parte do produto e a dificuldade de avaliação, aumentam muito a chance da percepção de falhas no serviço”. As características dos serviços e o facto de estes terem mais variabilidade na sua prestação, fazem com que a existência de erros seja uma inevitabilidade. Hocutt et al. (1997), referem-se à diferença entre a experiência vivida e a expectativa do cliente para definir falha nos serviços e tal como no estudo de Grönroos (1990) esta é 11 apresentada como tendo maior probabilidade de ocorrer no sector dos serviços, devido à forte interação humana. Do estudo de Bitner et al. (1990), surgiram três categorias, para o comportamento dos funcionários de um serviço na interação com os clientes, que podem levar à satisfação ou insatisfação destes últimos. São elas:  Resposta do empregado às falhas do sistema de prestação do serviço;  Resposta do empregado aos pedidos e necessidades dos clientes;  Ações espontâneas e não solicitadas dos funcionários. Quanto à primeira categoria, esta refere-se aos momentos em que a entrega do serviço falha e é requerido o contacto com os funcionários no sentido de estes responderem às reclamações, queixas ou insatisfações do cliente. A forma como o funcionário responde ao cliente nesta situação vai influenciar a sua perceção de satisfação ou insatisfação. A segunda categoria, está ligada aos pedidos especiais dos clientes, isto é, quando contactam os funcionários para que estes adaptem o serviço às suas necessidades específicas. Mais uma vez, a forma como os funcionários respondem a estes pedidos especiais, terão dois possíveis outputs: satisfação ou insatisfação do cliente. A terceira e última categoria, faz referência a ações por parte dos funcionários no serviço, que o cliente não estava à espera e que o surpreendem pela positiva ou pela negativa. Incluemse nos acontecimentos satisfatórios, surpresas no serviço, tais como, atenções especiais, tratamento VIP inesperado, entre outros. Nos acontecimentos inesperados e insatisfatórios, podem estar incluídos, comportamentos rudes por parte dos funcionários, descriminações, etc. Este estudo conclui que sendo as falhas nos serviços algo inevitável e estando a ação dos funcionários tão ligada ao resultado final da satisfação ou insatisfação do cliente, o foco nos colaboradores de contacto direto com os clientes é essencial. A resposta de um funcionário a um cliente é algo difícil de controlar pela gestão de uma empresa e até mesmo os melhores funcionários têm maus dias. Assim, o recrutamento e formação dos colaboradores não podem ser descuidados de modo a gerir falhas nos serviços da melhor forma (Bitner et al., 1990). 12 Apesar de se falar acima de satisfação ou insatisfação por parte do cliente em relação a uma situação de falha ou a uma solicitação, é importante referir que as consequências de uma e de outra não são simétricas: a insatisfação não leva às mesmas consequências negativas que uma satisfação leva às positivas. Rosário (2009) baseado em estudos de Anderson e Sullivan (1993); Oliver (2000) e Zeithaml e Bitner (2000) refere que o efeito negativo resultante de uma má experiência na prestação de um serviço é superior ao efeito positivo na prestação do mesmo, atendendo a que as experiências negativas com um serviço são usualmente mais memoráveis do que as boas experiências. O mesmo foi referido em estudos de Maxham III e Netemeyer (2002) e Smith e Bolton (1998), que evidenciaram a maior disponibilidade por parte dos clientes de fazerem um word-of-mouth negativo nos seus episódios menos felizes em contacto com serviços do que nas boas experiências. Holloway e Beatty (2003) definem falha nos serviços como atividades que ocorrem como resultado das expectativas do cliente ou da zona de tolerância. Este conceito de zona de tolerância, introduz uma nova forma de olhar para as expectativas dos consumidores, interpretando-as como zonas e não pontos fixos. Parasuraman et al. (1993) trabalharam a definição de zona de tolerância e apresentaram as expectativas como podendo ter dois níveis: serviço desejado e serviço adequado. O nível de serviço desejado é o serviço que o consumidor espera receber e o nível de serviço adequado é o mínimo que o consumidor considera aceitável receber na prestação de um serviço. Entre estes dois níveis, desejado e adequado, encontra-se a zona, designada de tolerância que "se dilata e se contrai como um acordeão" (Parasuraman et al., 1991, p.42). Essa zona, apresentada na figura que se segue, pode variar de um consumidor para outro e dentro do mesmo consumidor pode variar de situação para situação. Figura 1 - A zona de tolerância e os níveis de expectativas do consumidor de serviços. Fonte: Parasuraman et al. (1991, pp. 39). 13 Parasuraman et al. (1991) sugerem que o reconhecimento dos dois níveis e da natureza dinâmica das expectativas, com a compreensão dos fatores que as influenciam, poderão ajudar gestores das empresas a reduzir a diferença entre as perceções e as expectativas dos consumidores. Não existindo serviços de “zero erros” as empresas devem estar preparadas para agir. As falhas nos serviços são causadoras da insatisfação do cliente (Firnstahal, 1989) e as empresas mais capazes de entender os comportamentos do consumidor perante a falha, são as que mais conseguem aumentar a concretização da reclamação, tendo assim a oportunidade de reparar o erro e de reter o cliente (Stephens e Gwinner, 1998). 3.2 Reclamações Comportamento reclamante do consumidor define-se por “conjunto de todas as respostas comportamentais e não-comportamentais que envolvem comunicar algo negativo a respeito de um episódio de compra que é desencadeada por insatisfação percebida com esse episódio” (Singh e Howell, 1985, p. 42, tradução minha). Reclamação é um meio de reivindicação que o consumidor utiliza para manifestar a insatisfação (Barloow e Moller, 2008). Zeithaml e Bitner (2003) e Bateson e Hoffman (2001) referem nos seus estudos dois tipos de reclamações: as instrumentais e as não instrumentais. Relativamente às primeiras, temos situações em que os clientes querem uma retificação de algo que ocorreu de forma indesejável. Quanto às reclamações não instrumentais os clientes manifestam a sua insatisfação mas não esperam alteração da situação em causa por parte do prestador do serviço. Segundo Huang e Chang (2008), uma reclamação de um cliente não é apenas uma reclamação ao serviço, esta inclui também reclamação à família e aos seus amigos. A reclamação de um cliente pode inclusivamente significar uma queixa formal a uma organização de defesa do consumidor. Tal como referido no estudo de Voorhees et al. (cit. in Archakova e Mazur, 2011) existem diariamente pessoas insatisfeitas em todo o mundo, seja com produtos ou com serviços. Maioria destas pessoas não transmite a sua insatisfação às empresas que a geraram. Ainda segundo as mesmas autoras, muitas empresas continuam a evitar 14 reclamações. O facto de a própria palavra não ter por si um sentido positivo não ajuda a este facto. Reclamar vem do verbo latino plangere, que originalmente significava “bater”, metaforicamente, “bater seu peito” (Barlow e Moller, cit. in Archakova e Mazur, 2011). Há, no entanto, algumas empresas a mudar de atitude em relação às reclamações, pois começaram a perceber que estas são uma forma de estar em contacto com as opiniões dos consumidores. As reclamações podem ajudar as empresas a ter acesso às expectativas dos clientes em relação ao seu serviço ou produto e isto contribuir para uma melhoria contínua do mesmo. Barlow e Moller (2008) no livro “A Complaint is a Gift”, contribuem com exemplos de empresas, tais como da “Motorola” e “Frigidaire” que sustentam a ideia de que as reclamações são uma das formas mais diretas e efetivas de os consumidores dizerem aos seus prestadores de serviços que existe ainda espaço para melhorias. As empresas prestadoras de serviços não devem ser passivas a estes alertas. Segundo estes autores, o foco nas reclamações e nos clientes não satisfeitos está uma oportunidade para as empresas aumentarem o seu valor. Se uma empresa se interessa pelos seus clientes, então, terá o centro das suas atenções nas insatisfações dos mesmos. As reclamações, são assim vistas por estes autores como uma forma de feed-back que ajuda as empresas a: inovar, mudar de estratégia, estilo e quem sabe de mercado. Rosário (2009) refere no seu estudo os possíveis comportamentos de resposta às reclamações que os consumidores poderão escolher. São elas:  Saída - o cliente termina com a relação;  Reclamação à empresa - o cliente reclama junto da empresa de forma verbal ou escrita;  Reclamação a uma terceira parte - o cliente reclama a uma terceira parte, uma organização de consumidores, meios de comunicação social ou outro organismo externo á empresa em causa;  Word-of-mouth negativo – o cliente fala da sua insatisfação a familiares, amigos, conhecidos;  Silêncio - o cliente decide não comunicar a insatisfação encontrada, mantendose leal à empresa; 21 têm de procurar quebrar com o silêncio dos clientes, ouvir de perto o que estes têm para dizer e antecipar necessidades de reclamação, em suma, têm de atuar rápido. Estudos na área da recuperação dos serviços, mais precisamente na forma como os clientes avaliam a mesma, baseiam-se na teoria da equidade (Blodgett et al., 1993; Goodwin e Ross, 1992; Kelley e Davis, 1994). Esta teoria baseia-se no processo motivacional que decorre aquando da comparação que um indivíduo faz dos inputs (sacrifício, investimento, esforço, etc…) numa transação, com a recompensa que advém da mesma. Esta recompensa/resultado da transação é também comparado com experiências similares de outros indivíduos (Maxham, 2001). Os clientes estabelecem expectativas face aos esforços de recuperação que um prestador de serviços vai realizar (Ok et al., 2007). Fundamental é perceber como os clientes reagem a estes esforços. Estudos, tais como, Kelley e Davis (1994) e Ruyter e Wetzels (2000) trouxeram evidências empíricas de que esforços de recuperação tangíveis, tais como descontos, créditos, ofertas de serviços equivalentes, têm efeito positivo nos clientes aquando da recuperação de uma falha no serviço em curso. Outros estudos (Blodgett et al., 1997; Conlon e Murray, 1996; Maxham e Netemeyer, 2002; Ruyter e Wetzels, 2000; Tax et al., 1998; Ok et al., 2007) referem que os consumidores avaliam e dão igualmente relevância à forma como os recursos são alocados numa recuperação e com o processo utilizado. O estudo de Sabharwal et al. (2010) explica a diferença entre três tipos de justiça que os clientes percecionam numa situação de recuperação de serviço:  Justiça Distributiva: esta justiça é baseada no pressuposto de que os seres humanos são instrumentalmente motivados nas suas relações com os outros. (Tax et al. e Martinez-Tur et al., cit. in Sabharwal et al., 2010). Este tipo de justiça percebida reflete o resultado concreto e tangível da recuperação do serviço, ou seja, refere-se ao que a empresa efetivamente ofereceu para apaziguar a insatisfação do cliente. Esta perceção de justiça pode ser considerada na avaliação do cliente face ao seu investimento, se estes após a recompensa do prestador de serviços consideram que o seu dinheiro foi bem empregue. 22  Justiça Processual: justiça que é a percebida em relação ao processo levado a cabo para o alcance do objetivo final de recuperação do serviço. Esta perceção de justiça é influenciada pela “voz” e pela “neutralidade”. Voz significa que o consumidor teve oportunidade de mostrar o seu ponto de vista e de apresentar informação da sua parte fazendo parte do processo escolhido de recuperação do serviço. Neutralidade, significa que a empresa seguiu um processo standard para a recuperação do serviço. Literatura ligada à gestão de serviços revela que este tipo de justiça tem um papel muito importante na hora de influenciar a satisfação dos clientes com a recuperação do serviço (Tax et al., Smith et al. e Hocutt et al., cit. in Sabharwal et al., 2010).  Justiça Interacional: perceção de justiça que o cliente tem na forma como é tratado ao longo do processo de recuperação do serviço através da sua interação pessoal com os colaboradores da empresa em causa (Maxham III e Netemeyer, cit. in Sabharwal et al., 2010). Neste tipo de justiça entram todos os aspetos de interação entre o cliente e o pessoal de contacto, nomeadamente, a cortesia com que são tratados, explicação do processo, atenção, etc. A forma como o pessoal de contacto atua numa recuperação de um serviço, a forma como comunicam com o consumidor podem tornar este momento de satisfação ou insatisfação para o mesmo (Bitner et al., cit. in Sabharwal et al., 2010). Todos estes aspetos são crucias na gestão do cliente, no momento de recuperar um serviço falhado, e podem contribuir para um cliente menos insatisfeito com a empresa. No entanto, segundo alguns autores a severidade da falha ocorrida não é independente da satisfação que o cliente possa ter no final de uma recuperação do serviço (Smith et al., 1999). Segundo Weun et al. (2004), severidade da falha num serviço é a perceção que o cliente tem da gravidade da perda que teve com a mesma, ou seja, o aumenta da sensação de perda com a falha face aos ganhos com a sua recuperação. A magnitude atribuída à severidade de uma falha pode variar com o indivíduo e de situação para situação (Hoffman e Kelley, 2000). Esta elevada variabilidade torna a gestão de uma recuperação de um serviço algo delicado e de necessária adaptação ao cliente e às circunstâncias. Em suma, é essencial compreender o consumidor, o que ele sente e assim melhor adequar a recuperação do serviço às suas expectativas. 23 4.2 Paradoxo da recuperação de clientes Quando um cliente experimenta falha(s) num serviço terá uma satisfação pós-falha inferior à que tinha antes de esta(s) ter(em) ocorrido. Uma recuperação apropriada do serviço irá contribuir para abrandar os efeitos negativos no cliente e aumentar a sua satisfação na pós-recuperação do serviço (Tax et al., cit. in Ok, 2007). Quando os esforços para recuperar um serviço são excecionais, o nível de satisfação global pode mesmo chegar a ser mais elevado do que o dos clientes que não experimentaram qualquer falha no serviço (Maxham e Netemeyer, McCollough e Bharadwaj; Smith e Bolton, cit. in Ok, 2007). A este efeito paradoxal dá-se o nome de paradoxo da recuperação de clientes. O paradoxo de recuperação de clientes relaciona assim a satisfação dos consumidores com a sua reclamação ou não reclamação a uma falha no serviço, afirmando que com uma recuperação do serviço eficaz, uma falha oferece uma maior probabilidade de melhor classificação global do serviço por parte do cliente do que no caso de não ocorrer falha alguma. Por outras palavras, o cliente que reclama e vê a sua queixa bem tratada/resolvida é um cliente mais satisfeito do que aquele que não teve qualquer falha. Tem-se assim na literatura dois tipos de estudos relativos ao paradoxo de recuperação dos serviços, que são sintetizados na tese de mestrado de Rosário (2009):  Estudos que “desconfirmam” a existência do paradoxo de recuperação dos serviços. Estes estudos indicam que não há melhor forma de satisfazer os clientes do que com um serviço de “zero falhas” (Andreassen, 2001; Berry et al., 1990; Bolton, 1998; Brown et al., 1996; Halstead e Page, 1992; Maxham, 2001; McCollough et al., 2000; Zeithaml et al., 1996).  Estudos que confirmam a existência do paradoxo de recuperação dos serviços e que o identificam como um fenómeno real a ter em atenção pela gestão das empresas, no sentido de formar as suas equipas para esta realidade inegável (Bolton e Drew, 1992; Boshoff, 1997; Hocutt et al., 1997; Magnini et al., 2007; McCollough, 2000; Smith et al., 1999). 24 Segundo Krishna et al. (2011a) estas divergências a nível de conclusões nos inúmeros estudos ligados à recuperação de clientes devem-se a diferentes fatores. O tema por si só, do paradoxo da recuperação de clientes é complexo, pois está relacionado com a perceção de indivíduos, os seus gostos e comportamentos. Por outro lado, este é um fenómeno que mesmo existindo é difícil de detetar (Michel, cit. in Krishna et al. 2011a), é raro (Boshoff e Hart et al., cit. in Krishna et al. 2011a), a metodologia utilizada para o avaliar pode ser completamente diferente de estudo para estudo o que leva por si a conclusões não comparáveis, a sua definição varia de autor para autor, não sendo uniforme e apenas existem estudos em algumas áreas, sendo necessário alargar a amostra e diversificar pelos vários ramos dos serviços, são fatores também assinalados pelos autores. Os mesmos autores indicam que os próprios clientes nem sempre são sinceros e honestos nas suas reclamações e na sua avaliação dos serviços, o que distorce os resultados. Estas diferenças de resultados e complexidade do conceito do paradoxo dos serviços quase o transformam numa crença, pois é algo sentido pelos gestores e por quem estuda o mesmo, mas nem sempre fácil de provar. No estudo de Krishna et al. (2011a) é sugerido que a eficácia do paradoxo da recuperação dos serviços está dependente de uma série de variáveis. Os mesmos autores estudaram os seguintes seis fatores, influenciadores da performance da recuperação dos serviços: (1) a comunicação justa, (2) a eliminação da memória da falha, (3) criação de empatia e compreensão do problema, (4) reciprocidade, (5) criação de confiança na tomada de risco, (6) a natureza humana de esquecer e perdoar. Relativamente ao primeiro fator, temos que todos os processos de recuperação de serviços devem passar a mensagem de empatia e de segurança. O cliente sente-se protegido e coopera em todo o processo (Collie et al., cit. in Krishna et al., 2011a). A tolerância do consumidor aumenta nestas situações resultando em maior lealdade, confiança e worth-of-mouth positivo (Liao, cit. in Krishna et al., 2011a). Relativamente, ao segundo fator, este está relacionado com o fato de uma falha implicar diretamente uma lembrança negativa do serviço, que pode ser transformada numa lembrança positiva se for realizada uma recuperação eficaz do serviço e consequentemente obter uma maior lealdade do cliente (Buttle e Burton, cit. in Krishna et al., 2011a). Estudos como o de Hunt (cit. in Krishna et al., 2011a) têm enfatizado a necessidade de criação de entendimento para obter a lealdade e satisfação. Lealdade está diretamente relacionada com o entendimento entre o 25 consumidor e prestador do serviço. Se um consumidor entender que a empresa que lhe presta um serviço tem boas intenções este irá apoiá-la, especialmente numa situação de falha. Aqui entra, o terceiro fator, “criação de empatia e compreensão do problema”, onde uma falha dá oportunidades para o fornecedor criar e manter níveis superiores de compreensão por parte do cliente através da recuperação do serviço. Quanto ao fator de reciprocidade, este é vulgarmente conhecido pela expressão “cada um colhe o que semeia”, ou seja, as ações de cada um irão ser recompensadas da mesma forma. Aplicado à situação de falha no serviço, se o prestador do serviço interage positivamente com o cliente, de forma paciente, se ouvir o seu problema, explicar as razões, pedir desculpa quando necessário, e compensar o cliente pela perda, será mais provável que o cliente responda na forma de lealdade, confiança e passa-palavra positivo. Este fenómeno é igualmente verdadeiro no caso inverso, em que se consta que um cliente frustrado pode encontrar maneiras de punir a empresa que lhe prestou um mau serviço. Quanto ao quinto fator referido, este está relacionado com o risco que um consumidor assume quando compra um serviço. O risco envolvido na transação de que uma falha pode ocorrer. Falhas de serviço podem não só resultar em tempo ou perdas monetárias, mas outros, tais como perdas emocionais. A forma que as empresas têm de fazer o cliente ter confiança num serviço não se centra na passagem de uma mensagem de “zero falhas” mas sim, na crença de que se esta ocorrer, a recuperação do serviço é eficaz e as perdas com a falha, recompensadas. Por fim, relativamente ao último fator referido pelos autores, ligado à capacidade de esquecer e perdoar, este vai depender também do cliente em causa, da sua personalidade, experiências anteriores e crenças, de qualquer forma, um cliente considera aspetos como respeito, dignidade e prestígio essenciais ao longo de uma transação com um prestador de serviços. Um cliente que reclama tem grandes expectativas na correção do que considera errado. Se a empresa tiver uma recuperação do serviço onde demonstrar respeito pelo cliente, assumindo o erro e explicando os motivos da falha, este sentirá uma maior abertura para colocar de lado o ocorrido, esquecendo e “perdoando” a empresa pelas perdas causadas, sejam elas, apenas de tempo, transtorno, ou outras. 26 Vários fatores podem fazer com que uma recuperação de um serviço se transforme numa oportunidade de tornar o cliente mais leal, confiante nos serviços e satisfeito com os mesmos. Se as falhas nos serviços não se podem evitar, pode-se, por outro, utilizar ao máximo a sua recuperação para repor o que elas fizeram o serviço perder e ainda aumentar os níveis de satisfação do cliente. Em suma, existem benefícios numa recuperação de um serviço que não se podem menosprezar, primeiro ela pode gerar um cliente fiel, algo que é fundamental para reter e construir um negócio. Em segundo lugar, pode também gerar retenção de funcionários. Pesquisas têm demonstrado que os funcionários que são capacitados e treinados para ajudar e satisfazer o cliente sentem-se mais felizes com a sua função e ficam na empresa mais tempo (Krishna et al., 2011b). O paradoxo da recuperação de clientes pode assim ser algo extremamente vantajoso para as empresas, se bem compreendido, sistematizado e personalizado para ser usado como arma comercial. 27 II – ESTUDO EMPÍRICO 5. Definição do problema, Objetivos do estudo e Metodologia O presente capítulo apresenta o problema em estudo e objetivo do mesmo, dá a conhecer o grupo hoteleiro onde foi feita a recolha dos dados de forma a contextualizar a análise dos mesmos, indica a metodologia seguida na investigação e as hipóteses em estudo. 5.1 Definição do problema e objetivos do estudo Apesar de alguns estudos defenderem que não há melhor estratégia para um prestador de serviços do que a de um serviço à prova de falhas, esta é uma utopia já que erros acontecem e mais ainda quando se trata dos serviços com elevada implicação humana. Assim sendo, as empresas devem ter a capacidade de reagir eficazmente e implementar algumas formas de recuperação dos serviços que as coloque numa posição mais competitiva (Michel e Meuter, 2008). O “paradoxo da recuperação de clientes”, permite que em algumas empresas que experimentaram falhas do serviço, os clientes que foram satisfatoriamente remediados, fiquem mais satisfeitos, mais leais e mais propensos a um passa-palavra positivo sobre a prestadora do serviço, do que os clientes que nunca experimentaram falhas (Hart et al., 1990; McCollough e Bharadwaj, 1992). O tema do paradoxo da recuperação dos clientes tem, tal como se viu na revisão da literatura, vários estudos uns confirmando a sua existência e outros contrapondo ou referindo-se a ele como raro. O objetivo deste trabalho é por um lado, contribuir com mais dados para a discussão, isto é estudar se para a amostra recolhida a partir de uma base de dados de feedback de cliente pós-estada em dois hotéis do grupo Accor se verifica ou não o paradoxo da recuperação de clientes. Por outro lado, pretende-se estudar como se comportam os clientes que experimentaram falhas no serviço e ficaram satisfeitos face à sua recuperação e o os clientes que viveram uma experiência de zero falhas relativamente a: 28  Recomendação do hotel;  Recomendação da marca;  Valor Percebido do serviço. Antes de analisar, o paradoxo e os três pontos acima referidos, será importante perceber se existe ou não relação entre as variáveis:  Ocorrência de problemas durante a estada no serviço hoteleiro e a satisfação global do cliente;  Satisfação face à recuperação de uma falha no serviço influência a satisfação global do cliente. 5.2 Metodologia de investigação É fundamental a escolha do tipo de estudo quando se investiga um problema, pois descreve a estrutura a utilizar para atingir os objetivos. Por esta razão, para atingir os objetivos pretendidos fez-se um estudo exploratório, transversal e de natureza quantitativa (Fortin, 2003). Exploratório pois envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado e estudo de um caso particular. Transversal porque se pretende descrever e explorar um fenómeno específico num determinado momento, não havendo comparação dos dados ao longo do tempo. Quantitativo pois irá traduzir em números e em estatística opiniões e informações para serem classificadas e analisadas. Quanto ao caso de estudo este decorreu em meio natural em dois hotéis do grupo Accor e a partir de dados secundários disponibilizados pelo grupo hoteleiro para esta dissertação. Os dados recolhidos encontram-se na base de dados do grupo onde este compila as opiniões e satisfação dos clientes face à sua estada nos hotéis, após esta já ter terminado. Esta base de dados existe nos hotéis do grupo Accor para compilar toda a informação que advém dos inquéritos dos clientes que deixam o seu e-mail durante a sua estada e que após a sua saída recebem um questionário sobre vários aspetos da sua opinião e satisfação face ao serviço prestado. 29 5.2.1 Estudo do caso do grupo Accor 5.2.1.1 O grupo Accor Este estudo decorreu em dois hotéis do grupo Accor e a escolha do grupo hoteleiro prendeu-se com a sua relevância a nível mundial. O facto de ser um grupo sólido, com garantias de qualidade e reputação ganha ao longo destas décadas de atividade, fez com que fosse uma empresa exemplar para um estudo deste tipo. O grupo Accor é atualmente o grupo hoteleiro líder de Mercado na Europa operando em todo o mundo. O grupo Accor está presente em 92 países com mais de 4400 hotéis e 530.000 quartos. Com mais de 180.000 trabalhadores distribuídos pelas várias marcas que o grupo detém. A história do grupo Accor começa em 1967, com um Hotel na cidade do norte de França, Lille, pelas mãos de dois homens: Paul Dubrule e Gerard Pelisson. Desde esse ano o grupo Accor não parou de se expandir. Abaixo segue uma breve cronologia que resume a história deste grupo hoteleiro até aos dias de hoje. 1967: Abertura do primeiro Novotel em Lille por Paul Dubrule e Gérard Pélisson. 1974: Abertura do primeiro Hotel da marca Ibis em Bordeaux 1975: Aquisição da rede de Hotéis de 3 estrelas, Mercure. 1980: Aquisição do Sofitel, rede de 4 estrelas conceituada em França., com 43 hotéis e 2 SPA. 1982: Fusão com Jacques Borel International - líder europeu em serviços de alimentação e concessão de restaurantes, líder mundial na emissão de vales de refeição. 1983: Criação do grupo Accor: presente em 45 países, com 440 hotéis, 1500 restaurantes e 35.000 empregados. 1985: Criação do Formula 1, uma nova rede de hotéis económica. Criação, da Accor Academy, primeira universidade corporativa para atividades ligadas a serviços em França. 1990: Aquisição da cadeia Motel 6. 1991: Grupo Accor expande-se na área do Turismo adquirindo a Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme (CWL). A marca Etap junta-se às marcas do grupo Accor, aumentado as opções no mercado de Hotéis económicos. 1999: O grupo cria o conceito de Apart-Hotel. 2000: As reservas começam a poder ser feitas via internet através do site: accorhotels.com 2001: O grupo Accor resiste à crise internacional, depois de sete anos de crescimento com dois dígitos. O Grupo faz do crescimento sustentável a sua prioridade nas decisões operacionais. 2002: Abertura do Sofitel Chicago Water Tower e outros13 Hotéis da mesma marca espelhados pelas principais cidades a nível internacional. O grupo Accor adquire a Davidson Trahaire, 30 empresa Australiana, líder na consultoria de recursos humanos. 2003: O primeiro Ibis abre na China, na cidade de Tianjin 2005: Accor adquire 30% do Club Med. 2006: Todos os apart-hotéis Pathernon transformam-se em Mercure Apartments. Um programa de grande expansão é levado a cabo na India com o objetivo de abrir mais de 5000 quartos, Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e Formule1 em cinco anos. 2007: Criação da rede de hotéis All seasons: nova cadeia de hotéis económicos. Accor lança a Pullman, uma nova marca de luxo dedicada a viajantes em negócios. O grupo Accor adquire a Surf Gold, líder asiático em prestação de serviços de marketing. 2008: Criação da MGallery: uma nova cadeia de Hotéis de luxo. É lançado programa de fidelização A|Club em todo o mundo. 2009: A marca Etap Hotel, líder no segmento económico, abre o seu 400º Hotel na Europa. O site de reservas Accorhotels.com fica disponível no iPhone, em modo free of charge. 2010: Os grupos de negócios Accor Services (Ticket, etc) e Accor Hospitality dividem-se. Accor Services torna-se então Edenred (a gigante de serviços) e Accor Hospitality torna-se Accor - que mantém o rumo dos negócios hoteleiros. O programa A|Club celebra o seu segundo aniversário com aproximadamente 5 milhões de membros. Quadro 1 - Cronologia sobre a história do grupo Accor até aos dias de hoje. A empresa possui 12 marcas (bandeiras) de hotéis, atendendo todos os públicos e necessidades:  Sofitel: é o patamar máximo dos hotéis do grupo. Esta bandeira é dirigida ao hóspede que deseja luxo e sofisticação.  Pullman: é uma bandeira de hotéis destinada, essencialmente, ao turista de negócios, rede de hotéis upscale (preços elevados).  Mgallery: é uma rede de hotéis exclusivo do grupo Accor, o qual oferece sofisticação e personalidade no atendimento, decoração e acomodação. É a nova rede de hotéis upscale.  Mercure: é a maior rede midscale (preços médios) do grupo. Esta rede apresenta três níveis de conforto e preço e é classificada numa categoria de alto padrão.  Novotel: é uma outra bandeira de hotéis midscale do grupo Accor vocacionado para o hóspede da área de negócios. Neste momento é uma das redes mais importantes do grupo.  Ibis: é o patamar da grande bandeira de hotéis económicos da marca.  Ibis Styles: outra bandeira de hotéis económicos do grupo, veio substituir o All Seasons, oferecendo todos os serviços de um hotel tradicional combinado com 37 Nome da Variável Tipo de Variável Tipo de Resposta Opções de Resposta Codificação Motivo da Estada Qualitativa Nominal Escolha Simples Lazer / Razões pessoais 1 Negócios 2 Sexo do Inquirido Qualitativa Nominal Escolha Simples Masculino 1 Feminino 2 Idade do Inquirido Quantitativa Contínua Escolha Simples 18-24 1 25-34 2 35-44 3 45-54 4 55-64 5 65-74 6 75+ 7 Nacionalidade do Inquirido: Português ou Estrangeiro? Qualitativa Nominal Escolha Simples Português 1 Estrangeiro 2 Profissão do Inquirido Qualitativa Nominal Escolha Simples Empresário 1 Gestor Intermédio/Júnior 2 Operacional 3 Empregado de Escritório 4 Desempregado 5 Reformado 6 Diretor de Vendas 7 Freelancer 8 Gestor Senior 9 Lojista 10 Estudante 11 Professsor 12 Satisfação Global com o Serviço Qualitativa Ordinal Escala de Likert Extremamente Insatisfeito 1 Insatisfeito 2 Nem satisfeito, nem insatisfeito 3 Satisfeito 4 Extremamente Satisfeito 5 Valor Percebido Qualitativa Ordinal Escala de Likert Mau 1 Justo 2 Bom 3 Muito bom 4 Excelente 5 Recomendação do Hotel Qualitativa Ordinal Escala de Definitivamente não 1 38 Quadro 2 – Codificação das Variáveis em estudo. Likert Provavelmente não 2 Talvez sim, Talvez não 3 Provavelmente sim 4 Definitivamente sim 5 Recomendação da Marca Qualitativa Ordinal Escala de Likert Definitivamente não 1 Provavelmente não 2 Talvez sim, Talvez não 3 Provavelmente sim 4 Definitivamente sim 5 Teve problemas na sua estada? Qualitativa Nominal Escolha Simples Sim 1 Não 2 Reclamou? Qualitativa Nominal Escolha Simples Sim 1 Não 2 Satisfação face a recuperação do serviço Qualitativa Ordinal Escala de Likert Insatisfeito 1 Satisfeito 2 39 6. Análise e discussão de resultados Neste capítulo apresentam-se os resultados obtidos no período compreendido entre 4 de Abril de 2011 e 4 de Abril de 2012. Foi feito o levantamento de 1396 questionários, 559 de um hotel e 837 de outro, ambos da marca Ibis. 6.1 Caracterização descritiva da amostra Os quadros e gráficos que se seguem mostram os dados relativos à análise das características sociodemográficas dos inquiridos. Os inquiridos eram maioritariamente do sexo masculino (61%), com idades compreendidas entre os 25 e os 44 anos em cerca de 56% dos casos, sendo na sua maioria empregados de escritório ou gestores. Aproximadamente 67% dos inquiridos eram estrangeiros e apenas 33% eram clientes domésticos, isto é, de nacionalidade portuguesa. O motivo da estada dos inquiridos nos hotéis, foi maioritariamente por razões pessoais ou lazer, correspondendo a 84% dos casos, sendo que apenas 16% recorreram a estes serviços por motivos profissionais. Figura 4 – Características sociodemográficas da amostra: Sexo Quadro 3 - Características sociodemográficas da amostra: Sexo. Fonte: SPSS® Feminino 39% Masculino 61% 40 Figura 5 - Características sociodemográficas da amostra: Idade Quadro 4 - Características sociodemográficas da amostra: Idade. Fonte: SPSS® 3,3% 31,4% 24,6% 21,6% 14,8% 3,9% 0,2% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-74 75+ 41 Figura 6 - Características sociodemográficas da amostra: Profissão. Quadro 5 - Características sociodemográficas da amostra: Profissão. Fonte: SPSS® 1% 3% 28% 8% 2% 10% 12% 14% 2% 1% 9% 8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 42 Figura 7 - Características sociodemográficas da amostra: Nacionalidade. Quadro 6 - Características sociodemográficas da amostra: Nacionalidade. Fonte: SPSS® Figura 8 – Motivo da Estada nos hotéis. Estrangeiro 67% Português 33% Lazer / Razões pessoais 84% Negócios 16% 43 Quadro 7 - Motivo da Estada nos hotéis. Fonte: SPSS® 6.2 Testes de Hipóteses Hipótese 1: A ocorrência de problemas durante a estada no serviço hoteleiro influencia a satisfação global do cliente. O objetivo desta análise é o de verificar se a ocorrência de problemas durante a estada no hotel teve alguma influência na classificação global do serviço. Neste sentido e dado que algumas classificações tiveram um número reduzido de respondentes, agruparam-se os clientes em dois grupos: os “Satisfeitos” ou “Extremamente Satisfeitos” e os “Extremamente insatisfeitos”, “insatisfeitos” ou “nem satisfeitos, nem insatisfeitos”. Estes grupos foram cruzados com a ocorrência ou não de falha no serviço ao longo da sua estada no hotel. Quadro 8 - Cruzamento das variáveis “Falha no Serviço” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS. 44 Quadro 9 - Teste do χ ² para as variáveis “Falha no Serviço” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS® H0: A satisfação global com o serviço e a ocorrência de falhas durante a estada do cliente no hotel são independentes. H1: A satisfação global com o serviço e a ocorrência de falhas durante a estada do cliente no hotel não são independentes. Da tabela é possível verificar que o ρ-value 0,000<α=0,05, o que significa que se rejeita a hipótese H0. Neste sentido conclui-se, com uma probabilidade de erro de 5%, que a ocorrência de problemas durante a estada no serviço hoteleiro influencia a satisfação global do cliente. Hipótese 2: A satisfação face à recuperação de uma falha no serviço influencia a satisfação global do cliente. O objetivo desta análise é o de verificar se, de entre os clientes que tiveram falha no serviço, a satisfação com a recuperação da falha terá ou não influência na satisfação global do serviço no final da sua estada. Novamente agruparam-se os clientes em dois grupos tal como na análise da hipótese anterior e cruzaram-se com a satisfação face à recuperação da falha em que participaram. 45 Quadro 10 - Cruzamento das variáveis “Satisfação face à recuperação” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS®. Quadro 11 - Teste do χ ² para as variáveis “Satisfação face à recuperação” e “Avaliação do Serviço”. Fonte: SPSS®. H0: A satisfação face à recuperação de uma falha no serviço e a satisfação global do cliente são independentes. H1: A satisfação face à recuperação de uma falha no serviço e a satisfação global do cliente não são independentes. Da tabela é possível verificar que com um ρ-value 0,003<α=0,05, procede-se à rejeição da hipótese H0, ou seja, conclui-se com uma probabilidade de erro de 5%, que a satisfação face à recuperação do serviço após falha(s) influencia a satisfação global do cliente. Hipótese 3: Os clientes que reclamaram falhas no serviço e ficaram satisfeitos com a sua recuperação são clientes mais satisfeitos com o serviço global que os que não reclamaram nenhuma falha. (Paradoxo da recuperação de clientes). 46 Na amostra em estudo existem 4 grupos diferentes de clientes face à existência de falhas durante a sua estada no hotel e respetiva satisfação face à mesma. Os vários grupos estão descritos no quadro abaixo. Quadro 12 – Grupos de Clientes. A frequência dos vários grupos de clientes na amostra em estudo é apresentada no quadro abaixo. Quadro 13 – Frequência dos Grupos de Clientes. Fonte: SPSS®. Grupos Descrição RECUPERAÇÃO - Reclamou e ficou insatisfeito com a recuperação do serviço RECUPERAÇÃO + Reclamou e ficou satisfeito com a recuperação do serviço RECUPERAÇÃO 0 Reclamou e não respondeu face à recuperação do serviço SEM FALHAS Não teve problemas 53 7. Conclusão, limitações do estudo e sugestões para investigações futuras Este último capítulo apresenta as principais conclusões obtidas a partir do estudo realizado. São também apresentados os contributos, limitações da pesquisa efetuada e sugestões para investigações futuras. 7.1 Conclusão O trabalho de investigação estudou a ocorrência do paradoxo da recuperação de clientes através da análise do seu feedback após estada em dois dos hotéis do grupo Accor em Portugal ao longo de um ano. Começou por se demonstrar a base do paradoxo, isto é, a dependência entre a satisfação global e a existência de falhas assim como a satisfação face à recuperação da mesma. Ou seja, veio reforçar estudos tais como de Smith et al. (1999) e Zeithaml et al. (1996). Após esta primeira abordagem os resultados do estudo não demonstraram a ocorrência do paradoxo da recuperação de clientes, ou seja, uma média de satisfação global mais elevada nos clientes que experimentaram uma ou mais falhas no serviço comparativamente com os clientes que não tiveram qualquer falha. Quanto ao primeiro grupo de clientes referido o estudo demonstra que apesar de terem um nível de satisfação global com o serviço mais elevado, esta não é significativamente diferente do grupo de clientes que não sofreu qualquer falha. Assim sendo esta investigação não se junta a estudos anteriores que provavam a existência do paradoxo da recuperação de clientes (Bolton e Drew, 1992; Boshoff, 1997; Hocutt et al., 1997; Magnini et al., 2007; Maxham e Netemeyer, 2002;McCollough, 2000; Smith et al., 1999), no entanto, sugere que a satisfação global dos clientes satisfeitos com a recuperação das falhas do serviço não é significativamente diferente da dos clientes que sofreram “zero falhas”, assim não se pode dizer que uma boa recuperação não é importante, esta pode igualar a satisfação dos dois grupos tal como referia o estudo de Hart et al. (1990). Relativamente à intenção de recomendação do hotel, marca e do valor percebido também não existem diferenças estatisticamente significativas entre os dois grupos de 54 clientes em estudo, mas verifica-se uma tendência de serem mais elevadas nos clientes com “zero falhas” sofridas. Tal como visto na revisão da literatura segundo Anderson (1998), o grau individual de satisfação ou insatisfação com a experiência de consumo é normalmente visto como o antecedente-chave do passa-palavra. Parece não haver melhor para a recomendação, passa-palavra positivo e perceção de valor do que um serviço de “zero falhas”, tal como evidenciado em outros estudos (Andreassen, 2001; Berry et al., 1990; Bolton, 1998; Brown et al., 1996; Halstead and Page, 1992; Maxham, 2001; McCollough et al., 2000; Zeithaml et al., 1996). Estas conclusões refletem que o prestador de serviços deve sempre procurar fornecer aos seus clientes um serviço sem falhas, de modo a evitar as reclamações, mas deve por outro lado incentivá-lo a reclamar quando as falhas ocorrem de modo a inverter a sua insatisfação tornando-o num cliente novamente satisfeito. O facto de as médias dos dois grupos serem semelhantes não veio demostrar o paradoxo da recuperação de clientes mas é um sinal muito positivo de que pelo menos os clientes que sofreram falhas e foram eficazmente resolvidas não ficaram insatisfeitos com o serviço. Em suma, este estudo veio fortalecer os conceitos ligados ao paradoxo de recuperação de clientes. Não sendo à prova de falhas, as empresas têm de ter os processos criados e o pessoal de contacto formado para dar resposta imediata e satisfatória aos clientes para estes pelo menos manterem os níveis de satisfação global que foi o que aconteceu na amostra em estudo. 7.2 Limitações do estudo e sugestões para investigações futuras Apesar do estudo contribuir com uma amostra significativa de clientes em ambiente real na área do paradoxo da recuperação de clientes, este apresenta algumas limitações e trouxe também sugestões que podem ser úteis em estudos futuros. Em primeiro lugar, este estudo restringe-se a serviços hoteleiros, mais concretamente a 2 hotéis de uma marca. Seria interessante em próximas dissertações usar o mesmo modelo de estudo para outros serviços. Embora a gestão hoteleira, por todos os motivos que já foram apresentados seja uma área muito adequada à análise desta temática, 55 nomeadamente pelo capital humano que implica, não pode ser generalizado o resultado obtido para outros sectores. Uma outra limitação encontrada neste estudo foi a percentagem de clientes que reclamam face aos que não reclamam. Fazendo novamente referência aos estudos de Boshoff (1997) e Hart et al. (1990) que referiam que o paradoxo da recuperação de clientes era um evento raro, não era fácil de encontrar. Esta amostra de clientes veio mostrar isso mesmo, tendo-se estudado 92% de clientes que não apresentaram qualquer reclamação de falha no serviço face a 3% tendo reclamado ficaram satisfeitos com a sua recuperação. O facto de existir um número elevado de clientes que não reclama, deixa sempre a dúvida se não reclamou por efetivamente não ter tido qualquer falha no seu serviço ou por não querer investir o seu tempo na reclamação/alerta da falha. Uma investigação interessante para estudos futuros seria o impacto do pessoal de contacto durante a reclamação de uma falha. Verificar se a forma como os clientes são atendidos numa reclamação tem implicações na satisfação face à sua recuperação e face aos parâmetros aqui estudados: recomendação, valor percebido e satisfação global. 56 Bibliografia Adamson, L. et al. (2011) "Horizons 100% hotelier", http://www.accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Commun/pdf/EN/horizo ns_2010_en.pdf, acedido em 01 Dezembro de 2011. Albrecht, Karl (1992). Serviços com qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo: Makron Books. Anderson, E., Sullivan W. e Mary W. (1993), “The Antecedents and Consequences of Customer Satisfaction for Firms”, Marketing Science, V. 12, N. 2. Anderson, E. (1998), “Customer satisfaction and word-of-mouth”, Journal of Service Research, V. 1, N. 1, pp. 5–17. Andreasen, A. e Best, A. (1977), “Customers complain-does business respond?”, Harvard Business Review, V. 55. Andreassen, T. (2001), “From disgust to delight: do customers hold a grudge?”, Journal of Service Research, V.4, N.1. Archakova, K. e Mazur, O. (2011), “Customer driven innovations”, Master of International Management, Gotland University. Barlow, J. e Moller, C. (2008), A complaint is a gift: Recovering Customer Loyalty When Things Go Wrong, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Bateson, J. e Hoffman, K. (2001), Marketing de serviços, Porto Alegre: Bookman. Battaglia, D. e Borchardt, M. (2010), “Análise do processo de recuperação de serviços a partir das reclamações dos clientes: estudo de caso em três organizações”, Produção, V. 20, N. 3, pp. 455-470 Berry, L., Zeithaml, V. e Parasuraman, A. (1990), “Five Imperatives for Improving Service Quality”, Sloan Management Review, V.31 N.4. 57 Bitner, M., Booms, B. e Tetreault, M. (1990), “The service encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents”, Journal of Marketing, V. 54, N. 1 Blodgett, J., Granbois, D. e Walters, R. (1993), “The effects of perceived justice on complainants’ negative word-of-mouth behavior and repatronage intentions”, Journal of Retailing, V.69, N.4. Blodgett, J., Hill, D. e Tax, S. (1997), “The effects of distributive, procedural, and interactional justice on post complaint behavior”, Journal of Retailing, V.73, N.2. Bolton, R.N. e Drew, J.H. (1992), “Mitigating the effect of service encounters”, Marketing Letters, V.3, N.1, pp. 57-70. Bolton, R.N. (1998), “A dynamic model of the duration of the customer’s relationship with a continuous service provider: the role of satisfaction”, Marketing Science, V.17, N.1. Boshoff, C. (1997), “An Experimental Study of Service Recovery Options”, International Journal of Service Industry Management, V.8, N.2. Brown, S., Cowles, D. e Tuten, T. (1996), “Service recovery: its value and limitations as a retail strategy”, International Journal of Service Industry Management, V. 7, N.5. Colgate, M. e Norris, M. (2001), “Developing a Comprehensive Picture of Service Failure”, International Journal of Service Industry Management, V.12, N.3. Conlon, E. e Murray, M. (1996), “Customer perceptions of corporate responses to product complaints: The role of explanations”, Academy of Management Journal, V.39, N.4. Cronin, J. e Taylor, S. (1992), “Measuring service quality: A reexamination and extension”, Journal of Marketing, V. 56. Firnstahal, T. (1989), “My employees are my service guarantee”, Harvard Business Review, N.89407. 58 Fornell, C. (1992), “A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience”, Journal of Marketing, V.56, N.1. Fortin, M. F. (2003), O processo de investigação da concepção à realidade. 3ª ed. Loures: Lusociência. Garvin, D. (2002), Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. Ghobadian, A.; Speller, S.; Jones, M. (1994), Service quality: concepts and models, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 11, N. 9. Goodwin, C. e Ross, I. (1992), “Consumer responses to service failures: influence of procedural and interactional fairness perceptions”, Journal of Business Research, V.25, N.2. Grönroos, C. (1990). Service Management and Marketing – Managing the Moments of 100 Truth in Service Competition, Maxwell Macmillan International Editions. Grönroos, C. (2004), Marketing: gerenciamento e serviços, 2ª ed., Rio de Janeiro, Campus, p. 36. Halstead, D. e Page, T.J. (1992), “The effects of satisfaction and complaining behavior on consumer repurchase intentions”, Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and Complaining Behavior, V.5, N.1. Hart, C.W.L., Heskett, J.L. e Sasser, W.E. Jr. (1990), “The Profitable Art of Service Recovery”, Harvard Business Review, V.68, N.4. Heung, V. e Lam, T. (2003), “Customer complaint behaviour towards hotel restaurant services”, International Journal of Contemporary Hospitality Management. V. 15, N. 5. Hocutt, M., Chakraborty,G. e Mowen, J. (1997), “The Impact of Perceived Justice on Customer Satisfaction and Intention to Complain in a Service Recovery”, Advances in Consumer Research, V.24. 59 Hoffman, K.D. e Kelley, S.W. (2000), “Perceived Justice Needs and Recovery valuation: A contingency approach”, European Journal of Marketing, V. 34, N.3.Kotler, P. (1998), Administração de marketing, 5ª ed., São Paulo: Atlas. Holloway, B.B.; Beatty, S. E. (2003), “Service Failure in Online Retailing – A recovery Opportunity”, Journal of Service Research, V. 6, N. 1. Huang, Jen-Hung e Chang, Chiao-Chen (2008), “The role of personality traits in online consumer complaint behavior and service recovery expectation”, National Chiao-Tung University, Taiwan. Jones T. e Sasser W. (1995), “Why Satisfied Customers Defect”, Harvard Business Review. Kapiki, S. (2012), "Quality Management in Tourism and Hospitality: an Exploratory Study among Tourism Stakeholders", International Journal of Economic Practices and Theories. Alexander Technological Educational Institute of Thessaloniki, V. 2, N. 2, pp. 53-61. Kelley, S.W. e Davis, M.A. (1994), “Antecedents to customer expectations for service recovery”, Journal of the Academy of Marketing Science, V.22, N.1. Krishna, A., Dangayach, G. S., Jain R. (2011a), “A conceptual framework for the Service Recovery Paradox”, The Marketing Review, V. 11, N.1, pp. 41-56. Krishna, A., Dangayach, G. S., Jain R. (2011b), “Critical Factors of Service Failure and Corresponding Recovery System”, Department of Management Studies, Malaviya National Institute of Technology, V.4. Kumari, L. e Murty, T. (2013). “Service Quality of LIC to the policy holders – An empirical study”, Journal of Research in Management & Technology. V. 2, p. 108. Kotler, P. e Keller, K. (2006), Administração de marketing, 12ª ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall. Lovelock, C. e Wright, L. (2002), Serviços: marketing e Gestão, São Paulo: Saraiva. 60 Lovelock, C. e Wright, L. (2006), Serviços: Marketing e Gestão, 6ª ed., São Paulo: Saraiva. Magnini, V.P., Ford, J. B., Markowski, E. P. e Honeycutt Jr, D. (2007), “The service recovery paradox: justifiable theory or smoldering myth?”, Journal of Services Marketing, V.21, N.3. Maxham, J. (2001), “Service recovery’s influence on consumer satisfaction, word-ofmouth, and purchase intentions”, Journal of Business Research, V.54. Maxham, J. e Netemeyer, R. (2002), “Modeling customer perceptions of complaint handling over time: the effects of perceived justice on satisfaction and intent”, Journal of Retailing, V. 78, N.4. McCole, P. (2004), “Dealing with complaint in services”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, V. 16, N. 6. McCollough, M. e Bharadwaj, S. (1992), “The recovery paradox: an examination of consumer satisfaction in relation to disconfirmation, service quality and attribution based theory”, Marketing Theory and Applications, American Marketing Association. McCollough, A., Berry L. e Yadav, M. (2000), “An Empirical Investigation of Customer Satisfaction after Service Failure and Recovery”, Journal of Service Research, V. 3, N.2. McCollough, M.A. (2000), “The effect of perceived justice and attribution regarding service failure and recovery on post-recovery customer satisfaction and service quality attributes”, Journal of Hospitality e Tourism Research, V.24, N.4. McGregor, D. (1973), Motivação e liderança, São Paulo: Brasiliense, p. 132. Michel, S. e Meuter, M. (2008), “The service recovery paradox: true but overrated?”, International Journal of Service Industry Management , V. 19 No. 4. Moreira, D. (1996), Dimensões do desempenho em manufatura e serviços. São Paulo: Pioneira, Secção IV, p.59. 61 Morgan, N. e Rego, L. (2006), “The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics”, Marketing Science, V. 25, N.5. Nimako, S. e Mensah, A. (2012), "Motivation for Customer Complaining and NonComplaining Behaviour Towards Mobile Telecommunication Services", Asian Journal of Business Management V.4, N.3, pp. 310-320. Nyeck, S., Morales, M., Ladhari, R. e Pons, F. (2002), "10 years of service quality measurement: reviewing the use of the SERVQUAL instrument", Cuadernos de Diffusion, V. 7, N. 13, p. 101. Ok, C., Back, K.. e Shanklin, C. (2007), “Mixed Findings on the Service Recovery Paradox”, The Service Industries Journal, V.27, N.6. Oliver, R. (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, NewYork: McGraw-Hill. Oliver, Richard L. (2000), “A Customer Satisfaction with Service, Services Marketing and Management, Sage Publications. Paladini, E. (2000). Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas. p. 24. Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. (1985), “A Conceptual model of service quality and its implications for future research”, Journal of Marketing, V. 49, N.4. Parasuraman, A., Berry, L. e Zeithml, V. (1988), “Servqual: a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of Retailing. V. 64, N.1. Parasuraman, A., Leonard L. Berry e Valarie A. Zeithaml (1991), “Understanding customer expectations of service”, Sloan Management Review, pp. 39-48. Parasuraman, A., Leonard L. Berry e Valarie A. Zeithaml (1993), “More on improving service quality measurement”, Journal of Retailing, V. 69, N. 1 62 Pedrosa, Ciro (2006), “Recuperação de falhas na prestação de serviços: O caso da Gol Linhas Aéreas”, Dissertação de Mestrado em Administração, Universidade Federal da Paraíba. Pizam, A. e Ellis, T. (1999), “Customer satisfaction and its measurement in hospitality enterprises”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, V.11, N.7. Ramsey, D. (2005), “Handling customer complaints”, The American Salesman, V. 50, N.10. Rosário, A. (2009), “O tratamento das reclamações e a recuperação de clientes: um estudo longitudinal no call center do Millennium BCP”, Tese de Mestrado em Marketing, Faculdade de Economia do Porto. Ruyter, K. e Wetzels, M. (2000), “Customer equity considerations in service recovery: a cross-industry perspective, international Journal of Service Industry Management, V.11, N.1. S. A. (2010), “Actividade Turística, Março de 2010”, http://hoffice.files.wordpress.com/2012/02/10actituristica032010.pdf, acedido em 20 Novembro 2011. Sabharwal, N., Soch, H. e Kaur H. (2010), “Are we satisfied with incompetent services? A scale development approach for service recovery”, Journal of Services Research, V. 10, N.1. Slack, N.; Chambers, S.; Harland, C.; Harrison, A. e Johnston, R. (1997), Administração da Produção, São Paulo: Atlas Editora, p. 552. Stephens, N. e Gwinner, K. (1998), “Why don’t some people complain? A cognitiveemotive process model of consumer complaint behavior”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26, N. 3.