A Perceção da Proposição de Valor para o Empregado e o Tipo de Comprometimento com a Organização

A Perceção da Proposição de Valor para o Empregado e o Tipo de Comprometimento com a Organização Por Maria José Tavares da Silva Tese de Mestrado de Gestão de Serviços Orientada por: Professora Doutora Teresa Proença Professora Doutora Teresa Fernandes 2014 I NOTA BIOGRÁFICA Maria José Tavares da Silva nasceu a 25 de Janeiro de 1976 na Murtosa, distrito de Aveiro, foi nessa vila que terminou o ensino preparatório, tendo frequentado o ensino secundário na cidade de Estarreja. Em 1994 ingressou no ensino superior na Universidade Moderna, tendo desistido no final do 1º ano. Em 2009, voltou à Universidade, desta vez em Aveiro, onde, 3 anos depois concluiu a licenciatura, conciliando com a exigente profissão de cozinheira. Em 2012 ingressou no Mestrado de Gestão de Serviços na Faculdade de Economia da Universidade, estando atualmente a ocupar o cargo de diretora operacional num grupo ligado à restauração, na cidade do Porto. II AGRADECIMENTOS Agradeço, antes de mais à minha Mãe, que me ensinou, com o seu exemplo de vida, que nunca é tarde para concretizarmos os nossos sonhos e pelo seu apoio incondicional. Agradeço também a toda a minha família que me ajudou a superar os obstáculos e teve sempre aquela palavra de incentivo no momento certo. Agradeço ao Alexandre, toda a compreensão, carinho e apoio incondicional. Agradeço às minhas amigas, Diana, Ana e Melanie pela ajuda e apoio durante a Licenciatura. Agradeço às minhas orientadoras, Professora Doutora Teresa Proença e Professora Doutora Teresa Fernandes, por toda a paciência, orientação e disponibilidade. III RESUMO O capital humano assume-se cada vez mais um elemento diferenciador para as organizações, uma vez que lhes pode dar uma vantagem competitiva sustentável. Neste contexto as organizações estão a adotar técnicas de Employer Branding, como forma de construir uma imagem que a torne desejável aos olhos dos profissionais mais talentosos do mercado. Para construir essa imagem, a empresa tem que criar um pacote de recompensas, que seja interessante para o target de funcionários que pretende cativar, este conjunto de recompensas é chamado de Proposição de Valor para o Empregado. O objetivo da organização é aumentar o comprometimento dos funcionários e evitar todos os constrangimentos da rotatividade. Este trabalho aborda esta temática, pretende saber quais são as dimensões mais desejadas da proposição de valor para o empregado e relacioná-las com o tipo e grau de comprometimento com a organização. Palavraschave: Employer Branding, Proposição de Valor para o Empregado, Comprometimento. IV ABSTRACT The human capital assumes an increasingly differentiating element for organizations since they can provide a sustainable competitive advantage. In this context organizations are adopting Employer Branding techniques as a way to build an image that makes it desirable in the eyes of the most talentd professionals in the market. To build this image, the company has to create a package of rewards. It is interesting to target employees who want to captivate this set of rewards is called Employee Value Proposition. The goal of the organization is to increase employee engagement and avoid all constraints of turnover. This study want to know what are the most desired dimensions of the Employee Value Proposition and relate them to the type and degree of commitment to the organization. Key-words: Employer Branding, Employee Value Proposition, Commitment. V ÍNDICE GERAL Nota Biográfica .................................................................................................................. I Agradecimentos ................................................................................................................ II Resumo ........................................................................................................................... III Abstract ........................................................................................................................... IV Índice de Geral ............................................................................................................... VII Índice de Figuras .......................................................................................................... VIII Índice de tabelas………………………………………………………………………..IX PARTE IENQUADRAMENTO TEÓRICO CAPÍTULO 1-INTRODUÇÃO, RELEVÊNCIA, OBJETIVOS E ESTRUTURA DO ESTUDO……………………………………………………………………………...…2 CAPÍTULO 2REVISÃO DE LITERATURA ……………...…………………...……4 2.1-Os recursos Humanos como fonte de vantagem competitiva……………………….4 2.2-Atração e retenção dos maiores talentos do mercado através da apresentação de uma proposta de valor interessante…………………………………………….…………..….6 2.3-A retenção através Proposição de Valor da Empresa……………………….……….7 2.4-O Comprometimento com a organização e a relação com as práticas de Recursos Humanos………………………………………………………………………………..18 PARTE IIESTUDO EMPÍRICO CAPÍTULO 3-IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA, HIPÓTESES E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO…………………………..………………….24 3.1-Definição do problema, objetivos de estudo e hipóteses…………………………..24 3.2-Metodologia…………………………….………………………………………….26 3.2.1-Natureza da pesquisa e procedimentos………………………………….………..26 VI 3.2.2-Questionário…………………………………………………………………...…26 CAPÍTULO 4-ANÁLISE DE RESULTADOS………………………………..…...…31 4.1-Caraterização descritiva da amostra……………..………………………………....31 4.2-Análise Fatorial……………………………………………………………….……32 4.3-Questões de investigação……………………………………………………..……40 4.3.1Questão nº 1Saber quais as componentes da proposição de valor para o empregado existentes na organização…………………………………... …………..…40 4.3.2Questão nº2Identificar o desvio entre as componentes da proposição de valor existente na organização e a desejada pelos empregados…………………………………………………………………………..…44 4.3.3Questão nº3Identificar o tipo de comprometimento dos empregados à organização………………………………………………………………………....…..45 4.3.4Questão nº4Perceber quais os atributos da proposição de valor para o empregado que estão relacionados com os diferentes tipos de comprometimento com a organização……………………………………………………………………..…..…..46 4.3.5Questão nº5Testar a possível correlação entre o desvio da PropVExis e a PropVDesej e o comprometimento com a organização..……………………………….50 CAPÍTULO 5 -CONCLUSÃO, CONTRIBUTOS, LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA FUTURAS INVESTIGAÇÕES…………………………….…..51 5.1-Discuções e Conclusões……………………………………………………………51 5.2Contributos para a Gestão…………………………………………………………54 5.2-Limitações do Estudo e Sugestões para Futuras Investigações………………….…55 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………… 58 ANEXOS……………………………………………………………………………….66 Anexo 1Questionário………………………………………….......................…….…67 VII ÍNDICE DE QUADROS Quadro 2.1Análise dos recursos da empresa………………………………….….…….5 Quadro 2.2Dimensões da EVP……………………………………………………..…17 Quadro 2.3Modelo de comprometimento com a organização……………………..…19 Quadro 3.1Escala de medição dos níveis de EB na organização…………………..…28 Quadro 3.2. Escala de medição dos níveis de comprometimento com a organização…30 Quadro 4.1Instrumento de avaliação da EVP (após análise fatorial) ………….……..37 Quadro 4.2- - Instrumento de avaliação do comprometimento com a organização (após análise fatorial) ……………………………...……………………………………..…..38 VIII ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1Dimensões da EVP………………………………………………………...16 Figura 2.2Cadeia de valor para as organizações……………………………………...22 Figura 3.1Modelo de análise……………………………………………………….....25 6 2.2-Atração e retenção dos maiores talentos do mercado através da apresentação de uma proposta de valor interessante O tema da atração e da retenção tem sido muitas vezes tratado em conjunto mas estes referem-se a dois momentos distintos da gestão dos colaboradores na organização. Em relação à atração, este refere-se à capacidade da empresa captar potenciais candidatos à empresa pelas técnicas utilizadas capazes de aumentar o interesse dos mesmos pela organização, ao passo que o termo reter diz respeito à capacidade da empresa manter na organização através de técnicas para o manter motivado. As preocupações de atração e retenção estão associadas à convicção à convicção de que os recursos humanos, conferem o talento necessário à sustentabilidade e competitividade das organizações. Importa definir e explorar o conceito de talento, antes de se explanarem os fatores de atração e de retenção. Na opinião de Cheese et al. (2008) o talento é um termo abrangente que descreve os recursos humanos que as organizações pretendem atrair, reter e desenvolver como forma de atingir os seus objetivos de negócio. Já Goffee e Jones (2007) definem o talento como sendo o conjunto das ideias, conhecimentos e capacidades que conferem o potencial de produzir mais, utilizando os mesmos recursos disponíveis. Transley et al. (2006) considera que o talento é uma amálgama complexa das capacidades dos trabalhadores, conhecimento, capacidade cognitiva e potencial. Portanto o talento representa o conjunto de experiências, conhecimentos, habilidades e conhecimentos que o trabalhador tem e traz para o trabalho Já no que respeita ao tema da atração e retenção, Lievens et al. (2007) sugerem que os potenciais candidatos e os atuais trabalhadores valorizam diferentes atributos na organização, de maneira que, o momento da atração deve ser tratado de forma diferente do momento da retenção. Em relação ao tema da atração, Cable e Turban (2001) consideram que uma organização atrativa representa uma vantagem competitiva na medida em que consegue cativar a 7 atenção dos candidatos com as melhores competências (Lievens, 2007), fundamentalmente porque na opinião de Robertson et al. (2005) a atratividade da organização serve como mediador entre a mensagem de recrutamento da empresa e a intenção de aceitar a oferta por parte do candidato. As organizações, depois de conseguirem atrair os colaboradores, procurarão retê-los. Através da comunicação de uma proposição de valor interessante para o candidato, a empresa consegue cativar a atenção do talento, mas posteriormente a empresa precisará de desenvolver técnicas para os reter, desenvolvendo as suas capacidades, motivando-os e comprometendo-os com a organização. Em primeiro lugar, e de acordo com o bom senso, terão de cumprir as promessas que foram feitas, e posteriormente poderão ir mais além, aplicando técnicas de gestão de recursos humanos que façam o colaborador estar comprometido com a organização. Uma vez que o objetivo deste trabalho é explorar as componentes da proposição de valor que são valorizadas pelos funcionários e o seu nível de comprometimento à organização passaremos a explicar os conceitos de proposição de valor para o empregado e de Employer Branding. 2.3-A retenção através Proposição de Valor da Empresa As empresas competitivas criam um pacote de recompensas totais baseadas nas necessidades e preferência da sua força de trabalho, este conjunto de recompensas é chamado de Proposição de Valor da Empresa (Employee Value Proposition) e é o equilíbrio entre as recompensas e os benefícios que são entregues ao funcionário em troca do seu desempenho no trabalho. Para Minchington (2005), uma Proposição de Valor é um conjunto de associações e ofertas fornecidas por uma organização em troca das competências, capacidades e experiências que esse trabalhador traz para a empresa. Este conjunto de recompensas tem como objetivo ajudar a atrair, reter e motivar os empregados. 8 A determinação de uma proposição de valor para o empregado é a primeira e mais importante etapa para o processo de Employer Branding (Sullivan, 2004) estando os dois conceitos intimamente ligados. O conceito de Employer Branding foi estudado inicialmente pela área de Marketing e só depois despertou o interesse da área de Recursos Humanos, combinando por isso técnicas de Recursos Humanos e de Marketing (Martin et. al, 2005). Employer Branding é a imagem que a empresa tem enquanto entidade empregadora. Esta preocupação surge necessariamente associada à capacidade da empresa conceber um marketing adequado e construir uma imagem desejável aos olhos dos melhores talentos existentes no mercado. Esta construção da imagem é acompanhada de uma proposta de valor interessante para os potenciais candidatos. Esta técnica de marketing tenta influenciar sobretudo os potenciais candidatos a serem atraídos para a empresa. Na verdade, se a proposição de valor no momento da atração for idêntico ao da fase em que o funcionário se encontra na empresa, também contribui para a motivação e manutenção dos indivíduos na organização. Employer Branding refere-se à comunicação de um pacote de benefícios funcionais, económicos e psicológicos oferecidos por um empregador (Barrow, 2007). Nesta comunicação é transmitida a identidade da empresa enquanto empregador, englobando valores, políticas e comportamentos da empresa (Dell e Ainspan, 2001) e a ideia é criar a imagem da organização como um ótimo local para trabalhar (Minchington, 2005). O desenvolvimento da marca da empresa enquanto empregador tem como objetivo promover a organização e criar uma imagem positiva no mercado de trabalho (Martin e Hetrick, 2006), dando uma visão clara da sua identidade e personalidade, com o objetivo torná-la desejável aos olhos do grupo que pretende atrair. Consequentemente melhora o processo de atração, retenção e identificação com a organização através da singularidade de uma combinação de características materiais e não-materiais valiosas para os atuais e potenciais funcionários (Martin e Hetrick, 2006; Barrow e Mosley, 2006; Knox e Freeman, 2006). Browne (2012) reforça que a organização deverá proporcionar uma experiência de trabalho superior à das outras organizações, neste sentido a proposta de valor deverá diferenciar-se ao nível das políticas dos RH, dos processos e programas e dar razões 9 para o empregado se comprometer com a organização, quer seja através da possibilidade do seu crescimento e desenvolvimento da carreira, do estilo de liderança, da remuneração ou de outras políticas e ações que demonstrem o grau de compromisso e interesse por parte da organização em relação ao funcionário. Na opinião de Backhaus e Tikoo (2004) e Ambler e Barrow (1996), a organização deverá oferecer um pacote de recompensas consistente com a realidade da empresa, diferenciando-se dos empregadores concorrentes e ser atraente para o seu público-alvo. Nos diversos estudos são demonstradas as vantagens das iniciativas de Employer Branding, como é o caso da redução dos custos com o processo de recrutamento e o aumento do nível de eficiência deste processo, uma vez que conseguem atrair candidatos com maiores capacidades (Barrow e Mosley, 2006; Berthon et al, 2005 ; Knox e Freeman, 2006). Uma outra das vantagens da organização ter uma marca de empregador atrativa, segundo Berthon et al. (2005), é a de que estas empresas podem oferecer um pacote de remuneração inferior aos praticados pelas empresas que não têm a marca empregador tão desenvolvida, uma vez que são valorizados um conjunto de aspetos, tais como a realização e desenvolvimento pessoal e profissional que são complementados pelo pacote de remuneração. De acordo com a literatura, existem diversos fatores que são relevantes para manter os funcionários motivados e envolvidos com a organização, esses fatores são descritos a seguir. Possibilidade de progressão na carreira É no seio das organizações que se criam as condições necessárias para que exista o contexto para a existência de progressão na carreira dos seus funcionários (Eby, Allen e Brinley, 2005). Quer seja através da auto gestão, ou através da organização ou de ambas, os funcionários sentem-se motivados em pertencer a organizações que lhes dê a possibilidade de progressão na carreira (Thompsen, 2010; Gibbons, 2006; Maxwell e Knox, 2010, Hillebrandt e Ivens, 2012), reconheça o seu esforço e que acompanhe o seu crescimento enquanto empregado (Tompsen, 2010). 10 O conceito de carreira está a mudar, a auto gestão da carreira passa a ser o elemento fundamental para o sucesso da carreira (Eby, Butts e Lockwood, 2003) em oposição à gestão da carreira apenas por parte da organização (Baruch e Budhwar, 2006). A auto gestão da carreira pressupõe uma grande proatividade por parte do funcionário, incluindo pesquisa de informação sobre oportunidades de carreira, feedback dado pela organização sobre o desempenho e competências e criando oportunidades de carreira através de redes de ações destinadas a aumentar a sua visibilidade (King, 2004). Quanto à gestão da carreira por parte da organização refere-se às atividades desenvolvidas pela organização a fim de planear e gerir as carreiras dos seus funcionários (Baruch e Budhwar, 2006). Possibilidade de treino constante A formação e o desenvolvimento são formas de investimento no capital humano que redundam na melhoria individual e organizacional (Chew e Chan,2008). O treino é apontado como um elemento fundamental para motivar e envolver os funcionários com a organização (Thompsen, 2010; Gibbons, 2006; Maxwell e Knox, 2010; Hillebrandt e Ivens, 2012), na medida em que ajuda a criar um vínculo entre a organização e o funcionário (Tannenbaum, 1991) uma vez que este sente que o seu trabalho é importante e que a organização está interessada em desenvolver as suas competências pessoais (Saks, 1995) e faz deste desenvolvimento um processo contínuo (Hillebrandt e Ivens, 2012) Harmonia entre a vida pessoal e profissional A harmonia entre a vida pessoal e profissional é essencial para que o funcionário se sinta motivado em pertencer à organização (Thompsen, 2010; Maxwell e Knox, 2010, Hillebrandt e Ivens, 2012). Existem diversos estudos que tentam perceber quais as consequências dos conflitos entre a vida pessoal e profissional e as respetivas consequências, neste sentido, Anderson et al. (2002) concluíram que estes conflitos levam ao aumento da insatisfação no trabalho, da vontade de abandoná-lo, do stress e absentismo, como tal é do interesse da organização minimizar este impacto na vida 11 pessoal dos seus trabalhadores, nomeadamente com a possibilidade de terem horários flexíveis (Anderson et al, 2002). Por outro lado, é fundamental que o funcionário acredite que esta preocupação com o bem-estar do funcionário (Gibbons, 2006) por parte da gestão com a sua vida pessoal não é uma regalia, mas sim, uma filosofia que faz parte da cultura da organização e que o seu progresso na organização não fica comprometido (Anderson et al, 2002). Tarefas As tarefas desafiadoras (Thompsen, 2010; Gibbons, 2006; Maxwell e Knox, 2010; Hillebrandt e Ivens, 2012) e aquelas em que é necessário aplicar diversas capacidades (Hillebrandt e Ivens, 2012), bem como a autonomia no trabalho (Gibbons, 2006) são aspetos valorizados pelos trabalhadores. Segundo Purcell (2006), os funcionários mostram um maior nível de comprometimento com a organização cuja liderança tem atitudes de envolvimento com o trabalhador, dando-lhe autonomia e propondo um trabalho desafiante e de responsabilidade (Hillebrandt e Ivens, 2012). Ambiente e equipa de trabalho A perceção de apoio por parte da equipa de trabalho e de acordo com a teoria social da troca, provoca no individuo a intenção de apoiar também os colegas de trabalho, levando ao comprometimento com a equipa de trabalho e consequentemente à melhoria da performance e resultados da organização (Bishop et al, 2000). Um bom ambiente no trabalho, onde exista harmonia, diversão e entreajuda entre os colegas (Maxwell e Knox, 2010; Hillebrandt e Ivens, 2012) é apontado como elemento diferenciador para a empresa enquanto empregador, bem como o reconhecimento que os colegas são competentes (Gibbons, 2006; Maxwell e Knox, 2010) Recompensas Na opinião de Pfeffer (1998) as recompensas monetárias devem fornecer ao funcionário uma compensação justa pelo seu investimento em tempo, energia e capacidades, mas não deverá ser a única razão para o funcionário trabalhar para a organização. 12 Para Chiavenato (2004, pp. 259)” a remuneração é tudo quanto o empregado aufere como consequência do trabalho que realiza na organização.” Nesta prespetiva, está subjacente não só a compensação monetária recebida pelo trabalhador (salário) bem como todos os benefícios que o funcionário recebe, como é o caso de seguros de vida e de saúde, transporte, etc. Ainda na ótica de Chiavenato (2004) a remuneração total auferida pelo trabalhador está dividida em três componentes:  Remuneração base – salário mensal ou por hora  Incentivos salariaisPrémios, bónus, participação nos resultados, etc  BenefíciosSeguros de vida ou de saúde, transporte, programas de férias, ajudas de custos, etc Na opinião de Chew e Chan (2008) a remuneração fornece algum reconhecimento ao funcionário (como é o caso do pagamento por desempenho), mas o reconhecimento não monetário também é importante, tais como, os elogios por parte da chefia, colegas e clientes. Segundo Rynes et al. (2004), a remuneração tem mais influência no processo de atração do que no processo de retenção uma vez que numa primeira fase o candidato apenas tem informação da imagem que está criada no mercado, imagem essa que para além de ser subjetiva só poderá ser confirmada posteriormente, quando o candidato integrar a empresa. A empresa deverá oferecer um ordenado base adequado e um pacote de benefícios adicionais (Thompsen, 2010; Maxwell e Knox, 2010; Hillebrandt e Ivens, 2012) O sucesso da organização e a sua reputação no exterior O sucesso da empresa e a imagem de marca positiva foram aspetos estudados por Edwards (2010) como influenciadores do comprometimento do funcionário com a organização, ideia esta já estudada por Cable e Graham (2000) que identificaram a rentabilidade da organização como um indicador positivo para a avaliação do sucesso da organização e consequentemente para a criação de uma reputação positiva (Cable e Graham, 2000) 13 Maxwell e Knox (2010) concluíram que a imagem de sucesso da organização no exterior é entendida pelos trabalhadores como um sinal de distinção por parte da população. Os funcionários percebem que o mercado respeita a organização e os seus trabalhadores (Hillebrandt e Ivens, 2012). A reputação da organização também é medida pela relevância que é dada ao facto desta constar no currículo do empregado (Hillebrandt e Ivens, 2012). Segundo Gotsi e Wilson (2001),a reputação da organização é a avaliação geral de uma das partes interessadas em relação a uma empresa num determinado período de tempo. Esta avaliação é baseada nas experiências, na comunicação e simbolismos que a empresa emite e que fornecem informação sobre as ações da empresa e ainda através da comparação com as ações das concorrentes diretas. Esta reputação é formada através da acumulação de todas as mensagens percecionadas pelo público em relação à organização. Tabela 2.1Formação da reputação corporativa Fonte:Adapt Gotsi e Wilson (2001) 14 A reputação da organização enquanto empregador é um fator relevante para que esta se torne atrativa no mercado de trabalho (Gomes e Neves, 2011) e consiga um alto grau de reconhecimento como bom empregador para o seu público-alvo (Sartain e Schumann, 2007; Backhaus e Tikoo, 2004; Berthon et al., 2005; Lievens, 2007). Na opinião de Hughes e Rog (2008) e Gberevbie (2010) deverão ser os atuais empregados os embaixadores da organização, que pelo facto de estarem motivados, transmitem para o mercado a cultura e espírito de trabalho, influenciando potenciais candidatos que tenham a mesma atitude. Segurança no trabalho Na opinião de Kovács (2006) os trabalhadores que se encontram numa situação de trabalho estável estão mais satisfeitos do que os trabalhadores em situação de emprego flexível. Baker e Cristensen (1998) consideram que as relações laborais de longa duração podem aumentar e intensificar a identificação e o comprometimento do trabalhador com a organização e vice-versa, produzindo-se assim uma forte lealdade entre ambos. A identidade e cultura organizacional A identidade organizacional reflete o carater único e a personalidade própria de cada organização (Bernstein, 1984), é aquilo que é central, permanente e estável (Albert e Whetten, 1985) e pode refletir-se no clima, missão, valores, crenças da organização (Simões, Dibb e Fish, 2005) e numa cultura clara onde a comunicação com os funcionários é fundamental (Hillebrandt e Ivens, 2012). A identidade da organização é, então, o conjunto de sinais que a empresa emite e que são percecionados pela sociedade e pelos funcionários. É fundamental que o trabalhador sinta que os seus valores e os da organização estão alinhados e que não existam conflitos em termos de cultura e convicções (Chew e Chan, 2008). Segundo Baker e Balmer (1997) e Balmer e Stotvig (1997) a identidade da organização manifesta-se no seu comportamento aquando das suas transações diárias, 15 nomeadamente, nas suas relações com clientes, fornecedores, colaboradores e outras partes interessadas e é percebida através de uma variedade de pistas comunicadas nessas atividades do quotidiano. Segundo Alessandri (2001) o uso consistente e a coerente comunicação desta identidade da organização em todas as ações da empresa ajudam a que o público conheça e assimile as características distintivas da organização. De acordo com Menawar (2003) a identidade e uma boa imagem são a chave para a vantagem competitiva das organizações, uma vez que desta forma conseguem atrair talentos e mais facilmente contratar indivíduos qualificados e aumentam os níveis de empenho e comprometimento com a organização. Internacionalização As organizações são cada vez mais multiculturais, onde existem personalidades, culturas e valores diferentes. Esta troca de experiências leva à vontade, por parte dos trabalhadores de poderem ter experiências de trabalho noutros locais onde existem culturas diferentes (Hillebrandt e Ivens, 2012; Patrick et al, 2014). Na figura 2.1 apresentamos uma síntese dos aspetos que poderão ser importantes na proposição de valor de uma organização e no quadro 2.2 esses mesmos aspetos estão referidos com os respetivos autores. 22 organização. O aumento do compromisso com a organização aumenta também o nível de retenção e consequentemente, o turnover dos funcionários diminui (Berthon et al, 2005;Knox e Freeman, 2006 , Backhaus e Tikoo , 2004), evitando as consequências inerentes à perda dos recursos humanos valiosos para a organização, tais como o alto custo de recrutamento e seleção (Pfeffer, 1998), a perda de produtividade durante o período de aprendizagem e adaptação(Chew e Chan, 2008) e a perda da rede de clientes e contactos associados ao funcionário (Chew e Chan, 2008). Em relação ao turnover dos funcionários, ou seja, a intensão de abandono da empresa, Macedo (2008, pp.30) classifica-o como sendo “a probabilidade subjetiva que individualmente cada um estima de abandonar a organização num futuro próximo.” O mesmo autor, aponta como determinantes da intenção de abandono, a perceção do clima organizacional, o bem-estar afetivo no trabalho, o comprometimento e identificação com a organização e a perceção externa de prestígio. Já Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001), na sua análise sobre a intenção de abandono, apontam como antecedentes o estado do mercado de trabalho e as oportunidades, o nível salarial, a satisfação no trabalho, a carreira, o stress no trabalho, o clima organizacional, as características das funções e o estilo de liderança. Por forma a evitar estes e outros constrangimentos, as organizações estão a esforçar-se para criarem um clima organizacional positivo através de várias iniciativas de gestão de recursos humanos, na tentativa de identificar a combinação de prática que seja eficaz e mantenha os funcionários comprometidos. A figura 2.2 sintetiza a cadeia de valor para as organizações pelo facto de utilizarem práticas de recursos humanos de alto compromisso. Figura 2.2 – Cadeia de valor para as organizações Fonte: elaboração própria Práticas de Rh de "Alto compromisso" Aumento do compromisso com a organização Aumento da rentabilidade da organização 23 PARTE II ESTUDO EMPÍRICO 24 CAPÍTULO 3: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA, HIPÓTESES E METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO 3.1-Definição do problema, objetivos de estudo e hipóteses Em síntese e de acordo com a revisão de literatura efetuada, as organizações obtêm vantagem competitiva aproveitando de forma eficiente os seus recursos, nomeadamente os recursos humanos que lhe podem conceder uma vantagem competitiva sustentável em relação aos seus concorrentes. Por forma a manter a força de trabalho mais competente do mercado (os talentos), as organizações deverão criar uma proposição de valor para o empregado que seja atraente para o seu público-alvo com a intenção de os envolver e comprometer com a empresa. O objetivo desta dissertação é identificar a combinação eficaz das dimensões da proposição de valor para o empregado que mais se relacione com o compromisso do empregado com a organização. Para tal, vai tentar perceber-se qual a perceção do trabalhador acerca das práticas de recursos humanos que existem na empresa, relacionálas com o tipo de compromisso que existe entre o trabalhador e a organização. Com base na revisão de literatura efetuada, surgiram alguns objetivos para este estudo, nomeadamente:  Conhecer as componentes da proposição de valor para o empregado existentes (PropVExi ) nas empresas e as mais valorizadas (PropVDesej) pelo empregado.  Identificar o desvio entre as componentes da proposição de valor existente nas organizações e as valorizadas pelos empregados.  Identificar o tipo de comprometimento à organização dos empregados.  Perceber a relação entre a proposição de valor para o empregado e o tipo de comprometimento que o trabalhador tem com a organização.  Perceber a relação entre o desvio da proposição de valor e o comprometimento. A Figura 3.1 mostra o modelo em análise, onde são descritos do lado esquerdo as diversas dimensões da EVP e à direita, os tipos de comprometimento referidos anteriormente. 25 Figura 3.1Modelo de análise Comprometimento afetivo ou normativo ou instrumental Recompensas e benefícios Ambiente de trabalho e equipa Reputação Tarefas Segurança no trabalho Cultura da organização Equilibrio trabalhofamília Desenvolvimento e formação Possibilidade de carreira internacional 26 3.2-Metodologia 3.2.1-Natureza da pesquisa e procedimentos Foi escolhido o método de inquérito através de um questionário como forma de obter os dados porque permite responder ao tipo de objetivos que foram enunciados e por outro lado possibilita a recolha de um vasto conjunto de informação através de um conjunto de recursos relativamente parcimonioso. Quando é construído um questionário é necessário estabelecer o objetivo geral e e os sub-objetivos de investigação (Hill e Hill, 1998), estes objetivos precisam de estar muito bem estabelecidos antes da recolha dos dados. O questionário realizado deve ser o mais curto possível e objetivo, contendo apenas as questões necessárias à investigação (Malhotra, 2004). As perguntas desnecessárias e os questionários longos vão dar a entender ao respondente que irá perder muito tempo o que torna mais difícil a obtenção de resposta (Hill e Hill, 1998). O investigador deve minimizar a perceção do esforço por parte do respondente (Malhotra, 2004) e deve ter em consideração o layout do questionário (Saunders et al, 2003; Malhotra, 2004), este deverá ser esteticamente atraente e de fácil compreensão, com questões claras e inequívocas, de forma a serem entendidas por qualquer pessoa (Saunders et al 2003) 3.2.2-Questionário Foi construído em www.google.pt/docs utilizando as spreadsheets gerando um link para que os inquiridos pudessem aceder diretamente ao questionário e as suas respostas ficassem automaticamente gravadas. A recolha dos dados foi feita através do questionário online entre 12 de Maio e 30 de Julho de 2014, tendo sido enviado por e-mail para os contactos pessoais da autora e colocado no e-mail dinâmico da Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Por 27 forma a garantir um número de respostas suficientes foi feito o reenvio do e-mail um mês após o envio do mesmo. O questionário foi dividido em 4 partes distintas. Na primeira aferiu-se a perceção sobre as práticas de Recursos Humanos que deverão fazer parte de uma proposição de valor para o empregado existentes na empresa na qual trabalham, nomeadamente em relação às tarefas que desempenham na organização, em relação à equipa de trabalho, em relação à reputação da organização, em relação à remuneração, em relação à possibilidade de progressão na carreira, em relação ao equilíbrio trabalho-família, em relação à cultura da organização, em relação à segurança no trabalho e em relação à internacionalização de acordo com o estudo de Hillebrandt e Ivens (2012). Na segunda procurou-se avaliar o tipo de comprometimento que o trabalhador tem com a organização, isto é, comprometimento afetivo, normativo ou instrumental e também se questionou acerca da intenção de permanecer ou não na organização (Meyer e Allen, 1991) Na terceira parte perguntou-se quais os fatores de atratividade de uma organização, ou seja, quando a pessoa escolhe uma organização, quais são os aspetos mais valorizados. Na quarta parte foram recolhidos os dados sociodemográficos, tais como, o género, a idade, o nível de escolaridade, a situação profissional, o estado civil, a nacionalidade, o pais de residência e se tem filhos. Nesta parte também se perguntou qual o nome da empresa na qual trabalha, sendo que esta questão, não era de resposta obrigatória. As questões utilizadas resultam da literatura existente e eram todas de resposta obrigatória, à exceção da pergunta em que se questiona o nome da empresa na qual trabalham pois poderia, de alguma forma, causar desconforto e ser um fator inibidor da resposta. A quase totalidade dos itens do questionário foram avaliados através de uma escala de Likert (de 1 a 5), sendo que 1 significa “Discordo Totalmente” e 5 “Concordo Totalmente”, à exceção dos dados sociodemográficos e do nome da empresa onde trabalham. 28 O questionário foi construído com base em duas escalas, uma para aferir o grau de proposição de valor para o empregado que existe na organização e outra para saber que tipo de comprometimento existe entre o funcionário e a empresa. Hillebrandt e Ivens (2012) desenvolveram uma escala para medir os níveis de Employer Branding existentes na organização. Esses itens são os que segundo a literatura deverão fazer parte de uma proposta de valor para o empregado e são resumidos no quadro seguinte: Quadro 3.1 – Escala de medição dos níveis de EB na organização Dimensões Itens Recompensas e benefícios A minha organização oferece um bom salário. A minha organização oferece bons benefícios adicionais. A minha organização partilha parte dos lucros com os empregados. Ambiente de trabalho e equipa Existe um forte espírito de equipa na minha organização. O ambiente entre os meus colegas é amistoso. Os meus colegas são competentes. Os meus colegas preocupam-se com o sucesso da organização. O ambiente de trabalho é divertido. Reputação da organização A minha organização tem uma boa reputação entre os meus amigos. A organização tem uma boa reputação entre o público em geral. A minha organização é um empregador com boa reputação. É benéfico ter esta organização no meu currículo. Tarefas A minha função exige a realização de tarefas desafiadoras e interessantes. A minha função exige uma grande variedade de funções. A minha função implica uma grande variedade de competências. As tarefas estão de acordo com as minhas qualificações. Segurança no trabalho A minha organização é financeiramente sólida. A minha organização oferece segurança/estabilidade dos postos de trabalho. 29 A minha organização é bem-sucedida. Cultura da organização A minha organização tem uma estratégia corporativa clara. A minha organização tem uma cultura distintiva. A minha organização comunica a sua visão aos funcionários. Equilíbrio trabalho-família Trabalhar nesta organização permite um bom equilíbrio trabalho-família. Esta organização apoia os seus funcionários em questões pessoais e familiares. Desenvolvimento/ formação A minha organização oferece oportunidade de formação diversa. Na minha organização a formação é considerada um bom investimento. O desenvolvimento das competências é um processo contínuo na minha organização. Internacionalização O ambiente de trabalho é internacional. Na minha organização existem equipas internacionais. A organização oferece possibilidade de carreira internacional. Fonte: adapt Hillebrandt e Ivens (2012) 30 Meyer e Allen (1991) desenvolveram o modelo de três componentes de comprometimento para medir o nível de comprometimento existente entre o trabalhador e a organização, o quadro seguinte é o resumo desse trabalho. Quadro 3.2 – Escala de medição dos níveis de comprometimento com a organização Dimensão do comprometimento com a organização Itens Comprometimento Afetivo Eu sinto os problemas da organização como se fossem meus. Esta organização tem imenso significado pessoal para mim. Esta organização merece a minha lealdade. Na situação atual, ficar nesta organização é o meu desejo. Seria muito feliz se dedicasse o resto da minha carreira a esta organização. Comprometimento Normativo Não deixaria a organização agora porque tenho a obrigação moral para com as pessoas desta organização. Sentir-me-ia culpado se deixasse a organização agora. Mesmo que fosse vantajoso para mim, sinto que não seria correto deixar a organização agora. Devo muito a esta organização. Comprometimento Instrumental Se deixasse a organização agora, a minha vida ficaria muito desestruturada. Se deixasse a organização teria poucas alternativas. Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil deixar a organização agora. Fonte: adapt Meyer e Allen (1991) 31 CAPÍTULO 4-ANÁLISE DE RESULTADOS Neste capítulo, apresentar-se-ão os resultados obtidos através do estudo empírico. O tratamento e análise dos dados recolhidos através do inquérito por questionário foi efetuada com recurso ao programa IBM Statiscal Package for the Social Sciences (SPSS). 4.1-Caraterização descritiva da amostra Foram obtidas 226 respostas válidas e sobre as quais será feita uma cuidada análise, começando pela caraterização sociodemográfica da amostra. Na tabela 4.1 estão resumidos os dados sociodemográficos da amostra. Tabela 4.1Características sociodemográficas dos inquiridos Frequência Percentagem Percentagem Acumulada Género Feminino 142 62,8 62,8 Masculino 84 37,2 100 Filhos Sim 72 31,9 31,9 Não 154 68,1 100 Estado Solteiro 134 59,3 59,3 Civil Casado ou Similar 89 39,4 98,7 Divorciado 2 0,9 99,6 Viúvo 1 0,4 100 Nível 2º Ciclo 3 1,3 1,3 De 3º Ciclo 23 10,2 11,5 Escolaridade Ensino Secundário 33 14,6 26,1 Licenciatura 100 44,2 70,4 Mestrado/Doutoramento 67 29,6 100 Situação Estudante 10 4,4 4,4 Profissional Desempregado 9 4 8,4 Bolseiro de investigação 7 3,1 11,5 Trabalhador por conta de outrem 195 86,3 97,8 Trabalhador independente 5 2,2 100 Nacionalidade Portuguesa 220 97,3 97,3 Portuguesa/Chilena 1 0,4 97,7 Luxemburguesa 4 1,8 99,5 Peruana 1 0,4 100 País Portugal 218 96,5 96,5 de Luxemburgo 5 2,2 98,7 residência França 2 0,9 99,6 Brasil 1 0,4 100 38 Quadro 4.2-Instrumento de avaliação do comprometimento (após análise fatorial) Dimensão Declaração Comprometimento afetivo Q32-Sinto os problemas da organização como se fossem meus. Q33-Esta organização tem imenso significado pessoal para mim. Q34-Esta organização merece a minha lealdade. Q36-Seria muito feliz se dedicasse o resto da minha carreira a esta organização. Q38-Sentir-me-ia culpado se deixasse a organização agora. Comprometimento normativo Q35-Na situação atual, ficar nesta organização é o meu desejo. Q37-Não deixaria a organização agora porque tenho a obrigação moral para com as pessoas desta organização. Q39-Mesmo que fosse vantajoso para mim, sinto que não seria correto deixar a organização agora. Q40-Devo muito a esta organização. Comprometimento instrumental Q41-Se deixasse a organização agora, a minha vida ficaria muito desestruturada. Q42-Se deixasse a organização agora teria poucas alternativas. Q43-Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil deixar a organização agora. Para concluir a análise fatorial procede-se à análise da tabela das correlações das variáveis, uma vez que deverá existir correlação entre as variáveis para que o modelo fatorial possa ser aplicado. Se essas relações forem pequenas é pouco provável que partilhem fatores comuns (Pestana e Gageiro, 2008). A análise das correlações (Tabela 4.8) mostra que as dimensões da proposição de valor para o empregado estão positiva e significativamente correlacionadas entre si e com os três tipos de comprometimento com a organização. Podemos também concluir que as “Tarefas” estão positivamente correlacionadas com o nível de escolaridade, idade e a situação profissional. Conclui-se também que os três tipos de comprometimento estão positiva e significativamente correlacionados entre si, o que significa que um aumento num determinados tipo de comprometimento proporciona aumentos nos outros tipos de comprometimento com a organização. Tabela 4.8Correlações entre as variáveis. 4.3-Questões de investigação 4.3.1Questão nº1: Saber quais as componentes da proposição de valor para o empregado que existem na organização Para tal procedeu-se a análises de estatísticas descritivas que são descritas na tabela 4.9. Como a escala de perceção varia entre o 1 para pouco satisfeitos 5 para muito satisfeitos, conclui-se que, de um modo geral, os inquiridos consideram que na sua empresa as componentes da proposição de valor existem de forma moderada, uma vez que têm uma média que ronda o 3, à exceção da internacionalização em que a média se situa no algarismo 2. Analisando cada dimensão mais pormenorizadamente, chega-se à conclusão que em relação à visão e ao sucesso da organização, os inquiridos têm a sua organização como sendo bem-sucedida (Q26) e financeiramente sólida (Q8), uma vez que estes aspetos têm uma média de 3,65 e 3,54 respetivamente. Na dimensão equipa e ambiente de trabalho, os itens que obtiveram maior média são “O ambiente de trabalho é amistoso” e “ os meus colegas são competentes”, com uma média de 3,76 e 3,68 respetivamente. No que respeita à dimensão benefícios e equilíbrio entre o trabalho e a família, neste item existe uma separação clara no que toca à harmonia familiar que obteve uma média de 3,39, quanto à afirmação “Trabalhar nesta organização permite um bom equilíbrio trabalho-família” e aos benefícios financeiros obtiveram uma média de 2,43 e 2,45 respetivamente para “ A minha organização partilha parte dos lucros com os funcionários” e “A organização compensa os funcionários pela realização de horas extras”. Na dimensão das tarefas, todos os itens têm uma média superior a 3,5 nomeadamente, “A função que desempenho na organização exige a realização de tarefas importantes”, com uma média de 4,01. Em relação à reputação da organização os itens que obtiveram uma média superior são “É benéfico ter esta organização no meu currículo” e “A organização tem uma boa reputação entre o público em geral”, com uma média de 3,83 e 3, 72 respetivamente. 41 Tabela 4.9Proposição de valor existente (PropVExis) Estatística descritiva Dimensão Itens Perceção da EVP Mínimo Máximo Média Desvio Padrão Q7 1 5 3,14 1,249 Q8 1 5 3,54 1,244 Q14 1 5 3,36 1,211 Cultura e sucesso Q16 1 5 3,1 1,139 da organização Q17 1 5 3,38 1,150 Q21 1 5 3,54 1,079 Q22 1 5 2,43 1,362 Q25 1 5 3,12 1,277 Q26 1 5 3,65 1,065 Q2 1 5 3,61 1,066 Q11 1 5 3,76 0,931 Equipa e Ambiente Q20 1 5 3,68 0,867 de trabalho Q29 1 5 3,66 0,954 Q31 1 5 3,52 1,084 Q6 1 5 3,39 1,099 Q13 1 5 2,99 1,303 Benefícios e equilíbrio Q15 1 5 3,29 1,125 trabalho-família Q22 1 5 2,43 1,362 Q23 1 5 3,25 1,244 Q24 1 5 2,45 1,323 Carreira internacional Q9 1 5 2,85 1,408 Q18 1 5 2,43 1,305 Q27 1 5 2,58 1,459 Tarefas Q1 1 5 4,01 1,007 Q10 1 5 3,56 1,095 Q19 1 5 3,75 1,116 Q28 1 5 3,93 0,995 Reputação da organização Q3 1 5 3,69 0,977 Q4 1 5 3,11 1,15 Q5 1 5 3,21 1,221 Q12 1 5 3,72 0,937 Q30 1 5 3,83 0,957 Fonte: SPSS 42 Em relação às componentes da proposição de valor que são mais importantes para o empregado, procedeu-se a uma análise de estatística descritiva para perceber quais os aspetos mais valorizados pelos funcionários. Analisando a tabela 4.10 que mostra as estatísticas descritivas em relação aos aspetos mais valorizados pelos trabalhadores numa proposição de trabalho para o empregado chega-se à conclusão que em relação à dimensão “Cultura e sucesso da organização”, os aspetos mais valorizados são a “segurança e estabilidade dos postos de trabalho” e ser uma “organização bem-sucedida”, com uma média de 4,15 e 4,02 respetivamente. A dimensão da “equipa e ambiente de trabalho” é dos aspetos mais valorizados uma vez que ter “um bom ambiente de trabalho” e um “forte espírito de equipa” tiveram uma média de 4,45 e 4,28. Na dimensão “benefícios e equilíbrio trabalho-família” o facto do trabalhador ter a “possibilidade de progressão na carreira “e um bom “equilíbrio trabalho-família” são os mais valorizados com uma média de 4,31. A possibilidade de ter uma carreira internacional é a dimensão menos valorizada pelos trabalhadores, uma vez obteve uma média de 3,05. No que diz respeito às tarefas, os trabalhadores valorizam as organizações que lhes ofereçam a possibilidade de exercer funções que envolvam diversas competências (3,85 de média) e tarefas desafiadoras (3,89 de média). Na dimensão reputação da organização, o aspeto mais valorizado é “ter um bom salário”, com uma média de 4,12, mas o facto da empresa ter prestígio no mercado também é um fator relevante para o trabalhador (3,89 de média). 43 Tabela 4.10– Proposição de valor desejada (PropVDesej) Estatística descritiva Dimensão Itens Fatores mais importantes da EVP Mínimo Máximo Média Desvio Padrão Cultura e sucesso da organização Q56 1 5 3,63 1,003 Q57 1 5 3,48 0,985 Q58 1 5 3,96 0,940 Q59 2 5 4,15 0,880 Q60 2 5 4,02 0,861 Equipa e ambiente de trabalho Q46 2 5 4,45 0,754 Q47 2 5 4,28 0,809 Benefícios e equilíbrio Trabalho-família Q51 1 5 3,92 0,896 Q52 1 5 4,01 0,859 Q53 1 5 4,31 0,827 Q54 1 5 4,31 0,835 Q55 1 5 3,74 0,974 Carreira internacional Q61 1 5 3,05 1,106 Q62 1 5 3,05 1,259 Tarefas Q44 1 5 3,89 0,820 Q45 1 5 3,85 0,873 Reputação da organização Q48 1 5 3,83 0,947 Q49 1 5 3,89 0,893 Q50 1 5 4,12 0,834 Fonte: SPSS 44 4.3.2-Questão nº2: Identificar o desvio entre as componentes da proposição de valor existente (PropVExis) na organização e desejada (PropVDesej) pelos empregados. Para obter a resposta a esta questão procedeu-se à comparação entre as médias das dimensões no que concerne à perceção sobre as políticas que existem na organização e aquelas que são valorizadas pelos trabalhadores e com um nível de significância de 0,05, percebemos que todos os desvios são estatisticamente significativos. Ao ser analisado a tabela 4.11 a primeira conclusão que se pode tirar é que em média os trabalhadores percecionam que a proposição de valor existente na sua organização é inferior àquela que gostariam de ter. Verifica-se também que a dimensão onde a diferença entre a perceção das políticas existentes e as preferências é menor é a das tarefas, logo conclui-se que em média as pessoas estão satisfeitas com as tarefas desenvolvidas na organização. A dimensão onde a diferença é maior é aquela que mede os benefícios e a estabilidade trabalho-família, o que leva à conclusão que é o aspeto em que os trabalhadores estão mais insatisfeitos. Conclui-se também que a dimensão mais valorizada pelos trabalhadores é a equipa e o ambiente de trabalho (4,37 de média) e a dimensão menos valorizada é a possibilidade de carreira internacional (3,05 de média). Tabela 4.11Desvio entre a proposição de valor existente e desejada Estatística descritiva Dimensão Média Média Desvio PropVExis PropVDesej Sig. Cultura e sucesso da organização 3,32 3,85 -0,53 0,000 Equipa e ambiente de trabalho 3,66 4,37 -0,72 0,000 Benefícios e equilíbrio trabalho-família 2,97 4,06 -1,09 0,000 Carreira internacional 2,62 3,05 -0,42 0,000 Tarefas 3,81 3,87 -0,06 0,048 Reputação da organização 3,52 3,95 -0,43 0,000 45 4.3.3-Questão nº 3: Identificar o tipo de comprometimento dos empregados à organização. Para responder a esta questão recorrer-se a uma análise de estatística descritiva para verificar qual é o tipo de vínculo que existe entre o trabalhador e a organização. Ao ser analisado a tabela 4.12 conclui-se que a maioria dos trabalhadores estão comprometidos em termos afetivos (3,71 de média). Tabela 4.12Tipo de comprometimento do empregado à organização Estatística descritiva Dimensão Itens Comprometimento Mínimo Máximo Média por dimensão Desvio Padrão Q32 1 5 3,71 0,876 Comprometimento Q33 1 5 0,920 afetivo Q34 1 5 0,940 Q36 1 5 1,227 Q38 1 5 1,005 Q35 1 5 3,08 1,389 Comprometimento Q37 1 5 1,102 normativo Q39 1 5 1,238 Q40 1 5 1,274 Q41 1 5 3,30 1,332 Comprometimento Q42 1 5 1,184 instrumental Q43 1 5 1,238 Fonte: SPSS 46 4.3.4-Questão nº4: Perceber quais os atributos da proposição de valor para o empregado que estão relacionados com os diferentes tipos de comprometimento com a organização. Neste sentido procedeu-se a uma análise de regressão linear para cada tipo de comprometimento. A análise de regressão linear, estuda o relacionamento entre uma variável dependente (o comprometimento) e as variáveis independentes (dimensões da EVP). Nas tabelas 4.13, 4.14 e 4.15 é explicado o sumário do modelo onde são dados o coeficiente de correlação múltipla (R), o coeficiente de determinação (R²) e o coeficiente de determinação ajustado (R² Ajustado). No que respeita ao comprometimento afetivo (tabela 4.13), esta apresenta um coeficiente de determinação igual a 0,583 (R² ajustado=0,583) podemos afirmar que 58% da variância total no Comprometimento Afetivo é explicada pelas variáveis independentes. A análise de correlação simples (R) permite afirmar que existe uma correlação positiva elevada entre as variáveis (0,773). Na Análise de Variância, obtivemos um valor de F=43,573, esta estatística de teste tem associado um p-value < 0,001(Sig=0,000), levando a que se rejeite a hipótese nula de que as variáveis são independentes e dependentes não correlacionadas. Podemos concluir que o modelo é altamente significativo, ou seja, que o comprometimento afetivo está correlacionado com as dimensões da EVP. A análise do Coeficiente Beta Padão (Beta) permite-nos concluir que a variável “benefícios e equilíbrio trabalho-família” apresenta uma maior contribuição relativa para explicar o comprometimento afetivo (Beta=0,428), seguida da variável “cultura e sucesso da organização” (Beta=0,329) e por último “carreira internacional” com um Beta=0,029. Estas três dimensões apresentam um nível de significância < 0,05. As dimensões “tarefas” e “reputação da organização” não são estatisticamente significativas uma vez qua apresentam um p-value>0,05. 47 Tabela 4.13 – Análise de Regressão entre as dimensões da EVP e o Comprometimento Afetivo Fonte: SPSS Já no que respeita ao comprometimento normativo (Tabela 4.14), obteve um coeficiente de determinação igual a 0,528 (R² ajustado = 0,528), 0 que significa que 53% da variância total no Comprometimento Normativo é explicada pelas variáveis independentes. A análise de correlação simples (R) permite afirmar que existe uma correlação positiva elevada, R=0,528. Em relação à análise da variância, obtivemos um valor de F= 25,999 com um p-value < 0,001 (Sig.=0,000), o que significa que o comprometimento normativo está correlacionado com as dimensões da EVP. Através da análise do Coeficiente Beta Padrão (Beta), permite-nos concluir que a dimensão “benefícios e equilíbrio trabalho-família apresenta a maior contribuição relativa para explicar o comprometimento normativo (Beta=0,401), contudo, a dimensão “cultura e sucesso da organização” também explica a variância na variável dependente, uma vez que apresenta um valor de Beta=0,228. Ambas as dimensões apresentam um p-value<0,05. As dimensões “carreira internacional”, “tarefas” e “reputação da organização”, como apresentam um p-value >0,05 não são estatisticamente significativas. R² Erro padrão R R² Ajustado de estimativa 0,773 0,597 0,583 Análise de variância SQ gl QM F Sig. Regressão 68,927 5 13,785 43,573 0,000 Resíduos 46,508 147 0,316 Total 115,435 152 Coeficientes B Erro padrão Beta T Sig. Constante 0,355 0,253 1,401 0,163 Cultura e sucesso da organização 0,292 0,069 0,329 4,222 0,000 Benefícios e equilíbrio trabalho-família 0,375 0,072 0,428 5,180 0,000 Carreira internacional -0,107 0,049 -0,150 -2,211 0,029 Tarefas 0,102 0,078 0,099 1,309 0,193 Reputação da organização 0,148 0,085 0,133 1,735 0,085 0,562 54 que as organizações devem alinhar os esforços com a estratégia e apoiar pessoalmente os funcionários e reconhecer o seu esforço, que poderão ser comparadas às dimensões “cultura e sucesso da organização” e “benefícios e equilíbrio trabalho-família”. Em relação à possibilidade de “carreira internacional”, na minha opinião esta dimensão é relevante para o comprometimento devido às características da amostra estudada, isto é, mais uma vez o facto da amostra ser constituída maioritariamente por jovens licenciados, poderá ser justificativa para a dimensão “carreira internacional” ser importante para o comprometimento, isto devido, por um lado, à situação económica do país (falta de oportunidades) e, por outro lado, devido à vontade de viajar e conhecer diferentes culturas, normalmente associada aos jovens. De salientar também, que a amostra é constituída na sua maioria por indivíduos solteiros e sem filhos o que poderá reforçar a possibilidade de ter uma carreira internacional uma vez que ainda não têm as responsabilidades familiares associadas aos casais com filhos. Na última questão de investigação foi analisada a possível correlação entre o desvio da proposição de valor que existe na organização e a desejada pelo empregado e o comprometimento com a organização e concluiu-se que quanto maior o desvio entre a proposição de valor existente a proposição de valor desejada menor será o nível de comprometimento com a organização. Esta relação faz sentido uma vez que, se a diferença entre as expectativas do trabalhador e o que existe na organização são significativas, criará uma sensação de insatisfação do trabalhador face à organização e consequentemente um menor nível de comprometimento. 5.2 – Contributo para a Gestão Em relação ao contributo deste estudo para a gestão, conclui-se que este poderá ser utilizado pelos gestores de Recursos Humanos para perceberem qual é a perceção dos seus trabalhadores no que respeita à proposição de valor e também permite saber e implementarem as dimensões preferidas pelos trabalhadores e que aumentam o compromisso com a organização. Segundo a literatura, como já foi referido, o comprometimento afetivo é aquele que garante os laços mais fortes com a organização e um nível de entrega superior. Neste sentido e com as características da amostra 55 observada, é do interesse da organização promover os aspetos relacionados com a cultura e o sucesso da organização, nomeadamente, passar a imagem de uma organização bem-sucedida e que oferece segurança dos postos de trabalho. No que respeita aos benefícios e equilíbrio trabalho-família as organizações deverão atenção ao equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos seus funcionários e que a remuneração seja de acordo com o desempenho e o esforço. Os funcionários valorizam o facto de terem oportunidade de trabalhar no estrangeiro, na mesma organização. 5.3 -Limitações do Estudo e Sugestões para Futuras Investigações À semelhança de qualquer outro estudo existem limitações ao estudo que poderão ser superadas em futuras investigações. Entre elas a conveniência da amostra e a diferença entre a escala de medição da proposição de valor existente e desejada. A primeira limitação referida diz respeito à amostra por conveniência, isto é, muitas das respostas foram recolhidas através do e-mail dinâmico da FEP, a utilização de uma amostra mais representativa, facilitaria a generalização das conclusões para o universo da população. Em relação à segunda limitação, pelo facto do questionário ser bastante longo, optou-se por colocar menos questões por cada dimensão em relação à proposição de valor desejada, o que poderá, de alguma forma, distorcer os resultados no que respeita à diferença entre a proposição existente e a proposição desejada. Após referir algumas limitações, a presente investigação sugere algumas pesquisas que poderão ser efetuadas futuramente. Este estudo poderá ser aplicado a uma organização em concreto e cujas conclusões poderão ajudar a gestão a maximizar a satisfação e o comprometimento dos Recursos Humanos. Ainda na mesma linha de investigação, poderá optar-se por classificar os diversos grupos de trabalhadores e tentar corresponder preferências no que respeita às dimensões da proposição de valor para o empregado. 56 Sugerimos ainda que se investigue a relação entre o comprometimento e a intenção de permanecer na organização. 57 BIBLIOGRAFIA 58 Bibliografia Albert, S. e Whetten, D. (1985), “Organizational Identity”. In M. J. Hatch, Schultz, M. (Ed.), Organizational Identity: a reader. New York: Oxford University Press. 2000 Alessandri, S. W., (2001), “Modeling corporate identity: a concept explication and theoretical explanation”, Corporate Communications: An International Journal, Vol.6 (4), pp. 173-182. Ambler, T. and Barrow, S. (1996), “The Employer Brand”, Journal of Brand Management, Vol.3, pp. 185-206. Anderson, S.E., Coffey, B.S., Byerly, R.T. 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Esta organização tem imenso significado pessoal para mim. Esta organização merece a minha lealdade. Na situação atual, ficar nesta organização é o meu desejo. Seria muito feliz se dedicasse o resto da minha carreira a esta organização. Não deixaria a organização agora porque tenho a obrigação moral para com as pessoas desta organização. Sentir-me-ia culpado se deixasse a 71 Discordo totalmente Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente organização agora. Mesmo que fosse vantajoso para mim, sinto que não seria correto deixar a organização agora. Devo muito a esta organização. Se deixasse a organização agora, a minha vida ficaria muito desestruturada. Se deixasse a organização teria poucas alternativas. Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil deixar a organização agora. Definitivamente, quero manter a minha relação com esta organização. Provavelmente, vou mudar de organização 72 Discordo totalmente Discordo Indiferente Concordo Concordo totalmente num futuro próximo. Fatores de atratividade da organização Para si, quando escolhe uma organização para trabalhar qual a importância de cada um dos seguintes fatores?*Obrigatório 1-Pouco importante; 5 -Muito importante 1 2 3 4 5 Tarefas desafiadoras. Funções com variedade de competências. Bom ambiente de trabalho. Espírito de equipa. Organização com boa reputação entre o público em geral. Organização com prestígio no mercado. Ter um bom salário. Benefícios sociais adicionais. Oportunidade de formação diversa. Possibilidade de progressão na carreira. Equilíbrio trabalhofamília. Apoio em questões pessoais ou familiares. Estratégia corporativa 73 1 2 3 4 5 clara. Cultura organizacional distintiva. Organização financeiramente sólida. Segurança/estabilidade dos postos de trabalho. Organização bemsucedida. Equipas de trabalho internacionais. Oportunidade de carreira internacional. Dados sociodemográficos Género*Obrigatório  Feminino  Masculino Idade*Obrigatório Nível de escolaridade*Obrigatório o Sem escolaridade o 1º Ciclo (4º ano) o 2º Ciclo (6º ano) o 3º Ciclo (9º ano) o Ensino secundário (12º ano) o Licenciatura o Mestrado/Doutoramento Situação profissional*Obrigatório 74  Estudante  Desempregado  Bolseiro de investigação  Trabalhador por conta de outrem  Trabalhador independente  Reformado Estado civil*Obrigatório Solteiro  Casado ou similar  Divorciado  Viúvo Filhos*Obrigatório  Sim  Não Nacionalidade*Obrigatório País de residência*Obrigatório Nome da organização na qual trabalha.