A Gestão de Conflito em Ambiente Laboral: Estudo no IBMC e no IPATIMUP.

DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 1* A GESTÃO DE CONFLITOS EM AMBIENTE LABORAL: ESTUDO NO IBMC E NO IPATIMUP (INSTITUTOS DE INVESTIGAÇÃO CIENTÍFICA) por Sofia Raquel Guimarães Almeida Miguelote Tese de Mestrado em Economia e Administração de Empresas Orientador por: Prof. Doutor Pedro Fernando Santos Silva da Cunha 2012 DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 2* Com amor e admiração ao meu Marido e Filhos, Pais e Irmã DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 3* “Aquele que não é capaz de se governar a si mesmo, não é capaz de governar os outros.” Mahatma Gandhi DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 4* BIOGRAFIA Em 2001 ingressei no curso de Biologia Aplicada, na Universidade do Minho, concluindo-o em 2005, com especialização na área da genética. Em 2006 após uma bolsa de investigação científica, no Instituto de Biologia Molecular e Celular (IBMC), surgiu a necessidade de aumentar a minha formação académica e ingressei na Pós-Graduação de Ciências Médico Legais, no Instituto de Ciências Biomédicas Abel Salazar (ICBAS), tendo terminado em 2007. Em 2007 iniciei um contrato de trabalho com uma indústria farmacêutica com funções de Delegada de Informação Médica (DIM). Com a evolução do trabalho e com perspetiva de alcançar um novo cargo emergiu a intenção, de mais uma vez, aumentar os meus conhecimentos, tendo ingressado no Mestrado de Economia e Administração de Empresas da Faculdade de Economia do Porto. No decorrer do mestrado tive o privilégio de ter uma cadeira, Negociação, lecionada pelo Professor Doutor Pedro Cunha. Esta temática desde logo surtiu um elevado interesse, uma vez que, o trabalho que realizo engloba gerir e direcionar, situações, opiniões, de modo a que possa obter o maior lucro possível para a empresa. Assim, a presente investigação visa entender de que modo um determinado grupo de pessoas, relacionadas com o mundo das ciências, delibera os seus conflitos. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 5* AGRADECIMENTOS Ao longo da elaboração da minha dissertação, do primeiro passo ao último, contei com o apoio da minha família, a quem desejo deixar por escrito o meu maior agradecimento. Nem sempre foi fácil esta escrita, navegar por entre matérias menos específicas para mim. Os contratempos surgiram no decorrer desta elaboração, contudo, devido ao vosso apoio incondicional pude terminá-la, mas acima de tudo, pude aprender novos conceitos e valorizar-me como pessoa. A ti marido obrigada por abdicares da minha ausência enquanto me debruçava nesta derradeira aventura. A tua paciência, confiança e encorajamento foram parte fundamental do resultado final. Sem o teu apoio e compreensão jamais teria terminado esta derradeira aventura. Para o meu filho, as desculpas por te ter roubado a minha presença durante uma fase tão importante para ti. Embora me tenha esforçado por trabalhar somente quando dormias as sestas ou quando estavas no berçário... mas mesmo assim, por vezes a minha impaciência levava avante. Aos meus pais e irmã por acreditarem sempre em mim, por me darem ideias para este trabalho, mas acima de tudo, por compreenderem as minhas ausências em alguns momentos. Sem essa compreensão jamais conseguiria prosseguir. Ao Professor Doutor Pedro Cunha por me ter facultado algum material para a elaboração desta, tão desejada, tese. A sua paciência e dedicação fizeram-me acreditar no quanto este trabalho é importante e deram-me a coragem para fazer mais e melhor. Obrigada por tudo que mencionou como Professor no Mestrado e obrigada pela paciência no decorrer deste caminho. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 6* Agradeço a todos os meus amigos, que sem saberem, muito me ajudaram. Não só pelas suas experiências de vida, mas também pelas de negócio. Por fim, não podendo esquecer, os colaboradores da biblioteca central Fernando Pessoa, que foram incansáveis com os meus pedidos. Também fica aqui o meu obrigada ao José Carlos Machado, Paulo Canedo pelo apoio no IPATIMUP. Com isto quero somente dedicar este trabalho aos meus filhos e que eles percebam o quanto é fundamental e preciosa a busca incansável pela aprendizagem e pelo conhecimento. Que com essas ferramentas espero que a tua vida seja tornada um pouco mais fácil e que aquilo que não te puder dar, ao menos que te sirva de “lição”. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 7* RESUMO O presente trabalho enquadra-se nos estudos de conflito ao nível micro, especificamente o conflito interpessoal em contexto organizacional, tendo como principal objetivo aprofundar o conhecimento dos estilos de gestão de conflito em ambiente laboral, em dois institutos de investigação científica, nomeadamente o Instituto de Biologia Molecular e Celular (IBMC) e o Instituto de Patologia e Imunologia Molecular da Universidade do Porto (IPATIMUP). Com esta investigação pretende-se contribuir para o reconhecimento desta temática ao nível organizacional, tendo em consideração que a gestão construtiva de conflitos constitui uma competência cada vez mais importante para a administração das organizações. Neste contexto torna-se necessário que os trabalhadores aprendam e desenvolvam novos comportamentos, nomeadamente ao nível da relação com os pares/colegas de trabalho, por forma a terem um melhor ambiente laboral e consequentemente uma maior rentabilidade. Dado que o conflito é um elemento fundamental da vivência em sociedade, procurou-se aferir a capacidade de compreensão e gestão dos conflitos interpessoais ao nível organizacional. Atualmente, muito se fala na assertividade, sendo sistematicamente referida, requerida e mensurada nos vários processos e técnicas de gestão das pessoas nas organizações. O comportamento assertivo (em oposição ao passivo e ao agressivo) é cada vez mais apresentado como o comportamento eficaz, no que se refere à gestão da situação potencial ou efetivamente conflitual. Com base nestas premissas, desenvolveu-se um estudo empírico em que participaram 191 colaboradores dos dois referidos institutos, tendo-se aplicado a forma C do ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory–II). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 8* Entre as reflexões, destaca-se o facto dos estilos integração e compromisso serem os mais adotados pelos inquiridos na gestão dos seus conflitos interpessoais com pares/colegas de trabalho. Registaram-se ainda variações cientificamente interessantes em função das restantes caraterísticas sócio-demográficas analisadas em relação com a utilização de diferentes estilos de gestão de conflito. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 9* ABSTRACT The aim of this work is to study at the micro level the interpersonal conflict in an organizational context. The main objective is to deepen the knowledge of the styles of conflict management in the work environment, in two scientific research institutes, the Institute of Molecular and Cell Biology (IBMC) and the Institute of Pathology and Immunology Molecular University of Porto (IPATIMUP). The stiles of conflict management among equals in research institutes, IBMC and IPATIMUP are also studied. This study aims to raise the awareness that constructive conflict management at the organizational level is a growing demand for the senior management of organizations. In this context it is necessary that the workers learn and develop new behaviours, namely with co-workers. The result will be a better work environment with a higher performance. Since conflict is an intricate part of society at different levels, it became evident the need to understand and manage interpersonal conflicts at organizational level. The assertiveness is systematically referred, required and measured in people management. Assertiveness as opposed to passive and active behaviours is ever more a requirement for the management of potential or active conflicts. Based on these assumptions developed a study was fielded to 191 employees of two different research institutes (IBMC and IPATIMUP), using the questionnaire of Rahim Organizational Conflict Inventory – II (ROCI-II), in form C. Among the reflections, we highlight the fact styles of integration and commitment are the most used by respondents to manage their interpersonal conflicts with peers/colleagues. However, there were variations in terms of socio-demographic characteristics of the subjects. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 16* TABELA 10 Estilos de gestão de conflito da amostra total e dos subgrupos amostrais segundo a escolaridade………………………………………………………………..110 TABELA 11 Estilos de gestão de conflito da amostra total consoante a profissão na amostra global……….……………………………………………………………..…111 TABELA 12 estilos de gestão de conflito dos subgrupos amostrais consoante a profissão nos subgrupos amostrais……………………………………………………112 DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 17* INTRODUÇÃO Esta investigação debruça-se sobre a gestão de conflitos dos recursos humanos em organizações de investigação científica. Embora constitua uma investigação realizada num contexto organizacional específico (que e não propriamente em empresas), acredita-se que a mesma pode constituir um contributo importante para a reflexão dos responsáveis das diferentes organizações e empresas quanto ao processo de resolução de conflitos no seio das mesmas (e à necessidade de os gerir de forma construtiva). Nesse sentido, a investigação realizada, nomeadamente sob o ponto de vista empírico, poderá possuir uma certa originalidade, uma vez que os estudos sobre o tema da gestão de conflitos neste contexto particular, em Portugal, parecem ser praticamente inexistentes. Esta temática não é tanto do âmbito estrito da Economia, mas mais da Administração das Empresas, dado que as novas tendências organizacionais parecem ir no sentido de um crescente nível de exigências comportamentais dos recursos humanos, designadamente ao nível dos gestores. De facto, a função de gestão de empresa acarreta, nos dias de hoje, uma crescente interação entre as diversas áreas funcionais, o que implica uma promoção de trabalho de equipa, com maior amplitude ao nível da decisão e/ou controlo de processos, bem como uma flexibilidade funcional, as quais estimularão os diversos colaboradores, a desenvolver novos comportamentos e atitudes nas relações com os seus superiores hierárquicos, pares/colegas e subordinados. A seleção dos dois institutos de investigação científica (IBMC e IPATIMUP) enquanto objeto de estudo empírico ficou fundamentalmente a dever-se ao facto da formação de base da autora ser de Biologia (o que implica uma maior vocação para organizações que desenvolvam atividade nessa área científica) e também pelo facto de, em termos profissionais futuros, se equacionar a possibilidade de vir a desempenhar funções de gestão de produto, aos quais incluem o desafio do relacionamento eficaz entre colaboradores de uma dada organização (aspeto este que atraiu a atenção para a necessidade de investigar a área da gestão construtiva de conflitos entre pares e colegas de trabalho. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 18* Por outro lado, e constantando a revisão literária, não parece existir one best way no que diz respeito à eficácia da gestão conflitual, a qual é entendida numa pluralidade de contributos que incluem, para além de interesses individuais e organizacionais, também variáveis relativas à situação concreta do conflito, aos negociadores envolvidos e aos assuntos em litígio. Deste modo, várias dimensões – como se poderá apreciar na parte teórica do presente trabalho – exercem influência, de forma direta ou indireta, na escolha e na utilização dos diferentes estilos/estratégias de gestão de conflito. O principal objetivo do presente trabalho visa, assim, aprofundar o conhecimento teórico e empírico ao nível dos estilos de gestão de conflitos interpessoais em contexto organizacional entre pares/colegas de trabalho. A escolha deste nível hierárquico específico (pares/colegas) deveu-se ao facto de nos institutos considerados o nível académico dos colaboradores ser, em geral, muito elevado e similar entre os mesmos, verificando-se, sob o ponto de vista da estrutura organizacional, a existência de um achatamento da pirâmide hierárquica. Assim sendo, seguindo uma metodologia exclusivamente quantitativa, empiricamente foi aplicado, como instrumento de investigação, o ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory-II) apenas na forma C, que diz respeito ao modo como os colaboradores de uma dada organização gerem, habitualmente, o conflito entre pares (não tendo sido aplicadas, atendendo precisamente às caraterísticas estruturais internas das organizações selecionadas, as formas A e B relativas respetivamente à gestão de conflitos com a hierarquia e os subordinados). A estrutura da presente dissertação é composta por cinco capítulos, que se encontram integrados numa parte teórica e numa parte empírica. Seguidamente apresenta-se um breve mapeamento dessa estrutura e procura-se estabelecer, numa síntese analítica e integradora, a relação entre os capítulos à luz das motivações pessoais e científicas previamente aludidas para a concretização desta investigação. No capítulo I aborda-se a questão conflitual numa perspetiva histórica nas organizações, com especial enfoque para as implicações nos resultados organizacionais e na tomada de decisão, aportando-se pistas para a teoria do conflito e sobre a sua gestão e para as pesquisas empíricas que a suportam. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 19* O capítulo II aborda a gestão construtiva do conflito e as suas implicações em ambiente organizacional. Neste quadro concetual insere-se o capítulo III dedicado à análise do processo de negociação, assim como à apreciação das estratégias e táticas negociais existentes no âmbito organizacional e da eficácia das mesmas. O capítulo IV consagra-se ao desenvolvimento dos pressupostos teórico-metodológicos, sendo explicada a metodologia usada e o instrumento utilizado no trabalho empírico. No capítulo V o espaço foi para a análise e a discussão dos resultados obtidos na pesquisa, os quais permitiram que se chegasse a um conjunto de conclusões sobre todo o trabalho efetuado, bem como sugestões e pistas para futuras investigações dedicadas ao tema analisado. Como nota final, mesmo atendendo às possíveis limitações da pesquisa que aqui se apresenta, os resultados da mesma apontam para dimensões interessantes e pertinentes sobre o ponto de vista científico, nomeadamente por respeitarem a uma população de colaboradores que pertencem a organizações dotadas de um conjunto de especificidades que se procuraram reportar ao longo de todo este trabalho. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 20* CAPÍTULO I – O CONFLITO E A ORGANIZAÇÃO O conflito está presente em todos os momentos da nossa vida, desde uma simples escolha de um filme, entre amigos, ao modo como um casal educa os seus filhos. Se em casos tão comuns há interesses de cada uma das partes, e cada uma luta para obter os seus intentos, no mundo empresarial esses conflitos podem ser motivo de discórdia e desavenças. Deste modo, há cada vez mais a necessidade de se entender o conflito e de o resolver do melhor modo possível para ambas as partes. 1.1. O INTERESSE CIENTÍFICO SOBRE O CONFLITO No século XIX, já vários historiadores e investigadores verificaram as virtudes e necessidades do conflito, tendo todos evidenciado os custos e possíveis consequências que o mesmo pode compor. Estas questões foram comprovadas nos trabalhos de Darwin (conflito entre indivíduo e meio ambiente), Freud (conflito entre desejo e proibição) e Marx (conflito entre classes sociais) (Rubin et al., 1994). Já no século XX acrescentar-se-ia o contributo de Piaget sobre a importância do conflito na tomada de decisões. Embora o conflito tenha vindo a ser estudado por diversas ciências do conhecimento humano destaca-se a compreensão da abordagem psicossocial quanto à complexidade inerente ao próprio fenómeno e ao facto de que, desde sempre, os seres humanos, pertencentes a comunidades de maior ou menor dimensão, se viram compelidos a lidar com conflitos consigo mesmo e com os outros (Cunha e Leitão, 2011). Os investigadores acreditavam que os conflitos podiam ser evitados se houvesse uma política interna, em que os funcionários deveriam proceder de um modo adequado à empresa (o que a empresa adotasse) e se houvesse insatisfação por parte dos colaboradores, esta era recebida com desaprovação e descrença. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 21* Esta perspetiva é visível no enunciado taylorista de que os conflitos eram inadmissíveis, o qual evidencia claramente a ideia de que os conflitos eram, sobretudo, entendidos no contexto das empresas como algo negativo e/ou destrutivo. Assim, apostava-se nos estilos de evitação quando surgia um conflito como forma de o obviar. Com o decorrer do tempo e com os estudos sobre estes assuntos, as organizações reconheceram a importância da satisfação dos funcionários, dado que estes são parte integrante da empresa, e a sua satisfação poderia comprometer a empresa positivamente. O conflito passou a ser encarado com maior integridade e entendido como natural, aceitável e esperado. Os administradores e cargos de chefia passaram a ter formação no modo de como solucionar os conflitos ao invés de os evitar (Robbins, 2005). Dado que os conflitos são consequência da própria interação social, e de que, à medida que esta vai sendo mais complexa, presenciar-se-á a um maior número de situações conflituosas. O objetivo consistirá em possuir-se, estratégias, táticas e instrumentos adequados para lhes fazer frente de maneira positiva (Cunha, 2008). Nesse sentido, em todos os níveis da vida social vai-se abrindo uma perspetiva de abordagem de conflitos que passa pelo diálogo, a procura de acordos, a exploração de objetivos comuns, isto é, solucionar construtivamente os conflitos. Em geral, há cada vez mais consciência de que a resolução pactuada dos litígios pode ser mais positiva e menos danosa que as práticas de confrontação (Cunha, 2008). Nas décadas de setenta e oitenta reconheceu-se o conflito como uma necessidade absoluta e as organizações eram estimuladas a promover conflitos, funcionais, de modo a proporcionar crescimento. Este princípio partiu da constatação que organizações inovadoras desenvolvem um elevado nível de conflito para fomentar a inovação. A ausência de conflito está, normalmente, associado a organizações apáticas, de obediência absoluta, paradas no tempo e incapazes de enfrentar novos desafios (Robbins, 2005). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 22* Uma forma de se ser mais competitivo é através da utilização de equipas com uma composição cross-functional, isto é, composta de membros com diferentes funções. O pressuposto destes grupos é que essas pessoas podem oferecer soluções inovadoras para os vários problemas que se colocam (De Dreu & Van Vianen, 2001; Lovelace, Shapiro & Weingart, 2001). O conflito encontra-se presente nos mais diversos sistemas sociais e a sua nítida frequência nos distintos cenários da vida humana é uma constatação real e indiscutível, independentemente do tempo e do espaço (Bercovitch, 1984; Serrano, 1996b). A existência de uma sociedade sem desacordo é irreal, uma vez que esta é parte substancial das nossas relações quotidianas. Na realidade, enquanto indivíduos com necessidades, desejos, interesses, preferências e valores distintos encontramo-nos continuamente implicados, de uma forma ou de outra, em conflitos, perante os quais o importante é a forma como os enfrentamos e os gerimos (Cunha e Leitão, 2011). 1.2. CONFLITO ORGANIZACIONAL O comportamento organizacional sempre fascinou os cientistas das áreas das organizações e trabalho, contudo, somente nos últimos anos é que tem adquirido um maior relevo nas instituições ou empresas. O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que os indivíduos, grupos e estruturas têm sobre o comportamento dentro das organizações. Assim sendo, retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se influenciam reciprocamente (Robbins, 2005). A maior parte da nossa vida é vivida em e entre organizações das mais diversas áreas, e o sucesso da maior parte dos projetos organizacionais depende dos recursos humanos existentes nessa mesma organização. O segredo está em saber lidar com diferentes tipos de personalidades, comunicando e estabelecendo relações, consoante essas mesmas pessoas. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 23* As organizações, enquanto sistemas sociais abertos, comportam conflitos internos e externos, consequência das relações que se estabelecem entre os membros que as compõem e das relações que a mesma organização mantém com o seu ambiente (económico, social, político, entre outros). Cada grupo de pessoas que constitui a organização reproduz uma herança cultura específica de um determinado meio e com uma determinada ambição (Robbins, 2005). Com estas diferenças, que cada vez são mais acentuadas devido à grande mobilidade laboral, inter e intracontinental, os conflitos tornam-se uma constante, pois os modos de ação e interpretação variam grandemente de indivíduo para indivíduo. Como cada qual apresenta uma pluralidade de interesses, valores, necessidades, expectativas e experiências, estas irão condicionar o seu modo de agir. Para Jaca e Riquelme (1993), as semelhanças e diferenças entre indivíduos e grupos aparecem como processos psicossociais cada vez mais importantes na gestão de relações humanas. Assim sendo, sempre existiram e existirão conflitos, dado que as pessoas não têm objetivos e interesses exatamente iguais, visto que há, pelo menos, divergência das próprias vidas e vivências que farão obter formas e modos de pensar e agir que diferem entre si. Deste modo, um conflito existe quando se dá qualquer tipo de atividade incompatível (Deutsch, 1973, cit. por Cunha, 2008). De um modo geral, podemos definir o conflito como um processo que tem início quando uma das partes se apercebe que a outra parte, pessoa ou grupo, afeta, ou pode afetar, negativamente algum assunto que a primeira considera importante. A sua amplitude deve-se ao facto de descrever aquele ponto, em qualquer atividade, que quando a interação ultrapassa o aceitável se torna um conflito entra ambas as partes. Hoje em dia ter níveis manejáveis de conflito é visto como positivo e um bom indicador da gestão efetiva e eficaz de uma organização (Cunha et al., 2003, McIntyre, 1991; Pruitt, 1971). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 24* Todo o conflito se carateriza por um modo especial de categorizar a sociedade, de modo que a situação vivida pelos envolvidos se entende como conflituosa. A parte contrária é percebida como antagónica e, em geral, reestrutura-se cognitivamente o conjunto da realidade para torná-la de acordo com a situação definida como conflito, trata-se de uma rotulação (Serrano, 1996, cit. por Cunha, 2008). Conceber subjetivamente o ambiente significa reconhecer a possibilidade de indivíduos, grupos e organizações perceberem de maneira diferente o mesmo contexto institucional; em consequência, podem agir de forma diversa na dinâmica de relacionamento entre organização e ambiente. Um clima organizacional, mais ou menos tenso, influencia seriamente a forma como se vão resolver os diversos desacordos. Pode, por um lado, resultar num clima de forte hostilidade e, por outro, num clima de cooperação, culminando num conjunto de sinergias de grande importância para a implementação da estratégia organizacional. O conflito nas organizações poderá servir como um impulsionador da otimização do rendimento, mediante a estimulação do mesmo. Assim, poderá melhorar a tomada de decisões, por parte dos participantes implicados ou incrementar a ambição das partes conjuntas. Reforçando Ayoko et al. (2002) e Rahim (2001), um dos superiores objetivos das organizações contemporâneas, no que respeita aos conflitos e à sua gestão, deverá ser o incremento da aprendizagem organizacional de forma a aumentar sustentadamente a sua eficácia. Muitos afirmam que o conflito é o motor do desenvolvimento social e que os seus efeitos são positivos, sempre que saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer relações cada vez mais cooperativas e a procurar alcançar um solução integrada do problema, em benefício de ambas as partes (Deutsch, 1971; Pruitt & Rubin, 1986). De acordo com Serrano (1996b), os conflitos tendem a retroalimentar-se com elevada frequência e se não forem resolvidos ou controlados de alguma maneira, reproduzem-se. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 25* Convencionalmente, este fenómeno designa-se por escalamento do conflito que, gradualmente, vai criando novas situações que aprofundam as diferenças e incrementam os custos (económicos, sociais e/ou pessoais) da própria situação conflitual (Cunha, 2008). Deste modo, à vantagens importantes em suspender-se o escalamento numa etapa inaugural do conflito (Pina et al., 2003). O escalamento do conflito é acompanhado por um número de transformações difíceis, ainda que não impossíveis de contrariar (Rubin et al., 1994). Sendo assim, em primeiro lugar, táticas de rivalidade relativamente suaves, amistosas e inofensivas tendem a levar a movimentos mais duros; em segundo, o número de assunto em conflito tende a aumentar; em terceiro, uma focalização em particulares abre o caminho para preocupações mais globais e de maior retenção; em quarto, a motivação no conflito em escalada move-se de um interesse inicial em fazer bem a si mesmo para abater a outra parte e assegurar-se que o outro encontra-se mais prejudicado que o próprio; finalmente, o número de partes em conflito tende a aumentar. A escalada irracional resulta de um ciclo vicioso de ação e reação, de tal modo que, gera-se uma espiral de ações, em que cada parte envolvida responde à outra, facilitando o confronto e, consequentemente, a redução de esforços, com vista à solução do litígio. O conflito, embora seja aparentemente disfuncional, na realidade pode transportar importantes consequências funcionais. Então, poder-se-á concluir que os resultantes do conflito apontam quer para aspetos positivos como para aspetos negativos, que se prendem, sobretudo, com a capacidade que as partes detêm para gerir, intrínseca e extrinsecamente, as situações em dissonância. Contudo, não se pode esquecer que é precisamente pelo facto de os conflitos terem uma carga negativa e/ou destrutiva que precisam de ser geridos e resolvidos, de forma a otimizar as suas consequências e transformá-las em aspetos positivos e úteis para todo o processo. Convém também salientar a diferença entre conflito e problema, em termos muito pragmáticos, com o intuito de promover a assertividade e evitar a escala irracional por parte dos envolvidos (Cunha e Leitão, 2011). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 32* Entre os aspetos mais destrutivos do conflito, Rubin et al., (1994) dão relevo ao escalamento, o que em termos gerais, acontece quando as pessoas lidam com o conflito através da rivalidade, cada qual tentando sair-se bem à custa do outro, operando mediante um conjunto de movimentos e contra-movimentos cujo resultado tende a conduzir o conflito ao incremento da sua intensidade. Para Rubin et al., (1994) as funções positivas do conflito incluem o poder constituir a fonte da mudança social, facilitar a reconciliação dos interesses legítimos dos indivíduos e, consequentemente, criar a unidade de grupo, no sentido em que, sem a capacidade para a mudança social ou a reconciliação dos interesses individuais, há a tendência para a solidariedade de grupo declinar e, através dela, também a eficácia grupal e a satisfação de experiência de grupo, podendo resultar positivamente na sua desintegração. A perspetiva de gestão construtiva de conflito situa o conflito como um processo de desenvolvimento pessoal e social, salientando a complexidade, a subjetividade e a especificidade inerentes a cada situação e a possibilidade de intervenção construtiva na mesma (cit. por Cunha e Leitão, 2011). Esta perspetiva espelha aquilo que a UNESCO (2000) enuncia como pilares capitais da educação para o século XXI, isto é, “aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a viver juntos, e aprender a viver com os outros, para aprender a ser”. 2.2. EVOLUÇÃO DO CONFLITO O conflito desenvolve-se como um processo dinâmico na qual as partes influenciam-se reciprocamente e apresenta três principais níveis de gravidade (Robbins, 2005): − conflito percebido em que ambas as partes percebem e compreendem a existência do conflito, pois entendem que os seus objetivos diferem da outra parte; DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 33* − conflito não manifestado externamente com clareza, designando-se por dissimulado ou oculto e este provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre as partes; − conflito manifestado em que é expresso e manifestado pelo comportamento que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. O processo do conflito pode ser analisado como um processo de cinco estádios: oposição potencial/incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e consequências (ver Figura 1). Estádio I Estádio II Estádio III Estádio IV Estádio V Oposição Potencial Cognição e Intenções Comportamento Consequência Incompatibilidade Personalização Figura 1 – Processo do Conflito (Robbins, 2005) Condições antecedente Comunicação Estrutura Variáveis pessoais * Conflito sentido Conflito percebido Intenções para a administração do conflito Competição Colaboração Compromisso Acomodação Evitação Conflito aberto Comportamento das partes Reação dos outros Melhoria da prestação do grupo Piora da prestação do grupo DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 34* O passo que inicia o processo do conflito é a presença de condições que criam oportunidades para o seu aparecimento. Essas condições antecedentes não precisam conduzir diretamente ao conflito, mas pelo menos uma delas, deve estar presente para que ele despolete. As incompatibilidades das partes, assim como todos os antecedentes individuais, levam a que haja perceções diferentes entre os indivíduos, o que leva ao surgimento do conflito. Quando as condições mencionadas no estádio I afetam negativamente o interesse de uma das partes, o potencial de oposição ou incompatibilidade surge neste segundo estádio. As condições antecedentes só conduzem ao conflito se uma das partes for afetada por ele e tiver perceção disso. O estádio II depreende-se como o ponto onde o conflito é definido. O modo como este é delimitado é crucial pois determinará as consequências que ele acarretar. O segundo ponto é que as emoções têm um papel preponderante na configuração das perceções. Como referido, o conflito apresenta diferentes modos de perceção dado que estarão envolvidos diferentes indivíduos a percecioná-lo. Assim, quando a implicação emocional é muito elevada está inerente o perigo do objetivo da situação ser radicalmente distorcido. Um raciocínio repleto de imagens emocionais resulta numa forte manipulação das atitudes sociais, apresentando-se como o primeiro indício de escalada irracional. Todo o conflito se carateriza por um modo especial de categorizar a realidade, começando por entender-se a situação como conflituosa, percebendo-se desde logo a outra parte como antagónica, reestruturando-se cognitivamente toda a realidade e definindo-a como conflito (Serrano, 1996). As intenções, estádio III, são decisões de como agir numa determinada situação. Muitos conflitos surgem, simplesmente, porque uma das partes inferiu erroneamente sobre a outra parte. Além do mais, é normal haver uma lacuna entre intenções e comportamento, de modo que, nem sempre o comportamento reflete fielmente as intenções de uma pessoa. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 35* As intenções definem o propósito de cada uma das partes, não sendo por isso imutáveis, dado que o próprio conflito é evolutivo. Contudo, as investigações nesta área sugerem que as pessoas têm uma certa predisposição para administrar conflitos de um determinado modo, tendo preferência por uma das cinco intenções, que resulta da interação das características intelectuais e de personalidade. O estádio IV é onde há a perceção do conflito pois é aqui que ele se torna visível. Este estádio inclui as declarações, ações e reações das partes envolvidas do conflito. Geralmente, esses comportamentos são tentativas de implementar as intenções de cada uma das partes. O apodo de ação e reação entre as partes de um conflito resulta em consequências, estádio V, que podem ser funcionais, quando resulta na melhoria do desempenho do grupo ou disfuncionais, quando dificultam o desempenho do grupo. A figura 2, da página seguinte, representa as intenções primárias (estádio III) na administração dos conflitos recorrendo a duas dimensões – cooperação (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e afirmação (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os seus próprios interesses) – podendo identificar-se cinco intenções para a administração de conflitos. Vários são os exemplos em que se verifica que níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo e que níveis elevados podem piora-la. Segundo Brown (1983) uma quantidade de conflito excessivamente elevada implica a presença de resultados negativos na organização, do mesmo modo que, um nível excessivamente baixo pode gerar uma atitude de apatia, levando a que os resultados alcançados não sejam satisfatórios. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 36* Figura 2 – Dimensões das Intenções para a Administração de Conflitos Fonte: adaptado de Thomas (1992) No mesmo sentido, Robbins (1987), cit. por Jaca e Riquelme (1998) conclui que ambos os extremos são um obstáculo para um bom desempenho e que o nível ótimo seria aquele em que exista uma taxa de conflito suficiente para impedir o estancamento, estimular a criatividade, permitir a libertação de tensões, fomentar a autocrítica e promover a mudança (Figura 3). Figura 3. Relação entre a quantidade de conflito e os resultados da organização (Brown, 1983, cit. por Jaca e Riquelme, 1998) Resultados Quantidade Conflitos Cooperação Assertividade * DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 37* Assim, assiste-se à concetualização da empresa como uma realidade social na qual cada indivíduo interage de acordo com a sua forma de ser. Por conseguinte, perspetiva-se o ser humano como um elemento que comporta uma herança cultural própria, assente em valores e padrões sociais diferenciados. A emergência de um contexto de mudança acelerada, intensificando a competição interna e externa, implica também sérias alterações na estrutura organizacional. O conflito oferece boas oportunidades para se aprender algo acerca da nossa cultura, valores, necessidades e interesses, assim como da cultura, dos valores, necessidades e interesses dos outros. Infelizmente muitos olham para ele com inquietação ou, então, com temor (Girard e Koch, 1997). Entre os aspetos positivos suscitados por uma intensidade adequada do conflito destacam-se: o conflito como um meio que possibilita a mudança organizacional, ao modificar a estrutura atual do poder, favorece a coesão do grupo, ante um conflito com outro grupo; o conflito produz um incremento ao nível da tensão do grupo e torna-o mais construtivo e criativo (Jaca e Riquelme, 1998). Para Serrano (1996a), seria ingénuo e socialmente suicida fixar-se unicamente em aspetos positivos e não ressaltar que os conflitos também fomentam perceções, atitudes e condutas hostis entre as partes. A dificuldade está em delimitar o nível de conflito necessário para produzir somente resultados positivos e não negativos. Rubin et al., (1994) destacam como aspeto menos positivo do conflito o escalamento. Este acontece quando as pessoas lidam com o conflito através da rivalidade, cada qual tentando sair-se bem à custa do outro, operando mediante um conjunto de movimentos e contra-movimentos cujo resultado tende a conduzir o conflito ao incremento da sua intensidade. A dinâmica do escalamento do conflito surge quando se verificam mudanças no nível e intensidade e entende-se como resultado de uma espiral de conflito na qual cada um dos intervenientes reage de modo litigioso à ação contenciosas do outro (Rubin et al., 1994). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 38* A escalada é verificável quando a interação entre os envolvidos comporta metamorfose no nível ou intensidade do litígio (Rubin et al, 1994; Thomas, 1992) e pode extravasar para além dos limites estritos das partes inicialmente em contenda (Munduate, 1992; Pina et al, 2003). Portanto há vantagens em se procurar suspender o escalamento numa etapa inaugural do conflito (Pina et al, 2003). Quanto às fases de evolução do conflito existe a ideia, hoje em dia amplamente aceite, que os conflitos embora sejam diferentes entre si passam por etapas que são comuns, quer estejamos perante um caso de contenda entre colaboradores de uma organização, quer de um roubo domiciliário ou de um desentendimento entre sócios (Cunha e Leitão, 2011). Importa realçar aqui o pensamento de Serrano (1996a), quando nos diz que a qualificação final de um conflito como positivo ou negativo acarreta sempre alguma subjetividade e relativismo, uma vez que a análise dos motivos que o propiciaram, a dinâmica de sucessos gerada e as soluções alcançadas são contempladas por visões particulares, fundamentadas em opiniões, crenças e valores frequentemente não coincidentes. Portanto, a solução não é fazer oposição ao conflito em si, mas sim tentar geri-lo da melhor forma possível para todas as partes implicadas, uma vez que “a gestão efetiva do conflito é crítica para o êxito organizacional” (Putman, 1985, cit. por Jaca e Riquelme, 1998). 2.3. NÍVEIS DE CONFLITO A tipologia das orientações estratégicas de gestão do conflito pode ser transportada para o domínio da personalidade dos indivíduos. Nesse caso, os estilos representam, não as condutas dos contendores, mas as suas referências ou propensões (Cunha et al., 2004). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 39* O conflito, enquanto fenómeno dinâmico complexo atravessa todos os níveis de vida psicossocial, desde a esfera internacional até aos âmbitos mais íntimos dos indivíduos (Cunha, 2008). Isto permite desvendar a importância do estudo do contexto/ambiente no qual o conflito surge, tendo como base de entendimento dos seres humanos como “pessoas-em-contexto” (Menezes, 2003). Os conflitos podem ocorrer a diferentes níveis, pelo que falamos de conflito intergrupal quando diferentes grupos entram em choque, verticalmente ou horizontalmente, e estão em oposição fundamental. Quando um grupo entra em conflito o conflito é intragrupal. O interpessoal designa-se quando há interesses e objetivos antagónicos entre duas ou mais pessoas. Normalmente afetam as emoções das pessoas, pois estas vêm os seus conceitos ameaçados, aumentado gradualmente o nível de conflito. Quando o conflito é relacionado com o ego da pessoas, relacionado com sentimentos, desejos, conceções, motivações divergentes, fala-se em conflito intrapessoal. Respeitantemente aos tipos de conflito, a maior parte da documentação científica encontra-se centrada nos conflitos interpessoais, apesar da mesma pode ser aplicável, quando possível e com as devidas contextualizações, a conflitos de outros patamares (Pina et al., 2003). Outra classificação tem fundamento na substância do próprio conflito e estabelece conflitos de objetivos ou interesses, conflitos cognitivos ou de julgamento e conflitos normativos, podendo um conflito abarcar aspetos de todos os tipos definidos (Thomas, 1992). Dentro desta perspetiva, outros autores (Levine e Thompson, 1996; De Dreu et al., 1999) individualizam entre conflitos de recursos, inteletuais e avaliativos, não existindo, uma vez mais, limites, pelo que um mesmo conflito pode envolver todos os tipos enunciados. Por último, a categorização com base na interseção entre cognição e afeto, distingue entre conflitos cognitivos e conflitos afetivos ou sócio-emocionais, verificando-se que muitos conflitos reúnem, concomitantemente, aspetos cognitivos e sócioemocionais (Amason, 1996; Jehn, 1994, 1995; Turner e Pratkanis, 1997). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 40* Nesta reflexão, salienta-se a carência explicativa nas tipologias habitualmente consideradas e o facto de ser a própria diversidade de conflitos que os torna suscetíveis de variadas tipificações (De Dreu et al., 1999; Pina et al., 2003; Rahim, 2001). 2.4. GESTÃO CONSTRUTIVA DO CONFLITO Antes de abordar a temática da gestão construtiva do conflito, convém salientar o que separa a resolução do conflito da gestão do conflito. A primeira visa a redução, eliminação ou finalização do conflito, enquanto a segunda não implica forçosamente essas ações, mas sim o desenhar de estratégias eficazes e de nível macro, que objetivem minimizar as disfunções provocadas pela situação conflitual e que engrandeçam as funções construtivas da mesma, de modo a dar relevo à aprendizagem e à eficácia no seio de uma organização (Cunha e Leitão, 2011). Embora a resolução possa ser utilizada com resultados positivos para a organização, se o objetivo for de nível micro, para os gestores das empresas, a segunda torna-se fundamental quando a meta das organizações empresariais visa a evolução e o desenvolvimento das mesmas. Como anteriormente foi referido, a gestão de conflito permite um conhecimento amplo de todos os intervenientes e da temática conflitual. Na perspetiva de Rahim (2002), as estratégias de gestão de conflito integram transmutações ao nível macro de uma determinada organização, encorajando um outro tipo de aprendizagem por parte dos atores organizacionais. Nessa linha de raciocínio, a presença de tensões e de conflito é um dado essencial nas learning organizations (Luthan et al., 1995). Rahim (2002) defende que resolver um conflito implica a redução, a eliminação ou finalização do mesmo; no entanto, gerir um conflito implica delinear estratégias, de forma a minimizar as disfunções do conflito e maximizar os seus aspetos positivos, com o objetivo de incrementar a eficácia organizacional. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 41* A solução de problemas e os métodos colaborativos podem ser canalizados em situações nas quais as partes são mutuamente dependentes e os pressupostos para o estabelecimento de acordos são requeridos e indispensáveis. A exploração de atos criativos é fundamental para se ser bem sucedido em determinados momentos problemáticos. Tal fundamento não invalida que os métodos baseados numa orientação de poder, e que radicam na resolução de conflitos, não sejam “populares”. Pelo contrário, apesar dos indícios de mudança sobre esta matéria, os referidos métodos ainda estão muito enraizados. Se a resolução de conflitos parece eficaz a curto-prazo, a sua utilidade a longo-prazo deixa muito a desejar, podendo ser um processo demasiado oneroso, financeira e socialmente, para a organização. Atualmente, as empresas já apostam numa gestão mais “contingencial” (Filley, 1978; Cliff, 1987; Sitkin e Bies, 1993; Bagshaw, 1998; Darr, 1999; Tjosvold et al., 2003; O’Leary et al., 2005). Nesta linha de pensamento, para Robbins (1998), apesar da conceção do conflito nas organizações poder ser funcional, muitas das recomendações ainda continuam a cair no espetro da redução, resolução ou minimização, ou seja, redução de conflitos e não gestão construtiva dos conflitos. Embora a literatura existente sobre os conflitos organizacionais não permita ainda estabelecer uma relação nítida entre estratégia de gestão de conflito e aprendizagem e eficácia a nível organizacional, Rahim (2002) opina que aquilo que as organizações contemporâneas necessitam é de gestão (e não propriamente de resolução) de conflitos (Cunha e Leitão, 2011). Jaca e Riquelme (1993) caraterizam, a gestão de conflito nas organizações, como um processo específico de interação social, em que os negociadores deixaram de ser atores passivos do encontro para se converterem em indivíduos e grupos com diferentes interesses e capazes de pensar, planificar, pactuar, estabelecer objetivos estratégicos e, finalmente, negociar. A noção de que as discrepâncias entre os diferentes grupos que compõem as organizações não serão necessariamente prejudiciais aos objetivos organizacionais, apresenta- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 48* ao nível dos ambientes micro e macro económicos. Estas alterações levam a que as empresas tenham a necessidade de se adaptarem às diferentes transformações, e ao seu ritmo, e desenvolverem novas e melhores competências. Atualmente, as empresas têm a obrigação de preverem as tendências dos mercados e desenvolverem essas mesmas num curto período de tempo, de modo a anteciparem-se à concorrência. Para Tjosvold (1997), os conflitos bem geridos são um investimento no futuro, as pessoas acreditam umas nas outras, sentem-se mais poderosas e eficazes, sentindo-se mais preparadas para contribuir nos seus grupos e organizações. Na verdade, no ambiente organizacional, os indivíduos que geram os conflitos de forma eficaz são olhados como comunicadores competentes e com competências de liderança (Luthans et al., 1985; Gross e Guerrero, 2000). Após a abordagens das diferentes temáticas da gestão de conflito, irar-se-á sucintamente, abarcar as diferentes taxinomias existentes para a abordagem dos estilos de gestão de conflito. Para Deutsch (1973) existem duas formas de gerir o conflito, pela aproximação dicotómica, caraterizando-se, sumariamente em cooperação (processo construtivo de gestão da situação conflitual, assistindo-se à perceção positiva da interdependência das metas dos intervenientes) e a competição (processo destrutivo no qual a interdependência é percepcionada como negativa). Embora esta abordagem seja clarificativa, alguns autores (Van de Vliert e Kabanoff, 1990) vêem-na como inadequada e insuficiente quanto a espelhar a diversidade comportamental que é visível nos mais diferentes conflitos. Por outro lado, Putman e Wilson (1989) expõem três estilos de gestão de conflito: não confrontação (evitar o conflito ou ceder unilateralmente aos interesses do oponente), orientação para a solução de problemas (procura de acordo que satisfaça ambos os litigantes ou concessão bilateral e procurando atingir um acordo de compromisso) e controle (procura de acordo que satisfaça os próprios interesses, desconsiderando as neces- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 49* sidades ou desejos dos outros). Contrariamente à perspetiva anterior, esta abordagem carece de clarividência dos elementos distintivos entre a não confrontação e a orientação para a solução de problemas, o que é de grande relevo para explicar as condutas de gestão conflitual, assim como a sua eficácia em situações de escala conflitual afirma Medina et al. (2005). As abordagens dimensionais são referidas por vários autores. Para Rahim e Bonoma (1979) o modelo baseia-se na gestão de conflito interpessoal no qual se destacam duas dimensões: o interesse por si próprio e o interesse pelo outro. Assim, os estilos resultam da interferência, simultânea, de dois motivos independentes – a motivação para alcançar os próprios objetivos e a motivação para atingir os objetivos da outra parte (ver figura 6). Figura 6 – Modelo Bidimensional dos cinco estilos de gestão de conflito (Rahim e Bonoma, 1979) Fonte: Adaptado de Munduate, Ganaza & Alcaide (1993) Anuência Integração Evitação Dominação Interesse Próprio Elevado Baixo Compromisso Interesse pelo Outro Elevado Baixo DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 50* As caraterísticas dos diversos estilos (integração, anuência, dominação, evitamento e compromisso) derivam da sua ubiquidade em função do grau de motivação da pessoa por uma ou outra dimensão na baliza bidimensional. As dimensões cognitivo-afetivas dizem respeito às intenções dos envolvidos quanto a desenvolver e a distribuir os resultados desejados. Para Rubin et al., (1994) a gestão de conflito define-se em dois eixos denominados pelo interesse pelos próprios resultados e pelo interesse dos resultados dos outros. A combinação dessas duas dimensões traduz-se na solução de problemas (interesse elevado tanto pelos próprios resultados como pelos resultados do outro), rivalidade, competição ou dominação (elevado interesse pelos próprios resultados do outro e baixo interesse pelos dos outro), concessão, cedência ou cooperação (elevado interesse pelos resultados do outro e baixo interesse pelos próprios resultados) e inação (baixo interesse por ambos os resultados). Thomas (1992) denominou as suas dimensões como assertividade e cooperação, como se pode ver na figura 4. A articulação destas duas dimensões pode resultar em competição, evitamento, colaboração, acomodação e compromisso. Os modelos bidimensionais de Rahim e Bonoma (1979) e Thomas (1992) são muito semelhantes, na medida em que, a assertividade, de Thomas (1992), representa a intenção de satisfazer os próprios interesses e a cooperação, a intenção de satisfazer os interesses do outro. Assim sendo, poder-se-á comparar, a articulação destas duas dimensões, sendo que para Rahim e Bonoma (1979) denominam-se de evitação, anuência, integração, dominação e compromisso e para Thomas (1992) denominam-se evitação, cooperação, colaboração, competição e compromisso. Como nas abordagens anteriores, a abordagem bidimensional tem vantagens e desvantagens. Relativamente às vantagens encontram-se as evidências empíricas com recurso a diferentes metodologias. Contudo, as desvantagens assentam na escassa capacidade de predição comportamental (como o interesse é intrapessoal e não pode ser percecionado pelos outros, não é tido como boa variável preditora nem descritora da conduta humana) DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 51* e à sua exaustividade condutual (Cunha e Leitão, 2011). Com a análise de várias referencias, vários são os autores que defendem que a existência de cinco estilos é mais artificial que real, uma vez que, há um grande número de condutas de resposta possíveis ao conflito. Mais recentemente, Van de Vliert e Euweman (1994) ponderam a possibilidade de integração das perspetivas anteriores mediante as variáveis, nível de atividade do comportamento e nível de agradabilidade. A atividade refere-se ao grau em que o comportamento de gestão de conflito é de abertura, direto e espontâneo, enquanto a agradabilidade refere-se ao grau em que o comportamento de gestão da situação conflitual é relaxado, descontraído e jovial. Desta forma, obtém-se um esquema conceptual dotado de alguma complexidade no qual destacam-se os comportamentos de evitamento, acomodação, compromisso, solução de problemas e dominação (figura 7). Figura 7 – Modelo de Van de Vliert e Euwema (1994) Condutas*de*Gestão*de*Conflito* Cooperação* Evitação* Não* Confrontação* Negociação* Acomodação* Compromisso* Solução*de* Problemas* Competição* Luta*Indireta* Luta* Directa* 1* 1* 2* 2* 3* 3* 4* 4* 2* 2* DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 52* Como todos os modelos, este também possui as suas limitações. De qualquer modo, Medina et al., (2005), entre as suas potencialidades encontram-se a referência a comportamentos (e não a predisposições), de gestão de conflito, a proposta de uma metodologia de observação para a análise dos estilos de gestão de conflito, a integração das abordagens (dicotómica, dos três estilos e bidimensional) de resposta ao conflito, descrição dos comportamentos de gestão do conflito através de uma dimensão dupla (passivo/ativo, agradável/desagradável) e a consideração da diversidade comportamental existente em termos de gestão de conflitos. 2.5. ASPETOS CONTEXTUAIS DO CONFLITO Quando se fala dos aspetos contextuais do conflito alberga-se as condições nas quais se origina e desenvolve o conflito (Munduate e Medina, 2005). Primeiramente há a necessidade de analisar os níveis de interdependência existente entre as partes, que se entende como a situação na qual os resultados de uma pessoa podem-se ver potencialmente afetados pelas ações do outro (Johnson e Johnson, 1989). As interdependências classificam-se como positivas e negativas sendo a primeira referente à concordância das metas perseguidas pelos sujeitos e a discordância quanto às atividades necessárias para as alcançar permitindo a criação de espaços comuns de trabalho (Munduate e Medina, 2005). A positiva permite a transformação dos interesses pessoais em interesses conjuntos; a maior proximidade dos interesses, desejos, propostas e demandas da outra parte; a maior satisfação das partes com os acordos alcançados; e atitudes mais positivas face ao adversário (Johnson e Johnson, 1989; Tjosvold, 1997). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 53* A negativa despreza a negociação dos interesses do outro e busca a satisfação dos próprios interesses (Johnson e Johnson, 1989). Esta refere-se a condições mediante as quais o sujeito percebe que tanto os fins perseguidos por ambos como as atividades necessárias para os conseguir são incompatíveis (Van de Vliert, 1997). Em segundo lugar, o aspeto contextual que é necessários analisar é a tensão com que se origina e desenvolve o conflito. Walton (1969) propõem três níveis de tensão no processo de conflito (baixo, moderado e elevado) com diferentes efeitos na utilização da informação e nos resultados da sua gestão. Os níveis baixos de tensão conduzem à inatividade e à evitação proporcionando menores resultados conjuntos devido à falta de urgência e anula a necessidade de atuar de forma assertiva. Os níveis elevados também produzem resultados negativos, porque reduzem a capacidade de processar e perceber adequadamente a informação por parte do sujeito. Pelo contrario, nas situações com nível médio de tensão as pessoas tentam integrar mais informação, consideram mais alternativas e experimentam uma maior desejo de melhorar a situação (Munduate e Medina, 2005). Por último é necessário analisar o tipo de conflito. As investigações em âmbito organizacional implementaram a existência de dois tipos de conflito: uma mais orientado para a tarefa e outro mais orientado para as relações pessoais. O primeiro distingue-se quando as partes em litígio têm diferenças em seus pontos de vista, suas ideias ou suas opiniões acerca de uma decisão que é necessário tomar ou uma tarefa concreta. O segundo aparece quando as partes em litígio mostram uma incompatibilidade pessoal em seus gostos, ideias ou valores (Amason, 1996; Jehn, 1995). Deste modo, para melhorar a gestão de conflito ao nível organizacional há a necessidade de se seguir linhas estratégicas como propõem Manduate e Medina (2005). Antes demais deve-se compreender que tipo de conflito existe em contexto laboral de modo a se evitar ou atenuar os efeitos do conflito relacional. As três principais linhas orientativas são: DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 54* − o conflito de relações afeta de forma negativa , o rendimento obtido pelo grupo e a satisfação dos trabalhadores (De Dreu e Van Vianen, 2001; Medina et al., 2004); − os gestores deveriam valorizar a potencialidade de discussões abertas sobre aspetos relacionados com a tarefa, para melhorar a qualidade de decisões, o compromisso da equipa com as mesmas e a satisfação dos seus membros (Munduate e Medina, 2005); − por último, é necessário considerar a intensidade com que se estimula o conflito de tarefa dado que este pode-se transformar num conflito relacional (Simons e Peterson, 2000). Neste sentido, o conflito deve-se manter em níveis razoáveis de intensidade para estimular a discussão e o debate, para que permita às equipas de trabalho conseguir níveis elevados de rendimento (Jehn, 1995) (ver figura 5). Por fim, é necessário que os trabalhadores utilizem estratégias apropriadas para gerir o conflito. Estes trabalhos devem identificar as situações de conflito no trabalho e utilizar as estratégias mais convenientes para geri-las (Thomas, 1992). No decorrer deste capítulo verificou-se a importância da gestão do conflito ao nível das organizações. Como se viu, os indivíduos diferem muito, desde a sua personalidade ao meio cultural onde se inserem, levando assim, a diferentes modos de lidar com o conflito. Um método favorável para a solução de conflitos pode ser a negociação, situação em que as partes pretendem definir ou redefinir a sua interdependência, pelo que dedicar-se-á o próximo capítulo a essa temática. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 55* CAPÍTULO III – A NEGOCIAÇÃO INTERPESSOAL E ORGANIZACIONAL A negociação é uma atividade necessária para fazer face aos numerosos desafios que um mundo empresarial complexo e dinâmico coloca aos gestores, executivos e líderes das empresas. A necessidade de negociar com os fornecedores, clientes, concorrentes, auditores, credores, colaboradores, departamentos, direções funcionais e superiores hierárquicos leva a que a seja fundamental negociar da melhor forma possível de modo a que se mantenha, ou que se consiga atingir os melhores lucros possíveis, a cordialidade e cortesia de modo a dar continuidade às relações futuras. 3.1. NEGOCIAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Todas as pessoas vivem num contexto de interações e negociações. O sucesso organizacional depende, em grande parte, da estratégia negocial da organização. A negociação é uma atividade habitual no ser humano, a qual é utilizada com assiduidade nas relações laborais, nas transações comerciais que se realizam entre pessoas ou grupos, nas relações internacionais e nas próprias atividades quotidianas (Alzate, 2000; Ovejero, 2004). Atualmente, a competição e escassez de recursos leva a que haja uma maior atenção para a utilização da negociação, em todas os níveis da organização, de modo a aumentar a eficácia e garantir o sucesso. Todos (dentro das empresas) precisam de ser mais eficientes na obtenção de recursos interna e externamente, pelo que a negociação é fundamental para que uma organização possa ter sucesso neste tempo de competição impiedosa e cruel. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 56* Todas as empresas inserem-se numa rede relacional com clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros, concorrentes. O trabalho em equipa faz com que os membros tenham de interagir constantemente com colegas sobre os quais não têm autoridade direta para o alcance de objetivos comuns. A busca de acordo e consenso requer alguma forma de negociação. A negociação é o modo de reunir diferentes ideias na busca de objetivos comuns. Cunha e Silva (2006) referem que a empresa é, por essência, um domínio fértil para a eclosão das mais diferentes disputas, uma vez que estamos perante um cenário que se desenrola, quase sempre, num campo de tensões e numa esfera de relações de poder. A aptidão para fazer acordos é considerada uma competência crítica da gestão moderna. A teoria da negociação torna-se essencial para a compreensão de tópicos tão díspares como as relações industriais, a coordenação entre secções de uma organização, a tomada de decisão intragrupal e as relações internacionais (Pruitt e Carnevale, 1993). Como referem Lax e Sebenius (1986), os executivos e gestores não podem limitar-se a negociar contratos, devem utilizar a negociação para orientar as empresas na mudança. Só através da negociação os executivos e gestores conseguem implementar uma estratégia que lhes confira uma vantagem competitiva sustentada. A definição de negociação de Bellanger (1984), considera a negociação como uma confrontação entre protagonistas estreita e fortemente interdependente, ligados por uma certa relação de poder e apresentando uma mínima vontade de chegar a um acordo, e de reduzir as diferenças para chegar a uma solução aceitável em função dos objetivos e da margem de manobra que tenham delimitado. A negociação é um processo no qual é tomada uma decisão conjunta por uma ou mais partes. As partes verbalizam em primeiro lugar as suas pretensões contraditórias, caminhando posteriormente face a um acordo mediante um processo de concessões ou busca de novas alternativas (Pruitt e Carnevale, 1993). Decorrendo daqui que, independentemente das grandes orientações estratégicas, todo o projeto organizacional pressu- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 57* põe o desenvolvimento e consolidação da missão, princípios operativos e padrões comportamentais, bem como os valores que a sustentam. O desejo de chegar a um acordo é fundamental para o desenvolvimento do processo negocial, na medida em que, se uma das partes não desejar continuar a relação, porque tem meios alternativos para conseguir os recursos necessários, não haverá negociação. Comunicar num só sentido, apenas a título informativo e por vezes de forma irracional, acaba por monopolizar o diálogo, de forma que se menospreza completamente a opinião da outra parte. Por outro lado, decide-se unilateralmente alguma coisa que também a afetava. Por último, importa referir a falta de coerência na comunicação. A mensagem que é transmitida a uma pessoa deve corresponder ao que dizemos à outra, correndo o risco de destruir o relacionamento se assim não acontecer (Fisher e Brown, 1992). Os decisores não se movem diretamente dentro de factos objetivos, mas dentro de uma realidade cognitiva, uma interpretação da realidade, veiculando-se à realidade organizacional, mediante uma representação considerada como verdadeira. Os modelos mentais determinam que informações receberam atenção, tanto facilitam como limitam a atenção para codificar informações sobre mudanças no ambiente organizacional, ajudando os dirigentes a lidar com a abundância de informações disponíveis (Cunha e Rodrigues, 2002). A negociação no processo de decisão estratégica é entendida como a discussão entre dois ou mais atores, tendo em vista a resolução de metas incompatíveis (Pruitt e Carnevale, 1993, cit. por Cunha, 2008). Dada a escassez de recursos organizacionais, o processo de tomada de decisão envolve, muitas vezes, desacordo quanto aos recursos. O término da negociação nem sempre é fácil, pois pressupõe que esta seja viável e para isso deverá seguir-se o princípio do benefício mútuo em que as partes rececionam como proveitosa para ambas. A melhor alternativa para um acordo negocial é a alternativa mais provável de que os negociadores dispõem, no caso de não alcançarem o acordo (Fisher et al, 1993). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 64* A capacidade de adotar a perspetiva do outro revela-se mais influente nos resultados individuais do que nos resultados conjuntos. As competências do raciocínio cognitivo parecem aumentar a capacidade dos negociadores de reclamação dos recursos que necessitam (Thompson, 1990). O modo como vemos o mundo depende do lugar onde nos encontramos. As pessoas tendem a ver aquilo que querem ver. Dentro de uma massa de informação pormenorizada tendem a selecionar e a concentrarem-se nos factos que confirmam as suas perceções. A capacidade de ver a situação tal como o outro a vê, por mais difícil que seja, é uma das mais importantes competencias que um negociador pode possuir (Fisher et al., 2005). O processo cognitivo prende-se com o processo de abordagem e processamento da informação. Os diferentes atores sociais representam uma forte influência na forma como cada um dos indivíduos perceciona e avalia as pessoas com quem se relaciona, podendo todo este processo conduzir a enviesamentos cognitivos. Neste sentido, os sujeitos intervenientes na negociação acabam por evidenciar as diferentes influências psicossociológicas a que estão sujeitos. Cada indivíduo perceciona os acontecimentos consoante a seleção, organização e interpretação da informação colhida pelos nossos sentidos, de modo a compreender o mundo que nos envolve. Contudo, a complexidade ambiental, intercetada com a limitação das capacidades humanas, induz em vários erros percetivos. Esses erros afetam o modo como os negociadores interpretam os comportamentos da outra parte e as ocorrências em geral, assim como a maneira como atribuem causas aos seus comportamentos. Numa negociação as emoções podem ser mais importantes do que as palavras. As emoções de um lado geram emoções no outro. Por isso é fundamental antes de reconhecer e compreender as emoções da outra parte reconhecer e compreender as nossas (Fisher et al., 2005). Contudo, sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comu- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 65* nicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. Para tal ter-se-á que evitar os três grandes problemas da comunicação: os negociadores não se falam ou quando o fazem fazem-no de maneira a não serem entendidos; quando falam direta e claramente um com o outro, não se escutam; e por fim, os mal entendidos da comunicação (Fisher et al., 2005). Os erros cometidos resultam no facto dos indivíduos recorrerem a heurísticas, atalhos cognitivos ou regras expeditas que simplificam o processo de tomada de decisão. Esses atalhos são “rápidos”, poupam trabalho cognitivo e permitem tomar decisões mais rápidas – mas também induzem um elenco considerável de erros que impedem o alcance de soluções negociais mais satisfatórias (Lewicki et al., 2000). Tanto na esfera pública como na privada, as pessoas tendem a não dar como um dado adquirido o que os outros lhes propõem, mas sim, procurar participar de forma ativa no processo de decisão, derivando daí o conceito de maior ou menor influência no processo de decisão, no intuito de defender os interesses pessoais. Uma vez que dependem da perceção que as partes têm do próprio processo negocial, as expectativas acabam por ser proporcionais à própria perceção que as partes têm em alcançar os objetivos em causa. A orientação distributiva associa-se com as crenças das partes em que os ganhos do oponente corresponderão a perdas suas, ou seja, de que se trata de um jogo de soma nula. A negociação integrativa associa-se à crença de que há uma forma de conceder benefícios à outra parte sem que tal constitua uma perda para a sua, mas antes um benefício, ou seja, trata-se de um jogo de soma positiva (Monteiro, 1996). De notar que na génese da negociação está o conflito, emergindo esta como forma de diluir esse mesmo conflito e conseguir uma situação satisfatória para as diferentes partes envolvidas, pois ambas as partes têm interesse em alcançar um acordo que satisfaça os seus interesses e simultaneamente manter uma relação duradoura com a outra parte. A intensidade/gravidade das diferenças entre os indivíduos acaba por afetar seriamente a maneira como essas mesmas pessoas interagem. Se desejámos um relacionamento capaz de lidar com diferenças substanciais, independentemente dos objetivos específicos em causa, temos que lidar de forma lógica e com clareza apesar das diferen- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 66* Inação Rivalidade** Retirada ças de substância (Serrano, 1996). Assim, partindo de estratégias e táticas concretas para intervir no processo de negociação, Pruitt (1983) ordena, de um modo sistemático, todo um conjunto de aspetos fundamentais que explicam, essencialmente, os eixos de intervenção dos negociadores, permitindo, desse modo, integrar e dar sentido a outras investigações, de caráter mais parcial, vindas de diferentes perspetivas e metodologias. Segundo o autor em análise, os negociadores vivem de uma relação de oscilação entre a dependência e a competição, ou seja, o que se negoceia são interesses, objetivos, metas que colidem entre as partes (existe uma dualidade de interesses). Neste sentido, o negociador tem de perceber que existem não só os seus interesses, mas também os da outra parte, sendo o interesse pelos resultados da outra parte maior ou menor dependendo dos próprios interesses (ver figura 8). Figura 8 – Modelo de Interesses Duais ou Duplos (Pruitt, 1983) Este modelo, de grande valor heurístico, é muito similar ao já exposto anteriormente para a estratégia de gestão de conflito. O modelo presume que a escolha estratégica do negociador reflete o cruzamento de duas variáveis: interesse pelos próprios resultados e interesse pelos resultados da outra parte. Flexibilidade** Solução*de*Problemas** Interesses pelos próprios resultados Interesses pelos resultados da outra parte * * * * * ** DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 67* Importa notar que a inação não representa uma estratégia de negociação stricto sensu, pois o negociador não negoceia, seja porque pode alcançar as suas necessidades mediante outra via, seja por motivos defensivos, seja por considerar que o assunto não merece perda de tempo e esforço. As estratégias de negociação apontadas por Pruitt (1983) são as seguintes: − solução de problemas (passa pela tentativa conciliadora e cooperativa que se carateriza essencialmente, pela tentativa de encontrar uma alternativa mutuamente aceitável e satisfatória para ambas as partes); − rivalidade ou competição (trata-se de tentar persuadir a outra parte a conceder ou tentar resistir a esforços semelhantes do oponente, tentando dominar a parte oposta); − flexibilidade ou cooperação (implica essencialmente, uma relevante redução dos objetivos e aspirações básicos dos negociadores); − inação (traduz-se em não fazer nada ou tão pouco quanto possível, caraterizando-se, assim, por uma redução substancial da ação dos negociadores); − retirada (é uma estratégia dramática, uma vez que leva o negociador a abandonar a negociação, quando, eventualmente, não concorda com o rumo que as negociações estão a tomar; quebrar da relação). A estratégia de solução de problemas envolve um esforço para encontrar uma solução mutuamente aceitável, ou seja, que se alcance um acordo “ganhar-ganhar”. Trata-se de uma estratégia que traz consigo os maiores benefícios conjuntos, permitindo que os acordos sejam duradouros, facilitando uma mudança de relações e um clima de menor conflitualidade entre os oponentes (Serrano, 1996). A estratégia de rivalidade tem por objetivo pressionar a parte contrária, para que esta DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 68* aceite uma alternativa que favoreça os interesses próprios daquele que pressiona. Para Pruitt (1983), esta estratégia procura a dominação do oponente, aspeto este que pode ser acionado por numerosas táticas de pressão, de entre as quais se destacam: assediar a outra parte, manter e não alterar as próprias posições, persuadir o outro lado de que a realização de concessões é feita em seu próprio benefício, as ameaças e a pressão do tempo. Esta estratégia tem, portanto, o objetivo de persuadir a outra parte a realizar concessões ou a resistir a esforços semelhantes acionados pelo adversário. A estratégia de flexibilidade envolve uma redução nas exigências, sendo que os negociadores assumem, usualmente, que as suas concessões proporcionarão maiores benefícios à outra parte, movendo-se, assim, para o acordo. A redução das exigências envolve redução dos objetivos subjacentes a essas mesmas exigências. Os negociadores mais bem sucedidos serão os que forem moderadamente firmes, encontrando-se entre estes dois extremos. De modo a empreender um tal ato de balanceamento, será relevante conceder bastante devagar para que todas as opções possam ser exploradas (Putman e Wilson, 1989). A estratégia da inação não move a negociação para um acordo e pode tomar variadas formas (como não comparecer nas discussões ou desconversar nos assuntos), constituindo, sobretudo, um modo intermediário, uma pausa na negociação antes de se adotar uma outra estratégia. A inação, se for prolongada indefinidamente será equivalente à retirada. De referir que, esta parece ser a razão pela qual os indivíduos beneficiados pelo status quo tendem a optar pela inação (Pierce et al., 1991). Como refere Cunha (2008), o modelo em questão constitui uma extensão da grelha de conflito de Blake e Mouton (1964), que encara o interesse próprio não como uma constante, mas como uma dimensão que vai do nível elevado ao nível baixo. Quando este interesse é elevado, o negociador está disposto a lutar por resultados que lhe sejam favoráveis e quando é baixo, está disposto a adormecer os seus interesses próprios. O interesse pelo outro, também, é perspetivado como uma dimensão que vai do elevado ao reduzido. Em vez de pólos opostos da mesma dimensão, o interesse próprio e o inte- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 69* resse pelo outro são vistos como dimensões independentes. Para Jaca e Riquelme (1998) uma gestão funcional do conflito deve ser empregue contingentemente, ou seja, não existe um estilo que se possa considerar como melhor, cada um tem as suas vantagens e limitações e está sujeito a restrições próprias de cada situação. Tendo por base a definição clássica de Morley e Stephenson (1977), deve entender-se a negociação como um processo de interação comunicacional em que duas ou mais partes pretendem resolver um conflito de interesses, através do diálogo e da discussão, pondo de lado a violência como método de atuação e avançando para uma aproximação gradual mediante concessões mútuas (Serrano e Rodríguez, 1993). O processo negocial carateriza-se por uma relação de interdependência em que, para que se alcance os objetivos propostos, as partes necessitam de consenso mútuo, implicando uma atuação negocial nos dois sentidos. Este processo será tanto mais complexo quanto mais amplo for o papel do negociador. Para Serrano e Rodríguez (1993), o papel do negociador, enquanto representante de uma organização, expressa este tipo de contradição de forma latente na medida em que, a organização espera resultados positivos para si mesma e a parte oposta exige concessões e condutas cooperativas. Logo, todo o processo negocial subentende objetividade e flexibilidade, na medida em que, devemos saber quais os objetivos e limites do nosso processo, assim como estarmos abertos a novas propostas. Contudo, a firmeza na defesa dos nossos objetivos é preponderante, tendo porém, que ter, recetividade suficiente para que o processo não termine numa só vez. Com esta demanda, será possível percecionar os interesses da outra parte e realizar o melhor negocio possível para ambos. O nível de aspiração, resultado que o negociador deseja inicialmente atingir, dever ser realista, sob a pena de induzir o negociador a apresentar ofertas excessivamente elevadas, ou demasiadamente baixas. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 70* Este é determinado por diversos fatores: circunstâncias do conflito, as perceções que os negociadores projetam e as caraterísticas individuais da personalidade. Com efeito, é crucial identificar o ponto de resistência, ou seja, limite que os negociadores não estão dispostos a ultrapassar. O negociador que não tenha uma ideia clara acerca dele, pode deixar arrastar-se para acordos que não aceitaria noutras circunstâncias. Como se poder ver na figura 9, os três pontos fundamentais na negociação baseiam-no nos mencionados anteriormente. Assim, antes de partir para qualquer processo negocial, devemos saber o nosso ponto de partida, a amplitude de aspiração e o ponto de resistência. Figura 9 – Demarcação da área de Negociação (Robbins, 2005) Mas, para se poder saber qual o limite até onde o negociador pode ir, deve-se partir de uma oferta inicial, que constitui um elemento crucial em qualquer negociação, podendo exercer uma influência decisiva nos termos do acordo finalmente negociado. As investigações sugerem que os proponentes de ofertas elevadas tendem a obter resultados mais favoráveis. Tal sucede porque ficam com maior amplitude na negociação, com mais espaço para fazer concessões e podem influenciar o comportamento da contraparte. Para Cunha et al. (2004) quando a incerteza que enquadra a negociação é vultuosa, a Amplitude de aspiração de A Espaço para a negociação Amplitude de aspiração de B PontoValvo* de*A* PontoValvo* de*B* PontoValvo* de*A* PontoValvo* de*B* DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 71* oferta inicial pode funcionar como âncora, em torno da qual decorre o processo negocial posteriormente desenvolvido. Designadamente o oponente pode ficar aprisionado a essa âncora, acabando por modificar as suas expectativas e o seu ponto de resistência. Tanto é importante conhecer a melhor alternativa do oponente quanto conhecer a do próprio, uma vez que fica-se capacitado, para aferir o seu ponto de resistência. Esse conhecimento permite negociar dentro dos limites das possibilidades do interlocutor, permitindo, também, aquilatar as probabilidades de alcançar-se um acordo. Com efeito, se o limite de resistência não se cruzar com a melhor alternativa de acordo negociado do oponente, é recomendável admitir, que o acordo é provavelmente inviável. O que ocorre, nessa circunstância, é que as melhores alternativas para um acordo negociado são relativamente atrativas, pelo que o melhor resultado da negociação, para ambos, pode muito bem ser, não chegar a acordo. Neste caso, uma negociação coroada de êxito é aquela em que ambos descobrem, amigável e eficientemente, que a melhor maneira de fazer avançar os respetivos interesses é cada um seguir o seu caminho sem tentar chegar a um acordo (Fisher et al., 1993). 3.2.1. NEGOCIAÇÃO DISTRIBUTIVA E INTEGRATIVA De um modo geral, cada indivíduo rege à negociação regendo-se pelos seus princípios. Assim, o processo negocial pode adotar uma das duas abordagens: distributiva ou integrativa. A abordagem distributiva carateriza-se pela “soma-nula”, ou seja, qualquer ganho de uma parte significa a perda da outra parte, solução do tipo ganhar-perder que referimos na solução de conflitos. As estratégias de gestão do conflito – comprometer, forçar, acomodar e evitar – estão associadas à estratégia de negociação distributiva. Assim, o compromisso ocorre quando ambas as partes sacrificam-se no sentido de encontrar um entendimento. A tática usada é tentar fazer com que o oponente concorde com o seu ponto-alvo, ou se aproxime o mais possível. As partes que procuram um compromisso estão, geralmente, mais interessadas em encontrar uma solução. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 72* A abordagem integrativa carateriza-se por uma solução integradora dos desejos e aspirações de ambas as partes. As partes criam várias opções de acordo que podem gerar uma solução do tipo ganhar-ganhar. Esta abordagem difere da anterior, na medida em que, destaca-se a visão conjunta das partes no sentido de trazer benefícios e vantagens a ambas e sem que haja necessariamente um ganhador e um perdedor. Esta negociação focaliza-se na busca de sinergia e de interesses comuns e requer habilidade de negociação de ambas as partes. Pesquisas recentes indicam que, a negociação integradora é mais eficaz do que as abordagens tradicionais. Enquanto a primeira se notabiliza pela prevalência de comportamentos competitivos, e assenta em “jogos de soma nula”; a segunda centra-se mais nos problemas do que nos interessados, o que pode refletir preocupações com a outra parte sem pôr em risco a sua “soma positiva” (Fisher, 1977; Putnam e Jones, 1982; Pruitt, 1983; Jesuíno, 1996; Schweitzer e DeChurch, 2001; Sebenius, 2002; Putnam, 2003; Cunha, 2008). Pruitt (1983) considera fundamental o alcance de acordos integrativos, na medida em que estes permitem integrar os interesses das partes, conduzindo a elevados benefícios conjuntos. Frequentemente, estes acordos envolvem o desenvolvimento de novas alternativas por parte dos negociadores, emergindo, assim, da solução criativa dos problemas. As alternativas poderão ser idealizadas separadamente por cada uma das partes, pelas duas em conjunto ou por uma terceira. O referido autor evidencia ainda, quatro razões essenciais em prol dos acordos integrativos. Quando existem elevadas aspirações e há resistência de ambos os lados em realizar concessões, poderá não ser possível a resolução da situação conflitual, exceto se encontrar uma via para reconciliar os interesses dos sujeitos em contenda. Pelo contrário, os compromissos são muitas vezes insatisfatórios para um ou ambos os lados, os acordos integrativos parecem ser mais estáveis. Os acordos de tipo integrativo tendem a reforçar a relação entre as partes, já que são mutuamente compensadores, o que se relaciona com benefícios posteriores, como a facilitação da solução de problemas seguintes. Este tipo de acordo, de um modo geral, contribui para o bem-estar da comunidade da qual fazem parte os negociadores. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 73* Os especialistas na teoria dos jogos usam os termos jogo de soma nula (situação ganhoperda) e jogo de soma não nula (situação ganho-ganho) para distinguir estas duas situações. No jogo de soma nula, o payoff é fixo, pelo que o que uma parte ganha a outra perde. No jogo de soma não nula, as partes podem ganhar as duas, porque juntam os seus esforços para procurarem aumentar os ganhos totais (Ware, 1980). Num caso puramente distributivo, os interesses das partes estão negativamente correlacionados, pelo que o aumento da utilidade associada ao resultado de uma das partes está associado à diminuição da utilidade do resultado da outra (Walton e McKersie, 1965). Situação negocial integrativa é aquela em que existem possibilidades de ganhos conjuntos com a negociação. A principal diferença reside no facto de os objetivos de ambas as partes não serem mutuamente exclusivos. Numa situação puramente integrativa, a estrutura fundamental da negociação é tal que permite a ambas as partes atingirem a totalidade dos seus objetivos (Walton e McKersie, 1965). Na maioria das vezes, como se trata de um acontecimento de potencial desequilíbrio, a premissa distributiva parece ser a que mais prevalece. Mas, embora menos habituais, é lícito que aconteçam acordos integrativos, em que todos acabam por ganhar. Este tipo de combinação surge, frequentemente, quando se resolvem problemas de forma criativa. Logo, não é de estranhar que seja uma “modalidade” que merece bastantes atenções por parte dos diferentes agentes. Num pólo quase oposto encontram-se os compromissos, que obrigatoriamente permitem uma realização de mais-valias, sendo, no entanto, uma situação, consideravelmente, menos produtiva. Ambos os negociadores podem beneficiar, mas muito menos do que no caso anterior. Não é, então, de estranhar que, na literatura, os acordos integrativos sejam perspetivados como mais “atrativos” para os agentes, para além de serem mais consistentes a longo-termo e por isso, eventualmente, mais eficientes ao nível organizacional (Pruitt, 1983; Cunha, 2000; Sebenius, 2002; Putnam, 2003; Salacuse, 2005; Cunha, 2008). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 80* concluíram que a auto-eficácia influencia diretamente a performance organizacional, tanto pela análise e adoção de uma maior número de estratégias analíticas como pelo estabelecimento de objetivos mais ambiciosos por parte dos sujeitos com maiores índices de auto-eficácia. Muitos são os autores que têm vindo a demonstrar preocupações no sentido de identificar o perfil de pessoas assertivas, dado que muitos são os postos de trabalho em que a assertividade parece ser relevante para o seu eficaz exercício. As organizações precisam cada vez mais de colaboradores com competências de relacionamento interpessoal que permitam interação e coordenação com os seus colegas de trabalho, fazendo face à crescente introdução do trabalho em equipa, das equipas de trabalho auto-geridas bem como estratégias de tomada de decisão de forma participativa e a flexibilidade funcional (polivalência), e que ampliam as responsabilidades dos trabalhadores e os estimulam aos mais diversos níveis, a desenvolver novos comportamentos, nomeadamente o comportamento assertivo (Adánez e Marrón, 1996; Bruning e Liverpool, 1993; Jehn, 2000; Lee, 2002; Tannenbaum et al., 1996). No mesmo sentido, Brown (2003), Campion et al., (1993), Coghlan (1993), Coghlan e Rashford (1990), Carochinho (2002), Gripton e Velentich (1993), Jehn et al., (1999), Thomas-Hunt et al., (2003) e Waters, (1982) concordam que cada vez mais as organizações se debatem com determinadas incapacidades de adaptação dos seus colaboradores às distintas situações de trabalho, mais precisamente no que respeita ao trabalho em equipa, como consequência da ausência ou deficit de várias competências, envolvendo as de relacionamento interpessoal, gerando inúmeros problemas, tanto ao nível da produtividade como ao nível comportamental, dificultando também, a adesão a novas regras, procedimentos internos e formas de trabalho. As investigações de Canonn-Bouwers et al., (1995), Hyatt e Ruddy (1997), e Salas et al., (1993) revelam que a assertividade individual dos membros de uma equipa é crucial para a sua performance e para a tomada de decisão de forma efetiva, tendo sido mesmo demonstrado que em certas realidades organizacionais, assim como em certos contextos sociais a assertividade faz a diferença. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 81* Em contexto organizacional, uma das formas que parece contribuir para a diminuição do deficit ao nível do relacionamento interpessoal, apela para a formação dos colaboradores em assertividade, para ajudar os indivíduos a desenvolverem a sua capacidade de agir construtivamente perante múltiplas situações, de tensão, conflito, tomada de decisão participada, etc., com que se deparam no quotidiano profissional (Alberti, 1997; Back e Back, 1980; Bruning e Liverpool, 1993; Cannon-Bowers, 1995; Gripton e Valentich, 1993; Kimberly, et al., 1996; Luzio-Lockett, 1995; Mcllduff e Coghlan, 2000; Salas et al., 1993). As organizações que se empenham na formação em assertividade, usualmente fazem-no através de uma de duas possíveis abordagens. A primeira abordagem assenta na mudança de atitudes, através da persuasão verbal e explicações lógicas, presumindo que estas contribuirão para a mudança do comportamento. Abordagem esta que assenta na convicção de que os comportamentos não assertivos em contexto de trabalho não se devem a um deficit ao nível das competências de relacionamento interpessoal. Este tipo de tentativas de mudança de comportamento raramente tem sucesso. Outras organizações, de forma contrária, seguem uma segunda abordagem, baseada nas competências de relacionamento, que enfatiza aspetos e atividades práticas de comportamentos assertivos através de role-plays e/ou exercícios de simulação, seguidos de feedback individualizado do desempenho. A diferença entre as duas abordagens de formação de assertividade em contexto empresarial, reflete-se na seleção e validação dos critérios e técnicas pedagógicas (Back e Back, 1980; Benett, 1987; Oser et al.,, 1999). Os negociadores eficazes têm uma atitude positiva perante as situações conflituais, sendo capazes de encorajar o conflito como normal e construtivo. As competências de que se servem para resolver conflitos aprendem-se no sentido de favorecer a coragem e a autoconfiança que, por sua vez, são necessárias para desafiar os outros e estabelecer negociações positivas. No entanto, é importante salientar que a eficácia não envolve a derrota aberta do oponente, a negação do conflito ou a manipulação da negociação (Serrano, 1996). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 82* Ao longo dos tempos a investigação em negociação tem assumido que as caraterísticas dos negociadores têm um papel fundamental para a explicação do contexto negocial, assim como dos seus resultados (Gilkey e Greenhalgh, 1986; Peterson, 1998). Assim sendo, a grande maioria dos modelos teóricos de negociação incluem as caraterísticas dos negociadores como um dos fatores explicativos do processo e, consequentemente, dos resultados negociais. Os negociadores derivam de diferentes contextos culturais, têm experiências e perspetivas distintas sobre os diferentes assuntos. Contudo, a literatura sobre a influência das caraterísticas pessoais sobre a negociação não dá ênfase especial a nenhuma caraterística que tenha um impacto decisivo sobre os resultados negociais. Os investigadores dividem-se, argumentando que as caraterísticas pessoais não têm qualquer influência na negociação, pois os seus efeitos são diluídos pelos outros fatores explicativos (Barzeman et al., 2000); enquanto outros argumentam que as investigações não têm produzido resultados concretos, porque as simulações têm sido mal conduzidas e as caraterísticas estudadas não têm sido as mais relevantes (Barry e Friedman, 1998). Para muitos investigadores as diferenças individuais têm um impacto expressivo nos resultados negociais, apesar de ainda não terem sido identificadas as caraterísticas que distinguem um negociador superior. Para eles, muitos dos negociadores “fecharam o livro” demasiado cedo, sugerindo que as caraterísticas individuais dos negociadores têm um papel elementar na explicação do processo negocial e, consequentemente, no seu resultado (Lewicki et al., 2000). Os indivíduos que tomam parte no complexo processo negocial exprimem um conjunto único de caraterísticas individuais, que podem afetar o modo e a efetividade da sua atuação. Na perspetiva de Rubin e Brown (1975), as diferenças respeitantes às caraterísticas antecedentes do negociador (sexo, idade, estatuto, etc.) e às suas caraterísticas de personalidade (como o autoritarismo, a complexidade cognitiva, o maquievelismo, etc.) podem moldar seletivamente o fluxo do próprio processo negocial (Cunha, 2008). Por exemplo, as pessoas autoritárias e dogmáticas têm tendência para dominar o que DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 83* origina maior conflitualidade, enquanto pessoas com baixa auto-estima têm tendência para evitar o conflito (Chiavenato, 1999; Chmiel, 1999; Rahim, 1986; Thomas, 1992). Bercovitch (1984) refere, no que respeita à relação entre as caraterísticas individuais e a conduta negocial se, o processo negocial se encontra determinado tanto pelo modo como os atores sociais entendem, diagnosticam e avaliam o meio físico e social; como pela forma como os sujeitos constroem crenças, mais ou menos estruturadas sobre esse mesmo meio. Os fatores pessoais que exercem influência sobre o processo negocial, compreendem caraterísticas individuais como motivos, atitudes e expectativas. Fatores esses que servem como inputs para orientação motivacional das partes em litígio, auxiliando na determinação da natureza do processo de negociação e contribuindo para a sua resolução (Cunha, 2001). Classicamente, Kilman e Thomas (1975) aludem que as pessoas mais extrovertidas utilizam mais o estilo integração ou colaborativo do que as introvertidas. McIntyre (1991), num estudo sobre chefes e subordinados, concluiu que pessoas com personalidade mais avaliativa tendem a utilizar os estilos de integração e compromisso. Chanin e Schneer (1984) revelaram que as pessoas mais emotivas preferiam enfrentar o conflito através de estilos de compromisso e acomodação, enquanto que os intelectuais preferiam os estilos dominação e integração. Rubbin e Brown (1975) agruparam as distintas variáveis em torno de processos cognitivos, auto-conceito, motivos e atitudes. Greenhalgh (1985) considera três categorias gerais de orientação – orientação da relação, orientação cognitiva e persistência. A personalidade advém de dois fatores que envolvem diferentes variáveis como: o fator genético ou hereditariedade, que irá envolver o sexo e aspetos físicos; e o fator ambiental, que envolve fatores culturais, sociais e situacionais (Schermerhorn et al., 1999). Apesar de todos estes dados, as investigações sobre a relação direta entre variáveis de personalidade e estilos de gestão de conflito parecem ser ainda muito escassas e pouco conclusivas, facto que se fica a dever, entre outros aspetos, às diferentes metodologias seguidas pelos investigadores, aos diferentes instrumentos utilizados para mensurar DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 84* esses construtos e aos distitntos contextos sócio-culturais em que as mesmas ocorrem. 3.3.1. GÉNERO Thompson e Hastie (1990) referem que a relação entre o género e as perceções da negociação figura nas relações mais transparentes entre diferenças individuais e comportamento negocial. Os homens tendem a percecionar o oponente como sendo distinto de si, enquanto as mulheres se preocupam mais com a manutenção da relação. Contudo, no que diz respeito à relação entre o género dos negociadores e a eficácia negocial não se possui evidência suficiente que comprove serem os homens negociadores mais ou menos eficazes do que as mulheres, apesar de os primeiros poderem ter uma perceção diferente das mulheres sobre o conflito (Gilkey e Greenhalgh, 1984; Pinkley, 1990). Em termos de perceção da situação, os homens, geralmente, estão mais voltados para a maximização dos resultados, enquanto as mulheres preocupam-se mais com a manutenção da relação. Quando há perceção sobre o oponente, os homens tendem a percecionálo como sendo fundamentalmente distinto de si próprios e as mulheres tendem a ser mais empáticas e a percecioná-lo como semelhantes a si mesmas (Gilkey e Greenhalgh, 1984). No que se relaciona com a auto-perceção, existe alguma evidência de que a avaliação dos negociadores fazem do seu desempenho poderá ser matizada em função de diferenças de género (Kimmel et al., 1980), dado que os homens tendencialmente se avaliam de modo mais favorável que as mulheres, o que não significa que negociem melhor que estas últimas. Greenhalgh e Gilkey (1993) consideram haver evidência substancial sobre algumas diferenças de género na aproximação das disputas, quanto à orientação para a relação DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 85* versus orientação para a transação. Assim, os indivíduos, independentemente do sexo biológico, podem diferir num contínuo que vai de fortemente orientados para a relação, a fortemente orientados para a transação. Os referidos autores salientam ainda que, os negociadores orientados para a relação tendem a conceber disputas diferentemente daqueles que são orientados para a transação. Os negociadores orientados para a relação, ao contrário daqueles que estavam mais orientados para a mera transação, tendem a concetualizar as relações interpessoais em termos de longa duração, a serem mais empáticos, a abster-se do uso de interrupções e a coibir-se de tentar enganar a outra parte de modo a obterem vantagem tática a curto prazo. Os autores em análise, crêem também que grande parte desta incompatibilidade se encontrará mais ao nível da consciência do que da natureza básica, ou seja, os indivíduos orientados para a transação também estão, de facto, preocupados com as relações, mas foram socializados a reprimir tal preocupação, devido ao facto da sua expressão ser desencorajada pelas normas masculinas. Os comportamentos de competição e dominação prevê-se como sendo do género masculino, ao passo que os comportamentos de anuência e evitação parecem consistentes com o género feminino. Os estilos de integração e compromisso submetem-se a comportamentos estereotipadamente masculinos e femininos, sendo compatíveis com um papel andrógino (Bem e Lenney, 1976; Portello e Long, 1994). Druckman (1977) enuncia que, quer a dimensão motivacional quer a cognitiva, figuram na negociação com igual grau de importância, pelo que não será, de negligenciar a influência desempenhada pelo modo como os negociadores processam cognitivamente a informação na optimização dos resultados do processo em questão (Cunha, 2000). Mais recentemente, um estudo realizado em Portugal (Cunha et al., 2003), com um grupo amostral de 197 pessoas, concluiu-se que as mulhers, de um modo geral, partilharam da mesma posição perante o conflito que os homens. Mesmo assim, constatou-se algumas diferenças entre homens e mulheres no estilo de compromisso, apresentando as mulheres maior tendência para o compromisso do que os seus colegas homens. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 86* 3.3.2. PROCESSOS COGNITIVOS Os aspetos cognitivos acarretam uma grande importância, no processo de negociação, na medida em que permitirá obter uma melhor compreensão do próprio processo de negociação “necessitamos compreender como pensam os negociadores e como relacionam os seus processos de pensamento com os do seu oponente” (Tysoe, 1982). Druckman (1977) considera que as motivações internas dos negociadores constituem uma das variáveis a ponderar com particular importância, dado que os processos cognitivos produzem efeitos na conduta de negociação. Os indivíduos altamente motivados pela necessidade do poder tendem a atuar de forma mais competitiva do que aqueles motivados mais moderadamente por essa necessidade. Os indivíduos com necessidade de realização tendem a atuar também, comumente, de modo competitivo, dado que se encontram essencialmente voltados para a maximização dos seus interesses. Os sujeitos com uma elevada necessidade de afiliação, situam-se numa direção oposta; pois tendem a interagir socialmente de forma cooperante. Independentemente dos enviesamentos cognitivos, existe uma relevante série de variáveis pessoais que mediatizam o processo de informação que os negociadores empreendem: 1. propensão à tomada de riscos – em contexto negocial, o seu comportamento orienta-se particularmente para a maximização dos seus próprios benefícios e, consequentemente, tendem a estruturar o processo em termos de uma opção de soma nula (Harnett e Cummings, 1980). 2. locus de controlo interno-externo – os indivíduos que acreditam mais fortemente no controlo interno (acrediatm poder exercer algum controlo sobre os factos que os rodeiam) parecem demonstrar uma maior firmeza do que aqueles que se encaminham mais para o controlo externo (consideram não exercer qualquer preponderância sobre o que lhes acontece), facto que os conduzirá a acionar exigências iniciais mais elevadas e a tender à eleição DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 87* de uma estratégia mais dura, obtendo também benefícios mais elevados (Harnett e Cummings, 1980). De modo análogo, Greenhalgh et al.(1985) descobriram uma relação expressiva entre locus de controlo e a conduta de negociação, verificando-se que os sujeitos ditos “internos” procuram maximizar os seus benefícios de forma competitiva (exploradora) quando o oponente atua de modo cooperativo ou tentam encetar uma conduta cooperativa quando o oponente se revela competitivo, mas ao qual presumem poder induzir um comportamento cooperativo. 3. complexidade cognitiva – Driver (1965) apontou para o facto dos grupos compostos por sujeitos “concretos” mostrarem-se altamente dispostos a evidenciarem agressividade no âmbito da negociação, Phelan e Richardson (1969), observaram que os sujeitos “abstratos” eram mais cooperativos no Jogo do Dilema do Prisioneiro do que os indivíduos ditos “concretos” . 4. tolerância à ambiguidade - Terhune (1970) e Rubin e Brown (1975) consideram que a maioria dos autores assume uma determinada assimilação entre as variáveis da tolerância à ambiguidade e ao dogmatismo. Como refere Terhune (1970), os indivíduos “abstratos”, tolerantes à ambiguidade ou não dogmáticos estarão mais dispostos a cooperar, o que será justificado, sob o ponto de vista concetual, pelo facto de serem capazes de criar diferentes alternativas comportamentais à agressão e de se sentirem capazes de procurar soluções positivas para os interesses da totalidade das partes, em lugar de perspetivarem o desfecho em termos de vencedor e perdedor. 3.3.3. MOTIVAÇÕES Druckman (1977) considera que as motivações internas dos negociadores constituem um das variáveis a ponderar com particular importância, uma vez que quer os processos motivacionais quer os cognitivos produzem efeitos na conduta de negociação, no sen- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 88* tido em que esta será conduzida pelas preferências e dirigida por um plano. Provavelmente, quer o caráter do conflito quer os tipos de negociação variem com as orientações motivacionais dos parceiros da negociação, assinalando que a orientação motivacional específica de um negociador combinada com a dos seus oponentes, incidirá com maior ou menor probabilidade sobre a ocorrência do conflito interpessoal e da negociação, pelo que um conhecimento dos motivos sociais pode contribuir para a previsão de que se dê um conflito ou um processo de negociação (McClintock, 1977). Os estudos predominantes sobre a relação entre predisposições motivacionais dos negociadores e a sua conduta negocial centram-se num ou mais dos seguintes motivos básicos: necessidade de realização, necessidade de afiliação e necessidade de poder (Rubin e Brown, 1975). Desta forma, os indivíduos altamente motivados pela necessidade de poder tendem a atuar de forma mais competitiva do que aqueles motivados mais brandamente por essa necessidade; os indivíduos com necessidade de realização procuram a atuar também, de modo competitivo, porque se encontram particularmente voltados para os seus interesses. Os sujeitos, com uma elevada necessidade de afiliação situam-se numa direção oposta, pois visam interagir socialmente de forma cooperante. 3.3.4. CULTURA Embora este aspeto não tenha sido considerado pelo questionário, as investigações demonstram que a cultura afeta sobremaneira as atitudes negociais. Uma vez que, atualmente, e cada vez mais, as organizações são multiculturais este aspeto deverá estar presente em estudos futuros. Um dos primeiros estudos (Glen et al., 1977) comparou norte-americanos, árabes e russos, considerando o estilo de negociação, modo de reagir aos argumentos do oponente, DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 89* modo de fazer concessões e como lidavam com os prazos finais. Os norte-americanos tentavam persuadir com base nos factos e apelando para a lógica; contestavam os argumentos com factos objetivos; faziam pequenas concessões logo no início do processo para criar um relacionamento e, geralmente, eram recíprocos às concessões do oponente; encaravam os prazos finais como muito importantes. Os árabes tentavam persuadir apelando para as emoções; contestavam os argumentos dos oponentes com sentimentos subjetivos; faziam concessões durante toda a negociação e quase sempre eram recíprocos às concessões da outra parte; não consideravam os prazos finais com muita seriedade. Os russo baseavam os seus argumentos em ideais precisos; faziam poucas ou não faziam concessões; as concessões feitas pelo oponente eram vistas como sinais de fraqueza e eles nunca se mostravam recíprocos a elas; simplesmente ignoravam os prazos finais. Outro estudo realizado por (Graham, 1985) abordou as táticas verbais e não-verbais, utilizadas por norte-americanos, japoneses e brasileiros, durante sessões de negociação com durabilidade de meia hora. Os brasileiros utilizaram, em média, a palavra “não” 83 vezes contra 5 dos japoneses e 9 dos norte-americanos. Os japoneses impuseram mais de 5 períodos de silêncio com duração superior a dez segundos, os norte-americanos 3,5 períodos destes e os brasileiros nenhum. Os japoneses e norte-americanos interromperam o seu oponente o mesmo número de vezes, enquanto os brasileiros o fizeram 2,5 a 3 vezes mais. Finalmente, os norte-americanos e os japoneses não tiveram nenhum contacto físico com os oponentes, excepto os apertos de mão de saudação, enquanto os brasileiros tocaram os oponentes cerca de 5 vezes em cada sessão de meia hora. Mais recentemente, a análise feita a cinco países por Ting-Toomey et al. (1991) demonstrou que a cultura nacional poderá influenciar no estilo de conflito utilizado. Estes autores comprovaram que os americanos usam mais o estilo dominador do que os japoneses ou coreanos, e que os chineses utilizam mais os estilos acomodativo e evitador do que os americanos. Estes resultados podem ser esclarecidos à luz da cultura predominante (culturas asiáticas têm maior tendência para serem coletivistas e promoverem um estilo menos confrontativo valorizando a harmonia entre as partes). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 96* Nesta linha de raciocínio, a assertividade apresenta-se como uma habilidade social assente em caraterísticas de traços de personalidade e em contextos situacionalmente específicos, pressupondo uma avaliação situacional, de forma a conduzir o comportamento assertivo diretamente relacionado com a especificidade da situação. A assertividade, enquanto competência social, caraterística do traço de personalidade extroversão, é cada vez mais, objecto de investigação por parte dos estudiosos em competências sociais, fruto do incremento da complexidade das relações sociais, tanto ao nível pessoal como organizacional. Convém salientar dois conceitos primordiais emergem nesta área – habilidades sociais e competência social – por vezes empregues de forma indiferenciada, mas que têm sido igualmente destacados como dois conceitos distintos. O conceito de competência social, compreende uma avaliação ou julgamento a respeito da adequação do comportamento de uma pessoa e do efeito que produz numa determinada situação, enquanto o conceito de habilidade social, envolve mais o aspeto descritivo dos comportamentos verbais necessários à competência social, tais como falar com um tom de voz claro e audível, olhar o interlocutor durante a conversa, sem desviar o olhar e falar o tempo necessário para expor a sua opinião (Del Prette e Del Prette, 1999). A assertividade em contexto organizacional, começa a ter expressão, na investigação científica, a partir do final da década de 80, atendendo à utilização dos sistemas de gestão por competências, que começaram a ser utilizados nas grandes organizações americanas definindo quais seriam as competências fundamentais para os líderes (Carochinho, 2002). Uma das formas que parece contribuir para a diminuição do “deficit” ao nível do relacionamento interpessoal, apela para a formação dos colaboradores em assertividade, ajudando os indivíduos a desenvolverem a sua capacidade de agir construtivamente perante as múltiplas situações de, tensão, conflito, tomada de decisão participada, etc., com que se deparam no quotidiano organizacional (Salas et al., 1993). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 97* A afirmação e posição social não dependem exclusivamente da atuação do indivíduo; por muito correta e adequada que pareça, em último lugar, são os outros que renunciam ou não das nossas opiniões. A verdade é que se são respeitadas as necessidades, sentimentos, preferências, opiniões ou direitos dos outros, e uma pessoa se auto-afirma expressando-se de forma não agressiva (verbal ou não verbalmente), assiste-se a uma forte probabilidade de obter bons resultados, embora não seja garantida. Em contrapartida, o que evidentemente se consegue perante auto expressão, sem ansiedade excessiva, é a consecução e o estabelecimento de bons resultados (González, 2000). Os interesses pelas habilidades sociais e a conduta assertiva vêm-se manifestando há décadas, como demonstra a abundância de estudos tanto teóricos como práticos, divulgações, bem como a investigação sobre o tema. Este interesse deve-se ao facto de que grande parte da nossa vida é passada em interação com as pessoas e, nas sociedades contemporâneas, com um ritmo rápido e complexo, vemo-nos imersos em muitos sistemas distintos, nos quais as regras variam e os papéis não estão claramente definidos como estavam noutros tempos. Frequentemente muitos de nós, senão todos, tivemos e temos dificuldades em defender os nossos próprios direitos, expressar os nossos sentimentos, dizer em público a nossa opinião, discordar do ponto de vista de outra pessoa sem acalorar, iniciar uma relação que não nos interessava, ou pôr ponto final numa conversa que não nos interessa manter por mais tempo, por exemplo (González, 2000). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 98* PARTE EMPÍRICA DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 99* CAPÍTULO IV – Metodologia 4.1. INTRODUÇÃO Na problemática teórica referenciou-se o conflito como parte integrante das organizações (nomeadamente empresas) e deu-se particular destaque aos estilos de gestão dos conflitos organizacionais entre pares/colegas. Nesse sentido, a investigação empírica aqui proposta enquadra-se no âmbito dos estudos do conflito organizacional e procura ser ainda um contributo para o estudo dos estilos de gestão de conflito interpessoal nas organizações. O objetivo principal deste capítulo é apresentar as opções metodológicas utilizadas na realização do trabalho empírico. Deste modo, procede-se à apresentação dos objetivos do estudo, da formulação das hipóteses, da descrição do instrumento utilizado e dos procedimentos seguidos, assim como a caraterização da amostra selecionada para a investigação desenvolvida. A metodologia seguida neste estudo foi exclusivamente quantitativa, com recurso à técnica da escala ou teste de atitudes e opiniões. O instrumento usado foi o questionário ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory–II). Na génese deste trabalho teve-se em particular consideração, entre outros, dois trabalhos de investigação de dois autores portugueses como referências estruturais e estruturantes. O primeiro tem como titulo “Análise dos estilos de gestão do conflito predominantes em ambiente laboral dos enfermeiros da ilha de S. Miguel” e é da autoria de Franque (2006) e o segundo, intitulado “Competências estratégicas de negociação em gestão comercial: estudo sobre a relevância da eficácia negocial e a assertividade” da autora Barros (2006). De facto, a revisão da literatura sobre o tema permitiu constatar a existência de vários DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 100* estudos nos quais se analisam diferentes perspetivas sobre estilos de gestão de conflito em contextos tão dispares como as empresas, o “social”, as escolas e a saúde (cfr. Cunha, 2009). Desse modo, e uma vez que não se conhece qualquer investigação dedicada especificamente à indagação da importância das estratégias de gestão construtiva de conflitos por indivíduos relacionados (direta ou indiretamente) com a investigação na área da saúde surge como adequado dedicar uma investigação a essa parte da população. Assim sendo, o possível caráter inovador da presente investigação habita no facto de se analisar o modo como o conflito é gerido por profissionais de instituições ligadas à investigação científica, as quais prestam serviços às empresas. 4.2. OBJETIVOS DO ESTUDO Atendendo à problemática teórica desenvolvida na primeira parte desta investigação, na qual se procurou aprofundar os conceitos de conflito e da sua gestão construtiva, bem como de negociação, os objetivos do presente trabalho procuram confrontar os pressupostos teóricos de base com a realidade empírica selecionada. O interesse pela temática da gestão do conflito prende-se, por um lado, com a vontade de aprofundar os conhecimentos adquiridos na disciplina de negociação e, por outro, pela necessidade de aferir e compreender em que medida as estratégias/estilos de gestão de conflito poderão apresentar-se como uma competência estratégica na gestão concreta das organizações. Neste sentido, o objetivo principal deste estudo é analisar aprofundadamente a relevância da gestão de conflito em instituições de investigação do norte do país. Visa, assim, averiguar possíveis diferenças de gestão de conflito entre pares/colegas em âmbitos profissionais ligados à indústria científica. Embora existam numerosos estudos em Portugal (cfr. Cunha, 2009) com o ROCI-II, a relevância deste trabalho deve-se ao facto de ainda DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 101* não existirem estudos de gestão de conflito especificamente no contexto organizacional escolhido empíricamente. Em termos de objetivos específicos procurou-se verificar em que medida algumas variáveis sócio-demográficas selecionadas para a investigação (sexo, idade, estado civil, habilitações literárias e profissão) se relacionam com o uso de diferentes estratégias/estilos de conflitos entre pares/colegas. Para isso, e após se ter realizado análises descritivas que nos permitiram caraterizar a amostra selecionada, procedeu-se por um raciocínio correlacional e de análise diferencial, tendo-se efetuado o teste tStudent para a variável sexo e o teste Anova Oneway para as restantes variáveis de modo a aferir a relação das mesmas com a variável estilos. A utilização destes testes paramétricos prende-se com as caraterísticas da codificação das nossas variáveis independentes, já que o teste t-Student só pode ser utilizado para testar as diferenças entre duas situações, quando apenas uma variável está a ser manipulada, enquanto que Anova pode ser extensível a casos em que são utilizadas várias situações para testar duas ou mais variáveis. 4.3. FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES A relevância das hipóteses no trabalho científico é indubitável, já que as hipóteses representam a ideia que dirige a investigação, ou seja, constituem uma antecipação sobre a experiência que a própria experiência deve julgar (Cunha, 2000). A hipótese será uma solução provável para o problema delineado, previamente selecionada, que o investigador propõe para verificar se através de todo o processo de investigação é confirmado (ou não) pelos factos. O presente trabalho de investigação partiu de algumas perguntas no sentido de explorar a comprovação das mesmas, tendo em consideração os temas analisados na problemática teórica e os objetivos referidos anteriormente para o trabalho de terreno. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 102* Assim, tendo em consideração esses objetivos, formularam-se as seguintes hipóteses: H1 – Entre os sujeitos da amostra selecionada espera-se que os resultados da aplicação do ROCI-II reproduzam as dimensões do modelo teórico de base; H2 – Os estilos de gestão de conflito predominantes, em ambos os sexos e institutos, são os de integração e evitação; H3 – No sexo masculino é mais frequente o estilo integrativo do que no sexo feminino; H4 – A utilização dos estilos dominação e evitação diminui com a idade; H5 – O estado civil casado apresenta maior integração que os restantes; H6 – Os indivíduos com maior grau de escolaridade são mais integrativo que os restantes, nomeadamente em relação aos sujeitos com as menores habilitações; H7 – Os estudantes/bolseiros tendem a utilizar mais a anuência que os sujeitos das restantes profissões; H8 – Os investigadores/cientistas são mais dominadores que os indivíduos das restantes profissões. 4.4. OPERACIONALIZAÇÃO DAS VARIÁVEIS Os dois tipos de variáveis consideradas são as variáveis independentes, que se referem a dimensões ou características manipuladas pelo investigador para conhecer o seu impacto numa outra variável, e as variáveis dependentes, que são dimensões ou características que surgem ou mudam em consequência de variações na variável independente (Almeida e Freire, 1997). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 103* No presente estudo consideram-se como variáveis independentes ou preditoras as sóciodemográficas (o sexo, a idade, o estado civil, as habilitações literárias e a profissão), assumem-se como variáveis invocadas, ou seja, são caraterísticas que pré-existem ao investigador e não são manipuladas diretamente, constituem as variáveis independentes. Por sua vez, as variáveis dependentes referem-se à dimensão que é objeto de medida no caso, os estilos de gestão de conflito interpessoal predominantes em ambiente laboral dos colaboradores. As variáveis independentes foram operacionalizadas da seguinte forma: − Sexo: integra as categorias feminino e masculino; − Idade: considerando as caraterísticas dos sujeitos da amostra foram definidos quatro grupos etários, isto é, menos de 25 anos, de 25 a 35 anos, de 35 a 50 anos e com mais de 50 anos; − Habilitações literárias: esta variável é composta por quatro níveis de escolaridade, que são ensino básico (até 9º ano de escolaridade), ensino secundário (até 12º ano de escolaridade), ensino superior (bacharelato, licenciatura) e pósgraduação (mestrado, doutoramento); − Estado civil: foram delimitados as categorias de solteiro, casado e outro (viúvo, divorciado ou união de facto); − Profissão: agruparam-se as profissões em cinco categorias que são as de estudante/bolseiro, cientista/investigador, professor/gestor, biólogo/bioquímico e auxiliar/administrativa. Por sua vez, a variável dependente foi operacionalizada do seguinte modo: − Estilos de Gestão de Conflito: o conceito em questão é avaliado através das pontuações obtidas pelos sujeitos da amostra no ROCI-II, designadamente nas DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 104* subescalas que compõem o instrumento e que são a Colaboração, Evitação, Dominação, Acomodação e Compromisso. Os itens que constituem cada uma das subescalas são os seguintes: Integração composta por 7 itens (1, 4, 5, 12, 22, 23, 28); Anuência por 6 itens (2, 10, 11, 13, 19 e 24); Evitação por 6 itens (3, 6, 16, 17, 26, 27); Dominação por 5 itens (8, 9, 18, 21 e 25) e Compromisso por 4 itens (7, 14, 15 e 20). 4.5. AMOSTRA, INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS Na investigação quantitativa, a grande preocupação reside, essencialmente, em constituir um grupo cujas experiências espelhem a diversidade de situações e não tanto uma representatividade estatística (Ruquoy, 1997). Neste sentido, no presente estudo recolheu-se uma amostra por conveniência, composta por um total de 191 indivíduos que trabalham em dois locais de trabalho diferentes, mas cujo ambiente laboral é similar, ou seja, trabalham ambos em institutos de investigação. Como se verá no subponto dedicado à caraterização sócio-demográfica da amostra, os inquiridos têm diferentes posições nos institutos em análise, com diferentes graus académicos e são de diferentes nacionalidades. Na investigação foram concebidos dois subgrupos amostrais, nos quais houve a preocupação de que possuíssem alguma simetria e homogeneidade para efeitos posteriores de análise. Assim sendo, os grupos são compostos do seguinte modo: − Grupo 1 (IBMC): composto por 90 sujeitos que trabalham nessa organização; − Grupo 2 (IPATIMUP): formado por 91 indivíduos que trabalham nesse instituto. O método de recolha de dados utilizado, dada as caraterísticas e objetivos de estudo, foi o inquérito psicossocial, mediante a aplicação de um questionário por administração DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 105* direta (o indivíduo lê e regista as suas respostas), garantindo-se o anonimato das respostas e permitindo que se alcance um grande número de indivíduos em simultâneo num curto espaço de tempo. Os questionários foram distribuídos e recolhidos, quer no IBMC quer no IPATIMUP, pela investigadora e o tempo de recolha foi de, aproximadamente, três meses. Numa primeira abordagem foram entregues 210 questionários, tendo sido preenchidos 199 e 8 foram eliminados por estarem incompletos, sendo o total da amostra 191 questionários repartidos de igual modo entre ambas as organizações. A amostra diz respeito a indivíduos maioritariamente da área do Grande Porto, incluindo portugueses e estrangeiros. A opção pela aplicação da técnica da escala de atitudes e opiniões deve-se à sua objetividade e aos níveis interessantes de representatividade uma vez que permite estudar um grande número de indivíduos e permite respostas num curto espaço de tempo possibilitando uma análise relativamente rápida. De modo a ir de encontro ao objetivo principal proposto para a elaboração deste trabalho, administrou-se quer um curto questionário de caraterização sócio-demográfica (anexo A), quer o ROCI–II (cuja versão original se apresenta no anexo B e a versão portuguesa no anexo C). O questionário sócio-demográfico incluía as variáveis independentes anteriormente apresentadas. Quanto ao ROCI-II, é de salientar que o modelo bidimensional dos cinco estilos de Rahim e Bonoma (1979), utilizado para a obtenção dos diferentes estilos de gestão de conflito, serviu de base na construção deste instrumento de colheita de dados, o qual foi traduzido e aferido para a população portuguesa (Moreira, 2003; Cunha, Moreira e Silva, 2003). Desde então, inúmeros estudos têm vindo aprimorar a versão portuguesa (cfr. Cunha, 2009). Este instrumento surgiu em 1983 tendo como autor Afzalur Rahim, o qual se apoiou no DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 112* Relativamente ao sexo e habilitações literárias, verifica-se que no IBMC há mais indivíduos do sexo masculino com pós-graduação e mais indivíduos do sexo feminino com licenciatura, sendo os restantes graus académicos muito similares. No IPATIMUP em todos os graus académicos à uma grande simetria (ver figura 14). 5.3. ANÁLISE DESCRITIVA DAS MÉDIAS POR SUB-GRUPOS AMOSTRAIS Após análise dos dados sócio-demográficos, procede-se agora à análise dos diferentes estilos de gestão de conflito aferidos através do ROCI-II, os quais são a integração, a anuência, a evitação, a dominação e o compromisso, quer para a amostra total quer para os dois sub-grupos considerados. Nesse sentido, através da análise dos resultados apresentados na tabela 3, pode-se constatar que para o estilo integração a média de respostas no IBMC foi de 4,20 e no IPATIMUP foi de 4,33. Para a anuência, a média de respostas foi, em ambos os sub-grupos amostrais, de 2,87. A média de respostas para o fator de dominação foi para o IBMC de 3,10 e no IPATIMUP de 2,59, respetivamente. Relativamente à evitação, obteve-se uma média de 3,24 para o IBMC e de 3,35 para o IPATIMUP. Por último temos uma média de 3,87 e 3,94 para o IBMC e IPATIMUP, respectivamente, no fator compromisso. Após análise das sub-escalas, tabela 3, constata-se que a sub-escala mais pontuada é a da colaboração em ambos os institutos e a menos pontuada a anuência, com a mesma pontuação. Os valores entre institutos são muito similares, diferindo na dominação, em que o IBMC apresenta-se como indiferente e o IPATIMUP como discordante, ou seja, há uma maior preponderância para dominar no IBMC. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 113* Tabela 3 – Estilos de gestão de conflitos na amostra total e nos subgrupos Estilos IBMC IPATIMUP Δ Total Integração 4,20 4,33 0,13 4,26 Anuência 2,87 2,87 0,00 2,87 Dominação 3,10 2,59 0,51 2,91 Evitação 3,24 3,35 0,11 3,30 Compromisso 3,87 3,94 0,07 3,91 Total 3,46 3,42 0,04 3,46 Em termos gerais de pontuações médias na escala utilizada, verifica-se que nos dois institutos em análise surge como estilo mais utilizado pelos indivíduos selecionados a colaboração, seguindo-se os estilos compromisso, evitação, dominação e, por último, a anuência. Note-se aqui que as sub-escalas colaboração e compromisso, que são aquelas que os sujeitos da nossa amostra mais parecem utilizar, remetem ambas para uma tentativa de chegar a acordo, o que pode levar a pensar-se que na negociação de conflitos entre colegas e pares no trabalho estes sujeitos preconizam primeiramente atitudes e comportamentos mais cooperantes e de aproximação entre si. 5.4. QUALIDADES PSICOMÉTRICAS DO INSTRUMENTO Seguidamente apresentam-se os dados estatísticos relativos à aferição das qualidades psicométricas do instrumento utilizado, o ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory - II), designadamente a análise da fidelidade, validade e sensibilidade das escalas. Embora existam variados estudos efetuados com o ROCI-II na realidade portuguesa, tal como foi oportunamente referido no capítulo da metodologia, considerou-se pertinente DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 114* proceder-se, uma vez mais, à análise dessas qualidades do instrumento usado porquanto se tratava de uma amostra com caraterísticas específicas e diferentes das anteriormente utilizadas nesses mesmos estudos. 5.4.1. FIDELIDADE A fidelidade é a primeira qualidade que qualquer metodologia deve possuir, de modo a haver uma maior precisão dos resultados, e que se relacionada com a capacidade de reproduzir resultados. Aqui, poder-se-á analisar se um instrumento mede bem o seu propósito, ou seja, saber se este fornece resultados consistentes em várias medições com os mesmos sujeitos (conceito de estabilidade ou constância dos resultados) e se existe homogeneidade dos itens (consistência interna) (Almeida e Freire, 1997). Para Almeida e Freire (1997), estas qualidades devem, pois, ser avaliadas não em função do instrumento em si, mas em relação aos resultados obtidos com a administração do instrumento, uma vez que podem existir especificidades inerentes à amostra ou à situação da administração. Almeida e Freire (1997) defendem que a fidelidade numa prova diz-nos algo sobre o grau de confiança ou exactidão que poderemos ter na informação obtida. Uma das formas de a avaliar é através da consistência interna ou da homogeneidade dos itens, ou seja, para examinar a fidelidade dos instrumentos (ROCI-II), realizamos quer a análise da fiabilidade “split-half” (através do coeficiente de correlação de SpermanBrown), quer a análise de consistência interna da escala (mediante o coeficiente Alpha de Cronbach). O Alpha de Cronbach é uma das medidas de verificação de consistência interna de um grupo de variáveis (itens), e é precisamente o coeficiente que se situa no centro da nossa análise sobre a fidelidade dos instrumentos da presente pesquisa, podendo definir-se como a correlação que se espera obter entre a escala usada e as outras escalas hipoté- DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 115* ticas, do mesmo universo com igual número de itens. Os métodos de consistência interna devem exigir coeficientes situados entre 0,80 e 1,00 (Pestana e Gageiro, 2000). No entanto, para Bessa (1997), os valores de fidelidade dos instrumentos, traduzidos por coeficientes de correlação, deverão ser superiores a 0,70 ou 0,80 (tabela 4). Os coeficientes da escala cifraram-se no nosso estudo em 0,71 para a escala total, indicando-nos uma razoável consistência interna. Tabela 4 – Análise da fidelidade das subescalas dos estilos de gestão de conflitos do ROCI-II. Comparação entre a escala original, a adaptação espanhola, a adaptação Portuguesa e a escala utilizada Escala Original (Rahim, 1983) N= 1219 Escala Espanhola (Munduate, Ganaza e Alcaide, 1993) N= 226 Escala Portuguesa (Moreira, 2003) N= 197 Escala Utilizada (Miguelote, 2012) N= 191 Subescalas Nº Itens Alpha Cronbach Nº Itens Alpha Cronbach Nº Itens Apha Cronbach Nº Itens Alpha Cronbach Colaboração 7 0,77 7 0,77 7 0,80 7 0,81 Acomodação 6 0,75 4 0,70 5 0,79 6 0,70 Dominação 5 0,72 5 0,76 5 0,80 5 0,67 Evitação 6 0,72 5 0,75 5 0,75 6 0,67 Compromisso 4 0,72 3 0,62 3 0,68 4 0,59 5.4.2. VALIDADE A validade consiste em demonstrar, empiricamente, a existência de uma relação entre predictores e critérios, em termos de correlação entre ambos, partindo-se do pressuposto de que os critérios confirmam a existência da característica (Rodríguez, 1990). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 116* Todavia, num outro sentido que lhe é atribuído mais recentemente, validade significa o conhecimento que possuímos daquilo que o teste está a medir (Almeida e Freire, 1987). Estes autores defendem ainda que deve existir uma maior preocupação com os resultados obtidos e não com os instrumentos em si mesmo, devendo a validade ser graduada com o uso específico que vai ser dado aos resultados, pelo que tendo também em consideração outros indicadores que se mostrem pertinentes, podemos relativizar a estrutura fatorial encontrada desde que tenhamos consciência do seu significado. De modo a avaliar a validade de construto recorreu-se à análise fatorial dos itens, prática que agrupa os dados em categorias, em função do estudo das correlações que estes apresentam entre si. O ROCI-II será válido, em termos preditivos, se conseguir demonstrar capacidade de diferenciação entre um determinado tipo de gestão de conflito, tendo em conta as pontuações que os sujeitos de ambos os grupos obtiveram no supracitado instrumento. Desta forma, para calcular a validade, recorreu-se ao método de Análise Fatorial das Componentes Principais, após rotação varimax, aplicando a regra de Kaiser (valores próprios iguais ou superiores a 1, ou seja, para que o fator seja tomado em consideração tem que ter uma variância idêntica à de uma variável única). O objetivo da Análise Fatorial consiste em identificar um número inferior de novas variáveis não correlacionadas entre si que condensam grande parte da informação sem que haja uma perda significativa desta, permitindo assim, reproduzir a relação original entre as variáveis, ou seja, o objetivo principal é identificar os fatores não diretamente observáveis baseando-se num conjunto de variáveis observáveis (Norusis, 1993). Assim, partindo deste pressuposto, tal como consta no Anexo D, os resultados obtidos na Análise Fatorial indicam que existem 7 fatores com um auto-valor superior à unidade e que explicam, no seu conjunto, 55,954% da variância das variáveis. Para efeitos de interpretação da estrutura fatorial do ROCI-II, tomaremos em consideração apenas os 5 DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 117* primeiros fatores que explicam, no seu conjunto, 48,058% da variância total dos resultados, para o instrumento no seu conjunto (28 itens). Os itens que possuem uma carga factorial aproximada ou superior a 0.5, são os itens que se encontram intensamente relacionados com o fator em causa. As componentes principais foram calculadas por ordem decrescente de importância, ou seja, a primeira componente explica o máximo possível da variância dos dados (15,935%) e assim sucessivamente até à última componente, que explica o menos possível da variância total dos dados (5,034%) (ver tabela 5). Como no instrumento original, os 28 itens do questionário utilizado neste estudo deveriam ser agrupados em 5 fatores e alcançar pesos fatoriais ≥ 0.40. Contudo, observa-se, na tabela 5, que somente dois dos itens (item 3 e 13) apresenta um peso fatorial pouco significativo (≤0.40). Relativamente à análise dos fatores da matriz rodada de fatores, o primeiro fator, designado de Integração, explica 15,9% da variância total e é constituído por 11 itens, diferindo do original pois possui a mais 3 itens, pertencentes ao fator colaboração (7, 14 e o 15) e 1 item (3) pertencente ao fator evitação. O segundo fator, designado de evitação, explica 11,427% da variância total e é constituído por 6 itens, tal como no original, embora o item 13 não pertença a este fator, mas sim ao fator três, anuência. O terceiro fator designado de anuência explica 8,139% da variância total dos resultados e contém 5 fatores, diferindo do original que apresenta 6. O item 13 encontra-se em falta estando posicionado no fator 2 (evitação). O quarto fator denominado de dominação explica 7,523% da variância total e é composto por 5 itens configurados do mesmo modo que o original. Por fim, o último fator, o DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 118* qual designado de compromisso, explica 5,034% da variância total dos resultados e é composto por 1 item, item 20, perdendo os 3 restantes itens para o fator 1. Tabela 5 – Estrutura factorial do ROCI-II (após rotação varimax) Nº Itens Integr. Aunên. Domin. Evit. Compr. Comunalidade 23 0,742 0,599 5 0,738 0,552 22 0,725 0,554 4 0,712 0,560 1 0,660 0,445 15 0,648 0,445 28 0,617 0,405 7 0,501 0,374 12 0,456 0,305 14 0,432 0,370 3 0,345 0,320 0,369 16 0,744 0,462 17 0,634 0,594 26 0,622 0,441 6 0,620 0,423 27 0,616 0,564 13 0,342 0,320 11 0,749 0,685 2 0,702 0,511 19 0,673 0,485 10 0,609 0,615 24 0,589 0,468 25 0,715 0,539 9 0,690 0,535 18 0,669 0,451 8 0,631 0,427 21 0,510 0,336 20 0,743 0,623 Valor Próprio 4,462 3,200 2,279 2,106 1,410 % Variância 15,935 11,427 8,139 7,523 5,034 % Variância Acumulada 15,935 27,262 35,501 43,020 48,058 DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 119* Pelos dados obtidos através da análise fatorial das componentes principais pode-se confirmar a existência das dimensões do modelo de base do instrumento utilizado, isto é, os cinco estilos de gestão de conflito, considerados por Rahim & Bonoma (1983) são reproduzidos entre os sujeitos da amostra selecionada. Tal assunção permite confirmar, assim, a hipótese 1. Nesse sentido, embora se apresente aqui apenas as análises relativas à amostra total, refira-se que foram igualmente realizados análises fatoriais para sub-grupos amostrais (IBMC e IPATIMUP) cujos resultados confirmaram também a reprodução das cinco dimensões do modelo de fundamentalção do instrumento ROCI-II. 5.4.3. SENSIBILIDADE Por sensibilidade entende-se que dos resultados numa prova o grau em que os resultados nela obtidos aparecem distribuídos diferenciando os sujeitos entre si nos seus níveis de realização (Almeida e Freire, 1997). Como se observa no tabela 6, comprova-se que a amplitude dos resultados em cada subescala e escala total é boa e que a média e a mediana estão muito aproximadas, o que implica que o Coeficiente de Assimetria esteja muito próximo de zero e o Coeficiente de Curtose ou de achatamento não se afaste do valor 0.263. Tabela 6 – Sensibilidade das escalas total e subescalas do ROCI-II Itens Média Mediana D.P. C.A. C.C. Mín. Máx. Integr. 7 29,84 29,00 2,878 -0,150 0,555 18 35 Aunên. 6 17,21 17,00 3,353 -0,110 -0,076 9 26 Domin. 5 14,57 15,00 3,203 -0,027 -0,520 7 22 Evita. 6 19,77 20,00 3,589 -0,523 0,173 9 27 Compr. 4 15,62 16,00 1,748 -0,035 0,395 11 20 DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 120* 5.4.4. BREVES REFLEXÕES FINAIS Os resultados dos valores da consistência interna, calculados com recurso ao Alpha de Cronbach para as escalas e subescalas revelam-se bons, globalmente superiores a 0.700, podendo mesmo afirmar-se que o instrumento utilizado neste trabalho de investigação apresenta um conjunto de itens com um grau de homogeneidade relativamente elevado. Outra questão proeminente diz respeito à sensibilidade da escala total e subescalas de gestão de conflito, sendo que os dados obtidos permitem apontar para uma distribuição normal dos resultados. 5.5. ANÁLISES DIFERENCIAIS DAS MÉDIAS De modo a realizar uma análise mais aprofundada das hipóteses e das variáveis em estudo, e tendo igualmente em conta os objetivos específicos delineados para a investigação, procurou-se verificar se se poderiam estabelecer diferenças relevantes com base no cruzamento entre as variáveis sócio-demográficas consideradas e as pontuações que os elementos da amostra selecionada obtiveram no ROCI-II. Para tal foram realizadas análises de variância através do programa estatístico SPSS/WINDOWS. Desse modo, realizou-se o teste t de Student para a variável sexo e o teste Anova Oneway para as variáveis idade, estado civil, habilitações literárias e profissão, usando-se como variável dependente os estilos de gestão de conflito (operacionalizados de acordo com o modelo teórico de base do ROCI-II, ou seja, os cinco estilos aí considerados). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 121* 5.5.1. ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITO E SEXO Relativamente a esta variável sócio-demográfica, levantou-se a hipótese de que os estilos de gestão de conflito predominantes, em ambos os sexos e institutos, seriam os de integração e evitação (H2). De um modo global e em termos meramente descritivos, as análises estatísticas empreendidas para a amostra total evidenciam que os sujeitos do sexo feminino apresentam, em média, resultados mais elevados do que o sexo masculino em quatro estilos (exceto no estilo integração), não se tendo verificado que tais diferenças nas pontuações médias fossem estatisticamente significativas. Na tabela 7, numa análise mais detalhada que considerou os dois sub-grupos, verifica-se que o estilo onde a pontuação do género masculino foi superior ao do feminino foi nos estilos integração e anuência no IBMC, e no estilo anuência no IPATIMUP. Tabela 7 – Estilos de gestão de conflito na amostra total e nos subgrupos amostrais segundo o género dos indivíduos IBMC IPATIMUP Amostra Total Estilos Feminino Masculino Feminino Masculino Feminino masculino Integ. 29,33 29,39 30,28 30,25 29,80 29,88 Anuên. 17,02 17,45 16,64 16,72 17,33 17.08 Domina. 15,24 14,93 14,16 13,98 14,67 14,44 Evita. 20,08 18,73 20,30 19,85 20,19 19,30 Compr. 15,76 15,14 16,04 15,48 15,90 15,31 Tais resultados vão de encontro a inúmeras investigações que relacionaram o género com a gestão de conflitos e em particular a negociação e que evidenciaram que não é possível estabelecer uma relação direta conclusiva sobre esse relacionamento de variáveis (ver Cunha, 2008, 2009). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 128* Deste modo, infere-se que as profissões de menor responsabilidade tendem a evitar a conflitos e as de transmissão de conhecimento e contacto com pessoas tendem a adotar uma postura de integração e compromisso. A dominação predomina naqueles que têm um maior responsabilidade laboral (investigadores e cientistas). Tabela 12 – Estilos de gestão de conflito dos subgrupos amostrais consoante a profissão nos subgrupos amostrais N Integr. Anuên. Domin. Evita. Compr. Est./Bols. 34 29,56 18,00 15,62 20,15 15,65 Biól./Bioq. 7 29,43 18,00 12,43 19,14 15,43 Prof./Out. 4 29,67 17,75 14,75 21,00 16,25 Inv./Cient. 30 30,10 16,70 15,73 17,53 15,30 IBMC Auxiliar 20 27,80 16,33 14,25 20,95 15,30 Est./Bols. 40 30,08 17,68 14,35 20,63 15,80 Biól./Bioq. 20 29,85 17,00 14,70 19,55 15,85 Prof./Out. 11 31,45 16,62 12,82 18,73 15,82 Inv./Cient. 14 30,00 16,07 13,50 20,00 15,36 IPATIMUP Auxiliar 11 31,27 17,64 13,64 20,55 16,00 A ordem das médias, para as profissões, tem a maior pontuação nos estudantes, seguindo-se os professores, biólogos/bioquímicos, os auxiliares, os denominados como “outros” e por último os investigadores/cientistas. Para a hipótese H9 a afirmação é confirmada pois são os investigadores os mais dominadores, seguindo-se os bolseiros/estudantes, que correspondem aos mais jovens, como já tínhamos analisado anteriormente. DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 129* Conclusão Na literatura, na maior parte das vezes, quando se delibera um paralelo entre gestão de conflito e tomada de decisão, essa tarefa enferma do pressuposto de um modelo “monolítico” e unidirecional, que só varia na intensidade. Como se pôde constatar na problemática teórica da presente tese, inúmeras pesquisas enfatizam questões relativas à quantidade conflitual e aos efeitos imediatos do seu impacto na política organizacional, negligenciando a essência multi-dimensional do conflito, que permite que, em alguns momentos, influencie positivamente as decisões e, noutros, as afete. Embora o presente trabalho constitua uma investigação realizada num contexto organizacional específico (no caso, institutos de investigação científica) e não propriamente em empresas, o mesmo pode conter, assim, uma certa originalidade (uma vez que os estudos sobre o tema da gestão de conflito neste contexto em Portugal serão muito exíguos). Pode constituir ainda um contributo importante para a reflexão dos responsáveis das diferentes organizações e empresas quanto ao processo de resolução de conflitos nas mesmas e, sobretudo, quanto à necessidade de os gerir de uma modo construtivo. Nas organizações onde se pretende uma maior participação dos colaboradores, maior inovação e uma atitude diferente por parte dos mesmos, convém ressaltar que se for utilizado o estilo dominação ir-se-á criar um clima de pouca confiança e gerir o conflito tornar-se-á uma tarefa muito provavelmente mais onerosa e difícil. O que determinará se o conflito é construtivo ou restritivo será a motivação das pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é da responsabilidade do gestor facilitar a gestão desse conflito. Na presente investigação definiu-se como objetivo geral realizar um estudo sobre a gestão de conflito em ambiente laboral, nomeadamente numa envolvente científica, procurando-se analisar a relação que se poderia estabelecer entre um amplo conjunto de variáveis sócio-demográficas e os estilos de gestão de conflito, mensurados aqui à luz dos pressupostos do modelo bidimensional de Rahim e Bonoma (1983). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 130* Nesse contexto, foi nosso desiderato procurar contribuir para melhorar a prática da gestão de disputas, dado que, como salientam Rahim et al. (2000), a gestão construtiva dos conflitos nas organizações é um elemento essencial para a eficácia organizacional. No que respeita ao trabalho de terreno, o ROCI-II (Rahim Organizational Conflict Inventory–II) foi o instrumento de investigação aplicado a uma amostra da região norte do país, constituída por 191 indivíduos, divididos por 2 subgrupos diferenciados de acordo com o seu local de trabalho (95 trabalhavam no IBMC e 96 no IPATIMUP), tendo havido assim a preocupação de possuir uma amostra detentora de um determinado equilíbrio e homogeneidade. De seguida, apresentar-se-á as principais conclusões que consideramos ser possível retirar das análises estatísticas empreendidas. São elas as seguintes: 1. Relativamente às qualidades psicométricas do instrumento, procurou-se verificar a validez da escala, o seu grau de fidelidade e o poder discriminatório dos itens que a compõem. De acordo com as análises estatísticas efetuadas, o ROCI-II apresenta níveis de fiabilidade bastante elevados, ou seja, um coeficiente Alpha de 0,71 e um SpearmanBrown de 0,73, pelo que podemos concluir que a versão do instrumento em análise revela ser uma escala com boas qualidades psicométricas, apresentando um conjunto de itens com um grau de homogeneidade relativamente elevado; 2. No que diz respeito à análise da estrutura interna e da validez do ROCI-II, a análise fatorial aplicada através do método de componentes principais revelou que 55.9% da variância dos itens era explicada pela extracção de 7 fatores. Porém, para efeitos de interpretação da estrutura fatorial do referido questionário, tivemos em consideração somente os 5 primeiros fatores que explicam, no seu conjunto, 48.1% da variância total dos resultados (e que correspondem aos cinco estilos de gestão de conflito identificados no modelo teórico de base do ROCI-II). O Fator 1 é composto pelos itens 23, 5, 22, 4, 1, 15, 28, 7, 12, 14 e 3, e explica 15,9% da variância que configura a dimensão de Integração ou Colaboração, que vai de DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 131* encontro à primeira dimensão do modelo de Rahim (1979), ou seja, tem a ver com o modo colaborativo da gestão de conflito, em que os indivíduos interagem positivamente de modo a haver uma resolução de conflito. Aqui, os itens 7, 14, 15 e 3 não pertencem, na escala original, a este fator, mas sim, os três primeiros ao Fator 5, colaboração, e o último ao Fator 2, evitação. A aquisição de resultados positivos, nomeadamente, análise de interesses subjacentes entre as partes, averiguação dos interesses da contraparte, no sentido de, gradualmente, alcançar um compromisso com concessões de parte a parte. O Fator 2 (que explica 11,4% da variância total) define a dimensão de evitação. Os itens 16, 17, 26, 6, 27 e 13, que compõem este fator referem-se, essencialmente, a uma perspetiva de maior racionalidade por parte do negociador, de modo a evitar-se a racionalidade decisional baseada em tendências distorcidas face ao oponente, o que impediria a consecução de acordos de maior eficácia. Neste encontra-se a mais o item 13 que pertence ao Fator 2, anuência. No que diz respeito ao Fator 3, explicando 8,1% da variância, os itens que o constituem 11, 2, 19, 10, 24 delimitam uma dimensão de anuência ou acomodação. Os itens 25, 9, 18, 8, e 21 são os de maior peso no Fator 4, explicando 7,523% da variância total, definindo a dimensão dominação. Os itens que constituem este fator referem-se à dimensão em que uma das partes opta por tentar dominar o conflito impondo a sua opinião aos demais. O Fator 5 (que explica 5,0% da variância) definirá a dimensão de compromisso. Com isto, poderemos dizer que o item 20 que constitui este fator refere-se, sobretudo, ao estabelecimento de uma dinâmica flexível entre os negociadores de modo a obter um acordo o mais equilibrado possível. A ideia passa, fundamentalmente, pela tentativa de se alcançar um acordo através de concessões e intercâmbios mútuos, tendo sempre em consideração os interesses e objetivos de ambas as partes. Cabe ao negociador ter uma postura de firmeza no que diz respeito aos interesses basilares, sem se fechar totalmente às concessões; DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 132* 4. No que concerne à sensibilidade do ROCI-II, os dados obtidos permitem apontar para uma distribuição normal dos resultados sendo tal verificável tanto no caso das escalas totais como das subescalas; 5. A favor das nossas hipóteses, podemos mencionar o facto dos resultados da análise das diferenças das médias dos homens e mulheres da nossa amostra indicarem não haver diferenças significativas nas pontuações do ROCI-II quando se considera em o sexo dos inquiridos. Em termos etários, comprova-se a existência de diferenças significativas entre os distintos grupos etários considerados e os diferentes estilos de gestão de conflito, no que concerne às pontuações obtidas no ROCI-II, dado que os indivíduos das diferentes faixas etárias consideradas apresentam pontuações médias algo próximas. Quanto às habilitações literárias, mais concretamente à hipótese de que os detentores de menor grau académico seriam menos eficazes na gestão de conflito do que os que possuem maior escolaridade, os resultados apontam para o facto de haver diferenças significativas entre os diferentes grupos. Aqui constata-se que os detentores de ensino básico obtêm maior pontuação nos estilos de dominação e evitação ao passo que os detentores de licenciatura têm pontuação superior nos estilos compromisso e acomodação e os com pós-graduação pontuam mais no estilo de colaboração. Relativamente ao estado civil pode-se constatar que existem diferenças significativas entre os diferentes estados. Os solteiros pontuam mais nos estilos de anuência e dominação ao passo que os “outros” pontuam com superioridade nos restantes. Com pontuação intermédia nos diferentes estilos encontram-se os casados. Os divorciados, em união de facto e viúvos pontuam mais, ainda que ligeiramente, nos estilos de integração, evitação e compromisso. Relativamente ao nível académico dos inquiridos, os resultados apontam para que as diferentes habilitações detidas pelos sujeitos possam ter algum efeito em termos dos sujeitos pertencentes às amostra considerada no presente estudo, uma vez que na DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 133* amostra total e também no sub-grupo amostral IBMC são de facto os pós-graduados aqueles que obtêm pontuações médias mais elevadas. De um modo global e atendendo especialmente aos resultados obtidos pelos sujeitos da amostra total, pode-se pensar que os detentores de maior grau de escolaridade apresentam tentativas de conciliação dos interesses de ambas as partes na busca de uma solução consensual aquando de uma situação de conflito com os seus colegas de trabalho. Do mesmo modo, poder-se-á pensar que nestes sujeitos, provavelmente, se assistirá a um mais elevado grau de assertividade e de cooperação sendo direcionados mais especificamente para as tentativas de obtenção de acordos em que ambas as partes se sintam vencedoras. Como referido na problemática teórica trata-se portanto de um estilo improtante na resolução construtiva de conflitos na medida em que na sua utilização os negociadores têm em igual consideraçãoos os interesses de ambas as partes. Por fim, em relação às diferentes profissões analisadas pode-se constatar que também aqui existem diferenças significativas. Os professores e os detentores de outras profissões apresentam pontuações elevadas predominantemente nos estilos integração e compromisso em relação aos detentores das restantes profissões analisadas. O estilo dominação é predominante nas profissões ligadas à investigação (investigadores e cientistas), enquanto que a anuência é mais utilizada pelos estudantes. Os auxiliares pontuam de um modo mais elevado no estilo evitação. Deste modo, face aos resultados obtidos, poderemos afirmar que os objetivos delineados neste trabalho de investigação podem considerar-se, de um modo geral, atingidos, uma vez que o presente estudo nos proporcionou, sob o ponto de vista científico, resultados bastante interessantes. Ou seja, os resultados demonstraram uma fidelidade e validez elevadas, uma vez que os dados estatísticos relativos ao Alpha de Cronbach e ao Spearman-Brown revelam-se bons, o que nos permite verificar que os instrumentos utilizados no presente trabalho de investigação apresentam um conjunto de itens com um DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 134* grau de homogeneidade relativamente elevado, bem como uma estrutura fatorial apropriada com o modelo teórico de base. Por fim, cabe admitir algumas limitações nesta investigação. Em primeito lugar, à que lembrar que se trata de um estudo que se debruçou sobre uma amostra de sujeitos com caraterísticas bastantes específicas e que até aí nunca tinham sido estudados, assim como há que considerar igualmente o tamanho algo limitado da amostra. Estes aspetos fazem com que não se possa generalizar os resultados obtidos. Por outro lado, o estudo foi realizado num ambiente organizacional dotado de algumas peculiaridades e apenas uma parte da realidade dos colaboradores foi inquirida, pelo que aspetos como a motivação dos mesmos, a sua satisfação com o trabalho e/ou, entre outros, as politicas de administração de recursos humanos não foram alvo da investigação. Tais limitações podem, assim, constituir pistas para investigações futuras. Outra limitação desta investigação reporta-se ao facto da investigadora ter trabalhado pela primeira vez com a presente metodologia quantitativa (designadamente, com o programa estatístico SPSS), pois a mesma é proveniente de uma área do saber algo distinta daquela em que desenvolveu este trabalho de investigação, com todas as consequências limitadoras que essa realidade poderá acarretar. O facto de não se ter realizado um estudo-piloto pode ter também condicionado alguns dos resultados obtidos na medida em que se poderiam ter aferido antecipadamente algumas particularidades relativas aos dois institutos que constituíram o objeto empírico da investigação. Este aspeto também pode ter contribuido para que não se tivesse tido em atenção as algumas diferenças sócio-culturais nos inquiridos, dimensão essa que, atualmente, é de grande relevância nas organizações. No que se refere à recolha de dados (realizada diretamente pelos inquiridos através do inventário de gestão do conflito organizacional), não se pode deixar de referir que o fenómeno da desejabilidade social poderá ter estado presente, nomeadamente quando os indivíduos percecionam as questões como sensíveis, tendendo a responder não segundo DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 135* aquilo que ele é, faz, sente ou pensa, mas segundo o que acha que deve ser, fazer, sentir ou pensar, num desígnio de conformidade ou apresentação de uma boa imagem de si mesmo. Todavia, e apesar disso, acresce, ainda, referir que sendo o tema em análise de inquestionável atualidade e complexidade, não se esgota o mesmo, como é evidente, nos assuntos abordados. Por conseguinte, em termos de sugestões para futuros estudos, parece-nos importante desenvolver outros aspetos relevantes para a temática em causa, nomeadamente o recurso a outros grupos amostrais ou de variáveis que permitam fazer avançar o conhecimento científico no domínio específico da gestão de conflitos nas empresas ou outro tipo de organizações e também constatar possíveis analogias com os dados aqui obtidos. Como orientação para futuras investigações, em relação aos estilos de gestão de conflito, como refere Weider-Hatfield (1988), seria necessário maior investigação que ajudasse a esclarecer a questão da relação e sobreposição entre estilos e comprovar a evidência recente de uma certa tendência para a escolha de três e não de cinco estilos de gestão de conflitos. Em Portugal é necessário estudar mais e melhor o conflito, dado que são poucos os estudos realizados neste campo. Para que uma organização seja competitiva e viável é cada vez mais imprescindível a formação dos gestores e empregadores em termos de competências relativas a lidar positivamente com a gestão construtiva de conflitos. Só aprendendo a gerir eficazmente os conflitos internos é que as organizações portuguesas estarão preparadas para responder à concorrência que vem do exterior. Numa economia cada vez mais globalizada e competitiva é imprescindível que as empresas possam aprender a aplicar o estilo mais adequado de gestão para os seus conflitos, que são inevitáveis, através de formação adequada dos seus quadros e dos seus empregados (McIntyre, 1998). DIFERENÇAS*DA*GESTÃO*DE*CONFLITO*EM*AMBIENTE*EMPRESARIAL:*IBMC*&*IPATIMUP* * * * 136* Cunha et al. (2003) consideram que a resolução do conflito passa, através dos sujeitos que negoceiam, por uma especial capacidade de exibir um conjunto de condutas complexas que lhes permitem compatibilizar, com êxito, os objetivos aparentemente irreconciliáveis, ou seja, passa pelo ator social maximizar os seus interesses, sem afetar de modo negativo, a relação de interdependência. Assim, é precisamente na capacidade de tornar compatíveis ambos os objetivos que radica a eficácia da conduta exercida. Por isso, pensamos que a presente investigação poderá constituir uma interessante, ainda que modesta, contribuição para a temática da eficácia em gestão de conflito em ambiente de investigação, uma vez que, não sendo possível efetuar uma análise exaustiva de todas as dimensões levantadas pelo estudo, se espera que este trabalho possa contribuir, de alguma forma, para o seu aperfeiçoamento e compreensão. 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