Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática

Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática Álvaro Manuel Coutinho Soares Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Paulo Osswald Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2016-07-04 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática ii Ao meu avô, pelo exemplo que sempre foi para mim. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática iii Resumo Antes de iniciar a implementação de outras ferramentas lean, e desenvolver melhorias no processo produtivo, é importante, primeiro de tudo, criar estabilidade no processo. Esta estabilização serve, primariamente, para criar uma base de partida e de sustentação que não é mais do que uma forma de trabalho comum, que todos, na mesma função, devem seguir de igual forma. É a partir dela que se poderão quantificar as vantagens trazidas por futuras melhorias, porque melhorar algo no meio do caos e da desordem trará resultados, no mínimo, dúbios. No entanto, o próprio processo de padronização implica já uma análise das causas da variabilidade e a identificaçãodas melhores práticas, que resultam em menos desperdícios. O processo de estabilização foi o principal projeto da presente dissertação. A linha alvo de estudo trata-se de uma linha de montagem semiautomática constituída, no estádio inicial, por 5 postos de trabalho ocupados por um operador cada. Dois desses postos de trabalho são de abastecimento da máquina automática de montagem, o terceiro avalia o produto à saída da máquina, o quarto operador coloca os acessórios no produto e o último avalia o produto já embalado colocando-o na caixa a ser enviada para o cliente. Após uma primeira análise sobre o funcionamento da linha, e depois de serem identificados os principais problemas, foi feito um trabalho de eliminação das causas de desperdício mais evidentes. O método de trabalho dos operadores da linha foi avaliado e analisado, concluíndo que havia muito desperdício nas suas atividades explicitado, maioritariamente, em tempo de espera dos operadores. Com esta constatação surgiu a necessidade de executar um exercício de balanceamento das tarefas, através do qual se verificou que podia ser retirado um dos operadores da linha, e que os restantes conseguiam corresponder na mesma ao tempo de ciclo requerido, e com um maior equilíbrio no seu tempo de ocupação. Estando identificado um melhor método de trabalho, a sua padronização foi o passo seguinte. Desenvolveram-se documentos standard, nos quais foi estabelecida a sequência de tarefas a executar por cada operador, o tempo que devem demorar a ser executadas, e onde está ilustrada a posição de todos os materiais e matérias-primas. Para a definição dos tempos base não foram considerados tempos padrão aplicáveis à tipologia das atividades, mas sim os tempos mensurados na linha, tendo em consideração a longa experiência dos operadores. Além disto, foram desenvolvidas instruções de trabalho e planos de ação para situações de paragem planeadas e não planeadas. Aliada à implementação destes documentos padrão, a formação dos operadores foi uma constante, e verificou ser essencial na compreensão e acompanhamento do processo. Por fim, deslocou-se o olhar para a manutenção da linha, dado que a avaria da máquina é uma das principais causas de variabilidade no processo, responsável por cerca de 50% do tempo de paragem da linha. No final do projeto, e numa última análise sobre os resultados obtidos, concluiu-se que a redução de desperdício foi significativa: ao todo reduziram-se cerca de 40 segundos em tarefas que continham várias formas de desperdício, conduzindo a uma diminuição de 20% do tempo de ciclo inicial. O trabalho dos operadores está agora também mais balanceado aumentando, através da redução da equipa de trabalho e da redução de tempo de ciclo, a eficiência do balanceamento em mais de 20 pontos percentuais. Importa também destacar os resultados que, apesar de não quantificáveis, trazem vantagens organizacionais e estruturais para a empresa. Com os documentos de trabalho padrão implementados na linha de montagem estudada, e se for feito o seu alargamento a toda a fábrica, a instituição dá um passo importante em termos de estabilidade no processo produtivo. iv Standard Work in a Semi-Automatic Assembly Line Abstract Before starting the implementation of other lean tools, and develop improvements on the productive process, it is important, first of all, create stability in the process. This stabilization serves primarily to create a support base that is no more than a common way to work, that everybody in the same function must follow equally. It is from it that is possible to quantify the advantages brought by future improvements, because improving something in the middle of chaos and disorder will bring results, at least, dubious. However, the standardization process already implies an analysis of the causes of variability and the identification of the best practices that result in less waste. The process of stabilization was the main project of this dissertation. The line under study is a semiautomatic assembly line occupied, in the initial phase, by 5 jobs. The first two supplies the automatic assembly machine, the third job evaluates the product, the fourth places the accessory in the product and the last one evaluates the plasticized product and places it in the package to be sent to the client. After the first analyses of the operation of the assembly line under study, and after the main problems were identified, it was made a job of elimination of the most obvious causes of waste. The working method of the line operators was evaluated and analyzed, concluding that there was a lot of waste in their activities, mainly in the form of waiting time. With this realization came the need to run a production line balancing where it was found that could be taken out one of the line operators, and that the remaining operators could meet also the required cycle time, with a greater balance in their time of occupation. Being identified a better work method, its standardization was the next step. Standard documents were developed, in which was established the sequence of tasks to be performed by each operator, the time it should take to be performed, and where is illustrated the position of all materials and raw materials. For the definition of the standard times were not considered the standard times applicable to the type of activities, but the times measured on the line, taking into account the long experience of the operators. Besides this, it was developed work instructions and plans of action for planned and unplanned stop situations. Coupled with the implementation of these standard documents, the operators training was a constant, and it was essential to understand and monitor the process. Lastly, the gaze moved to the line maintenance, since the machine malfunction is a major cause of variability in the process, accounting for about 50% of line downtime. At the end of the project, and in a final analysis of the results obtained, it was concluded that the waste reduction was significant: at total, it was reduced 40 seconds in tasks that contained various forms of waste, leading to a decrease of 20% of the initial cycle time. The operators work is now more balanced increasing, by the reduce of the work team and cycle time, the production line balancing efficiency by more than 20 percentage points. It should also be highlighted the results that, while not quantifiable, bring organizational and structural advantages for the company. With the standard work papers implemented in the studied assembly line, and if it’s done its extension to the whole plant, the institution takes an important step in terms of stability in the production system. v Agradecimentos Ao Engenheiro Maia, coordenador na empresa, e à Engenheira Lúcia, responsável pelo setor onde foi desenvolvida a dissertação, pela orientação fornecida e pela disponibilidade demonstrada ao longo destes quatro meses. Ao Professor Osswald, orientador da faculdade, pelos preciosos conselhos e pela constante preocupação com o bom desenrolar do projeto, mostrando-se sempre pronto a ajudar e a partilhar a sua experiência. À Sílvia, ao Rúben, à Sara, à Joana, à Ana, ao Luís, ao David, ao Filipe e à Daniela, meus colegas de trabalho, por facilitarem a minha adaptação à empresa, pela partilha de conhecimentos e amizade, e por transformarem os dias difíceis em dias um bocadinho mais fáceis. Aos meus amigos, que são e serão sempre um escape para os problemas do dia-a-dia. À minha família por me transmitirem o apoio e estabilidade necessários, e por emprestarem à palavra “casa” o melhor dos significados. À minha Maria Miguel, por ter sido tudo o que foi preciso, quando foi preciso. vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento do projeto e motivação .............................................................................................. 1 1.2 A Empresa ........................................................................................................................................... 1 1.3 Objetivos do projeto ............................................................................................................................. 3 1.4 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 3 1.5 Estrutura da dissertação ...................................................................................................................... 4 2 Revisão Bibliográfica ........................................................................................................................... 5 2.1 A Origem da Produção Lean ................................................................................................................ 5 2.2 O Desenvolvimento do TPS (Toyota Production System) .................................................................... 6 2.3 A Filosofia Lean ................................................................................................................................... 8 2.4 Metodologias Lean ............................................................................................................................... 9 3 Descrição do Produto e do Processo Produtivo ............................................................................... 18 3.1 O Produto ........................................................................................................................................... 18 3.2 A Fábrica ............................................................................................................................................ 19 3.3 Montagem .......................................................................................................................................... 20 3.4 Embalagem ........................................................................................................................................ 21 3.5 Linha LP 60x40 .................................................................................................................................. 22 4 Implementação do Lean .................................................................................................................... 28 4.1 Eliminação da Variabilidade ............................................................................................................... 28 4.2 Identificação e Eliminação de Desperdício......................................................................................... 37 4.3 Resumo dos Resultados Obtidos ....................................................................................................... 43 4.4 Balanceamento das Tarefas .............................................................................................................. 44 4.5 Reuniões PDCA ................................................................................................................................. 45 5 Conclusões e Trabalhos Futuros ...................................................................................................... 46 Referências Bibliográficas ...................................................................................................................... 48 ANEXO A: Variedade de Produtos ................................................................................................. 49 ANEXO B: Análise das Tarefas dos Operadores ........................................................................... 51 ANEXO C: Documentos de Trabalho Padrão ........................................................................................ 57 ANEXO D: Plano de Ação para Paragens da Linha 60x40 ................................................................... 61 ANEXO E: Tabela PDCA ....................................................................................................................... 64 ANEXO F: Documento das Avarias da Linha 60x40 fornecido pelo Departamento da Manutenção ....................................................................................................................................... 66 ANEXO G: Paragens semanais da Linha 60x40 ............................................................................ 68 ANEXO H: Folha apresentada à Equipa de Trabalho nas Reuniões PDCA Semanais ................. 70 vii Índice de Figuras Figura 1Instalações da Bi-Silque, SA. (Fernandes 2012) ........................................................ 2 Figura 2Memos do setor Bi-Office (Fonte: http://www.bisilque.com/) .................................. 2 Figura 3Memos do setor Bi-Casa (Fonte: http://www.bisilque.com/) ..................................... 3 Figura 4 Quotas do Mercado Automóvel Mundial por Região (1955-1989) (Womack, Jones, e Roos 2007). ................................................................................................................................. 6 Figura 5A construção do TPS (Fonte: https://davidkond.files.wordpress.com/2010/06/casastp.jpg) ........................................................................................................................................ 8 Figura 6Consolidar a tarefainstrução de trabalho (Coimbra 2013). .................................... 11 Figura 7Relação entre as 6 grandes perdas e o OEE (Nakajima 1990). ................................ 13 Figura 8Roteiro para cálculo do rendimento operacional global das máquinas, OEE (Nakajima 1990) ....................................................................................................................... 14 Figura 9As vantagens dos 5 S’s . (Fonte: Fonte: http://universodalogistica.blogspot.pt/)..... 15 Figura 10Ciclo PDCA (Fonte:http://www.sinfic.pt/SinficNewsletter/sinfic/Newsletter44/Dossier2.html) ................. 16 Figura 11Armazenamento tradicional (esquerda) e os chamados flow supermarkets (direita) (Coimbra 2013) ........................................................................................................................ 17 Figura 12Layout da Fábrica. (Fernandes 2012) ..................................................................... 20 Figura 13Layout da Secção da Montagem ............................................................................. 21 Figura 14-Sequência de montagem manual, com recurso a uma máquina de agrafos. ............ 21 Figura 15Layout da secção de embalagem ............................................................................ 22 Figura 16Layout da linha LP 60x40 ....................................................................................... 22 Figura 17Diagrama de esparguete da linha piloto 60x40 ....................................................... 24 Figura 18Análise das Tarefas de cada um dos operadores..................................................... 25 Figura 19Yamazumi das tarefas desempenhadas na linha 60x40situação inicial................ 26 Figura 20Análise ABC dos principais tipos de paragem. ...................................................... 27 Figura 21Diagrama de Ishikawa acerca das causas de avaria da máquina de montagem ...... 32 Figura 22Canto da Máquina Automática de Montagem ........................................................ 34 Figura 23Fuso do canto da máquina automática. ................................................................... 34 Figura 24Zona de Stock Intermédio de Perfis anteriormente ................................................ 36 Figura 25Zona de Stock intermédio de perfis atualmente...................................................... 37 Figura 26-Alteração feita nos carros de perfis.......................................................................... 38 Figura 27Alterações feitas no posicionamento dos operadores e no bordo de linha, antes à esquerda e depois à direita. ....................................................................................................... 39 Figura 28O antes e o depois das alterações realizadas sobre as mesas de apoio da linha...... 39 Figura 29Marcações no chão de todos os elementos pertencentes à linha 60x40 ................. 40 Figura 30-Supermercado dos acessórios previamente existente .............................................. 41 Figura 31-Localização do novo supermercado ......................................................................... 41 viii Figura 32-Recipientes utilizados para armazenamento dos acessórios. Da esquerda para direita: caixote grande, caixote pequeno cinzento, caixote pequeno azul, cesto. ..................... 42 Figura 33Projeto do Supermercado dos Acessórios ............................................................... 43 Figura 34Yamazumi das tarefas balanceadas com menos um operador. ................................ 44 Figura 35Perspetiva de novo layout da linha ......................................................................... 47 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 7 despedidos, os restantes exigiram uma mudança nos seus direitos que levaram a alterações de fundo nas relações laborais na indústria automóvel japonesa. Foram-lhes dadas duas garantias: um emprego vitalício, e um pagamento consoante os anos de empresa dos trabalhadores em vez da função e cargo que ocupam. Começaram também a ser distribuídos bónus consoantes os lucros da empresa. Deste modo, Ohno conseguia a mão-de-obra motivada e leal com a empresa que tanto precisava para implementar o seu sistema (Womack, Jones, e Roos 2007). Relativamente ao funcionamento do processo produtivo e à gestão da qualidade em si, a produção em série caracterizava-se por ter um grande número de trabalhadores ao longo da linha, cuja função era apenas realizar um par de tarefas simples com instruções dadas por um engenheiro industrial, tendo no final da linha um trabalhador especial a inspecionar a qualidade dos produtos. Caso fossem detetados defeitos, o produto seguiria para outro trabalhador cuja função seria corrigir o mau trabalho de todos os trabalhadores. Era, por isso, um processo corretivo, de desresponsabilização dos trabalhadores, e que demonstrava desconfiança nas suas capacidades. Ohno, na sua visita a Detroit, reparou que este processo estava repleto de desperdícios (ou muda, em japonês). O trabalho de inspecionar e reparar não traziam qualquer valor acrescentado para o produto. A visão de Ohno era de que os trabalhadores das linhas poderiam também fazer as funções desses “inspetores” e corrigir eles próprios os seus erros. Assim como eles próprios saberiam melhor que ninguém como melhorar as instruções de trabalho para as tarefas que executam. Deste modo, eles próprios fariam melhor o seu trabalho, sentir-se-iam mais valorizados, estariam mais preocupados com a qualidade do seu trabalho, e poupar-se-ia tempo, esforço e dinheiro comparativamente com as correções exaustivas no final de todo o processo. Foi o que aconteceu na fábrica da Toyota. Ohno instruiu cada um dos seus operários a inspecionar o produto no seu posto de trabalho, e a parar toda a linha de montagem caso detetassem algum problema que não conseguissem resolver. No início, a linha estava constantemente parada, mas à medida que os operários foram adquirindo experiência em identificar e solucionar os problemas, o número de erros e defeitos começaram a descer drasticamente. No final dos anos 80, o rendimento da linha era muito próximo dos 100%, ou seja, a linha praticamente nunca parava. Além disso, Ohno estabeleceu uma janela de tempo periódica para os seus trabalhadores exporem sugestões coletivas de melhoria para o sistema. Este processo contínuo e incremental de melhoria, ou kaizen,é um dos grandes pilares da filosofia Lean (Womack, Jones, e Roos 2007). A figura 5 ilustra a chamada Casa TPS, que pretende esquematizar os fundamentos da produção lean. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 8 Figura 5A construção do TPS (Fonte: https://davidkond.files.wordpress.com/2010/06/casa-stp.jpg) 2.3 A Filosofia Lean Como se foi depreendendo pela leitura do capítulo anterior, o Lean é muito mais do que apenas um método produtivo. Muitos autores consideram que é quase uma doutrina, uma filosofia de trabalho, cuja implementação exige uma mudança de paradigma e uma alteração da forma de pensar de toda a organização. Para compreender melhor a filosofia que surgiu do TPS, serão agora expostos alguns dos principais princípios de gestão da Toyota. Segundo (Liker e Meier 2006), estes princípios enquadram-se dentro de 4 níveis: filosofia, processo, pessoas e parceiros, e solução de problemas. I. Filosofia como fundação 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, mesmo que isso implique pôr em causa objetivos financeiros de curto-prazo. II. O processo certo irá produzir os resultados certos 2. Criar um fluxo contínuo do processo para trazer os problemas à superfície. 3. Usar sistemas pull para evitar sobreprodução. O sistema pull significa armazenar a menor quantidade de stock possível para satisfazer a procura dos clientes, e ir reabastecendo o inventário consoante as tendências da procura. Este sistema foi baseado nos supermercados americanos. O inventário é por isso baseado na procura real, e não em previsões. 4. Nivelar a carga de trabalho. 5. Construir uma cultura de parar para resolver os problemas, para garantir a qualidade à primeira. 6. Padronizar as tarefas e os processos é a base para a melhoria contínua e para o desenvolvimento dos funcionários. 7. Usar controlo visual para os problemas não ficarem escondidos. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 9 8. Usar apenas tecnologia altamente testada e fiável que sirva eficazmente as pessoas e o processo. III. Adicionar valor à organização desenvolvendo os colaboradores e parceiros 9. Fazer crescer lideres que conheçam completamente o trabalho, vivam a filosofia, e ensinem-na aos outros. 10. Desenvolver pessoas e equipas que sigam a filosofia da empresa. 11. Respeitar os parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. IV. Resolver continuamente problemas desde a raíz impulsiona a aprendizagem organizacional 12. Ir e ver por si mesmo, para experienciar e compreender totalmente a situação. 13. Tomar decisões paulatinamente e por consenso, considerando todas as opções, mas implementá-las rapidamente. 14. Tornar-se uma organização em contínua aprendizagem através de uma aprofundada reflexão e da melhoria contínua (Liker e Meier 2006). 2.4 Metodologias Lean Se se tivesse que definir a produção lean numa expressão, a escolha seria fácil: redução de desperdício. Mas para conseguir fazê-lo, primeiro, é necessário conseguir identificá-lo. A Toyota identificou 7 atividades de valor não acrescentado bastante comuns em processos produtivos, os designados 7 muda: 1. Sobreprodução. Produzir artigos mais cedo ou em quantidades maiores do que o exigido pelo cliente cria desperdícios como excesso de pessoal, armazenamento, custos de transporte. 2. Espera. Neste ponto, incluem-se todos os instantes de ociosidade dos funcionários: espera pelo próximo processo produtivo, por uma ferramenta, por um fornecimento, ou simplesmente paragens devido a ruturas de stock, paragem do equipamento, ou devido aos gargalos do processo. 3. Transporte, quer seja de WIP (work in process), matérias-primas ou produtos acabados. 4. Excesso de Processamento. Ter passos desnecessários no processo produtivo, ou especificações de processo excessivas. 5. Inventário em excesso. Excesso de matérias-prima, WIP ou produtos acabados podem causar problemas como obsolescência, produtos estragados, atraso na deteção de defeitos, ou aumento dos custos de armazenamento. Além disso, ter inventário em excesso esconde problemas como desbalanceamentos produtivos, atrasos nas entregas dos fornecedores, defeitos, etc. 6. Movimento desnecessário. Todos os movimentos efetuados pelo operador que não tragam valor ao produto são movimentos desnecessários (andar, procurar, etc) 7. Defeitos. Fabricar produtos defeituosos obriga a reparar ou retrabalhar os produtos, que é por si só um desperdício de tempo e de esforço (Liker e Meier 2006). Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 10 De seguida, serão expostas as metodologias Lean, que mais se enquadram no âmbito do projeto e nas necessidades da empresa. 2.4.1 Standardização das tarefas Segundo Coimbra (2013), o objetivo a longo prazo da padronização dos postos de trabalho é alcançar um estado de fluidez nos movimentos dos operadores de modo que o trabalho seja feito no mínimo tempo possível, e com uma qualidade perfeita. Para isso, deve haver uma normalização prévia, na qual se procede à estabilização e repetibilidade do processo. O mínimo tempo possível é conseguido executando apenas tarefas que acrescentem valor ao processo. Esta ferramenta pode ser aplicada a qualquer trabalho manual, quer seja na produção, na logística, ou num ambiente de escritório O processo de padronização das tarefas divide-se em 5 passos: 1. Definir objetivo de melhoria. A padronização das tarefas está relacionada com o tempo despendido pelo trabalhador para completar as tarefas que lhe competem, por isso o principal muda envolvido é o tempo de concretização da tarefa. Normalmente define-se uma redução do tempo do ciclo (cycle time) consoante o tempo de ciclo necessário para satisfazer a procura (takt time). 2. Observar o trabalho. Nesta etapa é preciso proceder à recolha de dados que inclui a tarefa e o tempo necessário para a realizar. Devem ser observados cuidadosamente desperdícios como movimentos sem valor acrescentado, materiais à espera entre operações, defeitos ou retrabalho, assim como as dificuldades são abordadas pelo operador. 3. Melhorar as tarefas. Nesta fase, o objetivo é identificar pontos possíveis de melhoria contínua de modo a simplificar a operação reduzindo o muda do movimento. Concentrar os movimentos do operador na área onde é possível acrescentar valor, ou alocar todas as ferramentas e materiais no raio de ação do operador (em operações que envolvem a fixação do mesmo) são algumas dicas que devem ser tidas em conta. 4. Padronizar as Tarefas. Aqui, devem ser padronizados os movimentos dos operadores, o tempo de ciclo ou o WIP e mostrar os resultados de uma forma visualmente atrativa através de instruções de trabalho (gráficos, posters ou vídeos) para que todos as possam compreender. 5. Consolidar as Tarefas. Significa treinar os trabalhadores nos novos métodos e transformar esses métodos em hábitos inconscientes. Para o conseguir, é necessário ter instruções de trabalho eficientes, e fazer um trabalho contínuo de treino e supervisão com as equipas de trabalho. Na figura 6 é possível visualizar a exemplificação de uma instrução de trabalho, onde se denotam melhorias claras no novo método a ser treinado. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 11 Figura 6Consolidar a tarefainstrução de trabalho (Coimbra 2013). 2.4.2 Total Productive Maintenance (TPM) Objetivo Segundo Nakajima (1990), os conceitos, as técnicas e a metodologia de trabalho presentes no TPM derivam da manutenção preventiva, implementada em primeira instância nos EUA, e têm como objetivo primordial a obtenção da eficácia operacional dos processos de produção. Essa eficácia operacional será alcançada através da prevenção de desperdício: quebra de produção zero, defeitos zero, acidentes zero. Neste processo, torna-se essencial contar com a participação e integração de todos os departamentos envolvidos tais como a produção, a programação e a manutenção, assim como o envolvimento de toda a organização, desde a alta direção até aos elementos operacionais da linha. Estando a automação e a tecnologia cada vez mais presente no chão de fábrica, torna-se importante desenvolver, preparar e treinar as pessoas para que consigam lidar corretamente com o constante avanço tecnológico. Tabela 1-Quadro Esquemático dos Objetivos do TPM (Nakajima 1990) Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 12 Implementação As atividades de implantação do TPM podem ser subdivididas em 5 grupos: 1. Reformulação e introdução de melhorias a nível individual dos elementos, para obtenção de uma performance global. 2. Estruturação de um sistema de manutenção espontâneo, a ser executado pelos operadores. 3. Desenvolvimento de um sistema de planeamento das atividades do Departamento de Manutenção. 4. Treino das pessoas com vista a melhorar os seus conhecimentos e habilidades tanto na operação das máquinas, como na sua manutenção. 5. Gestão do equipamento e monitorização da sua atividade (Nakajima 1990). 2.4.3 Cálculo do OEE O indicador utilizado para medir a eficiência operacional do equipamento é o OEE (Overall Equipment Effectiveness). O seu valor é afetado por 3 fatores: a disponibilidade do equipamento, a qualidade dos produtos à saída do equipamento, e o seu desempenho. Pelo esquema da figura 7 é possível compreender como são calculados cada um destes fatores e os 6 tipos de perdas que afetam diretamente o valor do OEE. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 13 Figura 7Relação entre as 6 grandes perdas e o OEE (Nakajima 1990). A figura 8 mostra o roteiro para o cálculo deste indicador. Para que o seu valor esteja correto e a sua análise seja fiável, é necessário ter uma base de dados alargada sobre o registo diário da produção, onde tem de ser discriminada toda a quantidade produzida diariamente sem defeito, assim como a quantidade de itens produzidos com defeito, e todas as paragens verificadas nesse dia. Esses valores irão traduzir-se em índices já referenciados anteriormente: desempenho da máquina, qualidade dos produtos produzidos, e disponibilidade da máquina, respetivamente. A multiplicação destes fatores conduz-nos ao indicador pretendido, o OEE. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 14 Figura 8Roteiro para cálculo do rendimento operacional global das máquinas, OEE (Nakajima 1990) 2.4.4 Os 5 S’s O princípio dos 5S’s, desenvolvido no TPS, refere-se a 5 palavras japonesas que constituem uma sequência de passos a seguir para obter uma boa organização do posto de trabalho. Um posto de trabalho desorganizado, não regido pelos 5S’s, é um indicador visual de ineficiência, desperdício, pouca autodisciplina, e baixa qualidade. Esta metodologia representa por isso um dos pontos de partida para qualquer empresa que pretende implementar a filosofia lean e ser reconhecida como tal pelos seus clientes e fornecedores. As principais vantagens que os 5S’s emprestam à organização são a libertação de espaço, eliminação de desperdício, diminuição de inventário, redução de custos, redução do risco de acidentes, e melhor ambiente de trabalho. 1. SeiriSeparar: O 1º passo dos 5S’s, seiri, implica classificar os objetos incluídos no posto de trabalho e separá-los em duas categorias: necessários e desnecessários. Os objetos desnecessários são, pois, realocados ou removidos do posto de trabalho. Esta decisão depende da frequência do uso de cada Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 15 objeto. Objetos usados diariamente devem ser mantidos sempre ao alcance dos operários, objetos utilizados mensalmente devem ser mantidos próximos do posto de trabalho, objetos usados raramente devem ser realocados noutro local do chão de fábrica, e objetos totalmente desnecessários devem ser permanentemente eliminados. 2. SeitonOrganizar: Depois de todos os objetos desnecessários serem eliminados, é preciso organizar os que se mantiveram de forma a minimizar o tempo e esforço de procura e arrumação. Para isso, cada objeto deve ter um nome, e um lugar específico. As ferramentas devem ser colocadas ao alcance dos funcionários para que seja fácil pegar e pousar. Os seus contornos podem até ser pintados no local onde devem estar armazenados, para que os funcionários saibam o sítio exato onde os colocar. 3. SeisoLimpar: Nesta etapa, o objetivo é limpar e manter limpo o posto de trabalho, incluindo máquinas, ferramentas, chão, mesas, e outras áreas de trabalho. A limpeza é também uma forma de manutenção e de inspeção da máquina visto que uma máquina limpa tem menos probabilidade de avariar, e podem ser detetadas potenciais avarias durante a operação de limpeza. 4. SeiketsuNormalizar: Neste ponto, pretende-se criar um standard. Os 3 primeiros “S’s” devem ser descritos e normalizados para que possam ser entendidos por todos aqueles a que se destinam. Faze-lo uma vez todas as fábricas conseguem, o desafio é tornar os 5S’s parte do ADN da organização. Procedimentos e instruções devem ser criados de modo a manter o compromisso de todos. 5. Shitsuke: Sistematizar: Shitsuke significa manter a autodisciplina, continuar a execução da metodologia e, se possível, ir melhorando o processo. Devem ser criados standards para poder avaliar cada etapa, e estabelecer uma espécie de concurso saudável entre os trabalhadores havendo uma recompensa para a área de trabalho mais organizada. Deste modo, toda a equipa de trabalha terá mais motivação e incentivo em melhorar continuamente. Figura 9As vantagens dos 5 S’s . (Fonte: Fonte: http://universodalogistica.blogspot.pt/) Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 16 2.4.5 Ciclo PDCA A sigla PDCA significa, em inglês, Plan-Do-Check-Act. É um método iterativo de gestão de 4 passos, apresentado na figura 10, utilizado para o controlo e melhoria contínua de processos e produtos. O planeamento refere-se a estabelecer um alvo de melhoria e conceber um plano de ação para o conseguir alcançar. A execução não é mais do que pôr em prática o plano de ação desenvolvido. A verificação consiste em apurar em que medida os objetivos foram alcançados. Na fase da ação deve-se, caso os resultados esperados tenham sido atingidos, padronizar e efetivar os novos procedimentos para prevenir o reaparecimento do problema original. Caso as melhorias ainda não se tenham verificado, devem ser desenvolvidas ações corretivas para contornar a situação. Sendo o PDCA um ciclo, ele deve estar em contínua execução. Quanto mais cedo forem feitas melhorias, mais cedo o status quo se torna alvo de mais melhorias. Com ele, pretendese não apenas melhorar os processos e os métodos de trabalho, mas também conseguir que haja uma mudança de mentalidade dos operadores. Geralmente, a maioria dos operadores não toma a iniciativa de propor quaisquer alterações no que está estabelecido. O PDCA procura também promover essa mudança de paradigma. Envolver os operadores, fomentar o trabalho de equipa e o espírito de grupo, e desenvolver a mentalidade da melhoria contínua são fatores que trazem enormes vantagens para as organizações (Imai 2012). Figura 10Ciclo PDCA (Fonte:http://www.sinfic.pt/SinficNewsletter/sinfic/Newsletter44/Dossier2.html) 2.4.6 Supermercados Os supermercados são uma estratégia de melhoria do fluxo da logística interna de uma fábrica. A ideia surgiu por parte de Taiichi Ohno que, baseando-se nos supermercados americanos, pensou que transportar o seu conceito para o chão de fábrica traria grandes Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 23 desta iniciativa foi observar o trabalho dos operadores, perceber e analisar as tarefas desempenhadas por eles e o desperdício existente. A tabela 3 apresenta as tarefas de cada um dos operadores, e a sua categorização:  Tarefas de valor acrescentado: Tarefas que acrescentam valor ao produto final ou, de outra forma, tarefas que os clientes pagam para que sejam realizadas;  Tarefas sem valor acrescentado: Tarefas que não acrescentam valor ao produto, mas que são necessárias;  Desperdício: Tarefas que não acrescentam valor ao produto e que não são necessárias no processo produtivo, devendo por isso, se possível, ser eliminadas. Tabela 4-Tarefas desempenhadas por cada um dos operadores da máquina LP 60x40 Operador Tarefa Nº Descrição da Tarefa Tipo de Tarefa Legenda: VATarefa de valor acrescentado SVA-Tarefa sem valor acrescentado DDesperdício Colocar Perfis de 40 cm na máquina Deslocar-se até à zona de stock de perfis e trazer um carro de perfis para o bordo de linha. Reaproveitar Memos que saíram com defeito reparável da máquina, na máquina de agrafos manual. Avaliar a qualidade do Memo à saída da máquina e repará-lo se vier com algum defeito menor (material de fora, vestígio de cola, etc) Colocar Acessório em cima do Memo. Deslocar-se até ao supermercado de acessórios, reabastecer o seu recipiente, e voltar ao posto de trabalho. Avaliar os perfis e alinhá-los para colocar na máquina Operador 5 Abastecer a máquina automática de montagem de planos. Pegar em perfis de 60 cm e colocá-los em cima da mesa de apoio Avaliar os perfis e alinhá-los para colocar na máquina Colocar Perfis de 60 cm na máquina Pegar em perfis de 40 cm e colocá-los em cima da mesa de apoio Avaliar os perfis e alinhá-los para colocar na máquina Colocar Perfis de 40 cm na máquina Deslocar-se até à zona de stock de perfis e trazer um carro de perfis para o bordo de linha. Reaproveitar Memos que saíram com defeito reparável da máquina, na máquina de agrafos manual. Preparar a caixa 13 Colocar etiqueta no memo 14 Colocar memo na caixa Abastecer a máquina automática de montagem de planos. Pegar em perfis de 60 cm e colocá-los em cima da mesa de apoio Avaliar os perfis e alinhá-los para colocar na máquina Colocar Perfis de 60 cm na máquina Pegar em perfis de 40 cm e colocá-los em cima da mesa de apoio Pegar na caixa onde vão ser colocados os memos da palete, e montá-la. Colocar etiqueta no memo plastificado. 15 Operador 3 Avaliar e Reparar Memos 10 Colocar Acessório 11 Ir buscar Acessório 12 Operador 4 Operador 2 1 2 3 Colocar Perfis de 60 cm 4 Abastecer Perfis de 40 cm 5 Escolher Perfis de 40 cm 6 Abastecer Planos Abastecer Perfis de 60 cm Escolher Perfis de 60 cm Colocar Perfis de 40 cm 7 Ir buscar Perfis 8 Reaproveitar Memos 9 Operador 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Colocar Perfis de 40 cm Ir buscar Perfis Reaproveitar Memos Abastecer Planos Abastecer Perfis de 60 cm Escolher Perfis de 60 cm VA SVA VA VA SVA Colocar Perfis de 60 cm Abastecer Perfis de 40 cm Escolher Perfis de 40 cm VA SVA SVA VA SVA SVA SVA VA VA SVA VA SVA VA SVA SVA VA SVA SVA VA Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 24 Na figura 17 é mostrado o diagrama de esparguete das tarefas, exemplificando o trajeto que os operadores têm de percorrer para executarem as suas tarefas. A imagem mostra um claro cruzamento de tarefas entre os operadores 1 e 2, o que cria uma elevada entropia nessa área, e tarefas que envolvem um longo tempo de movimentação do operador (tarefas 8 e 12), o que é por si só um desperdício. Figura 17Diagrama de esparguete da linha piloto 60x40 A partir dos tempos recolhidos no chão de fábrica, procedeu-se ao tratamento dos dados para perceber a forma como os operadores ocupavam o seu tempo, dividido pelas três categorias de tarefas anteriormente descritas. Interpretando a figura 18, salta à vista, por exemplo, a grande quantidade de desperdício existente nas tarefas desempenhadas pelo operador 4. Em aproximadamente 180 ciclos de produção, 135 ciclos são desperdício. Além disso, os gráficos dos operadores 1 e 2 - que executam exatamente as mesmas tarefas – demonstram alguma disparidade, o que pode indiciar alguma falta de uniformização e padronização do trabalho. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 25 Figura 18Análise das Tarefas de cada um dos operadores. Na continuação do estudo da linha de montagem em questão, desenvolveu-se um yamazumi, isto é, um gráfico que permite avaliar o balanceamento das tarefas, comparando o tempo de ocupação dos operadores com o tempo de ciclo que, neste caso, é imposto pela máquina de montagem automática. Este estudo foi feito recolhendo 25 medições de tempo de cada tarefa, medições essas feitas com diferentes operadores, em diferentes turnos, em diferentes dias e em diferentes alturas do dia. Observando a figura 19, verifica-se que não estão presentes todas as tarefas mencionadas na tabela 4. No gráfico yamazumi são consideradas apenas as tarefas produtivas que são as tarefas que os operadores executam em todos os ciclos produtivos, não estando abrangidas as tarefas de abastecimento da linha, como ir buscar perfis ou acessórios, ou retrabalhos, como reparar memos. O gráfico apresentado procura identificar o tempo mínimo de ciclo com os atuais métodos. As tarefas de abastecimento e os retrabalhos devem ser desempenhadas no tempo de “folga” dos funcionários, isto é, no intervalo de tempo que resulta da diferença entre o tempo de ciclo e o instante em que cada funcionário termina as suas funções, ou durante mudanças de ordem de fabrico. Na figura 19 está representado, a título de exemplo, a folga do operador 2. A linha a tracejado representa o takt time. O takt time corresponde ao tempo de ciclo da máquina automática, porque é ela que dita o ritmo de produção. Sendo a capacidade da máquina de 9 memos/minuto, o tempo de ciclo de 8 memos é aproximadamente 53 segundos. Arbitram-se 8 memos porque é o número de perfis que as funcionárias conseguem colocar de cada vez, com uma mão, na máquina. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 26 Figura 19Yamazumi das tarefas desempenhadas na linha 60x40situação inicial. A figura 19 espelha um enorme desequilíbrio nas tarefas da linha. O caso mais evidente é o dos operadores 3 e 4, que apresentam um tempo de ocupação bastante inferior ao dos restantes funcionários, situação essa que levanta a hipótese de desenvolver uma redistribuição das tarefas da linha. Para o comprovar, passa-se a calcular a eficiência do balanceamento inicialmente. Legenda: - Tempo de execução de cada tarefa NNº de Operadores da linha TCTakt time Como a folga mínima é de 17 segundos, a eficiência do balanceamento efetiva é: Em relação às paragens da linha, é importante analisar as principais causas de quebras na produção, de modo a aferir quais os problemas que devem ser tidos como prioritários. Na tabela 5, apresentam-se os tempos de paragem da linha 60x40 dos últimos 5 meses. Os tempos de paragem por semana podem ser consultados no Anexo G. Na figura 20 apresentase a análise de Pareto das principais causas de paragens. Não se puderam incluir todas as paragens no gráfico sob pena de se tornar impercetível, mas o gráfico completo está presente em anexo. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 27 Tabela 5Tempos de paragem da linha 60x40 nos últimos 5 meses. Tipos de Paragens Tempo de Paragem Percentagem Percentagem Acumulada Avaria da máquina automatica 3912 49,041% 49,041% Falta de matéria-prima 670 8,399% 57,440% Mudança de ferramenta/setup 587 7,359% 64,799% Lavagem Diária 450 5,641% 70,440% Afinação da máquina montagem aut. 411 5,152% 75,592% Outros 368 4,613% 80,206% Paragem não explicada 340 4,262% 84,468% Mudança de ordem de fabrico 227 2,846% 87,314% Abastecimento da máquina 217 2,720% 90,034% Avaria da máquina de agrafar 175 2,194% 92,228% Abastecimento da linha 127 1,592% 93,820% Falta de planeamento 115 1,442% 95,261% Reembalar memos 88 1,103% 96,365% Avaria da máquina de plastificar 79 0,990% 97,355% Avaria da máquina/sistema de cola 70 0,878% 98,232% Alteração da equipa de trabalho 40 0,501% 98,734% Arranjar memos 30 0,376% 99,110% Mudança de bobine de filme 20 0,251% 99,361% Lavagem Lâmina 16 0,201% 99,561% Falta de empilhador 15 0,188% 99,749% Troca bidão da cola 10 0,125% 99,875% Falta de mão-de-obra 10 0,125% 100,000% 0,000% 10,000% 20,000% 30,000% 40,000% 50,000% 60,000% 70,000% 80,000% 90,000% 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 Avaria da máquina automatica Falta de matériaprima Mudança de ferramenta/setup Lavagem Diária Afinação da máquina montagem aut. Outros Análise ABC das Paragens Total Percentagem Acumulada Figura 20Análise ABC dos principais tipos de paragem. Analisando os resultados, verifica-se que cerca de 76% do tempo de paragem deve-se a cinco causas de paragem. Porém, a maior nota de destaque vai para as avarias da máquina automática de montagem, responsável, só ela, por cerca de 50% do tempo de paragem total dos últimos 5 meses. Será, por isso, essencial debruçar-se sobre este assunto no decorrer do projeto, por ser um dos problemas mais significativos até agora verificados. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 28 4 Implementação do Lean Segundo Liker e Meier (2006), o primeiro passo para criar processos lean é alcançar um estádio básico de estabilidade. Esse estádio não é o fim em si mesmo, de facto, é a fundação para, a partir dele, ser possível desenvolver futuras melhorias. Ao longo deste capítulo, será descrito o processo de estabilização da linha 60x40 e, de seguida, a implementação de melhorias. 4.1 Eliminação da Variabilidade 4.1.1 Padronização do Trabalho O estabelecimento de processos e procedimentos padronizados é um fator chave para criar desempenho consistente. Só quando o processo se torna estável é que se torna possível começar o desenvolvimento da melhoria contínua. O objetivo do trabalho padronizado é criar uma base para futuras melhorias, um padrão que todos devem seguir e que deve fazer parte de um processo contínuo de melhoria e atualização. O desenvolvimento do método de trabalho foi um processo longo e moroso, que requis vários dias de observação. Observando o trabalho de cada operador separadamente, constatouse que cada um trabalhava à sua maneira, o que se reflete em tempos de execução diferentes para tarefas iguais nos yamazumis, por exemplo. O objetivo da normalização é encontrar a melhor e mais rápida maneira de desempenhar o trabalho, e conseguir com que todos os operadores trabalhem da mesma forma, alcançando todos os mesmos resultados. Portanto, os tempos que serão apresentados de seguida são tempos mínimos de execução, mas tempos que são exequíveis e atingíveis por parte de todos os operadores. Nas páginas seguintes será apresentado o trabalho desenvolvido sobre a standardização de tarefas. A página seguinte mostra o documento de trabalho padronizado dos operadores 1 e 2, em que se ilustra a sequência de tarefas a ser respeitada e o tempo que se deve despender em cada uma delas. O objetivo é que, ao contrário do que acontecia inicialmente, o método de trabalho seja o mesmo, o que deverá conduzir a tempos de execução iguais. De seguida, foram desenvolvidas instruções de trabalho que funcionam como um complemento ao documento de trabalho padronizado, onde é explicado com maior detalhe a forma como devem e por quem devem ser executadas as tarefas, tanto produtivas, como de abastecimento da linha, como de preenchimento de registos de produção. Houve também a necessidade de criar um plano de ações para situações de paragem da máquina. Tudo isto deveu-se ao facto de, muitas vezes, os operadores não saberem como reagir a uma situação de paragem do equipamento. Todos os documentos estão disponíveis para consulta no Anexo C e D. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 29 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 30 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 31 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 32 4.1.2 TPM Levantamento das Causas das Avarias Antes de iniciar a análise TPM, e relembrando que já foi apontado no capítulo anterior a avaria da máquina de montagem como principal causa de paragem da linha, responsável por quase metade do tempo total de inatividade, começou-se por fazer um Diagrama de Ishikawa, figura 21, para depreender quais seriam as possíveis causas para a avaria dos equipamentos no setor. Como se pode verificar, a paragem da linha pode ter várias origens. A falta de formação dos operadores e a constante alteração da equipa de trabalho, a ausência de manutenção autónoma e a pouca limpeza feita à máquina num ambiente repleto de pó e sujidade proveniente da cortiça, e não esquecendo o já longo ciclo de vida máquina que ao longo dos anos foi sendo sujeita a inúmeras reparações alternativas para impedir a paragem prolongada da máquina, são tudo causas que, sobrepostas, conduzem à situação quase insustentável que se verifica. Figura 21Diagrama de Ishikawa acerca das causas de avaria da máquina de montagem A partir dos registos de avarias fornecidos pelo departamento de manutenção, que só começou a registar as ocorrências numa base de dados a partir do mês de Fevereiro, foi feito um levantamento do número de avarias e do tempo de intervenção por equipamento, apresentaods na tabela 6. Tabela 6Número de avarias da linha 60x40 por equipamento dos últimos 4 meses Equipamento Avariado Nº de Avarias Tempo de Avaria % Tempo de Avaria Máquina Automática 10 835 87% Máquina de Filme 1 75 8% Tapete 1 45 5% TOTAL 12 955 100% Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 39 Figura 27Alterações feitas no posicionamento dos operadores e no bordo de linha, antes à esquerda e depois à direita. Aproveitando-se esta mudança de layout da linha, decidiu-se também realizar um pequeno trabalho de 5S’s. Numa zona da fábrica em que o espaço é muito escasso, torna-se importante que as linhas estejam munidas apenas dos elementos necessários, e na dimensão necessária. Como tal verificou-se que as mesas de apoio dos operadores eram demasiado grandes para o trabalho que lá era realizado. Como tal, trocaram-se as antigas por umas de dimensões mais reduzidas, e retirou-se uma mesa que era utilizada apenas para pousar os memos com defeito, e que obstruía a passagem dos operadores. A mudança está fotografada na figura 28. Depois desta alteração, respeitando o segundo “S”, organizar, procedeu-se à marcação do chão, como se mostra na figura 29, para que a localização de todos os elementos (tanto materiais, como mesas de apoio) da linha ficasse bem definida e fosse respeitada por todos. Figura 28O antes e o depois das alterações realizadas sobre as mesas de apoio da linha Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 40 Figura 29Marcações no chão de todos os elementos pertencentes à linha 60x40 4.2.3 Criação de um supermercado para os acessórios Na figura 30 mostra-se o supermercado de acessórios existente no setor da Embalagem, que fornece todas as linhas do setor. Constata-se que a maioria dos recipientes é de elevadas dimensões (caixotes pretos da figura) o que inibe o seu transporte por parte dos operadores. O abastecimento de acessórios para as linhas processa-se com a deslocação dos operadores até ao supermercado, acompanhados do recipiente mais pequeno que se encontra no seu bordo de linha, onde retiram a quantidade necessária para encher o seu recipiente (cada operador só retira um tipo de acessório) e retornam ao seu posto de trabalho. A viagem do operador demora cerca de 42 segundos, o que representa cerca de 65% da totalidade de tempo de execução da tarefa. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 41 Figura 30-Supermercado dos acessórios previamente existente Por todas estas razões, houve necessidade de criar um novo supermercado, destacado somente para os acessórios necessários para a linha 60x40, de menores dimensões, com recipientes menores, e mais próximo da linha, de modo a melhorar o fluxo produtivo e a reduzir o desperdício incluído na tarefa. A solução ideal seria todos os operadores terem no seu bordo de linha todos os materiais que necessitassem, mas as limitações de espaço não o permitiram. A localização do novo supermercado está expressa na figura 31. Através dele estimam-se reduzir cerca de 25 segundos de tempo de movimentação do operador, reduzindo o tempo de execução da tarefa em aproximadamente 45%. Para a logística, a localização do supermercado não traz qualquer incoveniente porque não obriga a nenhuma alteração do trajeto do mizusumashi, apenas a mais uma paragem. Figura 31-Localização do novo supermercado Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 42 Em relação à reposição de stock houve também uma alteração. No supermercado anterior a reposição era feita através de um kanban na forma de cartão. Quando os operadores acabavam de reabastecer o seu recipiente, tinham de verificar se o nível de stock de segurança (marcado no interior do caixote) tinha sido atingido. Caso se verificasse, deviam posicionar o kanban no sítio estabelecido para ser recolhido pelo mizusumashi, que, na viagem seguinte, voltaria a encher o caixote. No novo supermercado optou-se por uma abordagem diferente. Como os caixotes foram substituídos por recipientes mais pequenoscom exceção de um dos acessórios que por limitações de logística teve de continuar a ser abastecido no caixote preto – o kanban passou a ser o próprio caixote. Explicando melhor, o supermercado deveria ter em stock sempre 2 recipientes. Quando um deles esvaziasse, o mizusumashi, ao passar no local, pegaria nele, levava-o, reabastecia-o e trazia-o cheio. Desta forma, deixaria de haver fluxo de cartões kanban e o mizusumashi já traria os recipientes cheios do armazém, não tendo que andar a passar os acessórios de uns recipientes para os outros. A figura 33 mostra o projeto do novo supermercado. Apesar deste já ter sido aceite pela Engenheira responsável do setor, ainda estava, no final da presente dissertação, para ser construído. Apesar dos novos recipientes serem mais pequenos, as quantidades do lote abastecidas pelo mizusumashi ainda são demasiado elevadas para que os operadores consigam fazer o transporte do recipiente para o seu posto. Por essa razão, a utilização de um recipiente próprio para os operadores e o enchimento manual do seu recipiente ainda se mantém. De notar que as quantidades do lote de cada acessório já tinham sido determinadas e não foi objeto de estudo. O objetivo do novo supermercado foi reduzir o tempo de movimentação dos operadores quando faziam o reabastecimento, e agilizar o processo de reposição de stock, utilizando contentores de menores dimensões através da negociação com o departamento de logística. Os resultados desta negociação estão expressos na tabela 8. A solução ideal seria fornecer a quantidade exata necessária para o lote a produzir, de modo a evitar inúmeras viagens, por parte do operador, ao supermercado. Porém, esse assunto ainda não é consensual entre departamentos. De qualquer das formas, a redução de espaço conseguida é notória, assim como a redução assinalável do tempo de movimentação. Figura 32-Recipientes utilizados para armazenamento dos acessórios. Da esquerda para direita: caixote grande, caixote pequeno cinzento, caixote pequeno azul, cesto. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 43 Tabela 8Alterações dos recipientes utilizados em cada acessório Caixote pequeno cinzento Caixote pequeno cinzento Caixote pequeno cinzento Caixote pequeno azul Canetas Chapas Ímans Pitões Caixote grande Caixote grande Caixote grande Caixote pequeno cinzento Caixote pequeno azul Modo de Armazenamento Antigo Acessório Modo de Armazenamento Novo Pinos Caixote grande Figura 33Projeto do Supermercado dos Acessórios 4.3 Resumo dos Resultados Obtidos A tabela 9 apresenta um quadro resumo dos resultados obtidos com a eliminação de desperdício. Ao todo, eliminaram-se cerca de 42 segundos de desperdício, que se traduzem numa diminuição de cerca de 19% do tempo de ciclo inicial. Tabela 9Resultados obtidos com a eliminação de desperdício efetuada. Supermercado dos acessórios Abastecer Acessórios Organização da área de trabalho Abastecer Perfis Alteração dos postos de trabalho Reaproveitar Memos Divisão dos Carros de Perfis Abastecer Perfis Redução do Tempo de Ciclo inicial(%) - 8% - 11% 4 segundos % do tempo de tarefa inicial 44% 30% 23% 40% Melhoria Implementada Tarefa Afetada Diminuição de tempo obtida 25 segundos 3 segundos 10 segundos Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 44 4.4 Balanceamento das Tarefas Como se pôde concluir pela primeira análise feita no capítulo 3, o balanceamento das tarefas da linha piloto 60x40 estava longe de ser o melhor. A partir do tempo de ciclo estabelecido pela capacidade da máquina, calculou-se o número mínimo teórico de operadores necessários para satisfazer o tempo de ciclo. De notar que este valor já foi calculado tendo em conta a eliminação da variabilidade e a eliminação de desperdício conseguida, pelo que o somatório dos tempos de execução das tarefas é inferior ao apresentado no capítulo 2. O resultado teórico diz-nos que seriam necessários apenas 3 funcionários para garantir a produção, porém este valor não tem em conta as especificidades da linha de montagem em questão. Analisando o yamazumi inicial da figura 19, a alteração mais óbvia a fazer é a de juntar as tarefas do operador 3 e 4 já que, como trabalham lado a lado, não há qualquer impedimento para a junção das tarefas. Desta forma seria desde já reduzido o número de operadores em uma unidade. Na figura 34 apresenta-se o resultado do balanceamento. Figura 34Yamazumi das tarefas balanceadas com menos um operador. Calculando novamente a eficiência efetiva do balanceamento, e sabendo que, agora, a folga mínima é de 21 segundos, conclui-se que houve um aumento de 21% de eficiência efetiva do balanceamento com menos um operador. Apesar do tempo de folga mínimo representar 40% do tempo de ciclo e ainda haver muita margem de melhoria, neste momento, não foi possível fazer mais alterações. As tarefas Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 45 do operador 1 e 2, apesar de serem as mesmas, não podem ser agregadas pois ultrapassariam o tempo de ciclo e requereriam a constante movimentação do operador. O operador 3 não pode sair da sua área de trabalho, pois a máquina automática liberta um memo a cada 7 segundos, não dando tempo para o operador desempenhar tarefas noutro posto. O posto de trabalho do operador 4 fica muito distante dos restantes postos, o que impossibilita também a partilha de tarefas. Porém, todas estas questões poderiam ficar possivelmente resolvidas com uma mudança do layout da linha de montagem. Esta solução não foi ainda implementada pela empresa, mantendo-se até agora os 5 operadores apesar dos resultados já terem sido transmitidos aos responsáveis do setor. Porém, eliminando o posto de trabalho 4, a constante saída dos operadores 1 e 2 da sua área de valor acrescentado para executar tarefas de abastecimento da linha poderia ser eliminada. Na organização atual, essa situação é difícil de alterar porque o único funcionário capaz de assumir essas funções é o encarregado da linha, mas ser-lhe-ia totalmente impossível, sozinho, executar essas tarefas para todas as linhas, e ainda fazer o planeamento de produção. Além disso, como se constatou pelos documentos de trabalho padronizado, o tempo de ciclo é bastante superior ao tempo de ocupação dos operadores, o que lhes deixa tempo para realizar outras tarefas de abastecimento da linha. Contudo, a situação ideal seria os operadores manterem-se sempre na sua área de trabalho porque é aí que acrescentam valor ao produto. Assim, o operador 4 poderia assumir essas funções de abastecimento e até de preenchimento de registos. Essa alteração, poderia trazer vantagens na produtividade da linha reduzindo, por exemplo, tempos de mudança de ordem de fabrico. 4.5 Reuniões PDCA O ciclo PDCA, já explicado no capítulo dois, é uma ferramenta importante de gestão para qualquer instituição, em qualquer altura. Porém, numa fase em que os processos da fábrica estão em mudança, com novos registos de produção, e com o recente projeto do OEE em desenvolvimento, a sua importância torna-se ainda mais clarividente. Em conversas no chãode-fábrica com os trabalhadores, era recorrente ouvir expressões como “pagam-me para trabalhar, não para pensar” ou “já não tenho idade para aprender”, o que demonstra a atitude pouco próativa dos funcionários. Assim percebeu-se que para que o projeto chegasse a bom porto, a estratégia teria que passar por fazer a sua monitorização juntamente com os operadores e com o encarregado da secção, através de reuniões PDCA semanais. Nestas reuniões, são analisadas a produtividade da linha, os tempos e causas de paragem, e os três indicadores que compõem o OEE (desempenho, disponibilidade e qualidade), comparando-os com os da semana anterior para verificar a progressão do projeto. Há ainda uma secção de observações onde, quem analisa os registos e o trabalho dos operadores semanalmente, coloca as anotações que lhe parecem pertinentes quer seja para explicar uma queda que tenha havido na produtividade, ou para alertar para o mau preenchimento dos registos. A folha de apresentação das reuniões, onde são mostrados os resultados, está presente no Anexo H. A partir daqui, está dado o mote para a discussão. Aqui, espera-se e procura-se a participação de todos os elementos na reunião, dando a sua opinião sobre o trabalho da semana anterior e perspetivando pontos de melhoria. Ao longo da conversa, vão sendo acrescentadas ações de melhoria à tabela PDCA. É identificado o problema, descrita a ação de melhoria, e estimado o dia de início de implementação da mesma, assim como a data prevista de fim. O acompanhamento das ações de melhoria é feito de reunião em reunião. No Anexo E, pode consultar-se a tabela PDCA da linha 60x40, com as ações até agora definidas. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 46 5 Conclusões e Trabalhos Futuros Relembrando os objetivos do projeto enumerados no capítulo introdutivo, estes passavam pela redução de desperdício, redução do tempo de ciclo da linha de montagem 60x40, e criação de um padrão de trabalho. Os resultados tangíveis e já mensuráveis são claros, havendo uma redução de cerca de 17 segundos em tempo de execução de tarefas, que corresponde a uma redução de 19% no tempo de ciclo, graças à eliminação de desperdício, sem contabilizar a eliminação de 25 segundos que se estima atingir quando o supermercado dos acessórios estiver finalizado. Os documentos de trabalho padronizado estão também a ser praticados e o acompanhamento do processo foi sempre feito de perto, com formação dos operadores antigos e dos novos operadores que foram chegando ao longo do tempo. Numa empresa que renova constantemente os seus quadros, e onde muitos dos novos colaboradores entram sem experiência profissional na área, estes documentos são cruciais na sua adaptação ao trabalho, e deve-se manter o esforço por parte da organização, daqui em diante, de continuar este trabalho de formação para que os standards se mantenham. O alargamento dos documentos às restantes linhas também deve ser ponderado e rapidamente desenvolvido. O presente projeto apenas se focou numa das principais linhas da secção da Embalagem, mas o objetivo é que se estenda a todas as outras linhas e se torne transversal a todo o setor das Madeiras. As principais dificuldades sentidas ao longo do projeto prenderam-se com a gestão dos recursos humanos. As alterações feitas nos postos de trabalho, que passou pela troca de lado de um dos operadores, trouxeram uma enorme manifestação de insatisfação por parte da equipa de trabalho. Esta equipa é constituída maioritariamente por elementos com muitos anos de casa, habituados a trabalhar da mesma forma há muitos anos. Quando lhes foi requisitada a alteração, a resistência à mudança foi grande, mostrando-se uma tarefa difícil conseguir transmitir-lhes as vantagens das alterações. Contudo, nesta fase final, o período de adaptação já foi ultrapassado, e as queixas já não se fazem ouvir com frequência. Outro fator de destaque e que, muitas vezes pode deitar por terra qualquer melhoria, por muito boa que ela seja, é a falta de motivação e informação por parte dos operadores. Esta lacuna foi combatida com a adoção das reuniões PDCA semanais, tentando integrar as equipas de trabalho no projeto do OEE da empresa. Muitos dos operadores começam a demonstrar um interesse crescente pelo projeto, principalmente os operadores mais jovens, demonstrando iniciativa e curiosidade sobre os resultados alcançados na semana anterior. Porém, as filosofias não se mudam de um momento para o outro, e deve ser preocupação da empresa transmitir o pensamento da melhoria contínua desde o início aos novos operadores para que daqui a alguns anos, o seu comportamento seja diferente do de alguns dos seus colegas. Relativamente a perspetivas de trabalho futuro, a questão de quem executa as tarefas de abastecimento de linha, de preenchimento de registos de produção, retrabalhos, etc, é uma questão importante que já foi sendo discutida ao longo da presente dissertação. Por isso mesmo, seria de todo conveniente testar a hipótese de retirar um dos operadores da linha e incumbi-lo dessas funções. Poderia implementar-se um período de teste, no qual seria Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 47 avaliada a exequibilidade da solução, onde se ouviria o feedback dos envolvidos, e no final poder-se-ia tomar uma decisão mais sustentada. Outro ponto que poderia ser alvo de futuro desenvolvimento, seria a continuação do trabalho de balanceamento de tarefas. Como se concluiu oportunamente, para se conseguir atingir o número teórico de funcionários necessários para satisfazer o takt time, três, o único método possível seria, provavelmente, uma alteração do layout da linha. O layout atual apresenta uma incompatibilidade entre as distâncias que os operadores teriam que percorrer e o tempo que tinham para o fazer. Com o layout em L, como se mostra na figura 35, essas distâncias diminuiriam consideravelmente, e continuando o trabalho de eliminação de desperdício e efetuando uma redistribuição de tarefas, a redução de mais um elemento na equipa de trabalho seria alcançavel. Figura 35Perspetiva de novo layout da linha Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 48 Referências Bibliográficas Coimbra, E. 2013. Kaizen in Logistics and Supply Chains. McGraw-Hill Education. Fernandes, Lúcia. 2012. "O Lean na produção de quadros de comunicação visualna Bi-SilqueProdutos de Comunicação Visual S.A". Imai, M. 2012. Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy, Second Edition. McGraw-Hill Education. Liker, J. e D. Meier. 2006. The Toyota Way Fieldbook. McGraw-Hill Education. Nakajima, Seiichi. 1990. "Total Productive Maintenance ou "Zero Avarias"". Seminário Internacional de TPM. Womack, J.P., D.T. Jones e D. Roos. 2007. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production-- Toyota's Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry. Free Press. Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 55 Nº Observações Operador Tipo de Tarefa Tarefas 1 2 3 4 Tempo Total (segundos) Tempo Total (minutos) % Operador 5 VA Colocar autocolante 187,75 205,6 213,78 117,36 724,45 12:04,5 60,4% SVA Colocar memo na embalagem 64,1728 77,45 86,9518 43,06 271,63682 04:31,6 22,6% SVA Preparar a embalagem 15,64 17,91 5,11 25,15 63,81 01:03,8 5,3% Desperdício Desembalar Memos 12,9 109,94 122,84 02:02,8 10,2% Desperdício Inatividade do Operador 17,3 17,3 00:17,3 1,4% TOTAL 297,76 300,92 305,84 295,51 1200,04 20:00,0 100% Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 56 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 57 ANEXO C: Documentos de Trabalho Padrão Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 58 Time Man Desp Man Desp 1 Colocar 8 planos 5 3 5 3 2 Abastecer perfis 60 cm 3 1 3 1 3 Escolher 8 perfis de 60 cm 5 0 5 0 4 Colocar 8 perfis de 60 cm 3 1 3 1 5 Abastecer perfis 40 cm 3 1 3 1 6 Escolher 8 perfis de 40 cm 5 1 5 1 7 Colocar 8 Perfis de 40 cm 3 1 3 1 27 827 8 Sequência de Trabalho Operador 1 Operador 2 # Operação Time Total Soma 35 53 segundos Padrão de Trabalho Setor: Madeiras Data de Preparação: 20-05-2016 Capacidade da máquina 9 memos/min Máquina: LP-60x40 Elaborado por: Álvaro Soares Takt Time Máquina Automática Máquina de Filme Estufa Palete planos Palete planos stock Mesa de apoio Mesa de apoio Perfis 60 40 Perfis 60 40 Palete de caixas Sequenciador Máquina manual 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 59 Man Desp 1 Avaliar e reparar 8 memos 18 0 2 Colocar Acessório em 8 memos 6 0 24 0 Total Soma # Operação 24 Capacidade da máquina Takt Time 9 memos/min 53 segundos Elaborado por: 20-05-2016 Álvaro Soares Data de Preparação: Padrão de Trabalho Setor: Máquina: Madeiras LP-60x40 Sequência de Trabalho Operador 3 Time Máquina Automática Máquina de Filme Estufa Palete planos Palete planos stock Mesa de apoio Mesa de apoio Perfis 60 40 Perfis 60 40 Palete de caixas 1 2 Máquina manual Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 60 Man Desp 1 Preparar embalagem 9 2 2 Colocar etiqueta em 8 memos 10 0 3 Colocar 8 memos na embalagem 13 0 32 2 Total Soma # Operação 34 Capacidade da máquina Takt Time 9 memos/min 53 segundos Elaborado por: 20-05-2016 Álvaro Soares Data de Preparação: Padrão de Trabalho Setor: Máquina: Madeiras LP-60x40 Sequência de Trabalho Operador 4 Time Máquina Automática Máquina de Filme Estufa Palete planos Palete planos stock Mesa de apoio Mesa de apoio Perfis 60 40 Perfis 60 40 Palete de caixas 1 2 Máquina manual 3 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 61 ANEXO D: Plano de Ação para Paragens da Linha 60x40 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 62 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 63 Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 64 ANEXO E: Tabela PDCA Padronização do Trabalho numa Linha de Montagem Semiautomática 71