Desenvolvimento e Implementação de um Sistema de Avaliação de Resultados e do Desempenho

i … Desenvolvimento e implementação de um Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho: caso prático por Rui Nuno Figueiredo Correia Trabalho de Projeto em Economia e Gestão de Recursos Humanos Orientador: Professor Doutor Carlos José Cabral Cardoso 2013 ii … iii … NOTA BIOGRÁFICA DO AUTOR Rui Nuno Figueiredo Correia candidata-se ao grau de Mestre em Economia e Gestão de Recursos Humanos. Após a sua Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos pelo Instituto Superior de Línguas e Administração (ISLA) em 1993, onde colaborou como assistente, fez o seu Mestrado em Engenharia Humana na Universidade do Minho (UM) em 1998. Na área dos Recursos Humanos iniciou a sua atividade como consultor estagiário em 1993 na empresa PMG, Psicologia e Multigestão. Em 1998 integrou os quadros da Portgás S.A. com a função de Técnico de Recursos Humanos. Com a evolução da estrutura orgânica da Portgás S.A., ao ser integrada no Grupo GALP e depois no Grupo EDP, foi promovido a Responsável de Recursos Humanos. Nesta empresa foi responsável pela implementação e desenvolvimento do Sistema de Avaliação de Desempenho e Gestão por Objetivos (SAD/GPO). O seu desenvolvimento profissional foi ainda acrescido com o MBA em Gestão pela Escuela Superior de Admistración y Dirección de Empresas de Barcelona (ESADE) e a Escola de Gestão Empresarial (EGE) que finalizou em 2003. Em 2008 passou a ser Consultor e Formador independente na área da Gestão de Recursos Humanos e interveio no âmbito do Programa Formação-Acção PME e no Projecto QI PME Norte. Manteve ainda colaboração como consultor nas empresas CEGOC, WeChange e KGB Consultores. Paralelamente iniciou o seu Doutoramento em Gestão na Universidade da Beira Interior e está a desenvolver o seu trabalho de investigação sobre as dimensões do Contrato Psicológico no contexto industrial. Em Setembro de 2010 foi nomeado Diretor de Recursos Humanos do Grupo Martifer, função que exerce atualmente e cumulativamente com as funções de Diretor do Centro Novas Oportunidades, Vogal da Comissão de Ética e Conduta e Diretor Executivo da Associação de Colaboradores do Grupo. Em 2012, foi-lhe atribuído o Título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos pelo Instituto Politécnico do Porto. iv … v … RESUMO Através deste trabalho de projeto pretende-se conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliação de desempenho em um contexto organizacional preciso e que envolve uma holding com múltiplas empresas e a nível global. Este projeto segue uma abordagem dedutiva que se concretiza na concepção e criação de um sistema de avaliação que parte de um referencial teórico que funciona como uma abordagem dedutiva foi concebida uma proposta de criação de um sistema de avaliação a partir de um referencial teórico como um guião capaz de permitir a previsão e explicação de acontecimentos a verificarem-se no processo de criação, desenvolvimento e aplicação do novo sistema. O Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho (SARD) tem a finalidade expressa de motivar e orientar os colaboradores para os objetivos da empresa, dando feedback sobre o seu desempenho e promovendo o coaching das chefias para melhorar a performance e alinhando os seus objetivos com os da empresa. Espera-se que o SARD proporcione informação relevante que suporte os processos de tomada de decisão relativos aos sistemas de remunerações, desenvolvimento e progressão profissional e desenvolvimento de competências. Assume-se que o SARD contribui de forma decisiva para melhorar a performance e a sustentabilidade económica e social de cada empresa, adquirindo assim uma dimensão verdadeiramente estratégica para a gestão. Com a implementação do SARD em 2013 pretendeu-se dar um novo impulso às políticas e práticas de gestão de pessoas no Grupo. É um trabalho que exige continuidade, aprofundamento e aperfeiçoamento que implica um processo dinâmico de melhoria contínua e constante interação com todos os seus utilizadores. Com essa evolução é também desejável que o sistema possa evoluir de forma mais consistente para um sistema de gestão de desempenho, considerada como uma das mais importantes práticas de gestão de pessoas e do capital humano. Palavras-chave: avaliação de desempenho, gestão de desempenho, sistema de avaliação. vi … ABSTRACT This research project aims to design, implement and develop a system of performance evaluation in an organizational context that involves a holding company with multiple businesses and globally. This project follows a deductive approach that is materialized in the design and creation of a system of evaluation. The project start from a theoretical framework that acts as a deductive approach was designed a proposal for creation of an evaluation system. That believe that theoretical framework is a guide able to allow the prediction and explanation of events being observed in the creation, development and implementation of the new system. The Evaluation System Results and Performance (SARD) has the express purpose of motivating and guiding employees to company goals, giving feedback on their performance and promoting the coaching of managers to improve performance and aligning their goals with company strategies. It is expected that the SARD provides relevant information that supports decision-making processes relating to remuneration systems, development and career progression and also skills development. It is assumed that the SARD contributed decisively to improve the performance and the economic and social sustainability of each enterprise, thus acquiring a truly strategic dimension to management. With the implementation of SARD in 2013 was intended to give new energies to the policies and practices of personnel management in the Group. It's a job that requires continuity, consolidation and improvement that involves a dynamic process of continuous improvement and constant interaction with all users. With this evolution is also desirable that the system may evolve into a more consistent performance management system considered as one of the most important practices of personnel management and human capital. Keywords: performance evaluation, performance management, evaluation system. vii … ÍNDICE RESUMO v ABSTRACT vi INTRODUÇÃO 1 1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE INTERVENÇÃO E ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA 5 1.1. ENQUADRAMENTO ORGANIZACIONAL 5 1.2. SIGNIFICÂNCIA DO PROJETO 8 1.3. PROPÓSITOS E OBJETIVOS 9 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11 2.1. DESEMPENHO 11 2.2. A PARTIR DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO DE DESEMPENHO 12 2.2.1. OBJETIVOS E REQUISITOS DO SISTEMA 15 2.2.2. CRITÉRIOS E MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 19 2.2.2.1. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO ORIENTADOS PARA O COMPORTAMENTO 20 2.2.2.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO ORIENTADOS PARA OS RESULTADOS 25 2.2.3. PROCEDIMENTOS 28 2.2.3.1. O OBJETO DA AVALIAÇÃO 28 2.2.3.2. OS AGENTES DA AVALIAÇÃO 29 2.2.3.3. A FORMAÇÃO DOS AVALIADORES 32 2.2.3.4. A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK E A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 33 viii … 3. METODOLOGIA PARA A CONCEPÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DO SARD 35 3.1. REFERENCIAL METODOLÓGICO 35 3.2. ELEMENTOS DE INVESTIGAÇÃO 39 3.3. PROCEDIMENTOS 39 3.4. FINALIDADE DA METODOLOGIA 40 4. A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO (SARD) 41 4.1. DIMENSÃO ESTRATÉGICA 42 4.1.1. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 42 4.1.2. DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD 45 4.1.3. DEFINIÇÃO DO QUADRO REGULAMENTAR DO SARD 49 4.2. DIMENSÃO OPERACIONAL 53 4.2.1. COMUNICAÇÃO INTERNA DO SARD 53 4.2.2. FORMAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO 56 4.2.3. DEFINIÇÃO DO SCORECARD INDIVIDUAL 62 4.2.3.1. DEFINIÇÃO E NEGOCIAÇÃO DE OBJETIVOS 63 4.2.3.2. VALIDAÇÃO TÉCNICA DA PROPOSTA DO SCORECARD INDIVIDUAL 65 4.2.3.3. APROVAÇÃO E PUBLICAÇÃO DO SCORECARD INDIVIDUAL 68 4.2.4. ACOMPANHAMENTO, CONTROLO E REVISÃO DE OBJETIVOS 71 4.2.5. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 76 4.2.5.1. ANÁLISE DO SCORECARD INDIVIDUAL 78 4.2.5.2. AUTOAVALIAÇÃO 78 4.2.5.3. ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO 80 4.2.5.4. PUBLICAÇÃO DOS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 84 4.2.5.5. MANIFESTAÇÃO DE ACORDO POR PARTE DO AVALIADO 85 4.2.6. TRATAMENTO DE DADOS E CÁLCULO DA AVALIAÇÃO GLOBAL 88 4.2.7. VALIAÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO 91 ix … 5. ARQUITETURA DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO 94 5.1. CARACTERÍSTICAS 94 5.2. OBJETIVOS 94 5.3. DESTINATÁRIOS 95 5.4. PERÍODOS E MOMENTOS DE AVALIAÇÃO 95 5.4.1. PERÍODO MÍNIMO DE AVALIAÇÃO 95 5.4.2. MOMENTOS DE AVALIAÇÃO REGULARES 96 5.4.3. MOMENTOS DE AVALIAÇÃO EXTRAORDINÁRIOS 96 5.4.4. MOVIMENTAÇÃO INTERNA DE COLABORADORES 96 5.5. DIMENSÕES DE AVALIAÇÃO 97 5.5.1. BALANCED SCORECARD 98 5.5.2. SCORECARD INDIVIDUAL 99 5.5.2.1. TIPO DE OBJETIVOS OPERACIONAIS 99 5.5.2.2. CARACTERÍSTICAS E ATRIBUTOS DOS OBJETIVOS 101 5.5.2.3. NÍVEIS DE AVALIAÇÃO 101 5.5.2.4. ESCALAS DE AVALIAÇÃO 102 5.5.3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 113 5.5.3.1. DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS 114 5.5.3.2. GRUPOS FUNCIONAIS 114 5.5.3.3. PORTFÓLIO DE COMPETÊNCIAS 115 5.5.3.4. ESCALAS DE AVALIAÇÃO 116 5.6. IMPACTOS 108 5.6.1. POLÍTICA RETRIBUTIVA 108 5.6.2. POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 108 5.6.3. POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL 110 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 111 6.1. CONCLUSÕES 111 6.2. LIMITES DO TRABALHO DESENVOLVIDO 118 6.3. LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DO SARD 119 4 … de acordo com o ritmo esperado, cumprindo o calendário estabelecido e que implica continuidade, aprofundamento e aperfeiçoamento através de um processo dinâmico de melhoria contínua e constante interação com todos os seus utilizadores. Com essa evolução é também desejável que o sistema possa evoluir de forma mais consistente para um sistema de gestão de desempenho, considerada como uma das mais importantes práticas de gestão de pessoas e do capital humano. Este relatório de trabalho de projeto encontra-se estruturado em quatro partes: Na primeira parte, no capítulo I, começa-se por descrever e caracterizar o contexto organizacional em que se intervém. No capítulo II, revê-se a literatura sobre conceitos e teorias sobre sistemas de avaliação, estabelecendo-se em seguida um quadro conceptual de referência que serviu para guiar a intervenção prática ao nível do desenvolvimento e implementação de um sistema de avaliação em contexto real. Na segunda parte, no capítulo III, descrevem-se o referencial metodológico, os elementos de investigação, os procedimentos e a finalidade da metodologia utilizada. Na terceira parte, no capítulo IV, descrevem-se as fases relativas ao processo de implementação do Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho. No capítulo V, apresenta-se a arquitetura do sistema de avaliação. Na quarta e última parte, tecem-se considerações finais ao trabalho desenvolvido, referindo-se as conclusões e os aspectos que o limitaram, apontando propostas de intervenção futuras para o desenvolvimento do Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho. 5 … 1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL DE INTERVENÇÃO E ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA 1.1. ENQUADRAMENTO ORGANIZACIONAL A Martifer iniciou a sua atividade em 1990, no sector das estruturas metálicas. Desde 2011, como consequência da focalização estratégica dos negócios, a Martifer concentrou a sua atividade em duas áreas principais – Construção Metálica e Solar, controladas a 100 % e 55 %, respetivamente. O Grupo desenvolve também outras atividades e gere participações financeiras: RE Developer – promoção e desenvolvimento de parques eólicos (Martifer Renewables) e a participação financeira de 49 % na Prio Energy e na Nutre. No final do ano 2012, a Martifer acumulava, através das suas subsidiárias, participação em mais de 100 MW de projetos renováveis em operação. Aproximadamente 64 MW tiveram contribuição ao nível dos Proveitos Operacionais. HOLDING A Martifer SGPS SA é a holding do Grupo. Com as adaptações ao modelo de governance incrementadas no decurso do ano de 2012, a Martifer SGPS SA posicionase como uma Sociedade Gestora de Participações Financeiras, estabelecendo e definindo regras e políticas de Grupo e monitorizando as atividades das Áreas de Negócio, às quais foi atribuído um maior grau de independência e poder de decisão. As áreas de negócio atuam de forma autónoma, seguindo as orientações estratégicas aprovadas a nível da holding, com base em orçamentos e planos de negócio anuais aprovados pelos administradores executivos da Martifer. No final do ano, a holding e os serviços de suporte contavam com 62 colaboradores. 6 … CONSTRUÇÃO METÁLICA A Martifer Metallic Constructions é um player reconhecido globalmente no setor. Tem unidades industriais em Portugal, na Roménia, na Australia, em Angola e no Brasil. A empresa centra a sua estratégia de desenvolvimento na diferenciação pela qualidade da engenharia e vocação para projetos de grande complexidade. Fornece soluções globais e inovadoras de engenharia, nomeadamente em projetos com elevada incorporação de estrutura metálica em aço, fachadas de alumínio e vidro, e soluções em aço inox, atuando também na produção de equipamentos para o setor da energia, tais como componentes para energia eólica, petróleo e gás, e no setor de construção naval (através da Navalria). A Martifer Metallic Constructions centra a sua estratégia em mercados em crescimento em África e na América do Sul, e nos mercados consolidados na Europa, tais como a França e o Reino Unido. Esta atividade (industrial e comercial) está presente em 16 países. Conta com uma capacidade de produção acima das 80 000 toneladas anuais e, no final de 2012, contava com 2 463 colaboradores. SOLAR A Martifer Solar desempenha atualmente um papel de liderança na indústria fotovoltaica, devido à sua capacidade de adaptação a um setor em constante mudança e uma experiencia comprovada assente na utilização de tecnologia de vanguarda, em qualificações técnicas avançadas e numa equipa competente e motivada. As principais atividades da empresa são o desenvolvimento de projetos fotovoltaicos, a instalação de projetos EPC (Engenharia, Procurement e Construção), serviços de O&M especializados e Distribuição de equipamentos PV, através da sua subsidiária MPrime. 7 … A empresa atua em todos os segmentos de mercado: projetos em solo, coberturas, BIPV, micro e mini geração e off-grid. Em operação desde 2007, a empresa continua a expandir-se internacionalmente, iniciando atividade em novos países. A Martifer Solar está presente em mais de 20 países na Europa, em Africa, na Asia & Médio Oriente, na América do Norte e na América do Sul. A Martifer Solar participou na implementação de mais de 300 MW de energia solar fotovoltaica em todo o mundo. Esta área de negócio contava com 398 colaboradores, no final de 2012. RE DEVELOPER Martifer Renewables atua como um developer de energias renováveis, principalmente no desenvolvimento de projetos eólicos. Mais do que acumular MWs em exploração, a estratégia da Martifer Renewables assenta numa rigorosa utilização de capitais no desenvolvimento e construção de projetos. A empresa tem atualmente 64 MW de parques solares e eólicos em operação e com contribuições para os Proveitos Operacionais localizados em Espanha, na Roménia e no Brasil. Em Portugal, a empresa tem uma participação de cerca de 50 % em 31 MW de parques eólicos em operação, que contribuem para os resultados através de equivalência patrimonial. Em 2011, os projetos em operação na Polonia – Leki Dukielskie (10 MW) e Bukowsko (18 MW) – foram alienados e a venda do projeto Rymanow ao Grupo Ikea (26 MW em construção) foi acordada. Em 2012, a empresa concluiu a construção do seu projeto eólico na Roménia (Babadag), com uma capacidade total de 42 MW. Esta área de negócio contava com 54 colaboradores no final do ano e esta presente em cinco países: Portugal, Espanha, Roménia, Polonia e Brasil. 8 … 1.2. SIGNIFICÂNCIA DO PROJETO: EMERGÊNCIA DE UM NOVO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO De forma a potenciar e promover uma política de gestão e de desenvolvimento dos negócios e numa lógica de criação de valor, a Martifer precisa continuar a desenvolver e aprofundar os quadros de referência conceptuais bem como as práticas utilizadas no âmbito do sistema de avaliação de desempenho. Desta forma poderá rentabilizar adequadamente o seu potencial enquanto instrumento de gestão e de desenvolvimento dos seus recursos humanos. A avaliação do modelo que esteve anteriormente em vigor revelou aspectos a optimizar tais como a necessidade de maior objectividade nos indicadores de operacionalização de cada nível de objetivos. Outro aspeto detetado prende-se com as dificuldades da sua aplicabilidade, nomeadamente em aspectos relacionados com a transparência da sua aplicação e eventuais quebras na linha de comando pelo facto de se observarem objetivos individuais e departamentais conflituantes com os estratégicos. Constatou-se que uma parte dos comportamentos voluntaristas e auto orientados para objetivos mais individuais ou departamentais se devem a colaboradores jovens em contexto de afirmação e competitividade acrescida. Ora, nestas condições, tornou-se necessário equacionar um sistema de avaliação de desempenho e orientação por objetivos que reforce a participação de todos e o alinhamento dos objetivos individuais e de equipa aos estratégicos. Isto numa perspectiva de rendibilidade do sistema e desenvolvimento pessoal e profissional de cada colaborador. É evidente que em nenhuma condição deverá ser quebrada a linha de comando e controlo das empresas. Se é verdade que cada colaborador da empresa pode (e deve) formular as suas próprias posições sobre as políticas e práticas da empresa, o cumprimento das políticas e orientações estratégicas é um dever que não pode ser questionado. Caso contrário, a empresa correrá o risco de dar orientações num sentido e de as ações realizadas poderem ter propósitos contrários àqueles que estão definidos 9 … pelos seus gestores de topo. Ora, tais práticas são incompatíveis com a otimização dos recursos organizacionais e a rentabilização dos objetivos negociados. Em resumo, identificaram-se cinco níveis de aspectos a melhorar, a saber: i) ao nível dos avaliadores verificou-se que tinham dificuldades expressas na definição dos objetivos e na atitude negocial e nas ações de acompanhamento e avaliação; ii) ao nível do comportamento dos avaliadores em contexto de entrevista de avaliação, desde a prepação, convocatória e comunicação da avaliação aos avaliados até à desresponsabilização da própria avaliação; iii) ao nível dos avaliados: falta de adesão e compromisso com o sistema e falta de preparação para as entrevistas de avaliação de desempenho; iv) ao nível dos sistemas de informação: falta de uma plataforma eletrónica e de uma base de dados de suporte ao processo; e, v) ao nível da intervenção da área de recursos humanos e do controlo de gestão: falta de correlação entre o nível de resultados de avaliação de desempenho e a performance dos indicadores económicos e financeiros do negócio; inexistência de um sistema de definição, medida e remuneração de objetivos estratégicos de médio e longo prazo. Ora, face ao peso das mudanças necessárias a administração e a direção de recursos humanos decidiram repensar o quadro conceptual, bem como os objetivos, instrumentos e procedimentos do sistema de avaliação. 1.3. PROPÓSITOS E OBJETIVOS A administração do Grupo Martifer pretendia que fosse conceptualizado, implementado e desenvolvido um novo sistema de avaliação de desempenho – missão confiada ao Diretor de Recursos Humanos – com o objetivo de alcançar os seguintes resultados:  Desenvolver e reforçar uma cultura de criação de valor, através da avaliação de um conjunto de objetivos quantitativos que reflitam as variáveis críticas do negócio;  Planear, controlar e avaliar o cumprimento de planos de ação, determinando as suas contribuições para o negócio; 10 …  Avaliar de forma clara os contributos individuais, reconhecendo, diferenciando e compensando os bons desempenhos;  Promover a cooperação entre colaboradores, através da definição e avaliação de objetivos quantitativos partilhados;  Recompensar e distinguir os colaboradores que desenvolvem as melhores práticas de atuação em função das competências comportamentais alinhadas com os valores corporativos da empresa (objetivos qualitativos) e que se reconhecem como distintivas na performance individual;  Definir planos de formação e desenvolvimento profissional com base na avaliação das performances e das expetativas individuais de cada colaborador;  Melhorar a comunicação entre chefias e colaboradores;  Otimizar processos e métodos de trabalho; e,  Aumentar os níveis de eficácia e eficiência do trabalho desenvolvido pelos colaboradores da empresa. Foi percebido que, atendendo à análise das principais práticas vigentes de gestão no domínio da gestão das pessoas, existiam dois fatores críticos estruturais suscetíveis de representar os maiores desafios no âmbito da concepção e implementação de um novo sistema de avaliação de desempenho: 1) dificuldades em estabelecer uma prática orientada por processos de gestão por objetivos; 2) dificuldades na descriminação de colaboradores com vista à valorização das melhores performances e da sua descriminação positiva. 11 … 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. DESEMPENHO Para Alchian e Demsetz (1972) o desempenho é um conceito ambíguo, pois depende dos recursos utilizados e da combinação obtida entre eles, e também complexo devido à dificuldade da sua definição e ao facto dos seus indicadores serem, por vezes, contraditórios (Lebas e Euske, 2002). Para Otley (1999), Andersen e Fagerhaug (2002) não existe uma definição unanimemente aceite para a definição de desempenho. O desempenho refere-se simultaneamente à ação, ao resultado da ação e ao sucesso desse resultado quando comparado com um padrão (Rodrigues, 2010). Nesta perspetiva, o desempenho corresponde ao potencial de criação de valor relativo a um determinado período de tempo (Lebas e Euske, 2002). Assim, o desempenho é um constructo que resulta da ação dos utilizadores de informação através de um processo contínuo no espaço e no tempo (Ibarra, 2003) e está relacionado com as variáveis que contribuem para alcançar os objetivos (Lorino, 1997). Lebas (1995) considera que não existe uma definição única de desempenho e considera que cada empresa deve definir o seu âmbito, quer a nível interno quer a nível externo, selecionando os indicadores apropriados para o descrever e acompanhar (Lebas e Euske, 2002). Para Caetano (2012) o desempenho individual consiste numa sequência de comportamentos realizados por uma pessoa no exercício das suas funções em determinado contexto para alcançar os resultados pretendidos pela organização que terão efeitos sobre a sua rendibilidade, sustentabilidade e sobre a sua carreira profissional. Sendo que qualquer um dos elementos: pessoa, comportamentos, contexto e resultados podem ser objeto de avaliação. 12 … 2.2. A PARTIR DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A GESTÃO DE DESEMPENHO Quando se fala da avaliação de desempenho de uma organização tem-se por referência a análise dos seus resultados, o que sugere que se pode identificar a avaliação de desempenho com os resultados da organização (Rodrigues, 2010). No entanto, só a partir do momento em que a gestão das organizações começou a ser objeto de estudos de investigação é que a avaliação de desempenho foi identificada como uma dimensão relevante para a gestão de pessoas (Latham e Wexley, 1981). Enquanto prática formal de gestão de pessoas, a avaliação de desempenho desenvolveuse e generalizou-se a partir dos medos do século XX (Caetano, 2012). Foram publicados vários estudos de investigação sugerindo que a avaliação de desempenho devia exprimir julgamentos exatos das pessoas avaliadas considerando que tal só seria possível se fossem utilizados instrumentos de avaliação bem construídos, isto é, instrumentos que atendam a determinados critérios para que os resultados obtidos no final do processo de avaliação de desempenho sejam objetivos e racionais (Caetano e Vala, 2007). Assim, a história da avaliação de desempenho está diretamente relacionada com a evolução do tipo de métodos e instrumentos de avaliação. No entanto, as pesquisas empíricas desenvolvidas com o objetivo de identificar este tipo de critérios não foram bemsucedidas atendendo à sua complexidade e multidimensionalidade. Esta orientação teórica pode ser integrada numa abordagem designada como metáfora do teste (Caetano, 1996). Posteriormente, durante os anos oitenta do século XX, surge uma orientação teórica que pode ser perspetivada como metáfora do processador de informação. Nesta perspetiva, “para se compreender o processo de avaliação de desempenho é necessário explicitar o funcionamento cognitivo dos avaliadores, de modo a verificar como é que estes seguem determinadas regras na elaboração dos seus julgamentos” (Caetano e Vala, 2007: 359). Neste sentido, a atenção dos investigadores passou a centrar-se na análise dos processos cognitivos dos avaliadores com a intenção de compreender as fontes e as causas dos enviesamentos nos seus julgamentos. 13 … Apesar dos trabalhos de investigação mais recentes continuarem a abordar os pressupostos das referidas metáforas, têm surgido novas linhas de investigação com a preocupação de centrarem a sua análise no contexto socio-organizativo em que decorre a avaliação de desempenho levantando novos problemas teóricos e empíricos e dando origem a uma nova abordagem designada por “contextual” (Caetano e Vala, 2007). Como refere Caetano (2012:84) “a avaliação de desempenho é uma prática de gestão de pessoas em que se faz uma apreciação formal sobre o desempenho dos colaboradores de uma organização durante um determinado período de tempo”. Em termos gerais, refere o mesmo autor que “qualquer sistema de avaliação de desempenho pode ser conceptualizado em função de três componentes, dinamicamente interligadas, e que incluem os objetivos, os instrumentos e os procedimentos”. No entanto, vários autores consideram que a avaliação de desempenho não tem em consideração o efeito do contexto interno e externo da organização (Cunha, Rego, Cunha, Cabral-Cardoso, Marques e Gomes, 2012). Para Aguinis (2009) a gestão do desempenho é mais do que a sua avaliação. Pressupõe um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento das pessoas e das equipas e do alinhamento entre o seu desempenho orientado para objetivos operacionais alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Ou seja, a avaliação de desempenho “acaba por resumir-se a um mero exercício de diferenciação dos membros da organização (desejavelmente justo e equitativo), mas que não contribui devidamente para a capacidade competitiva da organização nem para o desenvolvimento profissional e pessoal dos seus membros (Cunha et al., 2012:493). Assim, a gestão de desempenho é definida por estes autores como um processo através do qual se estabelecem valores organizacionais e resultados a alcançar, conformes com a estratégia e os objetivos da organização. A gestão de desempenho deve assentar, para além dos resultados individuais e organizacionais, nos valores da missão e da estratégia da organização, procurando ultrapassar ou padrões de resultados ou valores estabelecidos, constituindo desta forma um fator importante de motivação (Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, 2007). 20 … contaminação, evidenciando desta forma que um processo de avaliação de desempenho tem sempre presente uma dimensão subjetiva que, por questões de equidade e justiça interna, interessam mitigar com o desenvolvimento dos instrumentos de avaliação. No entanto, importa promover a sua fiabilidade (consistência na medição ao longo do tempo entre diversos avaliadores e consistência interna entre os vários itens que medem a mesma dimensão) e validade (fornecendo uma media corrreta do que é suposto medir). Os instrumentos mais utilizados no exercício da atividade da função recursos humanos nas organizações e na investigação experimental podem centrar-se em quatro tipos de abordagens: i) centrada na personalidade; ii) centrada nos comportamentos; iii) centrada na comparação com outros; e, iv) centradas nos resultados (Caetano e Vala, 2007). 2.2.2.1. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO ORIENTADOS PARA O COMPORTAMENTO ABORDAGEM CENTRADA NA PERSONALIDADE: ESCALAS ANCORADAS EM TRAÇOS Nesta abordagem são utilizadas escalas ancoradas em traços de personalidade e são as mais antigas e conhecidas comparativamente com todas as outras (De Cenzo e Robbins, 1996). Tradicionalmente a avaliação incidia sobre as características pessoais ou traços de personalidade dos colaboradores (Caetano, 2012). Os avaliadores procedem à avaliação de desempenho dos seus avaliados, assinalando na escala o ponto que melhor indica o seu nível de desempenho. Os traços podem ou não estar definidos e a escala pode ser apenas numérica ou ser associado em cada nível de avaliação adjetivos. Em relação às principais vantagens que decorrem da utilização deste tipo de abordagem podem citar-se as seguintes (Caetano e Vala, 2007): i) podem ser construídas pelos profissionais na área de recursos humanos sem necessidade de terem de envolver outros elementos da organização na sua concepção; ii) é simples de utilizar pois o avaliador apenas tem de sinalizar na escala o nível de desempenho que melhor traduz a 21 … performance do avaliado; iii) é possível comparar avaliações entre avaliados atendendo ao facto da escala utilizada ser a mesma (Kavanagh, 1971); iv) dada a simplicidade da implementação deste método, as organizações desenvolvem menos esforço no processo de formação dos avaliadores mitigando-o disponibilizando um manual de utilizador com instruções que habilite a avaliar (Carroll e Schneier, 1982). Segundo Caetano e Vala (2007), as principais desvantagens relacionadas com a utilização deste tipo de escalas são: i) o facto do processo de avaliação estar dependente, essencialmente, do julgamento do avaliador, dificultando o processo de controlo relativo à utilização de boas práticas pelo avaliador colocando à evidência a qualidade psicométrica das escalas; ii) o facto da entrevista de avaliação estar centrada nos traços de personalidade dos avaliados e não nos seus níveis de performance e nos motivos que condicionaram o seu nível de performance. ABORDAGEM CENTRADA NOS COMPORTAMENTOS: ESCALAS DE ESCOLHA FORÇADA E INCIDENTES CRÍTICOS Posteriormente, as práticas de avaliação passaram a incluir também os comportamentos (Caetano, 2012) e surgem instrumentos centrados na análise de comportamentos (Caetano e Vala, 2007): i) escalas de escolha forçada; ii) escalas ancoradas em comportamentos; e, iii) incidentes críticos. As escalas de escolha forçada foram desenvolvidas como instrumentos de avaliação após a Segunda Guerra Mundial. Estas escalas têm itens que incluem afirmações com descrições positivas e negativas. Ao avaliador é solicitado que escolha metade daqueles itens que melhor traduzem, na sua opinião, o nível de desempenho do avaliado. Para cada um dos itens que compõem este tipo de escalas importa calcular os índices de desejabilidade e de descriminação. As principais vantagens relacionadas com a utilização deste tipo de escalas estão relacionadas como a facilidade da aplicação do instrumento e com o facto de o avaliador 22 … não conhecer os índices de desejabilidade e descriminação associados a cada um dos itens de forma a não manipular os seus julgamentos de acordo com um resultado pretendido (Latham e Wexley, 1981). As desvantagens na utilização das escalas de escolha forçada estão relacionadas com o facto de o avaliador perceber qual o valor dos índices de desejabilidade e descriminação dos itens de forma indireta. Pois, ainda que desconheça esta informação inicialmente, pode sempre inferir sobre o seu valor depois de conhecer os resultados da avaliação. Por outro lado, a aplicação destas escalas torna desaconselhável a realização de entrevistas de desempenho o que determina um claro problema do ponto de vista do interesse em dar feedback ao avaliado (Caetano, 1996). As escalas ancoradas em comportamentos incluem as escalas normalmente designadas pelas siglas BES “Behavioral Expectations Scales” ou BARS “Behavioral Anchored Rating Scales”. Na construção deste tipo de escalas pretende-se que as cotações dos avaliadores assentem nos comportamentos demonstrados pelos avaliados no exercício das suas funções, sendo para isso necessário descrever os comportamentos mais relevantes para cada dimensão. Estas escalas são construídas por dimensões que descrevem um determinado comportamento e por uma escala vertical que descreve os vários níveis de desempenho para cada uma das dimensões. A descrição destes comportamentos serve como indicador de referência sobre o desempenho do avaliado de forma a facilitar o seu julgamento e, posteriormente, o diálogo com o avaliado. As dimensões e os níveis de desempenho devem ser estabelecidos entre os avaliadores, de forma a alcançar a maior uniformidade possível dos critérios utilizados por todos promovendo desta forma fiabilidade às avaliações (Caetano e Vala, 2007, citando Smith e Kendall, 1963). As escalas ancoradas em comportamentos apresentam as seguintes vantagens: i) são mais objetivas pois assentam em comportamentos específicos e observáveis mitigando a subjetividade do processo de julgamento, facilitando desta forma o diálogo com os avaliados; ii) permitem comparar resultados entre avaliados pelo facto das dimensões e indicadores de desempenho utilizados serem os mesmos; e, iii) o facto de os avaliadores 23 … terem sido envolvidos no processo da sua construção serve como formação sobre o processo de avaliação (Caetano, 1996). A principal vantagem deste método reside no facto de apresentar melhores qualidades psicométricas que os anteriores (Smith e Kendall, 1963; Borman e Dunnette, 1975). Como vieram a demonstrar nos seus estudos Bernardin, Alvares e Cranny (1976) e Decottis (1977) citados por Caetano e Vala (1997:368) “este tipo de escalas não têm melhores qualidades psicométricas do que os outros instrumentos de medida” e têm custos elevados associados à sua construção. O método de incidentes críticos foi proposto pela primeira vez por Flanagan (1954) e consiste no registo de um conjunto de comportamentos e ações desenvolvidas consideradas como importantes para o exercício da função ocupada pelo avaliado, como se de um registo num diário se tratasse. Assim, o avaliador pode suportar o seu discurso com base nesse registo descritivo de factos promovendo desta forma maior objetividade ao sistema (Carroll e Schneier, 1982). As principais vantagens com a utilização dos incidentes críticos: i) facilidade em desenvolver ações de feedback suportados na reflexão sobre comportamentos específicos que suportam os julgamentos do avaliador, permitindo que o avaliador esclareça as suas expetativas em relação ao desempenho do avaliado para futuro (Flanagan, 1954); e, ii) este método não está exposto aos problemas psicométricos frequentes na avaliação de desempenho atendendo ao facto de se proceder ao registo dos comportamentos do avaliado. No entanto, o método apresenta também algumas desvantagens: i) não é possível controlar o processo de escolha que os avaliadores fazem dos incidentes que registam; ii) os avaliadores precisam de despender muito tempo para registar os incidentes mais relevantes protagonizados pelos avaliados ao longo do período de avaliação; e, iii) como não se obtém através deste instrumento uma avaliação quantitativa do desempenho do avaliado não é possível fazer comparações interindividuais (Carroll e Schneier, 1982). 24 … Dos vários modelos que têm procurado identificar as principais dimensões do desempenho organizacional, transversais ou aplicáveis à maioria das funções, salientase o desenvolvido por Campbell (1999) que considera oito componentes de desempenho ao nível comportamental: i) proficiência nas tarefas específicas da função; ii) proficiência em que tarefas não específicas da função mas que a dinâmica organizacional requer; iii) proficiência da comunicação oral e escrita; iv) demonstração do nível com que o colaborador se empenha no exercício da sua função mesmo em condições adversas; v) manutenção de disciplina pessoal; vi) colaboração e facilitação do desempenho dos colegas; vii) supervisão e liderança (para cargos de coordenação e chefias); e, viii) gestão/administração, enquanto comportamentos distintos da supervisão direta, como por exemplo, através de definição de objetivos operacionais, individuais ou de equipa, alinhados com os objetivos estratégicos da organização: “Neste sentido, o que há a observar, registar, medir e avaliar são os resultados ou consequências dos comportamentos dos colaboradores ao exercerem as suas funções” (Caetano, 2012:86) ABORDAGEM CENTRADA NA COMPARAÇÃO COM OS OUTROS: ORDENAÇÃO SIMPLES Este método consiste em comparar o desempenho dos avaliados ordenando-os em seguida do melhor para o pior em função do desempenho de cada um (Carroll e Schneier, 1982). As principais vantagens na utilização deste método são: i) é simples de operacionalizar atendendo à circunstância de que o avaliador apenas tem de comparar os avaliados e ordená-los; ii) envolve baixos custos; iii) permite fundamentar algumas decisões de gestão, como por exemplo, rescisões de contratos de trabalho, alteração da natureza do contrato de trabalho. Por outro lado, a aplicação deste método obriga a alguns efeitos difíceis de ultrapassar, tais como: i) que existam pelo menos três colaboradores a exercer funções semelhantes (Caetano, 1996); ii) não permite dar um feedback adequado ao avaliado e, iii) não 25 … permite compreender o escalonamento estabelecido pelo avaliador (Caetano e Vala, 2007). 2.2.2.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO ORIENTADOS PARA OS RESULTADOS GESTÃO POR OBJETIVOS A partir da segunda metade do século XX introduziram-se as práticas de gestão com e por objetivos como uma nova abordagem (Caetano, 2012). Neste tipo de abordagem os avaliadores procuram perceber se os resultados alcançados pelos avaliados estão ou não alinhados com os objetivos estabelecidos para um determinado período ou se estão de acordo com certos padrões de desempenho. O método de gestão por objetivos foi concebido por Peter Drucker (1954) sofrendo várias mutações e evoluções como instrumento de avaliação de desempenho constituindo, atualmente, um dos instrumentos mais utilizados para avaliar o desempenho nas organizações (Carroll e Schneier, 1982). Desta forma, começou também a incluir-se nos sistemas de avaliação a comparação com objetivos previamente estabelecidos ou com níveis de performance antecipadamente fixados pela organização. “Atualmente, os objetivos constituem uma componente básica da maioria dos sistemas de avaliação” (Caetano, 2012:86). As vantagens relacionadas com a aplicação do método de gestão por objetivos estão relacionadas com a possibilidade dos avaliados poderem ir comparando os resultados alcançados com as metas estabelecidas nos objetivos previamente definidos para um determinado período de tempo, podendo corrigir ou melhorando o seu desempenho (De Cenzo e Robbins, 1996). Por outro lado, a pesquisa empírica tem demonstrado existir uma relação entre a gestão por objetivos e o aumento de níveis de motivação, satisfação, esforço e produtividade dos colaboradores (Locke, 1968; Latham e Yukl, 1975). A medição de resultados em função de objetivos previamente definidos é mais consensual do que a de comportamentos. No entanto, importa ter em consideração factores externos 26 … não previstos que os podem influenciar como, por exemplo, os recursos disponibilizados pela organização ou as variações da actividade económica (Caetano, 2012). Em relação às principais desvantagens do método (Caetano e Vala, 2007): i) as pessoas têm muita dificuldade em defini-los pelo facto destes terem de incorporar alguns atributos, como por exemplo, devem ser mensuráveis, exequíveis, realizáveis, datados e ambiciosos; e, ii) as organizações não disponibilizam de uma área de controlo de gestão ou de sistemas de informação capazes de alimentar o processo com a informação crítica necessária para avaliar o desempenho do avaliado. Neste contexto, os sistemas de avaliação de desempenho procuram assegurar o alinhamento entre os objetivos estratégicos e a atribuição individual de recompensas, tornando-se para o efeito essencial que assente num sistema de gestão por objetivos. A gestão por objetivos, apresentada por Peter Drucker (1954) baseia-se na criação de sucessivos ciclos de desempenho que coincidem com os planos anuais de negócios da empresa. Assim, e antes de iniciado o ciclo de desempenho, são acordados, entre as hierarquias e os restantes colaboradores um conjunto de objetivos a atingir ao longo de um período de tempo. Apesar dos avanços significativos acumulados pela Psicologia Organizacional nos últimos anos, é verdade que emerge alguma frustração quando se procura sintetizar o conjunto de leis psicológicas imunes à controvérsia e capazes de resistir às provas teóricas e empíricas que sobre elas recaem (Earley e Shalley, 1991). É neste quadro que a definição de objetivos se tem afirmado como uma abordagem teoricamente fundamentada e empiricamente confirmada por mais de 90% dos estudos sobre ela realizados (Locke, Shaw, Saari e Latham, 1981). A eficácia do estabelecimento de objetivos e a sua influência positiva no desempenho pressupõe que o individuo os aceite, concordando com o que lhe é proposto, e que esteja empenhado na sua realização, resistindo a alterá-los ou abandoná-los (Neves, Garrido e Simões, 2008). Indica que a implicação é especialmente importante para o desempenho 27 … quando o grau de dificuldade dos objetivos é elevado. O envolvimento individual na realização de objetivos resulta da interação entre fatores situacionais e pessoais. Por exemplo, existem evidências de que a implicação é mais elevada quando o individuo revela locus de controlo interno, os objetivos são públicos e estabelecidos pelo próprio (Hollenbeck, Williams e Klein, 1989). Quando os objetivos são estabelecidos por outrem, a interação entre as variáveis envolvidas é mais complexa, sendo o grau de aceitação e implicação resultante de diferentes influências externas e internas (Locke, Latham e Erez, 1988). Os princípios da definição de objetivos podem ser apresentados de uma forma muito sucinta: a) objetivos difíceis, desde que negociados e aceites, originam melhores resultados que a mera apresentação de objetivos fáceis; b) objetivos difíceis e específicos originam resultados superiores aos dos objetivos menos precisos ou do tipo “faça o melhor que puder”. Os princípios expostos decorrem de um conjunto de premissas, sendo a mais importante será provavelmente aquela que defende que o comportamento individual se orienta no sentido do alcance de objetivos. A influência dos objetivos sobre o comportamento é função de três objetivos: i) os objetivos têm uma função diretiva sobre a cognição e o comportamento; ii) os objetivos regulam o dispêndio de esforço, sendo os objetivos mais difíceis (desde que negociados e aceites) capazes de estimular o investimento de mais esforço na realização da tarefa; iii) na sequência do ponto anterior, objetivos difíceis provocam maior persistência do que objetivos fáceis. Em síntese, a avaliação de desempenho deveria permitir identificar, observar, medir, apreciar e desenvolver o desempenho dos indivíduos de modo que este esteja alinhado com os objetivos da organização (Caetano, 2012). BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton. É um instrumento de medição do desempenho organizacional que, à tradicional 28 … perspectiva financeira, acrescenta critérios referentes a clientes, processo internos e aprendizagem e crescimento. O BSC é um método de avaliação e de medição do desempenho baseado em resultados. “É usado normalmente para avaliar unidades de negócio e os seus gestores, mas pode generalizar-se a todos os níveis da hierarquia, caso em que o desempenho da organização, das unidades organizacionais e dos indivíduos é harmonizado consistentemente” (Cunha et al., 2012:525). Quando aplicado à avaliação de desempenho, o principal objectivo do BSC é traduzir a visão e os objetivos da organização em termos operacionais desde a gestão de topo aos níveis de base da organização (Cunha et al., 2012). O desdobramento do BSC em BSC individuais pode ser uma formula essencial para a implementação da estratégia nas organizações (Cascio, 2006). 2.2.3. PROCEDIMENTOS Os principais procedimentos que regulam a aplicação de um sistema de avaliação de desempenho estão diretamente relacionados com: i) o que deve ser avaliado; ii) as fontes de avaliação de desempenho, relacionadas com quem deve realizar a avaliação de desempenho; iii) a formação realizada junto dos avaliadores e avaliados; e, iv) a entrevista de acompanhamento e avaliação de desempenho, relacionadas com a importância do feedback junto dos avaliados. 2.2.3.1. O OBJETO DA AVALIAÇÃO Apesar de se reconhecer que existem critérios de avaliação mais objetivos ou subjectivos, os critérios de avaliação centram-se nos comportamentos e nos resultados. Os resultados constituem o critério mais objectivo e servem para suportar decisões de gestão e concretizar os objetivos operacionais e estratégicos. A avaliação de comportamentos constitui um ponto de partida para as entrevistas de acompanhamento e serve para dar orientações sobre a melhoria do desempenho. 29 … A utilização de apenas uma das abordagens pode gerar efeitos perversos. Uma atenção essencialmente focada nos resultados não esclarece sobre as razões que lhe estiveram associadas dificultando o diagnóstico e a implementação de medidas correctivas se necessário. Por outro lado, os colaboradores focam essencialmente os objetivos de curto prazo. Em relação a uma atenção focada apenas nos comportamentos pode gerar o efeito inverso ao anterior, isto é, os avaliados tendem a sobrevalorizar os meios em detrimento dos fins (das metas a atingir em função dos objetivos estabelecidos). No que respeita à avaliação de comportamentos, coloca-se a questão de saber quais os comportamentos mais pertinentes a avaliar. Uma abordagem proposta é de focar a avaliação de comportamentos concretos porque são mais objetivos por serem diretamente observáveis. Contudo, e para evitar que a escolha desses comportamentos a avaliar possam ser irrelevantes ou dificilmente generalizáveis, Drenth (citado por Cunha et al., 2012) propôs que a avaliação incidisse sobre comportamentos habituais, que constituem uma solução de compromisso entre factores de personalidade e situações quotidianas, permitindo conferir à avaliação maior poder de generalização. Assim, “a utilização conjunta dos resultados e da avaliação comportamental e de processo permite obter uma visão mais completa da globalidade da função e das suas diferentes tarefas, responsabilidades e desempenho – tornando-se o processo mais relevante, sensível, fiável e aceitável” (Cunha et al., 2012:505). 2.2.3.2. OS AGENTES DA AVALIAÇÃO São muitos os estudos de investigação que referem as chefias diretas como sendo os principais intervenientes no processo de avaliação de desempenho na qualidade de avaliadores (Bretz e Milkovick, 1989). De facto, na maioria das organizações considerase que as chefias diretas são os atores organizacionais melhor posicionados para desempenhar o papel de avaliador. A chefia direta tem maiores oportunidades de observar o desempenho dos colaboradores e é geralmente responsável pelas decisões de 36 … Quadro 1.2 – Referencial para o desenvolvimento e implementação do SARD Fonte: Elaboração própria. 3 Relação com os outros sistemas de gestão de recursos humanos e com o processo de gestão do desempenho "A gestão estratégica dos recursos humanos, devidamente alinhada com a estratégia global da organização, requer, hoje em dia, a integração dos diversos sistemas de gestão de recursos humanos: sistema de recrutamento e selecção, sistema de integração e formação, sistema de carreiras, sistema de avaliação, sistema de informação de recursos humanos e sistema de recompensas" (Caetano, 2008:92). "A avaliação é um instrumento de gestão a ser utilizado pelas diversas unidades estruturais da organização, sendo, pois, conveniente envolvê-las desde logo na concepção do sistema e não apenas aquando da sua implementação" (Caetano, 2008:97). Quem envolver na conceção do sistema de avaliação 7 4 Relação com o desempenho da organização "O sistema de avaliação não constitui um fim em si próprio, nem existe para o departamento de recursos humanos se auto-comprazer com a sua aplicação. O sistema de avaliação é tão-somente (mais) um meio para as chefias e os coordenadores gerirem eficazmente os seus colaboradores" (Caetano, 2008:93). "O alvo privilegiado da avaliação tem sido o desempenho individual. Com a evolução das formas organizativas, as equipas têm vindo também a ser alvo de avaliação. Quando isto acontece, tornase necessário especificar e ponderar a combinação das componentes individuais, grupais e organizacionais" (Caetano, 2008:98). Alvos da avaliação 8 5 O que avaliar "Na concepção de um sistema de avaliação, um passo importante a dar consiste em estabelecer o tipo de factores que vão servir de base à avaliação de desempenho: traços de personalidade, competências, comportamentos, resultados, standards de desempenho" (Caetano, 2008:94). "Na concepção do sistema, é fundamental ter em consideração o contexto e a história da organização, os objetivos específicos da avaliação, o valor real que cada fonte pode acrescentar, o controlo da validade desses julgamentos, a praticabilidade, a logística e os custos envolvidos" (Caetano, 2008:99). Fontes de avaliação 9 6 O que medir "A medição dos aspectos sujeitos a avaliação constitui um dos elemntos críticos de qualquer sistema de avaliação, pelo que importa que fique bem claro: qual o tipo de escala, qual o significado de cada um dos seus níveis, como se conjugam as diversas dimensões a avaliar, como se cálcula a ponderação (no caso de existir) e em que se traduz a avaliação global" (Caetano, 2008:96). "O conteúdo do formulário a utilizar depende dos objectivos específicos do sistema de avaliação e dos conteúdos a avaliar, sendo conveniente primar pela simplificação e praticabilidade" (Caetano, 2008:100). Formulário 10 Referencial para o desenvolvimento e implementação do SARD (Caetano, 2008) Quadro concetual de referência 37 … Quadro 1.3 – Referencial para o desenvolvimento e implementação do SARD Fonte: Elaboração própria. A experiência prévia do autor na área de recursos humanos, e em particular da criação e implementação de um sistema de avaliação noutro contexto organizacional permitiu desenvolver competências úteis para a resolução de resistências organizacionais ao 11 Suporte do formulário A possibiliddae de existir uma base central, em que se regista em tempo real a avaliação efectuada, facilita a gestão global do sistema, optimiza os procedimentos e permite efectuar análises e produzir informação relevante para os outros sistemas de gestão de pessoas na organização (Caetano, 2008:101). "Mesmo os indicadores objectivamente mensuráveis são susceptíveis de interpretações diferentes nos diversos departamentos de uma organização. Para controlar essa variabilidade, tornase necessário homogeneizar critérios interpretativos dos avaliadores, quer dentro dos departamentos, quer entre departamentos" (Caetano, 2008:106). Harmonização das avaliações 15 12 Validação do sistema "A validação do sistema constitui uma preocupação oermanente a ter presente ao longo da sua vigência, sendo conveniente efectuar uma primeira análise antes da sua implementação efectiva" (Caetano, 2008:102). "O Manual do sistema de avaliação constitui uma peça importante, na medida em que clarifica as principais características do processo de avaliação e fornece orientações específicas sobre os procedimentos formais e a actuação desejável por parte dos avaliadores e dos avaliados" (Caetano, 2008:107). Manual de avaliação 16 13 Teste piloto "O teste piloto permite corrigir atempadamente problemas associados à aplicação do sistema, contribuindo assim para aumentar a sua validação, mas esta apenas ficará assegurada com as decisões decorrentes da avaliação, ou seja, com a análise das consequências para os avaliados e para a organização" (Caetano, 2008:103). "A entrevista de avaliação, ou de feedback, e planeamento contitui um momento-chave de todo o processo de avaliação. É conveniente que seja devidamente preparada, quer pelo avaliador, quer pelo avaliado, tendo em atenção o desempenho do período anterior mas também o plano para o período seguinte, no caso de se realizar apenas uma entrevista com os dois propósitos" (Caetano, 2008:110). Entrevista de avaliação e de planeamento 17 14 Formação de avaliadores e avaliados "A formação dos avaliadores e dos avaliados constitui um passo importante para o sucesso da implementação do sistema de avaliação. Não convém implementar um sistema de avaliação sem que os membros da organização conheçam bem os seus objetivos e efeitos na gestão de pessoas, assim como os procedimentos a utilizar no processo de avaliação" (Caetano, 2008:105). "Os resultados da avaliação do sistema são fundamentais para se introduzirem melhorias no processo de avaliação, corrigindo as deficiências resultantes da aplicação, ou da própria concepção, e actualizando os aspectos exigidos pela evolução da organização" (Caetano, 2008:111). Avaliação da avaliação 18 Quadro concetual de referência Referencial para o desenvolvimento e implementação do SARD (Caetano, 2008) 38 … sistema e identificar soluções que permitem obter os resultados desejados. Estas competências são simultaneamente conceptuais, técnicas e transversais. Um terceiro elemento central para o sucesso do sistema foi a análise ao contexto de intervenção. Foram avaliadas as práticas de gestão dominantes capazes de gerar sinergia e simultaneamente criar obstáculos ao desenvolvimento de práticas de gestão relevantes ao novo processo de avaliação de desempenho. Foi avaliado, igualmente, o grau de recetividade de cada uma das empresas do Grupo à implementação de um novo sistema de avaliação de desempenho tendo sido promovidas reuniões e sessões internas de discussão com os administradores das diferentes empresas. Para aplicação do referencial à realidade concreta foram criados instrumentos, processos, procedimentos, instrumentos de controlo e aplicação e modelos de avaliação continua. Todo o processo obteve a aceitação dos diferentes intervenientes mostrandose adequada a metodologia aplicada. O dinamismo e a validade do SARD revela-se ainda pelas atualizações em curso que asseguram a melhoria contínua do funcionamento do sistema. O controlo de qualidade promovido pela Direção de Recursos Humanos mostra-se ajustado ao permitir que qualquer interveniente possa apresentar sugestões e melhorias. Figura 1 – Metodologia: recursos, instrumentos e finalidade. Fonte: Elaboração própria. Implementação e Desenvolvimento do Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho Desenvolvimento de Competências Técnicas e Sociais Referencial de Implementação e Desenvolvimento do Sistema de Avaliação Contexto Organizacional Revisão do Estado de Arte Experiência Profissional Necessidade Observada 39 … 3.2. ELEMENTOS DE INVESTIGAÇÃO A partir da revisão da literatura foram identificados diferentes quadros teóricos, modelos e dimensões conceptuais passíveis de servirem como elementos de referência à construção e implementação do novo sistema de avaliação de desempenho. O sistema de avaliação de desempenho foi conceptualizado em função de três componentes, dinamicamente interligadas, e que incluíam os objetivos, os instrumentos e os procedimentos. Estes componentes foram desenvolvidos dialeticamente quer a partir do referencial conceptual e dos dados empíricos que foram obtidos em contexto organizacional através de apresentações e reuniões de trabalho, relatórios prévios e relatórios existentes. As reuniões de trabalho incluíam a apresentam de soluções de intervenção, identificação de necessidades, e clarificação das resistências. 3.3. PROCEDIMENTOS Existem especificidades organizacionais e um dinamismo dos conhecimentos que implicam que em cada contexto se obtenham e sistematizem dados e análises de resultados que permitam uma intervenção mais eficaz. Neste projeto foram recolhidos dados sobre: i) visão, missão e valores organizacionais; ii) o plano de negócio e a estratégia organizacional; iii) objetivos corporativos, estratégicos e específicos; iv) a capacidade instalada das áreas de recursos humanos, planeamento e controlo de gestão; v) políticas e práticas de gestão de recursos humanos; e, vi) o anterior modelo de avaliação de desempenho. Foram utilizadas como técnicas de recolha de dados a análise documental e a realização de entrevistas. Um elemento central em todo o processo foram as informações recolhidas e os contactos realizados nas diferentes reuniões de trabalho com todos os administradores e a gestão de topo das diferentes empresas, bem como com a equipa da Direção de Recursos Humanos do Grupo Martifer. 40 … 3.4. FINALIDADE DA METODOLOGIA Um conhecimento atualizado do estado de arte é obviamente insuficiente para suportar a implementação e funcionamento de um sistema de avaliação de desempenho. Os dados obtidos nas reuniões e sessões de trabalho proporcionaram uma abundância de dados que em vários aspectos se revelaram redundantes ou mesmo contraditórios. Estes dados tiveram que ser sistematizados e implicaram a construção de significados apropriados à gestão e aos objetivos globais que se pretendiam alcançar com a implementação do SARD. Foi possível definir uma estratégia de intervenção, enquadrar os intervenientes preferenciais, identificar as características dos instrumentos e determinar a necessidade de ferramentas de comunicação que facilitassem a recolha de dados, a sua validação e a participação de todos. 41 … 4. A IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E DESEMPENHO (SARD) A implementação do SARD implicou um processo prévio de concepção e planificação que se concretizou na identificação e estratégias e instrumentos (SARD) e ainda de rotinas de execução para toda a organização. Apresenta-se no quadro seguinte, como exemplo, um cronograma das ações a desenvolver para assegurar a implementação do SARD, num ciclo de desempenho anual e com apenas um momento formal de avaliação durante o ano: Quadro 2 – Exemplo de um cronograma de implementação do SARD. Fonte: Elaboração própria. mês ano Ações a desenvolver jun n Plano estratégico do Grupo jun n Plano estratégico da empresa set n Plano trienal set n Plano de negócios anual out n Plano de ação, plano de meios e orçamento anual nov n Balanced Scorecard nov n Quadro regulamentar do SARD dez n Comunicação e divulgação interna do SARD dez n Diretrizes estratégicas (direção/áreas) jan n+1 Scorecard Individual --- n+1 Acompanhamento, controlo e revisão de objetivos mar n+1 Formação e sensibilização abr n+1 Avaliação de competências mai n+1 Avaliação de resultados e desempenho jun n+1 Avaliação do sistema de avaliação Cronograma de implementação do SARD 42 … 4.1. DIMENSÃO ESTRATÉGICA As variáveis estratégicas percebidas internamente como as mais relevantes que suportam a implementação do Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho (SARD) são:  O planeamento estratégico;  A definição do Balanced Scorecard;  A definição do quadro regulamentar do SARD. 4.1.1. PLANEAMENTO ESTRATÉGICO As empresas que apresentam melhores desempenhos devem-no, essencialmente, a uma boa compreensão das questões estratégicas e à condução de um processo consequente de reflexão, decisão e acção, que se inicia pela análise e formulação até à implementação e controlo. Neste processo evolutivo passa-se por diferentes estados em que se atende às necessidades e exigências dos clientes e dos mercados, às expectativas dos acionistas, dos fornecedores e dos colaboradores e se faz uma gestão dos interesses de todos os stakeholders. O planeamento estratégico é um processo de gestão, através do qual a administração estabelece uma direção para a empresa, condicionada ao mercado e às capacidades da própria empresa e que se estende desde a entrada em novos mercados e geografias até ao possível desinvestimento em determinadas áreas de negócios. Os focos de ação são a formulação de objetivos e definição de programas de ação para a sua execução. Neste sentido, o planeamento estratégico contempla a flexibilidade para a mudança nos mercados, tecnologias, concorrentes, e ainda quanto aos objetivos, competências e recursos, mantendo em todo o processo um compromisso determinado com o lucro, o crescimento, a visão e a missão da empresa. 43 … O planeamento estratégico reflete essencialmente uma visão de médio longo prazo a três anos, e tem por objetivo apresentar as grandes linhas de orientação estratégica para suportar a definição do plano de negócio anual para cada uma das empresas e, consequentemente, os respetivos planos de ação, meios e orçamento de cada uma das áreas funcionais. Desta forma, através do planeamento estratégico, a administração organiza, coordena, ordena, comunica, e defina os modos de controlo determinando o que pretende que aconteça durante um período de tempo mais ou menos alargado. Em síntese, o objetivo do planeamento estratégico é estabelecer um rumo para a empresa, tendo em consideração as condicionantes ambientais externas e internas. Isto significa que, no processo de planeamento, a administração, em articulação direta com as chefias de primeira linha, analisa o ambiente interno e externo, as suas opções estratégicas em termos de quais são os caminhos que podem ser seguidos e a operacionalização da estratégia – o que exige mecanismos de monitorização, avaliação e controlo. É durante esta fase, na qual se define o planeamento estratégico, que os administradores em articulação com as suas chefias de primeira linha estabelecem os objetivos e as estratégias a seguir. Neste sentido, a estratégia é a concretização de um conjunto de ações para que o planeado aconteça. A construção do plano estratégico e do plano de negócios anual é uma responsabilidade do Conselho de Administração (CA), apoiada pela Direção de Planeamento e Controlo de Gestão ou mesmo por consultores externos às empresas. O plano estratégico é estabelecido e divulgado internamente no mês de junho para os três anos seguintes, podendo sofrer alterações, reajustamentos ou simplesmente adaptações às metas estabelecidas inicialmente sempre que o CA assim o determinar. O CA de cada empresa promove, no último ano, reuniões específicas para a elaboração do plano para o triénio seguinte (n+3), devendo aprovar em julho, uma proposta com as principais linhas de orientação estratégicas que foram estabelecidas no plano. Em setembro, deve ser detalhada a proposta de plano trienal apresentada em julho, incorporando já a estimativa do fim do ano (ano n). O plano de negócios para o ano 44 … seguinte e a aprovação do orçamento que lhe serve de suporte ocorre em setembro do ano anterior, sendo divulgado internamente em cada uma das empresas no mês seguinte. Nnesta fase estratégica do processo de implementação do sistema de avaliação compete aos membros do Conselho de Administração (CA) em articulação com a Direção de planeamento e Controlo de Gestão e os eventuais consultores externos, compete:  Estabelecer, rever e comunicar a visão, missão, valores e objetivos estratégicos da empresa  Definir e comunicar a estratégia da empresa  Elaborar o plano trienal  Elaborar e comunicar internamente o plano de negócios anual O Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho (SARD) constitui um instrumento de gestão que se posiciona ao serviço da estratégia e das políticas de cada uma das empresas. Como tal, contribui para que se possam atingir e ultrapassar os objetivos estabelecidos, assegurando uma interligação estreita entre a área de atividade e os interesses de cada colaborador com os objetivos estratégicos da empresa. É neste pressuposto que se procura viabilizar a articulação dos objetivos de cada função (operacionais) com os objetivos de gestão (estratégicos), o que permite planear, controlar e avaliar o cumprimento do Plano de Ação de cada área, determinando as suas contribuições para os resultados alcançados pelo negócio, bem como avaliar de forma clara os contributos individuais, através do reconhecimento, diferenciação e compensação dos melhores desempenhos, reconhecendo, diferenciando e compensando os melhores desempenhos. Em relação aos instrumentos de suporte a esta fase do processo, está previsto disponibilizar uma funcionalidade na plataforma informática que permita dar visibilidade sobre o plano trienal e o plano de negócios anual de cada uma das empresas, bem como do seu histórico, a todos os colaboradores da empresa (vide Anexo I). 45 … 4.1.2. DEFINIÇÃO DO BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard (BSC) é um instrumento de apoio à gestão estratégica baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando a cada uma das empresas do grupo, de modo abrangente, uma visão actual e futura do negócio. Assim, os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a utilização de indicadores que levam as empresas a atuar de acordo com a sua estratégia. O BSC é, por isso, um instrumento de operacionalização da estratégia, porque integra objetivos com controlos de execução e associa os objetivos a ações de implementação. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e estratégicos corporativos com os objetivos dos níveis hierárquicos inferiores. Desta forma, os colaboradores conseguem entender como as suas acções vão ter um impacto sobre a estratégia da empresa a que pertencem. O BSC enfatiza a existência de relações causa e efeito nas medições. Assim, cada empresa é capaz de compreender como os indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direccionam os indicadores financeiros, como a rentabilidade. Todos os indicadores seleccionados para o BSC fazem parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para as unidades de negócios. Desta forma, o BSC ultrapassa os limites de um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflituantes e revela toda a cadeia de relações causa-efeito. Esta metodologia baseia-se na representação equilibrada de indicadores financeiros e operacionais, organizados em quatro dimensões: a financeira propriamente dita, a dos clientes externos, a dos processos internos e a de aprendizagem e crescimento. O equilíbrio entre as quatro dimensões permite estabelecer objetivos de nível superior e realimentar o processo contínuo da estratégia. Por isso, ao criar o BSC, cada uma das empresas do grupo escolhe um conjunto de indicadores que reflecte com precisão os factores críticos dos quais depende o sucesso da estratégia. Estes devem manter as relações de causa efeito entre os indicadores individuais, para que se evidencie a 52 … Em síntese, o plano estratégico do grupo para as diferentes áreas de negócio condiciona o plano estratégico de cada uma das empresas que, por sua vez, determinam o plano trienal, o plano de negócios anual, bem como o plano de ação, plano de meios e orçamento para cada empresa. Em seguida é definido o Balanced Scorecard e o Quadro Regulamentar do SARD (Figura, 2). Figura 2 – Implementação do SARD: dimensão estratégica. Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Quadro Regulamentar SARD Dimensão Estratégica 53 … 4.2. DIMENSÃO OPERACIONAL As variáveis operacionais percebidas internamente como as mais relevantes que suportam a implementação do Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho (SARD) são:  Comunicação interna do sistema de avaliação  Formação e sensibilização  Definição do Scorecard Individual  Acompanhamento, controlo e revisão de objetivos  Avaliação de competências  Tratamento de dados e cálculo da avaliação global  Avaliação do sistema de avaliação 4.2.1. COMUNICAÇÃO INTERNA DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO O processo comunicacional interno tem como objetivo apresentar as características do SARD e os motivos pelos quais de torna necessária a sua implementação na empresa. Este processo explica ainda o alinhamento empresarial do sistema e demonstra para os seus colaboradores que o sistema persegue valores de equidade e justiça interna. A informação veiculada foca essencialmente as principais características do processo de avaliação, fornecendo orientações específicas sobre os processos e procedimentos formais, o cronograma, bem como as práticas de atuação desejáveis dos interlocutores, nomeadamente dos avaliadores e avaliado. A comunicação combinou a utilização de vários canais disponíveis:  Sessões de apresentação presenciais promovidas pelo Diretor de Recursos Humanos nos Conselhos de Administração das várias empresas 54 …  Sessões de apresentação presenciais pela Direção de Recursos Humanos junto de todos os colaboradores das empresas-alvo  Sessões de esclarecimento presenciais com periodicidade mensal promovidas localmente em cada uma das empresas pelo Diretor de Recursos Humanos (iniciativa “Falar RH”)  Helpdesk “HR Solutions” disponível para apoiar e esclarecer os utilizadores  Publicação de artigos nas revistas internas e de um site na intranet  Plataforma eletrónica de suporte ao SARD onde é possível consultar o Manual do Sistema e Manual de utilização da própria plataforma, entre outras funcionalidades. O Diretor de Recursos Humanos promove a realização de sessões de apresentação do SARD por todas as empresas do Grupo de forma a garantir que todos os colaboradores possam ser informados e esclarecidos sobre as principais características do sistema de avaliação. Estas sessões realizam-se um mês antes das datas previstas para o início do período estabelecido para a realização das entrevistas de avaliação regulares, semestrais e/ou anuais, em junho ou março respectivamente. No início das sessões de apresentação do SARD é feita uma alocução por parte de um administrador da empresa-alvo, que habitualmente é o Vice-Presidente do Grupo ou o CEO da empresa. As sessões de esclarecimento, que habitualmente são realizadas mensalmente em cada empresa, têm como objetivo de promover a partilha de ideias, dar e receber sugestões, escutar, esclarecer os colaboradores sobre assuntos relacionados com a área de Recursos Humanos. Estas servem também para promover o SARD e esclarecer os seus utilizadores ao longo do ano. Foram publicados artigos nas revistas internas do Grupo sobre o SARD e, de forma regular, serão sempre publicados, no mínimo, dois artigos por ano. Um artigo é publicado antes dos períodos previstos para a realização de entrevistas de avaliação e outro no mês seguinte ao da apresentação dos resultados da avaliação do SARD. 55 … Em síntese, depois de conhecido o plano de ação, plano de meios, orçamento, o Balanced Scorecard e o Quadro Regulamentar do SARD, é desenvolvido o processo comunicacional interno com o objetivo apresentar as características do SARD (Figura, 3). Figura 3 – Implementação do SARD: comunicação e divulgação interna (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Comunicação e Divulgação Interna do SARD Quadro Regulamentar SARD Dimensão Estratégica Dimensão Operacional 56 … Em relação aos instrumentos de suporte, estão disponíveis a plataforma informática de suporte ao funcionamento do SARD e o helpdesk “HR Solutions” (funcionalidade interna da Direção de Recursos Humanos ao serviço das empresas) estão disponíveis on line e on time, 24 horas por dia, 365 dias por ano (vide Anexo I). Quadro 5 – Implementação do SARD: dimensão operacional (comunicação interna). Fonte: Elaboração própria. 4.2.2. FORMAÇÃO E SENSIBILIZAÇÃO A implementação do SARD reformulou de forma profunda o anterior sistema de avaliação do Grupo, constituindo por isso um projeto de mudança, com efeitos significativos sobre as práticas de gestão de pessoas vigentes. Intervenientes Instrumentos de suporte junho e março Divulgação do SARD (n) • Sessões de apresentação presenciais promovidas pelo Diretor de Recursos Humanos nos Conselhos de Administração das várias empresas • Sessões de apresentação presenciais pela Direção de Recursos Humanos junto de todos os colaboradores das empresasalvo • Sessões de esclarecimento presenciais com periodicidade mensal promovidas localmente em cada uma das empresas pelo Diretor de Recursos Humanos (iniciativa “Falar RH”) • Publicação de artigos Vice-Presidente do Grupo CEO de cada empresa Direção de Recursos Humanos Área da Comunicação Interna Plataforma SARD Manual SARD Helpdesk "HR Solutions" Revistas internas Site na intranet Breve descrição das principais atividades Implementação do SARD: dimensão operacional (comunicação interna) 57 … Neste contexto, torna-se ainda mais importante informar e sensibilizar devidamente todos os colaboradores do Grupo, quer na fase de concepção do sistema, quer antes da sua implementação, focando de forma muito clara os seus objetivos, eventuais relações com outros sistemas e projetos de recursos humanos e de gestão, as suas características globais e o que se espera de cada um dos seus intervenientes, clarificando processos, procedimentos e as etapas da sua implementação. No quadro seguinte, apresenta-se o plano global de formação estabelecido para formar os avaliadores e avaliados: Quadro 6 – Plano global de formação para avaliados e avaliadores. Fonte: Elaboração própria. Numa primeira abordagem, a formação para os avaliados consiste em sensibilizá-los para perceber o SARD como um instrumento de gestão que pode e deve ser utilizado sempre que necessário, não apenas nos momentos formais de avaliação mas sempre que os seus utilizadores reconhecerem interesse em fazê-lo no seu quotidiano (Quadro 6). Tipo de Formação Destinatários Objetivos Focus Duração Formador Compreender os princípios e as principais dimensões do Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho (SARD) modelo conceptual Conhecer e dominar as principais funcionalidades disponibilizadas pela plataforma informática plataforma informática Perceber e integrar na sua ação a importância da gestão de desempenho para a gestão das suas áreas e das suas equipas Dominar conceitos de base fundamentais para o exercício da responsabilidade de avaliadores Dominar os processos e procedimentos do novo sistema de avaliação Executar a avaliação e gestão de desempenho dos colaboradores Módulo II Módulo III 4 horas 8 horas Plano global de formação: preparar e participar no processo de implementação do SARD Externo Conduzir e gerir um processo de avaliação de resultados e desempenho 8 horas Interno Módulo Formação Geral Módulo I Apresentação do SARD Avaliadores e Avaliados Formação Específica Avaliadores competências técnicas 58 … Quadro 7 – Plano de formação e sensibilização para avaliadores e avaliados: itinerário pedagógico. Fonte: Elaboração própria. Num segundo momento, são desenvolvidos dois módulos de formação mais aprofundada, especificamente orientados para os avaliadores, sobre quem recai a principal responsabilidade pelo bom funcionamento do SARD (Quadro 8). Tipo de Formação Objetivos Focus Duração Formador Enquadramento • Enquadramento organizacional - porquê e para quê • Fatores críticos de sucesso do projeto • As relações com outros subsistemas de GRH da Martifer • Características e objetivos do sistema • Destinatários do sistema • Informação complementar: período mínimo de avaliação; momentos de avaliação; e, movimentação interna • O processo: etapas, papeis, responsabilidades, e instrumentos de suporte Dimensões e fatores de avaliação • Dimensões de avaliação: Balanced Scorcard, Scorcard Individual e Competências • Fatores de avaliação: objetivos e competências • Grupos de funções, mapa e dicionário de competências • Escalas de avaliação Metodologia de aplicação • Cronograma do processo • Responsabilidades dos intervenientes • Definição e negociação de objetivos • Acompanhamento, revisão e controlo de objetivos • Avaliação de desempenho e cálculo da avaliação global Avaliadores e avaliados • O papel do avaliador e avaliado: recomendações e boas práticas • Tendências a evitar pelos avaliadores e avaliados Plataforma informática • Apresentação da plataforma informática de suporte ao sistema • Boas práticas a promover e desenvolver de forma a garantir uma utilização eficaz e eficiente da plataforma plataforma informática 2 horas O SARD como um instrumento indispensável à gestão I modelo conceptual 6 horas Interno Formação Geral Formação e sensibilização para avaliadores e avaliados: itinerário pedagógico Módulo 59 … Quadro 8 – Plano de formação para avaliadores: itinerário pedagógico. Fonte: Elaboração própria. Os métodos pedagógicos utilizados, no âmbito da realização da ação de formação, tanto para os avaliados como para os avaliadores foram:  Exposições temáticas  Exemplos de casos práticos  Realização de exercícios práticos As ações de formação e sensibilização para avaliadores e avaliados são preparadas internamente pela Direção de Recursos Humanos (DRH) em articulação com uma empresa de consultoria externa. As ações são monitoradas por formadores internos, elementos da equipa da DRH, no âmbito da componente mais geral, e por consultores externos no âmbito da componente mais específica para os avaliadores. No início das Tipo de Formação Objetivos Focus Duração Formador A Era do Conhecimento - desafios para a gestão das organizações • Novos paradigmas, novas respostas • Como se mede o valor das organizações: ativos tangíveis vs ativos intangíveis Avaliação e Gestão de Desempenho - importância e impactos • Ponto prévio: avaliação ou gestão? • Importância e impactos para a organização: do alinhamento estratégico ao planeamento da ação • Importância e impactos para o colaborador: da promoção da confiança à motivação Gestão por Objetivos • Alinhamento e desdobramento de objetivos • Indicadores e métricas • Estabelecer objetivos: princípios e metodologias • Monitorizar e acompanhar resultados: a gestão da ação Preparar e planear • Situar o contributo da competência na prossecução do desempenho: o que quer dizer “competente”? • Identificar e registar resultados e comportamentos observáveis que sustentem a avaliação • Atribuir níveis de cotação de acordo com a escala de avaliação • Conhecer e evitar os erros comuns do processo de avaliação de competências: promover a equidade • Conceber planos de desenvolvimento individuais e de equipa A Entrevista de Avaliação • A técnica de entrevista: preparar e antecipar problemas • Saber recolher e analisar dados • Definir os assuntos prioritários a abordar e estabelecer um guião de entrevista • Promover a autoavaliação • Conduzir a entrevista Formação Específica competências técnicas Externo III Desenvolvimento de competências operacionais 8 horas Formação para avaliadores: itinerário pedagógico Módulo II Alinhamento de perspectivas 4 horas 60 … sessões de formação do SARD é feita uma alocução por parte do Diretor de Recursos Humanos. As ações de formação e sensibilização são de carácter obrigatório e realizam-se todos os anos durante o mês de março, um mês antes das datas previstas para o início do período estabelecido para a realização das entrevistas de avaliação regulares anuais que ocorrem por norma durante o mês de abril. Ao longo do ano, e naquelas empresas em que se optar por proceder à avaliação por períodos mais curtos, por exemplo, trimestrais ou semestrais, está prevista a realização de sessões de reforço (follow-up) imediatamente antes da avaliação final em cada um desses períodos, que são mais curtas e de destinam a reavivar e consolidar as práticas a utilizar. Em síntese, depois de desenvolvido o processo comunicacional interno com o objetivo apresentar as características do SARD são promovidas ações de formação e sensibilização a avaliadores e avaliados (Figura, 4). Figura 4 – Implementação do SARD: formação e sensibilização (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Comunicação e Divulgação Interna do SARD Quadro Regulamentar SARD Formação e Sensibilização Dimensão Estratégica Dimensão Operacional 61 … Em relação aos instrumentos de suporte, para além de estar disponível o acesso à plataforma informática de suporte ao SARD, que permite aceder ao Manual do Sistema entre outras funcionalidades, está também disponível o helpdesk “HR Solutions” (funcionalidade interna da Direção de Recursos Humanos ao serviço das empresas) que está disponível on line e on time, 24 horas por dia, 365 dias por ano (vide Anexo I “Manual de Utilizador da Plataforma”). Está também previsto o desenvolvimento de uma funcionalidade na plataforma electrónica que permita a todos os colaboradores o acesso ao manual de formação, bem como a todos os materiais utilizados durante o processo formativo. Quadro 9 – Implementação do SARD: dimensão operacional (formação e sensibilização). Fonte: Elaboração própria. Intervenientes Instrumentos de suporte março Ações de formação e sensibilização (n) • Realização de ações de formação focando de forma muito clara objetivos do SARD, eventuais relações com outros sistemas e projetos de recursos humanos e de gestão, as suas características globais e o que se espera de cada um dos seus intervenientes, clarificando processos, procedimentos e as etapas da sua implementação Direção de Recursos Humanos Consultores externos Plataforma SARD Manual SARD Formulários do SARD Helpdesk "HR Solutions" Manuais de formação e outro material de apoio utilizado março junho setembro Sessões de follow-up • Realização de sessões são mais curtas e intercalares ao longo do ano que de destinam a reavivar e consolidar as práticas a utilizar Direção de Recursos Humanos Plataforma SARD Manual SARD Manual da Plataforma Breve descrição das principais atividades Implementação do SARD: dimensão operacional (formação e sensibilização) 68 … funcionalidades como “Portfólio Específico de Objetivos”, “Histórico de Formulários” na plataforma informática (vide Anexo I). A Direção de Recursos Humanos tem ainda acesso a um conjunto de funcionalidades específicas relacionadas com a manutenção e monitorização do SARD na plataforma electrónica. 4.2.3.3. APROVAÇÃO E PUBLICAÇÃO DO SCORECARD INDIVIDUAL Depois das propostas dos SCI terem sido validadas pela Direção de Recursos Humanos, em articulação com a Direção de Planeamento e Controle de Gestão, são enviadas para o administrador responsável pela direção em questão de forma a poderem ser publicadas durante o mês de janeiro na plataforma informática. Depois da Direção de Recursos Humanos proceder à publicação do SCI, este fica automaticamente disponível. As chefias têm visibilidade direta sobre todos os SCI dos colaboradores hierarquicamente posicionados abaixo de si, isto é, têm visibilidade direta sobre os SCI dos colaboradores que lhes reportam direta e indiretamente. Para suportar esta fase do processo é disponibilizado o Formulário de Scorecard Individual de cada colaborador, um ficheiro específico de suporte e são disponibilizadas funcionalidades como “Portfólio Específico de Objetivos”, “Histórico de Formulários” na plataforma informática (vide Anexo I). A plataforma informática de suporte ao processo acumula o histórico de todos os SCI ao longo do ciclo de avaliação (1 ano) e ao longo dos ciclos de avaliação (vários anos). Tanto os avaliadores, as suas chefias superiores, bem como os avaliados têm acesso direto a este nível de informação. 69 … Quadro 10 – Implementação do SARD: formação e sensibilização (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Intervenientes Instrumentos de suporte dezembro janeiro Definição e negociação de objetivos (n) O processo de definição e negociação de objetivos individuais e de equipa é realizado em cascata: • O diretor seleciona entre dois e cinco objetivos mais críticos para o desempenho da área e, com base neles, negoceia os seus objetivos individuais com o administrador do pelouro • O diretor promove um processo em cascata de discussão e negociação de dois a cinco objetivos individuais e de equipa com os colaboradores que lhe reportam diretamente • As chefias intermédias promovem e dão continuidade ao processo em cascata de discussão e negociação de objetivos com os colaboradores • Após a negociação em cascata dos objetivos da área, estes deverão ser submetidos à aprovação do diretor, validados tecnicamente pela DRH e aprovados pelo administrador do pelouro Administrador do Pelouro Avaliadores e Avaliados Plataforma SARD Manual SARD Formulários do SARD Ficheiro de suporte específico ao processo janeiro Validação técnica da proposta do Scorecard Individual (n) A qualidade dos objetivos propostos e das métricas estabelecidas no SCI vão condicionar nível de desempenho, e por isso são analisadas tecnicamente as propostas apresentadas de forma a garantir o cumprimento dos requisitos estabelecidos pelo SARD Direção de Recursos Humanos Direção de Planeamento e Controlo de Gestão Plataforma SARD Ficheiro de suporte específico ao processo janeiro Aprovação e publicação do Scorecard Individual (n) Depois das propostas dos SCI terem sido validadas são enviadas para o administrador responsável, de forma a poderem ser publicadas na plataforma informática Administrador do Pelouro Direção de Recursos Humanos Plataforma SARD Ficheiro de suporte específico ao processo Breve descrição das principais atividades Implementação do SARD: Scorecard Individual (SCI) (dimensão operacional) 70 … Em síntese, depois de conhecido o Balanced Scorecard da empresa, são estabelecidas as orientações estratégicas para cada uma das direções e áreas e desenvolvido o processo de definição do Scorecard Individual (Figura, 6). Figura 6 – Implementação do SARD: Scorecard Individual (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Comunicação e Divulgação Interna do SARD Diretrizes Estratégicas (Direção/Área) Quadro Regulamentar SARD Formação e Sensibilização Scorecard Individual Dimensão EstratégicaDimensão Operacional 71 … 4.2.4. ACOMPANHAMENTO, CONTROLO E REVISÃO DE OBJETIVOS O plano de negócios das empresas é normalmente preparado e finalizado (planos de ação, plano de meios e orçamento) em outubro ou novembro do ano anterior àquele em que vai vigorar. Isto significa que, com uma antecedência de catorze meses, se estabelecem as metas a atingir em dezembro do ano seguinte. Contudo, em contextos de constante mudança, como os atuais, aumenta a probabilidade dos objetivos planeados se mostrarem menos adaptados. A margem de erro aumenta significativamente, bem como o aumento de desvios ao longo do ciclo de desempenho. Em resposta, reforça-se a fase de acompanhamento e controlo para que os avaliadores e avaliados comparem os resultados alcançados com as metas pré-estabelecidas nos seus objetivos para um determinado período de tempo, criando as condições necessárias para analisar desvios e, se necessário, estabelecer um plano para a implementação de medidas de ação corretivas. Estes pontos de situação têm a natureza de avaliações intercalares e devem ser realizados através de uma reunião individual com cada colaborador. Recomenda-se, por isso, que durante o ciclo de avaliação (ao longo do ano) se realizem reuniões informais e formais de acompanhamento e controlo da consecução dos objetivos. Estas reuniões devem ter um carácter frequente e serem de duração restrita. Importa lembrar que o sucesso dos colaboradores de uma determinada direção ou área funcional, medido pelos resultados alcançados, depende da capacidade e competência da chefia que tem o seu SCI diretamente dependente do agregado dos objetivos dos seus colaboradores que lhe reportam diretamente. As chefias devem apoiar e auxiliar os seus colaboradores no exercício das suas funções de forma a criar as melhores condições para que estes atinjam as metas previstas no seu SCI. Esta atitude potencia a criação de valor ao acionista e minimiza os impactos colaterais resultantes de uma avaliação de desempenho negativa no futuro. 72 … Ao longo do período de avaliação, podem ocorrer situações excecionais que determinem a necessidade de se proceder a uma revisão dos objetivos estabelecidos inicialmente no SCI anual dos colaboradores. Estas situações são absolutamente excecionais e obrigam sempre à discussão e aprovação da proposta de alteração. Estas alterações da envolvente, para além de significativas, devem ser imprevisíveis e, ainda, estarem fora do controlo do colaborador. As situações de exceção consideradas no sistema estão diretamente relacionadas com:  Alterações de variáveis externas com impacto nas directrizes estratégicas; e,  Alterações estruturais com impacto nas responsabilidades funcionais atribuídas aos seus titulares. Quando estes pressupostos se verifiquem, justifica-se o reajustamento dos objetivos, para os tornar atingíveis e manter o nível de esforço que estava implícito quando foram acordados. A proposta de revisão e atualização de objetivos deve ser apresentada pelas chefias de primeira linha e devidamente fundamentada junto da Direção de Recursos Humanos que, em articulação com a Direção de Planeamento e Controlo de Gestão e com o superior hierárquico do proponente, procedem à análise da proposta, emitindo de seguida um parecer ao administrador do pelouro a quem compete aprovar a referida proposta de revisão de objetivos. Para suportar esta fase do processo é disponibilizado o Formulário de Acompanhamento do Avaliador na plataforma informática (vide Anexo I). Depois do avaliador proceder à gravação da informação que resultou de ações de acompanhamento na plataforma informática, esta fica automaticamente disponível ao avaliado para que este possa tomar conhecimento e analisar a informação registada pelo seu avaliador. 73 … De referir que esta funcionalidade pode ser utilizada pelo avaliador sempre que este considerar necessário, cumprindo desta forma uma quadrupla função: 1) permite ao avaliador o registo de informação no sistema que lhe permita suportar num futuro próximo melhores condições para preparar as entrevista de avaliação, referindo os acontecimentos mais importantes que ocorreram ao longo do ano; 2) permite que o avaliador registe os resultados das acções de acompanhamento que estabelece com os seus colaboradores; 3) permite que os avaliados tomem conhecimento da informação que o avaliador assume como mais relevante nas acções de acompanhamento, permitindo ainda ao avaliado que este se manifeste junto do avaliador relativamente à informação registada; e, 4) no caso de o avaliador considerar necessário é possível alterar estes registos de informação no sistema. A plataforma informática de suporte ao processo acumula o histórico desta informação por avaliado longo dos ciclos de avaliação (vários anos). Tanto os avaliadores como os avaliados têm acesso direto a este nível de informação. 74 … Quadro 11 – Implementação do SARD: acompanhamento, controlo e revisão de objetivos (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Em síntese, depois de definido o Scorecard Individual de cada colaborador e do ciclo de desempenho ter sido iniciado são promovidas ações de acompanhamento e controlo da ação dos avaliados podendo surgir a necesidade de proceder a uma revisão dos objetivos inicialmente estabelecidos e desde que sejam observadas determinadas condições excepcionais previstas no SARD (Figura, 7). Intervenientes Instrumentos de suporte sempre que necessário Acompanhament o e controlo Os avaliadores e avaliados devem comparar os resultados alcançados com as metas pré-estabelecidas nos seus objetivos para um determinado período de tempo, criando as condições necessárias para analisar desvios e estabelecer um plano para a implementação de medidas de ação corretivas se necessário. Estes pontos de situação têm a natureza de avaliações intercalares e devem ser realizados através de uma reunião individual com cada colaborador. Recomenda-se por isso que, durante o ciclo de avaliação (ao longo do ano) se realizem reuniões informais e formais de acompanhamento e controlo da consecução dos objetivos. Estas reuniões devem ter uma duração aproximadamente de 30 minutos e constituir uma rotina de gestão. Avaliadores e Avaliados Direção de Recursos Humanos Direção de Planeamento e Controlo de Gestão Plataforma SARD Formulários do SARD Helpdesk "HR Solutions" sempre que necessário Revisão Ao longo do período de avaliação, podem ocorrer situações excecionais que determinem a necessidade de se proceder a uma revisão dos objetivos estabelecidos inicialmente no SCI anual dos colaboradores. Estas situações são absolutamente excecionais e obrigam sempre à discussão e aprovação da proposta de alteração. Avaliadores e Avaliados Administrador do Pelouro Direção de Recursos Humanos Direção de Planeamento e Controlo de Gestão Plataforma SARD Formulários do SARD Breve descrição das principais atividades Implementação do SARD: acompanhamento, controlo e revisão de objetivos (dimensão operacional) 75 … Figura 7 – Implementação do SARD: acompanhamento, controlo e revisão de objetivos (dimensão operacional) Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Comunicação e Divulgação Interna do SARD Diretrizes Estratégicas (Direção/Área) Acompanhamento, Controlo e Revisão de Objetivos Quadro Regulamentar SARD Formação e Sensibilização Scorecard Individual Dimensão EstratégicaDimensão Operacional 76 … 4.2.5. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS O processo de Avaliação de Competências é suportado pelo “Formulário de Autoavaliação”, o “Formulário de Avaliação de Competências” e “Formulário sobre as Perspetivas de Evolução Profissional” disponibilizados na plataforma informática e assenta em cinco fases distintas: 1. Análise do Scorecard Individual: o avaliador e avaliado analisam os resultados alcançados em função dos compromissos estabelecidos entre eles, com especial destaque para os objetivos operacionais registados no SCI do avaliado; 2. Autoavaliação: o avaliado reflete sobre os acontecimentos / motivos que na sua opinião podem justificar eventuais desvios entre as metas estabelecidas nos seus objetivos individuais e/ou de equipa e os resultados alcançados. 3. Entrevista de avaliação: o avaliador prepara a entrevista de avaliação de desempenho em função da melhor informação que dispõe sobre a performance do avaliado tendo igualmente em conta os resultados da sua autoavaliação. Na sequência da realização da entrevista de avaliação o avaliador procede ao preenchimento de um formulário sobre a avaliação de potencial do avaliado. 4. Publicação dos resultados da avaliação de competências: de preferência os resultados da avaliação de competências devem ser sempre comunicados presencialmente. No entanto, e se na parte final da entrevista o avaliador considerar não estarem reunidas as condições necessárias para comunicar os resultados finais, então este propõe a continuação da entrevista propondo a marcação de um novo encontro. Após a comunicação dos resultados da avaliação de competências, o avaliador finaliza o registo da informação na plataforma informática. 5. Manifestação de acordo por parte do avaliado: após o registo dos resultados da avaliação na plataforma informática, o avaliado tem diretamente acesso ao seu 77 … formulário de avaliação de competências, e pode manifestado formalmente a sua concordância / discordância com os termos da avaliação. Figura 8 – Processo de Avaliação de Competências. Fonte: Elaboração própria. 84 … Para suportar esta fase do processo é disponibilizado o “Formulário de Avaliação de Competências” e o “Dicionário de Competências” na plataforma informática (vide Anexo I). 4.2.5.4. PUBLICAÇÃO DOS RESULTADOS DA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS É possível e desejável que antes da publicação dos resultados, e mesmo da comunicação dos seus resultados aos avaliados, o avaliador proceda a uma análise comparativa entre todos os elementos da sua equipa de forma a poder fazer alguns ajustamentos em função da equidade e justiça interna percebida. Com este objetivo, foi desenvolvida na plataforma informática de suporte ao SARD, uma funcionalidade que permite ao avaliador fazer uma análise comparada entre todos os elementos da sua equipa em função dos resultados do Scorecard Individual, autoavaliação, avaliação de competências, avaliação global de desempenho e a avaliação sobre as perspetivas de desenvolvimento (vide Anexo I). Por último, e depois de realizada a entrevista de avaliação de desempenho e o avaliador ter transmitido e partilhado com o avaliado os resultados da avaliação, estes são publicados. Para suportar este processo é disponibilizado o “Formulário de Avaliação de Competências” na plataforma informática (vide Anexo I). Depois do avaliador proceder à gravação do “Formulário de Avaliação de Competências” na plataforma informática, este fica automaticamente disponível ao avaliado para que este possa analisar os resultados do processo de avaliação. O acesso a este nível de informação está condicionado ao avaliador, às chefias do avaliador, ao avaliado e à Direção de Recursos Humanos. A plataforma informática de suporte ao processo acumula o histórico de todos os “Formulários de Avaliação de Competências” e dos “Formulários de Perspetivas de Evolução Profissional” ao longo do ciclo de avaliação (1 ano) e ao longo dos vários 85 … ciclos de avaliação (vários anos). Tanto os avaliadores como os avaliados têm acesso direto a este nível de informação. 4.2.5.5. MANIFESTAÇÃO DE ACORDO POR PARTE DO AVALIADO Depois de terminado o prazo para o preenchimento do “Formulário Avaliação de Competências” pelo avaliador, o avaliado é notificado por correio eletrónico de que dispõe de cinco dias para registar na plataforma informática a sua concordância ou discordância com os termos da avaliação. No caso do avaliado não concordar com a sua avaliação é obrigatório o registo de comentários e/ou dos motivos que suportam a sua discordância através do preenchimento do campo “Observações” no formulário. O avaliador não tem acesso ao registo da opinião do avaliado. No caso do avaliado discordar da sua avaliação, a Direção de Recursos Humanos (DRH) entrará em contacto direto com o avaliado de forma a analisar os motivos apresentados. O avaliado sabe que o resultado da sua avaliação, com o qual pode discordar, não permanece num círculo fechado e que há mecanismos de recurso, ou seja, uma instância superior a quem ele poderá expor as suas razões de discordância, que serão apreciadas, validando a avaliação ou modificando-a, se entender que existem boas razões para que isso aconteça. Convém referir que, somente em casos extremos, em que haja uma flagrante inconsistência ou discrepância na avaliação, esta será modificada pelo superior hierárquico do avaliador e sempre depois de analisar com o avaliador o relatório em questão, podendo, caso considere necessário, envolver a Direção de Recursos Humanos. Posteriormente, a DRH promove as ações necessárias junto dos diferentes interlocutores envolvidos no processo de avaliação de forma a esclarecer e mitigar possíveis efeitos colaterais negativos. 86 … Quadro 14 – Implementação do SARD: avaliação de competências (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Intervenientes Instrumentos de suporte março Análise do Scorecard Individual (n-1) O avaliador e avaliado devem sistematizar as principais atividades/iniciativas desenvolvidas ao longo do período em análise, e associar a cada uma delas, indicadores de performance que suportem e demonstrem os resultados alcançados, e refletir sobre condicionalismos susceptíveis de ter influenciando de forma relevante a atividade desenvolvida Avaliador Avaliado Plataforma SARD Manual SARD Formulários do SARD março Autoavaliação (n-1) A autoavaliação consiste assim numa análise feita pelo avaliado acerca do seu próprio desempenho durante o período de avaliação anterior, quer no que respeita ao cumprimento dos objetivos quer quanto aos comportamentos desenvolvidos Avaliado Plataforma SARD Manual SARD Formulários do SARD Dicionário de Competências abril Entrevista de avaliação (n-1) Compete ao avaliador criar, no decurso da entrevista, um clima aberto e construtivo, que promova o diálogo, que seja capaz de fazer análise sobre os resultados alcançados e o desempenho do colaborador de forma imparcial e, simultaneamente, contribuir para que o colaborador se sinta estimulado e motivado a melhorar a sua performance para o futuro Avaliador Avaliado Plataforma SARD Manual SARD Formulários do SARD Dicionário de Competências abril Publicação dos resultados da avaliação de competências (n-1) Depois de realizada a entrevista de avaliação de desempenho e o avaliador ter transmitido e partilhado com o avaliado os resultados da avaliação, estes são publicados através da plataforma informática Avaliador Plataforma SARD 'Manual da Plataforma maio Manifestação de acordo por parte do avaliado (n-1) O avaliado é notificado por correio eletrónico de que dispõe de cinco dias para registar na plataforma informática a sua concordância ou discordância com os termos da avaliação No caso do avaliado não concordar com a sua avaliação é obrigatório o registo de comentários e/ou dos motivos que suportam a sua discordância. Avaliado Plataforma SARD Formulários do SARD Helpdesk "HR Solutions" Implementação do SARD: avaliação de competências (dimensão operacional) Breve descrição das principais atividades 87 … Em síntese, depois do ciclo de desempenho ter iniciado, e se terem desenolvido ações de formação e sensibilização, podem surgir momentos de avaliação de competências formais (trimestrais, semestrais ou anual) de acordo com o estabelecido em cada uma das empresas (Figura, 9). Figura 9 – Implementação do SARD: avaliação de competências (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Avaliação de Competências Comunicação e Divulgação Interna do SARD Diretrizes Estratégicas (Direção/Área) Acompanhamento, Controlo e Revisão de Objetivos Quadro Regulamentar SARD Formação e Sensibilização Scorecard Individual Dimensão EstratégicaDimensão Operacional 88 … 4.2.6. TRATAMENTO DE DADOS E CÁLCULO DA AVALIAÇÃO GLOBAL Na fase final do processo, procede-se à análise e tratamento dos dados de informação que resultaram do processo de avaliação das três dimensões do SARD de forma a calcular para cada uma delas o resultado específico, bem como calcular a avaliação global de desempenho para cada colaborador. O acesso a este nível de informação está condicionado ao avaliador, e às chefias do avaliador, ao avaliado e à Direção de Recursos Humanos. A plataforma informática de suporte ao processo disponibiliza várias de funcionalidades relacionadas com a monitorização da plataforma que auxiliam a Direção de Recursos Humanos nesta fase do processo. Estão também previstos o desenvolvimento de um conjunto de relatórios de gestão que permitam, num futuro próximo, promover a divulgação dos resultados consolidados por empresa e no Grupo. Quadro 15 – Fórmulas de cálculo das dimensões de avaliação do SARD. Fonte: Elaboração própria. P BSC - Ponderação do "balanced scorecard" P SCI - Ponderação do "scorecard individual" P COMP - Ponderação da "avaliação de competências" R BSC - Resultado do "balanced scorecard" R SCI - Resultado do "scorecard individual" R COMP - Resultado da "avaliação de competências" i - objetivos estratégicos P BSCiPonderação do objetivo estratégico "i" R BSCiResultado alcançado relativo ao objetivo estratégico "i" i - objetivos operacionais P SCIiPonderação do objetivo operacional "i" R SCIiResultado alcançado relativo ao objetivo operacional "i" i - competências associadas ao perfil do grupo funcional a que pertence a função ocupada pelo avaliado P COMPiPonderação da competência "i" R COMPi - Resultado da avaliação da competência "i" Avaliação do Scorecard Individual = Avaliação de Competências = Avaliação do Balanced Scorecard = Avaliação Global de Desempenho Individual = (P BSC x R BSC) + (P SCI x R SCI) + (P COMP x R COMP) Fórmulas de cálculo das dimensões de avaliação do SARD 89 … Quadro 16 – Implementação do SARD: tratamento de dados e cálculo da avaliação global (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Em síntese, depois de terminar o ciclo de desempenho, e se ter garantido o registo e tratamento de dados sobre sobre o Balanced Scorecard, Scorecard Individual e da Avaliação de Competências, procede-se à avaliação final (Figura, 10). Intervenientes Instrumentos de suporte maio Direção de Recursos Humanos Plataforma SARD Tratar e analisar dados de informação que resultaram do processo de avaliação das três dimensões do SARD de forma a calcular para cada uma delas o resultado específico, bem como calcular a avaliação global de desempenho para cada colaborador Implementação do SARD: tratamento de dados e cálculo da avaliação global (dimensão operacional) Breve descrição das principais atividades 90 … Figura 10 – Implementação do SARD: avaliação de competências (dimensão operacional) Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Avaliação de Competências Avaliação de Resultados e Desempenho Comunicação e Divulgação Interna do SARD Diretrizes Estratégicas (Direção/Área) Acompanhamento, Controlo e Revisão de Objetivos Quadro Regulamentar SARD Formação e Sensibilização Scorecard Individual Dimensão EstratégicaDimensão Operacional 91 … 4.2.7. VALIDAÇÃO DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO A avaliação periódica do SARD e das suas consequências para o desempenho dos colaboradores do Grupo e respectivas empresas é fundamental para melhorar a eficácia de todos. A avaliação do sistema de avaliação implica que se analisem os seus resultados objetivos, em termos de classificações e de qualidade das apreciações e dos planos, bem como os seus efeitos na organização. Para isso é conveniente que se auscultem todos os intervenientes no processo de avaliação de forma a identificar os factores críticos que ajudam a explicar as dinâmicas observadas. O questionário para inquirir os colaboradores sobre o SARD está ainda a ser desenvolvido pela Direção de Recursos Humanos. De qualquer forma, as questões vão incidir sobre as seguintes dimensões:  Modelo conceptual  Processos e procedimentos de suporte ao funcionamento do sistema  Plataforma informática  Formação de avaliadores e avaliados  Intervenção e papel dos avaliadores  Intervenção e suporte técnico da Direção de Recursos Humanos  Intervenção e suporte técnico da Direção de Planeamento e Controle de Gestão No mês de maio, depois de terminado o tratamento de dados, calculada a avaliação de desempenho e de se ter procedido ao eventual pagamento do bónus anual todos os colaboradores são notificados por correio eletrónico, sendo informados de que dispõem de cinco dias para preencher e gravar na plataforma informática o referido questionário de avaliação sobre o SARD. Para suportar esta fase do processo é disponibilizado um questionário em formato eletrónico na plataforma informática (vide Anexo I). 92 … Quadro 17 – Implementação do SARD: avaliação do sistema de avaliação (dimensão operacional). Fonte: Elaboração própria. Posteriormente, a Direção de Recursos Humanos trata e analisa os dados de informação resultantes da avaliação ao SARD para produzir um relatório interno a apresentar à administração. É ainda elaborado um relatório de gestão a publicar internamente em cada uma das empresas. Em síntese, depois de terminar o ciclo de desempenho, e de se ter garantido o tratamento de dados e comunicados os resultados da avaliação de desempenho, procedese à avaliação do sistema de avaliação de forma a concluir o processo (Figura, 11). Intervenientes Instrumentos de suporte maio Direção de Recursos Humanos 'Plataforma SARD Questionário eletrónico Helpdesk "HR Solutions" Breve descrição das principais atividades Implementação do SARD: avaliação do sistema de avaliação (dimensão operacional) Depois de terminado o tratamento de dados, calculada a avaliação de desempenho e se ter procedido ao pagamento do bónus anual, no caso de este vir a ser processado, todos os colaboradores são notificados por correio electrónico, e são informandos de que dispõem de cinco dias para preencher e gravar na plataforma informática o referido questionário de avaliação sobre o SARD. 93 … Figura 11 – Implementação do SARD: avaliação do sistema de avaliação (dimensão operacional) Fonte: Elaboração própria. Plano Estratégico da Empresa Plano de Negócios Anual Plano Trienal Balanced Scorecard Plano de Ação Anual, Plano de Meios e Orçamento Plano Estratégico do Grupo Avaliação de Competências Avaliação de Resultados e Desempenho Comunicação e Divulgação Interna do SARD Diretrizes Estratégicas (Direção/Área) Acompanhamento, Controlo e Revisão de Objetivos Quadro Regulamentar SARD Formação e Sensibilização Scorecard Individual Avaliação do Sistema de Avaliação Dimensão EstratégicaDimensão Operacional 100 … A natureza dos objetivos operacionais está alinhada com a natureza dos objetivos estratégicos. Os objetivos operacionais previstos no sistema podem ser de 4 tipos (Quadro 21): Quadro 21 – Tipo de objetivos operacionais. Fonte: Elaboração própria. Natureza dos objetivos Características Indicadores (exemplos) Financeiros Estão diretamente relacionados com os resultados do negócio e com a criação de valor aos acionistas. São quantitativos. O seu controlo é efetuado pela área de planeamento e controlo de gestão. - Resultados líquidos - Margens - Retorno do investimento - Redução de custos - Retorno das vendas - Nível de risco - ... Clientes Estão diretamente relacionados com o nível de serviço prestado aos clientes internos/externos. Podem ser quantitativos ou qualitativos. O seu controlo é externo e interno à área. A área de planeamento e controlo de gestão controla os objetivos da área e as chefias controlam os objetivos individuais. - Quota do mercado - Nº de reclamações - Grau de satisfação - Taxa de fidelização - Tempo médio de resposta - ... Processos Internos Suportam a optimização dos processos cruciais para alavancar resultados financeiros e aumentar o nível de satisfação dos clientes. Podem ser quantitativos ou qualitativos. O seu controlo é externo e interno à área. A área de planeamento e controlo de gestão controla os objetivos da área e as chefias controlam os objetivos individuais. - Não conformidades - Tempo médio de resposta - Prazo de entrega - Custos de execução - Qualidade - ... Aprendizagem e Crescimento Estão diretamente relacionados com a aprendizagem, crescimento e a melhoria contínua da organização. Revelam a importância de investir no desenvolvimento dos colaboradores, distemas de gestão e informação, infraestruturas e procedimentos. Podem ser quantitativos ou qualitativos. O seu controlo é externo e interno à área. A área de planeamento e controlo de gestão controla os objetivos da área e as chefias controlam os objetivos individuais. - Nível de avaliação de desempenho - Capacidade de inovação - Qualidade - Clima interno - Tempo médio de resposta - ... Tipo de Objetivos Operacionais 101 … 5.5.2.2. CARACTERÍSTICAS E ATRIBUTOS DOS OBJETIVOS Para assegurar maior objectividade, importa assegurar que os objetivos estabelecidos devem reunir um conjunto de requisitos técnicos de forma cumulativa (Quadro, XX): Quadro 22 – Características e atributos dos objetivos. Fonte: Elaboração própria. 5.5.2.3. NÍVEIS DE AVALIAÇÃO A avaliação de objetivos é efetuada numa base individual ou de equipa, sendo os mesmos ponderados em função do seu grau de importância e prioridade. Específicos Indicar de forma clara e inequívoca qual a atividade ou tarefa que se pretende que o colaborador desenvolva Mensuráveis Devem ter associada uma métrica que permita concluir, de forma indiscutível, se foram ou não atingidos Atingíveis Criar a convicção no colaborador que, com determinado nível de esforço, é possível alcançar o objetivo Relevantes Os objetivos devem estar contidos no perimetro da função do colaborador Calendarizados Devem indicar de forma clara em que data devem estar concluídos ou quando se espera que o resultado pretendido seja atingido Características e atributos dos objetivos 102 … Quadro 23 – Objetivos individuais versus equipa. Fonte: Elaboração própria. 5.5.2.4. ESCALAS DE AVALIAÇÃO A escala de avaliação utilizada para o cumprimento dos objetivos, traduz o grau de exigência da empresa e varia de acordo com a natureza dos objetivos. A seguir apresentam-se as duas escalas de avaliação que devem usadas pelos utilizadores do SARD: Objetivos Individuais Objetivos de Equipa A sua consecução é da responsabilidade de um único colaborador, e os resultados alcançados são imputados à ação individual. Por isso são medidos numa base individual independentemente da participação de terceiros na sua consecução. Para serem individuais os objetivos têm de ser controláveis pelo próprio colaborador. Refletem os objetivos partilhados por um conjunto de colaboradores. A sua avaliação depende dos resultados alcançados por todos os que partilhem esse objetivo. Este tipo de objetivos visa promover a competitividade e o aumento de responsabilidade. Este tipo de objetivos visa promover a responsabilidade solidária face aos objetivos e à partilha de recursos, visando o alcance de objetivos comuns, bem como promover a colaboração e cooperação entre as pessoas/áreas funcionais. Exemplo: Objetivo individual para os gestores comerciais. Cada gestor tem uma zona geográfica específica da sua responsabilidade. É possível quantificar a consecução do objetivo numa base individual. Objetivo de equipa para o responsável pela área comercial. A consecução do objetivo depende da ação dos vários gestores comerciais e resulta do somatório dos resultados alcançados. Objetivos: individuais vs. equipa Descrição do objetivo: aumentar o volume de venda. 103 … Quadro 24 – Escalas de avaliação. Fonte: Elaboração própria. No entanto, e sempre que se justifique, o avaliador pode propor outra escala sempre que as escalas propostas pelo sistema não traduzirem o grau de exigência necessário face à natureza do indicador proposto. 5.5.3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS As competências são um grupo de comportamentos específicos, observáveis e verificáveis, que podem ser classificados em conjunto do ponto de vista de fiabilidade e da lógica e estão diretamente relacionados com os níveis de performance alcançados. A avaliação de competências visa incentivar a manifestação de comportamentos alinhados com os valores e cultura da empresa e que, simultaneamente, suportam o exercício da atividade profissional em função das melhores práticas de gestão e de mercado. Escala A Escala B Para indicadores que traduzem a necessidade de alcançar e superar metas. Pretende-se que as metas sejam alcançadas mas premeia-se a sua superação. Para indicadores que traduzem a necessidade de cumprir prazos. Pretende-se que os prazos sejam respeitados, penalizando a sua ultrapassagem e não premiando a sua antecipação. Escalas de Avaliação ESCALA A Insuficiente Adequado Bom Excelente Quantitativa < 90% [ 90% - 105% [ [ 105% - 125% [ ≥ 125% Meta definida (exemplo): Margem: 10% < 9% [ 9% - 10,5% [ [ 10,5% - 12,5% [ ≥ 12,5% Nº Reclamações: 100 > 110 [ 110 - 95 [ [ 95 - 75 [ < 75 ESCALA B Insuficiente Adequado Bom Excelente Prazos > 115% [ 115% - 105% [ [ 105% - 100% [ 100% Meta definida (exemplo): 100 dias > 15 dias Máx. 15 dias Máx. 5 dias 0 30 dias > 4,5 dias Máx. 4,5 dias Máx. 1,5 dias 0 104 … 5.5.3.1. DICIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS O Dicionário de Competências (vide Anexo II) estabelece as competências transversais percebidas como as mais relevantes para cada uma das empresas do grupo e apresenta as definições de cada competência e os respectivos indicadores de avaliação. Quadro 25 – Mapa de competências. Fonte: Elaboração própria. 5.5.3.2. GRUPOS FUNCIONAIS As diversas funções existentes em cada uma das empresas do grupo estão agrupadas em função de características comuns em cinco grupos funcionais e têm associado um conjunto de competências críticas. Os cinco grupos funcionais caracterizam-se da seguinte forma: OR MP OC CO GR LE NP MI TE FP RF ST OT Trabalho em Equipa / Cooperação e Relacionamento Flexibilidade / Polivalência Rigor / Fiabilidade Segurança e Saúde no Trabalho Organização das Condições de Trabalho Compromisso Organizacional Gestão de Recursos Liderança / Coordenação de Equipas Negociação / Persuasão Abertura para a Mudança / Inovação Orientação para Resultados Orientação para o Mercado e para as Melhores Práticas Orientação para o Cliente / Qualidade de Serviço Mapa de Competências 105 … Quadro 26 – Grupos funcionais. Fonte: Elaboração própria. 5.5.3.3. PORTFÓLIO DE COMPETÊNCIAS As competências identificadas para cada grupo funcional dão indicações sobre os comportamentos críticos necessários desenvolver para alcançar resultados de alta performance. Neste sentido, cada uma das competências tem associado um conjunto de indicadores de performance que traduzem comportamentos que conduzem a resultados inerentes a níveis de bom desempenho. A mesma competência poderá apresentar uma ponderação diferente em função do grupo funcional a que pertence. Cada competência está assim ponderada em função do Funções com responsabilidade ao nível da administração, cujo desempenho individual pode ser medido diretamente pela criação de valor da área de negócio sob a sua responsabilidade. Exemplo de funções: Administradores Funções de direção com reporte direto à administração, com responsabilidade de coordenação de equipas, cujo desempenho individual não pode ser medido apenas pela criação de valor da área da sua responsabilidade. Exemplo de funções: Diretor de Sistemas de Informação, Diretor de Produção, Diretor de Marketing, Diretor de Operações, Diretor de Fabrico… Funções de chefia intermédia, equivalente a funções de gestão de 3º nível da estrutura ou funções que impliquem coordenação funcional de equipas. Exemplo de funções: Gerente de Posto, Coordenador de Gestão e Suporte Internacional, Responsável de Compras, Responsável de Logística… Funções que impliquem conhecimentos específicos numa área de especialidade e sem atividades de gestão e coordenação funcional de equipas. Exemplo de funções: Técnico de Tesouraria, Técnico de Manutenção, Técnico de Contabilidade, Técnico de Comunicação Interna, Técnico de Qualidade, Segurança e Ambiente, Gestor de Garantias, Técnico de Auditoria Interna… Funções de execução (suporte ou apoio técnico, logístico ou administrativo) que se podem caracterizar pela operação de máquinas, equipamentos, manutenção, segurança ou assistência. Exemplo de funções: Operador de Posto, Assistente de Gestão, Operador de Parque de Tanques, Telefonista / Rececionista, Assistente de Operação e Manutenção, Assistente Administrativo… Grupos Funcionais Administração Direção Gestão Intermédia Técnica Operacional 106 … conjunto de competências que formam na sua totalidade o perfil de cada um dos grupos funcionais. No quadro seguinte, a título de exemplo, está representado o perfil de competências para cada grupo funcional com a identificação das respetivas ponderações. Quadro 27 – Mapa de competências por grupo funcional. Fonte: Elaboração própria. 5.5.3.4. ESCALAS DE AVALIAÇÃO Cada competência está definida e é caracterizada por um conjunto de comportamentos observáveis, avaliados em função da demonstração de determinados indicadores comportamentais associados a diferentes níveis de desempenho. A avaliação qualitativa traduz-se numa escala discreta que apresenta 4 níveis de avaliação principal e 3 níveis de transição: Direção Gestão Intermédia Técnico Operacional OR 20% --- --- --- MP 15% --- --- --- OC 20% 20% 20% --- CO --- --- --- 20% GR 15% 30% --- --- LE 20% 25% --- --- NP 10% 10% 20% --- MI --- --- 20% 20% TE --- 15% 20% 20% FP --- --- --- 20% RF --- --- 20% --- ST --- --- --- 10% OT --- --- --- 10% Grupos Funcionais Orientação para Resultados Orientação para o Mercado e para as Melhores Práticas Orientação para o Cliente / Qualidade de Serviço Mapa de Competências Compromisso Organizacional Gestão de Recursos Liderança / Coordenação de Equipas Negociação / Persuasão Abertura para a Mudança / Inovação Trabalho em Equipa / Cooperação e Relacionamento Flexibilidade / Polivalência Rigor / Fiabilidade Segurança e Saúde no Trabalho Organização das Condições de Trabalho 107 … Figura 12 – Escala de avaliação de competências. Fonte: Elaboração própria. Esta escala aplica-se na avaliação das competências, promovendo desta forma a homogeneidade do processo de cálculo da avaliação específica de competências e da avaliação global. Apresentação do exemplo da competência “Rigor / Fiabilidade”: Quadro 28 – Descrição da competência “Rigor / Fiabilidade”. Fonte: Elaboração própria. 4Excelente 3,5 Nível de Transição 3Bom 2,5 Nível de Transição 2Adequado 1,5 Nível de Transição 1Insuficiente Indicadores de desempenho Avaliação - O trabalho apresentado excede, quase sempre, as expetativas. - O trabalho desenvolvido apresenta um nível de qualidade e rigor excecional. - Desenvolve ações que previnem a ocorrência de potenciais problemas com elevada fiabilidade. Execelente Nível de Transição - Apresenta sugestões de melhoria em relação aos procedimentos de controlo. - É proativo na resolução das anomalias identificadas e o trabalho não precisa de ser revisto. - Apresenta sugestões aos seus interlocutores de forma a minimizar a ocorrência de erros. Bom Nível de Transição - Cumpre com os procedimentos de controlo estabelecidos. - O trabalho apresentado cumpre com as expetativas. - O trabalho, normalmente, não requer uma revisão. Adequado Nível de Transição - O trabalho realizado requer, frequentemente, um controlo direto. - O trabalho realizado requer, normalmente, revisão. - Não cumpre os procedimentos de controlo definidos. Insuficiente Competência: Rigor / Fiabilidade - Identifica e avalia as situações/problemas em função da melhor informação disponível. - Apresenta precisão e rigor no trabalho realizado. 108 … 5.6. IMPACTOS 5.6.1. POLÍTICA RETRIBUTIVA A empresa remunera os seus colaboradores em função das componentes fixa e variável, sendo que:  Com a componente fixa a empresa pretende remunerar os seus colaboradores com base no desempenho e na sua antiguidade, reforçar a sua motivação e produtividade. Os principais factores determinantes dos valores atribuídos estão associados aos requisitos da função, os contributos e nível de responsabilidade que têm relevância para o sucesso da função e da empresa. Esta componente é constituída essencialmente pela remuneração base;  Com a componente variável a empresa, assente no SARD, pretende incentivar todos os colaboradores a alcançar melhores resultados articulando os objetivos das funções com os objetivos de gestão, remunerando igualmente desempenhos superiores através da avaliação de competências comportamentais. O valor expectável do bónus a receber, são comunicados no final do processo de definição do SCI e são ajustados no final do ano, em função dos resultados da empresa (indicador a definir pelo Conselho de Administração). 5.6.2. POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Só se alcançam resultados de excelência através de níveis de desempenho de excelência, tornando-se para isso necessário que os colaboradores possuam a qualificação e competências adequadas. A Política de Desenvolvimento de Competências no grupo é orientada pelos seguintes princípios de gestão: 109 …  Promover e reforçar os princípios e os valores identitários da cultura do grupo que estiveram na origem da notoriedade da marca;  Desenvolver e a actualizar competências é essencial para as empresas do grupo possam atingir resultados de excelência;  Para garantir uma política orientada para o desenvolvimento de competências importa assegurar uma forte relação de compromisso entre administradores, diretores, chefias intermédias e colaboradores em geral;  A atualização de conhecimentos e o desenvolvimento de competências individuais são condições essenciais para sustentar uma organização empresarial inovadora, empreendedora, próspera e socialmente responsável, promovendo, simultaneamente, elevados níveis de satisfação e motivação pessoal e profissional; e,  Importa difundir e promover internamente a partilha do conhecimento e o desenvolvimento de competências nas diferentes áreas de gestão, técnicas e operacionais entre as diferentes empresas do grupo. As ações de formação a desenvolver devem estar alinhadas com o perfil de competências de cada função e o nível de conhecimentos e competências demonstrado por cada colaborador, tendo em conta as necessidades relacionadas com o exercício específico da sua atividade e o desenvolvimento do negócio da empresa a que pertence. Assim, através da avaliação de resultados e do desempenho do nível de performance, é possível diagnosticar indicadores sobre as necessidades específicas de formação de cada colaborador. A identificação das necessidades de formação deve ser suportada em função dos seguintes níveis de análise:  Dificuldades manifestadas no exercício da função, nomeadamente na consecução dos objetivos estabelecidos;  Perspetivas e expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal. 116 … Quadro 29.4 – SARD: comparação entre o referencial conceptual e as acções desenvolvidas. Fonte: Elaboração própria. 10 Formulário "O conteúdo do formulário a utilizar depende dos objectivos específicos do sistema de avaliação e dos conteúdos a avaliar, sendo conveniente primar pela simplificação e praticabilidade" (Caetano, 2008:100). Foram desenvolvidos no SARD os seguintes formulários de suporte: • Formulário do Balanced Scorecard (Anexo I) • Formulário do Scorecard Individual (Anexo I) • Formulário de Autoavaliação de desempenho (Anexo I) • Formulário de Avaliação de Desempenho (Anexo I) • Formulário de Acompanhamento do Avaliado (Anexo I) • Formulário de Apontamentos Pessoais para o Avaliador e Avaliado (Anexo I) • Formulário de Perspetivas de Desenvolvimento (Anexo I) Formulários de suporte 11 Suporte do formulário A possibilidade de existir uma base central, em que se regista em tempo real a avaliação efectuada, facilita a gestão global do sistema, optimiza os procedimentos e permite efectuar análises e produzir informação relevante para os outros sistemas de gestão de pessoas na organização (Caetano, 2008:101). Foi desenvolvida uma plataforma informática de suporte ao funcionalmento do SARD (Anexo I). Plataforma de suporte 12 Validação do sistema "A validação do sistema constitui uma preocupação permanente a ter presente ao longo da sua vigência, sendo conveniente efectuar uma primeira análise antes da sua implementação efectiva" (Caetano, 2008:102). Com o objetivo de averiguar a adequação dos conteúdos, das escalas e do processo de avaliação, foi feita uma aplicação piloto em todas as áreas da Direção de Recursos Humanos (Área da Gestão Administrativa e Suporte, Área de Gestão e Suporte Internacional, Área de Gestão Operacional de Recursos Humanos, Área de Comunicação Interna, exceto na Área de desenvolvimento Organizacional envolvida diretamente na conceção e implementação do SARD), e na Direção de Sistemas de Informação, envolvendo os administradores responsáveis por estas duas direções, os diretores, chefias intermédias e todos os restantes elementos das equipas, técnicos e operacionais. Validação do sistema 13 Teste piloto "O teste piloto permite corrigir atempadamente problemas associados à aplicação do sistema, contribuindo assim para aumentar a sua validação, mas esta apenas ficará assegurada com as decisões decorrentes da avaliação, ou seja, com a análise das consequências para os avaliados e para a organização" (Caetano, 2008:103). Com o objetivo de validar globalmente o sistema, a pertinência e adequação das dimensões, as âncoras de avaliação, os níveis da escala, os processos e procedimentos, os instrumentos, os formulários e as instruções de utilização, foi desenvolvido um teste piloto em todas as áreas da Direção de Recursos Humanos (Área da Gestão Administrativa e Suporte, Área de Gestão e Suporte Internacional, Área de Gestão Operacional de Recursos Humanos, Área de Comunicação Interna, exceto na Área de desenvolvimento Organizacional envolvida diretamente na conceção e implementação do SARD) e na Direção de Sistemas de Informação, envolvendo os administradores responsáveis por estas duas direções, os diretores, chefias intermédias e todos os restantes elementos das equipas, técnicos e operacionais. Teste piloto 14 Formação de avaliadores e avaliados "A formação dos avaliadores e dos avaliados constitui um passo importante para o sucesso da implementação do sistema de avaliação. Não convém implementar um sistema de avaliação sem que os membros da organização conheçam bem os seus objetivos e efeitos na gestão de pessoas, assim como os procedimentos a utilizar no processo de avaliação" (Caetano, 2008:105). O processo comunicacional interno tem como objetivo apresentar as características do SARD e os motivos pelos quais de torna necessária a sua implementação na empresa (alinhamento) e para os seus colaboradores (equidade e justiça interna). A comunicação combinou a utilização de vários canais disponíveis: • Sessões de apresentação presenciais promovidas pelo Diretor de Recursos Humanos nos Conselhos de Administração das várias empresas • Sessões de apresentação presenciais pela Direção de Recursos Humanos junto de todos os colaboradores das empresas-alvo • Sessões de esclarecimento presenciais localmente em cada uma das empresas pelo Diretor de Recursos Humanos (iniciativa “Falar RH”) • Helpdesk “HR Solutions” disponível para apoiar e esclarecer os utilizadores • Publicação de artigos nas revistas internas e de um site na intranet • Plataforma eletrónica de suporte ao SARD Formação e sensibilização SARD: comparação entre o referencial conceptual e as ações desenvolvidas Quadro concetual de referência Desenvolvimento do SARD 117 … Quadro 29.5 – SARD: comparação entre o referencial conceptual e as acções desenvolvidas. Fonte: Elaboração própria. 15 Harmonização das avaliações "Mesmo os indicadores objectivamente mensuráveis são susceptíveis de interpretações diferentes nos diversos departamentos de uma organização. Para controlar essa variabilidade, torna-se necessário homogeneizar critérios interpretativos dos avaliadores, quer dentro dos departamentos, quer entre departamentos" (Caetano, 2008:106). Foi desenvolvida na plataforma informática de suporte ao funcionalmento do SARD, uma funcionalidade que permite ao avaliador fazer uma análise comparada entre todos os elementos da sua equipa em função dos resultados do Scorecard Individual, autoavaliação, avaliação de competências, avaliação global de desempenho e a avaliação sobre as perspetivas de desenvolvimento (Anexo I). No âmbito do processo de formação aos avaliadores foi divulgado um conjunto de práticas de atuação de forma a servirem de referencial, procurndo desta forma mitigar a subjetividade da avaliação. Harmonização do processo de avaliação 16 Manual de avaliação "O Manual do sistema de avaliação constitui uma peça importante, na medida em que clarifica as principais características do processo de avaliação e fornece orientações específicas sobre os procedimentos formais e a actuação desejável por parte dos avaliadores e dos avaliados" (Caetano, 2008:107). Foi desenvolvido um Manual do Sistema de Avaliação de Resultados e Desempenho (vide Cap. V). Manual do Sistema 17 Entrevista de avaliação e de planeamento "A entrevista de avaliação, ou de feedback, e planeamento contitui um momento-chave de todo o processo de avaliação. É conveniente que seja devidamente preparada, quer pelo avaliador, quer pelo avaliado, tendo em atenção o desempenho do período anterior mas também o plano para o período seguinte, no caso de se realizar apenas uma entrevista com os dois propósitos" (Caetano, 2008:110). A entrevista de avaliação de desempenho é um momento importante por representar um julgamento de um período de avaliação. É fundamental que o avaliador encare as entrevistas de avaliação como uma das mais relevantes tarefas que tem de desempenhar na liderança da sua equipa. No SARD são sistematizadas as principais linhas de orientação estabelecidas para auxiliar o avaliador a preparar e gerir a entrevista de avaliação de desempenho (vide Cap. V). Se é verdade que a responsabilidade pela boa preparação e condução da entrevista de avaliação recai sobre o avaliador, porque no contexto de uma entrevista a relação entre as partes não é entre iguais, importa que também o avaliado se prepare da melhor forma possível para esta entrevista. Ao avaliado é também exigida, durante a entrevista, uma atitude responsável, ativa e construtiva. É importante assegurar a objectividade do processo de avaliação. Neste sentido, no SARD são destacados alguns procedimentos menos adequados que deverão ser evitados (vide Cap. V). Recomendações para a preparação e realização da entrevista de avaliação 18 Avaliação da avaliação "Os resultados da avaliação do sistema são fundamentais para se introduzirem melhorias no processo de avaliação, corrigindo as deficiências resultantes da aplicação, ou da própria concepção, e actualizando os aspectos exigidos pela evolução da organização" (Caetano, 2008:111). O questionário para inquirir os colaboradores sobre o SARD está ainda a ser desenvolvido pela Direção de Recursos Humanos. De qualquer forma, as questões vão incidir sobre as seguintes dimensões: • Modelo conceptual • Processos e procedimentos de suporte ao funcionamento do sistema • Plataforma informática • Formação de avaliadores e avaliados • Intervenção e papel dos avaliadores • Intervenção e suporte técnico da Direção de Recursos Humanos • Intervenção e suporte técnico da Direção de Planeamento e Controle de Gestão Avaliação do SARD Desenvolvimento do SARD SARD: comparação entre o referencial conceptual e as ações desenvolvidas Quadro concetual de referência 118 … 6.2. LIMITES DO TRABALHO DESENVOLVIDO Importa referir quais os aspectos que limitam o presente projeto para melhor enquadrar as suas conclusões. Em primeiro lugar, não se pode excluir a possibilidade de existirem outros factores que devem ser considerados na concepção, desenvolvimento e implementação de um sistema de avaliação, apesar dos elementos considerados ao longo deste trabalho estarem suportados teoricamente. Uma outra limitação a considerar está relacionada como o tempo que mediou entre a decisão de implementar um novo sistema de avaliação em dezembro de 2012, e a sua implementação em junho de 2013. Esta circunstância teve especial impacto na qualidade do teste piloto desenvolvido, implicando apenas o envolvimento direto de duas direções de uma empresa, a Martifer Inovação e Gestão, apesar de terem sido envolvidos quinze avaliadores e sessenta e três avaliados. Todo o trabalho relacionado com a concepção, implementação e desenvolvimento do sistema foi desenvolvido internamente pela Direção de Recursos Humanos sem recurso a empresas de consultoria externas, exceto na conseção e monitorização dos cursos de formação para os avaliadores. À exceção do Diretor de Recursos Humanos, os restantes elementos da equipa da direção envolvidos neste projeto não tinham experienciado anteriormente um processo desta natureza. O nível de experiência e de conhecimento especializado da equipa da direção também um impacto relevante na dinâmica do processo de monitorização e acompanhamento do sistema. A arquitetura do sistema de avaliação, em particular os seus objetivos, instrumentos e procedimentos, está fortemente condicionada à capacidade da plataforma informática em suportar um conjunto de funcionalidades, e constituído, por isso, um elemento central e decisivo na implementação e desenvolvimento futuro do sistema. Atualmente existem mais de cinquenta oportunidades de melhoria identificadas que só podem ser implementadas se suportadas pela plataforma informática. Importa referir que o 119 … software utilizado não representa uma solução já desenvolvida ou comercializada no mercado e tem sido desenvolvida na íntegra por apenas um técnico de informática sob a orientação do autor. 6.3. LINHAS DE ORIENTAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO DO SARD Com a implementação do SARD em 2013 pretende-se dar um novo impulso às políticas e práticas de gestão de pessoas no Grupo. É um trabalho que, naturalmente, deve continuar a ser desenvolvido, aprofundado e aperfeiçoado através de um processo dinâmico de melhoria contínua e constante interação com todos os seus utilizadores. As principais dimensões em que assentam o desenvolvimento do SARD são as pessoas, os processos e os sistemas. A Direção de Recursos Humanos tem já registadas, em apenas quatro meses, mais de cinquenta oportunidades de melhoria que se traduzem em objetivos a alcançar no longo, médio e curto prazo. Progressivamente, em função da maturidade dos sistemas de recursos humanos atualmente em vigor e em desenvolvimento no Grupo e do conhecimento e saber-fazer que os utilizados do SARD vão poder capitalizar nos próximos dois a três anos, estarão reunidas as condições para fazer evoluir este modelo de avaliação para um modelo de 270 e 360 graus, envolvendo e responsabilizando os seus protagonistas (avaliadores e avaliados). Com essa evolução, é também desejável que o sistema possa evoluir de forma mais consistente para um sistema de gestão de desempenho, considerada como uma das mais importantes práticas de gestão de pessoas e do capital humano. No quadro seguinte, apresentam-se as principais linhas de orientação operacionais estabelecidas para potenciar o desenvolvimento do SARD nos próximos quinze meses. 120 … Quadro 30 – Linhas de orientação para o desenvolvimento do SARD. Fonte: Elaboração própria. Intervenientes Avaliadores e Avaliados Avaliadores e Avaliados Técnicos de Recursos Humanos e de Planeamento e Controlo de Gestão Intervenientes Administradores, Diretores e Responsáveis de Área Planeamento e Controlo de Gestão Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Intervenientes Técnicos de Sistemas de Informação Técnicos de Sistemas de Informação Gestores de Técnologias de Informação Sistemas de Comunicação Linhas de orientação para o desenvolvimento futuro do SARD Promover a ligação entre as plataforma informáticas do SARD e da Academida de Competências (gestão da formação). Garantir a implementação de funcionalidades que permitam auxiliar o tratamento de dados e analisar o conteúdo da informação preenchida nos formulários. Promover uma melhor articulação entre o planeamento estratégico, a definição de diretrizes estratégicas, do plano de ação, do plano de meios e o orçamento anual. Otimizar o processo de definição e negociação de objetivos e indicadores operacionais, e meios de controlo. Garantir a validação da avaliação de competências por parte da chefia do avaliador. Desenvolver relatórios de gestão, permitindo o seu acesso de forma condicionada em função do perfil de utilizador. Garantir melhor articulação entre os processos de avaliação de desempenho, a gestão da formação, o desenvolvimento pessoal e profissional e a gestão de remunreações, beneficios e incentivos. Tornar a plataforma bilingue (portugês/inglês). Divulgar o processo, os critérios e as regras de cálculo do bónus. Pessoas Processos Sistemas Promover o desenvolvimento de competências técnicas na área da gestão por objetivos, potenciando a utilização do SARD como uma ferramenta diária de gestão de pessoas. Promover o desenvolvimento de competências no domínio da gestão de reuniões de avaliação formais e informais, e de acompanhamento. Promover o desenvolvimento de competências técnicas nos profissionais da Direção e Recursos Humanos e da Direção de Planeamento e Controle de Gestão responsáveis por assegurar o acompanhamento e monitorização do SARD. 121 … BIBLIOGRAFIA AGUINIS, H. (2009). “An expanded view of performance management”. In J. W. Smither e M. London (Eds.), Performance management: Putting research into pratice, pp. 1-44, San Francisco, CA: Jossey-Bass/Wiley. ALCHIAN, A. e DEMSETZ, H. (1972). “Production, information costs and economic organization”, American Economic Review, Vol. 62, pp. 777-795. ANDERSEN, B. e FAGERHAUG, T. (2002). Performance Measurement Explained – Designing and Implementing Your State-of-Art System, ASQ, Quality Press. ANDERSON, E., FORNELL, C. e RUST, R. (1997). “Customer satisfaction, productivity, and profitability: Differences between goods and services”, Marketing Science, Vol. 16, pp. 129-145. AUSTIN, J., VILLANOVA, P., KANE, J. e BERNARDIN, H. 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