Performance Prism: Proposta de Modelo para uma Empresa do Setor Logístico.

PERFORMANCE PRISM: PROPOSTA DE MODELO PARA UMA EMPRESA DO SETOR LOGÍSTICO por Maria do Carmo Ruela Rendeiro Dissertação de Mestrado em Contabilidade e Controlo de Gestão Orientada por Professor Doutor João Pedro Carvalho Oliveira 2014 Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico i Nota biográfica Nascida a 18 de Maio de 1989, Maria do Carmo Ruela Rendeiro licenciou-se em Economia pela Faculdade de Economia do Porto em 2011. Em 2010 frequentou a Universidade Federal do Rio de Janeiro, no âmbito dos Programas de Intercâmbio, durante um semestre. No ano letivo 2012/2013 e 2013/2014 frequentou a parte curricular do Mestrado de Contabilidade e Controlo de Gestão Desde Setembro de 2013 frequenta o curso de Inglês na Escola Bristol School na Maia. De Agosto de 2011 até Abril de 2012, trabalhou na Empresa Função Exemplar, Lda, tendo cumprido o estágio em parceria com a Empresa CESAE – Centro de Serviços e Apoio às Empresas. Desenvolveu funções ao nível de consultoria, controlo de gestão e comercial e foi responsável por projetos no âmbito do QREN. Desde Setembro de 2012 que trabalha numa empresa de logística, no departamento marítimo, desenvolvendo funções de cariz operacional e de controlo de gestão: controlo e análise de desvios no setor marítimo e aéreo, faturação e gestão das operações marítimas. Em Setembro de 2013 foi nomeada responsável da qualidade (no escritório do Porto) no âmbito do Processo de Qualidade que a organização está a implementar. Está a desenvolver, em conjunto com a organização e no âmbito da presente dissertação, um mapa estratégico e ferramentas de gestão que permitam potenciar e medir o desempenho da organização. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico ii Agradecimentos Ao longo do nosso percurso traçamos objetivos e só os conseguimos alcançar quando temos um bom suporte, ou seja pessoas que nos ajudam, que nos motivam e nos levam à concretização desses mesmos objetivos. Em primeiro lugar não posso deixar de agradecer às pessoas mais importantes da minha vida: os meus pais. À D. Maria do Carmo e ao Sr. Augusto Rendeiro quero agradecer pelo apoio que sempre me deram, assim como pelas lições de vida e exemplos que passaram e que me tornaram na pessoa que sou hoje. Quero agradecer-lhes pela confiança que sempre depositaram em mim e agradecer por todos os esforços que fizeram para me dar uma boa educação. Este trabalho é dedicado a Vocês meus Pais. Em segundo lugar, quero agradecer à minha irmã Cecília Carmo e à sua família pelas dicas e conselhos que me deram não só ao longo da elaboração da dissertação, como também ao longo da vida. Quero pedir desculpa aos meus sobrinhos por não ter passado mais tempo com eles. Aos meus amigos de sempre quero agradecer pela paciência que tiveram ao longo desta etapa e pelos conselhos que me deram no encaminhamento deste trabalho. À minha amiga Alda Natália presto um agradecimento especial, pois tem sido a pessoa que ao longo dos últimos seis anos tem partilhado a casa comigo e por isso tem estado ao meu lado nos bons e nos maus momentos, e em particular nesta batalha. Deixo uma palavra de agradecimento ao Professor Doutor João Pedro Carvalho Oliveira, pela orientação e paciência com que atendeu às minhas solicitações de apoio em todas as questões surgidas ao longo do desenvolvimento deste trabalho. Dificilmente teria chegado à obtenção dos objetivos que me propus sem a sua orientação e conselhos. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico iii Agradeço aos clientes, colaboradores, fornecedores, investidores e agentes reguladores da organização objeto do estudo de caso que participaram neste estudo, sem os quais nada teria sido possível. Agradeço ainda aos Administradores da organização e ao meu chefe de departamento pelo apoio e disponibilidade que tiveram no desenvolvimento deste trabalho. A TODOS, MUITO OBRIGADA. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico iv Resumo Num mercado global e altamente concorrencial, a monitorização e análise integral do desempenho empresarial é fundamental para que as organizações atinjam os seus objetivos, alinhando as operações das organizações com os seus objetivos estratégicos. Neste âmbito, o Performance Prism tem sido apresentado como uma ferramenta útil, que permite avaliar e monitorizar o desempenho das organizações, conjugando as necessidades e os contributos dos vários stakeholders, assim como indicadores financeiros e não financeiros. O Performance Prism diferencia-se dos vários sistemas de medição de desempenho ao considerar, no processo de formulação de objetivos e de persecução de estratégias, os fatores de satisfação de todos os stakeholders da organização. Após análise da literatura sobre o Performance Prism, afigurou-se relevante e oportuno analisar a sua utilidade como sistema de medição do desempenho, nomeadamente enquanto proposta alternativa ao modelo do Balanced Scorecard, já extensamente divulgado e estudado. Deste modo, construiu-se um Mapa de Sucesso – Performance Prism - aplicado a uma organização do setor logístico. Esta aplicação permitiu refletir sobre as argumentadas vantagens e eventuais limitações do modelo, bem como sobre uma comparação com o Balanced Scorecard. O Performance Prism revelou-se uma ferramenta que permitiu uma análise mais aprofundada e realista da organização face ao Balanced Scorecard. O Performance Prism permitiu que todos os intervenientes percebessem exatamente quais são as estratégias, os processos e as capacidades exigidas pela organização, bem como as necessidades e contributos dos seus stakeholders. Contudo, o facto do Performance Prism identificar para cada stakeholder as suas necessidades e contributos, assim como as estratégias, os processos e capacidades relacionadas, torna este modelo mais complexo de conceber, visualizar e interpretar do que o Balanced Scorecard, o que representa uma desvantagem. Palavras-Chave: Performance Prism, Balanced Scorecard, Medição do Desempenho, Stakeholders Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico v Abstract In a global and highly competitive market, the monitoring and full analysis of business performance is critical for organizations to achieve their objectives by aligning the operations of those organizations with their strategic objectives. In this context, the Performance Prism has been presented as a useful tool for assessing and monitoring the performance of organizations, combining the needs and contributions of the various stakeholders, as well as financial and non-financial indicators. The Performance Prism differs from the various systems of performance measurement, by considering, in the formulation of objectives and strategies pursuit, the satisfaction factors of all stakeholders of the organization. After examining the literature on the Performance Prism, it seemed appropriate to examine the relevance and usefulness of the Performance Prism as a performance measurement system, particularly as an alternative to the widely reported and studied model of the Balanced Scorecard. Thus, a map success - Performance Prism - was constructed and then applied to an organization of the logistics sector. This application allowed argued reflect on the advantages and possible limitations of the model, as well as a comparison with the Balanced Scorecard. The Performance Prism presented itself as a tool that allowed a more thorough and realistic analysis of the organization than the Balanced Scorecard. The Performance Prism allowed all stakeholders to perceive exactly what were the strategies, processes and capabilities required by the organization, as well as the requirements and contributions of its stakeholders. However, the fact that the Performance Prism identifies for each stakeholder their needs and contributions, as well as related strategies, processes and capabilities, makes this a more complex model, when compared to the Balanced Scorecard. Keywords: Performance Prism, Balanced Scorecard; Performance Measurement, Stakeholders Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico vi Índice Capítulo 1. Introdução ............................................................................................................ 1 Capítulo 2. A medição do desempenho organizacional .......................................................... 3 2.1. Sistemas de medição do desempenho (SMD) .................................................................. 5 2.1.1. Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) - objetivos e características ................. 5 2.1.2. Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) – conceção e implementação .............. 6 2.2. A medição do desempenho e a estratégia ........................................................................ 8 Capítulo 3. Os stakeholders e o desempenho das organizações ........................................... 11 3.1. Os stakeholders – diferentes definições na literatura ..................................................... 11 3.2. Os stakeholders – características e tipologias ................................................................ 12 3.3. A influência dos stakeholders no desempenho das organizações .................................. 15 Capítulo 4. Modelos de medição de desempenho ................................................................. 18 4.1. Balanced Scorecard ........................................................................................................ 18 4.1.1. As quatro perspetivas .................................................................................................. 19 4.1.1.1. Perspetiva Financeira ............................................................................................... 19 4.1.1.2. Perspetiva do Cliente ............................................................................................... 22 4.1.1.3. Perspetiva dos Processos Internos ........................................................................... 23 4.1.1.4. Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento ........................................................... 24 4.1.2. O Balanced Scorecard e a estratégia ........................................................................... 25 4.2. Performance Prism ......................................................................................................... 28 4.2.1. Performance Prism – a conceção do modelo de medição do desempenho ................. 28 4.2.2. As cinco perspetivas do Performance Prism ............................................................... 31 4.2.3. O Performance Prism – estratégia e stakeholders ....................................................... 33 4.2.4. Performance Prism – questões relevantes e caso de sucesso ...................................... 34 4.3. Diferenças entre BSC e PP ............................................................................................ 35 Capítulo 5. Considerações metodológicas ............................................................................ 40 5.1. Tema, método de investigação e objeto de estudo ......................................................... 40 5.2. Suporte metodológico .................................................................................................... 42 Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico vii 5.3. Estratégia e fontes de evidência do projeto de pesquisa ................................................ 45 Capítulo 6. O caso de estudo – apresentação ........................................................................ 50 6.1. O Grupo Logis , S.A. ..................................................................................................... 50 6.2. Visão, Missão e Valores ................................................................................................ 51 6.2.1. Missão ......................................................................................................................... 51 6.2.2. Visão ........................................................................................................................... 51 6.2.3. Valores ........................................................................................................................ 51 6.3. Os serviços prestados pelo Grupo .................................................................................. 52 6.4. A estrutura organizacional da Logis , S.A. .................................................................... 54 6.5. Objetivos e estratégias ................................................................................................... 57 Capítulo 7. Modelo proposto de Performance Prism ........................................................... 59 7.1. Introdução ao modelo e análise dos stakeholders relevantes ......................................... 59 7.1.1. Identificação das componentes de contribuiçao dos stakeholders .............................. 60 7.1.1.1. Os clientes ................................................................................................................ 60 7.1.1.2. Os colaboradores ...................................................................................................... 61 7.1.1.3. Os fornecedores ....................................................................................................... 63 7.1.1.4. Os investidores ......................................................................................................... 65 7.1.1.5. Os agentes reguladores e a comunidade .................................................................. 67 7.1.2. Identificação das componentes de satisfação dos stakeholders da Logis ................... 69 7.1.2.1. Os clientes ................................................................................................................ 69 7.1.2.2. Os colaboradores ...................................................................................................... 72 7.1.2.3. Os fornecedores ....................................................................................................... 73 7.1.2.4. Os investidores ......................................................................................................... 73 7.1.2.5. Os agentes reguladores e a comunidade .................................................................. 74 7.2. Conceção do modelo à luz do modelo Performance Prism ........................................... 76 7.3. As estratégias, os processos e as capacidades ................................................................ 81 7.3.1. Os clientes ................................................................................................................... 81 7.3.2. Os colaboradores ......................................................................................................... 90 7.3.3. Os fornecedores .......................................................................................................... 96 7.3.4. Os investidores .......................................................................................................... 102 Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico viii 7.3.5. Agentes reguladores e comunidade .......................................................................... 111 7.4. Identificação e seleção dos indicadores ....................................................................... 114 7.4.1. Os clientes ................................................................................................................. 114 7.4.2. Os colaboradores ....................................................................................................... 120 7.4.3. Os fornecedores ........................................................................................................ 124 7.4.4. Os investidores .......................................................................................................... 130 7.4.5. Os agentes reguladores e a comunidade ................................................................... 138 7.5. Análise comparativa aos modelos: Balanced Scorecard e Performance Prism ........... 139 Capítulo 8. Conclusão e considerações finais ..................................................................... 145 8.1. Limitações .................................................................................................................... 146 8.2. Sugestões para investigações futuras ........................................................................... 147 Bibliografia ......................................................................................................................... 149 Anexos ................................................................................................................................ 158 Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 3 Capítulo 2. A medição do desempenho organizacional Num ambiente económico e social caracterizado como sendo cada vez mais globalizado e competitivo, é primordial que as empresas utilizem as ferramentas necessárias para se anteciparem à sua concorrência, e dessa forma apresentarem bons resultados. É neste cenário que se torna vital a implementação de sistemas de medição do desempenho com o objetivo de analisar e avaliar o percurso que as empresas estão a desenvolver, e deste modo, atuar nas situações mais críticas para o seu desempenho. A medição do desempenho pode ser definida como o processo de se quantificar uma ação, na qual a medição é o processo de quantificação e a ação é aquilo que provoca o desempenho. Este conceito também é definido, como sendo a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades do negócio. A eficiência é vista como a relação entre a utilização dos recursos e o resultado dessa utilização, enquanto que a eficácia avalia o resultado de um processo em função das expectativas dos diversos clientes serem ou não atendidas (Fortuin,1988; Neely et al., 1995; Neely et al., 1996). A medição do desempenho é fundamental para a melhoria, ajuste ou regulação de uma determinada atividade, sendo vital para as organizações, pois permite qualificar e quantificar as atividades ou “outputs” de um processo para avaliar se as metas delineadas inicialmente foram atingidas (Montenegro, 2004; Hronec, 1994; Razzolini, 2000). Um sistema de medição de desempenho auxilia na definição dos objetivos e na comparação destes com a situação real da organização, facilitam a previsão e a redução de incertezas, permitem identificar as ações prioritárias e assistem na gestão dos funcionários, sendo por tudo isto considerado uma ferramenta dinâmica que reflete o comportamento da organização (Dornier et al, 2000). Para estes autores, as medidas de desempenho são as ferramentaschaves do sistema de controlo, ao permitirem a formulação de ações e decisões coerentes e orientadas para a estratégia. As medidas de desempenho podem ser divididas em cinco tipos (Artley e Stroh, 2003): - Medidas das entradas - para compreender os recursos humanos e de capital usados para produzir as saídas e resultados; Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 4 - Medidas dos processos - para entender as etapas intermédias na produção de um produto ou serviço; - Medidas das saídas - para medir o produto ou serviço fornecido pelo sistema ou organização e entregue aos clientes; - Medidas dos resultados – para avaliar os resultados obtidos ou esperados, para que os resultados das atividades de um serviço ou organização tenham o efeito pretendido; - Medidas dos impactos – para medir os efeitos diretos ou indiretos resultantes da realização das atividades desenvolvidas pela organização. As medidas de desempenho podem ser financeiras ou não financeiras, assim como internas ou externas à empresa. As medidas de desempenho implementadas têm consequências que podem ser tanto negativas como positivas. Neste sentido, deve definir-se os grupos influenciados e que influenciam a organização, decidir-se o que medir, quais as medidas a implementar e como medir (Neely et al., 2003). A medição do desempenho também é realizada na procura de outros objetivos, nomeadamente (Behn, 2003; Giraldo, 2004): - Avaliação geral das atividades da empresa; - Controlo dos processos; - Motivar os colaboradores a desenvolver de uma forma mais produtiva o seu trabalho, promovendo a participação e conhecimento sobre as atividades da empresa; - A aprendizagem, formação e melhoria contínua. A medição do desempenho deve captar a essência do desempenho organizacional (Gunasekaran et al., 2004). A falta de um critério bem definido para avaliar o desempenho individual e da organização torna difícil planear e controlar as operações na organização e motivar os seus funcionários (Globerson, 1985). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 5 2.1. Sistemas de medição do desempenho (SMD) 2.1.1. Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) - objetivos e características Figueiredo et al. (2005) definem o conceito de Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) como o conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados para recolher, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho, para os seus utilizadores, que podem ser de diferentes níveis hierárquicos. Com base nas informações obtidas, os utilizadores podem avaliar o desempenho dos colaboradores, das atividades, dos processos e da própria organização, para tomar decisões e executar ações para a melhoria do desempenho. Os SMD consistem num conjunto de ferramentas, como softwares, databases e procedimentos minuciosos e consistentes para medir o resultado das ações tomadas (Lohman et al., 2004). Estes sistemas não fornecem apenas dados necessários para a gestão controlar as várias atividades, como também influenciam as decisões, o comportamento e possíveis mudanças na organização (O’mara et al., 1998; Stainer e Nixon, 1997). Contudo, as organizações deverão ter atenção aos SMD a adotar. Os sistemas ditos tradicionais podem ser, no atual contexto económico e social em particular, desadequados para as organizações, visto que as relações com colaboradores, clientes, fornecedores e outras partes interessadas mudaram (Atkinson et al., 1997). Um SMD deve ser capaz de fornecer dados para monitorar o desempenho passado e planear o desempenho futuro; demonstrar como é que os resultados estão relacionados com a organização; prevenir a inclusão de medidas contraditórias; reforçar estratégias organizacionais; ser compatível com a cultura da organização e com os sistemas de recompensa disponíveis, e fornecer dados para comparações externas (benchmarking) (Neely et al., 1996). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 6 A implementação de um SMD numa empresa é muito importante, pois facilita a tomada de decisões, ou seja, ajuda nas escolhas das medidas de desempenho que vão ser implementadas, nas estratégias e objetivos futuros da empresa. O SMD permite identificar se as atividades desenvolvidas na organização estão a ser feitas de forma correta de modo a atingir-se os objetivos estabelecidos estrategicamente. (Montenegro, 2004; Artley e Stroh,2001). Um SMD informa os gestores se devem continuar ou alterar a política atual, por forma a melhorar o desempenho. De facto, organizações que implementam SMD têm um desempenho melhor do que aqueles que não os implementam (Kaplan e Norton, 1996a). Neely et al. (1995) e Martins (1998) apresentam as características que um sistema de mensuração de desempenho deverá possuir: 1. Ter medidas financeiras e não financeiras; 2. Ser congruente com a estratégia competitiva; 3. Direcionar e suportar a melhoria contínua; 4. Identificar tendências e progressos; 5. Facilitar o entendimento das relações causa-efeito; 6. Ser compreensível para os colaboradores; 7. Abranger todo o processo, desde o fornecedor até ao cliente; 8. Ser dinâmico; 9. Influenciar o comportamento dos colaboradores; 10. Ter as informações disponíveis em tempo real para toda a organização; 11. Avaliar o grupo e não o indivíduo. 2.1.2. Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) – conceção e implementação A identificação dos indicadores e das suas relações é fundamental para a conceção do SMD. Contudo, muitas vezes essas relações não são de fácil perceção (Santos et al., 2000). Segundo Neely et al. (2003), há três procedimentos para a conceção de um SMD, e que vão determinar como ultrapassar os problemas relacionados com o desenho e conceção: Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 7  “Needs led” – é um procedimento top-down para o desenvolvimento de medidas onde os clientes, o negócio e os stakeholders são identificados e usados como base para o desenvolvimento de medidas de desempenho.  “Audit led” – as auditorias servem tanto para a recolha de informação como para o uso desta, de modo a alterarem as medidas de desempenho existentes.  “Model led” – usa um modelo teórico da organização como uma base sustentada para a conceção das medidas de desempenho. É necessário perceber perfeitamente a estrutura dos SMD para identificar as ações estratégicas mais adequadas a implementar (Neely et al., 2000). Apesar de todos os esforços, os sucessos dos SMD são frequentemente limitados por dificuldades tanto ao nível da conceção e implementação, como na escolha das medidas de desempenho mais adequadas (Neely et al., 2005). Kaplan e Norton (1996a) definem quatro barreiras para explicar o porquê de muitas vezes a implementação dos SMD não ser fácil: Barreiras à Implementação dos SMD Visão e estratégia não acionáveis A equipa de gestão falha na forma em que a visão deve ser alcançada, causando uma falha nas estratégias a lançar Inexistência de ligação ente a estratégia e os departamentos, a equipa e os objetivos individuais Continuam a seguir os critérios de desempenho antigos e impedem a introdução de novas estratégias Inexistência de ligação ente a estratégia e a alocação de recursos Isto ocorre quando o financiamento e a alocação de capital não estão relacionados com as mudanças de estratégia. Como consequência, pode não haver recursos suficientes para a implementação das medidas necessárias. Feedback tático e não estratégico Isso ocorre quando o feedback se concentra exclusivamente em resultados de curto prazo (como as medidas financeiras) e pouco tempo é reservado para a revisão dos indicadores da implementação da estratégia e do sucesso Quadro 1 – Barreiras à implementação dos Sistemas de Medição de Desempenho Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 8 Fonte: Kaplan e Norton (1996) Para garantir uma eficaz implementação do SMD, as organizações precisam de alcançar algumas metas (Berliner e Brimson, 1992 e Hronec, 1994): 1. Identificação dos processos da empresa; 2. Perceção dos clientes (internos e externos) e suas necessidades; 3. Determinar o que medir, o motivo pelo qual se vai medir, quando medir e como medir; 4. Validar as medidas, submetendo-as a todos os interessados afetados; 5. Começar a medição e emitir os relatórios correspondentes - captar, monitorar, analisar e divulgar as medidas de desempenho; 6. Avaliar a eficácia das medidas implementadas; 7. Analisar e melhorar continuamente as medições de desempenho. 2.2. A medição do desempenho e a estratégia O processo de medição do desempenho tem como base e suporte a estratégia da empresa, pois a seleção das medidas de desempenho, assim como os objetivos associados a elas, são usualmente vistas como concebidas a partir das suas estratégias (Lohman et al., 2004). A literatura revela uma elevada correlação entre o uso das medidas de desempenho, os objetivos e a estratégia organizacional. Estas medidas são essenciais para planear e controlar ciclos estratégicos (Neely et al., 1997). O uso de algumas medidas permite avaliar a estratégia, e sem elas os decisores não podem estar certos se os seus objetivos foram alcançados (Goold e Quinn, 1990). Não há uma definição universal para o conceito de estratégia e é vasta a diversidade de termos utilizados. Alguns autores utilizam metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem claras distinções entre estratégias e objetivos. Existem diferentes perspetivas quanto aos processos usados para se chegar à estratégia. Autores como Quinn (1992) Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 9 descrevem-nos como tipicamente fragmentados, evolucionários e largamente intuitivos. Todavia, a visão mais usual sugere um maior grau de intencionalidade e direção, como a de Mintzberg et al. (2000) que reconhecem cinco definições parciais que se inter-relacionam para permitir uma correta interpretação do conceito: Estratégia é um(a): Plano Conjunto de diretrizes elaborado de forma consciente para atingir determinada meta no futuro. Padrão Consistência de comportamento ao longo do tempo, obtida pela análise de resultados do passado. Posição Ocupação de determinado nicho de mercado pelos produtos da organização. Perspetiva Forma fundamental de executar as atividades dentro da organização; Truque Uma manobra específica para enganar a concorrência. Quadro 2 – Definições parciais do conceito de Estratégia Fonte: Mintzberg et al. (2000) Estas definições podem competir entre si, pois há possibilidade de umas se substituírem às outras, mas normalmente os bons resultados surgem da utilização destes conceitos de forma conjunta, permitindo um entendimento amplo do conceito. Kaplan e Norton (2000) observaram que há uma grande dificuldade por parte das empresas em ligar a estratégia de longo prazo às ações de curto prazo e que o facto de as organizações possuírem um bom planeamento estratégico não garante por si só que as ações que visam implementá-lo ocorrerão como desejado. Os SMD devem incluir medidas de desempenho provenientes e alinhadas com a da estratégia, devendo as mesmas serem de fácil compreensão e transmitirem facilmente os objetivos da organização. Para isso é fundamental que todos os membros da organização estejam envolvidos no processo de seleção de medidas de desempenho. O alinhamento entre a medição do desempenho e a estratégia pode facilitar e apoiar a implementação da estratégia. (Neely et al., 2000; Kaplan e Norton, 1996a; Neely et al, 1997; Dyson, 2000; Atkinson e McCrindell, 1997; Bititci et al., 1997; De Toni e Tonchia, 2001; Dixon et al., 1990; Dysson, Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 10 2000; Ghobadian e Ashworth, 1994; Goold e Quinn, 1990; Kaplan, 2001; Lockamy e Spencer, 1998; Neely, 1999, Neely et al., 1995). Em particular este alinhamento permite:  Informar a organização sobre a direção estratégia;  Comunicar as prioridades estratégicas;  Criar um entendimento partilhado;  Alinhar as ações de curto prazo com a estratégia de longo prazo;  Incentivar um comportamento consistente com a estratégia;  Clarificar a ligação entre o desempenho dos indivíduos e das subunidades, e entre o desempenho das subunidades e o desempenho global da organização;  Promover a integração entre os vários processos organizacionais;  Concentrar os esforços da mudança. Muitas das ferramentas e metodologias conhecidas na disciplina da gestão procuram ajudar os gestores a compreender a relação entre a medição do desempenho e a estratégia. Conforme Tapinos et al. (2005) afirmaram, verificou-se um progresso em relação à questão de vincular o desenvolvimento de SMD com a direção da organização, através da aplicação de abordagens específicas, como:  O quadro de resultados e determinantes (Fitzgerald et al., 1991);  A performance pyramid (Lynch and Cross, 1991; McNair et al., 1990);  O balanced scorecard (Kaplan e Norton, 1992);  O performance prism (Kennerley e Neely, 2003; Neely et al., 2001);  O mapa estratégico e a terceira geração do BSC (Kaplan e Norton, 2000; Cobbold et al., 2004). Entre os vários modelos merecem destaque o Balanced Scorecard e o Performance Prism. Segundo vários autores, a grande diferença revelada entre os dois modelos está relacionada com a abrangência de stakeholders que cada um dos modelos considera na medição do desempenho. No capítulo seguinte analisar-se-á a influência dos stakeholders nas organizações e a importância que estes podem ter no desempenho das organizações. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 11 Capítulo 3. Os stakeholders e o desempenho das organizações 3.1. Os stakeholders – diferentes definições na literatura Hitt et al. (2010) afirmam que uma estratégia considerada de sucesso é aquela que integra os interesses de todos os stakeholders, sem privilegiar um grupo em detrimento dos demais. A Teoria dos Stakeholders veio introduzir novos elementos na análise do desempenho organizacional, ao permitir considerar o interesse de outros grupos de pessoas para além dos proprietários e gestores da empresa (Freeman, 1984). São inúmeras as definições do conceito stakeholder, sendo exemplo disso as aceções desenvolvidas por Stoner e Freeman (1985), Bryson (2004), Buchholz e Rosenthal (2005), Pesqueux e Damak - Ayadi (2005), Friedman e Miles (2006), Beach (2008) e Frederick et al., (1992). Stoner e Freeman (1985) definem stakeholders sobre duas perspetivas. Numa primeira perspetiva, mais restrita, stakeholder é qualquer grupo ou indivíduo, identificável, do qual a organização é dependente para a sua contínua sobrevivência. A segunda perspetiva é mais abrangente e define stakeholder como qualquer grupo ou indivíduo, identificável, que possa afetar a consecução dos objetivos de uma organização ou que inversamente é afetado pela consecução dos objetivos de uma organização. Dentro de uma perspetiva mais abrangente, Bowditch e Buono (1992), identificam os stakeholders como: acionistas, empregados, clientes, fornecedores e entidades governamentais. Hitt et al. (2010) consideram como stakeholders de uma organização os acionistas, fornecedores, empregados, administradores, comunidade e consumidores. Sousa e Almeida (2006) consideram que deverão ser, também, considerados na medição do desempenho os sindicatos e os concorrentes devido ao efeito que estes possam ter sob o desempenho das organizações. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 12 3.2. Os stakeholders – características e tipologias Para Freeman et al. (2007) e Clarkson (1995), os stakeholders são separados em primários ou secundários. Os stakeholders primários são aqueles grupos fundamentais para a sustentabilidade da empresa, sem os quais a empresa não sobrevive. Os primeiros autores consideram como stakeholders primários os investidores, a comunidade, os fornecedores, consumidores e empregados; e entende como secundários a imprensa, o Governo, grupos de defesa dos direitos do consumidor, grupos de interesse especial e concorrentes. O segundo autor entende como stakeholders primários os acionistas, consumidores, empregados e fornecedores; e os secundários são o Governo, a comunidade, entre outros. Mitchell et al. (1997) propuseram um modelo para a identificação do grau de importância de cada grupo de stakeholders, com base em três atributos: poder, legitimidade e urgência. O primeiro atributo, o poder, está relacionado com a capacidade de se alcançar os resultados desejados. A legitimidade é a perceção generalizada de que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas, de acordo com o contexto socialmente construído. Por último, a urgência é a necessidade imediata de ação que determina o tempo de resposta da organização quanto às solicitações dos stakeholders. Segundo Mitchell et al. (1997), os stakeholders podem conjugar os três atributos, dois deles, apenas um ou então nenhum, identificando-se, deste modo, sete tipos de stakeholders, conforme ilustrado na Figura 1:  Stakeholder definitivo (área 7): é aquele que possui os três atributos (poder, legitimidade e urgência), sendo que a organização deverá dar atenção imediata e prioritária a este stakeholder;  Stakeholder dormente (área 1): é aquele que tem poder para impor a sua vontade na organização, mas não tem legitimidade ou urgência, o que implica pouca ou nenhuma interação com a organização. No entanto, a organização deverá conhecer este stakeholder de forma a monitorar o seu potencial em alcançar um segundo atributo; Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 19 a) Para sermos bem vistos mais bem-sucedidos financeiramente, Como deveríamos ser vistos pelos nossos shareholders? (Perspetiva Financeira) b) Para alcançarmos a nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? (Perspetiva dos Clientes) c) Para satisfazermos os nossos shareholders e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência? (Perspetiva dos Processos Internos) d) Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? (Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento) Figura 3 – Balanced Scorecard Fonte: Adapatdo de Kaplan e Norton 4.1.1. As quatro perspetivas 4.1.1.1. Perspetiva Financeira Segundo Kaplan e Norton (1996a), o Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os com a sequência de ações que precisam ser tomadas em relação aos aspetos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos colaboradores e sistemas, a fim de que, no longo prazo, Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 20 seja obtido o desempenho económico desejado. Os objetivos financeiros servem de foco para as outras perspetivas do BSC, sendo que qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa-efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. Consistentemente, Porter (2000) explica que o retorno sobre o investimento no longo prazo é o ponto de partida para se chegar a uma boa estratégia, com o desempenho da organização a derivar da rentabilidade do negócio e do seu desempenho no mercado. Segundo Giollo (2002), Figueiredo (2002) e Rocha (2000), os indicadores e os objetivos financeiros têm um duplo papel, pois por um lado devem definir o resultado financeiro que se espera da estratégia e, por outro lado, devem servir como objetivos e indicadores finais das outras três perspetivas do BSC. Os objetivos financeiros diferem, dependendo da fase do ciclo de vida dos produtos, das unidades de negócio e da empresa (Sousa e Rodrigues, 2002). Kaplan e Norton (1996a) descrevem as estratégias financeiras em três fases, completamente distintas de fase para fase:  Crescimento: as empresas em crescimento encontram-se no seu estádio inicial, pois os seus produtos e serviços apresentam grande potencial de crescimento. Os objetivos financeiros para as organizações na fase de crescimento centram-se no crescimento das vendas, em particular para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.  Sustentação: as organizações desejam manter a sua participação de mercado e, se possível, aumentar um pouco cada ano. Os investimentos a realizar pela empresa deixam de ser investimentos de longo prazo com objetivos de expansão e passam a ser direcionados para ações que ajudem a aliviar o estrangulamento, ampliem incrementalmente a capacidade e procurem a melhoria contínua da organização. Os objetivos financeiras nesta fase estão relacionados com a rendibilidade da organização.  Colheita: Nesta fase a organização deixa de fazer investimentos significativos relacionados com a ampliação ou geração de novas capacidades, pois estes já não se justificam. O objetivo financeiro nesta fase é a maximização do fluxo de caixa. Segundo Kaplan e Norton (1996a), para cada uma das três fases de desenvolvimento das empresas (crescimento, manutenção e colheita) existem três temas financeiros que Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 21 impulsionam a estratégia empresarial: Crescimento e diversificação dos proveitos; Redução dos custos / aumento da produtividade; Utilização dos activos / estratégia de investimento. Dadas as três fases do ciclo de vida da empresa e os três temas estratégicos, Kaplan e Norton (1996a) sugerem os indicadores mais comuns para cada uma das nove possibilidades. Quadro 3 – Indicadores para a medição da perspetiva financeira nas três fases Fonte: Kaplan e Norton (1996a) Em resumo, Kaplan e Norton (1996a) apontam que os resultados financeiros indicam que a melhoria da qualidade, do tempo de resposta, da produtividade e dos novos produtos só beneficiam a empresa quando se traduzem em maiores vendas, aumento da quota de mercado, redução dos gastos operativos e maior rotação dos ativos. Aumento e mix de receita Redução de custos e aumento da produtividade Utilização de Ativos - Taxa de utilização do ativo - ROCE por categoria-chave de ativo - Rácios de capital circulante (ciclo de manutenção) - Custos versus Custos dos concorrentes - Taxas de redução de custos - Despesas indiretas (percentagem de vendas) - Número de clientes alvo - Percentagem de receitas criada a partir de novas aplicações - Lucro por cliente e linha de produto - Lucro por cliente e linha de produto - Percentagem de clientes não lucrativos - Retorno - Rendimento Temas estratégicos Fases Crescimento - Receita / funcionário - Investimento (percentagem das vendas) Sustentação Colheita - Custos unitários (por unidade de produção, por transação) - Aumento da taxa de vendas por segmento - Percentagem da receita gerada por novos produtos, serviços e clientes Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 22 4.1.1.2. Perspetiva do Cliente Embora outrora as organizações se centrassem nas suas capacidades internas, enfatizando a atuação no produto e na evolução tecnológica, as organizações de hoje sabem que têm de compreender as necessidades dos seus clientes, caso contrário estão a abrir caminho aos seus concorrentes para oferecerem aos clientes aquilo que eles desejam (Kaplan e Norton, 1996a). Rocha (2000) enfatiza que, para além da satisfação das necessidades dos seus clientes, a gestão deve traduzir a sua visão e estratégia em objetivos concretos, baseados no mercado e nos clientes, sendo posteriormente comunicados a toda a organização. Kaplan e Norton (1996a) afirmam que a perspetiva do cliente permite que as empresas confrontem os seus indicadores-chave sobre os clientes – satisfação, fidelização, retenção, aquisição e rentabilidade – com os segmentos de clientes e mercados eleitos. Usualmente as organizações utilizam dois conjuntos de medidas para a perspetiva de clientes. O primeiro está relacionado com as medidas gerais, que todas as empresas utilizam, tais como: a satisfação e manutenção dos clientes, a quota de mercado, entre outros. O segundo conjunto de medidas representa os indutores de atuação, que estão focados nos processos intermédios e/ou atividades que levam à medidas gerais. Os clientes são um grupo de stakeholders heterogéneo, pelo que a formulação da estratégia deverá ser construída atendendo a que para cada segmento de cliente é necessário pensar em aspetos como: preço, qualidade, funcionalidade, imagem, prestígio, relações e serviço (Gago e Souto, 2000). A missão de muitas empresas passa por acrescentar valor para o cliente; nesse sentido, o modo como os clientes acompanham a atuação da organização torna-se cada vez mais uma prioridade para os gestores (Kim et al., 2003). Assim, é imprescindível que os gestores traduzam a missão em medidas concretas que se transponham em melhorias das questões que são do interesse dos clientes (Kaplan e Norton, 1996a). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 23 4.1.1.3. Perspetiva dos Processos Internos Uma vez definidos os objetivos em termos financeiros e de clientes, é necessário identificar quais os processos internos essenciais para a concretização desses objetivos. Assim, os objetivos e indicadores para a perspetiva dos processos internos no BSC derivam de estratégias direcionadas para a satisfação dos clientes e acionistas. Este processo permite verificar em que produtos terá a organização de apostar (Kaplan e Norton, 1996a). Alguns autores, como são exemplo, Hanson e Towle (2000) mencionam que a perspetiva dos processos internos deve ter em conta medidas como: qualidade, tempo de resposta, custo e introdução de novos produtos, etc. Cada negócio tem um conjunto diferente de processos para atingir a missão da organização. Apesar disso, é possível identificar uma cadeia de valor genérica que poderá servir de base na definição desta perspetiva na formulação do BSC. A cadeia de valor dos processos internos inicia-se com o processo de inovação, seguida dos processos operativos e termina com o serviço pós venda (Kaplan e Norton, 1996a), como analisado em seguida. Figura 4 – Perspetiva dos processos internos – Modelo Cadeia de valor Fonte: Kaplan e Norton (1996a) No processo de inovação as organizações estudam as necessidades emergentes e latentes dos clientes, de modo a criar produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades (Betancourt, 1999). Alguns dos indicadores utilizados para a investigação básica e aplicada prendem-se com a percentagem de vendas de novos produtos; introdução de novos produtos comparados PROCESSO DE INOVAÇÃO PROCESSO DE OPERAÇÕES SERVIÇO DE PÓS-VENDA P & D PROJETO PRODUTO PROCESSO FABRICAÇÃO MARKETING DISTRIBUIÇÃO SERVIÇO DE PÓS-VENDA Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 24 com a concorrência; o tempo necessário para desenvolver novos produtos, etc. Os indicadores para o desenvolvimento dos produtos podem ser o rendimento, o tempo dos ciclos e o custo (Kaplan e Norton, 1996a). O processo operacional inicia-se com o pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou serviço do mesmo (Rocha, 2000). Este processo revela-se o ciclo curto na cadeia de valor das organizações (Figueiredo, 2002). As ações desenvolvidas neste processo são medidas essencialmente a partir de indicadores financeiros como por exemplo os custos padrão, os desvios, etc.. Contudo uma análise baseada simplesmente neste tipo de indicadores pode levar a situações disfuncionais, pois o facto de se ter uma produção constante pode não significar que os pedidos reais dos clientes também sejam constantes (Kaplan e Norton, 1996a). Neste sentido, estes autores defendem que devem ser utilizados indicadores de flexibilidade e das características específicas e diferenciadoras dos produtos e serviços que criam valor para o cliente. O processo pós-venda inclui as atividades de garantia e reparação, tratamento dos defeitos e devoluções e do processamento dos pagamentos (Rocha, 2002). As organizações que ambicionam ter um serviço pós-venda eficiente podem utilizar indicadores de duração do ciclo, qualidade e custo (Kaplan e Norton, 1996a). Outros indicadores mencionados são os custos das falhas, custos dos reprocessos, vantagens originadas pela melhoria contínua ou reengenharia de processos (Betancourt, 1999). Olve et al. (2000) defende que devem ser analisados todos os processos internos da empresa de modo a identificar os recursos e as capacidades necessárias para que a organização possa melhorar. 4.1.1.4. Perspetiva da Aprendizagem e Crescimento A perspetiva de aprendizagem e crescimento tem em consideração três fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais (Kaplan e Norton, 1996a). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 25 A capacidade de cumprir metas nas restantes perspetivas depende dos recursos organizacionais aplicados nesta área de crescimento e aprendizagem. A observação de uma melhoria contínua nos processos internos exige a promoção do talento e das capacidades internas da organização (Nicolau, 2005). As estratégias que conduzem a desempenhos de excelência necessitam, normalmente, de investimentos avultados nestes elementos. Neste sentido, devem fazer parte integrante do BSC objetivos e medições para empregados, sistemas e alinhamento. A medição da satisfação dos empregados, produtividade e retenção fornece resultados para avaliar os investimentos nesta área (Kaplan e Norton, 1996a). Na visão de Niven (2003), as variáveis chave nesta perspetiva são a capacidade e satisfação dos colaboradores, a disponibilidade de informação e a coordenação. Para Rocha (2000), estas variáveis são a capacidade dos colaboradores, as capacidades dos sistemas de informação, a motivação, a delegação de poder e a coerência dos objetivos. Idealmente, os indicadores devem traduzir a criação de valor para os clientes pela exploração de competências específicas, pelo aumento da aprendizagem organizacional e por outras ações que permitam desenvolver os ativos intangíveis da organização (Kaplan e Norton, 1996a). Embora as quatro perspetivas originais do BSC sejam entendidas como suficientes em aplicações práticas, o modelo não deverá restringir-se ou limitar-se a essas perspetivas (Kaplan e Norton, 1996a). 4.1.2. O Balanced Scorecard e a estratégia A interpretação do conceito de estratégia nos modelos de medição do desempenho não é vista pela literatura de forma consensual, pois alguns autores utilizam as metas e objetivos como parte da estratégia enquanto outros fazem claras distinções entre a estratégia e os objetivos (recorde-se a este propósito, as diferenças apontadas por Mintzberg et al. (2000), na secção 2.2.). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 26 Para Kaplan e Norton (1996a, p.49): “O Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacioná-los à sequência das ações que precisam ser tomadas em relação aos processos internos, e por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, no longo prazo, seja produzido o desempenho económico desejado”. O BSC é caracterizado como sendo uma ferramenta de gestão estratégica, pois parte da visão e estratégia da organização e traduz este dois conceitos em objetivos, metas e indicadores, que funcionam de forma integrada, combinando indicadores financeiros e não financeiros, de curto e longo prazo (Kaplan e Norton, 1996a). Contudo, Souza et al. (2008) criticam a ideia de que o BSC deverá servir de base para uma gestão estratégica, pois o vínculo entre a estratégia e operação pode não ser eficiente, principalmente em função da ausência de uma base histórica suficiente para análise dos indicadores, o que pode gerar conclusões imprecisas. O BSC não é uma ferramenta de formulação da estratégia, mas antes de implementação e alinhamento da organização em volta da estratégia da organização. A formulação estratégica pressupõe a definição da missão, dos valores, da visão e da estratégia da organização, que são os pré-requisitos para a construção de um BSC. A etapa seguinte é a construção do mapa de estratégia da organização, transformando os objetivos estratégicos da organização em medidas de desempenho (Kaplan e Norton, 1997) – etapa onde o BSC é aplicado. O BSC permite avaliar, a cada momento, se a implementação da estratégia na organização está a decorrer conforme o formulado e, se tal não se verificar, identificar as respetivas causas (Sousa e Rodrigues, 2002). Sistematizando: Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 27 O BSC: É caracterizado Como sendo uma ferramenta de gestão estratégica Kaplan e Norton (1996a) Traduz A visão e a estratégia em objetivos, metas e indicadores Kaplan e Norton (1996a) É uma ferramenta De implementação e alinhamento da organização em volta da estratégia da organização Kaplan e Norton (1996a) Permite Avaliar a cada momento a implementação da estratégia na organização Sousa e Rodrigues (2002) Capacita As organizações a focalizarem e a alinharem os vários participantes e recursos na estratégia da organização. Norton e Kaplan (2001) Quadro 4 - Relação entre o BSC e a Estratégia Fonte: Autor No acompanhamento da aplicação desta ferramenta, Norton e Kaplan (2001), observaram que o Balanced Scorecard capacitava as organizações a focalizarem e alinharem os seus executivos, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros na estratégia da organização. Segundo Campos (1998) as medidas de desempenho devem associar-se à estratégia da organização e deve haver uma compreensão comum das definições, para que a organização consiga alcançar uma visão comum dos objetivos a trabalhar para implementar a estratégia cumprindo metas e melhorando a organização. Para Kaplan e Norton (1996a) o BSC é mais do que um modelo de medidas táticas ou operacionais, ao permitir que a sua utilização passe por um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia de longo prazo. De facto, o BSC tem a importante função de concretizar a estratégia organizacional num conjunto de medidas operacionais que permitirão avaliar os resultados alcançados e introduzir melhorias através do feedback contínuo (Butler et al., 1997). Verifica-se, deste modo, que o BSC passa de um instrumento de avaliação do desempenho para um sistema de gestão estratégica em que o objetivo passa por reduzir a lacuna entre a formulação da estratégia e a sua implementação (Kaplan e Norton 1996 e 2001; Butler et al., 1997). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 28 A implementação deste sistema de gestão estratégico deve seguir quatro processos fundamentais (Kaplan e Norton, 1996b): 1) Clarificação e tradução da visão organizacional – a organização tem que determinar a sua visão e estratégia, e assegurar que esta é suscetível de ser traduzida em medidas operacionais e objetivas; 2) Comunicação e ligação das estratégias - as medidas e os objetivos estratégicos do BSC devem ser comunicados em toda a hierarquia organizacional, possibilitando que todos tenham conhecimento das metas a atingir, em proveito do sucesso organizacional; 3) Planeamento e articulação das iniciativas estratégicas – a definição dos objetivos mais relevantes para cada uma das perspetiva. Para cada um desses objetivos devem ser identificadas as medidas a utilizar, para avaliar o desempenho alcançado. 4) Feedback e aprendizagem estratégica – as medidas apresentadas no BSC não são definitivas e por isso devem ser ajustadas e melhoradas, alterando a própria estratégia e facilitando a aprendizagem organizacional. O processo de feedback é fundamental para que se verifique se a estratégia adotada está a ter os resultados pretendidos, devendo estes ser revistos com frequência. No fundo, a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e efeito, por isso é necessário que a medida de desempenho demonstre a relação entre os objetivos e as várias perspetivas para que elas possam ser geridas e validadas. A ideia de causa-efeito deve permear as quatro perspetivas de um Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1996a). 4.2. Performance Prism 4.2.1. Performance Prism – a conceção do modelo de medição do desempenho O modelo Performance Prism (PP) foi proposto por Neely, Adams e Crowe e foi criado com o objetivo de integrar os melhores aspetos dos modelos de medição do desempenho organizacional, agregando as diferentes perspetivas de desempenho fornecidas por esses Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 35 3) A principal mensagem está relacionada com o papel dos stakeholders no centro do processo de decisão; 4) A ostentação de Nelly et al. ao classificarem o PP como a segunda geração dos sistemas de medição de desempenho. A aplicação do PP no contexto real das organizações é pouco significativo face a outros sistemas de medição de desempenho. No entanto, temos como caso mais emblemático e, provavelmente, a aplicação mais rigorosa em termos operacionais até agora, a DHL UK. Antes de aceitar aplicar o PP na organização, a DHL UK tinha contratado consultores para implementar o BSC, mas esta ideia foi imediatamente abandonada. A DHL UK observou que o papel do PP foi vital na medida em que forneceu uma estrutura lógica e coerente como sistema de gestão. O diretor geral da DHL UK afirmou que sem a estrutura fornecida pelo Performance Prism poderiam ter alcançado o mesmo estado de maturidade de medição, mas nunca teriam chegado tão rapidamente ou de forma tão completa (Neely e Adams, 2003). Neely e Adams (2000) asseguram que o facto de o PP abarcar um maior número de stakeholders que os demais SMD torna este sistema perfeitamente indicado para ser utilizado em processos de fusões e aquisições, pois permite obter uma imagem mais realista da situação. 4.3. Diferenças entre BSC e PP Atkinson (2006) afirma que ainda são necessárias mais pesquisas para estabelecer o grau de mais-valias que podem ser alcançadas com o uso do BSC e identificar o grau de sucesso na implementação das estratégias. Estas pesquisas deverão rever não somente a utilização do BSC, assim como considerar outros SMD, como o PP. O BSC e o PP são ambos sistemas voltados para a mensuração do desempenho e para a comunicação da estratégia a todos os níveis hierárquicos, de modo a que os objetivos dos colaboradores e os interesses da organização estejam em harmonia. No entanto, se por um lado existem convergências, também existem divergências, como analisado em seguida. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 36 No BSC existem quatro perspetivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento (Kaplan e Norton, 1996a). No PP existem cinco perspetivas: necessidades dos stakeholders, estratégia, processos, capacidades e contribuição dos stakeholders (Neely et al., 2002). As perspetivas dos dois sistemas em análise apresentam convergências parciais, pois as perspetivas de processos internos e de aprendizagem e crescimento do BSC são semelhantes às faces dos processos e das capacidades do Performance Prism. O BSC e o PP apresentam divergências relativamente ao enfoque, pois no PP são tidas em consideração as necessidades e as contribuições dos diversos stakeholders, enquanto que o BSC tem como enfoque os acionistas (perspetiva financeira) e os clientes, como observado por Neely et al. (2001). Esses autores destacam que no BSC quase nenhuma alusão é feita aos colaboradores, aos intermediários, aos fornecedores, aos agentes reguladores e à comunidade. Kaplan e Norton (1996a) identificam, para cada uma das perspetivas, os stakeholders relevantes para o desempenho da organização. A perspetiva financeira analisa o desempenho financeiro, por referência às perceções dos acionistas. Portanto, a perspetiva financeira do modelo BSC refere como único stakeholder os acionistas. No tocante, à segunda perspetiva do BSC, a de clientes, as organizações devem “identificar o cliente e os segmentos de mercado em que elas optam por competir”, como atrás exposto. Claramente, o foco principal nesta perspetiva é o cliente. A terceira perspetiva é a dos processos internos que procura identificar “os processos mais críticos para atingir os objetivos do acionista e dos clientes”, tendo, portanto, como foco principal nesta perspetiva os acionistas e clientes. A última perspetiva é a da aprendizagem e crescimento, sendo o objetivo desta perspetiva a criação de bases para obter resultados nas três demais perspetivas, baseando-se principalmente nas características e ações dos seus colaboradores. Apesar do sucesso que o BSC tem verificado, este modelo sofre críticas quanto ao atendimento aos stakeholders organizacionais. Nesta questão, Norreklit (2000) e Schneiderman (1999) enumeram algumas limitações do BSC: Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 37 a) Carência de outras perspetivas para observar todos os stakeholders; b) As variáveis independentes (não financeiras) são identificadas incorretamente como sendo os indutores primários para a satisfação futura dos stakeholders; c) Falta de representatividade dos empregados na definição de objetivos e medidas estratégicas; d) Ausência de uma avaliação criteriosa do ambiente externo. Kaplan e Norton (1996a) reconhecem que o modelo na sua estrutura macro, incorpora somente os interesses dos acionistas (shareholder) e clientes, não estando claro, numa análise superficial, o atendimento aos restantes stakeholders. Contudo, estes autores afirmam que todos os stakeholders podem ser incorporados ao BSC: a) Colaboradores: incluídos em praticamente todos os scorecards dentro da perspetiva da aprendizagem e do crescimento; b) Fornecedores: caso um forte relacionamento com os fornecedores faça parte da estratégia corporativa, até mesmo para obtenção de um desempenho superior sob a perspetiva dos clientes ou financeira, medidas relacionadas com o relacionamento com os fornecedores poderão ser incorporadas à perspetiva dos processos internos. A definição de estratégia e dos indicadores de desempenho diverge entre os dois sistemas. No BSC a estratégia da organização é formulada, e posteriormente são delineadas as medidas de desempenho, enquanto no PP são identificados primeiramente os indicadores de satisfação dos vários stakeholders e posteriormente é formulada a estratégia da organização. Neely et al. (2002) reconhecem que tradicionalmente as medidas têm origem a partir das estratégias, mas afirmam que isso é errado, pois a única razão para a empresa possuir uma estratégia é satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Para Neely et al. (2002), o ponto de partida deve ser: “Quem são os stakeholders da empresa e o que eles querem e necessitam?”. Conforme os autores, a estratégia somente pode ser colocada em prática, quando esta pergunta é respondida, para assegurar que as necessidades dos seus stakeholders serão satisfeitas. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 38 Embora para muitos autores não haja grandes diferenças entre os dois modelos, um estudo desenvolvido por Junior et al. (2013) verificou algumas diferenças:  Primeira face do PP - Satisfação dos Stakeholders: possui uma relação com as perspetivas Financeiras e de Clientes do BSC. No entanto, destaca o facto de no PP considerar-se, adicionalmente e explicitamente, os funcionários, fornecedores, entidades regulatórias, comunidades locais, etc. Nesse sentido, o BSC pode considerar outros stakeholders, além das perspetivas Financeira ou de Clientes, apenas de forma implícita, porém efetiva, conforme a necessidade da organização.  Segunda face do PP - Contribuição do Stakeholder: a partir do referencial teórico é a única face que acrescenta algo de totalmente diferente em relação à estrutura original do BSC.  Terceira face do PP – Estratégias: coloca a estratégia em segundo plano, depois de definir quem são os stakeholders, o que eles querem e precisam – enquanto que no BSC a estratégia é definida em primeiro lugar e, só a partir dessa estratégia, é que o modelo é construído.  Quarta face do PP – Processos: similar à perspetiva de Processos Internos do BSC.  Quinta face do PP – Capacidades: similar à perspetiva de Aprendizagem e Crescimento do BSC. O quadro 5 sistematiza as divergências e convergências verificadas entre os dois modelos em análise: Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 39 Item Comparado BSC PP Comparação* Conceção Sistema direcionado para a mensuração do desempenho da organização e comunicação da estratégia da organização. Medidas de Desempenho Múltiplos indicadores (indicadores financeiros e não financeiros). Perspetivas Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. Necessidades dos stakeholders, Estratégia, Processos, Capacidades e contribuição dos stakeholders. Arquitetura Para cada uma das perspetivas são definidos os objetivos, traduzidos em indicadores. Definição de campos de resultados, traduzidos em indicadores. Os objetivos são definidos para as dimensões: Estratégia, Processos e Capacidades. Orientação Acionistas e Clientes Investidores, Acionistas, Clientes, Intermediários, Empregados, Fornecedores, Agentes Reguladores e Comunidade. Sequência na definição dos indicadores, iniciativas e estratégias Primeiro a estratégia da organização é formulada. Posteriormente são delineados um conjunto de medidas de desempenho. Primeiro são identificados os indicadores para satisfazer os stakeholders. Posteriormente é formulada a estratégia da organização. * Legenda: Convergência entre os dois modelos Divergência entre os dois modelos Convergência parcial entre os dois modelos. Quadro 5 – Comparação entre BSC e PP Em suma, o PP parte da necessidade de melhorar o SMD atualmente mais utilizado no mundo, e apresenta-se como um modelo de medição inovador e capaz de responder às limitações apontadas ao BSC. Neste sentido, observa-se que o PP foi construído à semelhança do BSC, mas com diferenças que serão analisadas após a conceção do mapa de sucesso adaptado à organização em estudo (capítulo 7). No entanto, antes disso, serão apresentadas algumas considerações metodológicas (capítulo 5) e a organização em estudo (capítulo 6). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 40 Capítulo 5. Considerações metodológicas 5.1. Tema, método de investigação e objeto de estudo O projeto de investigação insere-se na área de conhecimento dos sistemas de gestão e monitorização do desempenho, focando uma empresa do setor logístico. A avaliação do desempenho é essencial para que a organização consiga identificar os fatores críticos e, desse modo, agir no sentido de potenciar as suas melhores práticas e abandonar outras que estejam a prejudicar o seu desempenho. Apesar da importância da gestão e avaliação do desempenho numa ótica integrada entre a estratégia e as operações, ainda persistem práticas de gestão baseadas maioritariamente em indicadores de rentabilidade e índices de satisfação de clientes, muitas vezes analisados numa perspetiva histórica e sem preocupação em conhecer com profundidade os fatores na origem dos resultados. Quando a organização está a passar por uma fase de crescimento e expansão para outros mercados, o problema agrava-se, pois os gestores sentem dificuldades acrescidas em captar os efeitos das suas decisões. Como analisado nos capítulos anteriores, há ainda poucos estudos que explorem e apliquem o PP. Deste modo, estudar a aplicabilidade, potencialidades e dificuldades desta técnica através da sua aplicação em organizações concretas, com base num enquadramento teórico e explorando teoricamente o modelo resultante dessa aplicação, tem potencial para contribuir para a geração de conhecimento. Surge assim o primeiro objetivo desta investigação: a conceção de um mapa de sucesso à luz do modelo PP numa organização específica. Assim, o método de investigação, como melhor justificado na secção seguinte, será o estudo de caso e terá como base de investigação a realidade particular da organização estudada. Pretende-se definir um modelo adaptado à realidade da organização em estudo e que a auxilie a ultrapassar as dificuldades e as limitações que decorrem das práticas atuais de planeamento estratégico e de avaliação do seu desempenho, agravadas por se encontrar em crescimento e expansão para novos mercados. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 41 Deste modo, serão potenciadas novas perspetivas de utilização da informação tendo como foco os interesses e a contribuição dos stakeholders relevantes para a organização. O segundo objetivo desta investigação é analisar os resultados obtidos com o mapa de sucesso concebido à luz do PP e confrontá-lo com os resultados que se poderiam obter com o BSC. Este objetivo será complementado com uma análise às limitações apontadas ao BSC que, na perspetiva de alguns autores, são colmatadas no PP. Esta análise pretende verificar, por um lado, se essas limitações são efetivamente colmatadas no PP e, por outro lado, verificar se não seria possível obter as mesmas respostas se a organização adotasse o BSC. Para o desenvolvimento da investigação foi necessário identificar uma organização adequada para conceber o mapa de sucesso à luz do PP, sendo que, por motivos de confidencialidade, a organização em estudo será designada por Logis, S.A. A seleção desta organização para o desenvolvimento do mapa de sucesso deve-se ao facto de apresentar três vantagens para o investigador. Em primeiro lugar, esta organização possui relações com stakeholders diversificados com uma influência peculiar no seu desempenho e na sua atividade, como os colaboradores, os fornecedores e os agentes reguladores. Sendo a Logis uma empresa de prestação de serviços, os colaboradores são a matéria-prima chave do negócio; além disso, o facto de a Logis ser uma empresa intermediária, cujos serviços prestados são fisicamente executados pelos seus fornecedores, exige-lhe uma relação de particular proximidade com os seus fornecedores. Por último, embora os agentes reguladores não tenham influência direta no desempenho da organização, a atividade é regulada por um extenso e detalhado conjunto de normativos no âmbito do comércio internacional, pelo que este grupo possui uma influência própria sob a organização. Em segundo lugar, o estudo de caso desenvolvido pelos autores do PP foi concebido e aplicado a uma empresa de referência do setor logístico (DHL UK; The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success (2002)), e os resultados obtidos demonstraram um enorme sucesso da conceção e aplicação do modelo. Sendo a Logis uma empresa do setor logístico, tal como a DHL, considerou-se que o PP seria, então, um sistema de medição de desempenho plausível a implementar. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 42 Em terceiro lugar, o facto de o investigador trabalhar na organização em estudo permite que este tenha acesso a informação privilegiada, maior acessibilidade aos entrevistados e conhecimento mais preciso sobre a realidade da organização. Contudo, estas vantagens são vistas de forma cuidada pelo investigador para minorar enviesamentos da informação observada. 5.2. Suporte metodológico A determinação da metodologia a seguir no trabalho de investigação é uma das etapas mais importantes, pois abaliza a investigação científica quando complementada com o enquadramento teórico e a habilidade do investigador (Galego e Gomes, 2005). Yin (2008) identifica as situações relevantes para diferentes estratégias de investigação, de acordo com o quadro 6. Situações relevantes para diferentes estratégias de investigação Estratégia Forma da questão da investigação Exigência de controlo sobre eventos comportamentais Focaliza acontecimentos contemporâneos Experimental Como, Porquê? Sim Sim Levantamento de dados Quem, O quê, Onde, Quanto(s)? Não Sim Análise de Arquivos Quem, O quê, Onde, Quanto(s)? Não Sim/Não Pesquisa Histórica Como, Porquê? Não Não Estudo de Caso Como, Porquê? Não Sim Quadro 6 – Situações relevantes para diferentes estratégias de investigação Fonte: Adaptado de Yin, 2008 Dado o objetivo de desenvolver um mapa de sucesso adaptado a um contexto real numa empresa do setor logístico, o método adotado é o do estudo de caso, pelo facto de permitir observar o fenómeno no seu ambiente natural e desse modo facilitar a obtenção da informação junto de diversas fontes, bem como o estudo exaustivo da complexidade da realidade a estudar. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 43 O estudo de caso apresenta-se como sendo um método de base eminentemente qualitativa, visando descrever, explorar, explicar e obter conhecimento através de evidências obtidas acerca do fenómeno estudado. Segundo Yin (2008), o estudo de caso é adequado quando se pretende compreender, explorar ou descrever ocorrências e situações complexas, onde estão abrangidos diversos fatores, como explicar, descrever ou analisar o fenómeno, a que se acede diretamente, de uma forma aprofundada e global, ou quando o investigador pretende compreender a dinâmica de um fenómeno, programa ou processo. De acordo com Yin (2008), as vantagens do estudo de caso são: produção de informação de fácil entendimento, o que facilita a compreensão e comunicação; focalização em pontos relevantes que se perderiam num estudo de escala mais alargada e relato em detalhe da situação em estudo, o que possibilita uma maior compreensão do fenómeno. Gomez et al. (1996, p.99) consideram que o objetivo geral de um estudo de caso é “explorar, descrever, explicar, avaliar e/ou transformar”. Geralmente os estudos de caso são a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “porquê”, enquadrados em acontecimentos atuais e sobre os quais se verifica a inexistência de manipulação dos investigadores sobre os mesmos (Yin, 2008). Na mesma linha, Fidel (1992) refere que este método é aplicado através da pesquisa de campo, pressupondo a investigação de fenómenos à medida que estes ocorrem, sem que haja intervenção do investigador. Uma limitação frequentemente apontada aos estudos de caso está relacionada com os resultados da investigação, que não podem ser generalizados a outros casos (Otley e Berry, 1998). Humphrey e Scapens (1996) afirmam que nenhum investigador de um estudo de caso pode afirmar que realizou uma análise objetiva dos acontecimentos, pois um outro investigador obteria um conjunto diferente de conclusões. McKinnon (1988) aponta quatro limitações que colocam em questão a fiabilidade e validade da informação obtida no estudo de caso:  Efeitos causados pelo observador, ou seja a presença do observador influencia o comportamento dos observados e o seu diálogo, e como tal o cenário observado é diferente daquele que seria natural sem a sua presença;  Enviesamento do observador, isto é, a forma como o observador analisa pode não corresponder exatamente à realidade, pois a forma como o observador regista, calcula Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 44 e considera os factos é influenciada por aspetos sociais e pessoais, como por exemplo a sua formação e cultura;  Limitações de acesso à informação, relacionadas não só com a informação que é negada pela organização, mas também pelo tempo escasso em que o observador se encontra na organização, e que pode não ser suficiente para observar determinadas questões;  Limitações da mente humana, a dois níveis: por um lado, os entrevistados podem passar informações para o investigador que não são reais, mas que são do interesse dos entrevistados que passe para o exterior; por outro lado, mesmo que os entrevistados queiram cooperar e transmitir a realidade, a perda de memória de determinada informação pode levar os entrevistados a enviesar a informação transmitida, baseando-se na sua opinião e ideias em vez dos “factos reais” entretanto esquecidos. Para minimizar as limitações apontadas por McKinnon (1988) foram desenvolvidos os seguintes esforços durante a investigação:  Efeitos causados pelo observador – foi comunicado aos entrevistados que as informações por estes prestadas ficariam em sigilo e seriam apenas utilizadas para efeitos da dissertação. Contudo, verificou-se receio por parte de alguns entrevistados em falar sobre alguns pontos inquiridos. Neste trabalho, em linha com a posição de McKinnon (1988) e ao contrário das posições de Yin (2008) e de Fidel (1992), é assumido que o investigador teve influência sobre o objeto de estudo. De facto, no início da investigação, o investigador reuniu com a administração da organização em estudo, com o intuito de explicar o projeto, os objetivos e os procedimentos que iriam ser utilizados.  Enviesamento do observador – houve necessidade de se fazer entrevistas a várias pessoas do mesmo grupo de stakeholders para que fosse minimizada a visão e influência do observador. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 51 6.2. Visão, Missão e Valores A missão, a visão e os valores da Logis foram definidos de forma clara e concisa pela administração da organização. 6.2.1. Missão A missão da Logis é: - Facilitar o comércio e transportes internacionais; - Ser parceiro de confiança dos seus clientes, colaboradores e fornecedores; - Contribuir construtivamente para a melhoria das condições de vida das pessoas que interagem com a organização; - Criar valor em todas as atividades em que se envolvem, quer seja valor económico quer seja social; - Diferenciar-se pela confiança e total capacidade de entrega. 6.2.2. Visão A Logis pretende ser a primeira escolha de um importador ou exportador, em todas as suas operações de logística e transportes de mercadorias (one-stop shopping), nos mercados onde operam. 6.2.3. Valores A Logis enumera como sendo os seus valores: ética e confiança; pessoas; inovação e criatividade; responsabilidade social e sustentabilidade; solidez. i) Ética e confiança Está comprometida em criar valor económico baseado em relações de ética e confiança, a médio e longo prazo. A Logis acredita que apenas pode ter sucesso se for criativo e dedicarse verdadeiramente aos desafios que colocados pelos seus parceiros. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 52 ii) Pessoas A Logis acredita que os seus colaboradores são determinantes para o seu desempenho. Com esse intuito investe na sua formação e no desenvolvimento das suas capacidades e competências e confia na sua total capacidade de entrega. iii) Inovação e Criatividade Os desafios são encarados como estímulo e são aceites com confiança e otimismo. O objetivo da Logis é otimizar a utilização de recursos, acrescentar valor e maximizar o retorno dos seus clientes. A inovação e a criatividade estão na essência da forma como desenvolve os seus processos. iv) Responsabilidade social e sustentabilidade A Logis tem um sentido de responsabilidade social ativo e tenta contribuir para a melhoria da sociedade em que se insere. A Logis pauta a sua conduta por preocupações ambientais e por políticas de desenvolvimento sustentável. v) Solidez A Logis assume, perante os seus clientes, a responsabilidade das cargas que lhe são confiadas, aprecia o seu equilíbrio financeiro e dá especial importância à longevidade das parcerias que estabelece com os seus clientes e fornecedores. 6.3. Os serviços prestados pelo Grupo  Serviço Marítimo A Logis desenvolve serviços de transporte marítimo global, assegurando o fluxo de milhares de contentores completos e grupagem, seja para os Açores e para a Madeira, seja para os Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa (PALOP’s), particularmente Angola, Cabo Verde, Moçambique e São Tomé ou para qualquer outro destino desde os E.U.A. e Brasil à China e Rússia. Serviço Expresso para Açores e Madeira: Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 53 A Logis oferece um serviço bissemanal de Lisboa ou Porto para a Madeira e um serviço semanal para os Açores, em contentores de grupagem ou contentores completos. Serviço Expresso para África: Com forte presença e experiência nos PALOPs e a sua experiência neste mercado, assegura aos seus clientes o transporte marítimo em todas as companhias marítimas a operar nestes tráfegos, com garantias de espaço, tarifas competitivas e tempos de trânsito otimizados, mesmo em época de congestionamento nos portos. A Logis detém hoje uma posição de destaque no transporte de mercadorias para Angola, Cabo Verde, Guiné, Moçambique e São Tomé e Príncipe.  Serviço Aéreo A Logis, na qualidade de agente IATA (International Air Transporte Association), possui uma longa experiência no transporte de Carga Aérea. A estreita colaboração e o estabelecimento de parcerias estratégicas com algumas das principais Companhias de Aviação, permitiu alavancar as suas capacidades em termos de reservas de espaço e de tarifas. Isto permite prestar aos seus clientes um serviço altamente fiável e a preços competitivos. A sua extensa rede mundial de agentes, cuidadosamente selecionada, permite a cobertura de todos os embarques que carecem de tempos de trânsito curtos, com especial rapidez, flexibilidade e criatividade, assegurando que os embarques prioritários sejam entregues quando e onde os seus clientes necessitam.  Serviço T.I.R. (Transporte Internacional Rodoviário) Suportada por uma sólida rede de agentes especializados no transporte rodoviário, a Logis tem uma posição proeminente nos principais mercados europeus, nomeadamente Espanha, Suíça, Alemanha, Itália, Suécia, França e países de Leste, oferecendo ligações regulares de e para os principais centros Europeus de produção e de consumo. Acompanhando a consolidação do mercado ibérico, a Logis oferece também ligações diárias entre Barcelona, Madrid, Valência, Lisboa e Porto tendo assim um papel muito importante na otimização da cadeia de abastecimento dos seus clientes. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 54  Armazenagem, Logística e Transportes domésticos A Logis assegura um serviço de transportes no território português com entregas em 24 horas ao cliente final. Adicionalmente, a Logis oferece um pacote global de serviços de Logística. Nos seus terminais, distribuídos entre Lisboa e Porto, oferecem uma variedade de serviços de armazenagem, enchimento e desconsolidação de contentores, desconsolidação de paletes e recolha e distribuição de mercadorias para qualquer destino na Península Ibérica.  Project and Oversized Cargo Para cargas que necessitam de serviços de transporte especial não standard, a Logis juntamente com o cliente faz o planeamento do fluxo de mercadorias de grandes dimensões ou acima da certa tonelagem, desde maquinaria para a construção até transformadores elétricos industriais, de modo a satisfazer qualquer necessidade específica de transporte e logística não padronizada.  Serviços Alfandegários A complexidade e conformidade da documentação necessária para as Alfândegas, as exigências da segurança e outros processos administrativos adicionais, aumentam os desafios do comércio internacional. Neste sentido, a Logis disponibiliza aos seus clientes auxílio na execução dos vários procedimentos de forma a simplificar os seus processos de exportação e importação. 6.4. A estrutura organizacional da Logis , S.A. A estrutura organizacional da Logis é apresentada pelo organigrama na figura 7 e descrita em seguida: Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 55 LEGENDA CA - Conselho de Administração; ADM (1:3) - Administradores; DAF - Admistritiva e Financeira; TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação; GQ - Gestão da Qualidade; COM - Comercial; MKT - Marketing; Op. AÉR - Operacional Aéreo; OP. Mar - Operacional Marítimo; Op. ROD - Operacional Rodoviário; FIN - Financeira; RH - Recursos Humanos; GP - Gestão de Processos; OP - Operacionais Figura 7 – Organigrama da Logis, S.A.  Conselho de Administração / Administradores O conselho de administração da Logis é composto por três administradores, que são simultaneamente os acionistas, e é responsável pela definição da missão, valores e objetivos da organização. A discussão, determinação e divulgação das estratégias para a consolidação da marca e o crescimento da organização são da sua responsabilidade. Os seus membros distribuem entre si a responsabilidade pela gestão dos vários departamentos.  Departamento Financeiro (DAF) O departamento financeiro é muito próximo da administração e coordena funções como a contabilidade geral, a política e o controlo orçamental, a organização dos resultados analíticos e o controlo operacional. Tem a seu cargo os processos de controlo e planeamento de gestão e a gestão dos fluxos de informação entre os diversos níveis de organização. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 56  Recursos Humanos (RH) O departamento de recursos humanos é responsável pelo processamento de salários, pelo recrutamento e seleção do pessoal e pelo desenvolvimento de iniciativas que permitam monitorizar e avaliar o desempenho dos colaboradores. Está também a seu cargo a formação contínua de pessoal, assim como a organização de eventos  Departamento Informático (TIC) O departamento das tecnologias de informação e comunicação tem a seu cargo assuntos respeitantes aos sistemas informáticos e de comunicação, quer ao nível da aquisição e contratação de serviços de manutenção, quer no suporte diário aos utilizadores. Este suporte está essencialmente relacionado com o ERP utilizado pela organização (Navision) e o email.  Departamento Comercial / Marketing O departamento comercial e marketing tem a seu cargo a angariação dos clientes e agentes, assim como a respetiva manutenção das relações comerciais a partir de reuniões, contactos telefónicos e visitas regulares. Além disso, o departamento comercial deverá identificar as necessidades dos clientes e analisar a penetração da organização noutros mercados. Este departamento também é responsável pela elaboração das propostas comerciais, negociação e fortalecimento das relações de parceria com os seus fornecedores, assim como a elaboração e sustentação da imagem. As ações relacionadas com o site e respetiva manutenção e com a imagem da organização estão a ser desenvolvidas em parceria com uma organização subcontratada.  Departamento de Gestão da Qualidade O departamento de gestão da qualidade tem como funções a definição e monitorização dos procedimentos e ações a realizar em cada departamento, envolvendo a análise das normas, a Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 57 preparação das formações, organização e arquivo da documentação e outras atividades de apoio administrativo. Este departamento é responsável por apresentar periodicamente os resultados dos indicadores selecionados, assim como a respetiva análise de cumprimento das metas estabelecidas e da sua evolução face a períodos anteriores.  Departamento Operacional O departamento operacional é responsável pelo planeamento e desenvolvimento dos serviços solicitados pelos clientes, esclarecendo, acompanhando e dando resposta às suas necessidades. No fundo, este departamento é o que trabalha diretamente com e para o cliente. 6.5. Objetivos e estratégias Os objetivos, ligados à missão e à visão da organização, assentam acima de tudo num crescimento sustentável e numa política de parcerias. Estes objetivos são sustentados pelo reconhecimento da excelência do serviço prestado, com consequentes bons resultados para os investidores, isto é, crescimento suportado na rentabilidade da organização e reconhecimento dos clientes. A Logis identifica as seguintes questões estratégicas emergentes e relevantes para a persecução dos seus objetivos:  O investimento em novos mercados, desenvolvendo sinergias de procura e oferta para todos os stakeholders e criando crescimento e reconhecimento para a organização;  O desenvolvimento de serviços inovadores que antecipem e permitam ir ao encontro das necessidades dos clientes;  A criação de uma proposta de valor para os stakeholders, em que a satisfação de todos os intervenientes no processo de prestação do serviço promova uma relação de lealdade entre as partes; Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 58  A implementação de parcerias estratégicas com vista à consolidação da procura e crescimento da organização;  A aposta nos colaboradores através de uma política de recursos humanos assente no recrutamento e seleção das pessoas mais adequadas às funções em questão, assim como a formação e valorização de carreiras;  A otimização das tecnologias de informação, como o Navision, possibilitando uma gestão de recursos e informação mais eficaz nos processos de orientação estratégica;  O desenvolvimento de novos processos que permitam a racionalização dos recursos envolvidos na prestação de serviços. Destaca-se o processo de certificação de qualidade e a implementação de ferramentas relacionadas com o controlo de gestão. Devido a fatores como o forte crescimento e um controlo de gestão bastante básico, não foram ainda desenvolvidas ferramentas que liguem os processos de criação de valor com as direções estratégicas estabelecidas. No entanto, a organização reconhece a importância e urgência de desenvolver meios que permitam organizar e integrar o planeamento estratégico e passá-lo para o dia-a-dia da organização, permitindo fazer a ligação entre os indicadores operacionais e os indicadores estratégicos. Neste sentido, seria preciso desenvolver e melhorar ferramentas para divulgar pela organização as direções estratégicas e aferir a capacidade de traduzir as estratégias propostas para o campo tático-operacional. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 59 Capítulo 7. Modelo proposto de Performance Prism Neste capítulo será elaborado o mapa de sucesso à luz do PP adaptado à organização em estudo. Na secção 7.1. será realizada a introdução ao modelo e uma análise dos stakeholders relevantes, identificando, para cada grupo, as suas componentes de contribuição e satisfação. Seguidamente, na secção 7.2, serão enunciadas as razões que levaram à adoção do PP pela organização e a forma como este foi concebido à luz do modelo PP. Na secção 7.3. serão definidas as estratégias, os processos e as capacidades necessárias para alcançar as duas primeiras perspetivas (necessidades e contributos dos stakeholders), sendo esta secção complementada com a secção 7.4. onde serão identificados e selecionados os indicadores mais adequados. Por fim, na secção 7.5. será feita uma análise comparativa dos modelos BSC e PP, evidenciando as eventuais diferenças, semelhanças ou limitações. 7.1. Introdução ao modelo e análise dos stakeholders relevantes O modelo a desenvolver parte de uma reflexão conjunta, envolvendo o investigador e um número alargado de atores da organização e com esta relacionados, visando identificar quais os stakeholders relevantes para a criação de valor para a organização, e qual o contributo específico e os critérios de satisfação de cada um. Partindo da informação documental e das entrevistas e contactos informais, verifica-se que no caso particular da Logis os stakeholders primários são os clientes, os colaboradores, os fornecedores e os investidores. Apesar dos agentes reguladores também terem uma influência significativa, não foram neste estudo considerados como stakeholders primários. Os stakeholders primários sustentam todos os objetivos e constituem a base do mapa de sucesso de uma organização. A Logis deverá focar a sua atenção nestes stakeholders, sendo para isso necessário analisar as suas necessidades e contribuições para a organização, e a partir daí prosseguir com as estratégias, os processos e as capacidades necessárias. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 60 Para o cumprimento de determinados objetivos emergem os stakeholders secundários, que facilitam a execução desses objetivos. Neste caso temos os agentes reguladores (Alfândegas, os Portos e a APAT - Associação dos Transitários de Portugal) e a comunidade. 7.1.1. Identificação das componentes de contribuiçao dos stakeholders 7.1.1.1. Os clientes Os clientes são, de entre todos os stakeholders, aquele que mobiliza o maior investimento em processos e recursos são identificados como stakeholders definitivos, pois apresentam os atributos de urgência, legitimidade e poder. Os clientes desenvolvem ações de natureza imediata e imperativa sobre a organização, e por isso apresentam o atributo da urgência. Além disso, os clientes acreditam que ao pagarem por um determinado serviço, este terá que possuir atributos capazes de satisfazer as suas necessidades, não aceitando um serviço de menos qualidade no caso de terem escolhido o serviço mais barato, e por isso os clientes exibem o atributo de legitimidade. Por fim, os clientes possuem poder sobre a organização, visto que, por um lado, para esta não perder os seus clientes tem que ter a capacidade de dar resposta às suas necessidades e exigências e, por outro lado, os clientes possuem elevada influência sobre a reputação da organização no mercado. As condições de mercado na atividade do transitário refletem que a oferta é maior que a procura. A Logis teve de adaptar-se a esta realidade e tornar-se mais flexível para com os seus clientes. No entanto, a Logis não aceita todo o tipo de clientes, pois questões relacionadas com incumprimento de crédito são motivo para, em determinadas situações, abandonar um cliente ou não aceitar prestar-lhe serviços. Os contributos dos clientes para a organização são percepcionados de forma homogénea pelos vários departamentos, apesar dos contributos poderem ser diversificados, como:  Margens mais elevadas, ou margens mais reduzidas mas com elevado volume; Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 67 crédito e que suportam a organização no caso de incumprimento. Contudo, na eventualidade de não possuir essas ferramentas ou estas serem insuficientes, ou no caso do processo de indeminização pelo seguro se prolongar excessivamente, os seus investidores seriam essenciais para recuperar. O risco de mercado relaciona-se com a presença em mercados cuja economia ou situação política é instável, ou mesmo sujeitos a guerra, provocando uma situação de desequilíbrio que exija auxílio pelos seus investidores. Portanto, os fatores críticos da contribuição dos investidores estão relacionados com a disposição de meios que permitam à organização crescer em várias direções e sentir-se financeiramente protegida. Como resultado, a organização deve transmite aos investidores uma imagem positiva sobre a sua sustentabilidade financeira, essencial para prosseguir num plano favorável e atrair cada vez mais investimento, e deve transmitir aos seus clientes uma imagem de segurança financeira. Esta última questão é relevante, visto que alguns concorrentes entraram em insolvência, levando a que as cargas dos seus clientes ficassem bloqueadas pelos fornecedores até que as empresas insolventes liquidassem as suas dívidas. 7.1.1.5. Os agentes reguladores e a comunidade A atividade da Logis está diretamente relacionada com algumas entidades reguladoras, como a Alfândega, os Portos e a Associação dos Transitários de Portugal (APAT). Contudo, a influência que cada uma destas entidades possui sob a organização é muito distinta. As Alfândegas são consideradas um stakeholder definitivo, pois possuem os três atributos – poder, legitimidade e urgência. Esta entidade detém o poder (normativo e coercivo) através da autoridade legal que possui sobre a organização; a legitimidade através da aplicação da legislação que regula as Alfândegas; e a urgência através da imposição do cumprimento dos prazos impostos por esta entidade. No entanto, e embora a Alfândega seja um stakeholder definitivo, este não é visto como sendo primário para a organização, isto porque a influência Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 68 que estes possuem está diretamente relacionada com a mera aplicação de legislação em vigor, que sendo cumpridas não têm influência sobre o desempenho. Os Portos e a Associação dos Transitários de Portugal (APAT) são vistos pela organização como stakeholder adormecido, visto que possuem apenas o poder como atributo. Este, por si só, não chama a atenção dos gestores, pois mesmo que um grupo de stakeholders possua poder de influência, ele só agirá se tiver consciência do seu poder e tiver vontade de executálo. No entanto, deve ter-se atenção que os stakeholders adormecidos podem adquirir outro atributo, como a legitimidade ou a urgência. Foram identificados os seguintes pontos críticos do contributo destas entidades, globalmente consideradas:  A aplicação das regras de forma equitativa pelos vários intervenientes;  A aplicação de regras sem ambiguidade na sua interpretação, para que não beneficie alguns sujeitos em detrimento de outros;  A criação de regras que tenham um propósito real e significativo, e a sua aplicação com razoabilidade;  A cooperação e ajuda na interpretação de novas regras e/ou regras já existentes;  A cooperação com exportadores e importadores - principalmente com os exportadores enquanto elemento chave para a economia portuguesa. As Alfândegas são uma peça importante para o desenvolvimento da atividade da Logis , pois embora não participem diretamente em nehuma fase do serviço do transitário, têm o poder de decidir se a carga pode embarcar ou ser desalfandegada. A contribuição solicitada aos portos apresenta algumas semelhanças com a das alfândegas. Um dos maiores problemas com os portos está relacionado com as frequentes greves, colocando em causa o embarque das cargas. Neste sentido, espera-se destas instituições maior cooperação e compreensão com as entidades exportadoras e importadoras. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 69 Da APAT é esperada a defesa dos legítimos interesses das suas associadas e a sua representação junto de quaisquer entidades públicas ou privadas. É pretendido, também, que a APAT promova a adequada estruturação do setor, o seu dimensionamento compatível com as exigências dos mercados onde atua, assim como o aperfeiçoamento técnico dos seus processos. Além disso, espera-se que a APAT denuncie e participe no combate de quaisquer formas de concorrência ilegal ou desleal, assim como promova, organize e patrocine ações de formação, aprendizagem e aprefeiçoamento profissionais que visem especificamente as necessidades das empresas por si representadas. Como já referido, a Logis preocupa-se em contribuir para uma sociedade melhor e mais sustentável, sendo o retorno esperado dessas iniciativas a sua perceção pela sociedadede. A comunidade, stakeholder com impacto indireto, é vista como arbitrária, pois o único atributo que possui é a legitimidade, pois a atenção a ser dada a este está relacionada com a responsabilidade social corporativa da organização. Neste sentido, para a Logis é importante que a comunidade ao seu redor apresente condições físicas, sociais e económicas que permitam desenvolver a sua atividade num ambiente propício, assim como recrutar os colaboradores necessários junto da sua comunidade local. 7.1.2. Identificação das componentes de satisfação dos stakeholders da Logis No ponto 7.1.1. foram identificados os contributos esperados dos stakeholders. Contudo, antes da análise das estratégias (na secção 7.3), é necessário identificar as necessidades desses stakeholders cuja satisfação depende da Logis . 7.1.2.1. Os clientes A satisfação do cliente é o ponto-chave para a formulação da estratégia da Logis. Para isso, a organização tem que se focar num serviço orientado para as necessidades e expectativas Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 70 dos clientes, a resultar de processos que permitam melhorar a qualidade do serviço prestado e a fidelização do cliente. A Logis tem a particularidade de ter, simultaneamente, dois tipos de clientes distintos: os clientes diretamente angariados e acompanhados na origem e/ou no destino e os clientes angariados pela sua rede de agentes e cujo acompanhamento na origem ou no destino (exportação ou importação, respetivamente) é feito pela organização. No caso dos clientes angariados e acompanhados diretamente pela Logis, o preço e a qualidade do serviço são identificados como fatores críticos para a satisfação dos clientes dos departamentos marítimo, aéreo e terrestre. Seguidamente, analisa-se cada um dos três tipos de cliente, visto que, apesar de apresentares bastantes fatores comuns, também apresentam algumas diferenças. A satisfação dos clientes do departamento marítimo está relacionada com:  A atualização das datas previstas de saída e chegada dos próximos navios;  O acompanhamento da carga desde o momento em que o contentor é carregado até o momento em que o contentor é desalfandegado/entregue no destino;  Soluções para transportes com características singulares, tanto a nível de mercadorias com dimensões extra, como mercadorias que se encontram num outro país e o cliente pretende que sejam colocadas num terceiro;  O conhecimento da legislação da exportação/importação em Portugal e nos países de destino;  O tratamento da documentação com a maior brevidade e menores erros possível;  O rápido planeamento de carregamento;  Preços de mercado competitivos;  A atualização mensal das propostas comerciais;  Boas condições de pagamento. Para os clientes da carga aérea, a satisfação é vista de modo similar à dos clientes do departamento marítimo: Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 71  A atualização das datas previstas de saída e chegada voos seguintes;  O acompanhamento da carga desde que a carga é colocada no armazém da Logis /entregue diretamente no aeroporto até ao momento em que a carga é desalfandegada/entregue no destino;  Soluções para transportes com características singulares, como cargas perigosas;  O conhecimento da legislação da exportação/importação em Portugal e nos países de destino;  O tratamento da documentação com a maior brevidade e menores erros possível;  O rápido planeamento de carregamento;  A atualização mensal das propostas comerciais;  Preços de mercado competitivos;  Boas condições de pagamento. Por último, para o departamento terrestre e de logística, a satisfação do cliente é vista como dependendo dos seguintes fatores críticos como:  O rigor e a fiabilidade nos prazos dados para a entrega da carga no destino final;  A entrega da carga no destino final sem danos;  O rápido planeamento de carregamento e entrega da carga;  Soluções rápidas para situações imprevistas;  Preços de mercado competitivos;  Boas condições de pagamento. A Logis apresenta um conjunto considerável de agentes (intermediários) em todo o mundo, tanto ao nível da carga aérea como da carga marítima, e que exigem à Logis um serviço de qualidade e com as seguintes características:  Rápida resposta aos serviços apresentados;  Acompanhamento da carga no destino, no caso de importação;  Acompanhamento da carga na origem, no caso da exportação;  Feedback sobre o transporte da carga adjudicada; Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 72  Tratamento de todas as questões burocráticas tanto no caso da importação como no caso da exportação;  Rápida resolução de questões inesperadas;  Preços de mercado competitivos;  Boas condições de pagamento. 7.1.2.2. Os colaboradores Enquadrando nos objetivos de estabelecer relações duradouras, a satisfação dos colaboradores está relacionada com os seguintes fatores críticos:  Pacotes salariais comparativamente compensadores;  Atribuição de prémios relacionados com os resultados anuais da organização e com a produtividade de cada colaborador;  Motivação pelo projeto desenvolvido;  Disponibilidade de ferramentas e condições para o desenvolvimento das atividades;  Espírito de Equipa na organização, tanto dentro de cada departamento, como também entre departamentos;  Justiça e tratamento adequado por parte dos graus hierárquicos superiores;  Disponibilidade e qualidade de formação. Será importante que o ciclo de gestão estratégica seja alinhada com a estrutura humana através de um processo de avaliação de desempenho. Esta orientação dos colaboradores para os resultados, e a consequente relação entre o desempenho de áreas/pessoas com o desempenho da organização, permitirá definir uma política de incentivos baseados na criação de valor para a organização. Os incentivos devem estar associados ao processo global de criação de valor, e não ser baseados em objetivos isolados. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 73 7.1.2.3. Os fornecedores Foram identificados para a satisfação dos fornecedores os seguintes fatores críticos:  Maior abertura por parte da Logis, através de uma maior flexibilidade;  Aumento ou estabilidade no volume de serviço procurado pela Logis;  Possuir colaborações estáveis e de longa duração;  Feedback do desempenho e sugestões para a melhoria dos serviços oferecidos;  Aumento da sua quota de mercado nos mercados-alvo da Logis por intermédio desta;  Margens razoáveis nos serviços prestados.  Cumprir com os prazos e as condições de pagamento. Observa-se uma relação muito próxima com a maior parte dos fornecedores em todos os departamentos, por vários fatores:  Alguns fornecedores possuem relacionamentos de amizade com os níveis hierárquicos superiores;  A maior parte dos fornecedores já trabalha há muitos anos com a Logis, criando uma relação estável, duradoura e de respeito;  Os fornecedores que prestam serviços nos mercados-alvo da Logis fomentam um relacionamento próximo, pois é-lhes vantajoso para conseguirem indiretamente aumentar a sua quota de mercado nesses mercados;  O cumprimento dos prazos de pagamento por parte da Logis ao longo dos anos tem permitido uma relação de confiança. 7.1.2.4. Os investidores Em relação à satisfação dos investidores, é relevante que a organização proporcione uma retribuição satisfatória do seu investimento, assim como a manutenção da confiança entre ambos, fruto do resultado das estratégias implementadas. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 74 Visto a Logis não estar cotada em bolsa, as expetativas dos acionistas estão orientadas para a rentabilidade e o crescimento da organização. Ou seja, a satisfação das necessidades dos acionistas passa por receberem regularmente dividendos e que o negócio ganhe valor através de um crescimento alicerçado numa boa gestão dos recursos e reforço da imagem da organização, com as consequentes mais-valias. A satisfação dos acionistas tem como fatores críticos:  Aumento da rentabilidade e sustentabilidade da organização;  Retorno satisfatório do seu investimento sob a forma de dividendos;  Confiança nos vários stakeholders com os quais a organização possui relações relevantes;  Reforçar a imagem da organização no mercado. 7.1.2.5. Os agentes reguladores e a comunidade Para os exportadores expedirem para países fora da União Europeia, são obrigados a emitirem o despacho dessa mercadoria. Contudo, este processo nem sempre é simples, pois a Alfândega pode decidir fazer uma verificação física à mercadoria, colocando em risco a exportação no navio, avião ou camião seguinte. Muitas vezes esta situação não é compreendida pelos exportadores, que atribuem a responsabilidade ao transitário, apesar de este ser alheio a estas situações. No caso das importações, o impacto da Alfândega por vezes é mais notório, visto esta entidade ser mais exigente com as cargas importadas do que com as cargas exportadas. Sempre que uma importação não apresente os critérios de segurança ou qualidade exigidos, a Alfândega não permite o seu desalfandegamento, exigindo que o importador se decida por uma de três hipóteses: reexportação, destruição, ou a emissão de um relatório favorável por uma entidade certificadora. As consequências destas exigências estão relacionadas com Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 75 custos muito elevados para os importadores e um período de tempo significativo até à conclusão do processo. Além disso, o facto de a Logis possuir um armazém com o estatuto de armazém de exportação obriga a cumprir com alguns requisitos impostos pela Alfândega. Portanto, os fatores críticos para a satisfação deste grupo de stakeholders estão relacionados com:  As organizações comportarem-se de acordo com as leis e exigências instituídas;  As organizações não poderem exportar/importar mercadorias não em conformidade com determinados requisitos relacionados com a qualidade e segurança;  As organizações serem transparentes, tanto a nível do que fazem, como dos meios que utilizam para desenvolver a sua atividade. O cumprimento das leis é particularmente relevante para as Alfândegas, Portos e agentes aéreos. Quanto à Associação dos Transitários de Portugal tem como fatores críticos específicos para a sua satisfação:  O cumprimento dos estatutos, os regulamentos adotados pela Associação e respeitar as determinações legais emanadas dos seus órgãos;  O pagamento pontual das quotas;  A colaboração com a Associação sempre que esta solicite;  Que os seus membros continuem filiados. A Logis tem uma componente social marcante, tendo nos últimos anos participado em ações de solidariedade em parceria com algumas associações, como a Cruz Vermelha. Além disso, apresenta um compromisso de integração e igualdade social, integrando pessoas de diferentes raças, crenças e habilitações literárias. A satisfação deste grupo está relacionada com os seguintes fatores críticos:  A criação de mais oportunidades de emprego para os residentes na área geográfica dos escritórios da organização; Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 76  Uma organização preocupada com as questões sociais;  Uma organização transparente e responsável;  Uma organização que contribua para tornar a comunidade mais saudável e próspera. 7.2. Conceção do modelo à luz do modelo Performance Prism Embora a Logis já tenha implementado alguns procedimentos para a melhoria do serviço prestado, tem observado que a ausência de um quadro para monitorizar e avaliar esses procedimentos tem posto em causa os seus impactos no desempenho. Neste sentido, a Logis tem necessidade de conceber um quadro que permita primeiramente rever as suas estratégias e monitorizá-las e posteriormente avaliar se os objetivos estão a ser atingidos. A adoção do sistema de medição do desempenho PP está relacionada com o facto de, em primeiro lugar, a Logis desenvolver uma atividade em contacto direto com os vários stakeholders, e desse modo o desempenho da organização estar dependente do contributo dos stakeholders. Em segundo lugar, existe a consciência de que para a organização obter este contributo é necessário satisfazer as necessidades dos stakeholders. É a partir da harmonia destas duas perspetivas que se consegue otimizar o desempenho da organização. Neste sentido, o PP é o sistema de medição de desempenho que melhor se adequa à organização, à sua atividade e aos seus objetivos. Conforme referido no capítulo 4, a elaboração do PP deve partir da consciência das necessidades e dos contributos dos stakeholders relevantes. É a partir desta análise que a organização pode delinear as estratégias, os processos e as capacidades para a prossecução dos objetivos. Caso consiga monitorizar as várias estratégias, a Logis antevê um crescimento sustentável, a partir de clientes mais satisfeitos com o serviço prestado (a nível de preços e de uma oferta Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 83 Processos:  Desenvolvimento dos Serviços: é necessário conhecer os mercados a nível económico, político, social e burocrático. Esta informação prévia é fundamental, pois há um conjunto de restrições à importação específicos a cada país, e o desconhecimento destas restrições pode implicar a não-aceitação da carga no destino, gerando graves problemas para o exportador.  Construção de Alianças de Mercado: A Logis possui uma base de dados com contactos de agentes por todo o mundo, mas tem sido pouco trabalhada. A sua utilização e desenvolvimento será essencial para o fortalecimento das relações com os agentes e para a expansão para esses mercados. A experiência da Logis demonstra que a base de dados é uma solução fiável e concretizável, e cujos resultados têm sido positivos. Capacidades:  Capacidade de negociação, Capacidade de gestão de alianças e Capacidade de gestão de preço: O facto de trabalhar ainda pouco para estes novos mercados tem como consequência preços pouco competitivos. Neste sentido, a organização necessita negociar junto dos seus fornecedores os preços de compra e criar alianças para construir relações duradouras e de parceria, o que exige aos envolvidos capacidade de negociação, da gestão de alianças e gestão de preço.  Capacidade de desenvolver novos mercados: De forma a desenvolver novos mercados, torna-se necessário adquirir conhecimentos específicos que proporcionem ao cliente um serviço de confiança. Neste sentido, é necessário, por um lado, desenvolver novas parcerias com agentes e, por outro lado, estudar e desenvolver os conhecimentos sobre esses novos mercados. O desenvolvimento desta capacidade é essencial, visto que as exigências burocráticas são distintas de país para país e estão em constante mutação. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 84  Capacidade de gestão de tráfego: Cada país tem as suas exigências, por isso é necessário que os operacionais da organização (em parceria com os fornecedores que operam nesses destinos) possuam os conhecimentos sociais, políticos e burocráticos de cada país, as informações atualizadas sobre as próximas saídas e as datas previstas de chegada, entre outros aspetos relevantes para o transporte.  Capacidade de gestão da relação com o cliente: Para a estratégia de expansão para novos mercados é crucial manter uma relação de proximidade com os novos clientes, para minorar possíveis falhas relacionadas com o conhecimento ainda pouco consolidado, nesta fase inicial, sobre esses mercados. Estratégia 2: Atrair potenciais clientes, tanto para os mercados onde já apresenta uma quota de mercado significativa, como também para outros mercados. A Logis tem consciência que este processo ocorrerá sobretudo apenas no médio/longo prazo; contudo, e algo contraditoriamente, tem-se verificado alguma urgência na operacionalização desta estratégia. Processos:  Prospeção comercial junto dos clientes: é necessário melhorar as atividades comercias - contactos telefónicos com maior regularidade e acompanhamento dos clientes. As primeiras visitas comerciais têm como objetivo dar a conhecer todo o tipo de serviços prestados pela organização, assim como os preços associados a esses serviços. Além disso, estas visitas permitem que o exportador/importador questione sobre todas as dúvidas sobre os serviços desejados. Os contactos seguintes serão efetuados via telefone, sendo que no caso de clientes com importância significativa esses contactos serão efetuados duas ou três vezes por semana e no caso de clientes menos significativos serão efetuados quinzenalmente. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 85  Construção de alianças com clientes e fornecedores: as alianças com os clientes estão extremamente relacionadas com a confiança na Logis , por experiência direta ou por intermédio de outros clientes da Logis . As alianças com os fornecedores são importantes para a negociação dos valores de compra, pois a adjudicação de um serviço por um cliente pode exigir baixar o valor de venda, só possível se o fornecedor acompanhar essa baixa. Capacidades:  Capacidade de negociação, Capacidade de gestão de alianças, Capacidade de gestão de preço: O mercado tem dado sinais claros de que os clientes dão cada vez mais importância ao preço, em detrimento de qualquer outra característica do serviço. Neste sentido, é necessário desenvolver e reforçar o processo de negociação com clientes e fornecedores, assim como gerir os preços de compra e as alianças com os fornecedores.  Capacidade de gestão da relação com o cliente: A prospeção comercial requer o desenvolvimento de capacidades relacionadas com a gestão da relação com o cliente por parte dos comerciais e operacionais, pois são estes que contactam com mais frequência os clientes. Estando a estratégia em análise relacionada com a aquisição de novos clientes, torna-se importante, num primeiro contacto com o cliente, criar uma relação de empatia e, posteriormente, numa fase de desenvolvimento do serviço, criar uma relação de parceria e de proximidade para que este sinta confiança no serviço prestado e na organização. Estratégia3: Manter os atuais clientes e garantir que estão satisfeitos. Para a Logis é mais importante manter os clientes atuais do que atrair novos clientes. Esta filosofia está diretamente relacionada com a dificuldade e tempo que a organização tipicamente demora até conseguir captar um novo cliente. Neste sentido, torna-se vital Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 86 possuir uma estratégia que permita assegurar a manutenção dos atuais clientes, através da sua satisfação. Processos:  Acompanhamento dos clientes: Será realizado a partir de contactos telefónicos efetuados pelos comerciais e operacionais e reuniões com os diretores de departamento onde se faz o ponto de situação relativamente a cada cliente. Os contactos telefónicos dos comerciais deverão ser feitos com regularidade semanal ou quinzenal, com o objetivo de perceber se o cliente está satisfeito com o serviço prestado, o que é que a Logis pode fazer no sentido de melhorar essa satisfação, apresentar novos serviços e agendar os próximos carregamentos. Esta atividade é uma das mais importantes para manter o cliente, pois a maior parte dos clientes da organização tem necessidade de se sentir acompanhado e orientado. Os contactos telefónicos efetuados pelos operacionais serão realizados essencialmente a partir do momento em que o cliente adjudica o serviço. É da responsabilidade do operacional dar a conhecer ao cliente o ponto de situação do processo, informando-o de questões como: o que é que falta para a carga ser expedida, qual a previsão dessa expedição, qual a previsão da chegada da carga ao destino, o que é que falta no destino para a carga ser desalfandegada, entre outras questões. Nas reuniões com os seus chefes de departamento, os comerciais e os operacionais farão o alinhamento do plano de trabalhos focando a atenção em determinados clientes que necessitam de apoio e acompanhamento particular.  Construção de alianças de mercado: Está diretamente relacionada com as parcerias que se criam com os fornecedores e que permitem flexibilizar algumas questões, incluindo o preço de compra. Além disso, as alianças com os clientes são também muito importantes, principalmente com os mais antigos e relevantes para a organização. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 87 Capacidades:  Capacidades de gestão da relação com o cliente, Capacidade de cumprimento das operações contratualizadas e Capacidade de gestão do serviço pós-venda: A capacidade de cumprir eficazmente o processo operacional é essencial para a satisfação do cliente, pois independentemente da organização possuir excelente capacidade de negociação ou elevada empatia com o cliente, estas capacidades não compensarão um processo desenvolvido de modo ineficaz. Por forma a minimizar os erros operacionais, a organização deverá possuir chefes de serviço que terão como principal função a supervisão e acompanhamento do trabalho dos operacionais.  Capacidade de negociação e Capacidade de gestão de alianças: Num mercado cada vez mais competivo, torna-se difícil manter os atuais clientes. Neste sentido, as alianças com fornecedores e clientes são essencias para garantir os preços mais competivos de compra e consequentemente de venda (fator decisivo no contexto atual), garantindo, desta forma, que os clientes atuais continuem a trabalhar com a organização. Estratégia 4: Reforçar a perceção da qualidade do serviço prestado aos clientes A questão da qualidade dos serviços prestados pela Logis é fundamental e a sua certificação começa a ser exigida por alguns clientes, pelo que a Logis ambiciona a curto prazo implementar o sistema de qualidade sobre as atividades de transportes marítimo, aéreos e terrestres. Processos:  Implementação do processo de qualidade: A Certificação ISO 9001 vai permitir que a organização seja reconhecida pelo esforço em assegurar a conformidade dos seus serviços, a satisfação dos seus clientes e a melhoria contínua. A norma ISO 9001 Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 88 constitui uma referência internacional para a Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade, ao pontenciar: - A satisfação das expectativas dos clientes, através da implementação e uniformização de procedimentos, assegurando não só a sua fidelização mas também a competitividade e o desenvolvimento sustentável; - Assegurar, de um modo inequívoco e transparente, às diversas partes interessadas, um Sistema de Gestão da Qualidade adequado e que potencie a dinâmica da melhoria contínua; - Maior notoriedade e melhoria da imagem da Logis ; - Evidenciar a adoção das mais atuais ferramentas de gestão; - O acesso a mercados e clientes cada vez mais exigentes; - Uma confiança acrescida nos processos de conceção, planeamento e prestação do serviço. Para a execução deste processo de certificação, um conjunto de pessoas foram alocadas para conceberem as ações e procedimentos a implementar no registo, organização e arquivo da documentação relevante, e acompanharem na implementação junto dos colaboradores. Capacidades:  Capacidade de gestão da qualidade: Foi alocado um colaborador a tempo inteiro para desenvolver e acompanhar o processo. Numa primeira fase reuniu com os responsáveis de departamento e administradores por forma a elaborar os relatórios e manuais explicitando os procedimentos a seguir, estando este trabalho atualmente em curso. Numa segunda fase irá analisar se os procedimentos estão a ser cumpridos.  Capacidade de gestão do cumprimento dos procedimentos delineados: A certificação da qualidade exige o cumprimento dos objetivos e procedimentos que a organização se propõe a executar. Neste sentido, é necessário, por um lado, consciencializar todos os intervenientes para seguirem os procedimentos referidos no manual da qualidade, e, por outro lado, analisar se esse cumprimento está a ser conseguido. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 89  Capacidades informáticas e analíticas: A uniformização dos procedimentos informáticos definidos com o processo de qualidade exigem o desenvolvimento das capacidades informáticas dos colaboradores. A capacidade analítica está associada à filtração da informação obtida com o ERP da organização (Navision) e a utilização dessa informação para calcular os indicadores definidos. Estratégia 5: Apostar nas tecnologias como forma de comunicar com os clientes. A Logis tem como estratégia apostar nas tecnologias como forma de comunicar nos dias de hoje com os clientes. Contudo, o desenvolvimento da plataforma eletrónica não tem como objetivo substituir algumas das funções desempenhadas pelos comerciais e operacionais, mas sim servir de complemento à informação dada por estes. Processos:  Melhorar o funcionamento e funcionalidade das plataformas eletrónicas: A organização pretende otimizar o seu site, permitindo que os clientes acompanhem a atividade desenvolvida pela organização, façam a atualização das datas dos próximos navios, tenham acesso à legislação dos transportes, comentem sobre o que pensam do serviço prestado pela Logis , entre outras funcionalidades. Este processo permitirá à Logis passar para o exterior a imagem de uma organização sempre na vanguarda dos melhores serviços e das melhores respostas às necessidades dos seus clientes. Capacidades:  Capacidade de gestão informática; Capacidade de gestão da marca; Capacidade de gestão da relação com o cliente: Serão alocados recursos com a função de atualizar a informação disponível, assim como dar resposta às questões colocadas pelos clientes. Neste sentido, estes recursos deverão possuir competências ao nível da informática e da relação com o cliente. A plataforma servirá para potenciar a marca Logis através de ações de marketing desenvolvidas por uma empresa subcontratada. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 90 7.3.2. Os colaboradores Observadas as necessidades e contribuições dos colaboradores, foram delineadas as seguintes estratégias: 1. Atrair e recrutar as pessoas mais adequadas para cada função; 2. Reter as pessoas chave para a organização; 3. Aumentar a Flexibilidade da Mão-de-obra; 4. Reforçar a cultura da organização. A tabela 4 sistematiza essas estratégias assim como os processos e capacidades necessárias para a sua operacionalização. Colaboradores Estratégia 1. Atrair e Recrutar as pessoas mais adequadas para cada função 2. Reter as Pessoas Chave 3. Aumentar a Flexibilidade da Mão-de-Obra 4. Reforçar a cultura da organização Processos Processos de Recrutamento bem definidos Processos de Gestão, Liderança e Motivação das equipas de trabalho Planeamento e Gestão dos Recursos Definição clara da Missão, Valores e Estratégia da organização Capacidades Capacidade de avaliação; Capacidade de gestão de relações e emoções Capacidade de gestão de desempenho; Pacotes salariais competitivos; Prémios de desempenho; Capacidade de gestão motivacional Capacidades de comunicação e formação; Capacidade de gestão dos Recursos Humanos Capacidades de comunicação e formação. Tabela 4 – Colaboradores – Estratégias, Processos e Capacidades Em seguida, para cada estratégia, são explicados os processos e capacidades necessárias. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 91 Estratégia 1: Atrair e Recrutar as Pessoas mais adequadas para cada função A Logis procura colaboradores autónomos, com resistência ao stress, elevada capacidade de trabalho, elevado profissionalismo, gosto pelo trabalho em equipa e críticos. Sendo a atividade da organização muito específica, é necessário possuir determinadas competências técnicas, que são valorizadas no momento do recrutamento. Contudo, a filosofia da organização passa por valorizar mais as pessoas proativas, entusiásticas, autónomas e com elevado profissionalismo, em detrimento de pessoas com experiência e conhecimentos técnicos, mas que à partida transmitem ser pouco profissionais e proativas. Processos:  Processos de recrutamento bem definidos: Para recrutar e atrair as pessoas mais adequadas para as funções em aberto, a Logis irá implementar os seguintes procedimentos: - Disponibilizar o anúncio da vaga nos sites de maior referência nesta matéria; - Analisar e selecionar os currículos de acordo com as capacidades consideradas necessárias; - Após a seleção dos currículos, é feita uma primeira entrevista com o chefe de departamento e os recursos humanos; - Após a seleção dos candidatos mais interessantes da primeira entrevista é feita uma entrevista final, com base na qual será selecionado o candidato a ficar na organização. Tratando-se de uma função com características muito específicas, como por exemplo o caso de chefes de departamento, ou então uma função nova na organização, os procedimentos serão diferentes. A organização fará uma breve seleção de pessoas referenciadas por possuírem elevada experiência e profissionalismo nas funções pretendidas; convocará uma reunião para apresentar o projeto e avaliará se têm as capacidades pretendidas; decidida a pessoa, fará o convite. Capacidades:  Capacidade de avaliação: A capacidade de avaliar os candidatos no momento das entrevistas é muito importante, pois muitas vezes há informações relacionadas com Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 92 olhares ou com movimentos que dizem muito mais do candidato do que a informação que este possa estar a dar sobre as suas habilitações académicas ou experiência profissional. Neste sentido, pretende-se que os colaboradores do departamento de recursos humanos potenciem os métodos utilizados nas entrevistas de modo a recrutarem as pessoas mais adequadas a cada função.  Capacidade de gestão de relações e emoções: Os colaboradores da área dos Recursos Humanos devem possuir e potenciar esta capacidade, pois pode tornar-se fundamental no caso de entrevistas realizadas a pessoas conhecidas ou entrevistas em que o entrevistado tem reações inesperadas (choro, agressividade, etc.). Estratégia 2: Reter as Pessoas Chave Para a Logis , a retenção dos seus colaboradores é muito importante, não sendo, por isso, objetivo desta organização a sua rotatividade. Aquando do recrutamento, os colaboradores são selecionados de acordo com as necessidades da organização, sendo posteriormente realizado um investimento em formação no sentido de passar as informações necessárias para que estes consigam autonomamente desempenhar as suas funções. Portanto, a filosofia da organização passa por investir nos seus colaboradores com o intuito de obter resultados no médio/ longo prazo. Processos:  Processos de gestão e liderança de equipas de trabalho: Este processo é executado pelos chefes de departamento e pressupõe um acompanhamento diário das atividades desenvolvidas pelos membros de cada divisão. Este acompanhamento permite que o chefe consiga ter um maior controlo sobre as situações que ocorrem no departamento e dessa forma liderar as equipas de forma a serem mais eficazes.  Processos de motivação de equipas de trabalho: Estão essencialmente relacionados com a distribuição de prémios relacionados com os resultados anuais da organização. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 99 permitirá uma maior satisfação dos seus fornecedores, que traduzir-se-á numa relação de parceria mais estável e, consequentemente, numa maior tranquilidade para a Logis . Alguns dos fornecedores referiram nas entrevistas que era interessante a organização desenvolver através de si serviços para outros destinos, pois atualmente são pouco solicitados. No seguimento desta ideia, a organização considera que no plano de expansão para novos mercados, será dada preferência, sempre que possível, aos fornecedores com os quais a Logis já apresenta uma longa relação de parceria. Capacidades:  Capacidade de resolução de conflitos e capacidade de negociação: Tal como referenciado na primeira estratégia, as competências de negociação estão relacionadas com as condições competitivas que a Logis pretende obter dos seus parceiros de negócio e que no fundo são essênciais para o reforço destas parcerias. Em relação às capacidades para a resolução de conflitos estas são essenciais, visto que as parcerias estão expostas a conflitos relacionados com o não cumprimento de questões operacionais ou comerciais, assim como questões relacionadas com a lealdade entre a organização e o fornecedor. Estratégia 3: Otimização dos preços de compra Os clientes da Logis na sua maioria caracterizam-se por procurarem obter o preço mais baixo do mercado. Neste sentido, a organização tem vindo a traçar uma estratégia direcionada para a otimização dos preços de compra para conseguir oferecer um preço de venda competitivo e, ainda assim, obter uma margem de lucro satisfatória. O objetivo da organização não é o de esmagar as margens dos seus fornecedores, mas sim conseguir competir no mercado. Portanto, a otimização dos preços de compra pretende conciliar as necessidades da Logis e dos seus fornecedores. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 100 Processos:  Acompanhar mensalmente os custos de aquisição: O acompanhamento das cotações de mercado de cada um dos fornecedores é feito mensalmente pelos comerciais da Logis, visto que todos os meses há alterações de taxas que estão associadas ao combustível, congestionamento, entre outros fatores.  Processos de negociação: Sempre que algum dos departamentos tem em vista um novo negócio ou então um negócio de grande dimensão são efetuados contactos no sentido de negociar os preços de compra de forma a ganharmos em conjunto (a Logis e o seu fornecedor) o negócio. Portanto, os processos de acompanhamento de custos de aquisição e os processos de negociação são indispensáveis, primeiro porque permite ter um maior controlo sobre o preço de compra e venda, e por outro lado permite a negociação de rebaixas de preço sempre que se considera necessário. Capacidades:  Capacidade de negociação: O acompanhamento mensal dos custos de aquisição e os processos de negociação exigem necessariamente competências de negociação. Estas competências estão associadas com a necessidade da organização conseguir obter junto dos seus fornecedores preços competitivos, seja para negócios específicos ou para negócios gerais. Adicionalmente, nestas questões também é muito importante a organização cumprir com os seus prazos e condições de pagamento, apresentando boas capacidades de autonomia financeira e de fundo de maneio. Isto porque, uma organização que cumpra com as suas obrigações é recompensada com uma maior flexibilidade no futuro, seja com o alargamento dos seus prazos de pagamento, seja com preços mais baixos de compra. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 101 Estratégia 4: Otimizar o desempenho dos fornecedores A otimização do desempenho dos fornecedores está diretamente relacionado com as necessidades da organização: rapidez de resposta, tempo de trânsito curto, entrega da mercadoria em condições, disponibilidade de espaço para a carga da Logis, conhecimento e especialização do serviço que prestam, canais de distribuição eficazes. Na perspetiva da Logis, a otimização do desempenho dos serviços prestados pelos seus fornecedores é relevante para minimizar problemas operacionais no desenrolar da atividade, e consequentemente maximizar a qualidade do serviço prestado. Processos:  Partilhar o planeamento operacional com os fornecedores: Sendo que a otimização do desempenho dos fornecedores está diretamente relacionada com aspetos operacionais, é muito importante que o planeamento dos transportes seja feito em concordância com as informações dos fornecedores. Neste sentido, antes de informar todos os detalhes de um serviço ao cliente, é importante ver com o fornecedor se há atualizações de datas, se há alterações do tempo de trânsito, se há espaço para a carga embarcar no próximo transporte, se é necessário algum procedimento diferente tratando-se do transporte de carga especial, entre outras informações. Este planeamento é muito importante, como se vê no seguinte exemplo: um cliente precisa de expedir uma carga para Luanda, a estar no destino no dia X. A Logis contrata o serviço de uma companhia que apresenta um tempo de trânsito de quinze dias, e que permite chegar quatro dias antes do dia X. Contudo, o navio atrasa seis dias e, por isso, a data prevista de chegada ao destino será posterior ao dia X. Se esta informação não for transmitida à Logis, esta não poderá informar o cliente desta situação e não terá forma de tentar resolvê-la contratando outro fornecedor. Embora a responsabilidade não seja da Logis, o cliente vai pôr em causa a competência e a qualidade do serviço prestado pela organização. Neste sentido, é de extrema importância a cooperação e planeamento dos transportes com os fornecedores. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 102  Feedback do desempenho do fornecedor: A Logis tem a preocupação de ir dando feedback aos seus fornecedores sobre o seu desempenho, contudo seria interessante que esse feedback fosse feito de uma forma mais formal. O processo de feedback permite otimizar o desempenho dos fornecedores, pois este visa dar a conhecer os aspetos que a organização considera menos corretos, menos eficazes e que podiam ser melhorados, assim como salientar os pontos fortes para que estes sejam mantidos pelos fornecedores. Capacidades:  Capacidade de resolução de conflitos: Conforme explicado nas estratégias anteriores, esta capacidade é essencial para gerir e minimizar possíveis conflitos que coloquem em causa a relação de parceria. A otimização do desempenho dos fornecedores é conseguida, à semelhança das estratégias anteriores, a partir de processos que sejam desenvolvidos num ambiente de comunicação e em que os conflitos sejam pouco significativos ou inexistentes.  Capacidade de planeamento: A capacidade de planeamento individual ou em grupo com o fornecedor é muito importante para que o serviço seja otimizado. No fundo, este trabalho tem que ser visto como um trabalho em equipa entre fornecedor e cliente. 7.3.4. Os investidores Observadas as necessidades e contributos dos investidores, foram delineadas as seguintes estratégias: 1. Assegurar o crescimento sustentável da organização; 2. Reduzir os custos (operacionais, administrativos, comerciais e outros); 3. Incrementar novos projetos de investimento. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 103 A tabela 6 sistematiza essas estratégias, assim como os processos e capacidades necessárias para a sua operacionalização. Investidores Estratégia 1. Assegurar o Crescimento Sustentável 2. Reduzir os Custos 3. Incrementar novos projetos de investimento Processos Desenvolvimento de novos serviços e mercados; Criar procura; Gerir a procura existente; Manter-se fiel às suas estratégias, valores, missão e visão Desenvolvimento de um plano de Gestão de Custos; Implementação de iniciativas de redução de custos; Processo de Negociação Desenvolvimento de um plano de Gestão Financeira; Prospeção de novas oportunidades Capacidades Capacidades para desenvolver novos serviços; Capacidade de focalização e Posicionamento em novos mercados; Capacidade de gestão da marca. Capacidade de gestão do desempenho (da atividade da organização); Capacidade de gestão e controlo financeiro, Capacidade de negociação. Capacidade de gestão e controlo financeiro; Capacidade de gestão analítica; Capacidade de gestão de risco. Tabela 6 – Investidores – Estratégias, Processos e Capacidades Em seguida, para cada estratégia, são explicados os processos e capacidades necessárias. Estratégia 1: Assegurar o crescimento sustentável da organização A estratégia principal da organização passa por assegurar o seu crescimento sustentável, com base na conciliação das necessidades e os contributos dos seus stakeholders e em estratégias, processos e capacidades adequadas. Considerando os investidores da Logis, assegurar o crescimento sustentável da organização é vital, pois por um lado aumenta a confiança dos investidores sobre o retorno dos seus investimentos, e por outro lado, estimula os mesmos a fazerem novos investimentos, reforçando a posição da organização no mercado. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 104 O crescimento sustentável está fortemente relacionado com estratégias-chave enumeradas para cada grupo de stakeholders, como:  Clientes: Expandir para novos mercados – visa a diversificação dos serviços oferecidos e a diminuição do risco de mercado, entre outros aspetos já mencionados e que reforçam um crescimento sustentável;  Colaboradores: Reter os colaboradores-chave – visa a retenção dos colaboradores profissionais e dedicados, garantindo a prestação de um bom serviço e o crescimento do negócio;  Fornecedores: Fortalecer o estabelecimento de parcerias – visa obter os preços mais competitivos, e desse modo apresentar-se como uma empresa de referência a nível de preço, permitindo à Logis crescer de forma sustentável;  Investidores: Incrementar novos projetos de investimento – visa a realização de investimentos que proporcionem uma melhoria das condições de trabalho ou expansão do negócio para outros mercados, reforçando deste modo o crescimento sustentável;  Agentes Reguladores: Atuar em conformidade com as entidades reguladoras – visa reduzir os problemas e as penalizações relacionadas estas entidades;  Comunidade: Participar proactivamente para uma sociedade melhorar – visa envolver-se com a sociedade e contribuir para a sua melhoria. Apesar dos vários processos definidos, a organização considera que o desenvolvimento de novos serviços e mercados, os processos de criar procura e gerir a procura existente e a atuação da organização de acordo com as suas estratégias, valores, missão e visão são fatores chave para o crescimento sustentável, e por isso os processos relacionados com essas três questões serão agora analisados. Processos:  Desenvolvimento de novos serviços e mercados: Está relacionado com a expansão e afirmação da organização em novos mercados, assim como a criação de serviços complementares que a organização ainda não implementou, mas já estão a ser Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 105 desenvolvidos. O processo de desenvolvimento de novos serviços é fundamental para o crescimento sustentável permitindo manter-se como líder em alguns mercados e com elevado potencial para alcançar o mesmo estatuto em outros mercados. A execução deste processo exige investimentos contínuos e a longo prazo, visto que o objetivo da Logis passa por criar estruturas físicas e humanas nesses novos mercadosalvo, proporcionando um maior acompanhamento dos clientes e das suas mercadorias.  Criar procura e Gerir a procura existente: A organização pretende anualmente um aumento da rentabilidade das vendas, do volume de negócios e do número de clientes. Este processo será conseguido através de estratégias comerciais que já estão a ser concebidas pelos comerciais e respetivos chefes de departamento.  Manter-se fiel às suas estratégias, valores, missão e visão: O cumprimento da atividade de acordo com estes pilares é fundamental para o bom desempenho da organização no seu dia-a-dia, ao permitir que os vários stakeholders identifiquem facilmente a conduta pela qual a Logis se rege. Assim espera-se ganhar a confiança dos stakeholders, suportando o crescimento sustentável através de parcerias duradouras com clientes, fornecedores e colaboradores, do aumento dos investimentos por parte dos investidores e de relações estáveis com a comunidade e agentes reguladores. Capacidades:  Capacidade para desenvolver novos serviços e Capacidade de focalização e posicionamento em novos mercados: Tratando-se de uma estratégia que prevê o desenvolvimento de novos serviços e mercados, torna-se necessário possuir colaboradores com conhecimentos nesses mercados/serviços ou com capacidade para os explorar. As regras do comércio internacional são muito distintas de país para país, e por conseguinte, de forma a garantir um serviço de confiança é necessário possuir colaboradores com conhecimentos acerca desses novos mercados e serviços. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 106  Capacidade de gestão da marca: Torna-se cada vez mais importante a afirmação da organização no mercado, para que os atuais clientes mantenham a sua confiança e potenciais clientes ganhem essa confiança. A confiança dos vários stakeholders na imagem da Logis está relacionada com a transmissão clara, para o exterior e interior da organização, das suas estratégias, valores, missão e visão. Esta afirmação está diretamente associada à gestão da marca Logis no mercado. Estratégia 2: Reduzir os custos Operacionais, Administrativos e Comerciais Os custos têm apresentado nos últimos anos um valor relativamente elevado face aos rendimentos, sendo estratégia da organização reduzir os custos operacionais, administrativos e comerciais. A organização está a desenvolver um conjunto de procedimentos que permitam um maior controlo dos processos e das atividades auxiliares. Relativamente ao controlo dos processos, a organização irá registar os custos adicionais relacionados com falhas no decorrer dos processos de transporte, sejam eles de âmbito operacional, comercial ou administrativo. O controlo dos custos relacionado com as atividades auxiliares será conseguido a partir de limites definidos pelo departamento financeiro. Os custos operacionais podem aumentar a partir de um planeamento incorreto por parte dos colaboradores, levando a custos extra que são muitas vezes suportados pela organização. Portanto, para praticar preços competitivos e manter as suas margens, deverá minimizar estes custos. Os custos operacionais são agravados por erros e incorreções na execução da documentação dos processos de transporte. Nestas situações, a organização está sujeita à aplicação de coimas que são suportadas por esta sempre que se verifique que a falha é da sua responsabilidade. No plano administrativo, verifica-se a necessidade de reduzir os custos associados à impressão da documentação processual. Além destes custos, a empresa pretende diminuir os Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 107 custos administrativos relacionados com o material do escritório, gestão documental e estafeta. Os custos comerciais estão relacionados com as deslocações, alimentação, alojamento e telecomunicações inerentes à atividade comercial da organização. Saliente-se que esta estratégia visa diminuir os custos sem colocar em risco o desempenho operacional, sendo um meio de tornar a organização mais eficiente e sustentável. Processos:  Desenvolvimento de um plano de gestão de custos: Para reduzir os custos, a organização pretende desenvolver, em parceria com uma entidade externa, um plano de análise e controlo dos custos financeiros, comerciais, administrativos e outros. A entidade externa terá como principal função auxiliar na melhoria e conceção de novas iniciativas para diminuir os custos no curto prazo, sem colocar em causa o desempenho; fará ainda a medição e avaliação da evolução desses custos no tempo.  Implementação de iniciativas de redução de custos: A redução de custos tem sido um dos objetivos da organização. Nesse sentido, já foram delineados algumas iniciativas para reduzir significativamente alguns custos, mas que ainda não foram implementadas de forma integral. 1. Custos operacionais: Os custos operacionais que mais facilmente podem ser reduzidos estão relacionados com planeamentos ineficientes por parte dos colaboradores ou das entidades subcontratadas, que em determinadas situações são suportados pela Logis. Com o objetivo de minimizar estas situações, a organização decidiu numa primeira fase integrar um chefe de serviços em cada departamento, com o intuito de supervisionar o serviço desenvolvido pelos restantes operacionais e intervir sempre que considere que algum processo esteja a ser conduzido incorretamente. Numa segunda fase, a Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 108 organização elaborou um manual de procedimentos com instruções claras sobre a forma mais correta de desenvolver as várias ações inerentes a cada tipo de transporte. Embora o manual de procedimentos já tenha sido elaborado, as iniciativas propostas ainda não foram colocadas em prática. Numa terceira fase, e por forma a controlar a evolução destes custos, a empresa criou no seu software uma rúbrica de custos associada a falhas operacionais com origem interna. Esta iniciativa ainda não está a ser medida e analisada. A redução dos custos operacionais relacionados com equívocos na execução da documentação e da burocracia será procurada através de uma penalização no prémio recebido pelos colaboradores no final do ano. Esta penalização ocorre sempre que o colaborador apresente um número de coimas superior ao fixado pela administração. A administração é sensível a que todos cometem erros, sobretudo em momentos de excesso de trabalho; contudo, acreditam que esta medida poderá criar nos colaboradores uma motivação extra para estarem mais atentos. De facto, acreditam que, sendo convenientemente explorada e calibrada (no sentido de não ser irrealista e apenas penalizar desempenhos claramente insatisfatórios), a criação de uma penalização poderá não criar um sentimento negativo. Custos administrativos: Os custos administrativos relacionados com o material de escritório utilizado, mais especificamente o número médio de impressões por processo, têm demonstrado ser de elevado valor. Como tal, no manual de procedimentos foram definidas as iniciativas e situações específicas em que os colaboradores devem imprimir os documentos a colocar no arquivo de papel. Pretende-se, também, diminuir os custos administrativos relacionados com: - Material de escritório – através de um maior controlo sobre o material requisitado por cada colaborador; Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 115 dos atuais clientes e o abandono daqueles que têm dívidas acumuladas, apostar na qualidade e tornar a empresa tecnologicamente mais desenvolvida. Indicador 1 % Volume de Negócios para novos mercados Estratégia(s) Expansão dos serviços para novos mercados; Atrair novos clientes. Explicação Medir o volume de negócios para novos mercados em relação ao volume negócios total. Meta Superior a 15% (no quarto trimestre de 2014) Fórmula 𝑉𝑁 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑉𝑁 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑥 100 Frequência de análise Trimestral Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários O VN total é o somatório do VN para os habituais mercados e o VN para novos mercados. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 8 – Percentagem de Volume de Negócios para outros mercados O indicador acima visa medir a percentagem do volume de negócios para novos mercados face ao volume de negócios total. No cálculo do volume de negócios para “novos mercados” não serão incluídos os valores relativos a Angola, Moçambique, Cabo Verde e Guiné-Bissau (mercados já habituais). No caso dos transportes rodoviários, o volume de negócios para novos mercados não englobará os valores relativos aos transportes feitos entre Portugal e Espanha (mercados já habituais). Indicador 2 % Processos criados para novos mercados Estratégia(s) Expansão dos serviços para novos mercados; Atrair novos clientes. Explicação Medir o número de processos para novos mercados em relação ao número de processos totais. Meta Superior a 15% (no quarto trimestre de 2014) Fórmula 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑥100 Frequência de análise Trimestral Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários O número de processos é o somatório dos processos para os mercados atuais e o número de processos para os novos mercados. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 9 – Percentagem de processos criados para outros mercados Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 116 Este indicador é extremamente importante e deverá ser analisado em conjunto com o indicador anterior, isto porque o facto de o volume de negócios para novos mercados ter, por exemplo, crescido não significa que se tenha registado mais transportes para esses outros mercados. Deste modo, o número de transportes mais indicativo de uma entrada mais significativa e sustentada nesses mercados, face ao VN (que pode ser obtido através de um único processo, de grande dimensão mas não repetível). Indicador 3 % Contactos efetuados aos agentes da Logis Estratégia(s) Expansão dos serviços para novos mercados; Atrair novos clientes. Explicação Medir as ações para a expansão para novos mercados. Meta Superior a 15% Fórmula [𝑁.º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑜𝑠 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑡 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑢𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑜𝑠 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑡−1 −1]𝑥100 Frequência de análise Bimestral Fontes Departamento Comercial Responsável de medição Departamento de Qualidade Comentários A Logis tem uma lista de agentes a nível global da qual ela também faz parte. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 10 – Percentagem dos contactos efetuados aos agentes da Logis O objetivo destes contactos é proporcionar o estreitamento das relações de parceria, promovendo a prospeção comercial em conjunto. Indicador 4 % Sucesso na angariação de novos clientes Estratégia(s) Atrair novos clientes Explicação Medir o grau de penetração em novos clientes em relação ao número total de contactos efetuados a potenciais clientes. Meta Superior a 5% (nos departamentos Maritimo e Aéreo) Superior a 2% (no departamento Rodoviário) Fórmula 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑔𝑎𝑟𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑖𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑥100 Frequência de análise Mensal Fontes Mapas elaborados pelos comerciais Responsável de medição Departamento Comercial Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 11 – Percentagem de sucesso na angariação de novos clientes Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 117 O indicador pretende avaliar o sucesso da estratégia de atrair novos clientes, assim como avaliar o desempenho dos comerciais, as suas estratégias e ações perante este objetivo. Indicador 5 Nível médio de satisfação dos clientes Estratégia(s) Manter os atuais clientes; Reforçar a perceção da qualidade do serviço prestado Explicação Medir a satisfação dos clientes. Meta Superior a 4 Fórmula ∑𝑁í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎çã𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 Frequência de análise Semestral Fontes Inquéritos on-line realizados aos clientes Responsável de medição Departamento de Qualidade Comentários Os inquéritos são feitos aos clientes com um nível de serviço significativo. A escala é de 1 a 5, sendo 1 - nada satisfeito, 2 - pouco satisfeito, 3 – satisfeito, 4 – muito satifeito e 5 – completamente satisfeito. Indicador desenvolvido pelo autor. Em uso na organização. Tabela 12 – Nível médio de satisfação dos clientes A medição da satisfação dos clientes é fundamental para avaliar o impacto que os serviços desenvolvidos estão a ter nos atuais clientes. Os valores obtidos vão permitir avaliar se há necessidade de fazer alterações nos procedimentos, embora, por si só, o indicador não possibilite concluir em que aspetos os clientes estão menos satisfeitos. Este indicador desempenha um papel fundamental no processo de certificação de qualidade, pois um dos requisitos é a avaliação da satisfação dos clientes. Indicador 6 % Fidelização dos clientes Estratégia(s) Manter os atuais clientes; Reforçar a perceção da qualidade do serviço prestado Explicação Medir evolução no tempo (vs. período anterior) da fidelização dos clientes, traduzida em clientes “repetentes” Meta Superior a 10% Fórmula [𝑁.º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑡− 1 −1]𝑥100 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento de Qualidade Comentários A identificação do cliente repetente é um fator crítico para a qualidade do serviço. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 13 – Percentagem de fidelização dos clientes Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 118 A medição da percentagem de fidelização face ao período anterior pretende analisar se os clientes que contrataram transportes no último ano com a organização continuam a solicitar serviços. Uma das estratégias da organização passa por manter os atuais clientes, e por isso este indicador torna-se fundamental para avaliar o sucesso da mesma. Quanto menor for o resultado deste indicador menor a taxa de fidelização. O resultado obtido deverá fornecer informações sobre a necessidade de estabelecer novas ações comerciais direcionadas aos clientes atuais e passados. Indicador 7 % Reclamações relativas ao serviço prestado Estratégia(s) Manter os atuais clientes; Reforçar a perceção da qualidade do serviço prestado Explicação Compreender se os standards de qualidade definidos para a prestação de serviços estão a ser cumpridos Meta Inferior a 2% Fórmula 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎çõ𝑒𝑠 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠𝑥100 Frequência de análise Semestralmente Fontes N.º de registos de reclamações efetuadas (livro de reclamações e dossier com reclamações efetuadas via email); Navision Responsável de medição Departamento de Qualidade Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Em uso na organização. Tabela 14 – Percentagem de reclamações relativas ao serviço prestado O número de reclamações é sobretudo um indicador de insatisfação (e não tanto de satisfação) do cliente e reflete a insatisfação significativa que levou à apresentação de uma reclamação formal. Deve ser analisado em conjunto com o anterior indicador de satisfação. Indicador 8 % Uso do site pelos clientes Estratégia(s) Tornar a organização tecnologicamente mais desenvolvida Explicação Medir a adesão dos clientes às novas potencialidades do site da organização Meta Superior a 20% Fórmula [𝑁.º 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑡 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑡 − 1 −1]×100 Frequência de análise Semestral Fontes Base de dados do gestor do site Responsável de medição Departamento Informático Comentários Será calculado em relação ao número de utilizadores do semestre anterior. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 15 – Percentagem de uso do site pelos clientes Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 119 A satisfação dos clientes passa cada vez mais pela possibilidade de fazerem autonomamente a reserva de um serviço, o tracking de uma carga, a verificação de informações sobre próximos embarques, solicitar cotações, entre outras funcionalidades. Indicador 9 % Entregas após o prazo informado ao cliente ou com mercadorias danificadas Estratégia(s) Manter os atuais clientes, Reforçar a perceção da qualidade do serviço prestado, atrair potenciais clientes. Explicação Avaliar se os transportes, efetuados pelos fornecedores, estão a ter sucesso. Meta Inferior a 5% Fórmula 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜𝑠 𝑜𝑢 𝑐𝑜𝑚 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑥100 Frequência de análise Mensal Fontes N.º de registos de reclamações efetuadas (dossier com reclamações efetuadas via email); Navision Responsável de medição Departamento da Qualidade Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 16 – Percentagem de entregas após o prazo informado ao cliente ou com mercadorias danificadas A satisfação do cliente com o serviço prestado está associada de forma inequívoca com o cumprimento dos prazos estimados, assim como com a entrega da mercadoria em condições normais (sem danos). O cálculo do número de processos com atrasos ou com mercadorias danificadas será obtido a partir do número de reclamações efetuadas pelos clientes aquando destas situaçãoes, sendo que estas reclamações serão impressas e colocadas num dossier onde constam todo o tipo de reclamações realizadas. Indicador 10 Tempo médio de entrega da documentação final Estratégia(s) Manter atuais clientes, Reforçar a perceção da qualidade do serviço prestado, Atrair novos clientes Explicação Minimizar o tempo de entrega da documentação final que permite desalfandegar a carga no destino Meta Inferior a 10 dias seguidos Fórmula ∑(𝑁.º 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒 𝑎 𝑠𝑎í𝑑𝑎 𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑎𝑡é à 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑎 𝑑𝑜𝑐𝑢𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎çã𝑜) 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 Frequência de análise Trimestral Fontes Navision Responsável de medição Departamento de Qualidade Comentários Aplicável apenas ao departamento marítimo. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 17 – Tempo médio de entrega da documentação Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 120 Um dos problemas mais notórios no departamento marítimo, e que está associado à satisfação do cliente, é o tempo de demora na entrega da documentação original para desalfandegamento. Embora possa haver factores externos que originem os atrasos dessa entrega, a organização pretende que estes não ultrapassem dez dias seguidos após a saída do navio. 7.4.2. Os colaboradores A satisfação dos clientes está fortemente associada à qualidade do serviço prestado pelos seus colaboradores. Neste sentido, a Logis traçou como estratégias: atrair e recrutar as pessoas mais adequadas para cada função, reter as pessoas chave, flexibilizar a mão-de-obra e reforçar a cultura da organização. Indicador 11 N.º médio de anos a trabalhar na Logis Estratégia(s) Reter as Pessoas Chave Explicação Avaliar a capacidade de reter os seus trabalhadores Meta Superior a cinco anos Fórmula ∑𝑁.º 𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑜𝑠 𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑟 𝑛𝑎 𝐴𝑟𝑛𝑎𝑢𝑑 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑎 𝐴𝑟𝑛𝑎𝑢𝑑 Frequência de análise Anual Fontes Departamento de Recursos Humanos Responsável de medição Departamento de Recursos Humanos Comentários Evolução a analisar com base nos últimos dez anos. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 18 – Número médio de anos a trabalhar na Logis O objetivo aquando da contratação de um novo colaborador é mantê-lo na organização, para obter o retorno do investimento inicial no colaborador. A análise do indicador vai sugerir a eventual necessidade de rever as ações do Departamento de Recursos Humanos. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 121 Indicador 12 N.º médio de horas de formação por trabalhador Estratégia(s) Reter os colaboradores chave, Aumentar a Flexibilidade da Mão-de-Obra; Reforçar a cultura da organização Explicação Analisar o investimento que a organização faz nos seus colaboradores. Permitir melhoria do processo de desenvolvimento de competências Meta 70 horas Fórmula ∑𝑁.º 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 Frequência de análise Anual Fontes Recursos Humanos Responsável de medição Recursos Humanos Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 19 – Número médio de horas de formação por trabalhador O investimento em formação é muito importante para o desempenho e desenvolvimento dos colaboradores, pelo que esta ação é relevante na retenção dos colaboradores, no aumento de flexibilidade da mão-de-obra ao fornecer ferramentas que os tornam mais autónomos, e no reforço da cultura da organização. Indicador 13 Satisfação média dos colaboradores Estratégia(s) Reter as Pessoas Chave, Aumentar a Flexibilidade da Mão-de-Obra; Reforçar a cultura da organização Explicação Analisar a satisfação dos colaboradores, para avaliar o sucesso da política de recursos humanos. Meta Superior a 4 Fórmula ∑𝑁í𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎çã𝑜 𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠 Frequência de análise Anual Fontes Recursos Humanos Responsável de medição Recursos Humanos Comentários A escala é de 1 a 5, sendo 1 - nada satisfeito, 2 - pouco satisfeito, 3 – satisfeito, 4 – muito satifeito e 5 – completamente satisfeito. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 20 – Satisfação média dos colaboradores Sendo uma das estratégias da organização a retenção dos seus colaboradores, torna-se fundamental analisar o indicador de satisfação média dos colaboradores. Embora o indicador em questão informe sobre a satisfação dos colaboradores de forma geral, o departamento de Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 122 Recursos Humanos poderá avaliar questões mais específicas, que permitirão perceber quais os pontos críticos ao nível dos recursos humanos da organização. Indicador 14 Indice de Rotatividade dos colaboradores Estratégia(s) Reter colaboradores chave; Atrair e recrutar os colaboradores mais adequados Explicação Permitir a melhoria contínua do processo de acompanhamento, promovendo a melhoria contínua no processo de avaliação de desempenho e motivação Meta Inferior a 5% Fórmula 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠+ 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑠𝑠õ𝑒𝑠 2 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑥100 Frequência de análise Anual Fontes Recursos Humanos Responsável de medição Recursos Humanos Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso Tabela 21 – Índice de rotatividade dos colaboradores Conforme já referido, a organização apresenta uma preocupação constante em reter os seus colaboradores, sendo que as demissões só ocorrem se o colaborador demonstrar desinteresse e falta de profissionalismo ou/e infrigir a ética profissional. Indicador 15 Taxa de saídas (voluntárias) dos colaboradores Estratégia(s) Reter os colaboradores-chave Explicação Analisar o número de colaboradores a abandonar a organização. Meta Inferior a 5% Fórmula 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑖𝑟𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑠𝑎𝑖𝑟𝑎𝑚 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑁.º 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑖𝑟𝑜 𝑥 100 Frequência de análise Anual Fontes Recursos Humanos Responsável de medição Recursos Humanos Comentários Uma taxa de abandono voluntário superior ao da meta pode indicar problemas organizacionais. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 22 – Taxa de saídas dos colaboradores A Logis pretende ser reconhecida pelos seus colaboradores como um local de trabalho preferencial, em todas as suas instalações, direções e níveis de responsabilidade. O indicador Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 123 irá fornecer informação relevante para analisar em que medida a estratégia (Reter colaboradores-chave) e os processos relacionados com esta estratégia estão a ser conseguidos. Indicador 16 Satisfação média com a formação Estratégia(s) Reter colaboradores chave; Aumentar a Flexibilidade da Mão-de-obra Explicação Conhecer o grau de satisfação dos colaboradores com a formação. Meta Superior a 4 Fórmula ∑𝐴𝑣𝑎𝑙𝑖𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎çã𝑜 𝑁.º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠 Frequência de análise Semestral Fontes Recursos Humanos Responsável de medição Recursos Humanos Comentários A escala é de 1 a 5, sendo 1 - nada satisfeito, 2 - pouco satisfeito, 3 – satisfeito, 4 – muito satifeito e 5 – completamente satisfeito. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 23 – Satisfação média com a formação O feedback dos formandos permite avaliar, planear e monitorizar as próximas ações formativas. Indicador 17 Flexibilidade Salarial Estratégia(s) Reter os colaboradores chave, Reforçar a cultura da organização Explicação Medir a remuneração total que não é fixa – prémios e ajudas de custo Meta Superior a 15% Fórmula 𝑅𝑒𝑚𝑢𝑛𝑒𝑟𝑎çõ𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑛ã𝑜 𝑓𝑖𝑥𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑚𝑢𝑛𝑒𝑟𝑎çõ𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑖𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠 Frequência de análise Anual Fontes Recursos Humanos Responsável de medição Recursos Humanos Comentários Este indicador poderá ser analisado a nível departamental, com o objetivo de avaliar as potenciais diferenças. Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 24 – Flexibilidade salarial Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 124 A flexibilidade salarial está relacionada com as recompensas aos colaboradores através dos prémios de produtividade e resultados distribuídos no final do ano. Além destes prémios, a organização atribui a vários colaboradores remunerações não fixas, como as ajudas de custo. Indicador 18 Rácio de Competitividade salarial Estratégia(s) Atrair novos colaboradores; Reter os colaboradores-chave Explicação Conhecer, acompanhar a evolução e comparar o posicionamento por função dos salários da organização face ao valor estabelecido pelo Contrato Coletivo de Trabalho (CCT). Meta Igual ou superior a 1 Fórmula 𝑅𝑒𝑚𝑢𝑛𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑓𝑢𝑛çã𝑜 𝑒𝑚 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡ã𝑜 𝑛𝑎 𝑜𝑟𝑔𝑎𝑛𝑖𝑧𝑎çã𝑜 𝑆𝑎𝑙á𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑓𝑢𝑛çã𝑜 𝑒𝑚 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡ã𝑜 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑛𝑜 𝐶𝐶𝑇 Frequência de análise Anual Fontes Contrato Coletivo de Trabalho dos transitários Responsável de medição Departamento de Recursos Humanos Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 25 – Rácio de competitividade salarial Como forma de reter e atrair os colaboradores, a Logis tem como meta possuir salários em linha com os valores estabelecidos no Contrato Coletivo de Trabalho dos transitários para cada função, mas apresentando uma ligeira vantagem. O indicador será calculado para cada uma das seguintes funções: chefes de departamento, operacionais de primeira, segunda e terceira categoria, operacionais de armazém, comerciais e marketing, recursos humanos, informáticos, financeiros e administrativos e gestores de qualidade. 7.4.3. Os fornecedores Seguidamente serão analisados indicadores que permitirão avaliar as estratégias e ações envolvendo os fornecedores. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 131 Indicador 30 % Rentabilidade do Volume de Negócios Estratégia(s) Crescimento Sustentável Explicação Analisar a relação entre os resultados líquidos e as vendas Meta Superior a 8% Fórmula 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑥100 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Resultado após os efeitos operacionais, financeiros e fiscais. Indicador desenvolvido pela organização. Em uso na organização. Tabela 37 – Percentagem de rentabilidade do volume de negócios É um indicador financeiro tradicional, de síntese e de uso generalizado, para avaliar se a estratégia está a ser alcançada sob um ponto de vista financeiro. Indicador 31 Taxa de crescimento do Volume de Negócios por departamento Estratégia(s) Crescimento Sustentável Explicação Analisar a evolução do volume de negócios mensal de cada departamento face ao período homólogo do anterior anterior. Meta Departamento Marítimo – Superior a 15% Departamento Aéreo – Superior a 15% Departamento TIR e Logística – Superior a 10% Fórmula [𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑋𝑛 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑋𝑛−1−1]𝑥100 Frequência de análise Mensal Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pela organização. Em uso na organização. Tabela 38 – Taxa de crescimento do volume de negócios por departamento O crescimento sustentável deverá refletir-se em todos os departamentos, por isso o cálculo do indicador por departamento é essencial. Uma análise global ao volume de negócios da organização pode camuflar desempenhos fracos de determinado(s) departamento(s). Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 132 Indicador 32 Aumento de clientes em novos mercados-alvo Estratégia(s) Crescimento sustentável Explicação Avaliar o crescimento de clientes proporcionado pelo fortalecimento em novos mercados. Meta Superior a 5 clientes por mercado Fórmula 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎çã𝑜 𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠 − 𝑎𝑙𝑣𝑜 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠− 𝑎𝑙𝑣𝑜 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento Comercial Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 39 – Aumento de clientes em novos mercados-alvo O indicador observado na tabela 41 visa analisar a intensidade da entrada em novos mercados. Este resultado (ou outros valores baixos, definidos como inferiores a 5) demonstra que a entrada nesse(s) novo(s) mercado(s) ainda não está consolidada, pois caso esse(s) (poucos) cliente(s) deixe(m) de trabalhar com a Logis , esta deixa de trabalhar para aquele mercado. Este indicador é importante, pois a diversificação dos mercados tem como principal objetivo a diminuição do risco a que a organização está exposta, permitindo, dessa forma, crescer de forma sustentável. Indicador 33 % Distribuição de dividendos Estratégia(s) Incrementar novos projetos de investimento, Crescimento sustentável Explicação Avaliar a evolução da distribuição dos dividendos face ao ano anterior Meta n.d. Fórmula [𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑡 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑡− 1 −1]𝑥100 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Administração Comentários Indicador desenvolvido pela organização. Em uso na organização. Tabela 40 – Percentagem de distribuição de dividendos A organização sempre se destacou da concorrência tanto a nível financeiro como operacional. Neste sentido, os resultados líquidos e a liquidez da organização sempre foram suficientes Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 133 para a distribuição de dividendos, mesmo em fases de investimento. Visto que a organização não é cotada, os dividendos são praticamente a única forma de remunerar os sócios, pelo que os acionistas são sensíveis a este indicador – apesar dele ser definido por eles mesmos, pois os três administradores são também os três acionistas. Indicador 34 Índice de Liquidez Geral Estratégia(s) Incrementar novos projetos de investimento. Explicação Observar a capacidade de reembolso dos empréstimos no curto e longo prazo. Meta Superior a 1 Fórmula 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑃𝑎𝑠𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Este indicador é muito importante para a organização, visto ser um indicador essencial na análise das instituições financeiras. Indicador desenvolvido pela organização. Em uso na organização. Tabela 41 – Índice de Liquidez geral A liquidez geral indica em que medida o passivo de curto prazo está coberto pelo ativo que se espera converter em meios líquidos (ou é já meios líquidos) num período correspondente ao vencimento do passivo de curto prazo. A administração e o departamento financeiro consideram este indicador importante pelo impacto em decisões das instituições bancárias. Indicador 35 Autonomia Financeira Estratégia(s) Incrementar novos projetos de investimento. Explicação Analisar em que medida o ativo está a ser financiado por capitais próprios e capitais alheios Meta Superior ou igual a 0,4 Fórmula 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pela organização. Em uso na organização. Tabela 42 – Autonomia Financeira Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 134 A organização considera o indicador da Autonomia financeira como um dos indicadores mais relevantes, pois é dos indicadores mais populares e mais usados pelas instituições bancárias. Este indicador permite determinar a independência da organização face ao capital alheio e representa a proporção do ativo total que é financiada com capital próprio. O objetivo da gestão financeira da Logis consiste em manter o nível de endividamento adequado, de forma a maximizar a rendibilidade sem comprometer o equilíbrio estrutural a médio e longo prazo. Indicador 36 Diferença entre o prazo médio de pagamento e de recebimento Estratégia(s) Crescimento Sustentável, Redução de custos Explicação Observar se o tempo médio (dias) que a organização demora a pagar é superior ou igual ao tempo médio (dias) que demora a receber. Meta TMP-TMR ≥ 0 Fórmula [𝐹𝑜𝑟𝑛𝑒𝑐𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠+𝐹𝑆𝐸 𝑋365]−[ 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑛𝑒𝑔ó𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑥365] Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pela organização. Em uso na organização. Tabela 43 – Diferença entre o prazo médio de pagamento e de recebimento O prazo médio de pagamento é o rácio que mede a celeridade com que a organização pagou as suas dívidas aos fornecedores, e deverá ser aproximadamente igual ou inferior ao prazo médio de recebimento, com o objetivo de contrabalançar as saídas e entradas dos meios financeiros. O prazo médio de recebimento é um rácio relativo ao ciclo de exploração que mede a celeridade média com que os clientes pagaram as suas dívidas. Indicador 37 ROI em novos projectos Estratégia(s) Incrementar novos projetos de investimento Objetivo Avaliar o retorno de novos investimento. Meta n.d. Fórmula 𝑅𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜 Frequência de análise Quando adequado Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Em uso na organização. Tabela 44 – ROI em novos projetos Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 135 A organização tem consciência da elevada concorrência no mercado, e como tal da necessidade de apostar na melhoria dos meios de trabalho e das condições a oferecer aos seus clientes, assim como a necessidade de expansão e presença em novos mercados. Neste sentido, a organização tem efetuado alguns investimentos e prevê, num futuro próximo, a concretização de novos. De forma a medir a rendibilidade dos investimentos a efetuar, a organização utiliza o indicador ROI que permite comparar o resultdo obtido com o nível de capitais investidos. Este indicador permite medir a capacidade dos ativos em gerar retorno financeiro, independentemente da forma como esses ativos foram financiados. Indicador 38 VAL de novos projetos Estratégia(s) Incrementar novos projetos de investimento Explicação Avaliar o retorno de novos investimento. Meta Superior ou igual a 0 Fórmula VAL = ∑𝐶𝐹𝐾 (1+𝑇𝐴)𝐾 𝑁 𝐾=0 Frequência de análise Quando adequado Fontes Navision e Departamento Financeiro Responsável de medição Departamento Financeiro e Administração Comentários CFk - Cash Flow do período k; N - Número de anos do projeto de investimento; TA - Taxa de Atualização Indicador desenvolvido pelo autor. Em uso na organização. Tabela 45 – VAL de novos projetos Sendo uma das estratégias o incremento de novos projetos de investimento, é essencial analisar previamente o VAL (Valor Atualizado Líquido) e a TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) . A organização só prosseguirá com um investimento se o VAL desse projeto apresentar um valor positivo. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 136 Indicador 39 ROE Estratégia(s) Incrementar novos projetos de investimento, Crescimento sustentável Explicação Aferir a capacidade da empresa em remunerar os seus acionistas. Meta n.d. Fórmula 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑃𝑟ó𝑝𝑟𝑖𝑜𝑠 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Em uso na organização. Tabela 46 – ROE O indicador ROE (Return on Equity) é observado pelos investidores da organização com especial atenção, visto que permite analisar a rentabilidade das suas aplicações. Este indicador considera dois fatores explicativos na sua formação: a rentabilidade do ativo e a estrutura financeira. Para melhorar a rentabilidade do seus capitai, a organização aposta essencialmente pela melhoria da rentabilidade do ativo, ou seja para uma dada relação ativo/capital próprio, a rendibilidade do capital próprio tende a aumentar se a rendibilidade do ativo aumentar. Indicador 40 Grau de alavancagem operacional por departamento Estratégia(s) Redução de Custos, Crescimento Sustentável Explicação Avaliar a variação do lucro em razão de uma variação nas vendas Meta Igual ou aproximadamente igual a 100% Fórmula 𝐺𝐴𝑂= (Lucro operacional em t − Lucro operacional em t− 1) Lucro operacional em t−1 (Vendas em t − Vendas em t− 1) Vendas em t − 1 Frequência de análise Trimestral Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pela organização. Em uso na organização. Tabela 47 – Grau de alavancagem operacional por departamento A alavacagem operacional permite medir a eficiência operacional da organização e permite estabelecer comparações entre os diferentes departamentos da organização e os diferentes escritórios. A organização considera o GAO um indicador interessante, pelo facto de permitir Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 137 analisar a variação do lucro em razão de uma variação nas vendas. O efeito de alavancagem ocorre quando os custos fixos são distribuídos por um volume maior de produção, fazendo com que o custo unitário da mercadoria seja reduzido. Indicador 41 % Redução dos custos administrativos face ao ano anterior Estratégia(s) Redução de Custos, Crescimento sustentável Explicação Analisar a evolução dos custos administrativos Meta Superior a 10% Fórmula [1 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑡 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑡− 1] 𝑥100 Frequência de análise Trimestral Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 48 – Taxa de redução dos custos administrativos face ao ano anterior Indicador 42 % Redução dos custos comerciais face ao ano anterior Estratégia(s) Redução de Custos, Crescimento sustentável Explicação Permitir analisar a evolução dos custos comerciais Meta Superior a 15% Fórmula [1 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑖𝑠 𝑒𝑚 𝑡 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑖𝑠 𝑒𝑚 𝑡 − 1] 𝑥100 Frequência de análise Trimestral Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 49 – Taxa de redução dos custos comerciais face ao ano anterior Indicador 43 % Redução dos custos operacionais face ao ano anterior Estratégia(s) Redução de Custos, Crescimento sustentável Explicação Permitir analisar a evolução dos custos operacionais Meta Superior a 15% Fórmula [1 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒𝑚 𝑡 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑖𝑠 𝑒𝑚 𝑡− 1 ]𝑥100 Frequência de análise Trimestral Fontes Navision Responsável de medição Departamento Financeiro Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 50 – Taxa de redução dos custos operacionais face ao ano anterior Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 138 A organização pretende aumentar os lucros e margens, tendo como estratégia a redução dos custos administrativos, comerciais e operacionais, pelo que este indicador é calculado separamente para as três categorias de custos. 7.4.5. Os agentes reguladores e a comunidade Os agentes reguladores e a comunidade, embora de forma indireta, são vistos como stakeholders com capacidade para influenciar o desempenho da organização. Indicador 44 % de redução do número de coimas de agentes reguladores face ao período anterior Estratégia(s) Atuar em conformidade com as entidades reguladoras Explicação Avaliar e monitorizar as ações relacionadas com as entidades reguladoras Meta Superior a 20% Fórmula [1− 𝑁.º 𝐶𝑜𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑡 𝑁.º 𝐶𝑜𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑔𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑔𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑡− 1] 𝑥100 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento da Qualidade Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 51 – Percentagem de redução do número de coimas de agentes reguladores face ao período anterior Este indicador será fundamental para analisar se a organização está a conseguir reduzir as infrações cometidas nos seus processos. Esta questão tem uma relevância significativa, pois o não cumprimento das regras implica coimas não só para a organização como também para os seus clientes. Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 139 Indicador 45 % aumento do número de iniciativas relacionadas com a melhoria da comunidade Estratégia(s) Participar proativamente para uma sociedade melhor. Explicação Analiar a participação da organização em iniciativas de cariz social e económico. Meta Superior a 0% Fórmula [𝑁.º 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑎 𝑚𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑚 𝑡 𝑁.º 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑎 𝑚𝑒𝑙ℎ𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑚 𝑡 − 1 − 1] 𝑥100 Frequência de análise Anual Fontes Navision Responsável de medição Departamento da Qualidade Comentários Indicador desenvolvido pelo autor. Proposta de uso. Tabela 52 – Percentagem do aumento do número de iniciativas relacionadas com a melhoria da comunidade Conforme mencionado anteriormente, verifica-se uma preocupação crescente por parte da organização face aos problemas da comunidade. O objetivo é ampliar estas iniciativas, mas apenas moderadamente, pelo que apenas se define como meta uma variação positiva. 7.5. Análise comparativa aos modelos: Balanced Scorecard e Performance Prism A conceção do mapa de sucesso baseado nos pressupostos do Performance Prism constitui o objetivo principal deste trabalho. Contudo, sendo o PP, como referido por muitos autores, um modelo similar ao Balanced Sorecard, mas com características mais inovadoras, revelase adequado fazer uma análise do que foi observado durante o processo de conceção do mapa de sucesso adaptado à realidade em estudo e comparar com o que poderia resultar de um mapa baseado no Balanced Scorecard. Diferentes pontos de partida A conceção dos mapas estratégicos desenvolvidos nos dois modelos partem de perspetivas diferentes. No caso do BSC, a organização parte da estratégia da organização, para com base nela definir as quatro perspetivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Por outro lado, no PP a organização parte da definição das necessidades dos Performance Prism: proposta de modelo para uma empresa do setor logístico 140 seus stakeholders e dos contributos que pretende obter daqueles, para então definir as estratégias, os processos e as capacidades que permitam à organização otimizar o seu desempenho. No estudo de caso, verificou-se, primeiramente, quais os stakeholders com influência na organização e definiu-se para cada stakeholder quais as suas necessidades e o que a organização pretende deles obter. Posteriormente, delineou-se as estratégias, os processos e as capacidades necessárias. Se a organização tivesse decidido conceber o mapa estratégico à luz do BSC teria, primeiramente, definido a sua estratégia e a sua visão, e posteriormente definir os objetivos, indicadores, metas e iniciativas para cada uma das quatro perspetivas. Todavia, note.se que, embora a conceção destes dois modelos se desenvolva a partir de questões diferentes, ambos estão direcionados para a mensuração do desempenho da organização e para a comunicação da estratégia. Diferentes entidades explicitamente consideradas Para alguns autores, aos stakeholders considerados são divergentes entre os dois modelos. No PP os stakeholders considerados relevantes para a organização são: investidores, colaboradores, clientes, fornecedores e agentes reguladores e comunidade. Por outro lado, no BSC são considerados, de forma direta, os investidores (perspetiva financeira) e os clientes (perspetiva do cliente). No estudo de caso foram considerados como stakeholders com influência na organização: os clientes, colaboradores, fornecedores, investidores e agentes reguladores e comunidade. Caso a organização tivesse adotado o BSC, ter-se-ia contemplado os investidores na perspetiva financeira e os clientes na perspetiva dos clientes. Contudo, podem ser identificadas indiretamente para cada stakeholder as necesidades e contributos de outros stakeholders nas perspetivas financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento, como se discute em seguida para cada stakeholder: Os fornecedores poderiam ser considerados, num BSC, nas perspetivas:  Financeira – quando as suas necessidades/contributos estiverem relacionados com redução de custos, aumentos da margem de lucro, etc.;