Empreendedorismo e Estratégias de Negócio dos Emigrantes Portugueses.

Empreendedorismo e Estratégias de Negócio dos Emigrantes Portugueses José Carlos Braga da Costa Dissertação de Mestrado em Gestão Comercial Orientado por: Professora Doutora Maria da Conceição Pereira Ramos Setembro de 2014 2 3 Biografia José Carlos Braga da Costa nasceu a 19 de Maio de 1990 e é natural da Póvoa de Varzim. É licenciado em Gestão de Empresas, pelo Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra em 2011. Iniciou a sua carreira profissional no ano de 2011, no Grupo Sonaecom, S.A no Departamento Financeiro, a fim da realização de um estágio. Em Maio de 2013, deu início a um segundo estágio, na empresa Brasmar III – Comércio de Produtos Alimentares, no Departamento de Compras. Atualmente encontra-se na empresa EY, iniciando a sua terceira atividade profissional, desta feita em Assurance. Paralelamente ao seu currículo profissional, foi praticante federado da modalidade de basquetebol durante vários anos, assim como membro do Agrupamento de Escuteiros 406, Terroso. 4 Agradecimentos A elaboração deste trabalho só foi possível devido ao contributo essencial de diferentes pessoas a quem gostaria de agradecer. À minha orientadora, Professora Doutora Maria da Conceição Ramos, por toda a sua dedicação incondicional, ajuda e disponibilidade, pelas horas de trabalho e de diálogos que foram determinantes e, por todo o seu contributo, pois sem este não seria possível a realização deste trabalho. Agradeço a todos os professores do meu percurso académico pelos ensinamentos. Aos meus colegas da Faculdade de Economia do Porto que comigo partilharam horas de trabalho e me apoiaram. Ao Hugo Ferreira pelas ideias, informações e pela motivação no desenvolvimento de cada uma das etapas. Aos meus pais, pelo carinho, compreensão e por tudo aquilo que me têm proporcionado, pela ajuda e apoio incondicional, e pelo esforço de uma vida. À minha irmã, pelo companheirismo, carinho, amizade e apoio em todas as situações. Aos meus amigos poveiros, companheiros de uma vida, que mais uma vez demonstraram o seu apoio. À Margarida Gonçalves, pelo apoio e pela ajuda na finalização deste estudo. E, por último, a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para este trabalho, e que não se encontram aqui mencionados, nomeadamente os empresários que responderam ao inquérito. 5 Resumo O presente estudo aborda o empreendedorismo e estratégia de negócio dos emigrantes portugueses no mundo e tem a intenção de conhecer as escolhas dos portugueses no que aos países de acolhimento e de negócios diz respeito e as razões que levam estes portugueses a abandonar o nosso país. No entanto, o principal objetivo passa por perceber até que ponto os emigrantes portugueses são empreendedores nas suas atividades de negócio e procura de novos mercados. Neste estudo optou-se por uma metodologia de investigação quantitativa, através da realização de um inquérito, usando uma amostra por conveniência de 56 emigrantes empresários portugueses de todo o mundo. Neste inquérito foram abordados os temas de interesse inerentes ao estudo em causa. Os resultados obtidos demonstram alguma variedade nos países de destino, assim como a grande maioria das empresas em estudo caracterizam-se por serem micro ou pequenas empresas, no entanto, estes empresários identificam-se com as características inerentes aos empreendedores, como o espírito criativo, a paixão pelo seu trabalho ou a capacidade de liderança, afirmando que já definiram políticas de expansão para os seus negócios. Palavras-chave: Empreendedorismo; Emigração; Estratégia; Inovação; Crescimento. 6 Abstract The present study addresses the corporate entrepreneurship and strategy of Portuguese emigrants around the world and intends to understand whether the choices of the Portuguese, which concern the host country remain and the reasons that lead these Portuguese people to abandon our country. However, the main objective is to realize the extent to which Portuguese immigrants are entrepreneurs in their business activities and dominate the theme. In this study, a quantitative research methodology was chosen, by conducting a survey using a convenience sample of 56 Portuguese emigrant businesspeople around the world. In this survey, the topics of interest inherent to the study in question were addressed. The results show some variety in destination countries, as well as the vast majority of companies in the study are characterized by being micro or small businesses, however, these businesspeople fulfill the inherent characteristics of entrepreneurs, such as creative spirit, passion for their work or leadership skills, affirming that they have already defined expansion policies for their business. Keywords: Entrepreneurship; Emigration; Strategy; Innovation; Growth. 7 Índice Introdução ....................................................................................................................... 11 Capítulo 1 – Emigração .................................................................................................. 13 1.1 Considerações Iniciais ........................................................................................... 13 1.2 – A Emigração Portuguesa .................................................................................... 14 1.3 – Os novos tempos da Emigração ......................................................................... 16 1.4 – O fator cultural e o seu peso na migração e na gestão das empresas multiculturais............................................................................................................... 17 1.5 – Integração nas comunidades de acolhimento / Discriminação sentida pelos migrantes ..................................................................................................................... 21 Capítulo 2 – Empreendedorismo .................................................................................... 26 2.1 – Conceitos ............................................................................................................ 26 2.2 – Evolução do Empreendedorismo ....................................................................... 29 2.3 – Empreendedorismo imigrante ............................................................................ 35 2.3.1 – Estrutura de Oportunidades ......................................................................... 37 2.4 – Empreendedorismo Étnico ................................................................................. 44 2.5 – Empreendedorismo / Inovação ........................................................................... 48 Capítulo 3 – Estratégias de Negócio ............................................................................... 52 3.1 – Gestão e Planeamento Estratégico nas Empresas .............................................. 53 3.2 – Estratégias de Negócio e Funcionais .................................................................. 57 3.3 – Entrada em Novos Mercados ............................................................................. 60 3.4 – Implementação e Controlo de Estratégias .......................................................... 65 Capitulo 4 – Análise do Empreendedorismo dos Emigrantes Portugueses .................... 69 4.1 – Objetivos da Investigação .................................................................................. 69 4.2 – Enquadramento Metodológico e Descrição do Questionário ............................. 70 4.3 – Adversidades na Realização do Estudo aos Empresários Emigrantes. .............. 72 4.4 – Análise dos Resultados do Inquérito .................................................................. 72 4.5 – Motivos para emigrar e Situação Profissional Antes da Emigração .................. 76 4.6 – Caracterização da Emigração antes da Abertura do Próprio Negócio ............... 79 4.7 – Caracterização da Emigração depois da Abertura do Próprio Negócio ............. 82 4.8 – Nível de Empreendedorismo / Inovação ............................................................ 88 4.9 – Classificação das Empresas................................................................................ 91 8 Conclusão ........................................................................................................................ 95 Bibliografia ..................................................................................................................... 97 Anexo - Questionário .................................................................................................... 102 Empreendedorismo e estratégias de negócio dos emigrantes portugueses ................... 103 Situação profissional antes da emigração ................................................................. 104 Caracterização da emigração antes da abertura do próprio negócio ......................... 105 Caracterização na Emigração depois da abertura do próprio negócio ...................... 107 Questões sobre empreendedorismo ........................................................................... 109 Questões sobre estratégias de negócio/comerciais .................................................... 111 9 Índice de Figuras Figura 1 -Model of Culture ............................................................................................. 20 Figura 2Evolução da semântica do termo empreendedor e empreendedorismo .......... 32 Figura 3 - Os pontos de transição no significado do termo empreendedorismo ............. 34 Figura 4 - A tipologia da estrutura de oportunidades: mercados divididos de acordo com a acessibilidade e potencial de crescimento .................................................................... 41 Figura 5 - Estratégias Internacionais Genéricas ............................................................. 64 Figura 6 – Razões que levaram à emigração .................................................................. 77 Figura 7 - Ano de saída de Portugal ............................................................................... 78 Figura 8 - Áreas de Negócio no país de acolhimento ..................................................... 83 Figura 9 - Razões que levaram à escolha da área de negócio ......................................... 84 Figura 10 - Número de Funcionários .............................................................................. 86 Figura 11 - Perceção sobre Empreendedorismo ............................................................. 89 Figura 12 - Recursos Financeiros na abertura das empresas .......................................... 92 Figura 13 - Obstáculos à abertura das empresas ............................................................. 93 16 O número elevado de emigrantes que saíram de Portugal ao longo dos anos deixou marcas no nosso país, como por exemplo a desertificação do interior e que tem vindo a aumentar com os passar dos anos aliado ao “processo de crescimento urbano e industrial, sobretudo na faixa centro e norte litoral do território e o aumento dos movimentos da população com destino aos principais centros urbanos" (Arroteia 2001, p.6) 1.3 – Os novos tempos da Emigração A emigração já não passa somente pelas pessoas de países menos desenvolvidos que vão à procura de países desenvolvidos com economias mais fortes e dessa forma sobreviverem, garantindo um emprego que seja economicamente viável e que sustente para além do trabalhador a restante família que ficou no país de origem. Atualmente, também se assiste à emigração de pessoas com qualificações académicas elevadas e que procuram em outros países experiências e aprendizagens, algo que só é possível contactando com diversas culturas e tradições. Verifica-se também, que muitos emigrantes procuram oportunidades em novos países. (Kloosterman e Rath, 2001). É notório que os emigrantes dos dias de hoje se apresentam com habilitações académicas superiores em comparação com os emigrantes de há alguns anos atrás. Este tipo de emigração é denominado como “fuga de cérebros” que no fundo, é uma consequência dos avanços tecnológicos e da aceleração da globalização, uma vez que exige capital humano mais qualificado e também porque se verifica uma redução da procura de trabalhadores manuais não qualificados. Nos países da OCDE, (Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico), as migrações de mão-de-obra qualificada têm crescido, destacando-se áreas ligadas às novas tecnologias e à saúde e ainda, o aumento de estudantes estrangeiros reforçando o peso que este tipo emigração representa nos dias de hoje. (DUMONT, MARTIN et al., 2007) Associado à maior mobilidade de pessoas com formação, acresce também uma maior partilha de conhecimento e informação sobre as potencialidades das tecnologias. Os estudantes estrangeiros são os principais candidatos a futuros trabalhadores imigrantes qualificados para os países da OCDE, tendo-se verificado um aumento significativo deste 17 tipo de estudantes nos últimos anos, muito por causa de diversos programas desenvolvidos de mobilidade internacional como Erasmus ou INOV CONTACT. Em 2010, estimava-se que destes alunos, 15 a 35% acabavam por permanecer no país de acolhimento, com uma média a rondar os 21%. (OCDE, 2010, citado por Ramos, 2013) A uniformização de diplomas académicos pode facilitar o desenvolvimento na inserção no mercado de trabalho europeu e global. (Ramos, 2013) A saída de estudantes também se verifica em Portugal, muito porque a taxa de analfabetismo baixou consideravelmente e pelo aumento da escolaridade obrigatória. Para além disto, a existência de outros fatores como, a ocupação de lugares nos quadros das empresas nacionais que se decidem pela internacionalização, a elevada taxa de desemprego que atinge os jovens qualificados com ensino superior e a existência de saídas profissionais para determinadas áreas do mercado de trabalho para as quais os jovens estão qualificados, são responsáveis pela saída dos portugueses. (Meneses, 2005) Os empresários emigrantes “possuem um papel importante na inovação, na aprendizagem organizacional, na transferência de conhecimentos a até mesmo na integração entre as filiais das empresas dispersas pelo globo, uma vez que são peças fundamentais no fomento e difusão da cultura organizacional.” (Ramos, 2013, p. 78) A vaga de jovens emigrantes portugueses tem repercussões no nosso país, uma vez que estamos a falar de um país envelhecido, de acordo com os dados fornecidos pelo INE (Instituto Nacional de Estatística), com poucos jovens e ainda mais grave, jovens qualificados, ou seja, estamos a perder dois recursos muito preciosos para Portugal. 1.4 – O fator cultural e o seu peso na migração e na gestão das empresas multiculturais A emigração e a cultura são dois temas que estão relacionados, no que têm vindo a ganhar importância nos últimos anos, fruto do desenvolvimento do conceito de globalização. 18 No entanto, em primeiro lugar, é preciso definir a palavra Cultura, sendo que esta pode ser caracterizada por um conjunto de valores herdados, conceitos e modos de vida que são compartilhados por pessoas do mesmo grupo social. A cultura pode ser dividida entre uma cultura “Genética” onde esta é compartilhada por todos os seres humanos que vivem no mundo ou então como “Cultura Local” onde os símbolos e os comportamentos são compartilhados por um grupo social particular. (Kawar, 2012) Hofstede Geert define cultura da seguinte forma: “the collective programming of the mind distinguishing the members of one group or category of people from another” (Hofstede, 2001, cit. por Kawar, 2012, p.105). Atualmente existem vários níveis de cultura, como por exemplo a nível Nacional ou Organizacional, sendo a primeira considerada como uma cultura estável ao longo de vários anos, no entanto, países vizinhos podem ter culturas bastante diferentes, já a segunda, por sua vez, pode estar relacionada com o sector empresarial onde cada empresa tem a sua própria cultura, sendo que esta poderá ser difícil de mudar no caso de estar totalmente instalada, no entanto, pode sempre ser gerida. A cultura vai variando ao longo do tempo, à medida que cada pessoa também se vai desenvolvendo e vai entrando em contacto com outras culturas, no fundo vai desenvolvendo a sua própria cultura. Pode-se assim dizer que a cultura é dinâmica. Este dinamismo leva por vezes ao aparecimento de alguns conflitos e no que toca a questões empresariais, é necessário que as equipas de Gestão das empresas estejam preparadas para ultrapassar os conflitos com origem nas diferenças culturais. De acordo com Avruch (1998), que escreveu um artigo sobre o conflito intercultural, o conflito é como uma competição entre grupos que surge por causa da disputa de objetivos ou de recursos escassos. Esta competição também é determinada por cada indivíduo de forma diferente, tendo em conta a cultura herdada e a sua participação em grupos sociais. (Avruch, 1998) Portanto, o conflito pode sempre surgir quando existe uma interação entre pessoas diferentes, faz parte do ser humano, é uma característica inerente. Na maior parte dos casos um conflito surge por falhas na comunicação ou em mal-entendidos, ou ainda, como 19 consequência de uma forte competição entre colaboradores. De referir também, que os conflitos não são só interculturais, também se assiste a conflitos intraculturais. Algumas barreiras culturais estão sendo ultrapassadas com o desenvolvimento da tecnologia, onde se insere o conceito de “Aldeia Global”. De uma certa forma, este desenvolvimento permite algo interessante que é a proximidade entre as culturas e neste caso particular, através do trabalho. No entanto, para se conseguir, é necessário que a equipa de gestão de uma empresa detenha conhecimentos das diversidades culturais, deve saber o que dizer, de que forma e em momentos oportunos. A comunicação é fundamental para um bom entendimento. Outro aspeto a ter em conta na gestão de pessoas de diversas culturas prende-se com as estratégias de motivação ou políticas. É necessário haver bom senso e compreensão. A comunicação estará sempre conectada com as questões culturais, no fundo, pode-se considerar que são inseparáveis. Edward T. Hall foi o primeiro a introduzir o termo “Comunicação Intercultural” (Kawar, 2012) definindo-a como “a comunicação entre duas pessoas de diferentes culturas.” Para além deste conceito, devemos ter em conta também os conceitos de “Comunicação Empresarial Intercultural”, que de acordo com Hall é a comunicação que ocorre dentro das empresas em que há funcionários de diferentes origens culturais, e “Comunicação Internacional”, que se traduz na comunicação entre as nações e os governos. (Kawar, 2012) Um outro termo a ter em conta no mundo empresarial é a “inteligência cultural”, que de acordo com Peterson (2004), é a capacidade de exibir determinados comportamentos, incluindo habilidades e qualidades, que são culturalmente desenvolvidas com as atitudes e os valores dos outros. De acordo com Chaney & Martin (2011), a Inteligência Cultural também abrange outras inteligências como a linguística, a espacial, a intrapessoal e por último, a interpessoal. É fundamental que os empresários nas suas relações interculturais tenham em mente todas estas valências, pois poderão ser uma vantagem competitiva se o empresário dominar a língua do seu cliente, se souber o espaço que deve usar ao comunicar e ainda ter consciência sobre a cultura do outro e ter atenção com o seu comportamento para que não o ofenda intencionalmente, ou seja, se as empresas forem 20 possuidoras de pessoal qualificado, capaz de trabalhar em vários ambientes culturais e em constante mobilidade, podem partir em vantagem face à concorrência. (Ramos, 2013) A figura seguinte menciona as diferenças que surgem na gestão de negócios a nível internacional e para as quais os empresários devem estar preparados. Figura 1 -Model of Culture Fonte: Adaptado Doing Business Internationally, Participant Workbook: 2.3, (Kawar, 2012) “Time Focus” – O tempo é entendido de forma diferente por cada cultura. Hall e Hall (1990) fazem uma divisão entre o tempo “Monochronic” e o tempo “Polychronic”, sendo que no primeiro as pessoas realizam uma atividade de cada vez, de acordo com o planeamento definido, o foco é a informação em prol das pessoas. Já no segundo, as pessoas concentram-se em mais do que uma tarefa e dependem menos de informações detalhadas sendo que os horários estão sempre suscetíveis à mudança. As pessoas dão prioridade aos horários. “Time-Orientation” – Existem culturas que definem os seus planos tendo por base o passado, focando-se na maior parte dos casos no curto-prazo, enquanto que outras definem os seus planos tendo por base previsões futuras, aqui a sua visão assenta na maior parte dos casos em planos de médio e longo prazo. “Power” – A energia a que se assiste nas organizações é conduzida para a hierarquia, e nestes casos os colaboradores acatam as orientações do gerente. Em algumas culturas esta desigualdade é bem aceite, mas em outras, como é óbvio, isto não se verifica. 21 Naturalmente numa cultura que dê preferência à igualdade também são visíveis níveis hierárquicos, no entanto, estes níveis são criados por questões relacionadas com a organização, mas o que se verifica é que os gestores estão envolvidos nos trabalhos, e as tomadas de decisão não recaem somente sobre uma pessoa, mas sim sobre um grupo. “Competition” – Em determinadas culturas organizacionais a competitividade entre os colaboradores é gerada propositadamente, com o objetivo de os tornar mais responsáveis e mais criativos. Em outras culturas isso já não se verifica, considerando-se que um bom ambiente de trabalho é mais importante que a competição. “Action” – Aqui a diferença coloca-se entre criar a cultura ou desenvolver a cultura existente. “Space” – Neste ponto analisam-se os espaços existentes dentro das empresas, ou seja, a existência de certos espaços para o pessoal podem funcionar como uma zona privada ou pública, proporcionando momentos de cultivo da própria cultura empresarial. “Communication” – A informação está assente nas pessoas vs. informação clara sem grandes codificações. “Structure” – Os autores fazem uma divisão da estrutura a dois níveis, o individualismo e o coletivismo. Como o próprio nome indica, o individualismo tem por base uma cultura em que se concentra um indivíduo sobre o grupo, enquanto no coletivismo há uma partilha dos valores entre o grupo, e os interesses do grupo sobrepõem-se aos interesses individuais. 1.5 – Integração nas comunidades de acolhimento / Discriminação sentida pelos migrantes De uma forma geral, a maioria das pessoas emigram à procura de melhores condições de vida, para suprir lacunas ou saciar desejos que o seu país de origem não proporciona, no entanto, a entrada no país de acolhimento nem sempre é feita de uma 22 forma pacífica, sendo que em muitas ocasiões as pessoas deparam-se com condições de vida muito inferiores ao que estavam habituadas. A discriminação aos emigrantes a que se assiste, é um fator a ter em conta na hora de emigrar, e não é pelo facto de estarmos em pleno século XXI que não se assiste a situações inaceitáveis. A discriminação afeta a boa integração dos emigrantes no mercado de trabalho e a sua possível progressão de carreira de acordo com as suas competências e expectativas no país de destino. (Turchick Hakak e Al Ariss, 2013) Em muitas situações os emigrantes são claramente enganados, uma vez que lhes são apresentados contratos de trabalho com condições irresistíveis mas que depois na realidade não se traduzem nisso, acabando em muitos casos a trabalharem em condições precárias e sem receber o que lhes foi prometido. Porque se por um lado o trabalho e o empreendedorismo facilitam a integração social dos migrantes, por outro podem também servir para estratagemas ilícitos, promovendo o emprego informal, sem acesso à segurança social, acabando por vezes em redes de tráficos, ou no caso das mulheres, em exploração sexual. (Ramos, 2013) Turchick Hakak e Al Ariss, (2013) são dois autores que estudaram o tema da discriminação dos imigrantes e de acordo com eles existem quatro fatores-chave de vulnerabilidade: • As restrições gerais enfrentadas por migrantes ao nível das políticas nacionais ou estruturas; • Limitações das redes sociais; • Obstáculos enfrentados na procura de um emprego com perspetiva de progressão na carreira; • Experiências subjetivas dos imigrantes dentro do ambiente de trabalho do país de acolhimento. Relativamente ao primeiro fator, pode-se concluir que o papel do contexto nacional e de políticas específicas para a migração, bem como a postura potencialmente protecionista das associações profissionais são considerações importantes na compreensão dos problemas enfrentados pelos imigrantes no local de trabalho. (Turchick Hakak e Al Ariss, 2013). 23 Existem países com políticas e programas bem definidos de apoio aos migrantes, com o objetivo de facilitar a sua vinda, isto também acontece porque em muitos países há necessidade de colmatar a falta de determinados profissionais e estas políticas funcionam como incentivos, como é o caso no Canadá e na Austrália, que partilham programas semelhantes. Ambos os países têm como objetivo atrair profissionais qualificados através dos seus programas. (Hawthorne, 2008) No entanto, também existem países em que isto não se verifica, por exemplo, a Holanda é um país sem grandes programas definidos para a integração de migrantes, e como resultado disso, está entre os três países da OCDE com maior discrepância na empregabilidade entre pessoas nativas e emigrantes (OCDE, 2013, in Turchick Hakak e Al Ariss, 2013). Neste país, a responsabilidade de arranjar um emprego e a sua integração na sociedade é integralmente do imigrante. Não basta só o emigrante escolher um bom país em termos de políticas e de sociedade, porque se não for devidamente apoiado em termos de redes sociais, a probabilidade de se instalar com sucesso é menor. Alguns estudos sugerem que os laços estabelecidos neste tipo de redes sociais são muito eficazes para o sucesso profissional, principalmente quando os imigrantes travam conhecimentos com pessoas influentes nos seus domínios profissionais. Estes contactos podem abrir novas oportunidades, uma vez que possuem informações específicas sobre o país que serão desconhecidas da maior parte dos recém-migrantes. Aliás, a falta de laços com pessoas de cargos importantes ou com um status social elevado, é visto pelos migrantes como um entrave na sua carreira profissional. Os laços criados com pessoas semelhantes em termos de etnia e cultura também podem ser um bom indicador de sucesso no mercado de trabalho. De acordo com Reitz (2005), este tipo de ligações caracterizam-se como “homophilous”, no entanto, o exclusivo convívio de pessoas com características idênticas pode não ser benéfico, porque o mais natural é a criação de grupos étnicos, e isso pode limitar o aproveitamento de oportunidades que surgem fora deste meio, assim como também a aprendizagem da língua do país de destino para aqueles que sentem esta dificuldade. (Turchick Hakak e Al Ariss, 2013) 24 No que toca ao terceiro fator-chave, a discriminação deste grupo minoritário começa em muitos casos logo no processo de “recrutamento, seleção e desenvolvimento de carreira, entre outras práticas de RH” (Almeida, Fernando et al., 2012) A discriminação/dificuldade em arranjar emprego por parte dos migrantes não é só sentida por aqueles que detêm menores habilitações académicas, também os migrantes com um nível de capital humano elevado enfrentam dificuldades específicas na procura de um emprego, uma vez que o seu grau académico obtido no país de origem nem sempre é reconhecido no país de acolhimento. (Turchick Hakak e Al Ariss, 2013) Uma outra forma de discriminação a que se assiste assenta nas pessoas com características diferentes do país anfitrião, como a cor de pele. “Estudos realizados no Canadá, Li (2001) demonstraram que as credenciais estrangeiras de homens e mulheres visivelmente diferentes foram muito menos reconhecidas do que as dos imigrantes brancos e que por sua vez, recebem salários mais baixos do que os dos nativos nascidos canadenses ou de imigrantes brancos.” (Turchick Hakak e Al Ariss, 2013, p. 4120) Neste terceiro ponto convém ainda indicar que a língua também é um importante ponto a ter em conta, porque pode ser um alvo de discriminação, mesmo que o migrante seja fluente na língua. Existem determinadas expressões que os nativos utilizam que passam despercebidas aos migrantes e como tal não os deixam confortáveis. O quarto e ultimo fator identificado pelos autores está relacionado com características pessoais dos migrantes, pois estas características podem leva-los a ser alvos frágeis no local de trabalho. Traços de personalidade como o neuroticismo, é conhecido por atrasar o processo de adaptação psicológica dos imigrantes. A crise económica que o mundo está a atravessar também tem o seu peso na discriminação dos migrantes, já que por exemplo, o desemprego acresce as tensões sociais e raciais. De forma a ultrapassar todos estes entraves iniciais, os migrantes tendem a integrar-se com os restantes habitantes dos países de acolhimento, processo que pode ser denominado de aculturação, que segundo Berry, Kim et al. (1989), acontece quando dois 25 ou mais grupos culturais interagem entre si, o que pode resultar em mudanças culturais ou psicológicas. Tendo em conta todos estes fatores de discriminação a que os migrantes podem vir a ser alvos, as redes de comunicação tornam-se cada vez mais importantes. A falta de redes eficazes torna os migrantes mais suscetíveis à discriminação. Redes úteis têm sido conhecidas por permitir a troca de informações que facilitam a procura de emprego e crescimento na carreira. Assim, ter uma rede social bem estruturada e adaptada no país de acolhimento permite ter relações com pessoas em posições de poder que podem permitir uma proteção mais eficaz contra a discriminação. Por exemplo, se dois candidatos a emprego provenientes da mesma cultura e com as mesmas qualificações, o candidato com ligações a uma rede social conceituada será provavelmente o escolhido. (Turchick Hakak e Al Ariss, 2013) As redes sociais acabam por ser uma consequência do processo migratório que passa a existir entre o país de destino e o país de origem dos migrantes. Estas redes sociais acabam por ser importantes na decisão de emigração, no período de duração e na inserção laboral no país de acolhimento. Segundo A. Portes, (1999, p. 12), as redes sociais são “conjuntos de associações recorrentes entre grupos de pessoas ligadas por laços ocupacionais, familiares, culturais ou afetivos.” Para além das vantagens enumeradas anteriormente, as redes sociais também têm um papel fundamental na criação de mercados de trabalho a longa distância assim como na transferência de poupanças entre países, sendo fundamentais na redução da pobreza e na promoção do desenvolvimento económico e social através de comportamentos económicos, partilha de informação, ideias, conhecimentos e contactos. (Ramos, 2013) Uma outra forma de os migrantes fugirem à discriminação é obterem a dupla nacionalidade. As pessoas nesta situação tendem a obter melhores resultados no mercado de trabalho, uma vez que enfrentam menores obstáculos, acabando na maioria dos casos por obter melhores salários ou até entrarem no setor público. 32 Figura 2Evolução da semântica do termo empreendedor e empreendedorismo Fonte: Kyro (1996, in Rosário, 2007, p.6) No século XVIII já se tinha em conta o papel do investidor, onde por vezes era diferenciado do empreendedor. Este foi um século rico em invenções e como tal o financiamento era fundamental para o sucesso de uma possível invenção, ou seja, os empreendedores que dispunham de financiamento estariam em posição favorável face à concorrência. “Um investidor de risco é um administrador profissional de dinheiro, que faz investimentos de risco de um montante de capital próprio, com o intuito de obter uma alta taxa de retorno sobre os investimentos. Os empreendedores poderiam ou não recorrer a este tipo de capital.” (Hisrich, Peters et al. 2009 in Prata 2013) Em finais do século XIX, as organizações impunham a sua presença nos mercados com a força da industrialização, marcando o segundo nível de transição. Nesta altura foram definidos dois tipos de empreendedorismo: o empreendedorismo e o intraempreendedorismo. Como os próprios nomes indicam, o primeiro refere-se aos empreendedores externos das empresas e o segundo, refere-se aos empreendedores internos. De acordo com Kyro (1996), este tipo de abordagem envolve duas vertentes: o comportamento coletivo versus o comportamento individual. “O intra-empreendedorismo é uma abordagem reveladora da capacidade de Auto motivação, por parte dos que o praticam, pois, deste modo, alcançam resultados positivos em favor da empresa onde laboram. Estes resultados devem ser concretos e avaliáveis 33 quanto à produtividade e à inovação da empresa, sendo esta uma boa prática no desenvolvimento empresarial. Em circunstâncias adequadas para o praticar, os colaboradores ou funcionários devem ter liberdade para agir de forma diferenciada e com capacidade de colaborar em favor do desenvolvimento da empresa transformando desta forma, cada um deles num empreendedor.” (Prata, 2013, p. 21) Foi já no século XX que a ciência começou a definir os contornos do empreendedorismo, delimitando o seu próprio conceito com estudos científicos. Os primeiros especialistas na análise científica continham formação académica entre Economia e Psicologia (Roberts, 1991). Schumpeter foi dos autores que mais se destacou nesta fase inicial de análise científica, publicando a sua obra “Teoria do Desenvolvimento Económico” no ano de 1911, e já nesta época definia que o “empreendedor é aquele que cria inovações que lhe permitam obter lucros, assumindo os riscos inerentes. Schumpeter não só associou os empreendedores à inovação, como também realçou a importância para a promoção do desenvolvimento, responsável pela criação de novos produtos e exploração de novos mercados.” (Schumpeter, 1934 in Rosário, 2007, p. 6) Para este autor, o empreendedorismo tem como base três importantes pontos: “ (1) a inovação; (2) o assumir riscos; (3) a permanente exposição da economia ao estado de desequilíbrio, rompendo, a cada instante, os paradigmas que se encontravam estabelecidos, até ao momento” (Drucker, 1985 in Rosário, 2007, p. 7). Partilhando um pouco das ideias de Schumpeter, Israel Kirzner (1973), também considera que o empreendedor é responsável pelo equilíbrio dos mercados, através da competição nos mercados, indicando que, “… the entrepreneur’s activity is essentially competitive. And thus competition is inherent in the nature of the entrepreneurial market process. Or, to put it the other way around, entrepreneurship is inherent in the competitive market process.” (Kirzner, 1973:17 in Rosário, 2007: 7) Apesar de toda a evolução que o termo empreendedorismo tem vindo a sofrer, a definição de Schumpeter, em 1911, é tida sempre em conta em estudos mais recentes, como por exemplo, Drucker (1993), Morris (1998) e Sarkar (2010). Até este momento, todos os estudos realizados sobre empreendedorismo, realçavam a importância deste para os mercados económicos, mas nenhum deles fazia referência ao perfil do empreendedor que só começou a ser estudado em 1961 por 34 McClelland, muito provavelmente por ser psicólogo. McClelland foi ainda mais longe ao ser o responsável pelo início do estudo do empreendedorismo numa visão de ciências do comportamento. A realização pessoal do empreendedor também foi tida em conta por este autor. Através da análise do comportamento do empreendedor é possível verificar toda a sua habilidade no cálculo dos riscos assumidos ou no traçar de objetivos para o alcance do sucesso económico. McClelland “define o empreendedor como sendo uma pessoa que ambiciona o sucesso (need for achievement) e, para tal, é capaz de assumir os riscos inerentes.” (Roberts, 1991 in Rosário, 2007 p. 7). Em suma, a figura abaixo que indica de forma resumida a evolução do termo empreendedorismo. Figura 3 - Os pontos de transição no significado do termo empreendedorismo Fonte: Kyro (1996, in Rosário, 2007, p.6) 35 2.3 – Empreendedorismo imigrante O empreendedorismo imigrante é uma temática do empreendedorismo que tem vindo a ter maior impacto nos últimos tempos. Neste subcapítulo, pretendo perceber a posição socioeconómica dos empresários imigrantes, a forma de integração em novos mercados, tanto ao nível das mais diversas redes sociais, como também ao nível politico e social. Para além deste ponto, irei abordar a estrutura de oportunidades que os empresários imigrantes podem encontrar para assim iniciarem os seus próprios negócios, e posteriormente, os manterem ou expandirem. A emigração já não passa somente pelas pessoas de países menos desenvolvidos que vão à procura de países desenvolvidos com economias mais fortes e dessa forma sobreviverem, garantindo um emprego que seja economicamente viável e que sustente, para além do trabalhador, a restante família que ficou no país de origem. Atualmente, também se assiste à emigração de pessoas com qualificações académicas elevadas e que procuram em outros países experiências e aprendizagens, algo que só é possível contactando com diversas culturas e tradições. Verifica-se também, que muitos empreendedores procuram oportunidades em novos países. De acordo com Kloosterman e Rath (2001), a integração das economias emergentes na rede global, assim como os empresários imigrantes altamente qualificados provenientes de países menos desenvolvidos podem tornar-se muito importantes num futuro próximo. Kloosterman e Rath são dois especialistas neste tema e muito contribuíram para o seu desenvolvimento. De acordo com estes dois autores a estrutura de oportunidades é essencial para o sucesso do empresário imigrante. Para eles, este tema não recai somente sobre os típicos imigrantes que aproveitam as oportunidades que os novos mercados despoletam, aliás denotam uma atenção maior para aqueles que são capazes de mudar e moldar as oportunidades através de um comportamento inovador, e desta forma criar uma oportunidade que até à data não existia, no fundo, procura-se um “herói solitário que vem com uma nova e brilhante combinação de recursos e, contra todas as probabilidades, faz uma fortuna com isso.” (Kloosterman e Rath, 2001, p. 192) 36 Os empreendimentos da maioria dos empresários imigrantes variam entre concentrações de base étnica nas áreas centrais das principais cidades, através da restauração, lojas ou de serviços, nas periferias ou em pequenas cidades ou vilas. Tendo em conta estas múltiplas opções tomadas pelos empreendedores imigrantes, torna-se complicado definir uma só política que se aplique a todos os imigrantes, é crucial que se elaborem inúmeras políticas que se enquadram nas várias possibilidades. (Collins, 2008) É necessário ter em conta que os negócios destes empresários mesmo que sendo negócios de pequena dimensão como é o caso da maior parte, são essenciais nas economias locais e contribuem para o seu crescimento, ao criarem oportunidades de emprego e possibilitarem a abertura de portas para a importação/exportação de inúmeros produtos ou até mesmo de métodos de trabalho. (Kloosterman e Rath, 2003) As razões que levam estas pessoas a tornarem-se empreendedoras são muito diversas. Pode-se encontrar pessoas que estavam desempregadas e que viram o empreendedorismo como uma boa solução, outras que não se encontravam totalmente realizadas nas suas atividades profissionais, ou até mesmo profissionais com um grau académico elevado e que por falta de equivalências nos países de destino não conseguem exercer as suas profissões, como são os casos dos médicos, advogados, contabilistas e como tal viram-se obrigados a abrir os seus próprios consultórios ou gabinetes. Como já foi referido, existem imensas razões para os emigrantes abrirem os seus negócios, e as atividades em que estão inseridos também são muito diversas. Na Austrália, por exemplo, é muito fácil encontrar empresas que se dedicam à comercialização de produtos étnicos – como comida, café ou artefactos. “Os empreendedores imigrantes distribuem-se um pouco por toda a economia, com negócios no sector dos serviços, incluindo retalho, imobiliário, finanças, media e turismo. Outros investem em sectores profissionais, enquanto médicos, dentistas e arquitetos possuem os seus consultórios privados. Muitas empresas imigrantes encontram-se ainda agrupadas em bairros étnicos, como a Chinatown e a Little Italy de Sidney e Melbourne, outros distribuem-se por subúrbios das principais cidades e vilas australianas e em centros regionais.” (Collins, 2008, p.55) 37 Um outro ponto que os empreendedores imigrantes devem ter em conta assenta na formação. Uma má formação é normalmente um entrave para o empreendedorismo (Ip e Lever-Tracy, 1999). Muitos destes empresários tentam recuperar o tempo perdido em formações extras, mas esta opção nem sempre é uma medida fácil de tomar, ou por questões económicas ou por incompatibilidades de horários. As formações online acabam na maioria dos casos por ser a opção mais viável. Esta falta de preparação verifica-se sobretudo em empresas de pequena dimensão, pelo que se torna cada vez mais importante as políticas dirigidas aos imigrantes empreendedores promovidas pelos países de acolhimento no que toca a questões ligadas à educação, finanças, planeamento empresarial e comércio com o objetivo de reduzir o número de casos de insucesso ou insolvência. (Collins, 2008) A burocracia é outro fator chave que os empreendedores imigrantes vão encontrar, que certamente será diferente em cada país. “Muitas iniciativas políticas para empreendedores de pequenos negócios de países da OCDE, (…), centraram-se na necessidade de reduzir o peso administrativo e os custos inerentes à própria regulação. A OCDE estima que a burocracia envolvida no processo de definição de uma empresa na Austrália demora cerca de uma semana a ser processada. Essa situação é semelhante ao que acontece nos EUA, Japão e Suécia, sendo considerada uma realidade simplificada (OECD, 1998: 20). Contudo, a burocracia não termina aí, uma vez que os negócios têm de responder a vários procedimentos administrativos e regulatórios do Governo. Estimase que custos associados a esses procedimentos correspondam a um terço (32%) dos lucros das pequenas empresas da Austrália (OECD, 1998: 149).” (Collins, 2008, p. 59) 2.3.1 – Estrutura de Oportunidades Kloosterman e Rath (2001) consideram os mercados a base de uma estrutura de oportunidades, pois é através deles que os empresários combinando uma série de recursos conseguem comercializar os seus produtos / serviços. Segundo estes autores, pode-se dizer que os mercados são uns verdadeiros campos de batalha onde se disputa cada cliente. 38 Com a forte concorrência a que se assiste entre as grandes empresas nas economias mais avançadas, as pequenas empresas, onde se incluem, os pequenos empresários imigrantes, ganharam um espaço para entrarem com os seus negócios, e colocarem disponíveis produtos/serviços que as grandes organizações não têm intenção de explorar, como por exemplo serviços de limpeza, restauração, mercearias, etc.. A falta de emprego que se vem assistindo faz com que muitos jovens passem a considerar a criação do seu próprio negócio como a primeira escolha sabendo-se de antemão que “devido à evolução estrutural subjacente no que respeita à tecnologia, à procura do consumidor, às estratégias de negócio e à mudança para serviços, a escala mínima eficiente para fazer negócios tem vindo a diminuir em muitos mercados. Isso, consequentemente, fez aumentar as oportunidades para aspirantes a empreendedores em geral.” (Kloosterman e Rath, 2001, p. 193) “Não obstante o carácter quase universal das tendências subjacentes, isso não implica de forma alguma que as estruturas de oportunidades sejam as mesmas nas economias avançadas ou mesmo em regiões ou cidades dentro de um país” (Kloosterman e Rath, 2001, p. 193), ou seja, sabemos que apesar de se considerar que cada vez mais vivemos numa aldeia global e que as pessoas estão cada vez mais próximas umas das outras através de diversos meios de comunicação, o mundo ainda não funciona como um mercado único. Existe um conjunto de condições que fazem variar a forma de reagir dos mercados, e mesmo dentro de um país, as regiões reagem de forma diferente aos acontecimentos. Apesar de todas estas diferenças, é essencial que os mercados detenham duas características para que os negócios singrem, sendo a primeira a acessibilidade, ou seja, os mercados têm de ser acessíveis para os empresários e a segunda característica está relacionada com o potencial dos mercados, isto é, até que ponto é possível crescer em determinado mercado (Kloosterman e Rath, 2001). Em muitos casos são estas características que vão dar um primeiro sinal sobre um possível crescimento a longo prazo ou por outro lado um previsível declínio estrutural, daí que o potencial de crescimento de um mercado tem de estar incluído no modelo da estrutura de oportunidades. “Economias urbanas tendem a ter atividades económicas do nascer ao pôr-do-sol e essas dinâmicas criam mudanças na estrutura de oportunidades. Com a transição das economias pós- 39 industriais, o perfil da estrutura de oportunidades mudou significativamente e aumentou as oportunidades para as pequenas empresas em geral” (Kloosterman, 2010, p.29). Além disso, os mercados têm de estar abertos a novos participantes. As barreiras económicas e institucionais devem ser reduzidas. As normas e leis nacionais devem favorecer a criação de novos negócios tanto para recém-chegados como também para a população nativa, mas não é isto que se verifica na maioria dos casos, uma vez que se verifica que as condições apresentadas são diferentes, principalmente no acesso ao capital financeiro. (Panayiotopoulos, 2006 in Kloosterman, 2010). Por vezes, os empreendedores imigrantes têm de se sujeitar a normas legais específicas direcionadas a estes que não se aplicam à população local. (Wilpert, 2003 in Kloosterman, 2010) Na altura de definir o mercado onde se instalar, o empreendedor imigrante também deve ter em conta a questão da procura, deve efetuar estudos de mercado de forma a que consiga prever se o negócio tem potencial de crescimento em termos comerciais. Estes empreendedores devem analisar se os seus produtos/serviços são identificáveis com o mercado em questão (Swedberg 1994 in Kloosterman, 2010). “O modelo da estrutura de oportunidades visa lidar com duas mudanças significativas no lado da oferta (ou seja, os imigrantes mais qualificados de países não membros da OCDE) e do lado da procura (novas oportunidades que surgem devido à transformação pósindustrial das economias urbanas, que tem aumentado oportunidades para as pequenas empresas, em geral, devido à mudança de serviços, outsourcing, à fragmentação do mercado e da disponibilidade de informação barata e tecnologias da comunicação (TIC)) nas últimas duas décadas.” (Kloosterman, 2010, p.30) De forma a analisar melhor esta diferença entre os mercados, Kloosterman e Rath (2001) fizeram uma divisão a 3 níveis, nacional, regional e local: Nível Nacional – As fronteiras nacionais ainda têm o seu peso em determinados aspetos. Num país existem regras e regulamentos, leis e instituições nacionais específicas a esse país e como tal devem ser respeitados, tendo um certo impacto nos negócios. Por exemplo, existem determinadas regras com influência direta, como é o caso do salário mínimo. As instituições nacionais também são específicas em cada país quando 40 dificultam a emissão de uma autorização para o lançamento do negócio dos imigrantes ou não consideram a qualificação académica equivalente à do seu país. Nível Regional – Dentro de um país existem diferenças regionais, criando estruturas de oportunidades de negócio também diferentes. Em muitos casos, as regiões procuram especializar-se em determinados setores empresariais e com isso atrair determinados investimentos, logo este fator também deverá ser considerado por parte dos empreendedores imigrantes. Nível Local – “As concentrações de grupos específicos de imigrantes podem constituir mercados para os empreendedores imigrantes que oferecem os seus produtos coétnicos que não são fornecidos por fornecedores nativos” (Kloosterman e Rath, 2001, p. 197). Na maior parte dos casos, os empreendedores imigrantes têm recursos escassos e os seus investimentos são realizados com capitais próprios. Em bairros com um número considerável de pessoas da mesma nacionalidade estrangeira, pode ser uma boa oportunidade de negócio abrir um estabelecimento direcionado a esse mesmo grupo, onde de uma forma acessível estes podem adquirir produtos que lhes são familiares. 41 Na figura seguinte é apresentado o modelo da estrutura de oportunidades elaborado por Kloosterman, onde se cruza o Capital Humano com o Crescimento Potencial de um Mercado. Figura 4 - A tipologia da estrutura de oportunidades: mercados divididos de acordo com a acessibilidade e potencial de crescimento Fonte: Kloosterman (2010, p.30) “Estagnado, Migrantes altamente qualificados” O quadrante superior esquerdo é indicado para mercados que exigem um nível elevado de capital humano, mas estes mercados à partida estão estagnados ou numa fase decrescente no que toca ao seu potencial. Nestes mercados nem a retribuição monetária e não monetária são suficientes para atrair imigrantes altamente qualificados, uma vez que as possibilidades de ascensão social são diminutas. (Kloosterman, 2010) “Abertura de Cadeias” No quadrante inferior esquerdo está o oposto do exemplo anterior, ou seja, verificam-se aqui mercados muito acessíveis e um nível de capital humano reduzido, o 48 2.5 – Empreendedorismo / Inovação Muito se tem discutido até que ponto é necessário inovar para se ser empreendedor. Ao longo dos subcapítulos anteriores foram mencionadas algumas das opiniões dos especialistas que defendem que a inovação é fundamental no empreendedorismo como também quem defenda que isso não é necessário para que se seja considerado empreendedor. Como forma de fazer frente à concorrência e à instabilidade dos mercados, é necessário que as empresas desenvolvam novos produtos ou serviços. Só assim conseguirão garantir uma posição consolidada no mercado e fechar o ano com saldo positivo obtendo vantagens competitivas perante os seus concorrentes. Quanto mais criativa uma empresa for, mais inovadora será e este fator aliado de bons investimentos serão certamente a chave para o sucesso. Com o passar dos anos, muitas barreiras de entrada em determinados mercados foram ultrapassadas, devido à facilidade que atualmente se verifica na liberalização de trocas comerciais entre empresas de países diferentes, colocando estas em posições mais frágeis. Mais uma vez, as empresas encontram aqui razões mais do que suficientes para apostarem na inovação. (Sarkar, 2010) Partilhando a opinião de Peter Drucker, (Drucker in Sarkar, 2010, p., 28) pode-se afirmar que a “inovação é a ferramenta específica dos empreendedores, o meio através do qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. Pode ser apresentada como uma disciplina, pode ser aprendida, pode ser praticada. Os empreendedores precisam de procurar decididamente as fontes de inovação, as mudanças e os seus sintomas que indicam oportunidades para inovações com sucesso. E eles precisam de conhecer e aplicar os princípios da inovação de sucesso.” De uma forma muito concreta, inovar traduz-se na criação de uma nova ideia, ou então, na aplicação com eficácia e originalidade de ideias de outras pessoas. Por vezes consideramos alguns produtos como sendo inovadores, mas na realidade estes foram criados tendo como base ideias de outros ou adaptações de produtos já existentes. 49 O que sobressai nas grandes inovações é o impacto económico que as novas ideias trazem consigo. As inovações estão muito associadas aos avanços tecnológicos, no entanto, as inovações que por exemplo estão ligadas a modificações nos modelos ou estruturas de negócios, não significam obrigatoriamente que estão envolvidas num avanço tecnológico, todavia esta mesma tecnologia permite uma difícil imitabilidade, protegendo-a ao mesmo tempo, potenciando um maior e longo crescimento, logo a probabilidade de retorno é muito superior. Pode-se caracterizar a inovação de duas perspetivas: Macro e Micro. A primeira está relacionada com as novidades para com a indústria, os mercados e o mundo. Este tipo de inovação está associada à descontinuidade tecnológica, ao aumento da produtividade e a uma maior competição entre as empresas, levando estas a serem obrigadas a novos processos de mudança no âmbito da ciência e da tecnologia, pesquisando novos possíveis recursos através de Investigação e Desenvolvimento (I&D). Numa perspetiva Micro, a inovação está relacionada com novidades para a própria empresa e para os seus clientes. (Sarkar 2010) “Qualquer negócio tem duas exigências básicas: deve executar as suas atividades correntes para sobreviver aos desafios dos dias de hoje e deve adaptar essas atividades para sobreviver nos dias de amanhã.” – (Sarkar 2010) As empresas com características inovadoras podem optar por trabalhar de duas formas: ou criam algo totalmente inovador, ou seja, novos produtos e serviços ou acrescentam melhorias nos bens já existentes. Esta ultima forma de atuar também pode conduzir a uma política de diferenciação perante a concorrência. Em 1934, Schumpeter, já era inovador na sua forma de definir o empreendedorismo, uma vez que associava este conceito à inovação, que segundo o autor se divide em cinco fatores: • A introdução de um novo produto; • A introdução de um novo método de produção; • A abertura de um novo mercado; • Uma nova fonte de fornecimento de matérias-primas ou de bens semimanufaturados; 50 • Uma nova forma de organização industrial. Apesar de esta visão sobre a inovação ser bastante antiga, continua com bastante utilidade nos tempos de hoje. Em cada uma das cinco formas de inovação é possível encontrar exemplos atuais. Começando pelo primeiro e segundo ponto, há uma persistência por parte das empresas em colocar no mercado produtos novos ou produtos ligeiramente modificados e que naturalmente também são considerados inovadores, ou então apostarem fortemente na introdução de novos métodos de trabalho que lhes permita reduzir custos. A abertura de novos mercados é algo que nem todos têm capacidade para conseguir, no entanto, as companhias aéreas de baixo custo são um exemplo de sucesso nesta vertente, ao criarem um mercado totalmente diferente. Com o aumento da concorrência, a descoberta de novas fontes de fornecimento tornou-se difícil, sendo que as empresas tentam manter em segredo o nome dos seus fornecedores, chegando em alguns casos a serem estabelecidos acordos de exclusividade. Relativamente ao último ponto, pode-se mencionar o exemplo da empresa Dell, que não inova em novos produtos mas sim pela inovação nos seus sistemas de distribuição, investindo fortemente nesta área. (Sarkar, 2010) Mais recentemente Garcia e Calantone, (2002), consideram que existem três tipos de inovação:  Inovação Radical;  Inovação Incremental;  Novas Invenções. De acordo com estes autores, a Inovação Radical é responsável por 12.5% das inovações e ocorre quando existe uma descontinuidade de marketing e tecnologia, tanto ao nível macro como ao nível micro. O segundo tipo de inovação surge em 37.5% dos casos, mas refere-se apenas ao nível micro quando se verifica uma descontinuidade de mercados. Por último, o terceiro tipo, considerado como “Realmente Novas Invenções”, é responsável por metade, 50% do total. (Garcia e Calantone, 2002) Para os empreendedores conseguirem ser inovadores não basta terem novas ideias, como já foi referido anteriormente, o que marca a diferença entre uma grande e uma 51 pequena inovação, é o impacto económico que esta despoleta. Para que isto aconteça é necessário que essa inovação passe por um processo semelhante ao que Cooper (2001) descreveu:  Identificação do alvo: uma breve fase de pesquisa;  Construir o negócio;  Design e desenvolvimento;  Testar e validar;  Etapa de lançamento, onde o produto é comercializado. Sobre o processo de inovação também é possível fazer uma análise sobre uma perspetiva interna ou externa (Rothwell e Zegveld, 1985). Relativamente à primeira abordagem, o inovador é o mentor de todo o processo, considerado assim como inventor. Por norma, esta invenção é gerada no interior de uma empresa. Do ponto de vista externo, a invenção é gerada, através de consumidores, de alianças e de parcerias estratégicas entre empresas, e de acordo com Rogers (1995), esta perspetiva tem por base os seguintes critérios:  “Vantagem relativa: Irá ser esta inovação vista pelas pessoas como uma melhoria em relação ao que já existe?  Compatibilidade: Irá ser esta inovação consistente com os valores, experiências e necessidades das pessoas que poderão adotá-la?  Complexidade: Irá ser esta inovação fácil de utilizar e compreender pelos seus potenciais utilizadores?  Capacidade de teste: Poderá ser possibilitada aos potenciais utilizadores a oportunidade de experimentar esta inovação antes de estes decidirem adotá-la?  Capacidade de demonstração: Terá esta inovação a capacidade de evidenciar de forma óbvia os resultados favoráveis da sua adoção?” (Rogers 1995,)in Sarkar, 2010, p. 177) De facto, é necessário que os empreendedores tenham em conta todas estas valências, sabendo-se que para muitos, o empreendedorismo aliado à inovação traduz-se numa necessidade individual de criar, de executar e de fazer a diferença. É essencial que estes tenham plena consciência e consigam fazer uma autoavaliação precisa das suas inovações e conseguir prever qual o impacto económico da sua implementação. 52 Capítulo 3 – Estratégias de Negócio Em todas as empresas, até mesmo nas mais pequenas, como a maior parte dos negócios dos empreendedores migrantes, a definição de estratégias e de planeamento é fundamental. Esta pode ser a diferença entre um empresário bem-sucedido ou falido. As estratégias adotadas pelos executivos têm um impacto direto no desempenho das empresas. Podemos considerar que a estratégia é o caminho que os empresários pretendem percorrer para atingir determinado objetivo. Existem inúmeros fatores que podem contribuir para o sucesso de uma estratégia, como por exemplo os recursos humanos, a capacidade de inovação que permita uma redução de custos ou o alargamento de horizontes. Dada a importância de uma boa estratégia, é essencial que os responsáveis por esta, tomem as decisões corretas de forma a obterem vantagens competitivas. A escolha da estratégia a adotar não é uma tarefa fácil, e muitos estudos já foram desenvolvidos de forma a avaliar as vantagens e desvantagens inerentes a determinadas estratégias e torna-las mais genéricas possível. No entanto, as estratégias não podem ser adotadas da mesma forma pelas empresas, uma vez que estas não reúnem as mesmas condições, por exemplo, não dispõem das mesmas matérias-primas, do mesmo capital financeiro ou humano. É necessário que a estratégia a adotar seja coerente com os fatores internos e externos de cada organização. Muitos conceitos foram publicados sobre este tema, envolvendo os seguintes autores citados por Serra, Ferreira et al., 2011. Em 1962, Alfred Chandler Jr. indicava que a estratégia podia ser definida como a determinação das metas e dos objetivos de longo prazo da empresa, e a afetação dos recursos necessários à consecução dessas metas. Em 1980, Kenneth Andrews mencionava que a estratégia era o padrão de objetivos, propósitos ou metas e principais políticas e planos para os alcançar, expressos de forma a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser. Mais recentemente, J. D. Hunger e Thomas Wheelen (1995), pensam que a estratégia de uma cooperação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos. 53 3.1 – Gestão e Planeamento Estratégico nas Empresas O objetivo das empresas é conseguirem obter lucros acima da média do mercado em que estão inseridas e assim superarem a concorrência, mas para isso necessitam que o seu processo de gestão estratégica, que se traduz em todos os compromissos, decisões e ações, consiga atingir a competitividade estratégica de uma forma que os seus concorrentes não o façam, por outras palavras, delinearem uma estratégia que os seus concorrentes não estejam a implementar, e proporcionar aos seus clientes algo diferente. Toda a logística de uma estratégia é de difícil implementação, daí que o processo estratégico contém cinco passos que os gestores devem considerar (Serra, Ferreira et al., 2011). Em primeiro lugar, deve-se estabelecer uma visão e uma missão estratégica que permita concluir para onde pretendem ir, ou seja, em que direção a empresa pretende seguir. Este primeiro passo contém uma visão de longo prazo, por exemplo definir qual a posição que a empresa pretende ocupar no futuro. Para que o primeiro passo seja cumprido, é necessário definir objetivos, e desta forma entramos no segundo ponto do processo estratégico. É aqui que se transforma a visão e a missão definidas anteriormente em objetivos específicos, elaborando medidas que possibilitem uma avaliação do desempenho. Nesta fase, as pessoas intervenientes no processo devem-se focar nos resultados a que se propuseram. No terceiro passo, os gestores devem moldar a estratégia de forma a atingir os objetivos, ou seja, definir quais as políticas de venda que a empresa deve aplicar, por exemplo, se devem reunir todos os esforços num só negócio ou se pelo contrário optar pela diversificação, se o seu público-alvo é vasto, ou se é um único nicho de mercado, ou ainda, definir se devem apostar numa política de preços baixos ou na diferenciação. Após os três primeiros passos é necessário implementar e executar toda a estratégia definida. Nesta quarta etapa, o objetivo é controlar o desenrolar dos processos inerentes à estratégia, aperfeiçoar as competências que estão a executar o pedido, analisar se os objetivos traçados estão a ser atingidos, se os recursos disponíveis estão devidamente aproveitados, motivar e recompensar justamente as pessoas envolvidas e ainda, instalar sistemas de informação e comunicação. Nesta fase, a cultura organizacional que se cria é muito importante para o sucesso da estratégia definida. Para concluir, no último passo, a monotorização, a avaliação e o ajustamento de possíveis 54 desvios devem ser tidos em conta, uma vez que vivemos numa sociedade em plena mudança, daí que a opção por um comportamento pró-ativo é essencial. (Serra, Ferreira et al., 2011) Para muitos gestores, Planeamento e Estratégia são sinónimos, no entanto, considerar estes dois termos desta forma pode ser um erro (Ohmae, 1982). Apesar de distintos, estes dois termos complementam-se, uma vez que um deriva do outro. O planeamento é essencial para definir como a empresa vai proceder para atingir os seus objetivos. Posto isto, a estratégia que será cumprida será a execução das ações anteriormente planeadas, ou seja, estes dois termos por si só não asseguram uma estratégia bem-sucedida, que de acordo com Keniche Ohmae (1982), resulta de um estado mental particular, uma vez que a origem da estratégia parte na maioria dos casos de um processo criativo e intuitivo. Este processo criativo é claramente elaborado pelos estrategas de forma a estimular a criatividade e com o objetivo de serem bem-sucedidos. Ao contrário do planeamento estratégico, a criatividade empreendedora é a elaboração de ideias originais e uteis, que futuramente originarão um novo empreendimento ou um novo processo interno da empresa (Serra, Ferreira et al., 2011). No quadro seguinte, é possível observar de forma esquemática as diferenças entre o pensamento estratégico e o planeamento: Quadro 2 - Diferença entre Estratégia e Planeamento Estratégia Planeamento Essência Síntese Análise Fonte Criatividade Método Autoria Qualquer colaborador Responsáveis, dirigentes de topo Momento Qualquer Em momentos definidos e formais Resultado Visão Plano Fonte: Adaptado de Freire (1997), (Freitas, 1997) Em suma, podemos indicar que a estratégia está ligada às tendências do mercado onde a empresa está inserida, com as suas próprias skills e ainda, com a procura constante na obtenção de uma vantagem competitiva. O planeamento, está dependente de análises, uma vez que só depois de definir objetivos específicos é que estão reunidas as condições para se avançar com o que o foi previamente definido, tendo em conta os recursos 55 necessários e os passos identificados anteriormente. A própria origem destes dois termos é distinta, se por um lado a criatividade é o início de toda uma estratégia, esta pode surgir a qualquer momento a partir de qualquer colaborador, e não propriamente de alguém do conselho executivo, por outro lado, o planeamento segue determinadas regras já previamente definidas e é elaborado periodicamente. (Serra, Ferreira et al., 2011) Como já foi mencionado anteriormente, o “espirito criativo” é a origem do pensamento estratégico, daí que seja interessante perceber o modo de pensar dos estrategas. Kenichi Ohmae, (1982), também analisou este tema, e de acordo com este autor, devem ser tidos em conta três processos de raciocínio dos estrategas: mecânico, intuitivo e estratégico. Os estrategas que optam por um raciocínio mecânico, por norma o seu pensamento é estruturado, tendo por base prazos de cumprimento. Estes caracterizam-se por serem lógicos, organizados, planeando tudo ao pormenor. Relativamente ao raciocínio intuitivo, este é mais característico dos artistas, que por sua vez preferem apresentar uma grande ideia ao mesmo tempo interessante e criativa na resolução de um problema, preterindo tomar uma decisão com base numa análise racional do problema. Este tipo de decisões intuitivas são cada vez menos usuais no mundo em vivemos. Por último, o raciocínio estratégico é uma mistura dos dois raciocínios anteriores. Neste caso, os estrategas analisam o mercado em que estão inseridos, tentando diferenciar-se da concorrência e desta forma obterem vantagens competitivas. Do lado do planeamento estratégico, este também pode ser caracterizado em alguns tipos. Por exemplo, pode ser classificado de acordo com o seu período de ação ou o seu impacto de curto, médio ou de longo prazo e desta forma, pode ser distinguido de operacional, tático ou estratégico. O planeamento pode ainda ser classificado como adaptativo ou contingencial. O planeamento mais geral é o estratégico, uma vez que envolve toda a organização, com um horizonte temporal de longo prazo. Aqui estão presentes os objetivos mais importantes, como por exemplo a afetação de recursos necessários para alcançar os objetivos propostos. Este tipo de planeamento contém cinco componentes (Serra, Ferreira et al., 2011, p.50):  A determinação dos objetivos;  A análise do meio envolvente em que a empresa se insere; 56  A análise interna da empresa;  A formulação das opções ou alternativas estratégicas;  As questões de implementação, através dos planeamentos táticos e operacionais. O planeamento tático está diretamente ligado a áreas específicas da empresa, envolvendo um horizonte temporal mais reduzido em comparação com o planeamento estratégico (Boone e Kurtz, 1999). A nível tático, muitos dos planeamentos são realizados por colaboradores de um nível intermédio da hierarquia, podemos considerar que a este nível, o que se procura é a execução e a afetação dos recursos às várias atividades da empresa. A um nível operacional, o planeamento tem uma duração de curto prazo e está muito próximo da ação. O planeamento tem vindo a ganhar uma importância cada vez maior, isto porque atualmente tem-se assistido a constantes inovações nos mercados e nas tecnologias, originando alterações na forma como as empresas se movem perante a concorrência. Neste sentido, é fundamental que sejam tomadas políticas pró-ativas, mas o que se verifica é que muitas delas continuam a reagir reactivamente. Uma das formas de ultrapassar este problema reside mais uma vez na inovação, pois é através dela que as empresas conseguem diferenciar-se dos restantes concorrentes. É neste cenário de instabilidade que acresce a importância do planeamento, uma vez que as empresas que não planeiam, não pensam no futuro, sendo que os seus executivos estão somente ocupados na resolução de problemas do dia-a-dia. É essencial ter uma clara visão do futuro e uma noção exata de tudo o que rodeia a empresa externamente e ainda, ter consciência do seu valor, (ambiente interno), para que esteja preparada para aproveitar as oportunidades que surgem e proteger-se da melhor forma das ameaças a que possa vir a ser sujeita. 57 3.2 – Estratégias de Negócio e Funcionais Como já foi referido anteriormente, o objetivo de todas as empresas é conseguirem adotar uma estratégia que lhes permita obter uma vantagem competitiva, isto é, serem superiores aos seus concorrentes diretos, gerando uma rendibilidade maior. Para que tal aconteça, é necessário planear o futuro para consiguir colocar no mercado os produtos a um preço superior ou reduzir custos. As empresas devem ser capazes de autoavaliar-se, e definir a estratégia que mais se adequa às suas características. (Serra, Ferreira et al., 2011) É neste ponto que os executivos devem colocar três questões antes de decidirem de como irão avançar (Abell, 1980). Em primeiro lugar devem conseguir responder à pergunta “O que está a ser satisfeito?”, ou seja, quais as necessidades dos consumidores que a empresa está a satisfazer, se as necessidades dos consumidores são satisfeitas através do uso ou consumo do bem, e ainda ter em conta que a decisão dos clientes tem por base dois pontos essenciais: o preço e os aspetos em que o produto em questão se distingue da concorrência. Num segundo ponto, os responsáveis pelas empresas devem saber “Quem está a ser satisfeito?”, isto é, perceber qual a segmentação de mercado que está a aderir aos produtos e/ou serviços colocados no mercado. Por ultimo, os gestores devem ter a capacidade de indicar “Como estão as necessidades dos consumidores a ser satisfeitas?”, devendo ser identificadas as competências distintivas que acrescentam valor à oferta. Em suma, a resposta a estas três questões facilita a escolha da estratégia de negócio, uma vez que permite concluir qual a posição da empresa no mercado, quais os seus alvos, qual a concorrência a que está sujeita e ainda, o que pretende acrescentar em termos de valor aos seus clientes. Em termos genéricos existem duas formas de as empresas se posicionarem no mercado, através da diferenciação ou da prática de preços baixos. (Serra, Ferreira et al., 2011) Na diferenciação o objetivo é colocar os preços mais altos que a concorrência, e através de diversos fatores diferenciadores inerentes ao produto, conseguir convencer os clientes a pagaram mais pelos seus bens. Através de fatores como o prestígio da marca 64 Na figura seguinte são apresentadas as estratégias internacionais genéricas – internacional, multinacional, global e transnacional, tendo em conta as duas dimensões abordadas anteriormente. Figura 5 - Estratégias Internacionais Genéricas Como se pode verificar, os custos têm um maior impacto nas estratégias global e transnacional, ao contrário das estratégias internacional e multidoméstica que se têm de adaptar aos locais onde operam. O grande objetivo das estratégias internacionais é, sem grandes modificações, continuar as atividades da empresa em outros países, ou seja, transferir o conhecimento e experiência adquirida na empresa do país de origem para as filiais nos mercados estrangeiros. Estas são controladas pela empresa mãe, tendo sempre uma margem que lhes permite adaptarem-se ao local. Numa estratégia multidoméstica, as empresas são possuídoras de condições que lhes permitem abordar cada mercado de forma única, sendo esse o seu grande objetivo já no lado oposto encontram-se as empresas que optam por uma estratégia global, onde abordam o mundo como um só mercado, padronizando todos os seus produtos, concentrando-se na eficiência. Por ultimo, as estratégias transnacionais tentam encontrar um equilíbrio entre adaptação dos produtos aos mercados locais com os ganhos provenientes de eficiência. Este tipo de estratégia Fonte: Adaptado de Hill e Jones (2004) 65 exige da empresa um grande controlo e coordenação das atividades entre as várias filiais, principalmente na troca de conhecimentos e informações. (Hill e Jones, 2004) 3.4 – Implementação e Controlo de Estratégias Após todo um processo de elaboração e planeamento da estratégia, será necessário implementa-la e controlá-la. Nesta fase é fundamental preparar a empresa para a execução do que foi definido anteriormente, tendo sempre a atenção a possíveis ajustes que uma estratégia possa sofrer. Apesar de este ser o ultimo passo na Gestão Estratégica, é provavelmente o mais importante. Para que realmente se consiga incutir as mudanças desejadas, as empresas necessitam de dispor das competências adequadas, trabalhadores empenhados, sistema de informação competente, entre outros. Não basta ser possuidor de um ótimo planeamento estratégico, uma vez que este por si só não produz as alterações, é somente um conjunto de intenções. (Ansoff, Declerck et al., 1976) A implementação da estratégia obriga a que as empresas dividam os objetivos a que se propuseram pelos vários níveis da empresa, onde se incluem os intermédios e os operacionais, ou seja, o que foi definido como uma necessidade de longo prazo tem de ser convertido num objetivo operacional, logo de curto prazo. Estes objetivos de curto prazo são importantes na medida em que permitem analisar mais facilmente os ajustes associados à implementação. Para além desta primeira fase de divisão dos objetivos, de forma a garantir uma boa implementação da estratégia, as empresas também precisam de colocar em prática um sistema de controlo para que possam ir avaliando os resultados, e perceber se estão a percorrer o caminho traçado. Esta é uma tarefa muito árdua, porque tanto o ambiente externo como o interno são responsáveis pelo acontecimento de diversas situações capazes de desviar a empresa do seu foco estratégico, como por exemplo, a preocupação com inovações que vão surgindo no mercado por parte dos concorrentes, novos modelos de gestão, ou ainda, muitas empresas tentam implementar estratégias complexas, que tornam impossível a sua 66 boa execução. Todas estas preocupações levam a que alguns gestores estejam constantemente preocupados com questões relacionadas com o dia-a-dia, e dessa forma desconsideram a intenção estratégica, não utilizando corretamente os recursos disponíveis. A nível interno, a implementação da estratégia obriga à colaboração de todos os funcionários, é necessário uma visão global, onde se exclui as divisões que por vezes surgem entre departamentos. De forma a obterem sucesso, as empresas quando implementam a estratégia devem ter como base quatro fatores: Cultura Organizacional, Sistema de Controlo, Estrutura Organizacional e Pessoal. (Raps, 2004) A Cultura Organizacional pode facilitar a criação de laços de companheirismo, motivação, interajuda e assim promover a visão global da empresa. Podemos caracterizar uma cultura de acordo com a identificação do trabalhador para com a empresa, do enfase que é dado ao trabalho em equipa, das regras de avaliação do trabalhador por parte dos superiores, da colaboração existente entre os colaboradores no desempenho das suas tarefas e também na procura de melhorias nos processos de produção, pela forma como os funcionários são recompensados, entre outros. A cultura é desenvolvida ao longo dos anos, e é a consequência das decisões tomadas pelos próprios funcionários. Os valores, as rotinas e as especificidades de cada empresa vão-se formando com o tempo, e como tal, é extremamente difícil modificar estes hábitos radicalmente. Embora seja difícil modificar a cultura rapidamente, os gestores podem sempre manter esta controlada e aos poucos tentar incutir o espírito de aprendizagem e adaptação. As empresas que se caracterizam por ter este espírito, facilitam o trabalho dos executivos aquando da necessidade de ajustar estratégias ou introduzir inovações. Importa ainda salientar o papel de um líder numa cultura organizacional, pois este será a base da criação e da sustentação. O seu envolvimento nas tarefas do foco estratégico tem repercussões positivas nos restantes colaboradores da empresa e no desenvolvimento da cultura organizacional. No segundo ponto da implementação da estratégia, introduzem-se os sistemas de controlo (Serra, Ferreira et al., 2011). Controlar o que está a ser feito é essencial na medida que irá permitir concluir com exatidão se a estratégia está a ser ou não executada, se tem o retorno previsto, ou se é necessário introduzir novas medidas corretivas para um melhor desempenho da estratégia. Para além do mencionado, estes sistemas também 67 permitem uma análise de quais os melhores meios de incentivos para os trabalhadores continuarem motivados e concentrados nas suas funções. Um sistema de controlo tem como objetivo conseguir uma melhor eficiência, qualidade, inovação e adaptação ao cliente. Para que um sistema de controlo seja eficaz é necessário que este seja criado com base em três características básicas: a flexibilidade, para que seja possível ajustar-se às modificações que vão surgindo ao longo do tempo, fornecer informações fidedignas, para que as decisões tomadas a partir da informação recolhida sejam credíveis, e eficiência, ou seja, a informação deve ser disponibilizada atempadamente para que os executivos possam tomar as decisões cautelosamente. A implementação deste controlo deve ser feito a todos os níveis da empresa, ou seja, em cada departamento, em cada função e em cada individuo. (Serra, Ferreira et al., 2011) No que toca à estrutura organizacional, esta une todos os recursos da empresa, ou seja, define quais as tarefas de cada trabalhador e indica quais os caminhos de reporting relativamente ao superior direto. A estrutura organizacional reflete quais os procedimentos na tomada de decisão, assim como as relações formais, controlos, autoridade, entre outros. Relativamente à implementação da estratégia, a estrutura organizacional deve considerar dois pontos: a própria estrutura e o fluxo de tomada de decisão. Estes dois pontos estão relacionados na medida em que uma simples estrutura levará a uma fácil compreensão por parte dos trabalhadores da empresa no que toca às relações de autoridade e responsabilidade, para que cada pessoa saiba claramente qual o lugar que ocupa e ainda, para que a informação circule na hora da tomada de decisão. Só assim a estratégia será clara para todos os níveis hierárquicos da empresa. Com uma estrutura clara, facilmente se conseguirá delegar tarefas, reduzir burocracias e problemas, e por último todas as decisões tomadas pelos executivos no que toca à estratégia serão consequentemente bem aceites pelos colaboradores. As estruturas organizacionais devem ser definidas de acordo com a dimensão da empresa e de acordo com a estratégia adotada. Assim, serão apresentados quatro tipos básicos de estrutura (Serra, Ferreira et al., 2011, p.315):  Estrutura Hierárquica Simples: Indicada para empresas de menor dimensão, com pouca oferta e estabelecidas num mercado estável. 68 Casualmente também pode ser aplicada em empresas com princípios empreendedores. Uma particularidade deste tipo de estrutura assenta na centralização de poderes no topo.  Estrutura Funcional: Adequada para empresas que se orientam pelas suas funções, como por exemplo os recursos humanos, a produção, financeira, marketing e publicidade, etc. Este modelo de estrutura costuma ser usado por empresas com uma grande diversidade de produtos e de maior dimensão em comparação com a estrutura simples.  Estrutura Divisional: Aconselhável para organizações com poderes descentralizados no que toca às diferentes linhas de produtos e mercados. Esta diversidade implica modificações constantes, pelo que esta estrutura ajusta-se plenamente, permitindo que cada divisão se foque nos seus produtos.  Estrutura Matricial: utilizada por empresas que operam por projetos em diversos mercados exigindo uma grande flexibilidade. Por último, a implementação da estratégia passa pelas pessoas que constituem a organização. Estas são os recursos mais importantes, são as pessoas que tornam possível uma boa execução da estratégia, uma vez que são elas que idealizam, elaboram e controlam. A implementação de uma estratégia exige muito esforço por parte de todos os colaboradores, pois não é uma tarefa simples de executar. Uma nova estratégia pode trazer consigo uma alteração de atitudes e de pensamentos. Desta forma, e para simplificar o processo de introdução de futuras estratégias, é fundamental que os executivos preparem os seus colaboradores a combatam a resistência à mudança, fazendo-os ver as vantagens da estratégia a adotar, e mostrando que todos são fundamentais para se atingir o sucesso. Em muitas situações as pessoas têm receio da mudança por temer o desconhecido. Uma forma de combater este receio será implementar uma gestão participativa, onde todas as pessoas trabalham em prol da visão global previamente definida, partilhando também as suas necessidades. Como já foi referido anteriormente, a liderança é um fator fundamental na implementação da estratégia. Um líder deve ter a capacidade de antecipar, perspetivar, manter a flexibilidade e ainda, conseguir delegar aos seus subordinados a liberdade de efetuar as mudanças necessárias à implementação da nova estratégia. O comportamento dos líderes deve ser proactivo, orientado na criação de visão para a empresa. 69 Capitulo 4 – Análise do Empreendedorismo dos Emigrantes Portugueses 4.1 – Objetivos da Investigação No presente capítulo serão explícitas as metodologias utilizadas ao longo da investigação. O cruzamento dos resultados com as informações teóricas representam o grande desafio desta dissertação. Inicialmente foram definidas três questões de investigação, de forma a orientar o estudo, sendo elas as seguintes:  Quais as razões que levam à emigração?  Aposta em novos mercados?  Serão os Portugueses Emigrantes Empreendedores? Com estas questões a intenção passou por perceber se os emigrantes portugueses continuam a abandonar o seu país de origem como forma de ultrapassar a crise que se sente em Portugal, e se por outro lado, consideram que as condições apresentadas nos países estrageiros são superiores às condições nacionais, não só em termos económicos, como também em termos culturais, políticos e sociais. Portugal possui um enorme historial no que a emigrantes diz respeito, esta forma de viver sempre foi uma solução muito procurada pelos portugueses. Por esta razão, foram-se criando redes sociais de portugueses nos países de acolhimento, atraíndo a ida de mais emigrantes para estes destinos, uma vez que já tinham criado boas condições para receção de mais emigrantes. Aqui, insere-se mais um objetivo deste estudo, onde se pretende conhecer se os portugueses continuam a apostar nos mesmos países que os seus antecessores ou se pelo contrário, atualmente se verifica uma procura por novos países, ignorando os nichos étnicos criados. Outra finalidade deste estudo assenta na questão do empreendedorismo, o objetivo passa por descobrir se os empresários emigrantes portugueses optam por negócios 70 empreendedores nos países de destino e também se aplicam políticas de inovação nas suas atividades de negócio. Por ultimo, pretendeu-se conhecer que estratégias de negócio são utilizadas pelos emigrantes portugueses, saber por exemplo, qual das estratégias genéricas é a mais utilizada, se a diferenciação ou a liderança pelos custos. 4.2 – Enquadramento Metodológico e Descrição do Questionário O questionário esteve disponível online entre os meses de Maio a Julho de 2014, obtendo-se durante esse período 56 respostas válidas. A divulgação deste questionário foi realizada através de correio eletrónico. Foi feita uma busca de possíveis endereços eletrónicos de empresários emigrantes portugueses, através das Associações de Emigrantes Portugueses, Câmaras de Comércio Internacionais, Mídias, Consulados Portugueses, redes sociais e ainda, através de contactos pessoais disponíveis. Esta forma de divulgação permitiu que emigrantes portugueses de todo o mundo fossem contactados, dispondo das mesmas condições para responder ao inquérito, sabendo de antemão da confidencialidade dos dados. Este inquérito foi maioritariamente constituido por perguntas de escolha múltipla, para assim uniformizar a informação recolhida para uma melhor análise dos resultados. O inquérito por questionário “consiste em colocar a um conjunto de inquiridos, geralmente representativo de uma população, uma série de perguntas relativas à sua situação social, profissional ou familiar, às suas opiniões, à sua atitude em relação a opções ou a questões humanas e sociais, às suas expectativas, ao seu nível de conhecimentos ou de consciência de um acontecimento ou de um problema, ou ainda sobre qualquer outro ponto que interesse os investigadores” (Campenhoudt e Quivy, 2003, p. 88). O questionário, em anexo, divide-se em cinco partes principais, começando pelas questões sociodemográficas e sobre as condições profissionais do inquirido antes de emigrar. Na segunda parte, foi feita uma divisão entre o antes e o depois da abertura do 71 próprio negócio, já no país de destino, e na quarta e quinta parte, os empresários responderam a questões sobre o empreendedorismo e sobre estratégias de negócio respetivamente, totalizando 53 perguntas. Na primeira parte incluiu-se questões como a Idade, Sexo, Estado Civil, Local de Nascimento e Local de residência antes de emigrar. Foi possível verificar se os inquiridos possuem dupla nacionalidade, um fator que pode ajudar na sua integração no país de destino como se verificou anteriormente, aquando tratado o tema da discriminação sentida por parte dos imigrantes. Nesta parte introdutória do questionário pretendeu-se analisar qual o nível de formação dos empresários e qual a sua experiencia profissional em Portugal antes da emigração. De seguida, na segunda parte do questionário, foram analisadas questões sobre o percurso do emigrante antes da abertura do seu próprio negócio no país de destino. Aqui pretendeu-se apurar primeiramente a razão da emigração, os países pelo qual passou o emigrantes até se instalar no país da sua empresa, e por fim, quais os aspetos que teve em conta no seu estudo de mercado antes da abertura do negócio. A terceira parte assenta na caracterização da empresa, ou seja, foi questionado o tipo de negócio em que está inserido e a razão dessa escolha, e depois também foi questionado o número de empresas que dispõe, o número de funcionários e de sócios, e se estes têm ou não nacionalidade portuguesa. Tendo em conta a ligação que este estudo tem com o empreendedorismo, foi criado um grupo no questionário onde este tema pudesse ser explorado devidamente. Numa primeira fase, foi pedido aos emigrantes portugueses que indicassem qual a sua perceção sobre o tema e depois perguntou-se se estes se identificavam com alguma das características inerentes aos empreendedores, como por exemplo, o espirito criativo, o poder de persuasão, ou a paixão pelo seu trabalho. Neste grupo, também foi analisado o tema da inovação e a forma como este se relaciona com o empreendedorismo. Por fim, no último grupo, foram analisadas questões estratégicas inerentes ao negócio do inquirido. Aqui foram colocadas questões sobre os recursos financeiros utilizados na abertura do negócio, as adversidades encontradas, como por exemplo, questões fiscais ou culturais, leis laborais, burocracias, stakeholders, entre outros. 72 Adicionalmente os inquiridos também tiveram de reportar qual o seu grupo alvo, o seu volume de negócio no último ano em termos financeiros, se existem planos de expansão para a sua empresa e ainda, em qual das seguintes estratégias estava inserido, se na diferenciação ou na liderança de custos. 4.3 – Adversidades na Realização do Estudo aos Empresários Emigrantes. Em primeiro lugar, relativamente à revisão bibliográfica, são poucos os estudos publicados sobre o empreendedorismo emigrante português, o que obrigou a uma pesquisa mais exigente da nossa parte, e também a consulta de artigos internacionais sobre o tema, para que fosse possível cruzar as informações teóricas com as respostas dos emigrantes inquiridos. No que aos questionários diz respeito, a primeira dificuldade encontrada foi a obtenção de contactos dos emigrantes empresários portugueses. Uma vez que estamos a analisar um tema específico, foi complicado obter respostas por parte da grande maioria das associações, câmaras ou consulados, e mesmo após a obtenção desses mesmos contactos, o número de respostas foi claramente inferior ao número de pedidos efetuados. Como forma de ultrapassar este entrave, alguns contactos telefónicos foram realizados com o objetivo de esclarecer algumas possíveis dúvidas que pudessem surgir. Através das redes sociais de alguns organismos públicos, foi divulgado o link de acesso ao questionário dando-lhe assim uma maior visibilidade. 4.4 – Análise dos Resultados do Inquérito Neste estudo optou-se por um método de amostragem de conveniência, isto é, a análise foi realizada de acordo com os dados disponíveis, o que perfaz que a análise seja limitada à amostra. De forma a colmatar esta lacuna, o objetivo inicial na divulgação do questionário foi que este chegasse aos mais diversos países e às mais diversas áreas de negócio possíveis. 73 No capítulo seguinte faremos a análise pormenorizada dos dados recolhidos, no entanto, será crucial em primeiro plano, caracterizar a nossa amostra em termos sociodemográficos. Nos quadros seguintes estão expostos esquematicamente os resultados obtidos, sendo que estes são compostos por 70% de empresários do sexo masculino (n=39) e 30% de empresários do sexo feminino (n=17). Relativamente às idades, a grande maioria dos inquiridos inserem-se no intervalo de idades entre os 40 e 50 anos com 30% do número de respostas, indo ao encontro do que foi mencionado anteriormente na revisão bibliográfica, de que o empreendedorismo geralmente passa por uma fase mais madura da carreira dos profissionais que primeiramente preferem obter experiências e vivencias locais. Nos restantes intervalos de idades, podemos ainda destacar que 27% dos inquiridos situam-se entre os 30 e os 40 anos e que entre os 50 e os 60 anos e os 60 e 70 anos, contabiliza-se 16% e 18% respetivamente da amostra. A pouca aderência por parte de pessoas mais idosas prende-se com facto de alguns já não se encontrarem a trabalhar, ou então, por não possuírem conhecimentos informáticos que lhes permitissem responder ao inquérito online. Dos 56 portugueses inquiridos, 50% possui dupla nacionalidade. Este valor está seguramente ligado às vantagens que estes empresários possuem no país de destino. Quadro 3 - Dados Sociodemográficos dos inquiridos Número Percentagem Número Percentagem SEXO Nacionalidade Feminino 17 30% Dupla Nacionalidade 28 50% Masculino 39 70% Portuguesa 28 50% Idades Habilitações Académicas 20-30 2 4% 9º Ano 7 13% 30-40 15 27% Doutoramento 3 5% 40-50 17 30% Ensino básico (Antiga 4ª Classe) 6 11% 50-60 9 16% Ensino Secundário 11 20% 60-70 10 18% Licenciatura 21 38% 70-100 3 5% Mestrado 8 14% Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 No que ao local de nascimento dos inquiridos diz respeito, consideramos que se devem destacar três zonas do país, Centro, Norte e Lisboa, que correspondem a 27%, 23% 80 Quadro 7 - Países de Acolhimento dos empresários inquiridos País Número Percentagem Alemanha 1 2% Angola 1 2% Austrália 5 9% Áustria 2 4% Brasil 3 5% Canadá 12 21% Colômbia 1 2% Espanha 1 2% EUA 5 9% Finlândia 2 4% França 5 9% Indonésia 1 2% Inglaterra 9 16% Irlanda 2 4% Luxemburgo 1 2% Moçambique 1 2% Namíbia 1 2% Suíça 2 4% Venezuela 1 2% Total 56 100% Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 Comparando o destino dos emigrantes portugueses com a data de saída de Portugal, facilmente se percebe que tem havido uma maior diversidade de destinos nos que abandonaram o nosso país mais recentemente. Se olharmos para os dois intervalos de tempo indicados na caracterização da amostra, entre 1990 e 2014, figura 7, verificamos que estes empresários encontram-se em 17 países diferentes, em comparação com os dois primeiros intervalos, entre 1954 e 1989, em que apenas se verificam 7 países diferentes. Esta diferença justifica-se com o quebrar de barreiras entre os mercados. Atualmente os profissionais conseguem passar de um país para outro com muita mais facilidade em comparação com os emigrantes mais velhos e porque também, a duração dos contratos de trabalho de hoje em dia são menores, obrigando os emigrantes a estarem atentos às oportunidades que surgem no mercado de forma a conseguirem aproveita-las. Anteriormente, os emigrantes assinavam contratos de trabalho para a vida, permitindolhes estabilidade para se instalarem durante uma vida num só país. 81 Com estes resultados, concluímos relativamente à segunda questão de investigação, que os portugueses, nos anos mais recentes, estão a procurar países mais diversificados do que os seus antepassados procuravam, uma vez que estes se limitavam a emigrar para os países onde por norma já se encontravam portugueses e assim se conseguirem adaptar mais facilmente. O processo de estudo de mercado antes da abertura de um negócio é fundamental para se conseguir alcançar o sucesso. Este estudo ganha mais importância quando falamos em negócios promovidos por emigrantes, que por diversas razões não são bem aceites pela população do país de destino, para além de em muitos casos não possuírem conhecimentos suficientes sobre o mercado em questão no que a assuntos comerciais diz respeito. Desta forma, este ponto teria de ser considerado neste estudo, e como tal, os resultados obtidos indicam que mais de metade dos inquiridos, mais propriamente 63%, realizaram um estudo sobre o país/ área de negócio antes de abrir o seu próprio negócio, e destes 63%, 83% consideram que as áreas de negócio em que estão inseridos vão ao encontro das áreas em crescimento no país em que se encontram. Consequentemente, apenas 5 inquiridos consideram que se encontram numa área de negócio única no país de acolhimento. Especificando em que pontos estes negócios eram únicos, foi pedido aos empresários com negócios considerados por si únicos que exemplificassem, daí termos os seguintes testemunhos:  “Criação de redes de mercado de comércio online nas áreas onde desenvolvo é topo mundial”, (Homem, 47 anos, em Inglaterra desde 2013, com Ensino Secundário,);  “Como desde muito jovem estive muito envolvido no negócio de Padarias e por nessa altura a qualidade do pão nos Estados Unidos não era dos melhores, acreditei na oportunidade de sucesso, fundando uma empresa de panificação.”, (Homem, 66 anos, nos EUA desde 1969, com Ensino Básico);  “Posicionamento no mercado.”, (Homem, 38 anos, em Inglaterra desde 2004, Licenciado);  “É sobretudo único na forma como é comercializado, na imagem. O produto (pastel de nata) já existia.” (Homem, 39 anos, em Inglaterra desde 2011, Doutorado). 82 4.7 – Caracterização da Emigração depois da Abertura do Próprio Negócio Como forma de estarem preparados na hora de abrir o seu próprio negócio, 21 (37,5%) empresários decidiram fazer formação. Desta forma, a maior parte dos inquiridos não optou por este incremento de formação. Isto pode dever-se ao facto de um grande número de inquiridos possuírem níveis académicos elevados. Relativamente à área de negócio, o “Comércio por Grosso e a Retalho” é a atividade de negócio em que se concentram mais empresários portugueses que responderam ao questionário, representando 23%, seguido de duas áreas totalmente distintas em termos de capital humano, a “Construção Civil” e “Consultoria/Cientifica”, representando 14% cada. Com 11%, aparecem as áreas de “Serviços” e “Informação e Comunicação”. Na figura 8, estão discriminadas todas as áreas em que os imigrantes portugueses inquiridos estão presentes. Como foi referido no capítulo sobre a emigração, as mulheres têm-se vindo a afirmar nas mais diversas áreas de negócio. Este fator constatou-se nos inquiridos do sexo feminino, onde das 17 mulheres, foram indicadas 6 áreas distintas, e tendo em conta que apresentamos 11 áreas no total, significa que as mulheres estão presente em mais de metade. Outro fator curioso prende-se com presença de duas inquiridas na área da construção, uma atividade muito característica de profissionais do sexo masculino. 83 Figura 8 - Áreas de Negócio no país de acolhimento Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 As razões, (figura 9), por terem optado por determinada área de negócio que mais se evidenciaram foram a “Experiência”, a “Previsão de Sucesso” e a “Paixão pela área de negócio”, estando presente em 32, 27 e 26 vezes respetivamente nas respostas dos inquiridos. A quarta razão foi o “Crescimento de Mercado” que esteve presente nas respostas dos inquiridos em 17 ocasiões. O facto de tanto a Experiência como a Previsão de Sucesso estarem no topo das escolhas dos emigrantes, representa por um lado a segurança que estes sentem na hora de abrir um negócio e por outro a ambição e o acreditar de que a opção que tomaram vai ser bem-sucedida, não esquecendo que 63% dos inquiridos realizaram um estudo de mercado antes da abertura. 4% 9% 5% 2% 23% 14% 14% 5% 11% 11% 2% Áreas de Negócio Agricultura, Produção animal, Pesca, Caça, Florestal Alojamento e restauração Arquitectura & Design Artística / Desportiva Comércio por grosso e retalho Construção Civil Consultora, Cientifica Indústria transformadora Informação e comunicação Serviços Saúde 84 Figura 9 - Razões que levaram à escolha da área de negócio Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 A grande maioria dos inquiridos detém uma só empresa, representando 68% da amostra, o que demonstra que estes empresários portugueses centram todos os seus esforços numa única empresa. 18% dos empresários indicam que possuem 4 ou mais empresas, e depois surgem 5% com 3 empresas e por último 4% com 2 empresas. Para os empresários que detenham mais do que uma empresa, foi pedido que elaborassem as seguintes respostas, tendo por base a empresa de maior dimensão em termos de faturação. O tipo jurídico ajuda a caracterizar as escolhas de decisões tomadas na abertura da empresa, sendo uma característica muito importante em termos legais. A classificação divide-se em três tipos jurídicos como se pode observar no quadro 8, em “Empresário Individual”, “Sociedade Anónima” e “Sociedade Limitada”. O tipo de empresa considerada de “Sociedade Limitada” é a que mais se destaca, (57%), com maior incidência nos homens, já que nas mulheres, verifica-se um equilíbrio entre a “Sociedade Limitada” e o “Empresário Individual”. 0 5 10 15 20 25 30 35 TOTAL Experiência Previsão de sucesso Paixão pela área de negócio Crescimento do mercado Rentabilidade Razões que levaram à escolha da área de negócio 85 Quadro 8 - Tipo Jurídico das Empresas Feminino Masculino TOTAL Número Percentagem Número Percentagem Número Percentagem Empresário individual 8 47% 11 28% 19 34% Sociedade anónima 1 6% 4 10% 5 9% Sociedade limitada 8 47% 24 62% 32 57% Total Geral 17 100% 39 100% 56 100% Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 O número de funcionários de uma empresa é um dos principais indicadores da sua dimensão, assim como a sua faturação que será analisada mais à frente. Neste caso específico, o apuramento do número de pessoas contratadas pelos empresários emigrantes permite-nos ter acesso ao número de pessoas que estão relacionadas com o ciclo económico promovido pelos portugueses. Como se pode observar pelo gráfico seguinte, à medida que o número de funcionários por empresa vai crescendo, menos são as empresas que figuram nestas condições. Sendo a maior parte das empresas consideradas como pequenas, a maioria da amostra concentra-se nos que não têm qualquer funcionário ou terão até um máximo de 9, uma vez que a maioria das empresas dos emigrantes portugueses são consideradas como micro ou pequenas-empresas e em muitos casos, como já mencionado anteriormente, são de cariz familiar. 86 Figura 10 - Número de Funcionários Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 Portugal é um país com uma enorme história no que à emigração diz respeito, e com o passar dos anos, os portugueses residentes no estrangeiro foram criando os seus próprios nichos étnicos. Através destes nichos consegue-se perceber qual a ligação que os portugueses vão mantendo. Uma das formas de conseguir avaliar essa ligação é através do recrutamento nas empresas por eles criadas. Na amostra analisada isso também se verifica, porque através dos empresários com funcionários, 43% deles, já contrataram portugueses que residem em Portugal e neste momento 41% têm funcionários portugueses. Este fator pode estar ligado com o reagrupamento familiar, com a intenção de facilitar a integração de novos emigrantes, entre outros. De salientar ainda, que dos 56 inquiridos, 61% deles assumem que depois de emigrar já facilitaram a emigração de familiares/amigos, mesmo não sendo para as suas empresas. Relativamente à participação destes empresários em associações de emigrantes, aqui os valores já são mais equilibrados entre aqueles que fazem parte e os que não fazem, sendo que 52% assume pertencer a uma associação. Estas associações variam sobretudo entre Associações Empresariais e Culturais/Recreativas. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Não tem funcionários 9 ou menos Entre 10 a 49 Entre 50 a 249 Mais de 250 Série1 34% 29% 27% 5% 5% Número de Funcionários 87 Quadro 9 - Funcionários Portugueses Contratou algum Português que residia em Portugal Não Sim TOTAL Funcionários Portugueses Não 16% 16% Sim 41% 43% 84% TOTAL 57% 43% 100% Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 Nem todos os emigrantes na hora de emigrar têm em mente ser empresários no país de destino, em alguns casos, estes acabam por ser porque não vêm outra saída senão o autoemprego. Outros, realmente já partem com esse objetivo, no entanto, necessitam de um certo tempo para conhecerem o mercado em que se querem inserir, assim como o país e a sua cultura. Verificam-se ainda casos de emigrantes, que por falta de experiência e de capacidade de gestão adiam este passo nas suas carreiras profissionais. Neste sentido, a análise dos anos que os emigrantes demoraram até abrir os seus próprios negócios desde que emigraram é fundamental, (quadro 10), assim como a comparação dentro da própria amostra dos empresários que já possuem um negócio próprio em Portugal, com aqueles que somente se iniciaram na gestão de uma empresa no país de acolhimento. Assim, num contexto geral, concluímos que 34% dos empresários demorou 6 ou mais anos e que 29% demoraram apenas entre 1 a 2 anos até abrir o seu negócio. Entre os empresários que já tinham uma empresa em Portugal, verifica-se que 42% demorou entre 1 a 2 anos, em contrapartida de apenas 15% que demorou 6 ou mais anos. No sentido oposto, a grande parcela daqueles que nunca tinham tido o seu próprio negócio em Portugal, concentramse nos que demoraram 6 ou mais anos, onde se verifica 61%, contra apenas 9% nos que demoraram menos de dois anos. Seguindo esta linha de pensamento, concluímos que à medida que a estadia dos empresários sem experiência em Portugal vai aumentando no país de acolhimento, o número de negócios também, ao contrário dos que já detinham experiência em Portugal, que vai diminuindo. 88 Quadro 10 - Número de anos para abrir uma empresa Teve alguma empresa em Portugal Não Sim TOTAL Número Percentagem Número Percentagem Número Percentagem Nº de Anos para abertura de uma Empresa após ter Emigrado 1 a 2 anos 2 9% 14 42% 16 29% 2 a 4 anos 3 13% 8 24% 11 20% 4 a 6 anos 4 17% 6 18% 10 18% 6 anos ou mais 14 61% 5 15% 19 34% TOTAL 23 100% 33 100% 56 100% Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 4.8 – Nível de Empreendedorismo / Inovação O empreendedorismo é um dos temas centrais desta dissertação, para além da análise das empresas dos emigrantes portugueses, a intenção passa por perceber se são empreendedores na gestão dos seus negócios. Como tal, em primeiro lugar, é essencial perceber qual é a noção deste termo para os representantes da amostra. Foi colocado como hipóteses de resposta, as seguintes opções: i) Criação de uma empresa; ii) Criação de um novo negócio aliado a algo inovador; iii) Criação de algo inovador; iv) Arriscar; v) Principal fator promotor do desenvolvimento económico e social; vi) Identificação de oportunidades; vii) Fazer/ Executar; viii) Outro. A segunda e a sexta hipótese são as que mais se destacam, estando presentes 27 e 30 vezes nas respostas dos inquiridos respetivamente, como se pode observar na figura 11. De acordo com as respostas, podemos concluir que a maioria dos emigrantes seguem a mesma linha de pensamento que Joseph Schumpeter, (1934), que considerava que um empreendedor era um inovador ao implementar determinadas mudanças nos mercados através da introdução ou melhoramento de produtos e processos de trabalho, entrada em novos mercados, entre outros fatores. 89 Figura 11 - Perceção sobre Empreendedorismo Fonte: Inquérito realizado online entre Maio a Julho de 2014 Dos 56 inquiridos, somente 9 responderam que não se consideram empreendedores nas suas atividades profissionais, no entanto, destes 9 empresários, 4 afirmam que partilham de algumas características inerentes aos empreendedores. Para os restantes empresários que se consideram empreendedores, a maioria considera que as caraterísticas de empreendedores que mais se enquadram no seu perfil são a “Liderança”, o “Espirito Criativo”, a “Paixão pelo seu trabalho”, “Observador” e “Autoconfiante”. Sobre a inovação, o número de empresários que assume que a Inovação faz parte das suas estratégias de negócio, reduz um pouco, situando-se nos 77% (n=43). Dos 47 empresários que se consideram empreendedores, apenas 5 indicam que não contêm uma política de inovação nas suas empresas, e dos 9 empresários que indicam que não são empreendedores, existe um que afirma inovar na sua empresa. Foi pedido aos inquiridos que mencionassem alguns exemplos de como avaliam a Inovação nas suas áreas, pelo que transcrevo algumas das respostas:  “Novos modelos de calçado”, (Mulher, 54 anos, na Austrália desde 1997, Licenciada);  “Aplicar os conhecimentos adquiridos por anos de experiência e utilizalos com uma vertente ecológica ''verde'' utilizando e criando formas de utilização de energias renováveis, produtos biodegradáveis e reutilização 0 5 10 15 20 25 30 35 Criação de uma empresa Criação de um novo negócio aliado a algo inovador Criação de algo inovador Arriscar Principal fator promotor do desenvolvimento… Identificação de oportunidades Fazer/ Executar Outro Perceção sobre Empreendedorismo 96 portugueses procuraram integrar-se da melhor forma no país de acolhimento, uma vez que aqueles que possuem dupla nacionalidade, podem ser menos sujeitos à descriminação. Relativamente à emigração, comprovou-se que em muitos casos, o reagrupamento familiar continua a ser a principal razão da emigração assim como a procura de melhores condições de vida, mas ao mesmo tempo, novos motivos surgiram, como a procura de novas experiências. Verificamos também que alguns dos inquiridos já tinham sido empresários em Portugal, e como tal uma grande parte manteve-se na mesma área de negócio, demorando muito menos tempo a abrir a sua própria empresa no país de destino, em comparação com aqueles que não detinham qualquer experiência. A grande maioria dos inquiridos consideram-se empreendedores, aplicando políticas de inovação nas suas empresas e ainda, admitem optar por estratégias de diferenciação em prol da liderança de custos. Os resultados revelam ainda, que a maior parte das empresas em estudo são de pequena dimensão, onde 67% delas faturam até 500 mil euros por ano, e 34% não tem qualquer funcionário, demonstrando que provavelmente serão de cariz familiar. O comércio por grosso e retalho é a área onde se enquadram a maior parte dos empresários portugueses. Este trabalho deixa algumas questões em aberto para futuros estudos, tendo em conta que nos resultados obtidos foi possível observar um grande número de emigrantes com qualificações académicas elevadas e que se inserem em áreas de negócio científicas que até à data não continham grande historial, iniciando uma mudança nas opções tomadas pelos portugueses, acompanhando o desenvolvimento mundial em termos da troca de experiências a nível internacional nos mais altos quadros das empresas. Será igualmente interessante estudar o desenvolvimento dos emigrantes portugueses nos novos países de destino escolhidos por parte destes empresários. 97 Bibliografia Abell, D. (1980), Defining the business: The starting point of strategic planning, Englewood Cliffs, London: Prentice Hall. Almeida, S., et al. (2012). 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O conhecimento sobre este tema é escasso pelo que a sua contribuição será extremamente importante e dará uma visibilidade maior aos emigrantes portugueses. O tempo de resposta será sensivelmente 10 minutos. Os dados recolhidos são confidenciais. Muito obrigado pela sua colaboração e pelo rigor das suas respostas. José Braga Costa *Obrigatório Caracterização Sociodemográfica Idade * Sexo * o Masculino o Feminino Local de Nascimento * Estado Civil * o Solteiro o Casado o Divorciado o União de Facto o Viúvo Local de residência antes de emigrar? * Nacionalidade * 104 o Portuguesa o Dupla Nacionalidade Qual era a sua profissão antes de emigrar? * Teve algum negócio por conta própria antes de emigrar? * Caso a sua resposta seja positiva, responda à pergunta seguinte. o Sim o Não Habilitações Académicas * Divide casa com alguém no país de acolhimento? * Pode escolher mais do que uma opção. o Mulher/ Marido o Filhos o Amigo o Colega de Trabalho o Não o Outra: Situação profissional antes da emigração Especifique a área de negócio: o Agricultura, Produção animal, Pesca, Caça, Florestal o Indústria transformadora o Comércio por grosso e retalho o Alojamento e Restauração o Informação e Comunicação o Financeira o Seguradora o Imobiliaria o Consultoria, Cientifica 105 o Administrativa o Saúde o Artística / Desportiva o Construção Civil o Outra: Em que ano saiu de Portugal? * Caracterização da emigração antes da abertura do próprio negócio Razão da emigração: * Pode escolher mais do que uma opção. o Tinha familiares/amigos no país de destino o Estava desempregado o Conhecimento da língua do país de destino o Pensava encontrar melhores condições no mercado de trabalho o Portugal não é propício para se criar o próprio negócio o Vontade de viver num outro país o Questões politicas o Vontade em conhecer novas culturas o Surgiu-lhe uma proposta de trabalho o Teve conhecimento de oportunidades de trabalho através de alguma associação de emigrantes, compatriotas ou outros o Outra: Encontra-se no mesmo país desde que emigrou pela primeira vez * Caso a sua resposta seja positiva, não responda à pergunta seguinte. o Sim o Não Indique os países em que já esteve. 112 o Ajudas de associações ou organismos não-governamentais o Outra: Classifique de acordo com as seguintes opções o valor dos obstáculos que foi encontrando ao longo do caminho para abrir o seu próprio negócio? * Utilize a escala de 1 (não tive problemas) a 5 (tive muitos problemas) 1 2 3 4 5 Acesso ao financiamento Questões Fiscais Leis laborais Informação para novos empresários Cultura adversa à empresarialidade Legislação desajustada da realidade Burocracia Língua Capacidade empresarial (gestão, liderança, comercial) Concorrência Fornecedores Mercado Qual foi, em euros, aproximadamente, o volume de facturação da sua empresa no ultimo ano (2013) * No caso de ter mais do que uma empresa, refira-se a de maior dimensão em termos de facturação o Até 100 mil o Entre 100 mil e 500 mil o Entre 500 mil e 1 milhão o Entre 1 milhão e 2 milhões 113 o Entre 2 milhões a 4 milhões o Entre 4 milhões a 6 milhões o Mais de 6 milhões Existem planos definidos de expansão para a sua empresa? * Caso a sua resposta seja positiva, responda à pergunta seguinte. o Sim o Não Indique quais os planos de expansão Pode escolher mais do que uma opção. o Diferenciação dos produtos/serviços o Aquisições o Entrada em novos mercados o Internacionalização o Outra: Das seguintes estratégias de negócio em qual delas se insere a sua empresa? * o Diferenciação o Preço baixo o Outra: Pretende regressar a Portugal? * Caso a sua resposta seja positiva, responda à pergunta seguinte. o Sim o Não Quando pretende fazê-lo? o Nos próximos 10 anos o Nos próximos 20 anos o Só depois de estar reformado