Eficiência do Picking

EFICIÊNCIA DO PICKING DIOGO FILIPE DIAS DOS SANTOS DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA À FACULDADE DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE DO PORTO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL E GESTÃO M º º 2015 Eficiência do Picking Diogo Filipe Dias dos Santos Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Hermenegildo Pereira Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão 2015-02-02 Eficiência do Picking ii À minha mãe Eficiência do Picking iii Resumo No âmbito do projeto de dissertação do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, foi-me proposto a realização de um projeto para analisar e melhorar a eficiência do picking na empresa CaetanoBus,S.A.. Com a globalização e a crescente concorrência empresarial as organizações procuram cada vez mais soluções para atingir a excelência operacional. A logística interna desempenha, atualmente, um papel fundamental e por isso as empresas cuja estratégia é acrescentar valor ao produto e serviço otimizam os processos logísticos internos. Numa empresa industrial a logística interna inclui habitualmente a gestão de armazéns e dos seus fluxos na receção de materiais e produtos comprados, armazenagem e abastecimento às linhas de fabrico e montagem. A CaetanoBus,S.A. enquadra-se neste tipo de empresa e tem vindo a fazer esforços para melhorar as atividades de logística interna. Recentemente a empresa alterou o layout do armazém e pretende aumentar a eficiência dos meios de abastecimento utilizados. O abastecimento às linhas de montagem é realizado de diversas formas mas este projeto focaliza-se no picking, analisando a prática existente, implementando ações de melhoria e avaliando o impacto destas nos resultados alcançados. No diagnóstico à situação inicial, afetada pela alteração de layout do armazém, mediram-se e registaram-se tempos de todas as atividades de picking, identificando-se diversos constrangimentos. Depois foi realizada uma análise dos tempos recolhidos e consequentemente definidas e implementadas melhorias no picking. O aumento da eficiência do picking foi alcançado com a redução drástica do desperdício, provocado por interrupções frequentes que eram constrangimentos críticos nas atividades do mesmo. iv Picking Efficiency Abstract For the dissertation project of the Master in Industrial Engineering and Management by the University of Porto, my goal was to analyse and improve picking efficiency at CaetanoBus, S.A.. In an effort to compete in a global market organizations are looking towards finding solutions to attain operational excellence. Internal logistics play a major role within the company. For that reason, companies whose strategy consists on adding value to their product or service end up optimizing their internal logistical processes. On an Industrial company, internal logistics usually includes warehouse management and its material reception flows, storage, and assembly line supply management. At CaetanoBus, S.A. efforts have been made to improve internal logistics’ activities having recently changed their warehouse layout expecting to improve the efficiency of its supply methods. Assembly line supply is performed with a variety of methods but this project’s focus is on the analysis of the current methods, implementation of suggested improvements, and measuring the impact of this improvements on the end result. In the initial diagnostic, which was partially affected by the layout change made to the warehouse, all picking-related activities were timed and many restraints were identified. Afterwards a full analysis of the data was performed which resulted in improvements on the process being found and implemented. The efficiency increase was attained by drastically reducing the waste caused by frequent interruptions that were detected throughout picking-related activities and that were a critical constraint for the picking process. v Agradecimentos Agradeço ao Professor Hermenegildo Pereira, ao Engenheiro Ivo Sá e à Engenheira Andreia Milheiro pela disponibilidade e acompanhamento constante durante a realização do projeto. Ao José Soares, aos colaboradores do armazém e ao departamento da Logística que todos os dias se mostraram disponíveis para ajudar. Ao André Cruz, João Figueiredo e Pedro Nascimento pelo companheirismo nos tempos de faculdade. Ao Nuno Granja e ao Vítor Granja pelos momentos de boa disposição ao longo desta caminhada. Ao Nelson Gonçalves pelas opiniões, indicando sempre o melhor trajeto a percorrer. À Diana Fernandes, à Dª Maria Conceição Moreia e nomeadamente ao Diogo Fernandes pelo apoio, pelos conselhos e principalmente por me terem ajudado a tornar no que sou hoje. Um obrigado. Um agradecimento especial ao meu pai, irmão e à restante família por me terem acompanhado desde sempre. Por último, deixo o maior agradecimento, à pessoa mais importante da minha vida, agradeço à minha Mãe, por todos os ensinamentos, paciência, dedicação e acima de tudo por nunca ter duvidado de mim. Um grande obrigado. vi Índice de Conteúdos 1 Introdução .................................................................................................................. 1 1.1 Apresentação da Empresa .............................................................................. 1 1.2 O Projeto “Eficiência do Picking” ................................................................. 1 1.3 Metodologia seguida no Projeto .................................................................... 2 1.4 Organização da Dissertação ........................................................................... 2 2 Estado da Arte ............................................................................................................ 3 2.1 Logística ......................................................................................................... 3 2.2 Gestão da Cadeia de Abastecimento .............................................................. 3 2.3 Toyota Production System (TPS) ................................................................... 3 2.4 Armazenamento e Movimentação de Materiais............................................. 5 2.5 Layout ............................................................................................................ 6 2.6 Supermercado ................................................................................................ 6 2.7 Picking ........................................................................................................... 6 2.8 Mizusumachi .................................................................................................. 7 2.9 Bordo de Linha .............................................................................................. 7 2.10 Kanban ......................................................................................................... 7 2.11 5'S… ............................................................................................................. 8 2.12 Gestão Visual ............................................................................................... 8 2.13 Eficiência ..................................................................................................... 9 2.14 Matriz Prioridades ........................................................................................ 9 2.15 Variabilidade de Processos ........................................................................ 10 3 Caracterização do Estado Inicial .............................................................................. 11 3.1 Métodos de Abastecimento .......................................................................... 12 3.2 Organização do Picking ............................................................................... 15 3.3 Análise à Eficiência do Picking no Estado Inicial ....................................... 19 3.4 Tipos de Interrupções ................................................................................... 21 3.5 Análise das Interrupções .............................................................................. 24 3.6 Perdas de Velocidade ................................................................................... 25 4 Soluções Propostas e o seu Impacto ........................................................................ 26 4.1 Matriz Prioridades ........................................................................................ 26 4.2 Soluções para Diminuir/Eliminar Interrupções ........................................... 27 4.3 Eficiência do Picking no Estado Intermédio ................................................ 32 4.4 Solução para Transferir Variabilidade ......................................................... 34 4.5 Eficiência do Picking no Estado Final ......................................................... 35 4.6 Soluções para Diminuir Perdas de Velocidade ............................................ 37 4.7 Soluções para Melhorar Organização do Picking ........................................ 38 5 Conclusões e Perspetivas de Trabalho Futuro ......................................................... 41 Referências ................................................................................................................... 42 ANEXO A: Norma de Abastecimento do Picking ....................................................... 43 ANEXO B: Dados Análise Picking .............................................................................. 44 ANEXO C: Registo Detalhado de Deslocações ao Armazém Pela Produção ............. 46 ANEXO D: Esboço para Estantes de Faltas de Material.............................................. 47 ANEXO E: Auditoria 5´S Diária .................................................................................. 48 ANEXO F: Auditoria 5´S Extra ................................................................................... 49 ANEXO G: Inputs para o Software de Gestão do Picking ........................................... 50 vii ANEXO H: Plano de Produção para as Semanas 50 e 51 de 2014 .............................. 51 ANEXO I: Mapa de Picking para Linha 1 da Semana 51 de 2014 .............................. 52 ANEXO J: Balanceamento do Picking para a Linha 1 da Semana 1 de 2015 ............. 53 ANEXO K: Plano de Rotas do Mizusumachi para a Linha 1 ....................................... 54 Eficiência do Picking 5 todos os dias, em todos os locais. Kaizen, de facto, pode ser o caminho para a sustentabilidade das organizações pelo que a mudança para melhor torne-se um hábito diário de melhoria continua. (Coimbra 2013) São desafios da metodologia kaizen mobilizar toda a organização na melhoria da produtividade, qualidade, eficiência, conseguindo assim a excelência empresarial. (Titu, Oprean, e Grecu 2010) 2.3.4 Just In Time Método que promove a produção do que é necessário, quando é pedido e nada mais. Qualquer coisa acima da quantidade mínima necessária é vista como desperdício. (Jacobs e Chase 2011) Com este sistema, o produto ou a matéria-prima chega ao local de utilização apenas no momento exato e na quantidade necessária. Os produtos só são fabricados se existirem encomendas, ou seja este sistema funciona com uma produção baseada na procura, onde em primeiro lugar vende-se o produto, depois compra-se a matéria-prima e por fim o fabrico e a montagem. O just in time é um dos dois pilares do TPS na procura da eliminação de desperdício através da redução de stocks. (Ohno 1988) Quando os stocks são baixos, os problemas de qualidade tornam-se mais visíveis, sendo mais fácil eliminar o desperdício. (Jacobs e Chase 2011) 2.3.5 Heijunka Heijunka significa nivelamento das quantidades e tipos de produtos produzidos. Converte a variabilidade do processo de produção num processo estável. Atingir o Heijunka é fundamental para eliminar o Muda. (Liker 2004) Uma ferramenta de programação visual usada para atingir o nivelamento é a caixa Heijunka, consiste numa caixa ou painel com várias posições em que cada coluna representa um período específico de tempo e as linhas correspondem a um tipo de produto. Sendo assim, é possível agendar a produção de forma nivelada. (Liker 2004) 2.4 Armazenamento e Movimentação de Materiais Essencialmente um armazém é o local onde os stocks de materiais são armazenados. Hoje em dia têm um papel cada vez mais importante na cadeia de abastecimento porque além do armazenamento, podem ser utilizados para outras atividades, tais como: receber mercadorias de fornecedores; fazer todas as verificações necessárias em quantidade, qualidade e condição; etiquetagem; picking; embalamento; até mesmo operações de acabamentos. (Waters 2003) Uma grande parte do trabalho em armazém consiste em movimentar materiais de um sítio para o outro. Tudo tem que ser retirado dos veículos de entrega e movimentado dentro do armazém. Movimentar um material gera custos, leva tempo e também podem ocorrer erros tais como: movimentações desnecessárias e danos nos materiais que são considerados ineficiências. Para se obter um armazém eficiente é necessário reduzir a quantidade de movimentos ao mínimo. Para isso ser possível é necessário: mover materiais rapidamente, reduzindo o número e a duração dos movimentos; aumentar a densidade de armazenamento. (Waters 2003) Eficiência do Picking 6 2.5 Layout Uma das decisões mais importantes num armazém é o layout. Isto engloba tudo que possa haver num armazém desde estantes, áreas de carga e descarga, equipamentos, escritórios e muitas outras coisas. (Waters 2003). O layout tem um efeito notável na eficiência porque a organização do espaço influencia todas as operações que acontecem no armazém. Um layout bem definido pode facilitar sobretudo a movimentação de materiais tornando tudo mais eficiente, podendo reduzir os custos porque é possível diminuir desperdícios e perdas de tempo. A decisão do layout é importante devido a três motivos básicos: envolve grandes investimentos, influencia a organização interna da empresa, requer a constituição de compromissos a longo prazo e como já foi referido tem um impacto significativo na eficiência. (Waters 2003). 2.6 Supermercado Supermercados são locais dedicados que têm como função armazenar pequenas quantidades de cada tipo de material, em condições facilitadoras do consumo. (Coimbra 2009). É importante salientar que este tipo de abastecimento funciona melhor com materiais de grande rotação, ou seja que sejam consumidos com muita frequência pela produção. O abastecimento do tipo supermercado proporciona um eficiente fornecimento just in time que pretende sincronizar a oferta de materiais com a procura da linha de produção, evitando a falta de materiais e consequentemente a paralisação da linha de produção. Para lidar com desafios deste tipo, bem como aumentar a fiabilidade e a flexibilidade de todo o processo criou-se este tipo de abastecimento. (Emde e Boysen 2012) O supermercado é uma área logística descentralizada perto da linha de montagem, onde todos os materiais são classificados. Os materiais são transportados para a linha de montagem em caixas pelo mizusumachi e como já foi referido são entregues de forma just in time. (Emde e Boysen 2012) No bordo de linha é fácil visualizar o supermercado, porque é formado por estantes de armazenamento, em que cada uma delas possui prateleiras com lugares reservados para cada tipo de material. Os materiais são retirados das estantes em FIFO, ou seja, quando a primeira caixa, de cada lugar reservado nas estantes, tiver vazia, esta é a primeira a sair para o armazém para voltar a abastecer. O funcionamento do supermercado tem como base o sistema kanban, mais propriamente um kanban de visualização porque uma caixa vazia é um sinal que é necessário o abastecimento da mesma. Mais à frente vai ser descrito o tema kanban com mais detalhe. 2.7 Picking Conjunto de tarefas para localizar e recolher materiais alocados em zonas de armazenamento. Tipicamente, os materiais são para satisfazer a procura do cliente. (Waters 2003). O picking é a operação mais dispendiosa num armazém porque requer elevada mão-de-obra e tempo. (Roodbergen 2006) Relativamente às tarefas de picking podem-se distinguir três: movimentação entre a localização dos produtos solicitados, recolha dos produtos e restantes atividades. (Roodbergen 2006). Eficiência do Picking 7 As restantes atividades são: recolher um carrinho para colocar os produtos, aquisição de informação e guardar o carrinho num local de espera para posteriormente enviar os produtos selecionados. (Roodbergen 2006) No entanto, convém reforçar que numa empresa de ambiente industrial o conceito de picking tem uma diferença relativamente ao que foi anteriormente explicado, porque neste caso o picking serve para abastecer as linhas de produção, ou seja o cliente é a produção da empresa. O picking é realizado através de uma lista de picking, que contém os materiais a serem recolhidos do armazém necessários a um posto de produção. (Logistics 2011). 2.8 Mizusumachi O mizusumashi é um operador de abastecimento interno, que tem como principal função reabastecer os materiais necessários à linha de produção, realizando rotas em horários prédefinidos. Uma vantagem é que acaba com movimentos desnecessários dos colaboradores da produção ao fazer todo o transporte de material entre os supermercados e o bordo de linha. (Normura, J e Takakuwa,S 2006) Utilizando-se um veículo, também denominado por comboio logístico, guiado manualmente, o mizusumashi confere ao sistema uma importante flexibilidade para mudar a rota de distribuição ou o layout da fábrica, além disso nele são inseridos vários carrinhos para transportar os materiais. (Normura, J e Takakuwa,S 2006) Além da movimentação do material, de caixas e carrinhos vazios e outras atividades referentes ao abastecimento, o mizusumashi também assegura o fluxo de informações entre a Logística e a Produção. (Coimbra 2009). 2.9 Bordo de Linha O bordo de linha é um local na produção que serve para armazenamento dos materiais necessários à produção. Pode-se encontrar no bordo de linha as estantes de supermercado, os carrinhos de materiais abastecidos por picking e outras formas de abastecimento. No entanto tem outras funções, aí se podem encontrar meios de produção como máquinas, ferramentas ou suportes e ainda serve para a movimentação dos colaboradores nos postos de trabalho. Também pode-se afirmar que o bordo de linha permite fazer a ligação entre processos logísticos e de produção, é o local onde acontecem atividades da logística interna responsáveis pelo abastecimento do material, com a qualidade pretendida, no tempo certo e para a localização correta (Coimbra2009). 2.10 Kanban Kanban é um dispositivo de sinalização usado para controlar a produção e o fluxo de materiais, através de um sinal visual que informa ao operário o que produzir, quanto e quando produzir. A palavra kanban significa cartão de instrução. No entanto convém referir que o cartão pode ser substituído por outro tipo de sinalização por exemplo luzes e caixas vazias. (Jacobs e Chase 2011) Relativamente a tipos de kanban existem 2 tipos: Kanban de produção que autoriza a produção de determinado produto e kanban de movimentação que autoriza a movimentação física de produtos. Eficiência do Picking 8 Uma grande vantagem deste sistema é que tona mais fácil a aplicação da metodologia just in time. (Jacobs e Chase 2011) De seguida apresentam-se as principais funções do kanban (Ohno 1988):  Fornecer informação sobre o que produzir;  Fornecer informação sobre o que transportar;  Servir como uma ordem de produção afixada às mercadorias;  Impedir a superprodução e transporte excessivo;  Impedir produtos defeituosos identificando o processo que os produz;  Revelar os problemas existentes e manter o controlo dos stocks. 2.11 5'S A metodologia 5'S é mais uma ferramenta proveniente do TPS, consistindo numa série de atividades para a eliminação erros, defeitos e lesões no local de trabalho. Sem uma metodologia 5'S a funcionar numa organização, os problemas são difíceis de resolver. Os 5'S a funcionar em conjunto, criam um processo contínuo para a melhoria da eficiência, através do uso apropriado de materiais, organização, limpeza, identificação de materiais e espaços. De seguida apresentam-se os 5'S (Liker 2004): Seiri (Ordenar) - Selecionar o que é necessário e eliminar o desnecessário; Seiton (Arrumar) – Colocar cada coisa no lugar correto; Seiso (Limpeza) - Limpeza e manutenção da área de trabalho; Seiketsu (Normalizar) – Normalização, treino e manutenção; Shitsuke (Autodisciplina) – Manutenção de um ambiente estabilizado e a melhoria contínua. A metodologia 5'S encontra-se associada à Gestão Visual que a seguir se descreve. 2.12 Gestão Visual Ferramenta de comunicação, associada ao TPS, usada numa organização, que mostra com imagens como o trabalho deve ser feito. Ajuda os colaboradores a fazer um bom trabalho e como o fazer. Para isso são usados meios visuais de modo a transmitir informação como instruções de trabalho, sinalética, identificação de materiais e da sua localização na fábrica. A grande vantagem com a implementação da gestão visual é eliminar dúvidas que certas tarefas causavam, sendo assim aumenta a eficiência dos trabalhadores e das operações. (Liker 2004) Uma vez que o presente capítulo tem uma basta abordagem a atividades de logística interna, também se pode fazer uma ligação entre a gestão visual e esse tema. A gestão visual também é usada em atividades de logística interna, recorrem-se a sinais visuais de modo a tornar mais fácil a entrada e saída de materiais, identificação de zonas de armazenamento, identificação de zonas de abastecimento e picking. De forma a melhorar a gestão visual, pode-se adicionar a utilização de tecnologias como por exemplo o código de barras. (Coimbra 2009). Eficiência do Picking 9 2.13 Eficiência Segundo Peter Drucker, pai da administração moderna, “a eficiência consiste em fazer certo qualquer processo”. (Drucker 2002) Mais especificamente, eficiência é um termo que significa o fazer bem, utilizar adequadamente os recursos organizacionais disponibilizados às pessoas, é sinónimo de utilização racional dos recursos de forma a maximizar a probabilidade de atingir os resultados pré-determinados. Matematicamente, eficiência é o quociente entre os recursos que se esperam ser consumidos e os recursos atualmente consumidos. (Jacobs e Chase 2011) Relativamente às principais causas de perda de eficiência consistem em paragens programadas e não programadas, a redução do ritmo de produção e os standards de mudança de ferramentas desajustados. (Fontes 2013) 2.14 Matriz Prioridades Ferramenta que serve para priorizar os problemas das organizações e a seleção das ações corretivas e preventivas para os problemas. (Daychoum 2007). À matriz das prioridades também está associada a análise custo-benefício, porque na avaliação das prioridades é feito o trade-off entre o custo e o benefício dos problemas das organizações. Para se obter a matriz de prioridades, o primeiro passo é listar todos os problemas da organização e depois atribuir uma nota a cada problema dentro de 3 características (Daychoum 2007):  Gravidade: Representa o impacto do problema analisado, caso ele venha a acontecer.  Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um determinado problema analisado.  Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. Na tabela 1 verificam-se as classificações que se podem atribuir a cada uma das características anteriores. De modo a atribuir a melhor classificação, este tipo de análise deve ser feito com responsáveis pelo processo. (Daychoum 2007) Tabela 1 - Matriz Prioridades Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Precisa de ação imediata Irá piorar rapidamente 4 Muito grave Urgente Irá piorar em pouco tempo 3 Grave Mais rápido possível Irá piorar 2 Pouco grave Pouco urgente Irá piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Pode esperar Não irá mudar Eficiência do Picking 10 Depois de definir e listar os problemas e dar uma classificação a cada um, multiplicam-se os valores de cada uma das características, para se saber a ordem que se deve abordar os problemas. Os que tiverem maior valor são os que se devem resolver primeiro. (Daychoum 2007) 2.15 Variabilidade de Processos A variabilidade consiste na oscilação da média ou do ponto ideal do processo. É o fenómeno que mais complica a análise de dados amostrais e a respetiva tomada de decisão. A variação pode ser atribuída a dois grandes grupos de causas: comuns (inerentes ao processo) e especiais (não inerentes ao processo). (Cabral 2011) As causas comuns são as mais difíceis de eliminar, quando existe apenas o efeito destas causas o processo é considerado, estatisticamente, em estado de controlo (ou sob controlo). Um processo que está sujeito a causas assinaláveis estará fora de controlo. Este é um sinal de que deverá ser feita alguma investigação do processo, assim como tomar uma ação corretiva para eliminar essas fontes aleatórias de variabilidade. (Cabral 2011) Eficiência do Picking 11 3 Caracterização do Estado Inicial Iniciamos a caracterização pelas linhas de montagem para depois apresentarmos todos os tipos de abastecimento e em maior detalhe o picking. Seguidamente, reportam-se os dados obtidos nas medições de picking, os problemas detetados e por último a análise aos dados recolhidos. Na figura 1 está representado o layout da CaetanoBus,S.A., também designada por Cbus, nas zonas onde este projeto teve impacto. Figura 1 - Layout da CaetanoBus,S.A., (A-Pavilhão da produção; D – Armazém) No pavilhão A encontram-se as três linhas de montagem e a secção de pintura. As linhas de montagem 1 e 2 estão divididas em duas secções, estrutura (secção 01 e secção 02, respetivamente) e acabamentos (secções 05 e 06, respetivamente). O processo produtivo do autocarro inicia-se na secção das estruturas, passando para a pintura e no final para os acabamentos. Nas linhas 1 e 2 não há um produto específico a ser produzido, ou seja são fabricados vários modelos de autocarros. A linha de montagem 3 pertence em exclusivo à secção 26 na qual é fabricado o Cobus, autocarro para aeroportos. Além das linhas anteriormente apresentadas, também há outra destinada ao CKD (Complete Knock Down) localizada na fábrica de Ovar, sendo o abastecimento realizado a partir das instalações de Gaia. Apenas existe um armazém, em Gaia, para abastecer as duas fábricas. Atualmente o CKD destina-se aos mercados da China e Marrocos. No pavilhão D encontra-se o armazém central, que assegura o abastecimento necessário às linhas de produção. Eficiência do Picking 12 3.1 Métodos de Abastecimento Depois de uma breve explicação do layout da CBus, na tabela 2 são apresentados os tipos e as etapas dos abastecimentos utilizados para fornecer materiais às linhas de montagem. Tabela 2 - Tipos e Etapas do abastecimento às linhas de montagem Tipos / Etapas do abastecimento Fornecedor Receção Armazenamento Picking Produção Ship to Line ✓ ✓ Supermercado ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Picking com Receção Normal ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Picking com Receção SAS (Sistema de Abastecimento Sincronizado) ✓ ✓ ✓ Salienta-se que o tipo de abastecimento usado é opção determinada pelo tipo de material que é necessário fornecer à produção e o tipo de fornecedor. Na tabela 3 são demonstradas essas características para cada tipo de abastecimento. Tabela 3 - Tipo de material e fornecedor dos abastecimentos Tipo de material Tipo de fornecedor Ship to Line Materiais de grandes dimensões Fornecedores locais Supermercado Materiais de baixo valor e com elevada rotação Fornecedores nacionais e internacionais Picking com Receção Normal Materiais de média e baixa rotação Fornecedores nacionais e internacionais Picking com Receção SAS Materiais de média e baixa rotação Fornecedores locais De seguida são apresentados de forma detalhada todos os tipos de abastecimento anteriormente referidos. Eficiência do Picking 13 3.1.1 Ship to Line O ship to line é um tipo de abastecimento em que o fornecedor entrega o material diretamente na produção. É usado para os materiais de grandes dimensões em que as fibras são exemplo. Os materiais são descarregados no local de stock do bordo de linha pelo próprio fornecedor, como se exemplifica na figura 2. Figura 2 - Fibras armazenadas no bordo de linha As vantagens deste abastecimento são os ganhos em espaço no armazém, a poupança de recursos no abastecimento interno e a redução de stock. 3.1.2 Supermercado Em certos postos no bordo de linha o material está sempre disponível em estantes, como se pode verificar na figura 3, conseguindo-se evitar paragens na produção. O tipo de material usado neste tipo de abastecimento é de baixo valor, com grande rotatividade e comum aos vários tipos de modelos, dado que nas linhas de produção 1 e 2 podem ser fabricados modelos diferentes. Figura 3 - Estante Supermercado Eficiência do Picking 14 O funcionamento do supermercado é kanban 2-bin system (caixa cheia/caixa vazia). Para cada artigo, disponibilizado no supermercado, são abastecidas de início duas caixas com igual quantidade. Quando uma caixa fica vazia é colocada na última prateleira da estante para que o comboio logístico, o mizusumashi, a transporte para o armazém e a reponha na respetiva estante com a quantidade definida na etiqueta dessa caixa. A figura 4 apresenta uma caixa de supermercado, na respetiva etiqueta encontra-se informação relativa à localização, quantidade, material e identificação complementar em código de barras, para realizar o débito rápido do abastecimento. Figura 4 - Caixa de Supermercado 3.1.3 Picking É a opção preferencial para abastecer as linhas de montagem, sendo uma das atividades operacionais com mais custos para o armazém, porque exige a utilização de grandes recursos em mão-de-obra. A principal vantagem deste método de abastecimento relativamente aos outros é que apenas é enviado o que é necessário para a produção, havendo menos desperdício. No entanto, o procedimento de picking deve estar muito bem planeado para o abastecimento ser realizado com sucesso sem comprometer as necessidades da produção. A forma de rececionar o material no armazém pode ser realizado de 2 formas distintas:  Picking com Receção Normal: O armazém receciona o material, efetuando o armazenamento nas respetivas estantes. Posteriormente os abastecedores realizam o picking destas estantes. Note-se que a maior parte do material que entra no armazém é armazenado pela receção.  Picking com Receção SAS: O SAS tem esta designação porque funciona de forma sincronizada com a atividade de picking. O fornecedor entrega o material diretamente no armazém, em estantes específicas. As prateleiras dessas estantes estão organizadas por postos de trabalho. O SAS trouxe vantagens por terem sido eliminadas atividades internas, relativas à receção e ao armazenamento de materiais, atribuindo-as aos fornecedores. As prateleiras, reservadas às entregas dos fornecedores, estão identificadas por postos de trabalho, solução vantajosa deste tipo de abastecimento que minimiza o tempo de procura de peças no picking. Na figura 5, está representado o que foi descrito. Eficiência do Picking 21 3.4 Tipos de Interrupções Na análise foram observados vários tipos de interrupções e por isso foi necessário agrupar as interrupções por “famílias” segundo características semelhantes. 3.4.1 Por Colaborador do Armazém Quando um abastecedor está a realizar o picking, é frequentemente interrompido por outros colaboradores do armazém, incluindo outros abastecedores com dúvidas relativamente a locais de stock ou falhas. Também acontece o abastecedor interromper o picking para ajudar noutras tarefas do armazém. 3.4.2 Por Omissão nas Listas de Picking As listas de picking apresentam falhas, alguns materiais não aparecem na lista, mas o abastecedor sabe através da experiencia que é necessário fazer o picking dos mesmos, no entanto podem ocorrer dúvidas atrasando o procedimento. Por vezes o local de stock não se encontra atualizado no sistema e consequentemente na lista de picking. Numa lista de picking aparece demasiada informação, nem todos os materiais são para fazer picking, normalmente na lista aparece tudo o que é necessário para um posto e o abastecedor é quem faz a seleção do que deve ser colocado no carrinho. 3.4.3 Por Colaborador da Produção Os colaboradores da produção deslocam-se ao armazém com muita frequência, porque necessitam de materiais que estão a faltar na linha de produção. A origem desta falta de material pode ser:  Erro do abastecedor ao realizar o picking.  Supermercado desatualizado. Nas estantes do bordo de linha encontravam-se materiais desnecessários, faltavam outros que eram necessários. Alguns colaboradores da produção não colocavam as caixas vazias na estante, para reabastecimento, e usavamnas para guardar outras peças que não as indicadas na caixa, levando-as para junto da sua zona de trabalho e quebrando assim as regras de reposição nas prateleiras. Estas situações promoviam as deslocações frequentes dos colaboradores da produção ao armazém para recolher esses materiais, interrompendo os abastecedores.  Constatou-se a existência de uma porta nas traseiras do armazém, que se encontrava sempre aberta, pela qual os colaboradores da produção entravam no armazém, sempre que necessitavam de materiais, interrompiam os colaboradores do armazém para saber o local de stock do material procurado que retiravam sem registo.  Os colaboradores da produção dirigiam-se ao armazém para obterem informações sobre material que não se encontrava no posto de montagem. Em certos casos eram materiais que estavam em rutura de stock no armazém, não se justificando porque existe um Eficiência do Picking 22 procedimento para os entregar. No entanto, devido a outros motivos existiam materiais que não se encontravam na linha. 3.4.4 Por Obstáculo ao Picking Durante a cronometragem, constataram-se diversas situações, que causaram interrupções no picking, por não cumprimento da metodologia 5'S. Enquanto os abastecedores realizavam o picking, tinham que interromper porque haviam materiais e carrinhos nos corredores, figura 11. Figura 11 - Materiais no meio dos corredores impedindo a realização do picking O armazém da CBus teve implementação de 5'S, no entanto não havia registo de auditorias. 3.4.5 Confirmação do Stock Quando um abastecedor ao realizar o picking de uma certa linha procura a existência no local de stock e deteta a falta do material dirige-se a um terminal do sistema informático para verificar se esse material está noutro local, eventualmente na receção a aguardar registo de entrada ou se não existe no armazém. A procura descrita gera interrupções na atividade de picking, o que não devia acontecer para que o abastecedor se concentrasse no picking e fosse eficiente a realizar o abastecimento. 3.4.6 Conversa não Relacionada com Trabalho São classificadas de conversas não relacionadas com trabalho, as situações em que um abastecedor interrompe o picking para falar com outros colaboradores de outros assuntos. 3.4.7 Entregar Necessidade à Linha Na CBus existem materiais que não são abastecidos por nenhuma das formas anteriormente descritas. A realização de tais abastecimentos era determinada pela manifestação da necessidade pela linha de produção com os abastecedores a entregarem tais materiais diretamente à linha, interrompendo qualquer atividade de picking. As colas são exemplos desses materiais, como se pode ver nas figuras 12 a). Esses materiais são entregues desta forma, porque Eficiência do Picking 23 no passado se constatou que eram desviados ou danificados com muita frequência pelos colaboradores da produção. Os materiais de grandes dimensões, figura 12 b), também são solicitados e entregues pela necessidade da linha porque não cabem nos carrinhos de picking, nem podem ser transportados pelo mizusumashi devido às grandes dimensões. Figura 12 - a) Tipos de Colas; b) Materiais de grandes dimensões Ainda existem outros materiais que são entregues por necessidade da linha mas por causas diversas que não foram classificadas 3.4.8 Faltas de Materiais de Pickings Anteriores Como foi referido anteriormente, falta é quando um certo material não está em stock. No armazém da CBus existe uma estante, figura 13, onde são colocados materiais que estavam em falta, mas que entretanto foram entregues pelos fornecedores. Os abastecedores devem visitar essa estante e colocar o material que estava em falta no respetivo carrinho se ainda estiver no armazém ou então entregar a falta diretamente à linha de produção. Quando têm que entregar na linha de produção, apenas podem voltar ao armazém quando a falta de material for aprovada por um dos chefes de posto, acontece por vezes perda de tempo devido à espera. Figura 13 – Estante para faltas de materiais Eficiência do Picking 24 3.4.9 Por Outros Colaboradores Este tipo de interrupção ocorre também com colaboradores da Empresa por diversos motivos. 3.4.10 Outras Interrupções São todas as que não se inserem nas categorias descritas anteriormente. 3.5 Análise das Interrupções Foi referido anteriormente que o tempo gasto em cada tipo de interrupção também foi cronometrado, no entanto para facilitar a análise foi calculado esse tempo, mas para um dia de trabalho. Para o cálculo foi necessário apurar quantas linhas de picking são realizadas no armazém por dia, sendo em média 952 linhas. Sabendo o tempo gasto por interrupção para o total de 1416 linhas de picking analisadas, obteve-se o tempo gasto por linha de picking. Depois o tempo gasto por dia é resultado da multiplicação do tempo gasto por linha de picking pelo número de linhas de picking realizadas em média por dia no armazém. Na tabela 6, podem-se visualizar os tempos anteriormente descritos. Tabela 6 - Tempo gasto com interrupções na situação inicial Interrupções Tempo Gasto (minutos) Total Por Linha de Picking Por dia Por Colaborador do Armazém 186,233 0,132 125,208 Por Omissão nas Listas de Picking 118,049 0,083 79,366 Por Colaborador da Produção 269,150 0,190 180,954 Por Obstáculo ao Picking 5,300 0,004 3,563 Confirmação do Stock 233,350 0,165 156,885 Conversa não relacionada com trabalho 61,283 0,043 41,202 Entregar necessidade à linha 204,033 0,144 137,175 Faltas de Materiais de Pickings anteriores 69,817 0,049 46,939 Por Outros colaboradores 10,700 0,008 7,194 Outras Interrupções 128,483 0,091 86,381 TOTAL 1286,398 864,867 Considerando um dia de trabalho com 7h15min, retirando às 8h, 15 min de pequeno-almoço e 30 min de outras pausas diversas durante o dia, ou seja 435 min por dia disponíveis para Eficiência do Picking 25 trabalho. Existem 4 abastecedores a trabalhar em simultâneo no picking, podemos por isso considerar que existe uma capacidade diária de 1740 min. Segundo a tabela 4, o tempo total gasto por dia com todas as interrupções é de 864 min 52s, ou seja de todo o tempo total disponível é usado em trabalho 876 min 52s. É necessário esforço para diminuir a variabilidade que estas interrupções trazem à operação de picking e devem ser eliminadas. No capítulo seguinte, serão apresentadas soluções para eliminar ou diminuir estas interrupções no contexto de um dia de trabalho e fundamentaremos a decisão aplicando a matriz de prioridades. 3.6 Perdas de Velocidade Também é importante fazer referência às causas das perdas de velocidade no picking. Enquanto a cronometragem era realizada verificaram-se algumas situações em que o picking não era interrompido mas eram originados atrasos, ou seja sem essas situações o picking poderia ter sido realizado mais rapidamente.  Existiam materiais com grande rotatividade na plataforma superior do armazém, quando era necessário fazer o picking desses materiais os abastecedores tinham que subir as escadas e depois descer. Em algumas situações tinham que fazer isso várias vezes devido à quantidade de material necessário a abastecer.  Constatou-se que eram longas as distâncias a percorrer pelos abastecedores na procura dos materiais duma lista de picking.  O sistema de armazenamento SAS apresenta alguns constrangimentos porque nem sempre os fornecedores colocam os materiais no local de stock correto, causando atrasos ao abastecedor na procura dos mesmos. Eficiência do Picking 26 4 Soluções Propostas e o seu Impacto No capítulo anterior apresentamos os principais problemas identificados na atividade de picking. Para os solucionar, no presente capítulo, num estado intermédio sugerimos soluções para eliminar ou diminuir o tempo gasto com interrupções, depois num estado final apresentamos uma solução para afastar a variabilidade da atividade de picking. Também indicamos soluções para diminuir perdas de velocidade e melhorar a organização do picking. 4.1 Matriz Prioridades Um dos passos da estratégia para aumentar a eficiência do picking passa por priorizar as ações para solucionar os constrangimentos identificados na situação inicial, evidenciando as decisões na matriz das prioridades da Tabela 7. Tabela 7 - Matriz Prioridades As classificações foram atribuídas com ajuda de colaboradores, que acompanham diariamente a operação de picking, com valores escolhidos de 1 a 5. O tempo diário gasto em cada interrupção, apresentado no capítulo anterior, não foi considerado na escolha das classificações, porque os problemas com maior tempo gasto nem sempre são os de resolução prioritária, ou seja nesta etapa da estratégia foi o armazém que teve o poder de decisão. Problema/Interrupção Gravidade Urgência Tendência Grau Critico (G x U x T) Ordem Por Colaborador do Armazém 2 2 3 12 6 Por Omissão nas Listas de Picking 3 2 1 6 7 Por Colaborador da Produção 4 5 4 80 1 Por Obstáculo ao Picking 2 2 5 20 4 Confirmação do Stock 3 3 2 18 5 Conversa não relacionada com trabalho 2 1 1 2 9 Entregar necessidade à linha 4 4 4 64 2 Faltas de Materiais de Pickings anteriores 3 3 3 27 3 Por Outros colaboradores 1 1 2 2 8 Outras Interrupções 1 1 1 1 10 Eficiência do Picking 27 4.2 Soluções para Diminuir/Eliminar Interrupções 4.2.1 Por Colaborador da Produção No capítulo anterior foram apresentadas várias causas para esta ineficiência, de forma a solucioná-la foram definidas as soluções que se seguem: A primeira medida adotada para travar a entrada de colaboradores da produção no armazém foi fechar o portão das traseiras que se encontrava aberto. Atualmente esse portão apenas pode ser acedido por colaboradores do armazém. Com o fecho do portão acabaram as fugas de materiais do armazém por iniciativa da produção que continua a visitar o armazém mas pela entrada principal. Para evitar os erros do abastecedor ao realizar o picking, todos os dias são realizadas auditorias a dois carrinhos de picking de cada abastecedor. Estas auditorias já eram realizadas mas apenas uma vez por semana. Ficaram nomeados para esta tarefa três colaboradores:  O responsável máximo do armazém;  O chefe de equipa da receção: responsável pelos colaboradores que rececionam o material,  O chefe equipa dos abastecimentos: responsável pelos abastecedores. O procedimento da auditoria é simples consistindo apenas em verificar se o material mencionado na lista de picking está no respetivo carrinho. Na figura 14 apresenta-se o quadro de registo das auditorias disponível no armazém. Figura 14 - Quadro auditoras carrinhos de picking Cada linha corresponde a um abastecedor, cada coluna “P” serve para registar o número de auditorias planeadas para o dia, nas colunas “R” registam-se o número de auditorias realizadas e as colunas “Conclusão” destinam-se a informar quem realizou determinada auditoria e outras notas. Eficiência do Picking 28 O supermercado encontrava-se desatualizado, porque nas estantes do bordo de linha estavam materiais que já não eram usados e faltavam materiais para as necessidades da produção, situação incompatível com a dinâmica imposta pela sucessão dos planos de produção que orientam a montagem de diferentes modelos de autocarros. Inicialmente foi realizado um levantamento dos materiais comuns a todos os modelos, retirando do bordo de linha os que não eram necessários e localizando no supermercado todos os necessários. Constatou-se que alguns colaboradores da produção não colocavam as caixas vazias nas prateleiras para reabastecimento, consequentemente o mizusumashi quando passava no bordo de linha, para reabastecer as caixas vazias, não o fazia nas que não eram colocadas nessas prateleiras. Para resolver este problema notificaram-se os chefes de todos os postos de trabalho para a verificação diária do estado do supermercado. Também se constatou que as caixas e as estantes estavam mal identificadas, tendo sido eliminada a falha com a substituição das etiquetas por outras com informação atualizada. Na figura 15 é exemplificado o antes e depois da reformulação do supermercado para um dos postos de montagem. Antes da reformulação reinava a desorganização com falta de identificação nas caixas e nas prateleiras, material não necessário e também a falta de material. Depois da reformulação é notória a organização das caixas devidamente identificadas e localizadas na estante, com a eliminação do excesso de material e a inclusão de todos os materiais necessários. Figura 15 - a) Antes da reformulação do supermercado; b) Depois da reformulação do supermercado Para o bom funcionamento e melhoria continua, foram nomeados colaboradores da produção responsáveis por se deslocarem ao armazém e notificarem os pedidos, relativos a necessidades emergentes, ao colaborador do armazém dedicado à manutenção supermercado. Assim, o trabalho dos abastecedores não é interrompido. Eficiência do Picking 29 Depois de implementadas as soluções cronometrou-se uma amostra de 532 linhas de picking, para analisar o tempo gasto com interrupções de colaboradores da produção. Verificou-se que para o total de linhas observadas o picking foi interrompido 47 min 21s, ou seja 0.089 min por linha de picking. Sendo realizadas em média, por dia, 952 linhas a estimativa do tempo gasto por dia após as melhorias é de 85 min 9s. Com as soluções implementadas prevê-se a diminuição do tempo médio diário gasto, com este tipo de interrupção, de 180 min 57s para 85 min 9s. Durante a cronometragem constatamos que as deslocações ao armazém, por faltas de materiais no supermercado e erros dos abastecedores tinham sido eliminadas, no entanto os colaboradores da produção continuavam a deslocar-se ao armazém por faltas detetadas nos postos de montagem. As causas destas faltas eram as ruturas de stock e de abastecimento. As ruturas de stock estão associadas ao procedimento de entrega e os motivos do não abastecimento dos restantes materiais são diversos. Para analisar estes incidentes iniciou-se um levantamento detalhado. Foi criado um formulário, anexo C, que será preenchido por um colaborador do armazém sempre que alguém da produção notifique o armazém. 4.2.2 Entregar Necessidade à Linha A produção pedia com frequência diversos tipos de cola. A solução proposta para suprir tal necessidade foi criar carrinhos específicos para colas abastecidos pelo mizusumachi. Os carrinhos serão localizados no bordo de linha, nas duas secções produtivas e nos postos que têm essa necessidade. Quando estiverem vazios o mizusumachi transporta-os para o armazém e assegura a reposição. Os carrinhos vão ser fechados, para que o material não seja desviado e o acesso controlado pelos chefes de produção. Esta solução não está implementada, mas iniciou-se um projeto-piloto onde já se encontram dois carrinhos prontos a utilizar, figura 16. Figura 16 - Carrinhos fechados para os vários tipos de colas Verificou-se durante as cronometragens iniciais que 40% do tempo gasto nestas entregas era para as colas mas não se contabilizou quantos carrinhos seriam necessários tendo-se optado por testar a solução com os dois carrinhos piloto. Se num dia de trabalho são gastos em média 137 min 11s com entregas de necessidades à linha, com os carrinhos específicos propostos estima-se uma redução de 40%, ou seja diminui-se o tempo gasto diário para 82 min 18s. Eficiência do Picking 30 As entregas de materiais de grandes dimensões e de outros materiais continuarão a ser a pedido da produção e de acordo com a necessidade emergente da linha. 4.2.3 Faltas de Materiais de Pickings Anteriores A solução para este constrangimento passa por criar estantes no bordo de linha para receber as faltas de material, sendo o abastecimento realizado pelo mizusumashi. Assim, o abastecedor não necessita de interromper o picking para entregar as faltas de material. No total serão construídas seis estantes, colocando-se metade na secção das estruturas e a outra metade na secção dos acabamentos. Cada linha de montagem terá a sua respetiva estante. A localização no bordo de linha será no posto 3, para facilitar o acesso aos cinco postos. A validação do recebimento, pela produção, traduzia-se em tempo de paragem do abastecedor no local do abastecimento aguardando que o chefe de posto recebesse o material. Para evitar este desperdício de tempo decidiu-se colocar nas estantes um aviso, com a data e hora de chegada do material, nomeando-se um responsável para verificar a chegada do material e validar o documento. No anexo D apresentamos o esboço inicial para o formato e dimensões das novas estantes, sendo a proposta baseada numa estante que existe atualmente no armazém. Por dia desperdiça-se, em média, 46 min 56s com a entrega à produção de materiais em falta, com a construção destas estantes estima-se eliminar por completo este tipo de interrupção. 4.2.4 Por Obstáculo ao Picking No capítulo anterior, constatou-se que o tempo diário gasto nesta interrupção não era preocupante, no entanto, neste momento a Empresa planeia produzir uma série grande de autocarros e por isso o armazém terá muitos materiais para rececionar, armazenar e abastecer. Com a ausência de auditorias 5´S, o problema tem vindo a piorar, por isso atribuiu-se grande prioridade à eliminação desta ineficiência. As auditorias 5´S vão seguir o seguinte programa:  Auditorias diárias: o armazém está dividido em duas grandes áreas, a receção e o armazenamento, que vão ser divididas em subáreas cada uma com um responsável designado para garantir que os 5´S são aplicados, diariamente. No anexo E encontra-se o formulário para estas auditorias.  Auditoria extra: ocorrerá uma vez por semana, para complementar as auditorias diárias, para definir as ações corretivas para os problemas identificados. No anexo F está exemplificado um formulário criado para este tipo de auditorias. Na figura 17, apresenta-se um dos resultados finais de uma experiência do programa de auditorias. Saliente-se que é o corredor, da figura 11, que impedia a passagem de carrinhos de picking. Eficiência do Picking 37 Com quatro abastecedores dedicados ao picking realizam-se em média 952 linhas por dia com uma eficiência de 56%. Se forem colocados apenas três abastecedores nesta atividade, vão realizar-se 752 linhas de picking com a mesma eficiência. Em média cada abastecedor faz 238 linhas. Portanto, para três abastecedores realizarem 952 linhas de picking é necessário no mínimo uma eficiência de 75%. Como se verificou é possível atingir uma eficiência de 84% com as soluções sugeridas, logo é exequível ter apenas três abastecedores dedicados à atividade de picking, aumentando a capacidade diária de realização de linhas de picking no armazém para 1128. De seguida apresentamos soluções para diminuir perdas de velocidade e melhorar a organização do picking. No entanto, não houve possibilidade de estimar qual será o efeito destas medidas na eficiência 4.6 Soluções para Diminuir Perdas de Velocidade 4.6.1 Aproximar Estante 3.40 da 3.50 Nas linhas de produção existem postos específicos para empresas subcontratadas, uma dessas empresas é a Mnac, empresa responsável pela instalação de material elétrico. Para a Mnac ter o material disponível no posto, é necessário o abastecimento por picking. Os materiais elétricos encontram-se nas estantes 3.40 e 3.50 (identificação de local de stock) do armazém. No entanto, a estante 3.40 não estava próxima da 3.50, encontrando-se num local de arrumos perto da receção do armazém, figura 18 a). Quando se realizava um picking para o posto da Mnac existiam deslocações desnecessárias por parte do abastecedor. Como havia espaço disponível junto à estante 3.50 localizou-se a 3.40 nesse sítio, figura 18 b). Figura 18 - a) Armário 3.40 no local antigo; b) Armário 3.40 no local novo Com a aproximação do 3.40 ao 3.50 eliminaram-se os movimentos desnecessários dos abastecedores. Eficiência do Picking 38 4.6.2 Passagem de Alguns Materiais Localizados no Piso Superior para o Piso Inferior Verificou-se que alguns materiais com muita rotatividade estavam armazenados no piso superior do armazém, tendo o abastecedor que subir as escadas e descê-las várias vezes para abastecer o carrinho. Identificaram-se esses materiais, depois foi procurado um espaço no piso inferior para construir uma nova estante para os armazenar, figura 19 a), por último, criou-se essa nova estante, figura 19 b). Figura 19 - a) Espaço livre para nova estante; b) Nova estante Com a construção da nova estante e a passagem de materiais para o piso inferior conseguiu-se uma poupança de movimentos nos pickings para recolher esses materiais. 4.7 Soluções para Melhorar Organização do Picking A CBus possui um software que permite obter ferramentas para auxiliar na gestão do picking:  Mapa de picking.  Balanceamento do picking.  Plano de rotas para o Mizusumachi. No entanto não está a ser utilizado porque apresenta alguns erros informáticos a nível de programação. Após a correção desses erros, foi sugerida a sua implementação no armazém da Empresa. Para gerar estas aplicações são necessários alguns inputs. No anexo G visualizam-se os inputs necessários ao software. Os inputs serão definidos e implementados pela Empresa apoiando-se nos resultados do presente projeto. 4.7.1 Mapa de Picking O software elabora o mapa de picking a partir do plano de produção da empresa, anexo J, planeando a realização do picking três dias antes da necessidade prevista na linha de produção. O plano de produção também já é elaborado pelo software mas pelo colaborador responsável pelo planeamento da produção. A lista de picking é colocada, de uma forma intuitiva, na caixa de nivelamento, para que o picking seja realizado três dias antes da necessidade prevista na linha. A falta de organização gera uma probabilidade maior de erro do responsável que coloca as listas na caixa de nivelamento. Eficiência do Picking 39 Com a utilização do software, o planeamento será realizado instantaneamente, sendo extraído um plano de picking semanal. No anexo H é exemplificado o mapa de picking, onde é possível saber em que dia da semana se deve realizar um picking para um determinado posto. O mapa de picking será afixado no armazém e é atualizado, semanalmente, para que todos os colaboradores o possam visualizar. O colaborador responsável pela gestão do picking utilizará o software como ferramenta de trabalho. Além disso, serão realizadas auditorias semanais ao picking para confirmar se o mapa de picking é cumprido ou não. 4.7.2 Balanceamento do Picking Consiste em atribuir a um abastecedor o picking que deverá realizar em determinado dia, hora de início e hora de fim da forma mais uniforme. Através do mapa de balanceamento é possível saber a que hora e a que dia um determinado abastecedor deve fazer um tipo de picking tal como a duração. Também é possível obter informação relativamente ao posto e ao autocarro a abastecer, como é demonstrado no anexo I. Até ao momento, não é realizado qualquer tipo de balanceamento, apenas se aplica o método de trabalho abordado no tópico 3.2.2. 4.7.3 Plano de Rotas Mizusumachi A aplicação também permite gerar o plano de rotas para o mizusumachi de acordo com o plano de produção, mapa e balanceamento do picking. No anexo J é demonstrado um exemplo do mapa semanal para a rota do mizusumachi para a linha 1. 4.7.4 Caixa de Nivelamento No capítulo 3 foi apresentada a caixa de nivelamento e o procedimento para retirar listas de picking, é sugerida a colocação de uma caixa de nivelamento mais completa. Na nova caixa, as linhas serão atribuídas a cada abastecedor e as colunas indicarão as horas de trabalho, desta forma os abastecedores devem retirar sempre a lista mais à esquerda e proceder ao picking desse posto. Na caixa utilizada, atualmente, não existe referência à hora em que o picking tem que ser realizado, Na figura 20 está exemplificada a estrutura que se implementará na caixa de nivelamento. 07:30 08:00 08:00 08:30 08:30 09:00 09:00 09:30 09:30 10:00 10:00 10:30 10:30 11:00 11:00 11:30 11:30 12:00 12:00 12:30 12:30 13:00 13:00 13:30 13:30 14:00 14:00 14:30 14:30 15:00 15:00 15:30 15:30 16:00 16:00 16:30 A1 A2 A3 A4 A4 Figura 20 - Estrutura caixa de nivelamento Eficiência do Picking 40 Cada posição da caixa corresponde a um intervalo de tempo de 30 min. Por exemplo, se na caixa estiver uma lista na posição abastecedor 1, intervalo 07:30 – 08:00 e uma outra lista na posição abastecedor 1, intervalo 08:30-09:00, quer dizer que entre estes dois pickings o abastecedor vai demorar 1h. A caixa de nivelamento funcionará como uma ferramenta de gestão visual para os abastecedores saberem a ordem e a duração aproximada do abastecimento. A lista de picking funcionará em sincronia com a caixa de nivelamento. Como cada posição da caixa corresponde a 30 min, na lista vai aparecer a informação sobre quantas posições na caixa deve uma lista ocupar. Por exemplo, na figura 21 é apresentada uma lista de picking com 2,20 posições, aproximadamente duas posições de 30 min da caixa ocupadas. O que significa que a duração total deste picking é de 66 min. Figura 21 - Tempo de duração do picking Com esta informação os abastecedores têm uma estimativa da duração do picking, este tempo inclui o gasto em todas as etapas e uma margem para interrupções. Eficiência do Picking 41 5 Conclusões e Perspetivas de Trabalho Futuro O presente projeto surgiu da necessidade sentida pela Empresa de proceder a uma análise aprofundada da atividade de picking para aumentar a eficiência em aproximadamente 15%, melhorando dessa forma o sistema de abastecimento às linhas de montagem. A análise realizada permitiu identificar ineficiências que induzem variabilidade nas atividades de picking. Durante o projeto foi possível atuar em algumas das ineficiências detetadas. No entanto, com a identificação dos problemas e a sugestão de possíveis melhorias foi dado o primeiro passo para que, no futuro, a Empresa as implemente. Neste projeto o aumento da eficiência do picking passou por reduções de tempo, diminuindo o tempo gasto com interrupções e posteriormente com a transferência da variabilidade não eliminada para outro recurso. Também foram sugeridas e implementadas soluções para diminuir perdas de velocidade e melhorar a organização do picking. Com a estratégia apresentada no presente relatório é possível atingir uma eficiência de aproximadamente 84%, aumentado em 28% relativamente à situação observada inicialmente. Além disso, a capacidade diária de realização de linhas de picking também pode ser aumentada juntamente com uma redução no número de abastecedores necessários a realizar o picking. Sendo assim, o objetivo do projeto é largamente ultrapassado. Com a diminuição de perdas de velocidade e melhorias na organização do picking será possível aumentar ainda mais a eficiência. É importante salientar que o envolvimento dos colaboradores da Empresa foi essencial para a realização do projeto e para se atingirem os objetivos propostos. No futuro, para que a implementação das sugestões seja realizada com sucesso será importante a continuação do envolvimento das pessoas e garantir a melhoria contínua deste processo. A nível pessoal, o projeto foi um desafio pela autonomia conseguida na análise dos constrangimentos e desenho de soluções bem como na condução das implementações. Além disso, o contacto com a Empresa e os colaboradores ofereceu uma mais-valia na vertente prática do projeto e no relacionamento com a Organização. No que se refere a perspetivas futuras, o projeto ainda está numa fase inicial, foram identificados os problemas, implementadas e sugeridas soluções. É necessário o acompanhamento das soluções implementadas, persistência na implementação das sugestões e na análise dos resultados e nomeadamente melhorar continuamente o picking. Os resultados alcançados são convincentes para a Empresa que decidiu aplicar esta metodologia para aumentar a eficiência na atividade de receção de materiais. Eficiência do Picking 42 Referências Cabral, Sarsfield. 2011. “Apontamentos da Disciplina de Gestão da Qualidade Total”. Coimbra, Euclides A. 2009. Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains. Coimbra, Euclides A. 2013. Kaizen in Logistics and Supply Chains. Daychoum, Merhi. 2007. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. Brasport Livros e Multimídias Ltda. Drucker, Peter F. 2002. The effective executive. New York: HarperBusiness Essentials. Emde, Simon e Nils Boysen. 2012. "Optimally locating in-house logistics areas to facilitate JIT-supply of mixed-model assembly lines." International Journal of Production Economics no. 135 (1):393-402. doi: 10.1016/j.ijpe.2011.07.022. Fontes, Nuno. 2013. Walking to the top: Como alcançar uma performance excepcional. Barreiro: Top Books. Inbound Logistics: The Magazine for Demand-Driven. Inbound Logistics: The Magazine for Demand-Driven Logistics 2011. Jacobs, F. Robert e Richard B. Chase. 2011. Operations and supply chain management. Vol. Global ed, The McGraw-Hill/Irwin series operations and decision sciences. New York: McGraw-Hill. Liker, Jeffrey K. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill Professional. Monden, Yasuhiro. 1984. Sistema Toyota de Produção. IMAM. Moura, Benjamim. 2006. 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Eficiência do Picking 43 ANEXO A: Norma de Abastecimento do Picking NOTA: Este ficheiro encontra-se na partição pública da rede interna da CaetanoBus. Eficiência do Picking 44 ANEXO B: Dados Análise Picking Picking nº Modelo Autocarro Linhas de picking Tempo preparação (min) Tempo picking (min) Tempo interrupções (min) Tempo finalização (min) Tempo total (min) 1 Cobus 3001 47 1,000 60,434 65,566 17,183 144,183 2 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 35 2,083 16,267 30,100 4,683 53,133 3 MAN A66 E6 8,8m (Gibraltar) 29 4,000 68,467 25,533 7,333 105,333 4 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 63 2,083 90,150 4,483 6,983 103,700 5 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 37 0,550 20,533 18,233 3,633 42,950 6 Maetro Iveco 70C21 99 0,000 90,350 122,950 4,400 217,700 7 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 64 5,650 57,217 11,866 5,317 80,050 8 A66 E6 9,7m Sales Lentz 18 3,000 21,834 43,250 4,783 72,867 9 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 35 0,617 26,467 6,217 4,000 37,300 10 A66 E6 9,7m Sales Lentz 2 1,634 1,000 26,400 1,517 30,550 11 MAN A66 E6 8,8 Gibraltar 29 1,517 54,250 120,133 3,117 179,016 12 MAN A66 E6 ZENNERS 3 1,317 2,367 34,417 1,517 39,617 13 Cobus 2701 APX TK E5 33 2,333 27,067 57,517 2,850 89,767 14 MAN A66 E6 8,8m (GIBRALTAR) 112 1,333 96,817 96,900 3,267 198,317 15 MAN A66 E6 8,8m (GIBRALTAR) 40 1,633 33,217 14,200 3,000 52,050 16 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 35 0,417 56,517 2,283 2,867 62,083 17 VW CSV Crafter 30 2,000 60,733 11,933 4,233 78,900 18 MAESTRO IVECO 70C21 36 2,333 32,433 28,733 3,783 67,283 19 MAESTRO IVECO 70C21 12 1,500 6,117 0,000 2,733 10,350 20 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 41 1,933 24,767 12,050 2,750 41,500 21 Cobus 2701 APX 30 1,000 14,483 25,517 5,167 46,167 22 MAN A66 E6 8,8 (GIBRALTAR) 104 1,500 66,200 64,383 4,533 136,616 23 MAN A66 E6 ZENNERS 13 3,250 15,900 16,633 3,850 39,633 24 VW CSV Crafter 12 1,883 90,950 104,233 5,150 202,216 25 Maestro IVECO 70C21 35 1,567 32,250 14,000 4,950 52,767 26 Maestro IVECO 70C21 12 2,050 12,917 0,000 3,500 18,467 Eficiência do Picking 45 27 MAN A66 E6 8,8m (GIBRALTAR) 36 1,500 41,683 90,317 2,950 136,450 28 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 34 1,800 25,750 17,933 4,467 49,950 29 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 38 1,000 25,833 27,167 0,500 54,500 30 Cobus 3001 APL SUTRAK RHD FACE LIFT 32 1,500 37,183 20,717 5,100 64,500 31 Cobus 3001 APL SUTRAK RHD FACE LIFT 37 0,300 27,017 19,183 4,617 51,117 32 Maestro Iveco 70C21 9 1,300 13,450 62,150 4,050 80,950 33 Maestro Iveco 70C21 24 1,667 21,800 38,817 2,500 64,783 34 Cobus 3001 APX SU - FACELIFT 72 1,250 47,617 5,617 3,150 57,633 35 Cobus 3001 APX SU - FACELIFT 37 0,667 55,000 24,417 3,200 83,283 36 A66 E6 9,7m Sales Lentz 22 1,050 22,683 13,317 2,633 39,683 37 Cobus 3001 APX SU - FACE-LIFT 69 1,783 50,700 9,233 4,300 66,017 TOTAL 1416 62,001 1448,417 1286,398 154,566 2951,383 Eficiência do Picking 46 ANEXO C: Registo Detalhado de Deslocações ao Armazém Pela Produção Eficiência do Picking 53 ANEXO J: Balanceamento do Picking para a Linha 1 da Semana 1 de 2015 NOTA: Este ficheiro encontra-se na partição pública da rede interna da CaetanoBus. Eficiência do Picking 54 ANEXO K: Plano de Rotas do Mizusumachi para a Linha 1 NOTA: Este ficheiro encontra-se na partição pública da rede interna da CaetanoBus.