BALANCED SCORECARD (BSC), PROPOSTA DE UM MODELO PARA UMA INSTITUIÇÃO DO ENSINO SUPERIOR PÚBLICO EM ANGOLA

BALANCED SCORECARD (BSC), PROPOSTA DE UM MODELO PARA UMA INSTITUIÇÃO DO ENSINO SUPERIOR PÚBLICO EM ANGOLA por Inocêncio Edson Uini Pascoal Dissertação no âmbito do Mestrado em Contabilidade e Controlo de Gestão Orientada por Professor Doutor Samuel Cruz Alves Pereira Porto, 2016 i AGRADECIMENTOS A realização desta dissertação apenas foi possível com o apoio e colaboração de algumas entidades, a quem desejo expressar o meu agradecimento: Ao Professor Doutor Samuel Cruz Alves Pereira, pela sua orientação para a realização deste trabalho, apesar da distância, pela serenidade, profissionalismo, competência e incentivo. A todos os professores e pessoal administrativo da FEP que facilitaram a minha caminhada até a janela que hoje vislumbro. Aos meus pais, irmãos, noiva e amigos pelo amor e apoio incondicional. À direção da Faculdade de Economia da UON, pelo apoio financeiro e confiança depositada em mim. À Dra. Adriana Sita Gomes e ao Doutor Raul Tati pelo tempo dedicado na revisão do trabalho. A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a minha formação, o meu muito obrigado. ii RESUMO À medida que o tempo passa, as organizações necessitam de responder à competição crescente no ambiente em que estão inseridas. Para tal, deve existir a flexibilidade necessária para fazer face às mudanças que se impõem no cumprimento da sua missão. Nesta dissertação estudamos o “Balanced Scorecard” (BSC), uma ferramenta de gestão que ajuda a monitorizar a estratégia, suprindo falhas na concretização dos objetivos organizacionais. O objetivo consiste em propor um modelo de BSC aplicável à Faculdade de Economia da Universidade 11 de Novembro (FEUON). Para a concretização deste objetivo usamos o método exploratório, que consistiu em desenvolver um estudo prévio sobre a instituição em estudo e as suas distintas envolventes, de forma a tornar mais compreensivo o objeto de estudo. Foi realizada a revisão da literatura para garantir a sustentação teórica do estudo. A análise documental e a observação participante foram utilizadas como técnicas de recolha de dados necessários para suportar a pesquisa. Depois de caraterizada a instituição e o seu setor de atuação, apresentamos uma proposta do BSC, que é acompanhada de uma explicação dos indicadores escolhidos para o acompanhamento dos objetivos estratégicos bem como das relações de causa-efeito entre aqueles num Mapa Estratégico. Palavras-chave: Balanced Scorecard, Instituições do Ensino Superior, Mapa Estratégico iii ABSTRACT As times goes, organizations have to respond to the increasing competition they face in their environment. To that purpose, it must exist within each organization the necessary flexibility to introduce the changes required to fulfill its mission. In this dissertation, we study the Balanced Scorecard (BSC), a management tool that helps to monitor the strategy and correct failures in achieving organizational goals, with special reference in the context of public institutions. The overall objective is to propose a BSC model applicable to the Faculty of Economics, University November 11 (FEUON). To achieve this goal, we used the exploratory method that consisted in a previous study of the institution and its environment in order to better understand it. The review of the BSC literature has been made to ensure the theoretical support. In order to support the research, we used as data collection techniques the analysis of documents and the participant observation. After a description of the institution and its context, we propose a BSC model, which is accompanied by an explanation of the indicators proposed for monitoring the strategic objectives as well as by the cause-effect relationship among these objectives in a strategic map. Key-words: Balanced Scorecard, Higher Education, Strategy Map. iv ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 1 1.1. Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2. Objetivos e motivação........................................................................................................ 1 1.3. Estrutura da dissertação .................................................................................................... 2 2. BALANCED SCORECARD ............................................................................................................ 4 2.1. Conceito, objetivo e desenvolvimento do Balanced Scorecard ......................................... 4 2.2. Implementação do BSC ...................................................................................................... 9 2.3. O Balanced Scorecard nas instituições públicas .............................................................. 13 2.4. O Balanced Scorecard nas instituições do ensino superior ............................................. 17 3. ESTUDO EMPÍRICO .................................................................................................................. 23 3.1. Metodologia ..................................................................................................................... 23 3.2. Caraterização do ensino superior público angolano ........................................................ 24 3.2.1. Surgimento, mudanças e perspetivas ........................................................................... 24 3.2.2. Autonomia das instituições do ensino superior ........................................................ 27 3.3. Caraterização da instituição ............................................................................................. 29 3.3.1. Visão, missão, valores e estratégia da instituição ..................................................... 31 3.3.2. Análise SWOT ............................................................................................................ 32 4. CRIAÇÃO DE UM MODELO APLICÁVEL .................................................................................... 34 4.1. Descrição dos objetivos estratégicos e avaliação dos indicadores propostos ................. 34 4.2. Mapa estratégico ............................................................................................................. 44 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................... 46 5.1 Conclusões ........................................................................................................................ 46 5.2 Limitações do estudo ........................................................................................................ 48 5.3 Sugestões para as investigações futuras ........................................................................... 48 6. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 49 v ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 - Mapa Estratégico de organizações do setor privado .................................................... 8 Figura 2 - O “Balanced Scorecard” para o setor público e sem fins lucrativos .......................... 15 Figura 3 - O BSC em organizações do setor público e entidades sem fins lucrativos ................ 16 Figura 4 - Organigrama da FEUON ............................................................................................ 30 Figura 5 - Análise SWOT ........................................................................................................... 33 Figura 6 - Mapa Estratégico ........................................................................................................ 44 vi ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - O “Balanced Scorecard” em algumas instituições do ensino superior ...................... 20 Tabela 2 - Instituições públicas do ensino superior Angolano .................................................... 25 Tabela 3 - Perspetiva de Aprendizagem e Crescimento .............................................................. 35 Tabela 4 - Perspetiva dos Processos Internos ............................................................................. 37 Tabela 5 - Perspetiva de Utilização de Recursos ........................................................................ 40 Tabela 6 - Perspetiva dos Stakeholders ....................................................................................... 41 vii LISTA DE ABREVIATURAS ABC – Activity Based Costing BSC – Balanced Scorecard CTT – Correios e Telecomunicações de Portugal (Correios, Telégrafos e Telefones, na designação anterior) EVA – Economic Value Added FEUON – Faculdade de Economia da Universidade 11 de Novembro IES – instituições do ensino superior ISCED – Instituto Superior de Ciências de Educação SES – Subsistema de Ensino Superior SWOT – Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). UAN – Universidade Agostinho Neto UCC – Universidade do Cuíto Cuanavale UJES – Universidade José Eduardo dos Santos UKB – Universidade Katyavala Bwila UKV – Universidade Kimpa Vita ULN – Universidade Lueji A´Nkonde UMN – Universidade Mandume Ya Ndemufayo UON – Universidade 11 de Novembro 1 1. INTRODUÇÃO 1.1. Enquadramento Com o passar do tempo, a exigência aumenta no em meio que as organizações estão inseridas. Com efeito, deve existir no seio das organizações o equilíbrio e ao mesmo tempo a flexibilidade necessária para fazer face às mudanças que se impõem no cumprimento da sua missão. Reis e Rodrigues (2014, pp.24), propõem um exemplo de missão para uma IES (instituição do ensino superior) como sendo, aquele que leva à contribuição para uma sociedade mais rica moral e culturalmente, formando pessoas que se preocupam com a sua realização pessoal em conjugação com o contributo para toda a comunidade em termos de aumento geral do bem-estar e em prol da contínua investigação que responda às dúvidas que se impõem à mundivivência da humanidade. Para além da missão, as universidades têm objetivos, metas, visão, e valores que devem ser alinhados para melhor justificarem a sua razão de ser, portanto, traçam estratégias e essas podem ser bem elaboradas, ou conter falhas de planificação, e importa também prestar atenção a maneira como a mesma é monitorizada. O desempenho académico é o núcleo da performance de uma universidade e o desempenho da gestão é a única que pode melhorar e servir o desempenho acadêmico (Wang, 2010). Portanto, neste trabalho vamos estudar o BSC (“Balanced Scorecard”), que é uma ferramenta de gestão que ajuda a monitorizar a estratégia, suprindo falhas na concretização dos objetivos organizacionais e propor a uma instituição pública do ensino superior em angola. 1.2. Objetivos e motivação As instituições públicas do ensino superior em Angola precisam de melhorar o seu desempenho académico e administrativo, pois, nota-se alguma dificuldade no alinhamento e execução dos objetivos que conduzem a materialização da missão das mesmas, e a FEUON (Faculdade de Economia da Universidade 11 de Novembro) não foge à regra. Uma melhoria na sua performance, associada à implementação do BSC, pode servir de modelo de gestão de desempenho para as instituições similares, desde 8 Figura 1 - Mapa Estratégico de organizações do setor privado Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004b) Tendo feito essa reflexão sobre a organização, ter-se-á continuamente uma visão de curto e longo prazo e também uma visão interna e externa, que advém da necessidade de se conhecer as expetativas dos clientes, informações sobre os principais concorrentes e as inovações tecnológicas. É necessário decompor a estratégia em processos, numa relação de causas e efeitos que permitem o alcance da mesma. O BSC é um sistema de comunicação e alinhamento da estratégia à toda organização, é uma ferramenta para clarificar a implementação da estratégia, permite ligar a estratégia ao plano e ao orçamento e permite medir o desempenho organizacional. De acordo com Epstien e Manzoni, o BSC apresenta três caraterísticas importantes: Estratégia Perspetivas financeiras Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar? Perspetiva de clientes Para realizar a visão, como devemos cuidar os nossos clientes? Perspetiva interna Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelentes? Perspetiva de aprendizagem e crescimento Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar? 9  apresenta num único documento, uma série de indicadores que fornecem uma visão mais completa do desempenho empresarial;  o documento pode ser curto e conectado ao sistema de informação empresarial para mais detalhes;  ao invés de listar os indicadores de uma forma “ad hoc”, o BSC agrupa os indicadores em quatro “grupos”, cada uma capta uma perspetiva distinta sobre o desempenho da empresa mas todos estão ligados com a visão e estratégia. Classicamente, o BSC apoia-se em quatro (4) perspetivas interligadas entre si, e portanto, exige equilíbrio em cada uma, pois, uma condiciona a outra na concretização dos objetivos organizacionais. As perspetivas do BSC são: Perspetiva financeira – a estratégia de crescimento e risco, visto do ponto de visto do acionista. Perspetiva de clientes – estratégia de criação de valor e diferenciação para o cliente. Perspetiva de processos internos – as prioridades estratégicas para vários processos de negócios que criam clientes e satisfazem os acionistas. Perspetiva de aprendizagem e crescimento – as prioridades na criação de um clima que apoia a mudança organizacional, inovação e crescimento. 2.2. Implementação do BSC Os autores da teoria de BSC acreditam que ela pode ser uma ferramenta poderosa de gestão para a descrição e implementação da estratégia, depois de uma vasta experiência em mais de 300 empresas. Kaplan e Norton (2004a), consideram que a chave de uma boa implementação do modelo consiste em criar um “scorecard” para se concentrar nos poucos parâmetros críticos, que representam uma estratégia de criação de valor a longo prazo. Spitzer (2007), afirma que algumas coisas não precisam muito de medição. Nesta senda, Taylor e Baines (2012), chamam a atenção sobre a necessidade de se assegurar que haja um número adequado de indicadores de desempenho focalizados e evitar apenas um compêndio de informações de gestão. 10 Muitas organizações percebem que a medição é muito importante para a gestão, mas é igualmente essencial que elas percebam o quão importante é a seleção das medidas de desempenho. De acordo com Spitzer (2007), decidir o que não medir é quase tão importante quanto decidir o que medir, pois medir algo que não é ator chave para o sucesso é um desperdício de tempo e de recursos. Este autor chama atenção da existência de perigos em medição sem foco, todavia, as organizações inteligentes estão a reduzir significativamente o número de variáveis que medem. Por isso, propõe que se questione: quanto tempo se tem vindo a medir isso? E, que ações bem-sucedidas são tomadas com base nesta medida? Isso pode ajudar a identificar muitas das medidas de rotina triviais que estão a tomar tempo e atenção sem serem realmente importantes de se medir. Neely, Adams e Kennerley (2002), apresentam dez testes para a definição de um indicador: (i) Estamos realmente a medir o que nos propusemos para medir? Muitas vezes utilizam-se medidas mal concebidas em acompanhamento de coisas que não queríamos seguir de início; (ii) Estamos apenas a medir o que nos propusemos a medir? Trata-se de teste de foco. Por vezes, medidas mal concebidas levam a medições múltiplas de desempenho em simultâneo; (iii) Estamos realmente a medir a coisa certa? Trata-se da relevância do indicador. Pode-se estar a medir algo que na realidade a organização não precisa; (iv) O teste de consistência trata de saber se o indicador é consistente independentemente de quem faz a medição e quando é feita a medição. Se o indicador não for claramente especificado, indivíduos distintos podem pegar diferentes dados e consequentemente obterão resultados desiguais; (v) Trata-se de testar a facilidade do acesso a informação e o seu entendimento; (vi) Consiste em saber se existe alguma ambiguidade na interpretação dos resultados. Se a métrica não for claramente especificada, ou se a origem dos dados forem ambivalentes ou inconsistentes, então diferentes indivíduos podem interpretar os dados de diferentes formas e isso pode gerar caos; 11 (vii) Deve-se verificar se os dados podem e vão ser postos em prática, uma vez que foram recolhidos. Se estiver claro de que os dados não serão postos em prática, então não há nenhum interesse em ter a medida em questão; (viii) Consiste em testar se a informação é atempada, pois, muitas vezes a informação sobre o desempenho aparece após o evento pelo qual o dado é importante para se fazer alguma coisa dentro da organização; (ix) A medição de desempenho em particular compensa os custos que serão incorridos para capturar os dados? Se não, torna-se desnecessário introduzir essa métrica, trata-se da análise custo/benefício; e (x) Consiste em testar se o indicador proposto é suscetível de estimular os comportamentos que são indesejáveis, e no entanto, saber o que deve ser feito a esse respeito, para se inverter o indicador para induzir aos comportamentos desejáveis. O BSC é uma ferramenta revolucionária de gestão que foi inicialmente criada como uma ferramenta de medição de desempenho que incluí medidas financeira e não financeiras, e que se desenvolveu para uma ferramenta de gestão de desempenho, pois ela permite tomar decisões precisas num conjunto de fatores críticos para o sucesso da organização. Contudo, as organizações focadas na estratégia, de acordo com Kaplan e Norton (2001), transformam o BSC de uma ferramenta de gestão de desempenho em uma ferramenta estratégica, usando o modelo para concentrar suas organizações sobre a estratégia, aderindo cinco princípios fundamentais. (I). o BSC para descrever e comunicar a estratégia em termos operacionais, consistentes e perspicazes; (II). para que as estratégias organizacionais funcionem, elas devem estar ligadas e interligadas através de muitas funções: financeira, produção, vendas e assim por diante. Isso é possível através do BSC; (III). o BSC para educar a organização sobre a estratégia, ajuda os funcionários a desenvolver objetivos pessoais, e em seguida compensá-los com base em sua adesão e aplicação de estratégia de negócio. (IV). o BSC para conectar-se à estratégia, para o processo orçamental, revisão da estratégia regularmente em reuniões de gestão; e desenvolver um processo de aprendizagem e adaptação da estratégia; (V). os gestores podem incorporar nova estratégia e nova cultura em seus sistemas de gestão, criando 12 um processo contínuo que satisfaz as necessidades estratégicas, através de um método de mobilização, governança e gestão estratégica. Quando bem implementado, o BSC tem dado resultados satisfatórios. Em contrapartida, algumas empresas incorrem em falhas de implementação que se relacionam sobretudo aos aspetos de natureza interna da organização. De acordo com Kaplan e Norton (2001), as falhas de “design” e falhas no processo são as armadilhas mais frequentemente apontadas. Algumas falhas podem ocorrer no processo de construção do BSC. Dá-se o caso de se colocarem medidas que não relacionam os resultados desejados com os indicadores de desempenho. Há casos em que se constroem modelos com várias medidas sem se concentrar no que é crítico. Outras falhas ocorrem quando as unidades da organização não estão alinhadas com a estratégia global. Na eventualidade de existirem unidades dentro da organização com destinos isolados dos objetivos globais no desenvolvimento do BSC, este será confuso e a organização não terá um alinhamento estratégico. A natureza de falhas nos processos pode resultar da falta de comprometimento da alta administração, manter o “scorecard” apenas no topo da organização ou ter poucos indivíduos envolvidos, excluí parte de indivíduos da organização no processo. Para que BSC tenha êxitos, este deve ser partilhado por todos. Para uma boa implementação do BSC não é necessário que se gaste milhões e milhões, nem tanto tempo a afinar, mas em contrapartida, consultores inabilitados podem ser uma chave para o fracasso. Um outro problema de implementação do BSC apontado por Kaplan e Norton (2001) é transformá-lo num elemento que serve apenas para compensação. Portanto, as empresas devem implementar o BSC de modos que traduza a estratégia e que cada um dos seus empregados possa entender e usar em suas atividades diárias. O BSC que foi concebido para empresas com fins lucrativos, no seu processo evolutivo, tornou-se também uma ferramenta de gestão de desempenho das instituições públicas e sem fins lucrativos. 13 2.3. O Balanced Scorecard nas instituições públicas As instituições sem fins lucrativos abrangem organizações de serviços sociais, instituições religiosas, organizações de serviços de saúde, ensino, cultura e arte, instituições de caridade, entre outras. Neste ponto do trabalho deu-se foco à adequação do modelo de BSC nas instituições públicas, que são as organizações instituídas pelo Estado, para a gestão de áreas específicas do interesse social. Os recursos são limitados e constantemente as organizações se deparam com limitações financeiras, o que obriga a estabelecer um rigor equilibrado entre a eficácia e a eficiência, na concretização dos objetivos (Niven, 2003). Neste caso, os líderes de qualquer organização deverão gerir otimamente os recursos postos a sua disposição, no caso de organizações sem fins lucrativos, poderão ver os seus financiamentos reduzidos se não atenderem os interesses dos financiadores, ao mesmo tempo que devem considerar os interesses dos seus utentes, e isso exige hierarquizar os “stakeholders”, considerando a sua influência e legitimidade, de acordo com a missão da organização. O sucesso das organizações sem fins lucrativos deve ser medido pela eficácia e eficiência que atendem as necessidades dos seus utentes. Os meios financeiros podem facilitar ou dificultar o processo, mas raramente será o objetivo primordial (Kaplan, 2001). A medição é tão importante quer nas instituições públicas quanto as privadas, pois é deste modo que se consegue comparar as realizações com os objetivos propostos para se cumprir a missão. As áreas abordadas pelas instituições sem fins lucrativos na medição de desempenho ao longo dos anos são: prestação de contas financeiras – documentar a maneira como os fundos foram gastos; programação de produtos ou saídas – consiste na contagem de produtos entregues ou serviços prestados e o número de pessoas atendidas; a adesão aos padrões de qualidade de serviços; a medida da satisfação do cliente começou a ganhar destaque no final dos anos 1980, e consideram-se os fatores determinantes da mesma a pontualidade do serviço, acessibilidade e satisfação geral (Niven, 2003). 14 O novo contexto económico exigiu quer as instituições privadas quanto as públicas a apostarem em novas formas de medição e gestão de desempenho organizacional. O BSC foi originalmente concebido para as empresas cujo objetivo último é o lucro e rapidamente se proliferou neste setor pelas suas potencialidades, tal como foi retratado no primeiro ponto deste capítulo. Consequentemente, as instituições públicas e sem fins lucrativos passaram a olhar para o BSC como uma ferramenta que ajudaria a melhorar a sua performance, mas com uma submissão prévia aos ajustes necessários para se inserirem nas suas diferentes realidades. No âmbito das quatro perspetivas clássicas do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), Russo (2015) salienta as seguintes diferenças relativamente às instituições públicas e sem fins lucrativos: perspetiva financeira pode ser designada perspetiva da utilização de recursos, uma vez que esta perspetiva tem por objetivo a utilização eficaz e eficiente dos recursos que são limitados; perspetiva dos clientes é normalmente designada perspetiva dos utentes ou ainda dos agentes (“stakeholders”) e procura-se responder as questões que estão relacionadas com as suas necessidades. As instituições privadas têm como fim último a satisfação dos acionistas, ao passo que as instituições públicas têm o crescimento do valor dos clientes como o fim último. Aí reside a distinção entre ambos setores no uso do BSC. O setor público coloca a missão na parte superior do quadro, a missão está voltada para o cliente, que constituem o fim último dessas instituições, ao invés dos interesses financeiros. Tudo que é feito nas instituições públicas, em qualquer área e nível, isto é, as receitas financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento, são para servir e satisfazer os clientes, a fim de cumprir a missão. Portanto, na construção do BSC para estas instituições deve-se selecionar e medir os processos que levam a melhores resultados para os clientes. 15 Figura 2 - O “Balanced Scorecard” para o setor público e sem fins lucrativos Fonte: Niven (2003) Kaplan e Norton (2004b), propõe um mapa estratégico onde as perspetivas dos clientes e financeira figuram ao mesmo nível, embora considerem o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e entidades sem fins lucrativos seja o desempenho no cumprimento da missão, e esta está ligada à perspetiva dos clientes. Missão Perspetiva de clientes Quem é que se define como nosso cliente? Como podemos criar valor para os nossos clientes? Processos internos Para satisfazer os clientes enquanto atendemos as restrições orçamentais, em que processos de negócio devemos nos destacar? Perspetiva financeira Como podemos agregar valor para os clientes enquanto controlamos os custos? Aprendizagem e crescimento Como nos permitirá crescer e mudar, atendendo às demandas em curso? Estratégia 16 Figura 3 - O BSC em organizações do setor público e entidades sem fins lucrativos Fonte: Kaplan e Norton (2004b) O BSC permitiu as organizações sem fins lucrativos colmatarem o vazio entre as declarações de missão e estratégias vagas e ações operacionais do dia-a-dia. Permitiu de igual modo alinhar as iniciativas, departamentos e indivíduos a trabalharem de formas que se reforcem mutuamente, e consequentemente alcançam melhorias no desempenho. Deste modo, os gerentes do topo, recursos tecnológicos, iniciativas, programas de mudança, recursos financeiros e humanos alinham-se para o alcance dos objetivos organizacionais (Kaplan, 2001). Missão Perspetiva de clientes Para realizar nossa visão, como devemos cuidar de nossos clientes? Processos internos Para satisfazer os clientes e doadores, em que processos de negócios devemos ser excelentes? Perspetiva fiduciária Se formos bem sucedidos, como cuidaremos dos contribuintes (ou doadores)? Aprendizagem e crescimento Para realizar nossa visão, como a organização deve aprender e melhorar? 17 2.4. O Balanced Scorecard nas instituições do ensino superior As IES são organismos como universidades, faculdades, institutos superiores, escolas superiores que oferecem formação do nível de graduação, pós-graduação e formação técnico-profissional. Há evidências positivas entre o ensino superior e o desenvolvimento socioeconómico. Países com elevados níveis de graduados tendem a ter maior inovação tecnológica, invenções em termos de marcas, patentes e conseguem ser notáveis em termos de participações em artigos científicos e jornais. Empresas inovadoras, normalmente, têm no seu quadro do pessoal, técnicos superiores, pois, estes são mais capazes de introduzir e adaptar-se às reformas necessárias para a sustentabilidade. A natureza do ensino superior prevê as competências necessárias que os indivíduos devem possuir para se inserirem num mundo de trabalho fortemente competitivo e ajudar os países a competirem ao nível global. Wang (2010), propõe as seguintes medidas de desempenho educacional:  ampla gama de programas competitivos de graduação;  excelente equipa acadêmica;  diversidade de integração de estudantes estrangeiros e nacionais, cultura e religião;  empregabilidade dos graduados; e  alta taxa de retenção e taxa de graduação. Como qualquer outra organização, as IES enfrentam os novos desafios que os impulsionam no sentido de melhorarem a sua performance, a fim de garantir a qualidade na realização da sua missão. Uma vez identificada a visão estratégica e políticas principais da organização devem-se determinar as ferramentas para a sua implementação e gestão de forma eficaz (Asan, 2007). De acordo com Wang (2010), as universidades têm duas funções principais: função académica e função de gestão. O desempenho global deveria ser uma combinação de dimensões de desempenho entre as duas funções, portanto, a medição de desempenho na eficiência e eficácia deve ser baseada na medição de desempenho nas funções da universidade. 24 adequação e implementação do modelo em algumas IES, e serviu sobretudo, como o suporte teórico do presente estudo. 3.2. Caraterização do ensino superior público angolano 3.2.1. Surgimento, mudanças e perspetivas O ensino superior foi implementado em Angola (então colónia portuguesa) no ano de 1962, com a criação dos Estudos Gerais Universitários de Angola5. Com a proclamação da independência de Angola, em 1975, foi criada a Universidade de Angola (em 1976). No ano de 1985, a Universidade de Angola passou a designar-se Universidade Agostinho Neto, que por lei era a pessoa coletiva de direito público munida de autonomia estatutária, científica, pedagógica, administrativa, financeira e disciplinar, destinada à formação de quadros superiores nos diversos ramos do saber e que se manteve até 2009 como única instituição estatal de ensino superior angolano. Neste ano, através do decreto nº 7/09, estabeleceu-se a rede de instituições do ensino superior públicas, a criação de novas instituições do ensino superior públicas e o redimensionamento da Universidade Agostinho Neto (UAN), mantendo-se a funcionar em Luanda e na província do Bengo, enquanto as faculdades, institutos e escolas superiores localizados nas demais províncias passaram a ficar afetos às demais seis novas universidades estatais, e em 2014 foi criada mais uma universidade, de acordo com a tabela seguinte: 5 Decreto-Lei nº 44530, de 21 de Agosto de 1962, publicado no Diário do Governo nº 191, I Série. 25 Tabela 2 - Instituições públicas do ensino superior Angolano Designação Ano da fundação Sede Universidade Agostinho Neto (UAN) 1962 Luanda Universidade Katyavala Bwila (UKB) 2009 Benguela Universidade 11 de Novembro (UON) 2009 Cabinda Universidade Lueji A´Nkonde (ULN) 2009 Dundo Universidade José Eduardo dos Santos (UJES) 2009 Huambo Universidade Mandume Ya Ndemufayo (UMN) 2009 Lubango Universidade Kimpa Vita (UKV) 2009 Uíge Universidade do Cuíto Cuanavale (UCC) 2014 Kuando Kubango Instituto Superior de ciências de educação do Huambo (ISCED do Huambo) 2009 Huambo Instituto Superior de ciências de educação do Luanda (ISCED do Luanda) 2009 Luanda Instituto Superior de ciências de educação do Lubango (ISCED do Lubango) 2009 Lubango Instituto Superior de ciências de educação do Uíge (ISCED do Uíge) 2009 Uíge Instituto Superior Politécnico do Kuanza-Norte 2009 Ndalatando Instituto Superior Politécnico do Kuanza-Sul 2009 Sumbe Instituto Superior de serviços Sociais de Luanda 2009 Luanda Escola Superior Pedagógica do Bengo 2009 Caxito Escola Superior Pedagógica do Bié 2009 Kuito Fonte: Adaptado de Carvalho (2012). 26 O ensino superior conta atualmente com mais de cem cursos de graduação, em IES que funcionam em 18 cidades de Angola. Conta ainda com alguns cursos de Mestrado e de Doutoramento. Após o término da guerra civil (em 2002) e com o aumento da verba orçamental destinada ao Subsistema de Ensino Superior (SES), o acesso ao ensino superior em Angola aumentou consideravelmente. O SES é constituído por instituições que visam a formação de quadros de alto nível para os diferentes ramos, assegurando-lhes uma sólida preparação científica, técnica, cultural e humana, bem como a promoção da investigação científica e a prestação de serviços à comunidade. Objetivos De acordo com o Decreto nº 90/09 de 15 de Dezembro, os objetivos do SES são: preparar quadros com formação científico-técnica e, cultural em ramos ou especialidades correspondentes a áreas diferenciadas do conhecimento; realizar a formação em estreita ligação com a investigação científica orientada para a solução dos problemas postos em cada momento pelo desenvolvimento do País e inserida no quadro do progresso da ciência, da técnica e da tecnologia; preparar e assegurar o exercício da reflexão crítica e da participação na produção; realizar cursos de graduação e pósgraduação ou especialização, para a superação científica e técnica dos quadros de alto nível superior; promover a pesquisa e a divulgação dos seus resultados, para o enriquecimento e o desenvolvimento multifacetado do País; e promover ações que contribuam para o desenvolvimento das comunidades em que as instituições estão inseridas. Criou-se um grupo técnico para a melhoria da gestão do SES no país, no entanto, devia assegurar o cumprimento das orientações do Estado relativas à melhoria significativa da qualidade e integração do ensino superior na estratégia global da reconstrução e desenvolvimento do País, de forma a satisfazer as necessidades da economia. O Grupo Técnico para a Melhoria da Gestão do SES considerou alguns pontos de estrangulamento no domínio da conceção de uma IES: dá-se o caso da conceção errada, 27 diante da elevada procura de estudos superiores, são, por vezes, apresentadas respostas precipitadas, ilusórias e inadequadas de abertura de novos cursos e de novas instituições de ensino, sem a garantia de serviços de qualidade. Assim, existem por exemplo, IES onde abundam alunos sem que os demais dispositivos estejam à altura; onde existem boas infraestruturas, mas sem alunos; onde não existem professores; onde predomina a improvisação em vez de um desenvolvimento planificado seja de curto, médio ou longo prazo. Por isso, há que se apostar na promoção da qualidade de um SES que assegure uma educação e uma formação de cidadãos que, pelos seus valores e suas competências, tenham um impacto relevante tanto no seu desenvolvimento pessoal como no desenvolvimento da sua comunidade e do País e que contribuam cada vez mais para a afirmação nacional na sub-região da África Austral. Importa que essas aprendizagens se caracterizem pela sua relevância, pela sua pertinência e pela sua eficiência e estejam simultaneamente assentes em princípios científicos e em valores universais, cívicos e morais compatíveis com a cultura angolana e em orientação com o desenvolvimento nacional. Impõe-se que a formação a ser promovida no País seja o resultado de uma busca permanente do equilíbrio entre as intenções, as necessidades e as possibilidades quer dos indivíduos, quer das populações, quer do Estado. É primordial dotar-se de uma visão de Ensino Superior bem como de uma estratégia do seu desenvolvimento e que estas (a visão e a estratégia) sejam levadas à apropriação e interiorização dos principais atores do SES. 3.2.2. Autonomia das instituições do ensino superior A autonomia das IES é exercida nos domínios científico, pedagógico, cultural, disciplinar, administrativo e financeiro, nos termos do disposto no Decreto nº 90/09 de 15 de Dezembro e demais legislação aplicável. 28 A liberdade académica das IES consiste em assegurar a pluralidade de doutrinas e métodos, nos domínios do ensino e aprendizagem, da investigação e da extensão universitária, sem prejuízo das orientações do órgão de tutela, no âmbito das políticas e estratégias definidas pelo Governo. No domínio de investigação e extensão, ao órgão de tutela compete: a) criar as condições que assegurem a produção contínua do conhecimento e da inovação científica e tecnológica; b) apoiar a participação das instituições do ensino superior no desenvolvimento das comunidades em que estão inseridas; c) fomentar a difusão da informação das IES e os respetivos cursos; d) criar mecanismos que assegurem a avaliação externa da qualidade dos serviços prestados, nos domínios da formação, investigação científica e da extensão; e) apoiar as iniciativas que aprovam a melhoria da qualidade dos serviços prestados; f) apreciar e avaliar o método da atividade e desempenho das IES. No âmbito da sua autonomia científica e pedagógica a) elaborar planos, programas e projetos de desenvolvimento nos domínios da formação, da investigação científica e da prestação de serviços à comunidade; b) elaborar currículos, planos de estudo e programas de ensino; c) definir métodos de ensino e de avaliação das aprendizagens; d) desenvolver mecanismos de avaliação do desempenho da instituição, com vista à promoção da qualidade dos serviços. No âmbito da sua autonomia administrativa, a) elaborar os seus estatutos; b) recrutar, formar e promover os seus docentes e investigadores, bem como o seu pessoal administrativo; c) estabelecer o seu quadro de pessoal e promover a sua revisão periódica, nos termos da legislação em vigor; d) recrutar e empregar pessoal fora do quadro, nos termos da legislação em vigor. No âmbito da sua autonomia financeira, a) elaborar o projeto e executar o seu orçamento; b) administrar o património posto à sua disposição; c) aceitar subvenções e doações bem como quaisquer contribuições de entidades nacionais ou estrangeiras; d) arrecadar as receitas provenientes dos serviços, estudos e projetos executados pela IES, nos termos da legislação em vigor. 29 3.3. Caraterização da instituição Foi escolhida uma instituição do norte de Angola criada com o objetivo de garantir a continuidade dos estudos aos indivíduos com formação concluída no sistema do ensino anterior, isto é, médio e pré-universitário ou equivalente. A Faculdade de Economia é uma das unidades orgânicas da UON, pertencente à Região Académica III. A Instituição funcionou desde a sua criação em 1998, como Núcleo com dependência direta da Faculdade de Economia da Universidade Agostinho Neto. Enquanto Núcleo, de 1998 a 2008, ministrava dois cursos ao nível de Licenciatura, a saber: Gestão de Empresas e Economia, tendo sido extinto este último em 2008. Com a criação de novas IES públicas em 20096, o então Núcleo da Faculdade de Economia da UAN, ascendeu à categoria de Faculdade de Economia como uma das unidades orgânicas da UON, que goza de uma autonomia científica, pedagógica, administrativa, financeira, disciplinar e patrimonial. A FEUON ministrou apenas o curso de Gestão de Empresas, até ao ano académico 2010. Atualmente, a FEUON ministra três cursos de Licenciatura ou graduação (Gestão de Empresas, Economia e Contabilidade e Auditoria) e já teve uma promoção do curso de Pós-graduação (Gestão de Empresas). a) Estrutura Orgânica A FEUON, como unidade orgânica, é dirigida por um decano e coadjuvado por dois vice-decanos das Áreas Académica e Científica. 6 a luz do Decreto nº 7/09 de 12 de Maio 30 Fonte: Plano de Ação da Faculdade de Economia Legenda: DEP. ACAD: Departamento Académico DICP: Departamento de Investigação Científica e Publicações DEP. Adm Geral: Departamento de Administração Geral DEI. E: Departamento de Ensino e Investigação em Economia DEI. G: Departamento de Ensino e Investigação em Gestão DEI. C: Departamento de Ensino e Investigação em Contabilidade DEI. MQ: Departamento de Ensino e Investigação em Métodos Quantitativos RICI: Repartição de Investigação Científica e Inovação RPG: Repartição de Pós-graduação RPI: Repartição de Publicações e Imagem RRH: Repartição de Recursos Humanos DECANO ASSEMBLEIA DA FACULDADE CONSELHO DE DIRECÇÃO VICE-DECANO P/ ÁREA CIENTÍFICA E PÓS-GRAD. VICE-DECANO P/ ÁREA ACADÉMICA CONSELHO CIENTÍFICO CONSELHO PEDAGÓGICO DEP. ACAD Biblioteca DICP DEI E DEI G DEI C DEI MQ DEP. DE ADM GERAL R P G R I C I R P I R P R F R R H R A E R G P S A R G A Figura 4 - Organigrama da FEUON 31 RF: Repartição de Finanças RP: Repartição de Património RAE: Repartição de Administração e Expediente RGA: Repartição de Gestão Académica RGP: Repartição de Gestão Pedagógica SA: Secretaria Académica b) Estrutura demográfica Para o ano letivo 2016/2017, a FEUON tem um universo de 30 docentes, 50 trabalhadores não docentes, 1.685 estudantes, dos quais, 1.062 no período regular e 623 no período pós-laboral7. 3.3.1. Visão, missão, valores e estratégia da instituição Visão Ser reconhecida como uma instituição de excelência na construção e difusão do saber científico, comprometida com a formação de cidadãos capazes de inovar e contribuir para o desenvolvimento da sociedade. Missão A Faculdade de Economia tem como missão construir e divulgar conhecimento técnico científico, através de ensino e aprendizagem, investigação, extensão permanentemente adequado ao saber contemporâneo e à realidade social, formando recursos humanos que contribuam para o desenvolvimento económico, político, social e cultural local, regional e nacional de modo sustentável. Valores a) Integridade, b) Conformidade, c) Responsabilidade, 7 Os estudantes do período pós-laboral pagam propinas, ao passo que os do período regular estão isentos. 32 d) Transparência, e) Rigor e competência, f) Excelência e inovação, g) Identidade comum, h) Valorização do capital humano, i) Partilha de sucessos, j) Ousar vencer. 3.3.2. Análise SWOT Neste ponto do trabalho fez-se uma análise sintética da situação da instituição, no contexto interno e externo que está inserida, a fim de se expor as suas oportunidades e ameaças, e pontos fortes e pontos fracos, através da metodologia “SWOT”. 33 Figura 5 - Análise SWOT Fonte: elaboração própria A identificação destes elementos é importante para se estabelecer prioridades e tomar decisões estratégicas. - Crescimento do nível académico dos docentes e consequente aumento de potencial para pesquisa - Poder financeiro aceitável Baixo custos aos estudantes, pela isenção de propinas - Reconhecimento ao nível local - Elevada empregabilidade dos graduados pela instituição - Sinergia entre a direção da faculdade e a associação dos estudantes - Estrutura desajustada - Pouca experiência dos colaboradores - Dependência da boa vontade do Estado - Pouca atenção à pesquisa e publicação - Baixo uso de tecnologias de informação - Pouca integração de estudantes internacionais - Baixa capacidade de retenção do pessoal do corpo docente, para dedicação exclusiva à instituição - Baixo envolvimento dos és estudantes nas atividades académicas - Fraca concorrência - Liberdade académica - Aberturas para se realizar parcerias com instituições de alto nível - Elevada procura pelo ensino superior - Verificação de casos de alunos que abandonam a instituição para a outras instituições - Surgimento da concorrência - Elevada preferência pela formação no exterior e opção pela formação a distância - Flutuação das receitas com a flutuação das receitas do Estado - Elevado custo das tecnologias de informação e comunicação A m e a ç a s O p o r t u n i d a d e s P o n t o s F o r t e s P o n t o s F r a c o s SWOT 40 Tabela 5 - Perspetiva de Utilização de Recursos Perspetiva de Utilização de Recursos Objetivos Indicadores Ações Assegurar as fontes de receitas e o uso eficiente dos recursos % de variação de receitas; % de variação dos custos totais; Custos com a investigação; Custos com o ensino. Manter um bom nível de receitas com o Estado, com o pós-laboral e outras fontes de receitas, bem como possíveis doações; Assegurar a qualidade dos equipamentos quer na compra quanto no cumprimento do prazo para a manutenção; Analisar os custos relevantes com a investigação e o ensino e confrontar com os respetivos benefícios. Fonte: Elaboração própria Para o objetivo de assegurar as fontes de receitas e o uso eficiente dos recursos temos os seguintes indicadores: - % de variação de receitas: qualquer instituição precisa de meios financeiros para o seu funcionamento. A FEOUN sendo uma instituição pública sem fins lucrativos que financeiramente depende basicamente do Estado, poderá ver as suas receitas a variarem de acordo com a variação das receitas públicas. Daí a necessidade de se prestar atenção a este pormenor no processo orçamental a fim de se ajustar as despesas futuras e a possível mudança da forma de financiamento da instituição. A execução deste indicador é de baixo custo, é tecnicamente viável e de baixa ambiguidade. - % de variação dos custos totais: trata-se de um indicador de resultado, pois a variação dos custos depende dos processos. A melhoria nos processos tende a uma redução nos custos com o mesmo nível de atividades. Os custos totais podem variar com a variação dos processos. É uma medida que não é custosa, é tecnicamente viável, é de baixa ambiguidade e não conduz a comportamentos disfuncionais. - Custos com a investigação e custos com o ensino: o ensino e a investigação são os dois eixos fundamentais das IES e as despesas alocadas a elas podem revelar o investimento que é feito em cada uma das área e, consequentemente permite entender a 41 quantidade e a qualidade do retorno que se tem nessas áreas. Portanto, trata-se de um indicador de indução. Esta medida é de baixo custo, é viável tecnicamente e não contém ambiguidade. Tabela 6 - Perspetiva dos Stakeholders Perspetiva dos Stakeholders Objetivos Indicadores Ações Melhorar a empregabilidade dos graduados Nº de ofertas de emprego; % dos graduados empregados. Promover o entrosamento entre a faculdade e as empresas; Divulgar a qualidade dos professores, estudantes e ex-estudantes da faculdade; Desenvolver o espírito empreendedor aos estudantes; Identificar as necessidades formativas nas áreas de economia e gestão. Reduzir o abandono da instituição Nº de reclamações recorrentes; % de estudantes reprovados; Nº de transferências da instituição; Nº de transferências para a instituição. Aprimorar o processo de seleção e potenciar os estudantes selecionados, através de palestras e manuais que os ajudem a mudar de atitude; Investigar as reais causas de transferências da instituição; Assegurar a existência de justiça e um nível adequado de rigor no processo de avaliação; Estreitar laços entre a direção da faculdade e a associação dos estudantes e este último com cada estudante. Contribuir para o desenvolvimento sustentável Nº de atividades extraescolares relevantes. Detetar problemas económico-sociais ao nível regional e nacional e abordar o tema no âmbito científico a fim de propor soluções; Envolver os estudantes e professores nas atividades extraescolares. Fonte: Elaboração própria Para o objetivo de melhorar a empregabilidade dos graduados temos os seguintes indicadores: 42 - Nº de ofertas de emprego: a FEUON tem sido solicitada por algumas entidades empregadoras no sentido de terem no seu quadro do pessoal, alunos provenientes da sua instituição. O aumento ou diminuição de ofertas de emprego aos alunos da instituição teria como uma das causas, a reputação que a instituição tem ao nível local. Um outro espeto que pode influenciar este indicador é a relação que a faculdade tem com as empresas. Neste caso, estamos diante de um indicador de resultado. A medida é de baixo custo, é tecnicamente viável, não induz a comportamentos disfuncionais e não é ambígua. - % dos graduados empregados: para se ter a ideia da empregabilidade dos graduados é necessário estreitar a ligação entre a instituição e os ex-estudantes. É uma medida de resultados. A sua execução é ligeiramente custosa, é tecnicamente viável e não tem ambiguidade. Para o objetivo de reduzir o abandono da instituição temos os seguintes indicadores: - Nº de reclamações recorrentes: é importante recolher informações sobre o que desconforta os alunos, que são atualmente, o “principal produto” da instituição. Quando estes reclamam sobre um assunto repetidamente, este assunto deve merecer algum tratamento ponderado. Este indicador é de resultados, pois as reclamações advêm de falhas nos processos e na aprendizagem e crescimento. A informação para se tratar esta métrica pode vir da secretaria geral ou da associação dos estudantes e por isso considera-se um indicador de baixo custo. O indicador é tecnicamente viável, não contém ambiguidade e não induz a comportamentos disfuncionais. - % de estudantes reprovados: a FEUON é conhecida ao nível local como uma das mais rigorosas no processo de avaliação. Este rigor contribui para a apreciação dos seus graduados no mercado de trabalho local, mas em contrapartida, pode contribuir para que os alunos troquem a instituição por uma outra. Porém, não se trata de buscar formas de facilitar os alunos. Em verdade, 0% de aprovados ou 0% de reprovados são casos para uma reflexão, isto é, excesso de reprovações ou de aprovações seriam factos para indagações, atendendo a algumas realidades que afetam o ambiente estudantil angolano e as faculdades intelectuais que variam de estudante para estudante. A percentagem de estudantes reprovados pode ser por curso, por disciplina, pode ainda ser ao nível geral e 43 fazer-se comparação de ano a ano. Este indicador é de indução, pois contribuí para a redução do abandono da instituição e para a qualidade do ensino. Este indicador é tecnicamente viável, é de baixo custo e não contém ambiguidade. - Nº de transferências da instituição: a FEUON tem registado pedidos de transferências da instituição para outras, no entanto, quase que não regista transferências para a instituição. Temos, portanto, dois indicadores que se completam. Um aspeto a ser analisado neste ponto seria o facto de a FEUON ser uma instituição pública e é mais fácil um aluno transferir-se da pública para o privado, ao passo que o inverso é quase impossível. Um aspeto a ser analisado é o facto de os alunos das universidades privadas terem maior facilidade de ingressar e poderiam transferir-se para a pública onde podiam reduzir custos com a formação, e em contrapartida arruinar as espectativas do negócio nas universidades privadas. Há também casos de transferência da FEUON para outras unidades orgânicas da UON, mas quase não se verifica o inverso. É uma rasão para interrogações e reflexões que não se tiram conclusões tão fáceis. Ocorre-nos dizer que deve-se potenciar os estudantes e analisar as suas motivações para o abandono da faculdade. Estamos diante de indicadores de resultados, pois eles dependem dos processos internos da instituição. São de baixo custo, são tecnicamente viáveis e não contêm ambiguidade. Para o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentável temos o seguinte indicador: - Nº de atividades extraescolares relevantes: a FEOUN tem realizado atividades extraescolares, para o cumprimento da sua missão. Estas atividades precisam ser relevantes e diversificadas, por isso escolhemos este indicador, para induzir ao desenvolvimento sustentável dos alunos e a sociedade em geral, através da cultura, desporto e atividades académico-científica. Este indicador é de baixo custo, é tecnicamente viável e não contém ambiguidade. 44 4.2. Mapa estratégico O mapa estratégico para o presente trabalho tem uma estrutura que representa a perspetiva dos “stakeholders” e a perspetiva financeira ao mesmo nível. Esta estrutura é proposta por Kaplan e Norton (2004b), e é adotada pela Universidade do Porto. Figura 6 - Mapa Estratégico Perspetiva dos Stakeholders Perspetiva de Utilização de Recursos Perspetiva dos Processos Internos Perspetiva de Aprendizagem e crescimento Fonte: Elaboração própria Desenvolver o capital humano Melhorar os sistemas de informação Aumentar centros de responsabilidade e melhorar a execução das operações Assegurar as fontes de receitas e o uso eficiente dos recursos Melhorar a empregabi lidade dos graduados Contribuir para o desenvolvim ento sustentável Melhorar a qualidade do ensino Aumentar a produção e a divulgação científica Reduzir abandono da instituição Missão 45 Embora a estrutura do mapa estratégico mostre duas perspetivas do efeito final das ações estratégicas ao mesmo nível, o fim último da FEUON identifica-se com a perspetiva dos “stakeholders”, apesar de ter alguma receita própria para dar cobertura a algumas operações internas, ela é uma instituição pública sem fins lucrativos e tudo que faz é para se cumprir a sua missão. 46 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 5.1 Conclusões O objetivo principal desta dissertação foi propor um modelo de BSC que se aplica a uma instituição pública do ensino superior em angola e, no entanto, considera-se que este objetivo foi atingido. No desdobramento do modelo levou-se em consideração as particularidades internas da instituição e a conjuntura que direta ou indiretamente e de forma positiva ou negativa a influenciam. A FEUON tem limitações na execução de certas ações, pois está subordinada aos estatutos quer da universidade quer aos do ministério. Por isso, fomos criteriosos na escolha dos objetivos e indicadores, tendo portanto enquadrado no BSC os que competem a FEUON e estão contemplados no seu plano de ações, deixamos de parte as variáveis que ela não controla. Ocorre-nos salientar também que existem outros elementos que afetam o normal funcionamento administrativo e académico da instituição, nas mais diversas formas e criam limitações nas atividades dos professores, alunos e direção, como por exemplo: irregularidades no fornecimento de luz, custo e qualidade das telecomunicações, doenças, entre outros problemas sociais. Estes elementos foram igualmente levados em conta na criação do modelo. Em relação aos objetivos específicos, foi elaborado um mapa estratégico com os fatores críticos de sucesso e as suas relações de causa-efeito, sendo que, a não concretização de um objetivo neste mapa inviabiliza o cumprimento da missão da instituição que é o fim último desta instituição que é pública e sem fins lucrativos. Na elaboração do mapa estratégico levou-se em consideração o Plano de Atividades da instituição, bem como a sua missão, visão e valores, e considerou-se também os aspetos estratégicos que norteiam a estratégia de qualquer IES. O equilíbrio entre as diferentes perspetivas é um requisito fundamental desta ferramenta de gestão e medição de desempenho concebida por Kaplan e Norton, e o mapa estratégico proposto permitiu expressar o foco e o alinhamento entre os objetivos estratégicos entre si e a missão da instituição. 47 Os objetivos estratégicos que estão intimamente ligados com a missão da FEUON são: melhorar a empregabilidade dos graduados, reduzir o abandono da instituição e contribuir para o desenvolvimento sustentável. Para a concretização dos mesmos é necessário assegurar de antemão um conjunto diversificado de outros objetivos alinhados e interdependentes. De acordo com Taylor e Baines (2012), as técnicas de gestão não podem ser transferidas simplesmente da empresa para o ensino superior, pois, para serem eficazes, elas precisam de algum grau de refinamento e interpretação. Tratando-se de uma IES pública e sem fins lucrativos, nas relações de causa-efeito, não foram adotadas as perspetivas do BSC originais de Kaplan e Norton introduzidas em 1992, mas sim o modelo ajustado pelos mesmos autores em 2004, onde as perspetivas financeiras e de clientes aparecem ao mesmo nível no mapa estratégico, mas a perspetiva dos clientes recebe o foco final, pois esta está intimamente ligada à missão. No presente estudo a designação da perspetiva dos clientes foi alterada para perspetiva dos “stakeholders”. Até certo ponto podia também ser perspetiva dos alunos, mas a missão da FEUON não passa apenas em satisfazer os interesses dos alunos, mas igualmente a de contribuir para o desenvolvimento da sociedade. Na eventualidade de se implementar o BSC deve-se criar uma equipe multidisciplinar capaz de aprimorar as ações a serem executadas, evitando deste modo erros internos de implementação do modelo. O BSC tem sido adotado por várias IES de elevada reputação ao nível internacional e tem contribuído no alinhamento entre a missão, visão e os objetivos estratégicos, através de uma série de indicadores e deste modo contribuir para o melhor desempenho académico, como foi descrito por Al-Hosaini e Sofian (2015), Taylor e Baines (2012) e Sudirman (2012). Antecipamos que a FEUON terá ganhos na sua gestão se adotar o BSC. 48 5.2 Limitações do estudo O presente estudo contém algumas limitações, sobre as quais poderão recair algumas dúvidas e críticas. A primeira limitação deste estudo consiste em não poder implementar o modelo proposto e assim poder comprovar as suas contribuições na gestão da instituição, tal como descrito na revisão da literatura. Outra limitação tem a ver com o facto de não se poder estabelecer metas nas ações a serem efetuadas para a concretização dos objetivos estratégicos propostos no BSC. 5.3 Sugestões para as investigações futuras Pode-se realizar um estudo sobre a adoção e as possíveis razões da não adoção do modelo de BSC nas organizações situadas em Angola, através de entrevistas e/ou questionários para a recolha de dados que, ao serem submetidos a uma análise estatística, permitiriam comprovar a hipótese de questões científicas levantadas. Será também interessante estudar em organizações que adotaram o sistema de gestão e avaliação de desempenho baseado em BSC, a diferença entre o que está estabelecido teoricamente como o cronograma de implementação do modelo e as etapas que foram cumpridas na prática para a sua implementação, e as razões que determinam estas diferenças. 49 6. BIBLIOGRAFIA Al-Hosaini, F. F. e Sofian, S. (2015), “A review of Balanced Scorecard framework in higher education institution (HEIs)”, International Review of Management and Marketing, Vol. 5 No. 1, pp. 26-35 Asan, S. S. e Tanyas, M. (2007), “Integrating Hoshin Kanri and the Balanced Scorecard for strategic management”, The case of higher education, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 18, No. 9, pp.999-1014 Bertucci, J. L. O. (2008), Metodologia Básica Para Elaboração de trabalhos de Conclusão de Cursos (TCC), Editora Atlas S.A., São Paulo Carleton University (2010), “Carleton Planning Framework”, Strategic Planning Guide For Administrative Support Units, http://carleton.ca/finance-admin/wpcontent/uploads/Planning-Guide20102011.pdf Carvalho, P. (2012), “Evolução e crescimento do ensino superior em Angola”, Revista Angolana de Sociologia, pp. 51-58 CTT – Correio de Portugal, S.A., “Relatório e Contas 2014”. Cruz, O. E. M. (2014), “Balanced scorecard no Instituto Superior Politécnico Jean Piaget de Benguela”: Uma aplicação. Tese de mestrado em Ciências Empresariais. Instituto Superior de Economia e gestão – Universidade técnica de Lisboa, Lisboa. pp. 42 Decreto n7/09 de 12 de Maio do Conselho de Ministros, publicado no Diário da República nº 87, I Série Decreto nº 90/09 de 15 de Dezembro do Conselho de Ministros, publicado no Diário da República nº 237, I Série Decreto-Lei nº 44530, de 21 de Agosto de 1962, publicado no Diário do Governo nº 191, I Série