Serviços Partilhados no Terceiro Sector Social - O Caso das Instituições Particulares de Solidariedade Social do Porto

SERVIÇOS PARTILHADOS EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR SOCIAL O CASO DAS INSTITUIÇÕES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE SOCIAL DO PORTO por Márcio Martins Oliveira Dissertação de Mestrado em Gestão de Serviços Orientado por: Professora Doutora Teresa Proença 2013 i NOTA BIOGRÁFICA Márcio Martins Oliveira nasceu a 29 de Junho de 1986, em Sobrado, freguesia do concelho de Valongo. No que diz respeito ao percurso académico concluiu, em 2004, o ensino secundário na Escola Secundária de Valongo com média de 16,4 valores, tendo nesse mesmo ano ingressado na Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Em 2008 concluiu a licenciatura em Economia com a média de 13 valores. No decorrer do ano de 2010 ingressou no Mestrado em Gestão de Serviços na Faculdade de Economia da Universidade do Porto, tendo concluído a parte académica com média de 16 valores. Em termos profissionais iniciou a sua carreira em 2008 na Caixa Geral de Depósitos onde trabalhou durante um ano e meio. Trabalhou posteriormente durante 6 meses como consultor na APOIARE e mais tarde nove meses na Sorriso Natural como gestor de produto de onde transitou para a Denteduco, onde é atualmente responsável pela área administrativa e financeira. ii AGRADECIMENTOS À minha orientadora, Professora Doutora Teresa Proença, pelo acompanhamento, pela disponibilidade e pela rapidez e assertividade dos comentários e contributos. Ao Professor Doutor Pedro Campos pelos esclarecimentos prestados no âmbito da análise de dados. A todos os professores e colegas que se cruzaram comigo ao longo deste percurso. Ao Dr. Carlos Azevedo, Coordenador-Geral da UDIPS-Porto, e à Dra. Maria José Miranda pela ajuda na divulgação dos questionários e pelo restante auxílio que me deram. À Lia, pelo amor, apoio e incentivo manifestados e por me ter “obrigado” a terminar esta etapa. Aos meus pais e ao meu irmão, pelo estímulo e apoio incondicional, por sempre terem acreditado em mim e por me terem dado todas as condições para que pudesse concluir a minha formação. A todos aqueles que de forma direta ou indireta se manifestaram e contribuíram para que este trabalho fosse bem-sucedido. A todos, o meu sincero Muito Obrigado. iii RESUMO A necessidade de utilização de ferramentas de gestão por parte das organizações do setor social tem vindo a acentuar-se nos últimos tempos em virtude das necessidades sentidas por estas instituições de encontrarem formas mais eficientes e eficazes de fazer a gestão de recursos que são cada vez mais escassos e difíceis de obter. Este estudo teve por base as Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) associadas da União Distrital das Instituições Particulares de Solidariedade Social do Porto (UDIPSS-Porto) e procurou avaliar as necessidades sentidas por estas organizações, o grau de implementação/adoção de Serviços Partilhados e os resultados alcançados nas organizações que já implementaram ou estão a implementar esta ferramenta de gestão. Os resultados do questionário efetuado indicam que as IPSS do Porto são bastante dependentes do Estado no que diz respeito à estrutura de financiamento e que as suas prioridades no curto/médio prazo prendem-se sobretudo com as questões da sustentabilidade financeira. Os resultados obtidos indicam igualmente que existe ainda muito desconhecimento sobre o conceito de Serviços Partilhados e que a sua implementação nestas organizações está ainda numa fase bastante inicial. Apesar disso, foi possível confirmar que a sua adoção por parte de algumas das organizações permitiu obter alguns dos benefícios comummente identificados na literatura. Palavras-Chave: Organizações do Setor Social; IPSS; UDIPSS; Serviços Partilhados; Eficiência; Eficácia. iv ABSTRACT The need to use management tools for non-profit organizations has been increased in recent times, because of the needs felt by these institutions in finding more efficient and effective ways of making the management of resources that are increasingly scarce and difficult to obtain. This study was based on the Private Social Solidarity Institutions (IPSS) members of Union of Private Social Solidarity Institutions of District of Oporto (UDIPSS-Port) and sought to assess the felt needs by these organizations, the degree of implementation / adoption of Shared Services and the results achieved in organizations that have implemented or are implementing this management tool. The results of the questionnaire carried out indicate that the IPSS of Oporto are quite dependent on the state in respect to the financing structure and its priorities in the short / medium term relate mainly to issues of financial sustainability. The results also indicate that there is still much ignorance about the concept of Shared Services and its implementation in these organizations is still at an early stage. Although it was possible to confirm that its adoption by some organizations allowed to obtain some of the benefits commonly identified in the literature. Key Words: Non-profit Organizations; Shared Services; Efficiency; Effectiveness v ÍNDICE NOTA BIOGRÁFICA ....................................................................................................... i AGRADECIMENTOS ..................................................................................................... ii RESUMO ......................................................................................................................... iii ABSTRACT ..................................................................................................................... iv ÍNDICE ............................................................................................................................. v ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. vii ÍNDICE DE QUADROS ................................................................................................ vii LISTA DE SIGLAS UTILIZADAS .............................................................................. viii 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1 1.1. TEMA, OBJETIVOS E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ......................................................... 1 1.2. ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 3 2. REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................... 4 2.1. SETOR SOCIAL ......................................................................................................... 5 2.2. CARATERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR SOCIAL ........................................ 8 2.3. INSTITUIÇÕES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE SOCIAL ................................... 11 2.4. O SETOR SOCIAL EM NÚMEROS .............................................................................. 13 2.5. A GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR SOCIAL ................................................. 16 2.6. SERVIÇOS PARTILHADOS ....................................................................................... 21 2.7. SERVIÇOS PARTILHADOS NO SETOR SOCIAL........................................................... 25 2.8. OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO ............................................................................... 27 3. METODOLOGIA ....................................................................................................... 29 3.1. UNIVERSO ............................................................................................................. 30 3.2. RECOLHA DE DADOS E DEFINIÇÃO DA AMOSTRA.................................................... 31 3.3. CONSTRUÇÃO E DIFUSÃO DO QUESTIONÁRIO ......................................................... 32 4. ANÁLISE DE RESULTADOS .................................................................................. 35 4.1. CARATERIZAÇÃO DA AMOSTRA ............................................................................. 35 4.1.1. Caraterização dos inquiridos ......................................................................... 35 4.1.2. Caraterização das organizações da amostra .................................................. 36 vi 4.1.3. Conhecimento sobre os Serviços Partilhados ................................................ 39 4.1.4 As implicações da implementação de Serviços Partilhados ........................... 42 5. DISCUSSÃO E CONCLUSÕES................................................................................ 49 5.1. DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ................................................................................... 49 5.2. CONTRIBUTO DO ESTUDO ...................................................................................... 53 5.3. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS .................................................... 54 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 55 ANEXOS ........................................................................................................................ 58 vii ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1 - Organizações da Economia Social por tipos de entidades (2010) .............. 13 Figura 2.2 - Organizações da Economia Social por atividade (2010) ............................ 15 Figura 2.3 – Emprego na Economia Social, por atividade (2010) .................................. 16 Figura 4.1 – Importância dos objetivos e prioridades para 1 a 3 anos ............................ 39 Figura 4.2 – Fatores Críticos de Sucesso na adoção de Serviços Partilhados ................ 47 ÍNDICE DE QUADROS Quadro 2.1 - Classificação Internacional das Organizações Não Lucrativas ................... 8 Quadro 2.2 – Principais Indicadores por Grupos de entidades (2010) ........................... 14 Quadro 2.3 – Principais Indicadores por Atividade (2010) ............................................ 15 Quadro 4.1 - Género ....................................................................................................... 35 Quadro 4.2 - Escolaridade .............................................................................................. 36 Quadro 4.3 – Escolaridade dos responsáveis máximos das organizações ...................... 36 Quadro 4.4 – Número de funcionários da organização .................................................. 37 Quadro 4.5 – Área geográfica de atuação da organização .............................................. 37 Quadro 4.6 – Principal fonte de financiamento da organização ..................................... 38 Quadro 4.7 – Grau de dependência da organização face ao Estado ............................... 38 Quadro 4.8 – Conhecimento sobre Serviços Partilhados ................................................ 40 Quadro 4.9 – Benefício existente com a adoção de Serviços Partilhados ...................... 40 Quadro 4.10 – Implementação de Serviços Partilhados ................................................. 41 Quadro 4.11 – Conhecimento sobre Serviços Partilhados da UDIPSS-Porto ................ 41 Quadro 4.12 – Teste de Wilcoxon para ganhos de eficácia, eficiência e qualidade ........ 44 Quadro 4.13 – Teste de Wilcoxon para benefícios da adoção de Serviços Partilhados .. 45 Quadro 4.14 – Teste de Wilcoxon para desempenho ...................................................... 45 Quadro 4.15 – Teste de Mann-Whitney para diferenças nas habilitações literárias........ 47 Quadro 4.16 – Matriz de correlações .............................................................................. 48 6 Designá-las por setor social não será ainda uma denominação perfeita pois este setor inclui organizações híbridas (como as organizações de ação social com e sem fins lucrativos), de parcerias intersetoriais, cooperativas e até negócios orientados socialmente (Carvalho 2008). A Constituição da República Portuguesa, na alínea b) do seu artigo 80º, refere que a organização económica do país assenta na coexistência do setor público, do setor privado e do setor cooperativo e social. Será por isso, e apenas por isso, adoptada a designação de setor social ao longo deste trabalho. As instituições da União Europeia utilizam normalmente o termo de economia social para se referirem às organizações que compõem este setor. Ainda de acordo com a Constituição da República Portuguesa, no ponto 4 do artigo 82º, o setor social é composto por: a) Os meios de produção possuídos e geridos por cooperativas, em obediência aos princípios cooperativos, sem prejuízo das especificidades estabelecidas na lei para as cooperativas com participação pública, justificadas pela sua especial natureza; b) Os meios de produção comunitários, possuídos e geridos por comunidades locais; c) Os meios de produção objeto de exploração coletiva por trabalhadores; d) Os meios de produção possuídos e geridos por pessoas coletivas, sem caráter lucrativo, que tenham como principal objetivo a solidariedade social, designadamente entidades de natureza mutualista. Uma outra definição pode ser retirada do estudo O Setor Não Lucrativo Português Numa Perspetiva Comparada realizado por Franco et al. (2005) e que define o setor social como sendo composto por organizações que apresentam uma série de características, a saber:  são organizadas, ou seja, são estruturadas de alguma forma e realizam operações com regularidade;  são privadas, ou seja, não estão ligadas ao governo embora possam receber apoios financeiros da parte deste;  são não distribuidoras de lucro, ou seja, se existirem excedentes estes devem ser reinvestidos no desenvolvimento das suas atividades; 7  são autogovernadas, ou seja, têm os seus próprios mecanismos de governação;  são voluntárias, ou seja, ser membro e colaborar não decorre de nenhuma imposição legal ou de qualquer outro tipo. Estas mesmas características chave são também referenciadas por Carvalho (2008) que define estas organizações como entidades de iniciativa privada, que fornecem bens, serviços e ideias para melhorar a qualidade de vida em sociedade, onde poderá existir trabalho voluntário e que não remuneram os detentores e fornecedores de capital (sejam eles públicos ou privados). Esta definição aqui apresentada, apesar de ser amplamente divulgada e utilizada, não é única. É uma definição útil na medida em que surgiu como base a um estudo internacional (Johns Hopkins Comparative Non-profit Sector) que visou fazer um levantamento de dados sobre o setor social com o objetivo de fazer uma comparação entre países com realidades distintas. Havia contudo, por parte da equipa que realizou o estudo, a consciência de que esta definição não eliminava todas as “zonas cinzentas” ou todas as situações fronteira (Andrade e Franco, 2007). Ainda de acordo com estes autores, no caso português, uma aplicação rígida desta definição pode deixar de fora duas grandes categorias de organizações que desde sempre foram consideradas como fazendo parte do setor social, as associações mutualistas e as cooperativas. Em ambos os casos o critério que levanta problemas é o da não distribuição de lucros. No caso das associações mutualistas a existência de excedentes poderá originar melhoria de benefícios, sendo por isso discutível que isto colida com a referida restrição. Quanto às cooperativas a questão prende-se com o Código Cooperativo que no seu artigo 73º afirma que a distribuição de excedentes é possível. Existem no entanto diplomas legais específicos aplicáveis a cooperativas com finalidades específicas que impedem esta distribuição de excedentes (caso das CERCI – Cooperativas de Educação e Reabilitação de Crianças Inadaptadas por exemplo). Apesar destas questões, a definição acima apresentada é comummente aceite e utilizada para identificar as organizações que fazem parte do setor social. 8 2.2. CARATERIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR SOCIAL O setor social é constituído por uma grande diversidade de organizações que atuam e desenvolvem atividades em diversas áreas. Para ajudar a compreender essa diversidade de organizações existentes no setor social podemos recorrer à Classificação Internacional para as Organizações Não lucrativas. De acordo com Franco et al. (2005) e Andrade e Franco (2007) estas organizações podem ser classificadas como apresentado no seguinte Quadro 2.1: Quadro 2.1 - Classificação Internacional das Organizações Não Lucrativas Nº Área Exemplos de organizações em Portugal 1 Cultura e Lazer  Associações culturais, recreativas e desportivas  Casas do povo  Fundações culturais  Clubes sociais e recreativos (Rotary, Lions, etc.)  Museus  Jardins zoológicos e aquários  Sociedade histórica e literária  Associações de artes performativas e companhias: teatro, dança, etc.  Associações de Estudantes e Associações Juvenis 2 Educação e Investigação  Escolas, por exemplo ligadas a congregações religiosas  Universidade Católica  Centros de Investigação 3 Saúde  Hospitais e casas de saúde (por exemplo ligadas às ordens) 9 4 Serviços Sociais  Instituições Particulares de Solidariedade Social – IPSS  Outras associações de solidariedade social (dedicadas às crianças, jovens, idosos, deficientes, famílias, sem-abrigo, etc.)  Santas Casa da Misericórdia  Cooperativas de solidariedade social  Associações mutualistas  Associações de Bombeiros Voluntários 5 Ambiente  Associações Não-governamentais de Ambiente  Associações de Proteção dos Animais 6 Desenvolvimento e Habitação  Organizações de Desenvolvimento Local  Cooperativas de habitação e construção  Associações de moradores 7 Leis, defesa de causas e política  Associações de defesa dos direitos humanos em geral (imigrantes, anti-racismo, apoio à vítima, defesa do consumidor, doentes crónicos, infetados com HIV/SIDA, família, mulheres, etc.)  Partidos políticos  Associações de moradores 8 Intermediários Filantrópicos e Promotores do Voluntariado  Fundações (grant-giving ou doadoras)  Associações promotoras do voluntariado  Bancos Alimentares 9 Internacional  Organizações Não-governamentais para o Desenvolvimento (ONGD)  Subsidiárias de organizações internacionais a operar em Portugal (por exemplo, Cruz Vermelha Portuguesa, Médicos do Mundo) 10 Religião  Institutos religiosos  Associações religiosas 11 Associações Empresariais, Profissionais e Sindicatos  Associações empresariais  Associações profissionais  Sindicatos 12 Outros Fonte: Adaptado de Andrade e Franco (2007) 10 Como os próprios autores ressalvam, esta grelha não pode ser de aplicação “cega”, podendo ser discutida em alguns casos na medida em que muitas organizações têm como finalidade a prossecução simultânea de diversos fins e em diferentes áreas. No que diz respeito à sua forma legal, e de acordo com Franco et al. (2005) e Andrade e Franco (2007), estas organizações podem ser constituídas juridicamente como: - Associações, constituídas no âmbito do Direito Privado e de certas secções do Código Civil e, nalguns casos, sob alçada do estatuto de Utilidade Pública (podem ser por exemplo associações de bombeiros voluntários, de consumidores, de estudantes, de mulheres, juvenis, de imigrantes, de ativistas ambientais e de deficientes). Nas associações o elemento fundamental é o conjunto de pessoas que se juntam com o objetivo de prosseguir um determinado fim. - Fundações, um tipo de organização não lucrativa relativamente recente em Portugal (em comparação com os outros). O elemento fundamental é o património afeto a um determinado fim ou conjunto de fins e que deve ser suficiente para garantir a sua prossecução. - Instituições de Desenvolvimento Local, que operam sobretudo em áreas rurais com estratégias de empowerment de pessoas e territórios. As formas legais das iniciativas de desenvolvimento local variam e incluem entidades públicas, privadas empresariais e privadas sem fins lucrativos. - Misericórdias, organizações com ligação à Igreja Católica que estão entre as mais antigas organizações não lucrativas em Portugal (existem hoje cerca de 400 Misericórdias em Portugal). - Museus, legalmente reconhecidos como instituições sem fins lucrativos, sendo uma boa parte instituições públicas; - Organizações não-governamentais para o desenvolvimento, instituições não lucrativas que levam a cabo programas sociais, culturais, ambientais, cívicos ou económicos que beneficiam países em desenvolvimento, embora muitas delas operem também em Portugal; 11 - Associações mutualistas formadas sob o estatuto das Instituições Particulares de Solidariedade Social, com um número ilimitado de associados, capital indeterminado e duração indefinida, e que têm como finalidade o fornecimento de ajuda mútua aos membros e familiares destes. - Cooperativas, pessoas coletivas autónomas, de livre constituição, de capital e composição variáveis que, através da cooperação e entreajuda dos seus membros, com obediência aos princípios cooperativos, visam, sem fins lucrativos, a satisfação das necessidades e aspirações económicas, sociais ou culturais daqueles. As cooperativas, na sua constituição e funcionamento, obedecem aos seguintes princípios cooperativos: adesão voluntária e livre, gestão democrática pelos membros, participação económica dos membros, autonomia e independência, intercooperação e interesse pela comunidade. 2.3. INSTITUIÇÕES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE SOCIAL Dentro das várias organizações que constituem o setor social assumem primordial importância as Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS). As IPSS têm uma existência antiga, em alguns casos mesmo anterior ao aparecimento dos sistemas públicos de proteção social (Sebadelhe, 2011). As IPSS podem ser definidas como organizações que são constituídas por iniciativa de particulares, sem finalidade lucrativa, com o propósito de dar expressão organizada ao dever moral de solidariedade e de justiça entre os indivíduos, que não sejam administradas pelo Estado ou por um corpo autárquico e que devem dar seguimento aos seus objetivos mediante a concessão de bens e a prestação de serviços (Franco et al., 2005 e Andrade e Franco, 2007). As IPSS dedicam-se sobretudo à prestação de serviços sociais, nomeadamente no apoio a crianças, jovens e famílias, na promoção da integração social e comunitária, na proteção dos mais idosos e das pessoas com invalidez. Existem também algumas instituições que trabalham na promoção e prestação de cuidados de saúde, na educação e formação profissional de cidadãos ou na resolução de problemas habitacionais. 12 Tratam-se portanto de organizações que atuam na prevenção e apoio de situações de fragilidade, exclusão ou carência humana promovendo a inclusão e a integração social. O Decreto-lei nº. 119/83 de 25 de fevereiro 1 (que revogou e substituiu o primeiro estatuto das IPSS aprovado pelo Decreto-lei nº. 519-G2/79 de 29 de dezembro) aprovou o Estatuto das Instituições Particulares de Solidariedade Social atualmente em vigor e apresenta as IPSS como instituições constituídas por iniciativa de particulares, sem finalidade lucrativa, com o propósito de dar expressão organizada ao dever moral de solidariedade e de justiça entre os indivíduos, que não sejam administradas pelo Estado ou por um corpo autárquico, para prosseguir, entre outros, os seguintes objetivos, mediante a concessão de bens e a prestação de serviços: - apoio a crianças e jovens; - apoio à família; - apoio à integração social e comunitária; - proteção dos cidadãos na velhice e invalidez e em todas as situações de falta ou diminuição de meios de subsistência ou de capacidade para o trabalho; - promoção e proteção da saúde, nomeadamente através da prestação de cuidados de medicina preventiva, curativa e de reabilitação; - educação e formação profissional dos cidadãos; - resolução dos problemas habitacionais das populações. Depois de registadas, as IPSS adquirem o estatuto de pessoas coletivas de utilidade pública, advindo daí, por parte do Estado, a atribuição de benefícios (isenções fiscais, apoios financeiros como contrapartida pelos serviços que prestam) e encargos (prestação de contas, obrigação de cooperação com a Administração Pública). Estas instituições podem assumir natureza associativa ou fundacional (Segurança Social, 2011). São de natureza associativa as associações de solidariedade social, as associações de voluntários de ação social, as associações de socorros mútuos e as irmandades da Misericórdia. São de natureza fundacional as fundações de solidariedade social (Segurança Social, 2013). 1 Disponível em http://dre.pt/pdf1sdip/1983/02/04600/06430656.PDF 13 2.4. O SETOR SOCIAL EM NÚMEROS A Conta Satélite da Economia Social indica que, em 2010, a Economia Social representou 2,8% do Valor Acrescentado Bruto (VAB) nacional, 4,7% do emprego total e 5,5% do emprego remunerado. Este setor compreendia cerca de 55 mil organizações, distribuídas por diversas atividades (INE, 2012). Estes dados revelam um crescimento do peso do setor na economia nacional, uma vez que de acordo com os dados de 2006 o setor social representava 2,2% do VAB nacional, 4,4% do emprego remunerado e compreendia pouco mais de 45500 organizações (INE, 2011). Comparando o peso da economia social com outros ramos de atividade, em 2010, a importância relativa deste setor excedeu, em termos de VAB e emprego, ramos como o da Indústria Têxtil, da Agro-indústria, o da Agricultura, Silvicultura e Pesca ou o das Telecomunicações. Em termos do peso do emprego da economia social no total da economia nacional este foi inclusive maior do que o setor da Saúde (INE, 2012). O crescimento e aumento da importância destas organizações na sociedade leva assim a que cada vez tenham de ser olhadas com mais e maior atenção. Das cerca de 55 mil organizações identificadas como pertencendo à economia social, as associações eram de longe o tipo de organização mais representado (cerca de 94%), seguido das cooperativas e das fundações (Figura 2.1). Figura 2.1 - Organizações da Economia Social por tipos de entidades (2010) Fonte: INE (2012) 14 Em termos de contributo para o VAB eram também as associações que apresentavam o maior contributo, assim como no total do emprego, no entanto se for considerado como indicador o VAB gerado por cada trabalhador eram as mutualidades que apresentavam os valores mais elevados (Quadro 2.2). Quadro 2.2 – Principais Indicadores por Grupos de entidades (2010) Fonte: INE (2012) As organizações pertencentes ao setor social desenvolvem as suas ações num vasto conjunto de atividades económicas, sendo de destacar as atividades relacionadas com as áreas da cultura, desporto e recreio que representam cerca de 48,4% das organizações (Figura 2.2). No que diz respeito ao peso no VAB da economia social destacavam-se os serviços de ação e solidariedade social com um peso um pouco superior a 40% (Quadro 2.3), isto apesar de representarem apenas cerca de 14% das organizações que compõem o setor social (Figura 2.2). 15 Figura 2.2 - Organizações da Economia Social por atividade (2010) Fonte: INE (2012) Quadro 2.3 – Principais Indicadores por Atividade (2010) Fonte: INE (2012) No que se refere ao emprego, o estudo do INE indica que a atividade com maior peso no total da Economia Social era a dos serviços relacionados com ação e solidariedade social (Figura 2.3). 22 A literatura mostra que o uso de uma estrutura de Serviços Partilhados permite a redução de custos operacionais, uma correta distribuição de funcionários pelas funções básicas no seio das organizações, um aumento da qualidade do serviço e uma maior eficiência do negócio (Deloitte, 2009; Redman et al., 2007 e Schulman et al, 1999, in Ramphal, 2011). É também neste sentido que aponta Ulrich (1995) ao afirmar que a partilha de serviços permite a eliminação de redundâncias, duplicações, e trabalhos sobrepostos, o que leva a um aumento da produtividade. A Deloitte (2009) aponta como um dos objetivos principais dos Serviços Partilhados a standardização de processos, que possibilita uma maior eficiência de custos e um aumento da qualidade dos serviços prestados. Matos (2012, citando Poirier, 2008) afiança que os Serviços Partilhados potenciam a melhoria das organizações e evidencia a existência de relatórios da revista norte americana Fortune onde se indica que mais de 30 por cento das 500 maiores empresas implementaram centros de Serviços Partilhados que originaram uma poupança, até 40 por cento dos custos anteriores, e níveis mais elevados de satisfação dos clientes. Para Schulman (2001, in Pinto, 2009), as possibilidades de compartilhar as atividades podem ser classificadas de acordo com três níveis: -Nível mais baixo de complexidade, que diz respeito às atividades de rotina e que podem ser completamente compartilhadas; -Nível intermédio de complexidade, que corresponde ao controle das atividades e à produção de relatórios e que são passíveis de serem parcialmente compartilhadas; -Nível alto de complexidade, que tem que ver com as tomadas de decisões relacionadas com o negócio. São atividades que não podem ser compartilhadas. As funções normalmente incluídas nos Serviços Partilhados são as relacionadas com os serviços financeiros (tais como contas a pagar ou a receber), compras, gestão de recursos humanos, gestão de instalações e bens, operações relacionadas com tecnologias de informação, bem como prestação de serviços de consultoria relacionados com recursos humanos, desenvolvimento organizacional e comunicação (Schmidt, 1997; Ulrich, 1995). 23 De acordo com Quinn (2000), in Pinto (2009), existem quatro modelos de Serviços Partilhados:  modelo básico, que visa a concentração das atividades de suporte numa única localização. Os custos do serviço são quantificados mas não transferidos para as unidades de negócio. O objetivo deste modelo é reduzir custos e standardizar processos.  modelo marketplace, surge como evolução do modelo básico. A utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser obrigatória. Os custos são totalmente transferidos para as unidades de negócio (clientes internos). O objetivo é reduzir custos e melhorar a qualidade dos serviços.  modelo marketplace avançado, onde existe a possibilidade da venda de serviços a clientes externos se a capacidade produtiva for excedente. O objetivo é fornecer melhor alternativa em custo do serviço. As unidades de negócio passam a poder adquirir os serviços a um fornecedor externo.  modelo de empresa independente, estrutura como negócio independente, com serviços prestados a múltiplos clientes e tendo como objetivo gerar receitas e lucros de modo a permanecer no mercado. Para Ulrich (1995), a partilha de serviços, embora possa parecer à primeira vista um processo de centralização, é exatamente o oposto. De acordo com este autor, uma organização centralizada retém o poder e a influência no topo da hierarquia, enquanto uma organização com Serviços Partilhados dispersa mais o poder e influência pelas várias atividades. Os Serviços Partilhados distinguem-se também do outsourcing apesar de viabilizarem, como este, a externalização de atividades não-core. Podemos definir o outsourcing como uma forma de acrescentar valor a um negócio convertendo um centro de custos interno num serviço externo através da subcontratação, permitindo a libertação de recursos da organização e dos gestores para concentrarem a sua atenção nas áreas de negócio de maior importância estratégica (Matos, 2012). Para Wagenaar (2006), os Serviços Partilhados podem ser vistos como uma forma particular de outsourcing entre 24 muitos clientes e um vendedor, ao contrário da clássica visão de outsourcing como a relação entre um cliente e muitos vendedores. Para tentar encontrar os fatores que pudessem explicar o sucesso ou falhanço na implementação de Serviços Partilhados, Wagenaar (2006) realizou um conjunto de entrevistas junto de quadros superiores de serviços públicos alemães. Os principais fatores identificados foram: - existência de resistências contra o chamado “one fits all”: é necessário ter em atenção que as organizações não são todas iguais, mesmo dentro do mesmo setor, e como tal têm necessidades e interesses diferentes, pelo que a implementação de um modelo e de medidas iguais para todos, sem serem tidas em conta as especificidades de cada organização, pode levar ao falhanço do modelo de Serviços Partilhados; - existência de resistência contra concentrações de poder: a implementação de Serviços Partilhados afeta as organizações como um todo, atravessando vários níveis hierárquicos. Por essa razão, alguns colaboradores podem temer que exista uma concentração de poder nas mãos de um único grupo que obstrua ou bloqueie o processo. Esta resistência cresce ainda mais quando os objetivos, definidos pela gestão de topo, não são claros. - custos de implementação: a redução dos custos é uma das mais importantes razões para a adoção de Serviços Partilhados. No entanto, os custos de implementação de Serviços Partilhados podem ser inesperadamente superiores ao inicialmente estimado. Nestes custos devemos incluir não só os custos com o projeto de implementação propriamente dito mas também os custos existentes com as reorganizações necessárias antes da fase de implementação. A questão que se coloca é a de saber se os benefícios efetivos irão equilibrar estes custos adicionais. Para além disso, o aumento com os custos de implementação pode originar o aparecimento de resistências que levem a que se façam escolhas por modelos menos benéficos, que se traduzam em reduções de custos no longo prazo menores do que o esperado. Wagenaar (2006) identifica igualmente um conjunto de fatores que devem ser tidos em consideração na implementação de Serviços Partilhados e que podem contribuir de forma decisiva para o sucesso ou fracasso dessa implementação. O autor afirma que deve ser prestada especial a atenção ao grau de autonomia do centro de Serviços 25 Partilhados, ao âmbito de atuação, ao foco no cliente, ao grau de competência e à sua esfera de ação, à sua localização geográfica, ao tipo de relacionamento existente entre os centros de Serviços Partilhados e os clientes e aos níveis de serviço acordados. Ainda no que se refere aos fatores críticos de sucesso que devem ser tidos em consideração ao implementar uma solução de Serviços Partilhados, Bader (2008, in Martin, 2011) divide-os em fatores conceptuais e fatores virados para as operações. Nos conceptuais temos a estratégia, os processos, a organização e a localização da decisão, enquanto os fatores orientados para as operações se referem a contratos de nível de serviço e a mudanças no processo de gestão. Carapeto (2007) indica que os Serviços Partilhados “pressupõem uma elevada estandardização dos processos, dos procedimentos e dos métodos de trabalho”. Este autor afirma igualmente que o sucesso da implementação de Serviços Partilhados depende de mudanças ao nível dos processos, das políticas, da estrutura organizacional, da gestão de pessoas e de tecnologias. Aponta como principais fatores críticos de sucesso o apoio da liderança política, a partilha de uma visão estratégica, a definição dos objetivos a alcançar, a necessidade de ultrapassar as resistências à mudança, a especialização, a normalização, a criação de uma cultura orientada para o cliente, a partilha de responsabilidades, o estabelecimento de níveis de serviço e o uso das tecnologias adequadas. 2.7. SERVIÇOS PARTILHADOS NO SETOR SOCIAL Como já foi anteriormente referido a utilização de Serviços Partilhados nas organizações do setor social é um tema ainda pouco analisado e discutido na literatura (Walsh et al., 2008). No entanto, e ainda de acordo com os mesmos autores, o estímulo para que estas organizações explorem esta ferramenta de gestão cresce cada vez mais porque, por um lado, verifica-se uma diminuição de recursos e, por outro, um aumento das expetativas de produção e/ou prestação de serviços que forçam as organizações a procurarem novas abordagens para alcançarem eficiência de custos. A existência de centros de Serviços Partilhados ao serviço das organizações do setor social permite criar condições de negociação numa economia de escala que beneficie estas instituições, sendo assim uma resposta concreta face à decrescente participação do 26 Estado no que às respostas sociais diz respeito. As organizações do setor social têm enfrentado nos últimos anos diversos desafios que passam sobretudo pela reestruturação financeira com vista à sustentabilidade e autonomia. A existência e utilização de centros de Serviços Partilhados aparece assim como um excelente instrumento de gestão na medida em que potencia sinergias e racionaliza recursos, possibilitando reduções significativas nos custos e a libertação de recursos para outras atividades mais produtivas. A utilização de Serviços Partilhados é uma oportunidade para alterar a forma como as organizações do setor social desenvolvem os seus processos administrativos e tecnológicos, caminhando no sentido da uniformização de regras e procedimentos e da racionalização de estruturas, equipamentos e recursos. Até há alguns anos, os Serviços Partilhados eram usados para ajudar as organizações a crescerem numa economia robusta. Atualmente são fundamentais para apoiar os esforços na redução de custos e melhoria de eficiência, naquilo que se tornou para muitas organizações uma luta pela sobrevivência. A necessidade atual de um rigoroso controlo de custos tem feito dos Serviços Partilhados uma ferramenta cada vez mais importante. A adoção de Serviços Partilhados por parte das organizações do setor social deve visar o aumento e melhoria da qualidade dos serviços oferecidos, através de uma redução de custos originada pela uniformização de processos baseados em melhores práticas e pela eliminação de funções duplicadas e/ou sobrepostas. A adoção dos Serviços Partilhados pode, como foi referido, ser condicionada por diversos fatores, mas predominam sobretudo os de caráter económico que desafiam e pressionam as organizações a acompanharem os mais eficazes e modernos processos e procedimentos em termos de inovação e competitividade. No entanto, qualquer processo ou procedimento de mudança que envolva pessoas é, normalmente e naturalmente, marcado por determinantes psicossociais que se traduzem geralmente em resistências à mudança que são motivadas pelo desconforto face à novidade e ao desconhecimento. Deve no entanto ser tido em atenção que as organizações do setor social têm algumas caraterísticas únicas que as distinguem do meio empresarial e que podem impedir a replicação exata dos Serviços Partilhados com o mesmo sucesso obtido no setor privado, apesar de poderem e deverem ser considerados como importantes fatores de inovação dentro do setor social. Nas organizações pertencentes ao setor social, as 27 pessoas são a essência do serviço prestado, pois este, por ser precisamente um serviço, é indissociável do prestador e do beneficiário, não se produzindo separadamente, como no caso dos bens (Andrade e Franco, 2007). Acresce a isso que a natureza dos serviços prestados neste setor é habitualmente complexa, exigindo prestadores com formação específica e imbuídos de um sentido de serviço ao outro, não muito comum no meio empresarial. Apesar de os Serviços Partilhados serem conhecidos pela sua utilização no setor empresarial lucrativo, existem já alguns organismos públicos em Portugal que têm adoptado com sucesso modelos de gestão partilhada. É o caso do Ministério da Saúde que criou a SPMS – Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, EPE que tem por missão a prestação de Serviços Partilhados de compras e logística, serviços financeiros e recursos humanos a todos os estabelecimentos e serviços do Serviço Nacional de Saúde. Também na Administração Pública existe uma entidade, a eSPap (Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública) que tem por missão assegurar o desenvolvimento e a prestação de Serviços Partilhados no âmbito da Administração Pública. A eSPap resultou da extinção de três anteriores organismos, o Instituto de Informática do Ministério da Finanças, a Empresa de Gestão Partilhada de Recursos da Administração Pública (GeRAP) e a Agência Nacional de Compras Públicas (ANCP). Ao nível do ensino superior universitário é também possível encontrar centros de Serviços Partilhados na Universidade de Coimbra, na Universidade de Lisboa ou na Universidade do Porto. Matos (2012) analisou o impacto da implementação de Serviços Partilhados na Universidade de Lisboa, tendo verificado que existiu uma perceção de ganhos ao nível da eficácia por parte dos clientes e um desempenho positivo ao nível da qualidade. 2.8. OBJETIVOS DA INVESTIGAÇÃO As organizações do setor social enfrentam, nos últimos tempos, novos desafios como a escassez de recursos, sobretudo de natureza financeira, que exigem a adoção de medidas que contribuam para o aumento da sua sustentabilidade. Com base no que foi anteriormente exposto, é de esperar que a implementação de Serviços Partilhados nas 28 organizações do setor social conduza a melhorias em termos da sua eficiência, eficácia e qualidade. Foi precisamente essa análise que se procurou fazer com a realização de um questionário. Este questionário visou identificar as principais necessidades sentidas pelas IPSS associadas da UDIPSS-Porto e percecionar o grau de conhecimento que estas organizações têm sobre o conceito de Serviços Partilhados. Procurou-se igualmente confirmar empiricamente se existiram ganhos em termos de eficácia, eficiência e qualidade nas organizações que já utilizam Serviços Partilhados, tal como é sugerido pela literatura. 29 3. METODOLOGIA A metodologia pode ser definida como a aplicação de procedimentos e técnicas adoptados com o propósito de alcançar o conhecimento e com a finalidade de comprovar a sua validade e utilidade nos diversos âmbitos da sociedade. Podemos assim entender a metodologia como o caminho, a forma, o modo de pensamento (Prodonov e Freitas, 2013). De acordo com Prodanov e Freitas (2013), do ponto de vista da sua natureza, a pesquisa pode ser: - básica: tem como objetivo gerar novos conhecimentos, úteis para o avanço da ciência e sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais. - aplicada: tem como finalidade gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. Ainda de acordo com estes autores, do ponto de vista dos seus objetivos, a pesquisa pode ser: - exploratória: tem como finalidade proporcionar mais informação sobre o assunto em investigação, possibilitando a sua definição e delineamento. Assume geralmente as formas de pesquisas bibliográficas e estudos de caso e envolve entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com os problemas em investigação e análises de exemplos. - descritiva: visa descrever as caraterísticas de determinada população ou fenómeno ou ainda o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve a utilização de técnicas padronizadas de recolha de dados como o questionário, o teste ou a observação direta. O investigador apenas regista e descreve os factos observados, sem os manipular e sem interferir neles. - explicativa: procura explicar o porquê das coisas e as suas causas através do registo, da análise, da classificação e da interpretação dos fenómenos observados. Tem como objetivo identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de determinados fenómenos. Assume, em geral, a forma de pesquisa experimental e pesquisa ex-post-facto. 30 Prodanov e Freitas (2013) referem ainda que, sob o ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa pode ser: - quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações com o objetivo de as classificar e analisar. Este tipo de abordagem requer a utilização de recursos e técnicas estatísticas e visa sobretudo encontrar e analisar possíveis relações entre variáveis. - qualitativa: considera que há uma relação indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. Trata-se de uma pesquisa descritiva que não requer a utilização de métodos e técnicas estatísticas, não existindo também a preocupação de comprovar hipóteses previamente definidas. Neste tipo de abordagem, a pesquisa tem o ambiente como fonte direta dos dados. Neste trabalho, e depois de definidos os objetivos, optou-se por uma pesquisa aplicada, descritiva e quantitativa, já que se pretende fazer a caraterização de uma determinada realidade, através do método dedutivo (pelo método estatístico). De seguida será feita uma breve apresentação do universo e da amostra do estudo, bem como apresentada uma explicação sobre o método utilizado para a recolha dos dados. 3.1. UNIVERSO Por uma questão de facilidade na obtenção dos dados, foi utilizado como universo o conjunto das IPSS pertencentes à UDIPSS-Porto. A UDIPSS-Porto é uma organização que junta as IPSS sediadas no distrito do Porto, procurando dotá-las de modelos capazes de sustentar o seu progressivo desenvolvimento e qualificação, através do apoio técnico, administrativo, contabilístico, jurídico e de promoção (UDIPSS-Porto, 2013). A UDIPSS-Porto tem como objetivo promover o reforço do Setor Social Solidário em Portugal, de forma sustentada, através da integração numa rede de parceiros que sejam capazes de qualificar a intervenção social no distrito do Porto (UDIPSS-Porto, 2013). Neste sentido, a UDIPSS-Porto tem vindo a estabelecer um conjunto de protocolos e 31 parcerias com diversas organizações tanto do setor social (nacional e internacional) como da sociedade civil. Com vista a alcançar continuamente estes objetivos a UDIPSS-Porto disponibiliza aos seus associados um conjunto de Serviços Partilhados. Esta oferta começou em 1990 com a disponibilização dos serviços “Apoio jurídico e legal” e “Contabilidade e Fiscalidade”. Os objetivos que estiveram na base da criação destes serviços foram, respetivamente, a necessidade de profissionalização da atividade e a entrada em vigor do Plano de Contas das Instituições Particulares de Solidariedade Social (PCIPSS). Em 2007, e fruto da necessidade sentida de capacitar e profissionalizar a gestão, a UDIPSSPorto passou a disponibilizar também os seus associados “Consultoria de gestão”. Já em 2012, e com o objetivo de racionalizar os custos das IPSS através de ganhos significativos em termos de economias de escala, a UDIPSS-Porto criou uma “Central de compras”. Segundo informação prestada pelo Coordenador-Geral da UDIPSS-Porto, Dr. Carlos Azevedo, esta organização conta com 365 IPSS associadas, que têm no total sensivelmente 15.000 colaboradores. 3.2. RECOLHA DE DADOS E DEFINIÇÃO DA AMOSTRA No sentido de procurar obter informação que permitisse dar resposta aos objetivos do trabalho, optou-se por uma abordagem descritiva através do método dedutivo, tendo-se escolhido o questionário como técnica de recolha de dados. Trata-se de uma técnica de recolha de informação não documental. A utilização dos questionários goza atualmente de grande popularidade entre os investigadores sociais, apresentando como principais vantagens o conhecimento direto da realidade, a economia, a rapidez e a quantificação. Na maioria dos questionários não são inquiridos todos os integrantes da população em estudo, optando-se por selecionar mediante procedimentos estatísticos uma amostra representativa de todo o universo que é depois tomada como objeto de investigação. As conclusões obtidas a partir dessa amostra são depois projetadas para todo o universo. A amostra pode ser definida como um subconjunto do universo ou da população por meio da qual é possível estabelecer ou estimar as caraterísticas desse universo ou dessa população (Prodanov e Freitas, 2013). 38 Quadro 4.6 – Principal fonte de financiamento da organização Frequência % Receitas próprias 6 8,6 Donativos 6 8,6 Estado 54 77,1 Fundos estruturais/comunitários 3 4,3 Outra 1 1,4 Total 70 100,0 Quando questionados sobre qual o grau de dependência do Estado, e como é possível constatar no Quadro 4.7, 44,3% dos inquiridos afirmaram que a sua organização era muito dependente do apoio do Estado (72,9% dos inquiridos considerou que o nível de dependência da organização face ao Estado é grande ou muito grande). Quadro 4.7 – Grau de dependência da organização face ao Estado Frequência % M u i t Muito pequeno 9 12,9 Pequeno 1 1,4 Médio 9 12,9 Grande 20 28,6 Muito Grande 31 44,3 Total 70 100,0 Os resultados obtidos com o questionário indicam também que a esmagadora maioria dos inquiridos identifica como “Muito Importante” para a sua organização conseguir, a curto/médio prazo (entre 1 a 3 anos), reduzir os custos e aumentar as receitas (Figura 4.1 e Anexo 6). Os recursos financeiros foram também identificados como sendo o aspeto mais em falta nas organizações (Anexo 7). 39 Figura 4.1 – Importância dos objetivos e prioridades para 1 a 3 anos 4.1.3. Conhecimento sobre os Serviços Partilhados Os resultados acima apresentados demonstram a necessidade de serem utilizadas ferramentas que permitam alcançar melhorias na sustentabilidade económico-financeira das organizações. Uma dessas ferramentas poderia ser a utilização de Serviços Partilhados, já que estes são frequentemente apontados na literatura como sendo geradores de redução de custos e de outras melhorias ao nível da eficiência e da eficácia das organizações. Procurou-se então avaliar qual o grau de conhecimento que os colaboradores das IPSS pertencentes à UDIPSS-Porto têm sobre o conceito de Serviços Partilhados e, com base nos dados recolhidos, é possível concluir que esta é ainda uma ferramenta de gestão sobre a qual existe algum desconhecimento já que, apesar de 75,7% dos inquiridos já ter ouvido falar no conceito, apenas 30% sabe como funciona, sendo ainda de salientar a existência de 24,3% dos inquiridos que desconhece por completo o conceito (Quadro 4.8). 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Aumentar o leque de serviços oferecidos Reforçar/melhorar as tecnologias e os equipamentos disponíveis Melhorar a qualidade dos serviços prestados Aumentar a satisfação dos utentes/clientes Melhorar os processos internos Reduzir custos Aumentar receitas Melhorar a formação dos recursos humanos Nada Importante Pouco Importante Indiferente Importante Muito Importante 40 Quadro 4.8 – Conhecimento sobre Serviços Partilhados Frequência % Sim, conheço e sei como funciona 21 30,0 Sim, já ouvi falar mas não sei como funciona 32 45,7 Não conheço 17 24,3 Total 70 100,0 Entre aqueles que afirmaram conhecer o conceito de Serviços Partilhados a maioria considera que a adoção de Serviços Partilhados permitiria obter benefícios elevados (39,6%) ou benefícios moderados (39,6%), conforme é possível comprovar pela análise do Quadro 4.9. Quadro 4.9 – Benefício existente com a adoção de Serviços Partilhados Frequência % % válida Benefício reduzido 3 4,3 5,7 Benefício moderado 21 30,0 39,6 Benefício elevado 21 30,0 39,6 Benefício muito elevado 8 11,4 15,1 Total 53 75,7 100,0 Não aplicável 17 24,3 Total 70 100,0 Apesar dos dados indicarem que a maioria dos inquiridos considera que a adoção de Serviços Partilhados poderia trazer benefícios relevantes, os resultados sobre a implementação efetiva desta ferramenta nas IPSS do Porto são no entanto pouco animadores. Da totalidade dos inquiridos, apenas 9, representando 16,9% da amostra válida, responderam que a sua organização já tinha implementado ou estava a implementar Serviços Partilhados, conforme se pode verificar pela análise ao Quadro 4.10. A esmagadora maioria, 75,5%, indica que a implementação não foi ainda equacionada, aos quais acrescem mais 1,9% que indicam que a sua organização não pretende implementar Serviços Partilhados (Quadro 4.10), isto apesar de dentro destes dois grupos 80,5% dos inquiridos considerar como “Muito Importante” que a organização consiga no curto/médio prazo reduzir os custos e de afirmarem que os 41 recursos financeiros são os aspetos que se encontram mais em falta na sua organização (Anexo 8 e 9). Quadro 4.10 – Implementação de Serviços Partilhados Frequência % % válida Não pretende implementar Serviços Partilhados 1 1,4 1,9 Ainda não foi equacionada a implementação 40 57,1 75,5 Está a implementar Serviços Partilhados 4 5,7 7,5 Já implementou Serviços Partilhados 5 7,1 9,4 Desconheço as intenções da organização 3 4,3 5,7 Total 53 75,7 100,0 Não aplicável 17 24,3 Total 70 100,0 Estes resultados indicam que existe ainda um longo caminho a percorrer no que respeita à adoção desta ferramenta, por parte das IPSS pertencentes à UDIPSS-Porto. Esta afirmação é sustentada pelo facto de existirem 37,7% dos inquiridos que apesar de já terem ouvido falar no conceito de Serviços Partilhados não conhecem os Serviços Partilhados oferecidos/promovidos pela UDIPSS-Porto (Quadro 4.11). Quadro 4.11 – Conhecimento sobre Serviços Partilhados da UDIPSS-Porto Frequência % % válida Não conheço 20 28,6 37,7 Conheço 33 47,1 62,3 Total 53 75,7 100,0 Não aplicável 17 24,3 Total 70 100,0 No que respeita aos motivos pelos quais as organizações ainda não adotaram os Serviços Partilhados não é possível apresentar uma conclusão definitiva, no entanto é possível apontar o motivo “Desconhecimento sobre os potenciais benefícios dos Serviços Partilhados” como sendo o que gerou maior concordância por parte dos 42 inquiridos (Anexo 10), deixando perceber mais uma vez que existe ainda bastante desconhecimento sobre este conceito entre os colaboradores das IPSS do Porto, nomeadamente, no que respeita às suas vantagens e potencialidades. 4.1.4 As implicações da implementação de Serviços Partilhados O questionário procurou também analisar os resultados alcançados pelas organizações que já implementaram Serviços Partilhados. Como já foi anteriormente referenciado, no total dos 70 questionários considerados como amostra apenas 9 eram provenientes de organizações que indicavam já ter implementado ou estar a implementar Serviços Partilhados pelo que a amostra pode não ser significativa, devendo por isso as conclusões retiradas ser lidas com algum cuidado. De entre aqueles inquiridos que afirmaram utilizar os Serviços Partilhados promovidos pela UDIPSS-Porto a maioria encontra-se globalmente satisfeita (Anexo 11). O “Apoio jurídico e legal” é a área a que mais organizações recorrem, seguido da “Contabilidade e Fiscalidade”. De salientar que nenhum dos inquiridos indicou utilizar os serviços da “Central de Compras”, talvez por este ter sido o último serviço a ser disponibilizado pela UDIPSS-Porto estando ainda em fase inicial de implementação junto das associadas (Anexo 12). No que diz respeito à satisfação em cada uma destas áreas de suporte utilizadas, no geral o grau de satisfação é positivo, sendo de destacar a “Contabilidade e Fiscalidade” como aquela em que as IPSS demonstram um maior grau de satisfação com os resultados obtidos (Anexo 13). A literatura refere frequentemente os Serviços Partilhados como sendo uma ferramenta geradora de ganhos de eficiência e de eficácia nas organizações, bem como potenciadora de ganhos de qualidade nos serviços prestados. Procurou-se então confirmar empiricamente junto das IPSS pertencentes à UDIPSS-Porto estas afirmações através de um teste de hipóteses. Para definir qual o teste a utilizar foi necessário confirmar primeiro se as variáveis seguem ou não distribuição normal. Maroco (2007) afirma que sempre que a amostra é superior a 30 o teste de Kolmogorov-Smirnov é preferível ao teste de Shapiro-Wilk. Realizou-se assim o teste de Kolmogorov-Smirnov para testar se a distribuição amostral 43 é normal (H0 = A variável segue distribuição normal), tendo-se concluído com uma probabilidade de erro de 5% que não é (p-value<nível significância=0,05) para nenhuma das variáveis em causa (Anexo 14). O teste em causa terá assim de ser não-paramétrico. Optou-se então pela realização do teste de Wilcoxon, pois, segundo Maroco (2007), este é o teste a usar quando se pretende comparar a medida de tendência central da população sob estudo com um determinado valor teórico. Este autor diz ainda que, caso a variável em análise seja ordinal, ou mesmo sendo contínua e a sua distribuição não seja normal, a melhor medida de tendência central é a mediana, e o teste de Wilcoxon é particularmente potente. O teste de hipóteses de Wilcoxon realizado teve como objetivo verificar se os inquiridos consideravam terem existido ganhos médios ou elevados em termos de eficácia, eficiência e qualidade. Foi então realizado o teste de Wilcoxon para os valores de 3 (ganhos médios) e 4 (ganhos elevados). Os resultados do teste indicam que para um nível de significância de 5% é de rejeitar a hipótese de que a adoção de Serviços Partilhados se tenha traduzido em ganhos elevados em termos de eficácia, eficiência qualidade, sendo no entanto de manter, para o mesmo nível de significância, a hipótese de que existiram ganhos médios. (Quadro 4.12 e Anexo 15). 44 Quadro 4.12 – Teste de Wilcoxon para ganhos de eficácia, eficiência e qualidade QUESTÃO VALOR A TESTAR P-VALUE (SIG.) DECISÃO (*) Existiram ganhos no tempo de resposta às solicitações dos utentes/clientes face à situação anterior aos Serviços Partilhados 3 0,414 Mantém-se a hipótese nula 4 0,008 Rejeita-se a hipótese nula Existiu uma simplificação de processos nas áreas onde foram implementados Serviços Partilhados 3 0,317 Mantém-se a hipótese nula 4 0,020 Rejeita-se a hipótese nula A adoção e implementação de Serviços Partilhados permitiu uma redução de custos 3 0,317 Mantém-se a hipótese nula 4 0,020 Rejeita-se a hipótese nula A adoção de Serviços Partilhados levou a uma redução dos desperdícios de recursos (por exemplo de pessoas, tempo, materiais, …) 3 0,705 Mantém-se a hipótese nula 4 0,020 Rejeita-se a hipótese nula Com a implementação de Serviços Partilhados verificaram-se ganhos de eficiência no geral 3 0,564 Mantém-se a hipótese nula 4 0,011 Rejeita-se a hipótese nula A adoção de Serviços Partilhados levou a um aumento da satisfação dos utentes/clientes com a qualidade dos serviços prestados 3 0,564 Mantém-se a hipótese nula 4 0,011 Rejeita-se a hipótese nula (*) Nível de significância de 0,05 Com o questionário efetuado procurou-se igualmente avaliar qual o grau de concordância dos inquiridos relativamente a um conjunto de benefícios a que os Serviços Partilhados possam ter conduzido. Mais uma vez, e no sentido de perceber qual o teste mais adequado, foi verificada a normalidade das variáveis em causa, tendose concluído que para um nível de significância de 5% existiam algumas variáveis que não eram normais (Anexo 16). Daí que mais uma vez se tenha optado pela realização do teste não paramétrico de Wilcoxon. Os resultados demonstram que para um nível de significância de 5% (e para um valor testado igual a 4 – concordo) é possível concluir que os inquiridos concordam que a adoção de Serviços Partilhados conduziu a melhoria das capacidades técnicas, melhoria na eficiência de processos, a um aumento dos recursos disponíveis para trabalhar e à eliminação de duplicação de funções, não sendo possível aceitar a hipótese de que se 45 tenha traduzido também em melhorias na gestão estratégica e no enfoque na missão principal da organização (Quadro 4.13 e Anexo 17). Quadro 4.13 – Teste de Wilcoxon para benefícios da adoção de Serviços Partilhados QUESTÃO VALOR A TESTAR P-VALUE (SIG.) DECISÃO (*) Melhoria das capacidades técnicas 4 0,059 Mantém-se a hipótese nula Melhoria da eficiência de processos 4 0,157 Mantém-se a hipótese nula Melhor gestão estratégica 4 0,008 Rejeita-se a hipótese nula Enfoque na missão principal da organização 4 0,007 Rejeita-se a hipótese nula Aumento dos recursos disponíveis para trabalhar 4 0,317 Mantém-se a hipótese nula Eliminação de duplicação de funções 4 0,317 Mantém-se a hipótese nula (*) Nível de significância de 0,05 Os inquiridos foram também questionados sobre o desempenho da sua organização depois da adoção de Serviços Partilhados. Apenas 11,1% dos inquiridos considera que o desempenho da sua organização ficou muito melhor depois da adoção de Serviços Partilhados (Anexo 18). Apesar deste valor aparentemente reduzido, através da realização de um teste de hipóteses de Wilcoxon (variável não normal - Anexo 19), foi possível concluir que, para um nível de significância de 5%, existiram melhorias no desempenho das organizações que já implementaram ou estão a implementar Serviços Partilhados, conforme se pode confirmar no Quadro 4.14. Quadro 4.14 – Teste de Wilcoxon para desempenho QUESTÃO VALOR A TESTAR P-VALUE (SIG.) DECISÃO (*) Como considera o desempenho da sua organização depois da adoção de Serviços Partilhados 4 (Melhor) 0,059 Mantém-se a hipótese nula 5 (Muito melhor) 0,008 Rejeita-se a hipótese nula (*) Nível de significância de 0,05 46 Já no que diz respeito à estimativa de redução de custos conseguida com a adoção/implementação de Serviços Partilhados os resultados obtidos são um pouco dececionantes e até um pouco contrários aquilo que seria expectável já que 37,5% dos inquiridos afirma que não existiu nenhuma redução de custos com a adoção de Serviços Partilhados, 50% indicam que a redução obtida foi inferior a 5% e apenas 12,5% consideram que existiu uma redução entre 5 a 10%, sendo de salientar que nenhum dos inquiridos indicou uma percentagem de poupança superior a 10% (Anexo 20). No que se refere ao impacto provocado pela adoção dos Serviços Partilhados na atividade dos colaboradores das organizações que já os implementaram ou que estão a implementar, a maioria dos respondentes (66,7%) indicou não ter existido qualquer impacto, sendo no entanto de salientar que 22,2% indicaram ter existido um impacto positivo e 11,1% um impacto muito positivo (Anexo 21). Com base nos dados recolhidos foi também possível concluir que a implementação de Serviços Partilhados não levou à dispensa de colaboradores em nenhuma das organizações que já adotaram esta ferramenta. Os inquiridos cujas organizações já utilizam os Serviços Partilhados oferecidos pela UDIPSS-Porto foram ainda questionados sobre quais os Serviços Partilhados que esta última poderia também oferecer, tendo as áreas mais desejadas sido a “Segurança, saúde e higiene no trabalho” e a ”Cozinha e alimentação” (Anexo 22). Os inquiridos foram ainda questionados sobre qual ou quais os principais fatores críticos de sucesso que devem ser tidos em consideração aquando da adoção de Serviços Partilhados, e, embora os resultados não permitam apontar um determinado fator de forma inequívoca, é possível identificar o “Custo operacional” e o “Apoio e empenho da direcção de topo” como aqueles mais importantes, conforme se pode analisar na Figura 4.2 (e no Anexo 23). 47 Figura 4.2 – Fatores Críticos de Sucesso na adoção de Serviços Partilhados No sentido de encontrar fatores que pudessem explicar o porquê de apenas algumas organizações já terem aderido aos Serviços Partilhados, foi realizado um teste de hipóteses para verificar se existiam diferenças entre a média das habilitações literárias dos responsáveis das organizações que já aderiram aos Serviços Partilhados e os outros. Para isso foi feita uma recodificação de variáveis e realizado um teste de MannWhitney. Maroco (2007) considera que o teste de Mann-Whitney é o teste adequado para comparar as funções de distribuição ou as médias de uma variável medida em duas amostras independentes. O resultado do teste indica que para um nível de significância de 5% não existem diferenças nas habilitações literárias médias dos dois grupos (Quadro 4.15). Quadro 4.15 – Teste de Mann-Whitney para diferenças nas habilitações literárias QUESTÃO P-VALUE (SIG.) DECISÃO (*) A média das habilitações literárias entre os responsáveis das organizações que já aderiram aos Serviços Partilhados e os que não aderiram é a mesma 0,706 Mantém-se a hipótese nula (*) Nível de Significância de 0,05 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Capacidade para ultrapassar as resistências à mudança existentes por parte dos colaboradores Visibilidade/transparênci a do processo Custo operacional Correcta definição dos objectivos a alcançar Apoio e empenho da direcção de topo Clara definição dos níveis de serviços Existência de uma cultura de orientação para o utente/cliente Nada Importante Pouco Importante Indiferente Importante Muito Importante 54 5.3. LIMITAÇÕES DO ESTUDO E PESQUISAS FUTURAS Tal como a maioria dos trabalhos deste género, também este apresenta algumas limitações. A principal limitação está relacionada com a amostra que foi utilizada. Utilizou-se uma amostra por conveniência que é a menos rigorosa das técnicas, já que os inquiridos são selecionados de forma fortuita. Para além disso, o número de respostas obtidas foi relativamente reduzido. Seria por isso interessante em investigações futuras confirmar a solidez dos dados e resultados obtidos e apresentados neste trabalho através de uma amostra mais alargada, ou mesmo através de outras metodologias de investigação. Também o facto de o questionário ter sido difundido apenas por email condiciona as conclusões retiradas, já que exigia que os inquiridos tivessem acesso à internet e alguns conhecimentos de informática para poderem responder. A opção pela utilização de questões essencialmente de resposta fechada no questionário é outra limitação do trabalho, já que conduz a respostas menos ricas, a conclusões demasiado simplistas, a uma limitada apreensão de processos de mudança e a uma reduzida profundidade do estudo. As poucas questões de resposta aberta que foram utilizadas serviram apenas para caracterizar a amostra, não permitindo retirar outro tipo de dados ou conclusões. Seria interessante que se realizassem mais estudos nesta área, fazendo por exemplo o paralelismo com o que se passa em outras áreas geográficas do país, e/ou mesmo em outros países, até porque existem atualmente poucos estudos sobre a utilização de Serviços Partilhados em organizações do setor social. Seria igualmente interessante e importante, tanto para a UDIPSS-Porto como para as suas associadas, que existisse um acompanhamento e monitorização por parte da primeira dos resultados que estão a ser alcançados com a introdução dos Serviços Partilhados. Este acompanhamento e monitorização poderiam permitir a realização de algumas ações que beneficiassem todos as partes envolvidas no processo. 55 BIBLIOGRAFIA Alexander, J. (2000), “Adaptive Strategies of Nonprofit Human Service Organizations in an Era of Devolution and New Public Management”, Nonprofit Management & Leadership, Vol. 10(3). Andrade, A.M. e Franco, R. C. (2007), Economia do Conhecimento: Organizações Sem Fins Lucrativos, Sociedade Portuguesa de Inovação. Bergeron, B. (2003), Essentials of Shared Services, John Wiley & Sons Inc. Carapeto, C. (2007), “Interface Administração Pública”, em http://www.algebrica.pt/Arquivo/Newsletters/eap/258/index.htm, acedido em 26 de janeiro de 2013. Carvalho, J. M. S. (2008), “O Desempenho nas Organizações Sem Fins Lucrativos”, ISMAI. Connolly, P. e York, P. (2002), “Evaluating Capacity-Building Efforts for Nonprofit Organizations”, OD Practitioner, Vol. 34(4). Constituição da República Portuguesa, em http://dre.pt/comum/html/legis/crp.html#t21, acedido em 20 de novembro de 2012. Cristina, S. M. 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J., (2008), “Shared Services: Lessons from the Public and Private Sectors for the Nonprofit Setor”, The Australian Journal of Public Administration, Vol. 67, no. 2, pp. 200–212. 58 ANEXOS 59 ANEXO 1 – Questionário 60 61 62 63 70 ANEXO 9 - Aspetos mais em falta nas organizações que não pretendem implementar Serviços Partilhados ou onde ainda não foi equacionada a implementação ANEXO 10 - Motivos pelos quais ainda não foram adoptados Serviços Partilhados Média Desvio Padrão Existência de elevadas resistências à mudança 2,95 ,963 Falta de interesse da direcção de topo 2,86 1,069 A organização tem outras prioridades 3,27 1,086 Descrença no potencial de melhoria originado pela adoção de Serviços Partilhados 2,80 ,823 Desconhecimento sobre os potenciais benefícios dos Serviços Partilhados 3,61 ,993 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% Meios humanos Meios de divulgação Formação profissional Equipamentos Recursos financeiros Utentes/clientes Muito em Falta 2 3 4 Não existe qualquer falta 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Existência de elevadas resistências à mudança Falta de interesse da direcção de topo A organização tem outras prioridades Descrença no potencial de melhoria originado pela adopção de Serviços Partilhados Desconhecimento sobre os potenciais benefícios dos Serviços Partilhados Discordo totalmente Discordo Não concordo nem discordo Concordo Concordo Totalmente 71 ANEXO 11 - Grau de satisfação global com a adoção dos Serviços Partilhados oferecidos pela UDIPSS-Porto Frequência % % válida Muito Insatisfeito 0 0 0 Insatisfeito 0 0 0 Nem satisfeito nem insatisfeito 4 5,7 44,4 Satisfeito 4 5,7 44,4 Muito Satisfeito 1 1,4 11,1 Total 9 12,9 100,0 Não aplicável 61 87,1 Total 70 100,0 ANEXO 12 - Utilização dos Serviços Partilhados oferecidos pela UDIPSS-Porto ANEXO 13 - Grau de satisfação por área/função de suporte onde foram adoptados Serviços Partilhados 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Não utiliza Apoio jurídico e legal Contabilidade e Fiscalidade Consultoria de gestão Central de compras 0% 20% 40% 60% 80% Apoio jurídico e legal Contabilidade e fiscalidade Central de compras Consultoria de gestão Muito insatisfeito Insatisfeito Nem satisfeito nem insatisfeito Satisfeito Muito Satisfeito 72 ANEXO 14 - Teste de Normalidade: Resultados alcançados com adoção de Serviços Partilhados Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Sig. Existiram ganhos no tempo de resposta às solicitações dos utentes/clientes face à situação anterior aos Serviços Partilhados ,383 9 ,000 ,786 9 ,014 Existiu uma simplificação de processos nas áreas onde foram implementados Serviços Partilhados ,297 9 ,021 ,813 9 ,028 A adoção e implementação de Serviços Partilhados permitiu uma redução de custos ,297 9 ,021 ,813 9 ,028 A adoção de Serviços Partilhados levou a uma redução dos desperdícios de recursos (por exemplo de pessoas, tempo, materiais,...) ,341 9 ,003 ,760 9 ,007 Com a implementação de Serviços Partilhados verificaram-se ganhos de eficiência no geral ,351 9 ,002 ,781 9 ,012 A adoção de Serviços Partilhados levou a um aumento da satisfação dos utentes/clientes com a qualidade dos serviços prestados ,351 9 ,002 ,781 9 ,012 a. Lilliefors Significance Correction ANEXO 15 – Ganhos com a adoção de Serviços Partilhados Média Desvio Padrão Existiram ganhos no tempo de resposta às solicitações dos utentes/clientes face à situação anterior aos Serviços Partilhados 2,78 ,833 Existiu uma simplificação de processos nas áreas onde foram implementados Serviços Partilhados 3,22 ,667 A adoção e implementação de Serviços Partilhados permitiu uma redução de custos 3,22 ,667 A adoção de Serviços Partilhados levou a uma redução dos desperdícios de recursos (por exemplo de pessoas, tempo, materiais,...) 3,11 ,928 Com a implementação de Serviços Partilhados verificaram-se ganhos de eficiência no geral 3,11 ,601 A adoção de Serviços Partilhados levou a um aumento da satisfação dos utentes/clientes com a qualidade dos serviços prestados 3,11 ,601 73 ANEXO 16 – Teste de normalidade: Benefícios resultantes da adoção de Serviços Partilhados Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Sig. 25. Melhoria das capacidades técnicas ,256 7 ,182 ,833 7 ,086 25. Melhoria da eficiência de processos ,435 7 ,000 ,600 7 ,000 25. Enfoque na missão principal da organização ,504 7 ,000 ,453 7 ,000 25. Aumento dos recursos disponíveis para trabalhar ,504 7 ,000 ,453 7 ,000 25. Eliminação de duplicação de funções ,296 7 ,063 ,840 7 ,099 a. Lilliefors Significance Correction b. 25. Melhor gestão estratégica is constant. It has been omitted. ANEXO 17 – Benefícios com a adoção de Serviços Partilhados Média Desvio Padrão Melhoria das capacidades técnicas 3,38 ,744 Melhoria da eficiência de processos 3,75 ,463 Melhor gestão estratégica 3,13 ,354 Enfoque na missão principal da organização 2,88 ,354 Aumento dos recursos disponíveis para trabalhar 3,86 ,378 Eliminação de duplicação de funções 3,75 ,707 ANEXO 18: Desempenho da organização depois da adoção de Serviços Partilhados Frequência % % Válida Muito Pior 0 0 0 Pior 0 0 0 Nem melhor nem pior 6 8,6 66,7 Melhor 2 2,9 22,2 Muito melhor 1 1,4 11,1 Total 9 12,9 100,0 Não aplicável 61 87,1 Total 70 100,0 74 ANEXO 19 - Teste de Normalidade: Desempenho da organização depois da adoção de Serviços Partilhados ANEXO 20 – Redução de custos obtida com a implementação de Serviços Partilhados Frequência % % válida Nenhum 3 4,3 37,5 <5% 4 5,7 50,0 5 a 10% 1 1,4 12,5 10 a 15% 0 0 0 >15% 0 0 0 Total 8 11,4 100,0 Não respondeu 1 1,4 Não aplicável 61 87,1 Total 70 100,0 ANEXO 21 – Impacto na atividade dos colaboradores da adoção de Serviços Partilhados Frequência % % Válida Muito negativo 0 0 0 Negativo 0 0 0 Nem negativo nem positivo 6 8,6 66,7 Positivo 2 2,9 22,2 Muito positivo 1 1,4 11,1 Total 9 12,9 100,0 Não aplicável 61 87,1 Total 70 100,0 Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk Statistic df Sig. Statistic df Sig. 26. Como considera o desempenho da sua organização depois da adoção de Serviços Partilhados? ,396 9 ,000 ,684 9 ,001 a. Lilliefors Significance Correction 75 ANEXO 22 - Áreas em que a UDIPSS-Porto também poderia oferecer Serviços Partilhados ANEXO 23:Importância dos Fatores Críticos de Sucesso na adoção de Serviços Partilhados Média Desvio Padrão Capacidade para ultrapassar as resistências à mudança existentes por parte dos colaboradores 4,11 ,782 Visibilidade /transparência do processo 4,00 ,707 Custo operacional 4,22 ,833 Correta definição dos objetivos a alcançar 4,00 ,866 Apoio e empenho da direcção de topo 4,22 ,833 Clara definição dos níveis de serviços 3,89 ,782 Existência de uma cultura de orientação para o utente/cliente 3,56 ,527 - 1 2 3 4 5 Telecomunicações/tecnolo gias da informação Recursos humanos Gestão financeira Back-Office Segurança, saúde e higiene no trabalho Limpeza/manutenção/lava ndaria Cozinha/alimentação Outra