Inovação de serviços nos hostels da cidade do Porto, Fatores de sucesso e performance

Inovação de serviços nos hostels da cidade do Porto Fatores de sucesso e performance por Ana Rita da Silva Torres Tese de Mestrado em Gestão de Serviços Orientada por Ana Paula Dias Delgado 2015 ii iii Nota biográfica Ana Torres nasceu no Porto, a 02 de Setembro de 1987. Terminou o ensino obrigatório no ano de 2005, tendo ingressado na Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Frequentou o curso de Gestão que concluiu com êxito no ano letivo de 2009/2010. Ana Torres integrou o mercado de trabalho no mesmo ano de 2010 inicialmente no setor da Banca tendo, em 2012, abraçado um novo desafio no Departamento Internacional da Porto Editora. Em Setembro de 2012, já perfeitamente adaptada às exigências do novo emprego, decide avançar para o Mestrado de Gestão na Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Desta simbiose entre o universo empresarial e académico resultou a motivação para a elaboração da presente dissertação intitulada “Inovação nos hostels da cidade do Porto - fatores de sucesso e performance”. iv Agradecimentos Serei sumária nos meus agradecimentos mas tentarei mencionar todas as pessoas que contribuíram para o resultado final deste trabalho. À Professora Ana Paula Delgado por todo o acompanhamento prestado e pela boa pressão que me foi incutindo ao longo destes vários meses de trabalho, ao Professor Doutor Pedro Cosme pelo seu contributo essencial na análise e interpretação dos dados estatísticos deste trabalho, à Professora Doutora Teresa Fernandes pela pronta ajuda que sempre me disponibilizou, o meu muito obrigada! Aos proprietários e gerentes dos hostels que me receberam nas suas instalações e se prontificaram a participar na presente investigação. Espero que este projeto possa ser de relevância para a vossa atividade e para o planeamento dos próximos anos de atividade. Às colegas e amigas que ajudaram a tornar as tardes e noitadas de trabalho menos penosas, à família pela sua compreensão e interesse e ao Pedro pelo trabalho de “motorista” na realização das entrevistas, pelo apoio constante ao longo destes longos meses de trabalho. O meu muito obrigada a todos! v Resumo Assumindo-se o setor do turismo em Portugal como uma atividade com um crescente peso na competitividade e dinamismo da economia do país, entendeu-se que o estudo da inovação nesta aérea seria de extrema pertinência dado o papel essencial da inovação como motor para a geração de valor acrescentado na atividade económica. Apesar de já existirem estudos relevantes sobre a inovação no setor do turismo e mais especificamente no setor hoteleiro, ainda é escassa a informação disponível sobre umas das ofertas mais recentes de alojamento que vem ganhando uma crescente importância a nível nacional e internacional: os hostels. O objetivo deste estudo foi, assim, proporcionar um conhecimento mais aprofundado da inovação nos hostels, no caso específico da cidade do Porto; identificar quais as principais medidas de inovação implementadas por essas empresas; concluir quais os principais fatores responsáveis pelo sucesso dos processos de inovação e investigar como esses fatores se podem relacionar com os vários tipos de performance das empresas. Os dados foram recolhidos através de entrevistas e questionários a, respectivamente, 27 e 31 responsáveis dos estabelecimentos em análise. Enquanto, parte dos resultados obtidos vão de encontro á literatura já disponível, outras relações entre as determinantes da inovação e performance surgem como resultados contrários ao esperado. Palavras-Chave: Serviço, Inovação, Turismo, Hostels, Determinantes da Inovação, Performance Códigos JEL: L80, O30, 031, L83, L25 vi Abstract The tourism sector has a growing weight in the Portuguese economy and, in recent years, has driven innovation and competitiveness on a national and local level. Whilst there is an important work done on the role of innovation as a catalyst of added value in tourism, most studies tend focus on the traditional accommodation providers and services, e.g.: Hotel, Bed & Breakfast. When it comes to alternative forms of accommodation this information tends to be scarce. Due to, both, the increasing preference tourists show for hostels as their overnight choice and to the lack of information on this type of accommodation; this study was set to understand what are the key points and approaches to hostels innovation. Setting the city of Porto as a case study area, this work takes a deep look in to the cities hostels supply and looks for answers on: what are the main innovation drivers each company is applying, what are the key points that determine the success of a innovation at a given venue and, how do key points influence the hostels‟ performance. The data for this study was collected through twenty seven interviews and thirty one questionnaires with the management/owners of the surveyed hostels. While some findings support the existing literature, which focus on traditional accommodation providers, some of the connexions between innovation performance propose different outcomes. Keywords: Service, Innovation, Tourism, Hosteks, Innovation Determinants, Performance JEL Classification Codes: L80, O31, L83, L25 vii Índice Nota biográfica..............................................................................................................................iii Resumo…...………..……………………………………………………………………..............v Abstract…...……………………………………………………….…………...………………..vi Índice de Tabelas……………………………………………………….……………...............viii Índice de Figura……..……………………………………………………..………….................ix Lista de abreviaturas……………………………………..…….…………...………………….....x I. Introdução .................................................................................................................................. 1 1. Objetivo e relevância do estudo ............................................................................................ 1 2. Estrutura da Dissertação ........................................................................................................ 3 II. Introdução ao conceito de serviços e inovação ......................................................................... 4 1. Definição de serviços ............................................................................................................ 4 1.1 Crescimento do setor dos serviços .................................................................................. 5 1.2 Crescimento do setor turístico e da oferta turística ......................................................... 6 2. A especificidade da inovação nos Serviços ........................................................................... 8 2.1 A inovação no setor hoteleiro .......................................................................................... 9 2.2 O caso específico dos hostels ........................................................................................ 10 2.2.2 A novidade dos hostels e outras ofertas similares ...................................................... 12 3. Tipos de inovação ............................................................................................................... 14 4. Determinantes do sucesso das medidas de inovação na hotelaria ....................................... 15 5. Dimensões da inovação nos serviços .................................................................................. 19 5.1 O impacto das medidas de inovação na performance da empresa ................................ 20 III. Metodologia .......................................................................................................................... 23 1. Definição do problema em análise ...................................................................................... 23 2. Metodologia da Investigação .............................................................................................. 24 3. Caracterização da amostra ................................................................................................... 25 3.1. Caracterização dos hostels da amostra ......................................................................... 26 3.1.1 Caracterização da Gestão do Hostel ........................................................................... 28 3.1.2 Caracterização dos Clientes ....................................................................................... 31 IV. Análise dos Dados e Resultados ........................................................................................... 32 V. Conclusão ............................................................................................................................... 44 1. Conclusões e contributo para a gestão ................................................................................ 44 2. Limitações do estudo e pesquisa futura ............................................................................... 47 VI. Bibliografia ........................................................................................................................... 48 VII.Anexos .................................................................................................................................. 53 viii Índice de Tabelas Tabela 1: Número de estabelecimentos hoteleiros, quartos e camas, existentes em Portugal. Indicador por tipologia e NUTS II .................................................................... 7 Tabela 2: Dimensões e Determinantes do sucesso da inovação ..................................... 20 Tabela 3: Dimensões da Performance ............................................................................ 22 Tabela 4: Resumo das questões de investigação – Tipos de Inovação ........................... 23 Tabela 5: Resumo das questões de investigação – Determinantes e Performance ........ 23 Tabela 6: Distribuição dos Hostels por freguesia ........................................................... 27 Tabela 7: Número de Funcionários dos Hostels ............................................................. 28 Tabela 8: Número de Sócios dos Hostels ....................................................................... 29 Tabela 9: Gerência do hostel entregue a um ou mais sócios .......................................... 29 Tabela 10: Capital Social dos hostels em análise ........................................................... 29 Tabela 11: Idade Média dos Clientes nos Hostels .......................................................... 31 Tabela 12: Respostas nos inquéritos quanto ao tipo de inovação................................... 33 Tabela 13: Distribuição das Determinantes da inovação nas respostas aos inquéritos .. 36 Tabela 14: Resultados da análise de regressão para a Performance de Mercado ........... 38 Tabela 15: Resultados da análise de regressão para a Performance Financeira ............. 40 Tabela 16: Resultados da análise de regressão para a Performance de melhoria de relação com clientes e funcionários ................................................................................ 42 ix Índice de Figuras Gráfico 1: Receitas Turísticas da Rúbrica "Viagens e Turismo" da Balança de Pagamentos (créditos)....................................................................................................... 6 Gráfico 2: Distribuição dos hostels por ano de abertura ................................................ 27 Gráfico 3: Distribuição dos sócios dos hostels por anos de experiência no setor .......... 30 Gráfico 4: País de origem dos clientes dos hostels ......................................................... 32 Gráfico 5: Distribuição das respostas obtidas nos inquéritos ......................................... 34 Figura 1 e 2: Localização geográfica dos hostels na cidade do Porto e Vila Nova de Gaia ........................................................................................................................................ 54 5 medir, por critérios económicos tradicionais, fatores como a produtividade e detetar melhorias ou alterações, ao nível qualitativo. 1.1 Crescimento do setor dos serviços A expansão dos serviços fez-se notar de forma mais generalizada no decorrer do século XX, com ênfase no período a partir da década de 60, devido ao avanço da revolução microeletrónica, que induziu a reestruturação industrial a partir do crescimento da produtividade e da globalização das atividades económicas, com impactos sobre diversos segmentos do setor terciário, nomeadamente, nas áreas das telecomunicações, transportes, serviços financeiros e seguros (Bianco e Colbari, 2002), (Melo, 1997). Segundo Bianco e Colbari (2002), o crescimento dos serviços tem sido relacionado com vários fatores, entre eles: as tendências da evolução sociodemográfica, nomeadamente devido ao trabalho das mulheres e ao envelhecimento da população que exigem um aumento de cuidados com pessoas (creches, lares, entre outros); a crescente complexificação da organização socioeconómica que impulsiona a expansão dos serviços administrativos, financeiros e de seguros; e, ainda, a tendência de especialização das empresas no seu core business, cujo resultado é a externalização tanto de serviços menos exigentes como publicidade, pesquisa e sistemas de informatização. Existem ainda outros fatores identificados na literatura como impulsionadores do crescimento do setor dos serviços. Entre eles destaca-se a maior complexidade de novos produtos que geram a necessidade de um maior número de serviços associados ao seu desenvolvimento, reparação e manutenção 2 e uma crescente preocupação ambiental que conduz à oferta de serviços como car rental, time-sharing, serviços de transportes públicos que evoluíram para dar resposta a uma a gestão de recursos cada vez mais escassos (Kummar, 2010, p. 20). Em termos do contributo dos serviços para o desenvolvimento dos países, segundo um documento da OCDE de 2008, os serviços são uma componente essencial da economia de um país através da criação de postos de trabalho e produção de inputs para o resto da economia, impactando, assim, a política de investimento nesse país (OCDE, 2008). Segundo este mesmo documento, o setor dos serviços é responsável por uma parte 2 A título de exemplo poderão referir-se produtos como aparelhos de ar condicionado, carros, computadores e serviços como a própria programação de computadores nas empresas. 6 significativa do Produto Interno Bruto dos países, incluindo os países de menores rendimento onde, frequentemente, os serviços geram mais de 50% do PIB (OCDE, 2008). 1.2 Crescimento do setor turístico e da oferta turística Ao longo das últimas décadas, o turismo tem verificado um crescimento contínuo e uma forte diversificação, fatores que o tornaram um dos setores de atividade com um mais rápido crescimento do mundo. Segundo a Organização Mundial do Turismo (UNTWO, 2015), atualmente o volume de negócios deste setor de atividade equivale ou até mesmo supera as exportações de petróleo, produtos alimentares e automóveis. O turismo tornase, assim, um dos principais atores no comércio internacional, representando uma das principais fontes de receita em vários países desenvolvidos. Segundo os últimos dados disponíveis, o turismo contribuirá, em termos mundiais, para 6% do total das exportações mundiais, 29% do total das exportações de serviços correspondendo, actualmente, a cerca de 9% do Produto Interno Bruto Mundial (UNTWO, 2014) Em Portugal o crescimento da atividade turística e do seu contributo para a economia tem registado uma tendência crescente. O gráfico abaixo torna esta tendência clara no que respeita às receitas angariadas no setor de “ viagens e turismo” enquanto rúbrica da Balança de Pagamentos de Portugal. Fonte: Elaboração própria, a partir de dados do INE (2013) Gráfico 1: Receitas Turísticas da Rúbrica "Viagens e Turismo" da Balança de Pagamentos (créditos) 7 Tipologias 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Hotéis 563 607 622 634 659 681 771 873 988 1.039 1.121 5* n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 56 64 73 74 90 96 4* n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 242 267 294 317 327 352 3* n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 272 292 306 331 339 356 2* e 1* n.d. n.d. n.d. n.d. n.d. 111 148 200 266 283 317 Hotéis-Apartamentos 127 127 132 134 132 128 137 144 150 145 146 Pousadas 42 42 42 41 42 41 40 39 36 35 35 Aldeamentos Turísticos 31 33 31 28 33 33 38 40 45 44 46 Apartamentos Turísticos 209 210 202 198 206 184 183 184 195 192 196 Outros 982 993 999 996 969 921 842 739 614 553 504 Total Global 1.954 2.012 2.028 2.031 2.041 1.988 2.011 2.019 2.028 2.008 2.048 Relativamente à oferta turística em Portugal poderá notar-se um aumento contínuo do número dos estabelecimentos hoteleiros nos últimos anos, através da observação da tabela abaixo. Fonte: INE (2013) Importa referir que os dados acima apresentados excluem o Alojamento Local e o Turismo no Espaço Rural. A Hotelaria, que engloba os hotéis, hotéis-apartamentos, pousadas, aldeamentos turísticos, apartamentos turísticos e quintas da Madeira, abrangeu, assim em 2013, 43,7% do número total de estabelecimentos e 83,4% da capacidade instalada de camas (INE, 2013). Relativamente à classificação de Alojamento Local (com 10 ou mais camas) existiam 1.051 estabelecimentos, representando um peso de 31,4% no total dos alojamentos turísticos da atividade de Alojamento. Os hóspedes acolhidos em estabelecimentos de Alojamento Local ascenderam a 1,6 milhões em 2013, pesando 10,4% do total da atividade de alojamento incluindo hotelaria (INE, 2013). Dado que o presente estudo se centrará na análise da atividade dos hostels do Porto será ainda de relevância uma breve análise da evolução do setor turístico nesta cidade. Segundo o Relatório de 2011 do Município do Porto sobre o Sistema de Monotorização da qualidade de vida urbana do Porto, nos anos mais recentes (2006-2010) a evolução do número de dormidas na cidade tem sido sempre positiva, à exceção do ano de 2009 em que se verificou um decréscimo na ordem dos 3,7%. Em 2010 foi retomada a trajetória de crescimento, com as dormidas de hóspedes a progredirem 16% face aos valores verificados no ano anterior. Este desempenho francamente favorável espelha a Tabela 1: Número de estabelecimentos hoteleiros, quartos e camas, existentes em Portugal. Indicador por tipologia e NUTS II 8 afirmação da cidade enquanto destino turístico, sendo de destacar a importância das vertentes lazer e negócios para estes resultados (CMP, 2011). Já em dados mais recentes a Associação de Turismo do Porto e do Norte revelou que o Porto e Norte de Portugal registaram 2,6 milhões de dormidas de estrangeiros entre janeiro e outubro de 2014, mais 13,8% do que no período homólogo de 2013 (CMP, 2015a). 2. A especificidade da inovação nos Serviços Com referência ao conceito de inovação, várias são as definições disponíveis na literatura para a classificar. Rogers (1983) define a inovação como uma ideia, prática, processo ou produto que é apercebido como uma novidade por um indivíduo. Já Kanter (1983) refere que esta nova ideia para a resolução de um qualquer problema deve passar de um pensamento a uma aplicação prática. A inovação é ainda explicada como o produto do processo de inovação que por sua vez poderá ser definido como as atividades combinadas que conduzirão a novos e vendáveis produtos e serviços, ou a novos métodos produtivos e sistemas de entrega (Robert A. Burgelman, 2009). Mais recentemente, mas ainda ao encontro das definições anteriormente apresentadas, a inovação foi definida como o desenvolvimento e utilização de novas ideias (novos produtos/serviços ou métodos de operacionalização, entre outros) ou até mesmo alterações nos comportamentos organizacionais (Damanpour e Wischnevsky, 2006). Todavia, a literatura existente sobre inovação tem-se focado maioritariamente no setor industrial, no desenvolvimento tecnológico do produto e no processo de inovação, sendo assim a abordagem à inovação no setor dos serviços uma derivação do conceito aplicado na inovação em produtos. De facto, a literatura existente tem assimilado os serviços no âmbito da estrutura já desenvolvida para os setores de produção e dos produtos manufaturados (Gallouj e Savona, 2009). Esta extrapolação da realidade da inovação na indústria ao setor dos serviços não é isenta de riscos, atendendo às características específicas deste setor. Nos serviços, a inovação e os seus efeitos incluem alterações que poderão não ser percetíveis para os habituais indicadores de inovação utilizados no setor da indústria. A título de exemplo, nos serviços, uma ação de inovação poderá partir de alterações ao 9 nível dos procedimentos internos dos colaboradores, não tendo esta ação um reflexo direto ou visível no serviço final apresentado ao cliente. No seguimento do exposto acima, a abordagem tradicional à inovação nos serviços tem vindo a ser questionada e mais explorada, sobretudo pelo facto da subvalorização do impacto dos efeitos da inovação nos serviços contrastar com a crescente importância que este setor tem vindo a assumir, como já foi referido anteriormente neste estudo. Vários autores defendem que a abordagem à inovação nos serviços se deveria estender para além da aproximação tradicional de desenvolvimento tecnológico (Gallouj e Weinstein, 1997), (Sundbo, J., Gallouj, F. , 1999) e (Tether, 2005). A defesa desta nova abordagem prende-se sobretudo com a especificidade dos serviços nas suas características mais transversais como a intangibilidade, a coprodução e a simultaneidade entre a sua produção e consumo por parte do cliente (Morrar, 2014). De facto, a literatura existente reforça a especificidade da inovação no setor dos serviços salientado sobretudo a forte interação entre o prestador do serviço e o cliente no momento da entrega do serviço. Outros autores referem igualmente a participação ativa dos clientes para a conceção e realização de uma inovação como condição necessária para o sucesso de qualquer processo de inovação neste setor (Johns N, 2003) e (Preissl, 2000). No mesmo seguimento, os impulsionadores de mercado são apontados como determinantes cruciais das decisões de inovação (Sundbo, J. e Gallouj, 2000). Já numa perspetiva mais integrada Howells et al. (2004) vêm salientar que a inovação nos serviços inclui simultaneamente uma componente tecnológica e não tecnológica, assim como alterações a nível organizacional e relacional. Estas novas abordagens pretendem realçar a importância das capacidades organizacionais e humanas em várias inovações no setor dos serviços (Howells et al., 2004). 2.1 A inovação no setor hoteleiro Como referido anteriormente o presente estudo vai centrar a sua análise nos processos de inovação no âmbito do setor hoteleiro, mais especificamente na observação dos processos de inovação em vigor nos hostels do Porto. Atendendo às especificidades dos serviços já desenvolvidas acima, facilmente se perceberá que algumas destas características estarão bem evidentes nos serviços hoteleiros. A título de exemplo, a coprodução do serviço, referida no capítulo anterior, evidencia a importância do papel do prestador de serviços e, bem assim, da participação do cliente no processo. A 10 importância da participação do cliente faz-se sentir sobretudo na especificação das suas necessidades, na verificação do cumprimento dos procedimentos estabelecidos pela entidade prestadora e até mesmo na comunicação das eventuais falhas ou omissões que este possa ter detetado no serviço prestado. Assim, para sobreviver neste mercado, as empresas são constantemente obrigado a modificar e atualizar o seu portefólio de produtos para ir ao encontro das necessidade e preferências - também elas em constante mudança - dos seus segmentos de mercado (Ottenbacher, M. C., 2007). Poder-se-á acrescentar que a elaboração e teste dos novos serviços deve envolver simultaneamente a perspetiva dos potenciais clientes e a cooperação ativa do pessoal da empresa que, numa fase final, será responsável pela prestação do serviço (Orfila-Sintes e Mattsson, 2009). 2.2 O caso específico dos hostels Conforme mencionado atrás, este estudo versará sobre a caracterização e a análise do impacto das medidas de inovação no segmento dos hostels do Porto, pelo que importa realizar um breve esclarecimento sobre este conceito. Segundo o Oxford Dictionary online, hostel corresponde a “um estabelecimento que providencia alojamento e refeições não dispendiosas para um grupo específico de pessoas, como estudantes, trabalhadores ou viajantes”. Numa outra definição recente, Domingues (2013) refere hostel como um “termo porque são conhecidos alguns estabelecimentos hoteleiros de tarifas moderadas, geralmente utilizados por grupos de jovens”. Já Nash et al. (2006), citados em Abrantes (2014) consideram hostels como um alojamento económico promovendo um segmento específico de turistas conhecidos como backpackers 3 . Samy (2010), citado em Abrantes (2014), defende que o fenómeno low cost, materializado num conceito de turismo económico (bugdet tourism), se encontra muito associado ao setor das viagens. O conceito low cost, segundo Samy, tornou-se um fenómeno transversal não só na Europa, Estados Unidos da América e Extremo Oriente, mas também no Médio Oriente, sendo que as companhias aéreas de baixo custo são a parte mais visível desse fenómeno, mas onde a hotelaria económica (hotéis low cost) e os operadores turísticos com produtos acessíveis têm proliferado nos últimos anos (Abrantes, 2014). 3 Segundo o Oxford Dictionary Online, um backpacker é uma pessoa que viaja ou faz caminhadas carregando as suas pertenças numa mochila 11 Em Portugal este tipo de serviço integra a categoria de “Alojamento Local”, cuja abreviatura foi fixada em AL, pelo Decreto-Lei n.º 128/2014 de 29 de Agosto de 2014, que aprova o regime jurídico da exploração dos estabelecimentos de alojamento local. Esta figura de alojamento local que já se encontrava regulamentada em portaria, desde 2008 (Portaria n.º 517/2008, de 25 de Junho), passa agora a sê-lo em diploma autónomo, uma vez que, segundo este mesmo diploma, “ a dinâmica do mercado da procura e oferta do alojamento fez surgir e proliferar um conjunto de novas realidades de alojamento que, sendo formalmente equiparáveis às previstas na Portaria n.º 517/2008, de 25 de junho, determinam, pela sua importância turística, pela confirmação de que se não tratam de um fenómeno passageiro e pela evidente relevância fiscal, uma atualização do regime aplicável ao alojamento local. Essa atualização, precisamente porque estas novas realidades surgem agora, não como um fenómeno residual, mas como um fenómeno consistente e global, passa, não só pela revisão do enquadramento que lhes é aplicável, mas, igualmente, pela criação de um regime jurídico próprio, que dê conta, precisamente, dessa circunstância.” Os estabelecimentos de alojamento local são assim caracterizados neste documento como “ aqueles que prestam serviços de alojamento temporário a turistas, mediante remuneração, e que reúnam os requisitos nele previstos”, sendo que “Neste novo regime vem consagrar-se ainda a possibilidade de os estabelecimentos de hospedagem poderem utilizar a denominação hostel quando a unidade de alojamento, única ou maioritária, seja o dormitório e preencham alguns requisitos adicionais.” Os requisitos mencionados anteriormente são os previstos no artigo 14º do Decreto-Lei n.º 128/2014, de 29 de Agosto de 2014, nomeadamente, só poderão utilizar a denominação hostel, os estabelecimentos de alojamento local cuja unidade de alojamento, única ou maioritária, seja o dormitório, constituído por um número mínimo de quatro camas, podendo este ser inferior a quatro se as mesmas forem em beliche. Os restantes requisitos para os estabelecimentos de alojamento local, de entre os quais os hostels, são aprovados pela Portaria n.º 517/2008, de 25 de Junho, da Presidência do Conselho de Ministros e Ministério da Economia e Inovação que determina as restrições nomeadamente ao nível da capacidade, requisitos gerais, higiene, publicidade, entre outros. Em termos de público-alvo, de acordo com o estudo da WTO (2008), a maioria dos jovens (61,5%) são utilizadores de hostels. De igual modo, dados mais recentes 12 apresentados pela Stay Waise (2014) mostram que os hostels continuam a ser o principal meio de alojamento para os jovens viajantes (32%), apesar de os hotéis terem aumentado a sua importância (31%), em especial os designados budget hotels, o que reflete a preocupação destes hotéis em atingir um público-alvo mais jovem, diversificando e fazendo crescer a sua estratégia. No que respeita a Portugal, num estudo recente Abrantes (2014) refere que no país, mais propriamente nas cidades de Lisboa e Porto, a maioria dos utilizadores dos hostels são backpackers (62% em termos médios), com os jovens a ser o segmento mais representativo (70,6%). 2.2.2 A novidade dos hostels e outras ofertas similares Tendo em conta o seu público-alvo (jovens backpackers) enunciado acima, os hostels visam proporcionar aos seus clientes mais do que apenas um alojamento. Para além da camarata, principal modalidade de alojamento, que proporciona o convívio entre os hóspedes, é frequente que os hostels disponham de programas complementares à estadia que estimulam o intercâmbio entre os clientes e lhes permitam desfrutar das especificidades culturais do lugar. No caso específico do Porto, são incontornáveis os programas de visita às caves do vinho do Porto, os passeios de barco no Douro e o seu natural desenlace em jantares coletivos, festas e animação noturna (JornalArquitetos, 2013). Outro fator diferenciador e inovador inerente aos hostels em Portugal relaciona-se com o facto de, com a pretensão de fugir aos estereótipos da hotelaria, os hostels terem promovido um conjunto de novos comportamentos-padrão e imagens facilmente identificáveis. Esta atitude acabou por gerar, paradoxalmente, um novo estereótipo que torna, assim, a imagem dos hostels universal. Elementos como os azulejos típicos, os cartazes com uma estética retro e a louça das Caldas da Rainha tornaram-se elementos característicos deste tipo de alojamento em Portugal, ancorando a imagem dos mesmos ao local onde se encontram inseridos (JornalArquitetos, 2013) Outra característica diferenciadora patente na oferta turística corresponde aos sistemas de angariação de clientes. Ao contrário da hotelaria, cuja estrutura de reservas se baseia em agências de viagens ou pacotes turísticos, os hostels encontram os seus clientes através da Internet, em websites de reservas. Nessas páginas, os utilizadores classificam 13 os espaços e tornam públicas as suas avaliações, com comentários e votações. São essas reações que guiam a escolha dos futuros hóspedes, quando, geralmente desconhecendo a cidade, optam por um lugar com great vibe & awesome staff ou por uma atmosfera really friendly in a mature way (JornalArquitetos, 2013). Ao contrário dos padrões de serviço regulados por classificações institucionais, no mundo dos hostels a classificação do serviço faz-se pelos próprios utilizadores. É neste fator que os hostels investem as suas energias, para conseguir atributos distintivos capazes de atrair clientela. Por exemplo, o Spot Hostel ostenta o prémio de best-party hostel. Se o temperamento do viajante não for tão festivo, talvez opte pelo Dixo‟s, distinguido com o prémio de mais limpo do mundo nos Hoscars 2012 – iniciativa que avalia por categorias os melhores hostels do mundo de acordo com um conjunto de critérios aferidos pelos utilizadores do portal Hostel world (JornalArquitetos, 2013). As categorias avaliadas pela iniciativa Hoscars são personalidade, segurança, localização, staff, divertimento e limpeza (Hostelworld, 2012). A título de curiosidade será interessante referir que no presente ano de 2015 seis hostels portugueses lideram a categoria Best Medium Hostels, que comportam os estabelecimentos com 75 a 150 camas. O Home Lisbon Hostel, o Yes! Lisbon Hostel, o Tattva Design Hostel (Porto), o Lost Inn Lisbon, o Lisbon Destination Hostel e o Sunset Destination Hostel (Lisboa) foram assim os estabelecimentos em destaque nesta categoria. Já o Yes!Porto Hostel foi o escolhido pelos utilizadores do Hostel World como o hotel mais seguro (Hostelworld, 2015). Ainda no segmento de alojamento mais low cost existem algumas alternativas similares em alguns aspetos à oferta dos hostels (nomeadamente na partilha do objetivo de transformar o espaço do hotel num espaço doméstico) sobre as quais não incidirá este estudo. Decidiu-se, no entanto, a título de curiosidade elencar algumas das alternativas que têm ganho mais protagonismo, nomeadamente na cidade do Porto: - Bead&Breakfast: não têm como objetivo principal a promoção de uma experiência coletiva para os seus hóspedes, limitando a sua oferta àquilo que lhes dá nome: uma cama e um pequeno-almoço; 14 - Guest Houses: nesta modalidade de alojamento é bastante frequente a partilha do espaço de habitação dos proprietários do estabelecimento; - Budget Hostels é diferente do aqui analisado, nomeadamente ao nível dos critérios como a capacidade e tipo de organização empresarial. Na literatura o conceito de budget hotel surge associado a hotéis de zero a duas ou três estrelas, normalmente com um mínimo de 50 quartos e que se encontram sobre a alçada de uma grande cadeia hoteleira (Ruetz e Marvel, 2011). Este tipo de hotéis tem uma aparência tipicamente estandardizada, com uma oferta ordinária de serviços comida e bebida limitada e salas para conferências ou reuniões (Ruetz e Marvel, 2011). 3. Tipos de inovação Como referido anteriormente, uma das estratégias para combater a forte competição no mercado dos serviços passa pela implementação de medidas de inovação, ou pela capacidade de desenvolver e lançar, com sucesso, novos serviços. É, no entanto, de toda a relevância salientar que a inovação pode assumir vários e diferentes tipos. Existem dois grupos de estudos complementares sobre a inovação (Gallouj e Weinstein, 1997). O primeiro grupo foca a análise da inovação no aspeto tecnológico, mais precisamente na introdução de equipamentos e sistemas técnicos nas empresas de serviços e industriais. Esta abordagem pretende analisar o impacto das tecnologias (particularmente das tecnologias de informação) nos serviços, tentando estabelecer taxonomias de trajetórias tecnológicas específicas dos serviços (Gallouj e Weinstein, 1997). Um segundo grupo de estudos defende que a inovação pode existir onde uma abordagem simplesmente tecnológica não a conseguiria detetar. Assim, sem ignorar a dimensão tecnológica, este segundo grupo baseia a sua análise numa abordagem orientada para o serviço, focando-se nos aspetos não tecnológicos da inovação (Gallouj e Weinstein, 1997). Para o presente estudo, embora não deixando de considerar a importância da tecnologia, a inovação é caracterizada em quatro tipos distintos de acordo com as tipologias patentes na literatura analisada (Ottenbacher, M. e Gnoth, 2005), (Gatignon et al., 2002) e (Orfila-Sintes e Mattsson, 2009). A inovação na gestão, comunicação externa, a extensão dos serviços e a inovação no back-office serão os tipos de inovação 21 principais dimensões. São elas a performance de mercado, a performance financeira e a performance ao nível das relações com o cliente e trabalhadores. Segundo o autor, a performance de mercado diz respeito ao grau em que a inovação é capaz de atrair novos clientes e abrir a empresa a novos mercados e quota de mercado. A performance financeira abarca uma análise objetiva de indicadores estritamente financeiros como rentabilidade, eficiência de custos e vendas. Por fim, a performance relacionada com a melhoria da relação com funcionários e clientes inclui um conjunto de indicadores mais subjetivos como o feedback positivo dos funcionários, as competências dos colaboradores, o aumento da satisfação do cliente, a imagem da empresa melhorada e a fidelidade dos clientes. Efetivamente, as inovações nos serviços são frequentemente motivadas por razões financeiras, como o aumento de receitas e lucros (Griffin e Page, 1993) em (Ottenbacher, M. C., 2007). Todavia, também se verifica, nomeadamente no setor de hotelaria, que algumas empresas desenvolvem as suas medidas de inovação com vista à persecução de objetivos não financeiros. Assim, para além dos indicadores financeiros, indicadores de desempenho ao nível da satisfação do cliente e feedback dos funcionários são igualmente utilizados para a avaliação do sucesso das medidas de inovação no setor hoteleiro (Ottenbacher, M. e Gnoth, 2005). Importa ainda referir que o sucesso numa determinada dimensão da performance da empresa não significa necessariamente o sucesso numa outra dimensão (Brentani, 1991), pelo que se considerou importante para o presente estudo analisar separadamente o impacto da inovação em cada uma das dimensões deste indicador. 22 Na tabela abaixo é ilustrado em que critérios serão avaliados os diferentes tipos de performance de acordo com a metodologia já usada por Ottenbacher, M. C. (2007) Fonte: Ottenbacher, M. C. (2007) Tabela 3: Dimensões da Performance 23 III. Metodologia 1. Definição do problema em análise De uma forma sumária o problema em análise poderá ser definido pelas seguintes questões:  Os hostels em análise adotaram medidas de inovação? Se sim, de que tipo? Fonte:Elaboração Própria  Quais os fatores que contribuíram para o sucesso destas medidas? Isto é, quais as determinantes da inovação?  Por fim, qual o impacto destas medidas nas três dimensões da performance da empresa consideradas para o presente estudo? Tabela 5: Resumo das questões de investigação – Determinantes e Performance Fonte:Elaboração Própria Tabela 4: Resumo das questões de investigação – Tipos de Inovação 24 2. Metodologia da Investigação Recolhidos os dados sobre o universo dos hostels do Porto, o primeiro passo desta investigação passou pela realização de um entrevista que teve como primeiro objetivo concluir se as empresas abordadas realizaram medidas de inovação nos últimos três anos. O objetivo da entrevista passava ainda pela recolha de dados generalistas sobre a empresa como localização, anos de atividade, número de sócios e funcionários entre outras questões que viriam a permitir caracterizar o público dos estabelecimentos e a estrutura e oferta dos hostels.O Guião da entrevista foi realizada pela autora de acordo com os objectivos apresentados acima. Para uma recolha mais sistematizada da informação todos as entrevistas foram gravadas, com a autorização dos proprietários/gerentes, para futuro processamento dos dados obtidos. No caso de se ter verificado que houve efetivamente inovação nos últimos três anos, avançar-se-ia para uma segunda fase: o questionário. No presente estudo, todos os hostels referiram que havia surgido alguma medida de inovação posterior à abertura do estabelecimento, pelo que todos os gestores entrevistados responderam ao questionário. Com o questionário pretendia-se identificar quais as medidas de inovação que foram tomadas após a abertura do estabelecimento - em qualquer um dos tipos de inovação enunciados atrás: gestão, comunicações externas, extensão de serviços e/ou inovações no back-office – bem como os fatores que influenciaram o sucesso das medidas de inovação e, por fim, qual o impacto das referidas medidas na performance da empresa. A preparação do questionário teve por base a informação já estudada na revisão de literatura e o exemplo de outros questionários já utilizados noutros projetos cujo propósito tenha sido a análise dos perfis de inovação das empresas, nomeadamente no setor hoteleiro. As questões do questionário foram devidamente elaboradas e testadas junto do corpo académico, de modo tanto quanto possível a reduzir o enviesamento nas respostas e a que o propósito das questões colocadas não fosse imediato para os inquiridos. Estes questionários foram respondidos por elementos da gestão do estabelecimento, na sua maioria os sócios ou algum elemento da gerência, no pressuposto da obtenção de um maior número de respostas completas e fidedignas baseadas em factos e indicadores 25 reais representativos da realidade da empresa antes e após a aplicação das medidas de inovação. Para se verificar o seu propósito, o questionário foi constituído por perguntas fechadas e convertíveis em dados quantitativos, que permitiriam descrever a realidade em estudo e examinar possíveis relações entre as variáveis. As respostas às questões do questionário seriam restritas a uma Escala de 5 pontos de Likert de acordo com a metodologia já utilizada no estudo de Ottenbacher, M. C. (2007). O questionário foi realizado com recurso ao software Google Forms e disponibilizado aos inquiridos através de email. Os dados obtidos através da aplicação online do questionário foram sujeitos a tratamento estatístico através das funcionalidades disponíveis no Add in Data Analysis do Microsoft Excel 2010. Com o auxílio desta ferramenta os dados recolhidos foram analisados recorrendo-se a algumas técnicas estatísticas, tais como a análise de regressão que permitiu observar a relação entre as variáveis em análise e o sentido destas relações. Foi ainda realizado um teste à normalidade dos resíduos através do teste de Kolmogorov-Smirnov recorrendo ao Software R. As ilações decorrentes desta análise serão apresentadas mais à frente no ponto 4 da Análise dos Dados e Resultados. 3. Caracterização da amostra Sendo o objetivo deste estudo, a análise da inovação dos serviços no segmento específico dos hostels do Porto, foi realizada uma pesquisa com recurso à Internet, nos principais sítios onde se poderia recolher informação sobre a oferta de alojamento deste segmento na cidade do Porto. Esta opção foi tomada após se ter tentado recolher os dados juntos de entidades oficiais e não se obter uma resposta completa. Assim, a 7 de Abril de 2015 foi efetuado o levantamento da oferta de hostels disponíveis até à data pela agregação da informação disponível nos agregadores HostelWorld, Booking e Tripadvisor e no sítio do Turismo do Porto. Importa referir que ao longo da realização do levantamento de dados e agendamento das entrevistas presenciais, ia sendo realizado um acompanhamento da oferta hoteleira em análise nos agregadores de preços online já referidos acima. Assim foi possível, já no final de Julho, recolher um número mais elevado de Hostels a integrar no presente 26 estudo, nomeadamente o O2Hostel e o Being Porto Hostel que só iniciaram atividade no referido mês. Uma vez que apenas seria de interesse para o presente estudo, a análise dos estabelecimentos de alojamento classificados com hostels e não outras ofertas similares, chegou-se a um universo de quarenta e quatro hostels na região do Porto e, pela proximidade geográfica, decidiu-se igualmente incluir dois hostels em Matosinhos e Vila Nova de Gaia. Nas Figuras 1 e 2 anexas será possível observar a localização dos hostels considerados no presente estudo. Do referido universo, constatou-se posteriormente que quatro estabelecimentos já se encontravam encerrados e cinco hostels não quiserem colaborar no presente estudo. Várias tentativas de contacto foram realizadas a solicitar a colaboração dos mesmos mas os responsáveis pelos estabelecimentos alegaram falta de disponibilidade, uma vez que o momento da realização das entrevistas coincidiu com a época alta desta atividade. Para além dos cinco hostels que não responderam ao inquérito há que considerar ainda oito outros estabelecimentos que, por motivos diversos, não puderam ser entrevistados, chegando-se assim a uma amostra total de 27 hostels correspondente a 68% do número de hostels identificados e em atividade à data do inquérito. 3.1. Caracterização dos hostels da amostra Localização Geográfica Considerando a localização geográfica por freguesia ou união de freguesias (CMP, 2015b) os vinte e sete estabelecimentos relativamente aos quais foi possível obter dados concentram-se claramente na União das Freguesias de Cedofeita, Santo Ildefonso, Sé, Miragaia, São Nicolau e Vitória, com predominância nas antigas freguesias de Santo Ildefonso, Cedofeita e Vitória, situação que reflete a oferta destes estabelecimentos no centro histórico da cidade. 27 Tabela 6: Distribuição dos Hostels por freguesia Distribuição dos Hostels por freguesia Nº de observações União das Freguesias de Aldoar, Foz do Douro e Nevogilde 0 União das Freguesias de Cedofeita, Santo Ildefonso, Sé, Miragaia, São Nicolau e Vitória 20 União das Freguesias de Lordelo do Ouro e Massarelos 1 Bonfim 5 Campanhã 0 Paranhos 0 Ramalde 0 Matosinhos* 1 Totais 27 Fonte: Elaboração própria Anos de abertura Com referência aos anos de abertura deste tipo de estabelecimento fez-se notar uma especial preponderância dos anos de 2011 e 2012, com uma total de 38,5% dos hostels a iniciarem atividade neste período. Não foram investigadas possíveis explicações para a concentração da abertura dos estabelecimentos neste período, mas segundo informação de uma das sócias gerentes de um dos hostels analisado, este fenómeno poderá estar fortemente relacionada com o início da oferta dos voos low cost, de operadores como a Ryanair, na cidade do Porto. Fonte: Elaboração própria Gráfico 2: Distribuição dos hostels por ano de abertura 28 Número de Funcionários A pergunta da entrevista sobre os funcionários diz respeito ao número de colaboradores com vínculo efetivo à empresa, deixando assim de parte os voluntários e os estágios curriculares ou extracurriculares. Tabela 7: Número de Funcionários dos Hostels Fonte: Elaboração própria Efetivamente, o que foi possível comprovar através deste estudo é que grande parte destas empresas opera com uma equipa permanente de pequena dimensão – não raras as vezes restritas apenas aos sócios do estabelecimento – recorrendo a voluntários, para períodos de maior exigência. Estes voluntários correspondem a jovens de outros países que, com o desejo de viajar, oferecem a sua disponibilidade para trabalhar em troca de alojamento e alimentação. Existem, inclusivamente, plataformas online que facilitam a comunicação entre potenciais voluntários e empresas interessadas em ajuda (p.e: a plataforma workaway.pt). 3.1.1 Caracterização da Gestão do Hostel Tipo de empresa e número de sócios Das entrevistas realizadas com os sócios/responsáveis dos hostels em análise foi possível observar que a maioria dos estabelecimentos correspondem a Estabelecimentos Individuais de Responsabilidade Limitada ou a Empresários em Nome Individual (56% do total da amostra), enquanto os restantes 44% correspondem a sociedade por quotas. Em concordância com a informação atrás apresentada, verificou-se que a maioria dos estabelecimentos têm apenas um único sócio, mantendo-se nas restantes observações a tendência para estruturas reduzidas com dois e três sócios. Nº de funcionários Nº de observações % de observações 1 5 18,5 2 5 18,5 3 3 11,1 4 5 18,5 5 2 7,4 6 2 7,4 9 1 3,7 10 3 11,1 20 1 3,7 Totais 27 100,0 29 Tabela 8: Número de Sócios dos Hostels Nº de sócios Nº de observações % de observações 1 15 55,6 2 6 22,2 3 4 14,8 4 1 3,7 9 1 3,7 Totais 27 100,0 Fonte: Elaboração própria Ainda com referência à gestão dos hostels e à participação dos sócios nas atividades correntes do estabelecimento, foi possível aferir, através das entrevistas, que na grande maioria dos casos (82,61%) a gestão do hostel fica centralizada nos próprios sócios. Tabela 9: Gerência do hostel entregue a um ou mais sócios Fonte: Elaboração própria Capital Social Com referência ao capital social e em concordância com a informação constante a cima verificou-se que o valor mais identificado como valor do capital social foram os 5.000€, correspondentes ao valor do capital social mínimo para Estabelecimentos Individuais de Responsabilidade Limitada (nº 2 do artigo 3º do Decreto-Lei n.º 248/86, de 25 de Agosto da Procuradoria Geral Distrital da República). Nesta rubrica importa referir que não se encontram disponíveis dados para a totalidade dos hostels da amostra uma vez que 37% dos hostels entrevistados se mostrou renitente em conceder esta informação. Tabela 10: Capital Social dos hostels em análise Capital Social Nº de observações 1000 2 5000 10 10000 2 100000 1 225000 1 610000 1 Total 17 Fonte: Elaboração própria Gerência entregue a um ou mais sócios Nº de respostas % de observações Não 6 17,4 Sim 21 82,6 Totais 27 100,0 30 Formação académica dos sócios e anos de experiência Dos inquiridos 96% apresentavam formação superior, todavia apenas seis sócios identificaram a sua formação académica nas áreas de Gestão hoteleira/Turística ou Turismo, os restantes inquiridos referem formações tão diversas como Advocacia, Arquitetura, Artes, Comunicação Social, Multimédia, Contabilidade, Economia, Educação Física, Filosofia, Gestão, GRH, História e Geografia, Saúde Pública, Cinema, Artes Plásticas e Sociologia. Apesar da área de formação de base dos sócios dos hostels, na larga maioria dos casos observados, não estar diretamente ligada à Gestão Hoteleira ou Turismo, nas entrevistas foi possível inferir que muitos dos sócios fizeram cursos de formação na área de hotelaria e/ou turismo ou se fazem acompanhar por managers dos estabelecimentos que já têm formação nesta área. Em relação aos anos de experiência no setor, verifica-se que mais de 50% dos sócios dos hostels têm uma experiência igual ou inferior a 2 anos de atividade (54,3 %). Pelo que foi possível apurar nas entrevistas, grande parte dos empresários correspondia a recém-licenciados, sem vasta experiência prévia no mercado de trabalho, que decidiram criar o seu próprio emprego numa área distinta da sua formação académica de base, ou a empreendedores que se lançaram num novo projeto diferente da área em que vinham realizando a sua carreia profissional. Fonte: Elaboração própria Volume de Faturação A questão do volume de facturação encontrava-se igualmente incluída no guião da entrevista, contudo e, como esperado, não se obteve um número de resposta significativas, uma vez que os empresários/gerentes apresentaram reservas a fornecer Gráfico 3: Distribuição dos sócios dos hostels por anos de experiência no setor 37 funcionários. Com uma média de 4,08 na Escala de 5 Pontos de Likert, os inquiridos demostram o seu contentamento com o comprometimento dos colaboradores aquando do lançamento de um novo serviço. De recordar que as questões que avaliaram esta determinante são: i) Os colaboradores sentem-se motivados quando um novo serviço é lançado; ii) Sente-se o comprometimento dos funcionários quando um novo serviço é lançado? iii)Os funcionários compreendem e apoiam um novo serviço? Por fim, as determinantes relacionadas com a dimensão de Produto/Serviço e Mercado obtiveram igualmente boas classificações sendo a mais valorizada a “Resposta do Mercado” e a menos bem classificada a “Atratividade de Mercado”, ainda assim observando uma média superior a 3 na Escala de 5 Pontos de Likert. Relação das Determinantes da inovação e Performance Após retiradas as ilações no que respeita às determinantes da inovação, passou-se a uma segunda fase da análise dos dados cujo objetivo foi verificar se existiria alguma relação entre as determinantes da inovação e a performance da empresa, nas suas três dimensões. Recorrendo às ferramentas disponibilizadas no Add in Data Analysis do Microsoft Excel 2010, realizaram-se se três análises de regressão que permitiram avaliar a relação de cada uma das dimensões da performance da empresa – financeira, de mercado e de relação com os funcionários e clientes – com as nove determinantes da inovação inquiridas. A primeira análise realizada pretendia verificar a relação da Performance de Mercado enquanto variável dependente com as nove determinantes da inovação. Optou-se nesta primeira fase por incluir todas as variáveis explicativas utilizando o processo backward ou stepback (Maroco, 2007). O R² ajustado obtido para a análise de regressão com a totalidade das variáveis foi de 0,57 o que corresponde a um valor bastante razoável quando comparado com outros estudos relacionado com o desenvolvimento de novos produtos e serviço afirma 38 Ottenbacher, M. C. (2007) no seu estudo sobre inovação no setor da hotelaria. Também o valor da estatística F no teste ANOVA foi bastante satisfatória mostrando ser de rejeitar H0 com o nível de significância de 0,1% (i.e., rejeitar H0: nenhuma das variáveis é significativa). Todavia, por se ter poucas observações, os p-values dos fatores individuais estimados na regressão usando as nove variáveis explicativas não permitiram identificar os fatores individuais que são significativos. Desta forma, numa segunda fase, para aumentar o grau de liberdade e de acordo com a literatura, reduziu-se as variáveis explicativas a três, para a aplicação de uma segunda análise de regressão. Dada a dimensão da performance em análise, optou-se por se considerar apenas fatores relacionados com o mercado como a sua Resposta e Atratividade e a Qualidade Tangível já que na primeira análise revelava uma relação positiva com a Performance de Mercado. Para este novo modelo, os resultados obtidos fôramos abaixo. Tabela 14: Resultados da análise de regressão para a Performance de Mercado SUMMARY OUTPUT Regression Statistics Multiple R 0,81 R Square 0,65 Adjusted R Square 0,61 Standard Error 0,71 Observations 31,00 ANOVA Df F Significance F Regression 3 16,91 0,00 Residual 27 Total 30 Coefficients Standard Error t Stat P-value Intercept -1,250 1,011 -1,237 0,227 Qual 0,215 0,270 0,794 0,434 Merc 0,578 0,271 2,133 0,042* AtMerc 0,491 0,174 2,814 0,009** * Significativo a 5% ** significativo a 1% Fonte: Elaboração própria com base nos dados obtidos em Excel Os resultados enunciados na Tabela 14 vão ao encontro da hipótese avançada na literatura de que a variação da Performance de Mercado dependerá em grande parte das determinantes da inovação relacionadas com o mercado. Com base nos resultados obtidos na Tabela 14, pode-se avançar com as seguintes conclusões relativamente à Performance de Mercado: 39  Da mesma forma que o observado no estudo de Ottenbacher, M. C. (2007) verifica-se no caso dos hostelsque a Performance de Mercado é influenciada pelos fatores relacionados com a Resposta do Mercado e a sua Atratividade. Com um p-value de, respetivamente, 4% e 1% conclui-se que fatores como: os procedimentos desenvolvidos para dar resposta às alterações dos clientes – no caso da resposta de mercado – e a determinação em atingir um segmento de elevado crescimento – no caso da atratividade do mercado - constituem impulsionadores que contribuem para o aumento desta dimensão da performance de mercado do hostel. Esta conclusão está em linha com o verificado anteriormente na literatura em Manuel Martínez-López e Vargas-Sánchez (2012).  Com referência à Qualidade Tangível apesar do sinal da estimativa ir de encontro aos resultados patentes do estudo de Ottenbacher, M. C. (2007) e por isso haver uma relação positiva entre a esta determinante e a Performance e Mercado, não se poderá afirmar que esta relação seja significativa como se poderá observar pela Tabela 14. Será assim interessante para futuros estudos nesta área voltar a testar esta relação com base num número de observações superiores. A próxima relação que se tentou avaliar relacionava-se com a Performance Financeira. Tentou-se, então, avaliar se alguma das variáveis explicativas teriam impacto na performance financeira e, em caso afirmativo, qual o sentido da referida relação. Uma vez mais, com recurso às ferramentas do Microsoft Excel 2010, realizou-se uma análise de regressão de onde se extraiu os seguintes resultados: 40 Tabela 15: Resultados da análise de regressão para a Performance Financeira SUMMARY OUTPUT Regression Statistics Multiple R 0,87 R Square 0,75 Adjusted R Square 0,65 Standard Error 0,58 Observations 31 ANOVA Df F Significance F Regression 9 7,09 0,00 Residual 21 Total 30 Coefficients Standard Error t Stat P-value Intercept 0,58 1,16 0,50 0,62 Qual 0,28 0,24 1,17 0,26 Merc -0,58 0,28 -2,05 0,05** AtMerc 0,22 0,24 0,93 0,36 Func -0,35 0,21 -1,61 0,12* GERH 0,16 0,26 0,60 0,55 Aval 0,04 0,18 0,20 0,85 FF 0,11 0,14 0,77 0,45 Emp -0,47 0,29 -1,60 0,13* SM 1,29 0,24 5,38 0,00*** * Significativo a 20% ** Significativo a 5% *** Significativo a 0,1% Fonte: Elaboração própria com base nos dados obtidos em Excel Os resultados da presente análise revelaram-se algo diferentes relativamente aos estudos que serviram de base para este projeto. Dos resultados disponíveis, o primeiro fator que suscitou alguma curiosidade foi o sinal negativo da estimativa do efeito da determinante “Resposta de mercado” (efeito significativo a 5%). De igual forma, a rubrica Empowerment surge com um sinal negativo face à Performance Financeira (significativo a 20%). Uma outra rubrica que revelou um efeito relevante sobre a Performance Financeira foi ainda as Sinergias de Marketing com um p-value de 0,00%. Sumarizando os resultados observados, pode-se avançar com as seguintes conclusões:  A relação negativa entre a Resposta de Mercado e a Performance Financeira poderá revelar que as campanhas promocionais para os clientes têm um efeito negativo do desempenho financeiro da empresa, já que se trata de um mercado onde tendencialmente se praticam, de partida, preços reduzidos. Conclui-se, assim, que os dados indicam que os esforços do hostel na captação de clientes têm um impacto negativo na Performance Financeira, a curto prazo; 41 Por outro lado, as ações desenvolvidas pelos hostels para irem ao encontro das necessidades dos seus clientes implicam elevados encargos que no imediato se repercutem num impacto negativo ao nível financeiro. A título de exemplo, a remodelação do espaço para a disponibilização de mais quartos individuais, a disponibilização de novas áreas como cozinha ou espaços ao ar livre implicarão despesas que, face à sazonalidade inerente a este negócio, implicarão um impacto financeiro nas contas do hostel a curto prazo.  Por outro lado a relação negativa entre a determinante empowerment e a Performance Financeira traduz que, pelas próprias características inerentes à estrutura dos hostels, o empowerment não será tão aplicável em organizações como os hostels como seria noutro tipo de estruturas empresariais. Tratando-se na sua maioria de estabelecimentos de pequena dimensão, com um número reduzido de funcionários efetivos e cuja gestão em larga escala se concentra nos proprietários dos estabelecimentos, pelo dados ter-se-á que concluir que quando os gestores concentram em si as tarefas mais centrais da gestão do hostel, a performance financeira é melhor. Acresce ainda o facto de que, como grande parte dos hostels recorre a colaboradores voluntários ou estágios curriculares/profissionais, que ainda não detêm experiência significativa no setor, os gestores poderão preferir incentivar a iniciativa pessoal nos funcionários mais constantes na empresa em alternativa aos outros colaboradores que têm uma estadia mais reduzida no projeto. Esta última relação não foi é no entanto alheia a alguns resultados já apresentadas em estudos anteriores, a título de exemplo já Orfila-Sintes e Mattsson (2009) conclui que um dos fatores revelantes para os hotéis serem bem-sucedidos na sua inovação era a presença dos proprietários na gestão do próprio estabelecimento. Conclui-se desta forma que as conclusões obtidas por Orfila-Sintes e Mattsson (2009) são igualmente aplicáveis na realidade do segmento de alojamento aqui analisado. Por fim, era ainda importante uma última análise que iria verificar a existência de uma potencial relação entre as nove determinantes da inovação e a Performance ao nível de Clientes e Funcionários. 42 Recorrendo-se novamente à Regressão Linear obteve-se os seguintes resultados: Tabela 16: Resultados da análise de regressão para a Performance de melhoria de relação com clientes e funcionários SUMMARY OUTPUT Regression Statistics Multiple R 0,96 R Square 0,92 Adjusted R Square 0,88 Standard Error 0,30 Observations 31 ANOVA df F Significance F Regression 9 25,55 0,00 Residual 21 Total 30 Coefficients Standard Error t Stat P-value Intercept -0,50 0,61 -0,82 0,42 Qual 0,11 0,12 0,93 0,36 Merc -0,15 0,15 -1,03 0,31 AtMerc 0,08 0,13 0,64 0,53 Func 0,07 0,11 0,61 0,55 GERH -0,02 0,14 -0,12 0,90 Aval 0,10 0,09 1,10 0,28 FF 0,03 0,07 0,42 0,68 Emp 0,28 0,15 1,84 0,08* SM 0,57 0,13 4,55 0,00** * Significativo a 10% ** Significativo a 0,1% Fonte: Elaboração própria com base nos dados obtidos em Excel Nesta última análise será de salientar o R² obtido de 0,92 significando que a variância observada na variável explicada é explicada em 92% pelas variáveis independentes. Em linha com o resultado atrás também o teste do conjunto das variáveis ANOVA revelou um nível de significância de F de 0,1% o que permite rejeitar a hipótese H0 de que as variáveis em conjunto não teriam efeito sobre a Performance de Clientes e Funcionários. Os resultados que se retiraram desta análise permitiram verificar uma relação positiva das Sinergias de Marketing e do empowerment com a dimensão da Performance em causa e uma relação negativa com as determinantes da Resposta de Mercado e Gestão Estratégica de Recursos Humanos que, apesar de não ser significativa já que os valores de p-value foram de, respetivamente, 31% e 90%, apresenta o sinal da estimativa que não está de acordo com o esperado. Desta forma, a partir dos dados pode-se concluir o seguinte:  Existe uma relação positiva entre o empowerment e a Performance ao nível da melhor da relação com os funcionários e clientes. O sinal desta estimativa contrasta com a relação negativa enunciada atrás entre a Performance Financeira e esta 43 mesma determinante da inovação. É, todavia, expectável que o facto de as empresas permitirem que os funcionários tenham o poder de decisão para a resolução de imprevistos ou a autonomia para resolução de situações do quotidiano tenha um efeito positivo sobre a motivação e, consequentemente, na satisfação dos funcionários em trabalharem para a equipa e para o hostel conforme já referido no estudo de Bowen e Lawler (1992). As novas medidas de inovação terão, assim, que ser bem geridas junto dos colaboradores pois, se por um lado, são boas oportunidades que permitirão aos funcionários utilizarem o seu discernimento para a resolução de problemas, por outro lado, este Empowerment poderá ter um impacto negativo nos indicadores financeiros da organização.  Outra relação positiva evidenciada na análise é o impacto positivo das Sinergias de Marketing com a Performance relacionada com a melhoria da relação com funcionários e clientes, o que está em acordo com que se esperava. Porque a análise de significância está dependente de os termos de perturbação seguirem a Lei Normal, o último passo que se realizou foi a aplicação do Teste da Normalidade dos Resíduos de Komolgorov Smirov aos resíduos dos modelos. Como os dados de partida são comuns às várias análises realizadas, efetuou-se o Teste da Normalidade apenas sobre o modelo da Tabela 14. O teste foi realizado com recurso ao software R aplicando o comando ks.test (dados, pnorm). Os resultados obtidos para esta análise resultaram numa estatística D igual a 0.1707 que tem associada um p-value de 33% o que implica a rejeição da hipótese H0, a distribuição é normal. Assim, a leitura da estatística de t-student para os parâmetros dos diversos modelos tem que ser feita com prudência já que a sua aplicação está condicionada à normalidade dos termos de perturbação ou a um número e graus de liberdade elevado (superior a trinta) que não e verifica no nosso estudo. 44 V. Conclusão 1. Conclusões e contributo para a gestão O objetivo do presente estudo foi proporcionar um conhecimento mais aprofundado no domínio dos hostels na cidade do Porto, identificando quais as principais medidas de inovação implementadas pelas empresas, e quais os principais fatores responsáveis pelo sucesso dos processos de inovação. Pretendeu-se ainda investigar como esses fatores se podem relacionar com os vários tipos de performance das empresas. A recolha dos dados que serviram de base para o presente estudo foi realizada a partir da agregação de dados recolhidos em três agregadores de preços, dada a impossibilidade da obtenção dos dados por entidades oficiais. De um universo válido de quarenta hostels foi possível uma entrevista exploratória a vinte e sete gerentes/proprietários do hostels e a obtenção de trinta e uma respostas ao questionário enviado à posteriori. A entrevista tinha como objetivo a obtenção de informações mais genéricas sobre a estrutura da empresa, a sua gestão e o perfil dos clientes. Já o questionário enviado por email tinha como objetivo identificar quais as medidas de inovação que foram tomadas após a abertura do estabelecimento, bem como os fatores que influenciaram o sucesso das medidas de inovação e, por fim, qual o impacto das referidas medidas na performance da empresa. Com base nos dados recolhidos foi possível tirar conclusões sobre o tipo de medidas de inovação adotadas pelos hostels e quais os principais fatores identificados como determinantes no sucesso das várias medidas de inovação. Foram ainda realizadas sucessivas análises de regressão de modo a verificar uma possível relação entre as determinantes da inovação e as dimensões da performance consideradas neste estudo. Dos dados recolhidos dos questionários foi possível concluir que o tipo de inovação mais identificado pelos gerentes/proprietários dos hostels se relacionou com o alargamento dos serviços disponibilizados aos clientes, isto é, com a Extensão dos Serviços. Já no estudo de Orfila-Sintes e Mattsson (2009) o alargamento dos serviços disponibilizados para os clientes foi identificado como um dos fatores para o sucesso das empresas ao nível da inovação. Como segundo tipo de inovação mais mencionado pelos inquiridos, surgiu a rúbrica da Comunicação Externa, nomeadamente no que respeita ao desenvolvimento do website e presença e nas redes sociais. 45 Já ao nível dos fatores identificados pelos hostels como determinantes para o sucesso das suas medidas de inovação estiveram maioritariamente relacionados com a dimensão Organização, de acordo com a tipologia definida na literatura revista de de Brentani (2001) e Orfila-Sintes e Mattsson (2009). Foram eles: as Sinergias de Marketing, a Formação dos Funcionários, a GERH e o empowerment. Estes resultados relevam a importância que os hostels atribuem ao estabelecimento de parcerias com empresas como os agregadores de preços ou serviços parceiros com quem provam o cross-selling das soluções disponibilizadas, como uma forte alavanca para o sucesso destas medidas. De igual forma também a formação e a motivação dos colaboradores é identificado pelos proprietários/gerentes dos hostels como uma determinante crucial para o sucesso das suas inovações. Por fim, da análise referente à relação entre as várias determinantes de inovação e as três dimensões da performance da empresa decorreram as seguintes conclusões. De acordo com o observado no estudo de Ottenbacher, M. C. (2007), verificou-se no caso dos hostels que a Performance de Mercado é influenciada pelos fatores relacionados com a Resposta do Mercado e a sua Atratividade. Como referido em Ottenbacher, M. C. (2007) as empresas com melhores performances procuram implementar as suas inovações em projetos que denotem um forte crescimento para que o Retorno sobre o Investimento seja mais rapidamente recuperado. Estes resultados sugerem que os hostels apenas deverão investir em inovações que observem um forte potencial de rentabilidade. Por outro lado, verificou-se a existência de uma relação negativa entre a Reposta de Mercado e a Performance Financeira que poderá revelar, por um lado, que o esforço para a captação de clientes nomeadamente através da redução dos preços pode prejudicar a performance financeira da empresa. Por outro lado, as atividades de conservação do edifício e disponibilização de novas áreas (como por exemplo: cozinha, esplanada, terraço) e serviços valorizados pelos clientes poderão ter custos elevados, difíceis de recuperar no curto prazo. Outra conclusão relevante ao nível do impacto das determinantes na Performance Financeira foi a relação negativa detetada entre o Empowerment e a Performance Financeira que deixar concluir que, dada a estrutura reduzida dos hostels a delegação de 46 tarefas centrais à atividade do negócio poderá ser prejudicial à performance financeira do hostel. Esta última relação poderá estar ainda relacionada com a rotatividade do staff dos hostes (muitas vezes voluntários e estagiários) pelo que os gestores/proprietários preferem concentrar as decisões mais importantes na sua esfera de ação. Com relação a esta problemática existem já na literatura alguns autores que abordam a questão do trade-off entre o Empowerment e o controlo. A título de exemplo, Sundbo, J. (1996) conclui no seu estudo que apesar da maioria da empresas analisadas praticar o empowerment dos funcionários também grande parte das empresas recorrem a mecanismos de controlo. Sundbo, J. (1996) avança que as estratégias mais utilizadas para disciplinar a capacidade de iniciativa e inovação nas empresas são: a definição de uma estratégia clara que regulará a atividade da empresa; a existência de departamentos específicos para o desenvolvimento da inovação; e pela aplicação de um processo linear do desenvolvimento das medidas de inovação. Apesar de nem todas as alternativas acima serem aplicáveis num contexto de um hostel, como por exemplo a criação de um departamento dedicado à inovação, poderão constituir guias valiosas para a sistematização do processo de inovação, garantindo assim um maior equilibro entre a capacidade de iniciativa e a necessidade de controlo. Contrariamente ao visto acima, pôde-se comprovar a existência de uma relação positiva entre o empowerment e a Performance ao nível da melhoria da relação com os funcionários e clientes. Será, efetivamente, de esperar que o facto de as empresas permitirem que os funcionários tenham o poder de decisão na resolução de problemas se traduzam num efeito positivo sobre a motivação e, consequentemente, na satisfação dos funcionários que trabalham nos hostels. Por outro lado, o sinal positiva desta relação pode ser igualmente analisado pelo impacto positivo que o empowerment tem na motivação dos colaboradores e como consequência na satisfação dos próprios clientes. Através destes resultados, torna-se assim importante salientar a importância da gestão da empresa estar constantemente atenta às alterações das necessidades dos seus clientes, nomeadamente através do alargamento dos serviços prestados nomeadamente no que respeita a tornar a estadia mais cómoda. É igualmente importante manter os funcionários satisfeitos e com alguma autonomia, ao mesmo tempo que se garante alguns mecanismos de controlo, de modo a se assegurar a manutenção da qualidade do serviço e a estabilidade financeira da empresa. Continuar a apostar nas Sinergias de 53 VII.Anexos Anexo 1: Agregação das determinantes da inovação e dimensões da performance 54 Figura 1 e 2: Localização geográfica dos hostels na cidade do Porto e Vila Nova de Gaia 55 Guião do Inquérito 1. Todos os serviços/procedimentos actualmente em vigor encontram se disponíveis desde início da atividade?  Sim  Não 2. Se respondeu "não" na questão acima, que serviços foram introduzidos à posteriori?  Desenvolvimento do site  Informatização do sistema de reservas  Presença nas redes sociais  Disponibilização de quartos individuais  Passatempos nas redes sociais ou outrostrodução de tecnologias sustentáveis ou de redução da “pegada ecológica”  Introdução do cartão eletrónico de acesso ao estabelecimento e áreas reservadas  Introdução de novo ou melhorado software (ou medidas) para os processos de  compras, contabilidade, manutenção ou segurança  Introdução de uma área de esplanada  Introdução de festas temáticas  Protocolo com lavandarias no perímetro do estabelecimento/ introdução do serviço  de lavandaria  Abertura de restaurante  Comercialização de produtos locais  Novas parcerias com empresas de atividades suplementares (ex: bares, desportos…)  Alargamento do período de funcionamento da receção para 24h  Other: 3. Os consumidores avaliam a qualidade geral do serviço baseado nos atributos físicos do espaço 4.Os atributos físicos do espaço (elementos tangíveis) são de qualidade elevada/superior 5. Os novos serviços ou procedimentos foram desenvolvidos para dar resposta às alterações nas preferências e necessidades dos clientes 6. Consideramo-nos superiores aos nossos concorrentes no que respeita a ir ao encontro das necessidades dos nossos clientes 7. O objectivo da empresa é atingir um segmento de mercado de elevado valor 8. O objectivo da empresa é atingir um segmento de mercado de elevado crescimento 9. Os colaboradores sentem-se motivados quando um novo serviço é lançado 10. Sente-se o comprometimento dos funcionários quando um novo serviço é lançado 11. Os funcionários compreendem e apoiam um novo serviço 12. A empresa tem capacidade de atrair excelentes colaboradores 13. O papel das práticas de gestão recursos humanos é fundamental no desenvolvimento de novos serviços 14. Sente-se o comprometimento dos colaboradores com o estabelecimento 15. Os colaboradores têm a capacidade para resolverem as reclamações e problemas dos clientes de forma eficiente 14. Os colaboradores têm a capacidade de liderar de forma criativa com situações distintas 56 17. A formação dos colaboradores é uma forte prioridade 18. A gestão do estabelecimento permite que os colaboradores tenham poder de decisão para a resolução de problemas no imediato 19. Exisitem sinergias com profissionais da área do Marketing 20. As medidas de inovação realizadas pelo estabelecimento: 1. Atraíram novos clientes? 2. Abriram novos segmentos de mercados? 3. Contribuíram para o aumento da quota de mercado? 4. Permitiram aumentar a rentabilidade e a venda de outros serviços/produtos do estabelecimento (Venda Cruzada)? 5. Permitiram reduzir os custos e/ou aumentar a eficiência? 6. Contribuíram para o aumento o volume de vendas? 7. Contribuíram para um feedback mais positivo dos colaboradores? 8. Permitiram melhor as competências dos colaboradores? 9. Traduziram-se num aumento da satisfação dos clientes? 10. Contribuíram para a melhoria da imagem do estabelecimento perante o público em geral (clientes, colaboradores, comunidade envolvente, organismos públicos...)