Métodos de Divulgação e Captação de Públicos em Museus - Estudo de caso do Museu Nacional de Soares dos Reis

Ana Catarina Costa Gomes Métodos de Divulgação e Captação de Públicos em Museus: Estudo de caso do Museu Nacional de Soares dos Reis Relatório de estágio realizado no âmbito do Mestrado em Ciências da Comunicação, orientado pelo Professor Doutor Fernando Vasco Moreira Ribeiro Faculdade de Letras da Universidade do Porto Setembro de 2015 Métodos de Divulgação e Captação de Públicos em Museus Estudo de Caso do Museu Nacional de Soares dos Reis Ana Catarina Costa Gomes Relatório de estágio realizado no âmbito do Mestrado em Ciências de Comunicação, orientado pelo Professor Doutor Fernando Vasco Moreira Ribeiro Membros do Júri Professor Doutor Vasco Ribeiro Faculdade de Letras - Universidade do Porto Professora Doutora Maria João Vasconcelos Museu Nacional de Soares dos Reis Professora Doutora Helena Lima Faculdade de Letras - Universidade do Porto Classificação obtida: Índice Introdução .................................................................................................................................... 8 1. Diagnóstico da Situação Comunicacional do MNSR ............................................................ 9 2. O Museu na Era Virtual ................................................................................................... 12 2.1. Um Novo Papel para o Museu .................................................................................. 12 2.2. Democratização de Informação e os seus Benefícios .............................................. 15 3. Ferramentas da Web 2.0: Tipos e Práticas ..................................................................... 19 3.1. Inbound Marketing ................................................................................................... 27 4. O futuro dos Museus nas redes sociais: ........................................................................... 30 5. Relações Publicas: Estratégia para Museus .................................................................... 33 5.1. Identificar audiências chave e mensagens chave: ................................................... 33 5.2. Ferramentas de promoção ........................................................................................ 35 5.2.1. Website Institucional ......................................................................................... 36 5.2.2. Redes Sociais ...................................................................................................... 38 5.2.3. Relação com os meios de comunicação ............................................................ 39 5.2.4. Newsletter............................................................................................................ 40 5.3. Importância de uma boa assessoria ......................................................................... 41 6. Estudo do caso MNSR....................................................................................................... 43 6.1. Objetivos do estudo ................................................................................................... 43 6.2. Objetos do estudo ...................................................................................................... 43 6.3. Metodologia ............................................................................................................... 44 6.4. Resultados Obtidos .................................................................................................... 45 6.4.1. A Gestão Orçamental nos Museus ................................................................... 45 6.4.2. A perda de conhecimento e falta de rejuvenescimento nas equipas museológicas ...................................................................................................................... 47 6.4.3. A importância de um plano cultural sustentável: priorizar o acesso à coleção ………………………………………………………………………………………………………………………..48 6.4.4. Lucro Vs. Interesse Público: apostar em obras conhecidas ou procurar novas narrativas? .............................................................................................................. 50 6.4.5. Métodos utilizados na atração de novos públicos ........................................... 51 6.4.6. Investimento com retorno: a importância da modernização do gabinete de comunicação do Museu contemporâneo .......................................................................... 52 6.4.7. A contribuição das redes sociais enquanto instrumento de divulgação ....... 54 6.4.8. Relações Públicas e Assessoria ......................................................................... 54 6.4.9. Serviço educativo: atrair hoje os públicos do futuro ..................................... 57 6.4.10. Perceber quem nos visita: motivações do público português ........................ 57 6.4.11. Futuros Desafios dos Museus ........................................................................... 58 7. Discussão dos Resultados .................................................................................................. 60 8. Conclusões Finais .............................................................................................................. 65 Bibliografia ................................................................................................................................ 68 Apêndices ................................................................................................................................... 73 Índice de imagens: Fig.1 – Circulo Virtuoso de Barry, 2006……………………………………………….17 Fig.2 – Formas de comunicação: Instituição tradicional vs. Instituição participativa, 2010…………………………………………………………………………………….20 Fig.3 – Dispositivos mais utilizados para aceder à internet e às redes sociais em 2015…………………………………………………………………………………….31 Fig.4 – Utilização da plataforma Snapchat pelo LACMA, 2015………………………32 Fig.5 – Apêndice representativo da presença sustentável na internet dos Museus da DGPC…………………………………………………………………………………..61 Fig.6 – Apêndice representativo das Plataformas e Ferramentas da web. 2.0 e respetiva participação dos Museus e Monumentos da DGPC……………………………………63 Resumo O presente relatório de estágio, realizado no âmbito do curso de Ciências de Comunicação na vertente de Cultura, Património e Ciência, pela Universidade do Porto, visa apurar se a incorporação de redes sociais e outras plataformas que possibilitam a divulgação gratuita e o contacto com o público podem ser a resposta para melhorar a visibilidade de um Museu. Em tempos de crise económica, a cultura é deixada para segundo plano, tanto pelos governos como pelo público. As novas redes possibilitam não só um canal de disseminação de atividades e programações a custo zero mas um meio de estreitar a relação com a audiência. Através da experiencia outorgada por via da observação participante, durante o estágio no Museu Nacional de Soares dos Reis, e de entrevistas de elite com Diretores e representantes dos Gabinetes de Comunicação de alguns dos mais prestigiados museus em Portugal e Espanha, a mestranda propõe-se aferir se existe relação entre a presença dos Museus na web e o seu sucesso. Palavras-chave: Redes-sociais, Web 2.0, Museus, Métodos de divulgação, Captação de Públicos Abstract This internship report, carried out within the course of Communication Sciences at the side of Culture, Heritage and Science, in the University of Porto, aims to determine whether the incorporation of social networks and other platforms that enable the free dissemination and contact with the public may be the answer to improving the visibility of a museum. In times of economic crisis, culture is left to the background, both by governments and the public. The new networks represent not only a new channel to promote museum activities and programming at zero cost; but also a means of strengthening the relationship with the audience. Through the experience granted through participant observation during the internship at the National Museum Soares dos Reis, and interviews with directors and representatives of Communication offices of some of the most prestigious museums in Portugal and Spain, graduate student intends to assess whether there is a relationship between the presence of Museums on the web and their success. Keywords: Network-social, Web 2.0, museums, dissemination methods, Public Uptake 8 Introdução As novas tecnologias e a generalização do seu uso no final do séc. XX provocaram uma revolução digital e social que veio afetar a sociedade de comunicação. As ferramentas da Web 2.0 vieram potenciar uma plataforma de circulação de conhecimento e divulgação para pessoas, marcas e instituições. Ainda não é claro para muitas instituições como marcar presença de modo eficiente na Web 2.0 e respetivas plataformas mas o seu impacto é comprovado. É importante para os museus, grandes ou pequenos, marcarem presença no mundo virtual, construir uma relação de confiança com o público e explorar as potencialidades das novas tecnologias para uma melhor experiência museológica. Foram conduzidos ainda poucos estudos em Portugal acerca da utilização destas ferramentas e plataformas por parte dos museus nacionais. Este estudo visa explorar de que modo as potencialidades das mesmas poderiam promover a captação de novos públicos, bem como ajudar a planear uma estratégia de comunicação sustentável. A nossa análise centra-se no Museu Nacional de Soares dos Reis e o seu uso das novas plataformas de comunicação. O estudo estende-se aos museus que integram a Direção Geral de Património Cultural (DGPC), de forma a avaliar o que mina a sua presença sustentável em plataformas online e outras redes. 9 1. Diagnóstico da Situação Comunicacional do MNSR O Museu Nacional de Soares dos Reis (MNSR), fundado em 1833 e instalado no Palácio dos Carrancas em 1940, sofreu várias mudanças desde a sua criação. Desde o aumento do acervo à remodelação e alargamento dos espaços de reserva e exposições, vários foram os esforços para configurar um novo enquadramento em matéria de salvaguarda do património. A ausência de mudança é apenas refletida nos métodos pouco atrativos de divulgação do museu. A lenta incorporação e mesmo difícil aceitação das novas ferramentas da Web 2.0 impedem o museu de captar novos públicos, do mesmo modo que a fraca ligação entre os principais canais de informação da cidade dificulta a aproximação ao público já existente. As mudanças que precederam a criação da DGPC1 e a reunião do antigo IGESPAR (Instituto de Gestão do Património Arquitetónico e Arqueológico) e o IMC (Instituto dos Museus e da Conservação,) vieram também afetar o funcionamento do museu. Ao longo da nossa observação podemos verificar que o museu não possui um departamento sustentável dedicado à divulgação. A gestão do website, atualização de conteúdos e divulgação recai sobre a mesma pessoa. O museu usufrui de um protocolo com a Universidade do Porto que assegura a colaboração de estudantes em período de estágio curricular. Segundo a responsável pela comunicação, quando tal acontece é possível criar conteúdos atrativos e “fazer coisas interessantes para partilhar”. No 1 A Direção-Geral do Património Cultural (DGPC) é responsável pela gestão do património cultural em Portugal continental. Uma equipa alargada, cobrindo praticamente todos os domínios técnicos e científicos e estruturada funcionalmente em serviços centrais, sediados em Lisboa, e em Museus, Monumentos e Palácios, localizados em diferentes pontos do país, assegura um vasto leque de funções e disponibilizam um vasto conjunto de serviços. As suas atribuições passam, entre muitos outros campos de atividade, pelo estudo, investigação e divulgação do Património imóvel, móvel e imaterial, pela gestão do património edificado arquitetónico e arqueológico no território e nas cidades, pela realização de obras de conservação nos grandes monumentos, pela gestão dos Museus Nacionais e dos monumentos classificados como Património Mundial, pela coordenação da Rede Portuguesa de Museus, pela documentação e inventário do património imaterial, indo até às intervenções de conservação e restauro de peças de património móvel e integrado. 16 digitais permitiria potencialmente museus para gerar novas receitas em mercados de informação e de manter a sua posição como gatekeepers de autenticidade, integridade e contextualização dos conteúdos culturais digitais. Griffiths (2005) refere que os sépticos vêm os novos média como “ameaça a autenticidade do artefacto, a autoridade tradicional das fontes de conhecimento e a vulgarização dos museus, tornando-os em websites comercializáveis de edutainment”. A autora contesta: a característica que distingue o museu dos outros meios de comunicação é a inabilidade de separar objetos, cenas e pessoas do seu espaço e tempo e permitir-lhes circular como múltiplas reproduções. A promessa dos novos media passa pela democratização do conhecimento, pela oferta de informação contextualizada e o aumento das visitas de um museu. Historicamente, o museu esta ligado a coisas. Uma conceção errada acerca dos novos média é que ameaça esta ligação porque lida com informação em data, no mundo virtual, e não no material. Macdonald (2007) sugere que estas ferramentas são melhores pensadas como um meio para organizar e estruturar o conhecimento e a atenção do visitante no museu, não como um meio de comunicação ou conjunto de dispositivos. Cada tecnologia é bemvinda pelo seu potencial para mudar e melhorar a ordem existente das coisas. O museu contemporâneo tem a possibilidade existir além da instituição física através de ferramentas que compõem a sua extensão digital. Esta pode levar o público a visitar o museu real, como comprovado no estudo de Thomas & Carey em 2005, que voltaremos a referir no capítulo sobre a metodologia utilizada no nosso estudo. Esta teoria é também suportada pelo estudo de Goldman & Schaller (2004). Segundo estes estudos os visitantes veem os websites como complementares ao museu físico uma vez que os recursos de um não substituem o outro. No estudo de Thomas e Carey é ainda referido que o website tem o poder de inspirar o visitante a deslocar-se ao sítio físico do museu mais que o museu tem o poder de inspirar a visita ao website. Barry (2006) advoga que esta variada disponibilidade da informação cria um círculo virtuoso (Fig.1) que prorroga a experiencia do visitante a diferentes tipos de média e cria múltiplas formas de o mesmo aceder a conteúdo relacionado com o museu e as suas coleções. 17 Fig. 1 – Circulo Virtuoso de Barry, 2006 Saumarez Smith (2007) advoga que os museus devem assegurar que as pessoas conseguem encontrar tanta informação quanto possível sobre uma instituição longe dela e devia ser possível obter um acesso conveniente a informação sobre a sua coleção. O facto de esta informação estar disponível através de reproduções virtuais não obviou até agora a necessidade e desejo humano de experienciar a arte em primeira mão. “A experiencia de ver o objeto sobrevivente é uma categoria diferente de experiencia que encontra-lo ou saber dele em segunda mão”, colmata. Da mesma forma a disponibilidade de informação na atual sociedade de informação é um direito dos cidadãos, essencial para a sua satisfação e criação de conhecimento (MSI, 1997:9). Isto aplica-se a um público e nacional e internacional, que por razões como tempo, dinheiro ou distância não pode deslocar-se ao museu (Jones & Marty, 2008), bem como um público especifico que não pode experienciar um museu físico normalmente, devido a deficiências auditivas ou visuais. A sociedade de informação traduz-se em uma sociedade cujo funcionamento recorre constantemente a redes digitais e de informação logo estas estão intrinsecamente ligadas ao desenvolvimento social e económico. 18 Esta exploração das novas ferramentas não deveria ser no entanto guiada pelas motivações e princípios do comércio. Isto aplica-se não só ao uso de novas tecnologias mas ao uso do espaço do próprio museu. Em ambos os momentos os museus devem interrogar-se sobre o que vale a pena e é interessante mostrar, ao invés de privilegiar o que atrairá o maior número de pessoas (Saumarez Smith, 2007). O museu também não deve almejar a conquista do global de imediato: “quando em dúvida entre o global e o local – (deve escolher-se) local. (Deve escolher-se) a oportunidade de ajudar a definir o que é diferente e especial acerca de uma comunidade em particular e a sua história”. Voltaremos a este assunto em particular no capítulo referente ao Estudo de Caso, onde exploraremos a dicotomia Lucro vs. Interesse público. A promoção gratuita pode ajudar sobretudo museus mais pequenos e reformular as suas funções, abrindo-as a juventude que se rege pela tecnologia e dando-lhes um lugar onde possam interagir (Rectanus, 2007). Com a internacionalização da gestão do museu ao longo de várias décadas, a maioria dos museus regionais de menor tamanho têm sido os mais lesados (Grasskamp, 1992). Esses museus que não podiam desenvolver a sua missão e perfil distintivo - identidades regionais – têm agora uma nova hipótese de promoção. Bowen, Bennet e Johnson (1998) explanam em síntese porque devem as instituições museológicas existir online. Em primeiro lugar é uma oportunidade de se publicitarem a nível mundial; possibilita igualmente a comunicação entre colegas museológicos e público; permite criar exposições virtuais que complementam a informação oferecida pelo museu e inacessível de outro modo; é uma forma barata de atrair público; consiste numa mais-valia para investigadores no acesso a bases de dados; possibilita o acesso a utilizadores que não tem forma de deslocar-se ao museu. No próximo capitulo exploraremos de que modo e através de que ferramentas pode o museu assumir-se na Web. 2.0 e junto do seu público altamente participativo. 19 3. Ferramentas da Web 2.0: Tipos e Práticas Na atual sociedade de informação a internet tem-se afirmado enquanto ferramenta de comunicação e fonte de informação, elevando a necessidade de as mais variadas instituições marcarem presença no mundo digital (Pedro, 2009). Estas ferramentas vieram colocar ênfase no papel do utilizador, mais participativo que nunca. A imagem de um museu está intimamente ligada à ação dos utilizadores da internet e redes e da imagem que perpetuam da instituição. Da participação das instituições museológicas na internet depende a sua capacidade de se relacionar com o seu público existente e os públicos que deseja atrair. No entanto, a maior parte dos museólogos e especialistas de museus de Portugal ainda não estão cientes do valor que a presença na internet pode outorgar a um museu (Oliveira & Silva, 2008). Pensadas a longo prazo, as ferramentas virtuais como os websites, redes sociais, entre outras, outorgam às instituições museológicas uma plataforma onde podem explorar a convergência de design multimédia, estudos museológicos, comunicação, aprendizagem e comunicação informática (Russo et al., 2007). Isto traduz uma oportunidade para os museus se tornarem um exemplo que justifica investimento público. A atração de públicos que vivem imersos em tecnologia, para a sua história social, cultural e cientifica torna-se mais alcançável que nunca. Nos dias que correm é fácil através da Web 2.0 para um indivíduo criar e partilhar conteúdo e experiências. Como vimos anteriormente o modelo comunicacional “oneway” deixou de ser exclusivo. A interação digital faz-se a partir de diferentes modelos comunicacionais:  One-to-one (utilizador para utilizador)  One-to-many (museu para utilizador através de blogues e outras ferramentas)  Many-to-many (encontro de varias informações e conhecimentos) 20 Fig.2 – Ilustração de Jennifer Rae Atkins, The Participatory Museum, 2010 É possível alargar a experiência que começou no museu ou preparar o visitante para a experiencia do museu através destas ferramentas, entre as quais constam as redes sociais, em que alicerçamos o nosso estudo. Este ambiente pós-museu, baseia-se na comunicação acima referida – many-to-many. O museu pode manter um diálogo com a sua audiência em tempo real e consequentemente criar públicos. Embora seja impossível prever como o público responderá ou mesmo participara ativamente aos conteúdos nos média sociais, a sua não-presença nos mesmos também não os beneficiará. Trant (2006) afirma que se os museus não tiverem um papel pró-ativo nas novas redes o seu público procurará informação cultural junto de outras fontes. A autora acrescenta que o museu deve ter consciência que ao disponibilizar a sua informação online estão a criar um espaço que não partilha as características do seu espaço físico. O museu arrisca apenas uma comunicação aberta entre utilizadores, uma relação próxima com o seu público e unir comunidades de usuários de todo o mundo com um interesse comum. E tudo isto é possível com muito poucos custos. Esta disposição de informação no mundo virtual dá origem ao que foi apelidado por Geoffrey Lewis (1996) de “museu virtual”. O museu virtual compreende “uma coleção de imagens digitais, ficheiros de som, documentos de texto e outros dados com interesse histórico, científico e cultural que são acessíveis mediante meios eletrónicos”. Schweibenz (2004) acrescenta que este “se presta a transcender os métodos tradicionais de comunicar e interagir com os visitantes (…) não tem lugar real ou espaço, os seus 21 objetos e as informações podem ser disseminados por todo o mundo”. Este museu virtual é muito mais que a dimensão eletrónica de qualquer instituição. É onde os recursos de informação de múltiplas instituições se encontram (…) para possibilitar a exploração sem precedentes de uma herança (MacDonald & Alsford, 1991). Segundo os autores, a chave para transformar museus depende das oportunidades oferecidas pelas novas tecnologias bem como a pressão de estar a altura das expectativas das audiências. Nos últimos anos tem surgido um sem número de plataformas cujo modelo de comunicação é multidimensional. Ainda que tenham ganho popularidade em 2000, as redes sociais tem estado presentes na Web por mais de uma década em várias formas. A fundação da rede social ocorreu devido a comunidades chamadas GeoCities (VanRysdam, 2010). Estas comunidades permitiam aos utilizadores criar websites e conectar-se com outros usuários que partilhavam os mesmos interesses. E à semelhança do seu rival da altura AOL, incluía funcionalidades como chat e fóruns de discussão. GeoCities já não existe mas proporcionou um modelo aos seus sucessores além de uma importante lição. Nas palavras do editor da ZDNet em entrevista a BBC em 2009, o GeoCities é “a prova de que podem ter algo muito popular e ainda assim não fazer dinheiro nenhum da internet”. Hoje em dia no entanto é possível fazer dinheiro internet, não a partir de quem a usa mas a partir de empresas que procuram informação demográfica. Há alguns anos atrás cada rede apelava a um escalão demográfico diferente e com diferentes interesses. Mas hoje em dia pessoas de todos os escalões acedem facilmente a todas as redes. Entre as redes que conseguiram estabelecer-se no mercado e crescer contam-se o Facebook, o Twitter, o YouTube, Instagram, Flickr, Issuu, Blogues e Wikis. Estas ferramentas são também as mais comuns entre instituições museológicas para partilhar informação e estabelecer uma relação com os seus públicos. Em seguida explanamos as características destas redes e de que forma divulgam os vários tipos de conteúdos.  Facebook: O inicial objetivo desta rede foi criar uma base de dados onde estudantes de uma faculdade podiam aceder a informação acerca dos seus colegas. Nos dias de hoje é utilizado em todo o mundo e é uma forma eficiente de partilhar textos, vídeos e imagens. Os conteúdos são passíveis de ser partilhados e comentados. Os museus podem utilizar esta plataforma para 22 avaliarem o modo como a informação é recebida pelo público bem como comunicar diretamente com este. Uma instituição museológica pode partilhar desde eventos, a artigos e fotos sobre o museu, bem como conteúdos originais de outras redes que possua e mantenha ativas. O perfil empresarial é aquele que mais se adequa para uso de uma instituição uma vez que não há limite no que toca a número de fãs.  Twitter: consiste num serviço de mensagens instantâneas, limitadas a 140 caracteres, designados de tweets. Os usuários têm a possibilidade de seguir os comentários de outros usuários bem como partilhar tweets que considerem interessantes, partilhando-as com os contactos que os seguem. Uma mais-valia desta ferramenta consiste nas hashtags, termos que os utilizadores podem pesquisar para lhe dar os conteúdos específicos que procuram. Os museus podem partilhar instantaneamente as suas atividades, bem como alertar para qualquer atualização de conteúdo em qualquer uma das suas redes ativas.  Flickr: esta ferramenta permite aos usuários armazenarem fotografias, documentos gráficos ou vídeos, com vista a visualização e partilha dos outros utilizadores. Aqui também existe um conceito semelhante as hashtags: as tags, etiquetam os conteúdos tornando-os mais fáceis de ser encontrados.  YouTube: consiste numa ferramenta destinada a visualização, carregamento e partilha de conteúdo audiovisual. O museu pode carregar entrevistas exclusivas, vídeos introdutórios à instituição, apresentação de exposições, conferencias, vídeos promocionais, entre outros.  LinkdIn: através desta plataforma o museu pode criar um perfil com a sua missão e objetivos e associar-se aos usuários da plataforma, quer sejam do mesmo âmbito profissional ou não. Pode ser uma forma de criar relações entre outras instituições e talvez atrair a atenção de possíveis voluntários ou contribuidores de outra natureza. 23  Delicious: esta plataforma permite colecionar conteúdos vários da Web, sejam audiovisuais ou textuais, e permite criar coleções que podem ser partilhadas. Alicerça-se no conceito de bookmarking, bem como na folksonomia – classificação livre de conteúdos. Um museu pode compartilhar conteúdos e organiza-los por diferentes temáticas, através de tags. A popularidade de um museu cresce com o aumento das suas etiquetas.  Issuu: esta ferramenta permite a publicação de documentos em vários formatos, para consulta ou descarga/impressão. É possível folhear os documentos virtualmente e com grande qualidade de imagem. O Issuu pode ser utilizado na partilha de catálogos de coleções, atividades do serviço educativo entre outros documentos.  Blogues: Mais uma vez temos uma ferramenta que auxilia a divulgação de atividades, noticias sobre o museu, conteúdos de outras redes e informação sobre exposições de outros museus semelhantes. Podem ser utilizados como plataforma de discussão ou de acesso a outros temas de interesse, relacionados ou não com o perfil do museu por meio de RSS. A tecnologia RSS permite aos usuários inscreverem-se nos sites que a fornecem para receberem atualizações. O visitante continua a receber informação sobre o website mesmo que não o visite regularmente.  Wikis: esta plataforma é bastante útil e embora possa ser editada pela própria instituição de modo a manter a informação credível, permite que os próprios visitantes possam alterar a informação. A Wikipédia é a plataforma mais conhecida e muitos museus começam a utilizar o poder de edição na sua própria página, atualizando a informação da coleção, história da instituição e mesmo conteúdo geográfico, tornando a informação fidedigna.  Instagram: dedica-se à partilha de fotos e vídeos de pequena duração. As fotos são partilhadas com hashtags, essenciais para alcançar um grande número de usuários. Os museus podem fotografar obras, eventos, situações como montagem de exposições ou o restauro de uma peça, e publicitar mesmo eventos 24 futuros no museu, passatempos, remeter o visitante para uma entrevista ou Q&A com curadores e artistas, etc. A presença nestas redes pode assegurar o êxito dos museus mas depende da qualidade e regularidade dos conteúdos partilhados, da interligação entre as várias redes sociais e do uso despretensioso destas com o público. Possuir as ferramentas que melhor se adequam as necessidades do museu asseguram a sua sustentabilidade. Há que considerar os recursos humanos e o tempo - a simples criação de uma rede não assegura o seu sucesso. Segundo Black (2011) se o desenvolvimento e implementação de uma estratégia não forem ambiciosos e ativos e expostos à comunidade, não terão sentido. Em seguida exploraremos algumas questões de marketing na Web 2.0, essenciais para a boa funcionalidade das redes. Nas palavras de Rauch (citado por Sabin, 1997) “uma organização multifacetada como um museu, com sorte ou talento para se tornar bemsucedido no seu uso da Web 2.0, terá criado uma carga de trabalho nova e significativa para si mesmo – uma nova área de exibição, cheia de animais e plantas que precisam de ser limpos, regados, cuidados, e acarinhados”. Quais são então as práticas de uma plano de manutenção sustentável das redes depois de avaliadas as que melhor se inserem na missão do museu? Power & Power (2009) defende que há três momentos decisivos para o sucesso de uma instituição, qualquer que seja, online: ser encontrada, ser apreciada e ser “seguida”. De que forma pode um museu ser encontrado, depois de criar as suas redes sociais? A autora explica que estar presente nos motores de busca é imprescindível. Um deles, o Google, é o local número um para encontrar informação. Há diferentes formas de constar num resultado de pesquisa, mas todas se cimentas num só fator: criação de conteúdo. Mas ser-se encontrado não depende apenas de levar alguém ao website otimizando-o e utilizando as ferramentas do Google. Trata-se de atrair alguém ao nosso espaço virtual porque detemos informação ou estamos conectados com quem detém a informação. É um modo de conectar a pessoa com a necessidade com a pessoa que a pode ajudar. E ninguém pode ser encontrado a menos que produza conteúdo. Quando se faz uma procura no Google é o conteúdo e as pessoas nas redes sociais que aparecem na 25 primeira pagina – e ser encontrado dentro das redes sociais é hoje a melhor maneira de ser encontrado. A probabilidade de se ser encontrado nos vários sítios que se possuí online aumenta se todas as redes estiverem ligadas entre si e remeterem o visitante de uma para as restantes. A ligação entre as várias redes facilita igualmente que o conteúdo flutue mais facilmente de uma para outra. Tal garante a ubiquidade da instituição no mundo virtual. Ao contrário de blogs ou webinars, que não oferecem quaisquer atalhos, aplicações de terceiros dentro de redes sociais permitem automatizar partes do processo. Depois de configurar o seu perfil e contas, o blog pode ser configurado para empurrar conteúdo para sua página LinkdIn, o seu Twitter pode atualizar o seu estado no Facebook, e assim por diante . VanRysdam, Marketing in a Web 2.0 World, 2010 A criação de conteúdo próprio (User-Generated Content) é essencial para a alimentação de todas as redes que criarmos para divulgar a imagem do museu: blogs, Twitter, podcasts, vídeos, e até publicação de conhecimento em pdfs. Há que distribuir o máximo de conteúdo gratuitamente para levar as pessoas a comprar o único produto que se pretende vender – a entrada no museu físico. A rede vai alimentar o museu se o museu alimentar a rede. A moeda de troca nas redes é a contribuição: as pessoas contribuem e acrescentam valor a um negócio. O valor está naquilo que se sabe, quem se conhece, quão rápido se reage, em quantas redes se esta, onde pode chegar dentro das suas redes e quão longe se vai no esforço de responder a pergunta de alguém. Power e Power, Know me, Like me, Follow me, 2010 Quanto maior a visibilidade nas redes mais provável é ser-se encontrado. E a frequência com que se é encontrado é um resultado da atração de uma entidade, reflexão da sua 32 Fig. 4 – Utilização do snapshat por parte do LACMA Mais importante, todas estas alterações na informatização dos sítios virtuais destas instituições vai alterar as expectativas e comportamento dos públicos em relação ao museu. Vai haver a necessidade de uma maior interação, maior partilha de informação e transmissão de poder para o visitante. Se o museu não conseguir responder as expectativas, deixará de ser relevante e de constar na “lista de resultados”. 33 5. Relações Publicas: Estratégia para Museus Para uma organização alcançar os seus objetivos de sobrevivência e crescimento tem de dar igual importância as relações públicas e ao marketing (Cutlip et al, 2001). Ainda que muitas instituições confundam as duas são funções com metas e manutenção diferentes. O marketing diz respeito as relações com os clientes diretos enquanto as relações públicas abrangem a comunicação com os empregados, governo, comunidades e acionistas. As relações públicas são um esforço planeado para influenciar a opinião pública através de boas informações e atos responsáveis, baseados em comunicações mútuas satisfatórias (Cutlip & Center, 1978). No caso das instituições museológicas, as Relações Públicas contribuem diretamente para o sucesso e credibilidade da mesma junto do público e o estreitamento de relações entre ambos. Segundo French e Runyard (2011) as instituições museológicas hoje devem fazer-se as seguintes perguntas:  Como sobreviver com o orçamento cortado a meio.  Como construir reputação.  O que vai querer as audiências em 10 anos e como podem proporcionar-lho. As alterações sociais, tecnológicas e económicas são fatores que instituem a mudança da realidade no museu: há um declínio no número de visitantes, o que exige que se pense em maneiras de seduzir novos públicos; há os cortes no financiamento que tornam uma prioridade procurar atrair financiadores privados; e ocorrem alterações sociais, tecnológicas e financeiras alteram as expectativas dos visitantes. Tal como no marketing é necessário desenvolver sistemas de avaliação sobre os públicos que o museu já possui e os públicos potenciais (Hooper & Greenhill, 1998). 5.1.Identificar audiências chave e mensagens chave: As mensagens devem ser compostas não só para as audiências propriamente ditas mas para possíveis investidores e mesmo até meios de comunicação. A investigação previamente levada a cabo deve estabelecer os elementos principais na experiencia do 34 visitante na instituição que o atraiu e que pode voltar a atrair no futuro. Esta imagem tem de ser clara e distinta e alinhada com a estratégia de marketing para que a equipa possa desenvolver mensagens subsidiarias para eventos e programas específicos. Conhecer o perfil de quem visita a instituição possibilita desenvolver uma comunicação que se adequa as expectativas do visitante. Mas antes de estudar as audiências e aferir o que procuram, é importante fazer uma auditoria à comunicação (French & Runyard, 2011). A auditoria a comunicação passa por planear e analisar quais as audiências que queremos cativar e quais as mensagens que queremos transmitir com o fim de desenvolver uma estratégia de relações públicas. Pode começar-se a estudar a estratégia de marketing, se esta já existir. Embora a estratégia de Relações Públicas seja mais geral que a de marketing pode partir dos objetivos desta última. O objetivo é criar um perfil forte e manter a reputação da instituição universalmente protegida. A pesquisa e planeamento seguem-se a estratégia. A instituição deve perguntar-se: Quais são as mensagens já comunicadas e como estão a ser interpretadas? A comunicação interna da instituição deve ser discutida, uma vez que vem influenciar a divulgação da instituição. A auditoria deve examinar as seguintes:  Como os funcionários percebem a organização  O que consideram que é a missão da organização  Quem vem como competidores diretos  Como recebem as mensagens internas  Como e quando comunicam estas mensagens aos públicos e a outros  O que pensam que será da organização em 5 anos tendo em conta as forças externas a que a organização esta sujeita  Como percebem a mudança e as oportunidades para o futuro  Comentários por parte do público A relação de uma instituição com os seus funcionários, segundo Canfield (1970) esta intrinsecamente ligada ao sucesso da gestão de imagem. Segundo o autor, uma instituição que não tem em consideração os seus funcionários não tem bases solidas para organizar um plano de Relações Públicas. Para os visitantes as pessoas que trabalham no museu são efetivamente o museu. Se os funcionários não estiverem bem 35 informados aqueles com quem mantém contacto no exterior também não estarão. A formação dos funcionários da missão existente ou da nova missão de uma instituição deve ser priorizada. Os comentários do público são a melhor forma de ver se o desempenho da instituição é considerado satisfatório. Segundo Garcia (2003), o livro de visitas de um museu é um sistema barato que pode transmitir não só o modo como a instituição museológica é percebida mas dar ao museu informações sobre as características do próprio visitante. Assim, é importante que o museu convide o seu público a deixar a sua opinião e a transmitirem as suas sugestões. O estudo de públicos também ajuda uma organização a perceber quem a visita, que estrato demográfico representam e como pode a instituição melhorar a sua experiencia. Do mesmo modo a instituição deve incidir na pesquisa de públicos na área onde se encontra de modo a: aferir quais os grupos etários, projetar tendências desses grupos, conhecer o número de escolas, conhecer o número de reformados, ter consciência da repartição nos níveis de vida, bem como tendências ocupacionais, e por fim considerar as pessoas com deficiências e se o museu é de fácil acesso para as mesmas. 5.2.Ferramentas de promoção Como vimos anteriormente a comunicação é essencial para se estreitarem relações com os públicos e reger essas relações pela confiança e compreensão recíprocos. A comunicação é o processo e meio através do qual os objetivos das Relações Públicas são alcançados. Pode ter a forma de press releases, conferências de imprensa, eventos especiais, brochuras, discursos, exibições, entre outros (Wilcox, 1992). As estratégias de relações públicas devem passar pelas relações com os média; redes sociais e informação pública, comunicação interna, relações com parceiros externos, comunicação em tempos de crise e construção de redes. Segundo as autoras French e Runyard, as principais ferramentas de comunicação em relações públicas são:  Redes sociais e apps, que devem ser promovidas ativamente  Website  Press releases e newsletters atrativas  Relações com os meios de comunicação 36  Eventos privados e públicos  Conferências  Exibições  Patrocínios  Fotografia É irrevogável que muita dessa comunicação se faz através da internet. O próprio planeamento de uma visita é feito por parte do público na internet. Aqueles que já conhecem uma instituição podem ir direitos ao website da mesma; aqueles que não conseguem recorrem a ferramentas de pesquisa como o Google ou ate mesmo sites de turismo. 5.2.1. Website Institucional Segundo Hede & Rentschler (2007) “o casamento entre as artes e a tecnologia resulta em dois problemas: excesso de confiança e falta de comunicação”. Uma estratégica de comunicação quer que a mensagem chegue ao maior número de pessoas sem as asfixiar num mar de informação. O website deve ser o coração dos programas de comunicação das relações públicas de um museu e por isso deve ser constantemente bem mantido. A experiencia dos turistas online depende apenas da informação, design e propriedades de navegação do website principal e de outros que sejam criados para uma exibição específica - sites da marca e apps. Na homepage deve ter toda a informação importante para que o visitante encontre o museu no sitio físico – horários, como chegar, os serviços disponíveis – em suma, um folheto eletrónico (Oliveira & Silva, 2008). Os eventos e programação dos próximos meses devem estar atualizados. A importante secção “Sobre o Museu” deve incluir informação referente a missão, nomes da direção e pessoal, e curadores. A secção destinada aos meios de comunicação deve ter press releases em dia, imagens disponíveis para download e contactos. A informação referente aos serviços escolares também não deve ser descurada. 37 Hoje em dia, consoante o orçamento disponível e o aumento de utilização de dispositivos móveis para pesquisa pode ser pensada uma expansão para dispositivos desenhada de acordo com o seu tamanho para não afetar a apresentação da informação. O website pode ser uma boa forma de incrementar vendas: publicações e bilhetes podem começar a ser vendidos online. O marketing tático tem aqui um papel substancial. Há que mostrar o máximo de informação sobre coleções principais, descrever o que é único em relação a estas, descrever o ambiente – o que mais está a acontecer no museu ao mesmo tempo e definir o mercado, tendo em conta os vários segmento da audiência – quem virá de propósito para determinada exposição e quem virá de qualquer modo. É necessário cativar o público mostrando-lhe o que há de novo, pondo à sua disposição vídeos e áudio-tours, fazer artigos sobre os objetos mais importantes do museu, prestar informação sobre visitas guiadas e informa-lo sobre novas histórias. A linguagem utilizada é um fator decisivo na atração de audiências (Marecos, 2009). Segundo Hede e Rentschler (2007): Os websites com um uso de linguagem pouco atrativo pode desencorajar jovens visitantes de visitar o site e ir ao museu. The Brooklyn Museum acredita na comunidade e na importância da experiencia do visitante. Nesta área encontrará um sem número de maneiras de se conectar connosco: blogs, fotos e vídeos, podcasts e mais. Estamos ansiosos por ouvir de si. Mensagem do Brooklyn Museum aos visitantes no website do museu Ser parte deste mundo digital significa aprender novas formas de comunicar, pensar e promover o sítio online, mas também depende da sua manutenção (Andrade, 2008). O museu tem de garantir que essa aprendizagem é levada a cabo pela equipa da instituição. A administração tem de assegurar que à sempre alguém a ser treinado para atualizar o website e mante-lo fresco e relevante. O museu deve considerar quem dentro da instituição pode ajudar, e se existe algum funcionário/a que possua os cursos necessários. A instituição deve perguntar-se de igual modo de que forma pode o site ser melhorado. Para isso pode analisar o que fazem as outras instituições museológicas e que ferramentas utilizam que possam justificar o seu sucesso. A utilização de novas 38 ferramentas pode ser sustentável com um grupo de voluntários. Uma vez online não deve deixar de alimentar o website, atualizando-o e carregando-o com novo conteúdo, assegurando que o conteúdo já disponibilizado é inteligível. Como já concluímos no capítulo anterior, é necessário permanecer relevante para ser encontrado. Permanecer relevante depende de constar na página de resultados nos motores de pesquisa, através de keywords e frases que as pessoas usam quando procuram informação. Ao fazer o update dos conteúdos, deve procurar ligar-se o site a outros sites relevantes de modo a obter a tao desejada “link popularity”. Ao mesmo tempo deve utilizar-se ferramentas disponíveis na Web que servem para monitorizar a opinião difundida sobre a organização, como o Google Reader ou blog search. 5.2.2. Redes Sociais A ascensão da internet e das redes sociais tornaram-se um desafio para as Relações Públicas modernas. Os jornalistas já não são a única influência e os únicos gatekeepers de acesso para os públicos de uma organização. Ainda há uns anos um profissional de relações públicas bem conectado com os jornalistas podia alcançar uma cobertura positiva nas publicações lidas pela sua audiência alvo. Depois da recessão na publicidade que começou com a desaceleração económica, a recessão continuou quando os lucros migraram para a publicidade feita online. Juntamente com os avanços da tecnologia, e o acesso generalizado a mesma pela população, os média fragmentaramse; as audiências são mais diversas e consequentemente os jornalistas não são tao influentes como outrora. Tornou-se necessário marcar presença em redes que sirvam o objetivo da instituição diretamente junto do seu público. Depois de avaliar quais as redes sociais que melhor servem a sua missão, o museu deve publicita-las e mantê-las, alimentando-as com conteúdo como se estas se tratassem de extensões do seu sitio virtual (Carvalho, 2013). Muitas vezes existe a barreira da ignorância do próprio público em relação à presença da instituição nas redes sociais (Black, 2011). Tal deve-se ao facto de a organização não saber chamar a atenção do seu público para o que têm para oferecer. Outra barreira é a falta de motivação. A mensagem externa é crucial e o primeiro passo é mudar perceções do serviço, muitas vezes dentro da própria instituição. 39 Está provada a efetividade destas ferramentas e o seu custo possibilita divulgação sem custo acrescido para a instituição, mas há que manter em mente que ainda há estratos da população que não dominam estas ferramentas. Do mesmo modo que há estratos da população que dominarão estas ferramentas melhor que os responsáveis pela sua gerência dentro do museu. Segundo Black (2011) um museu que procura usar as redes sociais tem de confrontar a sua relevância para as audiências que quer alcançar e abandonar a ideia dar aos usuários o que os museus querem que eles falem em oposição a algo que eles queiram discutir e partilhar. As contribuições dos usuários terão de ser abertamente validadas. 5.2.3. Relação com os meios de comunicação Nas sociedades contemporâneas é convicção dominante que “ser é aparecer” e “aparecer” significa entrar no espaço público através dos média, em particular da televisão. Quem não «aparece» no universo mediático não é socialmente relevante, não existe do ponto de vista público (Ribeiro, 2010). Em qualquer plano de Relações públicas é extremamente importante manter uma boa relação com os meios de comunicação, já que confere a uma instituição uma maior visibilidade da opinião pública. Num mercado onde a opinião pública e a informação detêm o poder, a captação dos média e a transformação de atividades do museu em notícia é uma mais-valia fundamental (Andrade, 2008). Ao garantir a função intermédia dos meios de comunicação o museu estará a assegurar a comunicação direta com o público. Um editor online recebe dezenas de emails por dia. O responsável pelas Relações Públicas do museu tem de segmentar, escolher e selecionar o seu alvo. Pode-se facilmente enviar informação para dezenas de jornalistas, e do mesmo modo eles podem facilmente apagar a mensagem (French e Runyard, 2011). Ao escolher os meios de comunicação, criar uma boa historia e construir relações de confiança com os que mais podem fazer pela instituição, esta garante a sua relevância. Há que trabalhar nessas relações e ainda suporta-las com as redes sociais. 40 As relações entre profissionais de relações públicas e jornalistas nem sempre é fácil mas estes últimos são muito mais recetivos quando se trata de uma instituição cultural. Tudo depende se esta apresenta um bom angulo para uma notícia, e se o acesso à informação é fácil – isto garante uma boa história e consequentemente boa visibilidade. Esta relação vai beneficiar a instituição durante todo o ano mas particularmente em altura de crise. É impossível construir uma relação com um profissional da comunicação se o funcionário responsável pelas Relações Publicas e até mesmo a direção os recebe em registo público, juntamente com outros profissionais. Incluir os jornalistas em eventos especiais e visitas privadas, encontra-los para café, organizar entrevistas com key people, ceder informação a indivíduos selecionados e agir no sentido de os manter bem informados garante o estreitamento de laços (French e Runyard, 2007). Ter os seus contactos via Facebook para manter canal de comunicação aberto pode ser igualmente proveitoso. Não se deve colocar demasiada ênfase nas relações dentro dos meios de comunicação e esquecer a importância de comunicação direta, que se faz através do website, de apresentações pessoais e newsletters, eventos e apresentação do museu. O equilíbrio é crucial. 5.2.4. Newsletter Já comentamos a importância do contacto direto com o público e com os meios de comunicação através de várias plataformas informativas. Estas no entanto dependem do interesse do público em encontrar essa informação. Existe outro modo de interagir com o público, relembrando-o do interesse do museu, feito através de mensagens semanais/mensais acerca de agenda, convites ou anúncios (VanRysdam, 2010). Mais uma vez os custos são relativos - não é necessário depender de uma empresa para assegurar o envio das newsletters. É importante no entanto ter um meio de monitorizar o seu sucesso. Saber a quantas pessoas chegou, a quantas não chegou e se os utilizadores acabaram por cancelar a subscrição da newsletter pode ajudar a melhorar o seu esquema, a sua periodicidade e o seu êxito. Ter uma boa newsletter pode significar não só a atenção de um público que já nos conhece como a atração de novos públicos e novas subscrições. Esta lista de contactos não vai ignorar informação que pediu para 41 receber. É por isso importante que o website da instituição tenha a opção de subscrever a newsletter presente no seu website. 5.3.Importância de uma boa assessoria Assim como os museus crescem e proporcionam melhores experiencias ao visitante, também as relações públicas se tornarão cada vez mais uma ferramenta de importância para conectar os públicos e as instituições a um nível local, nacional e internacional (Black, 2011). Quando se consideram os modelos de Relações Publicas pode dizer-se que os museus se tornaram mais envolvidos em métodos de comunicação com os seus públicos em que esperam um retorno – as instituições começaram a já referida “two-way communication”. Os assessores tornaram-se plataformas de apoio a repórteres e editores, funcionando mesmo como uma espécie de extensão das instituições. Agem como intermediários qualificados e, desta forma, aproximam eficientemente as fontes de informação das organizações noticiosas. Segundo Theaker (2004), o grande propósito das relações com os media não é difundir press releases, ou responder aos inquéritos dos jornalistas, ou gerar uma grande quantidade de recortes de imprensa. O principal objetivo é enaltecer a reputação da organização e dos seus bens e serviços, bem como influenciar e informar o respetivo público-alvo. Uma salutar relação com os meios de comunicação social pode contribuir para uma estratégia de longo prazo que contemple a melhoria da imagem corporativa da organização, o desenvolvimento de um perfil mediático mais favorável, a mudança de atitudes no público-alvo, o estabelecimento de melhores relações com a comunidade, a subida da quota de mercado, o reforço da influência sobre os decisores governamentais (locais, nacionais e internacionais), o aperfeiçoamento da comunicação com os investidores e a melhoria do relacionamento industrial. Theaker, The Public Relations Handbook 2004 48 consequentemente as suas equipas são relativamente jovens. Há no entanto um problema na contratação pública – o facto de ser altamente burocrática. “Quando as pessoas se reformam (entendo que) seja complicado substitui-las. Se alguém é funcionário só pode ceder o seu posto a outro funcionário. Poderá nessa medida originar-se um problema comum - com as novas necessidades é necessário o rejuvenescimento das equipas”. Os estágios são importantes a nível da formação mas não conseguem sustentar a estabilidade. “Para criar equipas com estabilidade não podemos estar a muda-las constantemente de três em três meses. É necessário pensar as estruturas sociais independentemente da situação de precariedade cada vez mais fomentada nas instituições”, remata João Fernandes. Para Paula Medori a falta de rejuvenescimento nas equipas traduz-se na manutenção dos seus serviços. Nas palavras da antiga jornalista esse problema “parte também da falta de gente competente a fazer a gestão”. “A questão é: tem-se vontade ou não, vamos fazer ou não? Mesmo sem meios as coisas conseguem-se fazer. No norte por exemplo, enquanto jornalista, pedia fotos para os artigos e mandavam-me ir a DGPC. Isto não é boa comunicação. A relação com a imprensa não é bem feita. Tem a ver com as pessoas que estão nos gabinetes não terem experiência”, suporta. João Fernandes admite que o “desânimo e até um certo ponto o conformismo exista nos museus”. “Acho que as pessoas estão conscientes das novas necessidades e não tem é recursos para enquadrar as suas ambições. Nesse aspeto não se devia penalizar as pessoas pela situação. Dever-se-ia trabalhar precisamente entre os vários museus e o estado e as possibilidades de desenvolver plataformas inovadoras ao nível da colaboração com privados e mecenato. Muitas vezes é necessário construir o contexto propício para que as vontades cresçam”, explica. A diretora do Museu dos Coches também considera que a liderança tem um papel fulcral no desenvolvimento de vontades: “Um museu depende das pessoas que lá trabalham e da sua liderança. Se eu dou tudo por tudo, eles dão tudo por tudo”. 6.4.3. A importância de um plano cultural sustentável: priorizar o acesso à coleção 49 Do mesmo modo a diretora não reconhece no governo um plano sustentável quando se fala de cultura. “Os museus são uma entidade com vida própria, como as coleções, tem características próprias como as coleções. O que obriga a uma aprendizagem para o tratamento próprio das obras que abriga”, refere. O novo espaço do Museu dos Coches, que se encontra em funcionamento desde o início deste ano, foi construído com um orçamento de 40 milhões de euros. O Ministério da Economia foi o dono de obra, não a DGPC por isso o diálogo com os arquitetos e a direção nem sempre foi bem-sucedido. Os encarregados do projeto não percebiam a necessidade de se fazer uma oficina e área de reservas. “Perguntavam se isso era fundamental. Um espaço amplo que permite estar a tratar de um coche com segurança, qualidade, iluminação e temperaturas adequadas, e um espaço assim seria uma mais-valia para a coleção. Na altura tinha sugerido chamarlhe oficina escola e eles obrigaram-me a tirar a palavra escola porque “perdia o caráter turístico”. Mas eu espero poder lançar esse projeto escola, com workshops que contam com pessoas da área, área que esta em extinção”. Segundo a diretora já muito poucos dominam as artes de manutenção de um coche: os abegões morrem; os correeiros vivem muito longe. A diretora encontra-se no processo de trazer um profissional do Algarve para ensinar as técnicas antigas a jovens das escolas de conservação e restauro de Lisboa. E continua, alargando o problema à área administrativa: “A nível da administração já não podem estar pessoas que não saibam línguas e tem de ter facilidade em mexer em computadores. Isto não e um capricho, é um investimento”. Os principais problemas que resultaram do mau planeamento do edifício são a falta de área de parqueamento, um espaço em forma de praça sem sobras ou árvores ou bancos – em suma pouco convidativo, a má acessibilidade ao museu por parte dos bairros e comunidades envolventes (que também constituem património) e a não-existência de elevadores para utilização por parte dos turistas – o público maioritário do museu é sénior e possuí dificuldades de locomoção. “Aqui preocuparam-se mais com a estética que com a acessibilidade, até dos próprios habitantes”, reitera. Em falta está também uma passadeira, que se espera estar completa dentro de um ano, que procura ligar a calçada da ajuda à estação de comboios e ao museu. A diretora foi contra a inauguração das novas instalações sem a passadeira mas a decisão contrária foi unânime. “É útil para a população e para o museu. Permite que as camionetas estacionem do outro lado e as pessoas podem vir ate aqui pela passagem. O que pode parecer uma facilidade pode ser uma complicação para a maior parte dos nossos visitantes que são da terceira idade e tem problemas de locomoção”, concluí. 50 João Fernandes sustenta o supracitado quando menciona os projetos culturais que surgem em Portugal e que privilegiam o edifício a um plano de programação: “muitas vezes começam por ser apenas o projeto do edifício, sem ser o projeto da programação. Essa é uma das principais lacunas do poder local em relação a cultura. Em vez de desenvolver projetos que sejam solidificados por uma programação procuram construir apenas edifícios. Por um lado ter a infraestrutura é importante mas a estrutura não pode existir independentemente de um projeto, da área de atuação”. 6.4.4. Lucro Vs. Interesse Público: apostar em obras conhecidas ou procurar novas narrativas? Como já aferimos o governo português tende a vincular o turismo à cultura de forma pouco sustentável. Tentamos perceber junto dos nossos entrevistados se a ideia do lucro também se aplica quando se organiza uma exposição. Valoriza-se uma coleção que seja interessante para a comunidade ou uma que atraia mais visitantes? Para João Fernandes a ideia de lucro não está de todo presente na forma como se gere a coleção do Reina Sofia. “Para nos é claro que um museu não deve ser considerado um palácio isolado ou um cofre-forte de obras de arte. Procuramos um contexto nacional e internacional da história e temos uma visão muito particular de como fazer uma colação”, afirma. “Sabemos que o museu é muito visitado por causa da Guernica, mas não nos passa pela cabeça comprar uma obra porque nos vai trazer publico. O público vem para ver a obra de que ouviu falar e o museu deve acrescentar narrativas àquelas que já se conhecem. O turismo converte os museus em entidades de lazer e entretenimento – para nós é um local de conhecimento e construção de um confronto com as obras de arte; não queremos que corresponda ao que sabemos ser o desejo dos turistas que é virem a um sítio para dizer que estiveram lá”. Para o Subdiretor a ênfase está no público e no que este pode descobrir com a sua visita. O objetivo é criar um convite ao conhecimento pois segundo João Fernandes o museu quer que as pessoas saibam que têm direito a conhecer a arte do seu tempo e do passado recente. A diretora do Museu dos Coches, Silvana Bessone, também considera o público a principal preocupação de um museu e o seu acolhimento não deve ser desconsiderado: “não se pode despejar o público no museu. Tem de haver estruturas de apoio. A disfuncionalidade de alguns dos nossos espaços e a sua utilização é incómoda. Só há 51 elevadores e uma escada de emergência. Se eles avariam há muitos visitantes mais idosos que não podem subir escadas”. Um dos principais problemas do museu é efetuar as melhorias muito necessárias. Os 40 milhões investidos no Museu não foram todos gastos mas não é possível efetuar melhorias sem a autorização do Ministério das Finanças. A criação de dinâmicas também é uma preocupação do Museu dos Coches. “ (Planeamos) criar exposições temporárias, com outros temas, assuntos e designs, com dinâmicas que não se centrem só na coleção”, explica. Paula Medori declara que o Museu Nacional de Arte Antiga procura a diversidade e é sua missão “estudar, preservar e restaurar as obras-primas, além de trazer público”. O sucesso de uma exposição não se pode prever e há sempre espaço para surpresas. “Muitas vezes há exposições mais pequenas que tem mais visitantes e isso é surpreendente. Claro que é importante os visitantes mas para nós damos primazia a uma boa exposição”, sustenta. Na opinião de João Fernandes ter uma exposição conhecida faz naturalmente aumentar as vendas de bilhetes. “É como vender uma caixa de chocolate de grande qualidade quando as pessoas já têm uma ideia do sabor do chocolate. É como uma exposição de Dali em Madrid, como Paula Rego em Serralves. Cada exposição blockbuster vai fazendo pessoas regressar”. Tais exposições consistem naturalmente num propulsor da imagem de um museu e atraem mais público que pode fidelizar-se no futuro. Mas o principal objetivo é ter exposições que contribuam para o enriquecimento de narrativas do público e do museu. 6.4.5. Métodos utilizados na atração de novos públicos Um dos desafios atuais para todos os entrevistados é a captação de novos públicos. Para Paula Medori o Museu usufruiu imensamente do plano estratégico do seu novo diretor, António Filipe Pimentel. A principal alteração deu-se ao nível dos calendários de exposições. “Antigamente havia uma grande exposição que demorava três ou quatro meses e depois como não havia nada ate a próxima. Com esta programação continua não há pontos mortos. Os meses do princípio do ano, geralmente mortos, como têm as exposições chamam sempre gente”. As exposições pequenas também contribuem para a 52 construção de narrativas por parte do público estrangeiro. O público português no entanto constitui a maior parte da audiência e naturalmente procura coisas novas. “Se num ano não tivermos mais nada no ano seguinte não voltam”, explana Medori. Para João Fernandes é importante que o público reconheça no museu algo pelo qual passe a ter curiosidade. “É essa a principal relação com a arte. E quando estamos a falar da arte do último século é uma arte que desmente as espectativas do quando chega ao museu. Cremos que o museu deva construir com os públicos uma curiosidade que os faça regressar, não para verem o que já conhecem ou o que ouviram falar, mas sobretudo para descobrir o que não conhecem”. A programação deve por isso inspirar confiança. O museu deve ser criado em comunidade e ser usado num registo de confiança – e esse é um dos objetivos fundamentais do Reina Sofia. As atividades que um museu oferece também detêm aqui um papel importante. As atividades devem ser variadas e tentar servir os diferentes tipos de público através de: variados temas para visitas orientadas; ciclo de cinema, de dança e de música, conferências, entre outros. Outra forma de atrair o público mais jovem é através da gratuitidade, praticada pelo museu. “As visitas gratuitas ao museu é uma coisa que potencia os públicos mais jovens de virem várias vezes. A experiência do Reina Sofia, para ser feita de forma completa, demoraria 3 dias e as pessoas não passam dias num museu. A gratuitidade é por isso importante”, sustenta o Subdiretor. Para Bessone a principal dificuldade hoje em dia é chamar jovens. O Museu dos Coches procura por isso convidar o público mais novo a utilizar a sua biblioteca e percebe a importância de estar ativo nas redes sociais como o Facebook e no mundo virtual com o website. 6.4.6. Investimento com retorno: a importância da modernização do gabinete de comunicação do Museu contemporâneo A presença na Web 2.0 é advogada por todos os entrevistados, bem como a sua utilização das suas variadas ferramentas e plataformas. Mas os Gabinetes de Comunicação não parecem ter uma presença linear nos museus. Segundo Paula Medori o Museu Nacional de Arte Antiga já teve Gabinete de Comunicação, deixou de ter e passou a ter completamente funcional em 2011. Medori, antiga jornalista, teve a oportunidade de integrar o quadro. Hoje é responsável pelo gabinete onde trabalha com 53 mais três pessoas, dois dos quais são bolseiros de investigação da área da comunicação. Isso facilita as atividades do Gabinete já que os intervenientes são pessoas da área. O website atual, parte vital da divulgação e comunicação do Museu, foi feito a partir de uma parceria da Fundação PT. João Fernandes explica que o Reina Sofia possui um departamento de comunicação que trata da comunicação com a imprensa e um outro departamento de divulgação e comunicação que trata de produzir os conteúdos que constroem a presença do museu nas redes sociais e internet. “Temos uma pessoa que se encarrega da gestão das redes sociais, o Twitter, Facebook, etc. e temos uma pessoa na construção do sítio responsabilizada pela alimentação quotidiana dos conteúdos no site, que não só informa das atividades do dia como remete o visitante para outras plataformas”. Entre as plataformas em que o museu tem presença contam-se uma radio na internet e um canal no YouTube com conteúdos audiovisuais. “Procuramos que o que se passa no museu possa chegar a muito mais gente”, remata. Ter um grupo qualificado de webwritters deve ser hoje uma prioridade para as instituições museológicas, segundo o Subdiretor do Reina Sofia. Tal pode ser complicado devido aos contextos económicos de alguns museus em Portugal que impedem a contratação de pessoas qualificadas que dominam as novas linguagens e a escrita própria da internet. “A questão seria assumir outra forma de pensar a situação e saber como construir possibilidades para desenvolver os seus próprios programas e ambições. Qualquer diretor de museu em Portugal terá o maior gosto em estar presente nas redes sociais mas muitas vezes não terão a possibilidade de o fazer nem tem pessoas para alimentar essas redes e por isso serão museus com presença mais estática”. A solução passaria por “uma parceria entre o público e o privado, que possibilita a partilha de responsabilidades e uma estabilidade necessária para se desenvolver estruturas”. O Museu dos Coches goza de um grupo para a comunicação, com duas técnicas que se ocupam apenas das plataformas da Web 2.0. Independentemente possuem também a newsletter “que avisa o que se passou e o que se vai realizar no futuro. Isso é fundamental. Nem dá para viver sem isso”. A diretora, que recorda que o museu foi o primeiro a nível nacional a ter website, é da opinião que hoje em dia se falha muito na divulgação dos museus. 54 6.4.7. A contribuição das redes sociais enquanto instrumento de divulgação As redes sociais são imprescindíveis para uma instituição museológica manter um canal de comunicação sempre aberto com o seu público. Paula Medori confirma que o MNAA está presente nas principais plataformas - Twitter, Instagram e Facebook – e que estas são atualizadas por todos os que trabalham no seu gabinete. Segundo Midori, que confessa não ter muito a noção de como funcionam as redes, “deve-se apostar em tudo quando falamos de publicidade”. Para João Fernandes ao estar presente na internet, não se possuí só um utensílio para divulgar o que se passa. O museu tem de existir na internet com a sua própria identidade. “Hoje temos de pensar na realidade duplo termo, a física do museu num local e na visita virtual – como conhecer uma instituição e as suas coleções e atividades. Essa é uma nova realidade. É importante que o museu possa ser visitado por pessoas a milhões de quilómetros de distância, que possam saber da sua insistência através dos conteúdos produzidos pelo museu. É importante que se abra a uma interação”, sustenta. A presença do Museu Reina Sofia nas redes foi premiada o ano passado com o prémio de melhor site cultural na internet em Espanha. 6.4.8. Relações Públicas e Assessoria a) Relações com os Meios de Comunicação: estabelecer e manter relações profícuas Paula Medori tinha a facilidade de ter muitos contactos de jornalistas já que trabalhou na área antes de ser colocada no MNAA. Para si os recursos de que um gabinete de comunicação goza facilitam o estreitamento de relações com os vários meios de comunicação. “Acho que hoje em dia com a programação que o museu oferece não custa muito chamar (a comunicação social) porque cada acontecimento na área da cultura é muito importante. Recorda uma exposição recente que contou com a presença de um jornalista do El País cuja vinda não foi incitada pelo gabinete de comunicação com o museu. Medori deve o sucesso das suas relações à presença variada do museu nas redes comunicacionais na internet e a uma boa assessoria. “Através das redes sociais, do site e de uma maneira diferente de escrever press releases e de contar as coisas (é 55 possível captar a sua atenção). Eu como era jornalista sabia perfeitamente o que me interessava e o que não interessava. Tinha as agências de comunicação constantemente a mandarem-me coisas e a certa altura metia-os no spam porque aquele género de coisas não me interessava”. Medori tenta medir o que interessa a que jornal e que ângulo pode oferecer a um repórter na construção de uma historia. Esse esforço fez com que os profissionais passassem a estar atentos naturalmente. O facto de o museu gozar de boa programação também facilita a captação do interesse dos média e “quase não tem de se fazer grande coisa”. Mostrar o que nunca é mostrado, uma vez captado o interesse dos meios de comunicação, cria uma espécie de intimidade entre a instituição e a imprensa que segundo Medori exclui a necessidade de uma estratégia. “O que fazemos é uma visita guiada para a imprensa sempre um dia ou dois dias antes da inauguração (…) alguns começam a vir antes para ver montar a exposição. Hoje em dia não se quer a conferência de imprensa onde todos têm o mesmo ao mesmo tempo. (Os jornalistas) querem pontos diferentes para terem reportagens diferentes. Mostrar o que nunca é mostrado, o exclusivo, a última peça a entrar na exposição”, o que acontece nos bastidores - aí reside o interesse para o profissional da informação. Bessone enaltece o valor do tempo de antena na promoção de um museu. Segundo a diretora a presença de publicidade aos museus na televisão portuguesa é nula. “Não há na televisão uma imagem, um spot de segundos, não aparecem nem museus privados nem públicos. Um spot é uma passagem de segundos que recorda as pessoas da nossa existência”. Silvana Bessone acredita que a informação hoje em dia reside no que se vê na televisão e no que se encontra na internet e que uma está para o público mais velho como a outra está para o público jovem: “além de chamar a geração mais nova, que se faz com a internet, chama-se à mais velha pela televisão. Porque e que tivemos uma inauguração com tantos visitantes? Porque não se falava de outra coisa na televisão”. A diretora refere que ela própria, mesmo estando dentro dos museus, não tem noção das exposições importantes a acontecer pelo país. “Apercebo-me as vezes em petit comité, com pessoas da área mas não se vê divulgação”. b) Relações com outros Museus: reputação por associação João Fernandes identifica a troca de coleções como uma estratégia importante para expandir a imagem de um museu, mesmo os mais pequenos, e declarou-se inteiramente 56 disponível para discutir essa troca “se houver disponibilidade dos próprios museus e condições museológicas para estabelecer relação connosco”. Este é um exemplo de como a reputação por associação pode ser uma alternativa vantajosa à publicidade propriamente dita. c) Relações com Mecenas: garantia de retorno e possibilidade de captação de públicos O Subdiretor do Reina Sofia continua enaltecendo a importância de se cativar investimento privado. Ao garantir que se possuí qualquer tipo de retorno, é possível praticar estratégias destinadas a captação de públicos, como a gratuitidade. “É difícil que a bilheteira seja significativa com as dificuldades económicas que existem. A gratuitidade pode ser compensada por outras ideias que possam permitir por exemplo que o museu seja financiado por uma determinada empresa, que uma visita ao museu possa ser oferecida por uma determinada empresa. João Fernandes avança com o exemplo de Serralves, onde já foi diretor. O banco que é mecenas principal da Fundação oferece a visita gratuita aos seus clientes. Há várias estratégicas para construir acesso sem diminuir as possibilidades de construir uma economia própria do museu. “O mecenas pode ser uma forma de chegar a mais gente e estamos conscientes que em países como Portugal ou Espanha, que não tiveram uma realidade social aberta a nível do acesso as suas instituições culturais em função do seu passado histórico de isolamento político cultural e económico durante as ditaduras, é necessário chegar a muita mais gente que não sabe que tem o direito de conhecer a arte do tempo em que vive”. . d) Relação com Operadores Turísticos: garante de exposição a públicos internacionais João Fernandes sublinha o interesse do museu em manter os operadores turísticos bem informados das suas atividades, já que fazem divulgação direta junto dos turistas: “enviamos informação, organizamos visitas e estamos atentos a novos operadores para os convidar a virem cá”. 57 Silvana Bessone considera que os museus devem investir nos operadores turísticos já que muitos são imperfectíveis de outro modo. “Por falta de publicidade e boa divulgação, não se sabe onde estão. Mas também tem que a ver com a falta de acesso. Acaba por se estar dependente dos operadores turísticos”, explica, dando como exemplo os casos do Museu da Musica e do Museu da Etnologia. 6.4.9. Serviço educativo: atrair hoje o público do futuro O serviço educativo significa para os entrevistados um modo de garantir não só a fidelidade de um público no futuro mas a possível captação de público dentro das famílias. Para Paula Medori “a salvação (dos museus) seria implementar mais cultura mesmo desde a infantil”. João Fernandes advoga que as escolas são uma plataforma que permite construir uma relação de confiança com os vários públicos, já que as crianças perpetuarão a experiencia ao partilha-la com os pais. “Os adultos entram com ideias pré estabelecidas no museu; uma criança é naturalmente mais curiosa e aberta em construir uma relação com o museu. A pessoa não esta tão domesticada por convenções estabelecidas”. Ao interagir com professores e convidar as crianças a visitar o museu, este constrói “toda uma constelação de possibilidades a explorar, seja a nível dos serviços educativos, redes de comunicação e informação ou ao nível da experiência da visita”. Silvana Bessone afirma que o Serviço Educativo do Museu dos Coches é vasto, orientado para crianças, jovens e seniores. “A educação, os serviços educativos julga-se um desperdício e é um investimento. Não há um adulto que não se lembre de cá vir em criança. Essa relação entre escola e museus é fundamental e há uma tendência para subvalorizar”, defende. 6.4.10. Perceber quem nos visita: motivações do público português A diretora do Museu dos Coches não considera o público português como culto e “essa cultura generalizada aumentou”. “As pessoas estão cansadas e não querem gastar dinheiro em museus. A geração mais nova é mais investida em música e concertos, o que percebo, mas acho que o investimento nas camadas jovens podia mudar isso. Nós somos preguiçosos nesse aspeto”. 64 público que quisesse receber informações do museu, três propiciavam a inscrição direta à newsletter. O Museu Nacional dos Coches disponibilizava mesmo as newsletters numa secção do site. Podemos aferir com base nos dados que recolhemos que os museus com melhor visibilidade online são o Museu de Arte Contemporânea, o Museu Nacional dos Coches e o Museu Nacional de Arte Antiga, museus localizados em Lisboa. Estes não eram os sites com as atualizações mais recentes mas eram os mais atrativos e não falham em apresentar informação pertinente e de qualidade. Embora se verifique que a utilização das ferramentas da Web 2.0 veio a generalizar-se entre os museus é ainda percetível que a sua utilização é cautelosa e em muitos casos insuficiente. Os museus do universo DGPC ainda não exploram todas as potencialidades das novas redes e do mundo digital e isso reflete-se na imagem que perpetuam junto do público virtual. 65 8. Conclusões Finais O papel dos museus alterou-se drasticamente nos últimos anos. O modelo autoritário do museu do séc. XIX não pode ou deve ser utilizado junto do público museológico de hoje. O modelo de comunicação deve ser reinventado para servir os fins da instituição e do seu visitante. A transferência de poder para o público dá a entender que a sua interpretação e as suas narrativas importam ao museu que o recebe. Ao trabalhar no sentido de incluir a sua audiência, o museu esta a garantir a fruição de conhecimento e a troca de historias, bem como o reforço da sua relação com a comunidade, sem pôr em causa o seu papel como guardião do conhecimento. É importante por isso prover o público das ferramentas de que necessita para exercer o seu poder da forma que mais favorece a instituição. Os benefícios da democratização da informação incluem, não só um aumento da influência do museu junto da comunidade em que se insere mas a oportunidade de chegar mais longe, aumentando o seu valor económico e social. A utilização das ferramentas da Web 2.0 e das redes sociais é hoje essencial para promover o contacto entre o museu e a comunidade pois possibilitam um canal de comunicação sempre aberto com visitantes de todo o mundo. Nas palavras de Esko Kilpi, as comunidades necessitam de incitar continuamente a interação que as mantém vivas. O segredo para manter a relevância das redes sociais e dos sítios que o museu possui online é a produção de conteúdo. Ao alimentar as suas redes a instituição dá-lhes a possibilidade de a alimentarem com novos públicos e novas oportunidades de conhecimento. Este tipo de interação é hoje tão ou mais eficiente que outro tipo de publicidade, com o beneficio de ser bem menos dispendiosa. Tal como as redes sociais, investir na qualidade do serviço de Relações Públicas permite ter ferramentas de promoção variadas de forma a sustentar as relações já existentes e fomentar novas relações com público, imprensa e possíveis investidores. Num momento de crise e redução de orçamentos, procurar autonomia através destas vias pode dar uma nova vida ao museu, desenvolvendo-o e à comunidade em que se insere. O estabelecimento de protocolos com organizações ou empresas privadas poderá permitir ao museu levar a cabo a sua missão e praticar estratégias destinadas a captação de públicos, como a gratuitidade, com sustentabilidade. Ao procurar estabelecer protocolos 66 que resultassem na troca de obras que possibilitem a construção de narrativas entre duas cidade ou mesmo dois países, o museu pode beneficiar também da já mencionada reputação por associação. A incidência de esforços no sentido de inovar os serviços educativos é igualmente importante. As crianças são o público do futuro – incutir-lhes o gosto pelo ambiente de um museu é uma forma de fidelizar futuros visitantes que por sua vez influenciarão pais, colegas e mais tarde filhos. A situação do Museu de Soares dos Reis não é das melhores nem das piores na lista de museus e monumentos da DGPC. A sua fraqueza reside na modernização de ferramentas de promoção e estratégias relacionais dos seus atores com as várias audiências. Por um lado manifesta enorme dificuldade em gerir redes: por um breve momento depois da criação do Instagram e do canal do YouTube, o museu experimentou um aumento de visibilidade junto do público. As redes deixaram no entanto de ser alimentadas, sendo os conteúdos do Instagram inclusivamente apagados. Da mesma forma o Facebook, agora novamente o único canal de comunicação com o público, não tem linguagem acessível ou atrativa e apresenta falhas no modo como organiza a informação. O facto de não se ser remetido para as outras plataformas do museu durante a visita às suas páginas contribui para a estaticidade da informação. As redes do museu existem isoladas na Web, sem ligação com as restantes, e isso traduz-se na sua parca visibilidade. O museu beneficiaria igualmente se fizesse uma agenda e seguisse um plano de divulgação dos vários conteúdos, mantendo os sítios na internet atualizados e o público relembrado da sua existência. Nesse sentido poderia também procurar novas relações junto de outros museus, bloguers e mesmo através do Turismo de Portugal, diversificando dessa forma o seu alcance. Outro dos problemas do Gabinete de Comunicação é a débil ligação aos canais de informação da cidade e aos profissionais da informação em geral. Fomentar o diálogo com os jornalistas e trabalhar no sentido de oferecer um ângulo diferente, de garantir um exclusivo ou de possibilitar o acesso aos bastidores - tudo contribui para uma maior intimidade entre imprensa e os museus e para a divulgação de melhores histórias. 67 A gestão do website e do blogue poderia ser potencializada, servindo este último como meio para difundir conteúdos multimédia, como vídeos e podcasts, para aumentar a interatividade com o visitante e melhorar o acesso a pessoas com deficiências visuais. O museu devia de igual modo apostar nas novas tecnologias já que estas serviriam não só as exigências do público comum mas também do que sofre de deficiências visuais e auditivas. Em suma, um museu que acompanhe o desenvolvimento social e tecnológico e se equipe com os mesmos instrumentos que o seu público assegura a sua relevância e, arriscamos, a sua continuidade. Ao apostar na formação contínua dos seus funcionários e na diversidade do seu alcance, uma instituição museológica está a assegurar a sua existência no mundo virtual e no mundo real, onde o seu visitante pode construir novas narrativas e encontrar algo inesperado enquanto procurava algo inteiramente diferente. 68 Bibliografia Almeida, A. (2012) Epistemologia do conhecimento em Michel Foucault: os museus e as suas coleções. Ensaios e Práticas em Museologia. Porto, Departamento de Ciências e Técnicas do Património da FLUP, 2012, vol. 2, pp. 37-56. Andrade, J. (2008) O museu na era da comunicação online. Universidade do Minho. Instituto de Ciências Sociais. Alexander, J.; Barton, J., Gueser, C. (2013) Transforming the Art Museum experience: Gallery One. In Museums and the Web 2013, N. Proctor & R. Cherry (eds). Silver Spring, MD: Museums and the Web. Published February 5, 2013. 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