Gestão do conhecimento: contributos para a conceptualização e operacionalização: um projecto de investigação-acção

GESTÃO DO CONHECIMENTO CONTRIBUTOS PARA A CONCEPTUALIZAÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO UM PROJECTO DE INVESTIGAÇÃO – ACÇÃO SAMUEL JOSÉ FONSECA MONTEIRO 2007 2 SAMUEL JOSÉ FONSECA MONTEIRO GESTÃO DO CONHECIMENTO: CONTRIBUTOS PARA A CONCEPTUALIZAÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO UM PROJECTO DE INVESTIGAÇÃO – ACÇÃO Dissertação apresentada na Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade do Porto, para obtenção do grau de Mestre em Psicologia, na área de especialização em Psicologia Organizacional, sob orientação da Professora Doutora Leonor Maria Gonçalves Pacheco Pais Andrade Cardoso PORTO 2007 3 RESUMO A presente dissertação circunscreve-se no domínio da gestão do conhecimento. Emerge de uma linha de investigação que assume o ser e saber humanos, a aprendizagem, o conhecimento e aspectos comportamentais da sua gestão como objectos privilegiados de análise, exploração e alvos de desenvolvimento. A partir de uma relação inter-organizacional cooperativa, o presente projecto de investigação-acção em Psicologia Organizacional visa facultar contributos duais (conceptuais e empíricos) que permitam uma inteligibilidade científica crescente da evolução, significado e potencial operativo do domínio da Gestão do Conhecimento (Knowledge Management) e sua crescente legitimação em contexto laboral e organizacional. Planeada e executada sob as coordenadas de um design de investigação flexível, de cariz simultaneamente interpretativo e interventivo centra-se em torno da problemática de criação das bases ou fundamentos humanos e comportamentais de um projecto longitudinal de gestão do conhecimento, numa multinacional de componentes para a indústria automóvel (segmento CASIM – Car Acess Security and Immobilization). Partindo da premissa de que o conhecimento existe nas e através das pessoas, procurou-se o esquivar de uma acentuada “dessubjectivação” característica das primeiras gerações de estudo da temática, privilegiando-se as comunidades de prática, enquanto nível de análise e de intervenção. Analisam-se factores críticos e lições aprendidas, divulgando-se aspectos metodológicos, procedimentais e conclusões de etapas (pré-)operatórias particularmente, ao nível do trabalho desenvolvido com e através de comunidades de prática. Estas foram instrumentais na interpretação colectiva de um processo de auditoria ao conhecimento organizacional; na transposição e re-elaboração de um modelo teórico revisto à luz da cultura e práticas organizacionais vigentes e na criação e disseminação de um sentido dialógico, de uma linguagem e léxico de entendimento comuns, materializados num glossário e mapa conceptual ontológico co-construídos. Por fim, descrevem-se contributos para uma metodologia (adoptada e adaptada) de representação de conhecimento crítico, através de um inventário de conhecimento operativo. Em síntese, trata-se de uma dissertação de Mestrado em Psicologia Organizacional, com um corpo de objectivos duplo: no plano do desenvolvimento e (re)elaboração de modelos teóricos de referência (investigação) em gestão do conhecimento e, simultaneamente, no plano da sua transposição, aplicação e validação para aquela que é a intervenção ao nível das organizações (acção). 4 ABSTRACT This dissertation is situated in the area of knowledge management. It emerges from a line of investigation that takes human beings, their learning, knowledge and behavioural aspects of their management as subjects worthy of analysis, exploration and development targets. From a cooperative inter-organizational relationship, this project for action-research in Organizational Psychology aims to make dual contributions (conceptual and empirical) permitting the growth of scientific intelligibility of the evolution, meaning and operational potential of the field of Knowledge Management and its growing legitimacy in the context of work and organizations. Planned and carried out according to a design of flexible investigation, simultaneously interpretative and interventional, it is centred on the issue of creating the human and behavioural bases or foundations of a longitudinal project of knowledge management, in a multinational firm producing components for the car industry (segment CASIM – Car Access Security and Immobilization). Setting out from the premiss that knowledge exists in and through people, the aim is to get away from a pronounced “de-subjectivism”, a characteristic of the first generations of study on the topic, concentrating on communities of practice, as a level of analysis and intervention. Analysing critical factors and lessons learned, we put forward methodological and procedural aspects and conclusions from (pre-)operational stages particularly, concerning work developed with and through communities of practice. These were instrumental in the collective interpretation of an audit process of organizational knowledge; in the transposition and reelaboration of a theoretical model reviewed in the light of the prevailing organizational culture and practices and in the creation and spread of a sense of dialogue, of a commonly understood language and lexis, taking the form of a co-constructed glossary and ontological conceptual map. Finally, we describe contributions to a methodology (adopted and adapted) to represent critical knowledge, using an inventory of operative knowledge. In brief, this is a dissertation for a Masters in Organizational Psychology, with a double set of objectives: concerning the development and (re)elaboration of theoretical models of reference (investigation) in knowledge management and, simultaneously, concerning its transposition, application and validation for intervention in organizations (action). 5 RÉSUMÉ Ce mémoire s’inscrit dans le domaine de la gestion des connaissances. Il ressortit à un courant de recherche qui considère l’être et le savoir humains, leur apprentissage, leur connaissance et les aspects comportementaux de leur gestion comme des thèmes qui méritent d’être autant des objets d’analyse et d’exploration que des cibles de développement. A partir d’une relation coopérative inter-organisationnelle, ce projet de recherche-action en Psychologie Organisationnelle vise à apporter une double contribution (conceptuelle et empirique) qui permettra la croissance de l’intelligibilité scientifique de l’évolution, de la signification et du potentiel opérationnel du domaine de la Gestion des Connaissances (Knowledge Management) et sa légitimité croissante dans le contexte du travail et des organisations. Planifié et réalisé selon le modèle d’une recherche flexible, simultanément interprétatif et d’intervention, il est centré sur la problématique de la création des bases ou des fondements humains et comportementaux d’un projet longitudinal de gestion des connaissances, dans une entreprise multinationale qui produit des pièces pour l’industrie automobile (section CASIM – Car Access Security and Immobilization). Partant du principe que la connaissance existe dans et à travers les personnes, on essaie de s’éloigner d’une « dé-subjectivation » prononcée, caractéristique des premières générations d’études sur la matière, mettant en vedette des communautés de pratique, comme niveau d’analyse et d’intervention. On analyse les facteurs critiques et les leçons apprises et on divulgue les aspects méthodologiques et procéduraux, ainsi que les conclusions des étapes (préopératoires) en particulier au niveau du travail développé avec et à travers des communautés de pratique. Celles-ci ont été instrumentales dans l’interprétation collective d’un processus d’audit des connaissances organisationnelles; dans la transposition et la réélaboration d’un modèle théorique revu selon la culture et les pratiques organisationnelles en vigueur et dans la création et la dissémination d’un sens dialogique, d’un langage et d’un lexique compris par tous, sous forme d’un glossaire et d’un schéma conceptuel ontologique co-construits. Enfin, nous décrivons diverses contributions à une méthodologie (adoptée et adaptée) de représentation des connaissances critiques, à travers un inventaire de connaissances opérationnelles. En synthèse, il s’agît d’une mémoire de Master en Psychologie Organisationnelle dont l’objectif est double, se situant à la fois au niveau du développement et de la (ré)élaboration de modèles théoriques de référence (recherche) dans la gestion des connaissances et, en même temps, au niveau de leur transposition, de leur application et de leur validation pour l’intervention dans les organisations (action). 6 “Science is not achieved by distancing oneself from the world; as generations of scientists know, the greatest conceptual and methodological challenges come from engagement with world” (Whyte, Greenwood & Lazes, 1991, p. 21). 7 AGRADECIMENTOS Reconhecemos neste espaço-tempo, a palavra, como um parco interposto de significação, na expressão e transmissão genuína do apreço e reconhecimento devido, àqueles, que influem naquilo que somos e fazemos. Em particular, todos os que assumiram papéis determinantes no suporte à génese e concretização deste percurso e projecto de investigação. - À Professora Doutora Leonor Cardoso, um justo e profundo agradecimento aqui lhe devemos. Referencial de profissionalismo, dinamismo e rigor científico, expressamos um sincero bem-haja pela incondicional disponibilidade e pelo suporte pessoal, científico e técnico, em genuínos momentos de instrução pós-graduada. Reconhecemos-lhe, gratos, uma forma humana de ser e altruísta de estar e agir, fora do comum, reflectida desde um primeiro contacto, nas oportunidades (de desenvolvimento), no espaço e liberdade concedidos, na estima e estímulos manifestos ao longo da orientação deste trabalho. - Ao Professor Doutor Adelino Duarte Gomes, agradecemos doutos conselhos em toda uma oportunidade de redireccionamento profissional, que precipitou o início deste percurso de investigação, lhe conferiu sentido e dirimiu o esforço na sua concretização. - Pelas inspirações e tónico estímulo do intelecto, pelos ensinamentos e prazer do trabalho na companhia do seu talento, ânsia de conhecer e partilhar, um agradecimento especial ao (Eng.º) Jorge Silva – um exemplo de Homem, na vanguarda do tempo. - À Dr.ª Paloma Cabanas, um obrigado, pelo modelo vivo de pragmatismo e competência, pelo empenho, participação activa, energia e simpatia implicados em todas as fases de desenvolvimento do projecto de investigação (e) acção. - À Huf-Portuguesa, no nome dos seus gerentes Jon San Cristobal Velasco e Pedro Pêga agradecemos o acolhimento, toda a colaboração, disponibilidade e facilidades concedidas na concretização deste projecto. - Aos trabalhadores (do conhecimento) Huf-Portuguesa, um obrigado pela co-construção deste projecto. - Pelas valiosas indicações e apoio no tratamento preliminar de dados, um agradecimento à Dr.ª Cláudia Lopes. 8 - Reconhecendo o quão exemplos modelares de vida humana são, aos nossos pais, um obrigado, apenas, por Tudo. - Pela presença, sempre fraterna, um agradecimento a vós – Joana, Pedro e Sara. - Pelo equilíbrio e cumplicidade. Pela capacidade de relativização do espaço e do tempo, capaz de longe nunca nos ter deixado (sentir) sós e, de perto, nos permitir encontrar o isolamento, a ti, Sara, um obrigado final. 9 ÍNDICE INTRODUÇÃO GERAL PRIMEIRA PARTE ENQUADRAMENTO TEÓRICO CAPÍTULO I – GESTÃO DO CONHECIMENTO – CONTRIBUTOS PARA A CONCEPTUALIZAÇÃO 1. CONHECIMENTO E CONTEXTO 1.1. Enquadramento macro-social 2. SEMÂNTICA DO CONHECIMENTO E SUA GESTÃO: CLARIFICAÇÃO CONCEPTUAL 2.1. Conhecimento: um conceito subjectivo 2.1.1. Conhecimento: atributos e morfologias de expressão 2.2. Gestão do conhecimento: uma perspectiva diacrónica e geracional 2.2.1. Gestão do conhecimento: contributos para uma conceptualização processual CAPÍTULO II – GESTÃO DO CONHECIMENTO CONTRIBUTOS (TEÓRICOS) PARA A OPERACIONALIZAÇÃO 1. ORGANIZAÇÃO E CONHECIMENTO 1.1. Aprendizagem organizacional e organização aprendente. O lugar do conhecimento e sua gestão 1.2. Trabalho e trabalhadores do conhecimento 1.3. Gestão do conhecimento: móbil de mudança e desenvolvimento organizacional 2. GESTÃO DO CONHECIMENTO E MELHORIA COMPETITIVA 2.1. Gestão do conhecimento: uma opção teórico-conceptual operativa 3. OPERACIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: A CENTRALIDADE DAS CONFIGURAÇÕES E DINÂMICAS GRUPAIS EM COMUNIDADES DE PRÁTICA 3.1. Comunidades de prática: a noção 3.2. Comunidades de prática, linguagem e negociação de sentidos 15 20 21 21 28 28 32 37 47 68 69 69 74 79 82 82 94 94 102 Introdução geral 16 exploração e optimização do conhecimento e sua(s) prática(s) de organização e gestão (Cardoso, 2003; Brito, 2003; Zarraga & Garcia-Falcon, 2003). É crescente a preocupação sobre o significado da gestão do conhecimento e qual o seu potencial papel no presente e futuro das organizações. Nas palavras de Smith e Mckeen (2004) os gestores contemporâneos indagam: "…what is the value of knowledge? How can we best tap into company knowledge? What is the right form of KM for our organization?” (p.395). A gestão do conhecimento constitui um tema recorrente no meio académico e empresarial há mais de uma década, no entanto, são muitas as organizações que o integram, discursivamente, e poucas as que efectivamente o aplicam (Kluge, Stein & Licht, 2002). É reconhecida a importância de gerir conhecimento de forma eficiente e eficaz, podendo mesmo ser considerada, actualmente, como um imperativo estratégico; o “como” e a forma de desenvolver esta(s) estratégia(s) é o desafio que hoje parece colocar-se (Birkinshaw & Sheehan, 2002). A Psicologia do Trabalho e das Organizações, sustentando-se no corpo de investigações em que assenta o constructo de conhecimento, tem procurado introduzir crescente inteligibilidade ao nível das relações entre processos e resultados organizacionais, relativos aos fenómenos da aprendizagem e aos sub-processos de construção, difusão e aplicação social do conhecimento, buscando uma compreensão científica integrada dos mecanismos em que o conhecimento humano influi, se insere e/ou dos quais resulta. Para além da mera intelecção, tem procurado afirmar-se na intervenção, aplicação e resposta às necessidades, problemas e desafios sentidos pelos diferentes actores organizacionais, nos domínios do conhecimento e, em particular, nos aspectos comportamentais da sua gestão. A presente investigação, aplicada, planeada e executada sob as coordenadas de um design de investigação de cariz simultaneamente interpretativo e interventivo, procura o esquivar de uma acentuada “dessubjectivação” característica das primeiras gerações de estudo da temática, focalizando a componente comportamental, comunicacional e humana no domínio da gestão de processos relativos ao conhecimento multi-nível. Procura-se aduzir contributos para a gradual superação do hiato detectado, na literatura da especialidade, entre elementos de índole retórica, reflexiva, teórico-conceptual e Introdução geral 17 requerido suporte empírico, implementação de projectos ou iniciativas de gestão do conhecimento na prática organizacional (portuguesa). Partindo da premissa que o momento e oportunidade correntes de investigação, em gestão do conhecimento, passam pela sua crescente afirmação enquanto suporte produtivo e competitivo organizacional, pretende-se, aqui, ampliar os níveis de compreensão científica das estratégias pré-operatórias e operatórias de concepção e implementação de programas formais de melhoria contínua, através da gestão orientada pelo e para o conhecimento crítico. Estamos, assim, perante um projecto de investigação que incorpora um corpo de objectivos dual: no plano do desenvolvimento e (re)elaboração de modelos teóricos de referência (investigação) e, simultaneamente, no plano da sua transposição, aplicação e validação (acção). Reflexo e arremate sinóptico de um percurso e projecto de investigação e de acção, a presente dissertação estruturou-se, naturalmente, à luz do corpo de objectivos que incorpora e de onde deriva, fraccionando-se em duas partes e três capítulos fundamentais. Consignada a aspectos teóricos uma primeira parte, subdividida em dois capítulos, apresenta contributos conceptuais que nutrem e fundamentam a temática nuclear da dissertação. Num primeiro capítulo, procura-se contextualizar e caracterizar, diacronicamente, o percurso do interesse e investigação sobre conhecimento e sua gestão, no domínio científico das ciências da organização. Enquadrando o assunto ao nível macro-social, procuram-se evidenciar características de uma nova era, póscapitalista, da informação e do conhecimento, onde parecem reconfigurar-se valores competitivos e se assiste ao metamorfismo laboral, difusor de (re)combinações identitárias individuais e organizacionais. Neste enquadramento, procuramos gizar o percurso geracional da gestão do conhecimento até ao estado da arte e de investigação contemporâneos, sobressaindo desta abordagem evolutiva a premência, no momento corrente, de investigações aplicadas e de estudos empíricos que acompanhem a cadência de investimentos de índole eminentemente teórica. Após contributos para uma compreensão da evolução temática, cingimo-nos à delimitação e clarificação semântica do conhecimento e sua gestão. A opção por um prisma e quadro teóricos, marcadamente operativos e funcionalistas, que associam o conhecimento à capacidade manifesta de resolver situações problemáticas, com um Introdução geral 18 dado grau de eficácia. Culminamos, este capítulo, procurando apresentar uma matriz taxionómica de correntes e modelos no domínio da gestão do conhecimento. Num segundo capítulo, que encerra a primeira parte, sistematizam-se contributos teóricos que fundamentam e orientam estratégias pragmáticas e de operacionalização adoptadas no estudo empírico realizado. Encontramos uma abordagem ao papel do conhecimento e sua gestão como (potencial) móbil de mudança e desenvolvimento organizacional, em organizações qualificadas como aprendentes. Serve este capítulo, sobretudo, como escaparate revelador de uma opção teórico-conceptual operativa adoptada e adaptada, de Muñoz-Seca e Riverola (1997; 2003; 2004), para aplicação da gestão do conhecimento à melhoria competitiva organizacional. Assumindo, com Buber (1987), a concepção do homem como ser dialogal e a pessoa definida como o entre que está face a face fundamentou-se, ao finalizar os contributos para a (pré-)operacionalização no segundo capítulo, a centralidade das configurações e dinâmicas grupais em comunidades de prática, onde o contacto pessoal, a linguagem, a negociação e o envolvimento activo estimulam a construção social e discursiva de sentidos partilhados. A segunda parte, desta dissertação, enquadra e caracteriza o estudo empírico. Narram-se estratégias e resultados de um caso de investigação-acção num projecto de (pré-)operacionalização da gestão do conhecimento, sob a primazia de uma abordagem dialógica e pragmática, que outorgou centralidade à pessoa e às estratégias de personalização ao nível do trabalho a partir de comunidades (de interesse e de prática). Formulando a problemática sob investigação num formato sintético geral resulta a questão basilar: Como operacionalizar um projecto de gestão do conhecimento num contexto organizacional industrial específico1? Representando a macro-problemática que delimita o espaço analítico e o desafio de onde partimos, afigura-se-nos indispensável atender à natureza temporal inerente a qualquer projecto e delimitar e especificar a(s) fase(s) ou momento(s) de um projecto de gestão do conhecimento que visamos aqui compreender e em que procuramos intervir. O foco analítico deste projecto de investigação em Psicologia Organizacional direcciona-se para 1 Questão de investigação, quiçá, demasiado difusa. Atributo este, normalizado por Dick (1999) nas investigações sob os cânones metodológicos adoptados: “In action research your initial research question is likely to be fuzzy.” This is mainly because of the nature of social systems… Your methodology will be fuzzy too. After all, it derives from the research question, which is fuzzy, and the situation, which is partly unknown” Introdução geral 19 procedimentos e resultados de etapas primárias, preparatórias e fundadoras. Focalizaremos um projecto de gestão do conhecimento nas suas fundações, em termos de condições humanas e dinâmicas comportamentais necessárias para a sua génese e sustentabilidade futura. Esta circunscrição impele-nos a (re)enunciar a questão fundadora, delimitando e inscrevendo-a num tempo: como criar as bases ou fundamentos de um projecto de gestão do conhecimento, num contexto organizacional industrial específico. A partir desta questão, de base, outras se inferem ou emergem: como auditar e diagnosticar um contexto organizacional no âmbito do conhecimento; como configurar dinâmicas em formato de comunidades de prática no suporte longitudinal de iniciativas em gestão do conhecimento; como adaptar um modelo teórico-conceptual à especificidade de uma realidade organizacional; como criar uma linguagem/um sentido partilhados em torno da gestão do conhecimento; como identificar conhecimento organizacional crítico, a partir da realização de um inventário de conhecimento. Em síntese, assume-se o desafio de, num, e a partir de um caso industrial, ampliar os níveis de compreensão das estratégias formais de gestão do conhecimento. PRIMEIRA PARTE ENQUADRAMENTO TEÓRICO 20 CAPÍTULO I GESTÃO DO CONHECIMENTO – CONTRIBUTOS PARA A CONCEPTUALIZAÇÃO Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 21 1. CONHECIMENTO E CONTEXTO Numa era pós-industrial onde se reconfiguram valores e revalorizam factores críticos de competitividade organizacional, a inteligibilidade da centralidade assumida pelo factor – conhecimento – intima ao decifrar da evolução dos contextos, bem como das contingências sócio-históricas na estruturação laboral, organizacional, social e comunitária. A era do conhecimento é produto do nosso tempo e dos nossos progressos (Kluge, Stein & Licht, 2002)2. 1.1. Enquadramento macro-social A Economia de mercado mundial, as suas extensões ideológicas e dinâmicas expansionistas, conjugada com o desenvolvimento exponencial das tecnologias de informação e de comunicação conduziram a uma (sobre)vivência e macrodesenvolvimento mundial globalizado (Custódio, 2006). As fracturas impostas pela distensão das relações à escala global surtiram impacto significativo ao nível do papel assumido pelos diversos factores competitivos, suportando e acelerando a transição de uma era marcadamente industrial para uma era de “terceirização” de serviços e do conhecimento (Carrión, González & Leal, 2004). Às ondas de mudança historicamente preconizadas por Toffler (1980) já consolidadas, a agrícola, a industrial e até a da informação, outras ondas e desafios se assomam (Angeloni & Dazzi, 2003). Os subsistemas sociais (ciência, tecnologia, economia, política, cultura) são geradores de fluxos combinados, flutuações irregulares, movimentos cíclicos semelhantes a ondas, com periodicidades aproximadas, provocados ou por ciclos de subsistemas específicos, ou pelos desfasamentos e impactos das ligações inter-subsistemas (Freeman & Louçã, 2004). Neste início de século, as convulsões e ímpeto de vagas de mudança e renovação afectam e desestruturam, de forma significativa, as formas de viver e trabalhar. Sociedade da informação, sociedade do conhecimento, sociedade pós-industrial ou ainda pós-capitalista são epítetos comuns para traduzir as profundas alterações que 2 A emergência e valorização de uma concepção e conceito não é context free (Rebelo, 2006). As sociedades existem apenas no tempo. Há que aceitar a transitoriedade irreversível do tempo, a pertinência impertinente da evolução e que a investigação científica não tem significado fora do enquadramento histórico-social (Freeman & Louçã, 2004). Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 22 cunharam o final do séc. XX e a entrada no séc. XXI (Wickramasinghe, 2003; Teixeira, 2005). Para Gomes (1988), diferentes denominações ou “linguagens em uso” indiciam representações ou lógicas distintas preferências que, de forma genérica, se podem sintetizar numa ideia de “crise”, em que diferentes concepções concorrem na procura de explicação da realidade emergente. Os paradigmas tradicionais do trabalho e da economia estão em crise. A crise é um momento de indeterminação que apela a uma rápida decisão. A crise deve ser entendida no sentido de que os paradigmas emergentes da contemporaneidade são os da indecisão (Pais, 2001). Numa organização dos sistemas sociais e económicos, em torno da indecisão, da incerteza, impermanência e caducidade, somos apenas cidadãos de uma nova era, a era do efémero (Toffler, 1980). Uma nova era económica (Kluge et al., 2002), cognominada pós-industrial3 ou póscapitalista por Drucker (2003), emergiu alicerçada na globalização cultural e mercadológica, em evoluções tecnológicas, rupturas económicas, transformações políticas e sociais profundas em que a informação e, sobretudo, o conhecimento, passaram a constituir activos pessoais e organizacionais revestidos de inequívoca centralidade4. Senge (1993) atestou um tempo de viragem no âmago estrutural das organizações: “We are in the midst of a worldwide, fundamental shift in management philosophy and practice. The traditional resource-based organization of the past is rapidly giving way to the emerging knowledge-based organization” (p. 5). Apesar de, em plena era pós-capitalista (Drucker, 2003), período cunhado pela transitoriedade, se ter tornado mais simples lidar com os três factores de produção tradicionais (os recursos naturais, a mão-de-obra e o capital) (Kluge et al., 2002), as formas e estratégias de alcançar a competitividade, o desenvolvimento sustentado, o poder económico e as actividades centrais geradoras de riqueza já não assentam, 3 Segundo Kóvacs (2002) o conceito de sociedade pós-industrial tornou-se conhecido a partir de uma análise realizada por Bell (1974) e caracterizou-se por um tempo em que a economia comutou a produção massiva de bens por serviços, em que grupos profissionais, até então periféricos, que desempenhavam actividades de planeamento, previsão, investigação e desenvolvimento, como técnicos e cientistas, se transformaram em grupos-chave na sociedade. Em que o investimento em investigação científica, Inovação e Desenvolvimento (R&D) avultou. Em que o conhecimento teórico rompeu como fonte geradora de inovação e passou a exercer controlo sobre a mudança: verificando-se a fusão entre ciência e indústria, entre ciência e guerra e ainda, em que as tecnologias se afirmaram como sustentáculos de uma gestão da complexidade organizada. Nesta perspectiva, pós-industrial, o trabalho e o capital tenderam a ser suplantados pela informação e conhecimento convertendo-se em factores críticos e forças motriz da economia. 4 Com o desenvolvimento exponencial de sistemas electrónicos e tecnológicos o acesso à informação trivializou-se. A informação foi perdendo força enquanto móbil competitivo. Foi superada, neste campo, pelo conhecimento. As organizações reconheceram não haver valor acrescentado com a mera agregação e distribuição de informação. A informação é útil após processamento, após análise interpretativa, permuta e/ou aplicação nas operações organizacionais. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 23 privilegiadamente, nem na alocação do capital pelas áreas produtivas, nem no “trabalho” – os dois pólos da teoria económica do século XIX e XX. Não se pode, em rigor, afirmar que estes “factores de produção”, ditos clássicos, tenham desaparecido, mas antes, que a sua relevância e potencial enquanto diferenciais competitivos se tem marginalizado gradativamente. We define the knowledge economy as production and services based on knowledgeintensive activities that contribute to an accelerated pace of technical and scientific advance, as well as rapid obsolescence. The key component of a knowledge economy is a greater reliance on intellectual capabilities than on physical inputs or natural resources (Powell & Snellman, 2004, p. 199). Embora a economia mundial permaneça uma economia de mercado e mantenha, ou se mantenha, sobre instituições de mercado, o substrato competitivo alterou-se radicalmente. Se ainda é capitalista, é agora dominado pelo capitalismo da informação e o valor é criado pela produtividade e inovação, qualquer delas, aplicações do conhecimento no trabalho (Drucker, 2003). Enquanto o valor económico do conhecimento depende do seu grau de adequação às operações e actividades geradoras de produtos e/ou serviços, a inovação e a sua relevância dependem da sua capacidade para os diferenciar. Como Drucker (2003), já pelos finais de 1950, projectava, a produtividade do conhecimento revela-se hoje um factor determinante na posição competitiva de uma indústria, de uma empresa e de um país e, quer na economia nacional quer internacional, o desempenho da gestão enveredou, indiscutivelmente, no sentido de tornar o conhecimento produtivo. Actualmente, revela-se crítico atrair, construir, preservar e potenciar talento e conhecimento organizacional (Arora, 2002). O conhecimento assume-se como um recurso central para a economia avançada (Tofler, 1980) em que ocorre uma tomada de consciência colectiva de que não existe nem uma nova, nem uma velha economia, mas sim, tão-somente, uma economia em transformação constante (Kluge et al., 2002). O efeito articulado de mudanças de diversa ordem (económica, tecnológica e social) afectou a performance organizacional e a qualidade de vida no trabalho5. A extensão 5 Segundo Freeman e Louçã (2004): “O paradigma fordista da produção em série baseado no petróleo, nos automóveis e nos bens de consumo duradouros enfrentou problemas sociais crescentes nos anos de 70 e 80, como as crises da OPEP de 1973 e 1979, a poluição ambiental associada ao consumo de combustíveis fósseis e a crescente insatisfação com os estilos laborais fordistas. O abrandamento da produtividade do trabalho… os níveis muito mais elevados de desemprego registados neste período de Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 24 destas transformações, a sua aceleração e acumulação exponencial implicaram um reequacionar de práticas e teorias organizacionais (Gomes, 1992). Traduzindo-se mesmo em permutas nos paradigmas6 conceptuais tradicionais e reedificação gradual dos modelos gestionários, estruturas e arquitecturas organizacionais (Baumard, 1999). Num tempo sem tempo, cunhado pela impermanência, centrado no curto prazo, em que os ciclos económicos se contraem e a imprevisibilidade conjuntural intima a célere capacidade de resposta e mudança, os modelos centralizadores que caracterizaram e enformaram a maioria das estruturas organizacionais no limiar do séc. XX, revelaram-se inflexíveis e ineficientes no acompanhamento da cadência das mutações ambientais, que marcam a actualidade (Sennet, 2001). A economia contemporânea incitou uma reconversão profunda nos comportamentos organizacionais: ao paradigma mecânico sucede o imperativo da evolução constante, assente em ciclos fugazes de aprendizagem e readaptação contínuos, atributos típicos de sistemas biológicos (Carneiro, 2003). As organizações integradas e em interacção dinâmica numa macro-envolvente globalizada despontam como sistemas sinérgicos dotados de ductilidade funcional, proporcionada por estruturas com geometria variável. As grandes transformações da estrutura sócio-laboral e económica colocaram em causa os conceitos e representações tradicionais de trabalho, emprego, relações laborais e carreira profissional, os arquétipos de organização e empresa edificados desde o início do século passado (Millward & Brewerton, 2000). A natureza do trabalho, a estrutura de emprego, os conhecimentos e as competências requeridas alteram-se sob a pressão conjugada das transformações económicas no contexto da globalização e da utilização de tecnologias de informação e comunicação. Não parece tratar-se, todavia, do fim da sociedade de trabalho, nem da extinção do papel e do valor cultural do Trabalho e da Organização-entidade na estruturação social, mas antes, de uma tendência para a crescente plasticidade e invisibilidade laboral, através da diversificação e disseminação de novas morfologias (Kovács, 2002). crise estrutural e os problemas experimentados na gestão das pressões inflacionárias estimularam a aceitação de ideias como uma ‘mudança de paradigma tecno-económico’ e a crítica generalizada do antigo paradigma de produção em série… No entanto, foi só quando os computadores, a microelectrónica e as telecomunicações passaram a oferecer, em grande escala, um modo de crescimento novo, tecnicamente fiável e economicamente eficiente que a nova constelação conseguiu impor-se como principal motor de crescimento. Destes novos desenvolvimentos, os mais influentes foram o aparecimento do computador pessoal e da Internet” (p. 324). 6 Paradigma no sentido de um conjunto de preocupações e empenhamentos partilhados por uma comunidade científica, envolvendo dimensões filosóficas (concepções do mundo), sociológicas e científicas (cânones metodológicos e tipologia de problemas) (Kuhn, 1989). Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 31 (2000) noutro contexto conceptual, referindo-se a trabalhos de Salomon (1981) na tentativa de definir comunicação, também aqui proferimos em relação ao conhecimento – não interessa tanto o que é, mas o que faz, como acontece e se revela. Muñoz-Seca e Riverola (1997) assumindo deliberadamente, um prisma redutor, mas não reducionista, na abordagem do conhecimento, cingem-se ao conhecimento dito operativo, orientado para a acção (aquele que é observável e se revela determinante no desenrolar das operações organizacionais) e procuram superar visões retóricas e filosóficas, assumindo preocupações eminentemente pragmáticas (que atendendo à natureza do nosso projecto, aqui perfilhamos). Resignando-se à impossibilidade de definir ou saber objectivamente aquilo que é (ou não é) o conhecimento, optam pela sua dedução a posteriori, através do comportamento e do resultado da sua presença. Reproduzimos o argumento e eloquente comparação dos autores com a investigação no campo científico da Física: Accepting the impossibility of knowing what knowledge is, we identify it by a certain type of result. This is in line with the best twentieth-century scientific tradition. In physics, for example, people have given up finding out what an electron is and define it by its behaviour. We don’t know what it is, but we do know how it behaves (Muñoz-Seca & Riverola, 2004, p. 4). Para os autores, os conhecimentos são subjectivos e estão intimamente associados ao ser humano gerador. Não são directamente observáveis e a sua composição só se poderá inferir por indução, ou seja, a partir da observação de sucessos e realização de experiências. Nesta linha de pensamento, a atenção tende a deslocar-se para uma abordagem diferida e indirecta, onde se analisam os comportamentos, os efeitos e se observam as consequências e resultados, inferindo-se o conhecimento pela sua presença. Lidar com conhecimentos passa a ser, nesta perspectiva, lidar com problemas8 e suas soluções. “Un conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas” (Muñoz-Seca & Riverola, 2003, p. 8). Transitamos do campo do oculto para o observável, fixando a nossa análise num elemento tangível, central e com larga tradição histórica nas diversas metodologias utilizadas para a identificação de 8 Um problema é, nesta perspectiva teórica, entendido como a existência de uma situação que não é agradável para alguém. Estado que incitará ou motivará este alguém à acção, no sentido de transformar o estado do problema para um outro, considerado mais agradável. Um problema implica assim um agente activo que o sinta como tal, o detecte e procure resolver. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 32 conhecimentos9 – a (re)solução de problemas – enquanto processo que se realiza (ou não) a partir da existência (ou não) de um determinado tipo e grau de conhecimento e capacidade de um dado agente, individual ou colectivo, de o transformar em acção. Para que a definição atrás enunciada assuma pleno valor terá que conter poder discriminativo, permitindo percepcionar o quanto se conhece (ou não), integrando então a noção de grau ou de nível de conhecimento10. Os autores introduzem, assim, um elemento que complementa a ideia base: “Conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas com una efectividad determinada” (Muñoz-Seca & Riverola, 1997, p. 8). A variável eficácia é, assim, atributo do processo de resolução de problemas, implicando a sua integração numa possível definição do que é o conhecimento, num prisma marcadamente operativo e funcionalista (Muñoz-Seca & Riverola, 2003). Também para Aldanondo (2006), conhecimento é aquilo que nos permite tomar decisões. Adquire-se com o fazer, com a prática e demonstra-se através de acções, e não falando sobre ele. Avaliamos o conhecimento de uma pessoa a partir do seu desempenho e não do que a pessoa pensa e assevera conhecer, disse ou diz saber fazer. 2.1.1. Conhecimento: atributos e morfologias de expressão A capacidade de conceptualizar o conhecimento implica um (re)conhecimento de características e morfologias de expressão. Na perspectiva facultada por Kluge et al. (2002), o conhecimento caracteriza-se pela auto-valorização, perecibilidade, espontaneidade, sedimentação, “transferibilidade” e subjectividade. O conhecimento caracteriza-se por ser subjectivo, fortemente dependente de uma base de conhecimento preexistente, assim como do contexto em que é gerado e utilizado. Embora perecível, com a transitoriedade irreversível do tempo desactualiza-se, torna-se obsoleto e perde valor acrescentado, carecendo de actualizações, adaptações e evoluções permanentes, o 9 Em particular, em contexto escolar e educacional. Onde um determinado tipo e grau de conhecimento são avaliados por professores e educadores, secularmente, através da performance e capacidade dos discentes para resolver determinados exercícios e problemas propostos, aferindo-se o grau de conhecimento por estratégias de ordem experimental/manipulativa, evocativa, de reconhecimento ou mistos. 10 Revela-se fundamental, em processos de resolução de problemas, avaliar a eficácia do(s) método(s) adoptado(s). Ainda que se possa resolver um mesmo problema, ou classe de problemas, recorrendo a diferentes estratégias, estas, não serão igualmente eficazes. Os autores consideram os seguintes níveis de conhecimento: Saber dados ou saber acerca de (sa); saber como (sc); saber porquê (sp); saber melhorar (sm); saber aprender (sap). Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 33 conhecimento é transferível, gerado num contexto pode ser extraído e aplicado com proveito num outro, sem perdas. Consideram ainda os autores que se caracteriza pela espontaneidade, podendo desenvolver-se de forma imprevisível através de processos, nem sempre controláveis. Por último, afirmam que o conhecimento se reforça a si próprio. Quando partilhado, não perde valor e contrariando toda a lógica dos recursos (materiais) convencionais, potencia o seu valor. Beatriz Muñoz-Seca e Josep Riverola (2003) reforçam algumas das características enunciadas afirmando que o conhecimento se transfere sem perdas para o transmissor e que evolui em função das mudanças operadas nos seus detentores humanos, num sentido muito próximo da subjectividade referida por Kluge et al. (2002), desenvolve-se por aprendizagem e transforma-se em acção, revelando-se por impulsos motivacionais (orientados para a resolução de problemas). Aludem, ainda, a algumas características associadas ao tipo de presença e uso do conhecimento nas organizações: uma característica intensiva, relacionada com o grau de intensidade ou profundidade de um determinado conhecimento e uma característica extensiva, associada ao número de pessoas que possui um determinado conhecimento, num dado espaço e tempo. O conhecimento pode caracterizar-se, ainda, pelo grau de “liberdade”, conceito, intimamente associado ao seu uso e aplicação. Quanto mais amplas são as possibilidades de aplicação de um conhecimento, mais livre este se pode considerar. Quanto mais livre, menos específico e menos poder terá para resolver um problema concreto e particular (Muñoz-Seca & Riverolla, 1997). Procurando-se a decomposição da sua complexidade e circunscrição da sua área de emergência ou aplicabilidade, num esforço analítico o conhecimento tem sido segmentado em múltiplas variantes, surgindo na literatura caracterizado sob uma grande pluralidade de formas e nomenclaturas. Uma das categorizações clássicas, amplamente documentada na literatura, corresponde à sua cisão (ou não) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito (cf. Quadros 1 e 2) (Nonaka & Takeuchi, 1995; Takeuchi, 2001). Referindo-se a trabalhos de Bohm (1980), Magalhães (2005) sugere que qualquer realidade assenta num dualismo, constituído por uma ordem implicada (enfolded), não passível de análise directa e outra ordem exposta (unfolded), verificável e analisável enquanto abstracção da primeira. Assim, o conhecimento explícito (unfolded) foi objecto privilegiado de atenção e investigação no “mundo ocidental”. Pode ser expresso em palavras, números e partilhado no formato de dados, formulações científicas, manuais, princípios universais. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 34 Quadro 1 Localização e instrumentalidade do conhecimento explícito [Fonte: Cardoso, 2003, p. 52] Categorias Unidades de Registo Autores Localização Expresso no discurso (oral ou escrito) Expresso em números/fórmulas matemáticas Expresso em mapas Transmitido através de documentos, imagens e processos comunicacionais deliberados Bohn (1994) Davenport & Prusak (1998) Dixon (1992, 2000); Huber (1991) Nonaka (1990, 1991, 1994, 1997, 1998) Nonaka et al. (1985, 1993, 1994, 1995, 1998, 1999, 2001, 2001a) Polanyi (1958, 1966/1997) Ryle (1949); Spender (1993) Starbuck & Hedberg (2001) Tsui-Auch (2001); Winter (1987) Instrumentalidade Liga acções a situações (por invocação das regras) Wei Choo (1998) Na “cultura Oriental”, o conhecimento tem sido encarado primariamente como tácito. Este, altamente pessoal, reflexo personalizado da forma de apreender a realidade, difícil de formalizar, transmitir e partilhar, engloba uma vertente técnica e cognitiva. A primeira, relativa ao “know how”, a segunda, englobando modelos mentais, insights subjectivos, intuições, ideais, valores e emoções (Takeuchi, 2001). Quadro 2 Localização e instrumentalidade do conhecimento tácito [Fonte: Cardoso, 2003, p. 50] Categorias Unidades de Registo Autores Localização Infere-se da acção individual Enraizado na acção individual Enraizado na experiência individual Enraizado nos ideais Enraizado nos valores Alee (1997) Astley & Zammuto (1992) Badaracco (1991); Blackler (1995) Brown & Duguid (1991); Collins (1993) Berger & Luckman (1966) Boerner et al. (2001) de Haën et al. (2001) Gore & Gore (1999) Nonaka (1990, 1991, 1994, 1997, 1998) Nonaka et al. (1985, 1993, 1994, 1995, 1998, 1999, 2001, 2001a) Pawlowsky (2001) Polanyi (1958, 1966/1997) Spender (1993); Tsui-Auch (2001) Zuboff (1988) Instrumentalidade Utilizado para produzir conhecimento explícito Utilizado para interpretar conhecimento explícito Orientador do comportamento Medeia o trabalho diário dos indivíduos Utilizado como ferramenta Inovação Resolução de problemas Blackler (1995); Collins (1993) Boerner et al. (2001) Leonard-Barton & Sensiper (1998) Polanyi (1958, 1966/1997) Starbuck & Hedberg (2001) Sternberg (1999); Sveiby (1997) Wei Choo (1998) Zuboff (1988) Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 35 Muñoz-Seca e Riverola (1997), cujo modelo teórico-conceptual seguimos de perto, propõem uma matriz de classificação dos conhecimentos, segundo dois critérios de decomposição: com base nos Objectivos e com base na sua Origem (cf. Quadro 3). Quadro 3 Classificação dos Conhecimentos [Adaptado de Muñoz-Seca & Riverola, 1997] Objectivo Conhecimento Reflexivo Conhecimento Operativo Conhecimento Percepcional Casos sobre experiências reais Casos sobre experiências operativas concretas Conhecimento Abstracto Regras de pensamento ou acção Regras que se aplicam a categorias operativas Origem Conhecimento Experimental Hipóteses sobre formas de pensar ou actuar Hipóteses sobre experiências operativas De acordo com os objectivos, decompõem o conhecimento, em operativo e reflexivo. Como a própria nomenclatura indicia o conhecimento operativo está orientado para as operações, entendidas como a conjunção de meios que visam o alcance de determinados resultados. Procuram a resolução de problemas, associados com a combinação de transformações elementares que mudam a configuração e estado do mundo de forma bem estabelecida. O conhecimento reflexivo está associado à forma de pensar e actuar do sujeito. O indivíduo utiliza-o para reflectir sobre os seus próprios planos de acção, os seus conhecimentos e a relação de ambos com os outros intervenientes numa dada situação. O conhecimento reflexivo é um meta-conhecimento, um conjunto de conhecimentos que permite a reflexão sobre os próprios conhecimentos. Com base no critério proveniência ou origem, os autores, falando em conhecimento percepcional, conhecimento abstracto e conhecimento experimental, segmentam a análise numa lógica tripartida: O conhecimento percepcional, resultante da acumulação de experiências ou casos na memória percepcional do sujeito, engloba dados pobremente organizados que se acumulam na memória como consequência das experiências vivenciadas e é denominado, por vezes, como “conhecimento de casos”. O conhecimento denominado abstracto é composto por regras sobre o comportamento dos diferentes elementos, num dado problema, assim como pelos efeitos de diferentes tipos de acções sobre a sua solução. As regras de pensamento Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 36 lógico, conhecimento científico e tecnológico pertencem a esta tipologia de conhecimento. Engloba modelos teóricos passíveis de ser apreendidos e aprendidos na literatura e que se podem facilmente transmitir. Por sua vez, o conhecimento experimental é o resultado da indução sobre os dados do conhecimento percepcional. Da sistematização dos dados pode obter-se conhecimento abstracto e modelos, na medida em que as regras resultantes sejam validáveis e permitam a construção de modelos preditivos. Parafraseando Guilhón (2004, p. 167): “…knowledge… has specific properties of production, accumulation, obsolescence and appropriation”. O conhecimento pode ser diferente de outros activos tradicionais, mas possui características reconhecíveis. Convertido no mais importante factor de produção, a sua gestão deve ser tão aturada e consciente como a de outros factores tradicionais (Kluge et al., 2002). Para estes autores as técnicas de gestão tradicionais podem ser aplicadas para ultrapassar algumas das características mais preocupantes como a perecibilidade ou sedimentação, contudo, os métodos convencionais de exploração ficarão longe dos principais aspectos da eficaz gestão do conhecimento (Styhre, 2002). Nesta linha Kakabadse et al. (2003, p. 76) sustentando-se em trabalhos de Johnston e Blumentritt (1998), consideram que na prática, os profissionais têm encarado o conhecimento na sua especificidade, como um activo com características peculiares, relativamente a todos os outros géneros transaccionáveis. O conhecimento é “non-monopolistic”, uma vez gerado pode ser reutilizado; é “non-excludable” dado que é difícil de proteger após divulgação para o domínio público; é ainda “indivisible”, ou seja, é passível de posse simultânea, sem perdas, por mais de uma pessoa. Estas características distintivas exigiriam um foco gestionário específico e diferenciado do aplicável aos demais activos organizacionais. A crescente exploração de recursos cognitivos na optimização e aplicação de recursos naturais, trabalho, tempo, espaço, tecnologia e capital (Beijerse, 1999) tem contribuído para que o factor conhecimento desponte com valor e significado renovados e a sua gestão como um meio privilegiado para o alcance de resultados sociais e económicos (Drucker, 2003). Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 37 2.2. Gestão do conhecimento: uma perspectiva diacrónica e geracional A gestão do conhecimento revela-se uma asserção apelativa, que tem despertado interesse e atenção, de forma transversal, tanto no meio académico como no empresarial: “…the idea that knowledge can somehow be managed has great appeal…” (Alvesson & Karreman, 2001, p. 996). Contudo, por detrás de uma aparente aceitação e até familiaridade revela ainda franca opacidade, quanto ao conteúdo e natureza efectiva do seu significado e potencial de aplicabilidade11. Para Tsoukas e Vladimirou (2001) o real sentido da expressão e a melhor forma de lidar com os desafios que coloca estão longe de se afigurar como aspectos lineares, colectivamente inteligíveis. A perspectiva e reconhecimento do conhecimento, como elemento central à adaptação, ao desempenho, à competitividade e inovação, têm conduzido à preocupação e investimento crescentes nas respectivas práticas de optimização e gestão, tendo em conta os resultados organizacionais e proveitos individuais (Sarmento & Correia, 2002). É falacioso, contudo, querer erigir a área de gestão de conhecimento fazendo tábua rasa da memória e do passado (Figueiredo, 2003) e considerar este quarto factor produtivo, o conhecimento, hoje dominante, como absolutamente “novo”. Parece, antes, uma oportunidade de lidar com velhos problemas através de uma abordagem nova (Kluge et al., 2002) 12. Enquanto aptidão distintiva, produto e vector estruturante do comportamento humano, o conhecimento nutriu, dinamizou e sustentou todo um modelo de existência e desenvolvimento universal: “Human knowledge and capabilities have always been at the core of value-creation, but this truism has become more visible in the info-age where the ‘intelective’ component of work is increasingly important” (Zuboff, 1988 cit. in Kakabadse et al., 2003, p. 76). O conhecimento foi e é indissociável da formulação da vida e civilizações humanas, constituindo um elemento essencial à sua evolução. O que parece haver de novo, hoje, é a sua premência e intensidade, passando a definir, mais do que qualquer outro factor, as 11 Acompanhando a torrente de generalizado interesse irrompem ecos críticos (e.g., Stacey, 2001) que questionam o crescente investimento, falta de pragmatismo e concretização empírica deste campo, contestando a sua pertinência e grau de aplicabilidade. Autores como Alvesson e Karreman (2001) referem-se às dificuldades de ultrapassar o carácter oximoro da gestão associada ao conhecimento. 12 O ser humano, ao longo do seu processo evolutivo cultivou a dimensão epistemológica: procurou esclarecer as propriedades, modos de manifestação e realidades passíveis de ser objecto de conhecimento (questão ontológica); procurou o significado, condicionantes e potencial valor do conhecimento (questão gnoseológica); forjou e aperfeiçoou dispositivos técnicos de produção, formas de aquisição, de desenvolvimento e integração (questões metodológicas) (Figueiredo, 2003) Na verdade, foi a aplicação do conhecimento ao trabalho que criou as economias desenvolvidas, dando início à explosão de produtividade dos últimos cem anos (Drucker, 2003). Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 38 oportunidades de sustentabilidade empresarial e desenvolvimento sustentável universal. A abordagem do conhecimento caracteriza-se, na actualidade, por movimentos deliberados, sistemáticos e articulados em que se procura a aplicação de conhecimento ao próprio conhecimento13, de uma forma planificada, intencional e estratégica. Fornecer conhecimento para descobrir como o conhecimento existente pode ser aplicado da forma mais eficaz para produzir resultados e alcançar fins é o que significa a sua gestão (Drucker, 2003). Embora o conhecimento esteja, ancestralmente, na base e no resultado da acção humana, a asserção e conjugação semântica entre os conceitos de gestão e de conhecimento, à partida inverosímil, um quase oximoro, na perspectiva de Alvesson e Karreman (2001) é, na verdade, relativamente recente. Apesar da história e tradição de investigação em Gestão do Conhecimento (formal e intencional) ser ainda restrita, revestiu-se, desde etapas iniciais de afirmação, como objecto de interesse científico de um avultado acervo de desenvolvimentos (Kim, Suh & Hwang, 2003) e focos diversificados de análise (Takeuchi, 2001). É comum, entre especialistas e estudiosos, o reconhecimento de que a gestão do conhecimento é um conceito em construção (Balbón & Barrios, 2006). Cardoso (2003), para quem a gestão do conhecimento consiste na criação das condições organizacionais que catalisam todos os processos relacionados com o conhecimento no sentido da consecução dos objectivos organizacionais, aludindo a trabalhos de Carrillo (1999), considera que o actual estado da arte e grau de maturidade da investigação em gestão de conhecimento se encontra, perfilhando a nomenclatura de Kuhn para as fases do desenvolvimento científico, num estádio de dispersão, progredindo para um estádio de profissionalização. Carrión, González e Leal (2004), a partir de trabalhos de Bohn (1994) sobre a maturação desta área, corroboram a ideia de alguma incipiência, referindo: “…while the vital impact of organizational knowledge on performance has now been widely recognized, the study of how to manage such knowledge is still in its infancy”(p.132). Nas palavras de Metaxotis, Ergazakis e Psarras (2005): “…KM still needs extensive development – it is in its infancy…” (p. 6). Para Smith e McKeen (2004) a Gestão do Conhecimento, ainda numa fase prematura de desenvolvimento, já terá superado a 13 Relativamente a esta temática Carneiro (2003) reflecte: “o conhecimento do conhecimento, o metaconhecimento, define-se pois como a fronteira do futuro e o estaleiro para a edificação do nosso sonho colectivo” (p. 43). Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 39 infância. Antropomorfizando o seu estado de desenvolvimento referem: “Like any other adolescent, it is experiencing growing pains in determining its role and function” (p. 395). Numa fase “adolescente”, a sua implementação caracteriza-se por estratégias de afirmação erráticas e divergentes de contexto para contexto. Embora se assumam diferentes pendores em diferentes latitudes (Rêgo & Cunha, 2005) a literatura em torno da gestão do conhecimento é passível de uma abordagem analítica, contextual e integrada. Expondo e clarificando três perspectivas teóricas relativas ao conhecimento organizacional e aos processos de gestão afins, provenientes de contextos históricos, geográficos, tradições de investigação e culturas diferentes e de onde emergem semânticas diversas, Takeuchi (2001) e Cardoso (2003) gizam uma grelha de análise tripartida integrada, que sistematiza e descodifica os contributos teórico-conceptuais e pragmáticos mais significativos da Gestão do Conhecimento. Concebendo as organizações como estruturas dotadas de características singulares para a criação de conhecimento, a primeira perspectiva característica da tradição investigativa oriental (e.g., Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995) focaliza os processos relacionados com a fundação do conhecimento organizacional, realçando o papel das pessoas através da sua acção individual e grupal. A ideia central preconizada é a de que a gestão do conhecimento reflecte a capacidade organizacional para gerar novo conhecimento, disseminá-lo por toda a organização e integrá-lo nos seus processos e resultados, realçando as pessoas como força motriz dos processos criativos. Para Nonaka e Takeuchi (1995), a gestão do conhecimento consubstancia-se na capacidade organizacional para criar novo conhecimento, disseminá-lo em processos, sistemas, produtos e serviços, devendo ser percepcionada como um mecanismo de suporte que possibilita o acesso ao conhecimento existente na organização e seus membros. Tendo em consideração que o processo de criação de conhecimento constitui a essência do modelo preconizado por esta perspectiva, os autores propõem um modelo composto por três elementos, em permanente espiral de interacção: o modelo SECI (socialização; explicitação, combinação e implicitação), o ba – (contexto partilhado) e os recursos do conhecimento (experienciais, conceptuais, sistémicos e de rotina) (Nonaka, Toyama & Konno, 2001). Segundo Cardoso (2003), uma segunda perspectiva assinala um pensamento característico, sobretudo, da tradição e organizações europeias, consideradas pioneiras no que respeita a esforços para valorizar o capital intelectual, entendido como um conjunto de contribuições, cunhado pela imaterialidade. A gestão do conhecimento é Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 40 entendida como um processo de gestão que tem por objecto central o capital intelectual. Valoriza-se, nesta perspectiva, a realização de auditorias aos recursos “intangíveis”, sua contabilização e publicitação. Reflectindo uma visão global da gestão dos recursos imateriais, entendidos como escassos e essenciais na nova era do conhecimento, esta abordagem aponta no sentido de revalorizar as pessoas, enquanto activo organizacional que carece de uma adequada contabilização. Do mesmo modo, contribui para uma explicitação da sua contribuição para o desempenho das organizações, defendendo que o capital intelectual, enquanto recurso raro, valioso e distintivo, deve ser tido em consideração aquando da avaliação ou cotação no mercado de uma organização (e.g., Kaplan & Norton, 1997; Sveiby, 1997; Edvinsson & Malone, 1997). Num terceiro núcleo de perspectivas coloca-se o enfoque na forma como as organizações têm procurado utilizar, eficaz e eficientemente as novas tecnologias de informação e comunicação, para adquirir, tornar acessível, partilhar e utilizar o conhecimento. Enfatizam-se os recursos de conhecimento e os diversos meios tecnológicos, numa perspectiva de gestão conjunta, interactiva e optimizada. Esta terceira abordagem apresenta um conjunto de contributos característico de uma visão oriunda, sobretudo, de autores e tradição cultural norte americana (e.g., Davenport & Prusak, 1998). Em síntese, encontra-se um primeiro núcleo de perspectivas centrado na criação do conhecimento, considerando as suas dimensões tácita e explícita, característico da tradição e visão oriental; outro que focaliza de forma privilegiada o capital intelectual, os recursos organizacionais intangíveis e suas metodologias de estimação, tipicamente Europeu e, um último, centrado nas relações entre a gestão do conhecimento e a utilização de tecnologia característico da visão norte Americana (Cardoso, 2003). Para Takeuchi (2001): In retrospect, the fact that different countries have run off with knowledge management in divergent directions in the 1990s has been a blessing in disguise. The saplings that took root in Europe, the US and Japan have become intertwined to form a strong trunk that is serving as a solid foundation for future development” (p. 327). Apesar de abundantemente pesquisada, a génese da gestão do conhecimento continua envolta nalguma opacidade. Despontou e iniciou a sua afirmação com grande vigor e visibilidade na década de 1990, alcançando rapidamente o estatuto de Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 47 systems and procedures and how it becomes part of each employee’s daily work-life and motivation…” (p. 8). Após um período inicial de acelerada maturação, desmistificação e desenvolvimento teórico-conceptual, em que despontaram alguns focos privilegiados de análise, denotouse uma autonomização e afirmação crescentes da gestão do conhecimento, enquanto disciplina, assim como um evoluir de uma retórica conceptual para a aplicação e validação pela acção. “For the past few years, knowledge management has emerged from the preliminary research phase, and has now been accepted as an area of practice for the real world business” (Desouza, Chattaraj & Kraft, 2003, p. 137). Por outras palavras, denotou-se um deflectir da teoria e do discurso para a prática, para a afirmação e legitimação na capacidade de resolução de problemas reais, social e comunitariamente valorizados. Chauvel e Despres (2002), sustentando-se nos trabalhos clássicos de Kuhn (1970), proferem em relação à cientificação dos domínios : “Scientifics domains…pass from a period of scattered and competing thought to mainstream acceptance, at which point the domain proves its worth by posing problems that it is capable of solving…” (p. 207). Para findar a análise relativa à clarificação do percurso diacrónico da concepção de gestão do conhecimento, reproduzimos uma analogia entre a emergência e processo evolutivo e de afirmação da gestão do conhecimento e a concepção, hoje reconhecidamente consolidada (Rebelo, 2006), consagrada, divulgada e quase banalizada de cultura organizacional (Gomes, 2000): The development path that KM has followed is similar that traced by the concept of organizational culture. Introduced to business and academic circa 1980, the culture concept first met with disdain, then situated itself on the fringes of respectable thought, gained adherents by demonstrating “usefulness”, advanced a research program complete with new problems and new, methodologies, and was eventually admitted to the professional and academic mainstream a decade later (Chauvel & Despres, 2002, p. 207). 2.2.1. Gestão do conhecimento: contributos para uma conceptualização processual Numa lógica de transposição de abordagens teórico-conceptuais para a prática e aplicação da teoria em projectos ou iniciativas operativas, os modelos que concebem o conhecimento como algo não estático (Birkinshaw & Sheehan, 2002) e segmentam Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 48 etapas no seu processo de construção e aplicação social, indexando práticas de gestão17 aos seus estádios ou fases de maturação têm evidenciado um amplo poder instrumental, assumindo-se mesmo, como concepção dominante (Grimand, 2005). Num prisma processual a gestão do conhecimento tem sido interpretada como a criação e desenvolvimento de condições organizacionais internas que catalisem todos os (sub)processos18 relacionados com o conhecimento, no sentido da concretização dos objectivos organizacionais (Cardoso, 2003). As organizações terão que aprender a partir de fluxos de conhecimento que as percorrem (Desouza, et al., 2003). Na verdade “knowledge is much more a living process than a static body of information… Knowledge is not static. It is continually in motion… Companies must manage their knowledge in ways that do not merely reduce it to an object” (Wenger, McDermott & Snyder, 2002, p. 10). Para McElroy (2002), o conhecimento é fruto da acção humana, durante operações quotidianas, construído a partir de relações sociais, processos individuais ou colectivos contextualizados. Para o autor, a gestão do conhecimento consiste numa disciplina da gestão "that seeks to have impact on knowledge processing" (McElroy, 2003, p. 10). Inscrevendo o conhecimento na acção e em actividades contextualizadas, o seu processo de construção e difusão social pode, num esforço analítico, desestruturar-se num conjunto de etapas (não necessariamente sequenciais, nem solipsistamente realizadas) de criação, validação, distribuição e aplicação que permitam à organização adaptar-se e (re)aprender continuamente, construindo, sustentando e potenciando as suas competências-chave (Bhatt, 2001; Kim, Suh & Hwang, 2003). A gestão efectiva do conhecimento terá de articular pessoas, processos e ferramentas técnicas (Smith & 17 O termo gestão confere aos mecanismos a que se coliga a conotação de um processo que envolve actividades de planificação, monitorização e de avaliação. Segundo Decenzo e Robbins (2002), a gestão procura alcançar objectivos organizacionais, de forma eficiente, com e através das pessoas. Para a gestão alcançar o seu desiderato geral, requer a coordenação de um conjunto de sub-componentes ou funções vitais. Para Stewart (1999) as actividades de gestão subdividem-se em fases de planeamento, organização, execução e medição. As funções primárias da gestão passam pelo planeamento (i.e., estabelecimento estratégico de objectivos), organização, ou seja, necessidade de determinar prioridades e quais as actividades necessárias para alcançar as metas e objectivos organizacionais e, em terceiro, uma fase de monitorização, controlo ou acompanhamento contínuo da evolução. Quando estas funções operam de forma coordenada indiciam que a organização ruma na direcção dos objectivos projectados (Decenzo & Robins, 2002). Daft (1993) encara a gestão como a concretização dos objectivos organizacionais com eficácia e eficiência, através de actividades de planeamento, organização, liderança e controlo. Para Kluge, Stein e Licht (2002), a gestão é entendida como o conjunto de decisões conscientes e sistemáticas sobre a forma optimal de utilizar e aplicar recursos escassos, num ambiente de incerteza, tendo em vista alcançar melhorias duradouras na performance e desempenho organizacional. 18 Como conjunto dinâmico de esforços deliberados de optimização e desenvolvimento das etapas de criação, validação, distribuição e aplicação de conhecimentos críticos. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 49 McKeen, 2004) procurando controlar e potenciar a criação, disseminação e aplicação de conhecimento no seio de uma organização19. Assumimos com Kluge et al. (2002) que as três tarefas centrais de gestão sobre o activo conhecimento recaem sobre a aplicação, a distribuição e a criação, encarando aqui a gestão do conhecimento como capacidade organizacional de planear, organizar, dirigir e controlar os sub-processos de criação/aquisição, partilha e aplicação de conhecimento, visando estimular e permitir, em qualquer espaço-tempo de um contexto organizacional, a (re)solução eficaz de problemas intimamente associados com a missão e melhoria competitiva organizacional. Gerir conhecimentos20 significará identificá-los, aumentá-los e exportá-los, ganhando capacidade e vantagem competitiva (Muñoz-Seca & Riverolla, 1997) através da célere e ímpar capacidade de antecipar e resolver problemas. Gestão do conhecimento implica, também, transformar o que se sabe em algo que gere valor, torná-lo produtivo, tendo em vista a potenciação do conhecimento-chave existente na empresa, para melhor servir os clientes, acelerar a aquisição ou geração de novos conhecimentos de valor competitivo, aumentar a colaboração entre pessoas, facilitar o acesso às fontes partilhadas de informação e aprendizagem. Enfim, gerir conhecimento envolve identificar, alargar e/ou enriquecer, ou mesmo eliminar actividades de baixo valor acrescentado e reduzir custos e tempos com re-trabalho (Muñoz-Seca & Riverola, 2003). A gestão do conhecimento assenta em sub-processos e configurações contextuais que favoreçam a criação, utilização e retenção do capital intelectual (Snowden, 1999). Na verdade, a gestão opera sobre práticas e através de práticas, que, no que diz respeito ao conhecimento, se podem organizar analiticamente, em etapas formadas por conjuntos 19 Na visão de Carter e Scarbrough (2001) a gestão do conhecimento surge representada numa lógica tripartida, entre componentes técnica, social e económica: A vertente técnica envolveria a centralização do conhecimento que se encontra disperso pela organização, procurando a codificação de formas de conhecimento, tendo em vista a sua acessibilidade, de acordo com os requisitos do negócio. Esta é a componente mais racional, que introduziu temáticas e práticas como a intranet, bases de dados e groupware na gestão do conhecimento. Em termos sociais e políticos, a gestão do conhecimento envolveria a colectivização humanizada do conhecimento, rompendo com micro-círculos de utilização e propriedade sectoriais. Em termos económicos a preocupação com a gestão do conhecimento alinharia com as necessidades de intensificar a criação e exploração de conhecimento, reflectindo as pressões mercadológicas de inovação e aceleração dos ciclos de vida dos produtos e serviços. 20 Referindo-se a formas de expressão da gestão do conhecimento Balbón e Bárrios (2004) aludem ao aproveitamento do conhecimento estruturado da organização, à identificação de quem sabe fazer o quê, identificar os que mais sabem e onde estão, identificar líderes de conhecimento e multiplicá-los. Permitirá, ainda, aprender na prática, proteger conhecimento crítico, determinar o valor do conhecimento que se possui, incorporar maior conhecimento em produtos e serviços e, ainda, potenciar a utilização de conhecimento interno e externo na tomada de decisão. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 50 de actividades/comportamentos (cf. Quadro 4) que focalizam diferentes momentos do ciclo de vida dos conhecimentos críticos ou centrais de um contexto organizacional (Birkinshaw & Sheehan, 2002; Carrión, González & Leal, 2004). Numa óptica de segmentação analítica em fases ou momentos, são múltiplos os contributos e perspectivas: Sandars (2004) propõe uma sub-divisão em quatro fases: “Knowledge management is a structured process that enables knowledge to be created, stored, distributed and applied to decision making…” (p. 9). Noutra perspectiva, de acordo com os trabalhos de Szulanski (2001), a gestão do conhecimento focaliza apenas dois grandes momentos: a criação e a aplicação, em que esta última reclamaria a geração de novo conhecimento, encaminhando-o novamente para o ciclo e realimentando-o de forma iterativa. Ruggles (1998), conceptualizando o conhecimento como um fluido misto de informação contextual, valores, experiência e regras, considera que a gestão do conhecimento engloba três actividades nucleares: a geração, a codificação e a transferência. Nesta mesma linha Silva, Soffner e Pinhão (2003) referem que as principais actividades da gestão do conhecimento se prendem com a geração (criação ou aquisição), codificação (ou armazenamento) e transferência. A gestão do conhecimento como processo é para Desouza (2004) constituída por uma série de etapas de criação, aquisição, armazenamento, transferência, distribuição e aplicação. Nestas múltiplas enunciações, a gestão de conhecimento pode entender-se como um processo deliberado e formal que incide nos sub-processos que permitem a potenciação das bases de conhecimento com valor acrescentado para a organização. Consiste em acções formais e intencionais, no sentido de potenciar todas ou, de forma selectiva, algumas das etapas relativas ao fluxo e ciclo de existência do conhecimento-chave, que funda e legitima um dado sistema social e organizacional. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 51 Apesar da convergência de perspectivas face à consideração de um ciclo de existência do conhecimento, cujas fases apelam a diferentes focalizações e intervenções, evolutivamente, as abordagens que privilegiam e em que se evidenciam as etapas relativas à distribuição e partilha tendem a assumir um peso relativamente superior face aquelas que integram outros sub-processos (Scholl, Konig, Meyer & Heisig, 2004). Birkinshaw e Sheehan (2002) apresentam uma perspectiva processual evolutiva do conhecimento através de um ciclo de vida com quatro momentos chave: a criação, a mobilização (interna), a difusão (externa) e a aplicação ou utilização. Defendem a aplicação de práticas de gestão ajustadas ao estádio ou fase de maturação do conhecimento (cf. Figura 2), alertando para a incapacidade de as organizações serem ubíqua e sincronicamente eficazes na gestão de todas as etapas, ou de todos os momentos do ciclo de vida. Os autores mencionam: “…companies can generate value for themselves at every stage … The challenge is to understand the appropriate tools and techniques needed to generate value from knowledge in each phase…” (p. 77). Autores Actividades de Gestão do Conhecimento Alavi (1997) 1. Aquisição 2. Indexação 3. Filtragem 4. Classificação 5. Distribuição 6. Aplicação Anderson (1996) 1. Partilha 2. Criação 3. Identificação 4. Colheita 5. Adaptação 6. Organização 7. Aplicação Cardoso (2003) 1. Criação e aquisição 2. Atribuição de sentido 3. Partilha e difusão 4. Memória Organizacional 5. Medição 6. Recuperação Choo (1996) 1. Sensemaking 2. Criação do conhecimento 3. Tomada de decisão Holsapple & Whinston (1987) 1. Procura 2. Organização 3. Armazenamento 4. Manutenção 5. Análise 6. Criação 7. Apresentação 8. Distribuição 9. Aplicação Nonaka (1996) 1. Socialização; 2. Internalização; 3. Combinação; Externalização Szulanski (1996) 1. Iniciação; 2. Implementação (transferência do conhecimento); 3. Utilização do conhecimento transferido; 4. Integração e internalização do conhecimento Van der Spek & Spijkervet (1997) 1. Desenvolvimento 2. Distribuição 3. Combinação 4. Protecção Wiig (1993) 1. Criação 2. Explicitação 3. Uso 4. Transferência Quadro 4 Síntese de algumas actividades de gestão do conhecimento [Adaptado de: Holsapple & Joshi, 2004] Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 52 Kluge et al. (2002), pelo contrário, defendem que não estamos na presença de um processo em cadeia. Contrariando a intervenção especializada e ajustada ao estádio de desenvolvimento, advogam que na operacionalização, mais do que a adopção de uma lógica sequencial se deve optar pela intervenção holística e sincrónica sobre três etapas. Apresentam uma perspectiva que orienta a gestão do conhecimento para os subprocessos de aplicação, distribuição e geração, segundo esta ordem aparentemente invertida ou contra-natural e concebem a organização das três tarefas de gestão com base no intervalo de tempo previsto para o impacto nos resultados organizacionais. Deste modo, será a aplicação de conhecimento pré-existente e já disponível que terá efeito mais imediato e directo no desempenho, seguido da distribuição e finalmente da geração. “A geração é a que apresenta a maior margem temporal entre a implementação e os resultados, o que lhe confere muitos dos atributos de um investimento estratégico, mais do que os de um problema operacional” (Kluge et al., 2002, p. 60). Apesar de perspectivas críticas e divergentes, a assumpção de que o conhecimento possui um ciclo de vida revela-se instrumental na compreensão da sua gestão e da(s) forma(s) como ideias abstractas são maturacionalmente desenvolvidas e transformadas em produtos, soluções e/ou serviços de valor acrescentado. Através da compreensão ontológica desta construção progressiva, as organizações poderão centrar e adaptar esforços, técnicas e práticas de gestão ao estádio particular de maturação do Figura 2 – Ciclo de vida do conhecimento [Adaptado de: Birkinshaw & Sheehan, 2002, p. 77] Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 53 conhecimento crítico que pretendem explorar e, deste modo, potenciar ao máximo estes recursos cognitivos. Cardoso (2003) realçando o papel activo e construtivo do factor humano concebe a gestão do conhecimento como criação e desenvolvimento de condições organizacionais internas que catalisam todos os processos relacionados com o conhecimento, rumo à consecução dos objectivos organizacionais. Especifica seis dimensões ou subprocesssos considerados relevantes para a sua operacionalização: criação e aquisição; atribuição de sentido; partilha e difusão; memória organizacional; medição e recuperação. A autora considera relevante “a optimização de todas as actividades que com estes processos se relacionam, sendo fundamental considerar igualmente o papel desempenhado por um conjunto de elementos que pode funcionar como seus catalisadores (ou inibidores se inadequadamente geridos) …” (p. 190). Entendidas como a força motriz de todo o processo do conhecimento, as actividades de geração ou aquisição de conhecimento referem-se à capacidade de desenvolver novas ideias e soluções, reconfigurando, recombinando e criando novos significados e realidades (Bahtt, 2001). Davenport e Prusak (1998) consideraram cinco modalidades de geração de conhecimento: a aquisição, recursos dedicados (e.g., unidades de investigação e desenvolvimento), fusão, adaptação e redes de conhecimento. LeonardBarton (1995) considera que a capacidade de inovação de uma organização assenta em quatro actividades criativas: a capacidade de resolver problemas de forma inovadora; a introdução de novas metodologias ou técnicas; a experimentação formal ou informal e a importação de conhecimento de fontes externas. Para Nonaka e Takeuchi (1995) a geração primária de novo conhecimento está intimamente associada ao conhecimento tácito individual. Este conhecimento pessoal, específico e intrínseco aos indivíduos é amplificado através da denominada espiral do conhecimento até níveis superiores. Este processo de passagem de uma dimensão micro para macro assenta na capacidade de interacção e articulação entre conhecimento tácito e explícito, postulando os autores quatro processos de conversão do conhecimento amplamente divulgados (socialização; explicitação; combinação e implicitação). Para Birkinshaw e Sheehan (2002) (cf. Figura 2) o estádio de criação é o despontar do ciclo de vida do conhecimento e período charneira, entre a inexistência e o reconhecimento de que algo passou a existir. Consiste num processo de difícil intervenção externa que, habitualmente, não responde a metodologias formais de controlo ou estipulação de limites temporais estritos. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 54 O segundo sub-processo considerado por Cardoso (2003) consiste na atribuição de sentido ao conhecimento recém-criado (cf. Quadro 5). Concretiza-se nos fenómenos organizacionais significativos, incidindo sobre decisões tomadas, processos de resolução de problemas, instrumentos de apoio à decisão, estratégias de controlo de processos, novos projectos, (in)sucessos, regras, rotinas e procedimentos. Para o seu alcance adoptam-se processos cognitivos colectivos (e.g., reflexão crítica, análise racional, extrapolação, desaprendizagem). Processos cognitivos inerentes à atribuição de sentido Diálogo Reflexão crítica Análise racional Extrapolação de acontecimentos passados Desaprendizagem Atribuição de sentido Objectos de análise e de atribuição de sentido Decisões tomadas Estratégia organizacional Acção organizacional Controlo dos processos Novos projectos Processos de resolução de problemas Instrumentos de apoio à tomada de decisão O segundo estádio referido por Birnkinshaw e Sheehan (2002) consiste na mobilização21, um período em que o conhecimento continua um processo de definição, 21 Em termos pragmáticos e de intervenção numa óptica de gestão do conhecimento, nesta etapa de maturação Birkinshaw e Sheehan (2002) facultam alguns exemplos, que tal como no primeiro estádio se segmentam em quatro categorias de análise. Relativamente aos sistemas informais o objectivo central consiste aqui em criar estruturas, redes informais entre os colaboradores permitindo que o conhecimento seja transferido internamente. As “comunidades de prática” são consideradas pelos autores um veículo privilegiado para a mobilização do conhecimento internamente. Uma outra prática possível consiste nos “centros de excelência”, em que um grupo de especialistas procura num mesmo espaço-tempo expandir e aplicar conhecimentos numa dada área organizacional. No campo dos sistemas tecnológicos e de informação, tal como na primeira etapa a utilidade destas advirá da potenciação de permutas informais. Aquilo que metaforicamente se denomina por “páginas amarelas” do conhecimento poderá ser uma ferramenta útil nesta etapa. Mas também bases de dados com intranet, com unidades de conhecimento que possam ser complementadas e incorporadas nos trabalhos inter-funções. Geralmente, estes elementos surgem codificados ou em linguagens inteligíveis internamente, mas aparentemente desconexos ou ilógicos para agentes externos. A intervenção na valência de recursos humanos, na etapa de mobilização, segundo Birkinshaw e Sheehan, (2002) implica pessoas polivalentes, multi-qualificadas, que os autores apelidam ambidextrous, sob os prismas conceptuais e operativos “…consultants on a career track in which their time is divided between knowledge creation and client-facing work…” (p.79). São requeridas pessoas com capacidade de assegurar as ligações entre os dois estágios primários de maturação do conhecimento, a geração e a mobilização interna. Quadro 5 Atribuição de sentido [Fonte: Cardoso, 2003, p. 191] Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 55 de refinação e complexificação crescente. Neste período, o objectivo da organização que desenvolveu e concebeu conhecimento reside em encetar a extracção de valor. Consiste em procurar vias, ou as melhores vias, para gerar valor acrescentado a partir dele. Para que este processo ocorra há uma dupla exigência: que a organização seja capaz de conferir movimento, impelir para a acção, pôr em circulação o conhecimento, mas apenas em circuitos internos, protegendo-o e mantendo-o oculto em circuitos extra organizacionais22. Num estádio maturacional subsequente de difusão externa, as organizações abandonam as práticas até aqui “sub-reptícias” e de ocultação externa, para passarem a assumir comportamentos diametralmente opostos (Birkinshaw & Sheehan, 2002). Segundo Cardoso (2003), podendo ocorrer de forma mais ou menos formal, mais ou menos consciente, a partilha e difusão constitui um passo determinante na transposição do conhecimento individual ao nível organizacional. A comunicação e a linguagem assumem um papel catalisador basilar neste processo. Para Davenport e Prusak (1998), a gestão do conhecimento procura incrementar o nível de formalização na transferência de conhecimento mas, simultaneamente, desenvolver e encorajar a sua espontaneidade. A partilha e difusão estão intimamente associadas a padrões de comportamento, valores, normas e a uma cultura organizacional que, dependendo das suas características e do modo como são geridos, podem tornar-se facilitadores ou inibidores do processo de transferência, funcionando como barreiras (estruturais ou psicológicas). Resignando-se às fugas de informação e potenciais replicações ou imitações procuram a propagação das ideias, de forma deliberada, especificamente, junto de clientes habituais, mas também, genericamente, através de estratégias de marketing e publicidade nos média: “Rather than attempt to protect the unprotectable, it makes far more sense to extract value from the knowledge by diffusing it” (Birkinshaw & Sheehan, 2002, p. 80). Para os autores, os gestores que pretendam intervir neste período deverão, no que diz respeito ao sistema informal, preocupar-se com a forma de agregar e estandardizar o conhecimento de forma a poder ser disseminado de forma ampla e No ponto de análise relativo ao contacto com agentes externos, os autores reforçam o relevo de relações próximas com clientes e outros parceiros. Transitando a relevância para a aplicação piloto de ideias. 22 Os autores da abordagem em apreço referem que a protecção através de patentes protege o conhecimento e aloca-o a um proprietário, durante um determinado período de tempo, resguardando o investimento presumidamente efectuado nas etapas germinais de criação. Contudo, particularmente numa óptica de serviços a propriedade intelectual afigura-se extremamente difícil de assegurar. Nas suas palavras: “ if a term can be protected – the Balanced Scorecard, for example – it is almost impossible to stop imitators from using the same concept under a different name…” (p. 79) Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 56 célere. Para Kluge et al. (2002), enquanto que a aplicação se centra na operacionalização do conhecimento, a distribuição assegura que ele esteja disponível no tempo e momento certos junto do utilizador adequado. Birkinshaw e Sheehan (2002) referem que os sistemas informais baseados em redes interpessoais são aqui considerados ineficientes para uma eficaz concretização desta etapa. Segundo Kluge et al. (2002) a distribuição é das tarefas de gestão enunciadas aquela que mais carece e depende de uma sólida infra-estrutura tecnológica. A utilização de sistemas e tecnologias de informação encontra na difusão e partilha um estádio privilegiado para a sua utilização, mas também, na detecção de novas necessidades e apreensão de novas tendências. O estádio de difusão requer colaboradores “…people who are good at working with customers and recognize the value of applying the company’s knowledge to their problems. Such people must be alert to new opportunities because ideas typically come from existing customer relationships.” (Birkinshaw & Sheehan, 2002, p. 81). Um último estádio no ciclo de vida do conhecimento, analisado por Birkinshaw e Sheehan (2002), foi a utilização ou aplicação – “commoditization” na acepção original. A aplicação é a utilização do conhecimento num contexto particular, de modo a procurar um resultado desejado que gere valor acrescentado para a organização (Kluge et al., 2002). Este estádio, no termo do ciclo de vida do conhecimento, associa-se à gestão do conhecimento (re)conhecido e amplamente difundido, dando sequência a algo indiciado já no estádio anterior de difusão, onde, os sistemas formais se assumem como mais influentes do que os informais. Para prosperarem, na fase de utilização, as organizações procuram (re)conhecer boas práticas que viabilizem novas formas e canais de distribuição e comercialização de conhecimento pré-existente. As organizações que trabalham com conhecimento, em fase de declínio, deverão redireccionar os esforços dos seus colaboradores para áreas com melhores oportunidades. “They should wind down some projects and close down communities of users in sunset Technologies while continuing to invest in areas that still have commercial potential (Birkinshaw & Sheehan, 2002, p. 81). A etapa de aplicação está intimamente dependente de um conjunto de infra-estruturas e recursos de armazenamento. A memória organizacional (cf. Quadro 6) assenta em repositórios de conhecimento que se revelam fundamentais para o desenvolvimento de uma capacidade mnésica colectiva, interna e intencional, facilitando um conhecimento partilhado das competências distintivas, permitindo a incorporação do saber nos sistemas, produtos e Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 63 knowledge management model of intellectual capital (Wiig, 1993; Edvinson & Maone, 1997)…knowledge management model based on cognitive science, semiotics and epistemological pragmatism (Snowden, 1998)…(p. 82). Assumindo uma lógica processual, as tecnologias de informação revelam particular destaque, denotando-se uma utilização extensiva e uma correlativa dependência destes meios em termos de codificação, armazenamento, recuperação e transferência do conhecimento. Muitas organizações encaram a gestão do conhecimento numa óptica operativa, procurando gerir informação e conhecimento com base em recursos e determinismo tecnológico, limitando o processo a acções repetidas, replicação de processos, estandardização e rotinização de boas práticas, negligenciando o potencial inovador e gerador de conhecimento. O modelo de redes ou na asserção anglo-saxónica Network emerge paralelamente às teorias da organização em rede, caracterizadas por padrões horizontais de partilha e comunicação centradas na aquisição e partilha do conhecimento (cf. Quadro 7). Assumem e partem do pressuposto de que o conhecimento central radica no seio de redes sociais de actores organizacionais. Entendem e valorizam os indivíduos como veículos “Boundary spanners”. Assumem como questão de base a compreensão de padrões de ligação e interacção entre indivíduos, apreendendo coligações, clivagens que facilitam ou dificultam a permuta e transferência de conhecimentos. Com a proliferação e evolução de tecnologia Web, ferramentas propiciadoras e facilitadoras de novas morfologias de contactos distais, as redes electrónicas assumiram crescente relevo. A gestão do conhecimento, na perspectiva Network, exige competências colaborativas proximais mas, sobretudo, à distância e com suporte tecnológico, subenfatizando-se a importância do indivíduo, enquanto nível de análise, em detrimento da equipa ou grupo de trabalho. A tecnologia joga aqui um papel nuclear no acesso ao conhecimento como resultado, mas, sobretudo, na interacção mediatizada. Os modelos “Network” procuram o desenvolvimento de estruturas matriciais e o controlo nestas dos fluxos de informação (Swan & Newell, 2000 cit. in Kakabadse et al., 2003). Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 64 Quadro 7 Perspectivas em gestão do conhecimento [Adaptado de: Kakabadse, Kakabades & Kouzmin, 2003, p. 81) Os modelos de comunidades de prática constituem uma perspectiva tradicional e transversal em gestão do conhecimento. “Communities of practice are self-managed groups that exist within and across organizations” (Swan & Newell, 2000 cit. in Kakabadse et al., 2003, p. 84). As comunidades de prática procuram reter conhecimento de uma forma dinâmica e viva, ao invés da sua alocação e armazenamento em bases inertes. As comunidades são constituídas sob os princípios informais da aprendizagem conjunta e discussão informal, tendo em vista a resolução colectiva de problemas difíceis. A gestão do conhecimento é suportada em relações interpessoais, interacções nutridas por respeito e confiança. A reflexão e acção ocorrem no seio da comunidade através de combinações iterativas de conhecimento tácito e explícito e onde as Modelo Filosófico Modelo Cognitivo Modelo “Network” Modelo de Comunidades Modelo Quantum Concepção de conhecimento Conhecimento é “crença verdadeira e justificada” Conhecimento é objectivamente definido em conceitos e factos Conhecimento é externo ao adoptante, quer seja em formato implícito ou explícito Conhecimento é construído socialmente e baseado na experiência Sistema de possibilidades Metáfora dominante Epistemologia Memória Rede (Network) Comunidade Paradoxo Foco analítico Formas de conhecer Captura e armazenamento de conhecimento Aquisição de conhecimento Criação e aplicação do conhecimento Resolução de paradoxos e questões complexas Alvos prioritários Emancipação Codificação e captura de conhecimento explícito e informação Vantagem competitiva Promoção da partilha do conhecimento Sistemas de aprendizagem Propulsores críticos Questionamento, reflexão e debate Tecnologia Alargamento de limites “Commitment” e confiança Tecnologia Resultados primários Novo conhecimento Estandardização, rotinização e reciclagem de conhecimento Consciencialização de desenvolvimento externo Aplicação de novo conhecimento Criação de múltiplas realidades Papel TIC Praticamente irrelevante Mecanismos críticos na integração Mecanismos complementares e interactivos Mecanismos de suporte e integração Centralização de conhecimento crítico Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 65 tecnologias de informação e comunicação desempenham uma papel limitado ou mesmo desnecessário (Swan & Newell, 2000 cit. in Kakabadse et al., 2003). Um último modelo referido pelos autores foi o modelo Quantum. Consideram que para lidar com novos níveis de complexidade não só é requerido conhecimento, como também conhecimento com significado, não orientado por dados, mas por múltiplos cenários: “Meaningful knowledge is needed that makes it possible to decide, effectively, to make a successful whole from complex, inter-related, dynamically-changing and sometimes even conflicting parts” (p. 85). Os modelos Quantum permitem a tomada de decisão numa realidade com múltiplos eixos de análise, onde o paradoxo prevalece e as capacidades humanas se afiguram limitadas: “Quantum computing will provide knowledge and social actors with wisdom” (Kakabadse et al., 2003, p. 85). Os modelos quantum da gestão do conhecimento estão intimamente relacionados com sistemas quânticos computorizados e assumem que a maioria do trabalho intelectual deve ser suportada em tecnologias capazes de esboçar cenários projectivos que facilitem a tomada de decisão, permitindo resolver problemas complexos e por vezes paradoxais, beneficiando e criando valor para os stakeholders (cf. Quadro 7). Para além de Kakabadse et al. (2003), Alvesson e Karreman (2001) facultam também uma revisão crítica da literatura da gestão do conhecimento estruturada pela intersecção de duas dimensões analíticas – domínio de intervenção e método de intervenção (da gestão) (cf. Figura 4). Mais do que categorias nitidamente disjuntas em gestão do conhecimento, a matriz de intersecção representa orientações alternativas e possíveis. A intersecção do domínio de intervenção tecno-estrutural com métodos de gestão coordenativos origina uma perspectiva ou orientação que envolve o uso extensivo de tecnologia (bases de dados; avançados sistemas e motores de busca; sistemas de comunicação electrónicos), procurando envolver informação interna e externa que possa ser convertida em acção através do suporte de plataformas tecnológicas. A gestão do conhecimento é um processo executado por um núcleo responsável por compilar, sintetizar e integrar informação passível de transformação em conhecimento geral em formato de metodologias ou soluções que guiem futuros trabalhos. Estas metodologias poderão ser mais ou menos adoptadas dependendo de regulamentos e prescrições ou orientações internas. Esta abordagem pode enveredar por uma lógica excessivamente burocrática. Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 66 Coordenação Controlo A intersecção de metodologias de gestão coordenativas com domínios de intervenção social origina a perspectiva de comunidades, menos tecnocráticas e uma noção de hierarquia e controlo menos patentes. Confere grande importância ao conhecimento tácito. A gestão permite lidar com a diversidade e encorajar a partilha de conhecimento, criando condições e clima organizacional favoráveis. Há desafios colocados nesta asserção, ao nível da arquitectura dos sistemas sócio-técnicos que permitem às pessoas pensar em conjunto: o desafio de desenvolver comunidades que permitam a partilha e mantenham a diversidade e um repto ao nível dos modelos mentais individuais, de abertura a outras ideias e pontos de vista. De outra forma, a gestão do conhecimento pode ser encarada como um esforço orquestrado da gestão para o exercício de controlo normativo a partir de valores e ideias. A ideia base consistirá, então, no pressuposto de que os valores correctos e interpretações correctas conduzirão, indubitavelmente, à correcta linha de actuação. Se ao invés de um controlo sobre valores, crenças e ideias, a influência for exercida nas práticas e ao nível comportamental estaremos no nível de controlo normativo. Aqui, a abordagem da gestão do conhecimento é mais directa, faculta fórmulas e guias de acção prescritivas que norteiam determinados rumos comportamentais. Nas palavras de Smith e Mckeen (2004), a gestão do conhecimento “can't be imposed from the top” (p. 396). Abordagens de gestão do conhecimento “top down”, Social Tecno-estrutural Domínio de intervenção Método de intervenção (da gestão) Figura 4 – Tipologia de abordagens em gestão do conhecimento [Adaptado de: Alvesson & Karreman (2001)] Comunidade (Partilha de ideias) Controlo normativo (Prescrição de interpretações) “Biblioteca” alargada (Partilha de informação) Controlo comportamental (Guias de acção) Capítulo I – Gestão do conhecimento – Contributos para a conceptualização 67 muitas vezes assentes, meramente, em plataformas tecnológicas, radicam numa lógica de imposição e estão profundamente enraizadas na sociedade. Revelam-se ineficazes na superação de determinadas barreiras organizacionais, como a existência de diferentes línguas ou fracos canais de comunicação formais. As tecnologias de informação, em si mesmas, revelam-se insuficientes para a geração e manutenção de uma cultura organizacional facilitadora da eficiente comunicação interna. Como referem Kluge et al. (2002) as abordagens por imposição permitem ultrapassar certos desafios, ao nível da disponibilidade e fluxo optimizado do conhecimento, contudo, não conseguem ultrapassar barreiras inerentemente relacionadas com o comportamento humano, podendo mesmo reforçá-las. Gerir por imposição pode constituir uma fórmula que produz resultados de curto prazo e é relativamente fácil de aplicar, contudo, não permite aproveitar cabalmente o máximo potencial de cada pessoa e de todas as pessoas que constituem a organização. “Estamos convencidos de que o máximo potencial de cada pessoa só pode ser desenvolvido através de uma abordagem orientada para o cerne daquilo que a motiva” (Kluge et al., 2002, p. 32). Consideram que há que ultrapassar barreiras individuais relativas à motivação para a criação e partilha do conhecimento, “as técnicas impositivas tropeçam nelas, enquanto as técnicas de estímulo procuram derrubá-las” (p. 33). Esta abordagem, inspirada e centrada nas pessoas, que aqui perfilhamos, são designadas por Kluge, Stein e Licht (2002) por “abordagens de estímulo”. Caracterizam-se pelo facto de os gestores apenas poderem actuar indirectamente, criando os contextos, estímulos e condições facilitadoras à acção individual. Assumindo um carácter polissémico, as abordagens em gestão do conhecimento apresentam um largo espectro: “Knowledge management can be seen as an umbrella term for a wide spectrum of academic orientations” (Alvesson & Karreman, 2001, p. 996). Para Smith e McKeen (2004): “In fact KM can be viewed as a conceptually complex, evolving, broad umbrella of issues and viewpoints” (p. 6). A investigação em gestão do conhecimento caracteriza-se pela pluralidade, por uma miríade de modelos24, metodologias, quadros conceptuais e operativos que permitem múltiplos alinhamentos e arranjos estruturais e taxionómicos. 24 Os modelos são utilizados como espelhos da realidade: “Models attempt to schematize a system of thought and are inherently abstract” (Chauvel & Despres, 2002, p. 14). 68 CAPÍTULO II GESTÃO DO CONHECIMENTO – CONTRIBUTOS (TEÓRICOS) PARA A OPERACIONALIZAÇÃO Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 69 1. ORGANIZAÇÃO E CONHECIMENTO 1.1. Aprendizagem organizacional e organização aprendente. O lugar do conhecimento e sua gestão O início do séc. XXI conserva e agudiza as características competitivas que cunharam o século XX: Vai longe o tempo em que uma empresa podia estabelecer uma fábrica, fabricar bem um produto e explorá-lo durante anos com sua vantagem competitiva original. A adaptação, a inovação e a flexibilidade derrubaram essa antiga abordagem empresarial… Sustentar esse comportamento organizacional exige um atributo essencial: a habilidade de aprender (Liker, 2004 p. 244). Peter Drucker e Senge (cit. in Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2004) reconheceram que cada organização, não podendo controlar e gerir, de forma plena, a mudança, teria de se transformar em líder de mudança, procurando estar na sua fronte, produzindo-a. Este processo e aptidão estariam intimamente dependentes da forma como a organização produz trabalho e daquilo que consegue fazer melhor do que as demais, de como o faz e da velocidade que consegue imprimir nesses processos. A lógica subjacente à concepção dos autores transporta-nos para conceitos que definem organizações que aprendem, ou que o fazem de uma forma distintiva, retirando daí claros dividendos. Referimo-nos às noções “siamesas”25 de aprendizagem organizacional e de organização aprendente, cuja utilização, de forma indiscriminada, gera para Rebelo, Gomes e Cardoso (2001) ambiguidades. Segundo Rebelo (2006) são noções estreitamente associadas, mas cuja essência remete para procedências e sentidos distintos. Para a autora, a organização aprendente reflecte uma lógica mais prescritiva e interventiva orientada para os efeitos e resultados. A abordagem da aprendizagem organizacional, mais saliente em contextos académicos, reflectirá uma perspectiva mais compreensiva e descritiva, logo, menos instrumental. A aprendizagem organizacional 25 Conceito de “siamesas” utilizado no sentido de proximidade semântica seminal, acompanhada de uma certa clivagem assente na construção identitária própria e individualizada, numa fase de maior maturação e investigação por parte das duas asserções. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 70 será condição necessária, mas não suficiente, para a existência de uma organização aprendente. “…what a learning organization is, what its characteristics are and how it relates to the emerging topic of knowledge management” (Loermans, 2002, p. 285)26. A resposta à problemática acima enunciada implica a integração da entidade – organização aprendente (“learning organization27” – algo que a organização é), com um processo – a aprendizagem organizacional (“organizational learning” – algo que a organização faz) (Denton, 1998 cit. in Rebelo, 2006) e com a disciplina Gestão do Conhecimento (Loermans, 2002). Uma disciplina emergente que propõe uma abordagem formalizada e integrada para a gestão dos activos intangíveis de conhecimento da organização (Magalhães, 2005). A concepção de organização aprendente relaciona-se com ópticas gestionárias, cuja estratégia e organização cultural e estrutural visam potenciar a aprendizagem em benefício da organização. Subjacente a esta aposta está o pressuposto de que se pode utilizar a aprendizagem, de modo formal e deliberado28, como factor crítico para o desempenho organizacional. Procura-se, instrumental e prescritivamente compreender o como é que uma dada organização deve aprender para incrementar a relação entre a aprendizagem e a sua performance. O conceito de aprendizagem organizacional, por sua vez, associa-se com a aprendizagem concretizada pelos actores organizacionais, envolvendo também os processos que asseguram e são responsáveis pela aprendizagem no contexto. Assume um prisma mais expositivo e descritivo, do que prescritivo, indagando o como ou a(s) forma(s) adoptada(s) por uma organização para aprender (Rebelo, 2006). Também os conceitos de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento despontam no léxico organizacional com significado, por vezes, próximo e até diluído. 26 Há questões que se assomam ao pensarmos nestas noções: O que é uma organização que aprende ou aprendente? Como se desenrola o processo de aprendizagem organizacional? Como se gera conhecimento e quais as formas de controlar este processo em contexto organizacional? Como é que o conhecimento e a aprendizagem organizacional se relacionam em contexto organizacional? 27 Conceito introduzido e mediatizado por Senge (1990). 28 A instrumentalidade imanente à noção de organização aprendente tem sido fortemente questionada, na medida em que, na prática, se sobrepõe aos princípios humanistas teoricamente defendidos pelos seus principais mentores. A intenção deliberada de tornar a aprendizagem um dever no trabalho acarreta, potencialmente, elevados níveis de ansiedade e resistência por parte dos colaboradores, implicando o que Schein (1999 cit. in Rebelo, 2006) apelida de persuasão colectiva por parte da organização, uma cultura de medo. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 71 Será gerir conhecimento o mesmo que propiciar e suportar a aprendizagem da e na organização? Parece crível que se suportam mutuamente. Estarão sinérgica e intimamente inter-relacionados, mas não são uma e a mesma realidade ou fenómeno (Loermans, 2002)29. É consensual que a aprendizagem organizacional é susceptível de gerar novo conhecimento, substrato que pode contribuir para a manutenção de vantagens competitivas, contudo, criar conhecimento não significa que este seja diferencial, ou esteja a ser eficaz e eficientemente aplicado e integrado nas operações, gerando os esperados retornos e contribuindo para a sustentabilidade e competitividade organizacionais. A disciplina de gestão do conhecimento, a partir do resultado dos processos de aprendizagem organizacional, procura geri-lo e assegurar que existe um contexto envolvente propício, potenciando sub-processos de aquisição/geração, transferência e sua aplicação (Loermans, 2002) nas operações e resolução de problemas organizacionais. Liker (2004) caracteriza a noção de aprendizagem como a capacidade de construir sobre o passado e prosseguir melhorando. Procura explicar o seu processo de edificação através de conceitos extraídos da cultura e tradição oriental: a reflexão incansável (Hansei) e a melhoria contínua (Kaizen). O cerne do Kaizen e da aprendizagem é, segundo o autor, uma questão de disciplina, cultura e atitude. Um modo de pensar colectivo, um desejo profundo de melhorar, uma atitude auto-reflexiva e até mesmo de auto-crítica permanente. Para Drucker (2003), o Kaizen permite ir construindo a diferença. Cada passo é diminuto, uma pequena mudança aqui, uma pequena melhoria acolá. Passo a passo no presente para um produto, um processo, um serviço radicalmente diferentes alguns anos mais tarde. O futuro constrói-se nos progressos do presente. Segundo Liker (2004), o Hansei é considerado como incubadora da mudança e constitui uma condição existencial de Kaizen. Trata-se de um conceito com um significado e sentido intrinsecamente associado a uma forma de estar, viver e trabalhar oriental (em particular Japonesa) e, logo, parca e laconicamente traduzido pela ocidental reflexão. Ou melhor, profunda auto-reflexão. O Hansei não é meramente um sistema de crença filosófica é, para o autor, um instrumento motriz da melhoria contínua. Ainda 29 A gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional convergem numa segunda geração de maturação da primeira, com o idêntico objectivo de criação de condições para facilitar e acelerar os ritmos de aprendizagem e estimulação da inovação e criatividade nas organizações (McElroy, 2002) (cf. Capítulo I). Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 72 assim, a aprendizagem não deve ser assimilada como um fim, mas antes como um meio facilitador de pensar e sentir a realidade organizacional (Schein, 1985). Outra noção próxima das anteriores é a de organização baseada no conhecimento (cf. Quadro 8), que exige que cada indivíduo se responsabilize pelos objectivos da organização, pela sua contribuição e pelo seu comportamento (Drucker, 2003). Para Nonaka (1994), a organização criadora de conhecimento consiste num lugar onde a geração de conhecimento não é uma actividade especializada, mas generalizada, imbuída numa cultura organizacional redundante, onde o diálogo é incentivado e a comunicação ocorre com frequência, catalisando a criação de uma base cognitiva comum, que por sua vez facilita quer a transferência do conhecimento tácito, quer a disseminação do conhecimento explícito pela organização. Para Magalhães (2005), o Tarefa Organização baseada em recursos Organização baseada em conhecimento Posicionamento directivo Visão a partir do topo hierárquico Visão partilhada. Emergente de múltiplos pontos. A direcção é responsável pela existência de uma visão Pensar e actuar Gestão de topo pensa e concebe; Responsáveis de linha e bases executam e actuam Pensamento e acção integrados em todos os níveis da hierarquia Natureza do pensamento Pensamento atomístico Pensamento sistémico Resolução de conflitos Mediação política dos conflitos Diálogo e integração de prismas de análise distintos (Construção de modelos mentais partilhados) Papel da liderança Fixar a visão Motivar as pessoas a assimilar a visão, através de recompensas e reconhecimentos Tomar decisões chave e criar estruturas de controlo local. Co-construir uma visão partilhada Empower dos colaboradores, incentivar o envolvimento e participação Descentralizar e facilitar a tomada de decisão e aprendizagem em todos os pontos da organização Quadro 8 A mudança para a organização baseada no conhecimento [Adaptado de: Senge, 1993, p.9] Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 79 para que os actores possam usar o conhecimento individual e agregar valor à organização. A ciclos de desenvolvimento individual devem suceder-se ciclos de desenvolvimento organizacional. Políticas de estímulo ao desenvolvimento e (auto)valorização das pessoas deverão ser acompanhadas de desafios e oportunidades crescentes de aplicação e participação. A adopção de uma lógica de desenvolvimento organizacional a partir das competências nucleares da organização, implica a consulta e envolvimento genuíno das pessoas sobre as acções que as afectam, envolvê-las e implicá-las nas questões relativas ao futuro da organização de que fazem parte, que faz parte de si e das suas vidas e da qual dependem em maior ou menor grau. 1.3. Gestão do conhecimento: móbil de mudança e desenvolvimento organizacional O estado da arte da investigação e aplicação da gestão do conhecimento localizamna num ponto charneira, de afirmação académica e legitimação empresarial. Na verdade, tal como Muñoz-Seca e Riverola (2004) inscreveram no início da sua obra: “Knowledge management has no future if it does not help to make firms more productive and more competitive”. A resposta organizacional flexível, eficaz e eficiente aos stakeholders assume-se como centro do pensamento e acção da gestão34. A gestão do conhecimento tal como a interpretamos e concebemos imbui-se de uma lógica clara de mudança e desenvolvimento organizacional planeado, através de mecanismos de suporte e promoção da inovação e evolução, sustenta um modelo configuracional adaptativo aos fluxos de ruptura sistemática na envolvente (Moffet, McAdam & Parkinson, 2003; Zaugg & Thom, 2003). As competências-chave, o conhecimento crítico ou central, radicado na missão fundadora e/ou conferidor de sentido à acção organizacional, num determinado tempo, assume-se como foco primário privilegiado de atenção no arranque de iniciativas de 34 Sheehan (2006) apresenta uma análise da organização intensiva em conhecimento, em particular, especificidades de modelos de negócio adoptados por estas entidades. Um ponto ou característica nuclear consiste em entender as organizações intensivas em conhecimento como aquelas que conseguem criar valor (re)solucionando problemas dos clientes através da aplicação directa de conhecimento. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 80 gestão do conhecimento, constituindo-se como um móbil e vector orientador de desenvolvimento organizacional. Gerir conhecimento implica a identificação e a análise das competências centrais da organização, dos processos organizacionais nucleares, ou seja, aqueles que são a essência e conferem sentido à organização, assim como uma ponderação da sua relevância e importância estratégica, procurando detectar e projectar as competências requeridas para o futuro (permitindo a selecção consciente e estratégica das actividades/sectores a desenvolver, manter e transformar ou eliminar). Apesar de as organizações reconhecerem a importância da gestão dos processos organizacionais relacionados com o conhecimento, revela-se, até agora, alguma inépcia em encetar a mudança e em traduzir esta gestão em estratégias organizacionais efectivas, sistemáticas e coerentes (Chase, 2003). Os padrões comportamentais nas e das organizações são difíceis de alterar, contudo, a necessidade de o fazer é indeclinável (Gomes, 1994a). A mudança (em contexto organizacional) emerge como conceito-chave, um dos imperativos e das poucas certezas salientes da era da informação e conhecimento (Nonaka, 1991), consubstanciando-se, mesmo, mais do que numa opção, numa condição de existência e sã sobrevivência. A capacidade de mudar assume-se como factor definidor da contínua relevância das organizações no mundo actual (Cardoso, 2000). Suplantando a tradicional resistência e temor à mudança, contemporaneamente, teme-se a inércia, a incapacidade de mudar, a rigidez estrutural-funcional, ou a incapacidade de acompanhar as cadências de requisitos transformacionais. Mas em que consiste mudar e o que implica a mudança? Gerir, inovar ou mudar poderá ser a capacidade de desencadear um fluxo organizacional, no qual o que é dito sobre o que se faz e deseja fazer possa ser assimilado e apreendido por Todos, passando a ser o que, efectivamente, se faz, pela mobilização e integração dos vários interesses em jogo. Criando-se condições para que despontem valores partilhados e se direccionem esforços para concretizar um projecto sinérgico comum, actuando-se sobre as atitudes, opiniões, comportamentos e sobre a forma como se comunica sobre estes factores (Mira, 2003, pp.19-20). Intervir em contexto organizacional é intervir num sistema e confrontar-se com uma cultura. Um sistema complexo e interdependente de representações que fundam o modo habitual de pensar, sentir, (re)agir, característico de uma organização num dado tempo. Deste modo, não basta decretar ou declarar a mudança ou querer que ela ocorra (Gomes, Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 81 1994a) para que de facto ela se verifique. Para Gomes (2000), a gestão da mudança visa a reformulação da cultura, a qual só poderá ser obtida caso a estratégia de gestão delineada tiver a capacidade de suscitar a participação e envolvimento dos membros da organização nesse processo “…permitir e facilitar a redefinição da situação vivida pelos próprios” (p. 131) 35. Em resposta contingencial e profilática aos desafios de um meio envolvente em constante transformação (nas suas dimensões imediata e mediata), têm sido desenvolvidas, desde os anos cinquenta, diversas técnicas e abordagens que visam suportar e nortear os processos de mudança planeada nas e das Organizações. De uma forma global, visam melhorar a capacidade de uma organização para gerir e aprender a lidar com a incerteza e fluxos de mudança sistemáticos (Mira, 2003). As estratégias de implementação de iniciativas formais e deliberadas de Gestão do Conhecimento acercam-se, ao nível do processo de operacionalização e impacto esperado, dos modelos de Mudança e Desenvolvimento Organizacional. Para Smith e Mckeen (2004) deverão mesmo ser interpretados como tal. À semelhança daqueles implicam esforços sistemáticos e multidisciplinares de transformação em múltiplos eixos funcionais e controlo de factores críticos de sucesso (e.g., actuação da liderança, estratégias de comunicação, revisão de processos, implantação de novas tecnologias, novas políticas de Recursos Humanos, novas medidas de resultados…) (Terra, 2003). Segundo Porras e Robertson (1991), o Desenvolvimento Organizacional remete para um conjunto de abordagens, valores, estratégias e técnicas que, baseando-se na ciência comportamental, suportam a mudança planeada no ambiente de trabalho e das organizações, conduzindo a novos padrões de acção. Apesar da apologia da mudança, enquanto factor potenciador da ductilidade funcional das organizações: “tão importante como saber gerir a mudança, poderá ser saber gerir a não mudança” (Siehl, 1985 cit. in Gomes, 1994a, p.26). 35 Para Tavares (2004), a gestão estratégica, a gestão por objectivos, a gestão da e pela qualidade também se aperceberam da importância e da necessidade de associar os trabalhadores da organização ao processo de tomada de decisões, da necessidade de enriquecer o seu trabalho acrescentando-lhe tarefas inteligentes e de os implicar nos processos de controlo dos resultados. Contudo, nenhuma delas lhe prestou a importância que o Desenvolvimento Organizacional lhe atribui, que faz de um dos seus objectivos principais este processo que hoje vulgarmente se apelida de empowerment. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 82 2. GESTÃO DO CONHECIMENTO E MELHORIA COMPETITIVA Reconhecemos, neste ponto, a indispensabilidade de tomar posição perante a multiplicidade de abordagens conceptuais ao conhecimento e sua gestão. Procuramos, assim, contribuir para a sistematização de uma matriz analítica que possa ilustrar o estado de aplicação/intervenção dos modelos teóricos desenvolvidos, tendo em vista coadjuvar e suportar, conceptualmente, a (pré)operacionalização da gestão do conhecimento na prática organizacional. 2.1. Gestão do conhecimento: uma opção teórico-conceptual operativa Muñoz-Seca e Riverola (1997; 2003; 2004) facultam um marco conceptual para o diagnóstico, análise e gestão do conhecimento. Iremos destacar, aqui, fragmentos de um modelo conceptual complexo, pragmático e abrangente da gestão do conhecimento aplicada ao nível da melhoria das operações organizacionais, da satisfação dos clientes e no alinhamento da gestão dos activos de conhecimento crítico para o cumprimento efectivo da missão organizacional. Os autores do modelo adoptado e adaptado configuram um esquema conceptual explicativo do modo como se gera o conhecimento e quais as formas de dinamizar e controlar o seu processo criativo e de aplicação. Procuram clarificar a dinâmica dos conhecimentos na organização, ajudando a delimitar e posicionar o papel da aprendizagem como processo de aquisição do conhecimento (cf. Figura 5). A partir deste ponto, sustentando-nos nos seus principais contributos, procuraremos caracterizar e sistematizar algumas das ideias e noções centrais da perspectiva dos autores em questão (Muñoz-Seca & Riverolla, 1997; 2003; 2004) no que respeita à (in)capacidade organizacional de gerar e gerir conhecimento. Adoptando a enunciação do conhecimento como capacidade de resolver problemas com um determinado grau de eficácia, infere-se que um aspecto determinante nos contextos organizacionais é a capacidade das pessoas em resolver problemas (relevantes) e a partir destes processos aprenderem e ampliarem continuamente a base de conhecimentos individual e organizacional. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 83 Baseando-se em trabalhos clássicos de Argyris encaram a aprendizagem como processo, em que um dado agente descobre e defronta um problema, idealiza uma solução, operacionaliza-a e avalia o seu resultado. O resultado obtido, recorrentemente, realimentará um novo circuito, conduzindo à descoberta de novos problemas. Os problemas são motivadores de “situações desagradáveis” que estimulam e instigam a necessidade da sua resolução por um agente. De forma sumária, despoletam um processo que conduz à aprendizagem. Num contexto de acção, é através do fazer, ou seja, resolvendo problemas que aprendemos (Silva, 2006)36. Também para McElroy (2003), a aprendizagem, no seu estado mais puro, consiste num acto voluntário, autodirigido, despoletado por uma motivação intrínseca direccionada para a resolução de um problema. O processo de solução de um problema assenta fundamentalmente na aplicação de uma série de transformações sobre uma dada situação, procurando a sua conversão progressiva em algo que tenha as características desejadas. Consiste numa mudança levada a cabo por uma pessoa implicada numa situação desagradável, para outra tida como mais agradável. Consiste na capacidade de percorrer uma distância percepcionada entre o que algo é e o que o agente considera dever ser. A resolução de problemas permite aprendizagem. O processo de resolução de problemas modifica o agente que executa a acção. Com este exercício, o agente, individual ou colectivo, adquire uma metodologia que o ajuda a resolver mais problemas e a encontrar novas soluções. Ou seja, a(s) pessoa(s) que resolve(m) o problema reconfigura(m)-se em estruturas que lhe permitem levar a cabo procedimentos novos de resolução de problemas. O resultado final da aprendizagem através da resolução de problemas é a criação de um modelo mental que, simultaneamente, potencie as capacidades de aprendizagem (Muñoz-Seca & Riverola, 1997). De forma pictórica, o ciclo interno do conhecimento apresentado pelos autores que, numa primeira fase, procuraremos sintetizar pode representar-se: 36 O processo de aprendizagem mediante a resolução de problemas, nas organizações, encontra analogias noutros quadrantes e espaços da vida humana, por exemplo: “…da mesma forma que um aluno de matemática aprende resolvendo exercícios práticos (ou problemas) ou um condutor automóvel aprende conduzindo… ao resolver problemas o agente está a aumentar a base de Conhecimento individual e através de práticas de GC a aumentar a base de conhecimento organizacional.” (Silva, 2006, p. 4) Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 84 Figura 5 – Ciclo de geração do conhecimento ou ciclo interno [Adaptado de: Muñoz-Seca & Riverola, 1997] Num sistema de acção, a mudança de uma dada situação ou configuração particular da realidade origina problemas, pelo que podemos considerar que a maior parte destes surge devido a mudanças. Num ecossistema fechado os problemas, tendencialmente, desaparecerão (Silva, 2006). Nas organizações, estas mudanças de maior ou menor grau interligam-se, profundamente, com a noção de inovação37. Para Drucker (2003), a inovação organizacional é a procura premeditada e organizada de mudança. A inovação é a origem ou fonte principal de problemas que nutrem o conteúdo funcional quotidiano de todos os agentes organizacionais. A inovação e sua busca são condição suficiente para a existência de problemas. Não inovar é não realizar nada de novo e, consequentemente, não possuir problemas ou possuí-los de forma finita (a inovação permite gerar, de forma incessante, problemas que necessitam de ser resolvidos, através de processos de resolução de problemas. Estes processos, potencialmente, conduzem ou facilitam a aprendizagem. Esta última, por sua vez, permite aumentar a base de conhecimentos no seio de uma organização. A mudança e a inovação conduzem, deste 37 Não se deve pensar, contudo e apenas, em grandes inovações. A maioria das inovações que se opera nas organizações assenta em mudanças na forma como se desenvolvem algumas operações, frequentemente, são mudanças pequenas, sem efeitos significativos sobre a vida das pessoas afectadas. A inovação é apenas fazer coisas novas ou antigas de uma nova forma. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 85 modo a uma dinâmica de geração contínua de problemas, da qual a sua resolução propicia a criação de novo ou renovado conhecimento. Identificam-se nos trabalhos dos autores Muñoz-Seca e Riverolla (1997; 2003; 2004) quatro tipos de inovações38: as incrementais, as extensivas, as radicais e as revolucionárias. Qualquer destes quatro tipos de inovação gera problemas, ou situações para as quais não existe uma resposta pré-definida. Uma empresa opera centenas de inovações, quotidianamente. Não são necessariamente inovações disruptivas, mas antes, mudanças em que a diferença entre uma nova situação e a que a originou é reduzida. O benefício organizacional não advém apenas de grandes inovações, dispersas e esporádicas, mas sobretudo, da sinergia criada entre pequenas inovações sistemáticas e que implicam todos os actores organizacionais, percorrendo transversalmente a estrutura hierárquica organizacional. Na organização, a forma singular como se combinam os materiais, tecnologia, produtos e processos de laboração é fruto de um saber fazer, temporal e colectivamente personalizado, da empresa e mais concretamente das pessoas (em inter-relação) que a constituem (Muñoz-Seca & Riverola, 1997). Para Sharkie (2003) “…It is the capability that is developed from knowledge and especially context specific tacit knowledge that is embedded in complex organizational routines and developed from experience that tends to be unique and difficult to imitate” (p. 29). 38 A aprendizagem máxima ocorre quando o desafio inerente aos problemas está de acordo com o potencial e as capacidades da pessoa que os procura resolver. Se o desafio associado é pequeno, o problema é trivial, não requer grande esforço para ser resolvido, produzindo-se pouca aprendizagem. Se o desafio, pelo contrário, é demasiado elevado a pessoa que tenta resolver o problema pode sentir a situação como frustrante. O tamanho dos desafios que um problema suscita a cada pessoa depende tanto da base de conhecimentos que esta possui como do modelo mental que apresenta. A falta de estruturas mentais de aprendizagem, estruturas que diminuam o tamanho dos desafios faz com que as inovações não se possam absorver (Muñoz-Seca e Riverola, 1997). A inovação dita extensiva pressupõe um incremento da variedade de problemas estruturados originados pela inovação. Requer uma maior variedade de conhecimentos. Uma sequência de inovações incrementais que se apresenta a grande velocidade deixa de ser uma inovação incremental e passa a ser extensiva. Muitas mudanças ainda que pequenas, mas em simultâneo, geram entropia e dificuldades de coordenação. A inovação incremental opera-se pela implantação de mudanças estruturadas que apresentam um alcance local e que supõem modificações de apenas alguns vínculos existentes na organização – caracterizam-se pela baixa variedade de problemas. Trata-se de mudanças circunscritas e dirigidas a melhorar a funcionalidade e as prestações de determinadas unidades de trabalho. As suas repercussões são sobretudo económicas. A inovação radical, com arquitectura não estruturada e baixa variedade de problemas apresenta estirpes de problemas difíceis de resolver, mas afins. A solução encontrada para um problema pode aplicar-se favoravelmente a constelações ou famílias de problemas. A inovação dita revolucionária nutre problemas não estruturados e sortidos (difíceis de diagnosticar e partilhar) ou de grande variedade, exigindo esforços elevados de coordenação. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 86 O processo de lidar com a inovação e os problemas correlatos, a busca de resoluções, o sucesso ou os fracassos conduzem, por vezes, à aprendizagem. Vemos nossos erros como oportunidades de aprender. Em vez de culpar indivíduos, a organização toma medidas corretivas e distribui amplamente o conhecimento sobre cada experiência. A aprendizagem é um processo contínuo em toda a empresa, já que os superiores motivam e treinam os subordinados; os predecessores fazem o mesmo com os seus sucessores; e os membros da equipe em todos os níveis compartilham conhecimento uns com os outros. (Toyota Motor Corporation, 2001 cit. in Liker, 2004, p. 244). A geração de ideias é resultado da criatividade inerente à acção de pessoas constituintes da organização e pode ser desenvolvida e incentivada. Para Kluge et al. (2002), cada colaborador é um criador de ideias em potência. Até um pequeno aumento na captura deste conhecimento pode resultar em ganhos significativos. Contudo, isto parece apenas resultar se todos os colaboradores forem introduzidos numa cultura de valorização do conhecimento. O desafio implica esforços de divulgação da cultura, recolha e filtragem de resultados seguidos da implementação rigorosa do que de melhor apresentaram as ideias sugeridas. As práticas de gestão do conhecimento centradas nestas etapas permitirão a aceleração do ciclo interno do conhecimento ao nível da estimulação do potencial para a inovação (ideias que se materializam em novas formas de fazer as coisas, sejam elas produtos ou serviços) e fomento da produtividade através da resolução célere e eficaz de pequenos problemas, impedindo que se agigantem e atinjam estados irresolúveis e que permitam fazer mais e melhor, num mais curto espaço de tempo. Existe no modelo de Muñoz-Seca e Riverola (1997) um mecanismo de retroalimentação que nutre iterativamente o processo interno descrito. As ideias de melhoria contínua aparecem de forma proporcional ao volume de conhecimentos preexistentes na organização, dado que uma base de conhecimentos ampla, normalmente, apresenta-se como uma fonte mais produtiva de ideias para realizar mudanças. Um maior conhecimento de base, uma melhor compreensão do estado do contexto envolvente converte-se, mais facilmente, em fonte de questionamento do status quo e busca activa de novas formas de fazer coisas novas ou antigas de um outro modo. O circuito previamente caracterizado é apenas interno, a organização pode ficar mais sábia, com uma maior base ou grau de conhecimentos mas não, necessariamente, mais competitiva. Aprende muito, aumenta a sua base de conhecimentos, mas esta terá Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 87 que ser utilizada de forma adequada para se alcançar ou manter uma posição competitiva. Continuando na esteira de Muñoz-Seca e Riverolla (2003, 2004) há que, conseguir interligar os processos do círculo interno com o mercado, numa perspectiva de competitividade. Rebelo (2006), baseando-se em trabalhos de Ahmed et al. (1999), refere que a aprendizagem e a melhoria contínua estão intrinsecamente ligadas. Contudo, poucas organizações conseguem verdadeiramente transitar do discurso e palavras à acção, considerando-se vital neste passo a existência de uma cultura de aprendizagem39. Nas palavras de Wick e León (1995) “all the learning and creativity in the world is worthless if it does not get implemented through action” (p. 309). A aprendizagem organizacional interna sem uma estratégia acoplada de gestão do conhecimento fica limitada, cega, ou perde os referenciais norteadores externos. A noção de aprendizagem organizacional não faculta a indexação do processo de aprendizagem às operações, ou seja, ao sistema organizacional que permite prestar um serviço e cujo resultado é criar valor e satisfazer os diversos “stakeholders”. A gestão do conhecimento, pelo contrário, pode assumir um papel instrumental como força motriz destes processos encontrando-se, aqui, a principal diferenciação e, simultaneamente, potencial de integração entre noções de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento. A gestão do conhecimento amplifica o eixo de análise da aprendizagem organizacional à procura e compreensão da relação do conhecimento gerado, potencial ou necessário com a competitividade, articulando a capacidade de gerar conhecimento e concepção de aprendizagem cíclica, meramente interna, com um ciclo externo, que liga a organização com a sua dinâmica envolvente, conferindo-lhe um sentido de orientação e rumo produtivo. A competitividade resulta da prestação de um serviço diferencial. Este serviço consegue-se através das operações e actividades relativas à sua prestação. Qualquer melhoria nas operações da empresa tenderá a produzir uma melhoria nos serviços prestados e, eventualmente, uma melhoria da competitividade (sempre que aquela seja detectada e valorizada pelo cliente). Assim, a melhoria da competitividade deve advir 39 Entendemos com Kluge, Stein e Licht (2002) que: “…dar sentido a essa cultura e torná-la produtiva é algo que requer uma gestão firme e uma noção clara das características do processo em causa” (p. 55). Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 88 do facto de a organização para aprender não (dever) resolver qualquer tipo de problemas40, mas sim, resolver os problemas certos e relevantes para a competitividade da organização. El problema es que no basta que los agentes se involucren en la solución de problemas para que la empresa mejore. La solución de cualquier tipo de problema aumenta el conocimiento, pêro posiblemente es irrelevante, a no ser que el problema sea directamente relevante para la mejora del servicio de la misma” (Muñoz-Seca & Riverola, 2003, p. 259). Muñoz-Seca e Riverola (1997, 2003) apresentam uma concepção, inspiradora, de implantação de melhoria competitiva através do conhecimento, capaz de clarificar operativamente os meandros entre os pólos – gestão do conhecimento e competitividade 40 Problema, considera-se a existência de uma situação que não é agradável para alguém. Um problema implica uma pessoa (um agente activo) que o resolva, alguém cuja tarefa passa por modificar a situação para a tornar agradável. Os problemas devem ser encontrados e resolvidos, antes que as circunstâncias criem novos problemas que mascarem os anteriores. Os problemas estruturados constituem os problemas em que o decisor pode definir com precisão e de forma operativa o que se entende por uma “situação agradável”. Este tipo de problemas contém aqueles que são resolúveis pela aplicação de uma sequência de operações ou procedimento de solução. O decisor pode desconhecer ou ignorar um determinado procedimento, mas quando o conhece é capaz de resolver um problema ou família de problemas. O conhecimento do procedimento de resolução de problemas garante a anulação das diferenças entre um estado actual e um estado desejado. A utilização de procedimentos estandardizados, tipificados normalmente em rotinas, faculta uma rápida solução para determinadas situações “desagradáveis”. Por seu turno os problemas considerados não estruturados são aqueles em que não é possível definir à priori o que constitui uma solução satisfatória. Requerem-se respostas criativas, edificadas à medida, acerca das quais existe uma grande margem de incerteza. A solução de problemas não estruturados requer do decisor uma busca activa da solução e um envolvimento profundo com o problema a resolver. Figura 6 – Detalhe do ciclo externo do conhecimento [Adaptado de: Muñoz-Seca & Riverola, 1997] Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 95 “…In knowledge management digitalization cannot be a substitute for socialization…” (Tsoukas & Vladimirou, 2001, p. 991). A interacção com e entre pessoas potencia a interpretação, a atribuição de significado e sentido partilhado ao substrato informativo que circula na organização. A reflexão e acção ocorrem no seio da comunidade através de combinações iterativas de conhecimento tácito e explícito, onde as tecnologias de informação e comunicação desempenham um papel restrito ou mesmo prescindível (Swan & Newell, 2000 cit. in Kakabadse et al., 2003)46. Introduzido por Lave e Wenger (1991), o conceito de “comunidade de prática” refere-se a estruturas colectivas multiformes, uma rede ou sistema de relacionamentos entre pessoas, actividades, desenvolvidas com tempo e no tempo47 e em relação com outras comunidades próximas e o universo envolvente: “…an activity system about which participants share understandings concerning what they are doing and what that means in their lives and for their community” (p.98). Para Wenger, McDermott e Snyder (2002), as comunidades de prática são fragmentos naturais da vida organizacional: Communities of practice are groups of people who share a concern, a set of problems, or a passion about a topic, and who deepen their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing basis…These people don’t necessarily work together every day, but they meet because they find value in their interactions (p. 4). As comunidades de prática são um tipo particular de dinâmica e configuração grupal voluntária e informal. Caracterizam-se pela auto-selecção dos intervenientes e pelo facto da longevidade do colectivo estar dependente da vontade e auto-deliberação dos elementos constituintes. Porque as comunidades de prática são voluntárias, o que faz delas comunidades de sucesso através do tempo é a sua capacidade de gerar um dinamismo, entusiasmo, relevância e valor suficientes para atrair e comprometer os membros. A união firma-se na magnitude dos interesses comuns, na força de um sentimento de identidade ou de compromisso e na identificação gerada com a actividade e satisfação que advém da inter-relação conjunta e comunitária. 46 Para Kluge et al. (2002) deve-se isto ao facto de os programas de gestão do conhecimento bem sucedidos dependerem mais dos sub-processos de partilha e não tanto da retenção. 47 Algumas comunidades de prática existem e persistem ao longo de séculos, por exemplo, comunidades de artesãos que passam a sua arte e ofício de geração para geração. Outras têm curta duração, mas são suficientemente intensas para o crescimento de uma prática idiossincrática e para a transformação das identidades dos actores envolvidos (Wenger, 2002). Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 96 Uma comunidade de prática é uma matriz relacional que engloba actividades de promoção e facilitação da geração e partilha de saberes. Talvez o maior benefício reconhecido às comunidades de prática é a sua capacidade de gerar e disseminar conhecimento tácito (Ardichvili et al., 2006). Para McDermott (2000), o conhecimento tácito é o “ouro” da gestão do conhecimento e as comunidades de prática constituirão a chave para o descerrar, revelando-se uma estrutura social que permite deter e reter conhecimento de uma forma dinâmica e viva, ao invés da sua alocação e armazenamento em suportes ou bases estáticas e inertes. Segundo Kakabadse et al. (2003), as comunidades de prática são estruturas, praticamente auto-suficientes, requerendo apenas recursos de tempo e espaço, propícios para a reflexão, aprendizagem e acção. Kakabadse et al. (2003) baseando-se em Swan e Newell (2000) consideram que: “communities of practice are self-managed groups that exist within and across organizations” (p. 84). Centrando-se na ideia-chave de que: “one cannot separate knowledge from practice” e ainda “…there is no universal foundation for knowledge, only the agreement and consensus of the commmunity” (Barabas, 1990 cit. in Kakabadse et al., 2003, p.84). Mais do que uma nomenclatura nova para realidades velhas, a comunidade de prática enquanto conceito e prática, permite um debate renovado em torno do conceito de gestão do conhecimento (Grimand, 2005). O que existe de novo na abordagem destas dinâmicas grupais, ancestrais, é a necessidade contemporânea das organizações, de uma forma intencional e sistemática, gerirem conhecimento a partir de estruturas sociais (Wenger, McDermott & Snyder, 2002). O conhecimento é tecido em relações interpessoais, interacções nutridas por respeito e confiança mútua. As comunidades revelam-se, então, como um veículo natural para o conhecimento nas organizações. Afirmam-se como estruturas de incentivo dialógico e reflexivo, um tecido intersticial, propiciador da constituição de diagramas relacionais coerentes e sustentáveis, reforçados pela confiança recíproca entre os participantes. Tschannen-Moran e Hoy (2001) consideram que a confiança facilita a produtividade de uma forma transversal, em todos os níveis organizacionais e a sua carência obstruirá o progresso e capacidade adaptativa funcional. Esta ideia de base, de que o grau de confiança tem efeitos, quer para o funcionamento organizacional em geral, quer para os agentes organizacionais em particular (Kramer, 1999), encontra-se patente, quer em trabalhos clássicos (e.g., McGregor, 1967), quer em trabalhos de autores mais Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 97 contemporâneos (e.g., Dirks & Ferrin, 2001; Gambetta, 1988; Kramer, 1999; Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer, 1998). Parece consensual, nestas múltiplas abordagens, que princípios de confiança figuram no cerne dos sistemas organizacionais, consubstanciando-se nos papéis e experiências, “lubrificando” interacções e nutrindo interdependências (Shockley-Zalabak , Ellis, & Winograd, 2000). A renovação do conhecimento ao nível organizacional principia com o acesso ao conhecimento tácito. Este desiderato envolve a criação de climas marcados pela autenticidade e confiança entre participantes. A transformação de conhecimento tácito em conhecimento explícito ocorre na interacção activa entre participantes, através do diálogo e relacionamento directo (Ballantines, 2004). As comunidades de prática não facultam uma visão reducionista do conhecimento-objecto, facultam, antes, uma compreensão do conhecimento a partir de um repositório dinâmico e vivo. Um aspecto central das condições culturais e estruturantes para a operacionalização da gestão do conhecimento parece implicar, assim, a noção psicossocial de confiança. Erigir confiança constitui um elemento central para encorajar o envolvimento e a participação activa das pessoas (Seng, Zannes & Pace, 2002; Frisby, Reid, Millar & Hoeber, 2005). the significance of heuristic knowledge developed by employees while doing their job. This type of knowledge cannot be ´managed` in the way formally available information can, because it crucially depends on employees experiences and perceptual skills, their social relations, and their motivation. Managing this aspect of organizational knowledge means that a company must strive to sustain a spirit of community at work, to encourage employees to improvise and undertake initiatives of their own, as well as actively maintain a sense of corporate mission (Tsoukas & Vladimirou, 2001, p. 991). A lógica de comunidades de prática apresenta-se sedutora no seio de correntes interessadas em gerir os contextos sociais de construção colectiva de conhecimento48 (Figueiredo, 2003). O desafio vai para além da construção de redes de informação. Assume-se que a via mais importante, no seio organizacional, de transferência de conhecimento e saber é a aproximação personalizada, o encontro directo entre as pessoas, permitindo que (des)construam, reflictam, pensem e criem em conjunto. 48 A apelidada "engenharia sócio-cognitiva" visa, não gerir o conhecimento, mas gerir as condições nas quais o conhecimento e a criatividade podem emergir e ser mobilizados para implementar os objectivos estratégicos da organização. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 98 Apesar de as comunidades de prática poderem apresentar um carácter polimorfo e dimensão variável possuem, de modo geral, denominadores comuns. Um primário, consiste em que todas as comunidades de prática orbitam em torno de um determinado domínio de conhecimento. A criação de uma plataforma de relação e união, a base comum, a sua razão de ser, funda-se num determinado domínio. Ele constitui a base de aproximação dos elementos e define a identidade matricial da comunidade. Para Wenger, McDermott e Snyder (2002), a identidade de uma comunidade depende em larga escala da importância, do relevo social e prestígio de um dado domínio ou área. A partir de um substrato comum desenvolvem-se práticas específicas que incrementam a eficácia individual e colectiva nas valências desse domínio (Wenger, McDermott & Snyder, 2002). O domínio facilita o encontro de um fio de união, primitivo, que instiga um sentimento de identidade partilhada. Quando explicitamente definido pode contribuir para a legitimação da acção da comunidade, afirmando o seu propósito e sentido existencial perante os membros e “stakeholders”. Indexada à noção de participação em comum ou de comunidade surge, sempre, a concepção de prática, desenvolvida cooperativamente com congéneres que defrontam situações análogas. A prática conota-se com fazer, contudo, não apenas o agir, em si mesmo, destituído de fundamento ou vazio de razão. É o agir e fazer, num dado enquadramento histórico e social que confere estrutura, sentido e significado ao que se faz. Ao nível discursivo a prática deve, aqui, associar-se com a negociação de sentido. A prática assume-se, sempre, como uma prática social (Wenger, 2002). Para a autora: “Practice is, first and foremost, a process by which we can experience the world and our engagement with it as meaningful…we must be alive in a world in which we can act and interact” (p. 51). A prática é a fonte de coerência da comunidade, reflectindo-se em três dimensões: o compromisso mútuo, o empreendimento comum e um reportório partilhado pelos participantes. Surgindo o seu sentido, por vezes, matizado com o de comunidades de interesse, as comunidades de prática distinguem-se, como o próprio nome indica, pelo facto de os seus membros partilharem de uma mesma prática (Neves, 2003), mas também, “…To be true communities of practice (as distinct from communities of users), they should be kept informal and their size should be limited to a relatively small number of members who have existing expertise" (Birkinshaw & Sheehan, 2002, p. 75). Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 99 As comunidades de prática enfatizam a interacção, interpretação e o processo contínuo de criação de sentido (Peltonen & Lämsä, 2004). Contudo, não deverão ser reduzidas a propósitos instrumentais. Elas associam-se com o saber, mas também, com o estar junto, viver e construir significados, desenvolver uma identidade satisfatória, com desígnios holísticos relativos à plenitude de “being human” (Wenger, 2002, p.134). Como microcosmo singular, capaz de induzir processos de reflexão sobre a acção e não apenas de reflexão na acção (Caetano, 2003), facilitador da reflexão ao nível do comportamento passado e futuro, contrapõe-se aos tradicionais moldes de trabalho em equipa formalizado e norteado por objectivos. A comunidade de prática é um óptimo exemplo de como a espontaneidade se pode constituir como um dos mais belos empreendimentos humanos rumo à estimulação criadora49. As comunidades de prática distinguem-se e contrastam, também, com entidades colectivas formais50 ou institucionalizadas, particularmente, por três critérios: Elas negoceiam os seus empreendimentos, embora por vezes estes possam corresponder a prescrições institucionais, desenvolvem-se e dissolvem-se de acordo com a própria aprendizagem, embora estes factos possam também estar relacionados com eventos organizacionais. Por último elas moldam as próprias fronteiras, que ocasionalmente podem coincidir com as fronteiras formais da organização. 49 Como poderemos identificar quando um colectivo passou a constituir uma comunidade de prática? Para Wenger, McDermott e Snyder (2002) há indicadores de que a comunidade de prática está formada. A título de exemplo referem: Manutenção de relações mútuas harmoniosas ou conflituais; Formas de compromisso partilhadas na realização de actividades conjuntas; Rápido fluxo de informação e propagação da informação; Ausência de preâmbulos introdutórios, como se as conversas e as interacções fossem mera continuação de um processo contínuo; Rápido estabelecimento de um problema a ser discutido; Sobreposição substancial nas descrições dos participantes de quem pertence à comunidade; Sabendo o que os outros sabem, o que eles podem fazer e como podem contribuir para um empreendimento; Identidades definidas de forma mútua; A capacidade para avaliar a adequação das acções e produtos; Ferramentas específicas e outros artefactos, Conhecimento e erudição local, histórias partilhadas, piadas íntimas; Jargão e simplificações ou atalhos de comunicação assim como facilidade em produzir novos; Determinados estilos reconhecidos que demonstram a qualidade dos membros e os diferenciam dos demais e um discurso partilhado reflectindo uma determinada perspectiva num dado universo. 50 As comunidades de prática não são grupos convencionais. De acordo com a perspectiva sóciotécnica, um grupo é um sistema social enérgico complexo, integrado em sistemas mais amplos, fundandose nos sub-sistemas afectivo e tarefa. A existência de objectivos comuns, de interdependência e de uma matriz de relações interpessoais pressupõe dinamismo e evolução. Neste sentido, os grupos serão sempre realidades vivas. Os grupos formais, enquanto sistemas sócio-humanos dinâmicos e adaptativos são entidades complexas, intrincadas em teias relacionais e níveis hierárquicos caracterizados por múltiplas relações causais, bidireccionais e não lineares. Enquanto sistemas vivos, os grupos desenvolvem-se ao longo do tempo e mudam de forma adaptativa e contingencial à envolvente (McGrath, Arrow & Berdahl, 2000). Inseridos num contexto que os molda e influência e que por eles é moldado e influenciado, com um tempo que as caracteriza e diferencia ao longo da sua história e ciclo de vida (Dimas, Lourenço & Miguez, 2005). Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 100 Na verdade, embora as comunidades de prática sejam micro-estruturas soberanas, enquanto comunidades, com fronteiras delimitadas no seio organizacional, têm que contribuir de alguma forma para os objectivos organizacionais (Wenger, McDermott & Snyder, 2002). Para estes três autores a dinâmica que as comunidades de prática propiciam distingue-se da maioria dos designs organizacionais convencionais, que tradicionalmente focalizam a criação de estruturas, sistemas e formalização de papéis, que visam alcançar objectivos organizacionais relativamente fixos e se ajustam, ou na asserção original “fit-well”, a outros elementos estruturais da organização. As comunidades de prática são um colectivo informal de indivíduos51, socialmente interligados e envolvidos numa actividade, numa prática conjunta ou complementar, partilhando uma linguagem52, preocupações e interesses, que reforçam e desenvolvem competências pela resolução conjunta de problemas (Wenger, 1998 cit. in Grimand, 2005), estimulam a confiança e entendimento partilhados que permitem às pessoas partilhar erros, aperfeiçoamentos, ideias e “insights” (Mcdermott, 2001). Colaborando num dado período temporal, os intervenientes partilham ideias, procuram soluções e constroem significados. As dinâmicas sociais facilitam a colaboração entre pessoas com interesses ou problemas comuns e possibilitam um processo de aprendizagem social ou “situated learning” para Lave e Wenger (1991). A concepção de comunidade de prática pressupõe a aprendizagem efectuada por indivíduos que participam, colectivamente, numa dada actividade, num registo cunhado pela informalidade, que progressivamente evocam, interiorizam e incorporam conhecimento através do desenvolvimento de um conjunto de actividades que nela têm lugar, ocorrendo processos de aculturação e de socialização espontâneos a partir da 51 Rebelo (2006) menciona que muitas das aprendizagens positivas para as organizações ocorrem a partir da informalidade e em actividades não estruturadas, alertando para a premência de se desenvolver uma cultura organizacional de suporte destas aprendizagens. Referindo-se a Marsick e Watkins (2003) apresenta um modelo multidimensional que estipula sete traços ou dimensões que caracterizam tipos culturais organizacionais orientados para a aprendizagem: criação de oportunidades de aprendizagem contínua; promoção da curiosidade e do dialogo, estimulo da colaboração, do trabalho e aprendizagem em grupos, criação de sistemas de captura e partilha da aprendizagem, empowerment, ligação da organização à envolvente e por último liderança orientada para a aprendizagem. 52 A partilha de um espaço e de um tempo, na medida em que torna necessária uma certa proximidade física facilita a construção de uma linguagem comum a todos os participantes e a co-construção colectiva de um sentido colectivo partilhado. As comunidades são constituídas sob os princípios informais da aprendizagem conjunta, discussão informal tendo em vista a resolução colectiva de problemas de difícil resolução, com base em conhecimento tácito colectivo que de acordo com Serrano e Fialho (2003) é sinergicamente superior à soma do conhecimento individualizado. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 101 prática cooperativa e da actividade-base como objecto de análise e prática (Grimand, 2005). As comunidades de prática podem ser pensadas como realidades e histórias coconstruídas e partilhadas de aprendizagem. Ao longo do tempo, a história fundada cria descontinuidades entre quem participa, (co-)constrói e quem fica de fora, não participa e não pertence ao colectivo. Ao nível organizacional, a componente chave é a comunicação societal. Os subsistemas institucionais tornam-se domínios fechados da comunicação, o que significa algum grau de autonomia, independência e até soberania própria. Simultaneamente, mantêm e nutrem fortes ligações de interdependência, uma vez que dependem da sua existência recíproca para cumprir muitas das funções societais (Magalhães, 2005). A prática em comunidades é geradora de descontinuidades face ao exterior, de limites ou fronteiras, contudo, simultaneamente, geram laços e pontes que a actualizam e inter-conectam com o mundo envolvente (Wenger, 2002) e lhe conferem dinamismo. A natureza dinâmica das comunidades é a chave para a sua evolução. À medida que a comunidade se desenvolve e implica novos membros, estes acoplam e integram novos interesses e podem transportar e orientar a atenção da comunidade para novos rumos ou direcções. Bons designs de uma comunidade de prática permitem a realimentação centrípeta de informação, do exterior à comunidade. Por vezes, isto poderá significar a abertura e integração pontual a elementos externos para o diálogo com membros do núcleo da comunidade. Para Caetano (2003) a reflexão e o questionamento crítico surgem como motores transformadores dos indivíduos e dos sistemas onde estes agem e interagem. As comunidades não só suportam a exploração e captura de conhecimento pré-existente, mas permitem também, a exploração e inovação contínuas. A distribuição de conhecimento verdadeiramente eficaz depende de redes pessoais entre colaboradores e da interacção personalizada daqueles com parceiros internos e externos (Kluge et al., 2002). Comunidades dinâmicas reflectem e redesenham elementos de si próprias ao longo da sua existência. Os papéis assumidos nas comunidades são independentes da afiliação, papel e estatuto prévios, ou exteriores à fronteira da comunidade, na estrutura hierárquica organizacional. Estimulando prática e trabalho conjunto, as comunidades de prática poderão constituir um espaço de superação dos métodos de organização laboral profundamente individualizados e de execução parcelar e fragmentada de tarefas, em Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 102 que os sujeitos dependem do contributo de outros, por vezes incógnitos, cuja acção e modos de actuação são desconhecidos mas que, ainda assim, limitam, afectam e condicionam o seu trabalho. As comunidades de prática, rompendo hierarquias, configuram um quadro integrado de acção, reflexão e tomada de decisão, organizado, que permite aos sujeitos a construção individual e social de um sentido e consciência organizacional53. 3.2. Comunidades de prática, linguagem e negociação de sentidos O carácter gregário do ser humano e colectivo do trabalho instituem a interacção social, o instrumento linguístico e as comunicações intra e inter-organizacionais como elementos nucleares da organização. Nestas, as comunidades de prática enquanto estruturas sociais de mediação potenciam a natureza activa e interactiva da natureza humana, enfatizando a construção e partilha de conhecimento como uma interacção mediada por relações. Revelam a coexistência contextual de múltiplas visões de uma mesma realidade. Smith e McKeen (2004) alertam para a coexistência de “diferentes mundos”, no seio de uma mesma organização, diferentes olhares, diferentes percepções sobre uma mesma realidade que advêm de filiações departamentais, experiências profissionais ou posições hierárquicas diferentes, reflectindo sobre a importância de abrir linhas de comunicação verticais e horizontais. Na verdade, é através da comunicação que se (re)criam as estruturas possibilitadoras da manutenção da organização enquanto tal (Gomes, 1994). …diferenças de experiência, educação ou estatuto podem contribuir para a dificuldade de encontrar uma linguagem ou um ponto de partida comuns. A subjectividade é uma componente de qualquer problema de gestão do conhecimento (Kluge et al., 2002, p. 65). 53 Wenger, McDermott e Snyder (2002) reflectem sobre a criação de valor em comunidades de prática, destacando a capacidade única destas estruturas em interligar profissionais isolados. Permitir diagnosticar e dirigir problemas cuja raiz esta no cruzamento das fronteiras das equipas. Permitir ligar e coordenar actividades desconexas e iniciativas conduzindo a um grau e domínio similar do conhecimento no seio da comunidade. Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 103 Wenger (1998) descreve a negociação de sentidos ou “negotiation of meaning” como a forma de experienciar o mundo e de nos intricarmos nele de forma significativa. Caracteriza as comunidades de prática em termos de quatro dualidades fundamentais, em que a dialéctica entre “participação” e materialização ou “reificação” assume particular destaque. Aborda-a como fonte de continuidade e descontinuidade, assim como veículos através dos quais cada um pode influenciar o desenvolvimento e cadência do desenvolvimento da prática colectiva. “Participation and reification are dual modes of existence through time. They interact, but they exist through time in different realms… forms of participation and reification continually converge and diverge” (Wenger, 2002, p. 87). O seu modelo de negociação de significados compreende a interrelação destes componentes. A “reificação” (reification) ou corporalização é central em todas as práticas. Envolve a transformação de algo abstracto num formato corpóreo, materializando-se em documentos ou símbolos. “But the power of reification – its succinctness, its portability, its potential physical presence, its focusing effect – is also its danger … Procedures can hide broader meanings in blind sequences of operations. And the knowledge of a formula can lead to the illusion that one fully understands the processes it describes” (Wenger, 1998, p. 61). A participação, como segundo elemento na negociação de sentido, requer o envolvimento activo em processos sociais. Implica uma participação activa na definição e recontextualização de um sentido. Wenger considera a participação como passo crucial na superação da rigidez e ambiguidade da pura “reificação”. A articulação entre os processos descritos designa-se por alinhamento e requer a capacidade de coordenação de perspectivas e acções rumo a objectivos comuns. Alignment requires specific forms of participation and reification to support the required coordination … With insufficient participation, our relations to broader enterprises tend to remain literal and procedural: our co-ordination tends to be based on compliance rather than participation in meaning … With insufficient reification, co-ordination across time and space may depend too much on the partiality of specific participants, or it may simply be too vague, illusory or contentious to create alignment (Wenger, 1998, p. 187). Para Wenger (1998), a aprendizagem é um aspecto central na identidade e natureza humana. Através de uma intersecção de temas em torno da prática social, comunidades, Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 104 significado e identidade, a autora faculta uma ampla moldura conceptual para pensar a aprendizagem como processo de participação social. Encara o indivíduo como participante activo nas práticas sociais das comunidades: “For organizations …learning is an issue of sustaining the interconnected communities of practice through which an organization knows what it knows and thus becomes effective and valuable as an organization” (Wenger, 1998, p. 8). As comunidades de prática propiciam uma conceptualização de aprendizagem que inicia com a assumpção de que o compromisso na prática social é um processo fundamental, através do qual aprendemos e nos permite tornar naquilo que somos. A realidade social é um conjunto de signos destituído de significação, só a adquire aquando da detecção e interpretação pelos membros da colectividade (Gomes, 1994b). A negociação de um sentido, a partilha de um contexto e de um tempo, torna essencial uma certa proximidade física, facilitadora da comunicação e estruturação de um léxico de entendimento, uma linguagem comum a todos os participantes. Segundo Wenger (1998) a “negotiation of meaning may involve language, but it is not limited to it” (p.53). Não se limitando à linguagem ou linguagens (nas suas múltiplas morfologias, formatos e representações) esta(s), enquanto conjunto de sinais simbólicos que expressa ou dá a entender algo, ocupa(m) um papel central na dinâmica das comunidades de prática e no trabalho organizado. A organização pressupõe linguagem, material discursivo e acção comunicativa. Cada organização detém um conjunto de conceitos único e original, um linguajar próprio (Magalhães, 2005). As organizações detêm sistemas próprios de codificação que determinam a quantidade e tipo de informação que recebem do meio e transformam de acordo com as suas características e requisitos. A sua natureza impõe processos de omissão, selecção, elaboração, enviesamentos e transformação das comunicações organizacionais (Gomes, 1984). Enquanto cultura, a organização dispõe de meios para se representar e apresentar: uma história, uma linguagem própria, ritos… um saber acumulado…comportamentos desejáveis e indesejáveis… É através destes e de outros processos comunicativos que a organização se constrói e constrói a sua identidade (Gomes, 1994a, p. 16). Magalhães (2005), referindo-se a Van der Heijden (1996), considera que as organizações poderão ser teorizadas como sistemas de interacção que existem em conversação estratégica ou como discursos simultâneos, diálogos permanentes entre Capítulo II – Gestão do conhecimento: contributos (teóricos) para a operacionalização 111 significações e representações, é o estudo da significação social (Gomes, 1994b). Os pressupostos básicos que incluem uma língua, que descreve um padrão consensual ou sistema de regras que governa o significado de uma dada cultura influenciam e são influenciados por artefactos, expressões observáveis sob a forma de comportamentos ou palavras. No hiato entre elementos observáveis e não observáveis surgem, intermediariamente, “actos de linguagem” inter-subjectivos que reflectem uma identidade e natureza dos contextos, os quais, a partir de um sistema geral de regras gramaticais, que regula as combinações das palavras, conferem significado preciso às palavras individuais. O sistema é dinâmico. Reflexo da realidade mutante, neologismos são introduzidos, novos significados surgem, novas regras se introduzem (Magalhães, 2005). O sistema evolui, transita entre estádios de estabilidade, contudo, aquilo que é definido de modo consensual, central e distintivo, a identidade, é perenemente conservada e comunicada. A organização não muda de cultura, muda na cultura que a identifica, ou para preservar a sua identidade, como relevou Gomes (1994a): “uma cultura não pode ser mudada, quando muito, poderá ser facilitado o desenvolvimento da sua identidade” (p. 27). SEGUNDA PARTE ESTUDO EMPÍRICO 112 CAPÍTULO – III GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTRATÉGIAS DE (PRÉ)OPERACIONALIZAÇÃO NUM CASO ORGANIZACIONAL INDUSTRIAL Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 113 1. UM CASO ORGANIZACIONAL INDUSTRIAL: INTRODUÇÃO A literatura multidisciplinar sobre gestão do conhecimento tem-se edificado e legitimado em torno do pressuposto central da existência de uma relação entre as suas práticas e o desempenho ou resultados organizacionais, numa lógica de geração, manutenção e potenciação de vantagens competitivas sustentáveis (Arora, 2002; Cardoso, 2003; Chamorro, Roy, Wegen & Steele, 2003; Darroch, 2003; Kaplan & Norton, 2004; Kluge et al., 2002). A experiência advinda de investigações em domínio organizacional, em particular, empresarial, sugere potenciais benefícios a partir da operacionalização de iniciativas e programas no âmbito da gestão do conhecimento (Levett & Guenov, 2000; Lapré & Wassenhove, 2001; Pablos, 2002; Kim, Hwang & Suh, 2003; Thibodaux & Rouse, 2005). Contudo, são poucos os contextos que os conseguiram conceber, escassos os que os implementaram e ainda menos os que conseguiram avaliar o impacto da sua implementação. O conhecimento proclamou-se imperativo estratégico de uma sociedade pósindustrial. No entanto, o modo como se concretiza a relação hipotética entre as variáveis relativas à gestão do conhecimento e à competitividade revela na literatura um grau de insipiência que reclama amadurecimento. A forma como a gestão do conhecimento se estabelece e como ocorre, particularmente, o modo como se operacionaliza e pode pôr em prática em projectos formalmente instituídos assume contornos dúbios, que urge compreender. Nas palavras de Pelz-Sharpe e Harris-Jones (2005): “Nonetheless, most agree that elements of KM can provide both strategic and tactical business advantages, but the path toward achieving those advantages is still unclear” (p.8). A complexidade de um processo de operacionalização da gestão do conhecimento é grande e o conhecimento e experiência sobre a forma de o concretizar é ainda diminuta (Muñoz-Seca & Riverola, 1997; Carrillo & Gaimon, 2000). Para além deste factor, na vertente da implementação de projectos ou iniciativas de gestão do conhecimento nas organizações, parece não haver (ou não poder haver) modelos universais de suporte já consolidados ou metodologias de inquestionável referência (Birnkishaw & Sheehan, 2002; Filho, Silva & Lapa, 2003). “The field of knowledge management has been slow in formulating a universally accepted methodology” (Rubenstein-Montano, Liebowitz, Buchwalter, McCaw, Newman & Rebeck, 2001, p. 300). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 114 As estratégias de gestão do conhecimento têm sido (re)criadas e moldadas a partir de problemas concretos e necessidades específicas das realidades organizacionais em estudo. A forma peculiar, distintiva e organizacionalmente personalizada como se articula o sistema social e técnico é fruto maturacional da aprendizagem e do saber fazer da empresa e, mais concretamente, da identidade colectiva que a constitui. Não há “receitas”, fórmulas genéricas, prontas a aplicar de forma prescritiva (Neves, 2001; Cardoso, 2003)59. A direcção e rumos são definidos pela identidade cultural e idiossincrasia dos contextos (Kakabadse, Kakabades & Kouzmin, 2003). A operacionalização implica atender a dinâmicas e processos complexos e contingenciais (Serrano & Fialho, 2003) onde cada iniciativa e solução tendem a ser moldadas e especificadas para o contexto em análise, adaptadas à tipologia, maturidade e âmbito de actividade das organizações (Teece, 2001). A gestão do conhecimento regula-se na técnica e no comportamento humano – nas pessoas e contextos (Baroni, Moreira, Rocha & Terra, 2003). O conhecimento está arreigado na experiência humana e nos contextos sociais, e geri-lo bem significa prestar atenção às pessoas (ou à pessoa), às culturas, às estruturas organizacionais e à tecnologia do ponto de vista da sua partilha e uso (Loureiro, 2003). Atendendo a que muitas das dificuldades e insucessos operativos da gestão do conhecimento advieram da incapacidade de articulação entre factores sociais, organizacionais e tecnológicos (Akkermans, Speel & Ratcliffe, 1999), procura-se aqui integrar as duas grandes tipologias de estratégias neste domínio: uma denominada por “representacionista” ou de codificação (por vezes censurada pela excessiva dessubjectivação e por ignorar a dinâmica social) e uma segunda, orientada para a valorização do factor humano apelidada de personalização (Sveiby, 1997; Carter & Scarbrough, 2001; Grimmand, 2005). Apesar de se defender uma visão integrada destas perspectivas, ao invés de dicotómica, assume-se, neste projecto de operacionalização, o pressuposto de que para a efectiva gestão do conhecimento, estratégias com base numa lógia de criação de sentido, de envolvimento humano, de personalização, precedem favorável e cronologicamente, estratégias de codificação do conhecimento. Visando a superação de uma clara “dessubjectivização”, característica das primeiras gerações de estudo da temática focaliza-se, neste estudo, a dimensão humana, relacional e comportamental da gestão do conhecimento. 59 O sucesso da gestão do conhecimento reside na implementação, que por sua vez depende da tipologia de modelo de negócio, da história e cultura organizacional (Sarvary, 1999). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 115 Atendendo à fase de desenvolvimento do projecto e à matriz científica de base (Psicologia Organizacional), orienta-se a abordagem, assimétrica e naturalmente, para os factores comportamentais e humanos. Este estudo procura a demonstração da relevância de superação do determinismo tecnocrata e tecnológico e uma compreensão alargada das implicações (inter)pessoais e estruturais na base de um projecto formal de gestão do conhecimento. As estratégias de personalização latentes no trabalho com e a partir de pessoas, em comunidades de prática, servirão de ponto de partida a este estudo, assim como matriz de adjunção unitária e de coerência das suas múltiplas etapas constituintes, procurando assegurar a sua continuidade num tempo para além do previsto para o projecto e da intervenção externa pelos investigadores. Assumindo como premissa que a ciência deve gerar conhecimento e elaborar modelos que possam ser utilizados ou aplicados e consequentemente validados através da acção (Mira, 2003), a segunda parte desta dissertação assume como propósito central caracterizar e narrar um percurso e estudo empírico fundados e co-construídos a partir de uma relação inter-organizacional cooperativa, na linha do que Roth (2003) cognomina por “joint academia-industry venture”, apenas naquilo que estas dinâmicas relacionais possuem de aproximação de uma comunidade académica aos problemas concretos salientes de um contexto organizacional empresarial. Sustentando-se em resultados, reptos e questões suscitadas por investigações prévias, procurou realizar-se um estudo capaz de dotar investigadores, profissionais e actores organizacionais de elementos para uma visão mais lata do significado e da(s) forma(s) e modo(s) como a gestão do conhecimento se pode aplicar, operacionalizar e desenvolver. Se a temática de base desta componente empírica se concentra no domínio da operacionalização da gestão do conhecimento e sua compreensão, parece-nos fundamental, nesta nota introdutória, circunscrever a nossa intervenção e análise ao que consideramos um nível pré-operatório60. O projecto desenvolvido cooperativamente com a empresa industrial, no caso sob investigação, visou a criação de um sentido partilhado, das bases comportamentais e humanas de um projecto de gestão do conhecimento que permita, a médio e longo prazos, uma mudança organizacional profunda, em termos de melhoria contínua, orientada pelo e para o conhecimento 60 Previamente à operacionalização da gestão do conhecimento há trabalho exploratório e préoperatório de edificação de bases e fundações vitais na construção de um sistema integrado e robusto (Desouza, Chattaraj & Kraft, 2003). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 116 organizacional crítico, rumo a uma unidade de produção industrial multinacional de características culturais maioritariamente aprendentes. Auditando, (re)conhecendo e intervindo de forma propedêutica, procura-se a compreensão da co-construção de dinâmicas e o estabelecimento de condições préoperatórias propícias à operacionalização de práticas de gestão dos sub-processos de criação, aplicação e disseminação do conhecimento. Recordando o macro-problema fundador do projecto, num formato sintético geral: Como operacionalizar um sistema de gestão do conhecimento num contexto organizacional específico. A partir da criação de um contexto social de suporte (comunidades de prática), procurar-se-á interpretar os resultados de uma auditoria ao conhecimento e suas práticas na organização, co-construir um léxico de entendimento comum, um sentido partilhado para a gestão do conhecimento aplicada ao contexto, procurar-se-ão identificar focos de intervenção, boas práticas vigentes, factores críticos de sucesso, realizar opções teóricoconceptuais e consolidar as bases operativas primárias para a sua cabal concretização, num espaço temporal (necessariamente) longitudinal. Na sequência do desenvolvimento das iniciativas do projecto e atendendo aos desideratos matriciais, foram sendo estabelecidos objectivos específicos, norteadores das actividades constituintes do estudo empírico desta dissertação. A estratégia de investigação adoptada teve por base um design com baixa pré-especificação, com recurso a estratégias múltiplas na recolha e registo de dados, adaptadas aos objectivos particulares de cada estádio constituinte. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 117 2. PARADIGMA E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 2.1. Investigação-acção: descrição e caracterização …a Psicologia actual integrou a subjectividade como uma realidade objectiva, realidade polimorfa…hoje, qualquer domínio da Psicologia… enriquece-se com a perspectiva que é fornecida pelos constructos de ordem pessoal. A Psicologia tornou-se, finalmente, a ciência do comportamento-dos-sujeitos que actuam em interacção com as situações de vida… (Abreu, 1990, p. 24). Aspirando incutir-se, no estudo empírico, um carisma de confrontação dinâmica e aproximação recíproca entre concepções teóricas e metodologias de intervenção, assente numa plataforma dupla de desenvolvimento e aperfeiçoamento de modelos teóricos de referência (investigação) e, simultaneamente, contribuição para a intervenção (acção), através da mudança, desenvolvimento e (re)solução de problemas organizacionais concretos, apontámos directrizes para uma metodologia de investigação que radica em métodos e estratégias do paradigma61 da Investigação-Acção62 (action research) com características de trabalho exploratório (Gummesson, 2000). Cientes de que um sistema sócio-técnico pode ser mais facilmente interpretado e transformado se o investigador o integrar ou dele fizer parte, privilegiou-se uma metodologia de investigação que enfatiza a participação, a relação e importância da auto-reflexão, sustentando-se na investigação-acção como paradigma de suporte. A investigação-acção: “regards as valid the views of each participant, with participants asked to reflect continuously on their situation in order to explore as many avenues for action as possible” (Brewerton & Millward, 2002, p. 14). A opção metodológica decorreu, de uma forma natural, do estádio de maturação da temática em análise, do objecto de estudo e do tipo de projecto que pretendemos concretizar, facultando-lhe uma grelha de suporte na aplicação e validação empírica, numa sequência temporal entre Setembro de 2004 e Novembro de 2006. Articulando os objectivos pré-definidos para o projecto com as diversas possibilidades metodológicas, concluímos que: “qualitative methods are more 61 Almeida (2001) atendendo, quer à fraca divulgação da sua prática, quer ao carácter pluriparadigmático das ciências sociais questiona a existência de um verdadeiro paradigma da investigação-acção. Contudo, considera que é possível apontar alguns traços comuns nas práticas metodológicas neste domínio. 62 A investigação-acção alicerça-se em pressupostos pós-positivistas e inclui uma grande variedade de metodologias ou variantes. Se numa investigação conduzida numa perspectiva positivista o resultado previsto é a confirmação ou a rejeição de conhecimento declarado, sob a configuração de hipóteses, ou de um modelo a ser testado, a principal contribuição visada pela investigação-acção relaciona-se com a (re)elaboração teórica e a resolução de problemas através de intervenção selectiva (Mira, 2003). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 118 appropriate to the kind of research questions we want to ask in our work…” (Cassel & Symon, 1995, p. 1). E no âmbito destes: “in this particular setting action research is more suitable” (Dick, 1993, p. 30). A investigação-acção como método de investigação tem vindo a alcançar crescente relevo em múltiplos eixos da investigação social aplicada, em geral, e sócioorganizacional, em particular (Whyte, 1991; Whyte, Greenwood & Lazes, 1991), convertendo-se numa abordagem central no quadro da investigação intitulada qualitativa63 ou, numa outra designação, caracterizada por um design flexível64. Qualitative research is less likely to impose restrictive a priori classifications…research is less driven by very specific hypotheses and categorial frameworks…Qualitative methods allow flexibility in the research process…they are less rigidly defined (Cassel & Symon, 1995, p. 4). Dada a sua flexibilidade, o estímulo ao envolvimento, a participação e compromisso dos diversos intervenientes na acção e a colaboração entre investigador e organização podemos enquadrar, inequivocamente, a investigação-acção nas investigações que apelidamos de qualitativas (Mira, 2003). The label qualitative methods has no precise meaning in any of the social sciences. It is at best an umbrella term covering an array of interpretative techniques which seek to describe, decode, translate and otherwise come to terms with meaning, not the frequency, of certain more or less naturally occurring phenomena in the social world… (Van Maanen, 1979, p. 520). Patente desde logo na sua designação, a investigação-acção, fomenta um confronto contínuo e dinâmico entre prática e teoria (Rowley, 2003), é investigação e acção (Dick, 1993), remetendo para o duplo objectivo de investigar, produzindo transformações no objecto de estudo. Evita dissociar conhecimento e acção, conduzindo-nos ao duplo objectivo de agir e investigar, para uma mudança intencional, em que está manifesta a 63 A investigação qualitativa caracteriza-se por um foco acentuado na interpretação ao invés da quantificação; uma ênfase na subjectividade ao invés da objectividade; flexibilidade no processo de condução da investigação; uma orientação processual e não apenas para resultados uma preocupação com a compreensão contextualizada e um reconhecimento explícito do processo de investigação sobre a situação (Cassel & Symon, 1995). Fruto destas características: “…A particular strength of qualitative methods is their value in explaining what goes on in organizations…” (Avison, Lau, Myers & Nielsen, 1999, p. 94). 64 Segundo Rebelo (2006) a utilização dos conceitos de design fixo versus flexível comuta favoravelmente a clássica dialéctica quantitativo versus qualitativo, colocando a distinção naquilo que verdadeiramente os distingue - o grau de estruturação da investigação e o timing de especificação. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 119 acção voluntária e premeditada que visa introduzir alterações no objecto de estudo e reflectir sobre o conhecimento gerado aquando da intervenção. A sua natureza cíclica talha-a para a complexidade dos problemas intra-organizacionais (Mira & Gomes, 2004). Mais do que uma estratégia unitária, a investigação-acção pode ser descrita como um colectivo ou família de metodologias que procura simultaneamente a acção (ou mudança) e a investigação (ou compreensão). Na maioria das vezes isto é possível usando um processo cíclico ou em espiral, que alterna acção com reflexão crítica, em que nos últimos ciclos se refinam e apuram os métodos, os dados e a interpretação à luz dos processos sucessivos que consubstanciaram os ciclos prévios (Dick, 1999). Para Almeida (2001) as metodologias de investigação-acção: …apresenta(m) aspectos específicos que diferem das metodologias de investigação tout court… faz com que ela se inscreva numa lógica própria de um espaço de intersecção: nem a metodologia da investigação “pura”, nem as simples regras da acção imediata. Trata-se de criar uma interface entre duas atitudes/posturas, por sobre o pano de fundo da interpenetração e circularidades complexas entre três ordens de categorias: as das ciências (nomeadamente as sociais), as de tipo político-institucional e as do senso comum (p. 176). Desenvolvida a contracorrente da história das próprias ciências sociais, a partir do legado de Kurt Lewin (1946), precursor e defensor da fusão entre conhecimento científico (teoria) e acção (prática), apresenta-se como uma estratégia de investigação que radica no legado conceptual da mudança planeada, que permite alcançar conhecimento sobre um determinado sistema social e, simultaneamente, mudá-lo. O autor considera que a investigação social defronta dois grandes tipos de questões, o estudo de leis gerais e o diagnóstico de situações específicas. Os problemas relativos às leis gerais relacionam-se com hipotéticas condições e possíveis resultados. São expressos nas proposições “Se…então”. Estas são válidas e úteis no alcance de determinados objectivos sob determinadas condições controláveis. Todavia, para agir correctamente não é suficiente, ao ser humano, conhecer leis gerais. Há toda uma necessidade de conhecimentos particulares: "To act correctly it does not suffice (to know) the general laws ... (One) has to know, too, the specific character of the situation at hand. This character is determined by a scientific fact-finding called diagnosis” (Lewin, 1946, p. 38). Almeida (2001) refere que o carácter da investigação-acção, ao nível da resolução de problemas, a coloca enquanto metodologia disruptiva, privilegiada, para a Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 126 2.2. Fundamentos para uma opção metodológica66 A procura de perspectivas unificadas ou unificadoras no quadro das Ciências da Organização não se afigura tarefa simples (Canavarro, 2005). A caracterização do corpo de abordagens denominado qualitativo parece indissociável da sua confrontação com a diferença que advém de um referencial quantitativo, assim como o inverso também o é (Cassel & Symon, 1995). O principal factor de progresso da ciência radica no confronto e subsequente escolha entre concepções teóricas concorrentes ou alternativas para a explicação dos fenómenos observados (Abreu, 1982). Questões de valor e ideológicas são determinantes no campo científico nas opções metodológicas e na determinação inter-subjectiva da investigação “aceitável” ou “reconhecível” como científica. Nas ciências sociais e humanas o valor recai na investigação percepcionada como metodologicamente rigorosa, amiúde, superficialmente, relacionada com abordagens de índole quantitativa: “Organizations are impressed by numbers, regarding these as ‘accurate’ data” (Cassel & Symon, 1995, p. 9). Apesar de um crescente (re)conhecimento, as críticas à investigação-acção são recorrentes, particularmente as dirigidas para o insuficiente controlo das variáveis, sua baixa formalização e planeamento. Davison, Martinsons & Kock (2004) apresentam cinco princípios e critérios articulados, que procuram assegurar o critério e o rigor de metodologias conduzidas através de investigação-acção: o primeiro princípio relacionase com o desenvolvimento do aspecto relacional e de um acordo que facilite a colaboração entre o investigador e o sistema cliente; um segundo, baseia-se no respeito e cumprimento de momentos nucleares do processo cíclico de implementação da investigação-acção, os momentos de diagnóstico, planificação, intervenção e avaliação; princípios adicionais reforçam o papel crítico da teoria de suporte e da mudança a partir da acção, envolvendo a especificação da aprendizagem em termos de implicações mútuas para a investigação e para a acção. Susman e Evered (1978) defendem que a consistência interna e a validade metodológica da investigação-acção estão ligadas à sua natureza cíclica e premeditadamente redundante. Dick (2000) apresenta algumas recomendações para o que considera ser a “boa” investigação-acção. Uma primeira 66 “ A escolha de uma determinada metodologia é, per se, uma limitação à investigação, na medida em que todas, sem excepção, ao mesmo tempo que possibilitam, condicionam, isto é, comportam limitações…De facto, as investigações são como uma janela para a realidade…” (Rebelo, 2006, p. 308). São uma janela e não a (única) janela. Para Alvesson e Karreman (2001) “Knowledge enables and constrains…” (p. 1000). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 127 refere-se à utilização de múltiplos ciclos com planificação prévia e reflexão crítica posterior. No interior de cada ciclo deve recorrer-se a múltiplas fontes de informação, assim como procurar refutar as interpretações de ciclos primários. A sucessão consecutiva de fases de intervenção e de reflexão contribui para a depuração do processo de crescimento do conhecimento e aprendizagem. A cientificidade nas estratégias flexíveis é reforçada pela duração da permanência no contexto, triangulação, registo aturado de actividades e cadeias de evidência. Enfatizando a criação de saber, a heurística, a descoberta a partir de um processo contínuo de relacionamento de médio/longo prazos com um problema, a investigação-acção não procura, necessariamente, a réplica ou a verificação (Ferreira, Neves & Caetano, 2001). Para Dick (1993), “As I have argued, action research often emphasises local relevance (that is, responsiveness) at the cost of global relevance (that is, generalisation)” (p. 33). O rigor do processo de investigação-acção não recai na sua validade externa ou indispensabilidade de encontrar explicações “ecuménicas”, válidas para todo e qualquer contexto, mas antes, num conjunto de conhecimentos penetrantes, advindo, de um contexto particular e dirigido para esse mesmo contexto, sustentado por uma base teórica e por um quadro metodológico (re)interpretado à luz do conhecimento adquirido no estudo. A investigação-acção procura explicar o carácter singular que advém das diferenças do objecto ou realidade em estudo e não procura, necessariamente, a generalização. A sua robustez metodológica consiste em tentar compreender uma determinada problemática, que acontece em circunstâncias particulares, a interpretação e descodificação da multiplicidade de dinâmicas e sub-dinâmicas intra e inter organizacionais (Canavarro, 2005). Para Mira e Gomes (2004), o sistema social pode ser mais facilmente compreendido se o investigador fizer parte e o integrar “…o baixo controlo sobre o ambiente em estudo, que caracteriza a maioria dos projectos de investigação-acção, pode constituir mais uma vantagem do que uma limitação, na formação de conhecimentos válidos e relevantes” (Mira, 2003, p. 96). A intervenção activa e a contiguidade entre os agentes e os alvos conduz a aperfeiçoamentos com base em auto-análises críticas que permitem (re)construir, monitorizar, avaliar e decidir rumos e trajectórias. A reflexão epistemológica e a contextualização social dos processos de investigação tem sido dominada por um conflito, ora latente, ora manifesto, entre duas formas de conceber e fazer ciência. Uma primeira, modelada nas ciências naturais, que enfatiza as Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 128 observações empíricas e quantificáveis e uma segunda, derivada das ciências sociais e humanas, que coloca o foco na informação holística e qualitativa, com base em designs mais flexíveis e pouco pré-especificados (Robson, 2002) e abordagens interpretativas67. Esta oposição dialéctica parece implicar aspectos mais arreigados e profundos do que diferentes estratégias de recolha de dados68 ou meras questões de índole praxiológica ou metodológica. No limite, o que parece estar em causa são objectivos de investigação profundamente distintos, filosofias humanas e epistemologias diversas (Cassel & Symon, 1995). Uma dita “lógico-positivista”69 que considera uma única realidade social objectiva, independente dos sentimentos e das crenças dos indivíduos. Uma outra, mais “naturalista-fenomenológica”, que postula a existência de múltiplas dinâmicas e realidades sociais, construídas pelos indivíduos e abordáveis pela via da (con)vivência e da empatia, como todo o fenómeno e análise social (Simões, 1990). Os métodos qualitativos emergem de paradigmas fenomenológicos e interpretativos, enfatizam abordagens construtivistas e relativizam a possibilidade de apreensão objectiva da realidade (Cassel & Symon, 1995). Como em outros domínios científicos, a investigação no quadro das ciências da organização assume como pontos de partida determinados pressupostos sobre a natureza da realidade que investiga (Gomes, 1994a). Os paradigmas clássicos, ditos objectivos, têm dominado as grelhas de leitura e os quadros de referência da análise organizacional, revelando-se contemporaneamente resquícios de mudança. Para Santos (2000), a “caracterização da crise do paradigma dominante traz consigo o perfil do paradigma emergente” (p. 70). O positivismo70 parte do pressuposto de que todo o comportamento 67 Não é pacífica a convivência dos dois paradigmas, após momentos de acesa dicotomia, hoje, a tendência dominante aposta numa lógica eclética de complementaridade (Simões, 1990). 68 As técnicas não são, em si mesmas, positivistas ou fenomenológicas. É o modo como são usadas e a forma como os dados são interpretados que definem as assumpções epistemológicas em que se sustentam (Hartley, 1995). 69 A visão tradicional da ciência como representação objectiva do mundo, natural ou social, introduziu a “ideologia profissional” que faz do cientista uma figura identificada com normas de universalidade, imparcialidade e neutralidade como se fossem emanações da “razão” – mãe da “verdade” (Esteves, 1986). 70 A assumpção por detrás do paradigma positivista apologiza a existência de uma realidade objectiva, passível de ser revelada através do método científico e uma forte focalização na medição de relações entre variáveis com recursos estatísticos. A medida é fidedigna, válida e generalizável nas suas predições causa e efeito. A teoria é deduzida como resultado do teste de hipóteses de investigação (Cassel & Symon, 1995). Tentando sintetizar o positivismo em cinco axiomas fundamentais: o primeiro, defende a existência de uma única realidade, fragmentável, em variáveis independentes. Um segundo, relaciona-se com a possibilidade de manter distância relativamente ao objecto de estudo. O terceiro, aponta como objectivo do processo de investigação, em geral, a produção de proposições com elevada validade externa, sempre válidas, em qualquer espaço-tempo. O seguinte menciona que toda a acção pode ser explicada como o efeito de uma causa que a antecede no tempo. Um último axioma refere-se à total isenção de juízos de valor no processo de investigação. A visão positivista privilegia o controlo e Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 129 pode e deve ser identificado e controlado a partir duma lógica de causa-efeito, contudo, na vida real, enquanto contexto natural da investigação-acção é problemática a condução de investigações e manipulações puramente experimentais71: Most "things" in organizations are actually relationships, variables tied together in systematic fashion. ... The word organization is a noun, and it is also a myth. If you look for an organization you won't find it. What you will find is that there are events, linked together, that transpire within concrete walls and these sequences, their pathways, and their timing are the forms we erroneously make into substances when we talk about an organization. ... Events inside organizations and organisms are locked into causal circuits that extend beyond these artificial boundaries (Weick, 1979, p. 88). A partir da década de 1970 evoluiu-se de uma perspectiva das organizações tecnicamente constrangidas, lógicas e marcadamente racionalistas e objectivistas para perspectivas analíticas que focam as organizações como entidades sócio-cognitivamente construídas, como realidades subjectivas e socialmente (re)construídas (Jordão, 1998). As organizações passam a ser perspectivadas como verdadeiros “sistemas de interpretação” (Daft & Weick, 1984), percebidas não como entidades físicas e objectivamente tangíveis, que existem e subsistem independentemente dos seus constituintes, mas antes como decorrentes de uma relação simbiótica de configuração conjunta entre pessoas e contextos. A assumpção da complexidade dos sistemas introduz rupturas e novas concepções como auto-organização e auto-determinação em oposição às noções reducionistas e deterministas, o caos e a imprevisibilidade por oposição ao comando e controlo, o fazer e construir sentido e a compreensão por oposição ao racionalizar e prever. As redes formais e informais, num sistema organizacional, perpassadas por fenómenos psicológicos e sociais num interaccionismo dinâmico e relacional com o meio envolvente despontam naquilo que Weick e Roberts (1993) denominam "collective mind of the organization". No quadro organizacional, alguns problemas tornam-se tão complexos que não podem ser explicados com recurso a causas singulares ou desarticuladas do contexto de onde irrompem. Os efeitos têm causas múltiplas, as causas têm efeitos múltiplos, tudo isto, surgindo duma intrincada teia de relações intra e inter-organizacionais (Canavarro, 2005). Há toda uma não linearidade básica nos sistemas humanos de onde emerge a apologiza designs experimentais objectivos virados para a identificação e predição de relações do tipo causa-efeito (Guba, 1985 cit. por Canavarro, 2005). 71 A literatura sobre investigações experimentais pressupõe premissas como o controlo do tratamento (causas), covariação entre causas e efeitos, ordem cronológica em que a causa antecede o efeito, acesso a grupos de controlo, aleatorização (Gronhaug & Olson, 1999). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 130 necessidade de se abordar a realidade organizacional não como uma realidade inquestionavelmente objectiva, concreta e independente dos agentes da sua definição como até ao início da década de 1970 se considerou, mas como uma realidade subjectiva, essencialmente como uma entidade socialmente construída (Jordão, 1998; Weick & Roberts, 1993). O comportamento (individual e organizacional) é percebido não como um resultado de um número finito e discreto de variáveis (algumas das quais rigorosamente controladas), mas antes, como ‘lived experience’ (Cassel & Symon, 1995). Magalhães (2005), referindo-se a ideias de Varela (1984), assevera uma mudança na epistemologia científica que se interessa, actualmente, não tanto em ver a realidade e o mundo como uma fotografia, mas que se ocupa da criação do mundo “laying down of a world” (p. 57) onde o sujeito e o objecto emergem por mútua especificação. Parafraseando pensamentos de Abreu (1990), destacados por Gomes (1994b), assoma-se-nos que enquanto persistir a busca alquímica de uma realidade como algo exterior, perscrutável sob um prisma de objectividade72, as Ciências Sociais, renegando a essência da sua natureza e a especificidade dos seus objectos de estudo, estarão a condenar-se a nunca a atingirem, deixando-se conduzir para domínios e modelos de concepção científica que em nada as favorecem. Aludindo literalmente às palavras dos autores: Essa visão ´objectivista` assenta numa concepção ´dessubjectivante` de Ciência… que postula a possibilidade de manipulação, de domínio e de previsibilidade dos fenómenos, assim como pressupõe uma separação radical entre o sujeito e o objecto do seu conhecimento, de tal modo ´afastado` que é impossível reflectir-se na acção e inviável qualquer retomo dos efeitos do conhecimento. Este estado de coisas remete para as metáforas da máquina e do organismo, oriundas de uma concepção positivista de Ciência e do Mundo, hoje insuficientes para a compreensão das organizações (Gomes, 1994b, p. 292). Embora negligenciando uma característica específica do comportamento que é a sua dinâmica temporal, a substituição da concepção aristotélica de lei geral pela concepção galileana da estrutura de relações entre o fenómeno e a situação constitui sem dúvida uma mudança imprescindível no processo de fundamentação epistemológica do conhecimento sobre o comportamento subjectivo (Abreu, 1990). A investigação científica em determinadas valências da Psicologia e o foco sobre determinados problemas encerra muitas vezes desafios que inviabilizam a utilização de 72 Para Simões (1990) a objectividade e o controlo absoluto das variáveis não passa de um ideal inatingível. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 131 abordagens comuns, tradicionais, amplamente estabelecidas e utilizadas normativamente. Na óptica da Psicologia do Trabalho e das Organizações é relevante capturar a complexidade, a especificidade, a dinâmica das ligações internas e externas, advindas das características e constrangimentos do contexto. Compreender os fenómenos num contexto cultural e social sem buscar, necessariamente, extrapolações ou generalizações. Cada organização é e possui uma identidade cultural, fruto de uma construção socio-histórica, colectivamente personalizada, única e irrepetível. Qualitative researchers are characteristically concerned in their research with attemping to accurately describe, decode and interpret the precise meanings to persons of phenomena occuring in their normal social contexts and are typically pré-occupied with complexity, authenticity, contextualization, shared subjectivity of researcher and researched and minimization of illusion (Fryer, 1991, p. 3). O impacto das interacções na conceptualização das relações humanas, em contexto laboral e organizacional, leva-nos a considerar, contemporaneamente, o enquadramento contextual como um factor crítico. Assumimos, deste modo, uma visão global e integrada da organização que advoga o funcionamento organizacional como um fenómeno natural, difícil de controlar e predizer. Interpretando aquilo que se passa numa parte do sistema como afectando e sendo afectado por outras partes da subdinâmica. Enfatizam-se as relações entre as partes e o todo, negando a existência de fenómenos isolados (Canavarro, 2005). Dadas as ímpares características e natureza do objecto de estudo, da Psicologia das Organizações, não parece exequível alienar uma das maiores virtudes do mesmo: a dádiva de uma ampla conspecção sobre processos e resultados interpretados à luz de um contexto, cunhado pela complexa idiossincrasia interactiva sócio-técnica e ambiental. Afigura-se pertinente captar a riqueza, nuances de significado, ambiguidades e contradições, só inteligíveis sob matizes contextuais. Gomes (1983), referindo-se a trabalhos de Maurice et al. (1982), releva a importância, ao nível das teorias da organização, de levar em linha de conta o modo de elaborar e construir o geral a partir do particular, contudo, sem alienar ou renegar este último, dado que é portador de ‘generalidade’ e o geral é profícuo em ‘especificidade’. Gomes (1994b) alude à premência e emergência de um novo paradigma no estudo das organizações que desafia as preocupações de rigor e certeza, correspondente a uma transformação epistemológica significativa que transfere a ênfase que habitualmente Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 132 recai sobre o controlo para fenómenos interpretativos e de conhecimento. Sustentado em ideias de Putnam e Pacanowsky (1983) o autor supracitado refere que o grosso da literatura organizacional tem descrito, classicamente, as organizações como um elemento extrínseco, ao qual os investigadores terão que se acomodar para incrementar os níveis de conhecimento e nelas poderem intervir. Contudo, algo parece estar a mudar nas dinâmicas de relação entre “sujeito” e “objecto” de investigação. Reduzir as organizações a ‘objectos’ de estudo ou assumir expectativas de que os interventores sejam meros aplicadores de conhecimentos gerados externamente pelos investigadores, é negligenciar a relevância do conhecimento accionável e passar ao lado de contribuições significativas para a eficácia organizacional é, também, não reconhecer a importância e valor acrescentado do papel do ‘scientist practioner’ ou ‘creative scientist’ (Mira & Gomes, 2004). Actualmente, levando em linha de conta as transformações e tendências no quadro sócio-organizacional, metodologias que atribuem relevo à percepção dos actores organizacionais e sua inclusão e participação activa no processo de investigação revelam elevada instrumentalidade. Não parece crível, contudo, que as concepções de índole positivista tenham perdido potencial valor explicativo, antes, outras ferramentas metodológicas emergiram, ganharam espaço e se assumiram, também, como potenciais alternativas, viáveis e mais adaptadas a responder a determinados objectivos de investigação, tipologias de problemas e análise científica de determinadas matérias. De acordo com Yin (1994), a selecção e configuração das opções metodológicas é correlata das questões sob investigação. No limite: “Não há, aliás, métodos perfeitos, sejam eles quantitativos ou qualitativos… cada método, em certos aspectos, é mais ou menos eficaz do que outros… é em relação a um problema particular que um deles pode ser melhor do que outro” (Simões, 1990, p. 48). Na verdade, a opção pelos meios e métodos empíricos subjaz à natureza da situação e problema em estudo: “…different problems and different situations call for different strategies (Whyte, 1991, p. 8). As metodologias não são, em si mesmas, mais ou menos eficazes. Em abstracto, não há metodologias superiores a outras. Com Avison, Lau, Myers e Nielsen (1999) consideramos que o seu maior ou menor poder explicativo e robustez metodológica advém do confronto com a situação e com a maior ou menor adequação aos tópicos sob Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 133 investigação, àquilo que se procura analisar, explicar e/ou descrever73. Como referem Cassel e Symon (1995) com base em ideias de Bryman (1988) metodologias quantitativas e qualitativas são apropriadas para diferentes tipos e problemas de investigação e é a investigação que determina (ou deveria determinar) o tipo de abordagem metodológica a utilizar. Este ponto de vista faculta uma abordagem integrativa, possibilitadora de utilização mista ou conjunta de estratégias quantitativas e qualitativas74. Enquadrada e caracterizada a temática central da dissertação, nos capítulos precedentes, reconhecida a pertinência contemporânea outorgada ao conhecimento e sua gestão, consideramos que a sua investigação (no actual estádio de maturidade) e as fortes implicações de carácter sócio-organizacional que intima colidem, amiúde, com as técnicas regularmente aplicadas para garantir o rigor dos processos e a validade dos resultados obtidos na investigação científica. Fruindo de contributos de múltiplas perspectivas teóricas sobre mudança, desenvolvimento e consultoria organizacional mas, particularmente, do paradigma da investigação-acção (action research), quer mais tradicionais e canónicas, quer mais contemporâneas, a operacionalização do presente estudo assentou, sobretudo, num esforço de conjugação e compatibilização destas abordagens com momentos tipo e boas práticas, advindas de investigações prévias de operacionalização da gestão do conhecimento, caracterizadas e apresentadas na literatura da especialidade75. Desta intersecção resultou a co-construção de um projecto singular, moldado aos problemas e desafios particulares e modelado às características culturais e identidade de um sistema socio-técnico sob investigação. 73 O relevante, aqui, parece ser a capacidade de ultrapassar uma visão maniqueísta, em que haja capacidade de entender a relatividade das metodologias de investigação enquanto meios, instrumentos intermediários e não como o fim da investigação. 74 Apesar disto as metodologias ditas qualitativas têm sido muitas vezes preteridas não tanto por aspectos de valia metodológica mas de preconceitos ideológicos: “…We believe that the determination of research method is not just one of appropriateness or philosophy but of ideology – what constitutes ‘valued’ research?” (Cassel & Symon, 1995, p. 7). 75 Num esforço de sistematização de pontos de contacto nas diversas metodologias aplicadas e apresentadas na literatura técnica, no âmbito de projectos de implantação de gestão do conhecimento – Filho, Silva e Lapa (2003), com base na experiência obtida em projectos já realizados e em conceitos teóricos fundamentados e reflectidos, propõem um projecto-tipo de gestão de conhecimento segmentado nos seguintes momentos: Preparação, Explicitação, Socialização, Divulgação e Avaliação. Não perfilhando esta perspectiva na sua globalidade, assumiremos no delinear da nossa investigação alguns contributos. Wiig (2000) também faculta alguns pontos de análise genéricos para o desenvolvimento de programas de Gestão do Conhecimento. Um primeiro ponto prende-se com um sentido partilhado, a compreensão e o envolvimento colectivos para com a gestão do conhecimento. Um segundo ponto relativo ao mapeamento ou representação de perspectivas do conhecimento. Um terceiro, de planificação de prioridades, focos e estratégia organizacional. Um quarto de projecção de mais valias e benefícios esperados. Um quinto ponto de ajuste de prioridades aos benefícios desejados e um sexto de criação de uma estrutura de incentivos relacionada com a estratégia de gestão do conhecimento. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 134 Atendendo à prioridade estabelecida de compreender de forma aprofundada as especificidades e vivências e (re)solucionar problemas, num contexto organizacional específico nos domínios da operacionalização da gestão do conhecimento, reiteramos que a presente dissertação integra um estudo delineado e aplicado sob um design de investigação flexível com uma estratégia marcada por baixa estruturação ou préespecificação (Robson, 2002). Isto significa que devido à sua menor rigidez, a abordagem qualitativa seleccionada permitiu aos investigadores co-construir e mudar a natureza da intervenção à medida que esta se desenvolve, como resposta à natureza mutante do contexto sob estudo (Cassel & Symon, 1995). A utilização de uma abordagem metodológica assente na investigação-acção constituiu o elemento fundamental para a recolha e tratamento de informação do presente projecto de investigação, numa dinâmica de relacionamento interorganizacional, centrada num pragmatismo cooperativo, sob os princípios simbióticos da vantagem mútua, participação conjunta e intervenção especializada76, em torno da problemática de criação de um projecto formal de operacionalização da gestão do conhecimento, numa multinacional de componentes para a indústria automóvel segmento CASIM – Car Acess Security and Immobilization77, criando-se condições favoráveis à análise contextualizada e à tomada de consciência das condições que subjazem aos factos estudados num sistema de trabalho e vida real. 3. UM CASO ORGANIZACIONAL INDUSTRIAL 3.1. Huf Portuguesa: contextualização geral Na afirmação de um novo modelo de crescimento baseado numa dinâmica genuína de inovação e conhecimento, perspectiva-se que o sector automóvel possa funcionar como plataforma de suporte e alavanca dinamizadora do desenvolvimento industrial em 76 A relação de cooperação entre investigadores e membros da organização estudada é, aqui, encarada como indispensável, tanto por razões de ordem epistemológica, como metodológica e ética (Susman & Evered, 1978). 77 Encetamos a caracterização do caso Huf-Portuguesa transcrevendo um excerto que julgamos espelhar a orientação global do projecto de investigação (e) acção: “A todos nós cabe o dever de melhorar, mas de uma forma inteligente. E a forma inteligente, a forma de fazer as coisas na Huf, é usarmos o nosso conhecimento para atingir um fim: ‘Ser um modelo de excelência no nosso sector’ e assim, assegurarmos o sucesso e a sobrevivência indefinida da nossa empresa” (Silva, 2005, p. 5). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 135 Portugal78. Intersectando, transversalmente, diversos ramos de actividade, desde o têxtil à metalomecânica (Selada & Felizardo, 2002), a indústria automóvel, empresas construtoras e dedicadas a componentes, assumiram, historicamente, nos últimos cinquenta anos e continuam a assumir no actual panorama da economia portuguesa um papel particularmente relevante79, ainda que, diacronicamente, se tenha vindo gradativamente a debilitar (cf. Figura X). Um sector considerado de média-alta intensidade tecnológica induz a gestão de bases de conhecimento, competências, tecnologias e metodologias diversificadas e distribuídas no seio de uma cadeia global e complexa de valor, integrando fornecedores, clientes e infra-estruturas de suporte (Selada & Felizardo, 2002). Portugal e a Europa Ocidental defrontam, actualmente, o desafio de progressão em direcção a modelos que integrem e possibilitem uma produção com maior valor acrescentado, de desenvolvimento info-industrial e de info-serviços, nutridos por conhecimento e fluxos acelerados de inovação, em detrimento do modelos assentes em indústrias e serviços de baixo valor acrescentado que continuam, inegavelmente, a caracterizar a pluralidade dos agentes intervenientes na economia portuguesa (Kóvacs, 2002). O sector industrial automóvel apresenta um potencial de desenvolvimento significativo e detém, actualmente, um peso não negligenciável no produto interno bruto e valor total das exportações nacionais, assim como um número de trabalhadores directo e indirecto expressivo. Este sector de actividade económica tem vivido, contudo, um período conturbado e de grandes desafios colocados pela agressividade concorrencial de potências económicas emergentes e da integração nas órbitas produtivas e comerciais globais de novos contextos concorrenciais, com enquadramentos laborais, legais e económicos que 78 O debate sobre gestão do conhecimento e suas implicações para a gestão organizacional, em Portugal, encontra-se ainda numa etapa embrionária de desenvolvimento e afirmação, parecendo inegável que constituirá uma alavanca-chave na tentativa de se proporcionar às empresas portuguesas mais um factor para sustentar a sua competitividade num contexto de mercado globalizado. Apesar de um generalizado estado maturacional incipiente, existem e estão identificados, em Portugal, múltiplos exemplos característicos de gestão de conhecimento, na linha das melhores práticas internacionais. Indício, de que uma aposta crescente e global em culturas e práticas de gestão de conhecimento não implicarão, propriamente, a necessidade de uma revolução, ou ruptura total com os modelos de funcionamento vigentes devendo, antes, centrar-se na estruturação de programas de melhoria incrementais, orientadas para a captura de todo o potencial associado ao conhecimento pré-existente e potencial das organizações (Kluge et al., 2002). 79 A indústria de componentes tornou-se, historicamente, uma indústria consolidada integrada por uma rede de empresas de capital nacional e estrangeiro – de acordo com dados da AFIA de 2001, 49% das empresas detêm capital 100% nacional, 27% possuem capital 100% estrangeiro e 24% capital misto – que prefigura, ainda que timidamente, uma lógica de cadeia de fornecimento e de cluster automóvel. O sector de componentes assume um lugar cimeiro no seio dos sectores mais exportadores a nível nacional a par do sector têxtil e do vestuário (Selada & Felizardo, 2004). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 142 Apesar de uma visível segmentação, mais do que iniciativas estanques e independentes, apresentam-se necessária e dinamicamente conectadas, assumindo um carácter contínuo e complementar. Como matriz da sua adjunção surge um núcleo gestor do projecto, constituído por investigadores externos e líderes internos, e estruturas sociais de suporte – comunidades de prática, enquanto nível de análise e de intervenção em gestão do conhecimento aqui privilegiado e testado, cujo desenvolvimento permitiu o envolvimento e participação activa de actores organizacionais, simultaneamente, como agentes e alvos da investigação (e) acção. Acompanhando o realce aqui conferido às comunidades de prática, adopta-se uma estratégia expositiva paralela, entre aquilo que são as etapas globais do projecto, com objectivos e procedimentos particulares, articuladas em cada fase com aquilo que foi o acompanhamento e participação activa no ciclo de existência e actividades com e nas comunidades de prática co-construídas. 3.4.1. I – Fase – Exploração e preparação 3.4.1.1. Objectivos Como objectivos particulares da fase de exploração e preparação assumimos a clarificação no sistema organizacional de investigação e acção, definição e clarificação do âmbito do projecto e agentes envolvidos. Visou-se com esta fase inaugural enquadrar, desmistificar e aproximar primária e voluntariamente os colaboradores da Huf Portuguesa à temática da gestão do conhecimento. Procurou-se, também, contribuir para o desenvolvimento precoce de laços organizacionais sinérgicos transversais à hierarquia, quer através da constituição de uma equipa permanente do projecto, quer pelo fomento de espaços e ambientes organizacionais, numa lógica de dinâmica e configurações grupais em comunidades de interesse, enquanto estruturas relacionais germinais na definição de um domínio e actores pioneiros no suporte à criação de comunidades de prática87. 87 Para mais informações sobre este assunto cf. Capítulo II. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 143 3.4.1.2. Procedimentos Durante uma fase inaugural exploratória88, efectuou-se uma observação participativa e caracterização preliminar da realidade organizacional nos seus múltiplos sub-sectores de actividade (num trajecto de aproximação e entrada no sistema organizacional), caracterizada pelo (re)conhecimento dos investigadores externos por parte dos actores organizacionais, por uma sinalização e observação precoce e conjunta de características e problemas organizacionais, realizada entre investigadores externos e agentes organizacionais, com os quais se criaram, nesta fase, estruturas relacionais de suporte ao projecto. Deste modo, após uma caracterização de procedimentos em torno da emergência do projecto, descrevem-se acções conducentes à descentralização da sua operacionalização. Primeiro, através da criação de um núcleo coordenador permanente e, segundo, embora não totalmente independente da acção funcional do núcleo anterior, a formação de um comité que, tendo começado naquilo que apelidamos por comunidade de interesse, veio a progredir relacional, estrutural e funcionalmente para o que na literatura se considera ser uma comunidade de prática. 3.4.1.2.1. Emergência do Projecto de Investigação89 A conjuntura que despoletou a oportunidade de realização deste projecto de investigação, entre investigadores do NEFOG (Núcleo de Estudo e Formação em Organização e Gestão), pertencente à Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra, e uma organização industrial e multinacional do ramo de componentes para a indústria automóvel, residiu na articulação ou encontro de vectores motivacionais. Existindo ambições e motivações coligáveis, a partir dos dois contextos e elementos constituintes, restava a sua adjunção. Um primeiro vector desta relação emerge a partir de elementos de um núcleo de investigação científico, em particular, a partir de um interesse marcadamente pragmático encadeado com os resultados e desafios obtidos e suscitados pela 88 Segundo Filho, Silva e Lapa (2003), numa etapa inaugural de preparação devem discutir-se os aspectos condicionantes da iniciativa (e.g., objectivos, abrangência, patrocinadores, áreas envolvidas, pessoas participantes, atribuições e responsabilidades, expectativas dos envolvidos, inter-relações com outros projectos, ambiente tecnológico, prazos, infra-estruturas necessárias, identificação de indicadores do processo). 89 O projecto de investigação consiste no caso Huf-Portuguesa e poderá ser denominado: “Gestão do conhecimento: Móbil da mudança e desenvolvimento organizacional orientada pelo e para o conhecimento organizacional crítico”. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 144 investigação realizada por Cardoso (2003), em organizações industriais da região de Viseu (que envolveu na sua amostra o contexto industrial agora sob investigação particular). Após a conclusão daquela investigação, que aduziu contributos significativos para a validação empírica da relação teórica entre gestão do conhecimento e competitividade organizacional, assomou-se premente ampliar os níveis de compreensão da gestão do conhecimento, na prática e a partir da prática, numa lógica de operacionalização e de observação directa e participação activa num e a partir de um caso concreto. Um segundo vector para a relação emergiu do contexto organizacional industrial. Do pensamento estratégico de um gerente que, ainda a gestão do conhecimento se encontrava numa fase embrionária (anos 90), incumbiu um director da área dos Sistemas de Informação de sondar e perceber todo o enquadramento, oportunidades e ameaças deste, então, neologismo na gestão das organizações. Primeiro passo, a partir do qual houve um despertar consciente para a temática, um envolvimento perseverante de agentes particulares, através de busca de (in)formação sobre a temática, vindo a constituir-se este director organizacional como um agente interno facilitador das dinâmicas do projecto, fundamental no processo de arranque, desenvolvimento e sua (co)construção, assumindo o papel de elo relacional privilegiado na relação interorganizacional, desde etapas primitivas. Depois de múltiplos contactos interpessoais, de índole informal, a ligação institucionalizou-se e adquiriu moldes de crescente formalidade a partir do mês de Setembro de 2004 com a devolução dos resultados obtidos na investigação de Cardoso (2003), nas instalações da Huf Portuguesa, à administração e generalidade dos colaboradores. A fase de entrada no sistema ficou assim demarcada com esta apresentação e projecção de pontes de associação com a investigação denominada “Gerir Conhecimento e Gerar Competitividade”, acima referida. A partir do interesse suscitado pelas conclusões nucleares deste projecto de investigação, houve o ensejo para a explicitação de vectores motivacionais de prolongamento de iniciativas, assim como a partir da sua confluência um acertar preliminar de macro-objectivos para o despontar de uma relação inter-organizacional cooperativa em torno da operacionalização da gestão do conhecimento num caso industrial. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 145 3.4.1.2.2. Constituição da equipa de projecto Uma característica que advém das abordagens metodológicas qualitativas consiste na dinâmica relacional e papel assumido pelo investigador e alvos da investigação. O paradigma da investigação-acção que suportou este projecto diferencia-se de outras estratégias de investigação em Ciências Sociais pela proximidade imediata e envolvimento directo do investigador no processo e na relação com os “objectos” sob investigação (Rapoport, 1972 cit. por Brewerton & Milward, 2002). A investigaçãoacção é usualmente, mas não necessariamente, participativa (Dick, 1993), presume colaboração90 entre investigador e sistema cliente, todavia, o grau de envolvimento daquele é variável (Gronhaug & Olson, 1999). Na denominada “participatory action research”, em que nos centramos, actores da organização ou comunidade sob estudo participam activamente com os investigadores ao longo do processo de investigação (Whyte, Grenwood & Lazes, 1991). Robson (2002) alude à noção de “practionerresearcher” como alguém que desenvolve acção num dado domínio e, simultaneamente, se envolve com preocupações de investigação, durante o exercício, que terão impacto na acção: “…someone whose job is officially part-practioner, part-researcher” (p. 534). employees are participants (in the proper sense of the Word) in the research endeavour not subjects of it (the objects of our scientific curiosity)…the perception of individuals as active constructors of meaning rather than passive observers of events … does imply assigning a more proactive role to the participants in the research process…There is not only a recognition of the autonomy of the participants… but also a recognition of the part that researcher plays… Rather than being an uninvolved bystander observing the organizational action, the researcher is a social being who has an impact on the behaviour of those around (Cassel & Symon, 1995, p. 6). A concepção e operacionalização do projecto de investigação (e) acção assentou, assim, num trabalho sinérgico de articulação entre elementos internos e investigadores externos à organização. Com uma estrutura permanente de quatro elementos91, que 90 O sistema cliente está na posse dos problemas e possui um conhecimento contextual interno profundo, baseado na experiência quotidiana. O investigador deve estar munido de conhecimento baseado na teoria. Esta articulação contribuirá para uma identificação e circunspecção aturada dos problemas e definição de estratégias de resolução (Gronhaug & Olson, 1999). 91 O núcleo permanente da equipa de projecto foi constituído por dois investigadores ou agentes de mudança externos e dois elementos facilitadores internos, respectivamente, o Director de Sistemas de Informação e a Directora de Recursos Humanos. A partir da segunda fase do projecto o Director de Comunicação e Relações Públicas passou também a colaborar activamente neste grupo base. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 146 edificou, (co)construiu e liderou momentos fundadores do projecto92, houve uma orientação premeditada de descentralização, de envolvimento da participação activa de actores organizacionais representativos de todos os sectores organizacionais. A partir de um núcleo central misto, com investigadores externos ao contexto e agentes internos, houve uma preocupação de implicação e estímulo à participação activa dos actores organizacionais, de quem conhece, funda a realidade e detém a soberania na sua transformação. Assumindo um carácter longitudinal, houve preocupações com o envolvimento activo de quem poderá, no fim do projecto de gestão do conhecimento (necessariamente datado num tempo), dar continuidade à filosofia subjacente, integrando-a nos seus comportamentos individuais e na cultura organizacional. A acção dos investigadores caracterizou-se por um movimento centrípeto, de aproximação gradual a partir do exterior para o interior da acção e cultura organizacional. Uma transição de papéis, enquanto elementos completamente extrínsecos à cultura e ao contexto organizacional, para um envolvimento intrincado com o funcionamento operativo organizacional e a assumpção de papéis interpretativos do sistema sócio-organizacional a partir do seu seio. Nesta linha de caracterização, torna-se patente que o desenvolvimento do projecto se caracterizou pelo equilíbrio entre ciclos de abertura e fechamento iterativo da equipa nuclear ou do núcleo permanente do projecto. Momentos de descentralização e integração de contributos colectivos foram seguidos de momentos de circunscrição, análise e tratamento das informações recolhidas, aos quais se seguiram novas etapas de interpretação e reflexão sobre os dados tratados e assim sucessivamente. Denotou-se no desenvolvimento do projecto uma mudança da acção circunscrita àquilo que é um projecto delimitado, num espaço e num tempo, que diz respeito e interessa apenas a alguns colaboradores, para iniciativas que, gradativamente, apelam à participação de novos colaboradores e que visam integrar a organização como um todo. Em síntese, o presente projecto edificou-se a partir de um núcleo de geometria variável, cuja actuação se pode considerar assente em ciclos faseados de observação, 92 A constituição de uma equipa de projecto realiza-se com uma noção de temporalidade limitada. Os projectos são por definição organizações temporais e após a sua conclusão o acesso a documentos e o contacto entre pessoas é geralmente dificultado. Assim, o conhecimento adquirido num projecto e as experiências requerem identificação, preparação e distribuição suplantado as fronteiras entre um projecto específico e outros de carácter mais permanente da organização. É fundamental o cruzamento entre projectos e assegurar, desde logo, na constituição da equipa garantias para a continuidade dos resultados (Disterer, 2002). Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 147 interpretação, acção e reflexão, compreensão, co-construção, aplicação, modificação e aprendizagem conjunta. Para tentar elucidar e validar a lógica constitutiva da equipa deste projecto, assim como fundamentar as proveniências profissionais dos actores, consideramos pertinente a referência ao modelo de Mounoud et al. (2003) apresentado pelo francófono Grimand (2005, p. 153). Atendendo à natureza híbrida e transdisciplinar da gestão do conhecimento e à multiplicidade de factores implicados na sua operacionalização, Grimand (2005) faculta uma heurística de desenvolvimento de projectos de gestão do conhecimento que envolve quatro direcções ou rumos, conexamente associadas a quatro perfis funcionais. Refere-se, especificamente, à Direcção de Sistemas de informação, à Direcção de recursos humanos93, à Direcção de comunicação e, por fim, a representantes das unidades de negócio envolvidas. Considera Grimand (2005) que, de acordo com a identidade do contexto e natureza do projecto, não se exclui a possibilidade de algum destes focos e/ou perfis assumir predominância perante os demais (cf. Figura X). 93 Analisando a estrutura da função de gestão do conhecimento Smith e Mckeen (2004) referem: “Typically, KM is managed as part of another function, typically IT, but occasionally HR.” (p. 404). Figura 9 – Direcções no desenvolvimento de iniciativas em Gestão do Conhecimento [Fonte: Grimand, 2005, p.153] Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 148 A partir da acção dos directores internos das valências referidas, procurou-se a criação de dinâmicas e estruturas sociais representativas de suporte, em formato de comunidades de prática. Estas estruturas de descentralização do projecto e de envolvimento activo e transversal da estrutura hierárquica organizacional, constituíramse como microcosmos que sustentaram as actividades centrais desenvolvidas e se revelaram fundamentais no e para o desenvolvimento do projecto, desempenhando um papel duplo de agentes e alvo de muitas das iniciativas. Segundo Robson (2002), se a investigação envolve avaliação, ou implicações de mudança, a adopção de esforços colectivos pode constituir-se como estrutura de suporte: “There are practical advantages in assessment reliability of observational and other data, and more generally in sharing perceptions about issues, developing conceptual structures, analytical frameworks” (p. 537). Os líderes internos que integraram o núcleo permanente, no caso industrial em estudo, para além de um papel nuclear no despontar do projecto, acompanharam e participaram activamente na sua co-construção, levando a cabo, internamente, acções essenciais. Facilitaram contactos e acções, monitorizaram a partir do interior do terreno as acções empreendidas, o trabalho e objectivos projectados, conjuntamente, com os interventores externos. Tal como noutras investigações sob a égide da investigaçãoacção (e.g., Mira, 2003), também aqui os investigadores externos definiram como papel essencial o suporte técnico-científico do projecto e como objectivo específico a facilitação e apropriação das aprendizagens, da sua integração nos quadros conceptuais dos actores organizacionais e sua inserção em práticas quotidianas renovadas. O papel dos agentes externos despontou com ciclos de aproximação centrípetos, iniciados com um reconhecimento global do contexto a partir da auditoria e diagnóstico de boas práticas no âmbito do conhecimento e sua gestão, tendo em vista a sua utilização como sustentáculo norteador das iniciativas futuras. Em reuniões conjuntas94, a equipa nuclear foi definindo trajectórias e construindo um percurso, reformulou por diversas vezes o seu rumo e plano de trabalhos, discutiu e reflectiu sobre textos e metodologias de natureza científica e debruçou-se sobre diversos aspectos do processo de construção do projecto de operacionalização da gestão do conhecimento. Em vários momentos do percurso, realizaram-se balanços globais e parciais, colectivos, sobre o desenvolvimento e progresso, ou não, do trabalho 94 Para uma informação detalhada das datas relativas à presença dos investigadores externos na organização Huf Portuguesa cf. anexo 5. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 149 projectado e, paulatinamente, foi-se evoluindo nas diferentes etapas. Na verdade, o evoluir do projecto caracterizou-se por movimentos cíclicos de (re)composição, amiúde erráticos, de avanço e retrocesso, de tomada de decisão, de intervenção, de reflexão e de reformulação. Esta característica ambivalente, ora construtiva, ora destrutiva, foi marcante na condução e progressão das iniciativas desenvolvidas. Este facto torna-se bem patente ao nível do foco do próprio projecto para determinadas áreas organizacionais. A partir de uma orientação inicial proposta pelos líderes internos, foram-se definindo novos rumos e orientações privilegiadas, sofrendo as direcções de partida alterações substanciais. Na verdade, ainda que o projecto de gestão do conhecimento a implementar possua objectivos de alcance integral do contexto industrial, este foi encetado com o que podemos considerar estudos-piloto de abrangência limitada, tendencialmente orientados para áreas organizacionais consideradas agregadoras de conhecimento operativo crítico. Esta fase de constituição da equipa nuclear do projecto reflectiu a gradativa aproximação e entrada dos investigadores externos no sistema organizacional. Assume relevo, nesta etapa inaugural, um acerto de expectativas, um equilíbrio de percepções entre todos os envolvidos, ponderando-se e clarificando-se, preliminarmente, alguns métodos, técnicas e ferramentas a utilizar. A inter-relação primária englobou processos de ajustamento recíproco, de negociação das condições facilitadoras do projecto, nomeadamente, previsão dos resultados a alcançar, identificação de factores críticos de sucesso; definição geral de objectivos; pré-definição de estratégias de envolvimento das pessoas-chave e de estratégias de superação dos naturais fenómenos de resistência à mudança dos agentes internos à organização, de forma a garantir a continuidade e a estabilização do projecto a médio e longo prazos. 3.4.1.2.3. Constituição de configurações grupais em moldes de comunidades de interesse A entrada no sistema organizacional, a exploração e a preparação consubstanciaram etapas primárias no estabelecimento de objectivos do projecto e requerimento de sinergias. Antecipando fases subsequentes do projecto de gestão do conhecimento perspectivou-se, desde cedo, a imperiosa necessidade de implicar os actores organizacionais, sintonizando-os com os objectivos e pertinência do projecto. Assim, a partir de uma proposta de participação realizada pelos investigadores externos surgiu, na Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 150 Huf-Portuguesa, a primeira comunidade de interesse, em torno na temática da Gestão do Conhecimento. Emergiu com a realização das Conferências Online e Workshop sobre a Gestão das Organizações baseadas no Conhecimento. Estas acções enquadraram-se numa iniciativa da Associação Portuguesa para a Gestão do Conhecimento – I Conferência Online sobre Gestão do Conhecimento, no período de 17 de Janeiro a 4 de Fevereiro de 2005. A Huf-Portuguesa, por intermédio do facilitador e líder interno (Director de Sistemas de Informação) acedeu e criou condições para a participação activa, em período laboral, de 23 colaboradores dos diversos sectores constituintes, (re)organizando-se e estruturando as participações de modo a não interferirem de forma negativa no normal decorrer da laboração industrial. Esta iniciativa constituiu um momento de arranque crucial para o desenvolvimento do projecto, dado que permitiu desmistificar e clarificar noções de base, mas sobretudo, “dessensibilizou” as pessoas, levando-as a experienciar o funcionamento de grupos de reflexão temática sobre questões laborais e a adoptar uma atitude de maior receptividade à participação futura em iniciativas similares e de complexidade crescente. Atendendo ao carácter apelativo e inovador da temática e da iniciativa, assente em conferências online, assíncronas, os colaboradores, em pequenos agrupamentos, puderam aceder ao longo dos dias, em diferentes horários, às diferentes comunicações de autores e profissionais de renome nacional e internacional95, subordinando-se as temáticas entre 17 a 21 de Janeiro à Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Individual e Organizacional, ao Valor do Conhecimento e do Capital Intelectual nas Organizações de 24 a 28 de Janeiro e na terceira e última semana, de 31 de Janeiro a 04 de Fevereiro, à temática Sociedade, Cidade e Redes de Conhecimento. A partir dos conteúdos disponibilizados, individualmente, os colaboradores puderam formular questões, assim como aceder a outras colocadas pelos demais intervenientes num fórum cibernético mundial. Houve discussões em momentos preliminares e posteriores à participação, em torno das noções nucleares e um despertar do interesse e curiosidade pela temática na generalidade dos participantes. Aproximando-se voluntariamente da iniciativa, houve uma crescente tomada de consciência do sentido e utilidade de iniciativas formais neste âmbito na sustentabilidade das organizações contemporâneas. Houve também uma tomada de consciência de que existem, à partida, práticas vigentes na Huf Portuguesa que os investigadores associam à temática da 95 A título exemplificativo referimos: Debra Wallace; Etienne Wenger; Hubert Saint Onge; Nick Bontis; Mark McElroy; Rodrigo Baroni; Tom Davenport; entre outros. Capítulo III – Gestão do conhecimento: estratégias de (pré)operacionalização num caso organizacional industrial 151 Gestão do Conhecimento. Sistematizaram-se ainda alguns dos factores que influenciam os mecanismos da criação, partilha e recuperação do conhecimento organizacional. Para além dos aspectos referidos, a criação de comunidades de interesse revelou-se uma fase essencial, não só no envolvimento primário de colaboradores transversais à hierarquia no arranque do projecto, mas também, antecipando a II Fase de auditoria e diagnóstico ao contexto, permitiu desmistificar96, enquadrar e aproximar, preliminarmente, colaboradores a uma temática que, tal como referido na conceptualização, por detrás de uma aparente aceitação e até familiaridade, revela ainda franca opacidade, quanto ao conteúdo e natureza efectiva do seu significado e potencial de aplicabilidade. 3.4.1.3. Resultados das acções com comunidades de interesse No final das três semanas dedicadas à discussão sobre os temas atrás apresentadas e tendo em conta os princípios que nortearam a criação desta primeira comunidade de interesse, a sessão de trabalho relativa ao dia 4 de Fevereiro de 2005 foi dedicada a realizar um balanço das actividades desenvolvidas e, colectivamente, decidir sobre a longevidade e continuidade desta comunidade recém-criada. Desempenharam nestas actividades um papel central, enquanto facilitadores, os líderes internos, em particular, o Director de Sistemas de Informação e a Directora de Recursos Humanos. Com domínio dos conceitos, estimularam a participação de todos com ideias, comentários e sugestões, para que o colectivo pudesse gerar um documento síntese do conhecimento compartilhado nas sessões realizadas. Os procedimentos relatados neste sector reflectem esforços de aproximação e desmistificação colectiva primária da temática, assim como os fundamentos da emergência de comunidades de interesse em gestão do conhecimento. Apresentam-se, de seguida, as conclusões relativas a este período de trabalho, no que concerne aos aspectos identificados como mais positivos. Consideraram os participantes que as sessões foram democráticas, participadas e sem “atropelos”, conseguindo promover um melhor conhecimento das pessoas e o esbatimento das barreiras dentro da organização. Destacam o “calor humano” depositado por todos 96 Tal como havíamos já referido, esta desmistificação e aproximação com a temática havia dado os primeiros passos em Setembro de 2004 com a apresentação das conclusões de Cardoso (2003) à generalidade dos colaboradores Huf Portuguesa. 252 Nesta empresa... Quase nunca se aplica Aplica-se pouco Aplica-se moderadamente Aplica-se muito Aplica-se quase totalmente [GC38] 38. Procuramos perceber as regras da nossa organização 1 2 3 4 5 [GC39] 39. Temos meios para registar (guardar) o que de mais importante nós sabemos ou aprendemos 1 2 3 4 5 [GC40] 40. Temos poucas coisas em comum (“falamos linguagens diferentes”) 1 2 3 4 5 [GC41] 41. Os colegas que saem da nossa empresa levam com eles uma opinião sobre nós 1 2 3 4 5 [GC42] 42. Perguntamos aos colegas como resolveram problemas parecidos com os nossos 1 2 3 4 5 [GC43] 43. Falamos da nossa empresa 1 2 3 4 5 [GC44] 44. Todos somos responsáveis pelo que devemos saber para trabalhar com qualidade 1 2 3 4 5 [GC45] 45. Basta-nos o que já sabemos para continuar a fazer bem o nosso trabalho 1 2 3 4 5 [GC46] 46. Procuramos estar a par das mudanças que vão acontecendo (por exemplo, certificação da qualidade) 1 2 3 4 5 [GC47] 47. Fazemos circular a informação entre nós (através de relatórios, jornal interno, “e-mail”, por exemplo) 1 2 3 4 5 [GC48] 48. Contamos uns aos outros histórias engraçadas que se passaram no nosso trabalho 1 2 3 4 5 [GC49] 49. Falamos uns com os outros sobre assuntos que não compreendemos bem 1 2 3 4 5 [GC50] 50. Guardamos só para nós o que vamos fazendo ou aprendendo 1 2 3 4 5 [GC51] 51. Sabemos como esta empresa está pensada/organizada 1 2 3 4 5 [GC52] 52. Sabemos que lá fora algumas pessoas sabem se a nossa situação é boa ou má 1 2 3 4 5 [GC53] 53. Utilizamos as informações guardadas nos nossos meios informáticos 1 2 3 4 5 [GC54] 54. Falamos das nossas funções 1 2 3 4 5 [GC55] 55. Sabemos mais do que é preciso para fazer bem o nosso trabalho 1 2 3 4 5 [GC56] 56. Frequentamos cursos de formação ou temos formação no posto de trabalho 1 2 3 4 5 253 ANEXO 3 EXERCÍCIO DE DIAGNÓSTICO – “GCCOP” 254 GCcop Instruções O exercício que vamos realizar envolve 3 etapas. As instruções relativas a cada uma das diferentes etapas vão-lhe sendo dadas progressivamente. Pedimos-lhe que as leia atentamente e coloque todas as dúvidas que tiver. Etapa 1: Antes de mais, responda, individualmente, ao GC que é um instrumento que permite avaliar as iniciativas de Gestão de Conhecimento desenvolvidas na sua organização. Para o efeito respeite as instruções incluídas no topo do questionário. Etapa 2: O que nesta etapa lhe pedimos é que confronte as respostas que deu com as que foram dadas pelos seus colegas de grupo. Assim, pretende-se que verifiquem se as vossas percepções são semelhantes ou não. Discutam as respostas dadas e registem as opiniões sobre os pontos em comum e as diferenças encontradas. Devem, no final, alcançar um consenso que se reflectirá no preenchimento de um questionário “do grupo”. Etapa 3: Depois, realizem as actividades propostas a seguir: 1. Seleccionem os itens do questionário pontuados com 4 e 5 e identifiquem as acções (programas, sistemas, processos, etc.) existentes na empresa relativas a cada afirmação. Item Assunto Acção que ocorre na empresa 255 2. Verifiquem quais são as eventuais deficiências ou dificuldades das acções identificadas e o que pode ainda ser melhorado ou aperfeiçoado. Acção Dificuldade ou deficiência Proposta de melhoria ou aperfeiçoamento 3. Seleccionem os itens do questionário pontuados com 1, 2 ou 3 (neutros) e identifiquem o que a empresa pode fazer para que essas afirmações se transformem numa situação real. Item Assunto Acção a ser implementada na empresa 4. Identifiquem para cada acção: - qual a sua relação com a estratégia da empresa (se é um item que agrega valor para o negócio e se está alinhado com a missão da empresa); - quais os aspectos da cultura da empresa que devem ser considerados (se está associado à cultura existente ou se há necessidade de mudança); - quais os recursos necessários para a sua implantação (orçamento, especialistas, métodos e técnicas, recursos tecnológicos, etc.); 256 - qual a necessidade de manutenção da proposta (prospecção, adaptação às mudanças, necessidade de actualização etc.). Acção: Estratégia: Cultura: Recursos: Manutenção: Acção: Estratégia: Cultura: Recursos: Manutenção: Acção: Estratégia: Cultura: Recursos: Manutenção: 257 ANEXO 4 CRONOGRAMA E DATAS RELATIVAS À PRESENÇA DOS INVESTIGADORES NA HUF PORTUGUESA 258 Datas de Sessões na Huf Portuguesa – Ano 2005 21 Janeiro 24 Janeiro 16 Abril 2 Maio 28 Junho 30 Junho 1 Julho 4 Outubro 7 Novembro 21 Novembro 5 Dezembro 13 Dezembro 22 Dezembro Datas de Sessões na Huf Portuguesa – Ano 2006 19 Janeiro 26 Janeiro 31 Janeiro 10 Fevereiro 17 Fevereiro 23 Fevereiro 7 Abril 12 Abril 19 Abril 19 de Maio 25 de Maio 13 de Outubro 24 de Outubro 31 de Outubro 7 de Novembro 259 ANEXO 5 GUIÃO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA 260 TEMAS TÓPICOS Legitimação da entrevista - Informar dos objectivos - Solicitar a colaboração - Garantir a confidencialidade - Disponibilizar para feedback - Associação do interlocutor aos registos do exercício. Constituição do grupo e áreas funcionais - Autorização para gravação das entrevistas Clarificação do conteúdo das respostas grupais ao “GCcop” - Fazendo um circuito pelos diferentes itens e propostas do grupo, solicitar a identificação daqueles que geraram maior discussão e falta de entendimento. Averiguar a percepção do representante sobre potenciais causas para as facilidades ou dificuldades encontradas no alcance de consensos. - Recuperação pelo representante da identificação do grupo de práticas e acções organizacionais relacionadas com o conhecimento. Análise dos itens mais e menos pontuados de acordo com a relevância concedida pelo grupo. - Averiguar se o interlocutor considera as respostas representativas de uma visão global da empresa, ou considera que representam apenas os sectores dos quais os elementos fazem parte. - Averiguar a reacção à apresentação colectiva dos resultados do questionário “GC”. - Obter feedback sobre a natureza da dinâmica gerada no seio do grupo. Percepção do Processo. Forma como o Processo foi vivenciado. Como caracterizaria o grupo que representa: ao nível das relações interpessoais entre os elementos e ao nível da orientação para a tarefa – concretização de objectivos. - Obter feedback sobre o valor atribuído ao projecto de GC e as acções de diagnóstico em particular. Qual o impacto percepcionado. Outros temas - Solicitar a introdução de outros temas considerados pertinentes, que completem os aspectos referidos 261 ANEXO 6 QUESTIONÁRIO DE SUPORTE AO INVENTÁRIO DE CONHECIMENTO OPERATIVO