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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguán http://zaguan.unizar.es Trabajo Fin de Grado Estudio y propuesta de mejora de los sistemas de mantenimiento en el GCAC tipo B Autor Gabriel Echeverría Capmartín Director/es Director académico: Dra. Dña. Marta Torralba Gracia Director militar: Cap. D. Tarik Boukharta Abdeslam Centro Universitario de la Defensa-Academia General Militar Año 2020 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página I AGRADECIMIENTOS Desde aquí me gustaría agradecer a todo el personal de la sección de mantenimiento, desde el Subteniente Pineda, al Brigada Gallego, Brigada Embid , Sargento primero Marín y al resto de personal de tropa que compone la Sección de Mantenimiento que me ha puesto a disposición todo el taller, sus medios y su total disposición para la realización de este TFG. También agradecer al jefe del Regimiento, el Il. Señor Coronel Guillermo Pablo García del Barrio Diez; al jefe del Grupo, el Comandante Francisco Paredes su total disposición y la de las unidades que mandan así como a todo el personal del 2EAC por lo fácil que me han hecho la integración durante el mes y medio que han durado las PEXT. Por último, y como no podía ser de otra manera, agradecer especialmente a mis tutores Capitán Tarik Boukharta y Dra. Marta Torralba la dedicación y entusiasmo que han mostrado para ayudarme con este trabajo. Así mismo agradecer a mi familia, que me ha sufrido en la distancia más de 1000 Km, y que han sido un gran apoyo a la hora de realizar este TFG. A todos ellos, muchas gracias de corazón. REGIMIENTO MONTESA CON ESTE SIGNO, ¡VENCERÁS! CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página II RESUMEN Este Trabajo Fin de Grado centra su estudio en el problema surgido en el GCAC (Grupo de Caballería Acorazado) de la unidad de Prácticas Externas, consistente en la baja operatividad de los escuadrones que lo componen, debido a que únicamente se dispone del 60% de los vehículos para las actividades de instrucción y adiestramiento propia de dicha unidad. Este problema está relacionado con una posible mejora de los procesos de gestión del mantenimiento de los vehículos, todo ello propiciado por dos motivos fundamentales. El primero de ellos, y quizás el más importante, es la falta de presupuesto con el que se dota a las secciones de mantenimiento de los GCAC; y el segundo tiene su causa raíz en los tiempos asociados a la cadena de suministro de repuestos. La lentitud con la que se tramitan las peticiones de mantenimiento así como las peticiones de abastecimiento de materiales repuesto que se necesitan en la sección no permite la fluidez en el trabajo de mantenimiento de las unidades de Caballería tipo B. El objetivo de este proyecto consiste en la detección y descripción de estos fallos, así como un estudio de los mismos, para realizar una propuesta de mejora que permita optimizar el trabajo realizado por este tipo de escalones de mantenimiento, con la meta final de aumentar la operatividad de los vehículos. Para ello se aplicará la metodología DMAIC de mejora y optimización de procesos, la cual en primer lugar descríbelos problemas encontrados por el personal de dicho escalón, permitiendo así un análisis basado en hechos medibles. Finalmente, se proponen posibles soluciones para minimizar los costes de las reparaciones, maximizar los recursos disponibles en el escalón de mantenimiento y reducir los tiempos de reparación. Palabras clave: Grupo de Caballería Acorazado, gestión del mantenimiento, tipo B, operatividad, DMAIC. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página III ABSTRACT This Final Degree Project focuses its study on the problem that arose in the ACG (Armored Cavalry Group) of the External Practices unit, consisting of the low operation of the squadrons that compose it, due to the fact that only 60% of the vehicles are available? for the instruction and training activities of that unit. This problem is related to a possible improvement in the vehicle maintenance management processes, all of which are caused by two fundamental reasons. The first of these, and perhaps the most important, is the lack of budget that is provided to the maintenance sections of the ACG; and the second has its root cause in the times associated with the supply chain of spare parts. The slowness with which maintenance requests are processed as well as requests for the supply of spare materials that are needed in the section does not allow the fluidity in the maintenance work of the Type B Cavalry units. The objective of this project consists of the detection and description of these failures, as well as a study of them, to make an improvement proposal that allows optimizing the work carried out by this type of maintenance steps, with the ultimate goal of increasing the vehicle operability. For this, DMAIC methodology for process improvement and optimization will be applied, which first describes the problems encountered by the personnel of said echelon, thus allowing an analysis based on measurable facts. Finally, possible solutions are proposed to minimize the costs of repairs, maximize the resources available in the maintenance step and reduce repair times. Keywords: Armored Cavalry Group, maintenance management, type B, operability, DMAIC CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página IV ÍNDICE RESUMEN ........................................................................................................................ II ABSTRACT ..................................................................................................................... III ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... VI ÍNDICE DE TABLAS .....................................................................................................VII ÍNDICE DE ILUSTRACIONES................................................................................... VIII LISTADO DE ABREVIATURAS ................................................................................... IX 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1 1.1. ANTECEDENTES .................................................................................................... 1 1.2. ÁMBITO DE APLICACIÓN........................................................................................ 2 1.3. OBJETIVOS, ALCANCE Y METODOLOGÍA DEL TRABAJO ........................................... 3 2. ESTUDIO DEL ESTADO DEL ARTE: MANTENIMIENTO EN EL ET ............... 5 2.1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE MANTENIMIENTO .............................................................. 5 2.2. ESCALONES DE MANTENIMIENTO .......................................................................... 6 3. DEFINIR EL PROBLEMA (D) .................................................................................. 9 3.1. IDENTIFICACIÓN DEL DESFASE DE FUNCIONAMIENTO ............................................ 9 3.2. REGISTRO DE KPIS: SIGLE ................................................................................... 9 3.3. EQUIPO DE TRABAJO ........................................................................................... 10 4. MEDIR (M) ............................................................................................................... 11 4.1. INDICADORES KPI .............................................................................................. 11 4.2. GEMBA WALK ..................................................................................................... 12 5. ANALIZAR (A) ......................................................................................................... 13 5.1. ANÁLISIS DAFO ................................................................................................. 13 5.2. HISTÓRICO DE AVERÍAS ....................................................................................... 14 5.2.1. Análisis de la frecuencia de averías ............................................................ 14 5.2.2. Análisis de la criticidad de averías ............................................................. 15 5.2.3. Análisis de los costes .................................................................................. 16 5.2.4. Análisis del tiempo invertido y mano de obra requerida .............................. 17 5.2.5. Conclusiones del análisis ............................................................................ 19 5.3. PROCESOS DE MANTENIMIENTO DEL GCAC ........................................................ 19 6. MEJORA E IMPLEMENTACIÓN (I) ..................................................................... 22 6.1. GRUPO DE EXPERTOS .......................................................................................... 22 6.2. ANÁLISIS DE RIESGOS.......................................................................................... 22 6.3. AMFE ................................................................................................................ 25 6.4. ESTUDIO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA ........................................................... 26 7. CONTROL DE LAS IMPLEMENTACIONES (C) ................................................. 29 8. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 30 9. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 31 10. ANEXOS ............................................................................................................... 33 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página V ANEXO I: ORGÁNICA DE UN GRUPO DE CABALLERÍA ACORAZADO (GCAC) ................. 34 ANEXO II: FORMULARIO DE REGISTRO M-2404 ............................................................ 35 ANEXO III: LISTADO DE AVERÍAS A ESTUDIAR EN EL ANÁLISIS ..................................... 36 ANEXO IV: FOTOGRAFÍAS DE LAS DEPENDENCIAS DEL 2EMAN ................................... 37 ANEXO V: ANÁLISIS DE RIESGOS ................................................................................. 39 ANEXO VI: AMFE ....................................................................................................... 40 ANEXO VII: DIAGRAMA DE GANTT .............................................................................. 41 ANEXO VIII: MEDIDAS DE CONTROL DE LAS IMPLEMENTACIONES................................ 42 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página VI ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1: VEHÍCULOS PERTENECIENTES A LOS GCAC´S TIPO A Y TIPO B ...................................... 1 FIGURA 2: TIPOS DE MANTENIMIENTO ............................................................................................ 5 FIGURA 3: ANÁLISIS DAFO OBTENIDO PARA LA SECCIÓN DE MANTENIMIENTO EN ESTUDIO......... 13 FIGURA 4: ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE AVERÍAS ........................................................................ 14 FIGURA 5: DIAGRAMA DE PARETO SOBRE EL IMPACTO DE LAS AVERÍAS ....................................... 15 FIGURA 6: ANÁLISIS DEL COSTE DE REPARACIÓN DE AVERÍAS ...................................................... 16 FIGURA 7: DIAGRAMA DE PARETO PARA EL COSTE DE REPARACIÓN DE AVERÍAS .......................... 17 FIGURA 8: PERSONAL NECESARIO PARA CADA AVERÍA ................................................................. 18 FIGURA 9: ANÁLISIS DEL TIEMPO DE REPARACIÓN DE AVERÍAS..................................................... 18 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página VII ÍNDICE DE TABLAS TABLA 1: METODOLOGÍA DMAIC APLICADA AL TFG .................................................................... 3 TABLA 2: CLASES DE ESPECIALISTAS EN EL ET SEGÚN ESCALA ...................................................... 7 TABLA 3: BRAINSTORMING REALIZADO PARA PROPONER IDEAS DE MEJORA EN EL 2EMAN .......... 22 TABLA 4: ANÁLISIS DE RIESGOS Y MEDIDAS PREVENTIVAS........................................................... 23 TABLA 5: MATRIZ ESTADÍSTICA DE RIESGOS TABLA 6: MATRIZ PROBABILIDAD – IMPACTO ....... 24 TABLA 7: ACCIONES A REALIZAR POR EL GCAC PARA LA MEJORA DE SU EMAN ......................... 29 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página VIII ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ILUSTRACIÓN 1: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO ...................................... 8 ILUSTRACIÓN 2: DIAGRAMA PROCESO DE MANTENIMIENTO ENTRE EL 1EMAN Y EL 2EMAN ....... 20 ILUSTRACIÓN 3: PUNTO LIMPIO DEL 2EMAN ILUSTRACIÓN 4: ZONA DE LAVADO DE MOTORES .. 37 ILUSTRACIÓN 5: SALA DE BATERÍAS ILUSTRACIÓN 6: INTERIORES DEL 2EMAN .......................... 38 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 6 embargo, para este trabajo se consideran únicamente los dos primeros ya que conllevan la mayor carga de trabajo en las secciones. Se puede definir el mantenimiento preventivo como: “el conjunto de operaciones tendentes a conservar en servicio el material mediante los cuidados necesarios para prevenir averías.”. Por otro lado, el correctivo es aquel que: “tiene como fin el volver a poner al material averiado en condiciones de servicio, mediante la sustitución de piezas o conjuntos o mediante la corrección de defectos y averías.”  Según quien realiza la acción: Mantenimiento Orgánico y Mantenimiento de Apoyo Directo El primero de ellos (mantenimiento orgánico) es el que se realiza en cada pequeña unidad respecto a su material y equipo propios, siendo su responsabilidad la del mando de la misma. Abarca las misiones y trabajos correspondientes al primer y segundo escalón. Por otro lado, el mantenimiento de apoyo directo es aquel que es desarrollado por órganos específicos de servicios de Apoyo al Material. Comprende reparaciones y sustituciones de mayor entidad para las que se precisan conocimientos técnicos elevados o materiales cuyo manejo es complicado. Actúan, normalmente, bajo el principio de reparación y devolución a la unidad. 2.2. Escalones de mantenimiento Una vez ya definidos los distintos tipos de mantenimiento, ya cobra sentido el explicar los diferentes escalones (EMAN a partir de ahora) que componen el ET y su modo de operación, y que a continuación se describen para el caso particular analizado de un GCAC tipo B. En primer lugar, en el denominado primer escalón (1EMAN), es la propia tripulación de cada CC Leopard o VCCI Pizarro quien se encarga de realizar las labores de mantenimiento de sus vehículos. Aquí se realizan trabajos como la limpieza del vehículo, la puesta en servicio (reposición de lubricante, carburante, refrigerante, líquido de frenos, agua, etc.), el engrase y tensado de cadenas o la composición de herramientas y lote de a bordo. Estas tareas que se desarrollan son fundamentales para los fines generales del mantenimiento, ya que facilitan el diagnóstico oportuno de cada avería y su reparación al tiempo que evita males mayores. También es responsabilidad del jefe de vehículo la tramitación y puesta al día de la documentación reglamentaria de su vehículo. Esto permite a los escalones de mantenimiento la rápida detección de los fallos o piezas faltantes para una mayor y más rápida gestión de los repuestos. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 7 En caso de una avería o que algún material se encuentre defectuoso después de haber pasado por el primer escalón de mantenimiento (1EMAN), se debe mandar el vehículo al denominado segundo escalón (2EMAN) e informar a éste, mediante un documento M2404 (véase Anexo II) de los desperfectos que le ocurren o de las piezas faltantes. En dicho segundo escalón, es el personal especialista (véase Tabla 2), con cometidos específicos de mantenimiento y dotados de equipos de herramientas adecuados, los encargados de realizar las tareas de mantenimiento pese a estar encuadrados dentro de una unidad del arma de Caballería. Tabla 2: Clases de Especialistas en el ET según escala Una vez realizada la reparación, el órgano de segundo escalón anotará en el formulario M0058 de la filiación o en la ficha historial. Estas anotaciones deben efectuarse independientemente de efectuarse la gestión de la reparación a través del SIGLE, a fin de no perder el conocimiento de las reparaciones efectuadas a cada material y los repuestos consumidos. Suponiendo que la avería o la falta del repuesto necesario sea imposible de realizar por el 2EMAN, debe ser el tercer escalón el encargado de afrontar la situación. En el caso de los GCAC tipo B, cuyas plazas se encuentran en las ciudades de Ceuta y Melilla, es la AALOG 21 de Sevilla la encargada de realizar las labores propias de dicho escalón. Recibida la petición de mantenimiento correctivo vía SIGLE en el órgano de tercer escalón, y previo contacto con el órgano de segundo si se considera necesario para ampliación de datos sobre la descripción de la avería, se comunicará al escalón apoyado si el material es reparable o no, y en caso de serlo, se registrará la fecha de ingreso o demora o si será reparado por un equipo móvil. AUTOM AUTOMOCIÓN ELETE ELECTRÓNICA DE TELECOMUNICACIONES MARMT MANTENIMIENTO DE ARMAMENTO Y MATERIAL MAET MANTENIMIENTO ELECTRÓNICO Y TELECOMUNICACIONES AMV AUTOMOCIÓN MECÁNICO DE VEHÍCULOS MAAM MECÁNICO DE ARMAMENTO MCH MECÁNICO CHAPISTA SUBOFICIALES DENOMINACIÓN ACTUAL MILITARES DE TROPA CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 8 Para una mayor información sobre este aspecto consultar “Norma técnica 572/02/04-DIMA: Procedimiento Operativo de Mantenimiento” en la bibliografía. Finalmente, y ya si el tercer escalón es incapaz de solventar la avería, se llevaría el vehículo averiado al cuarto escalón. En este caso, y al tratarse de vehículos cadenas, se llevaría al Parque y Centro de Mantenimiento de Sistemas Acorazados nº1(PCMASA 1). El procedimiento comienza con la solicitud recibida vía SIGLE. Una vez autorizado el ingreso en cuarto escalón, junto al material se entregará la filiación o ficha historial y una copia del formulario M-2407 en su caso, confeccionándose el acta de entrega y recepción, en el que se detallarán la documentación, herramientas, accesorios y equipos instalados que acompañan al material a reparar, así como las observaciones pertinentes del equipo de diagnosis. Si el material no es reparable, comunicará a la unidad apoyada las condiciones para su evacuación, depósito o iniciación del correspondiente expediente de baja. El diagrama de flujo del proceso descrito se muestra en la Ilustración I. [3] [4] Ilustración 1: Diagrama de flujo del proceso de mantenimiento APARICIÓN DE AVERÍA ¿La repara el 1EMAN? SÍ NO ¿La repara el 4EMAN? ¿La repara el 2EMAN? ¿La repara el 3EMAN? Oficina de Control Pasa al 2EMAN SÍ NO SÍ SÍ NO NO Pasa al 3EMAN Pasa al 4EMAN Inmovilización del vehículo La devuelve al 1EMAN Estado: OPERATIVO Estado: INOPERATIVO 1EMAN 2EMAN 4EMAN 3EMAN Oficina de Control Oficina de Control CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 9 3. DEFINIR EL PROBLEMA (D) La primera fase del ciclo de mejora Six-Sigma basado en la metodología DMAIC define el problema que se quiere resolver, por lo que se trata de tener conocimiento de la situación actual, siempre basada en KPI´s o indicadores claves de proceso. 3.1. Identificación del desfase de funcionamiento Según la Instrucción técnica 07/17, las unidades del Ejército de Tierra deben tener un nivel de operatividad del 80%. Como se ha comentado a principio de este TFG, este porcentaje no se da en el GCAC de la unidad de PEXT y el objetivo del trabajo no es otro que aumentar el porcentaje actual de 60% hasta el nivel que se marca en el MALE. Para ello, a través de este trabajo se va a llevar a cabo un análisis que consiste en la detección y descripción de fallos, así como un estudio los mismos para realizar una propuesta de mejora que permita optimizar el trabajo realizado por los escalones de mantenimiento, con la meta final comentada anteriormente, aumentar la operatividad del GCAC del 60% al 80%. 3.2. Registro de KPIs: SIGLE Como principal fuente de información para el análisis de datos del proyecto se ha utilizado SIGLE (Sistema Gestión de Logística del Ejército). SIGLE es el sistema logístico cuya finalidad reside en el registro de cada movimiento que tiene un material, vehículo, pieza u orden de trabajo desde su creación hasta el final de su vida útil en el Ejército. Entre las funciones más destacadas de SIGLE se encuentran:  El registro de los trabajos de mantenimiento que realizan los Escuadrones en 1EMAN para su posterior control sobre los equipos de la unidad.  La anotación de la vida útil de los materiales, repuestos y vehículos, (información sobre el kilometraje de vehículos, horas de motor, número de disparos capaces de soportar, elementos de visión de los carros…).  La petición y apertura de órdenes de trabajo cuando se necesita un repuesto de un material en concreto.  El control del inventario de los ESCON de cara a una revista técnica. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 10 Los principales indicadores de mantenimiento asociados y registrados en SIGLE dentro del GCAC en estudio se describen y analizan en el apartado 4.1. Pese a todas las ventajas que ofrece, se trata de un sistema bastante antiguo y poco actualizado, ya que se han detectado fallos como dobles apertura de órdenes de trabajo, pedidas de más material que el necesario. Posiblemente, con una mejora de este software se permitiría una mayor fluidez en el control de todo el material que se necesita en el día a día de los EMAN, de tal forma que conseguiría una mayor operatividad en las unidades acorazadas y una mejor gestión de los repuestos y piezas de cara al futuro. Podría ser, por tanto, una de las áreas a mejorar al final del estudio. 3.3. Equipo de trabajo Dentro de las fuentes consultadas y como equipo de trabajo directo y grupo de expertos, se ha consultado al personal especialista destinado en la propia sección de mantenimiento. Desde el Subteniente jefe de la sección, pasando por los Brigadas, Sargento Primero, Cabo Mayor y personal de tropa con conocimientos más específicos sobre el tema, han sido ellos los encargados de aportar su experiencia en las distintas encuestas, aporte de datos clasificados, acceso a SIGLE y consejos sobre las opciones de mejora que han permitido llevar a cabo este Trabajo Fin de Grado. Igualmente, han participado en el proyecto de forma indirecta a través de la realización de encuestas, diferente tipo de personal. Se han realizado a aquellos mandos ajenos a la sección de mantenimiento, es decir, diferente personal encuadrado en los escuadrones de maniobra con conocimientos básicos en el mantenimiento y que han podido aportar una idea mucho más general a la hora de abordar los diferentes problemas encontrados. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 11 4. MEDIR (M) Para continuar con el ciclo DMAIC, se va a proceder a hacer la medición de los valores que se van a analizar a posteriori. De los datos que se van a analizar en el siguiente apartado cabe destacar que únicamente se van a estudiar aquellas averías que den fallos en la barcaza del vehículo (cadenas incluidas), ya que se considera inoperativo a un vehículo cuando pierde su capacidad de movilidad. Para esta medición de averías se van a analizar una serie de parámetros definidos a continuación y que permitirán saber cuáles son las averías más críticas. Para ello, se van a utilizar los indicadores denominados KPI del proceso (del inglés Key Performance Indicator) o indicadores clave de desempeño, como por ejemplo: nº de incidencias anuales o tiempos de mantenimiento entre otros. Para conocer y entender bien las relaciones causa-efecto de los indicadores dentro del proceso, además se ha llevado a cabo el conocido como Gemba Walk, o visita al lugar real donde tiene lugar dicho proceso. 4.1. Indicadores KPI Los KPI hacen referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto. En este caso, para la sección de mantenimiento se van a utilizar los siguientes KPI´s, asociados a las diferentes averías registradas de la barcaza del vehículo durante el último año 2020 hasta el mes de octubre:  Nº Incidencias de dicha avería en un año (frecuencia con la que se produce el fallo).  Coste de los repuestos asociados a la reparación de la avería (precio de reparación debido a repuestos).  Tiempo estimado de mantenimiento que considera el tiempo aproximado de reparación desde que aparece la avería (se crea la petición de mantenimiento) hasta que el vehículo vuelve a estar operativo (se cierra dicha petición).  Personal necesario para su reparación (número de operarios requeridos). CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 12  H/H: hombres/hora, que proporciona una idea sobre la velocidad de reparación de las averías. Además, asociado a cada petición, queda registrada como información adicional tanto el estado del vehículo al ocurrir esa avería (si el vehículo queda operativo u operativo condicional), como el repuesto (descripción y NOC) asociados a dicha reparación. 4.2. Gemba walk La metodología empleada durante la medición de los distintos problemas, fallos y posibles correcciones ha sido la denominada Gemba Walk. La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de trabajo, el lugar real donde ocurren las cosas”, y cuando se dice Gemba Walk se indica la acción de ir a observando poco a poco el proceso de mantenimiento, entender la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y aprender para mejorar de forma continua. Todo ello permite estar en disposición de llevar a cabo la fase DMAIC siguiente de análisis. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 13 5. ANALIZAR (A) Tras la fase de medición, la siguiente etapa DMAIC es la de analizar. Se trata sin duda de una de mayor duración dado que se tratan de buscar causas al problema y orientar así las posibles soluciones de mejora. En este apartado se va a realizar un análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO), un análisis del histórico de averías y un estudio de la situación actual del mantenimiento en el GCAC en lo que a tareas se refiere. 5.1. Análisis DAFO Después de la entrevista con el personal especialista y estudiando más de cerca la situación actual que afecta a las secciones de mantenimiento, se ha realizado un análisis DAFO. Con esta herramienta mostrada en la Figura 3 se han pretendido recoger los puntos más fuertes que tienen actualmente las secciones de mantenimiento, las oportunidades que se ofrecen para su mejora así como las mayores debilidades encontradas durante el tiempo que han durado las Prácticas Externas y las amenazas que pueden hacer derivar en problemas en un futuro. Figura 3: Análisis DAFO obtenido para la SCMAN en estudio. FORTALEZAS Mucha seguridad en la prevención de riesgos laborales Ambiente más cercano entre mandos y tropa Con mayor o menor demora, siempre se cumplen los objetivos AMENAZAS Empresas civiles interesadas en llevar el mantenimiento militar Lentitud del proceso de pedida de piezas en SIGLE Riesgo de no cumplir los tiempos de reparación para una mayor operatividad OPORTUNIDADES Buena estima del jefe la SCMAN Mayor flexibilidad laboral que otras unidades Disposición de mayor cantidad de material de oficina que otras unidades DEBILIDADES Falta de personal Falta de presupuesto Falta de repuestos DAFO CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 14 5.2. Histórico de averías Para una mejor lectura de las averías, éstas se han numerado del 1 al 26 en el Anexo III según el orden de aparición en la aplicación SIGLE. Así será más intuitivo la búsqueda de cada una de las averías a lo largo de los distintos gráficos que se van a ir viendo a continuación. Los primeros datos a analizar son los referentes a los indicadores internos del histórico de averías. En esta línea se consideran a continuación los datos de frecuencia de aparición de averías, la criticidad de averías del precio de los repuestos de las averías 5.2.1. Análisis de la frecuencia de averías Los primeros datos registrados en SIGLE muestran la frecuencia de aparición de las averías más habituales en el 2EMAN. Es por ello que la incidencia menos frecuente haya arrojado un dato de 2 averías anuales, que pese a ser poco, se ha mostrado en la Figura 4 ya que tiene un coste elevado de reaparición. Tras este primer análisis, se han tomado datos como la media y la desviación típica, obteniendo así conclusiones como: Figura 4: Análisis de frecuencia de averías  Existe una media de 6,62 averías anuales y una desviación de 6,7 averías de media entre todas ellas.  Hasta un total de 9 de averías (34,6%) están por encima de la media, siendo 17 las que lo están por debajo. 0 5 10 15 20 25 30 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 Número de averías anuales Codificación de las averías CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 15  Destacan averías como “Zapatas del tren de rodaje desgastadas” (#21) que muestran datos de 30 averías anuales, “Baterías sin carga” (#13) y “Lentes de periscopio en mal estado” (#1) con 18 apariciones anuales o las “Averías en las ruedas del tren de rodaje (#26) con 17 averías. 5.2.2. Análisis de la criticidad de averías Para un estudio más preciso sobre la criticidad de las averías, se decide continuar por realizar un análisis de datos con el diagrama de Pareto porque es aquel que permite establecer cuáles son las prioridades a la hora de abordar un problema. En este caso, se ha realizado el diagrama teniendo en cuenta el número de incidencias de averías que han ocurrido durante el último año, permitiendo así saber cuál es la pieza más crítica y que más averías da al 2EMAN. En este diagrama, mostrado en la Figura 5, para poder realizar una conclusión sobre la criticidad de alguna de las averías hay que estudiar si se cumple la regla de Pareto. Esta regla aplicada al caso en estudio afirmaría que el 80% de los problemas del mantenimiento en un escalón serían producidos solo por el 20% de los tipos de averías registradas en un año. Como se puede ver en el diagrama de la Figura 6, esto no ocurre ya que el 80% de las averías encontradas en el 2EMAN vienen producidas por un mayor número de problemas de los vehículos (aproximadamente el 50%) y no únicamente por un 20% de los mismos. Es decir, el problema no se encuentra acotado a un porcentaje pequeño de tipos de avería. [5] Figura 5: Diagrama de Pareto sobre el impacto de las averías 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 5 10 15 20 25 30 35 21 1 13 26 22 2 14 3 15 4 16 5 6 7 8 17 23 9 10 11 12 18 19 20 24 25 % acumulado Número de indicencias de avería Codificación de averías CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 22 6. MEJORA E IMPLEMENTACIÓN (I) Tras el análisis realizado en el apartado anterior se va a continuar con la metodología DMAIC. En la letra I se va a consultar a los expertos sobre nuevas posibles mejoras, un análisis cualitativo de los riesgos de aquellas medidas que suponen un mantenimiento preventivo y un análisis de la calidad AMFE de aquellas medidas que afecten al mantenimiento correctivo. 6.1. Grupo de expertos En base al anterior análisis y preguntando al equipo de expertos, pero ajeno a la sección de mantenimiento se ha llevado a cabo una lluvia de ideas (Brainstorming) para proponer posibles actividades de mejora del 2EMAN.En la Tabla 3 se muestran tanto dichas medidas como el efecto que producirían en el proceso. Tabla 3: Brainstorming realizado para proponer ideas de mejora en el 2EMAN 6.2. Análisis de riesgos Tras analizar las distintas averías que han ocurrido en el último año, es importante también ver los posibles riesgos a los que se enfrenta el 2EMAN en el día a día al realizar las tareas. Para ello, tras conocer los dos posibles análisis de riesgos, el trabajo se orienta únicamente al análisis ACTIVIDADES DE MEJORA PROPUESTAS CONSECUENCIAS Checklist de control Mejor control de las actividades realizadas en el EMAN. Nueva distribución del 2ºEMAN La organización física de cada una de las calles de trabajo o de los talleres redundaría en la obtención de mejores resultados. Formación permanente del personal especialista Dada la complejidad de los medios actuales se hace necesario que el personal deba asistir con frecuencia a Jornadas de Actualización para aprender a reparar los nuevos medios recibidos en las unidades. Adecuar la plantilla de personal especialista a las necesidades planteadas Un incremento de personal, especialmente AUTOM, mejoraría los niveles de operatividad del Grupo. Eximir de asistir a determinadas actividades y tareas al personal especialista encuadrado en la Sección Técnica de Mantenimiento La no participación en tareas de limpieza, orden cerrado, IFM diario etc, permitiría incrementar la relación de hombres-hora de cara a mejorar los niveles de operatividad. Mejora en el sistema de recepción de repuestos El actual sistema es muy lento y todo lo que sea reducir tiempos de recepción de repuestos mejoraría la operatividad de la Unidad. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 23 cualitativo. De esta forma, y debido a la incertidumbre de algunos datos que oscilan entre varios valores a la hora de hacer los cálculos cuantitativos, se decide por desechar esta opción. Este análisis de riesgos tiene como objetivo el realizar un estudio del mantenimiento preventivo, es decir, cómo evitar futuras averías más adelante. Para más detalles consultar Anexo V. Como se puede comprobar, existen tres (3) riesgos críticos que podrían suponer una mayor inoperatividad del 2EMAN. La forma de atajarlos y minimizar el impacto se puede ver en la Tabla 4. En ellos se deberían centrar los esfuerzos de mejora, ya que en caso de producirse se estaría hablando de una gran pérdida de la eficacia y eficiencia de la. sección de mantenimiento, haciendo que el GCAC perdiera capacidades operativas de sus vehículos e instrucción de sus tripulaciones con toda la pérdida económica que eso supone. 1 Tabla 4: Análisis de Riesgos y medidas preventivas 1 Aproximadamente, el dinero destinado a la formación completa de instrucción de una tripulación ronda los 20.000€ (según presupuesto RC3). DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CLASE DE RIESGO Medida / Alternativas Clase riesgo tras medida Retraso en la llegada de repuestos 3H Contar con material extra de repuestos y no necesitar permanentemente de pedirlos a los otros escalones 1H Fallos en el sistema de petición 3M Necesidad de pedir los repuestos de forma alternativa en caso de fallo 1L Caída del sistema SIGLE 3L Un mayor ancho de banda que permita una mejor conexión a INTRANET 1L Riesgos laborales en la mano de obra del personal 2L Utilizar correctamente el material y cuidar las medidas de prevención 1L Errores en las peticiones de SIGLE por parte del usuario 1M Revisar previamente antes de realizar cualquier petición 1L Falta de personal debido a los servicios 3H Disminución de servicios para el poco personal especialista de la unidad 2L Existencia de fallos en los vehículos que no estén registrados en SIGLE 2H Registrar todos los fallos existentes por vehículo 1L Existencia de datos erróneos en SIGLE ya corregidos en los vehículos 1L Registrar todos los fallos existentes por vehículo 1L Falta de vehículos operativos para unas maniobras 3H Realizar un plan de mantenimiento que perita dispoiner de la mayor parte de vehículos antes de cualquier ejercicio táctico 2H CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 24 Entre las medidas preventivas a llevar a cabo más importantes para atajar los riesgos más graves destacan:  “Contar con material extra de repuestos y no necesitar permanentemente de pedirlos a los otros escalones” para el posible riesgo de “Retraso en la llegada de repuestos”.  En caso de darse una “Falta de personal debido a los servicios” su posible medida preventiva a abordar sería una “Disminución de servicios para el poco personal especialista de la unidad”.  Y en caso de darse una “Falta de vehículos operativos para unas maniobras” su prevención se daría con la realización de “Un plan de mantenimiento que perita disponer de la mayor parte de vehículos antes de cualquier ejercicio táctico” Tampoco hay que olvidar los riesgos altos-medios; de éstos se han encontrado un total de cinco (5) y cualquiera de ellos supondría también un trabajo costoso a nivel administrativo y una pérdida de tiempo a la hora de gestionar los repuestos y el material. También llama la atención que únicamente se haya encontrado un riesgo de nivel bajo, pues la mayoría de este nivel se ha considerado que no afecta demasiado a los intereses del 2EMAN y no suponen tanta pérdida. Sin embargo, tampoco se puede perder de vista este tipo de riesgos ya que, con el tiempo, pueden derivar en otro de nivel medio y se sea incapaz de solucionarlo antes de llegar a poder prevenirlo. A continuación se muestran en la Tabla 5 y en la Tabla 6 la matriz de probabilidadimpacto y la matriz estadística de riesgos que clasifica por colores la importancia de atacar cada riesgo. Tabla 5: Matriz estadística de Riesgos Tabla 6: Matriz Probabilidad – Impacto 3113 2101 1110 Low Medium High Probabilidad Impacto Clase riesgo Número Crítico 3 Alto - medio 2 Medio 3 Bajo 1 Total: 9 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 25 6.3. AMFE Tras los estudios realizados en los anteriores apartados, se han seleccionado las averías del top 3 comentadas en el apartado 5.2.5 y otras dos significativas de cara a un análisis de modal de fallos y efectos (AMFE) (véase Anexo VI ). Estas averías son:  El vehículo sufre pérdida de potencia en desnivel (#5)  Zapatas del tren de rodaje desgastadas (#21)  Brazo de suspensión se mantiene sin apoyar en la cadena (#23)  Fuga de aceite del retén interior (#25)  Ruedas del tren de rodaje desgastadas o cuarteadas (#26) Estudiando como solventar estas averías se podrán controlar la mayoría de los problemas acontecidos al 2EMAN, darles solución, y a fin de cuentas, concluir con el análisis del problema de la búsqueda de una mejora de la operatividad de los GCAC. El siguiente estudio, como se ha comentado anteriormente, está basado en un análisis modal de fallos y efectos. Éste consiste en analizar la gravedad (G), ocurrencia (O) y posibilidad de detección (D) de las averías más importantes a fin de averiguar cuál debe ser la primera a abordarse. La fórmula es la siguiente, evaluados del 1 al 10 (siendo 1 lo menos crítico y 10 lo más grave, ocurrente o difícil de detectar) se deben multiplicar estos productos para calcular el Número de Prioridad de Riesgo (NPR). G  O  D = NPR El resultado del NPR marcará la diferencia sobre qué acción abordar primero. Cualquier acción cuyo NPR salga mayor que 100 o cuya G se considere mayor que 9 debe tenerse en cuenta como prioridad según metodología. Tras el estudio, se puede concluir que la primera avería en abordarse debido a su factor más crítico es la de que “Ruedas del tren de rodaje desgastadas o cuarteadas (#26)” debido a que su NPR es igual a 108. También, dentro de que se está hablado de las averías más influyentes, debe tratarse la “Fuga de aceite reten interior paso final (#25)” ya que su gravedad en caso de que ocurra la avería es máxima, teniendo un coeficiente G=9. Para la número 26, con una nueva implementación de rodaduras de goma controlar su NPR, que bajaría hasta 63 y ya entraría dentro de los parámetros de control. Para la número 25, la propuesta sería de un cambio en el paso final; sin embargo, esto no disminuiría su gravedad, ya que, pese a su cambio, la gravedad de una posible avería como esta seguiría manteniendo inoperativo a un vehículo. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 26 6.4. Estudio de las propuestas de mejora Tras el análisis, se busca una mejora de la eficiencia del 2EMAN de los GCAC tipo B que permita que haya una mayor operatividad de vehículos en los escuadrones de maniobra. Para ello, se va a analizar la viabilidad de diferentes propuestas de mejora viendo cuáles son posibles de llevar a cabo por un GCAC y cuáles no. Acto seguido, se estudiará la implantación de alguna de las propuestas. En primer lugar, y tras el estudio, se puede ver que los tiempos de mantenimiento de los vehículos son excesivos. Estos tiempos se demoran debido a la tardanza del 3EMAN de Sevilla en la entrega de los repuestos necesarios al 2EMAN. Además, este tercer escalón únicamente va a las ciudades de Ceuta y Melilla (cabe recordar que los GCAC tipo B sólo se encuentran en estas unidades) dos veces al año, por lo que en caso de extrema necesidad de repuesto, el 2EMAN no cuenta con el material necesario para sacar adelante el vehículo en cuestión y dejarlo en estado operativo. Ante este problema, la sección de mantenimiento del GCAC no puede hacer nada más que esperar la llegada bianual de su tercer escalón, haciendo inviable que se tome este problema como uno para abordar en este trabajo de fin de grado debido a que no depende del propio GCAC su solución. Tras comentar los problemas surgidos del sistema logístico SIGLE, se cree que la doble apertura o cierre de las órdenes de trabajo supone una gran lentitud a la hora de pedir y traer los repuestos. A la hora de llegar una avería y crearse la orden de trabajo por parte del 2EMAN se debe volver a abrir en caso de que dicha avería necesitase un repuesto proveniente del 3EMAN, haciendo que sea necesario un mayor tiempo de gestión administrativa y por ende una mayor tardanza en la reparación del vehículo. Por ello, se debe valorar la posibilidad de abordar el problema. Sin embargo, no es competencia de un GCAC el hacerlo ya que no dispone de los medios para ello. Únicamente se podría informar de este problema al área responsable de SIGLE a través de los medios habilitados para tal efecto. Otro de los problemas a los que se ha enfrentado la unidad en los últimos tiempos es el precio de los repuestos al surgir cualquier avería. Sin embargo, no es un problema directo a tratar ya que no depende del GCAC el precio de venta de cada una de las piezas necesarias para la reparación de los vehículos. Por otro lado, y aunque no sea una solución directa al problema, sí se puede hacer un mantenimiento preventivo más exhaustivo por parte del 1EMAN de aquellas piezas de mayor coste a fin de evitar un mantenimiento correctivo posterior que suponga unos grandes desembolsos por CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 27 parte del escalón superior. Esta solución de realizar un mayor número de horas de mantenimiento preventivo en el primer escalón no solo soluciona el problema del coste excesivo de los repuestos, sino que también permitiría reducir el número de averías encontradas en los vehículos y permitiría una mejor planificación de las tareas en el escalón. Como el hecho de aumentar el número de horas de mantenimiento preventivo del 1EMAN solucionaría varios problemas de los encontrados y además sí está en la mano del JGCAC el hacerlo, se proponen a continuación una serie de posibles soluciones para atajarlo:  Cursos específicos de formación externa: implantados por personal externo conocedor de los sistemas de armas del ejército (personal de COHEMO o SANTA BÁRBARA 2 ) que permita que las tripulaciones de los vehículos conozcan más a fondo las peculiaridades de sus vehículos en cuanto a términos de mantenimiento se refiere. Supondría un coste económico en comparación a la formación interna.  Cursos específicos de formación interna: implantados por personal interno de las propias unidades. Especialistas del 2EMAN y 3EMAN que realicen cursos de perfeccionamiento que permita mejorar el nivel de instrucción de mantenimiento de las tripulaciones de los escuadrones de maniobra. La formación no costaría dinero, únicamente la comisión desde Sevilla por parte del 3EMAN.  Aumento del personal: con mayor número de personal en los escuadrones se podrían destinar mayor número de horas de instrucción a mantenimiento de los vehículos. Sería un proceso lento ya que tampoco se puede dejar a las unidades de maniobra sin personal.  Modificación del Plan Anual de Preparación (PAP): cambiar el plan anual de Instrucción y Adiestramiento (I/A) con una mayor cantidad de horas dedicadas al mantenimiento. Además del mantenimiento preventivo, hay que valorar la posibilidad real de actuar sobre cómo mejorar el mantenimiento correctivo dentro de los GCAC. Además de una posible redistribución del propio taller, se pueden utilizar de forma más eficiente otras dependencias de la sección de mantenimiento. Actualmente existen zonas como el punto limpio que están poco utilizadas o la antigua zona donde se vertían los aceites que está abandonada. Con nuevo uso y con mano de obra se podría reutilizar estas dependencias que siguen 2 Empresas suministradoras de material al ET en dotación en el GCAC. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 28 perteneciendo al 2EMAN para tratar temas de mantenimiento. El cómo reutilizarlas sería cuestión del JSCMAN, pero como ideas generales se puede decir que:  Una clasificación por colores según el tipo de aceite contaminante en el punto limpio permitiría una mayor diferenciación visual a la hora de verter los residuos creados por el mantenimiento de vehículos.  Utilizar el espacio abandonado para dejar aparcado los vehículos con menor prioridad de reparación para, de esta forma, tener únicamente los carros más defectuosos dentro del taller y así focalizar esfuerzos sobre ellos. Como idea final de implementación y tras las entrevistas con el personal especialista, se ha barajado la posibilidad de construir un nuevo taller de mantenimiento sobre la estructura del anterior. Sin embargo, y aunque depende del propio GCAC debido a que sería una pequeña reforma y no una construcción nueva, se ha desechado esta posibilidad. El motivo es que esta medida supondría un gran desembolso para la unidad y tras la crisis del COVID-19 no se puede permitir una inversión que rondaría los 50.000 euros según la oficina de habilitación del RC-3. Finalmente, en la Tabla 7 se muestran las diferentes acciones que se pueden llevar a cabo por la unidad. En ellas se comentan los plazos de tiempo de implementación (corto, medio o largo plazo) y el impacto económico que supondría a la unidad. Estos datos económicos, como se ha comentado anteriormente, han sido una estimación realizada por la oficina de habilitación del propio Regimiento. Se han clasificado las distintas acciones a realizar (de A-G) según el tiempo de implementación (de corto a largo plazo, respectivamente) quedando de esta forma: A. Cursos específicos de formación interna B. Clasificación de los aceites por colores para su reciclado C. Cursos específicos de formación externa D. Reutilización del espacio E. Aumento del personal F. Modificación del PAP G. Reforma 2EMAN Además, mediante un diagrama de Gantt, se ha analizado en el Anexo VII durante el año natural del 2021 la posible implementación de estas 7 medidas respetando los calendarios de vacaciones y teniendo en cuenta al personal musulmán de la unidad que realiza el Ramadán. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 29 Tabla 7: Acciones a realizar por el GCAC para la mejora de su EMAN De entre todas las opciones y contando con que el dinero es un recurso crítico, se aconsejará al jefe de unidad comenzar por aquellas medidas que supongan gasto cero y un tiempo corto de implementación. Éstas serían los cursos específicos de mantenimiento tutorizados por personal del propio regimiento y en una reclasificación por colores de los aceites motores de los vehículos cadenas. Para más adelante, se deberán abordar aquellas medidas que se implementen en un espacio medio de tiempo. Ahí entraría la reutilización del espacio sobrante del 2EMAN y un mejor aprovechamiento de las instalaciones, permitiendo así la mejora en la eficiencia de los procesos de mantenimiento y no suponiendo gasto alguno para la unidad. Finalmente, se atacarían aquellas reformas que afectasen a largo plazo como lo son el aumento de personal o la modificación del PAP, ya que sus efectos se acabarían viendo más en un espacio largo de tiempo y no deben tratarse como una prioridad a abordar inmediatamente. 7. CONTROL DE LAS IMPLEMENTACIONES (C) Una vez implementadas alguna de estas medidas se debería hacer que se han propuesto en el apartado anterior habría que establecer el método de control que mejor se adapte a cada una de ellas. Este apartado a efectos de este trabajo resulta meramente teórico ya que, al no haberse realizado ninguna por el momento, no se conoce la mejor forma de establecer el control sobre dichas actividades. Para un control de estas implementaciones se debería realizar un seguimiento mensual sobre la ejecución de éstas viendo si se cumplen los objetivos definidos en la letra D del DMAIC, es decir, si se cumple el propósito por el cual se implementaron. Como posibles ideas, en el Anexo VIII se proponen unas medidas de control para este proceso. RESPONSABLE TIEMPO DE IMPLEMENTACIÓN COSTES (en euros) AJRC Corto plazo 0 BJSCMAN Corto plazo 0 CJRC Medio plazo 3000 DJSCMAN Medio plazo 0 EJGCAC Largo plazo 0 FJGCAC Largo plazo 0 GJRC Largo plazo 50.000 CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 30 8. CONCLUSIONES Como se ha justificado durante este Trabajo Fin de Grado, el trabajo de mantenimiento no suele ser la prioridad a la hora de destinar el dinero que se le da a las unidades; sin embargo, sin él se pierde una gran capacidad de operatividad de los vehículos haciendo disminuir sus prestaciones y haciendo menos eficiente su trabajo. Este TFG se ha apoyado en la metodología DMAIC de mejora de procesos para poder obtener una conclusión final sobre cuál es la medida a adoptar ante el problema de la operatividad. A través de esta metodología se ha podido definir las necesidades existentes, medirlas, analizarlas y posteriormente estudiar una posible mejora. Entrando más en términos técnicos y después del estudio realizado dentro del 2EMAN del GCAC “Cazadores de África I/3”, se puede concluir que únicamente se abordarán aquellas medidas que supongan un impacto fuerte en un periodo corto de tiempo y que además, a poder ser, sean lo más económicas posibles. Viviendo en un periodo de escasez económica debido a la pandemia mundial COVID-19, el Ejército de Tierra no se puede permitir grandes desembolsos económicos para destinar en una reforma de las instalaciones o en la compra de unas nuevas. Por eso, se han buscado soluciones viables y económicas que se puedan hacer desde dentro de la propia unidad como lo son los cursos de formación interna (dados por miembros de 2EMAN a las tripulaciones del 1EMAN) o la reclasificación por colores de los aceites vertidos en el punto limpio. Otra de las conclusiones finales de este trabajo consiste en la concienciación de la importancia de las labores de mantenimiento dentro de un GCAC. A menudo, y como se ha dicho al principio, no suele ser la prioridad de las grandes y pequeñas unidades el invertir tiempo y dinero en las acciones de mantenimiento. Parece que estar encima de los vehículos revisándolos o pasando niveles no es una actividad de instrucción y adiestramiento. Sin embargo, son gracias a este tipo de labores las que permiten que una unidad tipo GCAC mantenga su operatividad de los vehículos o incluso esta se vea mejorada. Además, como arma montada que es la Caballería, es fundamental que cuidemos a nuestros “corceles de acero” ya que sin ellos no tiene sentido nuestra forma de combatir. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 31 9. BIBLIOGRAFÍA  [1] NORMA TÉCNICA 572/02/04-DIMA: Procedimiento Operativo de Mantenimiento. Año 1990.  [2] ACART-MT-057: Procedimiento Operativo de Mantenimiento Orgánico. Año 2004.  [3] GUIA 04/13: Guía conceptual para la determinación de necesidades de mantenimiento. Año 2013.  [4] CIRCULAR TÉCNICA 01/12 (DIMA): Revisiones y reparaciones materiales en periodo de garantía y averías sistemáticas. Año 2012.  [5] “Tema3_HerramientasCalidad_2018-19_moodle” Centro Universitario de la Defensa. Año 2018  CIRCULAR TÉCNICA 09/16: Empleo del módulo de planificación del mantenimiento preventivo” Año 2016.  CAC Sergio Alcántara Romero.”Aplicación de la metodología de diseño y documentación de procesos generales en sistemas de gestión de la calidad.”, noviembre 2015. CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 38 Ilustración 5: Sala de baterías Ilustración 6: Interiores del 2EMAN CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 39 ANEXO V: Análisis de Riesgos ID Descripción riesgo Causa del riesgo Impacto (H,M,L) Probabilidad (1,2,3) Clase riesgo Efectos riesgo Medida / Alternativas Clase riesgo tras medida 1 Retraso en la llegada de repuestos Distancia Sevilla-Ceuta, problemas con la cadena logística, existencia o no del repuesto en sí H 3 3H Pérdida de operatividad debido a la falta de disponibilidad de los vehículos Contar con material extra de repuestos y no necesitar permanentemente de pedirlos a los otros escalones 1H 2Fallos en el sistema de petición Problema de cierre de la orden de trabajo si el repuesto es pedido por el 3EMAN M 3 3M Necesidad de abrir otra orden de trabajo y pérdida de la anterior Necesidad de pedir los repuestos de forma alternativa en caso de fallo 1L 3Caída del sistema SIGLE Lenta conexión a la INTRANET y ordenadores de poca velocidad L 3 3L Posibilidad de lentitud a la hora de gestionar las órdenes de trabajo y pedida de repuestos Un mayor ancho de banda que permita una mejor conexión a INTRANET 1L 4Riesgos laborales en la mano de obra del personal Una falta de acomodación del equipo o mala uniformidad de trabajo L 2 2L Posible lesión física del personal especialista Utilizar correctamente el material y cuidar las medidas de prevención 1L 5Errores en las peticiones de SIGLE por parte del usuario Fallo del usuario a la hora de realizar un pedido en el sistema M 1 1M Encontrarse con un pedido no deseado y sin los repuestos necesarios Revisar previamente antes de realizar cualquier petición 1L 6Falta de personal debido a los servicios Exceso de servicios en el RC3 H 3 3H Falta de personal especialista para las labores de mantenimiento Disminución de servicios para el poco personal especialista de la unidad 2L 7 Existencia de fallos en los vehículos que no estén registrados en SIGLE Fallo del personal que no ha registrado las incidencias H 2 2H Persistencia de la avería con su consiguiente inoperatividad Registrar todos los fallos existentes por vehículo 1L 8 Existencia de datos erróneos en SIGLE ya corregidos en los vehículos SIGLE no ha sido actualizado por el personal que ha reparado la avería L 1 1L Permanencia de una inoperatividad del vehículo Registrar todos los fallos existentes por vehículo 1L 9Falta de vehículos operativos para unas maniobras Falta de previsión en el mantenimiento vehicular H 3 3H Pérdida de la instrucción de la unidad, de dinero y tiempo Realizar un plan de mantenimiento que perita disponer de la mayor parte de vehículos antes de cualquier ejercicio táctico 2H Evaluación de riesgos CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 40 ANEXO VI: AMFE Nr. Modo de fallo Efecto del fallo Gravedad Causa del fallo Ocurrenc Deteccíón Detección NPR Medidas sugeridas Gravedad Ocurrenc Detección NPR 5El vehículo sufre pérdida de potencia en desnivel Operativo condicional 7 Mal funcionamiento de lo cilindros del motor 2 El vehículo no sube pendientes 4 56 Cambio en el soplador 5 1 3 15 21 Zapatas del tren de rodaje desgastadas Operativo condicional 6 Destensamiento de cadena y fricción metalmetal 8 Normalmente se cuartea la goma de la parte metalica 2 96 Cambio en la rueda rodadura cubierta goma 6 2 2 24 23 Brazo de suspensión se mantiene sin apoyar en la cadena Inoperativo 6 Rotura del brazo de suspensión 4 El brazo no toca con la cadena y vibración del vehículo 1 24 Cambio de todo el brazo de suspensión 2 4 1 8 25 Fuga de aceite reten interior paso final Inoperativo 9 Pérdida de aceite y calentamiento de rodammieentos y piñones del buje del paso final 1 Visualmente 3 27 Cambio del paso final 9 1 3 27 26 Ruedas del tren de rodaje desgastadas o cuarteadas Inoperativo 9 Fallo en la cadena del vehículo 6 Lentitud del vehículo 2 108 Cambio de las rodaduras de goma 7 3 3 63 Estado actual AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efectos CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 41 ANEXO VII: Diagrama de Gantt Cursos específicos de formación externa MEDIO Cursos específicos de formación interna CORTO Aumento del personal LARGO Modificación del PAP LARGO Clasificación de los aceites por colores para su reciclado CORTO Reutilización del espacio MEDIO Reforma 2EMAN LARGO ENERO FEBRERO MARZO 1-15 ABRIL SEMANA SANTA 16-30 ABRIL 1-15 MAYO 15-31 MAYO JUNIO JULIO AGOSTO PERIODO DE BAJA INTENSIDAD RAMADÁN SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE NAVIDAD CUD Zaragoza / TFG 2020-2021 Gabriel Echeverría Capmartín Estudio y propuesta de mejora de sistemas de mantenimiento Página 42 ANEXO VIII: Medidas de Control de las implementaciones CONTROL A Asistencia a dicho curso y evaluación a examen de los alumnos BRevista periódica C Asistencia a dicho curso y evaluación a examen de los alumnos D Revisión de cumplimiento del documento en la instrucción de los escuadrones ERevista periódica F Revisión de cumplimiento del documento en la instrucción de los escuadrones GRevisión de las obras