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Trabajo Fin de Grado Estudio de viabilidad para la implantación de un servicio de guardería discontinua (0-12 años), basado en los existentes en las inmediaciones del Acuartelamiento Puerto del Rosario. Autor Joaquín López Martínez Director/es Director académico: D. Francisco José Callado Muñoz Director militar: Capitán D. Luis Javier Santiváñez Rodríguez Centro Universitario de la Defensa-Academia General Militar 2020 ii AGRADECIMIENTOS A mi director académico, don Francisco José Callado Muñoz, por sus orientaciones, su gran profesionalidad y su dedicación con el trabajo. A mi director militar, el capitán don Luis Javier Santiváñez Rodríguez, por su introducción no sólo al problema descrito en el trabajo, sino al resto de problemas presentes en el RIL “Soria” nº9 y en el resto de unidades del Ejército, y por sus enseñanzas sobre la vida militar. Al capitán don Jesús García Morencos, mi tutor militar, y al teniente don Alberto Carreras Muñoz, por su ayuda en la obtención de información para el trabajo pero sobre todo, por todo lo que me han enseñado y ayudado durante el periodo de prácticas. A los cuadros de mando de la 3ª Compañía del Batallón “Fuerteventura” I/9, y a todo el personal de la misma, por haberme permitido formar parte de esa gran familia durante las 7 semanas de prácticas y por haberme apoyado y ayudado en todo lo necesario y en todo momento. A todos los militares y civiles pertenecientes al RIL “Soria” nº9, y al personal civil y militar perteneciente a la Residencia Logística Militar “Puerto del Rosario, por hacer posible la realización de mis prácticas y mi trabajo de fin de grado, haciéndome sentir como en casa. Por último y para mí, lo más importante, a mi familia, y especialmente a mi padre, quienes no sólo me han apoyado desde el momento que inicié mi carrera militar, sino que también han intentado apoyarme con todo lo relativo a la realización de este trabajo y de las prácticas. iii RESUMEN En 2015 se introdujeron en las Fuerzas Armadas medidas para la conciliación familiar y laboral por primera vez. Esto trajo a las unidades de la Fuerza una serie de ventajas para su personal, pero también provocó algunos problemas. Entre ellos, se encuentran la pérdida de operatividad de las pequeñas unidades del Ejército y la falta de cohesión entre sus integrantes. Para solventar dichos problemas de conciliación familiar que se podían presentar en las unidades, especialmente los relacionados con la reducción de jornada, se estudiaron proyectos relacionados con la apertura de guarderías, o escuelas infantiles, en el interior de los acuartelamientos. Es cierto que en las unidades en las que pudieron abrir estos centros, la demanda suele cubrir el 100% de la oferta, pero para eso se necesita primero poder reformar o construir los locales necesarios para su desarrollo. En el caso del acuartelamiento que estudiaremos en este TFG, el coste de la inversión inicial para abrir una guardería en su interior supone una partida presupuestaria muy por encima de las posibilidades de la unidad que lo guarnece. El presente proyecto trata de aportar posibles soluciones a este problema. Se parte de un estudio de los motivos por los que se puede acceder a ciertas medidas de conciliación familiar, y el impacto que estas tienen sobre una unidad tipo batallón. Tras esto, asumiendo que actualmente la construcción de una guardería interna es inviable, se estudia la viabilidad de la implantación de un servicio basado en los existentes en el municipio del acuartelamiento que permita renunciar al régimen de reducción de jornada al personal que tenga problemas para conciliar. Para poder desarrollar este servicio, primero se necesita identificar los servicios externos relativos al cuidado de niños de entre 0 y 12 años de edad existentes en el municipio para estimar una oferta previa. Tras esto, se procede a encuestar al personal en régimen de reducción de jornada con el objeto de obtener información sobre ellos y poder estimar una demanda previa. Una vez comprobado que la oferta y la demanda hacen viable la creación del servicio, se identifican los servicios que son compatibles con el que se pretende proponer en este proyecto. Finalmente, teniendo en cuenta los servicios externos que harán posible la propuesta de servicio, se identifican las principales entidades participantes en el mismo y las actividades que se deben desarrollar para su correcto funcionamiento. El resultado de este proyecto es un servicio que ayuda a conciliar la vida familiar y laboral a los militares que no pueden hacerlo por sus propios medios, y que les permite no recurrir a medidas de conciliación familiar que merman la operatividad de las unidades del Ejército español. iv ABSTRACT In 2015, reconciliation measures were introduced in the Spanish Armed Forces for the first time ever. This brought some advantages for the belonging militaries for our Army units, but it also brought some problems. Among these problems we can identify the functionality loss of the Army’s small units and a lack of unity between its members. In order to solve these problems of family reconciliation that could arise in the units, especially those related to the half-time working hours, projects related to the opening of nurseries, or children's schools, were studied within the barracks. It is a fact that in the units in which they were able to open these centers, demand usually meets 100% of the supply, but for that it is first necessary to be able to reform or build the necessary buildings for their development. In the case of the barracks that we will study in this project, the cost of the initial investment to open a nursery inside is a budget item well above the possibilities of the unit that guards it. This project seeks to provide possible solutions to this problem. It is based on a study of the reasons why certain family reconciliation measures can be accessed, and the impact they have on a battalion-like unit. After this, assuming that the construction of an internal nursery is currently unworkable, the feasibility of the implementation of a service based on those existing in the municipality is studied in order to allow the resignation of the half-time working hours regime for members who have trouble reconciling. In order to develop this service, it is first necessary to identify the external services related to the care of children between 0 and 12 years old existing in the municipality to estimate a previous supply. After this, half-time working hours staff are surveyed in order to obtain information about them and to be able to estimate a previous demand. Once supply and demand have been proven to make the creation of the service viable, the services that are compatible with the one intended to be proposed in this project are identified. Finally, taking into account the external services that will make the service proposal possible, the main entities participating in it and the activities that must be carried out for its proper functioning are identified. The result of this project is a service that helps reconcile family and work life for military personnel who cannot do so on their own, and that allows them not to resort to reconciliation measures that undermine the functionality of Spanish Army units. v ÍNDICE AGRADECIMIENTOS....................................................................................................................... ii RESUMEN ..................................................................................................................................... iii ABSTRACT ..................................................................................................................................... iv ÍNDICE ............................................................................................................................................ v ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................................... vi ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................ vi LISTADO DE ABREVIATURAS .........................................................................................................vii 1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1 1.1 Objetivos y alcance del proyecto ........................................................................................ 2 1.2 Ámbito de aplicación ........................................................................................................... 3 1.3 Metodología ........................................................................................................................ 3 1.4 Estructura del TFG ............................................................................................................... 4 2 ANÁLISIS DE DISPONIBILIDAD DEL PERSONAL EN EL BIPROT “FUERTEVENTURA” I/9 ............... 5 2.1 Medidas de conciliación familiar: antecedentes ................................................................. 5 2.1.1 Reducción de jornada ................................................................................................... 5 2.1.2 Flexibilidad horaria ....................................................................................................... 6 2.1.3 Otros permisos por motivos de CF ............................................................................... 7 2.2 Estudio de personal en el BIPROT “Fuerteventura” I/9 ...................................................... 8 3 PROPUESTAS DE SERVICIO ....................................................................................................... 11 3.1 Gestión de los Stakeholders .............................................................................................. 11 3.2 Servicios de cuidado para personal con hijos entre 0 y 3 años (inclusive) de edad ......... 13 3.3 Servicios de cuidado para personal con hijos entre 4 y 12 años (inclusive) de edad ....... 15 4 Encuesta al personal en régimen de RJ .................................................................................... 17 4.1 Ficha técnica de la encuesta .............................................................................................. 17 4.2 Clasificación de los encuestados ....................................................................................... 18 4.3 Variables de interés de la encuesta .................................................................................. 18 5 VIABILIDAD DE LAS PROPUESTAS DE SERVICIO ........................................................................ 22 5.1 Servicios viables para personal con hijos entre 0 y 3 años de edad ................................. 22 5.2 Servicios viables para personal con hijos entre 4 y 12 años de edad ............................... 22 6 ESPECIFICACIÓN FUNCIONAL DEL SERVICIO ............................................................................ 24 6.1 Identificación de entidades participantes en el desarrollo del proyecto.......................... 24 6.2 Definición y secuencia de actividades del proyecto ......................................................... 25 7 CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 28 REFERENCIAS ............................................................................................................................... 29 ANEXOS ....................................................................................................................................... 30 ANEXO A. ESTUDIO DE VIABILIDAD DE CEI EN ACTO. PUERTO DEL ROSARIO. ....................... 30 vi ANEXO B. ENCUESTA ............................................................................................................... 35 ANEXO C. FÓRMULAS PARA EL CÁLCULO DE RETRIBUCIONES EN CASOS DE RJ ..................... 37 ANEXO D. CALENDARIO DE ADMISIÓN PARA EDUCACIÓN INFANTIL Y PRIMARIA ................. 38 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: fotografía aérea del Acuartelamiento Puerto del Rosario. ............................................ 3 Figura 2: distribución de las medidas de CF solicitadas en el BIPROT “Fuerteventura” I/9. ........ 7 Figura 3: distribución total del personal del BIPROT “Fuerteventura” I/9. ................................... 8 Figura 4: relación interés-poder de los Stakeholders. ................................................................ 12 Figura 5: localización de servicios para personal con hijos entre 0 y 3 años. ............................. 13 Figura 6: localización de colegios para personal con hijos entre 4 y 12 años. ............................ 15 Figuras 8 y 9: empleos y pérdidas salariales aproximadas del personal encuestado. ................ 18 Figura 10: motivos por los que el personal encuestado solicitó la RJ. ........................................ 18 Figuras 11 y 12: clasificación por edad de hijos de predisposición a renunciar a la RJ. .............. 19 Figura 13: clasificación total del personal interesado en renunciar a la RJ. ............................... 19 Figuras 14 y 15: personal actualmente usando servicios de guardería y costes mensuales correspondientes. ....................................................................................................................... 20 Figuras 16 y 17: interesados en disponer de guardería interna y precio máximo que pagarían. ..................................................................................................................................................... 20 Figuras 18 y 19: personal dispuesto a cambiar de colegio a su hijo por el servicio ofrecido y precio que estarían dispuestos a pagar por él. ...................................................................................... 21 Figura 20: identificación e interacción de las principales entidades. ......................................... 24 Figura 21: secuencia de actividades del proyecto [9]. ................................................................ 25 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: distribución del personal por compañías del BIPROT. .................................................... 9 Tabla 2: porcentajes de cada grupo respecto a sus compañías. ................................................... 9 Tabla 3: grupos de interés del proyecto. .................................................................................... 11 Tabla 4: colores para localización de servicios en la figura 5. ..................................................... 13 Tabla 5: colores para localización de servicios en figura 6. ........................................................ 15 Tabla 6: información de centros compatibles para personal con hijos entre 0 y 3 años de edad. ..................................................................................................................................................... 22 Tabla 7: información de centros compatibles para personal con hijos entre 4 y 12 años de edad. ..................................................................................................................................................... 23 vii LISTADO DE ABREVIATURAS ACTO. Acuartelamiento. BRICAN Brigada “Canarias” XVI. BIPROT Batallón de Infantería Protegido. BOD Boletín Oficial del Ministerio de Defensa. CAI Centro de atención infantil. CEIP Centro de educación infantil y primaria. CF Conciliación familiar. CÍA Compañía CMT Campo de Maniobras y Tiro. CUMA,s Cuadros de Mando. EI Escuela infantil. EME Estado Mayor del Ejército. FAS Fuerzas Armadas. MACANA Mando de Canarias. MAPO Compañía de mando y apoyo. PLMM Plana Mayor de Mando. RIL Regimiento de Infantería Ligera. RJ Reducción de jornada. SERV Compañía de servicios. TCOL. Teniente coronel. TFG Trabajo de Fin de Grado. TN Territorio nacional. 1 1 INTRODUCCIÓN En el año 2015, se introdujeron por primera vez en las FAS (Fuerzas Armadas) medidas de conciliación familiar (CF) y laboral mediante la Orden DEF/253/2015, de 9 de febrero, por la que se regula el régimen de vacaciones, permisos, reducciones de jornada y licencias de los miembros de las Fuerzas Armadas [1], publicada en el Boletín Oficial del Ministerio de Defensa (BOD). Estas medidas trajeron consigo una alta rentabilidad social para los/as militares españoles/as, pero también provocaron algunos problemas en las unidades del Ejército. Actualmente, existen ciertas medidas de CF 1 que permiten reducir o flexibilizar la jornada laboral al personal militar que las solicita. Este tipo de medidas, en una empresa cualquiera del ámbito civil, pueden ser más fácilmente instauradas de forma que la empresa siga manteniendo sus niveles de productividad esperados. En cambio, en el Ejército, provocan un descenso de la operatividad considerable. Este es incluso mayor en el caso en el que, por motivos de localización, se necesita salir a diario del Acuartelamiento en cuestión para poder llevar a cabo la instrucción diaria. Debido a estas circunstancias, el personal que dispone de estas medidas no puede acudir a la instrucción diaria, ni a las maniobras de su unidad, ni a la realización de las guardias y servicios que sus compañeros sí realizan. Esto provoca que no estén cohesionados con el resto de su unidad, independientemente de la mala opinión que esto puede generar en sus compañeros sobre ellos, y que la operatividad de las compañías en las que se encuentran destinados descienda. Además, según las directrices que dio el Mando de Canarias (MACANA) a la Brigada “Canarias” XVI (BRICAN, dentro de la cual se encuentra el Regimiento de Infantería Ligera “Soria” nº9) para poder acceder a la fase preparatoria a finales de 2018 para la participación en la operación “Inherent Resolve” en mayo de 2019 en Irak, todos los militares que fueran alistados para su despliegue debían haber realizado el 100% de las actividades de instrucción imprescindibles 2 . En caso contrario, no podrían ser proyectados en misiones internacionales con su unidad. En este trabajo de fin de grado (TFG) en particular, nos centraremos en los problemas generados por estas medidas en el Batallón de Infantería Protegido (BIPROT) “Fuerteventura” I/9, perteneciente al Regimiento de Infantería Ligera (RIL) “Soria” nº9, actualmente ubicado en la plaza de Puerto del Rosario, Fuerteventura. En este acuartelamiento, se dan todos los problemas mencionados en los párrafos anteriores. Además de satisfacer las necesidades de productividad y operatividad, este proyecto también persigue mejorar la cohesión de las unidades. De acuerdo con los requisitos del Procedimiento Operativo Logístico (PROL) P-2 [2] sobre la gestión de personal 3 , “el personal seleccionado debe ajustarse a los perfiles… primando los criterios de idoneidad, cohesión y compatibilidad con la cobertura de las plantillas de las Unidades en TN (territorio nacional).” Esto quiere decir que, si el personal seleccionado no está cohesionado con su unidad, tampoco podrá ser proyectado en misiones internacionales. 1 En especial la reducción de jornada; en el siguiente capítulo se definirán aquellas que más afectan a este TFG. 2 Ejercicios alfa (de compañía), beta (de batallón) y gamma (de brigada). 3 PROL P-2, en el apartado b) del punto número 5, sobre los criterios para el alistamiento. 2 A raíz de los problemas comentados anteriormente, desde 2010, se lleva planteando en este acuartelamiento la posibilidad de llevar a cabo un proyecto de construcción de una guardería interna. De este modo, aquellos que tienen problemas de CF y necesitan recurrir a ciertos derechos, se les facilitaría una guardería en el mismo acuartelamiento. Su coste mensual sería bastante más barato que la media de las guarderías y escuelas infantiles presentes en Puerto del Rosario. En 2017 se realizó un estudio de necesidad 4 de dicha guardería en función del número de militares con hijos entre 0 y 3 años de edad destinados en el RIL “Soria” nº9, del cual se concluyó que hasta 45 personas estaban dispuestas a utilizar este nuevo servicio. El problema, como para otras cuestiones, es el presupuesto del que dispone la unidad: se necesita una inversión inicial de aproximadamente 1.300.000 €, además de los costes de personal y suministros en los que se incurriría mes a mes. Es cierto que ese proyecto tiene una alta rentabilidad social [3] para la unidad, pero la rentabilidad económica es prácticamente nula 5 . Además, dentro del municipio de Puerto del Rosario, no existe ninguna otra guardería de otros ejércitos que pueda servir como guardería interna. Por estos motivos el regimiento, actualmente, sigue sin poder hacer frente a estos costes, y por tanto sigue sin encontrar una solución al problema que pretendemos tratar en este TFG. 1.1 Objetivos y alcance del proyecto El personal militar, al igual que el civil, tiene una serie de derechos y obligaciones. Teniendo en cuenta que este personal es libre de decidir si disfruta o no de las medidas de CF (pues es un derecho), el objetivo del presente TFG es analizar la situación y encontrar los servicios más viables para que el Ejército siga ofreciendo soluciones a aquellos que necesitan ayuda relativa a la conciliación familiar, sin que tengan que recurrir a medidas de CF, aumentando así la productividad (y por tanto la operatividad) del RIL “Soria” nº9. En términos económicos y como tercera acepción definida por la Real Academia Española de la lengua (RAE), dícese de la productividad [4] como “la relación entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.” A diferencia de la productividad de una fábrica, la productividad de una unidad militar no es un aspecto tangible. Aun así, el personal militar que se encuentra en situación de reducción de jornada queda exonerado de la realización de guardias, maniobras y servicios. Esto hace que el Ejército de Tierra esté incurriendo en una cantidad mayor de gastos (pago de las nóminas) sin obtener un aumento de la productividad a cambio se podría interpretar como una pérdida de la misma. En cuanto al alcance del proyecto, se pretende conseguir: • Identificar y analizar el porcentaje del personal perteneciente al BIPROT “Fuerteventura” I/9 que se encuentra disfrutando de ciertas medidas de CF. • Identificar los servicios existentes en el municipio de Puerto del Rosario referentes al cuidado de niños de entre 0 y 12 años de edad. • Analizar la viabilidad de los servicios identificados que faciliten la conciliación familiar al personal con hijos de entre 0 y 12 años de edad para que no tengan que recurrir al uso de ciertas medidas de CF. 4 Adjunto en el Anexo A, junto a los presupuestos necesarios para la demolición y construcción de un local apto como guardería, y su localización en el cuartel. 5 Al realizar el Índice coste-beneficio (ICB) [3], se obtiene un valor muy inferior a 1, por lo que el proyecto en términos económicos no es rentable. 9 1ª CÍA 2ª CÍA 3ª CÍA MAPO SERV BATALLÓN CUMA,s 14 14 12 18 14 81 TROPA 99 104 89 74 78 444 RJ 6 1 6 7 4 24 TOTAL 119 119 107 99 96 549 Tabla 1: distribución del personal por compañías del BIPROT. Fuente: elaboración propia. 1ª CÍA 2ª CÍA 3ª CÍA MAPO SERV BATALLÓN CUMA,s 11,76% 11,76% 11,21% 18,18% 14,58% 14,75% TROPA 83,19% 87,39% 83,18% 74,75% 81,25% 80,87% RJ 5,04% 0,84% 5,61% 7,07% 4,17% 4,37% TOTAL 119 119 107 99 96 549 Tabla 2: porcentajes de cada grupo respecto a sus compañías. Fuente: elaboración propia. Según se puede apreciar en las tablas 1 y 2, la distribución de personal en las compañías del BIPROT no está realizada equitativamente. El personal de tropa de la 3ª CÍA es significativamente más reducido que el de las otras dos compañías de fusiles (no obstante, en enero de 2021 llega un nuevo ciclo de tropa que equilibrará los números de las tres compañías). Además, hay una gran diferencia entre la incidencia que tiene el personal de RJ en una compañía y en otra. Por ejemplo, en la 2ª CÍA este personal solo tiene una incidencia menor al 1% respecto al total de su CÍA, mientras que en las otras dos compañías de fusiles supera el 5% y en la CÍA de mando y apoyo alcanza el 7%. Estos factores son causantes de diversos problemas en el BIPROT. Para empezar, puede generar un conflicto interno entre los jefes de compañía debido a que algunos tienen más o menos recursos que otros. Además, la operatividad de las compañías está desequilibrada: la 2ª CÍA tiene prácticamente al 100% de su personal disponible día a día, mientras que las otras dos compañías de fusiles tienen que lidiar diariamente con personal que no va a realizar la instrucción y adiestramiento correspondiente. Esto es debido a que, en particular, este batallón necesita trasladarse todos los días a instalaciones militares fuera del acuartelamiento para poder realizar la instrucción por compañías, bien sea en el Acuartelamiento (Acto.) “Teniente Coronel (Tcol.) Valenzuela” (a unos 6 kilómetros del Acto.) o en el Campo de Maniobras y Tiro (CMT) “Pájara” (a unos 50 kilómetros del Acto.). Debido a que los jefes de compañía deben permitir al personal de RJ cumplir con sus horarios laborales y a las vicisitudes particulares de esta unidad, la realidad es que este personal no acude a las actividades diarias de instrucción ni a las maniobras correspondientes con sus respectivas compañías. Esto provoca una falta de integración entre la tropa que sí dispone de RJ y la que no lo hace. Debido a esta falta de instrucción y de integración con su unidad por parte del personal de RJ, se puede afirmar que estos problemas causan un importante descenso de la operatividad de las compañías del BIPROT. 10 Como se puede apreciar tras analizar los datos de cada compañía 11 , parece que la distribución del personal de RJ no se hizo siguiendo ningún patrón. Si se hubiera querido equilibrar el impacto sobre la operatividad de las distintas CÍA,s se habría redistribuido al personal que solicitó la RJ. En el cómputo total, se puede apreciar que el BIPROT tiene más de un 4% de su personal en régimen de RJ. No obstante, la PLMM del BIPROT tiene potestad para distribuir el personal que está destinado en sus compañías. Un primer paso para disminuir el impacto del personal de RJ sobre la operatividad del BIPROT, podría pasar por redistribuir a este personal de una de las siguientes maneras: • Distribuir al personal de RJ equitativamente entre todas las compañías del BIPROT, de forma que se reparte el impacto de igual manera entre todas las compañías y no hay desigualdades entre ellas, asumiendo que todas las compañías van a tener un descenso de la operatividad de un 4,37% aproximadamente. • Unificar al personal de RJ en una misma compañía (a poder ser ninguna de las 3 compañías de fusiles), de forma que todas las compañías de fusiles tienen un 100% de operatividad, asumiendo que, o bien la CÍA de mando y apoyo, o bien la CÍA de servicios sufrirán un descenso importante de su operatividad. Con esta opción, al menos se mantiene el 100% de la operatividad del grueso del batallón, y se puede destinar al personal de RJ en puestos que no requieren la misma disponibilidad que una compañía de fusiles. Estas dos medidas, aunque no solucionen permanentemente el impacto del personal de RJ sobre la operatividad de las compañías, sí puede ser interesante en determinadas situaciones. Para lograr un equilibrio entre todas las compañías y evitar conflictos internos, se podría utilizar la primera opción a la hora de redistribuir al personal en épocas en las que la unidad no se encuentre en ninguna rotación para participar en misiones internacionales. En cambio, la segunda medida es más interesante a la hora de participar en misiones internacionales, ya que se puede centralizar al personal de RJ en una de las compañías que no vaya a formar el grueso del contingente que despliegue fuera de TN, de forma que esta fuerza tiene el 100% de operatividad y el personal de RJ se quedaría fuera de la preparación de la misión. 11 En la PLMM del BIPROT hay un total de 9 CUMA,s destinados, de los cuales como habíamos dicho anteriormente ninguno dispone de medidas de CF; aunque no aparezcan en ninguna CÍA, se les ha tenido en cuenta a la hora de hacer el cómputo global. 11 3 PROPUESTAS DE SERVICIO En el capítulo anterior se ha analizado la disponibilidad del personal y valorado los primeros pasos hacia reducir el impacto de la RJ sobre la operatividad del BIPROT. Tras esto, se va a proceder a buscar las soluciones a los problemas identificados. Como debemos partir de la base de que el servicio de la guardería interna está totalmente descartado actualmente por falta de presupuesto para la inversión inicial, es necesario identificar todos los servicios externos relativos al cuidado de niños entre 0 y 12 años de edad, y así poder analizar cuáles son las posibilidades de que el servicio que se pretende proponer salga adelante. Esto se realiza debido a que el proyecto plantea un servicio de cuidado de niños basado en los existentes en el municipio, por lo tanto, es necesario hacer un estudio de la oferta total que hay en Puerto del Rosario. Una vez identificados todos los servicios, se podrá proceder entonces a estudiar la viabilidad de cada uno de ellos para tenerlo en cuenta en nuestra propuesta. Antes de la definición de los posibles servicios de cuidado, es necesario conocer los grupos de interés del proyecto, con vistas a saber gestionarlos una vez se definan las actividades a realizar para el correcto desarrollo del mismo. 3.1 Gestión de los Stakeholders Los grupos de interés o Stakeholders [3], son aquellas personas físicas o jurídicas que pueden influir directamente sobre el correcto desarrollo de un proyecto, y/o cuyos intereses pueden verse afectados por la conclusión del mismo. En este proyecto, se han identificado 4 grupos de interés que influyen directamente sobre su desarrollo: Tabla 3: grupos de interés del proyecto. Fuente: elaboración propia. • EME: como máximo superior jerárquico en la orgánica del Ejército, está muy interesado en que se encuentre una solución a la pérdida de operatividad provocada por la RJ. Además, tiene cierto poder de decisión, ya que tiene la última palabra a la hora de dar vía libre al proyecto. • CUMA,s: los propios cuadros de mando del BIPROT no tienen realmente poder de decisión sobre el proyecto, ya que lo máximo que pueden hacer por el mismo es influenciar a la tropa para que abandone la RJ. En cambio, sí que están altamente interesados en el proyecto, ya que van a ser grandes beneficiados en términos de operatividad en caso de que la tropa decida renunciar a la RJ. • Tropa: el personal de tropa que se encuentra en RJ es el actor principal del proyecto, con un interés de más del 70% (comprobado en las encuestas) y un gran poder de decisión sobre el proyecto (ya que ellos tienen la última palabra a la hora de renunciar a la RJ). STAKEHOLDERS INTERÉS PODER EME 8 7 CUMA,s 9 3 TROPA 7 9 NEGOCIOS 4 9 12 • Negocios: las guarderías (centro de atención infantil, escuelas infantiles (EI) y centros de educación infantil y primaria (CEIP) no tienen un gran interés en el proyecto, ya que sus ingresos apenas van a depender del mismo, pero sí tienen un gran poder sobre él, pues pueden negarse a ser partícipes. Figura 4: relación interés-poder de los Stakeholders. Fuente: elaboración propia. En función de en qué parte del gráfico se encuentre un grupo de interés situado en el gráfico anterior, deberemos de actuar con él de una u otra manera. En nuestro caso: - Negocios: pueden resultar ser un actor de riesgo para el proyecto, debido a su bajo interés y gran poder de decisión. Lo mejor para tratar con este actor será mantenerle satisfecho cuando tenga que intervenir en el proyecto y ceder en lo posible para que siga interesado en el mismo. - EME y tropa: estos dos actores tienen gran poder de decisión sobre el proyecto pero también un gran interés. Para tratar con estos dos actores, es necesario tener en cuenta sus requerimientos y gestionar sus expectativas más que con ningún otro actor. - CUMA,s: los cuadros de mando del BIPROT son uno de los mayores interesados en el proyecto, pero en realidad no tienen el poder de decisión que les gustaría sobre el mismo. Para tratar con ellos, será suficiente con mantenerles informados sobre el progreso del proyecto. EME CUMA,s TROPANEGOCIOS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PODER INTERÉS STAKEHOLDERS 13 3.2 Servicios de cuidado para personal con hijos entre 0 y 3 años (inclusive) de edad En este apartado se van a exponer todas las alternativas existentes en el municipio de Puerto del Rosario que tengan la consideración de guarderías o escuelas infantiles. Figura 5: localización de servicios para personal con hijos entre 0 y 3 años. Fuente: elaboración propia. Tabla 4: colores para localización de servicios en la figura 5. Fuente: elaboración propia. En la figura 8 se puede apreciar la localización del cuartel y la de las guarderías o escuelas infantiles disponibles. A continuación, se van a exponer la información necesaria de cada una de COLOR LAS HORMIGUITAS CELESTE PEQUEÑO EXPLORADOR BLANCO EL TRIANGULITO ROJO DUMBO AZUL PEQUES VERDE BAMBI MORADO 14 ellas, incluyendo la localización, distancia al cuartel 12 , horarios 13 , precios 14 y plazas disponibles actualmente 15 . 1. EI Las hormiguitas. - Localización: c/ Fotógrafo Herrera, bajo. - Distancia al cuartel: 800 metros. - Horario: 07:00-17:00 horas. - Precio: 337 16 €/mes incluyendo comidas y matrícula gratuita. - Aforo: 83 plazas (reducidas a 40*), de las cuales hay 4 disponibles. 2. CAI Pequeño explorador. - Localización: c/ Pizarro, nº76. - Distancia al cuartel: 1050 metros. - Horario: 07:30-20:30 horas. - Precio: 335 €/mes incluyendo comidas y matrícula gratuita. - Aforo: 109 plazas (reducidas a 55*), de las cuales hay 22 disponibles. 3. EI El triangulito. - Localización: c/ Sancho Panza, nº34. - Distancia al cuartel: 1350 metros. - Horario: 07:00-18:00 horas. - Precio: 250 €/mes incluyendo comidas, con un gasto por matrícula de 50 €. - Aforo: 80 plazas (reducidas a 30*), de las cuales hay 7 disponibles. 4. EI Dumbo. - Localización: c/ Cuchillete, nº9. - Distancia al cuartel: 1500 metros. - Horario: 07:00-19:00 horas. - Precio: 325-352 €/mes (incluyendo el gasto por comidas de 75 €/mes para bebés de hasta 6 meses o 102 €/mes para niños mayores de 6 meses), con un gasto por matrícula de 70 €. - Aforo: 95 plazas (reducidas a 50*), de las cuales hay 16 disponibles. 5. CAI Peques. - Localización: c/ Rocinante, nº26. - Distancia al cuartel: 1700 metros. - Horario: 06:00-18:00 horas. - Precio: 520-650 €/mes incluyendo comidas y matrícula gratuita. - Aforo: 30 plazas, de las cuales hay 4 disponibles. 6. EI Bambi. - Localización: c/ León y castillo, nº6. - Distancia al cuartel: 550 metros. - Horario: 07:30-17:30 horas. - Precio: 270 €/mes incluyendo comidas, con un gasto por matrícula de 50€. - Aforo: 83 plazas (reducidas a 40*), de las cuales hay 3 disponibles. 12 Distancia aproximada con un margen de +/- 50 metros. 13 Todos los horarios son de lunes a viernes, no hay ningún servicio para fines de semana y/o festivos. 14 Al hablar de precio, nos referimos al coste mensual contratando el servicio por 8 horas diarias. 15 Plazas de los servicios consultadas antes del día 16/10/2020. 16 7 €/ mes son por el desayuno, el cual actualmente no puede ser llevado al centro por medidas sanitarias referentes al COVID-19, y el centro lo ofrece por este precio. *Plazas disponibles actualmente debido a las medidas sanitarias referentes al COVID-19. 15 3.3 Servicios de cuidado para personal con hijos entre 4 y 12 años (inclusive) de edad En este apartado se van a exponer todos los colegios públicos o concertados del municipio de Puerto del Rosario que dispongan del servicio de acogida temprana. Figura 6: localización de colegios para personal con hijos entre 4 y 12 años. Fuente: elaboración propia. Tabla 5: colores para localización de servicios en figura 6. Fuente: elaboración propia. COLOR PUERTO DEL ROSARIO CELESTE SAN JOSÉ DE CALASANZ BLANCO NAVARRO ARTILES ROJO MILLARES CARLÓ AZUL LA HUBARA VERDE PABLO NERUDA MORADO 16 En la figura 10 se puede apreciar la localización del cuartel y la de los colegios disponibles. A continuación, se van a exponer la información necesaria de cada servicio de acogida temprana, incluyendo la localización, distancia al cuartel, horarios, precios y plazas disponibles actualmente. 1. CEIP Puerto del Rosario. - Localización: c/ Herbania nº3. - Distancia al cuartel: 1300 metros. - Horario: 07:15-08:30 horas. - Precio: 60 €/año además de 20 € por cuota de socio del AMPA. - Aforo: 30 plazas, de las cuales hay 8 disponibles. 2. CEIP San José de Calasanz. - Localización: c/Almirante Fontán Lobe, nº76. - Distancia al cuartel: 500 metros. - Horario: 07:30-09:00 horas. - Precio: 150 €/año. - Aforo: 50 plazas, de las cuales hay 9 disponibles. 3. CEIP Francisco Navarro Artiles. - Localización: c/ los camelleros nº160. - Distancia al cuartel: 2100 metros. - Horario: 07:30-08:30 horas. - Precio: 90 €/año además de 10 € por cuota de socio del AMPA. - Aforo: 20 plazas, de las cuales hay 6 disponibles. 4. CEIP Agustín Millares Carló. - Localización: c/ Primero de mayo, nº146. - Distancia al cuartel: 400 metros. - Horario: 07:00-08:30 horas. - Precio: 90 €/año además de 10 € por cuota de socio del AMPA. - Aforo: 30 plazas, de las cuales hay 4 disponibles. 5. CEIP La Hubara. - Localización: c/ Manuel Sánchez González, S/N. - Distancia al cuartel: 2000 metros. - Horario: 07:30-08:30 horas. - Precio: 135 €/año. - Aforo: 35 plazas, de las cuales hay 11 disponibles. 6. CEIP Pablo Neruda. - Localización: c/ Jacinto Benavente, nº2. - Distancia al cuartel: 2400 metros. - Horario: 07:00-09:00 horas. - Precio: 180 €/año. - Aforo: 45 plazas, de las cuales hay 12 disponibles. En el precio de los servicios ofrecidos no se incluye el comedor, ya que el Boletín Oficial de Canarias (BOC) nº155, del 11 de agosto de 2017 (el cual sigue vigente aún), por el que se regulan la organización y funcionamiento de los comedores de los centros públicos de enseñanza no universitaria [6], establece los tramos de renta que pueden obtener subvenciones para el servicio de comedor. Según este boletín y el coste mensual medio del servicio de comedor de los colegios públicos de Puerto del Rosario, el precio mensual del servicio de comedor está por debajo de los 70 €. 17 4 Encuesta al personal en régimen de RJ Además de estudiar la distribución del personal en régimen de RJ dentro del BIPROT, también hemos de analizar al grupo de mayor interés de todos los afectados por el proyecto: el personal en régimen de reducción de jornada. Después de identificar todos los servicios de cuidado existentes en el municipio y hacer una estimación de la posible oferta, se procedió a realizarles una breve encuesta. La intención de la encuesta es, por un lado, conseguir una estimación de demanda previa, de tal forma que se pueda apreciar si está muy por encima o suficientemente por debajo de la oferta previa. Por otro lado, conseguir la siguiente información de los encuestados: - Cuál es el rango de empleos del personal encuestado. - Cuál es el motivo por el que necesitan recurrir a la RJ y si están dispuestos a renunciar a ella. - Si están interesados o no en los servicios que se plantean en este proyecto. 4.1 Ficha técnica de la encuesta • Tipo de encuesta [8]: debido al reducido tamaño de la muestra encuestada, se decidió optar por realizar la encuesta presencialmente y en papel. • Universo: BIPROT “Fuerteventura” I/9, 549 personas. • Ámbito de la encuesta: Acuartelamiento Puerto del Rosario. • Tamaño de la muestra: 24 encuestas realizadas a personal perteneciente a todas las compañías del BIPROT. • Procedimiento de muestreo: se encuesta al 100% del personal de RJ. • Sistema de difusión: se contactó personalmente con todos los jefes de compañía del BIPROT para hacerles llegar al personal de RJ orgánicamente la solicitud de ser encuestados. • Fecha de realización: la fecha de apertura y cierre de la encuesta es la misma, el día 13/10/2020. • Preguntas: disponibles en el anexo B. • Tratamiento de los datos obtenidos: la estadística utilizada es simplemente descriptiva, de forma que se pudieran correlacionar y comparar los datos obtenidos en la encuesta para poder sacar determinadas conclusiones. 18 4.2 Clasificación de los encuestados Como ya se comprobó en el capítulo 2, todo el personal de RJ se encontraba dentro de la escala de tropa. Figuras 8 y 9: empleos y pérdidas salariales aproximadas del personal encuestado. Fuente: elaboración propia. El 100% de la tropa encuestada es tropa temporal (con contratos de larga duración, es decir, hasta los 45 años), de los cuales el 62,5% son soldados, el 25% son cabos y el 12,5% son cabos primeros. Además, mediante la figura media se puede apreciar aproximadamente cuánto pierde cada encuestado de su nómina mensual por encontrarse en régimen de reducción de jornada (se ha realizado una aproximación, asumiendo la posibilidad de que algún encuestado no recordara exactamente su nómina, y que las nóminas dependen de varios factores tales como trienios, complementos de destino y otros, que pueden hacer no coincidir ninguna nómina con otra, ni siquiera de los que son compañeros de empleo). La pérdida salarial neta promedio del personal encuestado es de aproximadamente 177 17 €/mes. 4.3 Variables de interés de la encuesta • Motivo por el que solicitaron la RJ Figura 10: motivos por los que el personal encuestado solicitó la RJ. Fuente: elaboración propia. 17 Tras consultarlo con la sección de Habilitación del RIL “Soria” nº9, el personal de RJ suele tener una disminución salarial media del 13% de su nómina neta. En el Anexo C se adjunta el artículo del anexo de la Orden ministerial que regula las disminuciones salariales por reducciones de jornada. 62% 21% 17% PÉRDIDA SALARIAL €150 €200 €250 0% 20% 40% 60% 80% SOLDADO CABO CABO 1º EMPLEOS ENCUESTADOS 62% 38% 0% MOTIVOS RJ 0-3 AÑOS 4-12 AÑOS OTROS 25 6.2 Definición y secuencia de actividades del proyecto Figura 21: secuencia de actividades del proyecto [9]. Fuente: elaboración propia. • Actividad 1: cuestionario para poder estimar una demanda previa del servicio. La realiza la PLMM al personal que se encuentre en régimen de RJ. Esta actividad tiene una duración estimada de 1 semana y debe ser terminada antes de que acabe el mes de febrero. • Actividad 2: contacto con los negocios para obtener la información necesaria (horarios, precios de coste mensual, comidas y matrícula, y plazas disponibles) y verificar si cumplen los requisitos para ser parte de nuestro servicio (ya que los negocios pueden cambiar sus prestaciones de un año para otro). De esta manera se podrá estimar una oferta previa. La realiza la PLMM. Esta actividad tiene una duración estimada de 2 semanas y debe ser terminada antes de que acabe el mes de marzo. • Actividad 3: una vez obtenida la oferta agregada, facilitar la información de los servicios disponibles para el siguiente año lectivo al personal de tropa (a través de los jefes de compañía). La realiza la PLMM, de forma que los usuarios tengan un plazo de al menos un mes para poder decidir de qué negocio quieren ser clientes. 26 • Actividad 4: esta tendrá unos límites temporales distintos en función de si se está interesado en colegios o en guarderías: - Si el usuario está interesado en colegios, deberá haber decidido antes de que acabe el mes de abril sus preferencias para la preinscripción. De esta forma, el primer día laborable de mayo la PLMM entregará los formularios de preinscripción a los usuarios, y estos deberán devolvérsela rellena a la PLMM antes del 15 de mayo. - Si el usuario está interesado en guarderías, tendrá hasta que termine el mes de mayo para pensar sus preferencias. La PLMM entregará a los usuarios los formularios de preinscripción durante la tercera semana de mayo y estos deberán devolvérsela rellena a la PLMM antes del 1 de junio. En la figura 27 se muestra un Timeout distinto para los dos grupos de interesados, pero que es inamovible: el 15 de mayo y el 1 de junio respectivamente, deben estar las preinscripciones entregadas. Todas las actividades que preceden a la cuarta tienen holgura (las fechas límites para las actividades 1 y 2 son orientativas, elegidas de forma en que la tercera tenga su tiempo mínimo de 1 mes y se puedan cumplir los plazos de la cuarta), pero la cuarta debe cumplir sus plazos debido a que el día 15 de junio comienza el periodo vacacional en las unidades del Ejército, y de esta manera se habrán podido gestionar todas las preinscripciones antes de que se inicie este periodo. Además, habrá dos tipos de formularios: de preinscripción para guarderías y para colegios (debido a que un usuario puede necesitar servicio de guardería y de colegio, si tiene más de un hijo entre 0 y 12 años de edad, y se encuentran en distintos tramos: de 0 a 3 años y de 4 a 12 años de edad). En estos formularios deberá figurar los datos del solicitante, del menor para el que lo solicita y de las preferencias de negocio que tenga el usuario. Si el usuario sólo está interesado en uno de los negocios, sólo rellenará la casilla de dicho negocio, mientras que si está interesado en más de uno, rellenará todas las casillas numerando de 1 a n sus preferencias siendo 1 la primera y n la última preferencia. Por otro lado, la PLMM deberá contactar con la Dirección Insular de Educación de Fuerteventura para justificar las causas de cambio de colegio de la tropa que lo solicite, y de esta manera no se les deniegue la solicitud de plazas [10]. • Actividad 5: gestión de las preinscripciones, en la que se deberá asignar a cada usuario el negocio que haya pedido en función de sus preferencias. Si existiera un conflicto de intereses entre dos usuarios debido a que la demanda es mayor que la oferta, se aplicará el criterio de modernidad 19 . Cuando la PLMM haya asignado las plazas, se lo comunicará a cada usuario. Esta actividad la realiza la PLMM al personal de tropa, y tiene una duración total estimada de dos semanas. Si hay alguna reclamación al negocio asignado por parte de algún usuario, deberá comunicarlo en un plazo de dos días desde que se le comunique su asignación, pudiendo renunciar al servicio si no le sirve la asignación. Después, se procederá a solicitar el adelanto de las matrículas y las cuotas de socio del AMPA a aquellos que tengan que pagarlo, siendo la PLMM la responsable de recaudar el dinero. Tras esto, procederán a contactar con los negocios para 19 De esta forma, los soldados (que son el empleo que más dificultades y menos recursos tiene) tendrán preferencia sobre el resto de empleos. Dentro del mismo empleo, se aplicará el mismo criterio. 27 entregar las preinscripciones (y las matrículas/cuotas de socio del AMPA en su caso). Esta actividad tiene una duración estimada de dos semanas, y debe haber sido completada el 1 de junio para los colegios y el 15 de junio para las guarderías. • Actividad 6: confirmación a los usuarios de que han sido preinscritos satisfactoriamente. Si en el caso del grupo de interesados en colegios, se le ha denegado la plaza al usuario, deberá poner por su cuenta las debidas reclamaciones al centro. Si por lo contrario se le ha concedido la plaza, tendrá que hacer la matrícula en el plazo indicado por el centro. Esta actividad la realiza la PLMM, y tiene una duración estimada de 1 semana. • La séptima y última actividad es el seguimiento del funcionamiento del servicio. La S-1 (primera sección de la PLMM del BIPROT, sección de personal), una vez haya comenzado el año lectivo (en el mes de septiembre), deberá comprobar si se ha reducido el número de personal de RJ en el BIPROT respecto al año anterior, o al menos se ha mantenido. Por otro lado, la PLMM deberá hacer un seguimiento trimestral de los negocios para comprobar si realmente el personal que solicitó el servicio sigue haciendo uso del mismo, y puedan elaborar un Cuadro de Mando (CdM) para que el jefe del BIPROT y los jefes de CÍA puedan comprobar fácilmente si se obtiene el beneficio esperado. La PLMM también deberá hacer un seguimiento a los usuarios, para que ellos tengan la oportunidad de dar un feedback de su experiencia en el uso del servicio y poder así revisar los fallos que puedan existir e introducir mejoras con el paso del tiempo. Cabe destacar que todas las actividades del servicio son síncronas excepto el informe de seguimiento anual, que puede ser realizado a partir del mes de septiembre, al igual que el seguimiento del servicio. El resto de actividades, de la primera a la sexta, no pueden realizarse si no se ha completado la anterior. Como se puede comprobar, hay actividades definidas que ya se han realizado en este TFG. Lo que se pretende con este punto, no es solo definir las actividades que faltan por realizar para poner en marcha el servicio por primera vez (tales como los formularios de preinscripción y las inscripciones finales), sino dejar hecha una guía de funcionamiento de forma que la unidad que se quede encargada de este servicio en el BIPROT sea capaz de gestionarlo adecuadamente. 28 7 CONCLUSIONES La gestión de recursos humanos es uno de los aspectos más importantes en cualquier empresa, ya sea de gestión pública o privada, y en las FAS es tan importante como en cualquier otra. La motivación y bienestar del personal perteneciente a las FAS es un factor determinante para su operatividad. Tanto es así, que en 2015 se decidió a dar el paso e introducir medidas de conciliación familiar y laboral en las FAS. Esto provocó que los militares españoles tuvieran más facilidades a la hora de conseguir permisos y medidas que le facilitaran su compatibilización entre el trabajo y la vida personal. El problema, como se ha podido comprobar en este TFG, es que también ha traído desventajas en ciertos aspectos, tales como la operatividad de las unidades. Para reducir el impacto que provocan ciertas medidas de CF sobre la operatividad de una unidad, en este proyecto se ha buscado la manera de facilitar la conciliación familiar y laboral sin tener la necesidad de recurrir a ninguna medida de CF, y así poder en parte solucionar parte de estas desventajas. Además, las conclusiones extraídas de este proyecto y el modelo de diseño del servicio propuesto pueden ser utilizados como guía de generación de otros servicios que se puedan necesitar en otras unidades del Ejército español. Por tanto, tras el análisis de los servicios externos disponibles, de los recursos necesarios para su gestión interna, de las actividades identificadas en el punto número 6.2 y los recursos económicos asociados, concluimos el presente servicio como viable. Así, proponemos su realización, y comprobar si la prestación del mismo influye en una disminución significativa de las reducciones de jornada. Se propone un primer año para la realización de una experiencia piloto, para comprobar que las conclusiones esperadas son las reales. En definitiva, este proyecto ha dado lugar a un servicio que no necesita de modificaciones salariales, nuevas partidas presupuestarias por parte del Ejército para poder subvencionar ciertos negocios ni convenios que obliguen a las partes interesadas del mismo a tener que cumplir las medidas que se impusieren. Sin necesitar de más presupuesto, o de autorizaciones por parte de instituciones públicas, se ha generado un servicio que no tiene como objetivo final otro que no sea facilitar a los militares esa conciliación entre la vida personal y laboral que no pueden conseguir por sus propios medios. 29 REFERENCIAS [1] Orden DEF/253/2015, de 9 de febrero, por la que se regula el régimen de vacaciones, permisos, reducciones de jornada y licencias de los miembros de las Fuerzas Armadas. [2] Procedimiento Operativo Logístico (PROL) P-2, “Gestión de personal”, p. 8, enero 2018. [3] OFICINA DE PROYECTOS, Tema 2: Gestión de la integración, 2019. [4] Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, 2020. [En línea]. Available: https://dle.rae.es/productividad. [Último acceso: 3 octubre 2020]. [5] Orden DEF/112/2019, de 8 de febrero, por la que se modifica la Orden DEF/253/2015, de 9 de febrero, por la que se regula el régimen de vacaciones, permisos, reducciones de jornada y licencias de los miembros de las Fuerzas Armadas. [6] Gobierno de Canarias, Dirección General de Ordenación, Innovación y Promoción Educativa, Resolución de 2 de agosto de 2017, por la que se modifica la Resolución de 22 de junio de 2017, que dicta las instrucciones para la organización y funcionamiento de los comedores escolares de los centros docentes públicos no universitarios para el curso escolar 2017-2018, 2017. [En línea]. Available: http://www.gobiernodecanarias.org/boc/2017/155/007.html [Último acceso: 27 octubre 2020]. [7] Orden DEF/1363/2016, de 28 de julio, por la que se regulan la jornada y el régimen de horario habitual en el lugar de destino de los miembros de las Fuerzas Armadas. [8] Técnicas de Investigación Social, Ficha técnica muestral, 2020. [En línea]. Available: https://sites.google.com/site/tecninvestigacionsocial/temas-ycontenidos/tema-3-las-tecnicas-distributivas-la-investigacion-cuantitativa-y-laencuesta/seleccion-de-los-casos-muestreos-probabilisticos/ficha-tecnica-muestral [Último acceso: 21 octubre 2020]. [9] OFICINA DE PROYECTOS, Tema 4: gestión del tiempo y la planificación, 2019. [10] Gobierno de Canarias, Calendario de reanudación del procedimiento de admisión del alumnado de infantil y primaria curso 2020/2021, 2020. [En línea]. Available: https://www.gobiernodecanarias.org/cmsweb/export/sites/educacion/web/estudiant es/_galerias/descargas/admision-alumando/curso20-21/infantil-primaria/anexocalendario-resolucion-modificacion-admision-infantil-primaria.pdf [Último acceso: 24 octubre 2020]. 30 MINISTERIO DE DEFENSA EJERCITO DE TIERRA MANDO DE CANARIAS SUBINSPECCIÓN UNIDAD DE SERVICIOS DEL ACUARTELAMIENTO “PUERTO DEL ROSARIO” ANEXOS ANEXO A. ESTUDIO DE VIABILIDAD DE CEI EN ACTO. PUERTO DEL ROSARIO. MANDO DE CANARIAS SUBINSPECCIÓN USAC “PUERTO DEL ROSARIO” (UCO INDEPENDIENTE) ESTUDIO DE NECESIDAD PARA LA CREACIÓN DE UN CEI EN EL ACUARTELAMIENTO “PUERTO DEL ROSARIO” 1. UCO,s presentes en el Acto; • RI SORIA N.º 9 • USAC “PUERTO DEL ROSARIO” • RETES 22 • CTM PÁJARA 2. Número de personal destinado: 641 3. Número de personal que quiere utilizar la guardería: 45 4. Número previsto de niños entre 0 y 3 años Hasta 1 año; 16 Hasta 2 años; 11 Hasta 3 años; 18 5. Evolución prevista en la plantilla de este Acto; Se considera que el número de personal de este acuartelamiento podría aumentar en las mismas condiciones de número que hasta el momento. 6. Otras posibles alternativas para el cuidado y educación de los niños: • Subvenciones de los padres para el acceso de los hijos a las guarderías públicas o privadas de la zona. 31 • Convenios entre el MINISDEF y el Cabildo o los ayuntamientos para la reserva de plazas en guarderías de la zona 7. Datos socio-económicos de la zona donde se sitúa el acuartelamiento: • Núcleos de población habituales de residencia: Puerto del Rosario. • Distancia entre el Acuartelamiento y esos núcleos de población: Se encuentra dentro de la población. • Número de guarderías existentes en la población: 4 guarderías y 3 escuelas infantiles. • Precio medio de las guarderías: ✓ Matrícula: 54,3 € ✓ Estancia (días laborables): 204 € (10 € diarios) ✓ Comida: 277 € mes (14 € diarios) 8. Datos complementarios: • No existen guarderías de otros Ejércitos en los núcleos de población de la isla. • Este acuartelamiento no dispone en la actualidad de ninguna instalación o local que pudiera ser utilizado/reformado para acoger el citado Centro de Educación Infantil, sin embargo, sí se dispone de espacio donde pudiera ser construido un local que reuniese las condiciones necesarias para un CEI. Se propone como zona idónea para su ubicación en ANEXO I. • El coste aproximado del proyecto para un CEI sería de 1.300.000 €, según anteproyecto adjunto en ANEXO II, realizado por personal especializado (Arquitecto técnico) 32 33 34