Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS KANBAN DE ABASTECIMENTO NAS LINHAS DE PRODUÇÃO FERNANDO MANUEL SOARES COSTA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA À FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO EM ENGENHARIA MECÂNICA M 2014 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção Fernando Manuel Soares Costa Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica 2014-07-11 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção ii À minha mãe, "This is the lesson: never give in, never give in, never, never, never, never—in nothing, great or small, large or petty—never give in except to convictions of honour and good sense. Never yield to force; never yield to the apparently overwhelming might of the enemy." – Winston Churchill Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção iii Resumo Num mundo global e num mercado competitivo que requer soluções cada vez mais customizadas, a eficácia e a eficiência são fundamentais nas decisões das empresas para a gestão dos seus recursos. Neste contexto, foi colocado, ao autor, o desafio de implementação de sistemas kanban de abastecimento para redução de stocks e de movimentações de materiais na Empresa CaetanoBus, S.A.. A principal dificuldade da implementação deste tipo de sistema é o seu bom funcionamento depender das pessoas. Sem a participação ativa dos intervenientes o sistema kanban não será a solução e irá agravar os constrangimentos que deveria combater e minimizar. Na primeira fase do projeto, realizou-se o levantamento das necessidades deste tipo de sistemas nas áreas produtivas, procurando sempre as zonas com problemas críticos a nível do controlo das quantidades, dos abastecimentos e armazenamento dos materiais. Esta primeira análise permitiu concluir que o sistema kanban teria mais sucesso no abastecimento de chapas, perfis, barras e fibras. Relativamente às chapas, perfis e barras foi necessário, numa fase inicial, a reorganização destes materiais e a atualização do sistema de identificação dos mesmos. Seguidamente, foram definidas as quantidades de encomendas e de stock de segurança para a implementação do sistema kanban. Foram ainda criadas ferramentas para a gestão visual dos stocks de segurança. Nas peças em fibras houve um acompanhamento constante dos abastecimentos às linhas de produção para a deteção de oportunidades de melhoria. Na fase inicial foi realizada a atualização das posições das peças no bordo de linha definidas no ERP da Empresa que não correspondiam à realidade da linha de produção. Posteriormente foram propostos diferentes sistemas kanban para as duas tipologias de fibras: exteriores e interiores. Quanto à primeira tipologia foi apenas criado o sistema kanban para o abastecimento das fibras no bordo de linha, devido à necessidade de minimizar os problemas provocados pelo incumprimento do plano de produção. Para a segunda tipologia, numa primeira fase foi necessário estudar novos locais de armazenamento das fibras, no bordo de linha e na zona dos estofadores, e de seguida foi então elaborada a proposta de implementação do sistema kanban de abastecimento destes materiais. Para todos os sistemas kanban foram ainda elaborados um conjunto de documentos para a sua utilização e manutenção para o bom funcionamento e conservação dos mesmos. Numa segunda fase deste projeto foi analisado o débito e transferência de materiais entre dois depósitos virtuais da Empresa, sendo proposto a minimização dos processos burocráticos através da alteração do procedimento de entrada dos materiais nos depósitos. A validação das propostas apresentadas assenta sobretudo no potencial dos ganhos obtidos a nível da redução do stock, organização dos locais de abastecimento, redução dos dias que as peças ficam armazenadas até serem utilizadas nas linhas de produção, independência do conhecimento adquirido dos trabalhadores e libertação de mão-de-obra. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção iv Implementation of replenishment kanban systems in production lines Abstract In a globalized world and a competitive market that demands even more customized solutions, it is fundamental the effectiveness and efficiency of the strategies adopted by a company to manage their resources. In this context, the author was challenged to implement replenishment kanban systems to reduce stocks and minimize internal handling of materials in CaetanoBus, S.A.. The main difficulty in the implementation of this sort of systems is the need of factory workers intervention for it to work properly. Without everyone’s active participation the kanban system will not be the solution and will aggravate the problems that it should fight and minimize. In the first stage of the project it was analysed the need of kanban systems in the productive areas, always looking for the zones with critical problems in stock management, storage and replenishment. With this analysis, it was concluded that it was best to implement kanban systems for the replenishment of metal sheets, iron profiles and bars and fibreglass components. About the metal sheets, iron profiles and bars, it was necessary, in an earlier stage, to reorganize these materials and to update their identification systems. Then, the order and safety stock quantities for the kanban system were defined. Tools for the visual inventory control were created, as well. The fibreglass components replenishment to the production lines was constantly analysed to detect improvement opportunities. In the initial stage, the ERP was updated because the workstations where these materials were being applied did not match the ones in the company’s ERP. Afterwards, it were proposed two different replenishment kanban systems for the two types of fibreglass components: exteriors and interiors. For the exterior fibreglass components was created a replenishment kanban system due to the necessity of reducing the problems caused by the infringement of the production plan. For the second type of fibreglass components was necessary the analysis of new storage places in the production line and in the section of upholsterers, then it was elaborated the proposal for the replenishment kanban system. A set of documents was produced for the good use, preservation and maintenance of all the kanban systems. In a second stage of this project, the debit and transfer of materials between virtual storage deposits were analysed, being proposed the reduction of bureaucratic processes by changing how the materials were inserted in the virtual deposits. The potential reduction of stock and stock days, the organization of the storage places, the independence from the workers’ knowledge and the release of handwork support the validation of the presented solutions. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção v Agradecimentos Agradeço em primeiro lugar aos meus orientadores de projeto que me acompanharam do primeiro ao último momento. Ao Ivo Sá, pela oportunidade, pela confiança e autonomia que me foi transmitida. Ao Professor Hermenegildo Pereira pela disponibilidade e acompanhamento ao longo desta dissertação. À Inês Barbosa não só por todos os conhecimentos transmitidos, críticas e conselhos, mas também pela amizade e boa disposição. Ao Jorge Viterbo e Joaquim Monteiro pela motivação, honestidade e frontalidade nas suas críticas e opiniões. Ao Tiago Ferreira pelo companheirismo e pelas discussões que contribuíram para o sucesso deste trabalho. A todos os colaboradores da CaetanoBus que contribuíram ativamente para o desenvolvimento deste projeto, em especial aos colaboradores da secção 17 e do armazém. Ao Ricardo Costa por todos os conselhos, criticas e pela orientação ao longo do meu percurso académico. Ao Ricardo Cardoso pela aprendizagem, apoio e confiança depositada. Ao Pontedeira, à Noémia e ao Faria que estiveram comigo lado a lado e que fizeram de uma maratona uma corrida de velocidade. Agradeço também aos meus amigos de infância/adolescência pelos incontáveis momentos de boa disposição, amizade e apoio ao longo de todos estes anos. À Sylvie, pela paciência, pela força e por ser o meu porto de abrigo. À Helena Martins, Dra. Olímpia e Dr. Martins pelo apoio incondicional. Aos meus tios e primos agradeço por me terem apoiado, acompanhado e nunca duvidado de mim. Agradeço à minha avó, que apesar de já não estar presente, em muito contribuiu para que chegasse até aqui. Por último, agradeço aos meus pais e irmã. Com um agradecimento especial à minha mãe que batalhou desde sempre e incansavelmente para tornar os meus sonhes realidade. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Apresentação da Empresa ................................................................................................................... 1 1.2 O Projeto “Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção” na Empresa CaetanoBus, S.A. ............................................................................................................ 3 1.3 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 3 1.4 Temas abordados e a sua organização no presente relatório ............................................................. 4 2 Estado da arte ..................................................................................................................................... 5 2.1 Supply Chain Management .................................................................................................................. 5 2.2 Efeito chicote ........................................................................................................................................ 9 2.3 Logística ............................................................................................................................................... 9 2.4 Gestão de inventário .......................................................................................................................... 10 2.5 Kanban ............................................................................................................................................... 11 2.6 5'S………….. ...................................................................................................................................... 14 2.7 A importância das pessoas ................................................................................................................ 14 2.8 A missão da gestão de topo ............................................................................................................... 15 3 Caracterização do estado inicial ....................................................................................................... 16 3.1 Processo produtivo ............................................................................................................................ 16 3.2 Layout da CaetanoBus, S.A. .............................................................................................................. 16 3.3 Métodos de abastecimento ................................................................................................................ 17 3.4 Secção 17 .......................................................................................................................................... 26 4 Apresentação das propostas de melhoria......................................................................................... 32 4.1 Reorganização das matérias-primas na secção 17 ........................................................................... 32 4.2 Atualização do sistema kanban para o abastecimento de chapas, perfis e barras ............................ 33 4.3 Sistema kanban para o abastecimento das fibras de vidro ................................................................ 36 4.4 Transferência de materiais entre depósitos ....................................................................................... 39 5 Implementação das propostas de melhoria e resultados ................................................................. 40 5.1 Reorganização das estantes e cavaletes ........................................................................................... 40 5.2 Sistemas kanban de abastecimento das chapas, perfis e barras ...................................................... 43 5.3 Sistema kanban de abastecimento das fibras .................................................................................... 46 5.4 Outros trabalhos realizados na Empresa ........................................................................................... 47 6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 49 6.1 Conclusão .......................................................................................................................................... 49 6.2 Perspetivas de trabalho futuro ........................................................................................................... 50 Referências ............................................................................................................................................ 51 ANEXO A: Layout geral da CaetanoBus ........................................................................................ 53 ANEXO B: Fluxo interno das fibras ................................................................................................ 55 ANEXO C: Proposta da posição das chapas nas estantes ............................................................ 57 ANEXO D: Primeira proposta da posição dos perfis nos cavaletes ............................................... 59 ANEXO E: Folha para o registo de abastecimento das chapas ..................................................... 61 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção vii ANEXO F: Tabela de comparação dos postos da 1ª necessidade em ERP e na linha de produção…………. ............................................................................................................................ 63 ANEXO G: Proposta para o quadro kanban das fibras exteriores do modelo “Levante” (variante 3 eixos) ............................................................................................................................... 65 ANEXO H: Norma de abastecimento das chapas na secção 17 ................................................... 67 ANEXO I: Procedimento para o consumo e abastecimento das chapas...................................... 69 ANEXO J: Posições finais dos perfis e barras ............................................................................... 71 ANEXO K: Representação do documento criado para o dimensionamento do sistema kanban das chapas, perfis e barras .................................................................................................. 73 ANEXO L: Quantidades de encomenda e stock de segurança calculadas para as chapas, perfis e barras ...................................................................................................................... 76 ANEXO M: Normas para o funcionamento do sistema kanban de abastecimento das chapas e regras de manutenção do sistema .................................................................................... 78 ANEXO N: Tabela com a proposta de redução da quantidade de fibras para o cálculo de ganhos………………… ..................................................................................................................... 82 ANEXO O: Tabela com os locais de armazenamento das fibras interiores do modelo “Levante” (variante 3 eixos) .............................................................................................................. 85 ANEXO P: Proposta de meios de armazenamento para as fibras interiores na zona dos estofadores e bordo de linha ............................................................................................................. 87 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 3 1.2 O Projeto “Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção” na Empresa CaetanoBus, S.A. Nos dias de hoje onde o mundo está cada vez mais globalizado e as empresas têm negócios em toda a parte do mundo é necessário que as mesmas sejam cada vez mais eficazes e eficientes. Isto implica a utilização de estratégias de reduções de custos sem nunca por em causa a qualidade dos seus produtos e a sua orientação para o cliente. No caso particular da CaetanoBus, o seu departamento de Logística desempenha um papel de relevância no sentido de reduzir os custos de produção. O departamento de Logística tem como principal função gerir a quantidade de material em armazém e abastecer as linhas de produção. Sendo o responsável por reduzir stocks, libertando capital, e otimizar o espaço ocupado sem nunca por em causa a produção. Neste sentido já foram aplicados alguns sistemas de abastecimento que permitiram a redução dos níveis de stock de alguns materiais, como por exemplo o Sistema de Abastecimento Sincronizado (SAS). Outras soluções foram também implementadas, mas, devido à falta de colaboração dos funcionários ou por desajuste as mesmas acabaram por deixar de ser utilizadas. Assim sendo, muitos dos processos documentados caíram em desuso, passando o conhecimento a ficar todo nos colaboradores, ficando a CaetanoBus dependente desses mesmos colaboradores. Por isto, pode-se dizer que ainda existe margem para melhorias. Neste sentido, é necessário perceber o que falhou e porque falhou, ouvindo todas as partes envolvidas nos processos e chegar a soluções que beneficiem todos os participantes nas atividades da CaetanoBus. A partir desta situação, iniciou-se o projeto aqui apresentado com o intuito de reduzir a quantidade de material na CaetanoBus e otimizar os processos de encomenda, que dependiam largamente do conhecimento adquirido dos seus colaboradores. Para isto foram estabelecidos os seguintes objetivos para o projeto: 1. Análise dos sistemas atuais de abastecimentos às áreas produtivas da CaetanoBus, levantamento de problemas e causas dos modelos correntes; 2. Proposta de soluções através da utilização de sistemas Kanban; 3. Planeamento e implementação das soluções propostas; 4. Acompanhamento das propostas implementadas para realização de melhorias; 5. Elaboração de documentação de suporte necessária para a utilização e manutenção dos sistemas; 6. Estudos dos ganhos obtidos com as soluções propostas. Para além dos pontos acima descritos, foram também desenvolvidas outras tarefas da responsabilidade da logística interna da CaetanoBus. Foi elaborado um layout das linhas de produção e do novo local para armazenamento de materiais, desenvolvidas algumas melhorias no bordo de linha dos acabamentos, gestão do sistema de supermercado e uma primeira análise de fornecedores para integrar o sistema de abastecimento sincronizado. 1.3 Método seguido no projeto Para o sucesso de um projeto deste género é fundamental o planeamento com definição de um cronograma e o cumprimento de todos os prazos e metas estabelecidas. O projeto foi dividido em diferentes etapas. Numa primeira fase houve uma integração na empresa através da leitura dos diferentes procedimentos e o acompanhamento das tarefas que Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 4 os colaboradores realizam no seu dia-a-dia, tanto a nível burocrático como no chão da fábrica. Existiu também uma fase de adaptação ao sistema ERP utilizado na empresa. Ainda nesta fase inicial foi também feita uma análise e pesquisa dos sistemas kanban implementados para que fossem identificados os seus problemas e criadas propostas de melhorias para os mesmos ou a criação de novos sistemas. Posteriormente, materializaram-se as propostas apresentadas e que foram validadas para implementação. 1.4 Temas abordados e a sua organização no presente relatório A nível organizacional a presente dissertação encontra-se dividida em seis capítulos. No primeiro capítulo é feita uma breve apresentação do grupo Salvador Caetano e da empresa do CaetanoBus. É feita também uma exposição resumida do presente projeto e dos objetivos a que se propõem, juntamente com a metodologia adotada. No segundo capítulo expõe-se o resultado da pesquisa bibliográfica para a sustentação dos temas considerados essenciais para este projeto. No terceiro capítulo é caracterizado o estado inicial dos abastecimentos com possível implementação de sistemas kanban, sendo identificados os problemas observados na análise dos abastecimentos. No quarto capítulo propõe-se um conjunto de sugestões e melhorias com o objetivo de resolver ou minimizar os problemas descritos no terceiro capítulo. No quinto capítulo são apresentadas todas as atividades com vista à implementação das propostas de melhoria descritas no capítulo anterior, bem como os respetivos resultados. No sexto capítulo é feita uma síntese das conclusões obtidas em função do trabalho realizado durante este projeto na Empresa. Ainda no sexto capítulo, são apresentadas as perspetivas de trabalhos futuros e de continuação deste projeto. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 5 2 Estado da arte No presente capítulo é apresentado o resultado da pesquisa bibliográfica que foi utilizada como fundamentação para este projeto. A gestão logística e a gestão da cadeia de abastecimento não são ideias novas. Desde a construção das pirâmides ao combate da fome em África, os princípios básicos, para se obterem fluxos de materiais e informação eficientes e que permitem ir ao encontro às necessidades do cliente, pouco se alteram. (Christopher 2013) 2.1 Supply Chain Management Supply Chain, ou cadeia de abastecimento, é definida como o sistema que interliga fornecedores, infraestruturas de produção, serviços de distribuição e clientes através do feedfoward do fluxo de materiais e feedback do fluxo de informação. (Towill 2001) A gestão da cadeia de abastecimento enquadra as relações entre os vários intervenientes da cadeia, para que se obtenham ganhos nessa participação. Assim sendo, para que se obtenha um maior benefício para todos, o interesse de apenas um elemento, que não beneficie toda a cadeia ou prejudique um outro elemento, deve ser posto de parte. (Christopher 2013) Christopher (2013) defende que o termo supply chain management já não é o mais adequado, mas sim demand chain management, dado que a cadeia deve ser gerida pela procura do mercado e não por fornecedores. Defende também que a palavra chain deveria ser substituída pela palavra network (figura 3), devido à enorme diversidade de relações entre fornecedores e clientes em todo o sistema. Figura 3 - Supply Chain Network (Christopher 2013) Uma melhor definição deste sistema foi estabelecida por Aitken (1998) como sendo uma rede de organizações independentes e ligadas entre si que trabalham cooperativamente com o objetivo de controlar, gerir e melhorar os fluxos de materiais e informação entre os fornecedores e clientes. Da competição entre cadeias de abastecimento surgiram os princípios para a gestão das mesmas. Estes princípios podem ser resumidos em capacidade de resposta, confiança, resiliência e relações (em inglês, 4R’s, responsiveness, reliability, resilience e relationships). (Christopher 2013) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 6 Figura 4 - Cadeias de abastecimento genéricas (Christopher 2013) Na figura 4 estão representadas as estratégias genéricas das cadeias de abastecimento. Contudo, nos dias de hoje, os paradigmas com maior presença nas cadeias de abastecimento são o pensamento lean e a produção ágil. Enquanto o pensamento lean procura desenvolver a cadeia de abastecimento eliminando todo o desperdício, como o tempo, e garantir uma carga equilibrada, a agilidade usa o conhecimento do mercado em constante mudança e corporações online para obter o máximo lucro. (Ben Naylor, Naim, e Berry 1999) Assim sendo coloca-se a seguinte questão: Agilidade ou Lean? Figura 5 - Lean ou agile? (Christopher 2013) Como se pode ver na figura 5, as metodologias lean, funcionam melhor em ambientes previsíveis com altos volumes de produção e baixa variabilidade. Por outro lado, a agilidade é necessária para ambientes imprevisíveis, ou menos previsíveis, onde a variedade da procura é elevada. (Christopher 2013) Na tabela 1 é feita uma comparação das características das cadeias de abastecimento lean e ágeis de modo a realçar as vantagens de uma sobre a outra. Uma das principais diferenças advém de as cadeias ágeis requererem uma reconfiguração rápida e a eliminação dos muda o tanto quanto possível (este último requisito não é essencial). Nas cadeias lean é necessário remover todas a atividades que não acrescentam valor e todos os muda. (Purvis, Gosling, e Naim 2014) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 7 Tabela 1 - Importância das diferentes características das cadeias de abastecimento lean e ágeis (Ben Naylor, Naim, e Berry 1999) Quanto à flexibilidade o pensamento lean diz que a cadeia deve ser o tão flexível quanto possível, mas esta característica não é essencial. Já as cadeias ágeis devem ser flexíveis, e por isso, robustas (Purvis, Gosling, e Naim 2014). É neste ponto em que melhor se distingue a diferença entre cadeias lean e ágeis, pois as cadeias lean por si só são ágeis mas não são tao flexíveis. 2.1.1 Lean O pensamento lean teve como origem o conceito just-in-time (JIT), que promove a eliminação do desperdício e a melhoria contínua dos processos produtivos, bem como a importância das pessoas. Os princípios básicos da filosofia JIT são (Monczka et al. 2008):  produção em fluxo puxado pela entrega das encomendas;  inventário só quando necessário;  melhoria da qualidade para atingir zero defeitos;  redução dos lead times através da redução dos tempos de setup, filas de espera e tamanho do lote de produção;  autocontrolo dos processos e realizá-los ao menor custo possível. O principal objetivo do lean é reduzir o desperdício até que seja totalmente eliminado. Devese considerar como desperdício tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto ou serviço prestado ao cliente. Por vezes, este desperdício pode representar cerca de 90% das atividades de uma empresa. Defeitos, sobreprodução, tempos de espera são exemplos dos tipos de desperdício que o pensamento lean pretende a eliminar. Os desperdícios devem ser reduzidos ao longo de toda a cadeia e não apenas no processo de produção. (Rouhollahi 2011) 2.1.2 Agilidade Nos mercados atuais, o maior desafio das organizações é responder à constante mudança da procura. Por inúmeras razões os ciclos de vida dos produtos e tecnologias estão a diminuir, e há cada vez mais pressão em alterar os produtos e responder às necessidades dos clientes, que exigem uma grande variedade na oferta. (Christopher 2013) Para fazer face a este desafio as organizações precisam de ser ágeis, ou seja, responder ao mercado, o mais rapidamente possível, fornecendo o produto e/ou serviço que o cliente quer. Para uma empresa, verdadeiramente ágil, a procura deixa de ser um problema. O que Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 8 realmente interessa, para responder às necessidades do mercado, são os seus processos, estrutura organizacional e as relações da cadeia de abastecimento. (Christopher 2013) Apesar do objetivo deste conceito ser igualar a oferta com a procura, isto não é necessariamente sinónimo de “leanness”. Como já foi dito, as ferramentas lean visam a redução de stocks, tanto em armazém como em processamento, e responder às encomendas preferencialmente “just-in-time”. Por outras palavras, fazer mais com menos. E apesar das ferramentas lean poderem ser um elemento da agilidade, por si só, não permitem satisfazer as necessidades dos clientes. (Christopher 2013) 2.1.3 Leagile Leagile é a combinação dos dois paradigmas anteriores numa cadeia de abastecimento. Tal é possivel através da criação de um ponto de separação (desacoplamento) na cadeia para que esta responda melhor à volatilidade da procura, a jusante, mantendo um planeamento estável a montante da cadeia. (Mason-Jones, Naylor, e Towill 2000) O ponto de separação, ou desacoplamento, é o ponto, na cadeia de abastecimento, em que os pedidos dos clientes entram. É onde os processos acionados por pedidos e processos de previsão se encontram. Regra geral, este é um ponto importante de geração de stock a partir do qual o cliente é abastecido. (Mason-Jones, Naylor, e Towill 2000) Na figura 6 estão representadas esquematicamente as cadeias lean, ágeis e leagile. Como se pode verificar na cadeia leagile existe o ponto de separação entre processos lean e processos ágeis. Figura 6 - Representação esquemática das cadeias de abastecimento lean, agile e leagile (Mason-Jones, Naylor, e Towill 2000) O fluxo lean dos materiais precede sempre o fluxo ágil. E para que uma organização consiga tornar-se ágil necessita que todos os seus processos estejam bem estruturados, documentados e compreendidos (requisito do paradigma lean). Através dos processos lean já estabelecidos dentro da estrutura de uma empresa consegue-se atingir a agilidade, eliminadas constrições e limitações lean dos processos criados na fase lean. (Mason-Jones, Naylor, e Towill 2000) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 9 2.2 Efeito chicote O termo efeito chicote, ou bullwhip effect, foi cunhado por Lee, Padmanabhan, e Whang (1997) para descrever as variações provocadas na cadeia de abastecimento devido à má partilha de informação ao longo da mesma. Na figura 7, pode-se verificar o efeito chicote numa cadeia de abastecimento. Figura 7 - Variação crescente dos pedidos ao longo da cadeia (Lee, Padmanabhan, e Whang 1997) Como se pode ver através de uma análise dos gráficos da figura, apesar do consumo do cliente final ser constante, as ordens ao longo da cadeia apresentam variações cada vez maiores do cliente até ao fornecedor inicial. Estas variações são causadas, maioritariamente, pela atualização da previsão da procura, a quantidade de encomenda, a flutuação de preços e a especulação. (Lee, Padmanabhan, e Whang 1997) Apesar das diferenças dos tipos de mercados em que são aplicados os paradigmas lean, agile, e leagile, o efeito chicote e as incertezas que provoca são as mesmas para todas as estratégias. Independentemente da filosofia adotada as incertezas provocadas na cadeia de abastecimento podem pôr seriamente em causa a efetividade da mesma. Por isto, torna-se essencial a minimização das incertezas induzidas na cadeia devido ao efeito chicote para que se consigam otimizar as oportunidades inerentes à implementação de uma estratégia em particular. (Mason-Jones, Naylor, e Towill 2000) 2.3 Logística Sun Tzu, no seu livro “A arte da guerra”, já evidenciava a importância e os custos das operações logísticas. Num mundo cada vez mais globalizado os processos logísticos são um fator determinante para o sucesso de qualquer projeto, sendo por isso da maior importância a otimização destes processos. A logística percorre toda a organização, desde a gestão de matérias-primas até a entrega do produto final. A sua missão é planear e coordenar todas as atividades necessárias para se atingirem os níveis de qualidade e serviço pretendidos com o menor custo possível. (Christopher 2013) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 10 Waters (2003) define os processos logísticos de acordo com três tipos de movimento de materiais:  do fornecedor para a organização (inbound ou inward logistics)  da organização para o cliente (outbound ou outward logisticis)  dentro da organização (movimentação interna) Hoje em dia, a logística é cada vez mais um fator de competitividade entre organizações e cadeias de abastecimento. Os ganhos e aumento de competitividade da cadeia logística resultam da otimização dos custos, prazos e qualidade da mesma. (Harrison e van Hoek 2008) 2.4 Gestão de inventário Muitas vezes, mais de cinquenta por cento dos ativos das empresas são inventário. Esse inventário pode ser composto por matérias-primas, em-curso de fabrico, consumíveis e produtos acabados. As políticas das organizações são um fator determinante no que toca aos níveis e localização de stocks, bem como a sua monitorização e gestão. (Christopher 2013) Tradicionalmente existem cinco categorias de stocks (Gonçalves 2000):  em-curso de fabrico – ou stocks de processo, são compostos por materiais que estão em processo de fabrico ou em transporte  stocks de lote de fabrico – comuns em organizações que produzem em lotes por imposições tecnológicas ou de economias de escala.  stocks sazonais – utilizados em produtos com uma procura sazonal (ex. guardachuvas)  stocks de segurança – servem para amortecer a procura, nos casos em que esta é incerta, dado que os métodos de previsão acarretam sempre algum erro.  outros stocks – utilizados, mais comumente, para separar as várias fases do processo de fabrico. Ou seja, criam-se stocks entre processos para que um processo não seja dependente do anterior, evitando assim problemas entre as várias fases de fabrico. Podem também ser criados stocks devido à especulação dos preços de determinados produtos. Para além do custo dos materiais em stock (custo de capital) existem também outros custos associados ao inventário, como por exemplo (Christopher 2013):  armazenamento e movimentação  obsoletos  estragos e deterioração  seguros  custos de gestão Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 11 Figura 8 - O inventário esconde os verdadeiros problemas (Christopher 2013) O inventário de uma organização pode ser representado como um lago onde no fundo existem rochas pontiagudas (figura 8). Quanto maior for o inventário mais água terá o lago e por isso o capitão do barco pode navegar sem se preocupar em embater numa das rochas. Contudo, quando o lago tem menos água as rochas começam a surgir. Ou seja, os inventários excessivos escondem grande parte dos problemas das empresas e estas devem ter como objetivo minimizar os seus inventários. Só assim conseguirão enfrentar os verdadeiros problemas da organização. Problemas como a incerteza da procura, a insuficiente de qualidade e bottlenecks. 2.4.1 Vendor-Managed Inventory O inventário gerido pelo fornecedor, é um sistema em que a monitorização, planeamento e gestão do inventaria é feita, como o próprio nome indica, pelo fornecedor. (Rouhollahi 2011) A principal vantagem deste sistema é permitir o rápido abastecimento dos clientes, mais vezes, em quantidades mais pequenas e com tempos de entrega reduzidos. (Rouhollahi 2011) Tradicionalmente, o cliente encomenda as quantidades de produto que necessita ao fornecedor. Para o fornecedor puder satisfazer as necessidades do cliente rapidamente, é obrigado a fazer previsões e a ter sempre stock de segurança desnecessário. Podem também ocorrer pedidos imprevistos o que irá perturbar o planeamento de produção do fornecedor. (Rouhollahi 2011) O VMI permite, simultaneamente, combater este tipo de problemas para o fornecedor e trazer vantagens ao cliente. O cliente terá uma maior disponibilidade dos produtos e níveis de serviço, sem custos de gestão de inventário. Por outro lado, o fornecedor pode estimar a procura, inventários, planear a sua produção, distribuição e abastecimento de uma maneira mais correta, podendo reduzir significativamente a possibilidade de quebras de stock. Estes fatores podem levar á redução do efeito chicote e a maximização da capacidade de produção. (Rouhollahi 2011) 2.5 Kanban A sobreprodução é, sem margem de dúvida, um tipo de desperdício de risco elevado para uma organização. Devido às constantes mudanças do mercado, que provocam alterações frequentes nos planos de produção, a sobreprodução é um risco que pode por em causa a eficácia da cadeia de abastecimento. (Chiarini 2012) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 12 Para evitar este desperdício, mantendo o takt-time, o sistema Kanban é a solução que permite obter melhores resultados. (Chiarini 2012) Kanban é uma palavra japonesa que quando traduzida literalmente significa registo ou cartão visível. O sistema kanban é uma das ferramentas fundamentais do just-in-time que permite atingir o stock mínimo. Por isso, a sua utilização numa linha de produção deve ser considerada como uma decisão estratégica. (Rahman, Sharif, e Esa 2013) O kanban possibilita o aumento da produtividade e a redução do stock desperdiçado na produção, uma vez que este sistema apenas gera a necessidade de produção quando há procura. (Rahman, Sharif, e Esa 2013) As empresas que implementam este sistema, na sua estrutura organizacional, conseguem obter os seguintes benefícios (Chiarini 2012):  eliminação da sobreprodução;  aumento da flexibilidade na resposta ao cliente;  produção em lotes mais pequenos e com produtos diferentes (mixes);  simplificação do sistema de informação da produção;  aumento da integração dos processos, desde o fornecedor até ao cliente final. Num sistema kanban é, geralmente, utilizado um cartão de ordem de produção designado por kanban. O cartão é de dois tipos, cartão de transporte e cartão de produção. O primeiro é transportado de um processo para o processo precedente. O segundo é utilizado como ordem de produção da quantidade consumida no processo subsequente. (Sugimori et al. 1977) Para o sucesso da implementação de um sistema kanban deve ser tido em conta fatores como (Rahman, Sharif, e Esa 2013):  gestão de inventário  participação de clientes e fornecedores  melhoria e controlo da qualidade  envolvimento de toda a organização (gestão de topo e operários) 2.5.1 Kanban de transporte Pode ser materializado como kanban de transporte externo ou como kanban de transporte interno. Como cartão para transporte externo materializa uma ordem de abastecimento aos fornecedores para “alimentarem” as linhas ou células de produção. Como cartão de transporte interno liga os processos dentro da organização e é mais utilizado em processos de montagem (assembly). (Chiarini 2012) O kanban de transporte interno, dependendo do tipo de produto, pode ser aplicado de várias maneiras (Chiarini 2012):  um cartão por produto;  um cartão numa caixa com uma quantidade de peças iguais;  uma caixa kanban ou um carrinho kanban que contém diferentes produtos para abastecer a linha de produção. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 19 Terminado o processo de picking, o carrinho é colocado na zona de espera para que seja levado á linha de produção pelo mizusumashi. A linha de produção é abastecida um dia antes da necessidade dos materiais. 3.3.2 Sistema de abastecimento sincronizado O sistema de abastecimento sincronizado (SAS) é um processo de abastecimento em que os fornecedores entregam diariamente materiais às linhas de produção e ao armazém (entregas sincronizadas com a atividade de picking). A rotina SAS inicia-se com o envio das encomendas, pelos planeadores, com as quantidades mensais/agregadas para os fornecedores. Isto permite aos fornecedores planear atempadamente a sua produção para que não ocorram falhas de abastecimento dos materiais e consigam responder de forma mais eficiente às necessidades da CaetanoBus. De seguida, são enviadas as listas SAS para o pedido de abastecimento dos materiais às linhas de produção ou armazém central. Estas listas são geradas por um programa que cruza a informação do “Plano de Picking”, a lista de componentes dos autocarros (para aglomerar os materiais a abastecer ao posto/autocarro) e a lista de fornecedores (para que sejam emitidas listas por fornecedor). Na figura 13 está representado um exemplo de uma lista SAS. Figura 13 - Exemplo de uma lista SAS As listas são enviadas duas vezes por semana (terça-feira e quinta-feira) quando incluem materiais de obras 120 (de aplicação direta na linha). Nas listas enviadas na terça-feira constam as necessidades de material para a quinta e sexta-feira da mesma semana e nas listas enviadas na quinta-feira constam as necessidades para segunda, terça e quarta-feira da semana seguinte. No caso das obras 140 a lista é enviada apenas uma vez por semana com as necessidades da semana seguinte. As listas de faltas de material são enviadas diariamente para os fornecedores que devem satisfazer as encomendas, num curto prazo, para evitar paragens da cadeia de produção 3.3.2.1 Entregas em armazém Nas entregas dos materiais em armazém estes são localizados pelos fornecedores nas prateleiras dedicadas a este tipo de abastecimento (figura 14). As prateleiras estão organizadas por postos de trabalho de maneira a facilitar a atividade de picking, minimizando o desperdício de tempo à procura das peças a abastecer. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 20 Figura 14 - Prateleiras SAS 3.3.2.2 Entregas na linha de produção As fibras de vidro são um exemplo dos materiais abastecidos diretamente na linha de produção. As listas SAS indicam o posto da necessidade, sendo que, o fornecedor abastece o posto diretamente. Neste sistema foi definido que os materiais devem ser entregues um dia antes da necessidade na linha de produção. Figura 15 - Fibras armazenadas no bordo de linha Como se pode ver na figura 15, algumas fibras têm dimensões consideráveis. Por isto, o seu armazenamento no bordo de linha, juntamente com o SAS, permite obter poupanças significativas a nível de espaço no armazém central. Na secção 3.3.3 é feita uma descrição mais detalhada do armazenamento destes materiais e problemas associados. 3.3.2.3 Problemas detetados Para o bom funcionamento deste sistema é necessário que toda a cadeia de abastecimento esteja sincronizada. Contudo, alguns elementos da cadeia de abastecimento não correspondiam aquilo que lhes era pedido. Isto aplicava-se tanto à própria Empresa como aos fornecedores. Alguns fornecedores apesar de aceitarem as condições impostas pela CaetanoBus não correspondiam às expectativas, falhando com a entrega atempada dos materiais provocando atrasos na produção. Outros, apesar de realizarem o abastecimento corretamente não o podiam fazer por falha no cumprimento do plano de produção a nível interno. Isto verificou-se mais Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 21 propriamente no caso das fibras exteriores, por serem materiais com dimensões consideráveis e com limitações de espaço de armazenamento. Como já foi explicado, os fornecedores recebiam as listas de entrega SAS para o abastecimento de materiais e essas listas eram geradas de acordo com o plano de produção da CaetanoBus. Mas, se o plano não fosse cumprido as listas mantinham-se e o fornecedor continuava a abastecer o material mesmo que este ainda não fosse necessário. Isto fazia com que fosse preciso um colaborador do departamento de Logística contactar com os fornecedores para a gestão dos abastecimentos, caso contrário não existiria espaço no bordo de linha para o armazenamento e o fornecedor teria que regressar com o material. Apesar dos esforços por parte da Empresa estas situações continuavam a ocorrer. Este tipo de problemas causava desperdício e custos acrescidos com os materiais que podia ser evitado se todos os elementos da cadeia respeitassem o planeamento e o sincronismo da cadeia. As fibras de pequena dimensão ficavam armazenadas na CaetanoBus até serem aplicadas no autocarro. Na secção seguinte é feita uma análise com mais detalhe sobre o local de armazenamento destas fibras e os problemas associados. 3.3.3 Locais de armazenamento das fibras 3.3.3.1 Fibras exteriores As fibras exteriores são armazenadas no bordo de linha junto do seu posto de aplicação (figura 15) devido às suas características físicas. No bordo de linha é possível armazenar fibras para dois autocarros, existindo lugares específicos para o armazenamento de cada fibra. Por isto, a entrega destes materiais é feita o mais perto da necessidade possível para que exista espaço na linha para as armazenar. 3.3.3.2 Fibras interiores Para este tipo de fibras existem dois locais de armazenamento, a plataforma e a zona dos estofadores. Na plataforma encontram-se as fibras ainda por processar e na zona dos estofadores encontra-se fibras prontas a estofar e fibras já estofadas à espera de serem aplicadas no bordo de linha. Ambos os locais estão representados na figura 16. Figura 16 – a) Plataforma; b) estofadores a b Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 22 Figura 17 - Escada de acesso à plataforma É de realçar que a plataforma é de difícil acesso, como se verifica na figura 17, o que torna difícil o transporte de algumas das fibras interiores, como por exemplo os tabliers. 3.3.3.3 Problemas detetados Os problemas associados às fibras variam de acordo com as dimensões das mesmas. Nas fibras de grandes dimensões existia a restrição de espaço no bordo de linha para o armazenamento das mesmas. Nas restantes fibras os problemas identificados são a falta de identificação do local das peças nos vários pontos de stock e a ambiguidade na definição concreta do lote de processamento das fibras ao longo do seu fluxo. Foi detetado durante o acompanhamento destes materiais que os seus locais de aplicação registados no ERP não correspondiam com o definido fazendo com que o pedido de abastecimento (via SAS) acontecesse antes da necessidade dos materiais e aumentando, assim, o stock de fibras que devia ser o mínimo se abastecidas às linhas de produção por ser de aplicação direta no autocarro. Algumas das fibras tinham o posto G01.05.1 (último posto da secção de chapeamento) como o de primeira necessidade, porque necessitavam de ser processadas antes de serem aplicadas no autocarro e por este ser o último posto a partir do qual se podia pedir o abastecimento das fibras a tempo de estas serem processadas. Outras, apesar de serem “chamadas” a este posto, eram apenas processadas quando o autocarro já se encontrava na secção de acabamentos. A informação do ERP obrigava a que existisse um stock mínimo de sete fibras para todas as fibras que fossem chamadas ao posto G01.05.1 e fossem apenas aplicadas na secção de acabamentos. A quantificação deste stock mínimo pode ser verificada no anexo B onde se encontra também o fluxo destas fibras. Nos capítulos seguintes é feita uma descrição detalhe destes problemas associados ao tipo de fibras que foram analisadas. Fibras exteriores Devido à falta de espaço no bordo de linha em todas as linhas de produção estava estabelecido que só se podiam armazenar fibras exteriores para a produção de dois autocarros o que fazia com que fosse necessário um rigoroso controlo deste material para que não ocorressem faltas de material. Contudo, este controlo por vezes não era suficientemente eficaz o que provocava algumas faltas de material que eram amenizadas pela frequência das entregas, que no caso analisado era de duas vezes por dia. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 23 No caso especifico das fibras exteriores dos modelos “Levante” e “Winner” para além da restrição do espaço também existia a restrição do transporte das peças em lote de dois autocarros, devido aos custos de transporte. Isto fazia com que o abastecimento ocorresse apenas quando o local de armazenamento no bordo de linha estivesse vazio para que fosse possível armazenar material suficiente para dois autocarros. Quando as listas SAS estavam sincronizadas com a produção este abastecimento ocorria sem problemas, contudo, quando as listas não correspondiam às necessidades reais da produção era necessário um controlo destes materiais para que fosse solicitado ao fornecedor o abastecimento destes materiais. Caso contrário, o fornecedor tinha que voltar com as fibras, com os custos adicionais determinados pela movimentação extra destes materiais. Fibras interiores Em nenhum dos locais de armazenamento deste tipo de fibras existia a marcação da posição das peças sendo que as fibras eram armazenadas nos locais que estivessem disponíveis. Também não existia uma quantidade limite de armazenamento destas fibras devido à sua dimensão e a disponibilidade de espaço. Como existiam fibras iguais em locais diferentes, tanto na plataforma como na zona dos estofadores, e em quantidades superiores ao que era necessário para o bom funcionamento das linhas de produção, o valor do stock das fibras na CaetanoBus era superior ao desejado. Esta falta de controlo do armazenamento e fluxo das fibras fazia com que não existisse um nivelamento da produção e que algumas fossem trabalhadas sem necessidade, tendo sido encontradas fibras já estofadas e outras ainda por processar que se tornaram “monos” (porque deixaram de ser necessárias para a construção do autocarro). Aumentando, assim, os custos do armazenamento deste tipo de material. 3.3.4 Supermercado Este método de abastecimento como o próprio nome indica funciona como um supermercado, existindo sempre material disponível nas prateleiras do bordo de linha (figura 18). A maior parte destes materiais são de baixo valor unitário mas com elevada rotatividade, assegurandose a disponibilidade imediata e uma produção mais eficiente porque se evitam paragens por falta de materiais. Figura 18 - Estante de supermercado Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 24 O abastecimento das prateleiras funciona através do sistema kanban de caixa cheia – caixa vazia. Por norma, existem duas caixas, uma com os materiais a serem consumidos e outra de stock de segurança. Quando os materiais da segunda caixa começam a ser utilizados a primeira é colocada na parte inferior da prateleira para recolha pelo colaborador que conduz o Mizusumashi para que se volte a encher a caixa. Em cada caixa existe uma etiqueta (figura 19) com a identificação dos materiais, quantidade, posto de trabalho, prateleira supermercado, posição na prateleira e local de stock em armazém. Em cada etiqueta existe também uma identificação complementar, por códigos de barras, utilizada para realizar o débito rápido de materiais aquando do abastecimento dos mesmos. Figura 19 - Etiqueta de identificação dos materiais de supermercado Sempre que se quer acrescentar ou remover um material do supermercado é feita uma análise prévia de custo e consumo, para estudar a viabilidade de o remover ou acrescentar ao supermercado. Este sistema também requer uma constante monitorização das quantidades utilizadas para que não ocorram falhas de stock que originem quebras na linha de produção. 3.3.4.1 Funcionamento do supermercado no ERP O débito destes materiais no ERP da Empresa funciona de dois modos distintos. Na linha 3 o débito dos materiais é feito por backflush, ou seja, sempre que o autocarro avança de posto os materiais que foram consumidos no posto anterior são debitados em sistema. No caso das linhas 1 e 2, o débito é feito à secção sempre que os materiais são abastecidos no supermercado. Os materiais de supermercado são associados a um depósito virtual próprio, depósito 112. Alguns materiais entram diretamente em sistema para este depósito mas outros têm que ser transferidos do depósito principal, 101, para o 112, via código de barras presente em cada caixa de supermercado. Para isso necessita de ler três códigos de barras, um com a quantidade, outro com o código do material e um terceiro que identifica a operação de transferência. Para além do referido, o depósito 112 é utilizado como filtro nas listas de picking para que não sejam emitidos estes materiais nas listas, caso contrário as listas continham um número bastante elevado de linhas. 3.3.4.2 Problemas detetados O principal problema do Supermercado foi detetado no seu funcionamento burocrático e não no seu funcionamento prático. Dado que estes materiais se encontram no depósito 112, o débito de material era feito a este depósito. Mas, quando a transferência de materiais não era feita corretamente provocava diferenças entre o stock existente neste depósito e o stock físico, Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 25 e quando o débito do material era efetuado ocorria um erro por quantidade insuficiente para debitar. Estes erros eram, posteriormente, corrigidos administrativamente por um colaborador do departamento de Logística que realizava o débito ao depósito 101, processo que não acrescentava valor ao produto final. No terreno alguns colaboradores da produção não colocavam as caixas vazias na prateleira para reabastecimento e usavam as caixas para guardar outras peças que não as indicadas na caixa e levavam-nas para junto da sua zona de trabalho sem as voltar a repor nas prateleiras. Contudo estas situações são pontuais. 3.3.5 Abastecimento de perfis, barras e chapas O método de abastecimento deste tipo de materiais é muito distinto dos anteriores. Enquanto os outros métodos têm associado algum nível de automação, tanto de dimensionamento como de funcionamento, este é completamente dependente do conhecimento tribal dos colaboradores. Os perfis, barras e chapas só se consomem na secção 17, onde são produzidas as estruturas do autocarro. O consumo funciona como um supermercado, existe stock de material na secção e os colaboradores consoante as necessidades retiram o material dos locais de armazenagem. O débito do material é feito aquando o avanço do carro para a secção seguinte. O pedido de abastecimento de materiais é feito diariamente pelo responsável da secção, ajudado pelos colaboradores que operam as máquinas-ferramentas, com o acompanhamento de um colaborador do departamento de Logística que todos os dias, pela manhã, se dirige á secção para registar as necessidades de materiais, anotando as mesmas numa agenda. Este processo demora entre 20 a 25 minutos. As quantidades pedidas eram baseadas nas listas de corte, contudo dependia também muito do conhecimento adquirido dos colaboradores daquela secção que faziam um estimativa muito grosseira do material que iriam utilizar num período, que podia variar entre um dia a uma semana. Depois das necessidades de materiais registadas, é entregue uma cópia das quantidades de encomenda ao planeador responsável por aqueles materiais que realiza o pedido de encomenda ao fornecedor. O fornecedor entrega o material pedido no mesmo dia durante a tarde. Em ocasiões excecionais, são feitos dois pedidos de material por dia. Um de manhã e outro à tarde. O pedido feito de tarde só é entregue no dia seguinte durante a manhã. As entregas diárias do fornecedor são consequência da sua localização e da sua intervenção na gestão do stock destas matérias-primas. O fornecedor gera o grosso do stock da CBUS por duas razões, a primeira são as características dos materiais que obrigam a que estejam armazenados num ambiente controlado para evitar a sua oxidação. A segunda é a cotação dos materiais no mercado que varia com alguma frequência, e por isso o fornecedor consoante a variação da cotação avisa o planeador da CBUS para efetuar uma encomenda. A encomenda é feita com base nas necessidades agregadas dos materiais ao longo de um período de tempo alargado. Este tipo de gestão de inventário é bastante vantajoso para a empresa tanto a nível de poupança de espaço de armazenamento como a nível financeiro uma vez que o material só é faturado quando é entregue fisicamente nas instalações da empresa. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 26 3.3.5.1 Problemas detetados Os problemas deste método de abastecimento estavam sobretudo ligados à falta de organização dos materiais nos locais de armazenamento e a desatualização dos sistemas de identificação e kanban. Isto levou a que o pedido fosse feito verbalmente, o que era dispendioso a nível de tempo e sem qualquer tipo de valor acrescentado para o cliente. Para além disto, este processo era altamente dependente do conhecimento adquirido dos colaboradores da secção 17. O funcionamento desta secção e os problemas associados desorganização dos materiais serão explicados com maior detalhe na secção seguinte. 3.4 Secção 17 O processo de construção do autocarro inicia-se na secção 17, secção metalomecânica, onde são produzidas as diferentes estruturas do autocarro (painéis laterais, frente, traseira, tejadilho e tampas). Para a criação das estruturas é necessário realizar uma preparação prévia das matérias-primas (perfis, barras e chapas). Esta preparação é realizada em lotes de dois autocarros. Após processamento da matéria-prima a operação de montagem destas estruturas é iniciado, com o auxílio de um Gabarit onde as peças são montadas na posição correta e seguidamente soldadas. Por último, as estruturas individuais são soldadas em conjunto dando origem à estrutura final, a “gaiola” do autocarro. A estrutura final é levada para a secção de pintura para que seja aplicado um revestimento epóxi (tratamento antiferrugem) e posteriormente será montada sobre um chassis na secção seguinte. Seguidamente é feita uma descrição mais detalhada das atividades da secção 17. 3.4.1 Processos de fabrico da secção 17 Antes de se iniciarem as operações de fabrico nesta secção é necessário um conjunto de instruções de trabalho para as diferentes oficinas da seção. Para isso são então geradas listas de corte. O departamento de Logística é responsável pela elaboração das Listas de Corte para a produção interna de componentes. A lista de corte é um conjunto de instruções de como produzir os vários elementos que irão fazer parte da estrutura do autocarro. Sendo assim, é feita uma lista de corte para cada tipo de operação (serrote, guilhotina, puncionadora, etc.). Estas listas são produzidas com base nas definições da estrutura do departamento de Engenharia. As Listas de Corte contêm informação relativamente à estrutura que se designa, às operações que devem ser efetuadas, material a ser utilizado, quantidade, autocarro a que se destina e posto de aplicação. Na figura 20 está representado um exemplo de uma lista de corte. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 27 Figura 20 - Lista de corte para o serrote de alumínio Estas listas são entregues ao chefe de secção que as coloca na caixa de nivelamento, localizada na secção 17, para que seja feita a programação da produção. Como se pode ver na figura 21, nas linhas da caixa estão designadas as máquinas-ferramentas e as colunas representam as horas. Figura 21 - Caixa de nivelamento das operações da secção 17 Depois de todos os materiais cortados estes são levados até a zona de soldadura onde serão colocados em gabarits (meio auxiliar de produção, representado na figura 22) para que sejam soldados na posição correta e criando assim, as diferentes estruturas individuais. Figura 22 - Gabarit Criadas as estruturas individuais, estas são acopladas para dar origem à estrutura final, ou gaiola (figura 23) para aplicar sobre o chassis. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 28 Figura 23 - Estrutura final Alguns elementos da estrutura produzidos nesta secção não são soldados aquando da criação da estrutura final, serão aplicados na secção seguinte para facilitar os processos produtivos subsequentes e por isso existe um campo nas listas de corte com o posto de aplicação das peças, que não é preenchido por definição incompleta das peças. Esta dificuldade obriga a que todas as peças sejam cortadas ao mesmo tempo, mesmo que a necessidade de alguns elementos seja diferente, e abastecidas nos postos de trabalho das secções seguintes. Constatou-se uma elevada dependência do conhecimento dos colaboradores para a entrega das peças nos postos da secção seguinte pondo em causa a eficiência da cadeia de produção. Muitas vezes, as peças não eram abastecidas atempadamente e por isso os colaboradores da secção seguinte tinham que perder tempo à procura das mesmas, ou eram extraviadas durante o processo, obrigando a que fossem novamente fabricadas. A estrutura final, bem como as peças que serão aplicadas mais tarde na estrutura, são depois levadas à zona da pintura para receberem um revestimento epóxi (tratamento antiferrugem). Na “gaiola” ainda não estão aplicadas tampas. Estas estruturas individuais serão aplicadas no autocarro nas secções produtivas seguintes. Estes componentes têm um processo de fabrico diferente dado que a matéria-prima é processada na secção 17, em Vila Nova de Gaia, sendo depois enviada para Ovar para finalizar o processo de fabrico. Terminado o processo em Ovar as tampas voltam a Vila Nova de Gaia para a secção da pintura, onde são pintadas, e posteriormente são aplicadas na estrutura do autocarro já na linha de produção. 3.4.2 Organização das matérias-primas da secção 17 Antes de caracterizar a organização das matérias-primas da secção 17 é relevante referir que a CaetanoBus, recentemente, realizou um projeto de revisão destes materiais tendo reduzido a variedade de matéria-prima e uniformizado as secções e espessura de perfis e chapa que utiliza para a produção das estruturas e tampas. Esta uniformização foi a causa dos problemas, a seguir descritos, devido à falta de manutenção dos sistemas que implementados na Empresa. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 35 No caso das chapas foi proposta uma ferramenta flexível de fácil visualização e manuseamento. Como se pode ver na figura 32 a ferramenta é bastante simples mas de grande valor para a gestão do stock destes materiais. Figura 32 – Esquema da ferramenta para a gestão visual do stock de segurança Esta ferramenta permite controlar o stock de segurança através dos “L’s” que a compõe. Os L’s têm a espessura da chapa onde a ferramenta é aplicada, sendo que o número de L’s é igual ao stock de segurança. Sempre que o stock de segurança é atingido o kanban deve ser trocado de verde para vermelho até que seja feito o abastecimento. Para os perfis optou-se pela utilização de tampas para a marcação do stock de segurança (figura 33). A tampa tem dimensões que permitem o encaixe no topo do perfil onde será aplicada, e o número de tampas a aplicar nos perfis marcam o stock de segurança que foi calculado anteriormente. Figura 33 - Tampa para a marcação do stock de segurança Esta ferramenta tem como principal vantagem permitir a fácil atualização e marcação clara do stock de segurança. 4.2.4 Método de abastecimento O processo de registo das necessidades deverá manter-se, na medida em que um colaborador da logística se dirige à secção 17 para verificar que material deve ser abastecido. Contudo, agora não precisa da colaboração dos responsáveis da secção, apenas se deve dirigir junto dos kanbans e registar quais estão vermelhos. Para isso o colaborador irá fazer-se acompanhar por um documento criado para o efeito (anexo E), posteriormente deverá entregar uma cópia desse documento ao planeador dos materiais que deverá solicitar o fornecimento dos materiais. Para a utilização correta do sistema kanban para o abastecimento das chapas, perfis e barras deve ser criado um conjunto de normas de funcionamento para assegurar o bom funcionamento e manutenção do sistema. Propõe-se a criação de normas para o registo das necessidades e para o funcionamento dos kanbans. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 36 4.3 Sistema kanban para o abastecimento das fibras de vidro Apesar de já existir um sistema de abastecimento deste tipo de materiais, os problemas relatados no capítulo anterior motivaram a criação de um novo sistema para minimizar esses problemas. Antes de se iniciar o desenvolvimento de uma proposta para o sistema kanban para o abastecimento das fibras, foi realizado um levantamento das fibras que eram utilizadas, no modelo “Levante” e dos postos em que eram aplicadas. O intuito desta análise é a verificação de uma possível redução de stock dos materiais. Na tabela 2 encontram-se algumas das diferenças encontradas entre os postos de aplicação reais e os registados no ERP, no anexo F está patente a totalidade da tabela. Tabela 2 - Local de aplicação registado no ERP e real da fibras do modelo “Levante” (excerto) Código Descrição Posto ERP Posto 1ª aplicação* 52701901 TRASEIRA EXT G01.05.1 G01.04.1 52978901 REVESTIM EXT FR G01.05.1 G01.04.1 53005701 FORRA INT INF TR G01.05.1 G05.03.1 53005101 FORRA PILAR FR ESQ G01.05.1 G05.03.1 53005201 FORRA PILAR FR DIR G01.05.1 G05.03.1 53005801 REMATE VARÃO PORTA G01.05.1 G05.04.1 52348403 FORRA PILAR PORTA EMERG ESQ G01.05.1 G05.04.1 52348402 FORRA PILAR JANELA VIDRO DUPLO G01.05.1 G05.04.1 52703501 FORRA MONITOR CTR 23 G01.05.1 G05.05.1 *Considera-se como posto da primeira aplicação aquele onde se realiza a primeira operação (acerto, forra ou montagem). Com o levantamento dos postos reais de início de processamento das fibras, juntamente com a proposta de um sistema kanban, será previsível que se obtenha uma redução de stock significativa das fibras interiores do modelo “Levante”. Caso se verifique esta redução poderá ser possível abastecer as fibras diretamente à linha de produção sem terem que passar pela plataforma. 4.3.1 Proposta do sistema kanban de abastecimento Reportamos que o sistema SAS, pelo qual era feita o pedido de abastecimento das fibras, estava diretamente relacionado com o plano de produção. Qualquer desvio do plano de produção provocava, automaticamente, problemas com o abastecimento das fibras. Para minimizar os efeitos dos atrasos das linhas de produção propõe-se, para estas peças, a criação de um sistema kanban de abastecimento ao bordo de linha. 4.3.1.1 Fibras exteriores É proposto como base do sistema kanban para o abastecimento das fibras exteriores um quadro (representado no anexo G) localizado no bordo de linha junto ao local de Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 37 armazenamento destas peças. Cada modelo deve ter associado um quadro específico, uma vez que as fibras são diferentes entre os vários modelos produzidos na CBUS. No quadro serão colocados os cartões com a designação das peças, sendo que o número de cartões deve ser igual ao número de peças a armazenar no bordo de linha. O quadro representado no anexo G é para o modelo “Levante” (variante três eixos) e encontra-se devido em três zonas diferenciadas de pedido de abastecimento, solução que responde às restrições de armazenamento e à diferença temporal de aplicação das peças, dividiu-se o quadro em três zonas de pedido de abastecimento distintas. A zona [1] do quadro é para os pedidos de abastecimento das peças exteriores de grandes dimensões que requerem um transporte especial na entrega pelo fornecedor e obriga a que sejam fornecidas fibras para dois carros. A fibra “ESTRIBO FR” apesar de não necessitar de um transporte especial é a primeira a ser montada no autocarro por isso consta também neste pedido de abastecimento. Na zona [2] e na zona [3] do quadro estão os pedido de abastecimento das fibras que são aplicadas nas fases seguintes, estas são de menor dimensão e não requerem nenhum tratamento especial. A conjugação das três zonas de pedidos de abastecimento com os cartões kanban irá permitir que se entreguem as peças faseadamente para minimizar eventuais faltas de stock no bordo de linha. Os cartões kanban (figura 34) são diferenciados pela cor: verde, amarelo e vermelho. Figura 34 - Kanbans para o abastecimento da fibra exterior traseira O cartão verde corresponde à primeira peça a ser utilizada e a amarela à segunda. A cor amarela serve também para avisar o fornecedor de que o stock no bordo de linha é de apenas uma peça. O cartão vermelho serve como aviso para a necessidade de abastecimento da peça nele identificada. Sempre que uma peça é consumida o kanban deve ser transferido para o fim dos cartões. Quando todos os kanbans [1]/[2]/[3] de um abastecimento estiverem no lado vermelho o fornecedor deverá realizar o abastecimento dessas peças na janela de descarga seguinte, que pode ser no mesmo dia ou no dia seguinte. Na figura 35, está representado, esquematicamente, o funcionamento deste sistema. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 38 Figura 35 - Funcionamento do sistema kanban para o abastecimento das fibras exteriores Os kanbans devem permanecer nas instalações da CBUS para evitar que estes sejam extraviados durante o transporte do fornecedor. Sendo por isso da responsabilidade do fornecedor o registo das necessidades de materiais no bordo de linha. Para este sistema não existe stock de segurança devido às restrições de armazenamento e transporte das fibras, sendo necessário que o bordo de linha esteja completamente desocupado para arrumação das peças entregues. Apesar do sistema não impedir as falhas no abastecimento estas são mitigadas pela possibilidade de entrega, pelo fornecedor, duas vezes por dia. Deste modo, minimizam-se as paragens de produção por falta de peças a aplicar no autocarro. O bom funcionamento deste sistema exige uma grande disciplina por parte de todos os seus intervenientes, produção e fornecedor, para que o sistema kanban será viável, caso contrário os constrangimentos com os abastecimentos permanecerão. 4.3.1.2 Fibras interiores Para este tipo de fibras o sistema kanban proposto é mais simples, existindo dois espaços para armazenamento destas peças. Quando o fornecedor verifica que um espaço está sem peça deverá abastecer essa mesma peça no próximo abastecimento. Na figura 36 está exemplificado o sistema proposto. Figura 36 - Funcionamento do abastecimento das fibras interiores Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 39 Deve ser marcado no local de stock o código das peças, de forma visível, e o nome do fornecedor das mesmas para que seja mais fácil para este gerir a necessidade de abastecimento bem como saber onde deverá armazenar as peças. Este sistema apesar de simples permite uma gestão fácil do stock e do abastecimento sem a constante monitorização das necessidades da linha de produção por um responsável da logística interna da CBUS. A implementação das soluções descritas trará várias vantagens, sendo a principal a eliminação dos contrangimentos causados pela falta de cumprimento do plano de produção. O pedido de abastecimento via SAS está diretamente ligado ao plano de produção, quer este esteja a ser cumprido ou não, causando falhas de abastecimento no caso de incumprimento do mesmo. O sistema proposto sendo gerido pelas necessidades reais da linha de produção evita essa falhas mas implica uma maior integração dos fornecedores nas operações da CaetanoBus para o bom funcionamento do sistema proposto. 4.4 Transferência de materiais entre depósitos É objetivo da Empresa a eliminação da transferência de materiais, que se verificava na situação inicial, com tarefas sem valor acrescentado.~ É proposto que o depósito 112, pelo qual é gerido o sistema kanban de supermercado, absorva todos os materiais comuns a este depósito o e ao 101, com os materiais a entrarem no 112. Na figura 37, está representada esquematicamente a proposta apresentada. Figura 37 - Proposta de eliminação do processo de transferência de materiais entre depósitos Quando for necessário consumir algum destes materiais fora do sistema de supermercado será necessário realizar a transferência burocrática, mas prevê-se que esta será ocasional. Esta solução tem como principais vantagens a manutenção do filtro das listas de picking e a minimização dos processos burocráticos para a correção de erros de stock. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 40 5 Implementação das propostas de melhoria e resultados Neste capítulo são descritas as ações de implementação das propostas de melhoria apresentadas no capítulo 4, o estado de implementação bem como os resultados obtidos e possíveis ganhos. 5.1 Reorganização das estantes e cavaletes 5.1.1 Estantes A reorganização das chapas foi uma ação prioritária e rápida, por serem materiais que estavam a causar os constrangimentos já descritos no capítulo 3. Na figura 38, apresenta-se o estado inicial das estantes Figura 38 - Situação inicial das estantes Com as localizações das chapas já definidas, na proposta apresentada no capítulo anterior, foram então criados os meios de identificação dos materiais e afixados nas estantes para a arrumação correta dos materiais. De seguida foi elaborada a norma para o funcionamento do abastecimento destes materiais para a manutenção da organização. Essa norma pode ser consultada no anexo H. Com a divulgação da norma criada e a colaboração dos operadores da secção 17 e do armazém iniciou-se a reorganização das estantes (figura 39). Figura 39 - Processo de arrumação Aquando da alteração da disposição das chapas foi encontrado, já como se esperava, o mesmo tipo material em diferentes posições. Algum desse material nem era do conhecimento dos Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 41 operadores, como por exemplo, a chapa de aços de 1 mm armazenada em três posições diferentes. Figura 40 - Chapas "monos" danificadas Constatou-se a existência de material danificado, por corrosão, que já estava identificado como “mono”, mas devido ao mau acondicionamento deteriorou-se não podendo ser reaproveitado (figura 40). Os materiais em bom estado foram colocados nos topos das estantes, na primeira fase de implementação, para posterior análise e decisão de utilização em outras secções. Com a reorganização foram atingidos os objetivos definidos, à exceção da ocupação do topo da estante A com chapas “monos” que ficaram a aguardar a avaliação dos colaboradores para possível utilização das mesmas. Na figura 41 é possível observar o estado final em que ficou o local de armazenamento das chapas após a reorganização. Figura 41 - Estantes após reorganização Para além do melhoramento do aspeto do local de armazenamento destes materiais foram também obtidos ganhos com a libertação do espaço representados na tabela 3. Tabela 3 - Ganhos obtidos com a reorganização das chapas Antes Depois Redução (%) Nº estantes ocupadas 13 13 0 (0%) Nº paletes utilizadas 19 15* 4 (21%) Nº posições “extra” utilizadas (chão e topos) 4 1 3 (75%) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 42 *prevê-se redução deste stock com a utilização dos “monos” no topo da estante A. Após a arrumação foram detetadas chapas no chão, por isso foi criado um procedimento sobre como realizar o abastecimento das chapas e o que não se deve fazer. Na figura 42, em baixo, encontra-se a representação do documento criado, no anexo I este documento está representado em maior detalhe. Figura 42 - Instruções para a utilização das chapas Após a afixação das instruções no expositor e a sensibilização dos colaboradores não ocorreram irregularidades que pusessem em causa a arrumação deste local de armazenamento. 5.1.2 Cavaletes Tendo em conta a proposta de alteração das posições dos perfis iniciou-se a reorganização dos mesmos. Durante a implementação foram encontrados alguns materiais que não tinham sido incluídos na primeira proposta, posteriormente procedeu-se à atualização do sistema. Aquando da alteração da disposição dos perfis foram encontrados diferentes materiais a ocuparem a mesma localização, material não arrumado após abastecimento e também material de obra colocado nos cavaletes, de utilização exclusiva em matérias-primas. No anexo J encontra-se a tabela com a disposição final dos perfis e barras nos cavaletes. Na tabela 4 são apresentados os ganhos a nível do espaço obtidos com a reorganização dos cavaletes. Alguns cavaletes após a reorganização ficaram com um maior número de posições ocupados, isso deve-se ao facto de que todos os materiais foram devidamente separados. Tabela 4 - Ganhos obtidos com a reorganização dos cavaletes A B C Antes Materiais misturados 3 1 2 Posições ocupadas 23 24 24 Depois Materiais misturados 0 0 0 Posições ocupadas 17 28 25 Diferença -26% +17% +4% Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 43 A etiqueta proposta para a identificação dos materiais não foi possível de implementar devido ao seu tamanho e por não existir uma solução viável para a sua fixação nos cavaletes. Por isso, foi criada uma etiqueta semelhante, mais pequena e em papel autocolante. Na figura 43 encontra-se um exemplo das etiquetas criadas. Figura 43 - Etiqueta para a identificação dos perfis e barras A posição das etiquetas mantiveram-se as mesmas, sendo, ainda, necessário implementar um sistema de identificação geral dos materiais nos cavaletes para uma localização mais rápida. A solução proposta é a seguinte: Figura 44 - Proposta para o local do expositor da posição dos materiais nos cavaletes O intuito desta proposta é facilitar a verificação das posições dos materiais, reduzindo assim o tempo despendido à procura dos perfis. 5.2 Sistemas kanban de abastecimento das chapas, perfis e barras 5.2.1 Dimensionamento A formulação descrita no capítulo anterior para o dimensionamento dos kanbans foi realizada com o auxílio de um ficheiro EXCEL que executa todos os passos automaticamente, sendo apenas necessário inserir as listas técnicas dos modelos dos autocarros, que contém as informações sobre os materiais utilizados e as respetivas quantidades, bem como o resumo de pedidos para produção de autocarros num futuro de seis meses. Partes do documento elaborado podem ser consultadas no anexo K deste relatório, no anexo L estão são as quantidades obtidas. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 44 5.2.2 Cartões kanban Com todas as quantidades já definidas foi criado um ficheiro para a emissão dos cartões kanban. Este ficheiro está relacionado com o primeiro que calcula as quantidades de encomenda e stock de segurança permitindo o preenchimento automático dos cartões sendo apenas necessária a impressão. Figura 45 - Concretização dos cartões Como se pode ver na figura 45, os cartões destacam as informações mais importantes de acordo com a cor do kanban. Para a utilização correta deste sistema foi criado um conjunto de normas que estão disponíveis no anexo M. 5.2.3 Sistema de gestão visual do stock de segurança Para a gestão visual do stock de segurança das chapas foi realizado um protótipo, de acordo com a proposta, para teste. Esta primeira ferramenta demonstrou, quando testada, a sua utilidade e por isso se decidiu produzir as ferramentas para a gestão do stock de todas as chapas. Na figura 46 encontra-se uma das ferramentas criadas e a exemplificação do seu funcionamento. Figura 46 – a) Ferramenta para a gestão visual do stock e b) demonstração da sua aplicação No caso dos perfis foram testadas várias tampas (plástico e cartão) para os diferentes perfis tendo-se optado pelas tampas em plástico. Na figura 46 está demonstrada a sua aplicação nos perfis. a) b) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 51 Referências Aitken, J.M. 1998. Supply Chain Integration Within the Context of a Supplier Association: Case Studies of Four Supplier Associations. Cranfield University. Barbosa, Inês Lemos Costa Azevedo. 2013. Revisão da logística de abastecimento das linhas de montagem na CaetanoBus. Porto: FEUP. Ben Naylor, J, Mohamed M Naim e Danny Berry. 1999. "Leagility: integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total supply chain." International Journal of production economics no. 62 (1):107-118. 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Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 53 ANEXO A: Layout geral da CaetanoBus Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 54 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 55 ANEXO B: Fluxo interno das fibras Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 56 Este fluxo representa as fibras que são chamadas ao último posto da estrutura mas que são aplicadas no primeiro posto dos acabamentos. Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 57 ANEXO C: Proposta da posição das chapas nas estantes Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 58 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 59 ANEXO D: Primeira proposta da posição dos perfis nos cavaletes Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 60 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 67 ANEXO H: Norma de abastecimento das chapas na secção 17 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 68 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 69 ANEXO I: Procedimento para o consumo e abastecimento das chapas Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 70 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 71 ANEXO J: Posições finais dos perfis e barras Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 72 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 73 ANEXO K: Representação do documento criado para o dimensionamento do sistema kanban das chapas, perfis e barras Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 74 O ficheiro “Dimensionamento kanbans - Secção 17” é composto por 6 folhas de cálculo:  BUS_Peso – Contém a quantidade dos materiais nas unidades registadas no ERP (“kg” para chapas e “m” para perfis e barras). Esta folha está ligada às listas técnicas que são extraídas do ERP e colocadas na mesma pasta onde se encontra este ficheiro;  BUS_Units – Converte as unidades de peso e medida para quantidades unitárias de chapas, tubos e perfis;  BUS_AUX – Verifica em quantos modelos são utilizados os materiais e qual dos modelos consume mais de um determinado material;  Entradas – Contém o registo das entradas dos autocarros para um período de 6 meses  QTD_SS_ENC – Efetua todos os cálculos e devolve as quantidades de encomenda e stock de segurança. Realiza também uma previsão das quantidades máximas, medias e mínimas em stock de todos os materiais;  Infos – Contém todas as informações sobre os materiais (peso, medidas e preço). As páginas que necessitam de atualização aquando de nova revisão do sistema kanban são:  BUS_Peso – Deve ser acrescentada uma nova coluna com o nome do modelo e a fórmula de cálculo deve ser atualizada com o nome da lista técnica do autocarro;  Entradas – Deve ser atualizado os mês do período a analisar, bem como as quantidades dos modelos de autocarros a serem produzidos´;  QTD_SS_ENC – Se for necessário alterar o lote de encomenda ou o stock de segurança;  Infos – Deve ser atualizada a informação no caso de existirem novos materiais. Figura 49 - Folha de cálculo BUS_Peso Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 75 Figura 50 - Folha de cálculo Entradas Figura 51 - Folha de cálculo QTD_SS_ENC Figura 52 - Folha de cálculo Infos Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 76 ANEXO L: Quantidades de encomenda e stock de segurança calculadas para as chapas, perfis e barras Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 83 Código Descrição Preço Qtd. inicial Qtd. proposta Custo inicial Custo proposto 52978701 ESTRIBO FR 109,00 € 2 2 218,00 € 218,00 € 52978803 SANCA AILERON TEJ 257,50 € 2 2 515,00 € 515,00 € 52701901 TRASEIRA EXT 587,00 € 2 2 1 174,00 € 1 174,00 € 52978901 REVESTIM EXT FR 580,70 € 2 2 1 161,40 € 1 161,40 € 53010001 TAMPA TR 323,50 € 2 2 647,00 € 647,00 € 53010101 CANTO FAROLINS TR DIR 93,55 € 2 2 187,10 € 187,10 € 53010102 CANTO FAROLINS TR ESQ 93,55 € 2 2 187,10 € 187,10 € 53010201 TAMPA PARACHOQUES FR 152,40 € 2 2 304,80 € 304,80 € 53010301 CANTO FAROIS FR DIR 133,10 € 2 2 266,20 € 266,20 € 53010302 CANTO FAROIS FR ESQ 133,10 € 2 2 266,20 € 266,20 € 53051901 PARACHOQUES TR 79,50 € 2 2 159,00 € 159,00 € 53005501 FORRA INT SUP FR 223,20 € 7 2 1 562,40 € 446,40 € 53005601 FORRA INT SUP TR 192,40 € 7 2 1 346,80 € 384,80 € 53005701 FORRA INT INF TR 65,80 € 7 2 460,60 € 131,60 € 53005301 REMATE INT SUP FR ESQ 34,56 € 7 2 241,92 € 69,12 € 53005401 REMATE INT SUP FR DIR 34,56 € 7 2 241,92 € 69,12 € 53004901 FORRA PILAR FR ESQ (PÁRABRISAS) 25,20 € 7 2 176,40 € 50,40 € 53005001 FORRA PILAR FR DIR (PÁRABRISAS) 45,30 € 7 2 317,10 € 90,60 € 53005101 FORRA PILAR FR ESQ 43,65 € 7 2 305,55 € 87,30 € 53005201 FORRA PILAR FR DIR 7 2 201,60 € 57,60 € Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 84 28,80 € 53005801 REMATE VARÃO PORTA 16,20 € 7 2 113,40 € 32,40 € 53007501 REMATE ESTORE JAN MOTORISTA 15,40 € 7 2 107,80 € 30,80 € 52348403 FORRA PILAR PORTA EMERG ESQ 18,80 € 7 2 131,60 € 37,60 € 52348404 FORRA PILAR PORTA EMERG DIR 18,80 € 7 2 131,60 € 37,60 € 53016101 FORRA PILAR JAN VIDRO DUPLO 18,80 € 14 4 263,20 € 75,20 € 52348402 FORRA PILAR JANELA VIDRO DUPLO 18,80 € 63 18 1 184,40 € 338,40 € 52703501 FORRA MONITOR CTR 23 45,00 € 7 2 315,00 € 90,00 € 52455801 CONDUTA AR DESEMBACIADOR 29,50 € 7 2 206,50 € 59,00 € 53011401 REMATE INT COND TEJAD DIR 32,00 € 7 2 224,00 € 64,00 € 53011501 REMATE INT COND TEJAD ESQ 32,00 € 7 2 224,00 € 64,00 € 52979201 TABLIER 328,00 € 7 2 2 296,00 € 656,00 € 52979301 CONSOLA MOT 55,00 € 7 2 385,00 € 110,00 € 52439501 CONDUTA DESEMB TABLIER 30,00 € 7 2 210,00 € 60,00 € 53069201 TB COND. AR DESEMB. 15,00 € 7 2 105,00 € 30,00 € 53069202 TB COND. AR DESEMB. 15,00 € 7 2 105,00 € 30,00 € 53019201 FORRA MOT PROTEÇÃO ELEVADOR 22,00 € 7 2 154,00 € 44,00 € 59110786 REMATE P/TRINCO SUP PORTA SERVIÇO 0,60 € 7 2 4,20 € 1,20 € 53031701 PROTECÇÃO BORNES CONVERSORES 5,00 € 7 2 35,00 € 10,00 € 52383501 BLINDAGEM DA RAMPA 22,00 € 7 2 154,00 € 44,00 € Total 281 96 16 289,79 € 8 286,94 € Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 85 ANEXO O: Tabela com os locais de armazenamento das fibras interiores do modelo “Levante” (variante 3 eixos) Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 86 Código Descrição Local de armazenamento Quantidade 53005501 FORRA INT SUP FR Estofadores 2 53005601 FORRA INT SUP TR Estofadores 2 53005701 FORRA INT INF TR Estofadores 2 53005301 REMATE INT SUP FR ESQ Estofadores 2 53005401 REMATE INT SUP FR DIR Estofadores 2 53004901 FORRA PILAR FR ESQ (PÁRABRISAS) Estofadores 2 53005001 FORRA PILAR FR DIR (PÁRABRISAS) Estofadores 2 53005101 FORRA PILAR FR ESQ Estofadores 2 53005201 FORRA PILAR FR DIR Estofadores 2 53005801 REMATE VARÃO PORTA Estofadores 2 53007501 REMATE ESTORE JAN MOTORISTA Estofadores 2 52348403 FORRA PILAR PORTA EMERG ESQ Estante - Bordo de linha - P4 2 52348404 FORRA PILAR PORTA EMERG DIR Estante - Bordo de linha - P4 2 53016101 FORRA PILAR JAN VIDRO DUPLO Estante - Bordo de linha - P4 4 52348402 FORRA PILAR JANELA VIDRO DUPLO Estante - Bordo de linha - P4 18 52703501 FORRA MONITOR CTR 23 Estofadores 2 52455801 CONDUTA AR DESEMBACIADOR Estante - Bordo de linha - P4 2 53011401 REMATE INT COND TEJAD DIR Estante - Bordo de linha - P1 2 53011501 REMATE INT COND TEJAD ESQ Estante - Bordo de linha - P1 2 52979201 TABLIER Estofadores 2 52979301 CONSOLA MOT Estofadores 2 52439501 CONDUTA DESEMB TABLIER Estante - Bordo de linha - P4 2 53069201 TB COND. AR DESEMB. Estante - Bordo de linha - P4 2 53069202 TB COND. AR DESEMB. Estante - Bordo de linha - P4 2 59110786 REMATE P/TRINCO SUP PORTA SERVIÇO Estofadores 2 53031701 PROTECÇÃO BORNES CONVERSORES Estante - Bordo de linha - P4 2 52383501 BLINDAGEM DA RAMPA Estante - Bordo de linha - P4 2 P1 – Estante do posto 1; P4 – Estante do Posto 4 Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 87 ANEXO P: Proposta de meios de armazenamento para as fibras interiores na zona dos estofadores e bordo de linha Implementação de sistemas kanban de abastecimento nas linhas de produção 88 Para a zona dos estofadores são propostos os seguintes meios para o armazenamento das fibras: Para o bordo de linha devem ser utilizadas as estantes já existentes, sendo apenas necessário a identificação dos espaços para as fibras. Figura 53 - Estante já existente no bordo de linha que pode acomodar fibras