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2021 120 Juan Ramón Ferrer Lorenzo Factores de competitividad del sector vitivinícola español Director/es Abella Garcés, Silvia Maza Rubio, María Teresa © Universidad de Zaragoza Servicio de Publicaciones ISSN 2254-7606 Juan Ramón Ferrer Lorenzo FACTORES DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL Director/es Abella Garcés, Silvia Maza Rubio, María Teresa Tesis Doctoral Autor 2018 UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Escuela de Doctorado Programa de Doctorado en Ciencias Agrarias y del Medio Natural Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es DEPARTAMENTO DE CIENCIAS AGRARIAS Y DEL MEDIO NATURAL “FACTORES DE COMPETITIVIDAD DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL” Memoria presentada por Juan Ramón Ferrer Lorenzo para optar al grado de Doctor por la Universidad de Zaragoza Directoras: Dra. María Teresa Maza Rubio Dra. Silvia Abella Garcés MiguelServet,177/50013ZARAGOZA Tel.(34)976.761595 https://dcamn.unizar.es  La Dra. MARÍA TERESA MAZA RUBIO, Profesora Titular de Universidad del Departamento de Ciencias Agrarias y del Medio Natural de la Facultad de Veterinaria, y la Dra. SILVIA ABELLA GARCÉS, Profesora Titular del Departamento de Dirección y Organización de Empresas de la Facultad de Empresa y Gestión Pública. CERTIFICAN: Que la Tesis Doctoral titulada “Factores de competitividad del sector vitivinícola español”, elaborada por el Ingeniero Agrónomo D. JUAN RAMÓN FERRER LORENZO, ha sido realizada bajo su dirección conjunta, se ajusta al proyecto de Tesis aprobado en su momento y cumple los requisitos exigidos para optar al grado de Doctor por la Universidad de Zaragoza. Y para que conste a los efectos oportunos, firman el presente documento en Zaragoza, a 20 de mayo de 2018. Fdo: María Teresa Maza Rubio Fdo: Silvia Abella Garcés A mis hijas, Claudia y Lorena. Y tomando prestadas las palabras de Leonardo Padura en “La transparencia del tiempo”, ya saben ellas cómo y por qué. As a result of these analyzes, we have concluded that: 1) Porter's theory of competitive advantage and Barney's theory of resources and capabilities are complementary in explaining competitiveness. 2) In terms of resources and capabilities, technology and innovation are more highly correlated with business performance and, ultimately, with competitive advantage. 3) Particularly in small companies, resources carry more weight than strategies for business results. 4) Porter’s three generic strategies are implemented in the analyzed companies, with the significant addition of a fourth: marketing strategy. 5) The configurative strategic model of Miles and Snow is particularly useful in the study of cooperative enterprises. 6) Cooperatives do not have lesser resources and capabilities, have not demonstrated inferior performance, nor have they been less efficient than companies owned by private investors. 7) Four successful business models have been identified within the wine sector in Spain: a) the production of white wine, b) export, c) the distribution of bottled wine through traditional distribution means, and d) the sale of wine in bulk with stable contracts. The conclusions favor the implementation of generic measures that can improve the competitiveness of Spanish wine companies. It also allows managers to reflect on the apparently key factors and behaviors related to better business performance. ÍNDICE I Índice 1. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN ...................................................................... 1 1.1. La Competitividad ...................................................................................... 3 1.2. El sector vitivinícola ................................................................................... 6 1.3. Objetivo general y objetivos particulares ................................................... 8 1.4. Estructura y principales contenidos de la tesis .......................................... 9 2. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS ................................................................... 11 2.1. La competitividad ..................................................................................... 11 2.1.1. Competitividad a nivel país o región .................................................. 13 2.1.1.1. World Economic Forum ................................................................ 13 2.1.1.2. Institute for Management and Development ................................ 14 2.1.1.3. EU Regional Competitiveness Index ............................................ 15 2.1.1.4. Comparación entre los métodos de WEF, IMD y EU ................... 16 2.1.2. Competitividad a nivel industria o sector de un país .......................... 17 2.1.3. La competitividad entre las empresas de un sector ........................... 21 2.1.3.1. La teoría de la ventaja competitiva .............................................. 22 2.1.3.2. La teoría de los recursos y las capacidades (Resource Based View-RBV) ................................................................................................ 23 2.1.3.3. Capacidades dinámicas ............................................................... 31 2.2. La estrategia ............................................................................................ 33 2.2.1. Concepto y evolución ........................................................................ 33 2.2.2. Tipologías .......................................................................................... 36 2.2.2.1. Ansoff ........................................................................................... 37 2.2.2.2. Porter ........................................................................................... 38 2.2.2.3. Minztberg ..................................................................................... 39 2.2.2.4. Miles y Snow ................................................................................ 41 2.3. El modelo de negocio .............................................................................. 44 3.- CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL .......................... 49 3.1. El producto. El vino .................................................................................. 50 3.1.1. Definición: el producto ....................................................................... 50 3.1.2. Breve repaso normativo. .................................................................... 53 3.2. Análisis de la competitividad del sector vitivinícola de España ................ 56 3.2.1. Condiciones de los factores productivos............................................ 57 ÍNDICE II 3.2.1.1 Superficie y producción ................................................................. 58 3.2.1.2. Precio de la tierra ......................................................................... 65 3.2.1.3. Valor de la producción .................................................................. 68 3.2.2. Condiciones de la demanda ............................................................... 69 3.2.2.1. Demanda en España .................................................................... 69 3.2.2.2. Demanda Externa ........................................................................ 73 3.2.2.3. Productos sustitutivos .................................................................. 76 3.2.3. Estrategia, estructura y rivalidad empresarial .................................... 79 3.2.4. Industrias relacionadas y de apoyo .................................................... 81 3.2.4.1. Ayudas de promoción del vino en el mercado interior y terceros países ........................................................................................................ 81 3.2.4.2. Innovación tecnológica en envasado y transporte de vino ........... 83 3.2.5. El gobierno ......................................................................................... 83 3.2.5.1. La política tributaria ...................................................................... 83 3.2.5.2. Políticas de apoyo y medidas regulatorias ................................... 84 3.2.6. El azar ................................................................................................ 84 3.2.7. Síntesis de los resultados. ................................................................. 85 4. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA .......................................... 87 4.1. Metodología ............................................................................................. 87 4.1.1. Diseño general de la encuesta y planificación ................................... 87 4.1.2. Diseño de cuestionario y pretest ........................................................ 88 4.1.3. Diseño final y planificación ................................................................. 89 4.1.4. Selección de la muestra y recolección de datos ................................ 91 4.1.5.Técnicas de análisis de datos ............................................................. 95 4.1.5.1.Análisis univariante ....................................................................... 96 4.1.5.2.Análisis bivariante ......................................................................... 96 4.1.5.3. Análisis multivariante .................................................................... 96 4.2. Descripción de la muestra ........................................................................ 96 4.2.1. Perfil básico de las empresas ............................................................ 97 4.2.1.1. Grupo, DOP y área geográfica ..................................................... 97 4.2.1.2. Empleados ................................................................................. 100 4.2.1.3. Antigüedad ................................................................................. 100 4.2.1.4. Capacidad de elaboración .......................................................... 101 4.2.2. Caracterización legal y financiera de las empresas ......................... 101 ÍNDICE III 4.2.2.1. Forma jurídica ............................................................................ 101 4.2.2.2. Estructura societaria (tipo de propiedad) ................................... 102 4.2.2.3. Financiación ............................................................................... 103 4.2.2.4. Activo empresarial ..................................................................... 104 4.2.2.5. Facturación ................................................................................ 105 4.2.3. Decisiones empresariales sobre la cadena de valor. ....................... 106 4.2.3.1. Procesos realizados ................................................................... 106 4.2.3.2. Fuentes de abastecimiento ........................................................ 106 4.2.3.3. Utilización de marcas propias y de terceros ............................... 107 4.2.3.4. Productos que elaboran. ............................................................ 108 4.2.3.5. Utilización de indicaciones de calidad (DOP). ............................ 108 4.2.3.6. Ventas en hostelería o alimentación .......................................... 109 4.2.3.7. Ventas según mercado local, nacional y exportación ................ 110 4.2.3.8. Distribución de sus productos .................................................... 110 5. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................ 113 5.1. Presentación de los resultados y justificación de la unidad temática .... 113 MANUSCRITO 1 ........................................................................................ 117 MANUSCRITO 2 ........................................................................................ 149 MANUSCRITO 3 ........................................................................................ 177 MANUSCRITO 4 ........................................................................................ 201 MANUSCRITO 5 ........................................................................................ 221 5.2. Discusión ............................................................................................... 239 6. CONCLUSIONES ................................................................................................ 243 7. CONSIDERACIONES FINALES .......................................................................... 245 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 247 ANEXO ENCUESTA ................................................................................................ 263 ÍNDICE V Índice de Tablas Tabla 1.1. Empresas vitivinícolas españolas según número de asalariados y porcentaje total, 2015. .................................................................................................... 7 Tabla 1.2. Empresas según número de asalariados y porcentaje total, en España 2016 y en UE28 2015. ................................................................................................... 8 Tabla 2.1. Algunas definiciones del concepto competitividad. .......................................... 12 Tabla 2.2. Índice de Competitividad global utilizado por el World Economic Forum. ........ 14 Tabla 2.3. Desglose de los factores y subfactores del Institute for Management and Development en el World Competitiveness Year Book. ............................................... 15 Tabla 2.4. Desglose de los factores y subfactores del EU Regional Competitiveness Index. ........................................................................................................................... 16 Tabla 2.5. Cuadro comparativo de los diferentes factores considerados en el análisis de la competitividad en países y regiones. .................................................................. 16 Tabla 2.6. Ranking de competitividad entre países. 2015 a 2017. Según IMD y WEF. .... 17 Tabla 2.7 Factores y subfactores contemplados en la aplicación del diamante de Porter, a la competitividad de los vinos europeos. ....................................................... 21 Tabla 2.8. Definiciones de recursos. ................................................................................. 24 Tabla 2.9. Definiciones de capacidades. .......................................................................... 25 Tabla 2.10. Características que deben tener los factores para considerarlos claves, por autor que los nombra y manera de evaluar su importancia. .................................. 28 Tabla 2.11. Elementos susceptibles de convertirse en recursos y capacidades explicativos del éxito empresarial. ............................................................................... 29 Tabla 2.12. Clasificación de los factores susceptibles de convertirse en recursos y capacidades por áreas funcionales. ............................................................................. 30 Tabla 2.13. Elementos que caracterizan a las capacidades dinámicas. ........................... 32 Tabla 2.14. Diferencias entre las dos escuelas de las Capacidades Dinámicas. ............. 32 Tabla 2.15. Las diez escuelas de pensamiento estratégico y su visión de la estrategia. .................................................................................................................... 35 Tabla 2.16. Evolución de la estrategia para la ventaja competitiva. ................................. 36 Tabla 2.17. Las cuatro estratégicas genéricas de Ansoff. ................................................ 37 Tabla 2.18. Las cinco definiciones de la estrategia de Mintzberg. .................................... 39 Tabla 2.19. Comparación de las estrategias genéricas de Porter, con la ampliación de su modelo realizado por Minztberg. ............................................................................. 40 Tabla 2.20. Diferencias entre la escuela de la configuración y la escuela del posicionamiento. .......................................................................................................... 41 ÍNDICE VI Tabla 2.21. Método del párrafo. ........................................................................................ 43 Tabla 2.22. Definiciones de Modelo de Negocio Zott, Amit y Massa. ............................... 45 Tabla 2.23. Resumen de los elementos que deben formar parte del modelo de negocio. ........................................................................................................................ 46 Tabla 3.1. Tipos de productos vitícolas. ............................................................................ 51 Tabla 3.2. Términos existentes de protección de los productos vitícolas. ......................... 52 Tabla 3.3. Evolución de la normativa comunitaria que ha afectado al sector vitivinícola. .................................................................................................................... 55 Tabla 3.4. Cálculo comparativo de los efectos contrapuestos que supone, la pérdida de producción por el arranque de viñedo y el incremento de la producción por los planes de reestructuración y reconversión. .................................................................. 56 Tabla 3.5. Factores que influyen en la formación de los precios de la uva y el vino ........ 69 Tabla 3.6 Incremento de consumo por país, en cantidades y porcentaje, e incremento de la cuota. Periodo 2005 a 2016. ................................................................................ 75 Tabla 3.7. Facturación acumulada en miles de euros y porcentaje, empresas sector vitivinícola. .................................................................................................................... 79 Tabla 3.8. Activo acumulado en miles de euros y porcentaje, empresas sector vitivinícola. Datos SABI, septiembre 2017, correspondientes al último ejercicio contabilizado. ............................................................................................................... 80 Tabla 3.9. Barreras de entrada. Porter 1985 y situación en el sector vitivinícola. ............. 81 Tabla 3.10. Programas de promoción alimentaria, en vigor en el año 2016. .................... 82 Tabla 3.11. Programas de promoción del vino en terceros países en el año 2016. .......... 83 Tabla 3.12. Principales disposiciones aplicables en el sector vitivinícola.l. ....................... 84 Tabla 3.13. Resumen de los factores que modulan la competitividad del sector vitivinícola en España. .................................................................................................. 85 Tabla 4.1. Apartados en los que se estructura la encuesta y descripción de los mismos. ........................................................................................................................ 90 Tabla 4.2. Escalas de medida utilizadas en las preguntas de la encuesta. ...................... 91 Tabla 4.3. Principales empresas vitivinícolas de España .................................................. 92 Tabla 4.4. Análisis de la base de datos y proceso de depuración de registros. ................ 93 Tabla 4.5. Análisis comparativo de la base de datos SABI, y de la utilizada en el estudio después del proceso de depuración de registros. ............................................ 94 Tabla 4.6. Respuestas porcentuales en referencia con el número de empleados de la bodega y comparación con la media del sector vinícola español. ................................ 94 Tabla 4.7. Variables utilizadas y métodos de análisis. ...................................................... 95 Tabla 4.8. Número medio de participaciones en el mercado, grupos ............................... 97 Tabla 4.9. Número medio de participaciones en el mercado, bodega independiente. ...... 98 ÍNDICE VII Tabla 4.10. Distribución de las participaciones por DOP, IGP y sin indicación… ............. 98 Tabla 4.11. Empleados, datos muestra y comparación con SABI, datos diciembre 2015. .......................................................................................................................... 100 Tabla 4.12. Capacidad de elaboración, volumen elaborado y volumen embotellado en litros. .......................................................................................................................... 101 ÍNDICE IX Índice de Gráficos Gráfico 2.1. Modelo del diamante de la competitividad definido por Porter. ..................... 18 Gráfico 2.2. Modelo del doble diamante de la economía norteamericana, Canadá y USA. ............................................................................................................................. 18 Gráfico 2.3. Modelo del doble diamante. .......................................................................... 19 Gráfico 2.4. Modelo detallado del doble diamante. ........................................................... 20 Gráfico 2.5. Modelo ampliado del diamante. ..................................................................... 20 Gráfico 2.6. Estrategias deliberadas y emergentes. ......................................................... 40 Gráfico 2.7. Modelo conceptual del modelo de negocio. .................................................. 47 Gráfico 3.1. Modelo del diamante de la competitividad definido por Porter. ..................... 57 Gráfico 3.2. Evolución de la superficie de viñedo de uva para transformación, en el periodo 2005-15. .......................................................................................................... 58 Gráfico 3.3. Evolución de la producción de uva para transformación, en el periodo 2005-15. ....................................................................................................................... 59 Gráfico 3.4. Evolución de la producción de vino y mosto, en el periodo 2005-15. ............ 59 Gráfico 3.5. Porcentaje de vino producido en el periodo 2010-15, según tipo de vino. .... 60 Gráfico 3.6. Vino producido en el periodo 2010-15, según referencia de calidad. ............ 60 Gráfico 3.7. Vino producido con denominación de origen por tipología en el periodo 2010-15. ....................................................................................................................... 61 Gráfico 3.8. Vino producido con IGP por tipología en el periodo 2010-15. ....................... 61 Gráfico 3.9. Vino varietales producidos por tipología en el periodo 2010-15. ................... 62 Gráfico 3.10. Superficie en hectáreas y número de explotaciones según su dedicación a las diferentes tipologías de calidad. Año 2015. ....................................... 62 Gráfico 3.11. Superficie y número de explotaciones según su dedicación a las diferentes tipologías de calidad. Año 2015. ................................................................. 63 Gráfico 3.12. Distribución de la superficie de viña y el número de explotaciones por comunidad autónoma. Año 2015. ................................................................................ 63 Gráfico 3.13. Tamaño medio de las explotaciones en hectáreas por comunidad autónoma. Año 2015. ................................................................................................... 64 Gráfico 3.14. Distribución del tamaño medio de las explotaciones por comunidades autónomas. Año 2015. ................................................................................................. 64 Gráfico 3.15. Distribución porcentual de la superficie y las explotaciones por tamaño de la explotación. Año 2015. ........................................................................................ 65 Gráfico 3.16. Valor de la tierra según los cultivos, en euros por hectárea. Año 2015. ...... 66 Gráfico 3.17. Incremento porcentual del precio de la tierra por cultivos en el periodo 2011-2015. ................................................................................................................... 66 INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 4 comportamiento en el que se basa el análisis de costes de transacción, y sin el cual el estudio de la organización económica no tiene sentido, es racionalidad limitada y oportunismo. Salas (2002) argumenta que la empresa existe para producir bienes y servicios que no son consumidos entre quienes participan en la producción sino por terceros que los compran en el mercado. En ese entorno básico las empresas tratan de conseguir clientes mediante la maximización de la utilidad del consumidor. Así pues, son éstas las que compiten o rivalizan. “El término competitividad tiene dos significados: el grado de rivalidad existente en un mercado, o bien, la forma de actuación de los agentes en el mismo” (Rubio y Aragón, 2008, p. 105). Es por ello que la competencia y todos sus términos asociados o derivados, tales como competitividad, ventaja competitiva, desempeño, rendimiento o perfomance, han sido y son objeto de análisis pormenorizado en todo tipo de artículos, tesis y trabajos relacionados con la economía y la empresa. Estos diferentes trabajos de aproximación a la competencia y a la competitividad, no acaban de definir de una forma clara el concepto, pero sí que amalgaman toda una filosofía, que envuelve el proceso básico de elección del consumidor y las consecuencias que ello tiene para la empresa que se encuentra detrás de cada producto ofrecido en el mercado. “La competitividad es un término clave para la supervivencia y éxito de cualquier empresa e imprescindible para el bienestar económico nacional. No obstante, también es uno de los temas más controvertidos y debatidos” (Camisón y Puig, 2014, p. 60). Las empresas que sean capaces de presentar ante los usuarios un mayor número de productos o servicios elegidos de una manera continua, serán aquellas que puedan perdurar como organización a través del tiempo. Mientras que las que consigan una menor valoración de la utilidad de sus opciones no podrán mantener su esencia, sus objetivos, sus valores, su misión, en definitiva, su razón de ser y, en consecuencia, se verán obligadas a cambiar o a desaparecer. De acuerdo con Salas (2008, p. 302): La competencia presiona sobre la mejora continua y la innovación como respuestas para afianzar la supervivencia y obtener una recompensa acorde con los recursos empleados en la actividad. Parece, pues, realista el supuesto de la ciencia económica de analizar la razón de ser y naturaleza de las empresas desde la premisa de la eficiencia, es decir la existencia de la empresa, su naturaleza y organización interna que observamos y que el análisis positivo trata de explicar, responden al objetivo de conseguir la mejor adaptación posible a las leyes de la competencia. La competitividad empresarial es definida como “la capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar una posición competitiva favorable, que permita obtener un desempeño superior al de los competidores” (Rubio, 2004, p. 15). Por tanto, de manera ineludible, la elección en el mercado del consumidor, se traslada a la competitividad entre empresas, dando un primer salto, hacia atrás, integrador, en INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 5 el cual se difuminan o diluyen los elementos y características que permiten una mejor valoración de las opciones que cada una de ellas presenta. Mientras que pueden resultar más o menos evidentes cuáles son las razones o los factores que hacen que un producto sea elegido y por tanto más competitivo, la transferencia de estos elementos a la empresa, la corporación, que lucha por disminuir los costes de transacción, no resulta tan evidente. En su propia complejidad y variedad se pierden las referencias de los elementos que la definen y constituyen. “El estudio de la competitividad centrado en la empresa implica grandes dificultades debido a las características propias y únicas de cada entidad” (Camisón y Puig, 2014, p. 60). Ese mismo análisis que es necesario realizar para evaluar qué empresa está en mejores condiciones para competir o compite con mayor eficiencia, en un negocio o sector determinado, tiene su traslado a nivel región y país. Así, bajo el mismo prisma, los habitantes, empresas, instituciones, poderes políticos y públicos, muestran un gran interés y se preguntan cuáles deben ser las acciones y orientaciones que hacen su territorio más competitivo, qué elementos debe favorecer la sociedad para que las empresas que desarrollan su actividad puedan ser centros de generación de una riqueza que se traslade al conjunto de la comunidad de asiento y qué posibilidades de que ello sea además sostenible. Así, para Arturo Bris, Director del IMD World Competitiveness Center (2018, web IMD): No hay nación individual en el mundo que haya tenido éxito de una manera sostenible sin preservar la prosperidad de su gente. La competitividad referencia a cada objetivo: determina qué país, regiones y empresas gestionan sus competencias para alcanzar un crecimiento a largo plazo, generando empleo e incrementando el bienestar. Competitividad es, de esta forma, un camino hacia el progreso del cual no resultan vencedores o vencidos: cuando dos países compiten, ambos son mejores. Los factores de competitividad, son aquellos que permiten obtener una ventaja competitiva y se asientan sobre los recursos y capacidades que una empresa detenta y que la diferencian (Grant, 1996). Para Salas (1993, p. 380), el análisis de las capacidades de la empresa se agrupan en tres categorías: “1) factores macroeconómicos o relacionados con el conjunto de la economía nacional; 2) factores sectoriales o industriales, dependientes de la actividad; 3) factores internos idiosincrásicos de la propia empresa”. Teorías organizativas y empresariales construyen diferentes acercamientos a la hora de definir cuáles son los comportamientos empresariales superiores. Uno de los más utilizados es el análisis de la riqueza creada (Besanko et al., 2009; Salas, 2007; Branderburguer y Stuart, 1996). En esta aproximación, la capacidad de competir de las empresas se fundamenta en la determinación del valor creado, la diferencia entre la disposición a pagar por el consumidor y el coste de oportunidad empresarial para la producción del mismo. VC = B – C. VC = “valor creado” B = “disposición a pagar por el consumidor” INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 6 C = “coste de oportunidad de los recursos utilizados” Dos han de ser las condiciones para que una empresa “i” tenga una ventaja competitiva en un mercado determinado: primero, su valor creado debe ser positivo (VCi>0) y segundo, el valor creado debe ser superior al resto de las empresas (VCi > VCj  i≠j) (Besanko et al., 2009). Si en el análisis se introduce el precio (P), entonces se dibujan dos elementos fundamentales: el excedente del consumidor y el excedente del productor. Valor creado = B-C = (B-P)+(P-C) El excedente del consumidor (B-P) se define, como la diferencia entre el beneficio que un producto o servicio proporciona al consumidor y lo que paga por él. Y el excedente del productor (P-C), como la diferencia entre el ingreso que la empresa obtiene de ese producto o servicio y el coste de oportunidad de los recursos utilizados. Valor creado = excedente del consumidor + excedente del productor. Así pues, la percepción que el consumidor tiene del bien se convierte, junto con los costes de producción, en un elemento clave a la hora de determinar la riqueza creada por la empresa y su ventaja competitiva. VC (valor creado) = B (beneficio percibido) – C (costes de producción) Este análisis nos muestra que consumidor y empresa son los elementos claves a la hora de definir la ventaja competitiva. El consumidor va a tener un papel fundamental en el beneficio percibido. Y la empresa en ambos: de una manera evidente en los costes de producción, que dependerán de un alto número de decisiones que adopte en todo su proceso productivo y su cadena de valor, y por otra parte en el beneficio percibido por el consumidor, que marcará su habilidad para captar las necesidades del mercado. 1.2. El sector vitivinícola En el primer punto enunciábamos el objeto general de estudio: ¿Cuáles son los factores que determinan que una empresa sea más competitiva que otra? ¿Qué hace que esa entidad pueda tener un mejor comportamiento, “performance”, que sus rivales? Pero esa misma inquietud es necesario enmarcarla en un contexto determinado. El sector vitivinícola español presenta unas características específicas que lo hacen especialmente interesante. Es una de la industrias más antiguas que existen, está arraigado en la cultura mediterránea, supone una parte muy importante de la producción agrícola y se desarrolla en lugares donde no es fácil que se desarrollen otras industrias, permitiendo fijar población y favorecer el equilibrio medioambiental (Langreo y Castillo, 2014; Sánchez-Hernández, 2014). En él se encuentran una gran tipología de empresas, desde la individual, la familiar, las cooperativas y los grupos empresariales, que desarrollan diferentes modelos de negocio (OEMV, 2016; Langreo y Castillo, 2014). Al mismo tiempo, se enfrenta a importantes retos como son: el final de la actual Organización Común de Mercado (OCM) en 2020, la INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 7 creciente presión de la sociedad para que el sector sea ambientalmente sostenible, el cambio climático, la consolidación de la oferta de los países del nuevo mundo, la reducción del consumo en España, y en general en Europa, y el incremento del comercio internacional y de la competencia en la industria (Resco et al., 2016; Ashenfelter y Storchmann 2016; Bardají e Iraizoz, 2015; COGEA, 2014; Antoy, Ashenfelter y Storchmann, 2010). Algunas cifras pueden ayudar a precisar la importancia que tiene el sector vitivinícola de España. En el mundo hay 7,5 millones de hectáreas de superficie de viñedo, valor que globalmente considerado, se mantiene prácticamente estable desde el año 2008, aunque las superficies se reducen en Europa y aumentan en el resto del mundo. España es el país con la mayor superficie de viñedos a nivel mundial suponiendo en el año 2016, el 14% de la superficie global (OIV, 2017). La producción mundial de vino en 2016 fue de 267 mhl (millones de hectolitros), y los mayores productores fueron Italia (50,9 mhl), Francia (43,5 mhl) y España (39,3 mhl), suponiendo el 50 por ciento de la producción mundial de vino (OIV, 2017). El comercio mundial de vino en 2016, se situó en los 104 mhl y un valor de 29 mil millones de euros, lo que supuso un incremento del 14,3 por ciento respecto a 2012 (OIV, 2017). Las exportaciones de vino en 2016 estuvieron dominadas por España, Italia y Francia, que en conjunto representaron más del 56 por ciento en términos de valor y el 55 por ciento del mercado mundial en términos de volumen. España fue el mayor exportador si consideramos volumen, 22,9 mhl, seguido por Francia 20,6 mhl e Italia 14,1 mhl; siendo sin embargo España, el tercer exportador en valor, 2,6 mil millones de euros, detrás de Francia con 8,2 mil millones e Italia con 5,6 mil millones (OIV, 2017). Esta importante evolución de España como país exportador, ha sido consecuencia de un previo desarrollo de su mercado doméstico, que ha propiciado la internalización del sector de la agroindustria en general y del sector del vitivinícola en particular (Serrano et al., 2015). El valor de la producción de la industria vitivinícola española en 2015 fue de 6,2 mil millones de euros, representó el 6,0% del valor de la producción de la industria alimentaria y de fabricación de bebidas, y estaba constituida por 3.709 empresas que ocupaban a 24.413 personas (INE, 2018). La estructura de las empresas que compiten en la industria vitivinícola en cuanto al número de empleados se relaciona, como puede verse en las tablas 1.1 y 1.2, con la realidad empresarial española y europea correspondiente al conjunto de los sectores, donde las pequeñas y medianas empresas suponen alrededor del 99,8% del total. Tabla 1.1. Empresas vitivinícolas españolas según número de asalariados y porcentaje total, 2015. Micro < 10 Pequeñas 10-49 Medianas 50-249 PYME 0-249 Grandes 250 y más Total Empresas 2019 351 55 2.425 4 2.429 % 83,1 14,5 2,3 99,8 0,2 100 Fuente: elaboración propia a partir de SABI, datos año 2015, diciembre cierre de ejercicio. INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 8 Así pues, los retos y las circunstancias que en este mundo globalizado afectan a las empresas vitivinícolas, podrían ser extrapolados, en principio, a otros sectores con una estructura empresarial similar y que es característica de las empresas presentes en Europa. Tabla 1.2. Empresas según número de asalariados y porcentaje total, en España 2016 y en UE28 2015. Micro < 10 Pequeñas 10-49 Medianas 50-249 PYME 0-249 Grande s 250 y más Total España % 3.134.042 120.397 20.485 3.274.924 4.196 3.279.120 95,5% 3,7% 0,6% 99,9% 0,1% 100,0% UE-28 % 21.356.252 1.378.702 224.647 22.959.600 44.458 23.004.059 92,8% 6,0% 1,0% 99,8% 0,2% 100,0% Fuente: Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, Dirección General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa. Estadisticas ipyme.org y Comisión Europea, “ANNUAL REPORT ON EUROPEAN SMES 2015-16”. 1.3. Objetivo general y objetivos particulares El presente trabajo pretende contribuir a determinar los factores que definen que una empresa dentro de un determinado entorno industrial, tenga un comportamiento superior al del resto de las entidades que compiten en el mismo mercado o con las mismas reglas de juego. Es el objetivo de esta tesis determinar la importancia de los diferentes elementos que el estudio de la bibliografia han señalado como claves en la obtención de la ventaja competitiva, centrado en la creación de valor, medido a través del desempeño, y utilizando el enfoque de la estrategia, los recursos y las capacidades, y el modelo de negocio. Este enfoque, aúna la visión neoclásica, centrada en al análisis del entorno y la toma de las subsiguientes decisiones, con la visión neoinstitucional, centrada en los elementos que hacen diferente y más capaz a la empresa. Diferentes estudios previos han demostrando que los dos acercamientos no son incompatibles sino complementarios (Chuang y Lin, 2017, Rosenberg y Ferlie, 2016, Takata, 2016, Rapp, Trainor y Agnihotri, 2010, Rivard, Raymond y Verreault, 2006, Spanos y Lioukas, 2001) y será esa la línea argumental y de análisis que se va a seguir en el desarrollo de esta tesis. El estudio de competitividad que acabamos de mencionar se realiza en el sector del vino en España, y en él se pretende explicar cuál es el funcionamiento del acercamiento sinérgico de recursos y capacidades, junto con las estrategias, para entender la competitividad empresarial medida a través de sus resultados empresariales, ya sea directamente o a través de la figura del modelo de negocio. En primer lugar se analizará si se produce un efecto sinérgico entre recursos y capacidades por un lado y estrategias por el otro, en las empresas vitivinícolas españolas, que determina un mejor desempeño empresarial. El segundo acercamiento diferenciará entre dos tipos de entidades empresariales que compiten en el mercado según su estructura empresarial: grupos empresariales y bodegas independientes. Se analizará qué recursos y capacidades los diferencian, INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 9 cuáles de ellos explican su resultado empresarial y cuáles son las estrategias que inducen su ventaja competitiva. El tercer acercamiento pasará a analizar uno de los entornos que levantan mayor controversia, el de las entidades asociativas; en nuestro caso, sociedades cooperativas y sociedades agrarias de transformación. La puesta en duda de su eficiencia empresarial, así como el apoyo que reciben de las entidades públicas tanto nacionales como a nivel de la Unión Europa, hace imprescindible el acercamiento del análisis conjunto de su ventaja competitiva, desde el doble acercamiento de los recursos y las capacidades, así como la estrategia. Por último se pretende explorar un cuarto acercamiento, el de los modelos de negocio, también llamados “business model” en terminología inglesa. Los modelos de negocio se han convertido en uno de los términos más en boga en el vocabulario empresarial tanto a nivel científico, como en el lenguaje más empírico cotidiano. No se han encontrado, a nivel global en el sector vitivinícola, estudios que intenten vincular de una manera genérica los distintos modelos de negocio con la ventaja competitiva. Así, en la última parte, se analizarán los modelos de negocio del sector del vino en España y su relación o no con la ventaja competitiva medida desde la óptica de la creación de valor y, por tanto, de los resultados empresariales. 1.4. Estructura y principales contenidos de la tesis De acuerdo con los objetivos que acabamos de mencionar, la estructura de la tesis es la siguiente: tras este capítulo introductorio, en el capítulo 2 se realiza un estudio de las diferentes aproximaciones y aportaciones teóricas que se han producido, tanto desde el punto de vista de la Economía Industrial como desde la Teoría de los Recursos y las Capacidades. En el capítulo 3 se lleva a cabo el análisis del sector del vino, de su situación, evolución y retos a los que se enfrenta. El capítulo 4 describe la muestra y la metodología utilizada. El capítulo 5 presenta los resultados obtenidos a través de los diferentes supuestos teóricos: la estrategia, los recursos y las capacidades, y el modelo de negocio. Se analizarán los resultados en función de la pertenencia de la bodega a un grupo empresarial o por su carácter independiente, también por el tipo de propiedad diferenciando entre empresas cooperativas y las empresas no asociativas, así como los modelos de negocio caracterizados en el sector del vino en España, cerrando el capítulo 5 con la discusión de los resultados. Por último el capítulo 6 recogerá las conclusiones y el capítulo 7 las consideraciones finales. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 11 2. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS En el capítulo anterior hemos centrado el ámbito de análisis y estudio que pretende llevar a cabo esta tesis doctoral, conocer cuáles son los factores que favorecen la competitividad de las empresas de la industria vitivinícola española. El proceso de estudio de la competitividad proponemos realizarlo a través de dos elementos. Por un lado a través del concepto de competitividad: qué entendemos por él, cuál ha sido su evolución y ámbito de aplicación, así como el estado de la ciencia al respecto, de manera que podamos definir cuáles son los aspectos que se entienden como palancas o factores que determinan un rendimiento superior. Y por otra parte, el análisis de las teorías más relevantes que determinan la consecución de la ventaja competitiva: la teoría de la ventaja competitiva de Porter (1980), la teoría de los recursos y las capacidades, las capacidades dinámicas, la estrategia y el modelo de negocio. 2.1. La competitividad Son muy numerosas las definiciones que podemos encontrar sobre competitividad aplicadas a diversos entornos y enfoques, aunque al final la comunidad científica no acabe de alcanzar un consenso al respecto. En la Tabla 2.1 se presentan algunas de estas definiciones. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 12 Tabla 2.1. Algunas definiciones del concepto competitividad. Definición de competitividad Autor Capacidad de competir. Rivalidad para la consecución de un fin. Real Academia Española Definimos competitividad como el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. The Global Competitiveness Report 2017– 2018. World Economic Forum La competitividad se define como la capacidad de un sistema para producir y vender bienes y servicios en un mercado determinado, de tal manera que los compradores prefieren estos bienes a los que ofrecen los competidores. COGEA, 2014 La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas más competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan. Haidar, J.I., 2012 Un concepto amplio de competitividad se refiere a la inclinación y a las habilidades para competir, ganar y mantener una posición en el mercado, para aumentar la cuota de mercado y rentabilidad, y, finalmente, para consolidar acciones con éxito comercial. Filó, 2007 La competitividad es un concepto multidimensional. Significa diferentes cosas para personas diferentes, dependiendo del contexto y el nivel. Puede ser visto en tres diferentes niveles pero relacionados entre sí: los niveles país, sector y empresa. Competitividad proviene de la palabra latina, competer, lo que significa participar en un negocio de rivalidad en los mercados. En términos simples, es la capacidad de competir. Ambastha y Momaya, 2004 La capacidad para, rivalizando con otras empresas, conseguir alcanzar una posición competitiva favorable, que permita obtener un desempeño superior al de los competidores. Rubio, 2004 (..) la definición de la competitividad de una nación es mucho más problemática que la de una corporación. La línea final para una corporación es literalmente eso, el final, cuando ya no puede pagar a sus trabajadores, proveedores y sus obligacionistas. Así cuando decimos que una corporación es no competitiva, queremos decir que su posición en el mercado es insostenible, a menos que incremente su resultado, de otra manera dejará de existir. Los países, por otro lado, no pueden salir del negocio. Estarán contentos o descontentos con su resultado económico, pero no tienen definido su línea final. Como resultado, el concepto de competitividad para las naciones es impreciso. Krugman, 1994 Competitividad es nuestra capacidad para producir bienes y servicios que satisfacen la prueba de la competencia internacional, mientras que nuestros ciudadanos disfrutan de un nivel de vida que es a la vez ascendente y sostenible. Tyson, 1993 Competitividad es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El único camino sólido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad. Porter, 1990 Fuente: elaboración propia. Del análisis de estas definiciones se puede extraer una primera conclusión y es que el concepto se utiliza en ámbitos de estudios diferenciados y a veces complementarios: nivel empresa, nivel sector o industria y nivel país o región (Cervera y Compés, 2017; Ambastha y Momaya, 2004; Banwet, Momaya y Shee, 2003; Salas, 1993). En este trabajo vamos a adoptar una definición de competitividad que se nutre de la definición de competitividad de Rubio (2004) y de los conceptos de valor creado y ventaja competitiva de Besanko et al. (2009), Salas (2007) y Branderburguer y Stuart (1996). Entenderemos como competitividad: “la capacidad de una empresa para ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 13 rivalizar en un entorno determinado y alcanzar la ventaja competitiva. Siendo la ventaja competitiva, la capacidad de crear mayor valor que sus competidores, y que se manifiesta por su mejor desempeño empresarial, tanto externamente en el mercado, como internamente en su rendimiento económico”. Este enfoque de relacionar ventaja competitiva y mejores resultados económicos ha sido utilizado en diferentes estudios tanto empíricos (Simon-Elorz, Castillo-Valero y García-Cortijo, 2015; Amadieu y Viviani, 2010) como desde el punto de vista teórico (Salas, 2007). La explicación del alineamiento entre la creación de valor, la competitividad y el beneficio empresarial quedan patentes para Salas (2007, p.31): En un contexto dinámico donde las empresas innovan en producto y proceso, la búsqueda de la recompensa del beneficio llevará a las empresas a desplegar estrategias que aumenten la riqueza creada con sus productos, bien haciéndolos más deseables para los compradores o bien reduciendo los costes de producirlos. El fin es el beneficio (la recompensa por la competitividad) pero el medio para lograrlo es la creación de riqueza. El interés privado, hacer máximo el beneficio, está perfectamente alineado con el interés social, crear la máxima riqueza posible. Ésta es la lógica inapelable de la competencia que lleva a una perfecta alineación entre interés privado y social. También el beneficio tiene su propio valor social pues es precisamente porque las empresas quieren más beneficio lo que las mueve a crear la mayor riqueza posible, el objetivo que representa el interés social. 2.1.1. Competitividad a nivel país o región La competitividad a nivel país o región intenta medir el ambiente competitivo que se manifiesta en una determinada área geográfica, siendo tres las principales instituciones que evalúan este tipo de competitividad: el World Economic Forum, el Institute for Management and Development, y a nivel europeo la Unión Europea, a través del EU Regional Competitiveness Index 2.1.1.1. World Economic Forum El World Economic Forum (WEF) elabora a nivel mundial uno de los más relevantes informes a nivel país, el Global Competitivenees Index (GCI), siendo uno de los índices más influyentes y reconocidos (Annoni y Dijkstra, 2013). El objetivo final del trabajo del WEF-GCI, consiste en generar una serie de pautas estructuradas que sirvan a las diferentes instituciones involucradas en la gestión de países, regiones o ciudades. Para ello, eleva su concienciación sobre los factores que promueven la competitividad, ofreciendo mejores oportunidades y aumentado la prosperidad de las regiones (Global Competitiveness Report, 2017-18). El WEF define doce pilares que favorecen el ambiente competitivo. En la tabla 2.2 pueden verse los pilares agrupados en tres áreas temáticas: 1) requerimientos básicos, 2) potenciadores de la eficiencia, y 3) factores de innovación y sofisticación. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 20 Gráfico 2.4. Modelo detallado del doble diamante. Fuente: Lombana y Rozas (2009) sobre el modelo de Moon, Rugman y Verbeke (1995). Otros autores completaron las supuestas debilidades del modelo del doble diamante (Zhao, Zhang y Zuo, 2011; Lombana y Rozas, 2009; Berger, 2008; Fahy, 2002; Gooroochurn y Sugiyarto, 2005). En el gráfico 2.5 puede verse una de las mejoras introducidas por Zhao, Zhang y Zuo (2011) al incorporar la tecnología al modelo. Gráfico 2.5. Modelo ampliado del diamante. Fuente: Zhao, Zhang y Zuo, 2011. Zhao, Zhang y Zuo (2011) en el estudio del sector de la energía eólica de China, incorporan al modelo la tecnología al entender que debe enfatizarse de forma Estrategia de la empresa, Estructura y Rivalidad Industrias Relacionadas y de Apoyo Condiciones de Factores Condiciones de Demanda Azar Gobierno Tecnología Contexto para la Estrategia y Rivalidad Em p resarial Industrias Relacionadas y de Apoyo Condiciones de Factores (insumos) Condiciones de Demanda Gobierno Azar Industrias Relacionadas y de Apoyo Contexto para la Estrategia y Rivalidad Empresarial Condiciones de Demanda Condiciones de Factores (insumos) Gobierno Azar ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 21 específica la importancia que tiene para evaluar la competitividad de la industria de generación eólica. El estudio sobre la competitividad de los vinos europeos llevado a cabo por la Unión Europea (COGEA, 2014) también utiliza el método del diamante de Porter. En la tabla 2.7 pueden observarse los factores y subfactores utilizados en la aplicación del modelo del diamante al sector vitivinícola europeo. Tabla 2.7. Factores y subfactores contemplados en la aplicación del diamante de Porter, a la competitividad de los vinos europeos. Factores Subfactores Condiciones de los factores en los países productores Ratio de crecimiento de la superficie plantada de viñedo y producción Ratio de crecimiento de la producción Cambios estructurales (reestructuración del viñedo, etc.) Propensión a la exportación Intensidad de comercio bilateral. Condiciones de la demanda en los países consumidores Tamaño de la población y ratio de crecimiento PIB per cápita y tasa de crecimiento Crecimiento de la demanda de vino Estrategia de las empresas, estructura y rivalidad Número de marcas en los mercados de los países consumidores Concentración de empresas de vino en los países consumidores Cuota de mercado de los “big players” en los mercados de consumo Portafolio de producto de los “big players” Industrias relacionadas y de apoyo Co-financiación de programas de promoción Innovación tecnológica en embalajes y transporte de vino Gobierno Régimen impositivo en países consumidores Acuerdos de comercio bilaterales y multilaterales Reglas acerca de las denominaciones de origen e indicaciones geográficas Prácticas enológicas y restricciones Azar Cambios en el valor de cambio euro vs otras monedas Fuente: Estudio sobre la competitividad de los vinos europeos (COGEA, 2014). 2.1.3. La competitividad entre las empresas de un sector Según Spanos y Lioukas (2001), hay dos teorías asentadas sobre cómo estudiar la ventaja competitiva de una empresa en un sector determinado: la teoría de la ventaja competitiva de Porter (1980 y 1985) y la teoría de los recursos y las capacidades (RBV) de Barney (1991). Ambos acercamientos no son incompatibles, pero se focalizan sobre diferentes elementos de análisis y han sido utilizados frecuentemente para analizar el desempeño empresarial. Por ejemplo, el estudio sobre la estrategia de innovación a través de la RBV en los sistemas de servicios electrónicos financieros llevado a acabo por Chuang y Lin (2017) concluye que hay ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 22 una complementariedad entre los recursos y la estrategia, y que deben funcionar conjuntamente para asegurar el éxito. Por su parte, el estudio de la tecnología de la información y su contribución al desempeño empresarial de Rivard, Raymond y Verreault (2006) confirma la complementariedad de ambos elementos para el mejor desempeño empresarial. El estudio sobre las capacidades de vinculación al cliente (Rapp, Trainor y Agnihotri, 2010) y la gestión de los recursos tecnológicos, empresariales y humanos, se centra en la necesidad de alinear la estrategia empresarial y los recursos tecnológicos. En el estudio empírico de Takata (2016) de las empresas manufactureras japonesas, se relacionan la orientación al mercado, las capacidades de marketing y el rendimiento. 2.1.3.1. La teoría de la ventaja competitiva La teoría de la ventaja competitiva de Porter (1980 y 1985) descansa sobre el análisis de las cinco fuerzas. Estas son: poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, productos sustitutivos, barreras de entrada y rivalidad interna. El modelo de Porter se alinea con la visión de la Organización Industrial, en terminología americana, o Economía Industrial, en terminología europea, que presupone que las razones para el éxito o ventaja competitiva de la empresa se derivan del paradigma de Bain-Mason-Scherer (1958), Estructura-Conducta-Resultado (citado por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). En este acercamiento, las empresas se enfrentan a mercados que no responden a las condiciones de competencia perfecta y donde deben tratar de ser monopolistas de algún modo para incrementar sus beneficios (Salas, 1993). La habilidad de la empresa está en reconocer la posición y comportamiento que puede producirle una mayor rentabilidad. A través de posiciones defensivas u ofensivas, la compañía debe situarse en el lugar predeterminado a través de la elección de una de las tres estrategias existentes: diferenciación o costes para todo el mercado, o una de las anteriores en un segmento determinado (Brenes, Montoya y Ciravegna, 2014; Grant, 2010; Besanko et al., 2009; Camisón, 2004; Spanos y Lioukas, 2001; Porter, 1980). Las asimetrías que la empresa es capaz de desarrollar a través de su conocimiento de los factores del entorno, permiten alcanzar una posición competitiva. Las empresas deben evitar posiciones intermedias “stuck in the middle” pues para Porter éstas no permiten alcanzar la ventaja competitiva. El razonamiento que subyace en esta huída de las posiciones intermedias es el siguiente: si una empresa se orienta a diferenciación y trata de maximizar el beneficio percibido del consumidor, esto lo hace mediante la ampliación de las características del producto, mejorando el servicio auxiliar que rodea al producto, opciones de producto o servicio, y esto supone mejorar los materiales, los procesos y ampliar servicios auxiliares. Ello implica un incremento de los costes y no se puede lograr si la empresa no está dispuesta a dejar de focalizarse en costes. Análogamente, si una empresa se focaliza en costes, debe buscar la manera de ahorrar en todo su proceso productivo y eliminar elementos superfluos en los productos, servicios auxiliares y comodidades que el cliente tal vez valore pero que no aportan beneficio a la empresa en su imagen de producto. Por tanto, debe olvidarse de buscar mejoras en el producto que lo diferencien y debe centrarse en la eficiencia y los ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 23 costes. Es decir, aquellos que pretenden llegar a los dos enfoques a la vez, ni se diferencian ni son mejores en costes, pierden identidad y no son elegidos y, por tanto, no alcanzan la ventaja competitiva. El análisis de la ventaja competitiva de Porter (1985 y 1980) obvia en gran manera el análisis interno de la empresa, el cual sólo es utilizado a través del DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) para definir la posición competitiva y la estrategia. Este análisis, aunque ampliamente utilizado y en vigencia (Rothaermel, 2016; Saeidi et al, 2015; Schilke, 2014), tiene detractores que alertan de su baja utilidad y eficiencia a la hora de estudiar el posicionamiento de la empresa (Campell-Hunt, 2000; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998; Hill y Westbrook, 1997). Compañías como Caterpillar y Benetton, en opinión de Miller (1992) y Baden-Fuller y Stopford (1992) (citadas por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998), han roto esta máxima de "atascarse en el medio" y parecen dudar de la bondad de tener que elegir entre algunas de las dos estrategias genéricas para lograr ventaja competitiva. Besanko et al. (2009) explican que las empresas orientadas a la calidad aumentan su cuota de mercado, lo que les permite reducir sus costes medios por medio de economías de escala. Gilbert y Strebel (1988) (citados por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998) señalan que empresas como Toyota entraron en el mercado con precios bajos y posteriormente se diferenciaron para lograr una mayor cuota de mercado. Casos actuales, como los de Ikea y Zara, también pueden ser un ejemplo de las empresas que utilizan una estrategia de entrada al mercado de bajo coste para realizar un movimiento posterior de diferenciación aumentando su cuota de mercado. 2.1.3.2. La teoría de los recursos y las capacidades (Resource Based ViewRBV) Un análisis diferente es el centrado en el análisis de lo que sucede en el interior de la empresa (Nyberg et al., 2014; Sirmon et al., 2010; Spanos y Lioukas, 2001; Amit y Schoemaker, 1993) y cómo dentro de la misma aparecen competencias distintivas (Andrews, 1971; Ansoff 1965; Selznick, 1957), elementos que o bien le pertenecen o bien desarrolla, y que le permiten unas mayores rentas. Penrose (1959) ya argumentó que la empresa era una colección de recursos productivos que podían ser físicos o intangibles. Entre los primeros: planta industrial, equipos, recursos naturales, materias primas; entre los segundos: legales (como marcas y patentes), u organizacionales (como la cultura corporativa). El inicio de esta línea de pensamiento tiene distintos orígenes y surgió tras constatarse que existían diferencias sistemáticas de rendimiento entre empresas del mismo sector, que no quedaban explicadas por el posicionamiento estratégico. Tenía que haber algo más en el interior de la empresa que justificase la diferencia de rendimiento (Hansen y Wernerfelt, 1989; Cool y Shendel, 1988; Jacobson, 1988). Estas diferentes corrientes de opinión dieron lugar a un nuevo paradigma de la gestión empresarial, la teoría de los recursos y las capacidades (Barney, 1991), según los conceptos desarrollados por Thomas S. Kuhn en su obra “La estructura de las revoluciones científicas” (1962). Lo que se conoce como RBV (Resource Based View) de la empresa, es un modelo de estudio que sostiene que son los recursos y ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 24 las capacidades controlados por la empresa los elementos que le confieren la ventaja competitiva (Barney, 1991). Este término ya había sido utilizado por Wernerflet en 1984. La teoría sigue estando en plena vigencia y es utilizada para estudiar las ventajas competitivas de las empresas (Hoskisson, Gambeta y Green, 2017; Hitt, Carnes y Xu, 2016; Kellermanns et al., 2016; Lioukas, Reuer y Zollo, 2016). Por lo que respecta a los recursos, nos parece interesante destacar una serie de definiciones que hemos sintetizado en la tabla 2.8, aunque existen muchas más. Se produce un consenso casi total en una primera diferenciación entre tangibles e intangibles. “Tangible: que se puede tocar, que se puede percibir de manera precisa. Intangible: que no debe o no puede tocarse” (RAE, 2018). Aunque Grant (2010) incorpora un elemento más, al hablar de tangibles, intangibles y humanos. Tabla 2.8. Definiciones de recursos. Autor Definición Amit y Schoemaker, 1993 Los recursos serán definidos como los stocks de factores disponibles que pertenecen o controla la empresa. Los recursos son convertidos en productos finales o servicios usando un amplio rango de otros activos de la empresa, y mecanismos como la tecnología, sistemas de información de gestión, sistemas de incentivos, la confianza mutua entre gestores, empleados y más. Estos recursos consisten entre otros, en Know how (patentes, y licencias), activos financieros o físicos (ej. propiedad, equipamientos, factorías), capital humano etc. Barney y Hesterly, 2006 Los recursos, son definidos como los activos tanto tangibles como intangibles que pueden ser utilizados para concebir e implementar estrategias. Ejemplos de activos tangibles pueden ser las factorías y los productos e intangibles, la reputación de marca y la capacidad de trabajo en equipo de los directivos. Besanko et al., 2009 Recursos son activos específicos, como patentes y marcas, reputación de nombres comerciales, base instalada, cultura organizativa y trabajadores específicos y expertos o el Know how (saber hacer). Fuente: elaboración propia. Así mismo, existen diferentes definiciones dadas por distintos autores sobre lo que son las capacidades. En la Tabla 2.9 presentamos algunas de ellas. Aunque los recursos y las capacidades presentan, tal como están definidos, diferentes matices que seguramente enriquecen sus significados, al mismo tiempo pueden levantar algún tipo de frontera conceptual que los autores intentan difuminar. Tal vez por ello resulta clarividente la imagen que definen Besanko et al. (2009), que consideran que “ (…) se puede pensar en recursos como “nombres” (las cosas que las empresas tienen) y capacidades como “verbos” (las cosas que las empresas pueden hacer)”. En esa misma línea Grant (2010) aporta una estimable capacidad de concreción, diciendo que “ (…) recursos son los activos productivos propiedad de la empresa; capacidades son los que la empresa puede hacer”. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 25 Tabla 2.9. Definiciones de capacidades. Autor Definición Amit y Schoemaker, 1993 Capacidades, se refieren a la capacidad de emplear recursos, normalmente de forma combinada, utilizando procesos organizacionales para buscar el efecto deseado. Estos son información, base tangible o intangible, procesos específicos de la empresa que han sido desarrollados a través del tiempo y sobre complejas interacciones entre los recursos de la empresa. Barney y Hesterly, 2006 Capacidades son un subconjunto de recursos de la empresa y son definidos como activos tangibles e intangibles que permiten a la misma tomar una completa ventaja de los otros recursos que controla. Besanko et al., 2009 Capacidades son actividades que la empresa hace especialmente bien comparándose con otras empresas. Pueden ser funciones específicas para los negocios, pueden estar unidas con tecnologías o diseño de productos, o residir en la habilidad de la empresa para gestionar relaciones entre elementos de la cadena de valor o su coordinación. Fuente: elaboración propia. Quizás sea una aproximación inexacta, puesto que no se trata de diferentes teorías sino más bien de explicaciones de una misma, pero merece la pena recordar la conocida cita de “la navaja de Ockham” (Guillermo de Ockham, 1280-1349) (Martinez, 2010) que viene a decir que cuando existen dos teorías, o dos explicaciones de un mismo proceso, debe escogerse la más simple. En el estudio de los factores que, según la teoría de los recursos y las capacidades (RBV) permiten un desempeño superior, surgen diferentes cuestiones. Tal vez la más relevante sea determinar si es posible hablar de recursos y capacidades genéricos asociados al éxito, o si éstos varían en función del negocio o industria en la que se encuentre la empresa. Parece intuitivo suponer que en el mundo globalizado y cambiante en el que las empresas desarrollan su actividad, la condición de recursos claves o estratégicos va a estar vinculada al entorno, al sector y al tiempo. Para Grant (2010), los recursos y las capacidades no se muestran estratégicos y fundamentales en sí mismos, sino en tanto en cuanto permiten un desempeño superior. Y para ello los recursos y las capacidades deben tener la habilidad para: 1) establecer una ventaja competitiva, 2) sostener la ventaja competitiva y 3) permitir la apropiación de las rentas de la ventaja competitiva. Para conseguir la primera condición, éstos deben ser escasos y relevantes. Un recurso poseído por todas las empresas de una industria es básico para competir, pero no es clave para alcanzar la ventaja competitiva. Por otra parte, un recurso relevante es aquel que está relacionado con los factores de éxito. En cuanto a la segunda condición (que sean duraderos, transferibles y replicables), un recurso duradero en el tiempo es más valioso, la transferibilidad puede permitir que el recurso sea vendido, pero ello puede estar dificultado por causas geográficas (recursos naturales), información imperfecta, la complementariedad entre recursos (no es posible replicar solo con un recurso, existencia de sinergias) y las capacidades organizativas basadas en equipos de trabajo de difícil movilidad. La replicabilidad contempla la oportunidad de construir o imitar un recurso o capacidad. Pueden existir recursos fácilmente imitables como los productos, pero existirán otros para los que el coste de replicarlos puede resultar desproporcionado, al tratarse de recursos y capacidades basadas en complejas ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 26 rutinas organizacionales, acumuladas a lo largo de los años. Entre las complejas rutinas organizacionales se pueden enumerar, según Dierickx y Cool, (1989): la eficiencia de los activos en masa (una primera posición hegemónica en el mercado facilita la sucesiva acumulación de activos) y las deseconomías de compresión de tiempo (los costes en los que incurren los imitadores al querer acumular rápidamente un recurso o una capacidad). Y para conseguir la apropiación de las rentas, debe tratarse de derechos de propiedad, conferir poder de negociación, y permitir el enraizamiento o integración profunda (embededness). Barney y Hesterly (2015), defienden que los recursos y las capacidades, para ser elementos diferenciadores y capaces de aportar ventaja competitiva a la empresa, deben cumplir tres requisitos: ser valiosos, poco comunes (escasos) e inimitables. Por lo que respecta al valor, se pregunta si ese recurso o capacidad puede permitir explotar una oportunidad o neutralizar una amenaza externa. Si la respuesta es positiva, entonces ese recurso se convierte en una fortaleza y en un elemento positivo de la empresa. Los recursos que están disponibles para muchas empresas no pueden ser fuente de ventaja competitiva sino origen de competitividad similar. No por ello esos recursos deben ser despreciados, puesto que aportan valor a la empresa, y aunque no permitan la ventaja competitiva sí que permiten alcanzar la paridad competitiva. Para Barney y Hesterly (2015), el potencial de un recurso o una capacidad para aportar ventaja competitiva, va a depender de las distintas situaciones en las que se pueda encontrar una empresa. Por tanto, no hay recursos ni capacidades de características universalistas. Los dos elementos anteriores, valiosos y escasos, forman la base pero necesitan otro elemento fundamental, y es la posibilidad de imitabilidad de los mismos. Se considerarán recursos imperfectamente imitables, los que hacen que la empresa que los quiera obtener o desarrollar deba incurrir en costes desventajosos, costes en los que no incurren las empresas que los poseen. Hay cuatro factores que implican que una imitación sea más costosa (Barney y Hesterly, 2015; Lippman y Rumelt, 1982): 1) condiciones históricas únicas, 2) ambigüedad causal, 3) complejidad social y 4) patentes. Amit y Shoemaker (1993), realizan un análisis paralelo de los recursos que una empresa dispone, estableciendo dos conceptos intermedios. El primero es el de Activos Estratégicos (SA), aquel conjunto de recursos y capacidades que posee la empresa y que son: 1) difíciles de adquirir en el mercado e imitar, 2) escasos, 3) apropiables y 4) especializados, y que le otorgan ventaja competitiva. El segundo es el de Factores Estratégicos de la Industria (SIF), que son definidos como aquellos que son determinados por el funcionamiento del mercado, a través de complejas interacciones entre las empresas competidoras, clientes, reguladores, innovaciones externas a la industria y otros stakeholders (conjunto de entidades interesadas en la empresa). Los SIF se caracterizan por su propensión a favorecer fallos en el mercado y crear la subsiguiente asimétrica distribución entre las empresas. Estos autores argumentan que la habilidad de los gestores empresariales radica en descubrir cuáles son esos factores, tanto SA como SIF, y alinearlos con sus activos estratégicos, fomentando las asimetrías existentes en el mercado de manera que constituyan una ventaja competitiva empresarial. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 27 Para Amit y Shoemaker (1993) son ocho las características que estos elementos deben aunar: 1) complementariedad, 2) escasez, 3) baja comerciabilidad, 4) inimitabilidad, 5) limitada sustituibilidad, 6) apropiabilidad, 7) durabilidad, y 8) solape con los factores estratégicos de la industria. Aunque los autores no explican a qué se refiere cada uno de ellos, sí se detienen en algunos. Así, argumentan que la complementariedad se refiere a aquellos activos que crecen al relacionarse con otros. La escasez es importante por tres motivos: 1) a las empresas que compiten les cuesta armar estrategias con esos recursos, o les resulta mucho más caro, 2) va ligada a la especificidad, y 3) incrementa los costes de transacción, haciendo que esos recursos sean más caros para los competidores. Con respecto a la durabilidad, cuanto mayor sea, menor será el coste anual de asumir esa inversión. Es interesante esta visión, porque va en sentido contrario a la que define Grant (2010), que entiende que cuanto más dure mejor, y sin embargo Amit y Shoemaker (1993), entienden que cuanto más dure peor, pues resulta más interesante la inversión necesaria para su replicabilidad. Resumen, Amit y Shoemaker, que las empresas aumentan los beneficios a costa de menor flexibilidad de cara a los choques schumpeterianos, las revoluciones tecnológicas que van surgiendo a lo largo de la historia en los diferentes sectores. Podríamos entonces deducir que la preparación para la “destrucción creativa” de Schumpeter (1942), les permite flexibilidad y les resta rentabilidad. En función del sector objeto de estudio, los factores de competitividad que deben caracterizarse por conceptos como escasez, relevancia, durabilidad, transferibilidad, replicabilidad, derechos de propiedad, poder de negociación, enraizamiento, etc., van a diferir, puesto que un mismo recurso, en un sector puede ser escaso, pero en otro puede resultar abundante. Valga como ejemplo en el sector vitivinícola, el factor tierra, medido en superficie. En una DOP como Abona (Islas Canarias), con una superficie de 950 hectáreas y 1.270 viticultores, el factor tierra no va a tener el mismo valor que en La Mancha con 161.611 hectáreas y 15.890 viticultores (MAPAMA, 2017). Por otra parte, el entorno normativo también modificará la escasez del factor tierra. Los elementos normativos que regulan la transferencia de los derechos de cultivo de la viña o la ampliación de las superficies cultivables, han ido cambiado modificando su escasez. Concluimos que el mapa de los recursos y las capacidades es cambiante y que va a depender del sector en el cual se encuentre la empresa, su entorno y la volatibilidad del mismo. En lo que sí parece haber un mayor grado de consenso entre los autores es en las características que los factores deben poseer para convertirse en recurso o capacidad clave, y que a modo de resumen presentamos en la tabla 2.10. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 28 Tabla 2.10. Características que deben tener los factores para considerarlos claves, por autor que los nombra y manera de evaluar su importancia. Características Autor Manera de evaluar su importancia 1.- Escasez Barney y Hesterly (2015), Grant (2010) y AmitSchoemaker (1993) ¿Está disponible para todos los competidores? 2.- Aporta valor Barney y Hesterly (2015) ¿Es un factor que desde el punto de vista del análisis de la cadena de valor de Porter aporta valor? 3.-Relevante.Solape con factores estratégicos de la industria Grant (2010) y AmitSchomaker (1993) ¿Está relacionado con los factores claves de éxito de la industria? ¿Se trata de un recurso que se solapa con los factores estratégicos de la industria? 4.- Durabilidad Grant (2010) y AmitSchomaker (1993) ¿Tienen posibilidades de perdurar en el tiempo? ¿Cuánto tiempo necesita la competencia para alcanzar ese recurso y poder amortizar la inversión? 5.- Inimitabilidad Barney y Hesterly (2015), Grant (2010), y Amit-y Schoemaker (1993) ¿Pueden adquirirlo o alcanzarlo nuestros competidores? 5.1.- Condiciones históricas únicas Barney y Hesterly (2015) ¿Ha conseguido la empresa un primer acceso más barato a los recursos? 5.2.-Ambigüedad causal Barney y Hesterly (2015) ¿No podría explicitar la causa clara que favorece la obtención de ese recurso y esa capacidad? 5.3.- Complejidad social Barney y Hesterly (2015) ¿La ventaja se deriva de relaciones sociales, confianza, cultura u otros elementos sociales que a los competidores les costara alcanzar? 5.4.-Patentes Barney y Hesterly (2015) ¿Dispone de patentes que diferencian sus recursos? 6.- Dificultad de transferirse. Baja comercialibilidad Grant (2010), y Amit y Schoemaker (1993) ¿Es factible adquirir esos recursos? 6.1.- Recursos naturales Grant (2010) ¿Se trata de recursos naturales ligados a una localización geográfica específica? 6.2.-Información imperfecta Grant (2010) ¿Existe información incompleta e imperfecta que retrae al interesado en adquirir el recurso? 6.3.-Complementariedad Grant (2010), y Amit-y Schoemaker (1993) ¿Se trata de un recurso que necesita de otros para mostrar todo su potencial? ¿Es lícito pensar que separado del lugar en el que se ubica pierde valor? 6.4.-Capacidades organizativas Grant (2010) ¿Es un recurso que implica y se ve favorecido por el desarrollo de las competencias de trabajo en equipo? 6.5.- Dificultad de replicarse Grant (2010) ¿Es un recurso derivado del desarrollo de complejas rutinas de trabajo evolucionadas a lo largo del tiempo? 7.- Sustituibilidad Amit-y Schoemaker (1993) ¿Es un recurso que puede ser sustituido por otro? 8.- Apropiabilidad Amit y-Schoemaker (1993) ¿Es un recurso que se puede compartir? Fuente: elaboración propia. Del estudio de los principales autores precursores de la teoría de los recursos y capacidades (Barney y Hesterly, 2015; Grant, 2010 y 1996; Suárez, 1994; Amit y Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Penrose, 1959), podemos extraer una lista de los elementos que éstos consideran susceptibles de convertirse en recursos y ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 29 capacidades explicativos del éxito empresarial. En la tabla 2.11 resumimos los mismos. Tabla 2.11. Elementos susceptibles de convertirse en recursos y capacidades explicativos del éxito empresarial. AUTORES TIPOLOGÍA Penrose (1959) Tierra y equipos Trabajo Capital Barney (1991) y Barney y Hesterly (2015) Recursos financieros Efectivo del empresario Accionistas propietarios Poseedores de bonos Bancos Recursos físicos Planta y Equipamiento Localización geográfica Acceso a las materias primas Recursos humanos Entrenamiento Experiencia Juicio Inteligencia Conocimiento individual de directivos y trabajadores de la empresa Recursos organizacionales Estructura formal Planificación formal e informal Control Coordinación de sistemas Cultura Reputación Relaciones informales dentro de la empresa Relaciones informales con el entorno Intangibles Grant (1996 y 2010) Tangibles Financieros Físicos Intangibles Tecnología Reputación Cultura Humanos Habilidades/ Know-how Comunicación y colaboración Motivación Suárez (1994) Fungibles Indivisibles: físicos Divisibles: financieros No Fungibles Intangibles Amit y Schoemaker (1993) Ejemplo de posibles SA (Activos Estratégicos). Conjunto de Recursos y Capacidades susceptibles de aportar ventaja competitiva. Capacidades tecnológicas Ciclos de desarrollo de producto rápido Gestión de la marca Control de los canales de distribución Acceso superior a los canales de distribución Estructura de costes favorable Relaciones con el comprador Relaciones con el vendedor Base instalada de la empresa (clientes) Capacidad de I+D Organización de servicios de la empresa Reputación Fuente: elaboración propia a partir de Rubio y Aragón (2008). ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 36 en sus consumidores, necesidades, accesibilidad o variedad. La posición estratégica exige renuncias, no es posible abarcarlo todo. Y presenta un cuadro que recoge la evolución de su teoría (ver tabla 2.16). Tabla 2.16. Evolución de la estrategia para la ventaja competitiva. La estrategia implícita en el modelo de la década pasada Ventaja competitiva sostenible Una posición ideal competitiva en el sector Una única posición competitiva para la empresa Benchmarking de todas las actividades y alcanzar la mejor práctica Actividades conducidas a medida de la estrategia Ganar eficiencia a través de una política agresiva de subcontratación y colaboración. Claras renuncias y elecciones con el cara a cara con los competidores Las ventajas descansan en unos pocos factores claves de éxito, recursos críticos y competencias básicas La ventaja competitiva surge del encaje del cruce de actividades La flexibilidad y rapidez de respuesta responde a todos los competidores y a los cambios de mercado La sostenibilidad viene del sistema de actividades no de algunas partes Se asume la efectividad operacional Fuente: Porter (1996). Con el surgimiento de la teoría de los recursos y las capacidades (Barney, 1991), la importancia de la consecución del éxito empresarial, la ventaja competitiva, se decantó hacia lo que la empresa disponía en su interior o lo que era capaz de desarrollar. Con ello, el concepto de estrategia se incorporó al modelo de los recursos y las capacidades, como un elemento de decisión posterior, después de haber realizado el análisis interno de la empresa, perdiendo la estrategia, por tanto, el foco que había tenido en los debates entre Mintzberg y Porter. Durante la década 1990-2000, la estrategia fundamental empresarial fue la innovación. En la década 2000 a 2010 la importancia se traslada a los modelos de negocio, que incluyen la estrategia en su definición, y a la innovación. En la segunda década del siglo veintiuno, se focaliza en si se puede hablar de una ventaja competitiva sostenible y sino sería mejor llamarla ventaja sostenible transitoria (Planellas, 2017). Así pues, después de analizar la evolución del concepto estrategia en el ámbito de la gestión empresarial en los últimos cincuenta años, y a pesar de que se perciban diferencias, se puede afirmar que existe un consenso respecto a la esencia del término, aunque pueda existir ambigüedad acerca de su definición formal (Nag, Hambrick y Chen, 2007). 2.2.2. Tipologías Con respecto a los tipos de estrategias existentes, éstos pueden ser tan extensos como comportamientos específicos pueden tener las empresas. Así, se habla de estrategia de innovación, de operaciones, tecnológica, de recursos humanos, etc. Pero desde el punto de vista de la gestión estratégica de la empresa, se focaliza en las estrategias genéricas (Minztberg, 1987). A continuación, presentamos una ampliación de las que hemos considerado más relevantes, aunque hay más, eligiendo las tipologías de Ansoff (1965), Porter (1985), Mintzberg (1987) y la configurativa de Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978), conocida como la tipología de Miles y Snow. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 37 2.2.2.1. Ansoff Ansoff (1965), que pertenece según Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) a la escuela de la planificación, distingue entre cuatro estrategias, en función de la relación que existe entre la misión y el producto de la empresa: 1) penetración en el mercado, 2) desarrollo del producto, 3) desarrollo de mercado y 4) diversificación.Todas las opciones aparecen reflejadas en la tabla 2.17. Tabla 2.17. Las cuatro estratégicas genéricas de Ansoff. Misión vs Producto Producto actual Producto nuevo Misión actual Penetración en el mercado Desarrollo del producto Misión nueva Desarrollo del mercado Diversificación Fuente: Ansoff (1965). Las cuatro estrategias de Ansoff (1965), se desarrollan en dos direcciones, la primera que parte de lo conocido (la expansión, que incluye la penetración en el mercado, el desarrollo del producto y el desarrollo del mercado) y la segunda que se fundamenta en lo desconocido (la diversificación). La expansión se basa en crecer desde un negocio actual, cuando la empresa lo hace con el mismo producto a través de un incremento de su cuota se denomina penetración en el mercado. La clave de esta estrategia se basa en la actividad comercial que fomentará un aumento de la frecuencia de uso del producto, o la cantidad utilizada o nuevas aplicaciones para el mismo producto. Este crecimiento es más efectivo en mercados en crecimiento, cuando el consumidor todavía no conoce las diferentes opciones del producto. A medida que el producto avanza en su ciclo de vida esta estrategia de crecimiento resultará más difícil. La estrategia de desarrollo del mercado, se produce cuando la empresa busca mercados nuevos para sus productos, generalmente ya asentados en sus mercados de origen. Son ejemplos de este tipo de estrategias, la internacionalización, la utilización de nuevos canales de distribución, o la adaptación del producto a nuevos segmentos de clientes. La última estrategia desde lo conocido es el desarrollo del producto, los cambios tecnológicos, o la evolución de las necesidades de los clientes, que pueden obligar a la empresa a evolucionar y desarrollar sus productos, que pueden ser nuevas versiones que incluyan nuevas opciones o servicios; para ello, la empresa seguramente utilizará canales de distribución conocidos y su mercado actual. Sin embargo en la estrategia de diversificación, la empresa avanza hacia un lugar desconocido, con nuevos productos en nuevos mercados, es la estrategia más arriesgada pues su experiencia anterior puede resultar inútil. Las razones para crecer en esta dirección son para Ansoff (1965): la reducción del riesgo a largo plazo, saturación del mercado tradicional, la inversión de excedentes financieros y la búsqueda de sinergias con los negocios actuales. Estas sinergias pueden ser comerciales, productivas, financieras y directivas. Ansoff habla de diversificación relacionada o no relacionada. La primera es una fuente de generación de sinergias, lo que implicará una menor novedad para la empresa y por tanto, un menor riesgo, las economías de alcance serían un ejemplo de las mismas. En la diversificación no relacionada, los elementos sinérgicos serán menores y centrados en elementos financieros y directivos, con poca capacidad de compartir recursos, conocimientos y habilidades empresariales. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 38 2.2.2.2. Porter Para Porter, enmarcado en la escuela del posicionamiento, según Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), la estrategia competitiva se constituye por las acciones que la empresa realiza, tanto ofensivas como defensivas, para establecer y consolidar una posición en una industria determinada. Las estrategias genéricas son tres: liderazgo global en costes, diferenciación y enfoque o concentración. El liderazgo en costes exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costes a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores, minimizar los costes en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras (Porter, 1985). La diferenciación exige distinguir el producto o servicio que se ofrece, creando así algo que la industria entera percibe como único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, las características, el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones. Conviene precisar que la estrategia de diferenciación no significa que la empresa desprecie los costes, lo que ocurre es que no son su principal objetivo estratégico (Porter, 1985). El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costes bajos y con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, el enfoque procura ante todo dar un servicio superior, en costes o en diferenciación, a un mercado particular. Aunque esta estrategia no logra costes bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una o ambas metas frente a su pequeño nicho (Porter, 1985). Porter alerta contra lo que denomina “estancamiento en la mitad”, uno de los elementos que más críticas ha levantado (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998; Campell-Hunt, 2000) por la constatación de prácticas positivas en este posicionamiento. El estancamiento en la mitad se da cuando una empresa no desarrolla su estrategia en una de las tres dimensiones: liderazgo en costes, diferenciación o enfoque. No tiene participación en el mercado, no realiza inversiones de capital, prefiere los costes bajos. Además no está bien diferenciada en la industria para poder prescindir de una posición de costes bajos o le falta el enfoque que le permita diferenciarse u obtener el liderazgo en costes en una esfera más limitada. La compañía que se estanca en la mitad estará condenada a una rentabilidad baja (Porter, 1985). En el caso de las tipologías de Porter, se desarrolló una metodología empírica para definir los comportamientos estratégicos de las empresas. La metodología fue desarrollada por Robinson y Pearce en 1988, en el trabajo titulado “Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business-Unit Performance” (Lin,Tsai y Wu, 2014; Ortega, 2010; Camisón, Simón y Marqués, 2007; Spanos y Lioukas, 2001; entre otros). ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 39 2.2.2.3. Minztberg Mintzberg (1987), perteneciente a la escuela de la configuración, presenta una amplia clasificación de las estrategias empresariales en función de diferentes elementos: en relación al núcleo del negocio (business core) distingue entre: 1) localizadas en el núcleo del negocio, 2) distinguiendo el núcleo de negocio, 3) elaborando el núcleo de negocio, 4) extendiendo el núcleo de negocio, y 5) rediseñando el núcleo de negocio. En función de la corriente de operaciones (stream) y la posición de la empresa: 1) aguas arriba, cerca de las materias primas, 2) en medio de la corriente, centrado en el proceso de producción, y 3) aguas abajo, cerca de los consumidores. En función de las áreas funcionales de la empresa implicadas: 1) estrategias de aprovisionamiento, 2) estrategias de diseño, 3) estrategias de procesos, 4) estrategias de apoyo (legal, control, formación) y 5) estrategias de marketing. Para Mintzberg, tal y como se comenta en el libro “El proceso Estratégico” (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997), no existe un único concepto de estrategia, debido al diferente uso que ha tenido la palabra a lo largo del tiempo y determina 5 definiciones diferentes, conocidas como las 5 Ps, pues todas tienen como inicial la letra “p”. En la tablas 2.18, pueden verse las cinco definiciones, basadas en su trabajo de 1987. Tabla 2.18. Las cinco definiciones de la estrategia de Mintzberg. Los cinco conceptos de estrategia Definición Un plan Curso de acción conscientemente proyectada, una directriz o conjunto de directrices para abordar una situación Una táctica (ploy) En realidad, una maniobra determinada proyectada para burlar a un adversario o un competidor Una pauta Una corriente de acciones, una consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no. Una posición Un medio de ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización denominan “entorno”. (..) La estrategia se convierte en fuerza mediadora entre la organización y el entorno, es decir, entre el contexto interno y externo Una perspectiva En la que su contenido consiste no solamente en la elección de una posición, sino en una forma arraigada de percibir el mundo Fuente: Mintzberg (1987). Para Mintzberg, la estrategia final realizada por la compañía es fruto de la estrategia emergente y la estrategia propuesta. La estrategia propuesta es la que se planea antes de su puesta en marcha, ésta se convierte en estrategia deliberada en su evolución. Y la emergente es la que va surgiendo, donde el objetivo se torna indefinido y cambiante, y es fruto de los intentos de implantar la estrategia propuesta y de su necesaria adaptación a la realidad (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998). Puede verse en el gráfico 2.6 el esquema de Mintzberg sobre como la estrategia propuesta se convierte en estrategia realizada. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 40 Gráfico 2.6. Estrategias deliberadas y emergentes. Fuente: Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998. Además, Mintzberg (1987), realiza una ampliación de las estrategias genéricas de Porter. El elemento novedoso es que incluye la estrategia de costes como un tipo de estrategia de diferenciación, diferenciación en precio, dividiendo las estrategias en dos grupos, diferenciación y enfoque. La tabla 2.19 presenta la relación entre los dos modelos. Tabla 2.19. Comparación de las estrategias genéricas de Porter, con la ampliación de su modelo realizado por Minztberg. Estrategias genéricas de Porter (1985) Modelo ampliado de las estrategias genéricas de Porter (Mintzberg, 1987) Liderazgo en Costes Precio (precios más bajos para productos parecidos) Diferenciación Diferenciación Imagen (cambios de imagen, de productos prácticamente iguales, elementos cosméticos) Servicio (elementos complementarios cuando los productos no difieren en demasía) Calidad ( producto que rompe con el diseño dominante) No diferenciación (los que optan simplemente por copiar) Enfoque No segmentación (dirigido al público en general) Enfoque Nicho (sólo dirigido a un segmento) Personalizar (productos a medida del cliente) Fuente: Mintzberg (1987). Estrategia Realizada Estrate g ia Deliberada Estrategia Propuesta Estrategia No Realizada Estrategia Emer g ente ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 41 2.2.2.4. Miles y Snow El trabajo de Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978), conocidos como Miles y Snow, pertenecen a la escuela de la configuración según Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998). En la tabla 2.20 se muestran las diferencias fundamentales entre la escuela de la configuración y la del posicionamiento, según estos autores. Tabla 2.20. Diferencias entre la escuela de la configuración y la escuela del posicionamiento. Escuela Configuración Escuela Posicionamiento La mayor parte del tiempo, una organización puede describirse en términos de un tipo estable de configuración: por un determinado periodo de tiempo, ésta adopta una particular forma de estructura que combina en un particular tipo de contexto, el cual engrana en un determinado comportamiento que da salida a un determinado conjunto de estrategias. Estos periodos de estabilidad son interrumpidos ocasionalmente por algunos procesos de transformación, un salto cuántico hacia otra configuración. Estos sucesivos estados de configuración y periodos de transformación pueden causar con el tiempo patrones secuenciales, por ejemplo describiendo ciclos de vida de la organización. Solo unas pocas estrategias, posiciones en el mercado económico, son deseables en una industria dada: las que permiten defenderse de los competidores actuales y futuros. Las estrategias son genéricas, específicamente comunes, posiciones identificables en el mercado. El mercado es económico y competitivo. La clave de la gestión estratégica, por lo tanto, es mantener la estabilidad o al menos cambios estratégicos adaptables la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de gestionar el proceso disruptivo sin destruir la organización. El proceso de formación de la estrategia es por tanto una selección de estas posiciones genéricas basadas en un cálculo analítico. Por lo tanto, la construcción del proceso estratégico puede ser un diseño conceptual o un plan formal, análisis sistemático o una visión de liderazgo, aprendizaje cooperativo o conocimiento individual, socialización colectiva o simplemente respuesta a las fuerzas del entorno; pero cada vez debe estar fundamentado en su propio tiempo y su propio contexto. En otras palabras, las diferentes escuelas de formación del pensamiento estratégico representan ellas mismas una particular configuración. Los analistas juegan el papel fundamental en este proceso, alimentando con los resultados de sus cálculos a los gestores quienes oficialmente controlan las opciones. Las estrategias resultantes toman la forma de planes o patrones, posiciones o perspectivas, u otras tácticas, pero otra vez cada una de estas en su propio tiempo y combinada con su propia situación. Las estrategias surgen así de este proceso en un estado avanzado y son entonces articuladas e implementadas; en efecto, la estructura de mercado conduce deliberadamente a estrategias posicionales que conduce la estructura organizacional. Fuente: Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998). Miles y Snow (1978) proponen una tipología estratégica que ha tenido una importante influencia en la literatura empresarial, referenciada en la explicación de procesos de gestión (Akman, Özcan y Hatipoğlu, 2015; Lin, Tsai y Wu, 2014; Walker, 2013; Camisón, Simón y Marqués, 2007; entre otros). ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 42 Desarrollan un modelo general que denominan “ciclo adaptativo”. Las opciones estratégicas son predestinadas por las condiciones del entorno, los gestores ante ellas determinan la estructura organizacional y el proceso. Estas opciones son muchas pero se pueden recoger en tres grandes “problemas” de adaptación organizacional: 1) el problema de emprendimiento, 2) el problema de ingeniería y 3) el problema administrativo. Estos problemas pueden ser resueltos simultáneamente en organizaciones maduras, pero se discuten como si sucediesen secuencialmente. El problema de emprendimiento trata de responder a, cuál es el dominio de la organización, qué bien o servicio específico proporciona y a qué mercado o segmento de mercado se dirige. El problema de ingeniería se refiere a la creación de un sistema de gestión operacional que dé respuesta al problema de emprendimiento. Elegir la adecuada tecnología para producir y distribuir los productos y servicios elegidos y para formar nueva información, comunicación y control de enlaces y conexiones para asegurar el funcionamiento de la tecnología. El problema administrativo, lo que muchas teorías definen como gestión, trata de reducir la incertidumbre dentro del sistema organizacional, la racionalización y establecimiento de actividades que resuelvan satisfactoriamente los problemas que se encuentra la organización durante la fase de emprendimiento y de ingeniería, permitiendo evolucionar a la organización (innovación). Ante la pregunta de cómo las organizaciones se enfrentan a este ciclo, la respuesta es a través de tres tipologías estratégicas que son: Defensores, Analizadores y Prospectivos. Cada tipología tiene su única propia estrategia para relacionarse con el mercado y genera una particular configuración estratégica, estructura y proceso que es consistente con su estrategia de marketing. Un cuarto tipo de organización que se encuentra en sus estudios es la llamada Reactiva, que es un tipo de estrategia “fallida” en su inconsistencia existencial entre su estrategia, tecnología, estructura y proceso. A continuación, explicamos cada una de las opciones estratégicas a través de las que Miles y Snow (1978) denominan ventajas y desventajas de cada una de ellas en respuesta a los tres problemas señalados. Prospectivos, la innovación en productos y mercados protege a la organización de los cambios en el entorno, pero la organización corre el riesgo de bajo rendimiento y sobreextensión de sus recursos. La flexibilidad tecnológica permite una rápida respuesta del dominio cambiante, pero la organización no puede desarrollar su máxima eficiencia en los sistemas de producción y distribución debido a las múltiples tecnologías. El sistema administrativo ideal se adecua para mantener flexibilidad y eficiencia pero podría infrautilizar recursos. Analizadores, bajas inversiones en investigación y desarrollo se combinan con imitación constatable de productos con éxito, mínimo riesgo, pero el dominio debe ser equilibrado todo el tiempo entre estabilidad y flexibilidad. Tecnología dual es el núcleo para ser capaz de servir un campo híbrido estable y cambiante, pero la tecnología nunca puede ser completamente efectiva y eficiente. El sistema ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 43 administrativo ideal debe ser adecuado para equilibrar estabilidad y flexibilidad, pero si la armonía se pierde, podría ser difícil restaurar el equilibrio. Defensores, resulta difícil para los competidores desalojar la organización de su pequeño nicho de mercado, pero un importante cambio en el mercado podría amenazar su supervivencia. La eficiencia tecnológica es fundamental para el desempeño organizacional, pero los problemas tecnológicos que demandan altas inversiones pueden permanecer parados durante largos periodos de tiempo. El sistema administrativo ideal debe ser adecuado para mantener estabilidad y eficiencia, pero puede no responder a nuevos productos y oportunidades. La estrategia Reactiva la define por defecto como una anomalía de las anteriores. La diferencia es que no tiene una actitud proactiva con respecto a su entorno como el defensor, analizador y prospectivo. Éste exhibe un patrón de ajuste a su entorno que es inestable e inconsistente, lo que se pone de manifiesto cuando existe un cambio en el entorno. En consecuencia, el Reactivo vive en un estado de constante inestabilidad. Su ciclo adaptativo suele consistir en responder inapropiada e inciertamente a los cambios en el entorno, presentando un pobre resultado, y provoca que sea reacio a actuar en el futuro. Así, el Reactivo es una estrategia residual, que surge cuando una de las otras tres estrategias es inadecuadamente seguida. Tabla 2.21. Método del párrafo. Estrategia Párrafo definitorio Prospectiva La organización prospectiva realiza cambios en los productos, servicios y mercados con relativa frecuencia. En consecuencia, intenta ser la primera en desarrollar nuevos productos y servicios. A la larga, algunas de estas innovaciones puede que no tengan éxito. La organización responde rápidamente a las primeras señales del mercado sobre nuevas necesidades y oportunidades. Analizadora La organización analizadora mantiene una base relativamente estable de productos, servicios y mercados, mientras que, al mismo tiempo, desarrolla de forma selectiva nuevos productos, servicios y mercados. En raras ocasiones, es la primera en ofrecer nuevos productos y servicios o entrar en nuevos mercados. Sin embargo, haciendo un cuidadoso examen de las organizaciones prospectivas, la analizadora intenta imitarlas soportando un mayor coste, o bien aplicando planes mejor concebidos. Defensiva La organización defensiva ocupa un “nicho” o segmento que ofrece un conjunto relativamente estable de productos y servicios para un mercado relativamente estable. Generalmente, la organización no está en la vanguardia del desarrollo de nuevos productos, servicios o mercados. Tiende a ignorar los cambios que no impactan directamente sobre su presente campo de actuación. La organización se concentra en hacer el mejor trabajo posible en su campo de actuación. Reactiva La organización reactiva puede operar en cada momento como cualquiera de las organizaciones anteriores, y por tanto no puede ser claramente identificada con ninguna de ellas. Fuente: Snow y Hrebiniak (1980). En 1980, Snow y Hrebiniak, en el articulo “Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance”, realizaron un trabajo muy interesante de desarrollo de identificación de la tipología estratégica definida por Miles y Snow en 1978, llegando a lo que se denomina el método del párrafo, que define para las cuatro estrategias unas características diferenciadoras. El párrafo se ha utilizado para que los directivos de las empresas identifiquen cuál de las cuatro tipologías se adapta mejor a su realidad (Camisón, Simón y Marqués, 2007; Cabello Medina et al., 2000). En la ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 44 tabla 2.21 puede verse el desarrollo del método del párrafo para cada identificación estratégica. 2.3. El modelo de negocio El modelo de negocio (Business Model en inglés) es uno de los conceptos más ampliamente utilizados en el ámbito empresarial. Genera más de 114 millones de respuestas en los motores de búsqueda de Internet (búsqueda de Google, febrero de 2018), aunque parece que nadie puede explicar exactamente qué es el modelo de negocio (Christensen, Bartman y Van Bever, 2016; Zott, Amit y Massa, 2011; Teece, 2010; Johnson, Christensen y Kagermann, 2008; Morris, Schindehutte y Allen, 2005; Chesbourgh y Rosenbloom, 2002; Amit y Zott, 2001). El modelo de negocio presenta una reciente y prolífica bibliografía teórica (tabla 2.22). Tabla 2.22. Definiciones de Modelo de Negocio Zott, Amit y Massa. Autor Definición Timmers, 1998 El modelo de negocio “es una arquitectura del producto, flujos de servicio e información, incluida una descripción de los diversos actores comerciales, de sus roles, sus beneficios potenciales y sus fuentes de ingresos” (p.2). Amit y Zott, 2001; Zott y Amit, 2010 El modelo de negocio muestra "el contenido, la estructura y gobernanza de las transacciones diseñadas para crear valor a través de la explotación de las oportunidades de negocio" (2001:511). Basado en el hecho de que las transacciones conectan actividades, los autores relacionan esta definición con la conceptualización del modelo de negocio de la empresa como "un sistema de actividades interdependientes que trasciende el foco empresarial y que amplia sus límites " (2010: 216). Chesbrough y Rosenbloom, 2002 El modelo de negocio es "la lógica heurística que conecta potencial técnico con la realización de valor económico " (p.529). Magretta, 2002 Los modelos comerciales son "historias que explican cómo las empresas trabajan. Un buen modelo de negocio responde las viejas preguntas de Peter Drucker: ¿Quién es el cliente? ¿Y qué valora el cliente? También responde las preguntas fundamentales que cada gerente debe realizarse: ¿Cómo hacemos dinero en este negocio? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos entregar valor a los clientes a un coste apropiado? " (p.4). Morris, Schindehutte y Allen, 2005 Un modelo de negocio es una "representación concisa de cómo un conjunto interrelacionado de variables de decisión en las áreas de estrategia de riesgo, arquitectura y economía son dirigidas a crear una ventaja competitiva sostenible en mercados definidos" (p.727). Tiene seis components fundamentales: propuesta de valor, cliente, interno procesos/competencias, posicionamiento externo, modelo económico, y factores personales/inversores Johnson, Christensen, y Kagermann, 2008 Los modelos comerciales "consisten en cuatro elementos entrelazados, que, en conjunto, crean y entregan valor "(p.52). Éstas son propuestas de valor para el cliente, fórmula de ganancia, recursos clave y procesos clave. Casadesus-Masanell y Ricart, 2010 "Un modelo de negocios es.( . ). un reflejo de la estrategia realizada por la empresa " (p.195) (*) El modelo de negocio se refiere a la lógica de la empresa, la manera en que opera y como crea valor para las partes interesadas (stakeholders) (p.196). Teece, 2010 "Un modelo de negocio articula la lógica, los datos y otras evidencias que respaldan una propuesta de valor para el cliente, y una estructura viable de ingresos y costes para la empresa que entrega ese valor " (p.179). Fuente: Zott, Amit y Massa (2011). (*) Ampliado para esta tesis. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS 45 Sin embargo, el modelo de negocio (MN) se ha incorporado al análisis de la ventaja competitiva en las empresas desde principios del siglo XXI, de la mano de los negocios de Internet y es visto como un elemento de evolución de la estrategia empresarial (Planellas, 2017). El MN contempla la forma en que la empresa se propone crear valor para el cliente y cómo capta una parte de ese valor, a través de los recursos que posee y los procesos que desarrolla (Christensen, Bartman y Van Bever, 2016). El MN incluye elementos de teorías anteriores, como los recursos y capacidades o el enfoque de la estrategia empresarial, pero añade nuevos elementos como el proceso de creación de valor y su captura (Zott, Amit y Massa, 2011). A pesar de ello, pocos estudios empíricos se han encontrado relacionándolo con el rendimiento empresarial de un sector completo, quizás debido al alto número de factores involucrados y la amplitud de los conceptos que abarca. Es posible nombrar entre los estudios empíricos dos: Patzelt et al (2008), sobre la industria biotecnológica alemana, que distingue entre las empresas que desarrollan productos bioterapéuticos (fármacos) y las empresas que se centran en las tecnologías de investigación; y Zott y Amit (2007), quienes distinguen entre un modelo de negocio centrado en la novedad y un modelo de negocio centrado en la eficiencia, en un estudio sobre 190 empresas emprendedoras de Estados Unidos y Europa. El MN es un nuevo concepto del que no hay una definición única y específica y que no se muestra como una teoría, sino más bien como un constructo que intenta explicar por qué algunas empresas son capaces de ofrecer a sus consumidores un valor superior y capturar valor para ellas mismas (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010; Teace, 2010; Johnson, Christensen y Kagermann, 2008; Morris, Schindehutte y Allen, 2005; Chesbourgh y Rosenhom, 2002; Magretta, 2002; Amit y Zoot, 2001; Timmers, 1998). No existe tampoco un consenso generalizado entre los autores acerca de los elementos que constituyen un modelo de negocio. En la Tabla 2.23 presentamos un resumen de los elementos que deberían estar presentes en el mismo y los autores que los referencian. Del análisis de la bibliografía reseñada, inferimos que el modelo de negocio debe incluir cuatro elementos complementarios. Primero, una definición de lo que es el producto y a quién se dirige, lo que Ansoff (1965) definió como estrategia. Segundo, innovación y mecanismos que impiden la inimitabilidad (recursos y capacidades). Tercero, cadena de valor y los procesos clave, y cuarto, la creación de valor y la ventaja competitiva. Nuestro objetivo es presentar un marco conceptual que haga compatible los distintos acercamientos que la literatura ha realizado al concepto de la ventaja competitiva, intentando mostrar su complementaridad. Así, se propone un modelo que incluye, la estrategia, los recursos y las capacidades, y el modelo de negocio, y que se presenta en el gráfico 2.7. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 52 Al margen de la tipología vitícola, un elemento fundamental para la comercialización del producto son las “enseñas de calidad” o términos de protección. Las más importantes y más utilizadas son las DOP (Denominacion de Origen Protegida) e IGP (Indicación Geográfica Protegida), aunque existen otras que también pueden utilizarse. La normativa y articulado es complejo y amplio. En la tabla 3.2, resumimos las diferentes opciones existentes. Tabla 3.2. Términos existentes de protección de los productos vitícolas. Término Vinos (*) Resumen definición Vinos varietales “Real Decreto 1363/2011: estos vinos podrán emplear los términos «vino varietal» completado con el nombre «España» y el nombre o nombres de la variedad o variedades de uva de vinificación que se hayan empleado en su elaboración”. Denominación de origen (DO) DOP (1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 15, 16) Reglamento UE 401/2010 “Nombre de una región, comarca, localidad o lugar delimitado que haya sido reconocido administrativamente para designar vinos que cumplan las siguientes condiciones: haber sido elaborados en la región, comarca, localidad o lugar determinados con uvas procedentes de los mismos; disfrutar de un elevado prestigio en el tráfico comercial en atención a su origen; y cuya calidad y características se deban fundamental o exclusivamente al medio geográfico que incluye los factores naturales y humanos¨ (Ley 24/2003 de la Viña y del Vino). (**) Denominación de origen calificada (DOCa) DOP (1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 15, 16). Reglamento UE 401/2010 “Además de los requisitos exigibles a las denominaciones de origen, las “denominaciones de origen calificadas” deberán cumplir los siguientes: 1) que hayan transcurrido, al menos, 10 años desde su reconocimiento como denominación de origen, 2) que los productos amparados se comercialicen exclusivamente embotellados desde bodegas inscritas y ubicadas en la zona geográfica delimitada, y 3) que dentro de su zona de producción, estén delimitados cartográficamente, por cada término municipal, los terrenos que se consideren aptos para producir vinos con derecho a la denominación de origen calificada¨ (Ley 24/2003 de la Viña y del Vino). (**) Vino de calidad con indicación geográfica DOP (1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 15, 16). Reglamento UE 401/2010 “Vino producido en una región, comarca, localidad o lugar determinado con uvas procedentes de los mismos, cuya calidad, reputación o características se deban al medio geográfico, al factor humano o a ambos, en lo que se refiere a la producción de la uva, a la elaboración del vino o a su envejecimiento. Estos vinos se identificarán mediante la mención “vino de calidad de”, seguida del nombre de la región, comarca, localidad o lugar determinado donde se produzcan y elaboren” (Ley 24/2003 de la Viña y del Vino). (**) Vino de pago DOP (1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 15, 16). Reglamento UE 401/2010 “Designa el paraje o sitio rural con características edáficas y de microclima propias que lo diferencian y distinguen de otros de su entorno, conocido con un nombre vinculado de forma tradicional y notoria al cultivo de los viñedos de los que se obtienen vinos con rasgos y cualidades singulares y cuya extensión máxima será limitada reglamentariamente por la Administración competente, de acuerdo con las características propias de cada comunidad autónoma. La extensión del “pago” no podrá ser igual ni superior a la de ninguno de los términos municipales en cuyo territorio o territorios, si fueren más de uno, se ubique. Se entiende que existe vinculación notoria con el cultivo de los viñedos cuando el nombre del pago venga siendo utilizado de forma habitual en el mercado para identificar los vinos obtenidos en aquél durante un período mínimo de cinco años. Toda la uva que se destine al vino de pago deberá proceder de viñedos ubicados en el pago determinado y el vino deberá elaborarse, almacenarse y, en su caso, criarse de forma separada de otros vinos¨ (Ley 24/2003 de la Viña y del Vino). (**) Fuente: elaboración propia, con datos del Anexo del Reglamento UE 401/2010 y RD 1363/2011. * Los números corresponden a la tipología vitícola de la tabla 3.1. (**) Otros requisitos legales están previstos en la normativa antes mencionada y en otras normativas. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 53 Tabla 3.2. Términos existentes de protección de los productos vitícolas. (cont). Término Vinos (*) Resumen definición Vino de pago calificado DOP (1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 15, 16). Reglamento UE 401/2010 “En caso de que la totalidad del pago se encuentre incluida en el ámbito territorial de una denominación de origen calificada, podrá recibir el nombre de “vino de pago calificado”, y los vinos producidos en él se denominarán “de pago calificado”, siempre que acredite que cumple los requisitos exigidos a los vinos de la denominación de origen calificada y se encuentre inscrito en ésta (Ley 24/2003 de la Viña y del Vino)”. (**) Vino de la tierra IGP (1, 3, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 15, 16). Reglamento UE 401/2010 “Requisitos para la utilización de la mención tradicional “vino de la tierra” acompañada de una indicación geográfica: 1. En la regulación de las indicaciones geográficas de los productos citados en el artículo 1 deberán tenerse en cuenta, al menos, los siguientes aspectos: a) categoría o categorías de vino a los que es aplicable la mención, b) nombre de la indicación geográfica a emplear, c) delimitación precisa del área geográfica comprendida, d) indicación de las variedades de vid aptas, e) la graduación alcohólica volumétrica natural mínima de los diferentes tipos de vino con derecho a la mención, f) una apreciación o una indicación de las características organolépticas, g) deberá señalarse el sistema de control aplicable a los vinos, que deberá realizar un organismo público o privado. 2. La utilización de una indicación geográfica para designar vinos resultantes de una mezcla de vinos procedente de uvas cosechadas en áreas de producción diferentes estará admitida si el 85 %, como mínimo, del vino procede del área de producción de la que lleva el nombre¨ (Ley 24/2003 de la Viña y del Vino; Real Decreto 1126/2003). Vino dulce natural DOP (3). Reglamento UE 401/2010 Las menciones específicas tradicionales, «vino dulce natural», se reservan a los vinos de licor con denominación de origen protegida: 1) obtenidos a partir de vendimias procedentes, en un 85 % como mínimo, de las variedades de vid cuya lista figura en el apéndice 3, 2) procedentes de mostos con una riqueza natural inicial en azúcares de 212 g/l como mínimo, 3) obtenidos, con exclusión de cualquier otro aumento artificial del grado alcohólico natural, mediante adición de alcohol, de destilado o de aguardiente, contemplados en el anexo IV, punto 3, letras e) y f), del Reglamento (CE) no 479/2008. Anexo III, letra B, apartado 6, del Reglamento (CE) nº 606/2009 de la Comisión. Vino generoso DOP (3). Reglamento UE 401/2010 “La mención específica tradicional «vino generoso», en el caso de los vinos de licor, queda reservada a los vinos de licor secos con denominación de origen protegida elaborados total o parcialmente bajo velo y: 1) obtenido a partir de uva blanca procedente de las variedades de vid Palomino de Jerez, Palomino fino, Pedro Ximénez, Verdejo, Zalema y Garrido Fino, 2) ofrecido al consumo con dos años de edad media de maduración en toneles de roble”. Anexo III, letra B, apartado 6, del Reglamento (CE) nº 606/2009 de la Comisión. Vino generoso de licor DOP (3). Reglamento UE 401/2010 “La mención específica tradicional «vino generoso de licor» queda reservada al vino de licor con denominación de origen protegida: 1) obtenido a partir de «vino generoso» contemplado en el punto 8, o de vino bajo velo apto para dar tal «vino generoso», que haya sido objeto de una adición bien de mosto de uva pasificada al que se le ha añadido alcohol neutro de origen vitícola para impedir la fermentación, bien de mosto de uva concentrado rectificado, bien de «vino dulce natural», 2) ofrecido al consumo con dos años de edad media de maduración en toneles de roble.”.Anexo III, letra B, apartado 6, del Reglamento (CE) nº 606/2009 de la Comisión. Fuente: elaboración propia, con datos del Anexo del Reglamento UE 401/2010 y RD 1363/2011. * Los números corresponden a la tipología vitícola de la tabla 3.1. (**) Otros requisitos legales están previstos en la normativa antes mencionada y en otras normativas. 3.1.2. Breve repaso normativo. El vino es uno de los productos que ha tenido más regulación a lo largo del tiempo, desde 1932 han estado diferentes normas en vigor que han modelado su producción, y distribución. Así, lo detallan Castillo, Compés y García (2014, p 272): La regulación vitivinícola es una de las más antiguas que existen en el sector agroalimentario. Si bien en su origen estuvo muy ligada al control de CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 54 las superficies y la preservación de la integridad del vino, con el tiempo se ha ido extendiendo hasta llegar a abarcar todos los eslabones de la cadena que va de la uva a la copa –incluida la distribución–, hasta no dejar casi nada fuera. El primer ejercicio normativo aparece con la llegada del Estatuto del Vino de 1932, en el que se intenta por primera vez la regulación completa del sector. En él se instauran por primera vez las denominaciones de origen. El inexorable paso del tiempo y los cambios en el consumo y la tecnología, además de la evolución del entorno, obligó a una adaptación normativa dando lugar a la Ley 25/1970, de 2 de diciembre, el nuevo Estatuto de la Viña, del Vino y de los Alcoholes. Por otra parte, los acontecimientos que ocurrieron en España a mediados de la década de los setenta del siglo XX, así como posteriormente, con la promulgación de la Constitución Española, el Estado de las Autonomías y la incorporación a la Comunidad Europea, cambió completamente el entorno. Se produjeron dos efectos tal vez antepuestos, por una parte una descentralización en las comunidades autónomas de las competencias en la materia, pero al mismo tiempo, por otra parte, una aceptación del acervo comunitario y la supremacía de sus normas sobre el ordenamiento jurídico interno. También es de reseñar que el hecho de no contar con una organización común de mercado (OCM) para el vino hasta 1999, ha dificultado la gestión efectiva del sector y ocasionado que su regulación haya resultado realmente compleja. En la actualidad es variada la normativa que afecta al sector, siendo la principal la ley 24/2003, de 10 de julio, de la Viña y del Vino, donde se analiza y establecen los elementos básicos que contemplan el desarrollo de la actividad vitivinícola en nuestro país. Aunque el desarrollo normativo complementario ha sido amplio desde entonces y puede consultarse en la página web del MAPAMA (2018) (http://www.mapama.gob.es/es/alimentacion/legislacion/recopilaciones-legislativasmonograficas/sector_vitivinicola.aspx). Dos instrumentos han ido regulando el mercado del vino y la estructura de producción vitivinícola desde la Unión Europea, la Política Agraria Común (PAC) y la Organización Común de Mercado (OCM). La primera tiene un carácter generalista y la segunda un carácter sectorial. La evolución de ambas a lo largo del tiempo no ha tenido siempre los mismos objetivos y se ha visto modificada por entornos cambiantes, las sucesivas crisis, la situación de los sectores, la importancia y peso de los diferentes países en la gestión europea, los acuerdos de comercio y el desarrollo de la actividad en los países emergentes. La normativa es compleja y amplia y resulta aconsejable un repaso en el tiempo para entender la evolución del sector (Castillo, Compés y García, 2014). En la tabla 3.3 se realiza un resumen de la misma. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 55 Tabla 3.3. Evolución de la normativa comunitaria que ha afectado al sector vitivinícola. Año 1970 OCM CEE compuesta por seis países, entre ellos Francia e Italia. Filosofía basada en la libertad al productor y control de las plantaciones. Mayoría de vinos de mesa. La política se centra en un control de la cantidad ofrecida para asegurar rentas a los productores. 1976 Reglamento En esa misma línea se aprueba el reglamento que contempla primas de arranque, derechos de plantación, el arranque de superficies. En 1984 se añadió una destilación obligatoria. 1987 segunda OCM del vino Ya estaban en la Unión Europea, España y Portugal, se acentúa la política de arranque y la subvención a precios muy bajos a la destilación obligatoria. 1992. Primera gran reforma de la PAC El vino quedó fuera. 1994 a 1996 Importantes sequías, que favorecen la consecución de precios más altos, el mercado mejora. 1999 tercera OCM del vino Se mantienen los derechos de plantación, y la prohibición de aumento de plantaciones, pero se flexibiliza la política de destilación obligatoria. Ayudas a la reconversión y reestructuración del viñedo. Permitió la transformación en regadío de amplias zonas de cultivo provocando una mejora del rendimiento sobre todo en Castilla La Mancha. Esta OCM pierde un tanto el carácter restrictivo del aumento de producción y evoluciona hacia una mejora de los rendimientos y la modernización. Seguramente influenciada por la irrupción con fuerza en el mercado de los denominados vinos de países emergentes o nuevo mundo, que empiezan a tomar buenas posiciones en el mercado. 2000 El mercado empieza un ciclo bajista que replantea la OCM recién estrenada. 2003 reforma de la PAC No se contempla reforma en la OCM del vino, en un momento de excedentes y bajos precios. 2008 OCM El objetivo es aumentar la competitividad, a nivel global se eliminan las medidas de intervención en el mercado, control de la producción con arranques primados, y diseño de un plan de liberalización de los derechos de plantación para el periodo 2015 a 2018. A nivel país se permite una cierta independencia con el Plan Nacional de Apoyo, que permite a cada país elegir entre un conjunto de medidas. 2013 OCM actual. Reglamento (UE) nº 1308/2013 Muy en línea con la OCM de 2008 se persigue mejorar la competitividad del sector, y se permite el aumento de superficies, de hasta un 1% anual, hasta el 2030. Se hace hincapié en la promoción, comercialización, reestructuración y reconversión. La OCM estima que se producirá un progresivo aumento de la demanda mundial, se apoya la innovación de nuevos productos. Fuente: Castillo, Compés y García, 2014, ampliado con OCM 2013 por el autor. La aplicación de la OCM aprobada en el 2008 y la posterior de 2013, han venido acompañadas de un momento de grave crisis económica general y en especial en nuestro país, pero al margen de esa circunstancia se destacan dos efectos contradictorios. Por una parte las ayudas al arranque de viñedo, y por tanto dirigidas a una disminución de la producción. Por otra, los planes denominados de reestructuración y reconversión (R&R) dirigidos a un aumento de la eficiencia, que ha supuesto el aumento del rendimiento de las explotaciones, mejora de plantaciones, variedades, puesta en regadío etc. La tabla 3.4 presenta la combinación de efectos para los tres principales países productores. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 56 Tabla 3.4. Cálculo comparativo de los efectos contrapuestos que supone, la pérdida de producción por el arranque de viñedo y el incremento de la producción por los planes de reestructuración y reconversión. Impacto en miles de hectolitros Pérdida de producción anual ocasionada por los planes de arranque. Incremento de la producción anual ocasionada por los planes de restructuración y conversión. España -11.500 +16.000 Francia -7.000 +500 Italia -10.500 +4.000 Fuente: Castillo, Compés y García, 2014. (Estimación Arranque periodo 1990-2011. Estimación R&R periodo 1990-2008). Como se observa en la tabla 3.4, los dos planes en su conjunto (arranque de viñas y reestructuración) han tenido un efecto de incremento de la producción en España, que se ha plasmado en un cambio de viñas antiguas de menor rendimiento, a explotaciones más modernizadas y de mayor rendimiento. La última reforma permite, a partir de 2016, el incremento de las superficies y elimina de manera casi total, sujeto a planes nacionales y excepciones, los dos elementos claves de control de los excedentes, que eran la destilación voluntaria y la utilización de mostos concentrados. El conjunto de estas medidas lleva a una clara liberalización del mercado y abandona los objetivos iniciales de protección de las primeras OCM. Seguramente no ha sido ajeno a todo ello la irrupción en los últimos años de los vinos de los países emergentes donde premian políticas de producción más laxas, más modernas y dirigidas a ampliar la producción de litros y su introducción en el mercado (Castillo, Compés y García, 2014). Así pues, este nuevo giro en el marco normativo del sector del vino europeo, coloca al sector frente al mercado global. Allí tendrá que ser competitivo y adaptarse, aportando un mayor valor, a unos costes ajustados a la realidad de su producto. Ello obligará a las empresas a reforzar los elementos que favorecen sus estrategias de mercado, estimular nuevas líneas y modelos de negocio adaptados a los cambios: productos, formatos, comercialización, cadena de valor, etc. Entre ellos cabe mencionar algunos posibles ejemplos como, vinos con menos graduación, vinos ecológicos, vinos sin alcohol, etc. (COGEA, 2014). 3.2. Análisis de la competitividad del sector vitivinícola de España El estudio de la competitividad a nivel sector de España, lo realizaremos con el tipo de análisis presentado en el punto 2.3 de esta tesis, y que aquí se ampliará, conocido como el Diamante de Porter (1990). Esta metodología ha sido utilizada por COGEA (2014) en el estudio sobre la competitividad de los vinos europeos, auspiciado por la Unión Europea. Para Porter (1990), las empresas de un país que tienen ventaja competitiva son aquellas que disponen de economías de escala, ventajas tecnológicas y productos diferenciados, fruto de la mejora y la innovación competitiva. La respuesta a la pregunta de por qué un país alcanza la ventaja competitiva, se encuentra en los seis elementos que aparecen en el gráfico 3.1. Las condiciones de los factores se refieren a los factores de producción, y se incluyen en ellos recursos tales como: humanos, físicos, de conocimiento, de capital e infraestructura. En ellos se distingue entre básicos y avanzados. Los básicos, comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada o semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los factores avanzados, creados frecuentemente sobre los anteriores, comprenden la CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 57 infraestructura digital, el personal altamente especializado e institutos universitarios de investigación en disciplinas complejas. Gráfico 3.1. Modelo del diamante de la competitividad definido por Porter. Fuente: Porter, 1990. Las condiciones de la demanda, describen la naturaleza de las necesidades del comprador del mercado interior. En ella se contemplan su tamaño, sus pautas de crecimiento y la internacionalización de la demanda interior. La demanda interior es importante porque brinda a las empresas una imagen de las necesidades del comprador más clara o temprana de la que pueden tener sus rivales extranjeros. Industrias relacionadas o de apoyo (sectores conexos y auxiliares). Se refiere a la presencia en el país de sectores proveedores o industrias relacionadas que sean internacionalmente competitivos. Diferencia entre la ventaja competitiva en sectores proveedores, referida a los proveedores que van detrás en la cadena de producciónconsumo, y por otra parte, hace referencia a la ventaja competitiva por sectores auxiliares, aquellos en los que la empresa puede coordinar o compartir actividades de la cadena de valor o productos complementarios. La estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, para Porter (1990) “es el contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad interior”. Y se diferencia entre la estrategia y estructura de las empresas domésticas, sus metas, incluyendo motivación de empleados y directivos, y finalmente la rivalidad doméstica, como un elemento positivamente relacionado con la ventaja competitiva de un sector. El azar o la casualidad, hace referencia a intervenciones casuales, crisis en los mercados de insumos, cambios en los mercados financieros, tipo de cambio, cambios insospechados en la demanda, decisiones políticas de los gobiernos y guerras. El papel del Gobierno, tiene en cuenta, las subvenciones, intervenciones en el mercado de capitales, política educativa, marco normativo, etc. En los puntos siguientes se van a desarrollar los elementos que configuran el Diamante, aplicado al sector vitivinícola de España, siguiendo la metodología propuesta por Porter (1990) y utilizada por COGEA (2014) en el estudio de la competitividad de los vinos europeos. 3.2.1. Condiciones de los factores productivos En el análisis de los factores productivos del sector vitivinícola español, se incluirán la evolución en los últimos años de, la superficie plantada, la cantidad producida, el Contexto para la Estrategia y Rivalidad Empresarial Industrias Relacionadas y de Apoyo Condiciones de los Factores (insumos) Condiciones de la Demanda Gobierno Azar CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 58 precio de la tierra y el valor de la producción. Entendiendo que son estas variables las que expresan la evolución y estructura de la producción, así como su estrategia y la orientación a la exportación. 3.2.1.1 Superficie y producción Uno de los elementos característicos y que es tónica general de la evolución en España y en los principales países productores de vino, ha sido la disminución de la superficie plantada. Los planes fomentados desde la Unión Europea de restructuración y arranque, desde 1970, han buscado la disminución de superficies. El objetivo de estas medidas era reducir las cantidades producidas y permitir una mayor renta de los agricultores. Este modelo, ha cambiado de tendencia con las OCM de 2008 y 2013. En ellas se permite un aumento de la superficie plantada, al considerar que se había eliminado gran parte de la viña menos productiva, y para detener la paulatina incursión en los mercados de los denominados países del nuevo mundo: Argentina, Chile, Australia, Sudáfrica, Nueva Zelanda y Estados Unidos. España ha visto reducida la superficie dedicada a la viña que ha pasado, de 1,138 millones de hectáreas en 2005, a 0,927 millones de hectáreas en 2015 (ver gráfico 3.2). Gráfico 3.2. Evolución de la superficie de viñedo de uva para transformación, en el periodo 2005-15. Fuente: MAPAMA (2018a). Por otra parte, los rendimientos por hectárea han aumentado debido a las mejoras en las plantaciones y a la introducción del regadío. Con ello la producción de uva en miles de toneladas ha sido de 5.741,7 en 2005, y de 5.525,8 en 2015, ver gráfico 3.3, habiendo aumentado el rendimiento de 53,5 qm/ha a 63,8 qm/ha (MAPAMA, 2018a). (El Quintal métrico (qm) corresponde a 100 kilogramos). 700 800 900 1.000 1.100 1.200 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Superficie (miles de ha) CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 59 Gráfico 3.3. Evolución de la producción de uva para transformación, en el periodo 2005-15. Fuente: MAPAMA (2018a). La producción de vino en el periodo estudiado, se incrementa un 3,4% desde los 36,4 millones de hectolitros de 2005 hasta los 37,7 millones de hectolitros de 2015 (MAPAMA, 2018a). Se constata pues cómo el aumento en los rendimientos por hectárea, ha compensado la disminución de la superficie cultivada, y situando a España algo por debajo de los 40 millones de hectolitros anuales, siempre teniendo en cuenta las variaciones en la cantidad debida a los efectos climatológicos anuales. El volumen de mosto se estabiliza alrededor de los 5 millones de hectolitros lo que supone un 13% de la producción de vino, los datos pueden verse con más detalle en el gráfico 3.4. Gráfico 3.4. Evolución de la producción de vino y mosto, en el periodo 2005-15. Fuente: MAPAMA (2018a). Por lo que respecta a la tipología de vinos producidos se pueden señalar una serie de pautas que se mantienen en los últimos cinco años. Por una parte, el vino blanco aumenta su peso del 45% en 2010 hasta el 47% en 2015 (ver gráfico 3.5). 3.000 3.500 4.000 4.500 5.000 5.500 6.000 6.500 7.000 7.500 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Producción de uva (miles de t) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Producción anual de vino y mosto (millones de hectolitros) Vino Mosto para consumo CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 60 Gráfico 3.5. Porcentaje de vino producido en el periodo 2010-15, según tipo de vino. Fuente: MAPAMA (2018a). Al mismo tiempo, en ese mismo periodo se produce una interesante evolución del vino según su referencias de calidad, mientras DOP e IGP presentan unos valores mantenidos, aumentan de una manera muy importante los vinos varietales y disminuye el vino sin ninguna reseña de calidad (ver gráfico 3.6). Gráfico 3.6. Vino producido en el periodo 2010-15, según referencia de calidad. Fuente: MAPAMA (2018a). Con respecto a su distribución porcentual, se percibe el mantenimiento del vino con DOP sobre el 40% y del vino con IGP sobre el 10%, y el aumento de los varietales en detrimento de los denominados otros vinos (MAPAMA, 2018a). El volumen de los vinos producidos con DOP registra un ligero ascenso en todas las tipologías (gráfico 3.7) con una mayor importancia porcentual del vino tinto y rosado, seguido del blanco y del espumoso, siendo prácticamente residual el vino de licor. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Porcentaje de vino producido. Tinto y rosado vs vino blanco Tintos y rosados Blancos 0 2.500.000 5.000.000 7.500.000 10.000.000 12.500.000 15.000.000 17.500.000 20.000.000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Producción de vino según calidad en hectolitros Vino DOP Vino IGP Vinos Varietales Otros Vinos CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 61 Gráfico 3.7. Vino producido con denominación de origen por tipología en el periodo 2010-15. Fuente: MAPAMA (2018a). En referencia al vino producido y destinado a ser comercializado a través de IGP, se observa la mayor importancia del vino tinto y rosado, aunque su brecha con el vino blanco se va reduciendo en el periodo estudiado (gráfico 3.8), alcanzando el vino blanco casi el 40% del total en 2015. Gráfico 3.8. Vino producido con IGP por tipología en el periodo 2010-15. Fuente: MAPAMA (2018a). Los vinos varietales son los que más han crecido en el periodo estudiado, pasando de un 4% a un 20% del total del vino producido en España (MAPAMA, 2018a), su crecimiento en hectolitros puede observarse en el gráfico 3.9. Es en esta tipología donde el porcentaje de vino blanco se impone al de tintos y rosados, situándose sobre el 60%, circunstancia que no sucede con los vinos de DOP e IGP. 0 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000 6.000.000 7.000.000 8.000.000 9.000.000 10.000.000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Vinos con DOP por tipología en hectolitros Vinos espumosos Vinos de licor Blancos Tintos y rosados 0 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Vinos con IGP por tipologia en hectolitros Blancos Tintos y rosados CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 68 Gráfico 3.19. Valor del viñedo de secano (€/ha.) por comunidad autónoma (2015) y su relación con el tamaño de la explotación. (*) Fuente: elaboración propia con los datos del Anuario de Estadística. Avance 2016 (MAPAMA, 2018a). * Sin datos de Asturias, Cantabria e Islas Baleares. 3.2.1.3. Valor de la producción No está disponible en las estadísticas del Ministerio el precio pagado por la uva en las bodegas transformadoras y no hemos encontrado estadísticas a nivel nacional con datos globales. Sí que existe información parcial como por ejemplo en la DOP La Rioja (Barco, 2018). Con objeto de mostrar la evolución de los precios de la producción, se muestran los precios pagados por litro de vino (gráfico 3.20). Aunque precio de uva y precio de vino deberían ir de la mano, no siempre ocurre así. Y al respecto Barco (2018, p.110) explica: La primera de las lecciones aprendidas al observar las series de precios de la uva y del vino es que no siempre siguen comportamientos similares, como en teoría se podría esperar al considerar que el precio del vino debería cubrir el precio de la materia prima con la que se elabora (uva) y el coste de transformación. Estas diferencias de comportamiento se reflejan algún año a favor de la uva, (en este caso, a precios altos para la uva le corresponden precios bajos para el vino elaborado con la uva de ese año, o lo que es lo mismo, el precio de venta del vino es inferior al precio pagado por las uvas en esa campaña), y otros a favor del vino (cuando la uva se paga a menor precio que el vino elaborado con ellas). Los factores formadores del precio del vino y de la uva no son exactamente los mismos ni se producen en el mismo momento, debido al desajuste que se produce entre el momento de la venta de la uva y del vino. En la tabla 3.5 pueden verse los factores formadores de los precios de uno y otro según Barco (2018). Andalucía Aragón Canarias C. La Mancha Castilla León Cataluña Extremadura Galicia La Rioja Madrid Murcia Navarra País Vasco Valencia y = 22285x-0,368 R² = 0,2135 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 80.000 90.000 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 Tamaño de la explotación (ha/explotación) Precio del viñedo por comunidad autónoma. Euros/ha CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 69 Tabla 3.5. Factores que influyen en la formación de los precios de la uva y el vino. Factores que influyen en el precio de la uva Factores que influyen en el precio del vino Cosecha esperada Expectativas de la próxima cosecha en primavera Ventas de la campaña anterior Ventas en los primeros meses del año Existencias en poder de productores Calidad para la crianza Calidad de la cosecha Estrategias empresariales Expectativas del mercado crianza Nivel de existencias totales Estrategias empresariales Fuente: Barco (2018). Con objeto de mostrar la evolución de los precios de la producción, se muestran los precios pagados por litro de vino (gráfico 3.20). El valor es un valor medio y se recoge la evolución en el periodo 2010 a 2016. Puede observarse como existe una tendencia al alza en el periodo observado, subiendo un 36% el vino blanco y un 21% el vino tinto y rosado. Aunque son importantes las fluctuaciones anuales son en gran parte debidas a las variaciones climáticas que determinan la cantidad cosechada de uva. Gráfico 3.20. Evolución del precio del vino tinto y rosado y blanco, valores medios en España para el periodo 2010 a 2016. Euros/100 litros. Fuente: elaboración propia con los datos del Anuario de Estadística. Avance 2016 (MAPAMA, 2018a). 3.2.2. Condiciones de la demanda El segundo elemento del modelo del Diamante (Porter, 1990) que vamos a analizar es el de las condiciones de la demanda. Las condiciones de la demanda interior, son fundamentales para entender el desarrollo competitivo de un país (Porter, 1990). Por otra parte, y puesto que gran parte de la producción española se dirige a la exportación, también se analizará la demanda mundial y su evolución. Así como la situación de los productos sustitutivos a nivel nacional. 3.2.2.1. Demanda en España La evolución del consumo del vino en España ha marcado una línea claramente descendente, desde los 18,5 millones de hectolitros de la campaña 87-88 a los 9,8 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Vino Blanco 29,28 34,74 52,81 50,75 35,74 35,41 39,85 Vino Tinto y rosado 41,18 43,63 59,34 62,22 50,48 46,09 49,75 0 10 20 30 40 50 60 70 Precio en euros por 100 litros Evolución del precio del vino 2010 a 2016 en España CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 70 millones de hectolitros de la campaña 14-15. Esta tendencia también se ha observado, aunque no tan marcada, en los otros dos principales productores mundiales, Francia e Italia (Albisu y Zeballos, 2014). En el gráfico 3.21 se puede ver la evolución en España. Gráfico 3.21. Evolución del consumo del vino y la exportación. Fuente: elaboración propia a partir de los datos de OEMV (2016). Este elemento es capital para entender la evolución del sector, que no ha tenido más remedio que volcarse hacia la exportación para compensar ese importante descenso del consumo nacional. Se observa en los últimos años, una cierta estabilización del descenso, que parece fijar el consumo interior en torno a los nueve mil ochocientos (miles de hectolitros) y el consumo per cápita en los 25 litros por persona y año (ver gráfico 3.22). Gráfico 3.22. Evolución del consumo per cápita en España. Fuente: OIV, 2017. No en todos los tipos de vino se observa la misma evolución. Así, en el periodo estudiado, desde la campaña 2009-10 a la 2015-2016, el total disminuye un 6%, sin embargo el consumo de vino blanco aumenta un 41% (MAPAMA, 2018b). Parece observarse que existe una sustitución del vino tinto por el vino blanco, lo que supone y = 4,294e0,0609x R² = 0,9503 y = -0,0037x20,1844x + 17,441 R² = 0,9363 0 5 10 15 20 25 Consumo y exportación de vino en España en millones de hectolitros Exportación Consumo interno 36,4 35,4 33,9 31,1 28,5 27,4 25 24,8 24,8 25 0 5 10 15 20 25 30 35 40 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Consumo per capita en España. Litros/año CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 71 un cambio de gustos del consumidor, para Albisu y Zeballos (2014) relacionado con el cambio climático y la incorporación de nuevos consumidores, fundamentalmente mujeres y jóvenes. La tendencia queda reflejada en el gráfico 3.23. Gráfico 3.23. Evolución del consumo de vino en España. Campañas de 2009-10 a 2015-16. Fuente: Balance del vino. MAPAMA (2018d). *Año 2016, provisional. El análisis de la evolución del consumo en España según los diferentes tipos de vino y calidad presenta diferentes tendencias. Así, con respecto al vino DOP, se percibe la misma tendencia, el total disminuye un 7% y el blanco aumenta un 49% (MAPAMA, 2018b). El gráfico 3.24 presenta la evolución en el periodo estudiado. Gráfico 3.24. Evolución del consumo de vino de DOP en España. Campañas de 2009-10 a 2015-16. Fuente: Balance del vino. MAPAMA (2018d). *Año 2016, provisional. Por otra parte la evolución del vino de IGP se caracteriza por un marcado incremento del consumo, el total pasa de 733 miles de hectolitros a 1.265 miles de hectolitros (un 73%) y el vino blanco de 64 miles de hectolitros a 655 miles de y = -106,68x + 10421 y = -255,11x + 7013,1 y = 148,43x + 3407,6 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 miles de hectolitros Total vino consumido Total Tinto y rosado Blanco y = -70,464x + 6251,3 y = -127,07x + 4702,6 y = 56,607x + 1548,7 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16* miles de hectolitros Vino DOP consumido Total Tinto y rosado Blanco CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 72 hectolitros (un 923%) (MAPAMA, 2018b). Su tendencia puede observarse en el gráfico 3.25. Gráfico 3.25. Evolución del consumo de vino de IGP en España. Campañas de 2009-10 a 2015-16. Fuente: Balance del vino. MAPAMA (2018d). *Año 2016, provisional. Por lo que respecta a los vinos varietales, se observa un importante incremento, pasando de 387 miles de hectolitros a 1.606 miles de hectolitros (un 315%), aumentando en el caso del vino blanco de 266 miles de hectolitros a 1.050 miles de hectolitros (un 295%) (MAPAMA, 2018b). Su evolución puede verse en el gráfico 3.26. Gráfico 3.26. Evolución del consumo de vino varietal en España. Campañas de 2009-10 a 2015-16. Fuente: Balance del vino. MAPAMA (2018d). *Año 2016, provisional. y = -18,714x + 1174 y = -61,179x + 926,43 y = 42,464x + 247,57 0 500 1000 1500 2000 2500 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16* miles de hectolitros Vino IGP consumido Total Tinto y rosado Blanco y = 221,25x + 277,14 y = 122,21x - 162,57 y = 99,036x + 439,71 -500 0 500 1000 1500 2000 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16* miles de hectolitros Vino varietal consumido Total Tinto y rosado Blanco CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 73 De los datos anteriores se desprende que hay un ligero descenso del consumo global, que se manifiesta de igual forma en el vino de DOP, pero esta tendencia se rompe en los vinos de IGP y varietales que presentan importantes incrementos. El elemento que cierra el círculo del tipo de vino consumido es el que se recoge con el término “otros vinos”, que presenta un fuerte descenso. Su consumo ha pasado de 3.245 miles de hectolitros a 1.310 miles de hectolitros (un descenso el 60%) y en vino blanco de 1.495 miles de hectolitros a 765 miles de hectolitros (un 49% menos) (MAPAMA, 2018b). Su evolución puede verse en el gráfico 3.27. Gráfico 3.27. Evolución del consumo de “otros vinos” en España. Campañas de 2009-10 a 2015-16. Fuente: Balance del vino. MAPAMA (2018d). *Año 2016, provisional. El análisis de los datos nos permite matizar la tipología del descenso producido, en el periodo 2009-10 a 2015-16. Éste se produce en general en el vino pero se focaliza en “otros vinos” y en DOP. Es importante reseñar el importante avance del vino blanco, adscrito a las denominaciones de calidad, DOP e IGP, y en la diferenciación que ofrecen los vinos varietales. Es lo que podríamos denominar un cambio del mercado hacia productos más elaborados y ligeros, influido por los cambios de vida, la moda, el cambio climático y la incorporación de la mujer al consumo (Albisu y Zeballos, 2014). 3.2.2.2. Demanda Externa El consumo mundial de vino está estabilizado en torno a los 240 millones de hectolitros. Habiendo tenido su máximo de consumo en los años previos a la crisis financiera mundial, donde llegó a alcanzar los 250 millones de hectolitros. El gráfico 3.28, muestra la evolución en el periodo 2005 a 2016. y = -238,75x + 2718,3 y = -189,04x + 1546,7 y = -49,714x + 1171,6 0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 miles de hectolitros Otros vinos consumo Total Tinto y rosado Blanco CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 74 Gráfico 3.28. Evolución del consumo mundial de vino. 2005 a 2016. Fuente: datos OIV (2017 y 2018). Año 2015 provisional, año 2016 previsión. Estados Unidos es el país de mayor consumo, con 30,4 millones de hectolitros, seguido por Francia, Italia y Alemania. El análisis de los datos por países, en el periodo 2005 a 2016 (gráfico 3.29) muestra como los principales productores, Francia, Italia y España, han disminuido de forma muy importante su consumo, siendo USA, China, Australia y Canadá los países que incrementan su consumo. Gráfico 3.29. Evolución del consumo de vino por países. 2005 a 2016. Fuente: datos OIV (2017 y 2018). Año 2015 provisional, año 2016 previsión. El estudio de los incrementos en los consumos en el periodo 2005 a 2016, y la evolución de la cuota de los diferentes países, muestra con claridad como los países productores tradicionales, del sur de Europa, disminuyen el consumo. España pierde un 27,7%, Francia un 19,4%, Italia un 16,7%, y Portugal un 6,2%. Por otra parte, los mayores crecimientos se producen en China 40,6%, Canadá 31,6% y Sudáfrica con un 29,4%. Esta misma evolución, puede observarse en la cuota (tabla 3.6), el mayor descenso se produce en Italia y Francia, y el mayor aumento en USA y China. 200,0 210,0 220,0 230,0 240,0 250,0 260,0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Consumo mundial en millones de hectolitros 25,9 33,5 27 19,8 12,3 13,1 11 13,7 10,2 4,5 3,8 4,9 3,4 31,8 27 22,5 19,5 17,3 12,9 9,4 9,9 9,3 5,4 54,6 4,4 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Consumo anual de vino en los principales países. Millones de hectolitros 2005 2016 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 75 Tabla 3.6. Incremento de consumo por país, en cantidades y porcentaje, e incremento de la cuota. Periodo 2005 a 2016. País Incremento consumo Incremento de la cuota Millones de hectolitros % USA 5,9 22,78% 2,35% Francia -6,5 -19,40% -2,83% Italia -4,5 -16,67% -1,97% Alemania -0,3 -1,52% -0,20% China 5,0 40,65% 2,03% Reino Unido -0,2 -1,53% -0,13% Argentina -1,6 -14,55% -0,71% España -3,8 -27,74% -1,63% Rusia -0,9 -8,82% -0,41% Australia 0,9 20,00% 0,36% Canadá 1,2 31,58% 0,48% Portugal -0,3 -6,12% -0,14% Sudáfrica 1,0 29,41% 0,40% Total Mundial 2,2 0,92% Fuente: elaboración propia a partir de los datos OIV (2017 y 2018). Año 2015 provisional, año 2016 previsión. Otro elemento que puede explicar el desarrollo y la evolución de la demanda en el mundo es el consumo per cápita (gráfico 3.30). De nuevo, los países tradicionalmente consumidores disminuyen su consumo por habitante y se observa la incorporación de países con bajos valores, como China o Rusia. La capacidad de conseguir, por parte de las empresas vitivinícolas, unos buenos niveles de consumo per cápita en los países que se incorporan, sobre todo China, puede marcar su evolución en el sector. Francia sigue siendo el país con mayor consumo per cápita, seguido por Portugal, Italia y Argentina. Todos ellos, no obstante, van bajando sus niveles de consumo. Los países que más aumentan el consumo por habitante son USA y Canadá. Gráfico 3.30. Consumo por habitante. Comparativa 2005 vs 2016. Fuente: elaboración propia a partir de los datos OIV (2017). 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Consumo por habitante comparativa 2005 y 2014 (litro/año) 2005 2014 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 76 Las conclusiones que se pueden extraer del estudio del consumo mundial es que se producen dos movimientos contrapuestos. Por una parte, en los países tradicionalmente productores, como Francia, Italia y España, el consumo desciende de una manera muy importante. Por otra parte, en el resto de los países, más alejados de la cultura histórica del vino, el consumo crece. Se observa que los países europeos están en unos niveles donde el crecimiento va a ser más complicado pues su nivel de consumo per cápita está sobre los 20 litros por habitante y año. Por ejemplo, Alemania consume 28,7 y Reino Unido, 23,7 litros por habitante (OIV, 2017). Existe un gran número de países en los que sus niveles de consumo están muy alejados de los 10 litros/habitante y año, que es un valor en el que se sitúan USA, Canadá y Sudáfrica. Es en China (1,4 litros por habitante y año) y en otros países orientales, donde se pueden esperar los mayores niveles de crecimiento. Así, los países productores (Francia, Italia y España) se convertirán en países exportadores, teniendo que buscar en esos mercados la posibilidad de vender su producción, convirtiendo el mundo en su mercado. 3.2.2.3. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos son aquellos que pueden cumplir la misma misión de satisfacción que el producto que una determinada empresa ofrece. El elemento satisfacción de una necesidad se utiliza a menudo para definir el sector en el que se encuentra la empresa (Abell, 1980; Porter 1980). Los productos sustitutivos son aquellos que aumenta su consumo cuando sube el precio de los productos de un sector determinado, y viceversa (Porter, 1980). En el sector del vino, se señalan a la cerveza, los refrescos y el agua como sustitutivos del vino (Albisu y Zeballos, 2014). Al mismo tiempo, al analizar el consumo en los hogares, el Ministerio de Agricultura estudia conjuntamente cerveza, bebidas alcohólicas de alto grado, zumos y néctares, agua embotellada y bebidas refrescantes. Con el objeto de tener herramientas de análisis de los productos sustitutivos se analiza el consumo en los hogares de estos productos, en el periodo 2004 a 2016. En este periodo, el consumo en los hogares, en millones de litros, presenta las siguientes características: el vino desciende un 25,8%, la cerveza aumenta un 25,5%, las bebidas alcohólicas descienden un 12,2%, los zumos descienden un 9,9%, el agua envasada aumenta un 29,5% y las gaseosas y bebidas refrescantes aumentan un 8,9%. Así, en 2004, el vino suponía un 8,8% del total de este tipo de bebidas consumidas y en 2016 un 5,8%. Siendo las grandes ganadoras las cervezas, que pasan de un 12 % a un 13,2%, y el agua envasada, que lo hace del 37,4% al 42,6% (MAPAMA, 2018c). En el gráfico 3.31 se puede ver la evolución en el periodo estudiado. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 77 Gráfico 3.31. Consumo en los hogares de vino y bebidas sustitutivas. 2004 a 2016. Fuente: elaboración propia con datos del Informe del Consumo Alimentario en España 2004 a 2016 MAPAMA (2017). En el gráfico 3.32, como ha variado la cuota de mercado en 2004 y 2016. Gráfico 3.32. Evolución del consumo porcentual entre 2004 y 2016. Vino y bebidas sustitutivas. Fuente: elaboración propia con datos del Informe del Consumo Alimentario en España 2004 a 2016 MAPAMA (2017). Por lo que respecta al gasto en millones de euros en los hogares españoles, se observa un incremento global de más de mil millones anuales en el periodo 2004 a 2016. Todas las bebidas incrementan su facturación en este segmento. Por relevancia porcentual, las cervezas un 54,0%, seguidas del agua con un 48,1%, las gaseosas y refrescos con el 24,8%, las bebidas alcohólicas un 17,1%, los zumos un 14,4% y finalmente el vino con un incremento del 6,8%. Así pues, se confirma que también en volumen de euros gastados por las familias en el periodo 2004 a 2016, son cervezas y agua embotellada las que han concentrado la mayor parte de este aumento (MAPAMA, 2018 c). El análisis del peso porcentual anual de gasto en este periodo refleja que disminuyen su presencia vinos, bebidas alcohólicas, zumos y gaseosas, y aumenta agua embotellada y cervezas. En el gráfico 3.33 se puede observar la evolución del gasto en euros en el periodo 2004 a 2016. Vino Cervezas Bebidas alcohólicas Zumo y néctar Agua envasada Gaseosas y refrescos 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200 2400 2600 2800 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Consumo de los hogares en millones de litros anuales. 2004 a 2016 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% Vino Cervezas Bebidas alcohólicas Zumo y néctar Agua envasada Gaseosas y refrescos Consumo porcentual en volumen en hogares. Año 2004 y 2016 2004 2016 CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 84 centra en el impuesto sobre el valor añadido, que es del 21%, aunque su consumo en restaurante tributa al 10%. 3.2.5.2. Políticas de apoyo y medidas regulatorias La normativa que afecta al vino es muy amplia y deriva del inicial Estatuto de la Viña y el Vino de 1932. Su situación actual está armonizada con la normativa comunitaria adaptada desde la entrada de España en la Unión Europea. El marco normativo del Ministerio de Agricultura y Pesca, Alimentación y Medio Ambiente, se ha resumido en la tabla 3.12, y que puede consultarse en su página web. http://www.mapama.gob.es/es/alimentacion/legislacion/recopilaciones-legislativasmonograficas/sector_vitivinicola.aspx. Tabla 3.12. Principales disposiciones aplicables en el sector vitivinícola. . Grado Titulo Norma principal I Ley de la Viña y el Vino Ley 24/2003 II Organización Común del Mercado Vitivinícola Reglamento (UE) 1308/2013 III Disposiciones que desarrollan la Organización Común de Mercado Vitivinícola III.1 Programas de apoyo, comercio con terceros países, potencial productivo y controles en el sector vitivinícola Reglamento (CE) 555/2008 III.2 Categorías de productos vitivinícolas, prácticas enológicas y restricciones aplicables Reglamento (CE) 606/2009 III.3 Designación, denominación, presentación y protección de productos vitivinícolas Reglamento (CE) 607/2009 III.4 Circulación y registro de productos vitivinícolas Reglamento (CE) 436/2009 IV. Vinos aromatizados, bebidas aromatizadas a base de vino y cocteles aromatizados de productos vitivinícolas Reglamento (UE) 251/2014 Fuente: elaboración propia, adaptación datos Dirección General de la Industria Alimentaria MAPAMA (2018e). El entorno normativo del vino, como la mayoría de los productos destinados a la alimentación humana, es amplio y cambiante. La evolución cultural de la sociedad del siglo XXI, presiona sobre el sector exigiéndole cada día ser más respetuoso con el medio ambiente, más sostenible y suministrar mayor información al consumidor final sobre el producto y su composición. Todo ello presenta un escenario con una importante incidencia del factor que hemos denominado “gobierno” sobre el sector, del cual por otra parte recibe importantes ayudas para la promoción y comercialización de sus productos. 3.2.6. El azar Siguiendo el criterio y metodología propuesto por COGEA (2014), en este apartado deberían considerarse aquellas circunstancias que pueden tener influencia sobre la producción y comercialización. Respecto al primero, los eventos climáticos, tales como, lluvias, temperaturas, etc. tienen una influencia decisiva sobre la cantidad y la calidad producida. Desde el punto de vista de la comercialización, los cambios repentinos en los equilibrios políticos pueden modificar la posibilidad de exportación a otros países: citemos como ejemplos los intercambios con Rusia, Brexit, políticas mundiales proteccionistas, cambios en medidas impositivas de países importadores, modificaciones en los tipos de cambio del euro con respecto a otras CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 85 monedas.Tampoco es desdeñable el efecto que puede tener el cambio climático sobre la producción y el consumo. 3.2.7. Síntesis de los resultados. Con el objeto de presentar un resultado que resuma los factores estudiados del sector vitivinícola de España, se realiza una valoración de cada uno de ellos entre tres posibles valores, -1,1 y 0 (COGEA, 2014). El valor negativo (-1), hace referencia a un resultado que disminuye la competitividad del sector. El valor positivo (+1) valora que ese factor aumenta la competitividad del sector, y por último el valor cero, entiende que no incide sobre la competitividad. La evaluación entre positivo, negativo, es obviamente “cualitativamente subjetiva” y fruto del estudio realizado en los puntos desarrollados y de la información allí presentada. Utilizamos la media aritmética cuando en un mismo factor encontramos distintos elementos formadores. En la tabla 3.13 aparecen los factores considerados y su evaluación. Tabla 3.13. Resumen de los factores que modulan la competitividad del sector vitivinícola en España. Factores del Diamante de Porter Puntuación cualitativa subjetiva Total Factor Condiciones de los factores productivos Superficie -1 Producción +1 Precio de la tierra +1 Precios percibidos +1 Media para las condiciones de los factores 0,5 Condiciones en la demanda Demanda interna -1 Demanda externa +1 Demanda de sustitutivos -1 Media para las condiciones de la demanda -0,33 Estrategia, estructura y rivalidad empresarial Concentración -1 Barreras de entrada +1 Media para la competencia internas 0 Industrias relacionadas Ayudas promoción +1 Innovación tecnológica +1 Media para las industrias relacionadas 1 Gobierno Política tributaria 0 Regulación DOP e IGP 1 Media para el Gobierno 0,5 Azar Climatología 0 Políticas proteccionistas -1 Tipo de cambio euro -1 Cambio climático 0 Media para el azar -0,5 Fuente: elaboración propia a partir del modelo de COGEA (2014). Condiciones de los factores productivos. El valor de este factor presenta, según la valoración cualitativa y subjetiva realizada, un total de 0,5. La reducción de las superficies de viña se evalúa negativamente. Sin embargo, el precio de la tierra, el aumento de la productividad y el incremento de los precios del vino se consideran positivos. CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR VITIVINÍCOLA ESPAÑOL 86 Condiciones de la demanda. En este punto la evaluación tiene un valor negativo de 0,33, provocado por una disminución de la demanda interna, un aumento de la externa, con un mercado mundial mayor y lleno de oportunidades, no obstante el factor productos sustitutivos produce el efecto global negativo. Competencia interna. El estudio realizado pone de manifiesto una baja concentración del mercado, lo que implica un mercado competitivo, donde los beneficios de las empresas tienden a cero. Por otra parte, la existencia de barreras de entrada dificulta el acceso al sector a otras empresas, lo cual disminuye el nivel de competencia interna, resultando un valor total neutro. Industrias relacionadas. En este punto la evaluación es positiva, puesto que tanto las ayudas existentes a la promoción de los productos como las mejoras tecnológicas favorecen claramente la competitividad el sector. Gobierno. La fiscalidad en España aporta un valor cero, puesto que no difiere en gran medida de la existente en nuestro entorno (COGEA, 2014). No obstante, la regulación en cuanto a DOP e IGP favorece la competitividad y la defensa de elementos diferenciadores de los productos. El azar. La fortaleza del euro y las políticas proteccionistas de otros países, sobre todo USA, y la incertidumbre del Brexit, son dos elementos claramente negativos para un sector que debe exportar casi el 75% del vino que produce. Por otra parte, la variación de la meteorología anual y el cambio climático, aportan un valor cero, puesto que es difícil evaluar el efecto que pueden tener sobre el sector. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 87 4. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA Este capítulo tiene dos partes diferenciadas: en la primera se describe la metodología utilizada en el trabajo, y en la segunda la muestra de las empresas analizadas. La descripción de la muestra se considera necesaria al recoger características de las empresas vitivinícolas no reflejadas necesariamente en los artículos que componen el apartado de resultados. 4.1 Metodología La fuente de información utilizada ha sido la encuesta, que como es sabido, es una técnica de recogida de información que consiste en la formulación de unas preguntas a las personas que deben responderlas sobre la base de un cuestionario. Se considera una fuente de tipo cuantitativo porque la información que proporciona se puede generalizar, debido a que se obtiene a partir de datos proporcionados por muestras aleatorias, amplias y representativas, que son analizados mediante la aplicación de técnicas estadísticas y matemáticas (Grande y Abascal, 2014). Las etapas que se han seguido son las recomendados por Blair (2013): 1) Diseño general de la encuesta y planificación, 2) Diseño del cuestionario y pretest, 3) Diseño final y planificación, 4) Selección de la muestra y recolección de datos, 5) Codificación de los datos, construcción de la base de datos, análisis e informe final. 4.1.1. Diseño general de la encuesta y planificación Siguiendo la línea de trabajos previos (Ortega, 2010; Spanos y Lioukas, 2001), se eligió la opción de la remisión de la encuesta para la recolección de datos. La METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 88 comunicación con la empresa se realizaba por telefónicamente en primer lugar y a continuación se enviaba un correo electrónico, existiendo en el mismo una dirección URL en la que se encontraba el cuestionario. Éste se cumplimentaba a través de la web. Se trata por tanto de las entrevistas on line o por internet, también llamadas CAWI (Computer-Assisted Web Interviewing) o CASI (Computer-Assisted Self Interviewing). La plataforma elegida para la presentación de la encuesta ha sido Google Drive, ello ha permitido que la encuesta haya estado disponible 24 horas al día durante todo el periodo de recolección de datos, y al mismo tiempo, conocer de manera inmediata las respuestas que se producían y la fecha exacta de cumplimentación. La encuesta fue lanzada en febrero de 2016 y cerrada en mayo de 2016. Esta metodología se está imponiendo con el desarrollo de las tecnologías de la información por encima de los envíos por correo postal (Baruch y Holtom, 2008). Entre las diversas ventajas que ofrece este sistema se puede destacar la conexión one-click con la encuesta colgada en la Web y la autocumplimentación de la misma, rápidas segundas distribuciones hacia otros potenciales objetivos y extremados bajos costes de gestión (Bonometti y Tang, 2006). También se han señalado como ventajas su adecuación a poblaciones objetivo alejadas o dispersas como es el caso que nos ocupa y la no influencia del entrevistador (Luque, 2017). No obstante cabe mencionar que el elevado número de correo electrónicos que las empresas reciben diariamente ha hecho disminuir los porcentajes de respuestas en los últimos años (Baruch y Holtom, 2008). 4.1.2. Diseño de cuestionario y pretest El modelo inicial de la encuesta se realizó sobre la base de estudios anteriores centrados en la empresa, los recursos y capacidades, la estrategia y el desempeño empresarial. Por otro lado, el cuestionario fue adaptado teniendo en cuenta las peculiaridades de las empresas del sector vitivinícola, sin perder de vista la consecución de los objetivos prefijados. Para el prediseño del cuestionario se realizó un amplio análisis de la bibliografía existente en estudios teóricos y empíricos. Sin ánimo de ser exhaustivos, los principales estudios teóricos que han ayudado a focalizar los elementos objeto de análisis han sido los siguientes: Grant, 2010; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998; Barney, 1991; Hansen y Wernerfelt, 1989; Cool y Shendel, 1988; Jacobson, 1988; Porter, 1980 y 1985; Andrews, 1971; Ansoff 1965; Penrose, 1959, entre otros. Y los principales empíricos con los que los distintos autores se han acercado a los temas objeto de estudio son los de Carreresi et al., 2011; Ortega, 2010; Mamaqi, González y Albisu, 2009; Jiménez y Sanz, 2006; Rubio y Aragón, 2008 y 2002; Camisón, 2007 y 2004; Sainz, 2001; Spanos, y Lioukas, 2001; Robinson y Pearce, 1988; Snow y Hrebiniak, 1980; Miles et al., 1978. De esta manera, se ha buscado la consistencia teórica junto con la claridad, experiencia en el planteamiento y ordenación de las cuestiones con el objetivo de recoger los elementos esenciales y elaborar un cuestionario comprensible para el encuestado. Una vez diseñado el cuestionario, se realizó un pretest en una muestra reducida de once personas entre las cuales se incluían empresarios del sector vitivinícola, METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 89 estudiosos y profesionales relacionados con el mismo. Ocho se hicieron de forma presencial mediante entrevista personal y tres telefónicamente. La información extraída resultó fundamental, concluyendo que algunas preguntas no eran bien entendidas por parte de los entrevistados, o se adaptaban mal al sector vitivinícola, debiendo introducirse determinados matices o cuestiones que pudieran explicar mejor la idiosincrasia específica del mismo. Se adaptó, por tanto, el cuestionario para darle la orientación que el estudio buscaba, sin perder de vista el marco teórico y empírico recogido en estudios anteriores, de manera que se mantuviese la capacidad de comparación con los mismos. Los pasos seguidos podrían enumerarse de la siguiente manera: 1) Estudio del marco teórico, 2) Primera selección de los ítems a incluir, 3) Estudio de cuestionarios empíricos relacionados, 4) Segunda selección de ítems a incluir, 5) Elaboración de las diferentes preguntas y respuestas, 6) Diseño de la estructura de la encuesta, apartados y ordenación, 7) Diseño de la carta de introducción, 8) Revisión interna del grupo de investigación, 9) Primeras modificaciones, 10) Pretest entre empresarios vitivinícolas, entidades colaboradoras sectoriales e investigadores del mismo, y 11) Revisión de la encuesta con los comentarios del pretest y elaboración de la encuesta definitiva. 4.1.3. Diseño final y planificación. El cuestionario final se acompañaba de una carta introductoria donde se explicaban los objetivos del estudio y su motivación. En la misma se aseguraba la confidencialidad de los datos, el anonimato, y se ofrecía a los que contestaran la posibilidad de disponer de los resultados del estudio. Una carta o escrito incentivador, en el que se expliquen ciertos detalles de la investigación y se anime a responder es muy importante en este tipo de entrevistas, como señala Luque (2017). Esta introducción finalmente se adaptó a dos formatos, uno más extenso, cabecera de la comunicación que se remitió vía correo electrónico, y un segundo más reducido, cabecera de la encuesta que se encontraba en la Web para su cumplimentación. Tras la carta de introducción, la encuesta se articulaba en 6 apartados, con un total de 50 cuestiones, algunas de ellas desdobladas en subcuestiones, determinando un total de 145 ítems. En los apartados 2, 3, 4 y 5 se utilizaron escalas subjetivas. Las escalas subjetivas de tipo Likert han sido utilizadas en estudios previos para el análisis de los recursos y las capacidades, la estrategia y el desempeño empresarial (Prajogo, 2016; Ambulkar, Blackhurst y Grawe, 2015; Camisón y Villar-López, 2014; Ortega, 2010; Brush, Edelman y Manolova, 2002; Spanos y Lioukas, 2001). Por otra parte, la literatura ha demostrado la validez de las escalas subjetivas para determinar el resultado empresarial debido a la relación que tienen con las escalas objetivas (Sirmon et al, 2010; Wall et al., 2004; Homburg, Krohmer y Workman, 1999; Dess y Robinson, 1984), siendo utilizadas en diversos estudios empíricos (Prajogo, 2016; Camison y Villar-López, 2014; Ortega, 2010; Calantone, Cavusgil y Zhao, 2002; Spanos y Lioukas, 2001; entre otros). En la tabla 4.1 aparecen los apartados y su descripción y en el Anexo 1 se presenta la encuesta. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 90 Tabla 4.1. Apartados en los que se estructura la encuesta y descripción de los mismos. Apartado Descripción 1.- Ubicación de la empresa Las preguntas de la 1 a la 12, posicionan a la empresa que contesta y a la persona que lo hace. ¿Grupo de bodegas o bodega independiente? ¿Ubicada en una misma o en diferentes IGP? ¿Nombre de la IGP? ¿Trabaja sin IGP? En el caso de ser un grupo ¿Contesta como responsable del grupo o como responsable de la bodega dentro del mismo? 2.- Recursos y Capacidades Son las preguntas de la 13 a la 19. Basadas en estudios previos de Carreresi et al. (2011), Ortega (2010), Mamaqi, González y Albisu (2009), Jiménez y Sanz (2006), Spanos y Lioukas (2001). A través de una escala Likert del 1 al 5, se pide a la empresa que se posicione con respecto a la competencia en cuanto a los Recursos y Capacidades definidos en el estudio. Estos son: Tecnología, Innovación, Calidad, Información y Cooperación, Gestión de Personas-Recursos Humanos, Capacidades Directivas y Marketing. 3.- Entorno Competitivo Basadas en Ortega (2010) y Spanos y Lioukas (2001), las preguntas 20 a 24, también a través de una escala Likert del 1 al 5, sitúan a la empresa con respecto a la competencia en relación con las cinco fuerzas de Porter. Competencia interna, barreras de entrada, amenaza de sustitutos, poder de negociación de los proveedores y de los compradores. 4.- Estrategia Empresarial En las preguntas 25 y 26 se desarrollan las cuestiones de estrategia empresarial. La 25 se compone de 22 subcuestiones en las que, a través de una escala Likert, se posiciona la empresa con respecto a la utilización de determinadas estrategias, siguiendo el modelo desarrollado por Robinson y Pearce (1988). Se ha utilizado entre otros por Ortega (2010), Camisón, Simón y Marqués (2007), Simón y Marqués (2005), y Spanos y Lioukas (2001). En la pregunta 26, mediante el método del párrafo de Miles y Snow (1978), la empresa elige aquella definición que mejor se adapta a su manera estratégica de competir. Se ha utilizado en estudios de Camisón, Simón y Marqués (2007), Simón y Marqués (2005). 5.- Desempeño empresarial A través de las preguntas 27 y 28 se averigua el desempeño empresarial a través de dos enfoques: la posición en el mercado y la rentabilidad. En ambos casos, mediante una escala Likert del 1 al 5, la empresa se sitúa con respecto a sus competidores en 7 subcuestiones. Se ha utilizado en los trabajos de Ortega (2010) y Spanos y Lioukas (2001). 6.- Características de la empresa y modelo de negocio En esta última parte, con las preguntas 29 a 50, se averiguan las características particulares de la empresa y su modelo de negocio. Aquí hay una serie de preguntas abiertas entre las cuales se encuentran: la localización, antigüedad, número de empleados, capacidad de almacenamiento de la bodega, número de marcas propias y ajenas que utiliza, volumen elaborado y volumen embotellado. Otra serie de preguntas, mediante intervalos u opciones, ubican la entidad con respecto a: tipo de propiedad, estructura societaria, proceso de producción, abastecimiento, productos, porcentaje de volumen elaborado a través de indicación geográfica, comercialización, mercados, distribución, tipología de financiación, valor del activo y facturación. Todo ello se ha basado en el trabajo de Saínz (2001). Fuente: elaboración propia. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 91 Las diferentes preguntas utilizan distintas escalas de medida, pudiéndose encontrar métricas y no métricas, y entre estas últimas ordinales y nominales (Hair et al., 2009). En la tabla 4.2 se muestra la escala utilizada en cada una de las cuestiones. Tabla 4.2. Escalas de medida utilizadas en las preguntas de la encuesta. Pregunta Escala de medida 1 a 12 No métrica, nominal 13 a 25 No métrica, ordinal, Likert de 1 a5 26 No métrica, nominal 27 y 28 No métrica, ordinal, Likert de 1 a 5 29 No métrica, nominal 30 a 32 Métrica 33 No métrica, nominal 34 y 36 No métrica, ordinal, con intervalos 37 a 41 Métrica 42 a 50 No métrica, ordinal, con intervalos Fuente: elaboración propia. 4.1.4. Selección de la muestra y recolección de datos El universo lo componen las empresas que desarrollan su actividad en el sector vitivinícola en España. La definición del universo muestral se realiza a través de la combinación de las siguientes bases de datos: los registros públicos existentes en las distintas Denominaciones de Origen Protegidas en España, y la información disponible en la base de datos Sistema de Análisis de Balances Ibéricos (SABI), empresas registradas con el código 11.02 Elaboración de vino del CNAE 2015 (Clasificación Nacional de Actividades Económicas). La utilización de dos bases de datos diferentes permite subsanar posibles omisiones detectadas, como que en los registros de las denominaciones de origen no siempre disponen de información actualizada de las bodegas que trabajan en las mismas; o que en el caso de las IGP, el acceso a la información sea todavía más complejo, al no existir prácticamente un fichero o registro actualizado de las mismas. Por otra parte, no se debe olvidar que son objeto de estudio tanto las empresas que trabajan al margen de las DOP e IGP como las que elaboran vino con distintivo de calidad. Por ello, el acercamiento al universo de empresas se ha realizado combinando distintas fuentes de datos. Se analizó la información sobre las bodegas registradas en todas las DOP de España, con su nombre, dirección y teléfono, y con ello se elaboró una primera base de datos. En segundo término se accedió al conocido como SABI, base de datos que proporciona información sobre las empresas que están obligadas a presentar anualmente sus cuentas en el registro. La búsqueda a través del código “CNAE 11.02 Elaboración de vinos” y el correspondiente filtro de aquellas que se encuentran activas, permitió identificar 2.432 registros de empresas (junio 2016). Un primer estudio de la base SABI muestra la existencia de importantes vínculos entre empresas. Así se pone de manifiesto en la tabla 4.3, donde aparecen las 25 empresas más importantes del sector, y en la segunda columna el número de compañías en el grupo. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 92 Del estudio de los vínculos de las empresas de la tabla 4.3 en la base de datos SABI, donde se especifican las participaciones de las empresas, se desprende, por ejemplo, que las empresas 3,7 y 22 forman parte del Grupo Félix Solís. Las empresas 2, 14, 17 y 18 del grupo Freixenet, o las 8 y 15 del Grupo González Byass. Tabla 4.3. Principales empresas vitivinícolas de España. Nombre Nº de compañías en el grupo corporativo Ingresos de explotación mil EUR. 1. J García Carrión, SA 21 694.424 2. Freixenet SA 55 217.356 3. Félix Solís Avantis SA 20 215.509 4. Codorniu SA 14 195.083 5. Miguel Torres SA 31 194.037 6. Pernod Ricard Winemakers Spain SA. 361 135.233 7. Félix Solís Sociedad Limitada 20 123.735 8. González Byass SA 21 75.818 9. Mostos Vinos y Alcoholes Sociedad Anónima 13 72.960 10. Bodega Las Copas SL. 3 72.582 11. Sociedad C.A.V. Virgen De La Vinas 0 70.396 12. El Coto De Rioja SA 9 69.561 13. Bodegas De Los Herederos Del Marqués De Riscal SL 7 67.141 14. Unió Cellers Del Noya SA 55 62.461 15. Bodega González Byass Jerez SL. 21 60.202 16. Compañía Vinícola Del Norte De España, SA 10 59.474 17. Castellblanch SA 55 56.892 18. Segura Viudas SA 55 53.989 19. López Morenas SL 0 53.097 20. Juan Ramón Lozano SA 2 47.367 21. Bodegas Ontañón SL 8 47.220 22. Pagos Del REY SL 20 46.361 23. Bodegas Faustino SL 12 45.390 24. José Estévez, SA 7 43.388 25. Bodegas Ibañesas De Exportación SA 3 40.704 Fuente: base de datos SABI; septiembre 2017. El estudio completo de la base de datos SABI, muestra que 760 bodegas pertenecen a grupos empresariales; no obstante, no todos pertenecen al sector vitivinícola, únicamente 256 pertenecían a grupos de bodegas, mientras que 504 pertenecían a grupos de empresas de otros sectores. Con el fin de determinar si formaban parte de un grupo del sector vitivinícola, o se dedicaban a otros sectores, se ha investigado la intersección en el mismo grupo con alguna de las otras empresas bodegueras registradas. En el gráfico 4.1 se puede observar el número de empresas que no pertenecen a grupos vitivinícolas y las que sí pertenecen. A continuación se unieron los registros de SABI, con los extraídos de las diferentes DOP. Se generó una primera base conjunta de 3.944 registros. Esta base disponía de dirección de correo electrónico, pero no en todos los casos existía número de teléfono. En previsión de tener que hacer un recordatorio telefónico, se buscó el número de teléfono de aquellos de los que no se disponía. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 93 Gráfico 4.1. Desglose de empresas, según su pertenencia o no a un grupo vitivinícola. Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos SABI (2016). Se envió a la dirección de correo electrónico una carta y un enlace para acceder a Google Drive, que es donde se alojaba la encuesta. Después de tres semanas se empezó a realizar el recordatorio telefónico a todas las empresas. Ello ayudó pues se recibió información de primera mano por parte del universo muestral, encontrándonos con las siguientes situaciones: 1) empresas repetidas, registradas en diferentes DOP y solapadas con SABI, 2) entidades dadas de baja, 3) entidades que declaraban no ser bodega, 4) entidades que no disponían o no contestaban al teléfono (tres intentos), 5) empresas que pertenecían a un grupo y remitían a la central, y 6) entidades que declaraban no tener interés en participar en el estudio. En la tabla 4.4 aparece un resumen del proceso. Tabla 4.4. Análisis de la base de datos y proceso de depuración de registros. Casuística Número Registros eliminados Registro resultante Registro de inicial 3.944 Empresas repetidas dos veces 582 291 3.653 Empresas repetidas tres veces 93 62 3.591 Empresas repetidas cuatro veces 8 6 3.585 Empresas repetidas seis veces 12 10 3.575 Empresa repetidas y de baja 2 2 3.573 Empresa de baja 63 63 3.510 Empresa que dice no ser bodega 21 21 3.489 Casuística Criterio de Spanos y Lioukas (2001). Datos perdidos Número Registros eliminados Registro resultante No ha sido posible encontrar el teléfono 188 188 3.301 No contestan al teléfono, 3 intentos 715 715 2.586 Total criterio de Spanos y Lioukas 903 2.586 Fuente: elaboración propia. Por otra parte, 231 empresas del universo comunicaron su pertenencia a un grupo vitivinícola, y el análisis de sus vínculos puso de manifiesto que pertenecían a 60 grupos diferentes. Así pues, en función de que se mantuvieran todas las empresas o que se asignaran a los centros de decisión del grupo al que pertenecían, el universo muestral oscilaba 1.672 No pertenecen a ningún grupo em p resarial 760 Pertenecen a algún tipo de grupo empresarial 2.432 Empresas en la base de datos SABI 256 Pertenecen a un grupo vitivinícola 504 Pertenecen a un grupo no vitivinícola 256 Pertenecen a un grupo vitivinícola 2.176 No pertenecen a un grupo vitivinícola METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 100 Gráfico 4.2. Participaciones porcentuales por comunidades autónomas. Muestra versus SABI. Fuente: elaboración propia. (*) No se ha dividido DOC Rioja. 4.2.1.2. Empleados El número de empleados se utiliza habitualmente para definir el tamaño de las empresas. Como en otros muchos subsectores, en el vitivinícola, hay una elevada temporalidad en el empleo, por lo que se ha diferenciado entre trabajadores fijos y temporales. Las empresas participantes en el estudio que contestaron la pregunta (328) empleaban a 2.548 trabajadores fijos, con una media de 7,8 trabajadores por empresa, y 1.455 temporales, con una media de 4,6 (tabla 4.11). Tabla 4.11. Empleados, datos muestra y comparación con SABI, datos diciembre 2015. Número de Empleados Empresas que contestan la pregunta en la muestra o que disponen de datos en SABI Media por empresa que contesta Empleados implicados en las empresas que contestan % sobre total Muestra Fijos 328 7,8 2.548 63,6% Temporales 313 4,6 1.455 36,3% Totales 12,4 4.003 100% SABI Totales 1.640 11,9 19.580 Porcentaje número de empleados en las empresas que contestan a la muestra sobre número de empleados en las empresas que disponen de datos en SABI 20,4% Fuente: elaboración propia a partir de la base de datos.SABI, diciembre 2015. Al comparar con los datos del sector (base SABI), se observa que la media de trabajadores por empresa de la muestra es 12,4, algo superior, a los 11,9 de SABI, aunque muy similar, lo que ratifica la representatividad de la muestra en referencia al sector, y disminuye la posibilidad de sesgo. 4.2.1.3. Antigüedad La antigüedad de una empresa se utiliza con frecuencia como indicador de la experiencia y el conocimiento del sector en el que se desenvuelve esa empresa. En el presente estudio la edad media de las empresas es de 33,4 años, mientras que según los datos del sector (SABI), a diciembre de 2015, era de 19,1 años. La 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% Distribución comparativa porcentual entre la muestra y SABI Muestra SABI METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 101 diferencia tan importante de antigüedad puede deberse a las transformaciones de los tipos de sociedad que van sufriendo las empresas a lo largo del tiempo. Cada uno de los cambios aporta una fecha nueva más reciente, perdiéndose la información de cuando se inició su actividad. 4.2.1.4. Capacidad de elaboración La capacidad de elaboración proporciona una importante información sobre el tamaño de las empresas. La analizamos a través de tres variables: la capacidad de elaboración, el volumen elaborado y el volumen embotellado. Tabla 4.12.Capacidad de elaboración, volumen elaborado y volumen embotellado en litros. n Media por empresa que contesta Total litros Capacidad de elaboración (en litros) 322 3.526.643 1.135.579.250 Volumen Elaborado ( en litros) 305 2.159.365 658.606.504 Volumen Embotellado (en litros) 308 444.407 136.877.396 Fuente: elaboración propia. Los datos del MAPAMA en la campaña 2014-15 apuntan a una producción de 39.494 miles de hl (3.949.400.000 l) de volumen elaborado (MAPAMA, 2017). Los 658.606.504 litros, de las empresas analizadas suponen el 16,6% del volumen elaborado total. No ha sido posible encontrar datos actualizados sobre la capacidad de elaboración y el volumen de vino embotellado, para realizar el mismo cálculo de representatividad respecto a estos dos parámetros. 4.2.2. Caracterización legal y financiera de las empresas En este punto se analiza la forma jurídica y la estructura societaria de las empresas, el volumen de sus activos, cómo se financian y el volumen de facturación. 4.2.2.1. Forma jurídica El tipo de sociedad elegida es fundamentalmente, sociedades mercantiles, anónimas y limitadas, con 228 casos, seguida de asociativas, cooperativas y SAT, con 57 casos, y personalistas con 47 casos. En el gráfico 4.3, pueden observarse los datos y su importancia. Gráfico 4.3. Tipo de propiedad de las empresas. Fuente: elaboración propia. Personalistas 14,7% Asociativas 17,1% Mercantiles 68,3% Forma jurídica de la empresa, porcentajes. METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 102 Con el objeto de comparar la muestra con los datos de SABI, sobre propiedad de las empresas vitivinícolas, se realiza un gráfico conjunto con los datos porcentuales. La distribución puede verse en el gráfico 4.4. Gráfico 4.4. Forma jurídica de las empresas comparación muestra vs. SABI. Fuente: elaboración propia. Los datos del sector (SABI) muestran una menor importancia de las empresas personalistas y cooperativas, seguramente debido a la no obligatoriedad de que pequeñas empresas y cooperativas presenten cuentas en el registro mercantil (gráfico 4.4). 4.2.2.2. Estructura societaria (tipo de propiedad) En cuanto a la estructura societaria, se han considerado las siguientes opciones: personas individuales, empleados de la empresa, grupo familiar, bancos e instituciones financieras, otras sociedades nacionales, cotizadas en bolsa, socios cooperativistas y empresa extranjera. Las estructuras que mayor importancia tienen son, por orden decreciente: personas físicas individuales, sociedad constituida por grupo familiar y socios cooperativistas. Es necesario puntualizar que no son opciones excluyentes, así por ejemplo, una empresa familiar puede cotizar en bolsa o ser extranjera. En el gráfico 4.5 aparece el porcentaje de empresas que se han autodefinido mayoritariamente en cada tipología, para ello debían disponer de un porcentaje superior al 75% de propiedad en la opción elegida. 14,7% 17,1% 68,3% 10,9% 6,4% 82,8% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% Personalista Asociativas Mercantiles Forma jurídica, comparación con SABI Muestra SABI METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 103 Gráfico 4.5. Tipo de estructura societaria de las empresas. Fuente: elaboración propia. 4.2.2.3. Financiación La capacidad de financiación es un elemento fundamental que facilita el desarrollo de la empresa, que le permite acometer nuevos proyectos, su ampliación y su supervivencia. En la época posterior a la crisis de 2007, el cambio del entorno en que las empresas se encuentran ha sido muy importante. Así lo explica Becerra (2010, pp1): La base del tejido productivo nacional está compuesta mayoritariamente por pequeñas y medianas empresas (Pymes) que, casi de la noche a la mañana, han pasado de un mundo en el que la financiación era barata y masiva a otro en el que el fuerte descenso de la actividad económica y el endeudamiento contraído están poniendo en jaque su supervivencia ante las dificultades para encontrar capital que venga a socorrerlas. Dos cuestiones definen la muestra con respecto a la financiación: la primera hace referencia al porcentaje de recursos propios de la empresa, y la segunda a qué porcentaje de la financiación es a largo plazo. En el gráfico 4.6 puede observarse que el porcentaje de autofinanciación es muy importante, un 53,4% de la muestra asegura disponer de un porcentaje del 75% de financiación a través de recursos propios. El gráfico también deja patente la dificultad de disponer de financiación a largo plazo, sólo el 26,5% de las empresas disponen de más del 50% de su financiación a más de un año. La elevada autofinanciación significa que son empresas con bajos ratios de endeudamiento y elevada solvencia. Por otra parte, el bajo nivel de financiación a largo plazo ahoga a las empresas que no encuentran líneas que se adapten a sus proyectos, razón por la que acuden a la autofinanciación y huyen del crédito a corto plazo. Personas físicas individuales 43% Sociedad Familiar 37% Cooperativistas 14% Empleados de la empresa 5% Otras sociedades nacionales 1% Empresa extranjera 0% Cotizada en bolsa 0% Bancos e instituciones financieras 0% Estructura societaria METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 104 Gráfico 4.6. Estructura financiera de la empresa. Recursos propios y financiación a largo plazo. Fuente: elaboración propia. Al mismo tiempo, se ha analizado el endeudamiento de las empresas del sector en la base datos SABI (gráfico 4.7). Gráfico 4.7. Importancia de la financiación a través de recursos propios en el sector datos SABI. Fuente: elaboración propia. Los datos en este caso no son coincidentes con lo que refleja la muestra, es posible que la pregunta no se haya entendido bien. Ante la duda se ha optado por no utilizar el resultado de esta cuestión en el desarrollo de las conclusiones. 4.2.2.4. Activo empresarial El activo empresarial, como ocurre con el número de empleados, es un importante indicador del tamaño de la empresa. En el presente estudio, 99 casos, el valor más alto, disponen de un activo entre un millón y cinco millones de euros o menor de cuatrocientos mil euros. Y sólo 43 casos disponen de un activo superior a 5 millones de euros. 422 58 69 175 75 100 61 36 49 0 50 100 150 200 0% [125%] [2650%] [5175%] [76100%] Estructura financiera de la empresa. Núm de respuestas sobre recursos propios y financiación a largo plazo ¿Qué porcentaje de financiación corresponde a recursos propios? ¿Qué porcentaje de financiación es a largo plazo? 32,0% 26,8% 22,5% 18,8% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% del 1 al 25% del 26 a 50% del 51 a 75% del 76 a 100% % de recursos propios en la financiación de la empresa SABI. Porcentaje de empresas METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 105 En el gráfico 4.8 se presenta la comparación porcentual entre los valores de la muestra y del sector según los datos de SABI. Gráfico 4.8. Distribución de activos empresariales muestra versus sector. Fuente: elaboración propia. En referencia al valor del activo se puede observar como muestra y sector, según datos SABI, tienen una distribución similar, aunque con algo mayor presencia de pequeñas empresas en la muestra. Ello se debe a que determinadas micro empresas no están obligadas a presentar sus datos en el registro mercantil, fundamentalmente autónomos. 4.2.2.5. Facturación La facturación es el primer motor de la posibilidad de generación de beneficios empresariales. Las empresas han contestado esta cuestión situando su facturación en una serie de intervalos prefijados: 105 empresas declaran unos niveles de facturación para 2015, entre doscientos mil y un millón de euros y la mayoría, 176 empresas, entre doscientos mil y cinco millones. La distribución porcentual entre las empresas de la muestra y las del sector, tomadas de la base de datos SABI, puede verse en el gráfico 4.9. Gráfico 4.9. Distribución de la facturación empresarial muestra versus sector. Fuente: elaboración propia. 31,9% 22,3% 31,9% 8,1% 2,6% 1,9% 1,3% 23,7% 20,1% 33,3% 10,8% 6,4% 2,8% 2,9% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% < 400 m€ [4001.000] m€ [1.0015.000]m€ [500110.000]m€ [10.00120.000]m€ [20.00140.000] m€ > 40.000 m€ Distribución porcentual de los valores del activo. Muestra vs. SABI Muestra SABI 12,5% 24,7% 32,8% 22,2% 3,1% 2,8% 1,9% 13,3% 20,1% 31,3% 23,1% 5,2% 2,7% 4,2% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% < 50 m€ [50200] m€ [2011.000]m€ [1.0015.000]m€ [5.00110.000]m€ [10.00120.000] m€ > 20.000 m€ Distribución porcentual de la facturación. Muestra vs. SABI Muestra SABI METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 106 En el caso de la facturación se produce una situación similar a la que sucedía con el activo empresarial, existen pocas diferencias entre muestra y los datos medios del sector. 4.2.3. Decisiones empresariales sobre la cadena de valor. A continuación se analizan las decisiones de las empresas de la muestra estudiada sobre la cadena de valor, que se constata en su vínculo con los procesos realizados, el abastecimiento, los productos elaborados, los mercados a los que sirve y su forma de distribución. En este punto no ha sido posible comparar con datos fehacientes del sector. 4.2.3.1. Procesos realizados Analizamos a las empresas según su participación en los diferentes procesos dentro de la cadena de valor en concreto en los siguientes: la producción de uva, la elaboración, la crianza previa al embotellado, el embotellado, la crianza en botella, la comercialización y la venta al consumidor. En el gráfico 4.10 se puede observar el porcentaje de las empresas sobre el total que realizan los distintos procesos. Cabe destacar como los procesos predominantes son la elaboración, la comercialización y el embotellado. Queda en un lugar intermedio la producción de uva. Y por debajo de la media, la crianza en botella, la crianza previa al embotellado y la venta al consumidor. Gráfico 4.10. Procesos realizados mayoritariamente en la cadena de valor de las empresas de la muestra. Fuente: elaboración propia. 4.2.3.2. Fuentes de abastecimiento Se han estudiado las siguientes fuentes de abastecimiento: elaboración con uvas propias, elaboración con uvas ajenas con contrato estable, elaboración con uvas ajenas con contrato esporádico, compra de vino con contrato estable y compra de vino con contrato esporádico. En el grafico 4.11 se muestra el porcentaje de las empresas que acuden a las diferentes fuentes de abastecimiento contempladas. La elaboración con uvas propias es la más utilizada, con un 60,1%, pero se observa que no es la única forma de abastecimiento, existiendo un 7,6% de las empresas que se dedican a la compra 59,3% 85,0% 47,8% 73,2% 49,9% 73,7% 42,2% Producción de uva Elaboración Crianza previa al embotellado Embotellado Crianza en botella Comercialización Venta al consumidor Procesos realizados en la cadena de valor METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 107 de vino ya elaborado, un 5,2% con contrato estable y un 2,4% con contrato esporádico. Gráfico 4.11. Fuentes de abastecimiento utilizadas mayoritariamente en la cadena de valor de las empresas de la muestra. Fuente: elaboración propia. 4.2.3.3. Utilización de marcas propias y de terceros Es habitual en el sector que la comercialización se realice mediante la utilización de marcas propias o de terceros. La situación de la muestra puede verse en el gráfico 4.12. Cabe remarcar que 211 empresas, un 65,3% de las encuestadas, no utilizan marcas de terceros, siendo después la opción más habitual el gestionar entre una y tres marcas de terceros. Con respecto a las marcas propias, solo 5, un 1,5% de las empresas no utilizan marcas propias. El mayor número de marcas propias se sitúa entre una y seis, sin que exista en este margen un valor claramente predominante, aunque sea dos marcas el valor más utilizado. Gráfico 4.12. Marcas utilizadas en el proceso de comercialización, propias y de terceros. Fuente: elaboración propia. 60,1% 15,1% 4,2% 5,2% 2,4% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% elaboración propia con uvas propias elaboración propia con uvas ajenas contrato estable elaboración propia con uvas ajenas contrato esporádico compra de vino con contrato estable compra de vino con contrato esporádico Fuentes de abastecimiento 5 51 62 51 40 37 26 310 610 211 33 25 21 6711 12 0 50 100 150 200 250 012345678910 Número de marcas propias y de terceros utilizadas en la comercialización Marcas propias Marcas de terceros METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 108 4.2.3.4. Productos que elaboran En este punto se estudian el tipo de producto elaborado diferenciando entre vino tinto, blanco, rosado, espumoso y productos diferentes al vino como: mosto, sangría, aguardientes, licores, etc. En el gráfico 4.13 se puede observar el porcentaje de las empresas sobre el total que mayoritariamente, en más de un 75% de los casos, se dedican a elaborar un producto determinado. Cabe destacar que el vino tinto es mayoritario, con más de un 40,6%, seguido por el vino blanco, con el 14,1% y el espumoso, con 3,1%. Quedan como residuales las empresas que se dedican mayoritariamente al vino rosado y a los denominados otros productos. Gráfico 4.13. Porcentaje de empresas que se dedican mayoritariamente a la elaboración de un determinado producto. Fuente: elaboración propia. 4.2.3.5. Utilización de indicaciones de calidad (DOP) En este apartado se analiza la utilización de las indicaciones de calidad, por parte de las bodegas, a la hora de dar salida a su producto elaborado. Entendemos por DOP, en este apartado, tanto la DOP, la IGP como cualquier otro sello de calidad diferenciador del producto, como por ejemplo vino de la tierra o vinos varietales. Un porcentaje elevado de las empresas analizadas, el 73,7%, comercializa más del 75% de su producto bajo una indicación de calidad. Es menor el porcentaje de empresas, 11,5% que comercializa mayoritariamente su producto sin signo de calidad. En el gráfico 4.14 se puede observar con detalle las cifras de ambas opciones. 40,6% 14,1% 1,3% 3,1% 0,9% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% Vino tinto Vino blanco Vino rosado Espumoso Otros productos Porcentaje de empresas que se dedican mayoritariamente a un tipo de elaboración de vino METODOLOGÍA Y DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA 109 Gráfico 4.14. Porcentaje de empresas que comercializan mayoritariamente utilizando alguna DOP y las que no lo utilizan. Fuente: elaboración propia. 4.2.3.6. Ventas en hostelería o alimentación Las empresas utilizan diversas vías para comercializar y dar salida a sus productos. Los dos grandes mercados a los que se orientan las bodegas son los de la hostelería o la alimentación, pudiendo estar especializadas en uno de ellos o no. Con respecto a las ventas en hostelería el 30,1% de las empresas analizadas venden más del 75% de su volumen a través de esta vía. Por el contrario, sólo un 4,0% elige realizar la mayoría de sus ventas, más del 75%, a través del canal de alimentación. En el gráfico 4.15 se puede ver los porcentajes mayoritarios para ambas opciones. Gráfico 4.15. Porcentaje de empresas que comercializan la mayoría de su producción a través del canal hostelería o alimentación. Fuente: elaboración propia. 73,7% 11,5% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% Volumen en DOP Volumen fuera de DOP Utilización de la DOP 30,1% 4,0% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% Hostelería Alimentación Ventas hostelería y alimentación RESULTADOS Y DISCUSIÓN 116 Gráfico 5.1. Proceso de desarrollo del estudio de los objetivos y manuscritos realizados. Hipotésis de partida Los recursos y las capacidades, junto con la estrategia explican la ventaja competitiva El modelo de negocio define la manera que la empresa capta valor para sus clientes y para ella misma Objetivo General Conocer la importancia de los recursos y capacidades, y las estrategias en la explicación del rendimiento. Determinar que modelos de negocio están relacionados con la ventaja competitiva Objetivos específicos Modelo general Grupos empresariales versus bodegas independientes Cooperativas versus IOFs Modelo de negocio 1) ¿Los recursos analizados y estrategia, explican la ventaja competitiva? Para empresas individuales, cooperativas y empresas mercantiles Para bodegas pertenecientes a grupos empresariales y bodegas independientes 2) ¿Qué diferencia de dotación de recursos y capacidades existe? 3) ¿La pertenencia a un grupo empresarial es una ventaja competitiva? 4) ¿Qué diferencia en recursos y capacidades de innovación existe? 5) ¿Qué diferencia de desempeño en el mercado y financiero existe? 6) ¿Qué modelos de negocio están relacionados con la ventaja competitiva? Recursos y capacidades Tecnología y Capacidades directivas Tecnología e Información y conocimiento Innovación y Capacidades directivas Innovación Estrategias Porter Porter Miles y Snow Miles y Snow Resultados La tecnología es más importante que las capacidades de gestión. Estrategia de diferenciación en empresas mercantiles, estrategia de coste en empresas individuales. Las cooperativas no parecen representadas por el modelo estratégico de Porter. La tecnología es más relevante que la información y aprendizaje. Estrategia de diferenciación en bodega independiente y de coste en los grupos empresariales . La innovación es más importante que las capacidades directivas. La estrategia analizadora se relaciona con el desempeño. Los grupos disponen de mejores recursos de innovación. Las bodegas independientes pueden alcanzar la ventaja competitiva. No existe una menor eficiencia en las cooperativas. Las cooperativas disponen de unas necesidades de innovación diferentes. Las cooperativas se adaptan mejor al diseño configurativo de Miles y Snow. Los modelos que generan ventaja competitiva son las, bodegas que elaboran vino blanco, bodegas que exportan, bodegas que usan la distribución convencional y bodegas que distribuyen a granel. Manuscritos 1 2 3 4 5 Metodolog ía Test Test U Mann-Whitney Test U Mann-Whitney Regresión Lineal Lineal Logística Logística Logística Fuente: elaboración propia. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 117 MANUSCRITO 1 The Competitive Advantage in Business, Capabilities and Strategy. What General Performance Factors are found in the Spanish Wine Industry? (Wine Economics and Policy. Disponible online 27 de abril de 2018) https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212977418300206 RESULTADOS Y DISCUSIÓN 119 The Competitive Advantage in Business, Capabilities and Strategy. What General Performance Factors are found in the Spanish Wine Industry? Juan Ramón Ferrer Lorenzo, María Teresa Maza Rubio, Silvia Abella Garcés. Universidad de Zaragoza. Spain Abstract: The wine sector in Europe has undergone a major change of trend in recent years, especially in Spain. On the one hand, the surface area has been reduced, but the production has been maintained by restructurings and improvements made in exploitation techniques. On the other hand, consumption has diminished causing a significant increase in competition. The Spanish wine sector is formed mainly by small and medium-sized firm, which is representative of the size of existing companies in Europe. This article aims to analyze the relationships between the competitive strategy, resources and capabilities of the firms, analyzing their technological and managerial capabilities, with business performance. 339 companies of the wine sector in Spain have been studied, differentiating between individual firms, cooperatives and mercantile companies. The results reveal that resources and capabilities along with strategies define competitive advantage, but their relationship and importance is different for each type of company. 1. Introduction In recent years, the wine sector has had an evolution marked by an increase in market competition. While wine production in the world was 267 million hectoliters (mhl) in 2016, consumption remained at 241 mhl that year (OIV, 2017). A more detailed analysis shows that the difference between production and consumption is especially in countries that traditionally produce. For example, Italy, France and Spain, which together account for 50.0% of the world's wine production, have had a noticeable decline in consumption (OIV, 2017). Production in 2016 in these countries was 50.9, 43.5, and 39.3 mhl, respectively, while their consumption, was 22.5, 27.0 and 9.9 mhl (OIV, 2017). This important difference between production and domestic consumption has changed the market for these countries, which have started to export in order to sell their products in international markets. As a consequence, sales in the international wine market have grown from 60 mhl in 2000 to 104 mhl in 2016 (3.6% in volume per year) and from 12 to 29 billion (bn) euros (5.9% in value per year) (OIV, 2017). Spain, due to its greater differential between production and domestic consumption, has become the country with the largest volume of wine exports (22.9 mhl), although in value it ranks third, with 2.6 bn euros, behind France and Italy, with 8.2 and 5.6 bn euros, respectively (OIV, 2017). In this paper, the focus of analysis is centered on the factors that determine the firm's performance, using a sample of Spanish wineries. Wineries in Spain have undergone an important process of updating and renewal in recent years. It is estimated that since the year 2000, more than 130,000 hectares have been reconverted and restructured, with investments of more than 800 million euros (OEMV, 2016). There are 4,052 wineries in Spain, which are mainly small in size and are family owned businesses. Nevertheless, there are a significant number of agricultural cooperatives, which coexist alongside the large firms with production centers in different areas in order to diversify their supply (OEMV, 2016). All of them face the challenge of competitiveness. In this study, authors consider a cooperative RESULTADOS Y DISCUSIÓN 120 an autonomous association of persons united to meet common economic, social, and cultural goals (EC, 2017). In Spain (Ley 13/2013) cooperatives are considered the following firms: cooperative societies, second-tier cooperatives, cooperative groups and agrarian transformation societies. The analysis of the circumstances that allow for a superior performance, and the scope of a dominant position in the competitive environment, has been studied from the point of view of two different approaches. The first one is centered in the characteristics of the sector (Porter, 1980), while the second one takes into account the resources of the firm (resource based view, Barney, 1991). Several studies show that these two approaches are complementary and compatible (Chuang and Lin, 2017; Rosenberg et al., 2016; Takata, 2016; Rapp et al., 2010; Rivard et al., 2006; Spanos and Lioukas, 2001). The review of the literature has allowed to find out that the majority of studies undertaken for the wine sector are focused on large companies, due to the fact that it is easier to access information for these firms than for smaller ones, both in terms of objectives and results. The study of competitive advantages becomes difficult when the focus is placed on small and medium-sized enterprises, although they amount for about 99.8% of the companies in the EU-27 and 99.9% in Spain, as shown in Table 1. In this study, size is determined by the number of employees1. The main objective of this article is to empirically test how resources, capabilities and strategies modulate the results of companies. For doing so, this study analyzes the technological and managerial capabilities of the firm, its strategic positioning and the business result in the market, as well as the financial result. The main contribution of this article is to analyze the distinct importance of resources and capabilities and strategy in the wine sector and how these vary according to the type of company. Table 1. Number of companies according to employee stratum and total percentage of firms, in Spain and the EU27, 2015. Micro (1-9)* Small (10-49)* Medium (50-249)* SME (0-249)* Large (≥250)* Total Spain (Number of firms) 2,984,727 107,784 18,011 3,110,522 3,839 3,114,361 Spain (% of firms) 95.8 3.5 0.6 99.9 0.1 100 UE-27 (% of firms) 92.4 6.4 1.0 99.8 0.2 100 Source: INE (2015), DIRCE 2014 and European Commission (2015). * Number of employees This study considers three types of companies depending on ownership: 1) Individual companies, formed by a single person firm; 2) cooperatives, formed by cooperative societies, second-tier cooperatives, cooperative groups and agrarian transformation societies; and 3) mercantile societies, which contemplate limited companies and corporations. The results show that resources capabilities and strategy do not have the same importance in all firms. In individual companies strategy prevails over resources and capabilities. In cooperatives it is primarily technological capabilities 1 According to the UE (2003), large enterprises are those which employ 250 or more employees, mediumsized enterprises (SMEs) are those which employ fewer than 250 employees. Within the SME category, a small enterprise is defined as an enterprise which employs fewer than 50 employees, and a microenterprise is defined as an enterprise which employs fewer than 10 employees. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 121 that dominate performance. However, the wineries constituted as mercantile companies explain their performance by a combination of strategies, resources and capabilities. The paper is organized as follows: after this introduction, section 2 presents the theoretical framework. Section 3 offers the theoretical foundation for the proposed hypotheses. In the following section, the methodology used is presented: sample, variables, and the model to test the hypotheses. Section 5 reports the results of the analysis and the theoretical and practical implication. Section 6 shows the conclusions drawn from the results. And finally, section 7 presents the limitations and applicability of the study. 2. Theoretical Framework One of the objectives of this study is to demonstrate that the competitive advantage of the company is explained through two synergistic and compatible issues: the situation in the environment of the company and its internal characteristics (Spanos and Lioukas, 2001). Authors have found literature where the wine sector has been studied from the point of view of two different approaches: strategy and resources and capabilities. But they have been studied separately in the wine sector. So the main contribution of this paper is to study the effect on performance of the two approaches but applied together. In terms of strategy, research has been found about the marketing strategy and performance in the French wine sector (Hammervoll et al., 2014); in the USA wine industry, the studies are centered on the relation between differentiation strategies and performance (Newton et al., 2015). And in Spain, on the strategies, environmental variables, and economic performance (Simon-Elorz et al., 2015) and the explanatory factors of performance (Castillo and Cortijo, 2013) in the wineries from Castilla-La Mancha. With respect to the RBV and its link with better business performance, in the wine sector, authors have found works focused on the internationalization capacity in the Italian wine sector (Galati et al., 2014 and Santini and Rabino 2012); on the link between intangible efforts and performance in the French wine industry (Amadieu et al., 2013 and Amadieu and Viviani, 2010); in the Brazilian wine industry (Fensterseifer and Rastoin, 2013) research is focused on cluster resources and performance; and in the USA wine sector (Williamson et al., 2012) on business performance and knowledge. In this section, the theoretical framework for the study is presented. Firstly, Porter’s frame and secondly, the resource and capabilities theory, are revised as a proposal for the study of the strategy. 2.1. Strategic Advantage. According to Porter (1980), the competitive position of an industry or sector, depends on five forces and it is their joint action which determines an industry’s potential benefit. These forces are: barriers to entry, supplier power, buyer power, the threat of substitutes, and the intensity of internal rivalry. The objective of a company’s strategic plan is to find a position that allows it to better defend itself against these forces or be able to influence them in its favor. After analyzing the forces and how they emerge, the company’s strengths and weaknesses can be identified. Next, the company should be positioned to achieve the competitive advantage by building defenses against the competitive forces or looking for positions within the industry where these forces are weaker. The firm can influence the balance of forces through RESULTADOS Y DISCUSIÓN 122 strategic moves. Two generic strategies allow for the pursuit of a competitive advantage position: cost leadership or differentiation. But there is another variable that defines the strategic positioning, and it is the competitive area. The company must decide whether it serves the entire market or focuses on a specific segment. Depending on the decision taken, a third strategic option arises, which consists on using one of the two generic strategies (costs or differentiation) but in a given segment. Intermediate positions should not be adopted, as they lead to a loss of competitiveness (Porter, 1980 and 1985). Although Porter's approach has received some criticism (Banker, 2014, Mintzberget al., 2009; Campbell, 2000), it remains a reference in scientific papers and empirical studies (Newton et al., 2015; Breneset al., 2014; Lechner and Gudmundsson, 2014). Critical comments focus on the overly static nature of Porter’s approach, and on the fact that a company’s real strategies have evolving components not addressed by the theory (Mintberg et al., 2009). Others suggest that cost positioning and differentiation are not equally beneficial for the company, considering that differentiation is better than cost strategy (Banker, 2014). 2.2. Resources and Capabilities Distinctive competencies (Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Selznick, 1957), were the conceptual precursor concept to resources and capabilities, which is to say, the elements that belong to or are developed by the company and allow it to generate greater incomes. This approach defines the company as a set of productive resources that can be physical, intangible or organizational (Penrose, 1959). The theory of Resources and Capabilities (Barney, 1991), known as RBV (Resource Based View), focuses on the resources and capabilities controlled by the firm as the elements that confer competitive advantage (Barney, 1991). Resources are the stock of available factors that the company controls. These become final products or services, using a wide range of other assets and mechanisms such as technology, information systems, management systems, incentive systems and mutual trust between managers and employees. The term capabilities refers to the possibility of using resources in combination, implementing organizational processes to create the desired effect of having information, tangible or intangible elements, and specific business processes that have been developed over time, as well as complex interactions among available resources (Amit and Schoemaker, 1993). Resources and capabilities are not strategic and fundamental unless they engender superior performance. Grant (2010) refers to three conditions that can be considered strategic: (1) establishing a competitive advantage, (2) sustaining the competitive advantage, and (3) appropriating the returns of the competitive advantage. The advantages achieved by the resources and capabilities, depend not only on a company’s ability to establish a competitive advantage, but also on how long the company can sustain that advantage. Durability is conditioned upon the possibility of imitability. Resources and capabilities are imitable if they are both transferable and replicable. Although the RBV has received criticism for insufficiently explaining business performance (Kraaijenbrink et al., 2010; Newbert, 2007), it is indeed a driver of RESULTADOS Y DISCUSIÓN 123 performance as it enables the development of capabilities (Kazadi et al. 2016; Lioukas et al., 2016; Mengucet et al. 2014; D’Aveni et al.; 2010; Sirmon et al., 2010). 3. Hypotheses 3.1. Technological Capabilities It is impossible to deny the importance of technology as an element that improves a company’s productivity. In highly competitive environments managers are required to use the optimal technology for their company (Julien, 1995). In order to determine which optimal technology is best, the company must study its production processes. Therefore, introducing the most appropriate technology, it should be able to reduce costs and increase quality (Garsombke and Garsombke, 1989). Through technology, the company creates value (Gambardella and Giarratanar, 2013), as well as the capacity for development, specialization, and competitive advantage (Neill et al., 2014). Therefore, technology is a key resource in maintaining the competitive level of a company. Moreover, in the case of small businesses and those linked to the land, as it is in the case of wineries, they do not have the option of changing location easily, as other kinds of firms do, in order to lower unit costs. Therefore, wineries must maintain efficiency by investing in technology and improving operations (Arisset et al., 2014). The importance of technological resources has been linked to business performance and studied by several authors, finding a positive relationship between these variables (Camisón and Villar-Lopez, 2014; Welter et al., 2013; Ortega, 2010; Rubio and Aragon, 2002 and 2009; Ambastha and Momoya, 2004; Spanos and Lioukas, 2001). According to these arguments the authors propose the following hypothesis: H1: In the wine sector, the technological capabilities owned by the firm are positively related to the firm’s performance. 3.2. Managerial Capabilities The importance of managerial capabilities is based on the manager’s vision and leadership. The success of the firm will depend on its effectiveness, along with the skills and knowledge of people working in the organization (Pickett, 1998), who establish priorities and belief systems, and guide managers and employees towards the shaping of business resources and competencies (Kor and Mesko, 2013). As part of the management competencies, the definition of organizational structure and corporate strategy are included, both in terms of design and implementation. Management skills allow for the identification of the basic competences, communication to the employees and the employees accepting these basic competences. Managers must provide a high degree of commitment, clear definition of objectives and adequate financial resources (Pickett, 1998). The relationship between management capabilities and competitive advantage is based on the successful guidance of managers implementing cost reduction, product differentiation or a combination of both (Schuler and Jackson, 1987). Other key factors include the strategic vision of the business and the internal communication: strategic management of human resources, which includes recruitment, job analysis, development, training, performance and compensation, and finally in the acquisition, development and use of organizational resources, the conversion of these resources RESULTADOS Y DISCUSIÓN 124 into valuable products and services, and the delivery of value to partners and owners of the company. This set of managerial capabilities can become a generator of appropriable incomes and a source of maintenance of competitive advantage (Lado and Wilson, 1994). It also helps explain the relationship between strategic decisions and business performance (Helfat and Martin, 2015). The study of managerial capabilities and their relation with the firm’s performance has been analyzed in many studies, finding a positively correlated link (Welter et al., 2013; Ortega, 2010, and Spanos and Lioukas, 2001). So that according to this, the authors propose the following hypothesis: H2. In the wine sector, the management capabilities owned by the firm are positively related to the firm’s performance. 3.3. Competitive Strategies and Business Performance. Porter (1980 and 1985) argues that the strategic choice of the firm is the one that will determine its performance, avoiding intermediate positions, a feeling of "stuck in the middle", that would lead to a loss of competitive advantage. Cost leadership focuses mainly on the production of low-cost products to satisfy price-sensitive customers (Soltanizadeh et al., 2016), specialization in certain products and services, investment in reducing costs with technology and equipment and use of distribution channels to reduce their costs (Brenes et al, 2014). Differentiation focuses more on offering different and unique products and services in the industry but to a wide range of relatively price-insensitive customers (Soltanizadeh et al., 2016), having quality products, broad product lines, consumer service and an efficient distribution system (Brenes et al, 2014). This analysis leads authors to propose the following hypotheses: H3.1. In the wine sector, the companies that use a differentiation strategy will achieve a superior performance. H3.2. In the wine sector, the companies with a cost-leadership strategy will achieve a superior performance. 4. Methodology 4.1. Sample The definition of the sample universe is done through the combination of the following databases: Spain’s existing public records in different protected designations of origin (DOP) and the information available in the database Iberian Balance Sheet Analysis System (SABI), registered in year 2015 with CNAE (National Classification of Economic Activities) code 11.02 “Winery Companies”. The number of independent entities resulting from these databases was 3,286. Following Spanos and Lioukas (2001), the authors dropped from the sampling frame firms with missing data, and the datum that resulted from a duplicate company with different location or brands without a formal structure. The total sample was then reduced to 2,413 independent entities. The questionnaire was conducted after an extensive review of the literature, and scales validated in previous studies were used. It focuses on the resources and capabilities that have been collected by theoretical studies and on the analysis of the competitive environment, business strategy and business performance. The questionnaire was also tested by previously sending it to various entities linked to the wine sector in Spain, associations, experts, as well as managers of wineries. The pretest was carried out in two phases. First a pre-validation was made with four RESULTADOS Y DISCUSIÓN 125 winery managers and four sector experts, and then, a second validation phase took place with nine managers and three sector experts. As a result, some issues were modified in the questionnaire and the explanation of the different sections was expanded. The objective was to ensure that the questionnaire was understandable and that it reflected the peculiarities of the industry. The process for collecting the data started in December 2015 and finished in May 2016. After sending the questionnaire via email to the manager of the different firms (Ortega, 2010; Spanos and Lioukas, 2001), the authors allowed for one month to receive an answer and if during that period it was not provided, a phone reminder was made. The final sample was made up of 339 valid responses, which meant a 14.0% response rate, similar to the amount reported by Baruch and Holtom (2008), for the industrial sector, so that we considered it appropriate for our study. The sample characteristics are given in Tables 2 and 3. Table 2 reports the distribution of the response percentages among the firm's type of ownership. With regard to the number of employees, its distribution percentages and the comparison with the mean of the sector is shown in Table 3. Therefore, non-response bias does not seem to be a major concern because of the data similarity between responses and sector. Table 2. Response percentages in reference to the type of ownership of the winery Type of Ownership Individual Companies Cooperatives Mercantile Societies Percentage 14.7% 17,2% 68,1% Source: our elaboration. The sampling error has been determined from the standard error of the mean, calculating the error committed for the case of finite populations resulting in a confidence level of 95% and p = q= 0.5 is 4.9%. So this error is acceptable, considering the results from other studies, such as Camisón and Villar-Lopez (2014) who obtain an error of 7.6 %; or Ortega (2010), with an error of 5.7%. Table 3. Response percentages in reference to the number of employees of the winery and comparison with the mean of the Spanish wine sector. Micro (1-9 employees) Small (10-49 employees) Medium-sized (50-249 employees) Large ( 250 and more employees) Responses 79.3% 18.0% 2.7% 0% Sector 83.1% 14.4% 2.3% 0.2% Source: our elaboration based on the data from SABI (December 2015). 4.2. Variables Variables have been grouped into the following categories, 1) independent: technology, management capabilities, business strategy, and control variables, 2) dependent: performance. In the realm of resources and capabilities, both technological and managerial capabilities have been analyzed and realized following the criterion that focuses on both the importance of competitive advantage and its sustainability (Li and Liu, 2014;Teece, 2014). In the research process, multi-item five-point Likert scales have been used for resources and capabilities, strategy and performance (Prajogo, 2016; Ambulkar et RESULTADOS Y DISCUSIÓN 228 Tables 2 and 3 show the data of the companies that have answered and its relation to the whole of the database used. Table 2. Wineries in Spain, According to the Number of Employees (Dec. 2015) and their Percentages, Compared to the Wineries in the Sample. Source and Type of Company Micro <10 Small 10-49 Medium 50-249 SMEs 0-250 Larger than 250 Total SABI data Number of Wineries 2,019 351 55 2,425 4 2,429 % of total 83.20% 14.50% 2.30% 99.80% 0.20% 100% Sample data, percentage of total 79.20% 18% 2.70% 100% 0% 100% Source: own elaboration. Table 3 presents the volume of wine produced by the wineries that have answered the survey and is referenced in the national total. In the same Table it can be seen that the wineries that have participated in the study contribute to 17% of the total bottled wine in Spain. Table 3. Volume of Wine Produced in Spain, and Volume Produced According to the Study. Sample and Volume Responses No Response Given Volume in Thousands of Liters. Percentage Sample 305 34 658,606 100% Volume produced in Spain in 2015 (OEMV, 2016) 3,777,000 Percentage of total volume of wine produced by wineries that participated in the study 17.4% Source: own data and OEMV (2016). 4.2 .Variables The empirical study was developed for the Spanish wine sector. After a careful review of the literature, the authors conducted the survey using scales validated in previous studies. The analysis was based on both theoretical and empirical studies focusing on the BM, and business performance. The survey was validated through presentation to entities related to the wine sector, as well as to associations, experts, and general managers. The validation process sought to ensure that the survey reflects the reality of the sector, is accessible, and suggests areas of improvement for management. 4.2.1. Business Performance The evaluation of business performance takes two main dimensions into account: the market and financial results (Ortega, 2010; Spanos and Lioukas, 2001). We have evaluated business performance through seven indicators grouped into two dimensions—market position and profitability in the last three years—with a 5-point Likert scale according to which companies evaluate their position relative to their competitors from 1, “is much weaker than the competitor,” to 5, “is much stronger than the competitor”. Subjective scales are used in this study since they have proven their validity and converge with the objective scales in the business evaluation RESULTADOS Y DISCUSIÓN 229 (Sirmon et al., 2010, Wall et al, 2004) and have been used in numerous empirical studies (Prajogo, 2016, Camisón and Villar-López, 2014, Ortega, 2010, Spanos and Lioukas, 2001). 4.2.2. Business Model Business models have been studied as independent variables. Authors have studied the role of the BM for companies through supply, product, market, and distribution. The questions have been adapted from Sainz (2001), including the analysis of wine industry companies carried out by both MAPAMA (2003) and Langreo and Castillo (2014). The paper analyzes the BM through eight questions grouped into four sections: supply, product, market, and distribution. In each section, we have offered companies space to incorporate the facts that best reflect their specific circumstances. The independent variables that define the BM range from whether the winery processes their internally grown grapes or external grapes with stable contracts, the type of wine that the winery produces, the internationalization of the firm, distribution modes, and the sale of bulk wine. All independent variables have been measured with a 6-point scale, according to which companies the utilization percentage of each BM option from 1, "0%", 2, "> 0% and ≤10%", 3, "> 10% and ≤25%", 4, "> 25% and ≤50%", 5, "> 50% and ≤75%", and 6, "> 75%". 4.2.3. Relational Variables In order to provide a guide of the set of decisions adopted by the company along with their trade-offs (Porter, 1996), we analyze what is called in this study, relational variables. These variables are made up of 24 questions that correspond to four of the analyzed areas: supply, product, market, and distribution, The questions have been adapted from Sainz (2001), including the analysis of the wine industry carried out by both MAPAMA (2003) and Langreo and Castillo (2014). These relational variables take into account different forms of supply available to the winery, the range of products to produce, geographical sales policy, orientation towards consumption at home or in HORECA, and the different ways of distributing the bottled product and its orientation towards bulk wine sales. The relational variables have been measured with a 6-point scale, where the company chosses the option that best defines it’s behavior from 1, "0%", 2, "> 0% and ≤10%", 3 , "> 10% and ≤25%", 4, "> 25% and ≤50%", 5, "> 50% and ≤75%", and 6, "> 75%". 4.3. Logit Model In order to analyze business decisions explaining business performance, a logistic regression model is outlined. Where the dependent variable (Y) is a categorical variable (dummy), of achievement or not of a positive performance, which will be explained by the independent variables (Xi), the coefficients of the independent variables (βi) will determine the relationship and its sign, estimating together the probability of the event (Y = 1) (Hoetker, 2007, Peng, et al., 2002, Salas Velasco, 1996). In our case Y = 1, it refers to obtaining a positive business result, better or much better than the competition. The probability of the event is shown in the formula (1). P (Y = 1) = α +β1BM1 +β2BM2 +β3BM3 β4BM4 +β5BM5 +β6BM6 + β7BM7 + β8BM8 + β9BM9 (1) The independent variables are those related to the BM, where BM1 refers to wineries that process their internally grown grapes, BM2, wineries that process external grapes through stable contracts, BM3 produces white wine, BM4 produces sparkling RESULTADOS Y DISCUSIÓN 230 wines, BM5 refers to wineries that export, BM6 refers to bottled wine sold through large scale distribution, BM7 bottled wine sold through conventional distribution, BM8 bottled wine sold through specialized stores, and BM9 selling bulk wine through stable contracts. The coefficients of each of the variables are β1, β2, β3, β4, β5, β6, β7, β8, and β9 and they will measure the sign and value of the relationship between the independent variables and the dependent variable. The constant of the equation is α. Logit model contemplates the following development. 󰇛󰇜 󰇛󰇜 e󰇛                 󰇜(2) The quotient is called "odds" and it is the ratio between the probability that the event occurs (business success above the competition), and that the event does not occur. 󰇛󰇜 󰇛󰇜 󰇛󰇜 󰇛󰇜 (3) The logarithm of the "odds" is known as the logit function (Hoetker, 2007; Peng, et al., 2002; Salas Velasco, 1996). 𝑙𝑛󰇡󰇛󰇜 󰇛󰇜󰇢𝛼  𝛽1𝐵𝑀1 𝛽2 𝐵𝑀2 𝛽3 𝐵𝑀3 𝛽4 𝐵𝑀4 𝛽5 𝐵𝑀5 𝛽6 𝐵𝑀6 𝛽7 𝐵𝑀7𝛽8 𝐵𝑀8 𝛽9 𝐵𝑀9 (4) Business performance is the dependent variable and has been defined as a variable that includes the average of the two scales, market and profitability (Ortega, 2010), creating a dummy variable, which only considers those results that have a better or much better performance than the competition. 5. Results The results are shown in two parts, first, the derivative of the logistic regression, and second, the matrix of correlations, between the BM decisions and the relational variables. 5.1. Logit Model The analysis of the logistic regression as it appears in the formula (4), has been carried out with the statistical program SPSSv20. The outputs recommended by Peng, et al (2002), are presented in Tables 4, Model Coefficients and in Table 5 Variables in the Equation. The Wald forward method of introducing variables is used. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 231 Table 4. Model Coefficients. Model Coefficients Coefficients Sig. df Hosmer and Lemeshow Test Chi square = 4.615 0.798 8 -2 log of the likelihood 254.402 R2 of Cox y Snell 0.145 R2 of Nagelkerke 0.197 Correct Global percentage 68.9 % Source: Own elaboration. Table5. Variables in the equation B E.T. Wald df Sig. Exp(B) Step 4d White wine .289 .098 8.681 1 .003 1.335 Exportation .364 .096 14.374 1 .000 1.439 Conventional Distribution .168 .086 3.834 1 .050 1.183 Bulk wine .296 .114 6.703 1 .010 1.344 Constant -3.684 .641 33.031 1 .000 .025 Source: Own elaboration. The values of the validation parameters of the performed logistic regression model use the Wald test, as well as the Hosmer and Lemeshow goodness of fit test, the Cox and Snell R2, the Nagelkerke R2, and the Classification Table are within the parameters that allow the extraction of conclusions (Peng et al. 2002). Thus, the results show that the factor that most influences a positive result is the Exportation with a beta of 0.364, followed by the selling of Bulk Wine with a beta of 0.296, the production of White Wine with a beta of 0.289 and finally the use of Conventional Distribution with a beta value of 0.168. The rest of the elements considered as defining a BM would not be related to the best business performance, being outside the model. That is to say that the source of wine making, with internally grown grapes or externally sourced grapes via long-term contracts, sparkling wine production, distribution through large scale distribution or distribution through specialized stores are not decisions that provide a better business result. The study rejects hypothesis 1, in terms of supply, and rejects partially hypothesis 2 in terms of sparkling winet, and rejects partially hypothesis 4, about large scale distribution and 5 in terms of specialized stores distribution. The study also rejects hypothesis 6, confirming then there is a positive relation between selling bulk wine and performance.The study confirms partial hypothesis 2 in terms of white wine product, confirms hypothesis 3 in terms of export market, and confirms partial hypothesis 4 in terms of conventional distribution. 5.2. Matrix of Correlations In terms of the BM, this study demonstrates that there are some decisions to make about the value chain that are linked to better performance. In order to describe the Correlation Matrix, Table 9 shows relationships between a successful business model and relational variables. Only the correlations that are statistically significant 0.01 ** and 0.05 * have been recorded. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 232 Table 6. Correlation Matrix Between the Business Model Variable and the Relational Variable Area Relational Variable\ BM Variable White Wine BM. Exportation BM. Conventional Distribution BM. Bulk Wine BM. Supply (degree of utilization) % Production with Internally Grown Grapes. -.037 .080 .067 .020 % Production with External Grapes, with Mid to Long Term Contract. .068 -.008 .025 .067 % Production with External Grapes, with Unstable Contract. .056 .012 .012 .039 % Purchased Wine, with Mid to Long Term Contract. .005 .076 .050 .131* % Purchased Wine, with Unstable Contract. .008 .100 -.013 .124* Production (volume) % Red Wine in Volume. -.724** .188** -.024 .016 % White Wine in Volume. 1 -.131* .110 .078 % Rosé Wine in Volume. -.087 .003 -.019 .077 % Sparkling Wine in Volume. .079 .074 -.160** -.047 % Sales in Others products (grape-juice, liquor, spirits, etc.) .111 -.036 -.061 .199** Market (sales) % Sales in Household. .074 -.004 .333** -.302** % Sales in HORECA. -.110 .130* .064 .027 % in Regional Sales. .177** -.728** -.044 .027 % Sales in the rest of Spain. -.034 -.028 -.003 .010 % Sales Exportation. -.131* 1 .139* -.026 **. The correlation is significant at the 0.01 level (bilateral).*. The correlation is significant at the 0.05 level (bilateral). Source: Own elaboration. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 233 Table 6. Correlation Matrix Between the Business Model Variable and the Relational Variable (cont). Area Relational Variable\ BM Variable White Wine BM. Exportation BM. Conventional Distribution BM. Bulk Wine BM. Distribution (sales) % Sales of Bottled Wine in Large Scale Distribution with Unstable Contract. -.009 .172** .098 .081 % Sales of Bottled Wine in Large Scale Distribution with Mid to Long Term Contract. .016 .179** .125* .113 % Sales of Bottled Wine in Conventional Distribution with Unstable Contract. -.082 .187** -.077 -.071 % Sales of Bottled Wine in Conventional Distribution with Mid to Long Contract. .110 .139* 1 -.112 % Sales of Bottled Wine in specialized stores with Unstable Contract. .056 .057 -.009 .003 % Sales of Bottled Wine in specialized stores with Mid to Long Contract. -.090 .079 .137* .010 % Sales of Bottled Wine Sent Directly to the Consumer. -.074 -.255** -.207** .050 % Sales of Bulk Wine with a Mid to Long Contract. .078 -.026 -.112 1 % Sales of Bulk Wine with a Unstable Contract. .064 -.016 -.161** .338** **. The correlation is significant at the 0.01 level (bilateral).*. The correlation is significant at the 0.05 level (bilateral). Source: Own elaboration. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 234 BM Decision 1. Wineries that make white wine. They have a positive correlation with selling in a local region. And they have a negative correlation in order of importance with making red wine and exporting their products. BM Decision 2. Wineries that export. They have a positive correlation in order of importance with: making red wine, distributing through a conventional distribution with an unstable contract and distributing through a large scale distribution with stable and unstable contracts, distributing through conventional distribution with stable contracts and selling in the HORECA channel. And they have a negative correlation with Regional Sales, direct sales of bottled wine to the final consumer, and production of white wine. BM Decision 3. Wineries that distribute their products through conventional distribution. They have a positive correlation in order of importance with: household sales, exports, distribution in specialized stores with a stable contract and distribution through large scale distribution with stable contracts. They have a negative correlation, in order of importance with: distributing directly to the final consumer, selling wine in bulk with unstable contracts, and producing Sparkling wine. BM Decision 4. Wineries that distribute their product in bulk with a stable contract. They have a positive correlation, in order of importance, with: distribution in bulk with an unstable contract, production of other products, and supply through the purchase of wine with any kind of contract. And they have a negative correlation with selling in the household market. 6. Conclusions This work aims to analyze how the BM influences the success of businesses in the Spanish wine industry. The BM focuses its raison d’être on explaining why companies are able to offer their consumers value and capture a part of that value for themselves (Timmers. 1998; Amit and Zoot. 2001; Chesbourgh and Rosenhom. 2002; Morris et al.. 2005; Johnson et al.. 2008; Casadesus and Ricart. 2010; Teace. 2010). To this end, they manage concepts such as lowering transaction costs, appropriating benefits, innovation, the value chain, consumer participation in the model, as well as competitive advantage and strategy. The authors also analyzed the BM in terms of the concepts of the firm’s activities (Zoot and Amit. 2007), the management company’s choices and the corresponding consequences that impact their performance (Casadesus and Ricart. 2010). Thus, the BM is further substantiated as a springboard in firm management, emerging as a model of value proposition that shapes diversity and complexity (Zott et al., 2011; Salas, 2009). With regard to BMs in the Spanish wine industry, a number of interesting conclusions emerge based on the wine business classifications used in the MAPAMA study (2003), and even taking into account the existence of many intermediate situations (Langreo and Castillo. 2014). This paper has been able to analyze four BMs positively related to performance, which through correlations with relational variables has been able to differentiate and include the decisions that companies adopt and their trade-offs, in areas such as, their chain of value, supply, product, market and distribution. Thus, the following four successful BMs have been identified: 1) wineries engaged in the production of white wine, abandoning red wine, which they sell in the regional market and decline to export. 2) wineries that sell wine mainly in bulk, buy wine RESULTADOS Y DISCUSIÓN 235 already produced, and work with other products such as grape-juice, liquor, spirits, etc., ignoring the household market. 3) the wineries that export are almost exclusively dedicated to the foreign market, they are producers of red wine and they are oriented to the HORECA channel, for this they resort to both large scale distribution and conventional distribution and avoid the final customer. 4) Wineries that distribute through conventional distribution have elements that differentiate them from exporters, although they also export, they are mainly orientated to the households market rather than HORECA, use more specialized stores, make white wine, and forgo sparkling wine but not the local market. 7. Limitations of the Study and its Applicability The aim of this empirically focused article on the Spanish wine sector was to determine the BMs underlying a company’s competitiveness. Future studies may analyze whether the same patterns hold in other sectors or in other markets in the same wine industry. It could be very interesting to study the similarities between this study and other similar studies conducted in other European countries along with studies completed in the countries of the New World One limitation of the present study is the sample size. Although representative of the reality of the sector, a greater sample size would have allowed for better statistical parameters. However, the results show with statistical confidence the relationship between business performance and some successful BMs. The study has an important applicability because it shows which BMs are successful and which set of relational variables accompany them, being a useful guide for managers and business owners. It is true that not all Spanish wineries are located identically and so it would be necessary to delve deeper in terms of the differences that emerge in the various PDOs and PGIs, since it is likely that the same key elements would not exist as explanations of business performance. References Albisu Aguado. L. M.. & Zeballos. M. G. (2014). Consumo de vino en Espana. Tendencias y comportamiento del consumidor. Amit. Raphael. & Zott. C. (2001). Value creation in e-business. Strategic management journal 22.6-7 (2001): 493-520. Ansoff. H. I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. McGraw-Hill Companies. Baruch. Y.. & Holtom. 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Nuestro estudio corrobora la presencia de las tres estrategias genéricas de Porter en las empresas analizadas, así como la de una cuarta, la estrategia de marketing, reseñada en otros estudios. Probablemente la orientación creciente de las empresas hacia el consumidor final para satisfacer sus gustos y necesidades, motive que deba ser tenida en cuenta de manera relevante y diferencial por parte de las empresas. 5. El modelo configurativo de Miles y Snow (1978) ha resultado particularmente útil en el estudio de las empresas cooperativas. En el estudio empírico llevado a cabo el rendimiento presenta una relación positiva con las estrategias prospectiva y analizadora, y negativa con la reactiva, no demostrándose el papel de la estrategia defensora con la ventaja competitiva. 6. Las cooperativas no disponen de una inferior colección de recursos y capacidades, en uno de los recursos y capacidades claves, la innovación. Las cooperativas no han mostrado un desempeño inferior ni han resultado más ineficientes que las empresas propiedad de inversores privados. 7. El desarrollo de los resultados del modelo de negocio de las empresas presenta ciertas dificultades por cuanto no existen estudios previos en el sector vitivinícola. Desarrolla elementos que no aparecen en teorías anteriores y se adapta al entorno crecientemente cambiante de las empresas. En la muestra de empresas analizadas hemos detectado cuatro modelos de negocio de éxito dentro del sector del vino en España: 1) la elaboración de vino blanco, 2) la exportación, 3) la distribución de vino embotellado a través de la distribución convencional y 4) la venta de vino a granel con contratos estables. CONSIDERACIONES FINALES 245 7. CONSIDERACIONES FINALES El estudio realizado ha constatado como las empresas del sector vitivinícola utilizan los recursos y las capacidades, así como las estrategias, los modelos de negocio y su posición en la cadena de valor, con el objetivo de conseguir la ventaja competitiva. La consecución de la ventaja competitiva va a permitir su superviviencia y el mantenimiento de los valores culturales que se encuentran en su razón de ser. El análisis realizado ha clarificado la utilización que hacen los diferentes tipos de empresas de esos recursos y estrategías, y puede ayudar a que diferentes bodegas reflexionen sobre cuál es la combinación que están utilizando y si eso provoca un mejor resultado empresarial. Es cierto que no existen verdades universales en el mundo de la gestión empresarial, pero si el análisis realizado consiguiera ser un elemento de reflexión sobre la manera que los gerentes y propietarios gobiernan la empresa, la satisfacción compensaría el arduo trabajo desarrollado. No obstante, el estudio realizado deja más puertas abiertas de las que cierra, así como muchas incógnitas sobre el futuro del sector, obligado a la exportación ya que es donde se encuentra más del 70% de su mercado, en un entorno cada vez más competitivo, y en donde el paraguas de la Unión Europea y sus políticas proteccionistas, que durante muchos años lo cobijaron, parece que han llegado a su fin (lo que es más difícil de saber es si ello es por convencimiento o por necesidad). La salida del Reino Unido de la UE, conocido como el Brexit, va a disminuir la financiación europea, lo que seguramente disminuirá los fondos estructurales de ayuda al sector. Un sector que se desarrolla en unos terrenos de cultivo que en la mayoría de los casos CONSIDERACIONES FINALES 246 disponen de bajos costes de oportunidad, pues es difícil desarrollar en ellos otros cultivos, y que permiten el mantenimiento de la población alejada de la concentración de los núcleos de población y perpetuando un paisaje inmemorial. El estudio realizado tiene diversas limitaciones. Por una parte, el tamaño de la muestra, que aunque representativa del sector, de haber tenido mayor número de registros hubiera permitido un más amplio establecimiento de conclusiones, sobre todo en lo referente a la tipología de empresas. O incluso hubiera permitido abordar análisis comparativos entre comunidades autónomas y denominaciones de origen. También hubiera sido muy interesante hacer éste mismo estudio en otros países y extraer conclusiones comparativas por ejemplo, con Francia e Italia. Otro elemento que puede tener ciertas limitaciones es el haber utilizado en gran parte de las preguntas de la encuesta, escalas subjetivas de comparación con la competencia, sobre todo en lo que respecta a los recursos y las capacidades y a los resultados empresariales. Sin embargo, es necesario señalar que las escalas subjetivas son un método común en estos estudios y además, se ha demostrado que las escalas subjetivas convergen con escalas objetivas en la evaluación empresarial (Sirmon et al., 2010; Wall et al, 2004), siendo utilizadas en numerosos estudios empíricos (Prajogo, 2016; Camisón y Villar-López, 2014; Ortega, 2010; Spanos y Lioukas, 2001). BIBLIOGRAFÍA 247 BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA 249 Aaker, D. A. (1989). “Managing assets and skills: The key to a sustainable competitive advantage”. California management review, 31(2), 91-106. Abell, D. F. (1980). Defining the business: The starting point of strategic planning. Prentice Hall. Agyapong, A., Ellis, F., & Domeher, D. (2016). 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