Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas linhas de enchimento

REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS RESULTANTES DA MUDANÇA DE PRODUTO NAS LINHAS DE ENCHIMENTO NELSON FILIPE RIBEIRO PEREIRA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA À FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO EM ENGENHARIA MECÂNICA M º º 2014 Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento na FATER PORTUGAL Nelson Filipe Ribeiro Pereira Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Paulo Osswald Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2014-07-09 Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento i Aos Meus Pais e a todos aqueles que também contribuem para a Minha Felicidade. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento ii Resumo Hoje em dia, a constante competitividade entre empresas, obriga-as a serem cada vez mais eficientes na sua produção. A redução de desperdícios é indubitavelmente uma prática que tem que estar sempre presente. Seria perfeito poder reduzir a zero todos os desperdícios ou poder prever todas as falhas que ocorrem numa linha de produção. Atualmente, em pleno século XXI, tal ainda não é possível. Possível sim, é tentar que todos esses desperdícios tenham um impacto cada vez mais reduzido na produção, através da melhoria contínua. E para atingir isso, o caminho é longo e necessita da máxima colaboração e empenho de todos os membros envolvidos de uma empresa. É exatamente esse o objetivo principal deste trabalho. A Fater Portugal é uma empresa multinacional que abastece lixívia para o mercado ibérico. É constituída por três linhas de enchimento, sendo que cada uma produz garrafas de tamanhos diferentes (1L, 2L e 4L). Numa primeira fase do projeto, foram identificados os principais desperdícios resultantes das mudanças de produto. A respetiva quantificação de custos foi feita com base no ano de 2013. As ferramentas utilizadas tiveram como base a metodologia Lean, Process Reliability, Total Productive Maintenance e o SMED. Uma vez identificados os desperdícios, foram desenhadas e concebidas soluções que os podem atenuar e minimizar. Os respetivos orçamentos são também apresentados. Ainda que não tenha sido possível apresentar resultados definitivos, uma vez que a execução do projeto envolve algum tempo mais, conclui-se que os valores de poupança identificados são atrativos do ponto de vista económico. Prevê-se uma redução de desperdícios na ordem dos 70%, sendo que o payback do investimento estima-se que seja obtido em dois anos e meio. Num futuro próximo, a implementação da solução proposta ao longo desta dissertação é uma prioridade para a Fater Portugal. Palavras-chave: Desperdício; Changeover; Produção Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento iii Waste reduction from the changeover in the filling lines Abstract Nowadays, the constant competition between companies, requiring them to be more efficient in their production. Waste reduction is undoubtedly a practice that must always be present. It would be perfect if it could reduce to zero all waste or if it could predict all failures that occur on a production line. Currently, in the XXI century, this is still not possible. Indeed possible, is to try all these wastes have an increasingly small impact on production, through continuous improvement. And to achieve this, the road is long and requires the maximum cooperation and commitment of all members involved in a company. This is precisely the aim of this work. Fater Portugal is a multinational company which supplies lye for the Iberian market. It consists of three filling lines, each of which produces different sized bottles (1L, 2L and 4L). In the first phase of the project, the main waste resulting from the changeover was identified. The respective costs of quantification were based in 2013. The used tools were based on Lean, Process Reliability, Total Productive Maintenance and the SMED methodology. Once identified waste were designed and engineered solutions that can mitigate and minimize. The respective estimates are also presented. Although it has not been possible to present the final results, since the implementation of the project involves some more time, it is concluded that the values of savings identified are attractive from an economic standpoint. Is expected a waste reduction in the order of 70%, and the payback on investment is estimated to be obtained in two and half years. In the near future, the implementation of the proposed solution along this dissertation is a priority for the Fater Portugal. Keywords: Waste; Changeover; Production Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento iv Agradecimentos Quero aproveitar esta página para agradecer, com toda a sinceridade, às seguintes pessoas que, com a sua colaboração, tornaram este trabalho possível. Agradeço em primeiro lugar, ao Pedro Ferreira, que seguiu de perto o desenrolar de todo o projeto, e que para além de ter permitido o meu crescimento, se mostrou incansável em ajudar-me a transpor qualquer dificuldade. Agradeço ao Raimondo Loffredo, pelo seu exemplo de liderança e trabalho, que sempre zelou pelo respeito e compreensão entre o grupo, e sempre manteve um espírito aberto à discussão de novas ideias. Agradeço também em particular à Luisa Pereira, ao Paulo Alves, à Dra. Paula Melo, à Marisa Enes, ao José Carlos, à Fernanda Campos, à Glória Pinheiro, ao Luis Santos e à Anabela Soares que todos eles, de maneiras diferentes, contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho. Um agradecimento especial aos Team Leaders e a todos os operários da Fater Portugal pela amizade e abertura que sempre demonstraram durante todo o meu trabalho, partilhando o seu conhecimento e as suas ideias. Sem o seu apoio este trabalho não teria seguido o mesmo rumo. Agradeço ao Professor Paulo Osswald pela disponibilidade e contribuição sempre prestadas. Agradeço também à minha colega e amiga, Ana Teresa Ribeiro, pelo seu apoio e abertura à discussão que ajudaram a dar mais valor a este trabalho. Agradeço ainda à minha família, pelo seu apoio incondicional, e ainda à minha namorada e aos meus amigos por me darem a força e alegria para encarar todos os dias de trabalho com boa disposição. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento v Índice de Conteúdos 1 Introdução .............................................................................................................................................. 1 1.1 Estrutura da dissertação ......................................................................................................................... 1 1.2 Apresentação da Empresa ..................................................................................................................... 1 2 Estado da Arte ....................................................................................................................................... 3 2.1 Lean Thinking ......................................................................................................................................... 3 2.2 O Ciclo PDCA ......................................................................................................................................... 9 2.3 Single Minute Exchange of Dies (SMED) ............................................................................................. 10 2.4 Os Cinco S (5S) .................................................................................................................................... 11 2.5 Gestão de Projetos ............................................................................................................................... 12 3 Diagnóstico da situação inicial ............................................................................................................ 14 3.1 Caracterização dos Produtos e Processo Produtivo............................................................................. 14 3.2 Componentes de uma Linha de Enchimento ........................................................................................ 18 3.3 Esquema atual de alimentação das enchedoras .................................................................................. 19 3.4 Changeover – Definição ....................................................................................................................... 21 3.5 Tipos de Produtos Off Quality: .............................................................................................................. 22 3.6 Quantidade de Mudanças de Produto em 2013 ................................................................................... 25 3.7 Custos dos desperdícios resultantes das mudanças de produto em 2013 ........................................... 28 3.8 Melhorias desenvolvidas ...................................................................................................................... 32 4 Apresentação de eventuais soluções ................................................................................................. 33 5 Desenvolvimento da solução escolhida .............................................................................................. 40 5.1 Modificações na fábrica implicadas ...................................................................................................... 40 5.2 Orçamentos .......................................................................................................................................... 42 6 Conclusões e perspetivas futuras ....................................................................................................... 44 Referências ............................................................................................................................................ 45 ANEXO A: História da Fater ................................................................................................................... 46 ANEXO B: Mercados e Tipologia de Clientes ........................................................................................ 47 ANEXO C: Estabelecimentos comerciais em que a Fater está presente .............................................. 49 ANEXO D: Exemplo de um documento de “Gestão de Mudanças” ...................................................... 50 ANEXO E: Em que cubitainers colocar a lixívia resultante das mudanças de produto? ....................... 51 ANEXO F: Total mudanças de produto em 2013 nas Linhas de 1L, 2L e 4L respetivamente .............. 52 ANEXO G: Fórmula usada para a obtenção dos custos dos “desperdícios diretos” ............................. 53 ANEXO H: Estudo da plataforma a implementar ................................................................................... 54 ANEXO I: Orçamento do day tank de 3500L ......................................................................................... 55 Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento vi Siglas CBNCompelling Business Needs CPSCritical Path Schedule DCDistribution Center DLSDistribuição Luís Simões DPEDepartamento de Produção de Embalagens FTEFull Time Employee HPOHigh Performance Organization IEDInside Exchange of Die IMInitiative Management ITInformation Technology IWSIntegrated Work Systems JITJust in Time OEDOutside Exchange of Die PRProcess Reliability TPMTotal Productive Maintenance RATRapid Aging Test SMEDSingle Minute Exchange of Dies Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento vii Índice de Figuras Figura 1: Instalações da Fater Portugal .................................................................................................. 2 Figura 2: Sistema de Trabalho Integrado - IWS ...................................................................................... 6 Figura 3: Pilares do IWS ......................................................................................................................... 6 Figura 4: Ciclo PDCA .............................................................................................................................. 9 Figura 5: Ciclo de Vida e Diferentes Fases do Projeto ......................................................................... 13 Figura 6: Formulas Card da lixívia ........................................................................................................ 14 Figura 7: Fluxograma Produtivo da Fater Portugal ............................................................................... 17 Figura 8: Esquema simplificado da Linha de 2L ................................................................................... 18 Figura 9: Sistema atual de abastecimento das Linhas de Enchimento ................................................ 19 Figura 10: Procedimento a aplicar a cubitainers "Regular" .................................................................. 23 Figura 11: Procedimento a aplicar a cubitainers "Denso" ..................................................................... 23 Figura 12: Quantidade de Mudanças de Produto das 3 linhas ............................................................. 25 Figura 13: Quantidade das diferentes combinações de Mudanças de Produto na Linha de 1L .......... 26 Figura 14: Quantidade das diferentes combinações de Mudanças de Produto na Linha de 2L .......... 27 Figura 15: Quantidade das diferentes combinações de Mudanças de Produto na Linha de 4L .......... 27 Figura 16: 1ª Solução alternativa ao sistema atual de abastecimento das Linhas de Enchimento...... 33 Figura 17: 2ª Solução alternativa ao sistema atual de abastecimento das Linhas de Enchimento...... 34 Figura 18: 3ª Solução alternativa ao sistema atual de abastecimento das Linhas de Enchimento...... 35 Figura 19: Sistema representativo do esquema de Reblend proposto pela 3ª solução ....................... 36 Figura 20: Vista de cima da plataforma ................................................................................................ 40 Figura 21: Vista de frente da plataforma ............................................................................................... 40 Figura 22: Enchedoras das Linha de 1L, 2L e 4L respetivamente ....................................................... 41 Figura 23: Exemplo da caleira proposta ............................................................................................... 42 Figura 24: Desenho e orçamento de um day tank ................................................................................ 43 Figura 25: Desenho e orçamento de um tanque de reblend ................................................................ 43 Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 6 Adotando a metodologia Total Productive Maintenance, o IWS é estruturado em pilares de execução, permitindo assim o crescimento paralelo entre toda a comunidade Fater. Um dos objetivos desta filosofia estrutural é a meta de ZERO defeitos, e cada pilar define as atividades que cada fábrica deve desenvolver para atingir esse objetivo. Os vários pilares que compoem o Integrated Work System estão representados na figura a seguir: Fonte: (Enes 2011) (adaptado) IWS TPM - Zero defeitos - Metodologias - Envolvimento total PR - Liderança - Estrutura Global - Sistemas HPO - Trabalho em equipa - Sistemas organizacionais Figura 3: Pilares do IWS Fonte: (Adaptado de Enes, 2011) Figura 2: Sistema de Trabalho Integrado - IWS Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 7 Em que:  Leadership PillarLEAD: Este pilar tem como objetivo dotar a organização das ferramentas necessárias para que os líderes a conduzam de maneira a que esta apresente resultados de negócio superiores através da implementação da metodologia IWS;  Organization PillarOM: Este pilar confere à organização ferramentas e capacidades que suportam a necessidade de negócio definida pelo pilar de liderança através do envolvimento de todos os colaboradores e da mentalidade de zero defeitos.  Focused Improvement PillarFI: Este pilar corresponde ao conceito de Focused Improvement no TPM e este, por sua vez, consiste nas atividades e sistemas que maximizam a eficácia global dos equipamentos, processos e da organização através da intransigente eliminação de perdas e melhorias de todas as medidas críticas da fábrica.  Autonomous Maintenance PillarAM: Este pilar corresponde ao conceito de Autonomous Maintenance no TPM e este, por sua vez, consiste em os operadores executarem como rotina todas as pequenas operações de manutenção para as quais podem dispôr dos meios e das competências.  Progressive Maintenance PillarPM: Este pilar corresponde ao conceito de Progressive Maintenance no TPM e este, por sua vez, tem como objetivo permitir atingir condições ótimas de equipamento e de processo de uma forma eficiente e ao menor custo. Com os operadores a executarem a manutenção diária dos equipamentos pelos quais são responsáveis, a equipa de manutenção fica liberta para poder efetuar manutenção planeada prevenindo erros antes de eles ocorrerem, estabeleendo assim uma manutençõa baseada no ciclo de vida dos equipamentos.  Education and Training PillarE&T: Este pilar corresponde ao conceito de Training&Education no TPM e este, por sua vez, tem como objetivo criar capacidades para eliminar perdas devidas à falta de habilidades/conhecimento ou à ineficácia dos sistemas de treino.  Quality PillarQ: Este pilar corresponde ao conceito de Quality Maintenance no TPM e este, por sua vez, tem como objetivo atingir todos os targets definidos para a qualidade do produto. São analisadas todas as causas que levam ao aparecimento de defeitos.  Work Process Improvement PilarWPI: Este pilar tem como objetivo a otimização e standardização de processos de maneira a aumentar a produtividade de todo o trabalho. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 8  Health, Safety and Environment PilarHS&E: Este pilar corresponde ao conceito de Safety, Health & Environment no TPM e este, por sua vez, consite em manter os sistemas que asseguram a segurança das pessoas, equipamento e ambiente com o objetivo de zero acidentes e incidentes.  Supply Network PillarSN: Este pilar corresponde ao conceito de Administrative&Office no TPM. O Pilar da Cadeia de Abastecimento visa assegurar a capacidade de eliminar perdas como definido pelas necesidades do negócio, e a integração dos fornecedroes e clientes de maneira a criar um sistema ótimo de inventário, planeamento e produção. O estado ideal deste pilar seria definido pela sua habilidade para preencher perfeitamente as necessidades de capacidade da cadeia de abastecimento. (Pereira 2010) (Pinto 2002) A importânica do pilar IM para o desenvolvimento deste projeto De entre os 11 pilares que compõe o IWS, o pilar que mais contribuiu para a realização deste projeto foi o pilar IM, Iniciative Management (a laranja na Figura 9). É o pilar da gestão de iniciativas que fornece sistemas para definir, desenhar e implementar os projetos que vão de encontro à redução de defeitos, à minimização de perdas/trabalho extra e ainda à simplificação dos sistemas. Quinzenalmente, é realizado na Fater Portugal o IM Meeting em que se debate e discute o ponto de situação de cada projeto entre os respectivos donos. A metodologia que se segue para provar ou não que cada uma dessas propostas de melhoria está a ter um bom rumo é a seguinte:  Change Management (Gestão de Mudanças): Nesta primeira etapa visa-se que o owner do projeto transmita a sua proposta a todos os elementos da fábrica que são afetados pela alteração. O processo requer as assinaturas dos responsáveis dos sistemas para se poder iniciar o resto dos procedimentos. No Anexo D pode-se consultar um exemplo de um documento deste cariz.  Esquemas e Desenhos: Todas as alterações propostas devem ser suportadas e argumentadas com esquemas, desenhos e cálculos que ilustrem claramente qual o propósito do projeto, quer o estado atual da fábrica quer o estado final depois da alteração proposta.  Orçamentos: Após a definição inicial da proposta e da respetiva comunicação à equipa, outro dos fatores que vai pesar na decisão de aprovação do projeto é o orçamento. Em regra, para um projeto há sempre vários orçamentos no sentido de poder optar pelo menor custo/benefício. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 9  Critical Path Schedule (CPS): O CPS tem por base definir uma sequenciação e calendarização para a execução das diferentes etapas que envolvem o projeto.  Data para desmontagem: Com base no CPS realizado na etapa anterior é possível prever com antecedência a data prevista de eventual desmantelamento da estrutura a substituir.  Protocolo de Validação: Este protocolo visa verificar se, após as alterações, tudo o que foi antes proposto foi cumprido. Mais concretamente, visa verificar se todos os parâmetros que afetam diretamente com as áreas de Qualidade, Produção e Segurança se mantém em conformidade com as especificações. 2.2 O Ciclo PDCA O ciclo de PDCA é conhecido como ciclo de melhoria contínua. Teve origem nos anos 1930, e deve-se a Walter Shewhart (1891-1967). O ciclo está dividido em quatro partes, sendo que às letras P,D,C e A correspondem respetivamente Plan, Do, Check e Act. Trata-se de uma sequência muito simples que serve de guia à melhoria contínua, à realização de mudanças ou mesmo à análise de situações. Em seguida serão detalhadas as várias etapas que constituem o ciclo PDCA (Pinto 2009). PLAN:  Definir o problema;  Definir o contexto para que todos possam ter uma base de entendimento comum;  Realizar a análise dos 5 porquês para identificar as causas raíz;  Promover a discussão de forma a identificar contramedidas e criar hipóteses para as testar. DO:  Aplicar o método científico para testar as hipóteses;  Em vez de esperar pela solução perfeita, avançar com pequenas iniciativas que resultem em pequenos ganhos;  Reunir factos baseados na observação. CHECK:  Comparar os resultados com o planeado;  Determinar os desvios para perceber a sua origem;  Procurar perceber o que correu bem e o que correu mal;  Enfrentar os factos. ACT:  Se as contramedidas forem eficazes, criar um padrão que possa ser auditado e mantido;  Registar as lições aprendidas e partilhar as boas práticas;  Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo o ciclo começando pelo Plan;  Observar a atual condição e definir novos alvos rumo à situação ideal. Recomeçar o ciclo com Plan. Figura 4: Ciclo PDCA Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 10 2.3 Single Minute Exchange of Dies (SMED) Nascido a 8 de Janeiro de 1909, Shigeo Shingo conseguiu revolucionar as práticas de produção devido às grandes contribuições que teve na área, entre as quais uma das mais populares foi a criação do SMED. Esta técnica foi desenvolvida com o intuito de melhorar as condições dos setups realizados e aumentar a flexibilidade das linhas de produção. Os métodos de redução dos tempos de setup (por exemplo mudança de ferramenta ou ajuste nos processos) consistem em ações concertadas de melhoria, resultado do trabalho em equipa. Esta metodologia foi desenvolvida por Shigeo Shingo, ao longo de dezanove anos de trabalho enquanto consultor em múltiplas empresas. O primeiro passo desta metodologia deu-se quando Shingo, após observar a troca de ferramentas na fábrica japonesa Mazda, criou a distinção entre setup interno e setup externo (Pinto 2009). Setup Interno ou Inside Exchange of Die (IED) é o período que engloba todas as atividades que apenas podem ser realizadas enquanto a máquina está parada. Por outro lado, setup externo ou Outside Exchange of Die (OED) engloba as atividades que podem ser realizadas com a máquina em funcionamento. A vasta experiência de Shingo, em conjunto com a sua crença de que a rápida troca de ferramentas é o método mais eficiente para atingir uma produção Just-in-Time, levou-o ao desenvolvimento desta abordagem ao problema dos tempos de changeover. A metodologia SMED pode ser descrita em quatro passos essenciais: Passo nº1: Análise da situação inicial Nesta fase, deve-se elaborar uma lista na qual deve estar presente as tarefas, as ferramentas, os operadores que intervêm e os principais parâmetros de operação da máquina. Deve-se conversar também com os operadores pois são eles que conhecem melhor as limitações dos equipamentos, e com isso podem surgir novas ideias de preparação dos mesmos. A filmagem de uma preparação é uma forma recomendada para analisar mais profundamente as tarefas que a envolvem. Passo nº2: Distinguir as tarefas internas das externas Este passo é considerado por Shingo o mais importante da implementação SMED. Apesar de ser quase sempre evidente que os preparativos para as atividades de setup não devem ser efetuados durante o setup interno, a verdade é que frequentemente atividades preparatórias são realizadas com a máquina parada. Isto acontece principalmente por nunca ter sido dada a devida atenção aos tempos de troca de ferramenta, por não estar formalizado um modo de proceder durante o mesmo e por não estar devidamente compreendida a importância desta distinção. Neste estágio podem atingir-se reduções de tempo na ordem dos 30-50% sem qualquer investimento monetário, pois as mudanças são meramente relativas à organização e coordenação de trabalhos. Passo nº3: Converter tarefas internas em tarefas externas Neste estágio é importante pensar criativamente e tentar compreender o porquê da existência de cada atividade, e de que forma é que essas atividades podem ser realizadas antes da paragem da máquina ou após o retomar do seu funcionamento. Aqui tenta-se reformular Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 11 tarefas internas para que possam ser executadas com o equipamento em funcionamento. Um exemplo recorrente disso é o pré-aquecimento de moldes, que pode ser feito com o equipamento a trabalhar se forem preparadas antecipadamente as condições de funcionamento. A conversão de tarefas internas em externas implica muitas vezes que se realizem alterações e investimentos no equipamento; é importante um prévio estudo custo/benefício a cada alteração deste género. Passo nº4: Melhoria sistemática de todas as operações de setup Este é o derradeiro passo da implementação SMED em que se procura reduzir a duração de todas as atividades, tanto externas como internas. Com este fim devem ser criados standards de trabalho que evitem desperdícios de tempo em deslocações e esperas. É nesta fase que deverão surgir as principais necessidades de investimento visto que é aqui que a automatização de ferramentas e tarefas ganha especial relevância. (Shingõ 1986) (Shingõ 1988) 2.4 Os Cinco S (5S) Os 5S surgiram nas empresas do Japão, durante a reconstrução do país depois da segunda guerra mundial. Referem-se a um conjunto de práticas que procuram a redução do desperdício e a melhoria do desempenho das pessoas e processos através de uma abordagem simples. Esta abordagem assenta na manutenção das condições ótimas dos locais de trabalho. (Pinto 2009) Como o próprio nome indica, esta regra contempla cinco palavras japonesas começadas por “S”. Seguem-se então essas mesmas com as respetivas definições: SEIRI (Triagem) A Triagem surge como primeiro passo da regra dos 5S e consiste numa análise crítica à presença de todos os objetos no local de trabalho. É necessário identificar e separar os objetos úteis dos inúteis, devendo-se deixar permanecer no local de trabalho apenas os objetos necessários ao dia-a-dia de trabalho. SEITON (Arrumação) Depois da Triagem é necessário arrumar todos os objetos. Para isso, deve-se criar um local apropriado para os colocar, de preferência num local de fácil acesso e de uma forma que seja fácil de detetar quando estão fora do lugar. Um quadro de ferramentas é um bom exemplo de como alcançar a arrumação pois torna intuitivo onde deve permanecer cada ferramenta e facilita a deteção da sua eventual falta. SEISO (Limpeza) Qualquer local de trabalho deve ser mantido limpo, para tal deve-se criar rotinas de limpeza. Para além da própria limpeza em si, a inspeção das condições das ferramentas e dos equipamentos de trabalho é fundamental. Este tipo de hábito tem como objetivo permitir a Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 12 identificação e resolução de eventuais problemas atempadamente, fazendo com que a fiabilidade dos equipamentos e os níveis de qualidade do trabalho aumentem. SEIKETSU (Normalização) O objetivo da normalização é tornar saudável o ambiente de trabalho, tornando as tarefas o mais intuitivas possível. Para tal deve-se criar manuais que descrevam as principais tarefas do dia-a-dia: instruções de trabalho, instruções de limpeza, modo de funcionamento de cada equipamento, entre outros. Como o ser humano tem mais facilidade em recolher informação através da visão, é importante a criação de sistemas de controlo visual como forma preferencial de comunicação. SHITSUKE (Autodisciplina) A disciplina é fundamental para criar rotinas e padronizar a aplicação dos conceitos anteriores. As pessoas devem conseguir realizar as tarefas conforme foram estipuladas, sem que seja necessário o controlo de superiores. Para que isso aconteça é necessário o envolvimento de todos os operadores na elaboração das normas, pois as normas criadas com o seu auxílio serão mais facilmente cumpridas. É também importante que esse espírito seja comunicado aos novos elementos que venham a integrar a equipa de trabalho, no sentido de cada um ganhar responsabilidade e motivação para desenvolver eximiamente as respetivas tarefas. (Pinto 2009) (Courtois, Martin-Bonnefous, and Pillet 2006) 2.5 Gestão de Projetos Segundo Victor Sequeira Roldão, um projeto é uma organização dirigida para cumprimento de um objetivo, criada com esse objetivo e dissolvida após a sua conclusão. O mesmo autor define Gestão de Projetos como o processo de planeamento, execução e controlo de um projeto, desde o seu início até à sua conclusão. Todos com vista à consecução de um objetivo final num certo prazo, com um certo custo de qualidade, através da mobilização de recursos técnicos e humanos. (Roldão 2000) Já na ótica do Instituto Português da Qualidade, projeto é um conjunto único de processos consistindo em atividades coordenadas e controladas com datas de início e de fim, desenvolvidas para alcançar um objetivo. A Gestão de Projetos pode ser descrita como a aplicação de métodos, ferramentas, técnicas e competências num projeto. É realizada através de processos. Os processos selecionados para utilização num projeto deverão estar alinhados numa abordagem sistemática. Cada fase do ciclo de vida do projeto deverá ter objetivos específicos, que devem ser revistos regularmente para responder aos requisitos do patrocinador, clientes e outras partes interessadas. (Portugal. Instituto Português da Qualidade 2013) Um projeto é dividido geralmente em quatro fases, referidas na Figura 5. A seguir, apresentam-se as diferentes etapas que envolvem cada uma (Roldão 2000). Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 13 Conceção:  Identificar necessidades;  Estudo de viabilidade;  Identificar alternativas;  Submeter Propostas;  Obter aprovação para avançar. Planeamento:  Conduzir estudos;  Selecionar equipamentos;  Reconfirmar cálculos;  Desenvolver: o Orçamento; o Calendarização; o Fundo de maneio.  Preparar e apresentar projeto;  Obter aprovação para a implementação. Execução:  Definir a organização;  Definir Especificações finais;  Rever o design;  Contratar serviços de construção;  Assegurar a Qualidade;  Verificar o desempenho;  Introduzir alterações necessárias. Conclusão:  Libertar recursos;  Documentar resultados;  Transferir responsabilidades;  Designar nova tarefa para a equipa de projeto. Figura 5: Ciclo de Vida e Diferentes Fases do Projeto Fonte: (Roldão 2000) Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 14 3 Diagnóstico da situação inicial Este capítulo inicia-se com uma breve contextualização sobre os produtos que são produzidos na Fater Portugal, assim como o respetivo processo produtivo. Antes da abordagem ao conceito de changeover, são explicados os componentes de uma linha de enchimento e ainda o modo de abastecimento atual das Linhas de enchimento. Seguidamente analisam-se os vários desperdícios resultantes das mudanças de produto, para posteriormente serem identificados e quantificados os custos relativos a este ponto em concreto. 3.1 Caracterização dos Produtos e Processo Produtivo Para contextualizar todo o problema, é importante perceber que tipos de produtos são produzidos, e como todo o processo produtivo funciona. 3.1.1 Caracterização dos Produtos A Fater Portugal produz atualmente lixívia quer para Portugal, a famosa “Neoblanc”, como para Espanha, da marca “Ace”. Na fábrica de Matosinhos existem três linhas de produção e enchimento de garrafas de lixívia, mais concretamente, a linha 312, a linha 320 e a linha 340 que produzem garrafas de respetivamente 1L, 2L e 4L. Relativamente à tipologia de lixívia, na Fater Portugal são produzidas as seguintes variantes: Tabela 1: Designação das diversas variantes produzidas É importante salientar que estas variantes estão incluídas em duas diferentes Formulas Card 2 de lixívia. 2 Indica qual é a base química da lixívia; compostos químicos que a constituem. NOME UTILIZADO NA FÁBRICA NEOBLANC ACE Tradicional Tradicional Regular Perfumada Perfume do Campo Frescura do Campo Denso Azul Branco Ativo Proteccion Denso Verde Denso Perfumada Verde Hogar Marselha - Marselha REGULAR •Tradicional •Perfumada •Marselha DENSO •Denso Azul •Denso Verde Figura 6: Formulas Card da lixívia Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 15 Através de algumas análises feitas à lixívia, nomeadamente determinadas percentagens dos constituintes que a envolvem, é possível saber a que Formula Card pertence determinada amostra. Apesar de haver cinco variantes diferentes a serem produzidas, só existem duas Formulas. Embora as designações sejam diferentes, a fórmula química base das variantes que tem a designação de “Regular” é semelhante. O que as diferencia são os produtos adicionados já posteriormente, nomeadamente perfumes e corantes. No entanto, nem todas as variantes são produzidas em todas as linhas, algumas só são produzidas em uma apenas. A tabela seguinte faz a ilustração alusiva a essa situação, em que se verifica que apenas a variante Tradicional e Perfumada é produzida em todos os tamanhos disponíveis (1L, 2L e 4L). Tabela 2: Tipos de lixívia produzidos em cada linha De seguida, apresenta-se uma breve descrição de cada uma das variantes que é produzida na Fater Portugal: Tradicional: Tipo de lixívia mais produzido na fábrica, praticamente todos os dias é produzido em pelo menos uma Linha. Tem o típico cheiro a lixívia, e é a mais utilizada nas casas portuguesas. A remoção de nódoas, o branqueamento da roupa e a capacidade de desinfeção de superfícies são os principais campos de aplicação de Tradicional. Perfumada: Assim como a variante Tradicional, a Perfumada é produzida praticamente todos os dias em pelo menos uma Linha. O odor que a caracteriza é extremamente forte e distinguese da lixívia Tradicional muito por causa do cheiro intenso a perfume. A remoção de nódoas, o branqueamento da roupa e a capacidade de desinfeção de superfícies são os principais campos de aplicação de Perfumada. Denso Azul: esta variante de lixívia não é produzida com a mesma regularidade das anteriores. No entanto, o intenso cheiro a perfume que a caracteriza é semelhante a Perfumada. O que as distingue é o corante azul que é adicionado ao Denso Azul, que lhe confere a cor. A desinfeção de superfícies é a principal utilidade desta variante de lixívia. Denso Verde: esta variante, à semelhança de Denso Azul, não é tão produzida como Tradicional e Perfumada. O intenso cheiro a perfume e a cor verde é o que a caracteriza. A desinfeção de superfícies é a principal utilidade desta variante. Marselha: o facto de ser comercializada só em Espanha faz com que seja produzida com pouca frequência, em média uma vez por mês. O forte odor que possui é uma das suas principais características. A remoção de nódoas, o branqueamento da roupa e a capacidade de desinfeção de superfícies são os principais campos de aplicação de Marselha. VARIANTE/ LINHA DE PRODUÇÃO 1 L 2L 4L Tradicional × × × Perfumada × × × Denso Azul × × Denso Verde × × Marselha × Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 22 3.5 Tipos de Produtos Off Quality: O produto que saiu do circuito de embalamento normal pode ser reintroduzido no processo desde que se comprove que não ocorrem contaminações. Existem três categorias para definir estes produtos, os chamados produtos “off quality”, cada qual com uma especificação própria de tratamento do produto:  Reblend  Reciclo  Reclaim Para além dessas três categorias, há também o denominado “scrap” que representa todo o resto de produto que não pode ser reintroduzido no processo de embalamento normal. A partir do momento em que sai desse processo, passa a constituir resíduos, e fica à responsabilidade de uma empresa certificada em destruição de resíduos. 3.5.1 Reblend A palavra Reblend, no contexto da Fater Portugal, engloba vários possíveis cenários:  Produto acabado resultante das mudanças de produto;  Garrafas de produto acabado que não foram abertas e que foram retiradas do sistema normal por rejeição por peso;  Garrafas de produto acabado que não foram abertas e que foram removidas do sistema normal por se encontrarem amassadas;  Produto resultante de qualificações (análises e testes que podem ser necessários fazer à lixívia). Há uma série de restrições quando se fala em Reblend, nomeadamente no que diz respeito ao Departamento de Qualidade. Atualmente na fábrica há vários pontos de interrogação pendentes quando se toca nesta temática pois ainda não existe um procedimento esclarecedor e definitivo para tratar os desperdícios resultantes da mudança de produto. Todo o produto que sai do processo normal de embalamento segue para cubitainers 7 , sendo posteriormente armazenados e adicionados aos respetivos tanques de produção. É importante acabar com este método, pois para além de não haver espaço na fábrica para os armazenar constituem também uma grande fonte de contaminação para a lixívia. Esta lixívia, por essa razão, tem que ser devidamente analisada para garantir que pode reintegrar o Processo. A referida análise consiste em dois testes relativamente simples: - Rapid Aging Test (RAT) que avalia se determinada amostra contém Fe (Ferro) ou não (é impensável a lixívia conter Fe, pois pode provocar o rebentamento das garrafas); os resultados possíveis são “OK” e “NÃO OK”. - FORMULA CARD que indica qual é a base química da lixívia e os compostos químicos que a constituem. Dependendo das análises e respetivos testes efetuados à lixívia, o produto segue os procedimentos detalhadas nas duas figuras seguintes: 7 Recipiente onde se despeja o produto proveniente de desperdícios da linha de enchimento, que posteriormente pode ser retornado ao processo produtivo. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 23 Se “NÃO OK” for o resultado do RAT da amostra do cubitainer de lixívia Regular, todo o produto que contém o mesmo vai automaticamente para scrap. Caso contrário, o produto segue para Reblend. Depois o resultado da Formula Card vai decidir se este pode ser adicionado ao tanque já de produto acabado (ainda que em poucas quantidades, até 5%) ou se por outro lado só pode ser adicionado ao batch de lixívias Regular (até 3,87%). Figura 10: Procedimento a aplicar a cubitainers "Regular" Figura 11: Procedimento a aplicar a cubitainers "Denso" Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 24 Se “NÃO OK” for o resultado do RAT da amostra do cubitainer de lixívia Denso, todo o produto que contém o mesmo vai automaticamente para scrap. Caso contrário, o produto segue para Reblend. O resultado da Formula Card vai decidir se este pode ser adicionado ao tanque já de produto acabado (ainda que em poucas quantidades, até 5%) ou se por outro lado só pode ser adicionado ao batch de lixívias Regular em pouquíssimas quantidades (até 0,10%, aproximadamente 20 litros). (Consultar Anexo E) 3.5.2 Reciclo O produto de Reciclo pode ser definido como uma mistura de água e de produto acabado resultante de lavagens da linha de enchimento ou do chão do Packing ou Making (há sempre restos de produto que não foram devidamente enchidos na garrafa). Atualmente existe um único tanque de reciclo na fábrica, sendo que este só recolhe o reciclo de Regular. O produto de Reciclo só pode ir para o Batch de Perfumada, em quantidades dependentes da concentração de NaOH presente no tanque de reciclo. 3.5.3 Reclaim O Reclaim é o produto proveniente de um armazém externo ou do próprio mercado que é recebido na fábrica. Pode incluir produto fora das especificações, qualquer falha encontrada é automaticamente reenviada para a fábrica. Posteriormente, o produto segue basicamente as mesmas orientações que o Reblend, detalhado no capítulo 3.5.1. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 25 3.6 Quantidade de Mudanças de Produto em 2013 Para perceber o impacto que as mudanças de produto têm na produção, foi feito um estudo relativamente ao ano civil de 2013. Cada mês foi analisado individualmente, de Janeiro a Dezembro, para se ter uma visão global de todo o processo. A análise anual permite entender também a sazonalidade do processo. Começou-se por analisar a quantidade de mudanças de produto que houve nesse ano. Estes dados ajudarão no capítulo seguinte a calcular efetivamente todos os desperdícios resultantes do changeover. No Anexo F, esta informação aparece mais descriminada. Após análise do gráfico da Figura 12, constata-se que no total de todas as Mudanças de Produto, foi a Linha de 2L que se destacou mais, porque repetiu 377 vezes este processo. Nesta Linha em concreto, só no mês de Julho ocorreram 45 Mudanças de Produto, o que significa que se retirou 45 vezes caixas da Linha por este motivo. Ao invés, na Linha de 4L foi onde se trocou menos de produto, por 186 vezes apenas. O facto de ser a Linha que menos variantes de lixívia produz favorece esta estatística. Na Linha de 1L o processo repetiu-se por 218 vezes. Noutra perspetiva, pode-se concluir que no total das três Linhas, foi no mês de Dezembro que se trocou menos de produto (por 45 vezes apenas, tantas como em Julho só numa Linha). Ao contrário, foi no mês de Julho que nas três Linhas juntas mais vezes se efetuou este processo. Tal como já referido na Tabela 2 desta Dissertação, só na Linha de 2L é que se produz todas 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Quantidade de Mudanças de Produto em 2013 Linha de 1L Linha de 2L Linha de 4L Figura 12: Quantidade de Mudanças de Produto das 3 linhas Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 26 as variantes de lixívia. Ocorrem portanto mais diferentes combinações de mudanças de produto 8 . É importante saber o número de combinações diferentes de Mudanças que existem atualmente por Linha (Tabela 4), até porque justifica em parte os gráficos das Figura 13, 14 e 15. Tabela 4: Número de combinações de Mudança de produto Linha Nº de combinações 1L 10 2L 20 4L 2 Na linha de 1L, o mês em que ocorreram menos Mudanças de Produto foi em Agosto, 10 vezes apenas. Por outro lado, em Janeiro foi onde se mudou mais de produto, cerca de 25 vezes. Os três gráficos seguintes (Figura 13, 14 e 15) descriminam por Linha quais as Mudanças de Produto ocorridas, por mês. Estes dados são importantes na medida em que cada diferente mudança de produto tem um determinado custo, daí que a informação recolhida dos gráficos seja fundamental para o cálculo dos desperdícios na secção seguinte. Pela análise dos três gráficos verifica-se que em todos os meses as Mudanças de Perfumada→Tradicional e Tradicional→Perfumada foram muito recorrentes (a área que ocupam no gráfico é bastante maior que as restantes). 8 Note-se que o conceito de “combinações de Mudanças de Produto” é diferente de apenas “Mudanças de Produto” Figura 13: Quantidade das diferentes combinações de Mudanças de Produto na Linha de 1L 0 5 10 15 20 25 30 Quantidade das diferentes Mudanças de Produto na Linha de 1L Perfumada→ Denso Verde Perfumada→ Denso Azul Perfumada→Tradicional Denso Verde→ Perfumada Denso Verde→ Denso Azul Denso Azul→ Perfumada Denso Azul→ Denso Verde Tradicional→ Perfumada Tradicional→ Denso Verde Tradicional→ Denso Azul Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 27 Figura 14: Quantidade das diferentes combinações de Mudanças de Produto na Linha de 2L Figura 15: Quantidade das diferentes combinações de Mudanças de Produto na Linha de 4L 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Quantidade das diferentes Mudanças de Produto na Linha de 2L Marselha→ Denso Azul Marselha→ Tradicional Perfumada→ Marselha Perfumada→ Denso Verde Perfumada→ Denso Azul Perfumada→Tradicional Denso Verde→ Marselha Denso Verde→ Perfumada Denso Verde→ Denso Azul Denso Verde→ Tradicional Denso Azul→ Marselha Denso Azul→ Perfumada Denso Azul→ Denso Verde Denso Azul→ Tradicional Tradicional→ Marselha Tradicional→ Perfumada Tradicional→ Denso Verde Tradicional→ Denso Azul 0 5 10 15 20 25 30 Quantidade das diferentes Mudanças de Produto na Linha de 4L Perfumada→Tradicional Tradicional→ Perfumada Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 28 3.7 Custos dos desperdícios resultantes das mudanças de produto em 2013 Foram considerados essencialmente dois tipos de desperdícios, que serão designados por “desperdícios diretos” e “desperdícios indiretos”. Os primeiros fazem referência a desperdícios em matérias-primas e os segundos estão relacionados com a mão-de-obra inerente a este processo. 3.7.1 Desperdícios diretos Como já referido em 3.4, no início da produção do novo produto, o operador retira das linhas as primeiras caixas a serem produzidas. A quantidade a ser retirada depende sobretudo do tipo de produto. A operação por si só já representa um desperdício significativo, se se considerar os custos que são inerentes a essa ação. Para além da operação em si, numa só caixa retirada devem ser considerados os desperdícios de consumo dos seguintes materiais:  Caixas e a operação de embalagem das garrafas e fecho das caixas;  Garrafas de polietileno que estão dentro das caixas 9 ;  Rótulos e rotulagem das garrafas;  Tampas e fecho das garrafas. É importante referir que toda a lixívia que está relacionada com este processo de remoção de caixas segue os procedimentos já referenciados em 3.5. Atualmente na fábrica são feitos esforços para se reaproveitar a maioria da lixívia, ainda que nas condições referenciadas. Cálculo dos custos: De seguida, são apresentados os custos de cada mudança de produto, bem como o respetivo número de caixas removidas da Linha em cada situação. No Anexo G podem-se analisar os cálculos que foram efetuados para chegar a estes valores. Note-se que: o Uma caixa de 1L contém: 18 garrafas + 18 rótulos + 18 colagens de rótulos + 18 rolhas + a própria caixa + colagem da caixa o Uma caixa de 2L contém: 10 garrafas + 10 rótulos + 10 colagens de rótulos + 10 rolhas + a própria caixa + colagem da caixa o Uma caixa de 4L contém: 4 garrafas + 4 rótulos + 4 colagens de rótulos + 4 rolhas + a própria caixa + colagem da caixa 9 As garrafas que estão dentro das caixas não podem ser reaproveitas porque foram “contaminadas” pela lixívia que continham dentro. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 29 Linha de 1L Recorrendo aos dados subjacentes às Figuras 12 e 13, e utilizando a informação recolhida da Tabela 4 é possível obter o custo total de “desperdícios diretos” na Linha de 1L. Tabela 5: Custo de cada Mudança de produto na Linha de 1L A Tabela 5 foi simplificada, uma vez que todas as diferentes 10 mudanças de produto que ocorrem na Linha de 1L têm o mesmo custo (4,53 €) e implicam retirar o mesmo número de caixas (2). Linha de 2L Recorrendo agora aos dados subjacentes às Figuras 12 e 14, e utilizando a informação recolhida da Tabela 4 é possível obter o custo total de “desperdícios diretos” na Linha de 2L. Tabela 6: Custo de cada Mudança de produto na Linha de 2L Mudança de produto Nº de caixas retiradas Custo da Mudança Tradicional→ Denso Azul 6 11,53 € Tradicional→ Denso Verde 6 11,53 € Tradicional→ Perfumada 6 11,53 € Tradicional→ Marselha 6 11,53 € Denso Azul→ Tradicional 6 11,53 € Denso Azul→ Denso Verde 4 7,68 € Denso Azul→ Perfumada 6 11,53 € Denso Azul→ Marselha 6 11,53 € Denso Verde→ Tradicional 6 11,53 € Denso Verde→ Denso Azul 4 7,68 € Denso Verde→ Perfumada 6 11,53 € Denso Verde→ Marselha 6 11,53 € Perfumada→ Tradicional 6 11,53 € Perfumada→ Denso Azul 6 11,53 € Perfumada→ Denso Verde 6 11,53 € Perfumada→ Marselha 6 11,53 € Marselha→ Tradicional 6 11,53 € Marselha→ Denso Azul 6 11,53 € Marselha→ Denso Verde 6 11,53 € Marselha→ Perfumada 6 11,53 € Mudança de produto Nº de caixas retiradas Custo da Mudança Cada uma das 10 Mudanças de Produto 2 4,53 € Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 30 Linha de 4L Através da análise das Figuras 12 e 15 e utilizando a informação recolhida da Tabela 4 é possível obter o custo total de “desperdícios diretos” na Linha de 4L. Tabela 7: Custo de cada Mudança de produto na Linha de 4L Mudança de produto Nº de caixas retiradas Custo da Mudança Tradicional→ Perfumada 12 17,56 € Perfumada→ Tradicional 24 35,12 € 3.7.2 Desperdícios indiretos Os desperdícios indiretos, ao contrário dos anteriores, não são de dedução imediata. Foi escolhida esta designação mesmo porque são desperdícios “camuflados” entre todos os outros. Não obstante, no caso particular do ano de estudo em questão, 2013, estes assumiram a maioria dos custos.  Trabalho do operador: Um operador despende em média uma hora por dia a despejar as garrafas das caixas que são removidas das Linhas. Este processo que aparentemente parece insignificante resulta em 3600€ 10 anuais de custos.  Transporte de lixívia: O transporte deste produto para os respetivos locais de destruição custou à empresa 3412,5€. 11  Destruição de lixívia: A destruição da lixívia teve um custo de 27950€, só em 2013 foram precisas destruir 130 toneladas de produto 12 . Relativamente aos dois últimos pontos, alguma parte deste produto resulta também de Reclaim, não é possível quantificar exatamente o produto que se enviou para destruir apenas resultante das mudanças de produto. No entanto, foram utilizados estes valores por representarem grande parte dos custos dos “desperdícios indiretos”. Podia-se considerar também a situação dos cubitainers que são utilizados para colocar lixívia resultante da Mudança de produto. Estão a ocupar espaço no armazém que poderia servir para colocar matérias-primas. 10 Um FTE equivale a 28800€. Um ano tem 365 dias e um operador trabalha 8 horas por dia. 11 Por cada 12 toneladas transportadas pagam-se 315€. Em 2013 foram transportadas 130 toneladas. 12 215€/ ton de produto para destruir Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 31 3.7.3 Síntese de Resultados Os custos anuais dos “desperdícios diretos” resultantes das Mudanças de Produto estão representados na Tabela 8. Tabela 8: Síntese de resultados dos "desperdícios diretos" de 2013 Linha 1L 987,54€ Linha 2L 4277,51€ Linha 4L 4864,12€ TOTAL 10129,2€ Repare-se que em 3.6 foi referenciado que foi na Linha de 4L que ocorreram menos Mudanças de Produto. Isso poderia levar a crer que os custos dos “desperdícios diretos” seriam menores que nas restantes Linhas, no entanto verifica-se exatamente o contrário. O custo de mudança de produto nesta Linha é o mais elevado (ver Tabela 7). Na Tabela 9 estão representados todos os custos anuais dos “desperdícios indiretos” resultantes das mudanças de produto. Tabela 9: Síntese de resultados dos "desperdícios indiretos" de 2013 Trabalho do operador 3600€ Transporte lixívia 3412,5€ Destruição de lixívia 27950€ TOTAL 34962,5€ Finalmente obtém-se o valor do total dos custos através da soma dos totais da Tabela 8 com a Tabela 9, representado na Tabela 10. Tabela 10: Custo total de todos os desperdícios resultantes das Mudanças de Produto de 2013 “Desperdícios diretos” 10129,2€ “Desperdícios indiretos” 34962,5€ TOTAL 45091,7€ Este valor total da Tabela 10 reflete o prejuízo que a Fater Portugal teve em 2013 só em Mudanças de Produto, um custo que pode ser significativamente reduzido se forem eliminados os desperdícios diretos e atenuados os indiretos. É esse o foco principal desta Dissertação, e é isso que se pretende para a empresa num futuro próximo. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 38 Ainda que não tenham sido os principais objetivos aquando da conceção do esquema da Figura 18 (e Figura 19 necessariamente), é importante também realçar algumas das vantagens que da implementação dele provêm:  Redução de cubitainers: Os cubitainers constituem um obstáculo na fábrica. Para os operadores, que tem sobrecarga de trabalho ao ter que manipulá-los constantemente, e para a área de logística pois ocupam espaço no armazém que podia ser utilizado para outros fins (armazenamento de matériasprimas por exemplo). A implementação dos tanques de reblend, eliminaria todos os cubitainers atualmente utilizados no processo de mudança de produto.  Redução de scrap: Para além de implicar também o uso de cubitainers, o procedimento para destrui-lo (e respetivo transporte) implica elevados custos. O scrap desapareceria porque agora todo o produto resultante de mudanças de produto seria reaproveitado diretamente nos tanques de reblend.  Buffer: Numa situação de emergência, se for necessário produzir o lote mínimo (400 caixas) há sempre a garantia de que há produto disponível nos day tanks, escusando de se fazer um novo batch. Em seguida é apresentada uma tabela que representa exatamente todos os casos possíveis, na situação ideal dos day tanks cheios (4m3). Tabela 13: Tempos de buffer de lixívia nas enchedoras (em minutos) TANQUES Para uma Linha Para duas Linhas Para as três Linhas 1L 2L 4L 1L/2L 2L/4L 1L/4L 1L, 2L e 4L Tradicional 66,67 33,33 33,33 22,22 16,67 22,22 13,33 Denso Verde 66,67 33,33 - 22,22 - - - Denso Azul 66,67 33,33 - 22,22 - - - Perfumada 66,67 33,33 33,33 22,22 16,67 22,22 13,33 Marselha - 33,33 - - - - - Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 39 A tabela anterior (Tabela 13) foi elaborada com base na informação da velocidade de cada enchedora:  𝑽𝟏𝒍 =𝟔𝟎 𝒈𝒂𝒓𝒓𝒂𝒇𝒂𝒔/𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐 → 60∗1∗10−3 60 = 0,001 m3/s = 3,6 m3/h  𝑽𝟐𝒍 =𝟔𝟎 𝒈𝒂𝒓𝒓𝒂𝒇𝒂𝒔/𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐 → 60∗2∗10−3 60 = 0,002 m3/s = 7,2 m3/h  𝑽𝟒𝒍 =𝟑𝟎 𝒈𝒂𝒓𝒓𝒂𝒇𝒂𝒔/𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒐 → 30∗4∗10−3 60 = 0,002 m3/s = 7,2 m3/h No caso extremo de se ter uma variante a servir as 3 linhas consegue-se estar 13,33 minutos a encher garrafas sem estar a produzir ao mesmo tempo. Por outro lado, no outro extremo de se ter uma variante a servir apenas a linha de 1L garante-se que a enchedora esteja em funcionamento cerca de 66,67 minutos. RESUMO: O esquema de abastecimento das enchedoras representado na Figura 19 é, dos três apresentados, o único que cumpre todos os parâmetros listados no início deste capítulo. Por esse motivo, é naturalmente, a solução escolhida para implementar e fazer face ao objetivo principal deste projeto. No próximo capítulo irá ser desenvolvida a implementação desta solução: possíveis alterações na fábrica que terão que ser feitas e ainda alguns orçamentos que a envolvem. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 40 5 Desenvolvimento da solução escolhida 5.1 Modificações na fábrica implicadas A implementação dos day tanks e dos tanques de reblend correspondentes à “3ª Solução alternativa ao sistema atual de abastecimento das Linhas de Enchimento”, encontrada no capítulo anterior, requerem algumas modificações na fábrica. Uma delas é a construção de uma plataforma que suportará os day tanks, cujas imagens estão representadas no Anexo H. Em seguida são apresentadas duas figuras, que representam o posicionamento exato de cada um dos itens referenciados. A Figura 20 representa a vista de cima da plataforma e a 21 a vista de frente. Figura 20: Vista de cima da plataforma Figura 21: Vista de frente da plataforma Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 41 Outra das alterações que é proposta implica a alteração do procedimento efetuado na enchedora aquando das mudanças de produto. Apresentação das enchedoras: As enchedoras de 2L e 4L tem modos de funcionamento muito semelhantes, ambas libertam a lixívia para as garrafas através de flow meters. A lixívia cai para as garrafas por efeito da pressão exercida pela própria vinda das tubagens. No entanto, nos três casos, um dos principais problemas é que durante a mudança de produto, a lixívia fica retida nos “bicos” das enchedoras que se situam imediatamente antes do gargalo da garrafa. Aparentemente parece um desperdício quase inevitável. SOLUÇÃO: A imagem seguinte foi a solução encontrada para evitar que se desperdice o produto presente nos “bicos” das enchedoras. Durante a Mudança de produto (enquanto a Linha está parada), a colocação de uma caleira exatamente por baixo dos “bicos” pode ser a solução. A lixívia depois de estar na caleira é puxada por um orifício, para um depósito ao lado da enchedora. Desse depósito, vai diretamente para os tanques de reblend. Figura 22: Enchedoras das Linha de 1L, 2L e 4L respetivamente Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 42 5.2 Orçamentos Neste subcapítulo são apresentados os orçamentos que são necessários para decidir se o custobenefício de seguir para a execução do projeto é motivador ou não. Os itens principais que se devem ter em conta para análise do respetivo orçamento são listados a seguir:  Preço dos cinco day tanks;  Preço dos quatro tanques de reblend;  Preço da plataforma;  Mão-de-obra e materiais associados à reestruturação das tubagens existentes na fábrica;  Preço das bombas pneumáticas a instalar junto aos tanques de reblend; O preço que envolve a instalação das caleiras nas enchedoras não é significativo para o custo total do projeto. As restantes bombas e válvulas que irão ser necessárias não serão contabilizadas para efeito de orçamento, uma vez que podem ser reutilizadas pelas já existentes na fábrica. A Figura 24 representa o desenho e respetivo orçamento (3779€) de cada day tank (ver Anexo I onde se encontra o orçamento de outro day tank com capacidade diferente), ao passo que a Figura 25 faz a mesma análise mas para cada tanque de reblend (2108€). Figura 23: Exemplo da caleira proposta Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 43 Na tabela seguinte são representados todos os orçamentos, assim como o custo total que requere proceder à execução deste projeto. Tabela 14: Custo total do projeto MATERIAIS/OPERAÇÕES PREÇO Day Tank (5 unidades) 18895€ Tanque de reblend (4 unidades) 8432€ Plataforma 30000€ Mão-de-obra 38000€ Bombas pneumáticas (4 unidades) 3000€ CUSTO TOTAL 98327€ O payback (retorno) deste investimento a efetuar na implementação da alternativa proposta, pode ser calculado pela seguinte fórmula: 𝑃𝑎𝑦𝑏𝑎𝑐𝑘 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑í𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑙𝑖𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 =98327 45091,7 = 2,18 𝑎𝑛𝑜𝑠 Figura 24: Desenho e orçamento de um day tank Figura 25: Desenho e orçamento de um tanque de reblend Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 44 6 Conclusões e perspetivas futuras No terceiro capítulo da presente dissertação foram definidas as quatro fases principais que envolvem a realização de um projeto. Ainda que não seja possível nesta fase do projeto analisar os resultados, é importante perceber em que ponto de situação se está. Numa primeira fase, Conceção, procedeu-se ao estudo da viabilidade deste projeto. Começouse por calcular os custos dos desperdícios resultantes das Mudanças de Produto, sendo que o custo total foi “motivador” para tomar uma decisão (45091,7€ desperdiçados só no ano de 2013!). Era pertinente que se fizessem algumas alterações na estrutura atual da fábrica, no sentido de se atenuarem os desperdícios resultantes das Mudanças e Produto. Durante o Planeamento do projeto, foram desenhadas eventuais soluções alternativas ao sistema atual de abastecimento das Linhas, procurando encontrar a solução ideal, aquela que melhor cumprisse todos os parâmetros impostos no início do capítulo 4. No desenvolvimento da solução ideal encontrada, foram selecionados equipamentos, reconfirmados cálculos e requeridos alguns orçamentos. Ao longo desta fase, o contacto com vários fornecedores externos à fábrica foi uma constante. Esse facto revelou-se por si só muito benéfico, pois se pôde contar com diferentes opiniões na tentativa de tornar cada vez mais eficiente a estrutura e organização do projeto. A terceira etapa, Execução, não foi iniciada porque o projeto ainda não foi financiado. No entanto, os valores de poupança identificados são atrativos do ponto de vista económico, e como tal será avaliada a implementação da solução ideal encontrada ao longo deste trabalho. O facto de o projeto poder ficar pago em apenas 2,18 anos (payback) pode influenciar positivamente a decisão. Num futuro próximo, o objetivo da empresa é mesmo avançar com o projeto, uma vez que os resultados que se obterão, serão uma mais-valia para toda a fábrica. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 45 Referências Courtois, Alain, Chantal Martin-Bonnefous, and Maurice Pillet. 2006. Gestao da produção. Vol. 5.ª edição actualizada e aumentada. Lisboa: Lidel - Edições Técnicas, Lda. 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Vol. 3.ª ed. Lisboa [etc.]: Lidel - Edições Técnicas, Ld.ª. Qualidade. Instituto Português da. 2013. Linhas de orientação sobre a gestão de projetos NP ISO 21500: 2012 ERRATA 1: 2013. Caparica: IPQ. Roldão, Victor Sequeira. 2000. Gestão de projectos uma perspectiva integrada, Investimentos e Organização. Lisboa: Monitor. Shingõ, Shigeo. 1986. Zero quality control source inspection and the poka-yoke system. Cambridge: Productivity Press. Shingõ, Shigeo. 1988. Non-stock production <<the>> Shingo system for continuous improvement. Portland, OR: Productivity Press. Womack, James, and Daniel T. Jones. 2003. Lean thinking banish waste and create wealth in your corporation. Vol. Revised and updated. New York: Free Press. Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 46 ANEXO A: História da Fater 1958 Fater nasce em 1958 por intermédio de Francesco Angelini, empresário ligado à área farmacêutica. Fater é acrónimo de “Farmaceutici Aterni” que indica a área de negócios e a localização da empresa, em Pescara, citando o rio Aterno. No ano seguinte a empresa é logo confiada a dirigentes alheios à família Angelini, uma escolha com olhos postos no futuro formando um grupo dirigente responsável e unido. 1963 O verdadeiro salto no crescimento da Fater foi no início da década de 60. Em 1963, aventurase num mercado que ainda não existia: foram lançadas as fraldas para crianças Lines. Após a enorme resistência cultural e social, que naturalmente surgiu, o sucesso foi imediato. A cultura enraizada do uso de panos de linho ou de malha de algodão foi completamente derrotada. 1975 Rumo à inovação, Fater investe na tecnologia e constitui Farmeccanica Data, uma empresa que projeta e realiza linhas produtivas para produtos absorventes. 1980 Com vista a contribuir para um estilo de vida pleno e saudável para a maioria da população, a Fater introduz no mercado os primeiros produtos de incontinência Linidor. 1992 A Fater é desde 1992 uma join venture 14 paritária entre o Grupo Angelini e a Procter&Gamble. Com esta nova estrutura acionária a Fater ganhou as fraldas e toalhinhas Pampers para crianças. 2002 Fater adquire em 2002 à Procter&Gamble a licença para produzir e comercializar em Itália os absorventes internos Tamax. No ano seguinte distribui os produtos com a marca Tempo. 2011 Os produtos com marca Infasil começam a ser distribuídos, e em 2013 a Fater adquire a marca Ace lixívia e produtos para a limpeza da casa. A sede da Fater localiza-se em Pescara (Itália), no entanto tem estabelecimentos de produção também em Campochiaro (Itália) e no Porto (Portugal). 14 Parceria temporária entre duas empresas, que poderá ser ou não definitiva, com fins lucrativos e riscos divididos. O intuito é explorar determinada área de negócio sem que nenhuma das partes perca a sua individualidade jurídica Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 47 ANEXO B: Mercados e Tipologia de Clientes A Fater Portugal fabrica produtos que são direcionados para o Mass Market, um mercado muito vasto que vende para um elevado número de consumidores. Nas duas figuras seguintes, pode ser analisada a cadeia logística associada a cada segmento, retalhista ou grossista respetivamente. (Ciclo do produto desde a Fábrica ao Consumidor Final).  Segmento Retalhista: não há uma relação comercial direta entre o fabricante e o consumidor final, o produto depois de armazenado vai diretamente para as grandes superfícies comerciais (Hipermercados, Supermercados Grandes e alguns Supermercados Pequenos).  Segmento Grossista: é um modelo de negócio especialmente concebido para o setor de venda por grosso, que permite satisfazer as necessidades dos profissionais que pretendem adquirir de maneira direta, em quantidades desejadas, e numa mesma superfície, tudo o que precisam para o seu negócio. O produto atravessa uma série de etapas até atingir o consumidor final. Os grossistas compram o produto diretamente ao fabricante, seguindo-se o respetivo armazenamento. Posteriormente será comprado por pequenos retalhistas, que compram o produto em caixa para depois o venderem em pequenos estabelecimentos comerciais (desde Livre-Serviços a Mercearias). (consultar anexo C) Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 54 ANEXO H: Estudo da plataforma a implementar Redução de desperdícios resultantes da mudança de produto nas Linhas de Enchimento 55 ANEXO I: Orçamento do day tank de 3500L