Literacia Empresarial Portuguesa em Ferramentas de Gestão

Literacia Empresarial Portuguesa em Ferramentas de Gestão Por André Ribas Dissertação apresentada para a obtenção do Grau de Mestre em Economia e Administração de Empresas Orientadora: Raquel Filipa do Amaral Chambre de Meneses Soares Bastos Moutinho Setembro 2015 2 Nota Biográfica André Ribas nasceu a 30 de Março de 1983, em Barcelos, sendo licenciado em Gestão pela Universidade do Minho (curso de 2003 a 2008). Em 2008 percebeu que a sua formação teria que passar pela Faculdade de Economia do Porto, adquirindo numa fase inicial alguma experiência, foi admitido no Mestrado em Economia e Administração de Empresas em 2011. Em 2015 apresenta a dissertação “Literacia Empresarial Portuguesa em Ferramentas de Gestão” para conclusão do Mestrado e obtenção do grau Mestre. 3 Agradecimentos Professora Raquel, Agradeço a coragem de encarar-me com otimismo, acreditando e fazendo-me acreditar neste trabalho. Pela sua disponibilidade para me orientar e para me criticar construtivamente, orientando-me no sentido certo, desde a "tempestade" em que nos conhecemos, até à bonança calorosa. Pela simpatia, dedicação e paciência nos esclarecimentos, a minha enorme gratidão. Senhora Professora Raquel Meneses, muito obrigado. Aos meus amigos do Mestrado de Economia e Administração de Empresas, agradeço a sentida amizade que recordarei sempre com o brinde da confraternização. Um forte abraço. Aos meus queridos pais, que sempre confiaram e acreditaram em mim ao longo da vida e que nunca colocaram em causa a minha formação, sacrificando muitas vezes outros prazeres mundanos. Pela amizade e motivação, amor e carinho. Vocês são a minha mais valiosa energia. Para sempre e como sempre, obrigado. Vera, Pelo amor e consolo, carinho e compreensão, obrigado. Pela dedicada atenção no tempo que abdicaste por mim, que não seja sentido como desperdiçado, pois compensar-te-ei por ele. E que as minhas mais amáveis palavras de gratidão te correspondam no amor que mereces. Verinha, um Grande Beijo. 4 Resumo O presente trabalho surgiu com a tomada de consciência da necessidade de gestores aptos e ricos em conhecimentos de administração e gestão de empresas. O estudo desenvolvido pela Bain & Company, de 2012, mostra quais as dez ferramentas de gestão mais populares, para a globalidade dos gestores a nível mundial, não se focando concretamente num país, ou região, daí a curiosidade sobre o nível de literacia dos gestores Portugueses. Foi levada acabo uma revisão da literatura sobre essas dez ferramentas mais populares desse estudo, de forma a conhecê-las e compreendê-las e seguidamente foram realizadas oito entrevistas, para conhecer de forma direta e concreta, numa pequena amostra, como eram geridas as empresas dos entrevistados e que conhecimentos teriam em ferramentas de gestão. Esta parte exploratória qualitativa serviu para dar enquadramento ao estudo quantitativo. Mais tarde foi alargada a amostra e realizado um inquérito por questionário, com perguntas que advinham da revisão da literatura e das respostas às entrevistas, de forma a obter resultados mais consistentes e abrangentes dos diversos gestores, dos diversos setores de atividade. As conclusões deste trabalho culminam na resposta à pergunta fundamental desta dissertação: "Qual o nível de literacia dos gestores portugueses, em ferramentas de gestão?" parecendo a resposta francamente positiva. Da mesma forma, encontrou-se uma correlação, entre o nível de literacia e o nível de escolaridade dos inquiridos, com alguma significância. 5 Abstract This work began with the awareness of the need for qualified managers, rich in knowledge and business management. The study conducted by Bain & Company, 2012, shows the ten most popular management tools, to the full range of global managers, not focusing specifically in a country or region, emerging the curiosity about the literacy level of Portuguese managers. It was taken a literature review, on these ten most popular tools of this study, in order to know and understand them. Then, eight interviews were conducted to know in a concrete way, on a small sample, how the respondents companies have been managed and what was the knowledge level in management tools of those respondents. This exploratory qualitative part served to frame the quantitative study. It was later extended in a bigger sample, conducted in a survey with questions that were derived from the literature review and from the interviews, in order to achieve more consistent and comprehensive income of the various managers, of the various activity sectors. The conclusions of this work culminate in answer the fundamental question of this work: "What is the literacy level of Portuguese managers in management tools?" which appearedto be a very positive response. Similarly, a correlation was found between the literacy level and the education level of respondents, with some significance. 6 Índice 1 - Introdução ................................................................................................................................ 8 2 – Revisão da Literatura ............................................................................................................. 11 2.1 - Planeamento Estratégico: ............................................................................................... 12 2.2 - Gestão de Clientes: ......................................................................................................... 13 2.3 - Questionários de Opinião aos Colaboradores ................................................................ 14 2.4 – Benchmarking ................................................................................................................. 15 2.5Balanced Scorecard .......................................................................................................... 16 2.6 – Análise das Competências Nucleares ............................................................................. 17 2.7 – Outsourcing .................................................................................................................... 18 2.8 - Programas de Gestão da Mudança ................................................................................. 20 2.9 – Gestão da Cadeia de Abastecimento ............................................................................. 21 2.10 - Definição da Missão e Visão.......................................................................................... 22 2.11 - Conclusão ...................................................................................................................... 23 3 – Metodologia .......................................................................................................................... 25 3.1 - Metodologia Qualitativa ................................................................................................. 25 3.2 - As Empresas .................................................................................................................... 27 4 - Resultados .............................................................................................................................. 30 4.1 - Discussão dos Resultados ........................................................................................... 31 4.2 – Resultados NVivo ...................................................................................................... 34 5 – Questionário .......................................................................................................................... 37 5.1 – Constituição do Questionário ......................................................................................... 37 5.2 – Obtenção dos Resultados ............................................................................................... 40 5.3 - Descrição da Amostra ..................................................................................................... 41 5.3 - Construção das Escalas ................................................................................................... 47 5.3.1 - Escala de Literacia ................................................................................................... 47 5.3.2 - Escalas de Importância ............................................................................................ 49 5.5Exploração de possíveis correlações ................................................................................ 51 5.6 – Conclusões ...................................................................................................................... 56 5 - Conclusões Finais ................................................................................................................... 57 6 - Anexo 1: Perguntas para as entrevistas: ............................................................................ 60 7 - Anexo 2: Respostas às perguntas da entrevista ..................................................................... 61 8 - Anexo 3: Questionário ........................................................................................................... 84 9 - Anexo 4: Análise de dados do Questionário .......................................................................... 92 7 10 - Bibliografia: ........................................................................................................................ 115 8 1 - Introdução Os conhecimentos de Gestão ajudam as empresas a ultrapassar mais rapidamente as contrariedades que têm que enfrentar, ou a solucionar problemas emergentes. A Gestão tenta, pois, ajudar na tomada de decisões pela aplicação de uma aproximação científica na abordagem aos problemas que envolvem fatores quantitativos (Hillier, 2003), socorrendo-se, para tal, de várias ferramentas. No período compreendido entre 2007 e 2011 em Portugal várias empresas faliram, entraram em insolvência, ou iniciaram processos de bailout, originando uma quebra severa no tecido empresarial português, diversas perdas para os vários stakeholders, assim como downsizing e turnover, (Direção-Geral da Política de Justiça, DGPJ, Estatísticas trimestrais sobre processos de falência, insolvência e recuperação de empresas 2007-2011, 2012). Figura 1: Insolvências decretadas nos tribunais judiciais de 1ª instância Fonte: DGPJ, Estatísticas trimestrais sobre processos de falência, insolvência e recuperação de empresas 2007-2011, 2012 De acordo com Thompson Jr. (2008), os gestores defrontam-se com três perguntas base ao analisarem as perspetivas de negócio das empresas: Qual a situação atual da empresa? Qual a direção da empresa a partir desse ponto? De que modo deve chegar lá? A resposta às duas primeiras perguntas força os gestores a avaliarem as condições do setor e as pressões competitivas, o desempenho atual da empresa e a sua posição no mercado, pontos fortes e pontos fracos, obrigando-os a tomar decisões e escolher o caminho a seguir, a estrutura a montar e as delimitações do negócio. Já a resposta à última pergunta carece do mesmo nível de esforço, onde os gestores são desafiados a executar uma estratégia capaz de deslocar a organização do ponto “A” até ao ponto “B”. 9 Para tal, será necessário que os gestores detenham um alto nível de conhecimentos, já que a gestão é um conjunto vasto de conhecimentos e de técnicas, baseadas em fundamentos científicos, que promovem a deslocação das empresas de um determinado ponto para outro (Hillier, 2003). Muitas dessas técnicas apoiam-se em ferramentas de gestão, dando corpo e suporte a decisões, que com expectativas mais realistas, os gestores adotam na condução de negócios, não em função apenas das receitas e do crescimento dos lucros, mas em funções estratégicas e de longo prazo (Rigby e Bilodeau, 2013). Será importante identificar as ferramentas de gestão mais populares, as mais conhecidas e as mais usadas, por parte dos gestores e administradores das empresas. Na sua caraterização será mencionada a sua adaptabilidade a diferentes empresas, ou setores, uma vez que as mesmas ferramentas não surtem efeitos idênticos em todas as empresas, ou em todos os setores (Rigby e Bilodeau, 2013). São esses conhecimentos de gestão, dos gestores de empresas, que a presente dissertação visa examinar, nomeadamente ao nível dos conhecimentos das ferramentas de gestão usados para fomentar o desenvolvimento e crescimento das empresas, assim como utensílios estratégicos para contrariar tendências negativas, aproveitando oportunidades de mercado e maximizando lucros e crescimento nas empresas. Para atingir esse objetivo foi feita uma revisão de literatura, passando pela noção e utilidade de cada um das dez ferramentas mais populares no estudo da Bain & Company. Posteriormente foram realizadas entrevistas a alguns gestores de empresas de diferentes setores. Cada entrevista foi analisada com a ajuda do programa NVIVO, facilitando a análise qualitativa das entrevistas. Após esta fase e usando como ponto de partida os seus resultados e a revisão de literatura, foi elaborado um questionário dirigido aos gestores em geral. A partir da análise das suas respostas pode-se compreender qual o nível de literacia empresarial dos gestores portugueses. A presente dissertação está dividida em cinco secções, a primeira constituída pela revisão de literatura, com a apresentação das dez ferramentas mais populares do estudo da Bain & Company. A segunda secção corresponde à análise das entrevistas realizadas e suas conclusões parciais mais relevantes, seguindo-se a terceira secção com a implementação de um questionário dirigido aos gestores e respetiva análise. Os resultados obtidos complementam as conclusões das entrevistas na quarta secção. A 16 adaptando-o e incorporando cada vez melhores práticas nas operações da empresa, não por imitação, mas através da inovação (Iacobucci, 2000). Para que esta ferramenta funcione corretamente será necessário que a empresa selecione um produto, serviço ou processo para aferir, assim como identificar os principais indicadores de desempenho a ter em conta. Será mais sensato escolher empresas, para avaliação, de uma área comparativa para que a recolha dos dados de desempenhos e práticas sejam fiéis à análise de dados, assim como a identificação de oportunidades de melhorias comparativas. Posteriormente, dever-se-á adaptar e implementar as melhores práticas, estabelecendo metas razoáveis, assegurando uma grande aceitação dos colaboradores da empresa (Iacobucci, 2000). 2.5Balanced Scorecard O balanced scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho (Kaplan, 1992). Os métodos usados na gestão do negócio baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP (SIG – Sistema Integrado de Gestão) como soluções de apoio, relacionando-a com a gestão de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias, implementados através de indicadores de desempenho, incluem a definição da estratégia empresarial, gestão do negócio, gestão de serviços e gestão da qualidade (Kaplan, 2002). Esta ferramenta define o que significa gestão por objetivos, analisando também se a gestão está a atingir, ou não, os resultados pretendidos. O balanced scorecard traduz a missão e a visão da empresa, num conjunto de objetivos e medidas de desempenho que podem ser quantificados e avaliados. Estas medidas incluem, tipicamente, o desempenho financeiro, a valoração dos clientes, o desempenho do negócio, a inovação e o desempenho dos funcionários (Kaplan, 2006). O balanced scorecard estabelece objetivos que apoiam a visão e a estratégia do negócio, desenvolvendo medidas eficazes e padrões significativos, que estabeleçam marcos de curto prazo e metas de longo prazo. Também se certifica da aceitação dos trabalhadores, em relação a estas medidas, metas e estratégia de negócio, recolhendo e 17 analisando dados de desempenho comparáveis com os resultados reais e com os desempenhos desejados, podendo tomar medidas para corrigir brechas desfavoráveis. É adequado para criar e planear orçamentos, sistemas de monitorização, comunicação e remunerações adequadas aos cargos e funções (Kaplan, 2006). As empresas costumam usar esta ferramenta para esclarecer ou atualizar a estratégia do seu negócio, vinculando objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais. Desta forma as empresas conseguem acompanhar os elementos chave da estratégia de negócio, permitindo incorporar objetivos estratégicos nos processos de alocação de recursos, comparando geograficamente o desempenho de outras unidades de negócio. Também a usam como facilitador da mudança organizacional, fomentando a compreensão dos trabalhadores em relação à visão e estratégia corporativa (Kaplan, 2005). 2.6 – Análise das Competências Nucleares A competência da força de trabalho das empresas é uma proficiência profunda que permite demonstrar valor único aos seus clientes. Essas competências são articuladas e enquadradas no modelo de produção e negócio, segundo a aprendizagem coletiva da organização, especialmente no que se refere a coordenar diversas competências de produção na integração de múltiplas tecnologias (Alai, 2006). Criando-se uma competência central organizacional, cria-se por consequência uma vantagem competitiva sustentável, que permite ramificá-la a vários mercados relacionados. Essas competências essenciais contribuem substancialmente para melhorias dos produtos e serviços das empresas, beneficiando os clientes. Desta forma as empresas passam a ter posse de um ativo de difícil imitação por parte da concorrência, permitindo às empresas que as detêm investir nos seus atributos distintivos, assim como definir estratégias que as unificam (Alai, 2006). Para que este instrumento funcione plenamente, uma empresa deverá desenvolver as suas competências essenciais isolando as suas capacidades-chave e aprimorando-as, tornando-as, assim, pontos fortes. Desta forma, conseguem ter um nível de comparação que lhes permite assegurar que estão a desenvolver capacidades únicas, em relação a 18 outras empresas. Deverão, também, desenvolver uma mentalidade interna que reconheça que as diferentes características de cada cliente contam e têm valor, sustentando uma mutualidade de forças comuns valorizadas. Será essencial estabelecer metas para a construção de novas competências, procurando alianças e acordos que poderão construir mais pontos fortes, para a organização, em áreas fundamentais. O incentivo à participação no desenvolvimento de competências dará maior alcance à empresa, através da comunicação, que deverá ser preservada, protegendo as competências base. Assim, por exemplo, enquanto expande o negócio para outros mercados, a empresa liberta recursos que poderão ser usados para aumentar e aprofundar mais competências essenciais (Alai, 2006). As empresas utilizam as suas competências nucleares para projetar as suas posições estratégicas competitivas, capitalizando os seus pontos fortes ao mesmo tempo que unificam as suas unidades de negócio em unidades funcionais, que facultam a transferência de conhecimentos e competências entre elas. É assim facilitada a compreensão, por parte dos trabalhadores, das prioridades da administração e das decisões da alocação de recursos às diferentes áreas funcionais. Este instrumento de gestão permite integrar o uso da tecnologia na realização de processos de negócios, ajuda a decidir quando fazer outsourcing, desinvestimentos e decisões de parceria, alargar o domínio de inovação da empresa de forma a gerar novos produtos e serviços, encontrar novos mercados (em especial os mercados emergentes), assim como melhorar a imagem da empresa e fidelizar os clientes (Prahalad, 1990). 2.7 – Outsourcing O outsourcing corresponde à subcontratação por motivos estratégicos, a outras empresas para que estas realizem a sua produção ou, outras atividades, como por exemplo, serviços de limpeza e manutenção. Ou seja, utiliza terceiros para realizar atividades de negócio não essenciais. A contratação de terceiros permite que uma empresa concentre os seus esforços nas suas competências essenciais (Brown, 2005). A opção pelo outsourcing dá-se quando desta forma a empresa reduz os custos e melhora o desempenho da sua atividade. Assim, a empresa concentrando-se essencialmente nas suas competências nucleares, é mais eficaz e mais facilmente 19 controla todas as suas atividades de negócio, sem ter que dominar cada uma internamente (Brown, 2005). Para que o outsourcing funcione, os gestores deverão determinar se o negócio em causa necessita da aplicação das suas competências essenciais, uma vez que é contraproducente terceirizar algo que cria vantagem competitiva exclusiva. Da mesma forma, será necessário avaliar o impacto financeiro de “mandar fazer fora”, uma vez que deverá ser vantajoso em termos de custos quando comparado com a opção de produzir internamente. Uma análise financeira completa deve incluir o impacto do aumento da flexibilidade produtiva, assim como a diminuição do tempo de resposta ao mercado. Por outro lado, os gestores também deverão avaliar os custos não financeiros do outsourcing, assim como as vantagens qualitativas benéficas à empresa, assegurando a minimização dos riscos que esta acarreta, já que de certo modo, existe sempre uma altura em todo o processo que a empresa fica dependente das competências de terceiros (Gottfredson, 2005). Entre os benefícios incluem-se a capacidade de alavancar o conhecimento, junto de uma empresa especializada, assim como a libertação de recursos que estariam destinados a atividades não essenciais. Um risco importante a ter em conta poderá ser a crescente dependência da empresa em relação a uma outra, podendo limitar a flexibilidade de ações futuras. Para que se antecipe esta circunstância, uma boa escolha dos parceiros de outsourcing torna-se essencial, assim como os relacionamentos que se geram. A qualificação dos candidatos é importante na sua seleção que deve ser feita, de acordo com a eficácia demonstrada em “trabalhos-teste” e a capacidade de trabalhar de forma colaborativa, evidenciando um desempenho distintivo, de acordo com o estabelecido em diretrizes acordadas inicialmente (Gottfredson, 2005). Na sua generalidade as empresas usam o outsourcing para reduzir os seus custos operacionais e incutir disciplina operacional, aumentando a produtividade e flexibilidade. Desta forma aproveitam a experiência e inovação de outras empresas especializadas, enquanto incentivam a utilização das melhores práticas demonstradas para atividades internas e, principalmente, evitam investimentos de capital em negócios que surgem e em que exista grande incerteza quanto à sua sequência futura (Gottfredson, 2005). Embora listado pela Bain & Company o outsourcing não parece ser uma verdadeira ferramenta de gestão. Parece difícil enquadrá-lo como um utensílio de apoio 20 à gestão de análise, de visualização, de organização, de obtenção de dados ou de controlo, como é possível verificar nas outras ferramentas de gestão mencionadas. Parece mais adequado enquadrá-lo como parte da estratégia de gestão de uma empresa, uma vez que o outsourcing é uma decisão estratégica, possivelmente, após a obtenção e a análise de dados através de alguma ferramenta de gestão que indique ser a decisão mais vantajosa. 2.8 - Programas de Gestão da Mudança Um programa de gestão da mudança permite aos gestores de empresas ajudar os seus colaboradores na obtenção de sucesso, mostrando como lidar com mudanças derivadas de problemas que surgem, de estratégias que se criam, ou de situações empresariais que necessitem de mudar. O objetivo é ajudar que esta mudança ocorra preferencialmente de forma calculada, mitigando os seus riscos e controlando o seu progresso (Clark, 2008). A alteração de programas de gestão possibilita às empresas controlar novos processos, que possam ser instalados, que tragam melhorias e benefícios corporativos. Esses programas envolvem a elaboração de planos de mudança organizacional, assim como a implementação de procedimentos que garantam o sucesso continuo e futuro, que surgem de iniciativas e esforços de mudança dos colaboradores, criando um modelo que possa ser repetível (Clark, 2008). As empresas usam programas de gestão da mudança para implementar estratégias de adaptação às mudanças dos mercados, com principal ênfase nas mudanças das necessidades dos clientes, das tecnologias e da concorrência. Também são usados estes programas quando a empresa passa por uma grande reviravolta estrutural, advinda de fatores extra negócio (como fusões/aquisições, alteração da estrutura acionista, etc), de forma a harmonizar a organização nos novos processos (Clark, 2008). Durante a execução destes programas, os gestores devem manter-se concentrados nos objetivos da empresa, estabelecendo metas claras para todos, criando incentivos para garantir que os objetivos sejam alcançados, identificando e superando obstáculos que surjam. A identificação e consequente orientação dos colaboradores mais resistentes 21 à mudança é fundamental, trabalhando no sentido de medir e controlar os riscos da mudança, seguindo continuamente o seu progresso, para que a mesma siga o caminho pretendido sem se desviar do seu curso. Os gestores deverão transmitir mensagens simples aos colaboradores, assim como feedback do caminho já percorrido, de forma a não comprometer toda a organização. A comunicação é essencial e dará maior força à inclusão de mais iniciativas e abertura a mudanças, fazendo com que os colaboradores se sintam parte desse processo, dando-lhes acesso e influência. De enorme importância, nos programas de gestão da mudança, torna-se o processo de tomada de decisão, que deverá ser reorganizado em torno da hierarquia das decisões mais importantes, após a sua identificação (Clark, 2008). 2.9 – Gestão da Cadeia de Abastecimento A gestão da cadeia de abastecimento por parte das empresas pretende sincronizar esforços entre fornecedores, fabricantes, distribuidores, revendedores, etc., envolvidos na satisfação de necessidades de um cliente. A abordagem confia na tecnologia para permitir a troca contínua de informações relevantes de produtos e serviços, através das relações organizacionais. Pretende-se que essas relações sejam fortes entre todos os elos da cadeia de valor, permitindo entregar aos clientes os produtos certos, nos locais certos, nos momentos certos, suportando as despesas certas. O objetivo é estabelecer fortes laços de comunicação e confiança entre todas as partes, fazendo com que todas funcionem como uma unidade alinhada, agilizando os processos de negócio e, assim, alcançando a satisfação do cliente (Narayanan, 2004). As empresas usam esta ferramenta de gestão para reduzir os desperdícios da cadeia de valor, oferecendo produtos e serviços melhores, mais baratos e disponibilizando-os mais rapidamente. A implementação da gestão da cadeia de abastecimento permite aumentar o nível de confiança entre os elos vitais da cadeia, onde gestores aprendem a transformar antigos adversários em parceiros de negócio, selando compromissos de longo prazo com parceiros preferenciais. Também permite a troca de informações acerca de clientes mútuos, facultando conhecimentos preciosos para a previsão da procura, da utilização 22 da capacidade de produção, dos níveis de stock, entre outros dados que possam ajudar a melhorar o desempenho da empresa (Fisher, 2010). 2.10 - Definição da Missão e Visão A missão define o negócio da empresa, os seus objetivos e a sua abordagem ao mercado. A visão descreve a posição futura pretendida pela empresa. Estes dois elementos, missão e visão, são muitas vezes combinados para fortalecer os propósitos da empresa, assim como as suas metas e valores, no entanto, por vezes estes dois termos são erradamente percebidos como sinónimos (Collins, 1996). Por norma, os gestores definem a Missão e a Visão da empresa para dar um fio condutor aos seus colaboradores, funcionando como instruções para vários departamentos ou unidades de negócios. Este processo de desenvolvimento pressupõe a clara identificação da cultura corporativa, os seus valores, a sua estratégia e a sua visão de futuro, obtendo informações dos seus funcionários, fornecedores e clientes. Esta abordagem completa-se com o compromisso entre a empresa e as principais partes interessadas, que além dos seus colaboradores, abarca os seus acionistas e restantes stackholders (Abrahams, 1999). Os gestores devem também tomar em atenção que os objetivos têm que ser mensuráveis, a abordagem operacional e a visão viável, para que a comunicação da mensagem tenha uma linguagem clara e simples, desenvolvendo padrões de desempenho ótimos, inspirando os funcionários a trabalhar de forma mais produtiva ao mesmo tempo que se concentram em objetivos comuns (Collins, 1996). Seguindo este raciocínio, os gestores promovem um quadro de comportamentos que serve como um guia à tomada de decisão dos colaboradores, encadeando o pensamento da administração e estratégia de negócio, no desempenho produtivo (Collins, 1996). Este instrumento promove uma abertura ao exterior, onde os gestores deverão ter em conta o possível apoio externo. Ou seja, a Missão e a Visão interligadas deverão fomentar para a empresa a criação de ligações externas mais estreitas entre clientes, fornecedores e parceiros de aliança (como já havia sido referido acima, Abrahams, 1999), porque só assim é que uma missão e uma visão perduram. Não adianta elaborar 23 uma visão e uma missão muito floreadas se estas não se adequarem, nem se interligarem, com as partes exteriores interessadas, pois esta ferramenta de gestão poderá funcionar como uma ferramenta de relações públicas (Collins, 1996). 2.11 - Conclusão As 10 ferramentas mais populares entre os gestores do estudo da Bain & Company são então:  O Planeamento Estratégico, ferramenta que visa delimitar o sentido do negócio de uma empresa, para que esta atinja da melhor forma os objetivos estabelecidos;  A Gestão de Clientes, processo que ajuda os gestores a compreenderem as necessidades dos seus clientes, correspondendo favoravelmente a essas necessidades num curto espaço de tempo;  Os Questionários de Opinião aos Colaboradores, com o objetivo de envolver os colaboradores nos negócios e decisões da empresa, incluindo-os como parte fundamental do desempenho desta, medindo o seu entusiasmo e envolvimento;  O Benchmarking, que se traduz num processo positivo, através do qual, uma empresa examina como outras realizam uma função específica a fim de a melhorar, ou de a usar numa função semelhante, identificando as melhores práticas de produção;  O Balanced Scorecard, metodologia de medição e gestão de desempenho, através de tecnologias de informação e softwares de apoio, definindo e medindo a gestão por objetivos de resultados pretendidos;  A Análise das Competências Nucleares, onde é emancipada a competência da força de trabalho das empresas, sendo esta uma vantagem competitiva sustentável das empresas, articulada no modelo de negócio;  O Outsourcing, que corresponde à subcontratação de serviços a outras empresas, por motivos estratégicos, para que a empresa que contrata se foque no essencial do seu negócio, ou porque criam redução de custos e eficiências produtivas; 24  Os Programas de Gestão da Mudança, permitem aos gestores, conduzir os seus colaboradores nas mudanças organizacionais constantes, mostrando como lidar com elas, incentivando-os a criar mudanças promovendo o seu sucesso;  A Gestão da Cadeia de Abastecimento, que sincroniza os esforços entre fornecedores, fabricantes, distribuidores, revendedores, etc. com a finalidade última da satisfação das necessidades dos clientes, existindo uma troca contínua de informações relevantes de produtos e serviços;  E a Definição da Missão e Visão, definindo o negócio da empresa, seu objetivos e a sua abordagem no mercado, descrevendo a posição futura pretendida, sendo esta o fio condutor a seguir pelos colaboradores de uma empresa. As ferramentas de gestão promovem a otimização de processos e a redução de custos às empresas, permitindo aos gestores um controlo mais eficaz dos negócios dessas empresas. 25 3 – Metodologia Após análise teórica das ferramentas mais populares de acordo com o estudo da Bain & Company, analisando os conhecimentos dos gestores desse estudo e descrevendo as ferramentas de gestão mais populares entre esses gestores, mostrou-se importante questionar os gestores portugueses sobre os conhecimentos que têm das ferramentas de gestão, como os aplicam e que enquadramentos lhes dão. Analisando algumas das formas de obtenção dessa informação junto dos gestores nacionais, a realização de entrevistas individuais foi a escolhida, por ser a mais apropriada neste primeiro momento de contacto com a realidade da administração e gestão das empresas, obtendo informação prática, real e fidedigna da literacia do gestor em relação às ferramentas que usam na gestão e administração da empresa. Mais tarde, após análise das entrevistas, foi efetuado um inquérito por questionário, dirigido a uma mais vasta amostra consolidando resultados. 3.1 - Metodologia Qualitativa Dada a literatura acima descrita e, na continuação da pesquisa sobre a literacia dos gestores portugueses em relação às ferramentas de gestão, tornou-se essencial obter informações junto desses gestores sobre tais conhecimentos, sua utilidade e aplicações. A realização de entrevistas, através de questões dirigidas aos gestores, poderá resolver a lacuna entre a base teórica desta dissertação e a prática empresarial portuguesa. Ao selecionar perguntas de pesquisa a análise das respostas no terreno serão melhor abordadas pela teoria, ou seja, uma abordagem indutiva, que apesar de não considerar um número suficiente de casos particulares para poder concluir uma verdade geral, procura assegurar a viabilidade e objetividade das questões elaboradas com o devido enquadramento na pesquisa, utilizando a análise teórica para chegar a uma conclusão. Como a revisão de literatura relacionada com os diversos conceitos sobre o tema, não é suficientes para atingir os objetivos propostos por esta pesquisa, daí a necessidade da recolha de dados qualitativos, a fim de compreender e explicar este processo social/empresarial complexo (Eisenhardt, 1989). A abordagem qualitativa está a ser cada vez mais citada e reconhecida devido à sua capacidade de construir pontes lógicas entre os métodos indutivos e dedutivos, onde um constrói a teoria do caso, enquanto o último testa a teoria existente sobre esse caso. 32 pergunta seguinte da entrevista “Quais são as que usa na sua empresa?”, onde as respostas são semelhantes às respostas da pergunta anterior. No dia 6 de dezembro de 2014, foi realizada a entrevista à Rocket Internet. A colaboração do Ciro Miranda, responsável pelo departamento de programação e comercial da empresa tecnológica de criação de plataformas eletrónicas para outras empresas, foi essencial para conhecermos esta empresa, onde verificamos a utilização de ferramentas de gestão, que funcionam como modo operativo e quotidiano. São também usadas no planeamento e atribuição de tarefas, assim como na sua visualização, controlo e agendamento, como é o exemplo da ferramenta Jira2 que é a ferramenta de uso principal. Colaboradores e clientes já se encontram habituados aos modelos de utilização desta ferramenta e denota-se uma certa dependência saudável face à mesma. A entrevista a João Ribeiro, responsável pelo departamento financeiro da Porto Editora, S.A. foi realizada no dia 10 de janeiro de 2015. Constatou-se estar na presença de uma empresa tradicional e conservadora, possivelmente pelo caráter sazonal de negócio (mencionado pelo seu gestor), onde a análise de resultados passados dita onde investir no futuro. Assim as ferramentas usadas são de análise e avaliação de resultados por produtos, para posterior intervenção de decisões, assim como a gestão das carreiras dos seus colaboradores e contrapartidas. Manuela Almeida, contabilista da Monte Adriano, S.A. foi entrevistada no dia 28 de março de 2015. Esta empresa de construção civil utiliza ferramentas de apoio à gestão online, como o SAP, no âmbito da tomada de decisões simples (localização dos seus colaboradores, controlo de horas de trabalho para processamento salarial) e outras mais complexas (como a avaliação da aceitação de determinado projeto ou não e, se aceite, definir os procedimentos). Muitas destas ferramentas tornam-se bastante complexas já que a dinâmica do negócio que se enquadra em vários projetos (obras em curso), obriga ao dinamismo de ferramenta e à sua articulação individual para cada projeto. Luís Fonseca, responsável pela área produtiva e comercial da Edilages, foi entrevistado no dia 17 de janeiro de 2015. Esta empresa, também de construção civil, denota maior ênfase nas ferramentas de gestão em prol dos colaboradores. Reuniões periódicas e questionários são realizados com o intuito de integrar colaboradores, 2 https://www.atlassian.com/software/jira acedido em 19-03-2015 33 aproximando-os dos processos de decisão "conseguindo perceber a opinião dos colaboradores que muitas vezes contribuem para um melhoramento dos processos e a satisfação tanto dos colaboradores, como dos clientes...". Em termos das ferramentas estudadas pode-se afirmar que esta empresa utiliza os questionários de opinião aos colaboradores. Nesta empresa reuniões, questionários de opinião, brainstorming, a avaliação de desempenho e de satisfação são as ferramentas que sobressaem das demais utilizadas. Hugo Serra, responsável pela área da gestão de projetos de investimentos através de fundos comunitários na empresa pública, Reitoria da Universidade do Porto, foi entrevistado no dia 19 de dezembro de 2014 Esta organização utiliza ferramentas mais de caráter organizativo, uma vez que o objeto de negócio é a gestão de projetos de investimento através de fundos comunitários. Ferramentas do Microsoft Office e do Google são as mais utilizadas, assim como outras de edição e partilha online de documentação como a Dropbox. Importa nesta empresa "ter uma proximidade entre clientes, além de todos os colaboradores que importam, tanto a montante como a jusante, dos diferentes processos de negócio" Há, pois, aqui uma grande preocupação com a Gestão de Clientes, permitindo estas ferramentas a análise e avaliação do alcance das diferentes divulgações que se visualizem como economicamente vantajosas a longo prazo. A entrevista ao sócio-gerente (e responsável pelo departamento financeiro da empresa) da World Textil Group, Eugénio Lourenço, foi também realizada no dia 10 de janeiro de 2015. Foi a empresa mais "jovem" entrevistada. Com apenas 6 anos mostrou ser a empresa mais moderna em relação às suas perspetivas de negócio futuro, apoiada num modelo de negócio arriscado de puro Outsourcing, não detendo qualquer produção interna, antecedida de benchmarking que tem como objetivo maior "estar a par de todas as novidades, seja de processo produtivo, seja de produto final" já que o mercado volátil do setor têxtil assim o exige. Tenta assim perceber o que outras empresas fazem para as seguir, ou para melhorar processos. É dado Empowerment aos colaboradores para melhorarem processos, terem ideias e inovarem. É uma empresa que procura crescer internamente, assim como no exterior e para isso está muito atenta às medidas dos fundos Europeus Portugal 2020, permitindo à empresa inovar e exteriorizar o seu negócio sem elevar os seus custos. 34 A entrevista à responsável pelo departamento comercial e relações públicas da Savana Calçados S.A., Sílvia Marinho, foi realizada no dia 9 de maio de 2015. Esta entrevista teve o caráter único de não ter sido presencial nem existir qualquer gravação da mesma, uma vez que não foi autorizada por parte da direção da empresa a deslocação às instalações da empresa. Contudo, nota-se que esta empresa tem conhecimento de mecanismos de negócio e de certas ferramentas de gestão, aplicando-os no seu processo operativo, não sendo possível consolidar as respostas dadas, nem chegar a conclusões indubitáveis. O salão de Cabeleireiro H3m foi visitado para entrevista no dia 6 de junho de 2015, sendo o entrevistado Hugo Correia dono do estabelecimento. Foi a entrevista mais difícil de realizar dada a impossibilidade de tempo de agenda por parte do entrevistado. A entrevista foi realizada em pleno ato laboral e imprevisibilidade de circunstâncias ditaram as más condições de gravação e posterior áudio, assim como um ambiente excessivamente informal e descontraído. Apenas em um ou noutro momento se conseguiu obter respostas adequadas e com corpo para retirar informação útil. Dada a sua reduzida dimensão visualiza-se uma grande simplicidade de processos e de utilização de ferramentas de gestão, sendo apenas usado um programa de gestão que engloba a gestão de stocks e faturação (Jimax). Constata-se contudo que existe a preocupação de inovação (acompanhando as tendências) agregada a um controlo de custos, promovendo a manutenção do negócio. 4.2 – Resultados NVivo O programa NVivo é um software de suporte à pesquisa qualitativa, facilitando a recolha, organização e análise dos conteúdos de entrevistas e inquéritos, por exemplo. Dá suporte à análise detalhada através de ferramentas de pesquisa, consulta e visualização, com conexões subtis através das “Fontes” e dos “Nós”, sendo possível a inclusão de notas, opiniões e ideias por parte dos seus utilizadores, para que o trabalho seja conduzido com rigor na justificação das conclusões finais, assim como na partilha dos dados obtidos. O programa NVivo facilitou assim a análise das entrevistas realizadas. Estas entrevistas tinham como objetivo geral uma primeira abordagem dos conhecimentos de 35 alguns gestores de empresas portuguesas, em relação a ferramentas de gestão e à sua utilização na gestão das suas empresas. Foi possível assim notar que as entrevistas à World Textil Group. Lda, à Reitoria da Universidade do Porto, à Porto Editora, S.A. e à Savana Calçados S.A. são as que apresentam mais referências às dez ferramentas mais populares do estudo da Bain & Company. Empresas de diferentes setores de atividade e, consequentemente, objetos de negócios diferentes, mas sem dúvida que têm em mente uma noção de conhecimentos e de uso de ferramentas de gestão acima da média, que têm como semelhança apenas as suas grande dimensões físicas e de volume de negócios. Por consequência, são nestas entrevistas que são evidenciados mais Nós, com notas e descrições de comentários, que fomentaram o enriquecimento de conteúdo, assim como o entendimento de determinadas respostas. Foi de certa forma surpreendente visualizar a empresa Porto Editora, S.A. como uma das que mais referências demonstrou, uma vez que na entrevista realizada foi transmitido por parte do seu gestor, João Ribeiro, uma certa atrofia empresarial, por descrever a sua empresa como muito tradicional e nada voltada para qualquer riscos de negócios. Por outro lado, os dados recolhidos e analisados ressaltam a grandeza de uma empresa com a dimensão da Porto Editora, S.A., há muito enraizada no setor de atividade em que atua e com colaboradores competentes e de elevados conhecimentos. Conseguimos também recolher a informação de que sem contar com as dez ferramentas mais populares, os gestores entrevistados referiram a elevada importância das redes sociais como instrumento de gestão, que além das suas funcionalidades, referem com evidência e destaque de todas as outras mencionadas, a promoção como aspeto fundamental das redes sociais. Promoção da empresa, da marca, ou simplesmente dos produtos ou serviços, fazendo das redes sociais um promissor instrumento de gestão para os gestores portugueses. Finalizando a análise das entrevistas através do programa NVivo, verifica-se que o instrumento de gestão mais popular, dentro dos dez mencionados no estudo da Bain & Company, é o Benchmarking. Segue-se o Outsourcing, a definição de Missão e Visão da Empresa e a Gestão de Clientes, mas nenhuma destas quatro mencionadas supera a popularidade das Redes Socias como a mais referida pelos gestores entrevistados. O Benchmarking ganha lugar de destaque na popularidade entre os gestores entrevistados (um deles aplica-o na sua empresa), sendo um dos motivos a proximidade do 36 Benchmarking com a Inovação, como é evidenciado por Iacobucci, (2000), que descreve o benchmarking como um instrumento que procura encontrar as melhores práticas, melhorando-as e adaptando-as nas operações das empresas, não por imitação, mas através da inovação (que por coincidência, é um instrumento de gestão que não representa maior popularidade nos entrevistados). Em termos práticos, os entrevistados referem a palavra “divulgação” (da empresa e dos produtos, ou serviços) associada às redes sociais, sendo essa função principal que veem nas redes sociais. Não fazendo parte deste trabalho, podemos deixar de questionar se as redes sociais poderão ser vistas, ou não, como um instrumento de gestão. Mas um facto não pode ser negado, a grande maioria das empresas dispensa uma cada vez mais elevada atenção às suas funcionalidades, usando-as para chegar a novos mercados com os seus produtos e serviços, assim como, para inserir nas novas e modernas tecnologias. 37 5 – Questionário Para enriquecer a pesquisa, complementando-a com uma análise quantitativa, foi criado um questionário com base na literatura revista e nas entrevistas realizadas a alguns gestores portugueses (pequena amostra), cuja estrutura de questões se encontra no anexo 3. Este questionário foi desenvolvido com a intenção de ajudar a responder à questão de investigação, “qual o nível de literacia em relação às ferramentas de gestão dos gestores portugueses?” 5.1 – Constituição do Questionário O questionário é constituído por um conjunto de questões formuladas pelo autor com base no processo de pesquisa do trabalho desenvolvido, por um lado e, pela revisão de literatura, por outro. Fazem parte deste questionário, dezassete questões, divididas em três secções diferentes. A primeira secção do questionário (da pergunta 1 à pergunta 5) é dedicada a perguntas sociodemográficas sobre o respondente de forma a enquadrálo com as respostas dadas, em termos de género, idade, formação e cargo que desempenha. A secção seguinte (da pergunta 6 à pergunta 10) diz respeito aos seus conhecimentos relativamente a ferramentas de gestão e a sua opinião sobre a sua importância para o sucesso de uma empresa. A pergunta 6 é uma pergunta aberta muito importante neste estudo, uma vez que através dela é possível conhecer os conhecimentos dos inquiridos em ferramentas de gestão. A última secção (da pergunta 11 à 17) incorpora questões sobre a empresa: setor em que se insere e a sua dimensão. A pergunta 9 foi desenvolvida com uma escala de Likert, seguindo o estudo da Bain & Company. Era uma questão muito simples em que se pretendia avaliar o nível de conhecimento dos gestores portugueses (inquiridos) em relação às 10 ferramentas mais populares sugeridas do referido estudo, medindo o seu nível de literacia. Na pergunta 10 pede-se ao respondente que dê a sua opinião sobre as afirmações apresentadas, tendo sido usada também uma escala de Likert com cinco pontos de medição, de forma a conhecermos a sua posição em relação à importância dada às ferramentas de gestão e o sucesso de uma empresa. Foca-se mais as ações ligadas a cada 38 ferramenta do que o seu nome, pois as empresas podiam dar-lhe importância sem saberem exatamente a que corresponde. As perguntas número 9 e 10 têm base na revisão da literatura (ver quadro 5). 39 Quadro 5: Perguntas com base na revisão da literatura Pergunta Fundamentação teórica 1 • O sucesso de uma empresa depende sobretudo de um bom planeamento estratégico. De acordo com Collins et al. (2008, pp. 82-90) "o Planeamento Estratégico traduz um processo sistemático de perguntas e respostas às questões mais críticas colocadas pela equipa de gestão" 2 • Uma boa gestão de clientes é o mais importante para o sucesso de uma empresa. Para Rigby et al. (2004, pp. 1-13) "uma característica sensível deste instrumento prende-se com a medição do progresso e o seu impacto como instrumento viável à gestão" 3 • Os questionários de opinião aos colaboradores são essenciais para o melhoramento dos métodos produtivos e tomada de decisões importantes. Funston (2010, pp. 70-81) refere que "através desta ferramenta, os gestores podem certificar-se se o envolvimento dos trabalhadores é uma prioridade, assim como criar procedimentos confiáveis de resposta rápida a questões chave, situações adversas, ou incertas" 4 • A busca das melhores práticas é a melhor forma de obter um desempenho superior no processo produtivo de uma empresa. Pretende-se com esta pergunta saber se os gestores entrevistados contradizem, ou não, a referência de Shetty (1993), onde refere "Não se poderá dizer que o benchmarking constitui o único meio que permite a melhoria, sendo apenas um dos instrumentos disponíveis para o efeito." 5 • A melhor forma da gestão do desempenho e medição dos resultados nos negócios de uma empresa prende-se na utilização do Balanced Scorecard. Esta pergunta surge com a alusão de Kaplan (2005), referindo que "As empresas costumam usar esta ferramenta para, esclarecer ou atualizar a estratégia do seu negócio, vinculando objetivos estratégicos com metas de longo prazo..." 6 • O sucesso de uma empresa depende exclusivamente das suas competências nucleares. A relevância desta pergunta surge com a referência de Alai (2006), afirmando que "A competência da força de trabalho das empresas é uma proficiência profunda que permite demonstrar valor único aos seus clientes." 7 • A terceirização/outsourcing/ subcontratação é a melhor estratégia a implementar para aobtenção dos melhores resultados de negócio de uma empresa. A importância desta pergunta emerge da referência de Gottfredson (2005), onde menciona que "Na sua generalidade as empresas usam o outsourcing para reduzir os seus custos operacionais e incutir disciplina operacional, aumentando a produtividade e flexibilidade." 8 • A preocupação com a gestão da mudança é preponderante para a longevidade empresarial de um negócio. Pretende-se com esta pergunta saber se os entrevistados mencionam algumas das referências aludidas por Clark (2008), onde estes programas de mudança "são usados quando a empresa passa por uma grande reviravolta estrutural, advinda de fatores extra negócio (como fusões/aquisições, alteração da estrutura acionista)" 9 • Uma empresa para ter sucesso, deve preocupar-se essencialmente com a sua cadeia de abastecimento. Esta pergunta surge como forma de conhecer a opinião dos entrevistados e se esta se adequa ao descrito por Narayanan (2004), "O objetivo é estabelecer fortes laços de comunicação e confiança entre todas as partes, fazendo com que todas funcionem como uma unidade alinhada, agilizando os processos de negócio" 10 • O pilar mais importante para a promoção do sucesso empresarial, é a missão e visão da empresa. De acordo com Collins (1996, pp. 65-77) refere que "A missão define o negócio da empresa, os seus objetivos e a sua abordagem ao mercado. A visão descreve a posição futura pretendida pela empresa" 40 A terceira secção incide sobre a empresa uma vez que diferentes organizações (setor, dimensão, nível de negócios, etc.) podem originar diferentes exigências de conhecimentos e métodos de gestão e, consequentemente, diferentes estilos de gestão. Destaca-se nesta secção as duas últimas questões do questionário (perguntas 16 e 17), que nos indicam a opinião do respondente em relação ao sucesso da sua empresam. Assim, o sucesso é avaliado de forma subjetiva (Zaccarelli, 2003). Uma versão prévia do questionário foi submetida a uma avaliação através de um questionário-piloto realizado por um gestor que trabalha numa empresa portuguesa. As alterações sugeridas foram analisadas e introduzidas na versão final. A ferramenta escolhida para criar o questionário on-line contou com a plataforma Google Docs., que permite obter um grande número de respostas, sem custos associados e com grande facilidade de acompanhamento dessas mesmas respostas durante o processo. Com base na ferramenta do Google Docs, pode-se analisar percentualmente as respostas a cada pergunta do questionário, obtendo assim, uma fácil e rápida interpretação dos conhecimentos, opiniões e prioridades de gestão dos respondentes (Anexo 2). 5.2 – Obtenção dos Resultados O questionário foi enviado por email e pelas principais redes sociais (“Facebook” e “Linkedin”), a contactos pessoais e profissionais com funções empresariais de administração e de gestão. No envio do questionário, não houve qualquer limitação na dimensão das empresas, ou setor de atividade. Este processo decorreu entre 02 de setembro e 11 de setembro de 2015 (dia em que foi encerrado o referido questionário). O questionário foi enviado a 398 potenciais inquiridos, tendo sido obtidas 105 respostas, todas elas consideradas válidas. Como este trabalho é um estudo exploratório, não houve qualquer preocupação em termos de representatividade do tecido empresarial português, tendo-se optado por enviar o questionário de acordo com os conhecimentos pessoais, potenciando desta forma, o número de participantes, sendo a taxa de resposta de 26,38%. Foi ainda solicitado que o respondente fosse um gestor/administrador da empresa, ou algum elemento da área da contabilidade. 41 5.3 - Descrição da Amostra A amostra é composta por 67 inquiridos do sexo masculino (63.8%) e 38 do sexo feminino (36.2%), enquadrando-se a sua maioria na faixa etária entre os 20 e os 40 anos, 92 inquiridos (cerca de 87%). Também destacamos na amostra que 91 dos 105 inquiridos tem um nível de escolaridade mínima de licenciatura (cerca de 86%) e que quase metade de todos os inquiridos (cerca de 48%) ocupa um cargo de gestão. O setor de atividade das empresas a que os inquiridos pertencem é muito variado, destacando-se entre eles o setor dos serviços (21.9%), o da administração pública (17.1%) e o do retalho (8.6%). A dimensão das empresas dos inquiridos apresentou um grande equilíbrio entre microempresas (24.5%), PME's (25.5%), grandes empresas (26.5%) e multinacionais (18.6%). Quadro 6: Ferramentas de gestão que os inquiridos conhecem Instrumento de Gestão Número de Respostas por instrumento Balanced Scorecard IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 25 Análise SWOT IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 22 Planeamento Estratégico IIIIIIIIIIIIIIIIIII 19 Benchmarking IIIIIIIIIIIIIIIII 17 Gestão de Clientes IIIIIIIIIIIIIIII 16 SAP IIIIIIIIIIIIIII 15 Outsoucing IIIIIIIIIIIIII 14 Microsoft Office IIIIIIIIII 10 5 Forças de Porter IIIIIIIIII 10 Primavera IIIIIIIII 9 Missão e Visão IIIIIIII 8 Questionários IIIIIIII 8 NENHUMA IIIII 5 MENCIONADAS 1 VEZ IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 51 48 Após esse procedimento, uma única dimensão foi transformada mediante um processo de regressão em uma nova variável denominada literacia, que foi usada para estimar a associação entre as variáveis múltiplas (Paula, 2010). Quadro 7: Análise Fatorial escala de Literacia O valor de adequação de amostragem de 0.91 dá-nos a entender que esta é uma escala adequada à avaliação da literacia (em ferramentas de gestão) desta amostra. Para avaliar a sua fiabilidade calculou-se o alfa de Cronbach: Quadro 8: Análise de Confiabilidade É sugerido que o valor da análise de confiabilidade deva ser superior a 0.60 para ser aceite como confiável. Na verdade, alguns autores consideram que nas ciências sociais, um alfa de 0.6 é aceitável, embora deva ser interpretado com cautela (Gliem JA, 2003) Como o valor do alfa de Cronbach superou esse valor, já que é de 0.916, pode-se aceitar esta escala. 49 5.3.2 - Escalas de Importância Efetuou-se procedimento semelhante em relação às respostas da questão 10, de forma a construir uma escala de importância das ações estratégicas, já que os inquiridos podem não conhecer as ferramentas (pelo nome), mas na realidade estão a utilizá-las. Assim sendo, os procedimento utilizados forma os mesmos que anteriormente: Quadro 9: Análise Fatorial escala de importância O valor de adequação de amostragem de 0.73, havendo pois, adequação desta metodologia e, mais uma vez, para creditar tal análise foi feita a análise de confiabilidade através do alfa de Cronbach: Quadro 10: Análise de Confiabilidade Como o valor do alfa de Cronbach superou o valor de 0.60 a escala como um todo tem fiabilidade aceitável. Ao contrário da questão 9, que através da análise fatorial exploratória resultou em apenas 1 componente, nos cálculos da questão 10 foram reportados 3 componentes. 50 Esses componentes foram agrupados entre a Componente de Controlo da Empresa, a Componente Operacional e a Componente de Gestão, sendo analisada a sua fiabilidade através da análise de confiabilidade (alfa de Cronbach - quadro 10). Na componente de Controlo da Empresa agrupou-se a importância dada:  Competências Nucleares  Outsourcing  Cadeia de Abastecimento  Missão e Visão Na componente Operacional agrupou-se a importância dada:  Questionários de Opinião  Benchmarking  Gestão da Mudança Na componente de Gestão a importância dada:  Planeamento  Gestão de Clientes  Balanced Scorecard Quadro 11: Análise de Confiabilidade das Componentes Componente Alfa de Cronbach Mínimo de Confiabilidade Controlo da Empresa 0.686 < 0.6 Operacional 0.61 < 0.6 Gestão 0.523 < 0.6 Como podemos verificar, apenas um dos componentes não tem um nível de confiabilidade mínimo exigido (Componente de Gestão <0.6), logo, apenas utilizaremos os dois primeiros componentes para verificar se existe correlação entre cada um, com o nível de literacia. Para tal foi utilizado o teste de correlação de Spearman. O teste da correlação de Spearman é um teste não paramétrico que permite avaliar uma função monótona arbitrária, que pode ser a descrição da relação entre duas 51 variáveis, ou seja, mede o grau de relação linear mútua duas variáveis X e Y, advindo de uma população normal bivariada (Pestana, 2003). 5.5Exploração de possíveis correlações O quadro 11 resume estes resultados e apresenta o valor da correlação entre o nível de literacia encontrado na questão 9, com as componentes de controlo da empresa e a componente operacional. Quadro 12: Resultados da adequação de escala, análise de confiabilidade e correlação de Spearman entre literacia e as componentes de Controlo da Empresa e Operacional. Componente Escala de literacia Alfa de Cronbach Correlação de Spearman com o nível de literacia Controlo da Empresa 0.70 0.686 0.095 Operacional 0.638 0.61 0.148 Como é possível verificar, não existe correlação entre a Literacia e a importância dada às ferramentas de Controlo da Empresa (0.095), nem correlação entre a Literacia e a importância dada às ferramentas operacionais (0.148). Na continuação da análise dos resultados do questionário e, continuando com o suporte do programa SPSS, analisou-se a possível existência de correlações entre os conhecimentos de ferramentas de gestão por parte dos respondentes (através do construto literacia) e o nível de escolaridade, querendo verificar se o nível de escolaridade tem correlação, ou não, com os conhecimentos de ferramentas de gestão, para isso utilizou-se o teste da correlação de Spearman. 52 Quadro 13: Correlação de Spearman entre Literacia e nível de escolaridade Com um valor de correlação de 0.412 podemos aferir que existe um certo grau de correlação entre a literacia dos respondentes e a sua formação académica. Quadro 14: A Literacia e o género usando o teste T-Student Com o teste T-Student procura-se a homogeneidade das médias entre géneros, ou seja, procura-se apurar se em média o nível de conhecimentos dos homens e das mulheres, em termos de conhecimentos de ferramentas, é o mesmo, para um nível de significância de 0.05. Como o valor T-Student (0,591) é superior ao nível de significância de 0.05, não se rejeita a hipótese de existir semelhança de conhecimentos, em termos de ferramentas de gestão, entre os géneros. Após estes resultados, atendeu-se a prosseguir a análise dos dados obtidos no questionário com a pergunta 16, de forma a vislumbrar uma possível correlação entre a perceção de sucesso em relação a alguns fatores económicos que denotam o sucesso da 53 empresa retorno das vendas, relacionando-os com os conhecimentos dos inquiridos (literacia):  Retorno das Vendas  Crescimento das Vendas  Retorno dos Ativos  Crescimento dos Ativos  Crescimento dos Lucros  Valor Total dos Lucros  Retorno do Capital Próprio O mesmo se passou com a pergunta 17, onde se relacionou essa mesma literacia dos inquiridos com a perceção que eles têm do sucesso das suas empresas. O método de análise usado foi o mesmo utilizado anteriormente, através da correlação de Spearman, verificando a existência, ou não, de uma relação entre sucesso e literacia mesmo através de dados económicos que denotam bons desempenhos das empresas e consequente sucesso. 54 Seguidamente procurou-se possíveis relações ente a literacia e a perceção de sucesso dos gestores em relação ao desempenho da sua empresa, medido pela satisfação com vários dados económicos. O quadro 15 apresenta os resultados do teste de correlação de Spearman: Quadro 15: Correlação de Spearman entre Literacia e Dados Económicos Variável 1 Variável 2 Correlação de Spearman Literacia Retorno das Vendas 0.147 Literacia Crescimento das Vendas 0.166 Literacia Retorno dos Ativos 0.103 Literacia Crescimento dos Ativos 0.085 Literacia Crescimento dos Lucros 0.124 Literacia Valor Total dos Lucros 0.048 Literacia Retorno do Capital Próprio 0.107 Como se pode verificar, não se vislumbra nenhuma correlação significativa entre a satisfação com os resultados económicos mais relevantes em termos de sucesso de uma empresa e o nível de literacia. Foi ainda levada a cabo uma análise mais direta procurando averiguar a correlação entre a literacia e a perceção de sucesso (em termos gerais) que os inquiridos têm das suas empresas (pergunta 17), para que fosse possível verificar se o nível de literacia tinha relação direta com o sucesso das empresas. 55 Quadro 16 - Correlação entre Literacia e Sucesso Como o valor da correlação de Spearman é muito próximo de zero (-0.003), não é possível concluir que exista qualquer correlação entre a literacia e o sucesso das empresas dos inquiridos. 56 5.6 – Conclusões Nesta secção fez-se a análise da recolha de informação sobre o conhecimento dos gestores portugueses, em relação a ferramentas de gestão. As entrevistas realizadas a 8 gestores deram algumas indicações do caminho a seguir e por onde procurar a informação. A criação de um questionário dirigido a uma amostra maior do que as entrevistas pareceu ser o mais indicado para a obtenção de dados enriquecedores. O questionário foi elaborado segundo as respostas obtidas nas entrevistas individuais, mencionadas acima, assim como, na revisão da literatura desenvolvida até então, seguindo a metodologia descrita, sendo muito objetivo nas suas perguntas para um rápido e fácil apuramento de dados. Dirigindo-o a 398 pessoas, foram obtidas 105 respostas, todas elas aceites como válidas, o que foi francamente positivo dado o curto espaço de tempo em que o questionário esteve disponível. Da alargada amostra recolhida, foi possível perceber que as respostas surgiram de inquiridos jovens e pertencentes a empresas de diversos setores de atividade, que referiram várias ferramentas de gestão, denotando elevados conhecimentos. Essa constatação foi visível na pergunta 6, no quadro 5, onde além das ferramentas de gestão mencionadas mais do que cinco vezes (12 ferramentas), 51 ferramentas foram mencionadas apenas uma vez. É valorável a quantidade de ferramentas de gestão que os inquiridos conhecem, onde muitas delas são utilizadas com aplicabilidade nas suas tarefas quotidianas empresariais, organizando, controlando e facilitando o progresso dos negócios das empresas. Este questionário foi muito útil para permitir uma resposta ao estudo deste trabalho (em conjunto com as entrevistas individuais realizadas), onde era proposto conhecer a literacia empresarial portuguesa em ferramentas de gestão, ou seja, os conhecimentos em ferramentas de gestão, dos gestores portugueses, em quantidade e em qualidade (que promovam o sucesso das empresas). 57 5 - Conclusões Finais A ideia de desenvolver este trabalho surgiu do estudo da Bain & Company, 2012, onde é observável quais as 10 ferramentas de gestão mais populares entre os gestores mundiais, (Bain & Company, 2012). A partir daí, percebeu-se que não existia nenhum trabalho sobre os conhecimentos em ferramentas de gestão dos gestores portugueses. Tendo em conta a nota introdutória deste trabalho, segundo Thompson Jr. (2008), os gestores defrontam-se com três perguntas base ao analisarem as perspetivas de negócio das empresas: Qual a situação atual da empresa? Qual a direção da empresa a partir desse ponto? De que modo deve chegar lá? Destas três questões, este trabalho centrou-se na terceira questão por ser a que carecia de um maior empenho e conhecimentos por parte dos gestores, onde teriam de ser capazes de deslocar a organização do ponto "A" para um ponto "B". Segundo Hillier (2003), para que tal acontecesse, seria necessário que os gestores detivessem um alto nível de conhecimentos, já que a gestão é um conjunto vasto de conhecimentos e de técnicas, baseadas em fundamentos científicos, que promovem a deslocação das empresas de um determinado ponto para outro melhor que o anterior. Este trabalho procurou encontrar a melhor forma de obter informação sobre os conhecimentos dos gestores portugueses, respondendo à questão: qual o nível de literacia dos gestores portugueses em ferramentas de gestão, descobrindo que tipo de ferramentas de gestão os gestores conhecem e usam e quais as suas implicações no sucesso da empresa. No decorrer da revisão da literatura tornou-se essencial chegar ao contacto com uma pequena amostra de gestores, que pudesse num primeiro momento fornecer dados que permitissem desenvolver este trabalho no sentido certo. Para isso foram feitas oito entrevistas que contribuíram para um contacto direto com alguns gestores de diferentes setores de atividade (objetivo principal destas entrevistas, dado que não seria possível entrevistar uma grande número de gestores). Estas entrevistas exploratórias foram muito importantes como ponto de partida para a compreensão da literacia dos gestores e para preparar um inquérito por questionário. Neste, foram obtidas 105 respostas, todas consideradas válidas para análise. Os dados foram analisados primeiramente com a ajuda da ferramenta google docs de forma mais geral, onde se constatou que os inquiridos deram uma maior importância à ferramenta Gestão de Clientes. Seguidamente foi feita uma análise mais 64 A grande parte será com os fornecedores, mas o contacto que a empresa tem na procura de produtos para se abastecer. De clientes, um pouco na gestão das expectativas e da qualidade de serviço que irá ser prestado. 7 Considera que as redes sociais vieram promover um melhor relacionamento com clientes e restantes stakeholders? Penso que a utilidade das redes sociais tem sobretudo haver com divulgação e com gestão da marca, da marca ou dos produtos que a empresa tenha, nesse aspeto tem vindo a ter uma atividade crescente. O impacto nos restantes stakeholders considero que é mais residual. 8 Que resultados consegue identificar no seu uso? Tal como disse, o principal penso que tem a ver com a divulgação da marca, com a criação de uma imagem, para depois outras ferramentas e outros contactos com os clientes darem mais benefícios diretos. 9 Acredita que a inovação é mais importante do que a redução de custos, no longo prazo? Sim. Isso é primordial, seja um mercado tradicional ou não, só com a inovação se conseguirá antecipar movimentações, mesmo até da concorrência e perceber para onde se orienta o mercado e tomar essas decisões antes dos outros. 10 Considera a capacidade de adaptação à mudança uma vantagem competitiva? Sim, um pouco na óptica do que disse há pouco, ainda que o produto seja genericamente o mesmo, a forma o conteúdo do mesmo é mutável. O caso do mercado livreiro onde nos inserimos é um caso desses. O livro não deixa de ser lido, mas a forma como é vendido, seja no formato físico, ou não físico, seja em desenvolvimento de e-books ou ferramentas próprias de divulgação, é uma forma de responder a um mercado que tem vindo a mudar e que privilegia cada vez mais as novas tecnologias. 11 Que opinião tem em relação à lealdade atual dos clientes? 65 A lealdade tem muito a ver com o preço, sempre que estamos a falar de produtos com pouca diferenciação e em momentos como nos últimos anos que se fala muito de crise ou de falta de poder de compra, os clientes têm muita tendência a esquecer qualidades de produto em relação ao fator preço. No entanto numa perspetiva de longo prazo esta lealdade não pode ser só mantida com o preço e é de facto a única forma de uma empresa sobreviver a longo prazo, por isso, continuo a considerar que um produto que seja diferenciado, que seja de grande qualidade é um produto que vai conseguir manter-se mais a longo prazo, ainda que um pouco mais caro, que vai conseguir manter os clientes próximos. 12 O atual sistema de obtenção de informações da sua Empresa promove a identificação de oportunidades de crescimento e de lucro? Promove apenas na perspetiva do passado, identificação de apostas de maior ou menor importância que já estejam a ser feitas e avaliação das mesmas e, perante esses resultados decidir o que anexar. Na perspetiva de identificar áreas onde não se exista, penso que a análise empírica continua a ser o principal fator em qualquer empresa para decidir onde é que há oportunidades. 13 Sente que as condições económicas estão a melhorar na indústria em que se insere? Não sendo uma indústria particularmente afetada pelas condições económicas nos últimos 6/7 anos, a melhoria eventual (se é o que se pode chamar ao que estamos a passar nos últimos meses), não tem tido grande impacto. Temos tido algum crescimento, mas penso que não tem a ver com a eventual melhoria da condição económica. 14 Destas ferramentas que lhe mostro, quais conhece? Balanced Scorecard, benchmarking, Big Data Analytics, Business Process Reengineering, CRM, Outsourcing, Missão e Valores das Empresas, downsizing não considero ser uma verdadeira ferramenta de gestão, Programa de gestão de redes sociais. 66 Entrevista 3: Unidade de Projetos da Universidade do Porto 1 Em que empresa trabalha e em que setor de atividade se encontra? Trabalho numa instituição de ensino superior, ocupando um cargo de técnico, associado à gestão financeira de projetos. Para além disso, trabalho como consultor de gestão em várias empresas independentes. 2 Que ferramentas de Gestão conhece? Em termos de ferramentas de gestão, essas são mais de apoio ao próprio processamento contabilístico, pelo menos aquelas que mais usamos, dentro da intranet particular de cada uma das empresas, Microsoft Office e outras demais aplicações de gestão, outras associadas a ferramentas de gestão da Google, outras de arquivo online e partilha de documentação. 3 Quais são as que usa na sua Empresa? Para além da instituição de ensino superior, todas as empresas nas quais trabalho a termo independente, usam várias ferramentas de controlo de gestão associadas ao processamento contabilístico, estamos a falar por exemplo ERP Primavera, outros de apoio aos processamentos de contratação, no caso da instituição de ensino superior ela tem uma plataforma específica para o efeito, ferramentas de controlo de agenda, como o Microsoft Outlook, Google calendar, Google drive e Dropbox para partilha e edição online de documentação. Para além disso em termos de outras ferramentas, podem ser usadas redes sociais para proximidade com os clientes e gestão de contactos. 4 Qual a importância do seu uso no negócio da sua Empresa? 67 Estas ferramentas de gestão são importantes para ter uma proximidade com todos os clientes e fornecedores, para além de todos os colaboradores que importam, tanto a montante como a jusante dos diferentes processos de negócio. Estamos a falar de gestão de reclamações, estamos a falar de controlo da satisfação dos clientes, estamos a falar também de promoção e divulgação através de novos produtos e novas campanhas. Este tipo de ferramentas permitem ainda a análise e avaliação do alcance das diferentes divulgações, para disso são economicamente vantajosas a longo prazo. 5 Qual a aceitação destas ferramentas pelos seus colaboradores? A aceitação é variada e varia muito consoante o grau de adaptabilidade de cada um às novas tecnologias. Grande parte destas ferramentas estão associadas a novos desenvolvimentos tecnológicos e muitos dos colaboradores, sejam colaboradores, sejam clientes, sejam fornecedores, em faixas etárias mais avançadas têm alguma dificuldade em se adaptar a estas ferramentas. Por outro lado, os mais novos, muitos daqueles que estão a começar a desenvolver a sua atividade profissional, têm uma adaptabilidade bastante superior a outros trabalhadores que já trabalham na área à imenso tempo. 6 E em relação aos seus fornecedores e clientes? É equivalente aquilo que já referi, temos as duas vertentes. É claro que cada um se adapta às diferentes plataformas para poder cingir os negócios a que lhe dizem respeito, por exemplo, quando estamos a falar de procedimentos de contratação pública, os próprios clientes e fornecedores têm que se adaptar às plataformas exigidas pela lei, para poderem vender os seus produtos ou responder às diferentes propostas. De forma resumida, eles podem adaptar-se e adaptam-se, mas o seu grau de adaptabilidade varia consoante a situação. 68 7 Considera que as redes sociais vieram promover um melhor relacionamento com clientes e restantes stakeholders? Exatamente como acabei de referir. Estes permitem uma maior proximidade e acompanhamento de alguns processos de negócios. Estamos a falar do controlo do processo pós-venda, seja por via da gestão de reclamações, seja por feedback quanto à compra e à venda de diferentes produtos, permitem ainda também, se bem aplicadas, promover as várias campanhas e os vários produtos que estão em vigor, bem como controlar o grau de satisfação e o diferente alcance que estas campanhas têm. 8 São esses também os resultados que consegue identificar no seu uso? Sim exatamente. 9 Acredita que a inovação é mais importante do que a redução de custos, no longo prazo? A adoção de políticas de inovação, quando aplicadas aos diferentes ciclos de gestão e produção de produtos, no longo prazo poderá acatar em economias de escala significativas, atribuindo maior valor ao produto final e criando novas fontes de vantagem competitiva perante a concorrência. Uma nunca poderá estar separada da outra, pois em última instância, no longo prazo a inovação trará a redução de determinados custos. 10 Considera a capacidade de adaptação à mudança uma vantagem competitiva? Sim. Quanto maior for a capacidade adaptação à mudança por parte de todos os colaboradores, clientes, fornecedores e demais stakeholders, maior será a própria 69 eficiência na gestão dos diferentes processos que envolvem o negócio e, por sua vez, maior será a rentabilidade proveniente dessa mudança. 11 O atual sistema de obtenção de informações da sua Empresa promove a identificação de oportunidades de crescimento e de lucro? Sim. Na instituição de ensino superior o desenvolvimento da atividade está subjacente ao controlo por objetivos. Paralelamente a isso, consequentemente, é exigido a todos os colaboradores a adoção de relatórios mensais de atividade, considerando os vários objetivos que foram definidos. Através dessa análise é possibilitado a que as atividades das empresas sejam analisadas com pormenor, permitindo a identificação de eventuais debilidades nos diferentes mercados em que estão situadas. Por exemplo neste caso, quando estamos a falar de investigação e de uma maior necessidade por parte das instituições de ensino superior em obter financiamento alternativo para os diferentes projetos, se num momento prévio forem analisadas quais as áreas com maior propensão para captação de investimento e se for detetado na análise da nossa atividade, poderemos adotar estratégias de desenvolvimento que possibilitem o encontro de novas oportunidades de financiamento especificamente para essas áreas. Nestes relatórios, tal como disse, estão previstas novas oportunidades de financiamento e de desenvolvimento, que irão permitir no longo prazo que novos projetos que estejam eventualmente em carteira vejam a luz do dia, de forma eficiente e sem acatar com despesas avultadas, possibilitando assim o crescimento da atividade. 12 Sente que as condições económicas estão a melhorar na indústria em que se insere? A redução da carga fiscal, bem como a eliminação de determinadas políticas de austeridade, com a saída de Portugal da Trioka, no curto prazo não possibilitaram ainda a 70 obtenção de ganhos significativos. Por outro lado, com o fecho do atual quadro comunitário e a entrada para o novo quadro comunitário para a período de 2014-2020, novas oportunidades de financiamento irão surgir que possibilitarão a obtenção de financiamento complementar para o desenvolvimento das atuais e novas atividades. 71 Entrevista 4: World Textile Group 1Como se chama a sua empresa e em que setor de atividade se insere? A empresa é a World Textile Group e encontra-se no comércio têxtil. 2Que ferramentas de Gestão conhece? Várias, desde o OutSourcing, Benchmarking, Missão e Visão, Inovação, Marketing customizado. 3Quais são as que usa na sua Empresa? Usamos muito, como referi, benchmarking, estamos sempre atentos às novidades dos líderes no mercado em que nos inserimos. Tentamos também incutir valores e noções importantes nos nossos colaboradores, tais como a visão e missão, que também referi, a importância da inovação, do marketing, etc. 4Qual a importância do seu uso no negócio da sua Empresa? Por exemplo, o Benchmarking permite estar a par de todas as novidades, seja do processo produtivo, seja do produto final, o que se torna ainda mais importante quando se trata do mercado volátil como é o da têxtil, apenas sabendo que temos o melhor processo produtivo, quando comparado com os líderes de mercado, é que podemos acreditar que o nosso produto terá sucesso contra todas as novidades que saem diariamente. 5Qual a aceitação destas ferramentas pelos seus colaboradores? A aceitação é total! Não só aceitam como eles próprios sugerem novas formas de abordar o mercado, muitas delas até inovadoras. Tentamos sempre obter uma postura pró-activa por parte dos nossos colaboradores e, uma das formas de fomentar essa postura têm sido 72 reuniões e sessões de brainstorming, em que há liberdade total para a discussão e partilha de ideias. 6E em relação aos seus fornecedores e clientes? Acreditamos sempre que existe uma relação simbiótica entre os fornecedores e os nossos próprios clientes e nós mesmos. Obviamente que surge sempre alguma resistência em ambas as partes sempre que há uma ameaça ao “status quo” do quotidiano, mas a verdade é que a aversão à mudança só pode ser combatida com os resultados positivos com o uso destas ferramentas. 7Considera que as redes sociais vieram promover um melhor relacionamento com clientes e restantes stackholdres? O nosso caso, acho que retrata o sucesso deste tipo de marketing, não só junto dos clientes mas também junto dos vários interessados que giram em torno da nossa realidade empresarial. Fornecem um acesso imediato e quase diário às várias novidades e noticias. 8Que resultados consegue identificar no seu uso? Por exemplo, neste momento temos uma página de facebook em que o investimento foi nulo e, isto destaca muito mais sucesso do que por exemplo website, que teve custos de design, custos de manutenção, custos anuais de alojamento. As redes sociais vieram pôr a nossa empresa na “boca do mundo” de uma forma acessível e com uma linguagem universal. 9Acredita que a inovação é mais importante do que a redução de custos, no longo prazo? Como Gestor não vejo porque é que uma terá de ser mais ou menos importante que a outra, seja no longo ou no curto prazo. Mais do que nunca o mercado concorrencial 73 obriga-nos a lidar com cêntimos de diferença entre o sucesso e o fracasso. As empresas não se podem dar ao luxo de optar por não inovar, caso o façam serão punidos por essa estagnação com o cliente a fugir para um produto melhor e mais inovador, mas se esta inovação não for contida e estudada, pode acarretar custos mais elevados do que o proveito. Posso ir mais longe até e sugerir as medidas dos quadros europeus, tais como os do “PORTUGAL 2020” a iniciar este ano, em que são atribuídos vários itens em que a inovação e diferenciação é pontuada, por exemplo a investigação e o desenvolvimento. De forma a conseguir esta inovação a Europa fornece fundos que permitem às empresas inovar sem elevar os seus custos, criando um produto ou um serviço inovador com um preço competitivo. 10Considera a capacidade de adaptação à mudança uma vantagem competitiva? Acho que mais do que qualquer outra capacidade, a adaptação é super importante. “Parar é morrer” 11Que opinião tem em relação à lealdade atual dos clientes? A lealdade dos clientes andam de mão dada com o seu próprio lucro, se como empresa não formos capazes de fornecer um serviço ou produto de qualidade, com um custo baixo e um prazo de execução ou entrega rápido, esse mesmo cliente não nos deve lealdade alguma. O resultado final tem de ser merecedor ele próprio da lealdade do nosso cliente. 12O atual sistema de obtenção de informações da sua Empresa promove a identificação de oportunidades de crescimento e de lucro? É assim, nós obtemos a informação em várias etapas do processo produtivo, posso dar vários exemplos. 80 Entrevista 7: H3m 1Como se chama a sua empresa e em que setor de atividade se insere? Espaço H3m e está na área de estética como cabeleireiro. 2Que ferramentas de Gestão conhece? Conheço o Jimax. É uma ferramenta de gestão de stocks e faturação. 3Quais são as que usa na sua Empresa? Apenas o Jimax. 4Qual a importância do seu uso no negócio da sua Empresa? Ajuda-me a controlar os stocks e o seu valor em depósito, faturação, qualidade de cobrança e nível de desempenho monetário do negócio. 5Qual a aceitação destas ferramentas pelos seus colaboradores? A aceitação é boa porque a ferramenta é muito intuitiva. 6E em relação aos seus fornecedores e clientes? A aceitação é boa porque é de implementação fácil e promove melhor controlo de todas as partes. 7Considera que as redes sociais vieram promover um melhor relacionamento com clientes e restantes stackholdres? Sim. As redes sociais são importantes na divulgação dos nossos serviços, assim como a sua qualidade. 8Que resultados consegue identificar no seu uso? Promoção e desenvolvimento do negócio, chegando especialmente aos jovens que são o nosso nicho de mercado. 9Acredita que a inovação é mais importante do que a redução de custos, no longo prazo? São ambas importantes, eu aplico as duas. 81 10Considera a capacidade de adaptação à mudança uma vantagem competitiva? Sim. A H3m já passou por algumas mudanças importantes, algumas delas profundas. 11Que opinião tem em relação à lealdade atual dos clientes? Em relação ao meu trabalho, muito boa. 12O atual sistema de obtenção de informações da sua Empresa promove a identificação de oportunidades de crescimento e de lucro? Sim. Tenta buscar e inovar, nem sempre consegue. 13Sente que as condições económicas estão a melhorar na indústria em que se insere? Quem trabalha bem, penso que sim. Não sei se há uma melhoria geral tão notória, mas penso que sim. 14Que instrumentos de gestão reconhece deste documento? Não conheço nenhuma. 82 Entrevista 8: Savana Calçados Lda. 1Como se chama a sua empresa e em que setor se insere? A Empresa chama-se Savana Calçados, SA. E o sector em que estamos inseridos, destinase à produção e comercialização de calçado. 2Que ferramentas de Gestão conhece? SfotGI, programa especifica de calçado, que abrange todas as áreas. Excel, Powerpoint, Word. 3Quais são as que usa na sua Empresa? SfotGI, programa especifica de calçado, que abrange todas as áreas. Excel, Powerpoint, Word. Outlook 4Qual a importância do seu uso no negócio da sua Empresa? São de elevada importância. Outlook, e SoftGI, indispensáveis. 5Qual a aceitação destas ferramentas pelos seus colaboradores? 100%, Muito boa! 6E em relação aos seus fornecedores e clientes? 100%, Muito boa! 7Considera que as redes sociais vieram promover um melhor relacionamento com clientes e restantes intervenientes no mercado (fornecedores, estado, autoridades locais, associações, etc.)? Sim, sem dúvida…. 8Que resultados consegue identificar no seu uso? Sobretudo, maior projeção no mercado! 9Acredita que a inovação é mais importante do que a redução de custos, no longo prazo? As duas são importantes. Não podemos, nem devemos ter inovação, se não controlarmos custos. 83 10Considera a capacidade de adaptação à mudança uma vantagem competitiva? Por vezes sim. 11Que opinião tem em relação à lealdade atual dos clientes? Existe em alguns casos Lealdade, quando o cliente percebe, que isso influência o negócio. 12O atual sistema de obtenção de informações da sua Empresa promove a identificação de oportunidades de crescimento e de lucro? Sim, sem dúvida. 13Sente que as condições económicas estão a melhorar na indústria em que se insere? Sim, sem dúvida. 14Destas ferramentas que lhe mostro, quais conhece? Balanced Scorecard; Benchmarketing; Social Media Progrmas, Outsourcing. 84 8 - Anexo 3: Questionário Literacia Empresarial Portuguesa em Ferramentas de Gestão Caros colegas, O Presente questionário realizado no âmbito do Mestrado em Economia e Administração de Empresas, da Faculdade de Economia do Porto, tem como objetivo analisar a literacia dos gestores portugueses em relação às Ferramentas de Gestão. Seria importante aprofundar a presente investigação com este questionário, uma vez que permitiria a obtenção de informação complementar, sobre o nível de conhecimentos em Ferramentas de Gestão, por parte dos seus destinatários. Assim, solicito a sua participação, uma vez que o sucesso e viabilidade do estudo dependem da obtenção de um elevado número de respostas. Todas as respostas serão utilizadas somente para fins académicos e estatísticos, sendo estas por essa razão totalmente anónimas e confidenciais. Antecipadamente, muito obrigado pela sua colaboração. André Ribas *Obrigatório Ferramentas de Gestão Como Ferramentas de Gestão são reconhecidos todos os mecanismos que facilitem a gestão, o controlo, a quantificação e a organização do trabalho de um gestor/administrador de empresas, objetivando garantir e aperfeiçoar as decisões do seu dia-a-dia. Visam orientar a atividade das empresas na prossecução dos seus objetivos, desempenhando um papel fundamental na boa gestão dos recursos que lhe estão afetos. 85 1 . Género? * o Masculino o Feminino 2. Idade? * o 20-30 o 31-40 o 41-50 o 51-60 o >60 3. Nível de escolaridade? * o Ensino Primário o Ensino Básico o Ensino Secundário o Curso Técnico/Profissional o Licenciatura/Bacharelato o Mestrado/Pós-Graduação o Doutoramento o Outra: 4. Ocupa um cargo de Gestão? * o Sim o Não 5. Se sim, Qual? 6. Que ferramentas de gestão que conhece? * 86 7. Como obteve conhecimento sobre as ferramentas? o Formação pessoal o Experiência Profissional o Artigos de opinião o Revistas empresariais ou de negócios o Outros gestores o Outra: 8. Recorre a alguma consultora externa para suporte dessas ferramentas? * o Sim o Não 9. Das ferramentas de Gestão abaixo descritas, assinale o seu nível de conhecimento em relação às mesmas. * Escala: De 1 (desconheço) até 5 (conheço perfeitamente) 1 2 3 4 5 Planeamento Estratégico Gestão de Clientes Questionários de Opinião aos Colaboradores Benchmarking Balanced Scorecard Análise das Competências Nucleares Outsourcing Programas de Gestão da Mudança Gestão da Cadeia de Abastecimento Definição da Missão e Visão 87 10. Indique, para cada uma das afirmações que se seguem, o seu grau de concordância com as mesmas. * (assinale: discordo completamente; discordo; nem discordo nem concordo; concordo; concordo completamente) Discordo completament e Discord o Nem concordo , nem discordo Concord o Concordo totalment e O sucesso de uma empresa depende sobretudo de um bom planeamento estratégico. Uma boa gestão de clientes é o mais importante para o sucesso de uma empresa. Os questionários de opinião aos colaboradores são essenciais para o melhoramento dos métodos produtivos e tomada de decisões importantes. A busca das melhores práticas é a melhor forma de obter um desempenho superior no processo produtivo de uma empresa. A melhor forma da gestão do desempenho e medição dos resultados nos negócios de uma empresa prende-se na utilização do Balanced Scorecard. O sucesso de uma empresa depende exclusivamente das suas competências nucleares. A terceirização/outsourcing / subcontratação é a melhor estratégia a implementar para a obtenção dos melhores resultados de negócio de 88 Discordo completament e Discord o Nem concordo , nem discordo Concord o Concordo totalment e uma empresa. A preocupação com a gestão da mudança é preponderante para a longevidade empresarial de um negócio. Uma empresa para ter sucesso, deve preocuparse essencialmente com a sua cadeia de abastecimento. O pilar mais importante para a promoção do sucesso empresarial, é a missão e visão da empresa. 11. Em que setor de atividade se insere a sua Empresa? * o Agricultura, pesca, pecuária o Têxtil o Eletricidade, gás, água canalizada o Construção civil o Transportes o Distribuição o Farmacêutica o Retalho o Veículos a motor o Serviços o Arte e cultura o Administração Pública o Banca e Seguros o Restauração o Outra: 89 12. Qual a dimensão da sua empresa? o Micro empresa o PME (Pequena/Média empresa) o Grande empresa o Multinacional 13. Qual o número de colaboradores da sua empresa? * o < 10 o 10 > 49 o 50 > 99 o 100 > 200 o > 200 14. Qual a idade da sua Empresa? * o < 5 anos o 5 > 9 anos o 10 > 19 anos o 20 > 29 anos o > 30 anos 96 A figura 6 mostra os resultados das ferramentas de gestão mencionadas 5 (cinco) ou mais vezes, pelos inquiridos: Figura 6: Que ferramentas de gestão conhece? Instrumento de Gestão Número de Respostas por instrumento Balanced Scorecard IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 25 Análise SWOT IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 22 Planeamento Estratégico IIIIIIIIIIIIIIIIIII 19 Benchmarking IIIIIIIIIIIIIIIII 17 Gestão de Clientes IIIIIIIIIIIIIIII 16 SAP IIIIIIIIIIIIIII 15 Outsoucing IIIIIIIIIIIIII 14 Microsoft Office IIIIIIIIII 10 5 Forças de Porter IIIIIIIIII 10 Primavera IIIIIIIII 9 Missão e Visão IIIIIIII 8 Questionários IIIIIIII 8 NENHUMA IIIII 5 MENCIONADAS 1 VEZ IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 51 Como podemos constatar, das 10 ferramentas de gestão mencionadas no estudo da Bain & Company, 7 são mencionadas pelos inquiridos deste questionário, estando quatro nas cinco primeiras posições, Balanced Scorecard (25 respostas); Planeamento Estratégico (19 respostas); Benchmarking (17 respostas); e Gestão de Clientes (16 respostas). 97 Apenas cinco dos inquiridos respondeu não conhecer nenhuma ferramenta de gestão. Não deixa de ser interessante referir que a análise SWOT, que não se encontra nas 10 ferramentas de gestão mais populares do referido estudo, seja a segunda ferramenta mais lembrada pelos inquiridos. A análise SWOT consiste numa matriz utilizada para promover a análise de cenários, desenvolvida por professores da Universidade de Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, sendo o seu significado, Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) (Fuscaldi, 2008). Muito interessante e oportunamente contemplado neste questionário, são as vastas respostas dos inquiridos sobre os seus enormes conhecimentos de ferramentas de gestão, como podemos constatar na última linha do quadro 5, em que 51 ferramentas são mencionadas uma só vez, além das mencionadas mais do que cinco vezes, como são as acima referidas. Estes dados foram possíveis obter por se ter conseguido dirigir o questionário a uma amostra de maior número de intervenientes e, também, por se ter conseguido dirigir a uma diversificação considerável de setores de atividade. Pergunta 7: Sobre a forma como os inquiridos obtiveram conhecimento dessas ferramentas, na pergunta 7, reparamos que esmagadoramente, esse conhecimento é derivado da experiência profissional (72 respostas, 73%), ou da formação pessoal (70 respostas, 71%) de cada inquirido. De notar que nesta pergunta, os inquiridos poderiam dar mais do que uma resposta, uma vez que o conhecimentos das diversas ferramentas de gestão que conhecem, poderiam advir de diferentes fontes. E foi isso mesmo que se notou nesta pergunta. Alguns inquiridos deram mais do que uma resposta sobre a origem do conhecimento das ferramentas que conhecem e usam. 98 Figura 7: Como obteve conhecimento sobre as ferramentas? Pergunta 8: Após analisarmos as ferramentas de gestão que os inquiridos conhecem e a origem do seu conhecimento, na pergunta 8 questionamos se existe auxílio a alguma consultora externa para o seu suporte. Como constatamos na figura 8, a resposta mais mencionada foi a negativa com 80 respostas (76%) denotando que a maioria das empresas não tem qualquer suporte externo na conceção e monitorização das suas ferramentas de gestão. Figura 8 - Recorre a alguma consultora externa para suporte dessas ferramentas? 99 Pergunta 9: Nesta pergunta, apoiada na revisão de literatura do estudo da Bain & Company, foram apresentadas as 10 ferramentas mais populares do referido estudo, pedindo que assinalassem o seu nível de conhecimento (em relação a essas 10 ferramentas de gestão mais populares), numa escala de 1 a 5. Desta forma seria facilmente reconhecível o nível de conhecimento de cada inquirido, para cada uma das ferramentas mostradas. O quadro 6 mostra as respostas de cada inquirido de uma forma geral e, qual o preenchimento final com o agrupamento das respostas por ferramenta, do seu conhecimento em relação a cada uma das 10 ferramentas mais populares mencionadas no estudo da Bain & Company, sendo notório que o instrumento de gestão mais conhecido é a Gestão de Clientes. Figura 9: Nível de conhecimentos dos inquiridos, em relação às 10 ferramentas de gestão mais populares do estudo da Bain & Company. 1 2 3 4 5 Número de respostas % Planeamento Estratégico X 39 38% Gestão de Clientes X 42 40% Questionários de Opinião aos Colaboradores X 38 37% Benchmarking X 33 32% Balanced Scorecard X 33 32% Análise das Competências Nucleares X 34 33% Outsourcing X 29 28% Programas de Gestão da Mudança X 34 33% Gestão da Cadeia de Abastecimento X 29 28% Definição da Missão e Visão X 32 31% 100 As ferramentas de gestão mais populares para os inquiridos deste questionário são a Gestão de Clientes (com 42 respostas, 40%), o Planeamento Estratégico (com 39 respostas, 38%), os Questionários de Opinião aos Colaboradores (com 38 respostas, 37%), a Definição da Missão e Visão (com 32 respostas, 31%) e o Outsourcing (com 29 respostas, 28%), todas elas no nível 4 numa escala de 1 a 5. Figura 9: Nível de conhecimento da ferramenta Gestão de Clientes Figura 10. Nível de conhecimento da ferramenta Planeamento Estratégico 101 Figura 11: Nível de conhecimento da Ferramenta Questionários de Opinião aos Colaboradores Nenhuma das ferramentas foi mencionada maioritariamente no nível 5 de conhecimento máximo da ferramenta, contudo, duas delas foram as mais mencionadas no nível 1, nível mais baixo de conhecimento, foram elas a Análise das Competências Nucleares (com 34 respostas de desconhecimento, 33%) e o Balanced Scorecard (com 33 respostas de desconhecimento, 32%). Figura 12: Nível de (des)conhecimento da ferramenta Análise das Competências Nucleares 102 Figura 13: Nível de (des)conhecimento da ferramenta Balanced Scorecard Pergunta 10: Seguindo uma linha de raciocínio no questionário, foi elaborada uma afirmação para cada uma das 10 ferramentas da pergunta anterior. Na pergunta 9 foi obtido o grau de conhecimento, por parte dos inquiridos, das ferramentas de gestão mostradas, nesta pergunta vamos conhecer que importância cada inquirido atribui a cada uma delas, através de afirmações muito diretas. Essas afirmações são colocadas tendo em conta a revisão de literatura, como exibido no quadro 3 que, por ser uma pergunta de grande importância deste trabalho, tornou-se necessário esse recurso teórico. Contudo, esta pergunta não funcionaria se tratada isoladamente, daí ter sido essencial a pergunta 9, que testa o nível de conhecimento dos inquiridos sobre as ferramentas mais populares do estudo da Bain & Company, sendo demonstrado na figura 6 as suas respostas. A figura 14 mostra as respostas de cada inquirido de uma forma geral e, qual o preenchimento final com o agrupamento das resposta por afirmação, sobre a opinião dos inquiridos e da importância que dão a cada ferramenta de gestão, das 10 ferramentas mais populares mencionados no estudo da Bain & Company, através das afirmações apresentadas, sendo notório que mais uma vez a Gestão de Clientes mostra ser a ferramenta mais apreciada entre os inquiridos. Como podemos reparar na figura 14, as afirmações relacionadas com cada uma das ferramentas de gestão, pautaram-se entre a indiferença (“nem concordo, nem discordo”) e pela concordância (“concordo”). Nenhuma delas teve a maioria das suas 103 respostas no extremo positivo (“concordo completamente”), nem nos dois patamares negativos (“discordo completamente” e “discordo”). É percetível a distinção da afirmação sobre a Gestão de Clientes como de maior importância na ótica dos inquiridos. Figura 14: Opinião dos inquiridos em relação à concordância das afirmações da pergunta 10 Discordo Completamente Discordo Nem concordo, nem discordo Concordo Concordo Completamente Número de respostas % O sucesso de uma empresa depende sobretudo de um bom planeamento estratégico. X 58 56% Uma boa gestão de clientes é o mais importante para o sucesso de uma empresa. X 67 65% Os questionários de opinião aos colaboradores são essenciais para o melhoramento dos métodos produtivos e tomada de decisões importantes. X 64 61% A busca das melhores práticas é a melhor forma de obter um desempenho superior no processo produtivo de uma empresa. X 60 58% A melhor forma da gestão do desempenho e medição dos resultados nos negócios de uma empresa prende-se na utilização do Balanced Scorecard. X 54 52% O sucesso de uma empresa depende exclusivamente das suas competências nucleares. X 50 48% A terceirização/outsourcing/ subcontratação é a melhor estratégia a implementar para a obtenção dos melhores resultados de negócio de uma empresa. X 50 48% A preocupação com a gestão da mudança é preponderante para a longevidade empresarial de um negócio. X 57 55% Uma empresa para ter sucesso, deve preocupar-se essencialmente com a sua cadeia de abastecimento. X 47 45% O pilar mais importante para a promoção do sucesso empresarial, é a missão e visão da empresa. X 45 43% O quadro 6, 9 e 14 em conjunto vão ser extremamente úteis para as conclusões finais deste trabalho, pela clarificação facultada em relação aos gestores portugueses, que ajudará na resposta à questão primordial deste trabalho. 104 Pergunta 11: Na pergunta 11 pergunta-se o setor a que a empresa de cada inquirido pertence, retratada na figura 15. Figura 15: Setor de atividade da sua empresa? Desde logo conseguimos facilmente identificar os dois setores de atividade mais mencionados pelos inquiridos por se destacarem dos demais, são eles Serviços (com 23 respostas, 22%) e Administração Pública (com 18 respostas, 17%). Da mesma forma, pode ser facilmente constatado que foi atingido um dos objetivos deste questionário, abranger um vasto leque de setores de atividade. Esse objetivo proposto com a criação deste questionário, tinha o intuito de conhecer os diferentes conhecimentos dos inquiridos, que pertencessem a empresas de setores diversificados e, desta forma, analisar se as suas respostas em relação a ferramentas de gestão, eram de conhecimentos vastos ou diminutos. 105 Pergunta 12: Nota-se um grande equilíbrio entre a dimensão das empresas, nas repostas dos inquiridos, o que pode ser um bom indicador na análise das respostas dadas em perguntas anteriores, principalmente nas perguntas 6, 9 e 10, uma vez que foi possível chegar a um vasto leque de setores de atividade das empresas dos inquiridos, em igual proporção de dimensões dessas empresas. Figura 16: Dimensão das empresas dos inquiridos 112 Nesta fase final do questionário, foram introduzidas duas perguntas sobre as redes sociais (pergunta 18 e 19), seguindo os resultados apurados com o programa NVivo, (mencionado no ponto 3.3.1.2 – Resultados do NVivo sobre as 8 entrevistas realizadas a gestores), onde foram dadas várias referências às redes sociais como uma ferramenta importante. Desta forma, foram criadas duas perguntas de forma a alargar o conhecimento do autor deste trabalho, à opinião dos inquiridos em relação às mesmas. Pergunta 18: Na pergunta 18 questionamos os inquiridos sobre o uso das redes sociais nas empresas, para fins profissionais. As respostas podem ser verificadas na figura 24 e conclusivas de forma positiva em cerca de dois terços. Figura 24: Uso das Redes Sociais nas Empresas 113 Pergunta 19: Na pergunta 19 questionamos os inquiridos sobre a sua opinião, se reconheciam as Redes Sociais como uma ferramenta de gestão. O resultado obtido foi e esclarecedor, já que cerca de 73% dos inquiridos tem uma opinião afirmativa, como é ilustrado na figura 25. Figura 25: Opinião dos inquiridos sobre as Redes Sociais como ferramenta de gestão Pergunta 20: Para última pergunta deste questionário, fez-se uma distinção entre a vertente mais humana (os colaboradores) e a vertente mais mecânica (softwares), solicitando a opinião dos inquiridos sobre, qual delas se mostra mais importante para promover maior sucesso às empresas. A análise à figura 26 é perfeitamente elucidativa e de fácil entendimento. Perto de 91% dos inquiridos responde que a “Aposta na pessoas e nas equipas de trabalho” sé mais importante na promoção de sucesso às empresas, em detrimento dos 9% que têm opinião a favor de “Sofisticados Softwares de controlo de gestão”. 114 Figura 22: Fator mais importante para o sucesso das empresas, segundo a opinião dos inquiridos. 115 10 - Bibliografia: Collis, Daniel J., and Michael G. Rukstad. 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