Análise de mercados estratégicos na indústria de revestimentos: O caso da Amorim Revestimentos

Análise de mercados estratégicos na indústria de revestimentos: O caso da Amorim Revestimentos por João Miguel Cabral de Melo Alvim Relatório de Estágio do Mestrado em Marketing Orientado por: Professora Doutora Catarina Roseira 2016 ii Nota biográfica João Miguel Cabral de Melo Alvim é natural do Porto, onde nasceu a 26 de Dezembro de 1985. Em 2009 terminou o mestrado integrado em Psicologia – área de especialização de Psicologia do Comportamento Desviante e da Justiça pela Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto. Desde então, trabalhou como psicólogo e formador, intimamente ligado à área social e às temáticas da igualdade e violência de género, sendo membro efetivo da Ordem dos Psicólogos Portugueses. Em 2014 ingressou no mestrado em Marketing na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, que conduziu à concretização do presente relatório de estágio, para fins de obtenção do grau de Mestre em Marketing, a propósito do estágio curricular realizado na Amorim Revestimentos, entre outubro de 2015 e fevereiro de 2016. iii Agradecimentos Este trabalho não teria sido possível de concretizar sem o apoio de várias pessoas a quem tenho que agradecer. À Professora Doutora Catarina Roseira, pela orientação do estágio e deste relatório. À Ana Rita, pela ajuda, paciência e confiança constantes em todos os momentos da nossa vida. À minha família, que me apoiou incondicionalmente neste meu novo desafio. Aos meus amigos, sobretudo os mais preguiçosos, por me alegrarem os dias, principalmente aqueles em que nos apetece desistir de tudo. À Catarina, por mostrar o que é uma verdadeira amiga, mesmo quando isso significa mais trabalho e preocupações. A todos os meus colegas do mestrado em Marketing, que ajudaram a tornar este novo período académico uma experiência única. Por fim, mas tão ou mais importante, agradeço a todos na Amorim Revestimentos, por tão bem me terem recebido e apoiado ao longo do estágio. iv Resumo O mercado atual, seja qual for a área de atividade, é, por regra, extremamente competitivo, dinâmico e exigente. Em processos de internacionalização, essa exigência é ainda maior. Por essa razão, é importante que as empresas saibam reavaliar esse processo, nomeadamente reanalisando os mercados e o processo de seleção dos mesmos, reanalisando os modos de entrada, de forma a compreender quais os mais adequados para cada território estratégico, e fazer uma avaliação contínua e evolutiva da presença da empresa dos mercados, devendo utilizar as melhores ferramentas estratégias para analisar a situação interna e externa, que permitem à empresa se reorganizar no plano estratégico internacional. Em todo este processo, o market research e o benchmarking são práticas essenciais para obter uma posição fundamentada para o futuro internacional de uma empresa. A Amorim Revestimentos sentiu essa necessidade, procurando reanalisar a sua posição e estratégia em alguns mercados estratégicos. Neste estudo é descrito o trabalho desenvolvido no estágio curricular nesta empresa, ao longo de cinco meses, em que se procurou analisar a indústria e posição da empresa na mesma, analisar mercados estratégicos e obter informações relevantes para a estratégia da Amorim Revestimentos, a partir dessas análises. Para realizar este trabalho foi feita análise quantitativa de dados secundários e análise qualitativa de dados primários, com recurso a estudos de mercado, pesquisa de bases de dados e sites de referência e entrevistas a elementos de referência na empresa. Foi possível obter uma quantidade de dados considerável, que permitiu a elaboração de recomendações estratégicas, sobretudo realçando a importância de alterações a nível da distribuição e comunicação da empresa nos mercados analisados. Este estudo teve algumas limitações, nomeadamente no que concerne à disponibilização de dados internos da empresa, mas que não afetam a relevância dos dados e conclusões obtidos. v Abstract The current market, regardless of the area of activity, is, for most cases, extremely competitive, dynamic and demanding. In an internationalization process this requirement is even greater. For this reason, it is important that companies know how to reassess this process, namely reanalyzing markets and the selection process of those markets, reanalyzing the market entry modes, in order to understand which are the most suitable for each strategic territory, and make a continuous and evolving assessment of the company's presence in the markets. The company should also use the best strategic tools to analyze its internal and external situation, which will allow the company to reorganize the international strategic plan. Throughout this process, the market research and benchmarking are essential practices for a grounded position for international future of a company. Amorim Revestimentos felt this need, and sought to re-examine its position and strategy in some key markets. This study describes the work developed in the curricular internship in this company, over five months, which sought to analyze the industry and the company’s position in it, analyze strategic markets and obtain relevant information to the Amorim Revestimentos strategy, from these analysis. To carry out this work quantitative analysis of secondary data and qualitative analysis of primary data were used, resorting to market research, database and relevant sites’ research and interviews with significant elements in the company. A considerable amount of data was collected, which allowed the development of strategic recommendations, particularly stressing the importance of performing changes in the distribution and communication of the company, in the analyzed markets. This study faced some limitations, particularly as regards to the availability of internal company data, but this does not affect the relevance of the data and conclusions obtained. vi Índice Capítulo 1 .......................................................................................................................... 1 1. Introdução .................................................................................................................. 1 1.1 Objetivos ............................................................................................................ 1 1.2 Estrutura do relatório .......................................................................................... 2 Capítulo 2 .......................................................................................................................... 2 2.1. Revisão da literatura ............................................................................................... 2 2.1.1. Internacionalização ............................................................................................. 2 Avaliação e seleção dos mercados ............................................................................ 3 Modos de entrada ...................................................................................................... 4 Avaliação e evolução da presença nos mercados internacionais ............................. 7 2.1.2. Market(ing) research ........................................................................................ 11 2.1.3. Benchmarking ................................................................................................... 12 Capítulo 3 ........................................................................................................................ 15 3.1. Grupo Amorim ..................................................................................................... 16 3.2. Amorim Revestimentos ........................................................................................ 19 Produtos .................................................................................................................. 20 Distribuição ............................................................................................................. 21 3.4. Market research sobre mercados estratégicos ......................................................... 22 3.4.1. Análise do mercado, da indústria e da concorrência ......................................... 24 3.4.2. Espanha ............................................................................................................. 27 Contexto Socioeconómico e político ....................................................................... 27 Tamanho e potencial do mercado (ver anexo 2) ..................................................... 28 Preferências dos consumidores e tendências .......................................................... 28 Mercado de construção ........................................................................................... 30 Canais de distribuição ............................................................................................. 31 Concorrência ........................................................................................................... 31 Análise SWOT .......................................................................................................... 36 Recomendações estratégicas ................................................................................... 36 3.4.3. França ................................................................................................................ 37 Contexto socioeconómico e político demográfico ................................................... 37 Tamanho e potencial dos mercados (ver anexo 2) .................................................. 38 Preferências dos consumidores e tendências .......................................................... 38 vii Mercado de construção ........................................................................................... 39 Indústria .................................................................................................................. 40 Canais de distribuição ............................................................................................. 40 Concorrência ........................................................................................................... 40 Análise SWOT .......................................................................................................... 42 Recomendações estratégicas ................................................................................... 43 3.4.4. Polónia............................................................................................................... 44 Contexto socioeconómico e político ........................................................................ 44 Tamanho e potencial do mercado (ver anexo 2) ..................................................... 44 Preferências dos consumidores e tendências .......................................................... 44 Mercado da construção ........................................................................................... 46 Indústria .................................................................................................................. 46 Canais de distribuição ............................................................................................. 47 Concorrência ........................................................................................................... 47 Análise SWOT .......................................................................................................... 49 Recomendações estratégicas ................................................................................... 50 3.4.5. Itália ................................................................................................................... 50 Contexto socioeconómico e político ........................................................................ 50 Tamanho e potencial dos mercados (ver anexo 2) .................................................. 51 Preferências dos consumidores e tendências .......................................................... 51 Mercado da construção ........................................................................................... 52 Indústria .................................................................................................................. 53 Canais de distribuição ............................................................................................. 53 Concorrência ........................................................................................................... 53 Análise SWOT .......................................................................................................... 56 Recomendações estratégicas ................................................................................... 56 3.4.6. Reino Unido ...................................................................................................... 57 Contexto sociodemográfico e económico ................................................................ 57 Tamanho e potencial dos mercados (ver anexo 2) .................................................. 58 Preferências dos consumidores e tendências .......................................................... 58 Mercado da construção ........................................................................................... 58 Indústria .................................................................................................................. 59 Canais de distribuição ............................................................................................. 59 Concorrência ........................................................................................................... 60 viii Análise SWOT .......................................................................................................... 63 Recomendações estratégicas ................................................................................... 64 3.4.7. Conclusões ........................................................................................................ 64 Capítulo 4 ........................................................................................................................ 66 4. Análise Crítica ............................................................................................................ 66 5. Bibliografia ................................................................................................................. 70 6. Anexos ........................................................................................................................ 79 Índice de Figuras Figura 1 - Vendas Consolidadas da Corticeira Amorim por Área Geográfica. Fonte: Corticeira Amorim (2015) .............................................................................................. 18 Figura 2 - Vendas da Corticeira Amorim em 2014. Fonte: Corticeira Amorim (2015) . 18 Figura 3 - Vendas da Amorim Revestimentos. Fonte: Corticeira Amorim (2015) ........ 19 Figura 4 - Vendas de revestimentos a nível mundial. Fonte: The Freedonia Group (2013) .............................................................................................................................. 26 Índice de Tabelas Tabela 1 - Modos de entrada. Fonte: e.g. De Villa et. al (2014); Lu & Beamish (2001); Knight & Liesch, (2015) ................................................................................................... 7 Tabela 2 - Unidades de produção e distribuição da Amorim Revestimentos. Fonte: Corticeira Amorim (2015) .............................................................................................. 20 Tabela 3 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado espanhol ............. 32 Tabela 4 - Canais de distribuição da concorrência no mercado espanhol ...................... 35 Tabela 5 - Análise SWOT para o mercado espanhol ...................................................... 36 Tabela 6 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado francês ............... 41 Tabela 7 - Canais de distribuição da concorrência no mercado francês ......................... 42 Tabela 8 - Análise SWOT para o mercado francês ........................................................ 43 Tabela 9 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado polaco ................ 48 Tabela 10 - Canais de distribuição da concorrência no mercado polaco ........................ 49 Tabela 11 - Análise SWOT para o mercado polaco ....................................................... 49 Tabela 12 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado italiano ............. 54 ix Tabela 13 - Canais de distribuição da concorrência no mercado italiano ...................... 56 Tabela 14 - Análise SWOT para o mercado italiano ...................................................... 56 Tabela 15 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado britânico ........... 60 Tabela 16 - Canais de distribuição da concorrência no mercado britânico .................... 63 Tabela 17 - Análise SWOT para o mercado britânico .................................................... 64 7 controlar e internalizar os recursos existentes (Buckley & Casson, 1976; Hennart, 1982; Rugman, 1980, 1981 cit in Knight & Liesch, 2015). Na tabela 1 são exemplificados os principais modos de entrada num mercado internacional e quais as principais vantagens e desvantagens. Modo de entrada Vantagens Desvantagens Exportação Possibilidade de entrar em novos mercados e conhecê-los melhor Elevados custos de transporte, barreiras de comércio externo (ex: legais), possibilidade de problemas/dificuldades com intermediários locais Licenciamento Reduzidos custos e riscos de desenvolvimento Não estar diretamente no mercado, não ter uma estratégia global coordenada, falta de controlo sobre desenvolvimento de atividades Franchising Reduzidos custos e riscos de desenvolvimento Falta de estratégia global coordenada e falta de controlo sobre desenvolvimento de atividades Joint ventures/alianças estratégicas Partilha de custos e riscos com parceiros escolhidos, acesso ao conhecimento do mercado que o parceiro possua Não ter total controlo sobre as atividades desenvolvidas, possível falta de coordenação estratégica global e não estar presente no mercado com a sua própria marca autónoma Investimento direto no estrangeiro Proteção do seu conhecimento, atividades e tecnologia, possibilidade de coordenação estratégica global e de presença real no mercado Elevados custos e riscos Tabela 1 - Modos de entrada. Fonte: e.g. De Villa et. al (2014); Lu & Beamish (2001); Knight & Liesch, (2015) Avaliação e evolução da presença nos mercados internacionais O processo de internacionalização não termina no momento de entrada no mercado. É importante que as empresas continuem a desenvolver a sua posição e os seus relacionamentos no mercado, mas também que avaliem os seus resultados, para melhor 8 planear o futuro. Essa avaliação irá influenciar a forma como se está no mercado internacional (Carneiro, Farias, Rocha, & Silva, 2015). Nesse sentido, Carneiro et al. (2015) analisam a forma como gestores e investigadores avaliam a performance da exportação, realçando as várias diferenças encontradas relativamente aos indicadores de performance, nomeadamente a dimensão, os tipos de medidas, quadro de referência, orientação temporal, unidade de análise e sucesso/insucesso. Concluem que os gestores veem a performance da exportação como um conceito multidimensional, preferindo as medidas económicas e de mercado em vez das medidas de aprendizagem e comportamentais para analisar a performance. Por exemplo, usam a comparação entre as exportações próprias como quadro de referência, em vez da comparação com os concorrentes, e a sua orientação temporal é estática, preferindo medidas estáticas (resultados do passado recente e perspetivas para o futuro), do que resultados dinâmicos (alterações entre resultados do passado recente e perspetivas de alterações no futuro). Utilizam medidas económicas/contabilísticas (ex: preço, custos) e a performance exportadora como principal unidade de análise da performance. Adicionalmente, (Carneiro et al., 2015) não encontram grande consenso nas medidas de análise do sucesso e insucesso das exportações entre as diferentes empresas analisadas. O processo de internacionalização pode também ser útil à renovação estratégica da empresa, já que a internacionalização pode ser uma forma de “reconhecer, compreender, assimilar e utilizar conhecimento (potencialmente) valioso” (Riviere & Suder, 2015, p. 2) nos países em que a empresa possa estar, de forma a melhorar as suas vantagens competitivas. Também é possível renovar o processo de internacionalização através do acesso a conhecimento e capacidades dispersos internacionalmente, aproveitando a aquisição de conhecimento sobre como operar nos mercados locais, e com o impacto de aprendizagem obtida através da companhia mãe (Meyer, Wright, & Pruthi, 2009). Por seu lado, Miller (2008) refere que os padrões de expansão da internacionalização podem facilitar, ou dificultar o processo de aprendizagem e pesquisa da empresa, uma vez que alguns padrões exigem mais recursos, tempo e capacidades da empresa para ser bemsucedidos, do que outros, podendo não disponibilizar estes fatores para outras necessidades da empresa como a aprendizagem e a pesquisa. Adicionalmente, Riviere e Suder (2015) destacam a importância de compreender as capacidades de renovação da empresa, nomeadamente como é que estas podem ser desenvolvidas ou melhoradas de 9 forma a melhor capacitar a empresa internamente e no mercado externo, realçando ainda a importância que a diversificação internacional pode ter no desenvolvimento da empresa. A literatura sobre internacionalização realça a importância do conhecimento de internacionalização das empresas, sendo que alguns autores reforçam a importância da gestão baseada no conhecimento para atingir “sucesso internacional estratégico” (Cui, Griffith & Cavusgil 2005; Nguyen & Barrett 2006; Roth et al. 2009). O conhecimento de internacionalização foi definido por Blomstermo et al. (2004, p. 358) como os “procedimentos e rotinas de como aprender em mercados locais” e o “conhecimento experiencial sobre internacionalização em geral”. Este conhecimento não é estanque e pode ser transferido entre mercados (Madsen & Servais, 1997). Para reforçar esta ideia, vários autores comprovam empiricamente a importância do conhecimento de internacionalização para que esse processo estratégico seja bem-sucedido (e.g. Barkema, Bell, & Penning 1996; Delios & Beamish 1999; Forsgren 2002; Zahra, Ireland, & Hitt, 2000). Através da internacionalização, a empresa adquire conhecimento sobre os mercados, que juntamente com um investimento nos seus recursos, pode alavancar a sua atividade e criar vantagens competitivas que suportem o sucesso pretendido (Almeida, Song & Grant 2002; Knight & Liesch 2002; Prashantham & Young 2011; Roth et al. 2009). Segundo Fletcher et al. (2013) existem três tipos de conhecimento de internacionalização que uma empresa pode obter: conhecimento sobre os modos de entrada (informação para entrar num novo mercado e quais os modos de entrada mais adequados), conhecimento sobre a localização (informação sobre quais as competências e recursos necessários para competir num mercado específico) e conhecimento sobre empreendimento internacional (informação sobre diferentes comportamentos dos parceiros, como gerir relacionamentos internos à distância e como partilhar informação internamente de forma a potenciar a boa gestão interna de uma empresa em múltiplos locais do globo). Depois de decidido o modo de entrada é importante compreender melhor o mercado em questão e as suas dinâmicas, para se conseguir obter o sucesso pretendido. Segundo Cateora et al. (2013) para analisar um mercado é necessário recolher informação económica, demográfica, cultural, sociológica e política sobre o país em questão, informação sobre as condições do mercado, sobre o ambiente tecnológico e sobre o 10 contexto competitivo. Para isso, existem várias ferramentas, úteis também para apoiar os gestores a delinearem as suas estratégias, através da obtenção de um maior conhecimento dos mercados e das suas próprias empresas. Tassabehji e Isherwood (2014) elencam as principais ferramentas estratégicas e, de um ponto de vista macro, salientam a análise PESTEL que permite analisar o ambiente externo do mercado, tendo em conta os fatores políticos, económicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais (Johnson et al., 2008). Ainda relativamente à análise externa, é possível destacar O Modelo das 5 Forças de Porter (Johnson et al., 2008), que permite analisar a indústria em questão, de acordo com as ameaças de potenciais entrantes e de produtos substitutos, o poder de negociação de fornecedores e dos clientes e a intensidade competitiva. Para a análise externa em processos de internacionalização o modelo CAGE (Ghemawat, 2001) é bastante útil, pois permite analisar a distância e diferenças culturais, administrativas, geográficas e económicas entre países, podendo uma empresa encontrar o país mais próximo do seu, de acordo com estes fatores. Tassabehji e Isherwood (2014) apresentam também a Teoria do Jogo e o Planeamento de Cenários, ferramentas que procuram prever potenciais resultados futuros, arranjando as melhores alternativas possíveis. Na análise interna, destaca-se a análise da Cadeia de Valor, uma ferramenta determinante para o sucesso de uma empresa, tal como referido por Cao et al. (2015). Para se compreender o posicionamento da empresa face à concorrência, Tassabehji e Isherwood (2014) referem o Relógio Estratégico, matriz que permite enquadrar a empresa e outros players do mercado, de acordo com o seu preço e valor adicionado. Do ponto de vista económico, estes autores referenciam as Previsões Financeiras, que permitem planear o preço a atribuir a um produto, de acordo com os seus custos, delineando previamente o lucro desejado (Tassabehji & Isherwood, 2014). Ainda relativamente à análise interna é importante referir a matriz BCG que possibilita a análise do portefólio de uma empresa, relativamente ao crescimento e à quota de mercado, permitindo fazer o balanço e desenvolvimento de cada um dos negócios presentes no portefólio (Johnson et al., 2008). Após concretização da análise interna, uma empresa pode utilizar a matriz Ansoff que permite direcionar a sua estratégia, de acordo com os produtos que possui e mercados em que está presente, decidindo se desenvolve um produto, se desenvolve o mercado, se protege os seus ativos, ou se diversifica a sua oferta (Johnson et al., 2008). Por último, a Análise SWOT, que é utilizada para elencar as forças e fraquezas da empresa e as 11 oportunidades e ameaças externas, serve como agregadora da informação e como forma de monitorizar o ambiente interno e externo do mercado (Kotler & Keller, 2012). Na grande maioria destas ferramentas é notória a necessidade de obter informação, para conseguir tomar as melhores decisões e por essa razão o marketing research assume um papel essencial nas empresas. 2.1.2. Market(ing) research A procura pelo conhecimento dos mercados internacionais deve ser planeada e é essencial que as empresas invistam em market research (estudos de mercado). Segundo Cateora et al. (2013) o marketing research internacional pode enfrentar duas dificuldades: a necessidade da informação ser comunicada ultrapassando as barreiras culturais; e o facto das técnicas e ferramentas de pesquisa poderem variar de acordo com os diferentes mercados externos. É também importante ter em atenção a dificuldade das empresas em manterem-se informadas devido aos “ciclos de vida comprimidos, mercados fragmentados, e media e canais de distribuição a proliferar” (Day, 1994, p. 9) pois não basta ter a informação, é necessário saber fazer as perguntas adequadas, na altura certa e partilhar a informação com a equipa de gestão, antes de tomar decisões. O marketing research, de acordo com as necessidades de informação, pode ser dividido em três tipos: sobre o país/área/mercado; informação para previsões de marketing, como tendências sociais, económicas, de indústrias, ou consumidores; informações sobre os mercados para tomadas de decisão sobre produto, comunicação, distribuição e preço e desenvolvimento de planos de marketing (Cateora et al., 2013). Na fase de operacionalização da investigação, é importante estabelecer bem os objetivos de investigação e o problema/proposta a investigar, bem como analisar e comunicar os resultados (Cateora et al., 2013; Hamlin, 2000; Schmalensee & Lesh, 1999). Este planeamento é essencial até porque, em toda a investigação realizada, concluiu-se que o marketing research é um instrumento essencial para as empresas que enfrentam forte competitividade (Malhotra & Peterson, 2001), quando a necessidade de expansão e internacionalização aumenta (Honomichl, 2000; Barnard, 1999 cit in Malhotra & Peterson, 2001), quando a possibilidade de substituição do produto é maior e quando as empresas são maiores (Raju & Roy, 2000). De um ponto de vista geral, é quase unânime 12 que a informação assume um papel preponderante no “sucesso, ou falhanço das organizações” (Ganeshasundaram & Henley, 2006, p. 525). Dado por adquirido o crescimento do marketing research (Malhotra & Peterson, 2001), é importante atender às novas tendências que poderão estar a ocorrer ou vir a ocorrer, como explicado por Malhotra e colegas (Malhotra & Peterson, 2001; Malhotra, Peterson & Kleiser, 1999) como: a redefinição do marketing researcher; esta atividade passar a ser contínua nas empresas; o investimento na investigação qualitativa (de Ruyter & Scholl, 1998); a inserção de novas tecnologias na investigação quantitativa; a vertente internacional do marketing research; a investigação através da internet; e o reforço das questões éticas no marketing research. Contudo, seria importante que a investigação voltasse a focar-se nesta novas tendências, já que estes trabalhos referem-se ao início do século XXI e, desde então, a tecnologia teve muitas e relevantes inovações e possíveis influências no marketing research. 2.1.3. Benchmarking A aprendizagem sobre os mercados é conhecida como uma vantagem competitiva sustentável (Hult, 1998; Slater & Narver, 1995) e para a adquirir, o benchmarking é visto como uma ferramenta essencial, sobretudo para adquirir mais conhecimento e melhorar a gestão e aprimorar processos organizacionais (Andersen, 1999; Garvin, 1993; Rigby, 2001) mas também para avaliar a performance financeira e de mercado das empresas (Attiany, 2014). Mais concretamente, o benchmarking “é um método através do qual uma organização pode se medir comparativamente às melhores práticas da indústria” (Besterfield et al., 2003 cit in Attiany, 2014, p.41) e através desse método uma empresa pode compreender melhor como agem os seus concorrentes, de forma a melhorar a sua atividade. Esta ferramenta passou de um simples processo teórico, para um decisivo elemento de competitividade (Attiany, 2014). Contudo, a definição deste conceito não foi sempre igual ou consensual. Ao longo do tempo de investigação, foi visto como uma forma de medir a atividade, produtos e serviços da própria empresa relativamente aos concorrentes (Camp, 1989 cit in Attiany, 2014), mas também como uma forma de encontrar as melhores e mais inovadoras 13 práticas, ideias e processos (Besterfield et al, 2011, cit in Attiany, 2014) ou ainda um método de monitorização contínua da organização, com vista à aprendizagem das melhores práticas do mercado (Goetsch & Davis, 1997 cit in Attiany, 2014). Andersen (1999) analisou o benchmarking em si, conseguindo construir duas grandes categorias: o de comparação com alguém (internamente, competitivamente, funcionalmente, ou genericamente) e o de comparação com algo (performance, processo ou estratégia). Ao analisar estas tipologias e categorias, Attiany (2014) concluiu que o processo de benchmarking ajuda a melhorar a performance de uma empresa através da “aquisição de conhecimento externo e aplicação do mesmo aos processos e práticas internos” (Attiany, 2014, p. 49). Vorhies e Morgan (2005) concluíram que as capacidades de marketing estão associadas a uma melhor performance de negócio, podendo assim o benchmarking ser uma ferramenta muito útil para conseguir uma vantagem competitiva sustentável, quando bem aplicado. Também Johnson et al. (2008) destacaram o benchmarking como ferramenta estratégica essencial para compreender e ultrapassar os concorrentes. Estes autores identificaram três tipos de benchmarking: benchmarking histórico, em que se compara a performance de uma empresa, relativamente a anos anteriores, de forma a identificar e compreender se existem alterações significativas; benchmarking da indústria ou setor, em que se compara a performance de empresas do mesmo setor ou indústria, procurando compreender os seus padrões de atividade e resultados, de acordo com um conjunto de indicadores de performance; best-in-class benchmarking, em que se procura a melhor empresa, ou aquela que obtém os melhores resultados, independentemente da sua indústria ou setor e se compara com os padrões e resultados da empresa que realiza o benchmarking (Johnson et al., 2008). Neste capítulo, foi possível compreender que um processo de internacionalização deve começar com a avaliação e seleção de mercados, na qual se deve ter atenção a aspetos externos relativos aos países em questão (fatores económicos, legais, sociais, etc.), mas também aos aspetos internos da empresa (orientação para o mercado, experiência, etc.). Após esta fase, é essencial saber selecionar o melhor modo de entrada para cada mercado, sabendo que entre exportação, licenciamento, franchising, alianças estratégicas ou investimento direto no estrangeiro existem vantagens e desvantagens, e que o melhor modo deverá ser escolhido tendo em conta as necessidades e estratégia da empresa e as condições do mercado em si. 14 Sendo o processo de internacionalização algo em constante evolução e mutação é importante ir avaliando o mesmo e procurar aprender com essa experiência. Por isso, é importante obter o máximo conhecimento sobre os mercados em que se está inserido, desenvolver as melhores relações negociais possíveis e reanalisar o ambiente interno da empresa e saber como melhorar. Neste processo é essencial analisar os mercados em que se vai estar inserido e para isso é necessário ter acesso e utilizar as ferramentas estratégicas mais adequadas da vasta oferta existente, para obter um melhor conhecimento interno e externo. Para obter esse conhecimento é importante investir no marketing research, tendo em atenção as barreiras culturais e a evolução das técnicas de análise existentes e também qual o tipo de pesquisa que será mais útil para a empresa e quais os métodos a utilizar. Na análise da concorrência destaca-se o benchmarking da indústria ou setor e o best-in-class benchmarking que podem originar uma vantagem competitiva determinante, pois permite conhecer as melhores práticas da indústria e comparar com as que a empresa tem utilizado. A partir desta informação, é possível delinear a melhor metodologia possível, para atingir os objetivos definidos para o estágio. 2.2. Questões de investigação e metodologia Para este projeto de análise de mercados foi utilizada, sobretudo, análise quantitativa de dados secundários, mas também análise qualitativa de dados primários. Para o processo de recolha de dados foram utilizados dados secundários provenientes de estudos de mercado, publicações governamentais (ex: dados sociodemográficos), websites oficiais de instituições/associações representantes dos mercados e indústria e respetivas bases de dados (ex: Qualibat – associação francesa de empresas de construção; Fordaq – mercado online internacional da indústria da madeira), websites oficiais de potenciais clientes, websites oficiais de concorrentes. Adicionalmente, realizaram-se pesquisas no motor de busca Google, com recurso aos termos de referência nesta área, ou seja, revestimentos, solos, flooring e cada uma das classes de produto analisadas, em cada uma das línguas oficiais dos países analisados. Inicialmente estava previsto usar dados primários, através de entrevistas com elementos das equipas comercias (ex: sales managers) e de gestão da Amorim Revestimentos e visitas aos mercados. As entrevistas eram não estruturadas, sem guião, mas com pontos essenciais a abordar, nomeadamente concorrência, potenciais clientes, sistema de 15 distribuição do mercado e análise SWOT da perspetiva do entrevistado. Contudo, devido a constrangimentos temporais, apenas foi possível entrevistar o sales manager de Itália e obter algumas informações sobre potenciais clientes por parte do sales manager de Espanha. Também devido aos mesmos constrangimentos não foi possível realizar as visitas aos mercados. Os dados obtidos foram reunidos em ficheiros Excel e depois transportados para apresentações Powerpoint, com a supervisão e reanálise por parte da direção geral e direção de marketing da empresa. Assim, o processo de análise foi interativo, permitindo a discussão e análise aprofundada dos dados obtidos com os stakeholders internos mais relevantes no processo de internacionalização. Através destas ferramentas e destes dados realizou-se: - Análise da indústria e do contexto competitivo; - Caracterização socioeconómica e política do país; - Caracterização do mercado de revestimentos; - Caracterização do mercado de construção (com relação determinante para o sucesso no mercado de revestimentos); - Análise SWOT. A partir da análise interna da empresa e da análise dos mercados, foi possível elaborar recomendações estratégicas que permitem à empresa reorganizar a sua estratégia nos mercados analisados e aproveitar as oportunidades sinalizadas. Por fim, foi realizado o relatório síntese dos resultados e apresentado à direção geral e direção e equipa de marketing da empresa. Capítulo 3 Neste capítulo é analisado o Grupo Amorim (secção 3.1) e a Amorim Revestimentos (secção 3.2.) em particular, de forma a compreender como as empresas cresceram e se estabeleceram na posição de liderança que têm hoje. Ao mesmo tempo procurou-se compreender quais foram as estratégias utilizadas para se destacarem no mercado e quais as suas posições no mesmo. 16 Após esta caracterização são descritas as atividades desenvolvidas no estágio, sobretudo as análises a cada um dos mercados selecionados e as recomendações estratégicas obtidas a partir dessas análises. 3.1. Grupo Amorim O Grupo Amorim, empresa cotada em Bolsa de Valores, foi o primeiro grande grupo empresarial português e é um dos maiores grupos no país (Grupo Amorim, s.d.). A empresa encontra-se no sector corticeiro desde 1870 e soube aliar a abundante matériaprima que é a cortiça em território nacional a um elevado conhecimento técnico, contínua evolução e inovação de tecnologias e um “modo de estruturação dos mecanismos internos de decisão no sentido de possibilitarem o aproveitamento mais eficaz das sucessivas oportunidades, reveladas pelas mutações temporais, do enquadramento concorrencial e tecnológico” (Grupo Amorim, s.d., p. 5). A tudo isto se juntou uma forte componente exportadora, que exponenciou o sucesso da empresa. De seguida são apresentados os principais marcos da história do grupo, de acordo com o website do grupo (Grupo Américo Amorim, 2011), da Corticeira (Amorim, 2015a) e do Manual de Acolhimento do Grupo (Grupo Amorim, s.d.). 1870 – António Alves Amorim cria em Vila Nova de Gaia uma fábrica de rolhas. 1908 – Devido ao insucesso da empresa, o seu fundador muda-se para Santa Maria de Lamas onde, com o apoio da esposa e filhos, reconstrói a empresa. 1935 – A empresa já possui acordos comerciais um pouco por todo o mundo e constrói a segunda fábrica, no Rossio ao Sul do Tejo, próximo da maior área de floresta suberícola do país. 1960 – Para liderar todo o processo de transformação da cortiça, inicia a implantação de escritórios, fábricas e armazéns no exterior e novas unidades industriais para aproveitamento dos desperdícios da indústria. 1963 – É criada a Corticeira Amorim, Lda. com o fim de transformar os desperdícios produzidos pela Amorim & Irmãos. 1967 – É fundada uma empresa Amorim em Viena, para servir de entreposto com o mercado dos países do Leste europeu. 23 Não obstante, o principal enfoque do estágio foi a análise externa dos mercados, sendo que para isso o marketing research foi uma ferramenta fulcral, sobretudo para empresas que enfrentam forte competitividade (Malhotra & Peterson, 2001), que procuram expandir o seu processo de internacionalização (Honomichl, 2000; Barnard, 1999 cit in Malhotra & Peterson, 2001), e quando existe uma forte possibilidade de substituição dos seus produtos (Raju & Roy, 2000), ou seja, exatamente os principais desafios que a Amorim Revestimentos tem à sua frente. Para obter um melhor conhecimento sobre os mercados, o benchmarking também é considerado uma ferramenta determinante (Andersen, 1999; Garvin, 1993; Rigby, 2001), sobretudo quando uma empresa procura comparar-se com o que de melhor se faz nos mercados (Besterfield et al., 2003 cit in Attiany). Antes do início do desenvolvimento das análises requeridas, a empresa proporcionou, no início do estágio, um período de formação de 5 dias, para compreender melhor o contexto, atividades e estratégia da empresa, num plano desenvolvido pela AR Academy (academia de formação da empresa, inserida no departamento de marketing). Nesse plano, além da apresentação da história e organização da empresa, foram realizadas visitas às fábricas da Amorim Revestimentos, da Amorim & Irmãos (rolhas), da Amorim Cork Composites (aglomerados compósitos) e dos escritórios da Amorim Isolamentos. O período formativo inclui também passagens e formação pelos departamentos de desenvolvimento de produto, gestão de produto, logística e expedição, higiene e segurança no trabalho (inserido no departamento de recursos humanos) e vendas. Apesar do curto espaço de tempo para adquirir uma elevada quantidade de informação, este período permitiu conhecer melhor a empresa e o seu contexto, possibilitando a passagem para o desenvolvimento adequado das atividades do estágio. A direção da Amorim Revestimentos selecionou então cinco países como alvos prioritários a analisar, de forma a obter informação e reunir conclusões úteis para a reestruturação da estratégia da empresa nos mesmos. Os países selecionados foram Espanha, França, Polónia, Itália e Reino Unido, sobre os quais se realizou análises socioeconómicas e políticas, análises dos mercados, da indústria e da concorrência em cada um deles. 24 Relativamente a estes mercados, é importante referir que em Espanha a Amorim Revestimentos tem sede de distribuição e equipa de vendas local e sales manager português que gere as vendas a partir de Portugal, sendo que em França tem equipa de vendas, mas não tem um sales manager dedicado apenas a este mercado. Na Polónia, a Amorim Revestimentos detém 50% da empresa de distribuição que representa os produtos da empresa. Em Itália, a empresa é apenas representada pelo sales manager português a partir de Portugal, sem ter equipa de vendas local. O mercado britânico é destes, aquele em que existe menor atividade, uma vez que a empresa exporta para alguns clientes deste mercado, sem equipa de vendas local, ou sales manager dedicado ao Reino Unido. Todos estes mercados se encontram aquém das expectativas e oportunidades em vendas, sendo essa uma das principais razões pelas quais foram selecionados. Tendo em conta esta premissa e os objetivos delineados, foi então iniciada a análise externa. 3.4.1. Análise do mercado, da indústria e da concorrência A análise PESTEL, a nível mundial, realizada pelo Grand View Research (2014) destacou que a nível político foram criadas algumas restrições em alguns países (como a Bélgica) que impõem limites a substâncias perigosas em revestimentos, ou que impõem medidas de segurança de inflamabilidade em revestimentos como as carpetes, demonstrando uma maior preocupação política com a segurança nestes materiais. A nível económico, após a crise económica mundial, é notória uma maior urbanização e mudanças no estilo de consumo dos clientes e uma maior disponibilidade financeira, que irá proporcionar um crescimento do mercado, também auxiliado pela necessidade de infraestruturas em economias emergentes e o aumento do imobiliário (Grand View Research, 2014). A nível social destacam-se as soluções eco-friendly e que proporcionam maior conforto, segurança e saúde, bem como soluções que facilitem a vida dos consumidores (Grand View Research, 2014). A nível tecnológico destaca-se o surgimento da impressão digital nos revestimentos (sobretudo na cerâmica) e desenvolvimento de novos produtos e proteções, que proporcionam maior resistência e durabilidade aos mesmos (Grand View Research, 2014). A nível legal destacam-se as medidas legais tomadas em vários países sobre os cuidados ecológicos a ter na produção e instalação de produtos, que poderão dar 25 acesso a certificações específicas, como a LEED (Leadership in Energy na Environmental Design) (Grand View Research, 2014). A nível ambiental destacam-se as evoluções que ainda têm que ser feitas, sobretudo com as carpetes e vinil, que contêm, ou libertam aquando da sua instalação, produtos nocivos à saúde (Grand View Research, 2014). Contudo, como destacado por Cateora et al. (2013) e Tassabehji e Isherwood (2014) é essencial fazer uma análise ao contexto económico, demográfico, cultural, sociológico e político sobre os mercados onde a empresa está ou quer estar presente para se conseguir elaborar uma estratégia e atividade adequadas. Nesse sentido foram realizadas análises socioeconómicas, tendo em conta também a situação política e cultural de cada país. Para tal, foram utilizadas as estatísticas oficiais das entidades governamentais de cada país e os relatórios sobre cada um dos países realizados pela Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal - AICEP (2014, 2015a).Além deste conhecimento sobre o país em questão, é essencial conhecer o mercado em si e as suas especificidades, procurando obter o maior conhecimento possível e para tal, como referiram Cateora et al. (2013), Malhotra e Peterson (2001), entre outros autores, é essencial recorrer ao market research. Nesse sentido, a Amorim Revestimentos fez um investimento em alguns dos mais relevantes estudos de mercado disponíveis, para que pudessem ser analisadas as preferências dos consumidores, as quotas de mercado de cada classe de produto, o potencial de crescimento dos mercados, as principais tendências e o estado atual e potencial do mercado da construção, que assume um papel determinante no mercado de revestimentos. Assim, foi possível compreender que o mercado de revestimentos mundial representava em 2013, aproximadamente, 210 mil milhões de dólares, com perspetiva de crescimento de 6% a 7% até 2020 (Grand View Research, 2014). Este é um mercado constituído por diferentes tipos de revestimentos, criados por uma indústria em constante evolução para responder às diferentes preferências e tendências existentes em todo o mundo (The Freedonia Group, 2013). A repartição das vendas pelos diferentes tipos de revestimentos é demonstrada na figura 4, sendo possível compreender que a cerâmica lidera o mercado e que os revestimentos resilientes representam 13,2% desse mesmo mercado. No futuro, a maior subida (de cerca de 6,9%) nas vendas prevê-se que ocorra nos revestimentos resilientes (Grand View Research, 2014). 26 Figura 4 - Vendas de revestimentos a nível mundial. Fonte: The Freedonia Group (2013) No que a esta indústria respeita, o Grand View Research (2014) realizou uma análise utilizando o Modelo das 5 Forças de Porter, tendo concluído que: (1) existe um risco moderado de ameaça de novos entrantes; (2) é preciso ter alguma atenção no que concerne aos canais de distribuição dos fornecedores, porque existe um elevado risco de integração de canais, sendo sugerida a diversificação como estratégia para combater este problema; (3) quanto à possibilidade de produtos substitutos, apesar de não existirem produtos alternativos aos revestimentos em si, existe dentro desta indústria uma grande variedade de produtos e vários novos emergentes, como a cortiça, o bambu ou a borracha (Grand View Research, 2014), (4) uma vez que este é um mercado com muita oferta, os consumidores possuem um elevado poder e é esse poder que tem direcionado a indústria (Grand View Research, 2014). Assim, concluíram que (5) esta é uma indústria altamente competitiva, pois os vários players presentes estão constantemente a criar novas soluções para irem de encontro às necessidades dos consumidores (Grand View Research, 2014). Esta indústria é constituída sobretudo por muitas pequenas e médias empresas, mas também por grandes corporações (Grand View Research, 2014; The Freedonia Group, 2013). Contudo, as vinte maiores empresas representavam, em 2011, apenas 13% das vendas a nível mundial (The Freedonia Group, 2013). No mercado mundial, a Mohawk Industries é a líder, seguida da Shaw Industries, da Tarkett e da Armstrong, que no seu conjunto constituem apenas 6,8% de quota de mercado. Relativamente ao mercado de revestimentos resilientes, que mais diz respeito à Amorim Revestimentos, a líder mundial é a Tarkett com 14,8% de quota de mercado, seguido da Armstrong, da Forbo, da Gerflor, da Mannington Mills e da Toli (que não será analisada neste relatório por não ter uma representação considerável no mercado europeu) (The Freedonia Group, 2013). 36,2% 27,4% 13,2% 7,9% 6,9% 8,3% Vendas de revestimentos a nível mundial Cerâmica Alcatifa e tapetes Revestimentos resilientes (cortiça, borracha, vinil e linóleo) Madeira 27 Tendo em conta a estratégia de alargamento de quota de mercado da Amorim Revestimentos, foram analisadas as empresas mais relevantes a nível mundial no mercado de revestimentos resilientes (e de laminados e madeiras), e que estivessem presentes nos mercados analisados. Adicionalmente, foram inseridas ainda outras que foram sendo identificadas como relevantes em mercados específicos, quer por indicação dos sales managers, quer pela análise da sua presença nos distribuidores mais relevantes, através da análise dos sites oficiais destes. Desta forma, identificou-se um grupo de fortes concorrentes, constituídos por: Amtico (detida pela Mannington Mills), Balterio/IVC Group (detentor da marca Balterio e das marcas Moduleo, Leoline e Itec), Beaulieu International (detentora das marcas Beauflor e BerryAlloc), Egger, Faus (marca analisada apenas em Espanha), Forbo, Gerflor, Haro, Karndean (marca analisada apenas no Reino Unido), Krono, Lico (apenas analisada no mercado italiano) Polyflor, Pergo e Quick Step (ambas detidas pela Mohawk Industries), Shaw Floors, Tarkett e Tilo (apenas analisada no mercado italiano). Como foi referido por Attiany (2014), o benchmarking é uma ferramenta que permite conhecer melhor os concorrentes, de forma a melhorar a atividade de uma empresa, ou para criar vantagens comparativas e competitivas sobre os restantes (Hunt & Morgan, 1995). Dessa forma, essa ferramenta foi utilizada para analisar os 4 P’s do marketing de cada um dos concorrentes referidos, como será demonstrada nas secções da concorrência de cada um dos países, adiante neste relatório. Para isso, foram utilizados dados dos estudos de mercados adquiridos pela Amorim Revestimentos, análise dos websites e redes sociais de cada um dos concorrentes e análise da presença destes em vários distribuidores de cada país. Serão então descritas, de seguida, as análises realizadas a cada país selecionado. 3.4.2. Espanha Contexto Socioeconómico e político Espanha, país com 46,5 milhões de habitantes, pertence à União Europeia e à zona Euro e foi, nos últimos anos, um dos países mais afetados pela crise económica mundial, tendo a sua economia estagnado em 2010 e contraído entre 2011 e 2013 (AICEP, 2015a). Esta frágil situação económica é também corroborada pelos seus cidadãos, uma vez que 56% 28 dos espanhóis ouvidos no estudo da InSites Consulting (2015) ainda perceciona a situação económica do país como negativa. Contudo, desde 2014, a economia espanhola tem vindo a recuperar, sobretudo devido ao aumento do consumo interno (AICEP, 2015a). Também a nível das importações é esperado um crescimento na ordem dos 5,8% em 2016 e 2017 (AICEP, 2015a). No que concerne à situação política do país, atualmente, esta pode ser considerada instável, devido à falta de uma solução política para criar governo, o que pode criar algum impasse a nível legislativo e operacional, nomeadamente sobre propostas de apoios à construção que estavam previstas par a impulsionar esse mercado, por exemplo. É ainda relevante referir que Espanha é o terceiro maior destino turístico do mundo, setor determinante para a área de contracting da Amorim Revestimentos. Culturalmente, existe algum nacionalismo relativamente aos produtos consumidos, sendo que os espanhóis costumam preferir comprar produtos com alguma associação ao país (AICEP, 2015a). Tamanho e potencial do mercado (ver anexo 2) Antes da crise económica mundial, Espanha tinha um mercado de revestimentos maior do que os do Reino Unido, França ou Itália. Contudo, a quebra do mercado de construção fez com que o mercado de revestimentos também quebrasse (Conlumino, 2014; The Freedonia Group, 2013). Em 2011, era o quinto maior mercado da Europa Ocidental, em termos monetários, esperando-se o menor crescimento na Europa (apenas 0,4%) no período de 2013 a 2018 (Conlumino, 2014). Tanto a produção (que é maioritariamente de cerâmica), como a procura devem aumentar nos próximos anos, embora a produção continue a suplantar a procura. O principal fim de utilização dos revestimentos é o residencial, seguido do comercial e só depois do industrial e assim deve continuar nos anos vindouros. Preferências dos consumidores e tendências Para compreender melhor as preferências dos consumidores e as principais tendências do mercado, a principal fonte de recolha de dados foi o estudo realizado pela InSites Consulting (2015) para a Federação Europeia de Parquet. Este estudo poderá estar um pouco enviesado, pois foi realizado para uma instituição que representa uma classe de produto específica. No entanto, fornece uma considerável quantidade de dados que permitem compreender melhor os mercados. 29 Relativamente às classes de produto preferidas pelos consumidores, atualmente, a cerâmica (68%) é a preferida dos consumidores, seguida da madeira (parquet e outros revestimentos de madeira maciça) com 45% 1 . No entanto, nos próximos anos, a madeira (41%) deverá passar a ser a preferida dos consumidores, ultrapassando a cerâmica (39%), como se pode observar no anexo 3 (InSites Consulting, 2015). No que concerne ao modo de instalação, atualmente o glue down/pregado é o modo preferido (51%), mas no futuro deverá passar a ser o flutuante que atinge as preferências futuras de 73% dos consumidores (InSites Consulting, 2015). Relativamente à vontade de mudança dos revestimentos, atualmente apenas 32% dos consumidores não considera mudar o seu revestimento, contrastando com os 57% registados em 2011 (InSites Consulting, 2015), demonstrando-se como um índice positivo para a indústria. Quanto à satisfação dos consumidores com os pontos de venda (ver anexo 8), estes revelam uma grande satisfação, sobretudo com as lojas próprias de marca (84% estão satisfeitos ou muito satisfeitos). Mesmo as lojas com o menor índice de satisfação, os discounters, têm um nível de satisfação positivo (64% estão satisfeitos ou muito satisfeitos). Também na qualidade de informação disponibilizada pelos pontos de venda, as lojas próprias de marca são as preferidas (87% de satisfação) e os discounters são os menos positivos (62% de satisfação). Na quantidade de informação disponibilizada pelos pontos de venda, as floor stock shops são as que mais se destacam, com 52% dos consumidores a afirmarem que estas têm a quantidade certa de informação, enquanto lojas profissionais têm 50% de votos positivos. Todos os restantes pontos de venda demonstraram, maioritariamente, fornecer aos consumidores quantidade inadequada de informação (ou informação a mais, ou informação a menos (InSites Consulting, 2015). Ainda relativamente à informação disponibilizada pelos pontos de venda (ver anexo 12), os consumidores consideraram as amostras de revestimento (71%) como o a informação mais interessante a receber sobre os produtos em questão (InSites Consulting, 2015). No momento de compra, como se pode comprovar no anexo 13, os consumidores têm especial atenção ao aspeto decorativo (49%) e à origem do produto (47%), É no ponto de venda que fazem a sua decisão de compra (88%), sendo este o meio com maior impacto 1 Os valores dos estudos da InSites Consulting (2015) podem ultrapassar os 100%, dado que os participantes podiam escolher várias opções; por exemplo, numa só casa podiam ter madeira, cerâmica e pedra como revestimentos. 30 sobre qual o produto a comprar (83%), ou seja, aquele que mais influencia a compra dos consumidores (InSites Consulting, 2015). Atualmente, o instalador de parquet (35%) e o distribuidor especialista (25%) são os pontos de venda preferidos dos consumidores, mas no futuro, o distribuidor especialista (47%) deverá ser o preferido, como se pode comprovar no anexo 14. É relevante referir que, em Espanha, apenas 17% dos consumidores conhece a marca do seu parquet (InSites Consulting, 2015), o que revela a pouca importância que este fator tem no momento de compra. Por fim, o valor médio que os espanhóis estão dispostos a pagar por um revestimento é, atualmente, €53, o que demonstra uma melhoria relativamente aos €34 referidos no estudo homólogo de 2011 (InSites Consulting, 2015). Mercado de construção Apesar de ter encerrado o ano de 2014 com números negativos, era esperado que o mercado espanhol crescesse 2,6% em 2015 e que esse processo de melhoria continuasse nos anos seguintes (CESCE, 2015; SEOPAN, 2015). Por setor, o da reconstrução, reabilitação e manutenção foi, no período de 2006 a 2014 o que maior estabilidade demonstrou, representando atualmente 31% do mercado total, e deve manter-se no percurso positivo e demonstrar um crescimento natural (CESCE, 2015; SEOPAN, 2015). A construção residencial contraiu entre 2,5% a 6,3% (dependendo do estudo de mercado consultado) em 2014 e era esperado uma melhoria entre os 2,5% e os 5% em 2015 (CESCE, 2015; SEOPAN, 2015). A construção não-residencial, após quedas de volume desde 2007, deverá crescer 2% no ano de 2016 e as obras públicas que tiveram em 2014 o seu pior ano de sempre, também poderão crescer se as propostas de obras atuais, realizadas pelas comunidades autónomas, se confirmarem (CESCE, 2015; SEOPAN, 2015). IndústriaEm 2011, Espanha era o maior produtor de revestimentos da Europa Ocidental, sendo que a sua produção era constituída sobretudo por cerâmica, mas também de têxteis e outros revestimentos, e o tipo de produção ainda se mantém. As perspetivas, até 2021, são positivas, esperando-se a continuação do aumento da produção (os valores podem ser analisados no anexo 2). 31 Canais de distribuição A indústria de revestimentos usa uma considerável quantidade de meios, sendo que, a nível mundial, a maioria das empresas conjuga as suas equipas de vendas com a presença em retalhistas e outros grandes clientes (The Freedonia Group, 2013). As empresas mais pequenas usam os grandes distribuidores, agentes, representantes e algumas, sobretudo fora da Europa, usam ainda vendas por telefone (The Freedonia Group, 2013). O ecommerce já começa a ganhar alguma relevância, com a proliferação de várias lojas online, mas as empresas de revestimentos na Europa ainda estão um pouco reticentes quanto a esta hipótese. A maior tendência mundial tem sido a integração de canais de distribuição, havendo empresas que aliam a produção à distribuição, como a Mohawk Industries nos Estados Unidos, ou serviços de instalação com a produção, como faz a Tarkett em alguns países. Assim, foi possível constatar que em Espanha começa já a assistir-se a alguma integração dos canais de distribuição, mas os grossistas continuam a ser o maior e mais fácil canal de entrada no mercado, apesar da existência de vários instaladores e retalhistas especializados. É também relevante a presença da elevada quantidade de pequenas e grandes redes de lojas DIY. Concorrência Das empresas analisadas, a grande maioria produz sobretudo revestimentos resilientes, contudo algumas centram-se nos laminados e/ou madeiras (Faus, Egger, Balterio e Haro). Como já referido, a grande maioria das empresas analisadas produzem sobretudo revestimentos resilientes, sendo que alguns centram-se nos laminados e/ou madeiras (Faus, Egger, Balterio e Haro). Várias procuram ter produtos de diferentes classes de produto, como por exemplo a Tarkett, que produz revestimentos de vinil, linóleo, laminados e parquet, mas que é um exemplo visto em várias das empresas analisadas. As diferenças existentes entre os revestimentos da mesma classe de produto, entre as diferentes marcas não são muito relevantes, diferenciando-se sobretudo pela forma como organizam a sua gama de produtos e a forma como comunicam as características e vantagens dos mesmos. É também importante referir que algumas marcas alteram a sua oferta de produtos, de acordo com o mercado em que estão presentes, alterando coleções, diminuindo ou aumentando a oferta de produtos, de classes de produtos ou coleções. 32 São apresentados na tabela 3 os concorrentes mais relevantes no mercado espanhol, de acordo com as classes de produto disponibilizadas neste mercado. Marca Vinil/LVT Linóleo Laminados Madeira /Parquet Cortiça Wicanders (AR) X X X X Amtico X Balterio/IVC Group X X Beaulieu (BerryIbérica) X X X Egger X X Faus X Forbo X X Gerflor X X X Haro X X X Krono X Newfloors (Polyflor) X Pergo (Mohawk) X X Quick Step (Mohawk) X X X Shaw Floors X X X Tarkett X X X X Tabela 3 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado espanhol Habitualmente, as marcas costumam seguir um de dois caminhos para organizar as suas gamas de produtos: - organização por lifestyle/design/visuais/conceito, em que a marca procura associar cada produto ou classe de produto a um lifestyle, a um design/visual, ou a um conceito (ex: o Egger Design + é mais do que um simples laminado, é um novo conceito de um produto robusto, moderno e de instalação variável); - organização por diferenciação de características técnicas, em que a marca faz a divisão entre as diferentes classes de produto e/ou coleções de acordo com especificidades técnicas dos mesmos (ex: Tarkett tem coleção de vinil compacto homogéneo e outra de vinil homogéneo acústico). 39 manutenção/limpeza dos revestimentos (62%) como as mais interessantes (InSites Consulting, 2015). O aspeto decorativo (57%) e a origem do produto (50%) são os aspetos mais tidos em conta no momento de compra de um revestimento, como se pode comprovar no anexo 13) e o ponto de venda é o principal meio de decisão (83%) e aquele com maior impacto (80%) na decisão de compra do produto (InSites Consulting, 2015). As lojas DIY são o local preferido de compra de revestimentos (74%) e assim deverá continuar a ser no futuro (75%) (InSites Consulting, 2015), como se pode observar no anexo 14. No que diz respeito à importância da marca do parquet, tal como em Espanha, os consumidores franceses conhecem pouco a sua marca (apenas 8% conhecem) (InSites Consulting, 2015). O valor médio que os franceses estão dispostos a investir num revestimento é €67, superior aos €47 revelados no estudo homólogo de 2011 (InSites Consulting, 2015). Mercado de construção Depois de ter terminado o ano de 2014 com os piores números na Europa, devido ao adiamento de obras públicas, do falhanço das medidas de alívio fiscal para o mercado imobiliário e da redução da compra de primeira casa, de ter tido mais um ano negativo em 2015 (diminuição de 1,6%), é previsto que em 2016 o mercado cresça 0,7% em 2016 (CESCE, 2015; Euler Hermes, 2015). A construção residencial, depois de dois anos em queda (-2,8% em 2015 e -10% em 2014), deve começar a regressar à normalidade em 2016, devido ao aumento do rendimento médio das famílias e da normalização do valor médio das casas (Euler Hermes, 2015). Depois de ter atingido os valores mais baixos dos últimos 10 anos, a construção não residencial deverá voltar ao normal, sobretudo se tivermos em conta que em julho de 2015 já demonstrava um índice de atividade de valor positivo (0,5%) (Euler Hermes, 2015). As obras públicas deverão ter uma recuperação mais modesta, mas ainda assim deverão ter uma recuperação positiva, alavancada pelo investimento das autoridades locais, no valor de, aproximadamente mil milhões de euros (Euler Hermes, 2015). A recuperação, reabilitação e manutenção como representa valores mais baixos nos rendimentos das famílias, deverá ser a mais beneficiada, sobretudo devido às necessidades de adaptar as habitações às exigências regulamentares ambientais (cerca de 75% das habitações necessitam destas alterações) (Euler Hermes, 2015). 40 Indústria A França é um grande produtor de revestimentos (os valores podem ser analisados no anexo 2), com alguns dos maiores representantes da indústria ali instalados, contudo não consegue dar resposta à procura existente (The Freedonia Group, 2013). A produção francesa consiste sobretudo em alcatifa, produtos de madeira e vinil e os níveis de produção nos próximos anos deverão manter-se estáveis, sem aumentos ou diminuições significativas (The Freedonia Group, 2013). Canais de distribuição Em França os grupos de compra (empresas que possuem várias marcas de distribuição e elevado número de pontos de venda) controlam o mercado e são a forma mais fácil de entrar no mercado, pela alargada oferta de pontos de venda. Contudo, é muito relevante a elevada quantidade de pequenos instaladores distribuídos por todo o país, tal como os grandes grupos de DIY, que representam um setor muito forte e muito dinâmico no país. Concorrência Os concorrentes mais relevantes no mercado francês e as principais classes de produto criadas por estes são demonstradas na tabela 6. Marca Vinil/LVT Linóleo Laminados Madeira/ Parquet Cortiça Wicanders (AR) X X X X Amtico X Balterio/IVC Group X X Beaulieu X X X Egger X X Forbo X X Gerflor X X X Haro X X X Krono X X X Objectflor (Polyflor) X Pergo X X 41 Quick Step X X X Shaw Floors X X X Tarkett X X X X Tabela 6 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado francês As diferenças relativamente à organização da gama de produtos, que é comum a todos os mercados, pode ser analisada no anexo 15. No que concerne à comunicação (sobretudo a digital) dos concorrentes no mercado francês, apesar de não haverem grandes diferenças relativamente aos outros mercados, podem ser observados no anexo 17 os pontos mais relevantes de cada empresa. No que concerne à distribuição dos seus produtos, em França, além da presença nos grupos de compra, a maioria dos distribuidores procura sobretudo estar presente num elevado número de pontos de venda, exceto a Amtico e a Shaw que, como habitual quando fora do seu mercado de origem, selecionam poucos distribuidores oficiais para os seus produtos. Na tabela 7 é caracterizada a distribuição dos concorrentes. Marca Canais de distribuição Grupos de compra Retalhistas Instaladores DIY Observações Wicanders (AR) X X X X Amtico X X Principal distribuidor é La Maison du Sol Balterio/IVC Group X X X Beaulieu X X Aproximadamen te 200 distribuidores Egger X X X 1387 distribuidores Forbo X X Gerflor X X X 1796 distribuidores 42 Haro X Sobretudo especialistas em madeira Krono X X Objectflor (Polyflor) X X Não disponibiliza informação, mas está presente em grupos de compra e retalhistas Pergo X X Quick Step X X Shaw Floors X X X Presente num grupo de compra (Soldis) e num retalhista/instala dor (Bangui) Tarkett X X X Tabela 7 - Canais de distribuição da concorrência no mercado francês Tal como nos restantes mercados, também em França os laminados (Balterio, Egger, Haro, Tarkett entre os €16 e os €30) e o vinil (Quick Step entre os €16 e os €30) são as classes de produto mais baratas, enquanto o parquet se apresenta como a mais cara (Wicanders com preços de €75 ou superior). Também neste mercado a Wicanders (com preços entre os €31 e mais de €75) se encontra entre o preço médio e o preço premium, tal como pode ser analisado no anexo 23. Análise SWOT De acordo com análise interna e externa realizada foi possível elaborar a análise SWOT para o mercado francês, demonstrada na tabela 8. Pontos fortes Pontos fracos 43 - Novos produtos, Hydrocork e Authentica, que vão de encontro às necessidades e tendências do mercado - Fraco conhecimento das vantagens da cortiça nos revestimentos - Presença modesta no mercado - Site pouco intuitivo e pouco esclarecedor (ver anexo 27) Oportunidades Ameaças - Recuperação da economia - Movimento eco-friendly - Crescimento do mercado online - Resistência dos grupos de compra - Preços competitivos e oferta alargada dos concorrentes - Integração de cortiça noutros produtos - Ameaças e ataques terroristas provocam clima de medo e terror, que pode influenciar negativamente comportamento dos consumidores Tabela 8 - Análise SWOT para o mercado francês Recomendações estratégicas Além da comunicação, necessidade comum a todos os mercados, também em França deveriam ser realizadas algumas adaptações no processo de distribuição e vendas. Mais concretamente, os instaladores seriam uma boa forma de aumentar as vendas e penetrar o mercado, tendo em conta o elevado número de profissionais existentes. Ao mesmo tempo seria importante entrar num dos grandes distribuidores (com muitos pontos de venda, como o Gedimat ou o Point P) presentes no país e aproveitar a oportunidade de entrada de um grande player no mercado, a Costco, para colaborar com este. Deve ter ser continuado o esforço de entrada em mais grupos de compra (nomeadamente o UDIREV, que tem 80 pontos de venda, ou o Espace Revêtements, que tem 111 pontos de venda), elemento essencial na distribuição no mercado francês. Na área das vendas por prescrição, as atenções deveriam concentrar-se nas cidades que irão acolher o Euro 2016 e que deverão concentrar a maioria das novas obras e reconstruções no país. 44 3.4.4. Polónia Contexto socioeconómico e político A Polónia é um país com 38,5 milhões de habitantes, membro da União Europeia, mas não é integrante da zona euro, sendo a sua moeda oficial o zloty (AICEP, 2015c). Apesar do regime político ser uma república democrática, no passado ano foi eleito um governo do Party of Law and Justice, partido ultraconservador, não apoiante da União Europeia, que poderá criar alguns problemas num futuro próximo nas relações externas (AICEP, 2015c). O país tem o terceiro menor produto interno bruto da União Europeia, mas não foi afetado pela crise económica mundial, tendo a sua economia demonstrado uma taxa de crescimento de 1,6% em 2009 (AICEP, 2015c). No entanto, 51% dos polacos ainda veem a situação económica do seu país como negativa (InSites Consulting, 2015). Outros fatores positivos e relevantes da situação económica do país são o aumento das exportações (5,9% em 2014) e o crescimento de 37% do número de novos empreendimentos hoteleiros no país (AICEP, 2015c). Quando se realizam negociações com empresas polacas deve ter-se atenção ao tipo de comunicação utilizada, uma vez que num primeiro contacto os polacos preferem a utilização de comunicação escrita e as negociações costumam ser mais demoradas do que o habitual noutros países (AICEP, 2015c). Por outro lado, a utilização da língua inglesa está bastante estabelecida no país, o que poderá facilitar as negociações com empresas locais (AICEP, 2015c). Tamanho e potencial do mercado (ver anexo 2) A Polónia representa o segundo maior mercado da Europa de Leste, que é maioritariamente controlado pela Rússia (The Freedonia Group, 2013). Nesta zona da Europa a produção, tal como em França, não consegue dar resposta à procura, tendência que se manterá nos próximos anos (The Freedonia Group, 2013). Preferências dos consumidores e tendências As classes de produto preferidas dos consumidores dos polacos são a cerâmica (95%) e a madeira (71%) (InSites Consulting, 2015). No futuro, esta tendência deve manter-se 45 (cerâmica – 54% e madeira – 53%) como pode ser analisado no anexo 5 (InSites Consulting, 2015). O modo de instalação preferido dos polacos é glue down/pregado (41%), com pouca margem sobre o flutuante (40%), mas nos próximos anos esta tendência deve alterar-se, passando o flutuante a liderar as preferências dos consumidores (53%) (InSites Consulting, 2015). Existem boas perspetivas de mercado, uma vez que apenas 24% dos consumidores não considera mudar o seu revestimento nos próximos anos (InSites Consulting, 2015). Quanto aos pontos de venda que mais satisfazem os consumidores (ver anexo 10), as lojas profissionais (93% estão satisfeitos ou muito satisfeitos) e os distribuidores especializados (92%) são as que mais se destacam, mas todos os pontos de venda têm índices de satisfação superiores ou iguais a 50%, como no caso dos discounters (InSites Consulting, 2015). Os pontos de venda que mais satisfazem na qualidade de informação sobre os produtos fornecida são distribuidores especializados (100%), mas, mais uma vez, todos têm um índice de satisfação superior a 50%, sendo os discounters com esta marca os que menos satisfazem (InSites Consulting, 2015). Por outro lado, na quantidade de informação disponibilizada, os discounters são os que mais positivamente se destacam (83% consideram receber a quantidade adequada de informação), sendo as lojas próprias de marca (49%) e os retalhistas tradicionais (36%) os únicos com valores negativos (InSites Consulting, 2015). No que concerne à informação obtida nos pontos de venda (ver anexo 12), os polacos consideram as amostras de revestimentos (63%) e a informação sobre manutenção/limpeza dos produtos (61%) as informações mais interessantes (InSites Consulting, 2015). Tal como nos outros mercados, o aspeto decorativo (69%) e a origem do produto (64%) são os aspetos mais tidos em conta no momento de compra (ver anexo 13), sendo os pontos de venda os meios onde decidem a compra (85%) e os que têm maior impacto nessa decisão (81%) (InSites Consulting, 2015). O local preferido de compra, tal como em França, são as lojas DIY (46%), tendência que deve mesmo aumentar nos próximos anos, sendo o local preferido de 60% dos consumidores (InSites Consulting, 2015), como pode ser constatado no anexo 14. Também neste mercado, a marca tem pouca importância para os consumidores, pois apenas 23% conhecem a marca do seu parquet (InSites Consulting, 2015). Relativamente 46 ao valor médio de investimento disponível para aquisição de revestimentos, os polacos demonstraram estarem dispostos a pagar €33, o que apesar de ser uma subida face ao ano de 2011 (o valor médio era €24), demonstra ser o valor mais baixo dos países analisados (InSites Consulting, 2015). Mercado da construção Ao contrário dos restantes países analisados, o mercado de construção polaco tem estado em crescimento e em 2015 era esperada uma taxa de crescimento de 6,8%, crescimento que deverá manter-se nos próximos anos, sobretudo pelo possível investimento em infraestruturas até 2020 (CESCE, 2015; SEOPAN, 2015). A construção residencial está em crescimento, sobretudo por a procura de casa estar também em crescimento, tendo sido registado um aumento de cerca de 50% em 2014, comparativamente ao ano anterior (Sielewicz, 2015). A construção não-residencial também se encontra em crescimento, sobretudo a área do retalho e dos serviços, prevendo-se a construção de vários pequenos centros comerciais, nas cidades mais pequenas, mas também a construção de armazéns estará em alta (Deloitte, 2013; Warsaw Business Journal, 2015). Apesar de não haver benefícios fiscais em sede de impostos para a reconstrução, reabilitação e manutenção, existirão fundos europeus e fundos estatais polacos para esta área, o que deverá impulsionar este setor (Sielewicz, 2015). Nas obras públicas estão previstos muitos projetos, sobretudo de parcerias público-privadas, que são bastante populares no país atualmente, prevendo-se um futuro positivo neste setor (Deloitte, 2013). É ainda importante referir a existência de uma nova tendência no país, que são os green buildings (Buro Happold, 2014), edifícios eco-friendly, altamente sustentáveis e cujas características vão de encontro aos produtos da Amorim Revestimentos. Indústria Apesar de não existirem muitos dados sobre a indústria polaca, sabe-se que esta indústria tem tido um grande investimento por parte de grandes empresas norte-americanas e da Europa Ocidental, tendo mesmo instalado ali unidades de produção (Grand View Research, 2014; The Freedonia Group, 2013). Por outro lado, pode-se deduzir que o mercado polaco irá crescer, uma vez que o mercado da Europa de leste (no qual a Polónia é a segunda maior potência) irá atingir um crescimento de 3,8% no período de 2011 a 2016 (Grand View Research, 2014; The Freedonia Group, 2013). Os produtores locais 47 irão beneficiar do crescimento do mercado local e dos mercados vizinhos (Grand View Research, 2014; The Freedonia Group, 2013). Canais de distribuição Na Polónia existem alguns grandes distribuidores que possuem muitos pontos de venda, mas é um mercado constituído sobretudo por pequenos negócios de retalho e instalação, a nível local. O setor de DIY também se encontra em crescimento, com a presença de alguns dos maiores nomes mundiais e com um grande grupo polaco, que tem o maior número de pontos de venda no país, o grupo PSB – Mrówka. Destaque ainda para o despoletar de um largo mercado online, com vários players locais presentes. Concorrência Os concorrentes considerados mais relevantes no mercado polaco vão ao encontro dos já analisados nos restantes mercados, sendo de destacar a ausência da Shaw Floors, que praticamente não tem presença no mercado e, como tal, não foi analisada, e também merece destaque a Krono, que considerou o mercado polaco suficientemente relevante para criar uma empresa e marca específicas para este mercado, a Kronopol. Na tabela 9 são referidas as principais marcas deste mercado e respetivas classes de produto. Marca Vinil/LVT Linóleo Laminados Madeira /Parquet Cortiça Wicanders (AR) X X X X Amtico X Balterio/IVC Group X X Beaulieu X X X Egger X X Forbo X X Gerflor X X Haro X X X Kronopol X Polyflor X Pergo X X 48 Quick Step X X X Tarkett X X X X Tabela 9 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado polaco As diferenças relativamente à organização da gama de produtos, que é comum a todos os mercados, pode ser analisada no anexo 15. Também no mercado polaco não existem grandes diferenças no que se refere à comunicação destas empresas, mas estas podem ser analisadas no anexo 18. A distribuição da concorrência na Polónia é realizada através de grossistas, retalhistas e instaladores e algumas lojas DIY, com exceção da Amtico, que utiliza apenas um distribuidor, tal como a Haro. Realce para a Pergo que tem um showroom próprio no país e para a Quick Step que distingue os seus distribuidores, entre Diamond Partners (os mais importantes) e os restantes. Na tabela 10 são exemplificadas essas diferenças. Marca Canais de distribuição Grossistas Retalhistas Instaladores DIY Observações Wicanders (AR) X Dom Korkowy é a representante oficial da Wicanders na Polónia Amtico X A Glob Kontrakt é distribuidor oficial Balterio X X X X Beaulieu X X X X Egger X X X X Forbo X X X Gerflor X X X Haro X A Hamberger Flooring é o premium partner e 55 distribuidores oficiais Balterio/ IVC Group X Kobel SRL é o distribuidor oficial Beaulieu X Woodco é o distribuidor oficial Egger X X X 4 distribuidores Forbo Não disponibilizam informação Gerflor X X Não disponibilizam informação, mas estão presentes em retalhistas e instaladores Haro X X X Pavidea é o principal distribuidor em Itália Kronospan X X Não disponibilizam informação, mas estão presentes em retalhistas e instaladores Lico Não disponibilizam informação Polyflor X Liuni é o distribuidor oficial Pergo X X Quick Step X X X Liuni é o distribuidor oficial Shaw Floors X C.R.D.I. é o distribuidor oficial Tarkett X X X Tilo X X Lobis Boden GmbH é grossista e studio partner oficial e Vinaholz 56 OHG é retalhista oficial Tabela 13 - Canais de distribuição da concorrência no mercado italiano Por fim, e no que diz respeito ao preço, também em Itália os laminados (Balterio, Egger, Gerflor, Kronospan, Pergo, Tarkett entre os €16 e os €30) e o vinil (Gerflor entre os €16 e os €30) se destacam como os mais baratos, enquanto a madeira é o mais caro. É de registar que este foi o mercado onde a análise se tornou mais complicada, devido à reduzida informação online sobre preços. No entanto, foi possível constatar que também aqui a Wicanders (com preços entre os €46 e €75 ou superior) se encontra entre o preço médio e o premium, como se pode constatar no anexo 25. Análise SWOT De acordo com análise interna e externa realizada foi possível elaborar a análise SWOT para o mercado italiano, apresentada na tabela 14. Pontos fortes Pontos fracos - Produtos novos, sobretudo Hydrocork - Desconhecimento ou má imagem da marca Wicanders - Desconhecimento das vantagens da cortiça - Más relações com alguns clientes - Não possuir acessórios específicos para Hydrocork Oportunidades Ameaças - Falhas detetadas em produtos com PVC - Desconhecimento da marca Wicanders, permite ter mercado aberto e começar do zero - Recuperação económica do país - Resistência dos grandes distribuidores à marca Wicanders - Possível regresso de falhas da empresa no passado Tabela 14 - Análise SWOT para o mercado italiano Recomendações estratégicas Através do input do sales manager deste mercado, foi possível compreender que em Itália a empresa enfrenta os maus resultados e algumas más relações desenvolvidas nos últimos anos e, por isso, é uma boa oportunidade para recomeçar a promoção da marca do zero, 57 criando um posicionamento forte, resistindo à tentação das promoções e baixos preços, apenas para alcançar quota de mercado. Assim, é importante que continue a ser desenvolvida uma relação de confiança com os novos clientes e explorar a entrada noutros dos grandes grupos (famílias) de distribuição italianos com quem a Amorim Revestimentos ainda não tenha trabalhado (como a Virag, por exemplo) e a entrada num grande distribuidor, com muitos pontos de venda (como a Cambielli Edifriuli, que tem 193 pontos de venda). 3.4.6. Reino Unido Contexto sociodemográfico e económico O Reino Unido é um país da União Europeia, integrante da Commonwealth, com 64,6 milhões de habitantes, que não faz parte da zona euro, sendo a sua moeda a libra esterlina (AICEP, 2015d). A participação do país na União Europeia poderá estar em risco, uma vez que esta questão deverá ir a referendo nos próximos tempos (AICEP, 2015d). Apesar de ter sido atingido pela crise económica mundial, tem vindo a recuperar positivamente, esperando-se que no período de 2016 a 2017 haja um crescimento do PIB de 2,2% em 2016 e de 2,3% em 2017, um crescimento da importação de bens e serviços, continuação da recuperação do consumo privado e desaceleração do consumo público (AICEP, 2015d). O país vive numa monarquia constitucional e uma democracia parlamentar, governado pelo Partido Conservador, numa situação política estável, exceto a indecisão relativa à sua posição na União Europeia fonte. Este é um país muito apto para as novas tecnologias, tendo, em 2013, 36 milhões de utilizadores de internet (um aumento de 20 milhões relativamente a 2006) e 72% da população adulta faz compras online (AICEP, 2015d). Na área negocial é importante ter atenção ao preço, uma vez que os britânicos não consideram este fator negociável, o que está estabelecido é o que será aplicado (AICEP, 2015d). As relações negociais e as viagens de prospeção são essenciais para se compreender e entrar no mercado, tal como convidar os clientes britânicos a conhecer as instalações das empresas de quem quer negociar no Reino Unido (AICEP, 2015d). Por fim, é relevante referir que o rendimento 58 médio dos britânicos é elevado, sendo, em 2014, 453£/semana (Office for National Statistics, 2015). Tamanho e potencial dos mercados (ver anexo 2) O Reino Unido que em 2011 era o terceiro maior mercado da Europa Ocidental (The Freedonia Group, 2013) em vendas de metros quadrados e assim se deverá manter. Em termos monetários, deverá passar a ser o quarto maior até 2018 (Conlumino, 2014). Neste mercado, a produção é escassa para a procura existente (The Freedonia Group, 2013), o que o torna num excelente mercado para empresas estrangeiras. Também neste mercado, o setor residencial é o que comanda, seguido do comercial e do industrial (Grand View Research, 2014). Preferências dos consumidores e tendências Uma vez que o estudo da InSites Consulting (2015) não incluiu o mercado do Reino Unido, não foi possível obter tantos dados sobre as preferências dos consumidores e tendências do mercado. No entanto, foi possível compreender que a alcatifa e os tapetes são os líderes do mercado britânico (50,8%) e assim deverão continuar, pelo menos até ao ano 2020 (49,6%) (Grand View Research, 2014). Nestes dados é relevante referir que os revestimentos resilientes são os que demonstram a maior subida, passando de 27,6% do mercado em 2016, para 29,1% em 2020 (Grand View Research, 2014), como pode ser confirmado no anexo 7. Quanto às tendências, é notada uma mudança dos estilos de vida dos britânicos, que favorece a procura de revestimentos mais duradouros, financeiramente mais eficientes e esteticamente agradáveis (Grand View Research, 2014; The Freedonia Group, 2013). Por outro lado, o aumento do rendimento dos consumidores disponível para adquirir revestimentos, poderá ser uma boa perspetiva para o mercado e só não será melhor, porque o custo de vida, em geral, também subiu (Grand View Research, 2014; The Freedonia Group, 2013). Mercado da construção Após a queda de 5,5% em 2012, o mercado da construção britânico tem vindo a recuperar, devendo até 2030 tornar-se no mais promissor e bem-sucedido mercado na Europa Ocidental (Global Construction Perspectives and Oxford Economics, 2015). O investimento na construção no Reino Unido tem vindo a aumentar, de 1,5% em 2013 a 4,3% em 2014 atingindo o total de 199 mil milhões de euros em 2014, valores apenas 59 superados pelos mercados alemão e francês (SEOPAN, 2015). Para 2016, é esperado um crescimento de 3% (Arch Vision, 2014), até porque os programas governamentais Construction 2025 e Plan for Growth incluem várias medidas de promoção da construção, sobretudo de construções ecológicas e sustentáveis, eco-friendly (Rhodes, 2015). O setor residencial da construção tem sido o mais afetado pela crise económica, mas tem vindo a recuperar desde o ano 2014, devendo em 2016 atingir números históricos de habitação estatal, sendo que a restante habitação deverá aumentar graças ao programa governamental Help to Buy (Experian, 2014; Rhodes, 2015). O setor não-residencial deverá ter um crescimento moderado, sendo que a construção de escritórios e edifícios de entretenimento será a mais beneficiada, enquanto a do retalho será a menos profícua (Experian, 2014; Rhodes, 2015). A reabilitação é o segmento de mercado com menos oscilações e com perspectivas menos dinâmicas, mas deverá aumentar 2,6% em 2016, mantendo uma boa evolução, sobretudo devido às instalações Green Deal e ao Energy Company Obligation (ECO), devido às quais os consumidores conseguem subsídios e apoios para renovar as suas casas (Experian, 2014; Rhodes, 2015). O setor das obras públicas atingiu valor recorde em 2011, tendo nos anos seguintes baixado (Experian, 2014; Rhodes, 2015). Voltou a subir desde 2014, sendo previsto um aumento de 3% em 2016 (Experian, 2014; Rhodes, 2015). Indústria O Reino Unido é o quinto maior produtor de revestimento da Europa Ocidental, mas a sua produção centra-se sobretudo em alcatifas e tapetes, apesar de outros produtos também serem produzidos no país, inclusivamente por grandes empresas da indústria (The Freedonia Group, 2013). No entanto, a produção não consegue responder à procura e assim se deverá manter nos próximos anos (The Freedonia Group, 2013), como se pode observar no anexo 2. Canais de distribuição O mercado britânico destaca-se pela forte implantação do online, com vários grandes distribuidores online, sendo alguns deles bastantes fortes e bem implantados no setor. Quanto aos distribuidores mais tradicionais, o mercado é constituído por grandes distribuidores (com muitos pontos de venda) e vários pequenos distribuidores locais. O 60 setor DIY é também constituído pelos grandes grupos e pequenos players locais ou regionais. Concorrência No mercado britânico os principais concorrentes são, sobretudo, os já referenciados para os restantes mercados, sendo de referir a entrada da Karndean que, a par da Amtico, se foi mostrando na análise dos distribuidores e dos produtos existentes no mercado como uma forte presença no mercado de revestimentos britânico. Na tabela 15 são apresentadas as principais marcas e respetivas classes de produto disponibilizadas no Reino Unido. Marca Vinil/LVT Linóleo Laminados Madeira /Parquet Cortiça Wicanders (AR) X X X X Amtico X Balterio/IVC Group X X Beaulieu X X X Egger X X Forbo X X Gerflor X X Haro X X X Karndean X Kronopol X Polyflor X Pergo X X Quick Step X X X Shaw Floors X X Tarkett X X X Tabela 15 - Concorrentes e respetivas classes de produto no mercado britânico Como nos restantes mercados, no anexo 15 é possível analisar as principais entre a organização da gama de produtos de cada uma das empresas. 61 O mercado britânico, por ter uma forte componente online, teve uma análise mais completa da comunicação digital, retratada nos anexos 20 e 26 e da qual é importante destacar a Haro, com uma presença muito dinâmica nas redes sociais e a Quick Step que além da dinâmica apresentada nas redes sociais, assumiu o papel de distribuidor online, com a sua própria loja online no Reino Unido. É também relevante referir que a muitas das empresas presentes neste mercado criou páginas de redes sociais específicas para este mercado, atendendo às elevadas competência e apetência nesta área, por parte do público britânico. Relativamente à distribuição tradicional, neste mercado as empresas optaram sobretudo pela escolha de grossistas, retalhistas e instaladores, procurando estar no máximo de pontos de venda possível. Existem também três empresas com showroom no território britânico e algumas presentes no circuito DIY. Destaque ainda para a Haro que distingue os seus distribuidores entre partners e premium partners, a Karnedean que os distingue entre Platinum, Gold e Silver Partners e para a Quick Step que criou uma academia para instaladores, que podem após formação podem ostentar o título de instaladores oficiais da Quick Step. Na tabela 16 são destacados os principais canais de distribuição da concorrência no Reino Unido. Marca Canais de distribuição Grossistas Retalhistas Instaladores DIY Observações Wicanders (AR) Não tem estratégia de distribuição definida para o mercado britânico Amtico X X Também presentes no online Balterio/ IVC Group X X Beaulieu X X X Egger X X Presentes em 361 PDV 62 Forbo X X Showroom em Londres e também presentes no online Gerflor X X X Presentes em 44 PDV Haro X X X Distribuidores divididos entre partners e premium partners Karndean X X Showroom em Evensham e divisão de distribuidores em Platinum, Gold e Silver Partners. Também presentes no online. Krono X X Não disponibilizam informação, mas estão presentes em DIY, online e retalhistas Polyflor Não disponibilizam informação Pergo X X Também presentes no online 63 Quick Step X X X Têm loja online Shaw Floors Showroom em Londres, sem mais informação disponível Tarkett Não disponibilizam informação Tabela 16 - Canais de distribuição da concorrência no mercado britânico No que concerne ao preço, o Reino Unido segue a tendência dos restantes mercados, com o vinil (Beauflor entre os €16 e os €30) e os laminados (Balterio, BerryAlloc, Egger, Haro e Krono entre os €16 e os €30), mas também a cortiça (Egger entre os €16 e os €30) a apresentarem-se como produtos mais baratos e o parquet (BerryAlloc, Haro e Quick Step com preços de €75 ou superiores) como o mais caro. Graças ao prolífico mercado online este foi o mercado mais fácil de encontrar preços para todos os produtos, embora tenha sido possível compreender que a Wicanders tem uma presença menos marcante do que nos restantes mercados. Ainda assim, os seus preços (entre os €31 e os €75) encontramse, novamente, entre o preço médio e o premium, como pode ser analisado no anexo 26. Análise SWOT De acordo com análise interna e externa realizada foi possível elaborar a análise SWOT para o mercado britânico, apresentada na tabela 17. Pontos fortes Pontos fracos - Novos produtos, Hydrocork e Authentica, que vão de encontro às necessidades e tendências do mercado - Produtos diferenciadores (com cortiça) - Falta de conhecimento da marca Wicanders - Falta de conhecimento de cortiça e suas vantagens - Site pouco intuitivo e pouco esclarecedor (ver anexo 27) Oportunidades Ameaças - Crescimento do mercado online - Facilidade de entrada no mercado - Recuperação económica do país e das famílias - Forte presença de grandes players no mercado (Amtico, Karndean, Quick Step) - Mercado muito direcionado e controlado pela alcatifa 64 - Tendência eco-friendly e necessidade de adaptação das habitações de acordo com exigências ambientais Tabela 17 - Análise SWOT para o mercado britânico Recomendações estratégicas Tendo em conta a força do mercado online britânico, no Reino Unido é imperativo que a empresa esteja presente neste mercado, de preferência através de um dos grandes distribuidores online já existentes (nomeadamente o Topps Tiles, o Carpet Right ou o UK Flooring Direct). Esta presença online também terá que ser reforçada pela possibilidade de envio de amostras para o consumidor final (atualmente inexistente), tal como a grande a maioria dos concorrentes já o faz, para não correr o risco de ficar atrasada relativamente à concorrência. No entanto, tendo em conta a modesta presença da empresa neste mercado, seria também relevante apostar numa colaboração com um dos grandes distribuidores presentes no mercado (como a B & M, que tem 450 pontos de venda, ou a SCS, que tem 97 pontos de venda), podendo assim disseminar os produtos e imagem da marca por todo o território britânico. 3.4.7. Conclusões Como foi sendo referido, a área da comunicação é algo com sérias necessidades de melhoria na Amorim Revestimentos. Apesar das incontestáveis qualidades e benefícios da cortiça, sobretudo quando associadas a um revestimento, estes benefícios não têm o devido reconhecimento por parte do consumidor final e mesmo por parte de alguns distribuidores. Ainda existe alguma relutância e dúvida relativamente ao que é a cortiça e quais as suas vantagens. Nesse sentido é necessário que, além de promover a marca Wicanders, a Amorim Revestimentos, enquanto líder mundial no setor dos revestimentos de cortiça, promova este elemento único, que começa a ser utilizado por outros concorrentes, reconhecendo-lhe as vantagens. Para que essa promoção seja bem-sucedida, e para que a marca Wicanders consiga alcançar um novo passo na sua evolução, passando de marca de nicho, para marca concorrente dos líderes mundiais do mercado, é necessário haver um forte investimento na comunicação e marketing, sobretudo na área digital. No que concerne ao marketing e 71 Arch Vision. (2014). French and Italian construction are struggling the most to recover [Press release]. Retrieved from http://www.arch-vision.eu/persberichten/Frenchand-Italian-construction-are-struggling-the-most-to-recover.pdf Attiany, M. S. (2014). 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Existente em modo de instalação glue down, ou em flutuante, num total de 282 artigos com visuais de cortiça e 37 artigos com outros visuais; - Artcomfort – revestimento constituído por underlay de cortiça integrado, aglomerado de fibras de alta densidade, aglomerado de cortiça, imagem ótica e camada protetora. 80 Existente em modo de instalação flutuante, num total de 76 artigos com visuais de madeira e 31 artigos com visuais de pedra; 87 ANEXO 4 – UTILIZAÇÃO DE REVESTIMENTOS EM FRANÇA TIPO DE REVESTIMENTOS UTILIZADOS Revestimento Percentagem De Utilização Cerâmica 91% Madeira 68% Cimento/Betão 46% Vinil 22% Laminados 18% Alcatifa 13% Pedra 11% LVT 4% Fonte: Insites Consulting (2015) POTENCIAL FUTURO DE UTILIZAÇÃO DE REVESTIMENTOS Revestimento Percentagem De Utilização Madeira 48% Cerâmica 46% Laminados 12% Cimento/Betão 11% Pedra 11% Vinil 10% Alcatifa 7% LVT 7% Fonte: Insites Consulting (2015) 88 ANEXO 5 – UTILIZAÇÃO DE REVESTIMENTOS NA POLÓNIA TIPO DE REVESTIMENTOS UTILIZADOS Revestimento Percentagem De Utilização Cerâmica 95% Madeira 71% Cimento/Betão 53% Laminados 30% Alcatifa 24% Vinil 18% Pedra 8% LVT 5% Fonte: Insites Consulting (2015) POTENCIAL FUTURO DE UTILIZAÇÃO DE REVESTIMENTOS Revestimento Percentagem De Utilização Cerâmica 54% Madeira 53% Pedra 17% Laminados 15% Alcatifa 14% LVT 13% Cimento/Betão 8% Vinil 7% Fonte: Insites Consulting (2015) 89 ANEXO 6 – UTILIZAÇÃO DE REVESTIMENTOS EM ITÁLIA TIPO DE REVESTIMENTOS UTILIZADOS Revestimento Percentagem De Utilização Cerâmica 90% Madeira 43% Cimento/Betão 29% Pedra 27% Alcatifa 13% Laminados 11% LVT 10% Vinil 7% Fonte: Insites Consulting (2015) POTENCIAL FUTURO DE UTILIZAÇÃO DE REVESTIMENTOS Revestimento Percentagem De Utilização Cerâmica 52% Madeira 40% Pedra 21% Laminados 17% LVT 12% Cimento/Betão 7% Vinil 6% Alcatifa 6% Fonte: Insites Consulting (2015) 90 ANEXO 7 – UTILIZAÇÃO DE REVESTIMENTOS NO REINO UNIDO TIPO DE REVESTIMENTOS UTILIZADOS – PREVISÕES 2016 Revestimento Percentagem De Utilização Alcatifa e Tapetes 50,8% Resilientes 27,6% Não-resilientes 16,7% Seamless 4,8% Fonte: Grand View Research (2014) TIPO DE REVESTIMENTOS UTILIZADOS – PREVISÕES 2020 Revestimento Percentagem De Utilização Alcatifa e Tapetes 49,6% Resilientes 29,1% Não-resilientes 16,4% Seamless 4,9% Fonte: Grand View Research (2014) 91 ANEXO 8 – SATISFAÇÃO NOS PONTOS DE VENDA EM ESPANHA SATISFAÇÃO COM PONTOS DE VENDA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Loja Própria de Marca 27% 58% 11% 3% 1% Distribuidor especializado 38% 46% 11% 3% 2% Loja profissional 35% 47% 14% 2% 2% Floor Stock Shop 25% 54% 17% 2% 2% Loja online 27% 49% 24% - - Retalhista tradicional 31% 42% 20% 5% 2% Loja DIY 18% 48% 27% 2% 5% Discounter 21% 41% 31% 3% 3% Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUALIDADE DA INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Loja Própria de Marca 27% 61% 9% 2% 1% Distribuidor especializado 41% 45% 7% 5% 2% Loja profissional 34% 51% 12% 2% 1% Floor Stock Shop 23% 52% 20% 2% 3% Loja online 31% 44% 18% 7% - Retalhista tradicional 18% 55% 24% - 3% Loja DIY 16% 48% 23% 5% 7% Discounter 21% 41% 28% 7% 4% Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Demasiado pouca informação Quantidade certa de informação Demasiada Informação Floor Stock Shop 9% 52% 39% Loja profissional 2% 50% 49% Retalhista tradicional 4% 49% 47% Loja Própria de Marca 3% 45% 52% Distribuidor especializado 1% 45% 54% Loja online 6% 43% 51% Loja DIY 23% 41% 36% Discounter 3% 38% 59% Fonte: Insites Consulting (2015) 92 ANEXO 9 – SATISFAÇÃO NOS PONTOS DE VENDA EM FRANÇA SATISFAÇÃO COM PONTOS DE VENDA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Loja profissional 27% 59% 11% 2% 1% Discounter 15% 65% 15% 6% - Loja DIY 22% 57% 16% 3% 2% Distribuidor especializado 23% 55% 13% 4% 5% Floor Stock Shop 17% 53% 26% 2 2% Retalhista tradicional 26% 43% 22% 6% 3% Loja online 12% 58% 27% 4% - Loja Própria de Marca 7% 40% 46% 7% - Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUALIDADE DA INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Loja profissional 24% 65% 10% 1% Distribuidor especializado 26% 56% 13% 1% 4% Loja Própria de Marca 13% 67% 13% 7% - Floor Stock Shop 18% 56% 21% 3% 2% Retalhista tradicional 22% 51% 25% - - Loja DIY 16% 56% 21% 5% 2% Loja online 11% 58% 19% 8% 4% Discounter 10% 55% 20% 15% - Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Demasiado pouca informação Quantidade certa de informação Demasiada Informação Loja Própria de Marca 7% 73% 20% Loja profissional 5% 60% 36% Loja online 12% 58% 31% Distribuidor especializado 9% 56% 35% Loja DIY 17% 52% 32% Retalhista tradicional 16% 51% 33% Floor Stock Shop 17% 49% 34% Discounter 30% 35% 35% Fonte: Insites Consulting (2015) 93 ANEXO 10 – SATISFAÇÃO NOS PONTOS DE VENDA NA POLÓNIA SATISFAÇÃO COM PONTOS DE VENDA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Loja profissional 30% 63% 3% 2% 2% Distribuidor especializado 48% 44% 6% 2% - Loja Própria de Marca 40% 49% 3% - 8% Loja DIY 21% 63% 11% 4% 1% Floor Stock Shop 19% 65% 10% 4% 2% Loja online 13% 68% 6% 13% - Retalhista tradicional 27% 46% 18% 9% - Discounter 17% 33% 50% - - Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUALIDADE DA INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Distribuidor especializado 54% 54% - - - Loja Própria de Marca 42% 49% 6% 1,5% 1,5% Loja profissional 32% 57% 7% 4% - Floor Stock Shop 25% 61% 11% 3% - Loja DIY 18% 66% 11% 5% - Loja online 16% 65% 10% 7% 2% Retalhista tradicional 18% 46% 9% 27% - Discounter 17% 33% 50% - - Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Demasiado pouca informação Quantidade certa de informação Demasiada Informação Discounter 0% 83% 17% Loja profissional 7% 67% 26% Floor Stock Shop 10% 65% 26% Distribuidor especializado 2% 64% 35% Loja online 13% 61% 26% Loja DIY 16% 59% 25% Loja Própria de Marca 6% 49% 45% Retalhista tradicional 36% 36% 27% Fonte: Insites Consulting (2015) 94 ANEXO 11 – SATISFAÇÃO NOS PONTOS DE VENDA EM ITÁLIA SATISFAÇÃO COM PONTOS DE VENDA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Loja profissional 19% 69% 8% 3% 1% Distribuidor especializado 30% 58% 9% 2% 1% Loja Própria de Marca 26% 51% 16% 5% 2% Retalhista tradicional 21% 56% 14% 8% 1% Floor Stock Shop 11% 63% 18% 6% 2% Loja online 17% 55% 26% 2% - Loja DIY 20% 47% 25% 9% - Discounter 22% 22% 44% 11% - Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUALIDADE DA INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Muito Satisfeito Satisfeito Neutro Algo Insatisfeito Muito Insatisfeito Loja profissional 22% 68% 9% 1% - Distribuidor especializado 32% 56% 10% 1,5% 0,5% Loja Própria de Marca 35% 47% 14% 5% - Retalhista tradicional 21% 57% 16% 6% - Floor Stock Shop 14% 63% 16% 5% 2% Loja online 17% 57% 21% 5% 2% Loja DIY 10% 57% 18% 14% - Discounter 22% 28% 39% 11% - Fonte: Insites Consulting (2015) SATISFAÇÃO COM QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PDV Demasiado pouca informação Quantidade certa de informação Demasiada Informação Distribuidor especializado 4% 69% 28% Loja profissional 2% 62% 36% Floor Stock Shop 11% 62% 27% Loja Própria de Marca 7% 61% 33% Loja online 10% 60% 31% Retalhista tradicional 6% 59% 35% Discounter 11% 50% 39% Loja DIY 25% 49% 26% Fonte: Insites Consulting (2015) 95 ANEXO 12 – INFORMAÇÃO DISPONIBILIZADA PELOS PONTOS DE VENDA, CONSIDERADA MAIS INTERESSANTE PELOS CONSUMIDORES Informação Percentagem ESPANHA Amostras do revestimento 71% Informação sobre possibilidades de manutenção/limpeza do revestimento 61% Informação sobre garantias 55% Fotos ambiente 37% Pastas com informação sobre o produto traduzido para língua local 19% Informação sobre soluções financeiras 19% Outra 2% Nenhuma das anteriores 3% FRANÇA Amostras do revestimento 63% Informação sobre possibilidades de manutenção/limpeza do revestimento 62% Informação sobre garantias 43% Fotos ambiente 40% Pastas com informação sobre o produto traduzido para língua local 23% Informação sobre soluções financeiras 15% Outra 2% Nenhuma das anteriores 7% POLÓNIA Amostras do revestimento 63% Informação sobre possibilidades de manutenção/limpeza do revestimento 61% Fotos ambiente 60% Informação sobre garantias 59% Pastas com informação sobre o produto traduzido para língua local 37% Informação sobre soluções financeiras 19% Outra 3% Nenhuma das anteriores 2% ITÁLIA Amostras do revestimento 66% Informação sobre possibilidades de manutenção/limpeza do revestimento 57% Informação sobre garantias 51% Fotos ambiente 41% Pastas com informação sobre o produto traduzido para língua local 25% Informação sobre soluções financeiras 25% Outra 1% Nenhuma das anteriores 4% Fonte: Insites Consulting (2015) 96 ANEXO 13 – FATORES QUE OS CONSUMIDORES TÊM EM ATENÇÃO QUANDO COMPRAM UM REVESTIMENTO Espanha França Polónia Itália Fator Cuidado com a decoração 49% 57% 69% 46% Aconchego/ conforto 46% 46% 54% 45% Atenção à origem do produto 47% 50% 46% 44% Cuidado com autenticidade 46% 35% 64% 42% Cuidado com fatores ecológicos do produto 46% 32% 44% 45% Fonte: Insites Consulting (2015) 103 ANEXO 17 – COMUNICAÇÃO DA CONCORRÊNCIA EM FRANÇA Marca Site Youtube Facebook Twitter Linkedin Instagram Pinterest Blog Brochuras Amostras Outros Amtico X X X X X X X X X Balterio/IVC Group X X X X X X X X (itec e moduleo) Beaulieu X X X X X X X X Catálogo Egger X X X X X X X X Tumblr, MyEgger e VDS Virtual Design Studio Forbo X X X X X X X Tumblr e Floorplanner Gerflor X X X X X X X X Biblioteca Virtual Haro X X X X X X Google+, catálogo, wallpapers, revista e app Krono X X X X X Catálogo, vídeos de instalação e simulador Objectflor (Polyflor) X X X X X X X Pergo X X X X X X X X Quick Step X X X X X X X X Google+, Houzz Shaw Floors X X X X X X X X Catálogo Tarkett X X X X X X X Room designer 104 ANEXO 18 - COMUNICAÇÃO DA CONCORRÊNCIA NA POLÓNIA Marca Site Youtube Facebook Twitter Linkedin Instagram Pinterest Blog Brochuras Amostras Outros Amtico X X X X X X X X X O site Amtico.pl é muito limitado, tendo apenas informações sobre produtos. Balterio/IVC Group X X X X X X X X (itec e moduleo) Beaulieu X X X X X X Catálogo e Room Designer (apenas em Inglês) Egger X X X X X X X X Tumblr, MyEgger e Floorplanner Forbo X X X X X X X X Floorplanner Gerflor X X X X X X X X Biblioteca Virtual Haro X X X X X Google+, catálogo, wallpapers, revista e app Kronopol X X X X X Google+, Krono TV, Catálogo, Arrangement Simulator Polyflor X X X X X X X X Building Information Modelling, App, Polyflor TV, Tumblr Pergo X X X X X X Quick Step X X X X X X Google+ e Floor Adviser Tarkett X X X X X X X Project designer 105 ANEXO 19 – COMUNICAÇÃO DA CONCORRÊNCIA EM ITÁLIA Marca Site Youtube Facebook Twitter Linkedin Instagram Pinterest Blog Brochuras Amostras Outros Amtico X X X X X X X X X Balterio/IVC Group X X X X X X X X Beaulieu X X X X X X Catálogo e Room Designer Egger X X X X X X X X Tumblr, MyEgger e Floorplanner Forbo X X X X X X X X Floorplanner Gerflor X X X X X X X Biblioteca Virtual e Interior Designer Haro X X X X X X Google+, catálogos, wallpapers, revista e app Kronospan X X X X X Catálogos e Showcar Lico X X Catálogos Polyflor X X X X X X X X X Tumblr e App Pergo X X X X X X X X Quick Step X X X X X X X X Google + e Houzz Shaw Floors X X X X X X X X Catálogo e loja online Tarkett X X X X X X X Room designer Tilo X X Catálogos 106 ANEXO 20 – COMUNICAÇÃO DA CONCORRÊNCIA NO REINO UNIDO Marca Site Youtube Facebook Twitter Linkedin Instagram Pinterest Blog Brochuras Amostras Outros Amtico X X X X X X X X X X Room Visualiser e Houzz Balterio/IVC Group X X X X X X X X Houzz e site XtraFloor Beaulieu X X X X X X X X X Houzz Egger X X X X X X Newsletter, Virtual Design Studio (VDS), VDS app, revista e Floorplanner Forbo X X X X X X X X X Room Planner , BIM, Newsletter e Tumblr Gerflor X X X X X X X X Interior Designer e Virtual library Haro X X X X X X X Google+, catálogos, revista, Haro Floor Studio, Area Calculator, App e Houzz Karndean X X X X X X X X X X Apps, Google +, Houzz e Floor Designer Krono X X X X X X X Catálogos ,Flooring Studio e Flooring Planner for Architects Polyflor X X X X X X X X BIM, App, Polyflor TV, Tumblr Pergo X X X X X X X X Showroom digital Quick Step X X X X X X X X Loja Online, Google+, Floor Advisor e Houzz Shaw Floors X X X X X X E-catalog Tarkett X X X X X X X X Room designer, Surface Calculator, BIM e Floorcraft Design Service ANEXO 21 – ANÁLISE DE REDES SOCIAIS DA CONCORRÊNCIA Marcas Amtico Balterio BerryAlloc Beauflor Egger Faus Forbo Gerflor Haro Facebook Gostos 5407 641 6440 46 Sem facebook oficial na Europa 167 2779 (página específica do UK) 700 (página específica do UK) 34123 Periodicidade de posts Diária/2 em 2 dias Muito esporádica Regular (Diária/ 2 em 2 dias/ 4 em 4 dias) Regular (Diária/ 2 em 2 dias/ 4 em 4 dias) Diária (ou superior) e 2 em 2 dias Diária (por vezes superior) Irregular (diária/4 em 4 dias) 2 em 2 dias Linguagem utilizada e conteúdo Institutcional e liberal, com sugestões de decoração Sobretudo institucional, mas mal definida. Imagens de showroom e de instalações Linguagem liberal, com sugestões de decoração e encaminhamento para outras páginas. Vídeos de animação de promoção dos produtos Linguagem liberal, com sugestões de decoração e encaminhament o para outras páginas. Linguagem Institucional e liberal. Fotos de produtos e eventos. Encaminhamento para outros sites. Dicas de decoração Sobretudo institucional. Realização de concursos (Fly Forbo). Encaminhament o esporádico para outros sites (ex: decoração) Linguagem institucional. Imagens e notícias sobre contracting; Concursos (ex:viagens) Linguagem liberal. Comunicação variada: informação institucional, trivia, decoração, história. Pinterest 647 seguidores, 29 álbuns, separados por coleções, divisões de casa e temas/estilos, 801 pins 17 seguidores, sem álbuns definidos, 86 pins 234 seguidores, 42 álbuns separados por coleções, divisões da casa, tendências, festividades (ex: natal), 1624 pins Não tem página oficial 157 seguidores, 20 álbuns separados, sobretudo, por tendências, 331 pins 25 seguidores, 2 álbuns (Faus Decor e Faus Floor), 54 pins 1397 seguidores, 32 álbuns separados por classe de produto, coleções, sector de atividade, estilos, 2102 pins Página específica do UK. 106 seguidores, 19 álbuns separados por classe de produtos e sector de aplicação (ex: retail flooring), 211 pins 339 seguidores, 9 álbuns separados por classe de produto e divisão de casa, 113 pins Youtube 65 subscritores, vídeos de instalação, de entrevistas e comemorações 140 subscritores, vídeos explicativos dos produtos e de instalação 220 subscritores, vídeos de instalação em inglês, alemão, espanhol, francês e holandês. Não tem subscritores e tem apenas um vídeo, de animação, de instalação 758 subscritores, vídeos sobre vários assuntos da empresa e playlist específica de flooring, com explicações da produção e instalação dos revestimentos. 30 subscritores, vídeos de instalação e notícias 175 subscritores, vídeos explicativos dos produtos, de promoção (em várias línguas) e de instalação 99 subscritores, vídeos de promoção, de instalação e sobre trabalhos de referência. 794 subscritores, vídeos de instalação e de promoção 108 Linkedin 3575 seguidores, informação institucional e participação ativa e regular 245 seguidores, com muito pouca informação e sem atividade 40 seguidores (página showcase da Beaulieu), com atividade esporádica 57 seguidores (página showcase da Beaulieu), com atividade esporádica 4206 seguidores, informação institucional e participação mais ou menos regular (2 a 3 vezes por mês) 65 seguidores, informação institucional e participação esporádica 9438 seguidores, informação institucional e particpação ativa e regular 4759 seguidores, informação institucional e participação mais ou menos regular (semanal/mensal) 66 seguidores, com muito pouca informação e sem atividade Twitter 5313 seguidores, 6765 tweets. Sobretudo realce para produtos e encaminhamento para o site, dicas de decoração. Não tem página oficial 464 seguidores, 465 tweets. Dicas de decoração, encaminhamento para site e apresentação de produtos. Não tem página oficial 126 seguidores, 104 tweets. Notícias e instalações 332 seguidores, 151 tweets. Dicas de decoração, encaminhamento para o site, instalações Página específica do UK: 926 seguidores, 421 tweets. Retweet de artigos de media, instalações, notícias, trivia. Página específica do UK: 1601 seguidores, 1291 tweets. Concursos, informação, instalações, dicas sobre produtos 1454 seguidores, 437 tweets. Trivia, informação sobre empresa e produtos, dicas de decoração Instagram 225 seguidores, 5 publicações. Não tem página oficial 498 seguidores, 96 publicações. 54 seguidores, 33 publicações Não tem página oficial 80 seguidores, 25 publicações 539 seguidores, 129 publicações Não tem página oficial na Europa Não tem página oficial Marcas Lico Karndean Krono Moduleo Polyflor Pergo Quick Step Shaw Floors Tarkett Tilo Facebook Gostos Não tem páginas oficiais 4686 1665 641 1312 / 129 (Polyflor at home) 5406 33818 (página não-USA) Shaw Floors - 150149; Shaw Contract Group - 3697 190 (página específica do UK) Não tem página oficial Periodicidade de posts Regular (Diária/ 2 em 2 dias/ 4 em 4 dias) Periodicidade reduzida Diária/ 2 em 2 dias Diária (ou superior) / 2 em 2 dias. Polyflor at home - Periodicidade irregular (semanal/2 em 2 dias) Periodicidade irregular (semanal/2 em 2 dias). Periodicidade irregular (2 em 2 dias, diária ou superior, semanal) Periodicidade regular (diária/ 2 em 2 dias) Periodicidade muito esporádica, sem atividade desde Maio de 2015 109 Linguagem utilizada e conteúdo Linguagem institucional e liberal. Encaminhamento para blog e outros sites. Repartilha de fotos de instalações. Personality Quizz Em alemão Institucional e liberal. Sugestões de decoração e encaminhamento para outras páginas. Institucional e liberal. Instalações realizadas e encaminhamento para outros sites. Polyflior at home - sobretudo dicas de decoração e instalações Liberal. Vídeos, campanhas de engagement (ex: colaboração com bloggers), encaminhame nto para outros sites Institucional e liberal. Engagement, informações, fotos e encaminhament o para site da empresa (Pouco) Institucional e liberal. Fotos de produtos e de eventos. Encaminhament o para site da empresa. Descrição de pisos e dicas de decoração. Fotos dos pordutos e de eventos, encaminhamen to para o site da empresa e outros (ex: blog) Pinterest 1218 seguidores, 33 álbuns separados por temas/estilos, 849 pins kronospan - 73 seguidores, 9 álbuns separados por temas/estilos, 76 pins 118 seguidores, 96 álbuns separados por temas/estilos, divisões da casa, tendências, 1098 pins Polyflor - 102 seguidores, 16 álbuns separados por temas/estilos e sectores de aplicação, 168 pins. Polyflor at home - 330 seguidores, 59 álbuns separados por temas/estilos, divisões da casa e coleções 289 seguidores, 28 álbuns separados por temas/estilos, 510 pins 625 seguidores, 34 álbuns separados por divisões de casa e por temas/estilos, 1304 pins Shaw Floors - 6723 seguidores, 71 álbuns separados por tendências e temas/estilos, 6445 pins. Shaw Contract Group - 1332 seguidores, 73 álbuns separados por temas/estilos, 3162 pins Página específica do UK - 87 seguidores, 28 álbuns separados por instalações, sectores de aplicação, tendências, 1003 pins Youtube Não tem canal oficial 459 subscritores, vídeos de promoção, explicativos dos produtos e de instalação e manutenção Krono Original - 153 subscritores, vídeos de promoção e de instalação 32 subscritores, vídeos de promoção e de instalação Não tem canal oficial 646 subscritores, anúncios/víde os de promoção, vídeos de instalação e explicativos dos produtos 1128 subscritores, vídeos de promoção e de instalação em diferentes línguas Shawfloors - 646 subscritores, sobretudo vídeos promocionais e explicativos. Shaw Contract Group - 45 subscritores, sobretudo vídeos promocionais e explicativos 305 subscritores, vídeos de promoção, explicativos dos produtos e de instalação 55 subscrit ores, vídeos de instalaç ão e manute nção 110 Linkedin Não tem páginas oficiais 2117 seguidores, informação institucional e participação ativa e regular Kronospan - 7903 seguidores, informação institucional e participação esporádica (mensal/2 vezes por mês) 44 seguidores, informação institucional, participação ativa e regular 1508 seguidores, informação institucional, participação mais ou menos regular 1364 seguidores, muito pouca informação 291 seguidores (showcase page da Unilin), com participação muito esporádica Shaw Industries - 20950 seguidores, informação institucional e participação ativa e regular. Shaw Contract Group - 727 seguidores, informação institucional, participação mais ou menos regular 39700 seguidores, informação institucional e participação ativa e regular 5 seguido res, muito pouca informa ção Twitter 5158 seguidores, 3801 tweets. Informação sobre produtos, encaminhamento para site, dicas de decoração, instalações Kronospan: 1406 seguidores, 366 tweets. Informação sobre produtos e retweets Página específica do UK: 2952 seguidores, 2104 tweets. Dicas de decoração, encaminhamento para site, instalações, retweets. Polyflor - 5381 seguidores, 11 mil tweets. Informação, instalação, retweets. Polyflor at home: 149 seguidores, 307 tweets. Dicas de decoração, instalações, informação, retweets. Página específica do UK: 1989 seguidores, 627 tweets. Informação sobre produtos, instalações, trivia, campanhas de engagement, encaminhame nto para site 3716 seguidores, 1724 tweets. Informação sobre produtos, encaminhament o para site, retweets, instalações, muito engagement com consumidores Shaw Floors: 3153 seguidores, 45 tweets. Sobretudo notícias. Shaw Contract Group: 2304 seguidores, 2028 tweets. Comunicação de engagement, notícias, retweets. Página específica do UK: 6397 seguidores, 2248 tweets. Notícias, retweets, encaminhamen to para site e pinterest, instalações. Não tem página oficial Instagram Não tem página oficial 1023 seguidores, 342 publicações Não tem página oficial Não tem página oficial Não tem página oficial 307 seguidores, 5 publicações Não tem página oficial Shaw Floors - 2548 seguidores, 288 publicações. Shaw Contract Group - 1184 seguidores, 278 publicações Não tem página universal oficial. Tarkett Italia: 166 seguidores, 33 publicações Não tem página oficial ANEXO 22 – POSICIONAMENTO POR PREÇO EM ESPANHA Vinil (referência Wicanders é Hydrocork, Authentica, ArtComfort e Vinylcomfort) Preço Marcas €75 ou mais €61 - €75 €46 - €60 Gerflor €31 - €45 Pergo, Forbo, Beauflor, BerryAlloc, Wicanders €16 - €30 Moduleo, Tarkett, Quick Step, Polyflor Até €15 Laminados (referência Wicanders é WoodComfort) Preço Marca €75 ou mais €61 - €75 €46 - €60 Wicanders €31 - €45 Pergo €16 - €30 Balterio, Faus, Quick Step, BerryAlloc, Haro, Krono Até €15 Egger, Tarkett Parquet Preço Marca €75 ou mais Quick Step €61 - €75 Wicanders, Haro €46 - €60 €31 - €45 €16 - €30 Até €15 Cortiça (referência Wicanders é CorkComfort) Preço Marca €75 ou mais €61 - €75 €46 - €60 €31 - €45 Wicanders, Haro €16 - €30 Até €15 112 ANEXO 23 – POSICIONAMENTO POR PREÇO EM FRANÇA Vinil (referência Wicanders é Hydrocork, Authentica, ArtComfort e Vinylcomfort) Preço Marcas €75 ou mais €61 - €75 €46 - €60 Gerflor, Pergo €31 - €45 Amtico, Moduleo, Forbo, Beauflor, BerryAlloc, Polyflor, Tarkett, Wicanders €16 - €30 Quick Step Até €15 Laminados (referência Wicanders é WoodComfort) Preço Marca €75 ou mais €61 - €75 €46 - €60 Pergo €31 - €45 BerryAlloc, Gerflor, Krono, Quick Step, Wicanders €16 - €30 Balterio, Egger, Haro, Tarkett Até €15 Parquet Preço Marca €75 ou mais Wicanders €61 - €75 BerryAlloc, Haro, Quick Step, Tarkett €46 - €60 €31 - €45 €16 - €30 Até €15 Cortiça (referência Wicanders é CorkComfort) Preço Marca €75 ou mais €61 - €75 €46 - €60 €31 - €45 Wicanders, Haro €16 - €30 Até €15