Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e promoção da inovação social

Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e promoção da inovação social Arine Isabel Coelho Malheiro Dissertação de Mestrado Orientador na FEUP: Prof. Lia Patrício Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto 2013-09-23 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social ii “What is needed are new, transformational ways of thinking and acting that engage the private, public and civic sectors to make meaningful change.” (MacDonald 2009) Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social iii Resumo Os condomínios constituem-se como aglomerados populacionais, sendo atualmente uma modalidade habitacional em constante crescimento, proposta pelo mercado imobiliário como um produto altamente rentável. Esta dissertação incide o seu estudo sobre o contexto atual da experiência do condómino, procurando compreender as perceções, expectativas, requisitos e nível de satisfação dos mesmos face à gestão de condomínios praticada. A par deste estudo pretende-se aprofundar a compreensão da vivência do condómino em interação com a vizinhança e a comunidade envolvente, assim como perceber quais as práticas de sustentabilidade adotadas. De modo a completar esta compreensão da experiência do condómino, explora-se as atuais ofertas de serviços e práticas operacionais das empresas de administração de condomínios, procurando-se perceber quais as estratégias adotadas a nível dos serviços disponibilizados que visem a promoção da sustentabilidade. Uma vez que dotar-se o individuo cidadão dos recursos necessários à sua capacitação para o seu envolvimento e tomada de decisão em questões de participação comunitária, tem-se demonstrado crucial no êxito de projetos sustentáveis que afetam a esfera social e ambiental envolvente, no final deste trabalho, propõem-se serviços associados às atuais tecnologias da informação, originando novos modelos de partilha, troca e participação comunitária. Pretende-se assim obter todo o potencial para a criação de comunidades mais sustentáveis, que visem o aumento da satisfação dos clientes das empresas de condomínios, promovendo simultaneamente uma mudança comportamental que impulsione a inovação social. Após ter-se extraído e analisado os resultados do estudo qualitativo e quantitativo realizado, recorreu-se aos métodos de Desenho de Serviços, nomeadamente o Desenho de Serviços Multinível (MSD) e a Modelação da Experiência do cliente (CEM), para apoiar o desenho dos serviços, considerando os requisitos identificados no início da definição do conceito de serviço e a capacidade de se promover práticas sustentáveis ao nível da experiência de serviço, que pelo incentivo à colaboração, interação e partilha entre condóminos estimule a inovação social. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social iv Condominium Management: Service Redesign for the pursuit of sustainable development and social innovation Abstract Condominiums are considered urban settlements, currently portrait as the housing modality enjoying the most steady growth, proposed by the housing and real estate market as a highly profitable product. This dissertation focus in the study of the current context of the experience of the joint owner, seeking to understand the perceptions, expectations, requirements and satisfaction level of the owners regarding the condominium management practices. Alongside, this study aims to gather a deep understanding of the joint owner experience in the interaction with the neighbours and the surrounding community, as well as, apprehend which sustainability practices are being adopted. In order to complete this understanding of the experience of the joint owner, this dissertation explores the current service offerings and operational practices of condominium management companies, seeking to understand the strategies adopted at the level of services provided aiming the promotion of sustainability. By providing the citizen with the necessary resources for their involvement and taking decision on community issues, participation has shown to be crucial for the success of sustainable projects that affect the social and environmental surrounding sphere. For so, this project proposes services associated with current information technology in order to create new models of sharing, exchange and community participation. The ultimate goal is to generate the potential for creating more sustainable communities, aimed at increasing the satisfaction of condominiums management clients, while promoting behavioral change to push forward social innovation. After extracting and analyzing the results of the qualitative and quantitative study conducted, this project takes into account methods of design services, namely the Multilevel Service Design (MSD) and the Customer Experience Modeling (CEM), to support the design of services, considering the requirements identified at the beginning of the definition of service and the ability to promote sustainable practices in terms of service experience, that by encouraging collaboration, interaction and sharing between joint owners stimulate social innovation. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social v Agradecimentos Gostaria de começar por agradecer à ALERT Life Sciences Computing S.A. por ter apoiado desde o início a minha frequência neste mestrado e por todas as oportunidades de crescimento pessoal e profissional que me tem proporcionado, disponibilizando-me as condições necessárias ao êxito deste projeto. Quero agradecer especialmente ao Nélson Pinho pela sua disponibilidade, contribuição, interesse e amabilidade que foram para mim um apoio fundamental na definição do rumo desta investigação. Agradeço à minha orientadora Lia Patrício pela forma estruturada, vivaz e entusiástica com que sempre conduziu as suas aulas ao longo do mestrado, tendo sido uma constante fonte motivacional para a busca de conhecimento durante todo este percurso. Uma palavra de merecido apreço e profundo agradecimento aos representantes das empresas de Administração de Condomínios estudadas, que tão prontamente e gentilmente me receberam, assim como, às várias dezenas de condóminos que se disponibilizaram em prestar a sua colaboração e simpatia. Sem a contribuição destas pessoas, este projeto não teria sido possível. Aos meus colegas de mestrado, em especial à Teresa, ao Hélder, ao Ricardo, ao Luís, Artur e à Sónia, com quem muito aprendi através dos vários trabalhos que fizemos juntos e de todos os bons momentos que partilhamos, enriquecendo a minha experiência de retorno ao mundo académico. E por fim, querendo aproveitar a solidez de um efeito de recência, quero agradecer sobretudo e com todo o carinho à minha família, à Ana e também aos meus amigos Ana Rita, Sofia, Katharina, Ricardo, Filipe e Mónica que sempre (e muito) me apoiaram e ajudaram a acreditar que conseguiria cumprir este objetivo. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social vi Índice de Conteúdos 1 Introdução ........................................................................................................................................... 4 1.1 Relevância da investigação .................................................................................................................. 4 1.2 A definição do problema....................................................................................................................... 6 1.3 Contribuição científica .......................................................................................................................... 6 1.4 Objetivos da dissertação ...................................................................................................................... 7 1.5 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 7 1.6 Estrutura e Organização ...................................................................................................................... 8 2 Base Conceptual e Revisão Bibliográfica ........................................................................................... 9 2.1 A dimensão humana na convivência e na gestão coletiva de um condomínio..................................... 9 2.2 A cooperação como ferramenta para a sustentabilidade ................................................................... 11 2.3 A Sustentabilidade e seus impactos .................................................................................................. 12 2.3.1 A inovação social: criando-se as próprias soluções sustentáveis ...................................................... 14 2.3.2 Provedores de Serviços como promotores da inovação social .......................................................... 16 2.4 O Desenho de Serviços ..................................................................................................................... 16 2.4.2 De proprietário a utilizador - de Produto a Serviço ............................................................................. 19 2.4.3 Níveis de participação do cliente ........................................................................................................ 20 2.5 Métodos de Desenho de Serviço ....................................................................................................... 22 2.5.1 Modelar a experiência do cliente ........................................................................................................ 23 2.5.2 Desenho de Serviços Multinível - MSD .............................................................................................. 24 2.6 Conclusões gerais .............................................................................................................................. 25 3 Metodologia ....................................................................................................................................... 27 3.1 Metodologia Quantitativa e Qualitativa ............................................................................................... 28 3.1.1 A amostra ........................................................................................................................................... 29 3.1.2 Técnicas de recolha e análise de dados ............................................................................................ 30 3.1.2.1 Análise documental ................................................................................................................... 30 3.1.2.2 Observação direta não-participante ........................................................................................... 30 3.1.2.3 Inquérito online .......................................................................................................................... 31 3.1.2.4 Entrevistas semiestruturadas ..................................................................................................... 32 3.2 A proposta de Novos Serviços ........................................................................................................... 33 4 Compreendendo a experiência do cliente ........................................................................................ 35 4.1 Resultados e análise do Inquérito Online ........................................................................................... 35 4.2 Análise do conteúdo das Entrevistas a Condóminos ......................................................................... 43 4.2.1 Razões na escolha de uma gestão externa ....................................................................................... 44 4.2.2 Meios de comunicação com a empresa de condomínio .................................................................... 45 4.2.3 Motivos de insatisfação (do desempenho das empresas).................................................................. 45 4.2.4 Reações a um possível cenário de maior proximidade, interação e colaboração com os vizinhos .............................................................................................................................................. 45 4.2.5 Perceções de bem-estar habitacional ................................................................................................ 47 4.2.6 Vestígios de sustentabilidade ............................................................................................................. 47 4.2.7 Sugestões de melhoria....................................................................................................................... 48 4.3 Análise do conteúdo das entrevistas a Empresas de Administração de Condomínio ........................ 48 4.3.1 Os serviços prestados ........................................................................................................................ 49 4.3.2 Dificuldades encontradas ................................................................................................................... 50 4.3.3 Ações sustentáveis ............................................................................................................................ 51 4.4 A experiência do condómino .............................................................................................................. 51 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social vii 5 Redesenho dos Serviços .................................................................................................................. 53 5.1 Requisitos da Experiência do Cliente ................................................................................................. 53 5.2 Modelando a experiência do cliente ................................................................................................... 54 5.3 O Multilevel Service Design ............................................................................................................... 54 5.4 Proposta de Novos Serviços .............................................................................................................. 56 5.4.1 Recetividade a Novos Serviços .......................................................................................................... 56 5.5 O Desenho da oferta do Serviço ........................................................................................................ 59 6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 63 6.1 Limitações da investigação ................................................................................................................ 66 Referências ............................................................................................................................................ 67 ANEXO A: Template de Observação .................................................................................................. 73 ANEXO B: Identificação da empresa administradora ........................................................................... 75 ANEXO C: Guião de Entrevista Semiestruturada a Condóminos ........................................................... 76 ANEXO D: Guião de Entrevista Semiestruturada a Empresas de Condomínio ........................................ 78 ANEXO E: Inquérito Online e Resultados em bruto ....................................................................... 80 ANEXO F: Sugestões de melhoria propostas na questão nº 37 do Inquérito online ..................... 93 ANEXO G: Tratamento dos dados do Inquérito Online .................................................................. 95 ANEXO H: Análise de Conteúdo das Entrevistas ......................................................................... 103 ANEXO I: Serviços prestados pelas empresas em estudo .................................................................. 107 ANEXO J: Proposta de Novos Serviços – 2ª entrevista ...................................................................... 110 ANEXO K: Consolidação das necessidades ....................................................................................... 111 ANEXO L: Análise da gestão de atividades das empresas .................................................................. 112 ANEXO M: Desenho da oferta de serviço – Proposta de Ações de Formação ........................................ 113 ANEXO N: Análise da gestão de atividades das empresas .................................................................. 114 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 1 Índice de Imagens Figura 1 – Adaptação do modelo da Lógica da Acão Coletiva .............................................................. 10 Figura 2 – Adaptação do modelo Community-Centered Collective Action .......................................... 11 Figura 3 – Os Três Pilares da Sustentabilidade...................................................................................... 13 Figura 4 – Small-Local-Open-Connected (SLOC) ................................................................................... 15 Figura 5 – De produto a Serviço: exemplo (adaptado de Daniel et al., 2010) ...................................... 19 Figura 6 – Continuum do nível de participação do cliente in Wattanakamolchai (2009) ..................... 22 Figura 7 – Conceitos e relações no CEM (Teixeira et al., 2012) ............................................................ 23 Figura 8 – Multilevel Service Design: modelo geral (Patrício et al., 2011) ............................................ 24 Figura 9 – Componentes do modelo MSD (Patrício et al., 2004) .......................................................... 24 Figura 10 – Bridge Model (Dubberly et al., 2008) adaptado ao Desenho de Serviços (Patrício e Fisk, 2012) ..................................................................................................................................................... 28 Figura 11 – Fatores de importância quando se compra e aquando se habita um imóvel .................... 36 Figura 12 – Distribuição do valor das cotas mensais por tipo de administração .................................. 37 Figura 13 – Gráfico comparativo do tempo em exercício da atual administração ............................... 38 Figura 14 – Avaliação média de vários aspetos das reuniões ............................................................... 39 Figura 15 – Avaliação média de distintos aspetos da gestão de condomínio ....................................... 40 Figura 16 – Listagem dos serviços mais pretendidos pelos condóminos ............................................. 41 Figura 17 – Perceção de viver em condomínio ..................................................................................... 43 Figura 18 – CEM do condómino ............................................................................................................ 54 Figura 19 – VCE atual da gestão de condomínio ................................................................................... 54 Figura 20 – CVC atual da gestão de condomínio ................................................................................... 55 Figura 21 – Nova CVC proposta ............................................................................................................. 59 Figura 22 – SSA para a Plataforma de Serviços (Proposta e procura do serviço) ................................. 60 Figura 23 – SSN para a Plataforma de Serviços (Procura do serviço) ................................................... 61 Figura 24 – SEB para a Plataforma de Serviços ..................................................................................... 62 Figura 25 – O processo do Service Design (adaptado de Mind-Makers.com) ....................................... 65 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 2 Índice de Tabelas Tabela 1 – Níveis de participação do cliente nos Serviços (Fonte: Adaptado de Hubbert (1995) em Bitner et al. (1997). ............................................................................................................................... 21 Tabela 2 – Apresentação das empresas selecionadas para o estudo ................................................... 29 Tabela 3 – Apresentação da amostra de condóminos selecionados para o estudo ............................. 29 Tabela 4 – Técnicas de recolha de dados por amostra populacional: .................................................. 30 Tabela 5 – Síntese do método de Desenho de Serviço utilizado (adaptado de Patrício et al, 2011): .. 33 Tabela 6 – Identificação das empresas do estudo no questionário ...................................................... 37 Tabela 7 – Requisitos da Experiência do Cliente: .................................................................................. 53 Tabela 8 – Recetividade aos serviços propostos ................................................................................... 57 Tabela 9 – Recetividade a novos serviços propostos (empresas) ......................................................... 57 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 9 2 Base Conceptual e Revisão Bibliográfica Considerando os objetivos desta dissertação, a revisão bibliográfica irá incidir sobre os seguintes domínios: 1) Explorar o atual conhecimento científico e jurídico relativo ao sector de gestão de condomínios; 2) Adquirir uma clara noção da importância dos serviços colaborativos na inovação social; 3) Compreender o que está atualmente a ser aplicado a nível das práticas de desenho para a sustentabilidade; 4) Perceber os métodos propostos da área de desenho de serviços aplicáveis à criação e desenvolvimento de serviços colaborativos e sustentáveis. 2.1 A dimensão humana na convivência e na gestão coletiva de um condomínio Quando se adquire um apartamento em determinado edifício, não se tem apenas direito à posse exclusiva desse espaço, mas também simultaneamente se obtém um conjunto de direitos e responsabilidades sobre as partes comuns desse mesmo edifício que são partilhados com todos os outros proprietários. É devido a esta copropriedade legalmente estipulada que os proprietários são forçados a agir coletivamente na utilização, manutenção e gestão das partes comuns (Decreto-Lei Nº268/94, ARTº 1414º A 1438º A do Código Civil). No entanto, é precisamente a dificuldade desta tarefa de “agir coletivamente” que se demonstra tão árdua de conseguir na Gestão de Condomínios (Gao e Ho, 2011), sendo que os diferentes proprietários têm interesses, vontades e requisitos distintos entre si relativamente à gestão da propriedade. Por exemplo, existem proprietários que desejam investir mais na manutenção e aprimoramento do edifício, enquanto outros poderão aceitar trabalhos de manutenção apenas quando estes são estritamente necessários e essenciais (Gao e Ho, 2011). De facto, um dos problemas mais frequentes é que, como seres humanos, os proprietários tendem a maximizar os benefícios da utilização de suas áreas comuns e minimizar as suas responsabilidades nos custos de manutenção, o que eventualmente se traduziria por uma rápida deterioração dos espaços comuns (Hastings et al., 2006, Walters e Kent, 2000). A Teoria da Acão Coletiva (Olson, 1965), na qual se parece sustentar este argumento, versa que qualquer grupo que tente fornecer um bem-comum irá encontrar grandes dificuldades em o conseguir fazer de forma eficiente. Estas dificuldades prendem-se não só com o tamanho do grupo (o que nos condomínios é muito variável) como com o impulso inerente à maioria das pessoas de desejarem beneficiar de recursos, bens ou serviços sem pagarem o custo inerente a esse benefício. Este impulso humano é conhecido como free-ride e, tendo sido um termo de origem na teoria económica, é já filosoficamente debatido desde a antiguidade, sendo também frequentemente citado em ciência política e psicologia social (Samuelson, 1954). Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 10 Figura 1 – Adaptação do modelo da Lógica da Acão Coletiva Verifica-se que não é necessário conhecer-se a Teoria da Acão Coletiva ou o conceito de freeride para as pessoas anteciparem as dificuldades e as frustrações que se podem encontrar no exercício da gestão de bens-comuns. Será do conhecimento empírico, ainda que este seja obtido através da mera observação e com base em deduções simples, que a maioria das pessoas já teve problemas com vizinhos ou receia vir a ter, afetando o seu desejo de envolvimento ativo e de toma de responsabilidade em decisões que afetem o todo. Dentro de um coletivo maior que é a sociedade, um condomínio é apesar de tudo bem mais pequeno e passível de fricções entre os seus membros com interesses distintos. Segundo Levy (2010), de um ponto de vista da interação social, enquanto proprietários e moradores, os condóminos tendem a desenvolver uma relação superficial, contingente e frágil com os seus vizinhos, existindo pouca ou nenhuma interação social. O que prevalece é a dimensão privada como estilo de vida e o apoio social esperado é praticamente inexistente (Bauman, 2006). Pelo facto de estarem bem cientes das dificuldades, os residentes dos condomínios são muitas vezes resistentes a integrarem a administração e consequente gestão da propriedade comum. Por a perceberem como uma fonte de problemas, quanto maior é a dimensão de um condomínio, maior é a relutância encontrada entre os condóminos para assumirem as responsabilidades da sua gestão (Chu, et al., 2012). São várias as razões apresentadas para a dificuldade dos condóminos em gerirem a sua propriedade, tais como não terem um conhecimento adequado das práticas e das leis que regem os condomínios, não terem as necessárias competências de gestão, sentirem-se confusos quanto ao que é necessário fazer ou simplesmente não terem disponibilidade de tempo, nem de recursos necessários a essa prática. (Gao e Ho, 2011). Existe então frequentemente o recurso a uma entidade externa que assuma a responsabilidade desta gestão, em que, a perceção de equitatividade e de justiça contributiva ocorre pelo pagamento de uma cota designada a cada fração, por norma, proporcional ao valor comparativo da sua permilagem (quem possui mais área individual, paga mais coletivamente). No entanto, existem também múltiplas evidências de situações e distintos contextos em que uma ação coletiva ocorreu com êxito, mesmo sem os indivíduos terem relacionamentos próximos uns com os outros. Tal sugere a existência de três possibilidades que justifique esse fenómeno (Olson, 1965):  Existem formas de incentivo que fomentam o interesse dos membros de um grupo em contribuir para o todo;  Estão presentes fatores motivacionais para além do interesse próprio;  O indivíduo pode não conseguir estar ciente dos seus próprios interesses. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 11 Cada uma destas possibilidades é relevante e interessante em si mesma, mas são as duas primeiras que apresentam mais significado para o tema desta investigação. Conseguir retirar o máximo partido do valor criado pela contribuição de todos os indivíduos (ou da maioria possível) é benéfico tanto para a empresa que administra como para os próprios condóminos e, inclusive, a um nível mais macro, para a comunidade envolvente. 2.2 A cooperação como ferramenta para a sustentabilidade Investigações sugerem que o pouco contacto com os vizinhos é um dos fatores que contribui substancialmente para a sensação de isolamento das pessoas, o que pode resultar numa falta de redes sociais e num capital social diminuído; fatores que, por sua vez, contribuem para a obesidade, doenças cardiovasculares, problemas de saúde mental, desemprego e taxas de mortalidade aumentadas (Srinivasan et al., 2003). Várias investigações realizadas sugerem também que a participação e colaboração individual apenas ocorrem quando os envolvidos antecipam benefícios a retirar dessa relação (Chan et al., 2010), sugerindo que as interações com vista à cooperação envolvem sempre um certo nível de calculismo tanto económico como psicológico com vista aos benefícios a obter com esse contributo pessoal (Chan et al., 2010). No entanto, a par desta visão tradicionalmente mais egoísta (mas não necessariamente negativa) do ser humano assiste-se, atualmente, a um importante momento de particular interesse multidisciplinar em investigar-se as áreas da empatia, cooperação e comportamento de grupos (Ostrom, 2009). Uma das principais fontes impulsionadoras para esta mudança de paradigma foi o surgimento da World Wide Web desde 1994, com a era do chip e da internet, das redes sociais e dos wikis, de uma sociedade mais urbana e comunicacional repercutindose na queda de fronteiras e na redução de tempos e distâncias, o que facilita o encontro das pessoas e a organização destas de forma a desenvolverem publicamente os seus interesses comuns (Levy, 2010). Este impulso tecnológico abriu assim portas a uma nova onda de investigação que colocou ênfase no valor obtido pela contribuição do todo. Figura 2 – Adaptação do modelo Community-Centered Collective Action Teóricos e pesquisadores da cooperação e participação coletiva incidem agora esforços em informar e até mesmo transformar a forma como agir coletivamente na vida quotidiana, afetando não só a experiência, mas também dedicando uma maior compreensão sobre a importância dos sistemas colaborativos até na própria evolução (Ostrom, 2009). A colaboração, a reciprocidade e a empatia são valores sociais que tendem naturalmente a ser selecionados para a sobrevivência e desenvolvimento das populações (Ostrom, 2011). Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 12 Esta importância atribuída à colaboração verifica-se também na sustentabilidade e no desenvolvimento sustentável. Dotar-se o individuo cidadão dos recursos necessário à sua capacitação para o seu envolvimento e toma de decisão em questões de participação comunitária tem-se demonstrado crucial no êxito de projetos sustentáveis que conseguem afetar a esfera social e ambiental envolvente (Koontz, 2006). Autores como DeBruijn e Tukker (2002) afirmam, “O desenvolvimento sustentável simplesmente chama pela colaboração, pois as mudanças necessárias excedem a capacidade de atores individuais” (Daniel et al., 2010). De acordo com Jégou e Manzini (2008), os serviços colaborativos são sistemas inovadores desenhados e utilizados para ajudar os indivíduos a satisfazerem as suas necessidades a uma escala local. O desenho destes serviços associados às atuais tecnologias da informação originam novos modelos de partilha, troca e participação comunitária que retêm em si todo o potencial para a criação de comunidades mais sustentáveis (Ostrom, 2011). Segundo Manzini (2008), os sistemas colaborativos com a integração de diversos programas e coordenação de diferentes profissionais, conseguem oferecer “client friendly services” mais eficazmente que outras formas de abordagem uni-disciplinar. Os objetivos destes serviços são frequentemente atingidos pelo recurso a grupos ou equipas que colaboram de forma sincronizada para uma mesma entrega de serviço (Henkin e Dee 1998). Com base nestes resultados, podemos assim encarar o potencial existente para o desenvolvimento de uma cultura de sustentabilidade, através da disponibilização de serviços que visem este propósito nos vários condomínios que se afiguram como células da comunidade. 2.3 A Sustentabilidade e seus impactos Pesquisas realizadas indicam um constante aumento de interesse por parte das pessoas em adotarem estilos de vida mais sustentáveis. Se inicialmente se verificava que entre a intenção e a ação existia uma grande lacuna, cada vez mais se assiste a efetivas mudanças comportamentais, onde a escolha de produtos orgânicos, de energia verde e do comércio justo é feita de forma declarada e intencional (Jégou e Manzini, 2008). O conceito de desenvolvimento sustentável foi assinado na Agenda 21, documento desenvolvido na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, mais conhecido por Conferência “Rio 92”. Incorporado em várias agendas mundiais de desenvolvimento e de direitos humanos (Barbosa, 2008), este documento destaca-se por ser um acordo para a elaboração de estratégias que propõem um novo padrão de desenvolvimento direcionado pelo então criado “tripé da sustentabilidade”. A sustentabilidade apresenta-se assim convencionada pela interação de três dimensões: a económica, a social e a ambiental: Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 13 Figura 3 – Os Três Pilares da Sustentabilidade Analisando a figura anterior, no tripé estão contidos os aspetos económicos, ambientais e sociais que devem interagir, de forma holística, para satisfazer o conceito de sustentabilidade (como se vê identificado pelo “S” na intersecção dos círculos). A sustentabilidade é assim conseguida pela integração destas três dimensões: económica (criação de emprego, de prosperidade, de valor), social (direitos humanos, inclusão social, comunitária) e ecológica (utilização de recursos renováveis e preservação do ambiente). Ainda que alguns autores divirjam relativamente ao grau de importância de cada uma destas dimensões no seu todo (Vucetich e Nelson, 2010) ou inclusivamente defendam a existência de mais dimensões que não apenas três, como a questão cultural (Nurse, 2006) ou tecnológica para complementar a sustentação da questão como um todo, o conceito de sustentabilidade está baseado na premissa de que as pessoas no seu contexto são compostas de sistemas sociais, económicos e ambientais que estão em constante interação e que deve ser mantido em harmonia e equilíbrio de forma a atingir o objetivo de continuar a funcionar para o benefício de todos na atualidade e no futuro (em colorado.edu). Assim, o conceito de desenvolvimento sustentável transformou-se em referência para diversas causas sociais e ambientais em todo o mundo, transcendendo sua amplitude política e governamental, atingindo também o mundo corporativo. Tendo como foco as premissas do desenvolvimento sustentável, diversas empresas hoje utilizam o badalado triple bottom line para a condução dos seus negócios (Universidade de Vermont online). A título de exemplo, para que um empreendimento seja considerado sustentável, este deve ter uma produção e utilização que promova, na análise geral, um resultado socialmente justo, ambientalmente correto e economicamente viável. Uma sociedade, nação, comunidade ou condomínio (dependendo da força da nossa lupa) saudável e equilibrado é aquele que analisa o contexto mais amplo possível, no tempo e no espaço, procurando proporcionar uma forma de vida vantajosa para todos os seus membros. Embora se adote frequentemente uma perspetiva mais ampla, a busca da sustentabilidade é fundamentalmente um esforço local (colorado.edu), pois cada comunidade (ou condomínio) apresenta necessidades e preocupações sociais, económicas e ambientais distintas.  Sustentabilidade como promoção do bem-estar (em condomínios) Várias investigações demonstram a ligação existente entre a saúde mental positiva e o envolvimento das pessoas em comportamentos responsáveis e sustentáveis, referindo-se a ações que refletem uma preocupação pelo meio ambiente, tais como a redução do uso de Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 14 energia, a compra de produtos locais, o uso de transportes públicos ou ter um veículo de baixo consumo de combustível (Mental Health Foundation, 2011). Por exemplo, ainda segundo esta fonte, os indivíduos que têm uma visão mais positiva de si mesmos vivem frequentemente em formas ambientalmente mais sustentáveis e mantêm relações mais estreitas com a comunidade e a vizinhança. Para Ferreira (2011), a adoção de práticas sustentáveis, mesmo que simples, podem trazer efeitos imediatos sobre a qualidade de vida e da saúde física e emocional, sendo que a discussão e a implementação de medidas que visem a sustentabilidade num condomínio devem propiciar (Edição 157 de maio 2011 da Revista Direcional Condomínios):  Aumento do diálogo entre os condóminos: permite obter ganhos em termos das relações interpessoais e da sociabilidade, bem como de estreitamento dos laços sociais;  Promoção da cooperação mútua: é um forte fator de melhoria da qualidade de coexistência no espaço do condomínio, promovendo adicionalmente a revalorização da noção de cuidado de si e do outro;  Ampliação da consciência sobre a questão ambiental e sobre a responsabilidade social e individual: medidas que visem a adoção de um modelo responsável de consumo de recursos e de tratamento de desperdícios, promovendo a ligação do indivíduo à Natureza;  Redução dos índices de poluição: aumento do conforto ambiental em termos acústicos, térmicos, visuais e olfativos, o que causa um notório impacto positivo na saúde. A aplicação destas medidas propicia no individuo uma conexão com a comunidade próxima e com a sociedade em geral, promovendo valores como a cidadania e o respeito pelo meio envolvente (Ferreira, 2011). A produção de capital social deve ser aproveitada para ajudar os membros da comunidade a tornarem-se líderes em sustentabilidade e serem a resiliência que ajuda as comunidades em tempos difíceis (Assadourian. 2008). Estas iniciativas à escala local serão essenciais para a construção de um mundo sustentável, com a existência de programas ao nível da comunidade a mostrarem-se indispensáveis na criação de melhores modelos que conduzam a mudanças à escala global (Assadourian, 2008). 2.3.1 A inovação social: criando-se as próprias soluções sustentáveis The future of behavior change is context, not information. Segundo Manzini (2008), uma rutura nos padrões atuais de produção e consumo exige uma descontinuidade sistémica, onde os seres humanos terão que aprender a "viver bem, consumindo menos recursos ambientais e regenerando os contextos onde vivem". O termo inovação social refere-se a alterações na forma como as pessoas e as comunidades atuam, alterações estas principalmente provocadas por mudanças comportamentais (mais do que pela tecnologia disponível no mercado), de forma a resolverem um problema e/ou a criarem novas oportunidades (Jégou e Manzini, 2008). As inovações sociais não visam beneficiar só uma determinada empresa, mas sim uma coletividade de indivíduos, como uma comunidade ou um grupo de pessoas interessado em resolver problemas ou necessidades sociais que enfrentam (Stanford Social Innovation, 2008). Consequentemente, isto poderá ocorrer através da criação de novas formações sociais colaborativas, com grande probabilidade de nascerem em contextos locais (Albach e Pereira, 2010). Assim, falar de inovação social é falar de mudança social através da transformação Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 15 das relações que caracterizam a estrutura de uma comunidade ou sociedade (Relatório Europa, 2012). Estas inovações são de grande interesse e importância pois destacam novas formas de responsabilidade e iniciativas entre os cidadãos/consumidores capazes de "fabricar" e pensar as suas próprias soluções. Segundo Manzini (2008) são também um sinal de crescimento de sociedades que tentam reencontrar a coesão, a colaboração entre os seus membros de uma maneira mais interligada e, consequentemente, mais sustentável de se viver (Jégou e Manzini, 2008) Na análise de casos de inovação social, verifica-se a existência de um denominador comum muito significativo: são sempre a expressão de mudanças radicais a uma escala local (Manzini, 2011). Em outras palavras, a inovação social traduz-se pela descontinuidade com determinados contextos, no sentido de que desafiam formas tradicionais de fazer as coisas e introduzir novas formas de pensamento e ação. Small-Local-Open-Connected (SLOC) é um cenário proposto por Manzini (2012) para a inovação social com vista à sustentabilidade: Figura 4 – Small-Local-Open-Connected (SLOC) Estes quatro adjetivos – SLOC - sintetizam o sistema em que este cenário se baseia: um sistema de produção e consumo distribuído, onde o global é uma "rede de moradores", ou seja, é uma malha de sistemas locais ligados, cuja pequena escala os torna compreensíveis e controláveis por parte dos indivíduos e das comunidades. Este cenário proposto por Manzini (2011) é útil porque estabelece uma clara direção de onde se pode procurar soluções sustentáveis. De facto, indica que as soluções sustentáveis referemse necessariamente ao local (e à comunidade à qual este “local” se insere) e ao pequeno (pois é a “pequena” escala humana que torna possível as relações de participação e democracia). Ao mesmo tempo, defende que para implementar soluções, é também necessário considerar as pequenas entidades dessas localidades no âmbito da sociedade globalizada onde o “local” e o “pequeno” são também “abertos” e “conectados” (Manzini, 2011). Esta alteração da natureza do “pequeno” e “local” tem uma enorme implicação: com as novas redes (promovidas em muito pela tecnologia), torna-se possível operar numa escala local e pequena de um modo muito eficaz (Manzini, 2009). Além disso, esses sistemas em rede indicam a única possibilidade de operar num contexto complexo e em rápida mutação como é o atualmente gerado pela crise económica e pela dupla transição em direção a uma sociedade do conhecimento e uma sociedade sustentável (Manzini, 2011). Para Goodland (2002), a coesão comunitária e a conectividade entre as pessoas são a dimensão do capital social menos sujeita a medição rigorosa mas essencial à sustentabilidade como um todo. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 16 2.3.2 Provedores de Serviços como promotores da inovação social A inovação por si só não é a novidade desta abordagem. Qualquer empresa ou organização que presta serviços já terá seriamente considerado em melhorar a qualidade do seu serviço em algum ponto do seu percurso operacional. O que realmente é novo ou inovador nesta abordagem é que a inovação é abordada através de um pensamento de design que coloca o motor da ação nas iniciativas formadas pelas próprias pessoas ou pelo próprio cliente (Leadbeater 2006). Neste sentido, inicia-se o desenho do serviço a partir das necessidades ou requisitos do cliente, procurando-se soluções conjuntas com esses mesmos utilizadores e outros interessados ou envolvidos no processo (em Service Design Toolkit.Org). Contudo, o conceito de inovação social não se pode confundir com a simples incorporação de novos atores ou a um alargamento de co-responsabilidades. Segundo Ruiz (2012), a inovação social não é um processo que se sustente unicamente em fatores e recursos de ordem individual, sendo que, o seu desenvolvimento não seria possível sem a intervenção multivariada a nível local de empreendedores, organizações da sociedade civil, instituições técnico-educativas ou governamentais. Os processos de inovação social apresentam-se como iniciativas e lideranças (individuais ou de grupo), com foco na mudança e anuentes com o trabalho cooperativo de forma a serem viáveis (Ruiz, 2012). Designers e investigadores de design podem assim fazer muito para fortalecer a inovação social para a sustentabilidade ao facilitar-lhes uma direção e uma base de apoio para o seu crescimento sustentado. Os designers conseguem alimentar a conversação social (ou seja, a interação entre a inovação social e tecnológica) com a sua visão e propostas, podendo colaborar com os mais diversos inovadores sociais individuais (ajudando-os a conceber e gerir as suas iniciativas), assim como, com tecnólogos, empresários e decisores políticos (desenvolvendo produtos, serviços e infraestruturas). Ou seja, podem, através das suas propostas de design, tornar as iniciativas mais promissoras, acessíveis e replicáveis e, desta forma, abrir novos mercados e oportunidades económicas (em DESIS –Design for Social Innovation and Sustainability). Quando consideradas no seu todo, estas atividades de design podem ser definidas como o design para a inovação social e sustentabilidade (Manzini, 2008). Também Patrício e Fisk (2012) defendem que é necessário suster uma abordagem mais abrangente e holística na inovação de serviços que permitam a co-criação de valor tanto para os clientes como para a organização do serviço. 2.4 O Desenho de Serviços Cada vez mais se reconhece a importância dos serviços como oportunidades para dar resposta às necessidades individuais e comunitárias. (Daniel et al., 2010). O Desenho de Serviços é uma área de conhecimento que visa melhorar a qualidade dos serviços prestados, sendo que, esta melhoria visa tanto os clientes como as próprias organizações ou empresas que os disponibilizam (em Service Design Toolkit.Org). Segundo vários autores (Edvardsson et al., 2000, Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2008), as características diferenciadoras e distintivas dos serviços, designadamente a participação do cliente no processo, a simultaneidade entre a sua produção e consumo, a perecibilidade, intangibilidade e heterogeneidade que os caracterizam, justificam a necessidade de se exercer um extremo cuidado na engenharia, desenho e gestão dos mesmos. Neste sentido, Bitner, Ostrom e Morgan (2008) postulam que este desafio pode estar parcialmente associado ao Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 17 facto de os serviços serem fluidos, dinâmicos e frequentemente co-produzidos em tempo real pelos clientes, funcionários e recursos tecnológicos. De acordo com Patrício e Fisk (2012), o desenho de serviços é um campo interdisciplinar em rápida evolução que sintetiza a ciência de serviços e o design thinking, integrando contributos de marketing de serviços, design de interação, gestão de operações e sistemas de informação de modo a desenvolver ofertas de serviços que permitem aos clientes co-criar experiências de valor. O objetivo do Desenho de Serviços consiste em transformar a “compreensão” na definição e desenvolvimento do serviço, constituindo-se como uma parte crucial para a experiência do utilizador, quer na criação de valor, quer na competitividade (Evenson, 2008). Os métodos de Desenho de Serviços devem assim colocar maior ênfase na gestão da experiência do serviço, permitindo um design modular e flexível para acomodar o tempo real de co-criação de valor por meio de interações do cliente com a empresa através dos diferentes interfaces. Desenhar um serviço é, portanto, um processo que reúne competências, métodos e ferramentas para que intencionalmente se criem e integrem sistemas com vista à interação com o cliente e consequente criação de valor e ao estabelecimento de uma relação de longoprazo entre o provedor e o cliente (Evenson e Dubberly, 2010). Adicionalmente, o surgimento de serviços promovidos ou devidos à tecnologia, permitem superar essas peculiaridades, ao mesmo tempo que cria novos desafios e impulsiona a inovação dentro do sector de serviços (Sandström et al., 2008). A promoção da autonomia do cliente e a ampliação do alcance da sua conectividade, podem ser consideradas trocas de valor entre o prestador e o cliente, sendo que, quanto mais um serviço recorre ao uso intensivo do conhecimento, mais exige a participação do cliente como um ator cujo desempenho tem impacto sobre a satisfação geral (Spohrer et al., 2007). 2.4.1 Desenhando para a Sustentabilidade (D4S ou DfS) Tradicionalmente associado ao “ecológico”, mas muito para além da “mera” eliminação do impacto negativo no ambiente, o design sustentável pretende criar produtos ou serviços que sejam inovadores no sentido que, possam levar à mudança comportamental e com isso conseguir estabelecer um equilibro entre o “económico” e o “social”, respeitando também o “ambiente”. (Ryan, 2006). A DFS (design for sustainability ou desenho para a sustentabilidade) é uma abordagem que visa o desenvolvimento de produtos, sistemas e/ou serviços que visem a satisfação de alguma necessidade humana através do uso eficiente dos recursos disponíveis devendo, segundo Birkeland (2002), atender aos seguintes critérios:  Responsável: redefinir as metas em torno das necessidades, da equidade social e ecológico e da justiça;  Sinérgica: criar sinergias positivas, envolvendo diferentes elementos para criar uma mudança de sistemas;  Contextual: reavaliar convenções e conceitos de design para a transformação social;  Holística: ter uma visão de ciclo de vida para assegurar o mais baixo impacto, os resultados multifuncionais de baixo custo; Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 18  Capacitivo: fomentar o potencial humano, a autoconfiança e a sua compreensão ecológica;  Restaurativa: Integra o mundo social e natural; recultiva um sentimento de admiração;  Eco eficiente: tem como objetivo proactivamente para aumentar a economia de energia, materiais e custos; Estas linhas diretrizes dão à DFS a credibilidade de estar a reconhecer a interdependência do social (humano), o meio ambiente e a economia, integrando assim os pilares da sustentabilidade (Landry, 2000). A inovação é, como se verificou, fundamental para o crescimento económico. A inovação bem-sucedida é o motor da vantagem competitiva, sendo que, a par da sustentabilidade, constitui o núcleo da metodologia de desenho para a sustentabilidade. Seja qual for a sua localização ou âmbito de ação, as empresas sentem cada vez mais necessidade de inovar os seus produtos, serviços e/ou processos para conseguirem fazer face à concorrência, aumentarem a sua produtividade, protegerem ou expandirem a sua participação no mercado e, também, criarem a capacidade de atrair investimentos estrangeiros (Nações Unidas, 2006). Repensando as necessidades dos consumidores estas inovações são projetados para criar soluções de ganho mútuo (win-win) para as empresas, comunidades locais, cadeias de suprimentos, meio ambiente e consumidores. O desenho para a sustentabilidade está projetado de forma a incluir uma ampla gama de abordagens que podem ser adaptadas a diferentes níveis de desenvolvimento, pretendendo melhorar a eficiência social e a qualidade de produtos, serviços e sistemas. Analogamente a esta inovação incremental, a D4S também abrange abordagens de inovação radical com vista ao desenvolvimento de novos produtos e Serviços que desafiam o consumo atual e os seus padrões de produção. Tal como descrito no The Creative City: A Toolkit for Urban Innovators, “os desafios do D4S são o de gerar conhecimento com base na inovação e engenharia de produtos e serviços com sustentabilidade superior e potenciando um melhor uso das redes de contactos (networking) e empreendedorismo como fatores de sucesso para a implementação”. Neste ponto, assiste-se atualmente à convergência dos interesses de investigadores e designers para o desenvolvimento de atividades de pesquisa e de projeto a uma escala urbana. Através de uma ação multidisciplinar podem-se transformar cidades em extensas redes de laboratórios de serviços inovadores, apoiados por instituições locais que veem este fenómeno como uma nova oportunidade no sentido da construção de modelos alternativos e sustentáveis para o desenvolvimento urbano (Maffei, et al., 2010). Este é o desafio que a sustentabilidade exige: cada vez mais ações sistémicas, que envolvam diferentes sectores da sociedade. O design assume aqui um papel fulcral, pois são exatamente os profissionais desta área os responsáveis por grande parte das características relativas aos produtos e serviços que consumimos (Albach e Pereira, 2010). O Desenho de Serviços enquanto atividade multidisciplinar, que consegue conjugar a estratégia, inovação e implementação de serviços, podendo ser projetado para ser colaborativo, permite obter esta visão holística da experiência do consumidor (Ostrom et al., 2010) e propor soluções sistémicas. Uma das possibilidades desta abordagem a explorar são os sistemas produto-serviço (PSS). Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 25 Este método inicia-se, assim, com o estudo da experiência do cliente, podendo-se recorrer a métodos qualitativos e quantitativos de recolha e análise de dados para o efeito. Após a análise e interpretação dos resultados, permite o mapeamento da atividade do cliente, as diferentes atividades do serviço e a compreensão da experiência do cliente. O segundo passo (Patrício e Fisk, 2012) é a conceção do conceito de serviço, considerando a VCE, o que significa compreender as diversas atividades da experiência, as interações entre o cliente e entre o cliente e as organizações prestadoras de serviços, assim como identificar os fatores mais importantes da experiência. Adicionalmente, uma vez que a experiência existe dentro de um contexto sistémico, a CVC é projetada para melhor se compreender o conjunto de ofertas de serviços e sua interligação de modo a constituir a VCE. A CVC é assim considerada ao nível do conceito de serviço, sendo formada por um sistema interligado de serviços, através do qual o cliente cria valor para uma determinada atividade (Patrício e Fisk, 2012). Num terceiro momento, descendo seguidamente ao nível da empresa (Patrício e Fisk, 2012, Patrício et al., 2011), o desenho do sistema do serviço envolve a compreensão da experiência do serviço, isto é, todas as interações entre o cliente e o sistema de serviço disponibilizado pela empresa e que leva à concretização de uma ou mais atividades da VCE. Tendo em consideração os vários interfaces disponíveis para a mesma atividade do serviço, recorre-se ao Sistema de Arquitetura do Serviço (SSA) e ao Sistema de Navegação do Serviço (SSN) permitem compor os interfaces que guiam o cliente para a melhor combinação que proporcione numa experiência agradável. No último momento da MSD detalha-se o desenho de serviço ao nível do Encontro do Serviço e dos Pontos de Contacto (encontros entre o cliente e o serviço), recorrendo-se ao SEB (Service Experience Blueprint) (Patrício et al., 2008), que é um método usado para mapear as atividades dos participantes no momento do encontro com o serviço, tanto a nível de “palco” (frontstage, o que é visível) como dos bastidores (backstage, o que não é visível para o cliente). Esta divisão é representada por uma linha de visibilidade, juntamente com outros elementos como interações, pontos de possível falha, pontos de espera. Este método permite ainda explorar alternativas que permitam melhorar a experiencia de encontro com o serviço. A MSD propõe assim uma visão holística da experiência do cliente através de três níveis hierárquicos de desenho de serviços que proporciona uma análise aprofundada de cada momento do serviço sob várias diferentes perspetivas. 2.6 Conclusões gerais Tendo em considerações o que se foi explorando ao longo desta revisão bibliográfica, o Desenho de Serviços apresenta-se como um processo de pesquisa que impulsiona a inovação urbana (Landry, 2000), para novos conceitos de usufruto dos lugares, espaços e atividades humanas invertendo, assim, a lógica atual do humano passivo (Maffei, Arquilla e Bianchini, 2010). Com base numa perspetiva centrada no ser humano, movimentarmo-nos de uma abordagem top-down para uma abordagem ascendente, visando individualizar as necessidades das comunidades urbanas de modo a conduzi-las ao processo de cocriação de novos produtos e serviços (Maffei, Arquilla e Bianchini, 2010). As comunidades deixam assim de estar exclusivamente dependentes das infraestruturas metropolitanas e passam a estar integradas nos contextos urbanos. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 26 A adoção desta abordagem significa que o design deve incorporar a sustentabilidade nos processos de desenvolvimento de serviços (Jégou e Manzini, 2008), considerando não só os serviços relacionados com novos cenários urbanos como aqueles relacionados às formas inovadoras com que as comunidades podem interagir entre si, sem esquecer também a interação destas com o meio envolvente (Maffei, et al., 2010). No entanto, verifica-se que as investigações direcionadas a condomínios relativamente à adoção de práticas sustentáveis e de serviços que promovam a inovação social, são escassas e não estão direcionadas ao contexto Português. Estamos assim diante um contexto de atuação por explorar, em que devido à sua complexidade, a área de design de serviço, com toda a extensão e riqueza de conexões e interações que a caracterizam (Thackara, 2006), apresenta todo o potencial para desenvolver e integrar novas abordagens e métodos de investigação com base no conceito dos sistemas colaborativas e de partilha de conhecimentos (Jégou e Manzini, 2008). É neste sentido que se entende que os métodos de desenho de serviço propostos pelo CEM em conjugação com o MSD (Patrício et al. 2011) reúnem as condições necessárias para uma abordagem sistematizada e integradora, permitindo um estudo em profundidade da experiência do cliente e mapeando-se as atividades em três níveis de design de serviços. Com o intuito de enriquecer a parte inicial desta abordagem relativa à experiência atual do cliente, recorre-se ainda à integração da CEM para colmatar eventuais limitações encontradas (Teixeira et al., 2012) nos conceitos e notações caracterizadoras da primeira etapa do MSD. Esta abordagem foi proposta como um possível base de apoio para as outras fases do design de serviço (Patrício e Fisk, 2012), considerando não apenas as atividades dos clientes, mas também elementos contextuais (atores, artefactos, sistemas) e CERs relacionados com cada atividade. Assim, integrar os princípios CEM no MSD permite uma visão holística e abrangente da experiência do cliente, o que representa uma oportunidade de desenvolver serviços com a capacidade de promover práticas sustentáveis, assim como identificar mais momentos de interação que possam confluir numa maior propensão para a inovação social (Patrício, Fisk e Grove 2009). Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 27 3 Metodologia De modo a atingir os objetivos desta investigação, a abordagem metodológica concebida pretende abarcar as duas fases principais do Desenho de Serviços: 1. O estudo e a compreensão dos clientes e do seu contexto; a. Tendo-se aqui optado pela metodologia qualitativa e quantitativa. 2. A tradução desta informação num novo sistema de serviço e de evidências de serviço. a. Com o recurso ao modelo do Bridge Model e do método MLSD. A escolha desta abordagem teve a sua delineação com base na problemática identificada, que surgiu após se realizaram os primeiros contactos, informais, com condóminos e alguns administradores internos. Estes primeiros contactos pautaram-se por serem conversas informais e também permitiram a presença em algumas Assembleias Gerais de condomínios, que se demonstraram muito enriquecedoras ao nível dos fenómenos do contexto em estudo. Nesta primeira fase, indo de encontro ao que expõe Triviños (1987, p.94), estas foram atividades de cariz exploratório, com o objetivo de aprofundar e circunscrever a problemática da investigação. De acordo com este autor existem dois modos gerais de delimitação do problema da pesquisa: I. O problema é definido inicialmente pelo pesquisador, com pouco ou nenhum contacto com o meio que interessa; II. O problema é determinado pelo investigador, que conta com a contribuição das pessoas envolvidas no estudo com diferentes níveis de participação das mesmas. Tal com se pode depreender pela questão de investigação elaborada, adotou-se o segundo modelo avançado por Triviños (1987) para a definição do problema. Através da informação obtida junto dos diferentes condóminos (de condomínios distintos) e das problemáticas observadas nas reuniões de Assembleia Geral (consultar anexo A), refinou-se, não só a questão de investigação exposta no capítulo 1 desta dissertação, mas também o objetivo a atingir. Uma consistente revisão bibliográfica abordando as diferentes perspetivas deste contexto (legislação, implicações legais, vida em comunidade, comportamentos sustentáveis, participação...) e a partir das informações inicialmente obtidas junto dos condóminos, tornou possível começar a arquitetar os métodos e instrumentos a empregar na recolha e análise dos dados, de forma a garantir uma pesquisa robusta e consistente. A metodologia elegida como sendo a mais adequada para a Fase 1 referente à compreensão aprofundada do estudo em causa, foi qualitativa e quantitativa, surgindo da necessidade de se analisar fenómenos sociais complexos em condições contextuais específicas. Para sistematizar, recorreu-se ao Modelo Ponte de Análise-Síntese (The Bridge Model” de Dubberly, Evenson, e Robinson, 2008) adaptado para o Desenho de Serviços, com o propósito de envolver a compreensão da atual experiência cliente, a sua modelagem, a modelagem da solução de serviço e a sua prototipagem e implementação (Patrício et al., 2011): Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 28 Figura 10 – Bridge Model (Dubberly et al., 2008) adaptado ao Desenho de Serviços (Patrício e Fisk, 2012) Este modelo adaptado representa a estrutura de alto nível adotado para a metodologia de pesquisa como um todo, sendo que a metodologia qualitativa e quantitativa foi utilizada na primeira etapa deste modelo para compreender a experiência do cliente, a segunda etapa (Fase 2) é conseguida através do recurso da ferramenta de mapeamento da experiência do cliente “Constelação de Valor da Experiência” (Value Customer Experience - VCE) e do Desenho de Serviço Multinível (Multilevel Service Design - MSD) (Patrício et al., 2011). 3.1 Metodologia Quantitativa e Qualitativa Esta investigação revolve em torno de fenómenos sociais do indivíduo ocorridos no seu contexto habitacional, fazendo parte de uma coletividade maior designado de condomínio – a sua vizinhança. Tendo por base os objetivos propostos nesta dissertação, recorreu-se a uma metodologia mista de uso de técnicas quantitativas e qualitativas. Segundo Shaffer e Serlin (2004) o uso conjugado de técnicas qualitativas e quantitativas sequencialmente ou paralelamente podem assumir um estatuto igual ou diferencial quando se definem as questões de investigação e são usadas na mesma fase ou em fases distintas de um único estudo. Segundo os mesmos autores, a análise quantitativa permite identificar sujeitos para um estudo qualitativo, as entrevistas qualitativas podem fornecer elementos adicionais a processos identificados através de análise quantitativa e a análise qualitativa pode gerar hipóteses para estudos quantitativos e como é que se pode recolher simultaneamente dados quantitativos e qualitativos. Foram assim utilizadas diversas técnicas de obtenção de dados (observação de reuniões de condomínio, entrevistas a condóminos e administradores…), procurando-se assegurar a captação das diferentes perspetivas dos participantes no estudo (condóminos e administradores) e, simultaneamente alcançar-se fontes de “medida” para o estudo do mesmo fenómeno. É neste sentido que se escolheram três empresas de Administração de Condomínios, nas quais se procura perceber ofertas, atitudes, serviços e estratégias que visem o envolvimento dos condóminos na co-produção de valor através de serviços colaborativos e implementação de práticas de sustentabilidade. Segundo Bravo (1998), a constituição da amostra é sempre intencional baseando-se em critérios pragmáticos e teóricos, em detrimento dos critérios probabilísticos, em que se procura as variações máximas e não a uniformidade. No tópico seguinte descreve-se em detalhe a constituição da amostra deste estudo. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 29 3.1.1 A amostra Apresentam-se de seguida quais as empresas selecionadas para esta investigação, assim como as razões desta eleição:  Loja do Condomínio – Marca franchisada multinacional que lidera atualmente a administração de condomínios no mercado nacional, contando com cerca de 400 profissionais e 70 unidades abertas em Portugal. A empresa selecionada é a Pinto&Vasconcelos, Lda pela sua localização preferencial no Porto.  Lider Square – pequena empresa iniciante no sector, com uma interessante oferta de serviços e uma página web bastante apelativa.  Multifração – uma das mais antigas empresas de condomínios em Portugal, sendo uma referência no mercado, gerida pelo Dr. Vítor Amaral, presidente da Associação Portuguesa de Empresas de Gestão e Administração de Condomínios. Tabela 2 – Apresentação das empresas selecionadas para o estudo Dados gerais Nome comercial Data de início de atividade Nº de edifícios administrados Nº de frações administradas Volume de faturação anual Valor médio dos honorários Nº de funcionários LDC - Pinto & Vasconcelos Gaia - 2003 Porto - 2010/09 86 o+/- 4000 300.000 € 5 € 10 Lider Square Novembro de 2010 32 o+/- 1600 90.000 € 3€ - 5€ 8 Multifração 1995 (Unipessoal) 1999 (Soc. Quotas) 260 +/- 10000 280.000€ 1% Salário mínimo nacional + IVA 19 A amostra de condóminos, de modo a ir de encontro aos objetivos desta pesquisa, foi constituída tendo em consideração o fator essencial de possuírem um imóvel em regime de propriedade horizontal, no qual residam e cujo condomínio seja administrado por uma empresa Administradora de Condomínios. A experiência de um grupo de pessoas que conhecem, têm contacto e estão envolvidos com esta realidade demonstra-se, assim, essencial para o presente estudo. Tabela 3 – Apresentação da amostra de condóminos selecionados para o estudo # Duração Entrevista Nome Sexo Idade Agregado (nº de pessoas) Local do Imóvel Nº de Frações Empresa Administradora Tempo de permanência E1 25m M.G. F 34 2 Chaves 40 Triservice 6 Anos E2 28m R.C. M 29 2 Porto 76 Organizer 1 Ano E3 35m H.F M 37 1 Porto 24 Tipo-Mil 3 Anos E4 29m R.S. M 39 3 Braga 38 LDC 3 Anos E5 22m A.M. M 41 5 Maia 27 Bravo&Botelho 2 Anos E6 26m R.R M 42 4 Porto 50 Espaço Comum 4 Anos E7 35m V.P. F 32 3 Ermesinde 54 Bravo&Botelho 4 Anos E8 24m J.F. M 46 3 Porto 52 Excelsior 5 Anos E9 36m J.C. M 60 2 Porto 9 Título individual 10 Anos E10 32m E.S. F 51 2 Porto 100 Dupla Solução 3 Anos Como parte da amostra inclui-se ainda a observação de cinco Assembleias de condomínios distintas, sendo três destes condomínios geridos por empresas (Grupo Norte Condomínios®, gerida pela sociedade por quotas Mistura de Sugestões, Lda.; Nós Administramos, Lda. e Loja Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 30 do Condomínio®, gerida pela sociedade por quotas Pinto & Vasconcelos, Lda.) e dois condomínios geridos por uma administração interna. 3.1.2 Técnicas de recolha e análise de dados De forma a atingir o objetivo proposto nesta investigação, revela-se essencial obter uma compreensão aprofundada do fenómeno em estudo. Para tal recorreu-se a um conjunto de métodos de investigação (qualitativos e quantitativos) e de técnicas de recolha de dados (entrevistas, inquéritos, observação, análise documental), junto da população escolhida para amostra. Tabela 4 – Técnicas de recolha de dados por amostra populacional Técnica População Observação Entrevista Semiestruturada Inquérito Análise documental Condóminos 5 (grupos) 10 (indivíduos) 171 (respostas) 2 (empresas) Empresas 3 (empresas) 3 (empresas) 1 (empresa) Estas técnicas encontram-se seguidamente descritas em mais detalhe: 3.1.2.1 Análise documental A metodologia utilizada para obtenção de dados secundários foi a análise documental, que teve também um papel relevante na obtenção de informação para esta investigação, pois permite conhecer a informação, os meios de comunicação e a documentação utilizados pelas administrações de condomínio. O objetivo com esta atividade foi de entender a comunicação e as atividades desenvolvidas junto dos condóminos e não de recolher informações de ordem financeira ou de gestão interna das mesmas. Atas de reuniões, plantas de instalações e relatórios de atividade foram os principais documentos analisados. Realizou-se também uma busca de informação em relatórios públicos, direta ou indiretamente relacionados com o caso em estudo, de entidades especializadas tais como a ANGAC e a APEGAC. 3.1.2.2 Observação direta não-participante Assistir às reuniões de condomínio, com o intuído de viabilizar uma análise mais compreensiva dos dados (Chizzotti, 1991), permitiu captar os comportamentos no momento em que os mesmos se produzem, sem a mediação de documentos ou testemunhos posteriores. É na denominada Assembleia Geral de Condóminos que ocorre a principal interação entre os diferentes condóminos e a sua administração. De acordo com a informação obtida através dos primeiros contactos informais, todas as demais comunicações são de natureza individual, tendencialmente esporádica, não existindo nenhum outro momento de interação comum a cada conjunto de condóminos. Por este motivo, considerou-se ser de fulcral importância poder estar presente nestas reuniões, em diferentes condomínios, para perceber as dinâmicas estabelecidas. Questões como, de que forma esta atividade é desenvolvida pelas distintas administrações, que tipo e como são as decisões tomadas, qual o teor dos assuntos debatidos, como se dão as interações entre as pessoas e qual o seu comportamento, foram consideradas essenciais para a compreensão deste contexto de atividade. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 31 O recurso a uma grelha de documentação e decomposição dos dados observados (adaptada do Service Design ToolKit) foi utilizado de forma a facilitar a análise e interpretação dos mesmos (consultar anexo A). 3.1.2.3 Inquérito online O inquérito foi construído com o objetivo de realizar uma análise quantitativa relativamente à avaliação e análise que os condóminos fazem da gestão do seu condomínio, assim como procurar perceber atuais práticas de sustentabilidade adotadas. Teve-se o cuidado de adotar princípios de conceção de inquéritos online de acordo com autores como Solomon (2001) procurando:  Introduzir o e-questionário com um ecrã de abertura motivador, instruindo acerca do seu propósito e sobre a forma de como continuar para a página seguinte.  Iniciar o e-questionário com uma pergunta visível logo no ecrã inicial simples e de fácil compreensão (um dos motivos para começar pelos dados demográficos).  Apresentar cada pergunta num formato convencional semelhante ao que é normalmente utilizado nos questionários em papel como a numeração das perguntas.  Evitar frases longas nas perguntas realizadas, fornecendo instruções específicas sobre como responder à pergunta. O inquérito (consultar anexo E) constituído por 51 perguntas divididas em 6 secções, teve por destinatários proprietários de imóveis inseridos num regime de propriedade horizontal cujos bens comuns estivessem a ser geridos por uma Administração de Condomínio (gestão interna ou externa), apresentando a seguinte estrutura: i. Dados Sociodemográficos e Comportamentais ii. Dados do Imóvel iii. Dados relativos ao condomínio iv. A Gestão do seu Condomínio v. A avaliação dos Serviços prestados pela Administração do Condomínio vi. A perceção de viver em condomínio. O processo de publicitação e distribuição do mesmo caracterizou-se pelo recurso às redes sociais Facebook e Linkedin, assim como à distribuição seletiva através do e-mail profissional a colaboradores de duas grandes empresas (acima de 200 pessoas). No total estima-se que o inquérito tenha chegado a cerca de 800 pessoas (trabalhadoras acima dos 24 anos, proprietárias ou não), tendo-se obtido 171 respostas. Depois da recolha da amostra através da difusão de questionários, procedeu-se á análise de dados através da análise estatística descritiva. Esta consiste, por norma, na utilização de tabelas cruzadas, análise de frequências dos fenómenos e sua distribuição, análise das relações entre variáveis ou entre modalidades de variáveis. Uma vez que para algumas questões demonstrou-se ser pertinente a comparação entre dois grupos da amostra, nestes casos recorreu-se também a uma análise T-Student para verificar se existe significado estatístico nas variáveis observadas. Estes dois grupos são diferenciados com base no tipo de administração de condomínio que usufruem: Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 32  Gestão interna: para os casos em que administração está a cargos de um ou mais condóminos a residirem no edifício;  Gestão externa: para os casos em que a administração está a cargo de uma empresa prestadora destes serviços. As principais vantagens do método estatístico são a sua precisão e rigor, a possibilidade de se manipular rapidamente um grande número de variáveis, a clareza dos resultados e a sua frequente representação gráfica das informações. Em todos os casos analisados procedeu-se à representação gráfica da informação obtida de modo a facilitar a leitura e interpretação dos dados. Contudo, este método apresenta também algumas limitações, visto que, nem todos os factos são quantitativamente mensuráveis e, por outro lado, carece também de poder explicativo. Procurou-se, assim, colmatar esta limitação recorrendo-se às entrevistas semiestruturadas com o intuito de se buscar mais informação e também acrescentar maior riqueza descritiva e explicativa aos dados recolhidos. 3.1.2.4 Entrevistas semiestruturadas Para Manzini (1990), a entrevista semiestruturada foca-se num assunto (neste caso incidirá sobre a oferta de serviços com vista à colaboração, iniciativas inovadoras e sustentáveis) sobre o qual elaboramos um guião com as perguntas principais, complementadas durante a entrevista por outras questões que vão surgindo intrínsecas ao mesmo. Desta forma, apesar do guião ter sido elaborado pelo entrevistador, os entrevistados tiveram liberdade de desenvolver as respostas de uma forma flexível, aprofundando aspetos que consideraram mais relevantes (facto que emergiu nas entrevistas como, por exemplo, a não regulamentação da atividade como será abordado no capítulo 4). Assim, foram elaborados dois guiões de entrevista, um dirigido a condóminos (consultar anexo C) e outro a administradores de condomínios (consultar anexo D). As questões fechadas foram elaboradas em virtude da maior necessidade de precisão na resposta e as questões semiabertas caracterizam-se por terem algum nível de diretividade, mas que simultaneamente permitem que tanto o entrevistador como o entrevistado possam explorar livremente o tema. Na construção do guião da entrevista foram também propostos cenários ao entrevistado no sentido de se explorar a sua recetividade a novos serviços que visem a sustentabilidade. Os cenários selecionados para o efeito foram retirados da revisão bibliográfica, nomeadamente de Leadbeater (2006) e de Manzini (2008) e traduzem-se pela descrição de três hipotéticos cenários de utilização de serviços a serem percebidos e avaliados pelo entrevistado (ver perguntas 16, 17 e 18 do Anexo C e perguntas 22, 23 e 24 do anexo D. Sendo indicado o uso de gravador por permitir preservar o conteúdo original da entrevista e ampliar o poder de registro e captação de elementos de comunicação (SCHRAIBER, 1995; Patton, 1990; Rojas 1999), aquando a sua realização, todas as entrevistas foram gravadas ao mesmo tempo que se retiravam apontamentos escritos para posterior análise do seu conteúdo. A análise de conteúdo, tal como exposto por Bardin (2008) é “um conjunto de técnicas de análise das comunicações que visa obter, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às (…) mensagens.” Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 33 Esta técnica propõe analisar o que é explícito no texto para obtenção de indicadores que permitam fazer inferências. Para o tipo de entrevista em questão é indicada a modalidade de análise qualitativa (procura-se analisar a presença ou a ausência de uma ou de várias características do texto). Assim sendo, depois de uma primeira leitura da entrevista a analisar, pretendeu-se codificar (salientar, classificar, agregar e categorizar) trechos da entrevista registada, passando-se a apresentar em forma de tabela para mais fácil compreensão (consultar anexos H e N). Na coluna “Categoria” foram agregados os grandes temas da entrevista que serão alvo de análise detalhada no próximo capítulo. As “subcategorias” referem-se a contextualizações da categoria principal onde por fim se encontram fragmentos de texto indicativos dessas características – “as unidades de registo” - que são citações na primeira pessoa captadas no decurso da entrevista. O facto de existirem dois grupos distintos de entrevistados (empresas de Administração de Condomínios e condóminos) revelou-se muito enriquecedor, pois aumenta a variabilidade dos dados e permite-nos comparar duas perspetivas distintas de uma mesma realidade. 3.2 A proposta de Novos Serviços Muitos aspetos da experiência do cliente são, tal como uma característica dos serviços, intangíveis. Os modelos são, assim, cada vez mais preponderantes no design, pois oferecemnos verdadeiras ferramentas para explorar relações e são capazes de sintetizar os diferentes tipos de dados obtidos (qualitativos e quantitativos), possibilitando a conceptualização de vários aspetos de uma determinada situação, contexto ou experiência. Tendo em consideração o modelo proposto na figura 7, da Ponte Análise - Síntese (Bridge Model), esta secção irá focar-se na segunda e na terceira fase deste modelo: Modelar a Experiência do Cliente e modelar uma solução de proposta de Serviço. Assim, após o estudo dos dados recolhidos terem proporcionado a compreensão necessária sobre a experiência atual do cliente, enquanto condómino a usufruir de uma gestão que visa a manutenção das partes comuns do seu edifício, recorremos ao (MSD) método de desenho de Serviços Multinível (Patrício et al. 2011), como linha orientadora para a nova proposta de valor a apresentar. Numa primeira fase fez-se a interpretação das necessidades do cliente, as quais posteriormente se traduzem sob a forma de requisitos (CER) que alimentam a modelação da experiência do cliente (CEM). Para melhor apoiar a definição do novo conceito de serviço, incorporou-se as CERs obtidas a partir desta análise e procurou-se incluir práticas sustentáveis na gestão do condomínio na proposta de uma nova CVC. De modo a hierarquizar as necessidades interpretadas e os requisitos recolhidos, foram discutidos diferentes cenários de serviços com os vários entrevistados de modo a conseguir-se chegar a um novo serviço que fosse bem aceite e desse resposta ao pretendido. Tabela 5 – Síntese do método de Desenho de Serviço utilizado (adaptado de Patrício et al, 2011): Níveis da MSD Gestão de condomínios Nível 1: Desenhar o conceito do serviço. Desenhar o novo conceito de Gestão de Condomínios Compreender a constelação de valor da experiência (VCE). Desenhar a constelação de valor da experiência (VCE) de gerir um condomínio Desenhar o conceito do serviço com a constelação de valor do cliente (CVC). Desenhar um novo conceito de serviço na Gestão de Condomínios para a CVC de gerir o condomínio. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 34 Nível 2: Desenhar o sistema do serviço Desenhar o novo sistema de serviço na Gestão de condomínios Compreender a experiência do serviço. Mapear a experiência do novo serviço na Gestão de condomínios. Desenhar a arquitetura de sistema do serviço (SNA) Desenhar a arquitetura de sistema do serviço (SSA) para o novo serviço de gestão de condomínios. Desenhar a navegação do sistema do serviço (SSN) Desenhar a navegação do sistema do serviço (SSN) para o novo serviço de gestão de condomínios. Nível 3: Desenhar o encontro do serviço Desenhar os encontros do serviço no novo serviço Compreender a experiência de encontro com o serviço. Mapear a experiência para cada encontro com o novo serviço na gestão de condomínios. Desenhar os pontos de encontro com o serviço através da SEB (service experience blueprint) Desenhar os pontos de encontro do novo serviço de gestão de condomínios com o diagrama SEB. O desenho do novo conceito de serviço foi assim conseguido através da elaboração da Constelação de Valor da Experiência (VCE) e da Constelação de Valor do Cliente (CVC). A VCE permitiu o mapeamento das principais atividades envolvidas na experiência do condómino, enquanto a CVC suporta a compreensão do conjunto de entidades e serviços envolvidos em torno dessa experiência. Descendo um nível de detalhe dentro do modelo orientador, elaboraram-se ainda os Service System Acrhitecture (SSA) e o Service System Navigation (SSN). Para modelar a solução de serviço, a compreensão da experiência do cliente permitiu a configuração de uma possível viagem do cliente (Evenson 2005; Mager 2009) dentro do sistema de serviço, descrevendo os pontos de contacto, recorrendo-se para o efeito de diagramas do Service Experience Blueprint (SEB) (Patrício, Fisk e Cunha 2008; Patrício et al. 2011). Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 41 Quanto aos serviços que efetivamente usufruem ou gostariam de usufruir, e face a uma lista de possibilidades, os condóminos manifestaram a seguinte preferência: Figura 16 – Listagem dos serviços mais pretendidos pelos condóminos É interessante observar neste gráfico a frequente seleção de serviços que atualmente não são disponibilizados pelas administrações (barras a verde no gráfico) e que os condóminos selecionaram como “gostaria de usufruir”. Exemplos são “reparações domésticas” (46%), “videovigilância” (bastante superior ao serviços de um Segurança ou Porteiro – 32% comparativamente a 20% e 14%), “limpeza doméstica” (30%) e inclusivamente serviços desconhecidos ou não pertencentes à cultura de serviços de um condomínio como “Serviços de cuidadores - baby sitting ou atendimento a idosos” (19%). Serviços de lavandaria (15%), veterinários (7%), transporte (6%), médicos (6%) e de organização de eventos (2%) foram ainda pelos condóminos. Estes dados podem ser bons indicadores de que existe uma grande margem de possibilidades de desenvolvimento de novos serviços junto das atuais administrações de condomínio. Distinguido a vermelho, surge ainda uma barra referente a “Outros”, onde 5% dos condóminos escreveu em texto livre “nenhum”. Tal pode significar que são condóminos cuja motivação não passa por usufruírem de uma gestão de condomínio seja de que modalidade for, prescindindo de todo e qualquer serviço associado ao funcionamento da mesma. Seguidamente o inquérito solicita ao condómino uma avaliação global dos serviços prestados pela Administração do seu condomínio numa escala de 1 a 10. O objetivo era mesmo quantificar a atual perceção de oferta de valor e de desempenho das empresas deste sector e comparar essa mesma avaliação com a obtida pelas administrações internas. No global, a média das avaliações situa-se nos 6,0 pontos. A diferença dos resultados entre administrações é precisamente de 1 ponto nesta escala, sendo que os inquiridos com uma gestão externa avaliaram na média dos 5,7 pontos e os que usufruem de uma gestão interna manifestaram um nível médio de satisfação de 6,7 pontos (consultar detalhe no anexo G). Esta diferença é estatisticamente significativa com um valor de p=0,004. Em nenhum dos casos se verifica um alto nível de satisfação por parte dos condóminos, sendo que as empresas estão pouco acima Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 42 do limiar positivo e as gestões internas com uma posição ligeiramente mais confortável, mas longe de ser amplamente satisfatória. Após uma exploração mais detalhada dos serviços prestados pelas administrações e sua avaliação por parte dos condóminos, desafia-se os inquiridos a proporem melhorias às atuais administrações de condomínios. Esta questão requer uma análise qualitativa, pois é um campo de texto livre e os resultados podem ser consultados no anexo F, sendo que a inclusão destes resultados nesta investigação será realizada na próxima secção, dedicada a análise de conteúdo. A última questão desta secção tem como propósito verificar a validade e fiabilidade destes resultados. De acordo com dados obtidos junto das empresas de administrações de condomínio (LDC, LiderSquare, Multifração) e estimado também pelo atual presidente da APEGAC, cerca de 5% a 10% dos condóminos (valor que tem apresentado tendência a aumentar dada a crise económica atual) entram em incumprimento no pagamento das cotas pelas mais diversas razões. Sendo uma questão de cariz sensível, obter um valor aproximado do “real” – 5% dos inqueridos responderam que “Sim, entraram em incumprimento” - é um bom indicador da qualidade dos dados obtidos.  Avaliação dos serviços prestados – Satisfação versus Envolvimento O objetivo desta secção é o de tentar perceber se o nível de conhecimento, o qual se depreende que exija um nível mínimo de envolvimento, apresenta alguma relação com o nível de satisfação. Para tal, para um mesmo serviço questiona-se o nível de satisfação e de conhecimento face ao mesmo, disponibilizando-se ainda uma opção de “Não se aplica” para os casos em que o serviço não esteja disponível. Desta forma, esperava-se conseguir perceber se os valores selecionados entre “satisfação” e “conhecimento” eram sistematicamente aproximados. Nos resultados obtidos, verifica-se uma grande homogeneidade de valores com uma notória tendência para colocar avaliações no ponto médio (nº 3 = “Suficiente”), não se tendo encontrado em nenhuma das comparações realizadas (satisfação versus conhecimento e gestão externa versus interna) uma diferença estatisticamente significativa exceto para o item “Internet” (comparação entre administrações – p<0.05). Pelos motivos apresentados não é possível retirar muita informação das questões respondidas, optando-se por uma interpretação essencialmente descritiva do que se evidencia mais à margem desta tendência. Assim sendo, dos serviços colocados sob uma análise comparativa do nível de satisfação versus o nível de envolvimento ou conhecimento acerca do serviço, verifica-se que das opções apresentadas (referentes aos serviços considerados mais frequentes do levantamento realizado), o que obteve resultados mais sofríveis foi o serviço informativo online ou “página da internet” (consultar anexo G), assim como também foi o item com a maior diferença encontrada entre “satisfação” e “conhecimento”. Quando questionados acerca deste tópico a avaliação média geral foi de 2,16 numa escala de 1 a 4, sendo ainda que 71% dos condóminos com administrações internas afirma que este serviço “nem se aplica”, tal como 46% dos condóminos com administrações externas. A diferença de mais de meio ponto encontrada entre “satisfação” e “conhecimento” pode ainda indicar que dos que têm acesso e conhecem a página da internet, esta não os satisfaz. Em geral, todos os serviços prestados por administrações internas obtiveram uma ligeira melhor cotação (sem significado aparente) na “satisfação”, exceto no item “Internet” em que esta tendência se inverte a favor das empresas e nos “Serviços de Manutenção” em que os valores se igualam. O “conhecimento” parece ter sido interpretado pela população da amostra Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 43 como “tendo informação acerca” e neste aspeto, no todo, não se registaram quaisquer diferenças entre tipos de administrações.  A perceção de viver em condomínio Esta secção do inquérito pretendeu aferir atitudes, predominantemente de cariz cultural, relativamente à vida em comunidade. Caracteriza-se por um conjunto de afirmações em que o inquirido cota de 1 a 5 o quanto concorda (5) ou discorda (1) da declaração enunciada. Figura 17 – Perceção de viver em condomínio A análise realizada não encontrou nenhuma diferença estatisticamente significativa para cada uma das perceções avaliadas referentes à vida em condomínio entre os dois grupos de condóminos. Tal poderá ser expectável, uma vez que as atitudes face à vida em comunidade avaliadas não dependem da experiência direta com uma administração (e.g. “Gostava de ter uma relação mais próxima com os meus vizinhos”). Uma exceção ocorre no ponto “Sinto alguma desconfiança relativamente às práticas de gestão das Administrações de condomínio”, em que se verifica um valor de p<0.001. Esta afirmação, contrariamente às demais deste ponto, depende da experiência direta com uma administração e a análise demonstra que os condóminos a usufruir de uma administração externa apresentam mais desconfiança face à gestão de condomínio do que os que têm uma administração interna, sendo esta diferença altamente significativa a nível estatístico. Encontra-se aqui um ponto fulcral de melhoria a dever ser introduzido pelas empresas. 4.2 Análise do conteúdo das Entrevistas a Condóminos O universo dos entrevistados é composto por dez condóminos, entre os 29 e os 60 anos. Pretende-se aqui avaliar a interação existente entre vizinhos, e entre condóminos e empresas. Hábitos comunicacionais, áreas de insatisfação, sugestões de melhoria, perceção dos condóminos acerca das empresas são áreas de exploração nas entrevistas realizadas. Adicionalmente pretende-se perceber as expectativas e atitudes face a comportamentos e ofertas de serviço que exijam a colaboração entre condóminos, mas também uma maior imersão do gestor do condomínio na realidade do mesmo. Apresenta-se de seguida as categorias analisadas: Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 44 4.2.1 Razões na escolha de uma gestão externa Se existe a possibilidade de existir uma administração interna, quais os motivos pela procura de uma administração externa? O que move as pessoas para a aquisição destes serviços? Quase unanimemente todos os entrevistados consideram preferir pagar mais e transferir a responsabilidade de uma resolução de conflitos ou uma eventual ação judicial para uma entidade externa ao condomínio. Tal como expõe J.C. (E9) "Por causa dos incumpridores, é melhor ser alguém de fora a mover uma ação do que ser um vizinho contra outro". Reflexão semelhante à de A.M. (E5) que considera ser “Principalmente ara proteção, senão seria um coitado a expor-se a todos os problemas que podem surgir" (E5). Poderemos daqui depreender que os condóminos buscam uma competência de “moderador” e “facilitar” da comunicação e resolução de problemas entre os vizinhos. A par desta razão está a falta de disponibilidade ou aparente desinteresse dos condóminos pelas áreas comuns. Em vários momentos os entrevistados manifestaram que “a maioria das pessoas vive dentro de portas” (E4), não se quererem envolver nos assuntos que “interessam ao todo” (E1). Existe aqui uma apreciação da cultura atual como “autocentrada” e “individualista”, sem aparente preocupação pela comunidade. “Longe vai o tempo em que se batia à porta do vizinho só porque sim. Tudo mudou, as pessoas vivem para si.” (E8). Depreende-se, analisando estas razões apresentadas pelos entrevistados, que os condóminos em particular, mas também as pessoas em geral, não encontram valor numa participação da vida comunitária. Outro motivo apresentado por vários entrevistados é o maior poder negocial de uma empresa na subcontratação de serviços, tais como limpeza ou manutenção de elevadores. H.F. (E3) expõe que "Há empresas com protocolos de manutenção de elevadores por exemplo, podem fazer melhores preços que nós a negociarmos individualmente. Semelhante ao poder de uma economia de escala.". Neste sentido, efetivamente quanto mais poder no mercado uma empresa tem, mais consegue esmagar o preço dos seus fornecedores (Porter, 2008), podendo oferecer os mesmos serviços a preços mais baixos. Também de referir são a busca de experiência, profissionalismo e imparcialidade. Uma entidade externa é vista como detendo a neutralidade necessária à correta gestão das diferentes questões inerentes a um condomínio. Como refere R.C. (E2) “é muito fácil existir o grupinho de amigos quando é um condómino e defraudarem as decisões do todo”. Sendo que, a par desta vantagem, o mesmo entrevistado opina que “as empresas são à partida as que percebem mais disto”, esperando-se um outro nível mais exigente de desempenho, tal como diz H.F. (E3) “uma vez que uma empresa tem de apresentar resultados”. Verifica-se aqui alguma semelhança com a questão de escolherem uma empresa para evitarem conflitos. É menos difícil “apontar o dedo” a uma empresa e sair incólume do que entrar em discórdia com o vizinho administrador que considera estar a ser incompetente. Estabilidade (quando é um condómino administrador, depois querem aquelas políticas de rotatividade anual que eu não aprecio nada; E8), oferta mais variada de serviços e falta de conhecimento dos condóminos para exercer a função em questão foram também motivos avançados para a escolha de uma empresa. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 45 4.2.2 Meios de comunicação com a empresa de condomínio Procurou-se também perceber quais os atuais meios de comunicação que as empresas utilizam para manterem uma (possível) relação de proximidade com os condóminos, assim como os informarem acerca das atividades realizadas ou programadas. Praticamente todos os entrevistados elegeram o correio como o meio preferencial para toda a comunicação pela empresa de administração sendo inclusive, frequentemente, o único meio de comunicação utilizado a par de panfletos afixados nas entradas. O recurso ao email foi mencionado por três dos dez condóminos e o condómino da Loja do Condomínio mencionou a existência de uma plataforma online que não usa porque “não é promovida nem pelo próprio gestor” (E4). O fator “presencial” é citado para as reuniões e eventuais encontros fortuitos nos corredores. O telefone é apenas usado para emergências ou então se se pretender contactar diretamente a empresa. Verifica-se aqui uma clara preferência por parte das empresas em optarem pelas modalidades tradicionais da carta registada ou do correio em mão. 4.2.3 Motivos de insatisfação (do desempenho das empresas) Como se verificou nos dados obtidos no inquérito, o nível de satisfação dos condóminos em geral não é muito elevado. Quando questionados relativamente aos motivos desta insatisfação, o mais referido foi o baixo envolvimento da empresa na “verdadeira vida do condomínio”. O entrevistado R.S. (E4) alude a este tópico da seguinte forma "Não são eles que vivem lá, não é? É muito fácil aparecer [nas assembleias] lançar as bombas e ir embora" (E4). Esta opinião é também corroborada por J.C. (E9) "Eles querem lá saber disto, fazem a reunião e pagam as contas" e ainda H.F. (E3) "Aquilo não lhes pertence, para eles tanto faz se tem bom ou mau ambiente, iam agora preocupar-se se o edifício valoriza ou não." (E3) Nestas afirmações denota-se uma perceção de desresponsabilização das empresas em assumir como seus os problemas que o seu cliente vivencia, aparentemente adotando uma postura de distanciamento face às reais problemáticas. A falta de proatividade é também diversas vezes mencionada, podendo existir alguma relação com a questão anterior de baixo envolvimento. As empresas são vistas como sendo essencialmente reativas aos problemas apresentados e muito pouco preventivas. Adicionalmente, têm tendência a reunir os problemas detetados, mas não a avançar com soluções no mesmo momento que os apresentam. Ao passarem os problemas em aberto nas reuniões de Assembleia de Condóminos propiciam ainda mais o já habitual caos que habitualmente as caracteriza (Apontar problemas sabem fazer, propor soluções é que nem ver…passam para a audiência e depois é a confusão total; E4). Incompetência ou falta de profissionalismo, falta de transparência, pouca comunicação, serviços de má qualidade e incumprimentos são as demais causas apontadas para a origem da insatisfação (consultar anexo H). 4.2.4 Reações a um possível cenário de maior proximidade, interação e colaboração com os vizinhos Qual a recetividade dos condóminos a participarem em atividades conjuntas com os seus vizinhos e qual a atual proximidade que percecionam existir? Esta é considerada uma questão Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 46 fulcral neste estudo estando diretamente ligada à questão de investigação exposta no capítulo um desta dissertação. Praticamente todos os entrevistados consideram ter uma boa relação com os seus vizinhos precisamente pela ausência de qualquer proximidade. Citando uma das mais reveladoras, mas também mais extremas, afirmações recolhidas: "Nem pensar nisso! Sabe qual é a melhor forma de se dar bem com os vizinhos? É nem os cumprimentar! Espera-se que eles saiam e depois saímos nós. Vêem-me quando o rei faz anos e assim adoram-me!" A maioria dos entrevistados não manifestou uma posição tão pessimista, mas a proximidade considerada caracterizou-se pelo “É o bom dia e boa tarde”. Em nenhum depoimento recolhido existe uma verdadeira interação entre vizinhos e mesmo quando existe espaço no próprio condomínio para o efeito (e.g. sala do condomínio, mencionada por 5 dos 10 entrevistados), este quando é utilizado para fins de confraternização não tem por objetivo os próprios condóminos, mas sim uma festa privada de algum vizinho com o seu grupo familiar e/ou social. Propondo-se assim um cenário hipotético de interação mais próxima, quase todos os entrevistados se mostraram apreensivos, não antevendo bons resultados nessa inabitual proximidade. As reações manifestadas foram categorizadas em três tipos de justificação distintas: receio de conflitos, desinteresse ou individualismo e curiosidade acompanhada de recetividade à ideia. De atentar, que um mesmo entrevistado pode demonstrar resistência à ideia de interação por receio de conflitos, mas simultaneamente sentir-se curioso e recetivo a prontificar-se a uma mudança comportamental, ainda que, com algumas reservas. De facto, quando questionados se efetivamente têm uma experiência negativa relacional com vizinhos advinda de uma maior interação ou proximidade a resposta dos entrevistados foi sempre negativa. Tal como diz o entrevistado E4 "No entanto falo do nada, pois parto do principio que pode haver problemas sem ter essa experiência...no fundo acredito que sermos mais próximos só traz vantagens. Mas quem há-de tomar o primeiro passo?" Relacionando o resultado desta questão com a questão 51, percebe-se o porquê de a afirmação “Gostaria de ter uma relação mais próxima com os meus vizinhos” ter uma cotação no limiar do negativo (ver anexo G). Ou seja, os inquiridos consideram que não pretendem ter uma relação mais próxima com os vizinhos, apesar de referirem que “ (…) dar-me bem com os meus vizinhos é o mais importante (…) ”. Podemos depreender que ter um bom ambiente é considerado dentro de uma “impessoalidade”, sendo o “individualismo” uma característica acusatória do outro. É através das razões apresentadas na entrevista que se percebe que as pessoas não interagem porque não gostam ou não desejam, mas porque receiam conflitos que daí possam advir. Como diz E3: Podia ser interessante…mas é demasiado arriscado. Para os entrevistados que, apesar dos receios ou riscos que percecionam, consideram existir mais vantagens do que desvantagens em terem mais interação com os vizinhos, o motivo pelo qual atualmente isso já não acontece é identificado pela ausência de contexto para tal acontecer. Ou seja, não é nos encontros esporádicos de elevador que uma pessoa vai construir uma relação de maior confiança e proximidade. Como diz E5 "Nós somos muitos, há pessoas que até podem ter os mesmos interesses que eu, mas não posso saber isso porque não vou estar a bater às portas", consideração esta também corroborada por E7 "Eu gostava de ter uma relação mais próxima e até de conviver mais com alguns vizinhos, mas como? Não vou fazer conversa do nada…não há contextos que propiciem o diálogo e interação”. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 47 Existe também a entrevistados que demonstraram total desinteresse pelo tópico em questão, sendo que os vizinhos não são vistos como possíveis fontes de convívio ou de partilha de responsabilidade. Tal como exposto por E8, “Não me interesso por esse tipo de atividades, tenho o meu grupo de amigos para isso” ou E6 "Eu sinceramente não me interesso por quem possa ser meu vizinho…desde que não me chateie". Poderemos efetivamente estar diante dois tipos de pessoas distintas, recetivas a diferentes serviços, mas a questão colocada por E4 de “Quem há-de dar o primeiro passo” pode ser muito pertinente para uma administração de condomínios que pretenda a diferenciação. 4.2.5 Perceções de bem-estar habitacional Perceber o que os condóminos percecionam como contribuindo para o seu bem-estar a nível habitacional pode-se revestir de uma enorme importância para uma eventual futura oferta de novos serviços ao constituir em si mesmo uma potencial fonte de requisitos do cliente. A localização foi o atributo mais citado (coerente com os resultados obtidos no questionário à pergunta 19) logo seguido pelo “meio envolvente” que é também em si mesmo uma componente da localização, assim como “os serviços disponíveis na proximidade”. Desta forma, estar numa zona central, com acesso a vários serviços, transportes públicos ou viasrápidas e ter uma área de jardins próxima são considerados fatores preferenciais de bem-estar. A denominada “poluição sonora” (E6) foi outro fator muito referido, sendo o sossego e a ausência de ruídos perturbadores considerados essenciais para o bem-estar. Por fim, a limpeza e “estar tudo a funcionar direitinho” (E7) são também fatores muito valorizados. 4.2.6 Vestígios de sustentabilidade Na sequência do tópico anterior procurou-se a seguir perceber o que estava a ser implementado a nível de medidas sustentáveis. No entanto, considerou-se “não categorizável” os temas cujo retorno de material da entrevista não foi suficientemente rico para popular uma categorização. Tal foi o caso para ações com vista, por exemplo, à promoção de um comportamento mais ecológico, otimização dos custos ou facilitação de atividades entre condóminos. Neste sentido, as respostas dos condóminos, quando raras vezes reconheciam a sua existência, foram sempre orientadas à redução de gastos energéticos das áreas comuns. As administrações em questão prontificaram-se a proceder à alteração das lâmpadas de halogéneo por lâmpadas LED (entrevistas 4, 5 e 8) e em dois destes casos a instalar sensores de movimento com o intuito de diminuir os gastos com eletricidade. Através de nenhum método de recolha junto dos condóminos se encontrou qualquer informação adicional neste sentido, exceto a que se pode concluir pela sua ausência: não existe qualquer prática (amplamente) adotada no sentido da promoção de práticas de sustentabilidade junto dos condóminos. Adicionalmente, tal não parece ser esperado pela maioria dos entrevistados, como expõe R.C. (E2) "Já há bastante tempo que faço reciclagem, penso que quase todos o farão. Suponho que isto parta das motivações de cada um…nunca foi promovido a nível do condomínio." Este motivo, a par do baixo nível de envolvimento e participação dos condóminos nas atividades do condomínio, assim como da pouca interação e proximidade entre vizinhos, tornou praticamente impossível explorar práticas que pudessem estar na origem de uma possível inovação social. Pela própria definição deste conceito, tal como explorado no capítulo 2, a inovação social pressupõe a participação e colaboração de um conjunto de indivíduos que contribuem de forma inovadora para a sua comunidade. Os resultados Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 48 demonstram precisamente que não existem as bases estruturais para que tal se afigure exequível, a curto prazo. 4.2.7 Sugestões de melhoria Por fim, quando questionados relativamente a propostas de melhoria ou o que gostariam de ver a ser feito que atualmente não encontram disponibilizado, as principais propostas dos entrevistados assentam em três categorias de melhoria: utilização de meios tecnológicos para comunicação e transmissão de informação entre a empresa e os condóminos ou entre estes; maior envolvimento e proatividade e Novos Serviços. Para esta análise considera-se também as sugestões recolhidas através de um campo de texto livre no inquérito disponibilizado na pergunta nº37 (consultar anexo F). Será pela agregação desta informação que se extrairá os requisitos da experiência do cliente (CER) apresentados no capítulo 5, com vista a uma proposta de serviço mais eficaz. Com os dados recolhidos e analisados até ao momento pode-se inferir a necessidade de serviços que visem uma maior interação entre condóminos, colmatando não apenas as necessidades atuais (de foro mais prático de manutenção da estrutura do edifício), mas também que sejam reveladores de uma inovação incremental e de uma vantagem competitiva para as empresas que os adotem. Procede-se em seguida para a análise das entrevistas realizadas com as empresas de administração de condomínios selecionadas para este estudo, procurando-se compreender a visão do lado do fornecedor destes serviços, a sua atual oferta, o que está atualmente a ser feito a nível das principais questões que rodeiam a sustentabilidade, assim como a postura de recetividade face serviços a novos serviços que a promovam. 4.3 Análise do conteúdo das entrevistas a Empresas de Administração de Condomínio A Lider Square revelou-se muito acessível pela imediata disponibilidade e visível interesse que os seus representantes demonstraram em colaborar. A empresa foi constituída em Setembro de 2010, sendo atualmente responsável pela administração de 1.600 frações em 32 edifícios, compondo um volume de faturação anual de 90.000€. Os entrevistados foram a Liliana Valente, Assistente-Social e Ludgero Pinho, Engenheiro Civil, ambos gestores nesta empresa de oito funcionários. Transparência, inovação e proatividade constituem os fatores que consideram ser diferenciadores face às demais concorrentes do mercado. Manifestam tentar fugir da “gestão tradicional”, considerando que para tal adotam uma postura de avaliação aprofundada dos problemas e procuram encontrar soluções cada vez mais eficientes e eficazes. Nas palavras de Ludgero Pinho “resolver o problema dentro do prazo aceitável e acordado com o cliente é essencial e uma das principais queixas dos condóminos face a outras administrações”. Ainda nesse sentido, Liliana Valente expõe que “é nossa cultura interna encontrar soluções inovadoras para dar resposta aos problemas atentando a uma redução desses custos.” A Loja do Condomínio – Pinto&Vasconcelos, Lda. foi representada por Filipe Valinho, gestor e também angariador de novos clientes. Presente em mais de 130 pontos na Península Ibérica, Brasil e Moçambique a Loja do Condomínio é uma história de sucesso iniciada em Junho de 2002. Hoje são uma marca de referência no franchising nacional, com um volume de Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 49 faturação de 4.000.000€ anuais e com mais de 100.000 frações como clientes. A Pinto&Vasconcelos é uma franchisada da marca Loja do Condomínio, com dez funcionários e dois pontos de atividade: uma loja em Vila Nova de Gaia aberta ao público em 2003 e outra no Porto, com abertura em Setembro de 2010. Em conjunto, administram cerca de 4.000 frações em 86 edifícios, faturando 300.000€ anuais. Transparência, método e processos certificados por entidades externas reconhecidas são os fatores diferenciadores da LDC. A Multifração nasceu em 1995, primeiro em nome individual (Dr. Vítor Amaral), tendo passado a sociedade por quotas em 1999. Sendo uma das empresas mais antigas de Portugal e detentora de uma vasta experiência no sector, conta atualmente com três escritórios e é responsável pela administração de mais de dez mil frações em 260 condomínios dispersos por 11 Concelhos. O representante entrevistado foi o próprio Vítor Amaral, fundador da Multifração e atual presidente da APEGAC. A empresa assume a sua diferença, qualidade e profissionalismo pela ausência de publicidade. Nas palavras do próprio Vítor Amaral, “Todos os nossos clientes foram conseguidos pelo designado passa-palavra. Excetuando a nossa página na Internet, não utilizamos nenhum outro meio de divulgação. E isto para mim é a nossa garantia de qualidade, dado o número crescente de condomínios que administramos.” 4.3.1 Os serviços prestados A listagem com a indicação dos serviços prestados por cada uma das empresas estudadas, encontra-se detalhadamente descrita no anexo I. Verificam-se diferenças entre as empresas relativamente ao modo de contratualização dos serviços propostos, mas o tipo de oferta é bastante semelhante. Genericamente, os diferentes serviços disponibilizados agrupam-se por categorias: administrativos, jurídicos, técnicos, financeiros e de consultoria. A LDC funciona a nível de contratualização dos serviços por planos, tal como apresentado no referido anexo. O cliente pode optar por ter um plano de serviços mais completo em que recorrem aos profissionais contratados pela LDC ou então optarem por um serviço de administração básico em que todos os demais serviços (caso os desejem) sejam contratados pelo próprio condomínio. A Multifração é uma empresa que exerce a atividade de administração de condomínios em exclusivo, não efetuando serviços de limpeza, jardinagem, eletricidade, canalização, serralharia ou outros. Se o cliente assim o desejar a Multifração recorre a outras empresas com quem por norma trabalham, mas entendem que devem ser os condóminos a indicarem as empresas que lhes inspirem mais confiança para o efeito, considerando que desta forma existe maior transparência por parte da empresa e um acrescido envolvimento dos condóminos nas decisões a tomar. A Lider Square já considera ser um fator diferenciador, colocar à disposição dos seus clientes um vasto leque de serviços, procurando estabelecer parcerias com o intuito de conseguirem melhores preços e mais profissionalismo. Se o cliente assim o desejar pode também optar por serem eles a escolherem as empresas ou os profissionais subcontratados. Ainda neste tópico, duas das empresas (LDC e Multifração) apontaram um tipo de serviço como sendo inovador e diferenciador das demais e a Lider Square destacou a sua modalidade de gestão como fator de sucesso: A Multifração estabeleceu uma parceria com uma operadora de difusão de dados e voz, tendo desenvolvido uma aplicação que permite a comunicação gratuita via SMS entre o condómino Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 50 e a administração. Esta nova plataforma de comunicação, exclusiva da Multifração, permite aos condóminos reportar avarias nos condomínios sem qualquer custo adicional, usando apenas o telemóvel e através da inserção de um código que identifica automaticamente o condomínio e despoleta a mensagem no email da empresa. A LDC desenvolveu uma plataforma online designada Portal do Condómino, em que qualquer condómino através de um utilizador e senha pode aceder a todas as contas, pagamentos e informação relacionada com o seu condomínio, assim como regularizar os seus pagamentos online. A Lider Square realça a sua relação próxima com o cliente e considera diferenciar-se por adotar uma abordagem flexível, colaboradora e de cocriação de valor com os seus clientes. Em vias de desenvolverem a sua própria plataforma online, é na gestão personalizada e adaptada às necessidades de cada cliente que acreditam residir a sua mais-valia. “Cada condomínio tem uma realidade única e não existe uma fórmula mágica para todos”, afirma Liliana Valente. 4.3.2 Dificuldades encontradas A falta de regulamentação da atividade foi a maior dificuldade encontrada neste sector por todos os entrevistados. Tal como diz Filipe Valinho “Qualquer um pode administrar condomínios, eu próprio conheço muitos administradores a quem chamo a gestão de pasta debaixo de braço. São indivíduos que têm uns conhecidos que fazem biscates e dedicam-se a gerir condomínios”. Vítor Amaral enquanto gerente da Multifração e também como presidente da APGAC diz ser “uma luta de anos a tentativa de se legalizar esta atividade”. Este vazio legal prejudica tanto quem se dedica seriamente a esta atividade como os próprios condóminos que não conseguem garantir a qualidade dos serviços prestados. A segunda dificuldade também unanimemente referida pelos entrevistados está relacionada com o fator humano dos condomínios. O desconhecimento do que é viver em coletividade, o desinteresse pelo que é comum, a ausência de envolvimento e uma atitude de desresponsabilização do todo por parte dos condóminos são os principais problemas referidos. Filipe Valinho aponta a dificuldade que encontra em conseguirem quórum numa Assembleia porque “raras são as reuniões em que se consegue a presença de um terço dos condóminos, ter um quórum de 50% é por exemplo um grande êxito!”. As razões apontadas são culturais: “a nossa mentalidade não é comunitária”. Também Vítor Amaral refere “Viver em condomínio é estar dentro de uma sociedade sem saber quem são os outros sócios. Os vizinhos não se conhecem, nem querem conhecer-se e isto dificulta muito a nossa atividade”. Ludgero Pinho corrobora “as pessoas chegam a sua casa e fecham a porta como se o que é delas começasse apenas ali”. Quando questionados se adotam alguma estratégia para lidar com esta dificuldade, a “diplomacia”, a tentativa de “elucidar os condóminos acerca do seus direitos e deveres” e “a afixação de placares e chamadas de atenção nas reuniões para a importância do bom senso” foram os métodos referidos para fazer face a esta problemática. Curiosamente é precisamente nesta última dificuldade que acreditam residir a principal motivação para a procura de uma empresa que administre o condomínio. “Claro que fica mais barato ser um condómino a cuidar do próprio condomínio, por isso é que só vêm ter connosco quando há problemas entre eles”. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 57  Condóminos (Os valores indicam o número de entrevistados por reação obtida) Tabela 8 – Recetividade aos serviços propostos Serviço proposto / Recetividade (em nº de condóminos) Sim e pagaria por isso. Sim, mas não pagaria por isso. Apesar de não ser para mim, acho interessante. Não, não vejo qualquer interesse. Participar na manutenção (ex. jardinagem) 5 0 4 1 Utilização de bens-comuns (ex. máquina de lavar) 5 1 2 2 Utilização de plataforma de serviços internos (ex. explicações) 7 0 2 1 Ações de formação para condóminos 7 0 1 2 A maioria dos condóminos mostrou grande recetividade a todos os serviços propostos, apesar de uma reação inicial de surpresa se fazer sentir (tal como expressa E4 “Nunca pensei num condomínio dessa forma, mas é realmente interessante”.), estando dispostos a pagar adicionalmente por esses serviços se necessário. Apenas um condómino de entre os entrevistados (E9) demonstrou desinteresse por todos os serviços à exceção das ações de formação que diz “deveriam ser obrigatórias para quem quer residir em condomínio, pois o desconhecimento do que é viver em coletividade é que está na base de tantos problemas”. De facto, verificou-se que os casos de recusa ou resistência a estes serviços assentava no mesmo receio, já anteriormente explicitado, de que um aumento de interatividade pode significar um risco acrescido para a emergência de conflitos. Tal como exposto por R.C. (E2), "Eu até gostaria de o fazer [ajudar na jardinagem], mas para quê? Para o vizinho vir-me bater à porta que o canteiro não está como ele quer?" A plataforma de serviços teve também muita recetividade, por considerarem que um prestador de serviços do próprio condomínio ou referenciado pela administração do mesmo é alguém em quem depositam mais confiança para, por exemplo, recorrerem a um serviço de babysitting, a par de usufruírem da comodidade de não terem de “pegar no carro para tudo e mais alguma coisa” (E6). Como contrapartida, dois dos entrevistados apontaram não querer “partilhar a intimidade da sua casa” com algum vizinho, preferindo recorrer ao serviço de um condómino externo ao seu próprio condomínio, justificando ainda “assim tenho o fator de confiança, mas se algo correr mal não tenho de me cruzar com ele todos os dias” (E10). O foco é também colocado na necessidade de um mediador externo considerado imprescindível para o êxito na adoção destes serviços: "Acho muito difícil conseguir-se gerir esse tipo de atividades…é preciso alguém que saiba muito bem o que se está a fazer" (E3). Por aqui se depreende uma das razões basilares de escolha de uma administração externa: alguém com mais competência, profissionalismo e conhecimento que seja capaz de introduzir melhores serviços e renovação no que é sistematicamente realizado há vários anos.  Empresas Tabela 9 – Recetividade a novos serviços propostos (empresas) Serviço proposto / Recetividade Lider Square LDC Multifração Participar na manutenção (ex. jardinagem) Já existe Já existe Já existe Utilização de bens-comuns (ex. máquina de lavar) Não funcionaria. Não funcionaria. Não funcionaria. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 58 Utilização de plataforma de serviços internos (ex. explicações) Interessante Não quer estar associado. Interessante para um condomínio jovem. Ações de formação para condóminos Muito interessante Interessante mas fora de âmbito Muito importante, mas talvez fora de âmbito. Quanto às administrações de empresas, a Lider Square foi a mais receptiva à incorporação destes novos serviços na sua proposta de valor, logo seguida pela Multifração. A LDC apresenta alguma resistência pois qualquer incorporação de um novo serviço requer a aprovação do “Master Franshising”, revestindo-se de um processo altamente burocrático. Adicionalmente, na opinião de Filipe Valinho, existem demasiados riscos em associar a marca a serviços prestados pelos próprios condóminos. Entende que qualquer problema advindo de um serviço mal prestado por alguém do qual não são responsáveis, será atribuído à empresa e não ao prestador (condómino ou contratação externa), podendo colocar em causa a imagem de confiança e qualidade que pretendem manter e transmitir. Vítor Amaral da Multifração apreciou todas as propostas, apesar de uma reação inicial semelhante a alguns dos condóminos entrevistados que se revestiu de uma certa surpresa. Tal deveu-se ao facto de considerar que são serviços encarados como não pertencendo ao âmbito da gestão de condomínios, mas como o próprio diz “dentro de uns anos se calhar essa será uma realidade habitual e não uma exceção como agora se apresenta”. O serviço de jardinagem, apesar de ser uma proposta com um objetivo diferente do serviço que é atualmente prestado pelos condóminos (como explicitado anteriormente), foi considerado como já existente. Todas as administrações consideram que os condóminos apenas têm a beneficiar se este serviço assumir-se como sendo prestado de forma colaborativa pelos próprios, mas entendem que a perspetiva atual assenta na “carência financeira” e não numa “promoção da sustentabilidade” pela diminuição dos encargos económicos ou incremento do envolvimento e de interação entre vizinhos. Como se verifica na tabela anterior, o serviço menos bem recebido é o referente a uma utilização coletiva de um bem-comum, ilustrado com o exemplo de máquina de lavar e secar roupa. Apesar de ser considerado “muito interessante”, o constrangimento começa logo ainda na planta do arquiteto: “A maior parte dos condomínios não têm sequer sala própria porque isso não é pensado logo quando está em projeto. Nada está pensado tendo em consideração a gestão e a vida em condomínio a nível de construção”, afirma Ludgero Pinho. Vítor Amaral garante que apenas cerca de 12 dos mais de 260 condomínios que a sua empresa administra teriam condições físicas para o efeito, considerando que as Câmaras têm uma enorme responsabilidade na aprovação de projetos que não pensam, nem respeitam, as necessidades inerentes a um condomínio onde coabitam um grande número de cidadãos. A par destas razões estruturais, é também referido o fator cultural e de como um conceito tão “Americano” ou de “Europa do Norte” não é atualmente visto como sendo atrativo, nem bem recebido pelos Portugueses. Por contrapartida, o serviço mais aceite e que indica dar uma resposta mais imediata às necessidades apresentadas é a dinamização de ações de formação junto dos condóminos, por considerarem que existe uma enorme lacuna no conhecimento dos direitos e deveres do condómino, assim como do que é viver em partilha de bens-comuns, dificultando o trabalho das administrações. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 59 A proposta de uma plataforma de promoção e partilha de serviços entre os condóminos foi também bem aceite tanto por condóminos (como se viu anteriormente) como pelas administrações. Dando resposta a esta preferência, na próxima secção desenhar-se-á estes dois serviços (formação e plataforma de partilha de serviços) recorrendo aos métodos do Desenho de Serviços Multinível (Patrício et al. 2011), revista já no capítulo 2. 5.5 O Desenho da oferta do Serviço Seguindo o modelo do Bridge Model (Dubberly et al., 2008) ilustrado na figura 10, centramonos no terceiro momento deste paradigma, em que se modela o desenho da solução do serviço a propor. A compreensão da experiência do cliente obtido no capítulo 4 e da VCE relacionada com a respetiva rede de serviços associada foram usadas para mapear a CVC atual (figura 20). Com base nos resultados deste estudo e na avaliação recolhida junto dos entrevistados no ponto anterior (secção 5.4), uma nova oferta de serviço para gestão de condomínios foi projetada. Para o efeito, utiliza-se a CVC proposta na figura 20 na qual se pretende inserir a oferta de valor de dois novos serviços enriquecendo a atual CVC: Figura 21 – Nova CVC proposta Neste sistema identifica-se nos balões não coloridos as ofertas atualmente disponibilizadas à experiência do condómino (CVC atual representada anteriormente) e nos balões coloridos identificam-se os novos serviços que enriquecem a CVC atual:  Sessões de formação a condóminos;  Disponibilização de plataforma para partilha de serviços entre condóminos Esta proposta pretende contribuir para condomínios mais sustentáveis, em que comece a surgir o esboço de um primeiro contexto que possibilite as fundações para a inovação social – a colaboração construtiva entre vizinhos. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 60 O desenho da oferta destes serviços em mais detalhe segue o método MSD, recorrendo-se ao desenho da SSA (service system architecture), SSN (service system naviagtion) e SEB (service esperience blueprint) para ambos os serviços. O desenho da oferta da plataforma de serviços para o utilizar que procura o serviço apresenta-se em seguida e o desenho da oferta das ações de formação encontra-se detalhado no anexo M. O SSA define a estrutura do sistema de serviço, proporcionando uma visão integrada os vários interfaces do cliente com o serviço, assim como os processos que suportam as diferentes atividades da experiência do serviço (Patrício et al, 2011). Com base na compreensão da experiência do serviço, a linha superior do SSA apresenta as diferentes atividades do serviço proposto - plataforma online para partilha de serviços entre condóminos – decomposta nas diferentes tarefas que a constituem (tal como registo na aplicação, seleção do serviço pretendido, marcação de data…). A coluna à esquerda apresenta os atores envolvidos na experiência do serviço agrupados em três grupos: o cliente (condómino), interfaces do serviço visíveis ao cliente e o suporte de bastidores juntamente com os sistemas da informação que não estão visíveis ao cliente. Esta análise permite definir as alternativas para interagir com o serviço disponíveis para o cliente, assim como aclarar quais os processos que apoiam cada tarefa na execução do serviço (Patrício et. al, 2011). Figura 22 – SSA para a Plataforma de Serviços (Proposta e procura do serviço) Enquanto a SSA apresenta uma visão estática da experiência do serviço, a SSN oferece uma visão dinâmica do sistema do serviço. Tendo por base a matriz desenvolvida para o SSA, a SSN permite explorar caminhos alternativos que o cliente pode optar ao longo dos diferentes encontros com o serviço e que formam a experiência do mesmo. Permite assim identificar e desenhar os diferentes interfaces do serviço que possibilitam ao cliente movimentar-se entre interfaces distintos ao longo da experiência do serviço (Patrício, et al, 2011). Na próxima figura apresenta-se a SSN desenvolvida para este serviço, em que o cliente contacta telefonicamente a empresa em busca de orientação para um serviço que necessita e a Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 61 utilização da plataforma online é-lhe apresentada por ajuda telefónica. Todo o contacto posterior é então realizado através da plataforma web, finalizando com o feedback da experiência obtida através de novo contacto telefónico desta vez iniciado pela empresa. Figura 23 – SSN para a Plataforma de Serviços (Procura do serviço) Ao se oferecer aos clientes uma variedade de interfaces que permitem ao cliente selecionar caminhos alternativos, o SSA e o SSN acomodam a natureza interativa e de co-criação dos serviços. O método MSD utiliza em seguida os diagramas SEB (Patrício, Fisk e Cunha 2008) para desenharem concretamente cada um destes encontros com o serviço. Na próxima figura representa-se as atividades 2, 3 e 4 do SSN para o novo serviço da plataforma de partilha: Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 62 Figura 24 – SEB para a Plataforma de Serviços Quando um utilizador acede à plataforma online, o sistema valida se as credenciais inseridas são as corretas. Em caso se passar esta validação, o sistema reconhece o condomínio a que o utilizar pertence e apresenta-lhe uma listagem de todos os serviços disponíveis (previamente disponibilizados por outros condóminos interessados em prestar serviços). O utilizador seleciona um tipo de serviço pretendido (por exemplo, “explicações de matemática 12º ano”) e aparece-lhe uma listagem com todos os provedores desse serviço com informações detalhadas sobre o mesmo: qualificações, anos de experiência, disponibilidade, referências, localização. Com base nos critérios que pretender pode ainda aplicar filtros de pesquisa no caso da lista de opções ser extensa (e.g. “mais de 10 anos de experiência” ou “num raio de 10km” se pesquisar noutros condomínios). Após selecionar o prestador do serviço pretendido, o sistema verifica os agendamentos disponíveis (vagas marcadas pelo próprio prestador aquando a sua inscrição) e o utilizar coloca então uma proposta de data a ser confirmada pelo prestador uma vez tendo recebido o alerta da aplicação no seu email indicando a existência de um pedido de contacto. O prestador tem então de validar a proposta de agendamento ou então propor uma nova data que carece de nova validação por parte do utilizador que procura o serviço. Existindo marcação é então enviado um email a ambas as partes (prestador e cliente) com informações relativas à data, hora e serviço pretendido. Os dados ficam guardados no sistema e este processo termina aqui. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 63 6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro Uma visão de desenho de serviços coloca o cliente no centro da melhoria e das iniciativas de inovação, fundamentando-se na experiência do cliente como base de análise para esse aperfeiçoamento, em que se assume o cliente como cocriador de valor (Bitner, Ostrom e Morgan, 2008). Abordar os serviços prestados pelas empresas de Gestão de Condomínios utilizando esta perspetiva de Serviço, colocou a experiência do condómino como foco principal, no qual a estrutura, as capacidades e os recursos existentes nas empresas de administração de Condomínios são pensados e dirigidos. Adicionalmente, procurou-se explorar as práticas de sustentabilidade atualmente adotadas dentro do contexto dos condomínios, sendo que a este nível os resultados obtidos permitiram concluir:  As Administrações de Condomínio não estão devidamente preparadas para orientarem os seus serviços para o trabalho em cooperação e para o desenvolvimento sustentável das atividades desenvolvidas.  Os condóminos não estão sensibilizados nem motivados para o trabalho em cooperação, bem como, para o desenvolvimento de atividades com vista ao bem comum.  Existe receptividade por parte dos condóminos e das empresas de administração de condomínios em recorrerem a novos serviços que impulsionem práticas sustentáveis e colaborativas. O intuito pretendido com a proposta de novos serviços foi assim de provocar uma mudança significativa na visão dos serviços prestados pelas empresas de Gestão de Condomínios em que o foco de valor assente na manutenção do imóvel, se direcione para uma perspetiva mais integrada e holística da experiência enquanto condómino (Ostrom et al., 2010), promovendo uma abordagem suportada por princípios de sustentabilidade. Estes princípios, apesar de toda a evidência das vantagens advindas da sua aplicação (como exposto no capítulo II), não está contudo isento de críticas. Para ser sustentável o desenvolvimento tem de ser economicamente viável, socialmente justo e ambientalmente correto. Há, por isso, quem o considere ser uma utopia inalcançável, sendo mais um conceito que visa mascarar, mas não resolverá os problemas ambientais e sociais do planeta. Adicionalmente, ainda que esta investigação incida na elaboração de serviços que visem a colaboração como meio para a sustentabilidade, consegui-lo não significa necessariamente avançar em direção a soluções mais sustentáveis ou promotoras de inovação social. A sustentabilidade é um conceito em construção do qual se percebe que para ser sustentável é necessário dar resposta aos seus três princípios de base. A colaboração tem de ser considerada e estar presente em cada um desses pilares, mas deve ser vista como uma linha condutora ao sucesso e não como um fim em si mesma (Koontz, 2006). Ainda através dos resultados obtidos no estudo realizado verificou-se que as dificuldades em se adotar uma via sustentável na administração de condomínios começam ainda antes da existência do próprio edifício: Os condomínios estão arquitetados sem consideração sobre as questões de sustentabilidade logo desde o momento em que a sua construção está em projeto. O conceito de “green building” não sendo uma resposta isolada em si mesmo para as questões Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 64 da sustentabilidade e da inovação social é ainda assim essencial, apesar da sua presença ainda não se fazer notar. Calcula-se que o problema terá início na própria legislação (ou ausência dela), refletindo-se em escala numa sociedade pouco atenta às questões da sustentabilidade. Procurou-se também promover serviços que estimulem a participação do cliente, sendo necessário ter atenção aos aspetos negativos que podem resultar de uma participação do cliente mal gerida (Wattanakamolchai, 2009):  Algumas empresas não conseguem eficazmente transmitir o conhecimento necessário ao cliente de modo a garantir a sua eficácia aquando a produção do serviço (Kelly et al., 1990; Zeithaml e Bitner, 2000). Ao sentirem dificuldades no processo, os clientes podem sentir-se insatisfeitos e também causar insatisfação em outros clientes como, por exemplo, ao não saber utilizar corretamente um bem comum como uma máquina de lavar roupa pode gerar insatisfação em todos os condóminos originando custos extra para a sua reparação;  Quando o cliente falha no desempenho da tarefa expectada, os funcionários podem ter dificuldade ou, até mesmo, estarem impossibilitados de desempenharem essa tarefa eles mesmos (Kelly et al., 1990, Zeithaml e Bitner, 2000). Por exemplo, se o cliente tiver dificuldades em utilizar a plataforma de serviços pode desistir sem pedir a ajuda;  As investigações apontam que os funcionários tendem a sofrer eles a pressão e mal-estar das frustrações dos clientes que por responsabilidade exclusivamente própria provocaram um serviço desadequado ou incompetente. (Kelly et al., 1990, Zeithaml e Bitner, 2000). Este foi um dos motivos apontados pelo entrevistado da LDC em não pretender participar como empresa na plataforma de serviços;  Alguns investigadores defendem que a participação dos clientes causa uma incerteza desnecessária às empresas relativamente ao processo e à qualidade do serviço prestado (Bitner et al., 1997, Zeithaml e Bitner, 2000).  Os autores Bendapudi e Leone (2003) sugerem que um cliente cuja participação contribua significativamente para um serviço, pode ficar mais insatisfeito do que um que não o fez, principalmente quando o resultado obtido supera as expectativas. Isto acontece porque o cliente participativo pode considerar que a sua contribuição merecia alguma mais-valia adicional, como por exemplo sendo ele a cuidar da jardinagem do condomínio. Estar ciente destas dificuldades é a melhor forma de se conseguir ter sucesso com as mudanças a implementar. E é no sentido de dar resposta às complexidades apresentadas, cumprindo os objetivos propostos, que se propôs adotar-se uma metodologia de Service Design, recorrendo-se ao à conjugação dos métodos propostos pelo Desenho de Serviços Multinivel e de modelação da experiência do cliente. Pretende-se desta forma desenhar sistemas de serviço em que a soma dos seus componentes e rede de relações permitam que o mesmo oferece mais que a soma das suas partes (Patrício et al., 2011). Considerando ainda a contribuição destes métodos para o campo do desenho de serviços, espera-se a incorporação dos conceitos de sustentabilidade logo no início do processo de desenho, promovendo uma abordagem sistémica, essencial à promoção de práticas sustentáveis capazes de dar resposta à complexidade da realidade urbana e da inovação social. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 65  Perspetivas de trabalho futuro No seguimento do trabalho já realizado e de forma a garantir que o conceito de serviço desenvolvido irá suportar o uso diário e tem valor para o nosso cliente, seria importante testar o serviço quanto à sua aceitação, usabilidade, viabilidade e eficiência, recorrendo-se à ajuda de protótipos. Isso significa que os conceitos seriam avaliados através de um período de tempo específico, por um grupo escolhido de pessoas, em circunstâncias reais. Tal como se verifica na imagem abaixo representativa do processo de Service Design, esta dissertação incidiu sobre a identificação do problema, a exploração aprofundada do mesmo, seguida da criação de serviços que visem dar uma resposta ao problema identificado (representado pelas setas a verde claro na imagem). Falta então seguidamente testar o conceito e implementar o serviço, procurando aferir-se a eficácia conseguida na promoção de comportamentos mais sustentáveis e colaborativos (setas indicativas a verde escuro): Figura 25 – O processo do Service Design (adaptado de Mind-Makers.com) Pode também ser interessante definir segmentos de clientes dentro do próprio condomínio. Como se verificou nas entrevistas, parecem existir pelo menos dois segmentos de clientes dentro de um condomínio: os que gostariam de se envolver em actividade juntamente com os seus vizinhos e um outro grupo que demonstra um total desinteresse por esse tipo de actividades. Existirão ainda diferentes tipos de utilizadores dos serviços com base em características demográficas, psicográficas ou comportamentais (por exemplo, crianças ou pessoas com animais) que poderão levar à construção de Personas para definir distintos segmentos a quem dirigir mais especificamente os serviços disponíveis de forma mais bemsucedida. Verificou-se ao longo das entrevistas realizadas a não existência de uma estratégia de marketing interno adotado pelas empresas para os atuais serviços disponibilizados. Seria assim interessante para um futuro trabalho, estudar questões de marketing dirigido ao próprio condómino (já cliente) para promoção, não só dos novos serviços, mas também para os atuais como, por exemplo, atrair a participação dos condóminos para as assembleias. As atuais estratégias de enviar uma circular ou colocar um papel de aviso nas entradas do edifício demonstram-se ineficazes. Da mesma forma que um produto se tenta vender reinventando-se Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 66 a sua imagem as vezes necessárias, porque não atrair o condómino para as Assembleias mudando a atual estratégia de “atractividade” deste serviço? Um outro trabalho que poderia ser igualmente interessante e atual, seria o de tentar perceber de que forma os condomínios podem contribuir para se atingir os objetivos propostos pelos projectos das “smart cities”. 6.1 Limitações da investigação Uma das limitações desta investigação é a representatividade da amostra. O inquérito constitui uma amostra de 170 respostas, em que quando se procura subdividir para uma análise comparativa entre grupos (e.g. gestão externa por empresas ou gestão interna por condóminos) esta perde alguma representatividade pelo menor número de elementos em cada um destes grupos, especialmente o relativo a administrações internas. Foram também encontradas algumas limitações inerentes ao próprio questionário que poderão ter-se traduzido num número de respostas inferiores às inicialmente esperadas (amostra final de 170 respostas, face às cerca de 300 esperadas): - Os respondentes eram obrigados a dar uma resposta a todas as perguntas antes de poderem continuar com o inquérito; - O inquérito apresenta um grande número de perguntas (51 perguntas, algumas exigindo resposta múltipla). - Não foi possível usar símbolos gráficos ou palavras que indiquem qual a percentagem do inquérito que já foi concluída na plataforma selecionada (Google drive). - Encontrou-se algumas limitações a nível da construção gráfica do inquérito. A nível metodológico, no plano de investigação, a análise de dados e a articulação de resultados, é mais difícil quando se recorre a estratégias qualitativas e quantitativas num mesmo método. A inclusão de perguntas abertas em questionários pode simular esta articulação, mas, como salienta Flick (2005), praticamente nenhum princípio metodológico da investigação qualitativa está aí presente. As tentativas de integrar as duas abordagens acabam frequentemente nas opções ‘uma-depois-da-outra’ (com preferências diferentes), ‘em paralelo’ (com vários níveis de independência das duas estratégias) ou ‘dominância’ (também com preferências diferentes) (Flick, 2005). Ainda assim, e segundo o mesmo autor, tendo em consideração estas divisões paradigmáticas, é possível combinar num único método o quantitativo e o qualitativo, sendo que para tal, uma das limitações encontradas é que os resultados dependem fortemente do poder de integração do investigador. Ainda no que respeita aos recursos, encontrou-se algumas limitações devido à limitada disponibilidade das pessoas envolvidas e principalmente ao tempo necessário para integrar todos os resultados da forma mais holística possível. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 73 ANEXO A: Template de Observação Objetivo Perceber de que forma esta atividade é desenvolvida pelas distintas administrações, que tipo e como são as decisões tomadas, qual o teor dos assuntos debatidos, como se dão as interações entre as pessoas e qual o seu comportamento. Avaliar o espaço, a duração e o nível de participação destas reuniões. O propósito É na denominada Assembleia Geral de Condóminos que ocorre a principal interação entre os diferentes condóminos e a sua administração. De acordo com a informação obtida através dos primeiros contactos informais, todas as demais comunicações são de natureza individual, tendencialmente esporádica, não existindo nenhum outro momento de interação comum a cada conjunto de condóminos. Por este motivo, considerou-se ser de fulcral importância poder estar presente nestas reuniões, em diferentes condomínios, para perceber as dinâmicas estabelecidas. Grupo Alvo Assembleia de Condóminos a serem geridos por uma administração (interna ou externa).  Condóminos  Gestores internos (condóminos com funções de administradores)  Gestores externos (empresas administradoras) Amostra Nº de Condóminos presentes Tempo de duração da reunião Local de reunião Administração Interna 53 no início, 16 no final 21h – 03h (6h) Garagem Nós Administramos 10 no início, 7 no final 21h – 02h (5h) Hall de entrada do prédio Loja do Condomínio 12 20.30h – 00h (3h30) Hall de entrada do prédio Norte Condomínios 34 no inicio, 25 no final 21h – 01.30h (4h40) Garagem Administração Interna 21 no início, 40 no final 20.30h – 23.30h (3h) Sala do condomínio Questões para a observação: - As pessoas chegam a horas? Existem muitas interrupções? - A reunião é bem moderada, conseguindo-se atingir um diálogo construtivo? - Os condóminos têm todos a possibilidade de participarem? - Quais são os principais problemas / dificuldades encontradas? - Quais os principais problemas debatidos? - Obtêm-se resultados em tempo útil? Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 74 Apresentação de Resultados da Observação: Observação realizada Comentários As pessoas chegam a horas? Os condóminos vão chegando e saindo, mas as administrações foram todas pontuais. Existem muitas interrupções? As interrupções não são devidas a chegadas tardias, mas de se perder foco em debaterem assuntos fora do âmbito (principalmente de cariz individual). Os condóminos têm todos a possibilidade de participarem? Notoriamente quem fala são quase sempre as mesmas pessoas, por norma as “mais ruidosas” que acabam por se sobrepor ao grupo. Obtêm-se resultados em tempo útil? Em 4 das 5 reuniões observadas, estas duraram mais de 3h, o que acaba por ser muito cansativo e não se sente eficácia nem eficiência. Quais os principais problemas debatidos? Relatórios de contas, orçamentos, qualidade dos serviços, erros humanos na utilização de portões ou outros utilitários, validade de decisões em reuniões anteriores, aprovação de atas, frações em contencioso e subcontratações foram os temas mais debatidos. Quais são os principais problemas / dificuldades encontradas? Falta de transparência: Em todas as reuniões pairava uma sensação de que as administrações (empresas ou condóminos) têm algo a esconder e que as contas não são claras. Falta de clareza nas regras/regulamento: Notório em três das reuniões. Dúvidas persistentes sobre quem decidiu? E quando? Porquê? Baixa produtividade: Em geral todas as reuniões aparentam baixa produtividade, principalmente pela dificuldade em gerir a comunicação. Em muitos casos geram-se discussões de tom pessoal, troca de opiniões sem qualquer contexto de decisão, questões que já deveriam estar esclarecidas (por exemplo se o problema de transparência ou clareza não se verificasse). Espaço físico/Organização: Quatro reuniões ocorreram em garagens ou Halls de entrada, sem lugar para todos se sentarem. As pessoas vão desistindo ao longo da reunião por cansaço físico/mental. Vocabulário utilizado: Recurso frequente a terminologia técnica, o que parece contribuir para uma sensação de falta de clareza e desconfiança. Muitos dos presentes não questionava o significado com o gestor, mas sim murmurava para o lado em busca de alguma resposta. Impessoalidade: A presença de novos proprietários não foi considerada pela administração. Foram os próprios que tinham de se apresentar (se assim quisessem), mas eram facilmente considerados estranhos quando queriam opinar. Denota-se ainda uma relação de baixo envolvimento e afastamento entre as administrações e condóminos (mesmo as internas). Ausência de visão futura ou melhoria contínua: Pouco espaço para proposta de melhorias. O longo tempo despendido nas reuniões é focado em questões passadas mal resolvidas, votações de orçamento com um escrutínio exaustivo de cada alínea e muito “desabafo” entre condóminos. O “como se pode fazer melhor?” é encarado como “onde é que estão a gastar mal?”. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 75 ANEXO B: Identificação da empresa administradora Na tabela seguinte encontra-se a identificação de todas as empresas enunciadas pelos condóminos na resposta à questão: 20.1 Caso seja uma empresa pode, se desejar, identificá-la: Empresa Nº de respondentes Avaliação média Intervalo de variação Loja do Condomínio 9 5,8 [3 - 8] Seargest 6 5,5 [4 - 8] Nós Administramos 4 2 [0 - 6] ABC Condomínios 3 5 [2 - 8] Oficial 2 8 [7 - 9] Excelsior 2 5 [5] Dupla Solução 2 7 [6 - 8] LiderSquare 1 9 Ao Trabalho 1 8 Bravo&Botelho 1 8 Espaço Comum 1 8 Multifração 1 8 Nuno Teixeira Condomínios 1 8 Vamos a Casa 1 8 BricoGest, Castanheira do Ribatejo 1 7 Coimbra Condóminos 1 7 Condoserve 1 7 Coopermaia 1 7 Denarium 1 7 Gestcond 1 7 Ideia mais 1 7 Nogueira & Santos, Lda 1 7 Prea 1 7 Universal Gest, Lda 1 7 Empresário em nome individual Paula M Ribeiro 1 7 Associação de Inquilinos de Lisboa 1 6 Casa OK 1 6 ESCO 1 6 Predis 1 6 ServXXI 1 6 Joel Administração de Condomínios e Limpeza 1 5 Charib 1 4 Castelogest 1 3 Gequorum 1 3 Casa urbana 1 0 Total 57 6,23 Para completar informação, colocou-se também a avaliação que o condómino faz da gestão da empresa em questão, assim como, a identificação do número de respostas que têm em comum a mesma empresa (ou marca no caso da LDC). Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 76 ANEXO C: Guião de Entrevista Semiestruturada a Condóminos Identificação do Condómino: Nome, idade, profissão, motivo de compra do imóvel (localização, preço) Identificação do Edifício/Administração: Localização do imóvel, número de frações, nome da empresa administradora, valor da cota mensal, tempo de exercício, frações no contencioso. 1. Costuma estar presente nas reuniões de condomínio? Qual a sua perceção destas reuniões? 2. Sente-se ativamente envolvido/a nas atividades desenvolvidas no seu condomínio? o Explorar como o faz e se gostaria de se envolver mais ou não. 3. Dos serviços prestados pela empresa de Administração de Condomínios, quais os considera mais importantes? 4. Existe algum serviço que gostaria de usufruir e de momento não tem acesso? 5. Que medidas verifica que o condomínio implementa para promover comportamentos de maior cuidado face ao uso de energia? o Explorar o cuidado na utilização de recursos. 6. Que medidas verifica que o condomínio implementa de forma a promoverem uma maior interação entre os condóminos? o Explorar se é algo que apreciaria. 7. Com que frequência comunica com a administração do seu condomínio e que meios utiliza para o efeito? o Explorar possíveis TI utilizadas. 8. A empresa alguma vez se propôs a administrar ações de formação aos condóminos? o Se sim, quais as ações de formação ministradas nos últimos 2 anos? 9. Genericamente, qual é a sua avaliação das empresas de gestão de condomínios? o Explorar aspetos positivos e negativos. 10. Qual (ou quais) o (s) motivo (s) de escolha da atual administração? o Explorar também se tem conhecimento de serviços ou processos diferenciadores desta empresa face à concorrência. 11. Considera que existe espaço para melhorias neste sector? Se sim, a que principal (ais) nível (eis)? o Explorar as alternativas propostas pelo condómino. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 77 12. Quais as vantagens e desvantagens que considera existirem ao usufruir de uma gestão externa? (face a uma gestão por parte dos próprios condóminos) 13. Conhece os outros moradores do seu condomínio? Qual a proximidade relacional que considera ter com os seus vizinhos? o Contrapor com qual a proximidade que gostaria de ter e que importância atribui aos laços entre vizinhos. 14. Pensando a uma escala mais macro, considera que um condomínio consegue afetar a comunidade em que está envolvido? o Explorar se tem poder para exercer um impacto económico, social e ambiental significativo. Dar exemplos se o condómino apresentar dificuldades em entender o âmbito da questão. 15. O que considera ser mais importante para o seu bem-estar a nível do local onde vive? o Explorar os diferentes aspetos de conforto, localização, serviços, relações. 16. Por fim, o que seria para si uma administração ideal? o Explorar eventuais mudanças antecipadas. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 78 ANEXO D: Guião de Entrevista Semiestruturada a Empresas de Condomínio 1. Apresentação da empresa: Nome comercial e data de início de atividade; 2. Número de edifícios, frações e tipologia que atualmente administra? 3. Qual o volume de faturação em administração de condomínios? 4. Qual o valor médio dos honorários cobrados por fração? 5. Qual o número de frações em contencioso: a) Deste último valor qual a percentagem aproximada que consideram incobrável? 6. Qual o número de funcionários e suas habilitações afetos à administração de condomínios? 7. Qual a média de idade dos funcionários (identificar número de funcionários)? 8. A empresa presta formação contínua aos funcionários? a) Se sim, quais as ações de formação ministradas nos últimos 2 anos? 9. Quais os serviços que a empresa fornece? 10. Em média quanto tempo fica responsável pela gestão de um condomínio? (Cont.) Entrevista Semiestruturada a Empresas de Condomínio 11. O que o motiva a estar na área de Gestão de Condomínios? o Ou o que torna atrativa a área de gestão de condomínios. 12. Qual considera ser a principal proposta de valor de uma empresa de Gestão de Condomínios? o Por exemplo, face a uma gestão por parte dos próprios condóminos. 13. Quais as principais dificuldades encontradas neste sector? 14. Considera que existe espaço para melhorias? Se sim, a que principal (ais) nível (eis)? 15. De que forma procuram destacar-se das demais concorrentes? 16. Existe alguma empresa neste sector que se destaque pela sua forma de atuação? Se sim, em quê? 17. Quando assume um condomínio pela primeira vez qual o conjunto de procedimentos que adotam? Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 79 18. Utilizam algum programa informático que ajude à comunicação com os condóminos facilitando a gestão? a) E internamente? Se sim, descreva. Explorar o papel das TI na gestão praticada. Utilizam de alguma plataforma? 19. Qual é a visão que detém relativamente ao envolvimento dos condóminos nos serviços prestados pela empresa? a) Explorar se já prestam estes serviços e qual o nível de envolvimento dos condóminos nos serviços prestados. 20. Que medidas implementam ao nível dos Serviços prestados de forma a promoverem (caso implementem e se não, estariam interessados): a) Uma maior interação entre os condóminos de um mesmo condomínio? b) A transparência nas atividades desenvolvidas e nas contas apresentadas. c) Uma relação de proximidade com os condóminos. d) A valorização do imóvel administrado. e) A resolução e prevenção de conflitos entre condóminos. f) A potenciação da utilização dos espaços comuns do condomínio. g) A redução do gasto energético. h) A dinamização do condomínio de forma a promover um bom ambiente entre os condóminos. 21. Considera que existe recetividade por parte dos condóminos em adotarem posturas de maior sustentabilidade? Dar exemplos com base no proposto anteriormente. 22. Considera que um condomínio tem poder para exercer um impacto social, económico e ambiental significativo? Porquê? a) Explorar o impacto dos condomínios nas comunidades e no meio social urbano. 23. Globalmente, qual acha que é a satisfação apresentada pelos condóminos face aos serviços prestados pelas empresas de Gestão de Condomínios? a) Utilize para o efeito uma escala de 1 a 10, justificando o porquê do valor escolhido. Aproveitar para explorar como incorporam o feedback do cliente (e se o fazem). 24. Qual é a vossa visão de futuro relativamente à gestão de condomínios? a) Explorar eventuais mudanças ao atual modelo de negócio. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 80 ANEXO E: Inquérito Online e Resultados em bruto Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 81 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 82 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 89 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 90 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 91 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 92 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 93 ANEXO F: Sugestões de melhoria propostas na questão nº 37 do Inquérito online As sugestões de melhoria apresentadas foram respondidas por 28% dos inqueridos. A média de satisfação das pessoas que comentaram é de 4,77 em 10. 1. Mais regras na utilização dos espaços comuns; 2. Aplicar coimas ao não cumprimento das normas definidas no regulamento; procurar continuamente reduzir custos e renegociar com fornecedores; fazer relatórios periódicos das contas e dos principais assuntos tratados" (6); 3. Mais do que uma reunião mensal; atualização da forma de comunicação com os condóminos; 4. Mais transparência da atividade desenvolvida e consideração pelos condóminos; 5. Dinamizar o condomínio; 6. Envio regular do valor de quotas a pagar; 7. Investimento nas áreas comuns do prédio; Intervenção na comunidade; 8. Pessoalmente preferiria receber as informações todas eletronicamente e não em papel como acontece habitualmente. É um desperdício de dinheiro e de papel e seria uma boa prática dar ao condómino a opção de escolher como gostaria de receber a informação / A existência de serviços de reparação doméstica, de baby-sitting e de apoio a idosos traria a maior excelência da administração do condomínio, sem dúvida; 9. Uma melhor supervisão às instalações, sua frequência e resolução das falhas encontradas; 10. Não temos as reuniões anuais obrigatórias há 3 anos; 11. Valorização do património económico e social do Condomínio. (6) 12. Mais convívio (4) 13. Ser proactivo. Responder aos pedidos de informação e/ou comunicação dos condóminos. Zelar melhor pela preservação do condomínio, nomeadamente no que se refere à segurança do mesmo. (1) 14. Implementação de um sistema de monitorização online, onde pudesse ser visualizado as atividades realizadas pela administração, o lançamento das despesas, e o balanço da conta corrente. (7) 15. Rapidez a resolver problemas do prédio - obras, etc. (3) 16. Proatividade e transparência. (2) 17. Serviço de reparações ao domicílio. Sempre que tivesse um problema dentro de casa (maquina lavar roupa, louça), gostaria de ligar apenas para um número (do condomínio) e eles resolveriam os problemas. (8) 18. Que atuassem, em vez de 'só conversa'! Serem mais ativos e promoverem a manutenção; 19. Maior eficiência no trato dos assuntos comuns; 20. Questionar todos os condóminos sobre o que se poderia melhorar ou debater, e não fazerem apenas reuniões muitas vezes apenas com os pontos de interesse dos administradores do condomínio, ou fazerem melhoramentos apenas nas áreas que a lhes interessam; 21. Devido ao tamanho do condomínio (> 200 frações), deveria haver mais reuniões ao longo do ano; 22. Mais proatividade; 23. Mais proatividade e melhor aplicação dos fundos; Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 94 24. Transparência nas contas, com faturação legal, coisa que não é feita, deixando lugar à dúvida sobre a veracidade de alguns documentos; 25. Maior eficácia na comunicação/mediação com o construtor; 26. Gostaria que a pessoa que se chegou à frente, depois de uma gestão exterior desastrosa, ficasse por muito mais tempo; 27. Mais celeridade na realização de obras de manutenção e beneficiação; 28. Contacto mais rápido aquando da comunicação de uma avaria e serviços indicados no ponto nº 34; 29. Coordenação de interesses com a administração de condomínios vizinhos; 30. Resolução de alguns problemas de gestão; 31. Orçamentos mais realistas, todos os anos temos valores negativos elevados; 32. Gostaria de mais dinamismo; 33. Jardinagem; 34. Medidas de cuidado sobre proteção dos jardins, em especial face aos dejetos dos animais domésticos da vizinhança, em particular os canídeos; 35. Serviço eficaz de cobrança bem como gestão otimizada dos recursos; 36. Propostas de melhorias aos mais diversos níveis (redução de custos, sugestões de implementação de novas regras, etc.) para um melhor bem-estar dos condóminos; 37. Proatividade na procura de serviços mais económicos; 38. Penso que no caso do meu condomínio faz falta uma reunião a meio do ano para avaliar o que foi feito e o que falta fazer das coisas decididas no início do ano; 39. A atual empresa é tão fraca, que só a sua substituição traria benefícios; 40. Cumprir corretamente as suas funções, algo que não faz. Há 2 anos em assembleia foi decidido por unanimidade rescisão com a empresa e propostas duas alternativas, mas o administrador (inquilino responsável) seguinte decidiu não efetivar a rescisão até hoje. Por esse motivo deixei de ir às assembleias e na anterior abstive-me de qualquer votação em protesto pelas decisões tomadas na mesma não serem cumpridas por quem as deve executar; 41. Medidas de prevenção na entrada da garagem; 42. Rigor e maios celeridade na resolução das questões e problemas; 43. Proatividade na cobrança do valor do condomínio; Zelar pela manutenção de equipamento, portões, portas, luzes, bombas de água e elevadores; Zelar pelo cumprimento do serviço de limpeza; 44. Mais transparência, mais proatividade na resolução das questões, mais profissionalismo; 45. Envolvimento mais ativo; 46. Melhor gestão do tempo nas reuniões - conhecimento pratico na utilização de produtos de limpeza em matérias como madeiras e mármores (o uso de lixivia não é aconselhável contudo, culturalmente a lixívia é o único produto que limpa, como consequência as mármores ficam mais degradadas); 47. Potenciar mais a utilização dos espaços comuns do condomínio; 48. Defesa de todos os condóminos independentemente da permilagem; Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 95 ANEXO G: Tratamento dos dados do Inquérito Online Q23. Número de frações existentes:  Resultados em tabela Gestão Externa % Gestão Interna % ≤12 21 19,3% 17 37,0% 13 - 29 36 33,0% 15 32,6% 30 - 49 21 19,3% 8 17,4% 50 - 79 11 10,1% 3 6,5% 80 - 99 8 7,3% 1 2,2% 100 - 199 8 7,3% 1 2,2% ≥ 200 4 3,7% 1 2,2% 109 46  Resultados em gráfico Q24. Frequência reuniões de administração:  Resultados em tabela Gestão Externa % Gestão Interna % Anualmente 54 48,6% 39 75,0% Duas vezes por ano (semestralmente) 44 39,6% 7 13,5% Mais do que três vezes por ano 13 11,7% 6 11,5% Totais 111 100% 52 100% Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 96 Q29: Perceção face ao valor de condomínio que paga atualmente:  Resultados em Tabela: Gestão Externa % Gestão Interna % Pago demasiado 44 40,4% 12 22,2% Pago um valor justo 62 56,9% 37 68,5% Pago abaixo do que seria de esperar 3 2,8% 5 9,3% Total 109 54  Resultados em Gráfico: Q32: Avaliação das reuniões de condomínio quanto aos seus resultados, conforto, eficiência, moderação, proatividade, frequência, método de exposição e clareza:  Resultados em gráfico (valores agregados) Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 97  Resultados em gráfico (comparação entre administrações)  Análise da Significância das diferenças encontradas no gráfico anterior (valores a verde quando existe significância) Q35. Perceção da atual administração de condomínio quanto a transparência, Envolvimento, Zelo, Proximidade, Valorização do imóvel, Gestão de Conflitos, Melhores orçamentos, Potencia espaços comuns, Dinamização):  Resultados em gráfico (valores agregados) Resultados Conforto Eficiência Moderação Proactividade Frequência Exposição Clareza Gestão Externa 3,1 2,4 2,7 3,1 3,0 3,3 2,9 3,4 Gestão Interna 3,3 3,0 3,0 3,3 3,4 3,5 3,2 3,6 P 0,1142 0,0100 0,0935 0,1389 0,0138 0,3292 0,0507 0,2731 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 98  Resultados em gráfico (comparação entre administrações)  Análise da Significância das diferenças encontradas no gráfico anterior (valores a verde quando existe significância) Transp arência Envolvi mento Zelo Proximi dade Valoriz ação do imóvel Gestão de conflitos Melhores orçament os Potencia a dos espaços comuns Dinamização Gestão Externa 3,2 3,1 3,0 2,7 2,3 2,7 2,9 2,2 2,2 Gestão Interna 3,5 3,2 3,4 3,3 2,8 3,1 3,2 2,6 2,8 P 0,0024 0,1263 0,000 1 0,0000 0 0,0084 0,0046 0,046 0,0047 0,0001 Q36. Avaliação global dos serviços prestados pela Administração de Condomínio: Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 105 Meios de comunicação com a empresa de condomínio Uso de tecnologia "Uso o email" (E1), (E3) "Eles têm uma plataforma, mas não promovem o uso…" (E4) Distribuição de panfletos "Eles põem uns panfletos na parede" (E1), (E4), (E7) Envio de correio "Mandam cartas quando é para comunicar que é preciso pagar [já lhes disse porque é que não pago" (E3) "Apenas por carta" (E5) "As atas por carta registada e o restante por carta em mão no correio" (E6) "Correio apenas" (E7), (E8), (E9), (E10) Reuniões "Fazem as reuniões de assembleia" (T) Passagem "Às vezes vejo-os a passarem e cumprimentam" (E1) Telefone "Eles disponibilizam um número se precisarmos" (E2) Atributos de uma administração ideal Ser cumpridora "Cumprirem com os relatórios de contas" (E5), (E8) Ser transparente "Apresentarem as contas certinhas, sem manhas" (E3) Ter qualidade "Ter bons serviços de limpeza e manutenção" (T) "As empresas deviam estar certificadas, não há nada que nos garanta que sabem o que fazem" (E9) Ser inovadora "Proporem outras coisas para além do habitual…é sempre mais do mesmo" Eles é que são os especialistas, ou deviam ser! (E4) "Eles [empresa administradora] falaram de um serviço de entrega de pão ao condomínio na sessão de apresentação. Nós achamos muito interessante, inovador até, foi por isso que a escolhemos. Mas até agora [8 meses depois] mais nada foi dito ou feito". (E2) "Dar formação. As empresas deveriam dar formação aos condóminos de como viver em comunidade" (E9) "Que trouxesse algo de novo no sentido de nos oferecer segurança...sabermos que está a ser feito o melhor pelos nossos interesses e a quem pudéssemos recorrer para qualquer assunto relacionado com o condomínio...não só a nível estrutural, mas também social" (E10) Perceções de bem-estar habitacional Sossego "O barulho é dos principais problemas, é preciso respeitar o silêncio" (E3) "Não haver ruído, nem externo de trânsito, nem de vizinhos" (E5) "Estar em sossego" (E9) "Para mim o silêncio é essencial" (E10) Meio envolvente "Ter áreas verdes à volta, preciso de verde" (E1) "Ter jardins próximos, espaços de mais Natureza" (E5) "Ter muita área verde à volta" (E7) Serviços disponíveis "Ter serviços básicos perto como uma mercearia, lavandaria, um café" (E2) "Ter perto os serviços que necessito quase a diário" (E7) Localização "Estar numa zona central" (E4) "Estar perto do trabalho e de zonas de lazer" (E3) "A localização é essencial, ter bons acessos a vias-rápidas" (E1) "Ter o metro à porta" (E8) Limpeza e Manutenção "Para mim estar tudo limpinho é essencial" (E2) "Ter as coisas limpas, as lâmpadas a funcionar…parece básico mas é essencial" (E4) Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 106 Sugestões e propostas de melhoria Comunicacional / Informativo "Enviarem um sms um ou dois dias antes da reunião como lembrete" (E4) "Receber uma newsletter trimestral das atividades realizadas" (E4) "Receber, pode ser por email, informações relacionadas com condomínios em geral" (E4) "Mais feedback, sem dúvida devia haver mais feedback." (E4) "Apresentarem as contas sem ter de se andar sempre a pedir" (E3) Tecnológico "Poder fazer pagamentos online" (E4) "Devia existir um tipo de Portal do Condómino em que pudesse ter acesso à conta-corrente, aos contractos realizados, gestão de incidentes, consulta de pagamentos…" (E8) "Envio de menos correspondência física, é só gastar papel e é menos prático, porque não um mail ou qualquer outro modo na internet" (E8) Qualidade dos serviços "Terem mais cuidado com quem subcontratam" (E3) Novos serviços "Devia até ser obrigatório, as empresas darem formação aos condóminos de boas práticas de vida em comunidade" (E9) Maior envolvimento e proatividade "Podiam aproveitar o facto de sermos muitos e até promoverem ações de formação a quem quisesse participar tais como evacuação do edifício em caso de urgência ou como agir perante um incêndio" (E4) "Nós temos um bom espaço para uso do condomínio, podiam propor eventos temáticos...um grupo de condóminos já propôs, mas houve oposição e a empresa também não apoiou muito" (E5) "Podia haver a promoção de mais convívio entre condóminos, há muitos que foram pais recentemente...eu até gostava de interagir com eles, mas não vou fazer conversa do nada" (E7) Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 107 ANEXO I: Serviços prestados pelas empresas em estudo  LIDER SQUARE Serviços Administrativos  Convocação de Assembleias;  Elaboração do orçamento anual de receitas/despesas e sua aprovação;  Cobrança de receitas e pagamento de despesas;  Execução das deliberações da Assembleia;  Realização de todos os atos formais relativos aos bens comuns;  Representação do Condomínio perante as Autoridades Administrativas e Judiciais;  Asseguração da execução do Regulamento e demais disposições legais;  Prestação e fiscalização dos serviços externos necessários ao Condomínio. Serviços Financeiros e Contabilísticos  Atualização das contas do Condomínio;  Pagamento a fornecedores;  Elaboração de lista de Condóminos devedores;  Abertura de conta bancária; Consultoria  Registo do Condomínio no RNPC (quando necessário)  Apoio Jurídico e Judicial gratuito;  Acompanhamento pericial no processo de anomalias de construção;  Diagnósticos técnicos efetuados por técnicos certificados.  Parcerias com agentes de seguros. Manutenção preventiva e Assistência técnica 24 horas  Visitas semanais (ou conforme acordado entre as partes) para realização de manutenção preventiva e corretiva;  Assistência técnica 24 horas nas seguintes áreas: pichelaria, eletricidade, construção civil, portões automáticos, vidraria, portas e automatismos, fechos e fechaduras:  Acompanhamento e assistência em caso de sinistro.  Limpezas e Jardinagem  Limpeza, mediante periodicidade acordada, das partes comuns;  Lavagem mecânica das garagens;  Polimento de materiais;  Limpezas de caleiras e rufos;  Jardinagem e manutenção de espaços verde Portarias  Protocolos de cooperação com empresas especializadas na área, que nos garantem serviços de portaria e/ou vigilância, com elevado grau de profissionalismo. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 108  LOJA DO CONDOMÍNIO Plano Administração  Serviços de Manutenção o Receção do prédio  Recolha e arquivo de toda a documentação referente ao edifício  Relatório do estado em que o condomínio é entregue aos condóminos o Contratação de serviços  Pedido de contadores de água e eletricidade em nome do condomínio  Celebração dos contratos com as empresas ou pessoas prestadoras de serviços ao condomínio  Controlo dos serviços contratados  Preenchimento e entrega das declarações para a segurança social referentes a trabalhadores afetos ao condomínio o Administrativos  Elaboração de convocatórias  Execução das deliberações tomadas em assembleia de condóminos  Elaboração do regulamento interno do condomínio  Redação de atas  Elaboração de minutas para delegação de poderes de representação em assembleia de condóminos  Presença na assembleia-geral ordinária de condóminos  Verificação da existência do seguro obrigatório por lei  Representação do condomínio perante as autoridades administrativas e judiciais Plano Administração e Limpeza  Serviços de administração (apresentados anteriormente)  Serviços de Limpeza (funcionários qualificados) Plano VIP  Serviços de administração (apresentados anteriormente)  Serviços de Limpeza (apresentados anteriormente)  Seguro de Condomínio  LDC 24  Serviços de Manutenção o Iluminação  Substituição de lâmpadas  Substituição de disjuntores  Substituição dos automáticos de escada  Substituição de luzes de emergência  Substituição de interruptores o Portas/Portões  Reparação/Substituição de fechaduras das portas comuns  Afinação das molas de compensação das portas  Lubrificação de dobradiças Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 109  Substituição de vidros o Diversos  Verificação dos prazos de validade dos extintores de incêndio  Pequenos retoques de pintura  Resolução de pequenas anomalias gerais  Verificação e limpeza de caldeiras Plano VIP Solução Segura  Serviços de administração (apresentados anteriormente)  Serviços de Limpeza (apresentados anteriormente)  Serviços de Manutenção (apresentados anteriormente)  Seguro Condomínio  LDC 24  Médico ao Domicílio  Seguro de Incêndio  Seguro de Proteção Jurídica  MULTIFRAÇÃO Apoio Jurídico  Emissão de pareceres sobre o regime da propriedade horizontal e que digam respeito apenas aos condomínios administrados;  Denúncia de vícios/defeitos de construção e estabelecer com o promotor da venda o contacto necessário para a resolução extrajudicial dos assuntos;  Atendimento pessoal dos condóminos que pretendam efetuar acordos de pagamento, colocar questões sobre aplicação do regulamento do condomínio ou outras, desde que relacionadas com condomínios administrados pela Multifração. Seguros  Problemas relacionados com Seguro de Acidentes de Trabalho  Problemas relacionados com o Seguro do Prédio Outros  Proposta de regulamento do condomínio quando este não existe  Elaboração de Relatório de Contas Anuais  Elaboração de atas das assembleias realizadas  Elaboração e afixação de avisos  Elaboração de um Boletim intitulado “Viver em condomínio” distribuído periodicamente a todos os condóminos Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 110 ANEXO J: Proposta de Novos Serviços – 2ª entrevista A. Condóminos 1. Como encara a ideia de participar na manutenção do seu próprio condomínio, por exemplo, partilhando responsabilidades na manutenção do jardim? 2. Como encararia a ideia de, por exemplo, existir uma (ou mais se necessário) máquina de lavar roupa para uso do condomínio, sabendo que pouparia dinheiro e poderia interagir mais com os seus vizinhos? 3. Como encararia a ideia de, por exemplo, existir uma plataforma em que pudesse recorrer a boleias ou serviços (por ex. explicações ou babysitting) prestados pelos seus vizinhos? 4. Como encararia a ideia de, por exemplo, assistir a ações de formação promovidas pela administração com vista a áreas de interesse dos condóminos após se ter feito um levantamento de necessidades? B. Empresas de GC 1. Como encara a ideia de, por exemplo, os condóminos participarem na manutenção do seu próprio condomínio, por exemplo, partilhando responsabilidades na manutenção do jardim? 2. Como encara a ideia de, por exemplo, existir uma (ou mais se necessário) máquina de lavar roupa para uso do condomínio? 3. Como encara a ideia de, por exemplo, existir uma plataforma em que os condóminos pudessem recorrer a boleias ou serviços (por ex. explicações ou babysitting) prestados pelos seus vizinhos? 4. Como encararia a ideia de, por exemplo, dinamizar ações de formação com vista a dar resposta a áreas de interesse dos condóminos após se ter feito um levantamento de necessidades? Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 111 ANEXO K: Consolidação das necessidades Problema observado Interpretação da necessidade Desconfiança É necessário criar medidas que aumentem a possibilidade de acesso à informação detalhada de todas as atividades realizadas e respetivos custos. Discussões por “causas perdidas” É necessário aumentar o conhecimento e o acesso à informação das regras e do regulamento do condomínio. Cansaço e desistência nas reuniões As reuniões têm de ser menos morosas, mais dinâmicas e mais dirigidas aos tópicos a abordar, sem divergências sistemáticas que perdem foco. Desconforto e malestar nas reuniões O espaço deve ser adequado para o evento, proporcionando uma sensação de conforto e bem-estar. Incompreensão dos termos utilizados O vocabulário deve ser menos técnico ou ser explicado os termos mais específicos / menos comuns de forma clara e facilmente compreensível. Distanciamento face à administração As pessoas apreciam sentir familiaridade e uma maior sensação de proximidade com quem as está a representar e também entre si. Pouco espaço para proposta de melhorias Para além da resolução de problemas, deveria de existir um momento específico para a proposta de melhorias. Os condóminos apreciariam antecipar um melhor futuro. Perceção de falta de proatividade Os condóminos esperam que a administração proponha soluções, novas abordagens e novos serviços. Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 112 ANEXO L: Análise da gestão de atividades das empresas Coloca em prática? Exemplo de atuação Considera que cumpre os objetivos? (1 - 5) Indicador / Empresa LS LDC MF LS LDC MF LS LDC MF Fomento da interação entre condóminos S S S Assembleias Comissão de condóminos Assembleias Assembleias 4 2 2 Promoção da transparência S S S Assembleias; Comissão de condóminos; Disponibilização contas; Portal do Condómino; Auditorias trimestrais; Assembleias; Disponibilizaçã o das contas; 5 5 5 Promoção de uma relação de proximidade com os condóminos S S S Assembleias; Visitas ao condomínio; Comissão de condóminos; Assembleias; Website; Portal do Condómino; Assembleias; Serviço SMS; Website; 4 3 4 Valorização do imóvel administrado (2,0) N N N Constrangimentos de orçamento impedem esta prática. x x x Resolução e prevenção de conflitos S S S Assembleias; Comissão de condóminos; Contacto telefónico; Assembleias; Envio de cartas; Contacto telefónico; Assembleias; Contacto telefónico; 3 2 2 Potenciação da utilização dos espaços comuns (1,9) S S S Constrangimentos físicos impedem esta prática. Usa-se a sala do condomínio para festas privadas do condómino. Constrangiment os físicos impedem esta prática. x 2 x Redução do gasto energético S S S Lâmpadas LED; Iluminação da garagem por sectores; Sensores Lâmpadas LED; Iluminação da garagem por sectores; Sensores Colocação de Lâmpadas LED Iluminação da garagem por sectores; sensores 4 5 5 Dinamização do condomínio (1,9) S S S Comissão de condóminos; Usa-se a sala do condomínio para festas privadas do condómino. Colocação de uma mesa de ténis de mesa num condomínio. 2 2 1 Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 113 ANEXO M: Desenho da oferta de serviço – Proposta de Ações de Formação Gestão de Condomínios: Redesenho dos serviços em busca do desenvolvimento sustentável e inovação social 114 ANEXO N: Análise da gestão de atividades das empresas Categoria Subcategorias Cenário de maior proximidade, interação e colaboração Risco acrescido de conflito Vantagem económica Resistência dos condóminos Receio de problemas adicionais Razões para a escolha de uma gestão externa Evitação de conflitos internos Indisponibilidade /Desinteresse dos condóminos Busca de experiência e profissionalismo Dificuldades encontradas no exercício desta atividade Vazio legal (ausência de regulamentação da atividade) Incumprimento de regras Incumprimento de pagamentos Baixo envolvimento e proactividade Desconhecimento do que é "ser condómino" Meios de comunicação com o condómino Email SMS Distribuição de panfletos Envio de correio Reuniões Encontros fortuitos Telefone Atributos de uma administração ideal Ser cumpridora Ser transparente Ter qualidade Ser inovadora Expectativas dos condóminos Sossego Localização Limpeza e Manutenção Práticas de sustentabilidade Poupança elétrica