Competências para o desempenho da função de Vigilante: O caso da unidade de negócio dos segmentos do Ensino e Administração Local, da Securitas, SA.

. Competências para o desempenho da função de Vigilante: O caso da unidade de negócio dos segmentos do Ensino e Administração Local, da Securitas, SA Por Carlos Miguel Lopes da Conceição Gomes Projecto de Investigação Mestrado em Economia e Gestão de Recursos Humanos Orientação: Prof. Doutora Maria Teresa Vieira Campos Proença 2010 i . Nota Biográfica Carlos Miguel Lopes da Conceição Gomes, nascido no Porto, em 30.03.1980 é licenciado em Gestão de Recursos Humanos pelo Instituto de Ciências Empresarias e Turismo do Porto, desde 2003. No mesmo ano ingressa na Securitas, SA, como consultor de segurança, dos serviços de vigilância humana. Em 2006 é promovido à função de gestor da filial, do Porto, para os clientes dos segmentos da Administração Local, Ensino e energia, função que continua a exercer até esta data. Em 2008 ingressa no ciclo de estudos de mestrado em economia e gestão de recursos humanos, na Faculdade de Economia da Universidade do Porto. ii . Agradecimentos Em todos os projectos um autor é responsável pela obra, no entanto e para que a mesma de concretize é fundamental o apoio de outros. Agradeço, em primeiro lugar, à minha orientadora, Professora Doutora Teresa Proença, não apenas pelos imensos ensinamentos, incentivo, tempo e empenho, mas por acreditar no objectivo do projecto e no autor do mesmo. Aos meus colegas e subordinados de trabalho, que em muito contribuíram para a realização e enriquecimento deste projecto, só com a preciosa ajuda pude considerar esta obra exequível, não só pelo tempo que me libertaram, mas também pelo tempo que me disponibilizaram. Por último a todos os vigilantes da Filial da Securitas S.A. que colaboraram neste projecto respondendo ao questionário. iii . Resumo Este projecto visa apurar as competências para o bom desempenho de um vigilante, da unidade de negócio dos segmentos do Ensino e Administração Local, da Securitas, SA. Pretende ainda apontar, destas competências, as mais valorizadas fazendo a distinção em função dos segmentos de negócio. Os dados foram recolhidos através de documentação interna, sessão de “focus group” com a estrutura de gestão da unidade de negócio e através de inquérito aos vigilantes da unidade de negócio. As competências indicadas por ordem de importância no segmento da Administração Local foram as: Sociais, Organização, Gestão, Pessoais, Comunicação, Técnicas, Físicas, Linguísticas. No segmento de Ensino as competências indicadas por ordem de importância foram as: Sociais, Comunicação, Gestão, Pessoais, Organização, Técnicas, Físicas e Linguísticas Palavras-chave: Competências, Funções, Qualidades, Qualificações, Tarefas. Abstract This project intends to illustrate the competencies for good performance of private security guard, in the local authorities and education segment branch, of Securitas, SA. The project also points out the most valued competencies and distinguishes which are the most valued for each segment. Data was collected using the company’s internal documents, a “focus group” session with the branch management structure and a questionnaire to the branch security guards. The pointed competencies, by importance level, for the local authorities segment are: Social, Organization, Management, Personal, Communication, Technical, physical, Linguistic. For the education segment, the pointed competencies, by importance level, are: Social, Communication, Management, Personal, Organization, Technical and Physical. Key Words: Competencies, Duties, Qualities, Qualifications, Tasks. v . Indice Capitulo 1 – Introdução ................................................................................................. 1 1.1 - A Organização – Securitas SA .............................................................................. 5 1.2 - A Política de RH na Securitas SA ......................................................................... 6 Capitulo 2 – Síntese da Literatura ................................................................................ 9 2.1 - O debate sobre o conceito de Competência ........................................................... 9 2.1.1 - Competência como Qualificação ........................................................................ 9 2.1.2 - Competência como atitude ou qualidade pessoal ............................................. 10 2.1.3 - Competência como capacidade prática ............................................................ 11 2.1.6 - Competência como modelo combinado ........................................................... 11 2.1.7 - Competência como experiência ........................................................................ 14 2.1.8 - Modelo actual de Competência ........................................................................ 15 2.2 - Tipologias de Competências ................................................................................ 15 2.3 - A importância das competências no recrutamento e selecção ............................. 18 2.4. Descrição da Função e Especificação Pessoal ...................................................... 19 2.5 - Da descrição de funções para análise de competências ....................................... 20 Capítulo 3 – Metodologia ............................................................................................. 21 3.1 – “Focus Group” .................................................................................................... 21 3.2 - O Inquérito como método .................................................................................... 27 3.3 - Questionário ........................................................................................................ 30 3.4. Amostra e Recolha de Dados ................................................................................ 32 Capítulo 4 – Resultados ................................................................................................ 34 4.1 - O Descritivo das Funções do Vigilante nos segmentos da Adm. Local e Ensino34 4.1.1 - Locais de trabalho ............................................................................................. 34 4.1.2 - Objectivo geral da função ................................................................................. 35 4.1.3 - Tarefas e responsabilidades .............................................................................. 36 4.2 - Condições Legais de acesso e desenvolvimento da função ................................. 37 4.3 - A Especificação Pessoal ...................................................................................... 38 4.4 - Qualificações – Resultados do “focus group” ..................................................... 38 4.5 - Experiência – Resultados do “focus group” ........................................................ 39 4.6 - Qualidades Humanas e Pessoais – Resultados do “focus group” ........................ 39 4.7 - Resultados do Inquérito ....................................................................................... 43 v . 4.7.1 - Competências mais Valorizadas .......................................................................... 43 Capítulo 5 – Discussão de Resultados ......................................................................... 51 Capitulo 6 – Conclusão, Contributos e Limitações .................................................... 56 Referências .................................................................................................................... 59 Anexo A – Acta de reunião de “focus group” ............................................................. 64 Anexo B– Questionário ............................................................................................... 68 vi . Índice de Figuras Figura 1. Organigrama Filial Administração Local, Ensino e Energia………………….4 Figura 2. Organigrama da Organização………………………………………………….6 Figura 3. Competências como Ciclo de Valor...………………………………………..13 Figura 4. Caracterização da Amostra por Segmento…………………………………...32 vii . Índice de Quadros Quadro 1. Condições de admissão e permanência na função de vigilante………………8 Quadro 2. Verbos de Competência – significado………………………………………14 Quadro 3. Tipos de Competência………………………………………………………16 Quadro 4. Guiãoda sessão de “focus group”…………………………………………...24 Quadro 5. Intervenção do moderador na sessão de “focus group”……………………..26 Quadro 6. Construção do inquérito operacionalização das tipologias de competência…………………………………………………………………………….30 Quadro 7. Construção do inquérito - Tarefas da função de vigilante e competências inerentes ao desempenho das mesmas………………………………………………….31 Quadro 8. Postos de trabalho segmento da Administração Local………………….......34 Quadro 9. Postos de trabalho segmento Ensino………………………………………..35 Quadro 10. Resumo – Resultados do “focus group”…………………………...............41 Quadro 11. Resultados do Inquérito - avaliação da importância de competências totais globais…………………………………………………………………………………..43 Quadro 12. Resultados do Inquérito - avaliação da importância de competências totais por segmento……………………………………………………………………………46 Quadro 13. Valores Médios por Grupo de Competências por Segmento……………...49 Quadro 14. Qualidades Humanas enunciadas pelos intervenientes no “focus group”…66 1 Capitulo 1 – Introdução A actividade de segurança privada ocupa hoje um lugar de destaque no mercado de trabalho em Portugal, com mais de trinta e cinco mil indivíduos ao serviço nestas funções. O volume de negócios do sector ascende aos seiscentos e cinquenta milhões de euros/ano Relatório Anual de Segurança Privada, 2008, M.A.I.. “O sector da Segurança Privada em Portugal constitui um sector importante, sendo um objectivo expresso nas Grandes Opções do Plano, a necessidade de uma efectiva regulação e coordenação do sector. Com efeito, assumindo um papel complementar e subsidiário das forças e serviços de segurança do Estado no quadro da política de segurança interna, importa reconhecer a crescente importância que o sector assume em resultado das necessidades e solicitações dos cidadãos em geral, visando aumentar a sua segurança e qualidade de vida.” Relatório Anual de Segurança Privada, 2008, MAI. “O sector da segurança privada, numa dimensão global, é um sector em evolução e em crescimento, assumindo no caso de Portugal uma dimensão importante, quer pelos meios humanos envolvidos, quer pelo crescimento sustentado que se tem verificado nos últimos anos. Regista-se também o importante esforço desenvolvido por muitas das empresas de segurança quanto à qualidade dos serviços prestados, por via da certificação de processos de acordo com as normas de qualidade e pela adopção de valores corporativos e códigos de conduta profissional.” Relatório Anual de Segurança Privada, 2008, MAI. O recente crescimento deste sector de actividade causou um aumento rápido da necessidade de mão-de-obra que, em consequência, não houve a preocupação de aferir correctamente o perfil do pessoal adstrito a estas funções. Isto tem causado uma dificuldade em algumas empresas do sector em recrutar, seleccionar e fidelizar os seus funcionários. Na Securitas, SA, apesar de mais de 90% (balanço social 2008) do quadro de pessoal, manter um vínculo contratual de 8 Quadro 1. Condições Legais de admissão e permanência na função de vigilante (Memória Descritiva 2008, Doc interno). 1.Ter um registo criminal limpo 2.Ter uma boa condição física e boa apresentação 3.Saber utilizar de forma adequada os meios de comunicação e outros equipamentos ao seu dispor, tais como Rádios, etc. 4.Observador 5.Saber interpretar de forma adequada as instruções, ordens de serviço, etc. 6.Motivado para trabalhar nas instalações do Cliente 7.Consciencializado para a Segurança 8.Flexível 9.Disciplinado 10.Capacidade de trabalhar em grupo 11.Ter sentido de responsabilidade 12.Calmo 13.Ser capaz de ouvir os outros 14.Sociável, de fácil relacionamento / Amabilidade e firmeza 15.Saber como agir em situações de emergência 16.Facilidade de comunicação 17.Interesse e aplicação 18.Honestidade 19.Capacidade de decisão e iniciativa.” 9 Capitulo 2 – Síntese da Literatura 2.1 - O debate sobre o conceito de Competência No presente a palavra e temática relativa à “Competência” e circunstâncias que lhes estão ligadas, entraram para o centro das atenções de estudos empresariais e académicos. Relativamente a este conceito “competência” pode ser adoptada uma abordagem ao nível do indivíduo, ou da organização (core competencies), (Fleury & Fleury, 2001). Considerando o objectivo deste trabalho, procurar-se-á abordar a competência do ponto de vista individual. Comummente a palavra competência é usada para caracterizar pessoas com qualificações para a realização de acções. O contrário de competência, não implica somente a falta de capacidade para a realização de acções, como afirma algo de pejorativo, é mesmo tida como característica socialmente mal aceite. 2.1.1 - Competência como Qualificação Ao tentarmos definir competência entramos numa complexidade interpretativa pela diversidade possível. Para muitos autores, competência é tida como conjunto de qualificações que um individuo deve possuir para executar um trabalho com elevada performance (McClelland e Daily, 1972; Boyatzis, 1982; Spencer e Spencer, 1993; Ceitil, 2006). Estes autores consideram que a competência adquire uma face de conjunto de qualidades e características previsíveis que possibilitam um desempenho superior. A literatura americana revê o conceito de competência como conjunto de habilidades e atitudes que explicam desempenhos elevados, levando a acreditar que as melhores performances estão ligadas à inteligência e personalidade das pessoas. Portanto a competência é tida como um conjunto de recursos que o indivíduo possui. Apesar de se focar no indivíduo, esta corrente de análise afirma a importância de se aliar as competências às circunstâncias e obrigações (Spencer e Spencer, 1993; Mclagan, 1996; Ceitil, 2006). 10 Lawler (1994) entende que o conceito de competência como o agir com um conjunto de habilidades e requisitos definidos a partir do desempenho de um cargo, ou função, obedecendo a um modelo “taylorista” e não atendendo à realidade duma organização complexa e mutável. Para os modelos “tayloristas” e “fordistas” vigorou o conceito de qualificação, em vez do conceito de competência, pois o primeiro era a referência necessária para registar a evolução da interacção profissional individuo vs. Organização. Sendo que, as qualificações são habitualmente tidas como requisitos relativos à posição, ou cargo, bem como, saberes e conhecimentos de um individuo, que possam ser classificados, reconhecidos e certificados pelo sistema educativo. Na Europa, o conceito de competência tem especial projecção em França, a partir da década de 70, derivada de questões relativas ao conceito de qualificação, dos processos de formação profissional e inserção da população estudantil na vida activa. Procuravase, a esse tempo, estabelecer uma maior proximidade entre as necessidades das empresas e as capacidades dos trabalhadores. Tentava-se relacionar competências e saberes nas referências de habilitações académicas e profissionais. Do sector educativo, o conceito de competência alastrou a outras áreas, tais como, relações laborais, com o propósito de se aferirem as qualificações inerentes aos postos de trabalho, nascendo, desta forma o inventário de competências, uma peça de um programa maior que consiste no modelo de gestão por competências. Para podermos aplicar a técnica do Inventário é necessário primeiramente que a organização em questão saiba quais são seus objectivos de médio e longo prazo. A partir destes pontos, pode-se definir quais as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias na viabilização e sucesso de sua missão (Zarifian, 1999). 2.1.2 - Competência como atitude ou qualidade pessoal Para Parry (1996) a competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interligados entre si, que têm um papel activo na realização de uma acção. Interroga-se Parry (1996) se as competências devem incluir traços de personalidade e aponta alguns estudos que distinguem competências flexíveis (soft competencies) derivadas da personalidade e competências sólidas (hard competencies) relativas a habilidades exigidas para acções específicas (Parry, 1996). 11 Nesta perspectiva, competência trata-se duma característica intrínseca a uma pessoa, frequentemente relacionada com um desempenho acima da média, no cumprimento de uma tarefa. Além disso, estabelece a diferença entre competência de aptidões, de habilidades e conhecimentos. A competência de aptidões entende talento natural de um indivíduo, que pode ser melhorado. A competência de habilidades é a capacidade de exteriorizar um determinado talento na prática. Por último, a competência de conhecimentos trata-se do que é necessário a alguém para conseguir desempenhar uma tarefa (Mirabile, 1997; Ceitil, 2006). 2.1.3 - Competência como capacidade prática Autores como Le Bortef (1995), Zarifian (1996), Ceitil (2006) e Jacques (1990), contestam a perspectiva de competência como característica intrínseca, afirmam que o facto de alguém possuir uma qualificação, para execução duma tarefa, não garante, primeiro, que a referida tarefa seja executada e em segundo lugar, que o seja correctamente. Apontam a necessidade de atender ao desempenho e não à personalidade, pois estas competências são, na opinião dos mesmos, passíveis de influenciar o sucesso e não sendo passíveis de se desenvolverem pelo treino e prática. Le Bortef (1995) considera a competência como uma capacidade prática de utilizar o conhecimento em contextos diversos marcados por imprevistos, tempo, recursos, relações de trabalho e cultura das organizações. 2.1.6 - Competência como modelo combinado Nos anos 90, a literatura francesa procura ultrapassar o conceito de qualificação, uma vez que, entende que a competência não se resume aos requisitos para uma função, ou cargo (visão taylorista). São então ilustradas três mutações principais no mundo do trabalho, que explicam o aparecimento do modelo de competência (Zarifian, 1999). A primeira refere-se à noção de incidente, aquilo que é imprevisto e imponderável, perturbando o normal desenrolar do sistema de trabalho e que nas últimas décadas caracteriza fortemente grande parte das actividades profissionais. Tal implica que a competência não estará incluída nas pré definições da tarefa. Ou seja, as funções que o 12 trabalhador desempenha são cada vez mais polivalentes e sofrem constantes alterações, para que alguém seja capaz de desempenhar uma função é conveniente atender não só ao que é claro e directo na realização das tarefas inerentes, mas também a uma abrangência maior, levando em conta se a pessoa á capaz de desempenhar as mesmas tarefas noutras circunstâncias, ou cumprir os mesmos objectivos realizando outras tarefas (Zarifian, 1999; Ceitil, 2006). Uma outra mudança relaciona-se com a necessidade crescente de comunicação, que torna necessária compreensão dos outros e de nós mesmos, implicando acordo relativo a objectivos organizacionais e partilha de normas comuns, os indivíduos podem ser capazes de desempenhar tarefas, mas as mesmas não podem ter valor, se a comunicação for deficitária. A mera capacidade de ser produtivo de cada indivíduo, pode não ser suficiente para o completo desempenho de tarefas, uma vez que cada vez mais estas últimas dependem, para a sua boa execução, dum bom nível de interacção e comunicação, entre vários indivíduos. Além disto, o mero desempenho de tarefas, sem a completa partilha e compreensão de normas e objectivos organizacionais, pode tornar as mesmas pouco valorizadas, ou deslocadas das necessidades e objectivos organizacionais estabelecidos, apesar de bem desempenhadas (Zarifian, 1999; Ceitil, 2006). Por último, o conceito de serviço, este implica atender clientes internos e externos, sendo esta atitude central na organização. Sem orientação para os intervenientes internos e externos da organização a realização de tarefas é inócua e inconsequente em valor, uma vez que não leva em conta outros intervenientes e objectivos gerais e missões. A competência compreende a inteligência prática para circunstâncias, que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma, tanto mais, quanto maior a complexidade das situações (Zarifian, 1999; Ceitil, 2006). Le Boterf (1995) vê a competência num cruzamento entre três vectores, pessoa e o seu factor social, a sua formação académica e a experiência profissional. Compreendendo a competência como o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais alimentadas em primeira instância, pela aprendizagem, formação e pelo sistema de avaliações. Considera a competência como o saber agir responsável e que é reconhecido por outros, 13 induzindo a ser capaz de mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos e habilidades, numa determinada circunstância profissional. Segundo Le Boterf (1995) a competência individual está limitada pelo nível de saber alcançado pela sociedade, ou pela actividade profissional do indivíduo, num determinado tempo. Todas as competências são contextualizadas, os conhecimentos não se tornam competências a menos que sejam comunicados e utilizados. Acrescenta que a rede de conhecimento do indivíduo é o ponto-chave para uma boa comunicação e que permite determinar e delimitar a competência. Competência adquire, desta forma, uma correlação próxima a verbos como agir e saber, mobilizar, integrar, aprender, assumir. Do ponto de vista organizacional, as competências devem aliar o valor económico para a organização e o social para o indivíduo. Portanto, competência trata-se de um saber agir consciente e responsável, reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades que simultaneamente criem valor económico à organização e social ao indivíduo, como esquematizado na figura 3 (Le Boterf, 1995). Figura 3. Competências como Ciclo de Valor (Fleury e Fleury, 2001) 14 No quadro 2. explicita-se o significado da verbalização do significado de competência. O quadro demonstra em que consiste o saber agir, mobilizar recursos comunicar, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Quadro 2. Verbos de Competência – significado (Le Boterf, 1995). Trabalhar o conhecimento e experiência, rever modelos mentais, saber desenvolver-se Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências Saber o que faz e porque, saber julgar, escolher e decidir Saber engajar-se e comprometer-se Saber assumir responsabilidades Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, identificando oportunidades e alternativas Assumir consequências das suas acções Saber empreender, assumir riscos e compromissos Saber agir Saber mobilizar recursos Saber comunicar Saber aprender 2.1.7 - Competência como experiência Outros autores debruçaram a sua perspectiva, sobre a competência, associando-a à actuação da pessoa em áreas de conforto profissional, utilizando pontos fortes e obtendo maior hipótese de realização. (Schein, 1990; Derr, 1988). Associa-se a ascensão profissional de indivíduos ao amadurecimento de cada um, já que é necessário reunir uma capacidade mental, experiência, conhecimento e compreensão superiores, de maneira a adicionar valor ao trabalho. Perante esta perspectiva, a competência torna-se evidente, quando existe uma correlação adequada entre o amadurecimento profissional e a ascensão a níveis de função mais complexos, e que propicia um sentimento de bem-estar, fluência e efectividade na tomada de decisões. Quando a correlação não é equilibrada os sentimentos de ansiedade, medo, perplexidade, aborrecimento e frustração são passíveis de ocorrer, o que significa a ausência de competência do indivíduo. (Rowbottom e Billis, 1987; Jacques, 1990) 15 2.1.8 - Modelo actual de Competência Actualmente a competência é tida sobretudo como somatório de várias correntes de pensamento, a escola francesa (competência como acção), escola norte-americana (competência como stock de conhecimentos) e a escola internacional que se refere a competências como atitudes. Entende-se actualmente a competência como uma capacidade prática e de exteriorização de conhecimento, mas também das características individuais de cada um, que podem ajudar a realizar tarefas, exteriorizando e pondo em prática conhecimentos (Ceitil, 2006). Prevalece uma perspectiva de competência como um “stock” de conhecimentos, atitudes e habilidades, todos correlacionados (Parry, 1996). Os conhecimentos referemse a conceitos, técnicas, teorias, e métodos relacionados com o trabalho, ou seja, são saber adquirido. As habilidades compreendem o por em prática os conhecimentos, portanto, saber fazer. Quanto às atitudes, estas referem-se ao comportamento e predisposição dos indivíduos no seu meio profissional (Wood & Piccarelli, 2004; Ceitil, 2006). 2.2 - Tipologias de Competências São variadas as tipologias de competências, tal deve-se sobretudo à grande variedade de formas de analisar o significado do conceito. No quadro 3 apresentamos as tipologias genéricas de competência mais frequentes. Para podermos elaborar o inquérito com as respectivas competências a analisar, temos que em primeira instância reconhecer aqui quais as tipologias gerais deste conceito 16 Quadro 3. Tipos de Competência Autor Tipo de Competências Rabaglio(2001) Técnicas e Comportamentais Benjamins (2002 in isoco) Específica e Sociais Marcket apud Ramos (2002) Técnicas e Comunicativas Zarifian(1999) De processo, ténico-formativas, De serviço e Sociais Gramigna(2002) Diferenciais, Essenciais, Básicas e Tercerizávais Fonseca (2003) Gestão, Técnicas e Sociais Sanghi (2007) Transversais e Diferenciadoras Fandt (1994) Transversais, Solução de Problemas, Adaptação, Comunicação Para Rabaglio (2001) as competências são de dois tipos, as competências técnicas, ou seja habilidades para levar a cabo tarefas específicas (ex: operar uma máquina) e as competências comportamentais que se referem aos aspectos psicológicos exteriorizáveis necessários para exercer determinadas funções, ou realizar tarefas, (ex: ter um bom relacionamento com os colegas, conseguir trabalhar sob pressão). Também Benjamins (2002), à semelhança de Rabaglio (2001), considera as competências de dois tipos, as competências específicas, ou seja, as concretamente relacionadas com uma tarefa especifica a realizar e as competências sociais que se referem à influencia na plataforma social em que os indivíduos interagem, no sentido de realizarem as tarefas inerentes às suas funções. Marcket (apud Ramos 2002), entende dividir as competências nas tipologias de técnicas e comunicativas. Tal como autores anteriormente referidos as competências de carácter técnico são, por este autor, entendidas como aquelas que entendem aptidões específicas para o trabalho, para a realização de um processo. As competências de natureza comunicativa são tidas como as que se direccionam para a interacção humana dos indivíduos. Zarifian (1999), por sua vez, divide as competências em: -Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho; -Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve 17 ser realizado; -Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; -Competências de serviço: aliar a competência técnica ao impacto do trabalho; -Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências, autonomia, responsabilização e comunicação. Gramignia (2002) divide as competências em quatro tipos. As diferenciais são as que distinguem indivíduos uns dos outros no desempenho de tarefas e podem constituir vantagens competitivas entre eles. Já as competências essenciais são aquelas tidas como indispensáveis no desempenho de tarefas inerentes a uma função, constituindo-se como factores críticos para um desempenho de sucesso. As competências de tipo básico são as mínimas para o desempenho duma função, terão como origem conhecimentos e aptidões rudimentares relativas a determinadas tarefas. Por último as competências terciarizáveis, são competências de carácter indiferenciado, que compreendem a realização de tarefas, paralelas às tarefas finais e que podem, por isso, ser delegadas. Fonseca (2003) subdivide as competências em técnicas, gestão e sociais. O entendimento das competências de carácter técnico situa-se na mesma dimensão doutros autores já abordados. As competências de nível de gestão são competências que compreendem a capacidade de influenciar factores e indivíduos externos e de mobilizar os mesmos na prossecução de determinadas tarefas e objectivos. Quanto às competências de tipo social, à semelhança de Benjamins (2002) e Zafirian (1999), assenta nos comportamentos e atitudes perante outros indivíduos. Segundo Sanghi (2007) podemos dividir competências em duas categorias, as transversais e as diferenciadoras. As transversais são aquelas tidas como necessárias para uma performance minimamente aceitável, as diferenciadoras serão as que distinguem performances superiores. As competências podem ainda ser vistas como competências relacionadas com a personalidade “core competencies” e competências práticas “surface competencies”. O conhecimento e habilidades relacionam-se com competências práticas e portanto fáceis de treinar e desenvolver. As competências 24 A reunião teve a duração aproximada de setenta minutos, em anexo apresenta-se a síntese da mesma 1 (Anexo A). Quadro 4. Guião da sessão de “Focus Group” Que qualificações consideram mais e menos desejáveis nos candidatos? -Académicas – escolaridade, qual a desejável e as menos desejáveis; -Formação inicial – nível de aproveitamento; -Outras formações internas especificas; -Cursos técnico profissionais que possam ser relevantes. Que tipo e nível de experiência mais e menos valorizam nos candidatos? -Noutras empresas do mesmo sector; -Anos de experiência; -Experiência por sector de actividade; -Experiência por tarefas; -Sem experiência de trabalho. Que faixas etárias consideram mais e menos aptas? -Idades preferenciais; -Idades menos desejáveis. Que qualidades e características humanas devem possuir os candidatos? Situação Pessoal dos candidatos -Estado civil; -Área de residência; -Meio de deslocação; -Género; -Agregado familiar; -Etnia. Que características de imagem considera importantes nos candidatos? 1 Anexo A – Acta da reunião de “focus group” da estrutura de gestão da unidade de negócio dos segmentos do Ensino e Administração Local da Securitas S.A. 25 O guião utilizado, constituído por sete questões genéricas e abertas e algumas subquestões particulares de cada tema. A escolha destes intervenientes (estrutura de gestão da unidade de negócio em causa) obedece aos critérios referidos por (Yeung, 2008) de atender aos responsáveis por funções complementares subsidiárias das funções em análise, neste caso, os vigilantes da unidade de negócio. Segundo Yeung (2008) e Decenzo, D. & Robbins S., (2005) a especificação pessoal deve ser sugerida por indivíduos que contactam directa e subsidiariamente com a função em causa. No caso especifico deste trabalho, os indivíduos que ocupam funções que contactam directa e subsidiariamente com a função de vigilante, da unidade de negócio, fazem parte da estrutura de “head office” da Filial, o escalador, os dois supervisores, a administrativa e o gestor da filial. Segundo este critério também seria de envolver quer os clientes da Securitas, que contratam os vigilantes, como o público que no dia-a-dia interage com o vigilante (deve justificar o porquê de não os ter incluído) Para aferir as opiniões destes intervenientes, relativas às características pessoais, tidas como necessárias, foi entendido recorrer à técnica de “focus group”, que pode ser uma das mais comummente usadas para este fim, segundo autores como Yeung (2008) e Decenzo, D. & Robbins S., (2005). O envolvimento do moderador é o terceiro factor que condiciona o “focus group”, o nível de intervenção do moderador irá influenciar fortemente a interacção do grupo. A quantidade de intervenção do moderador não está necessariamente em causa, pois a intervenção estará dependente da tendência de interacção do grupo. Um grupo com maior dificuldade em interagir e comunicar, ou com tendência para derivar a discussão para fora da investigação, terá que necessariamente merecer maior intervenção do moderador. È importante que o moderador consiga influenciar o grupo a exprimir livremente opiniões, suscitando trocas de pareceres e ideias fundamentais para a investigação e em quantidade apreciável (Morgan, 1988; Krueger, 1994). Neste caso a intervenção do moderador limitou-se a pequenas intervenções, conforme se pode encontrar descrito no quadro 5. 26 Quadro 5. Intervenção do moderador na sessão de “focus group” Segundo Morgan (1997), a fase descritiva e de análise do “focus group”, deve obedecer aos seguintes procedimentos: - O moderador deve participar na análise e interpretação dos dados, uma vez que o mesmo possui informações “in loco” da sessão; - Elaboração dum plano descritivo da sessão e das opiniões emitidas, com a apresentação das justificações apresentadas; - A análise deve extrair tuda a informação relativa ás categorias enunciadas pelo guião da sessão, elaborado pelo moderador; - A análise deve captar as ideias fundamentais que apoiem as conclusões; - Deve ser elaborado um relatório das conclusões da sessão, sendo essas apoiadas nas posições dos participantes e respectiva interpretação das mesmas. Os resultados da sessão de “focus group”, bem como a estrutura e guião da mesma estão apresentados no capítulo dos resultados. Abertura -Agradecimento; -Apresentar o objectivo do “focus group” e que a pretensão é discussão de ideias; -Não existem respostas certas ou erradas; -A sessão vai ser registada para posterior reprodução com finalidade de análise; -Espontaneidade. Final -Apresentação de conclusões gerais; -Agradecimento; -Explicação concreta sobre o objectivo de estudo 27 3.2 - O Inquérito como método O inquérito por questionário é um método de carácter extensivo, que exige a estandardização dos instrumentos de recolha das informações visadas pela pesquisa, para agrupamento e comparação de dados. A estruturação em termos de uniformização deve levar em conta a informação apurada de modo a que dados idênticos recolhidos correspondam a resultados idênticos e que realidades distintas correspondam a resultados distintos. A classificação das respostas, ou seja, o agrupamento por classes, codificação, ou contagem só serão viáveis se tiverem sido recolhidas por forma de questionários idênticos, uniformemente apresentados aos questionados e interpretados da mesma forma por eles (Stoetzel, 1963; Quivy, R. & Van Conpenhoute, L., 2008). As vantagens deste método centram-se sobretudo na extensão e na capacidade de generalização dos resultados apurados. As limitações desta técnica prendem-se com o nível de contacto rápido e normalmente não repetido com as unidades observadas, por outro lado a estruturação rígida do instrumento de pesquisa de dados diminui a riqueza e aprofundamento dos conteúdos dos dados recolhidos. Nos casos dos questionários com respostas fechadas existe uma facilidade de categorização de respostas, mas estas são mais superficiais, em contraponto, as perguntas abertas suscitam dificuldades de classificação, muito embora possuam uma maior probabilidade de aprofundamento de questões. (Greenwood, 1965; Latham, 2006; Oppenhein, 1988; Quivy,R. & Van Conpenhoute, L., 2008). Neste projecto, a utilização do inquérito é adequada pois permite conhecer qual a avaliação de um grupo grande de indivíduos (os vigilantes) relativamente às competências previstas para a sua função. Definido o objectivo da pesquisa e escolhida a técnica, o investigador, para realizar o inquérito por questionário tem que levar em conta as seguintes fases, segundo Oppenhein, (1988) e Quivy,R. & Van Conpenhoute, L., (2008): 28 1 – Planeamento do inquérito, delimitando os objectivos, eventual formulação de hipóteses, definição do plano de dados a recolher, definição de variáveis e a escolha da amostra; 2Preparação do instrumento de recolha de dados, questionário, que transmitirá os objectivos específicos numa linguagem acessível à amostra, a forma e ordem de perguntas devem ser cuidadosamente levadas em conta; 3Trabalho no terreno, atendendo sobretudo à forma de apresentação do questionário à amostra; 4 – Análise de resultados, ilustrando a amostra abrangida e transpondo a informação e dados recolhidos para análise, estudo e comparação; 5 – Apresentação de resultados, elaborar um relatório resumindo a realização e resultados, comentando os mesmos, apresentando quadros gráficos ilustrativos. Tipos de dados recolhidos - objectivos vs subjectivos e atitudes vs opiniões O inquérito concebido poderá conter diferentes categorias de informação, conforme a necessidade dos dados a serem recolhidos. Essas categorias podem ser exprimidas em questões que são apresentadas. Uma das distinções possíveis é relativa a questões subjectivas e questões objectivas. As questões objectivas referem-se a dados pessoais, como idade, nome, sexo, instrução residência, etc. As questões subjectivas visam, por exemplo, recolher dados derivados de opiniões, atitudes, motivações (Stoetzel, 1963; Quivy, R. & Van Conpenhoute, L., 2008). Uma vez que os inquéritos em causa, neste trabalho, envolvem a recolha de opiniões, será importante caracterizar estas últimas distinguindo-as das atitudes, também muito utilizadas e medidas através de inquéritos. Segundo Quivy, R. e Van Conpenhoute, L., (2008), a expressão duma opinião é a fórmula que, sobre uma questão, recebe a adesão de um individuo, num dado momento e circunstância, sendo portanto, na sua essência, sujeita a uma instabilidade e superficialidade bastante maiores que as atitudes. Estas últimas, para serem devidamente medidas, carecem de técnicas especiais que obrigam a um estudo e análise da opiniões expressas e os motivos que lhe estão subjacentes, estas são variáveis mais estáveis que as opiniões. As atitudes pressupõem ainda uma predisposição para a acção 29 e tendem a uma polarização (atitudes favoráveis/desfavoráveis). Para elaboração dum questionário, como o deste projecto, em que se visa medir opiniões, tal só é possível, recorrendo a escalas, as mais utilizadas são de quatro tipos, Likert, VAS (Visual Analogue Scales), escala Numérica e escala de Guttman. (Quivy, R. & Van Conpenhoute, L., 2008). A escala de Likert, tida como mais adequada para este trabalho, apresenta uma série de cinco proposições, o inquirido deve seleccionar uma, por exemplo, podem referir-se ao nível de concordância, ou de valorização, de uma afirmação, ou característica respectivamente, como será o caso deste trabalho. É efectuada uma cotação das respostas utilizando pontuações de um a cinco. Esta escala fomenta uma unidimensionalidade, assegurando que todos itens se medem uniformemente e permitem uma liberdade significativa no grau de reposta (Oppenhein, 1988). VAS (Visual Analogue Scales) é um tipo de escala que descende da escala de Likert com os mesmos objectivos mas um formato diferente. Esta escala assenta numa linha horizontal, apresentando nas extremidades duas proposições contrárias, o inquirido deve responder à questão assinalando na linha a posição que corresponde à sua opinião. A escala numérica deriva da escala anterior (VAS) na qual a linha se apresenta dividida em intervalos regulares. A escala de Guttman apresenta um conjunto de respostas em hierarquia. Assim, se um inquirido concordar com uma das opções está a concordar com todas as que se encontram numa posição inferior na escala. A cada item é atribuído cotação que se inicia em zero caso não seja escolhida nenhuma opção, um se for escolhida a primeira opção, dois se for escolhida a segunda opção e assim sucessivamente. Este tipo de escala apresenta diferenças relativamente às anteriores, pois pretende fazer uma apreciação quantitativa relativamente à atitude do inquirido; as restantes escalas medem o grau de concordância ou discordância relativamente às proposições de opinião. (Quivy, R. & Van Conpenhoute, L., 2008). 30 Neste projecto, o inquérito visa submeter à avaliação dos vigilantes um lista de competências, baseada nas ideias recolhidas da sessão de “focus group” e do “Job description”, para serem avaliadas pelos mesmos. Tal permitir-nos-á, através do cálculo de valores médios de resposta, numa escala de 0 a 5 estabelecer quais são as competências mais e menos valorizadas. 3.3 - Questionário A partir da informação recolhida na descrição de funções, na pesquisa de documentos internos e na revisão da literatura construi-se o inquérito por questionário, que foi submetido posteriormente para resposta aos vigilantes da unidade de negócio, que prestam serviço em instalações dos segmentos do Ensino e da Administração Local. As competências enunciadas no inquérito emanam das tarefas que são apresentadas na descrição de funções dos vigilantes, que foi elaborada neste projecto e é apresentada adiante, nos resultados. Bem como, das diferentes tipologias de competências que analisamos na revisão da literatura (ver quadro 3 ). Começámos pela operacionalização, ou a definição das competências em causa, inspirados nas tipologias de competências apresentadas na literatura e no conhecimento da função em análise. Interpretando que as competências acarretam determinadas capacidades e/ou conhecimentos, que devem ser postos em prática para a sua correcta execução, definimos um conjunto de competências descritas no quadro 6. Quadro 6. Construção do inquérito – operacionalização das tipologias de competências Competências de comunicação Capacidade de expressão oral, escrita e não verbal Competências linguísticas Conhecimento e expressão de idiomas Competências Sociais Capacidade de relacionamento interpessoal, espírito de grupo/equipe Competências de Gestão Capacidade programação e rentabilização de acções de trabalho Competências de Organização Capacidade de arrumação de documentos e objectos de trabalho Competências Pessoais Capacidades individuais de desempenho e desenvolvimento Competências Técnicas Capacidades e conhecimentos de manuseamento de ferramentas de trabalho e de apoio Competências Físicas Capacidades de desempenho físico 31 Depois elencou-se as tarefas da descrição de funções e após uma análise detalhada fezse corresponder as competências que na nossa opinião estariam a ser mobilizadas nessas tarefas, como se pode ver no Quadro 7. Os itens apresentados e submetidos à avaliação dos vigilantes resultam também, de um esforço de operacionalização das competências, que se baseou em dar um significado de acção prática à realização de cada tarefa necessária ao desempenho da função de vigilante, na unidade de negócio. Quadro 7. Construção do inquérito - Tarefas da função de vigilante e competências inerentes ao desempenho das mesmas O Descrição das Tarefas Competências Execução de relatórios e registos de movimento de objectos , pessoas , viaturas e situações Comunicação escrita , Linguística Auxílio e apoio administrativo Organização , Técnica Atendimento e encaminhamento telefónico e de pessoas Comunicação oral , Linguísticas Execução de rondas às instalações Física , Pessoais Determinar e prevenir possibilidades de ocorrência de incêndio no interior das instalações , escritórios e áreas anexas Técnicas Detectar e prevenir a presença de intrusos ou pessoas não autorizadas ; Técnicas , Físicas , Pessoais , Gestão , Sociais Detecção e prevenção de inundações e avarias nas redes de águas e esgotos Técnicas Prevenção de gastos desnecessários de energia eléctrica e água Técnicas , Pessoais Fechar portões , portas e janelas Técnicas , Pessoais Desligar aparelhos de ar condicionado , ventiladores , máquinas de escrever , calcular, fotocopiadoras, em casos de funcionamento indevido Técnicas , Pessoais Desligar terminais de computador , quando não exista indicação contrária Técnicas , Pessoais Ligar ou desligar aparelhos e máquinas conforme programação e instrução recebida antecipadamente Técnicas , Pessoais Detectar fugas de gás Técnicas , Pessoais Detectar fugas de água ou de outros líquidos Técnicas , Pessoais Verificação de todo o mobiliário urbano Técnicas , Pessoais Recepção dos valores de aparcamento de viaturas , em locais aplicáveis Técnicas , Pessoais , Organização Salvaguarda de eventuais objectos e valores perdidos ou esquecidos nas instalações Técnicas , Pessoais , Organização Prevenção de situações que possam originar acidentes de trabalho Técnicas , Pessoais , Organização 32 O questionário exprime uma escala de Likert, utilizando a medida de 1 a 5. Sendo 5 a pontuação máxima que um respondente pode atribuir à importância duma competência e 1 a pontuação mínima do nível de importância duma competência no desempenho de funções, na instalação com que o respondente está relacionado (Goodge, 1998; Heraty & Morley, 2003). O questionário procura aferir as competências mais valorizadas pelos vigilantes da unidade de negócio alocados a clientes do Ensino e pelos vigilantes alocados a clientes da Administração Local e pode ser consultado no Anexo B – Questionário 2 . 3.4. Amostra e Recolha de Dados A amostra recaiu sobre o universo de vigilantes da unidade de negócio alocados a clientes dos segmentos do Ensino e da administração, que totaliza 122 indivíduos. Dividindo-se por 55 vigilantes alocados ao segmento do Ensino e 67 alocados ao segmento da Administração Local. Do universo de 122 vigilantes, foi obtido um total de 68 respostas ao inquérito. Sendo que 34 respostas reportam ao segmento da Administração Local e outras 34 respostas referem-se ao segmento do Ensino. Obteve-se uma taxa de resposta total de 56%. A taxa de resposta do segmento do Ensino situa-se nos 62% e na Administração Local nos 51%. Figura 4. Caracterização da Amostra por Segmento 34; 50% 34; 50% Administração Local Ensino 2 Anexo B Questionário 33 Para evitar constrangimentos, manter a confidencialidade das repostas e evitar o efeito da desejabilidade social, o que poderia acontecer, já que o inquérito na prática lhes foi distribuído pelo seu chefe, não recolhemos dados relativos a idade, ou género dos respondentes, uma vez que tais informações, associadas ao dado fundamental de identificação do segmento em causa, seriam facilmente reveladores do indivíduo. O início da recolha de dados deu-se em meados de Julho de 2010 com a distribuição em mão, aos supervisores da unidade de negócio. No findar do mês de Julho começaram a chegar as primeiras respostas em quantidade significativa. No que diz respeito aos métodos de análise de dados utilizou-se o software informático Statistical Package Social Science (SPSS). 40 A assiduidade e pontualidade são características fundamentais, uma vez que, faltas e atrasos numa actividade de mão-de-obra intensiva só podem ser compensadas com horas extraordinárias de outros funcionários, algo que acarreta uma redução da margem operacional da organização. A idade pode também ser uma característica importante e que influenciará certamente uma série de competências a serem abordadas mais adiante neste projecto. A legislação define os 18 anos como idade mínima para esta actividade. No entanto, a estrutura considerou que para os segmentos em causa a idade mínima são os 25 anos de forma a poder haver alguma garantia das qualidades humanas acima descritas. Como idade limite foi tido que nenhum candidato deve ser admitido, com mais de 35 anos, muito embora existam vários funcionários com idade superior ao serviço, estes impõem responsabilidades de vária ordem operacional, uma vez que não podem ser alocados a determinados serviços, cada vez mais frequentes, por risco de incumprimento das tarefas associadas e consequentes problemas legais e comerciais daí decorrentes para a Organização. A questão familiar dos candidatos também aparenta ser de relevância. Segundo foi possível aferir da reunião, os elementos com compromissos pessoais, que acarretam responsabilidades familiares tendem a ser mais comprometidos na execução do trabalho em causa e a cumprir o mesmo com um espírito mais harmonioso. Candidatos solteiros, com filhos, tendem a ser problemáticos, pois solicitam horários muito restritos e demonstram uma disponibilidade limitada. Quanto ao género do candidato, as mulheres parecem revelar maior índice de responsabilidade pelo que poderão ser mais adequadas a desempenhar funções com exigência elevada a este nível. Os homens revelam maior polivalência, pelo que serão desejáveis quando está em causa a rentabilização de diversos postos. A área de residência apontada foi a do grande Porto, levando em conta o mais possível a proximidade e acessibilidade ao posto de trabalho. 41 Em relação ao agregado familiar, o mesmo deverá ser pequeno, limitando-se desta forma a probabilidade de absentismo, por inerência de assistência familiar, ou responsabilidades desta natureza. As etnias constituem também um factor a observar. Genericamente, as etnias negras, na visão da estrutura analisada na sessão, ou ciganas, são tidas como prejudiciais ao ambiente de trabalho, uma vez que, geram resistências várias de colegas que trabalham em equipa com estes vigilantes e desconfiança por parte de alguns responsáveis de clientes, além de gerarem tensões em determinados locais de atendimento ao público. Apesar de não estarem em causa minimamente as capacidades profissionais de pessoas dessas etnias, apenas está em causa a resistência que as mesmas geram, nesta actividade, ao ambiente em seu redor. Relativamente à imagem foi considerado 1,70cm de altura, para homens, para mulheres não foi considerada altura mínima. Candidatos com obesidade foram apontados como pouco desejáveis, já que exibem mobilidade diminuta para serem alocados alguns espaços onde é exigido percorrer distâncias e algum esforço físico. Foram feitas algumas observações negativas relativas ao uso de piercings, tatuagens, brincos (homens), nos candidatos, se não tiverem forma de se ocultar facilmente estes itens, pois os mesmos geram reacções de desconfiança social em torno do vigilante. O Quadro 10 apresenta um resumo dos principais aspectos relativos à especificação pessoal para a função de Vigilante Quadro 10 – Especificação de Pessoal - Vigilante Qualificações: - 12º Ano; - Qualificações técnico profissionais nas áreas de atendimento, recepção e informática; - Domínio do Inglês. 42 Experiência profissional: - Sectores de actividade e funções com contacto com o público; - Menos de vinte anos de experiência profissional numa actividade determinada; - Candidatos sem experiência não são desejáveis; - Candidatos com experiência na actividade em outras empresas considerada não desejável. Qualidade Humanas e Pessoais - Honestidade; - Responsabilidade; - Assiduidade; - Pontualidade; - Disponibilidade; - Flexibilidade; - Simpatia; - Integridade. Idade Entre os 25 e 35 anos. Estado Civil Casados ou união de facto. Género Conforme os locais a alocar. Área de Residência Grande Porto. Etnia Caucasiano. Imagem Pessoal 1, 70 m de altura para homens, mulheres sem altura mínima. Boa forma física, não obesos Tatuagens, brincos e piercings, facilmente disfarçáveis em elementos masculinos 43 4.7 - Resultados do Inquérito 4.7.1 - Competências mais Valorizadas Procedemos agora a uma análise descritiva dos resultados obtidos no inquérito realizado aos vigilantes. Para uma análise dos resultados obtidos e alcance dos objectivos do projecto, apresentam-se os valores médios de resposta aos inquéritos, em cada competência, que visam medir o nível de importância das mesmas no desempenho dos vigilantes por segmento de negócio. Apresentam-se ainda o número de respostas válidas por cada item, os valores mínimo e máximo atribuídos nas respostas, e o desvio padrão. Numa primeira fase (Quadro 11) apresenta-se os totais consolidados, o que nos dá uma noção das competências mais valorizadas globalmente, no desempenho do vigilante da unidade de negócio. Quadro 11. Resultados do Inquérito - avaliação da importância de competências totais globais Competências N Mínimo Máximo Média Desvio Expressão Oral 68 2 5 4,51 ,702 Expressão Escrita 68 3 5 4,51 ,611 Expressão não Verbal 68 1 5 3,99 1,058 Cordialidade 68 2 5 4,69 ,605 Total Competências de comunicação 68 2,50 5,00 4,4265 ,55324 Português escrito 68 3 5 4,63 ,644 Português Falado 68 1 5 4,47 1,043 Inglês escrito 68 1 5 2,94 1,292 Inglês falado 68 1 5 3,29 1,270 Francês escrito 68 1 5 2,26 1,141 Francês falado 68 1 5 2,47 1,203 Espanhol escrito 68 1 5 2,50 1,216 Espanhol falado 68 1 5 2,82 1,184 Outras línguas escrito 68 1 5 1,54 1,028 Outras línguas falado 68 1 5 1,59 1,187 44 Total competências linguísticas 68 1,40 5,00 2,8529 ,82507 Trabalho de equipa 68 3 5 4,66 ,536 Relacionamento com Superiores 68 2 5 4,65 ,617 Relacionamento com Homólogos 68 4 5 4,72 ,452 Relacionamento com Intervenientes do Cliente 68 1 5 4,34 ,891 Total competências Sociais 68 3,75 5,00 4,5919 ,45075 Gestão de Tempo 68 1 5 4,46 ,700 Gestão de Prioridades 68 2 5 4,44 ,741 Gestão de Consumos 68 1 5 4,35 ,894 Gestão de conflitos 68 1 5 4,47 ,762 Gestão de Contactos 68 3 5 4,62 ,624 Total Competências de Gestão 68 2,20 5,00 4,4744 ,55086 Organização Documental 68 3 5 4,44 ,678 Organização do Posto de Trabalho 68 3 5 4,68 ,584 Organização de Procedimentos 68 1 5 4,26 ,822 Total Competências de Organização 68 3,00 5,00 4,4634 ,55676 Concentração 68 3 5 4,38 ,734 Aprendizagem 68 1 5 4,32 ,871 Diligência 68 1 5 4,26 ,857 Resistência ao Stress 68 2 5 4,31 ,797 Discrição 68 2 5 4,69 ,675 Total competências Pessoais 68 3,00 5,00 4,3971 ,60986 Informática 68 1 5 3,75 1,214 Raciocínio Matemático 68 1 5 3,76 1,328 Apoio Administrativo 68 1 5 3,96 1,177 Intervenção em Infraestruturas 68 1 5 4,34 1,045 Primeira Intervenção 68 1 5 4,47 ,969 Total Competências Técnicas 68 1,00 5,00 4,0559 ,90758 Resistência 68 1 5 4,10 1,039 Postura 68 1 5 4,50 ,889 Força 68 1 5 3,29 1,198 Destreza 68 1 5 3,40 1,271 Imagem 68 3 5 4,79 ,505 Total Competências Físicas 68 1,80 5,00 4,0235 ,78000 45 Verificamos no quadro 11 acima, através dos valores médios, que em termos totais as competências mais valorizadas por tipologia, na unidade de negócio, são as sociais, seguindo-se as de gestão, organização, comunicação, pessoais, técnicas, físicas e por último, as linguísticas. Constatamos que as quatro competências específicas mais valorizadas foram a Imagem, o relacionamento com homólogos, a cordialidade e a discrição. As competências linguísticas, sobretudo no que diz respeito a línguas que não o Português, destacam-se como as menos valorizadas. As competências de Expressão Oral, Expressão Escrita, Cordialidade, Português escrito, Trabalho de equipa, Relacionamento com Superiores, Relacionamento com Homólogos, Gestão de Prioridades, Gestão de Contactos, Organização Documental, Organização do Posto de Trabalho, Concentração, Resistência ao Stress, Discrição e Imagem não obtiveram nenhuma resposta que compreendesse o valor mínimo de importância (1). Salienta-se que o valor mínimo de respostas ao nível de importância da competência de relacionamento com homólogos foi de (4). De resto, é possível afirmar também que todas as competências atingiram, pelo menos uma vez, o valor máximo de (5), nas respostas obtidas. A competência que revela um desvio padrão mais acentuado é relativa ao raciocínio matemático. Quanto a grupos de competências, são as técnicas que também apresentam um desvio padrão mais significativo nas respostas. O desvio padrão mais reduzido é referente à competência relacionamento com homólogos, sendo o mais reduzido, por grupo de competências, relativo ao grupo das competências sociais. No quadro 12 apresentamos os valores médios, por segmento, no que se refere ao nível de importância de competências no desempenho da função de vigilante. Apresentam-se ainda os graus de significância estatística das diferenças entre os dois segmentos analisados. 46 Para a medição das diferenças dos valores médios obtidos, entre segmentos, utilizou-se o teste de para amostras independentes. O nível de significância adoptado foi de p< 0.05. Quadro 12. Resultados do Inquérito - avaliação da importância de competências totais por segmento Competências Segmento Respostas Média Desvio Dif. estatistica p<0,05 Expressão Oral Ensino 34 4,44 0,824 ,392 Administração local 34 4,59 0,557 Expressão Escrita Ensino 34 4,44 0,705 ,324 Administração local 34 4,59 0,5 Expressão não Verbal Ensino 34 3,82 1,193 ,210 Administração local 34 4,15 0,892 Cordialidade Ensino 34 4,62 0,739 ,320 Administração local 34 4,76 0,431 Competências de comunicação Ensino 34 4,3309 0,63282 ,156 Administração local 34 4,5221 0,44961 Português escrito Ensino 34 4,53 0,788 ,190 Administração local 34 4,74 0,448 Português Falado Ensino 34 4,47 1,107 1,000 Administração local 34 4,47 0,992 Inglês escrito Ensino 34 2,71 1,382 ,134 Administração local 34 3,18 1,167 Inglês falado Ensino 34 3,21 1,452 ,571 Administração local 34 3,38 1,074 Francês escrito Ensino 34 2,15 1,329 ,399 Administração local 34 2,38 0,922 Francês falado Ensino 34 2,47 1,419 1,000 Administração local 34 2,47 0,961 Espanhol escrito Ensino 34 2,35 1,346 ,322 Administração local 34 2,65 1,07 Espanhol falado Ensino 34 2,74 1,333 ,543 Administração local 34 2,91 1,026 Outras línguas escrito Ensino 34 1,5 1,052 ,726 Administração local 34 1,59 1,019 Outras línguas falado Ensino 34 1,47 1,107 ,418 Administração local 34 1,71 1,268 Total Competências Linguísticas Ensino 34 2,7588 0,91457 ,351 Administração local 34 2,9471 0,72623 Trabalho de Equipa Ensino 34 4,65 0,544 ,823 47 Administração local 34 4,68 0,535 Relacionamento com Superiores Ensino 34 4,59 0,701 ,436 Administração local 34 4,71 0,524 Relacionamento com Homólogos Ensino 34 4,68 0,475 ,425 Administração local 34 4,76 0,431 Relacionamento com Intervenientes do Cliente Ensino 34 4,44 0,746 ,345 Administração local 34 4,24 1,017 Total competências Sociais Ensino 34 4,5882 0,46418 ,947 Administração local 34 4,5956 0,44388 Gestão de Tempo Ensino 34 4,53 0,563 ,391 Administração local 34 4,38 0,817 Gestão de Prioridades Ensino 34 4,32 0,843 ,192 Administração local 34 4,56 0,613 Gestão de Consumos Ensino 34 4,24 1,075 ,281 Administração local 34 4,47 0,662 Gestão de conflitos Ensino 34 4,47 0,825 1,000 Administração local 34 4,47 0,706 Gestão de Contactos Ensino 34 4,65 0,646 ,700 Administração local 34 4,59 0,609 Total Competências de Gestão Ensino 34 4,4429 0,63639 ,641 Administração local 34 4,5059 0,45723 Organização Documental Ensino 34 4,5 0,663 ,478 Administração local 34 4,38 0,697 Organização do Posto de Trabalho Ensino 34 4,82 0,387 ,037 Administração local 34 4,53 0,706 Organização de Procedimentos Ensino 34 4,35 0,774 ,380 Administração local 34 4,18 0,869 Total Competências de Organização Ensino 34 4,5565 0,46358 ,170 Administração local 34 4,3703 0,62975 Concentração Ensino 34 4,47 0,662 ,325 Administração local 34 4,29 0,799 Aprendizagem Ensino 34 4,21 0,978 ,269 Administração local 34 4,44 0,746 Diligência Ensino 34 4,35 0,774 ,400 Administração local 34 4,18 0,936 Resistência ao Stress Ensino 34 4,26 0,864 ,651 Administração local 34 4,35 0,734 Discrição Ensino 34 4,68 0,768 ,859 Administração local 34 4,71 0,579 Total Competências Pessoais Ensino 34 4,4 0,5784 ,969 Administração local 34 4,3941 0,64851 Informática Ensino 34 3,59 1,282 ,275 Administração local 34 3,91 1,138 Raciocínio Matemático Ensino 34 3,47 1,522 ,068 Administração local 34 4,06 1,043 Apoio Administrativo Ensino 34 3,88 1,32 ,610 Administração local 34 4,03 1,029 48 Intervenção em Infraestruturas Ensino 34 4,5 1,108 ,204 Administração local 34 4,18 0,968 Primeira Intervenção Ensino 34 4,38 1,231 ,457 Administração local 34 4,56 0,613 Total Competências Técnicas Ensino 34 3,9647 1,08037 ,412 Administração local 34 4,1471 0,69859 Resistência Ensino 34 4,03 1,218 ,563 Administração local 34 4,18 0,834 Postura Ensino 34 4,44 1,05 ,589 Administração local 34 4,56 0,705 Força Ensino 34 3,09 1,379 ,158 Administração local 34 3,5 0,961 Destreza Ensino 34 3,24 1,415 ,297 Administração local 34 3,56 1,106 Imagem Ensino 34 4,82 0,459 ,635 Administração local 34 4,76 0,554 Total competências Físicas Ensino 34 3,9353 0,89946 ,355 Administração local 34 4,1118 0,64044 Através do quadro acima 12 observamos a valorização média de competências por segmento, da unidade de negócio e os respectivos desvios. Todas as competências obtiveram 34 respostas válidas, de indivíduos por segmento. Em termos da média dos valores de resposta obtidos, o valor mais elevado no segmento do Ensino, refere a Organização do Posto de Trabalho e Imagem Pessoal, ambas com (4,82) de valor médio, como as mais valorizadas. Já para o segmento da Administração Local é a Cordialidade e o Relacionamento com Homólogos que têm um valor médio mais alto (4,76), sendo este valor também coincidente nestas duas competências. Relativamente à média mais elevada por tipologia de competências, são as de carácter social que reúnem um valor médio mais alto, tanto para Administração Local (4,59), como para o Ensino (4,58). As menos valorizadas também coincidem para os dois segmentos e são as de origem linguística, obtendo um valor médio de (2,7588) para o Ensino e de (2,9471) para a Administração Local. As competências referentes aos conhecimentos escritos e falados de outras línguas são as que atingiram, em ambos os segmentos analisados, os valores médios mais reduzidos. 49 Quanto à diferença estatística, só se verifica significância, entre os segmentos, nas competências específicas de organização do posto de trabalho. Finalmente, no quadro 13 analisamos a valorização média por grupo/tipologia de competência, em cada segmento. Quadro 13. Valores Médios por Grupo de Competências Segmento do Ensino Adm. Local Ensino Total Competências Sociais 4,58 4,59 Total Competências de Organização 4,55 4,37 Total Competências de Gestão 4,44 4,5 Total Competências Pessoais 4,4 4,39 Total Competências de Comunicação 4,33 4,52 Total Competências Técnicas 3,96 4,14 Total Competências Fisícas 3,93 4,11 Total Competências Linguísticas 2,75 2,94 Segmento Competências No quadro 13 verificamos que a tipologia/grupo de competências mais valorizada, no desempenho da função de vigilante, é a mesma para os dois segmentos, Ensino e Administração Local, e também a tipologia menos valorizada (Linguísticas) é a mesma para os dois segmentos. No entanto, o segundo grupo de competências mais valorizado, no segmento do Ensino, refere-se a competências Organizativas. Já para a Administração Local são as competências de carácter de Comunicação que ocupam o segundo lugar, no valor médio de importância obtido. As competências de gestão encontram-se entre as terceiras mais valorizadas nas repostas obtidas em ambos os segmentos, bem como, as competências pessoais que ocupam o quarto lugar de importância em termos de valores médios. Já no quinto grupo, encontramos uma discrepância, uma vez que as competências de Comunicação têm, pelos valores médios de resposta, no segmento da Administração Local, esta posição, mas, por sua vez, no Ensino, a tipologia com valor médio, nesta posição, refere-se às competências de Organização. 56 Capitulo 6 – Conclusão, Contributos e Limitações Este trabalho estabeleceu as competências para o desempenho da função de vigilante, enumerou a respectiva descrição de funções inerente à profissão, a especificação de pessoal e apontou as competências mais e menos valorizadas no desempenho da função Vigilante da Securitas, SA, nos segmentos da Administração Local e do Ensino. Os principais contributos deste trabalho são claros para a equipa de gestão da unidade de negócio do Ensino e da Administração Local, da Securitas, SA, para os gestores em geral da referida companhia e para os gestores do sector da segurança privada. São propostas ferramentas de gestão, nomeadamente a descrição de funções, e a especificação pessoal dos vigilantes, sistematizadas e apresentadas entre o ponto 4 e o ponto 4.6, que estarão disponíveis para utilização por parte da unidade de negócio em análise. São também elencadas as competências que devem ser levadas em linha de conta para um bom desempenho de um vigilante, nos segmentos da Administração Local e Ensino. Podemos também concluir que, na unidade de negócio, as tipologias de competências mais valorizadas são as sociais e as menos valorizadas as linguísticas. Relativamente a competências específicas, as mais valorizadas são a Imagem, o Relacionamento com Homólogos, a Cordialidade e a Discrição. As competências específicas mais valorizadas variam conforme o segmento da instalação em causa e portanto consoante seja uma instalação relativa à Administração Local, ou relativa ao Ensino. No entanto, se considerarmos as competências por grupos, ou tipologias, já podemos concluir que a ordem de importância apenas difere no que diz respeito a competências de carácter Organizativo e de Comunicação, sendo todas as outras categorias coincidentes na sua ordem em ambos os segmentos. O projecto potencia mudanças futuras a nível do recrutamento, selecção, bem como da avaliação do desempenho dos vigilantes da unidade de negócio. Posteriormente, com um estudo que se debruce sobre as melhores formas de aferir as competências elencadas neste trabalho será possível estabilizar o quadro de pessoal e tornar o mesmo mais adequado aos objectivos de gestão da unidade de negócio. 57 Este projecto propõe um plano e instrumentos, que podem ser seguidos e adaptados a outras instalações de clientes de qualquer outro sector de actividade, além do Ensino e da Administração Local, de forma a apurar as competências fundamentais para o desempenho de um vigilante, o que se revela também como uma mais-valia significativa deste projecto. Um dos maiores contributos deste projecto é colmatar a lacuna existente na literatura relativamente ao que diz respeito à análise e estudo da GRH no sector da segurança privada, sobretudo em Portugal. Trata-se de um projecto que se debruça na análise e descrição de competências relativas a mão-de-obra indiferenciada, que se trata de um âmbito de estudo ainda pouco explorado na área de GRH, pela ausência de literatura específica. Sublinha-se que os resultados desta investigação devem ser interpretados levando em conta certas limitações, que são evidentes desafios para investigação futura na área. Em primeiro lugar devemos levar em conta a temporalidade da amostra analisada, ou seja, os vigilantes respondentes e pertencentes à unidade de negócio poderão ser outros volvido algum tempo deste estudo, uma vez que a realidade de rotatividade de pessoal é inevitável e a renovação dos quadros de pessoal dá-se a uma velocidade considerável. Um segundo factor limitativo a levar em conta e também correlacionado com a temporalidade é relativo aos locais, ou seja, se hoje os vigilantes da unidade de negócio estão alocados a determinados postos de clientes dos segmentos do Ensino e da Administração Local, poderá suceder que, volvido algum tempo, os postos e até os clientes, sejam outros. Um outro factor de limitação diz respeito à amostra que foi analisada, os dados recolhidos dizem respeito às competências que os próprios vigilantes consideram fundamentais no desempenho das suas funções nas instalações de clientes dos segmentos em causa, no entanto, como sugestão para futuros estudos pode estender-se a amostra a responsáveis dos clientes, gestores e supervisores da empresa de segurança, ou utentes e frequentadores dos espaços e instalações. 58 Seria também recomendável incluir dados de anos vindouros, em que as necessidades para bom desempenho e amostra poderão alterar-se significativamente. As competências incluídas em análise foram inferidas da descrição de funções do vigilante, em instalações dos segmentos do Ensino e da Administração Local, é possível que outros estudos, relativos a competências de vigilantes, infiram competências algo distintas, bem como a respectiva operacionalização, já que este é um processo que envolve alguma margem de subjectividade e decisão discricionária. Futuros estudos poderão ainda optar por uma análise semelhante, mas à escala sectorial, o que abrangerá uma amostra muito superior e mais diversa, dado o número de profissionais do sector, bem como número de empresas, permitindo uma maior generalização dos resultados para a função Vigilante 59 Referências Balanço Social, (2007, 2008 e 2009), Documento interno, Securitas, SA. Boyatzis, R., (1982),The competent manager, a model for effective performance, John Wiley & Sons, New York. Ceitil, M., (2006), Gestão e Desenvolvimento de Competências, Edições Sílabo, Lisboa. 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Zarifian, P., (1999), Objectif compétence, Liaisons, Paris. 63 Anexos 64 Anexo A – Acta de reunião de “focus group” Na reunião de 17 de Maio de 2010, estiveram presentes todos os colaboradores da estrutura de gestão da unidade de negócio supracitada, desde o gestor de unidade de negócio, Carlos Gomes, o escalador, Augusto Cardoso, os Supervisores, Jorge Cunha e João Pais e a administrativa, Eduarda Fernandes, o tema da reunião foi relativo às características pessoais que um candidato a Vigilantes deve, ou não, possuir, na opinião dos intervenientes presentes. A duração da reunião teve aproximadamente 60 minutos e decorreu na Filial do Porto, rua Delfim Ferreira 841, 4100-201 Porto. O gestor da filial começou por apresentar a sessão como sendo a mesma aberta a opiniões e discussão, com defesa diversa de pontos de vista e só viável com a intervenção de todos. Anunciou ainda, que ele próprio não tomaria partido das opiniões e agiria como moderador da discussão. O 1º ponto apresentado ao grupo, pelo gestor da filial, para discussão, foi relativo às qualificações académicas e técnico profissionais. A opinião do supervisor Jorge Cunha é que deve ser a estipulada por lei, portanto apenas escolaridade mínima obrigatória, não se justificando mais que a mesma, pois considera que as funções assim não o exigem, acha que essa característica não é a mais importante pois, na sua ideia, a educação e imagem são aspectos mais relevantes. Todos os outros intervenientes defenderam uma posição bastante diferente, são de opinião que o 12º ano é a escolaridade ideal, pois com menos qualificações, por vezes, e dependendo da idade, não existem conhecimentos mínimos para a admissão e permanência na empresa e os funcionários com Ensino superior, nas funções de vigilante, não dão estabilidade a nível operacional. Foi discutido por todos a necessidade e mais valia de complementos de qualificações pode ser relevante cursos na área do atendimento, informática ou Inglês, áreas cada vez mais exigidas por parte dos nossos clientes. Sendo que outros cursos técnico profissionais além destes se mostram irrelevantes, sobretudo na perspectiva dos supervisores João Pais e Jorge Cunha. 65 O outro nível, o gestor da filial, abordou a questão das opiniões dos presentes sobre a formação inicial de vigilante, promovida pela empresa, antes da admissão dos candidatos, e nível de aproveitamento na mesma. Após alguma hesitação, a intervenção da administrativa Eduarda Fernandes e os argumentos, por ela defendidos, os restantes intervenientes partilharam a mesma perspectiva considerando que o seu nível de aproveitamento dos candidatos, na formação inicial, pode não transparecer o que o candidato realmente vale, tendo cada um apresentado vários argumentos e exemplos para tal circunstância. Um mau nível de aproveitamento pode dever-se a outros factores que não o do não conhecimento sobre as matérias dadas na formação e um bom nível de aproveitamento pode não transmitir a realidade sobre as capacidades de cada candidato. Passando-se ao 2º ponto, a experiência, as opiniões divergiram entre a inexperiência, em que o candidato poderá ser “moldado” aos processos e normas da Securitas, e a experiência profissional relevante, principalmente, no ramo, que, por vezes, constitui uma mais valia, pois o tempo de estágio que gera custos cada vez mais elevados será diminuto. No entanto, sobretudo o supervisor João Pais e o escalador Augusto Cardoso, contrapuseram que este factor também poderá ser prejudicial, pelos “vícios” profissionais e dificuldade de adaptação à cultura organizacional da empresa. O supervisor Jorge Cunha e o supervisor João Pais, sublinharam que a experiência profissional na área da hotelaria, atendimento ao público, ou até relações públicas e comércio serão as mais apetecíveis em candidatos. De o gestor da filial propôs que opinassem a idade, ou faixas etárias ideais dos candidatos. A faixa etária mais falada foi a dos 25 aos 35 anos e aqui a opinião foi unânime, pois todos acham que é uma idade que transmite responsabilidade, não comprometendo a empresa a outros níveis, sobretudo porque acima dos 45, 50 anos torna-se, em alguns caos difícil, colocar os vigilantes em alguns postos, por incompatibilidades diversas, sobretudo derivado à degradação da imagem e saúde. O escalador Augusto Cardoso, afirmou que idades menos desejáveis, para admissão, são a partir dos 40 anos, uma vez que, a médio prazo, o vigilante, pode tornar-se “velho”, como referido anteriormente, tendo portanto um prazo de aproveitamento curto. Os supervisores referiram ainda que idades compreendidas entre o mínimo legal (18anos) e 72 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Competências técnicas Conhecimentos de informática (ser capaz de desempenhar tarefas informáticas na óptica do utilizador, processamento de texto, ficheiros Excel, envio, encaminhamento e recepção de emails). Raciocínio matemático (ser capaz de processar trocos de caixa, contar valores em caixa, executar registos de valores). Apoio administrativo (ser capaz de apoiar a realização de tarefas administrativas de arquivo, recepção, atendimento de chamadas, registo contabilístico, processamento de correspondência). Intervenção em infra-estruturas (ser capaz de conhecer o funcionamento dos sistemas de água, electricidade, gás, incêndio, intrusão). Primeira intervenção (ser capaz de cumprir e fazer cumprir planos de evacuação e emergência, utilizar instrumentos de combate a incêndio, prestar primeiros socorros, conhecer áreas de acção de entidades com intervenção em situações emergência e autoridades públicas). Competências Físicas Resistência (ser capaz de executar o turno de serviço em pé, percorrer distâncias significativas durante as rondas, percorrer pavimentos diversos, subir e descer escadas, tolerar condições climatéricas diversas). Postura (ser capaz de manter uma forma de estar fisionómica que transmita sobriedade, responsabilidade, atenção, confiança). Força (ser capaz de executar tarefas que exijam esforços físicos elevados, suportar pesos e cargas). 73 Sem importância Muito importante 1 2 3 4 5 Destreza (ser capaz de ultrapassar obstáculos físicos, executar tarefas manuais minuciosas, executar tarefas físicas com velocidade). Imagem e aparência (ser capaz de transmitir e manter, durante o serviço, uma aparência pessoal asseada e com aprumo, manter o fardamento em boas condições e devidamente vestido).