Repositorio Institucional de Documentos

Trabajo Fin de Grado Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Great challenges in family business: reconciliation of work and family life and leadership Autora: Elena Lizama Pérez Director: Enrique Giner Bagüés Facultad de Economía y Empresa 2021 Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez Autora del trabajo: Elena Lizama Pérez Director del trabajo: Enrique Giner Bagüés Título del trabajo: Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Great challenges in family business: reconciliation of work and family life and leadership RESUMEN La empresa familiar es la tipología de sociedades más común en España, ya que aproximadamente más del ochenta por ciento de las empresas españolas son familiares. En este Trabajo Fin de Grado se pone de manifiesto las particularidades que poseen dichos tipos de empresas, haciendo especial énfasis en dos cuestiones que en la actualidad son de gran interés: por un lado, la conciliación de la vida laboral y familiar y, por otro lado, el liderazgo. El objetivo principal del trabajo es desglosar cada uno de los aspectos más relevantes de estas cuestiones y orientarlas a los distintos ámbitos de la realidad empresarial, en concreto, a la empresa familiar. ABSTRACT Family business is the most common kind of companies in Spain, since approximately more than eighty percent of Spanish companies are family businesses. This Final Degree Project highlights the particularities of these types of companies, with special emphasis on two issues that are currently of great interest: on the one hand, the reconciliation of work and family life and, on the other hand, leadership. The main objective of this project is to break down each one of the most relevant aspects of these issues and orient them to the different areas of business reality, specifically, to the family business. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 1 II. EMPRESA FAMILIAR ............................................................................... 3 1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL .......................................................... 3 2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR 4 2.1. Historia y tradición de la compañía .................................................. 4 2.2. Visión de desarrollo a largo plazo de la empresa familiar, caso particular de teoría de agencia .................................................................................. 5 2.3. La cultura empresarial: calidad y responsabilidad tanto interna como externa de la empresa familiar ........................................................................ 6 2.4. Conflictos internos, el papel del líder ............................................... 7 2.5. La sucesión en la empresa familiar................................................... 7 III. LOS GRANDES RETOS DE LA EMPRESA FAMILIAR ................... 10 1. CONCILIACIÓN DE VIDA FAMILIAR Y LABORAL ...................... 10 1.1. Contextualización y definición ....................................................... 10 1.2. Conciliación de vida familiar y laboral desde una perspectiva de género ........................................................................................................ 12 A) Roles de género que afectan a la conciliación de vida familiar y laboral ........................................................................................................ 12 B) El Real Decreto-Ley 6/2019, de 1 de marzo de medidas urgentes para la garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación: nociones generales ................................ 13 1.3. La importancia de la conciliación familiar y laboral en la situación sanitaria actual derivada del Covid-19. .................................................................. 14 2. LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR ..................................... 15 2.1. Delimitación conceptual ................................................................. 15 2.2. El liderazgo en la empresa, las cualidades del líder ....................... 16 A) Capacidades comunicativas ............................................................ 16 B) Influencia y motivación .................................................................. 16 C) Autoconocimiento .......................................................................... 17 Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez D) Inteligencia emocional, en concreto, empatía ................................ 18 E) Visión, intuición empresarial y adaptabilidad ................................ 18 F) Compromiso y pasión ..................................................................... 19 2.3. El liderazgo en la familia ................................................................ 20 2.4. El agotamiento derivado del liderazgo: sucesión del líder. ............ 21 2.5. Líderes futuros ................................................................................ 22 A) Selección de los futuros líderes ...................................................... 22 B) La formación de los líderes ............................................................ 23 IV. CONCLUSIONES .................................................................................. 27 V. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................ 29 VI. ANEXOS ................................................................................................ 33 1. ANEXO I: Distribución del trabajo doméstico entre sexos. .................. 33 2. ANEXO II: Gráficos a nivel nacional y autonómico, diferenciando por sexos, sobre la utilización de la excedencia como herramienta para conseguir conciliar vida laboral y familiar.................................................................................. 39 3. ANEXO III: Tabla comparativa de los permisos por maternidad y paternidad en otros países dentro y fuera de la Unión Europea. ................................ 41 Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 1 I. INTRODUCCIÓN La empresa familiar es la tipología de empresa más común en la mayoría de los países europeos. En la Unión Europea, según datos aportados por el Instituto de la Empresa Familiar, aproximadamente el setenta por ciento de las empresas son familiares; y en España, esa cifra casi llega al ochenta y cinco porciento. Esto no hace sino resaltar la importancia de estas empresas tan características a nivel global, de manera que se ha escogido este perfil de empresas para analizar en este trabajo, ya que solo si entendemos cómo son y cómo se conforman estas compañías estaremos más cerca de ser capaces de comprender el paradigma empresarial actual, tanto en el ámbito nacional como en el internacional. Por esta razón, la cuestión principal de este Trabajo Fin de Grado es la de explicar qué se entiende por empresa familiar y analizar los rasgos que la hacen diferente al resto de empresas para, posteriormente, analizar dos grandes retos a los que este tipo de empresas debe hacer frente en la actualidad: la conciliación de la vida laboral y familiar y el liderazgo implantado a estas compañías. En este sentido, el objetivo de dicho trabajo es seguir ahondando en el estudio de estas compañías y añadir valor en cuanto a estas dos cuestiones, ya que, en la actualidad ambas suscitan un gran interés. Este Trabajo Fin de Grado, sobretodo los primeros apartados, tienen una trascendencia puramente académica, ya que se aporta el concepto de la empresa familiar, así como las distintas características diferenciadoras de estas compañías, para saber localizarlas, de manera general, en la realidad empresarial. El resto de los apartados del trabajo tienen una aplicación más práctica, ya que se analiza la realidad interna de estas empresas y se dan nociones concretas sobre cómo este tipo de compañías pueden utilizar sus recursos para aplicar de forma efectiva dicha conciliación de la vida laboral y la personal y sobre cómo pueden aplicar el concepto de liderazgo, que tanta repercusión tiene en la actualidad, en su día a día. En relación con lo aportado anteriormente este trabajo se divide en dos partes diferenciadas, una primera parte dedicada íntegramente a explicar qué se entiende por empresa familiar y cuales son los rasgos característicos de estas compañías que los diferencian del resto de empresas; y, una segunda parte que se ha denominado: “Grandes retos de la empresa familiar”. Este segundo apartado, con una extensión mucho mayor, Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 2 gira en torno a dos conceptos principalmente, por un lado, la conciliación de vida familiar y laboral, y por otro lado, el liderazgo; ambos aplicados a la empresa familiar. En el apartado de la conciliación de la vida familiar y laboral se aporta una definición y contextualización de dicho concepto y, posteriormente, se aborda el tema desde una perspectiva de género y, también, desde la situación sanitaria actual producida por el Covid-19, que tantos cambios ha traído a la sociedad. En el apartado del liderazgo, se da una definición de qué es el liderazgo y se aportan los rasgos característicos que debe poseer un buen líder. Además, se analiza el liderazgo en la familia y se estudia la problemática del agotamiento del líder y su posterior relevo, con el objetivo de aportar ideas claras sobre cómo seleccionar y formar a nuevos líderes para que aporten valor en la empresa familiar. Finalmente se aportan una serie de conclusiones obtenidas a través del transcurso de todo el Trabajo Fin de Grado. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 3 II. EMPRESA FAMILIAR 1. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL Antes de empezar a hablar sobre los grandes retos que tiene la empresa familiar es importante delimitar conceptualmente este término para saber a qué nos estamos refiriendo concretamente. Encontrar una única definición para este concepto es tarea ardua, pues a lo largo de la historia numerosos autores han aportado multitud de definiciones en torno a este concepto basándose en distintas dimensiones, como por ejemplo la gestión y la propiedad. En este sentido, en cuanto al límite mínimo en la dimensión de la propiedad, encontramos que mayoritariamente se considera que más de la mitad del capital de la compañía debe estar en manos de la persona o personas que fundó la misma en sus familiares. Por el contrario, en cuanto al límite mínimo de la gestión existe un menor consenso, pues no se sabe concretar hasta que punto una empresa debe ser gestionada, en su totalidad o en parte, por una unidad familiar para ser considerada como empresa familiar. Además, aunque la mayoría de los autores aceptan utilizar los criterios de la propiedad y la gestión para determinar si una empresa es familiar o no, hay otros criterios que también poseen gran relevancia entre los teóricos. Ejemplo de esto es la influencia que posea esa familia en la empresa, el número de generaciones familiares que continua con el negocio o el propio convencimiento de seguir adelante en dicha actividad económica por parte de los sucesores de la familia (Barroso, Sanguino, & Bañegil, 2012). Ante tanta incertidumbre y en aras de intentar esclarecer un poco más dicho concepto de empresa familiar, pues a partir de este se sustenta todo el trabajo, parece conveniente recurrir a una definición con gran aceptación de empresa familiar que fue establecida en el año 2010 por las principales instituciones internacionales en el ámbito de la empresa familiar: el Grupo Europeo de Empresas Familiares (GEEF), actual European Family Business (EFB) y por el Board the Family Business Network (FBN); con el objetivo de dar una definición consensuada y común a este término. Según esto, una compañía sería considerada como empresa familiar si cumple los siguientes criterios: - «La mayoría de los votos son propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía; o, son propiedad de la persona que tiene o ha Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 4 adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s) - La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta - Al menos un representante de la familia o pariente participa en la gestión y/o gobierno de la compañía - A las compañías cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o descendientes poseen el veinticinco porciento de los derechos de voto a los que da derecho el capital social» (European Family Businesses, 2013) Cabe precisar que este último guion hace referencia a las empresas en las que la propia familia no posee la mayoría de votos pero que, mediante su participación accionarial, puede ejercer una gran influencia en la compañía, debido a la gran disgregación del propio capital social de la entidad. 2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Una vez ya definida de forma clara el concepto de empresa familiar, que va a servir de fundamento para la consecución del resto del trabajo, resulta relevante el pasar a explicar aquellas características propias que poseen dicho tipo de empresas. La empresa familiar es una entidad muy particular, ya que aglutina las características propias de una empresa, pero aplicándose a la misma el efecto familiar. En este sentido, las principales características de dicho tipo de empresas son las siguientes. 2.1. Historia y tradición de la compañía La historia y la tradición son rasgos característicos de la empresa familiar ya que, por un lado, la empresa es consecuencia de una historia de generaciones familiares que han ido diseñando y se han ido involucrando en la propia actividad de la empresa, para conseguir su mantenimiento en el mercado. Y, por otro lado, los distintos miembros de la familia han sido partícipes desde pequeños de la propia empresa, lo cual hace que la tradición de ese “know how” sea adquirido y transmitido desde una perspectiva familiar, de manera que cuando nuevos miembros de la familia se introducen a la empresa no lo Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 5 hacen desde el total desconocimiento, sino que lo hacen siendo parte de esa historia familiar y aplicando esa tradición que han ido observando y obteniendo desde pequeños. Por lo que esta forma de transmitir conocimiento es una capacidad de la empresa familiar, que es fuente de ventaja competitiva para la misma (Bañegil, Barroso, & Sanguino, La gestión del conocimiento en las empresas familiares, 2013). 2.2. Visión de desarrollo a largo plazo de la empresa familiar, caso particular de teoría de agencia Esta característica de convencimiento y vocación de permanencia a largo plazo de la empresa familiar y de sus empresarios, es consecuencia de la característica explicada anteriormente. Y es que, gracias a esa historia y a esa tradición familiar de la empresa, los miembros de la familia conciben con orgullo el dedicarse a esa salida profesional y ser parte de la misma, teniendo una visión a largo plazo de la propia empresa. En este sentido resulta relevante traer a colación el concepto de costes de agencia, ya que la empresa familiar es un caso particular relevante en este sentido. Los costes de agencia son aquellos gastos internos que se dan por la separación entre la propiedad y la dirección de la empresa, ya que cada uno de estos agentes poseen sus propios intereses. De forma generalizada observamos que los directivos de una empresa suelen tener objetivos estratégicos y de inversión más a corto plazo, ya que esos rendimientos se manifestarían en la compañía en un corto plazo pudiendo influir de forma positiva sobre sus propios sueldos y salarios. Por el contrario, los accionistas de estas sociedades, los cuales poseen la propiedad de la misma, suelen tener objetivos a medio-largo plazo, pues su principal objetivo es la maximización económica de sus acciones de forma prolongada en el tiempo. Estas diferencias en perspectiva estratégica es lo que se materializa en los denominados costes de agencia (Exonegocios, 2015). Como bien podemos deducir, esto supone una excepción en la empresa familiar, donde dirección y propiedad van de la mano. En el caso de las empresas familiares los directivos, al ser también los accionistas de la sociedad, tienen grandes incentivos en la permanencia de dicha sociedad en el largo plazo. Esto hace que, al contrario que en otras empresas no familiares, las decisiones estratégicas no sean precipitadas y vayan orientadas a la innovación progresiva, aunque los resultados no sean tan inmediatos (Pertusa & Rienda, 2009). Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 12 1.2. Conciliación de vida familiar y laboral desde una perspectiva de género A) Roles de género que afectan a la conciliación de vida familiar y laboral De la propia definición que se aporta del concepto de «conciliación de vida familiar y laboral» se intuye claramente la importancia de aplicar esta conciliación en el caso de las mujeres. En el siglo pasado, las mujeres, se dedicaban sobretodo al cuidado de los hijos y el hogar; pero, con la incorporación de la mujer al trabajo, las bases sociales y laborales variaron y se vislumbró la necesidad de que existiese una conciliación real para unas mujeres que, además de realizar una jornada laboral, tenían que seguir con sus obligaciones impuestas socialmente del cuidado de los hijos y del hogar de forma casi exclusiva. En la actualidad, la realidad es que estos roles familiares no han cambiado demasiado, ya que la mayoría de las tareas del hogar siguen siendo consideradas obligaciones de la mujer (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) –véase Anexo 1 donde se aportan datos numéricos que sustentan dichas afirmaciones–. Además, debido a que socialmente se considera que las mujeres tienen que realizar este trabajo del hogar, incluyendo el cuidado de los hijos, muchas empresas se encuentran más reticentes a la hora de contratar a mujeres para desarrollar puestos de trabajo cualificados, sobre todo, de alta dirección; ya que consideran que las mujeres en general van a poder dedicarse menos al ámbito laboral, por todas esas cargas familiares que arrastran; y, en consecuencia, ser menos productivas que los hombres. Es por esto que las leyes deben ir encaminadas en este sentido, para que realmente se acabe con estos roles de género y se consiga una igualdad real y efectiva entre hombres y mujeres en el ámbito social y, en consecuencia, en el ámbito laboral. A modo de ejemplificar todo lo aportado hasta ahora, se aporta en el Anexo 2 una serie de datos, diferenciados por sexos, de una forma común de estrategia de conciliación a las que los trabajadores se pueden acoger para poder compaginar su trabajo con el cuidado de la familiar. Obteniendo como conclusión que en su gran mayoría son mujeres las que han optado fundamentalmente por el recurso de la excedencia para poder hacer frente a todas esas cargas familiares que le impiden desarrollar su trabajo de una manera efectiva ante la imposibilidad de compatibilizar su jornada laboral con su vida personal. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 13 B) El Real Decreto-Ley 6/2019, de 1 de marzo de medidas urgentes para la garantía de la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el empleo y la ocupación: nociones generales En este sentido, aunque la medida más eficaz que se puede tomar para que en el marco interno de los hogares haya igualdad real entre hombres y mujeres es la concienciación social sobre los roles de género impuestos por la sociedad. En el ámbito laboral sí se pueden tomar más medidas de tipo legal para que esta igualdad sea efectiva y para que esto repercuta directamente sobre la conciliación de las mujeres. En este contexto encontramos el Real Decreto-Ley 6/2019 en el cual se plantear una serie de modificaciones en siete normas con rango de Ley que afectan directamente a la igualdad de hombres y mujeres, tales como el Estatuto de los Trabajadores 1 o la Ley General de la Seguridad Social 2 . A partir de la entrada en vigor de dicho Real Decreto-Ley, el 1 de abril de 2019, las prestaciones por maternidad y paternidad se unificaron en una única prestación denominada «Nacimiento y cuidado de menor» y la principal característica es que ambos progenitores han ido, progresivamente, igualando sus permisos de manera que el 1 de enero de 2021, ambos permisos ya fueron idénticos, correspondiéndole a cada progenitor dieciséis semanas de permiso tras parto o sentencia de adopción. El objetivo de esta prestación es que dichos permisos sean iguales e intransferibles para que ambos progenitores tengan las mismas oportunidades de cara al cuidado de los hijos y así, de esa manera, tengan las mismas cargas familiares y, en consecuencia, condiciones laborales, al tener un hijo o hija a su cargo. En conclusión, este Real Decreto-Ley considero que es acertado en tanto que pretende establecer permisos igualitarios e intransferibles entre los progenitores o adoptantes, pudiendo contribuir esto a la igualdad efectiva entre hombres y mujeres en dos sentidos. Por un lado, considero que es una medida adecuada para terminar con la discriminación que sufre la mujer en el ámbito laboral, pues al tener un descanso de 1 Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores. 2 Real Decreto Legislativo 8/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley General de la Seguridad Social. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 14 nacimiento y cuidado de menor igual a la del otro progenitor, tanto en duración como en obligatoriedad, desaparecerá un foco de discriminación a la hora de elegir el contratar a un hombre o a una mujer. Por otro lado, creo que con estas medidas se est fomentando el terminar con los roles impuestos por la sociedad patriarcal en la que vivimos, consiguiendo involucrar a los hombres en la función de criar y cuidar a los hijos y dejando de ver esta situación como una labor que incumbe fundamental y mayoritariamente a las mujeres. Finalmente, en este sentido, se ha realizado una tabla comparativa en el Anexo 3 de como se distribuye estos permisos en otros países con el fin de compararlos con la situación actual, ya comentada, de España. 1.3. La importancia de la conciliación familiar y laboral en la situación sanitaria actual derivada del Covid-19. El último apartado dedicado a la conciliación familiar y laboral va dedicado a la situación actual que hemos y estamos viviendo tras la pandemia declarada por la OMS (Organización Mundial de la Salud, 2020), del brote del virus Covid-19, actualmente conocido por «Coronavirus». Esta pandemia, sin ninguna duda ha cambiado la forma de vivir y trabajar, incluyendo el teletrabajo como la forma de trabajo por excelencia. Ciertamente el teletrabajo se entendía como una forma de trabajar que tenía muchas posibilidades para conciliar la vida familiar y laboral al poder estar más tiempo en casa y poder organizarse el trabajo adaptándolo a los horarios de cada persona, pero tras la pandemia se ha visto que la realidad es otra. La principal conclusión que se ha obtenido de esta situación es que la mayoría de los trabajadores sienten que están continuamente conectados con el trabajo, no pudiendo discernir entre el trabajo y la vida personal ya que físicamente no existe la diferencia entre ambos mundos (Benlloch & Aguado, 2020). Además, tras la pandemia en la que ha habido periodos de confinamiento se ha manifestado un problema real para poder hacerse cargo de los hijos y poder llevar a cabo su trabajo con eficacia y eficiencia. Este aspecto ha afectado más aún en el caso de la mujer, ya que como se comentaba en el apartado anterior, aún se sigue entendiendo socialmente que las mujeres, las madres, son las que tienen las mayores responsabilidades y obligaciones en cuanto al cuidado de los hijos se refiere. Por ello, esta circunstancia se ha agravado aún más para el caso de las madres. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 15 Esto es un problema que afecta directamente en la conciliación de vida familiar y laboral ya que muchos trabajadores sienten que con esta situación del teletrabajo han perdido más que han ganado en cuanto a derechos laborales y capacidad de discernir entre lo personal y lo laboral. Entre las medidas más demandadas tras darse esta pandemia está la de dar con una regulación permanente que pueda sentar las bases de esta nueva forma de entender el trabajo, para que realmente exista un equilibrio entre la vida personal y laboral. Es decir, que realmente exista conciliación laboral y familiar. 2. LIDERAZGO EN LA EMPRESA FAMILIAR 2.1. Delimitación conceptual En torno al concepto de liderazgo encontramos distintas acepciones, pero todas giran en torno a la misma idea. En palabras de Jeffrey A. Barach y D. Reed Eckhardt, «el liderazgo es un conjunto de cualidades personales que se centra en el aspecto emocional de dirigir organizaciones. Se mueve en dimensiones simbólicas, carismáticas, inspiradoras y muy personales […] Los lderes transmiten valores a las empresas y actúan de salomones organizadores por ser árbitros y jueces; dan forma al contexto ético y la cultura de una firma, y comunica a sus subordinados la confianza necesaria para arrostrar con decisión cambios y riesgos» (Barach & Eckhardt, 1996). Esta definición está totalmente en línea con la definición aportada anteriormente en este Trabajo Fin de Grado de la empresa familiar, en la cual es bastante corriente que el propietario pretenda relegar el negocio en manos de sus descendientes con el fin último de que se conserven determinados valores considerados como fundamentales. Siendo labor del mismo propietario articular dichos valores y difundirlos a los descendientes. Además, en este caso, el liderazgo es realmente personal, no pudiéndose dejar de lado los aspectos más emocionales, para que ninguna decisión social afecte negativamente al seno familiar (Solomon, 1998). Es por todo esto por lo que resulta vital la consolidación y formación de un líder en una empresa familiar, cuyo objetivo último sea no solo llegar al poder sino saber desenvolverse en ese puesto, mirando hacia el futuro para enfrentarse a sus competidores. Además, un buen líder de una empresa familiar tiene que saber que entre sus funciones está también, tal y como se adelantaba en apartados anteriores, la de encontrar un sucesor del puesto, formarlo y dotarle de todas las herramientas necesarias para que, el día de mañana, dicho sucesor haga lo propio como director de la empresa. Es necesario Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 16 comprender que en una empresa familiar la sucesión es uno de los temas más característicos por ello la función del líder debe ser por un lado ejercer como tal e impulsar la actividad empresarial; y, por otro lado, tener el fiel propósito de seleccionar y formar a un sucesor, siendo esto una sucesión continua del propio liderazgo, un liderazgo en cadena que resulta vital para que esta actividad empresarial perdure en el futuro. 2.2. El liderazgo en la empresa, las cualidades del líder Tal y como se viene argumentando, en el ámbito de la empresa familiar resulta realmente importante la figura del líder. Por ello, parece necesario establecer cuáles son aquellas características y cualidades que debe poseer, como mínimo, cualquier persona que pretenda liderar una compañía, más en concreto, una familiar. A) Capacidades comunicativas Sin duda alguna, una de las principales cualidades que debe tener un líder es la de saber comunicarse con los demás. Un líder tiene que se capaz de transmitir la información de manera clara y concisa, así como también infundir confianza y motivación con sus palabras. Estas cualidades son las que harán que el discurso del propio líder cale en los oyentes, consiguiendo convencer a los mismos sobre sus ideales (Díaz, 2016). En este sentido, una buena capacidad de comunicación en el ámbito empresarial no solo conlleva tener capacidades oratorias –que también– sino que hay que saber infundir convicción, hay que conseguir que los trabajadores, directivos, accionistas etc. capten la información de manera completa y que, sobretodo, se sientan representados con dicho mensaje (Díaz, 2016). B) Influencia y motivación Todo líder que se precie debe ser influyente. La influencia no es una casualidad del liderazgo, sino que es una causa de este; y es que un líder no es líder hasta que tiene una influencia real sobre aquellos a los que se dirige. De este modo la influencia es la habilidad de persuadir a alguien para que piense o se comporte del modo que el líder pretenda. En este sentido, el líder tiene que saber persuadir mediante la convicción, conseguir que una persona haga lo que dicho líder desea pero sin ser propiamente consciente de ello, sino que lo haga pensando que la idea y el sentimiento que le mueve a hacerlo es puramente suyo. Para que esto sea posible resulta necesario que ese líder conozca más o menos a la perfección a la persona a la que Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 17 se dirige, para tener constancia de cuáles son sus metas –las profesionales en el ámbito empresarial– y así poderlas utilizar en su propio beneficio, para la consecución de su objetivo (Nagy & Wolff, 2016). Este concepto de influencia va de la mano del concepto de motivación. Un buen líder debe ser capaz de conseguir motivar a su gente, es decir, debe saber impulsar, dirigir y mantener ciertas conductas de las personas para que estas alcancen los objetivos que les han sido marcados previamente. En el ámbito empresarial, el saber motivar a tus trabajadores a través de diversas herramientas –como por ejemplo mediante la retribución– puede conseguir que estos trabajadores sean más productivos y que tengan un mayor interés en llevar a cabo su trabajo de una manera más eficiente y de forma permanente. C) Autoconocimiento En relación con lo comentado en el apartado anterior, si un líder pretende comunicar un mensaje para que este influya sobre los demás, lo primero que debe hacer es centrarse en conocerse a sí mismo. El proceso de autoconocimiento parte de conectar con uno mismo, escucharse y analizarse para finalmente tener la capacidad de identificar y acompañar sus propios sentimientos y emociones; así como saber expresarlos con naturalidad. Esto le permite al líder conocer con mayor precisión que nadie sus debilidades y fortalezas, aumentándose así la seguridad en sí mismo. Cuando el objetivo es liderar una compañía es importante centrarse inicialmente en uno mismo. Si se consigue conocerse bien –en términos de valores, emociones y creencias– se será capaz de poder gestionar las capacidades propias, pudiendo influir así en los resultados, siendo más productivo en términos personales y, sobretodo, profesionales. En este caso, una herramienta que bien conoce un economista es el denominado análisis DAFO 3 . Este análisis se puede llevar a cabo también en la esfera personal, el objetivo es examinar y ahondar en nuestros puntos positivos y negativos para, fundamentalmente, ser consciente de lo que somos y saber lo que podemos llegar a ser si verdaderamente incidimos en mejorar aquellos rasgos que realmente suponen una debilidad o una amenaza para nosotros (Suárez, 2018). 3 Análisis, fundamentalmente económico, centrado en estudiar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 18 D) Inteligencia emocional, en concreto, empatía El concepto de inteligencia emocional surge en 1983 de la mano del psicólogo Howard Gardner, el cual detectó un sesgo claro en los test de inteligencia instaurados en aquella época, los cuales se centraban en la medición del cociente intelectual. En este sentido, H. Gardner consideró que el cociente intelectual era una forma de medir la inteligencia insuficiente, ya que no se estaban teniendo en cuenta otras perspectivas importantes que denotan inteligencia tales como las relaciones interpersonales o el propio autoconocimiento. De esta forma Gardner entendía que existen dos formas fundamentalmente de inteligencia emocional: la inteligencia intrapersonal, que ya se ha mencionado en el apartado anterior del autoconocimiento; y la inteligencia interpersonal, que es la que se centra en tratar de comprender las emociones de los demás, aprendiendo a reaccionar de manera adecuada según estas. Fundamentalmente el concepto que gira entorno a esa definición de inteligencia interpersonal es el de empatía. La empatía es, de manera muy simple, la capacidad de ponerse en el lugar del otro. En el ámbito empresarial esto resulta esencial tanto en el ámbito externo como interno; en el ámbito externo porque solo si se es capaz de ponerse en el lugar de los clientes se será capaz de comprenderlos y conseguir ofrecerles así el producto y/o servicio que ellos desean, beneficiándose de esto tanto los propios clientes como, en mayor medida, la propia empresa. Pero también, es importante que la persona que lidera una compañía se centre en ponerse en el lugar de los agentes internos de la misma, tales como sus trabajadores. En este sentido, entender qué aspiraciones y deseos tienen los trabajadores y centrarse en su bienestar, puede conseguir que estos estén motivados con su trabajo y satisfechos con el mismo. El hecho de ser empático con los trabajadores puede mejorar las relaciones existentes en la compañía, mejorándose así el clima laboral en su conjunto, pudiéndose convertir esto en fuente de ventaja competitiva para dicha empresa. E) Visión, intuición empresarial y adaptabilidad No se puede hablar de liderazgo sin tener en cuenta la capacidad de visión de futuro. Un líder tiene que saber anticiparse a las posibles circunstancias y escenarios por los que puede pasar la empresa y saber hacer frente a las mismas de la manera más completa y rápida posible. En este sentido, el saber renovarse y el ser receptivo a nuevas ideas y alternativas es fundamental. Ciertamente, los cambios son complejos, pues llevan aparejados riesgos, pero saber asumir esos riesgos de una forma acertada es parte de la Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 19 función de un líder. El mundo empresarial se caracteriza sobretodo por su dinamismo, por ello el saber adaptarse a las nuevas circunstancias es crucial para sobrevivir como empresa. Otra de las características que se le asocian a un líder, en el ámbito puramente empresarial, es el de la intuición para los negocios. Es cierto que esa capacidad para adelantarse a las circunstancias es crucial, pero resolver esas situaciones puramente mediante intuición es algo que no conviene hacer. Como ya se ha mencionado anteriormente, hay que asumir riesgos y para hacerlo de forma satisfactoria hay que hacer un análisis de la situación y no dejarlo todo en manos de la intuición sino también incluir la razón. F) Compromiso y pasión Por último, otras dos características que se asocian a la figura del líder con el compromiso y la pasión. Compromiso con la empresa y con todos los agentes internos y externos de la misma y que se materializa en estar presente y disponible para lo bueno y también para lo malo. Este compromiso va ligado con la idea de la mejora continua. Un líder no se tiene que queda parado admirando lo “bueno que es”; sino que tiene que estar continuamente preocupado porque tanto los procesos de la empresa, así como las relaciones con los clientes y entre los trabajadores, sean cada vez mejor. En consecuencia, un líder comprometido con lo que hace –profesional y personalmente hablando– contagia al resto, obteniéndose así resultados positivos tanto en la motivación como, en consecuencia, en la productividad de dichas personas. Respecto a la pasión, un líder debe ser una persona entusiasmada con lo que hace, con su trabajo. La pasión es una emoción que produce que los líderes, por un lado y los empleados, por otro lado, sean insistentes en la consecución de sus metas. De manera que aunque se cometan errores, y no se consigan los propósitos del todo, esa pasión incentive para que se vuelva a intentar. Uno de los rasgos que se pueden observar para saber si a una persona le apasiona algo es observar el tiempo y la dedicación que le invierte a ese asunto en concreto. La aspiración de cualquier persona debería pasar por buscar aquello que te apasione y convertirlo en tu trabajo, ya que solo así serás capaz de aportar verdadero valor, profesionalmente hablando. En este sentido, la pasión de un líder de un Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 20 negocio tendría que ser el aprender y ejercer de manera completa el concepto de liderazgo y aplicarlo al ámbito empresarial (Estilosdeliderazgo.org, 2018). En conclusión, podemos observar que la figura del líder no es algo casual, sino que se tienen que dar una serie de rasgos personales y condiciones para que esa persona sea considerada realmente un líder. De esta manera, podemos concluir que el liderazgo no se alcanza meramente mediante adquisición de formación en liderazgo, o alcanzando la dirección de una empresa; el liderazgo implica un trabajo constante de introspección, en primer lugar, para conocerse a uno mismo; para posteriormente centrarse en las relaciones con los demás. Además de constancia y dedicación en este sentido. 2.3. El liderazgo en la familia Dentro de la familia, como dentro de la empresa, también existen personas distintas con puntos de vista diferentes, que hace que en algunos momentos y ocasiones puedan entrar en conflicto. Sin embargo, en la empresa familiar, precisamente por tener ese componente “familiar”, la forma de resolver los conflictos resulta ms natural, pues los componentes de esa empresa tienen un objetivo común y todos ellos, en su mayoría, pretenden que esa compañía funcione y sea heredada por sus futuros sucesores. Esta idea, junto con los fuertes lazos emocionales que se han ido formando durante la infancia de dichas personas, fomentan la propia cohesión y conexión de los miembros de esa empresa pudiendo encontrar así metas comunes. En este sentido, una herramienta fundamental para dirigir una empresa familiar parte de la organización de reuniones familiares, en las que no solo acudan los propios adultos que llevan la empresa, sino que también estén presentes los sucesores, una forma muy sencilla de ir haciéndolos partícipes del proyecto común que se espera en unos años lideren. Por tanto, el estrechar los lazos familiares parece muy conveniente en sí mismo, pero también por todas las ventajas que puede suponer esto para la propia empresa tales como un buen clima empresarial, rasgo esencial en la organización interna de las empresas (Solomon, 1998). Sin embargo, hay que tener en cuenta que hay muchas empresas familiares que, tras grandes esfuerzos por sobrevivir, acaban fracasando, y muchas veces no es casualidad. El que la empresa tenga carácter familiar tiene rasgos, como la propia sucesión de la empresa a los descendientes, que puede conllevar grandes beneficios para la familia; pero, no debemos olvidar que se trata de un negocio y que no todo el mundo sirve para liderar. El hecho de que los descendientes vayan a heredar la empresa no es Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 21 excusa para que estos no se formen y se estipule a qué se va a dedicar cada uno de los miembros y quién va a ejercer la función de liderar, en el sentido más estricto. Es por ello por lo que resulta fundamental que la persona que vaya a dirigir la compañía tenga las capacidades de liderazgo requeridas (comentadas en el apartado anterior) ya que sino, podría darse el supuesto de que una gran oportunidad de negocio terminase fracasando. 2.4. El agotamiento derivado del liderazgo: sucesión del líder. La continua tensión a la que se tiene que enfrentar diariamente aquella persona que lidera una compañía, provoca un desgaste psíquico y mental que afecta directamente en el ámbito laboral de la misma, así como en su ámbito personal, en algunos casos. Tal y como se abordaba en apartados anteriores, la conciliación de la vida familiar y laboral y la diferenciación entre ambos ámbitos en la empresa familiar resulta tarea ardua. De este modo, dentro del proceso del liderazgo, hay que ser capaz de identificar cuando ese agotamiento es algo insostenible y perjudicial tanto para la propia empresa como para uno mismo; así como saber cuándo ponerle fin. El liderar una empresa familiar, como cualquier otro tipo de compañías, tiene un principio y un final, conocer dónde está ese final, y ponerlo en práctica pensando en retirarse, es tan importante como cualquier otra iniciativa proveniente del gerente de la empresa (Solomon, 1998). La manifestación del agotamiento del líder es algo que varía en cada caso, ya que cada persona posee un carácter diferente; sin embargo, si ese líder ha ido ejerciendo ese papel en la empresa familiar por motivos distintos a los de su propia voluntad, tales como la presión familiar o la garantía de poseer un trabajo seguro en el negocio familiar, esto puede hacer que el propio agotamiento venga derivado de la no realización profesional de esa persona. Sin embargo, resulta relevante recalcar que incluso en las personas cuyo objetivo y aspiración profesional era liderar la compañía familiar, pueden verse afectadas por ese agotamiento (Solomon, 1998). Hay que tener en cuenta que el estar, durante un tiempo más o menos prolongado, lidiando con problemas, tomando decisiones y asumiendo responsabilidades supone una gran carga mental que hay que saber gestionar y afrontar. Hay veces que esto simplemente son “malas rachas” y existen medidas de desconexión, tales como evadirse de manera temporal de la actividad económica o delegar mayor carga de trabajo en otros miembros de la empresa, para superar por sí mismos estos periodos de estrés y, en algunos casos, abatimiento. Aunque hay veces que esto no es suficiente y ese malestar y agotamiento se Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 28 De esta manera, podemos deducir que el liderazgo no se alcanza meramente mediante un título que ratifique formación en liderazgo, o alcanzando la dirección de una empresa. El liderazgo implica un trabajo constante de introspección, en primer lugar, para conocerse a uno mismo; para posteriormente centrarse en las relaciones con los demás. Además de constancia y dedicación en este sentido. Es por esto por lo que una de las mayores recomendaciones que se les debe hacer a los actuales lideres de empresas familiares es que no deben presionar a sus sucesores para que se hagan con el control de la empresa. Para que realmente exista un líder, este tiene que elegir por voluntad propia, por pasión, su dedicación laboral. Solo de esta forma se conseguirá dar con un líder comprometido con la empresa y que realmente aporte valor a la misma. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 29 V. BIBLIOGRAFÍA Araya, A. (2011). La sucesin de empresas familiares costarricenses: factores de xito y fracaso. Valencia: Tesis Doctoral (Universidad de Valencia). Bañegil, T., Barroso, A., & Sanguino, R. (2013). La gestión del conocimiento en las empresas familiares. En V. Fernandez, Nuevas investigaciones sobre la gestión de la Empresa Familiar en España (págs. 69-84). Barcelona: OmniaScience. Barach, J., & Eckhardt, D. (1996). Leadership and the Job of the Executive. Westport, Connecticut: Quorum. Barroso, A., Sanguino, R., & Bañegil, T. (2012). Diferentes criterios del concepto de empresa familiar. Una aportación desde Extremadura, España. Ide@s CONCYTEG, 83(7), 611-622. Benlloch, C., & Aguado, E. (2020). Teletrabajo y conciliación: el estrés se ceba con las mujeres. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de The Conversation: https://theconversation.com/teletrabajo-y-conciliacion-el-estres-se-ceba-con-lasmujeres-137023 Centro de Investigaciones Sociológicas. (2017). Estudio del CIS sobre los róles de género, Barómetro de mayo 2017. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de Centro de Investigaciones Sociológicas: http://www.cis.es/cis/export/sites/default/- Archivos/Marginales/3160_3179/3175/cru3175sexo.html Chamorro, S. (2017). Conciliación: cómo hacer de ella una ventaja competitiva en tu empresa. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de Deusto Formación: https://www.deustoformacion.com/blog/gestion-empresas/conciliacion-hacerella-ventaja-competitiva-tu-empresa Christensen, N. (2014). La Calidad Familiar en la Empresa Familiar es importante. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de LaEmpresaFamiliar.com: https://www.laempresafamiliar.com/biblioteca/la-calidad-familiar-en-laempresa-familiar-es-importante/ Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 30 Collins, J., & Porras, J. (1994). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (Traducción al castellano: "Empresas que perduran: Principios Básicos de las Compañias con Visión de Futuro"; Ediciones Paidos Ibérica, S.A.; 1996, 1ª ed.). Nueva York: HarperCollins. Diario 20 Minutos. (2019). Así cambia el permiso de paternidad y maternidad en España y así se hace en el resto de Europa. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web del Diario 20 Minutos: https://www.20minutos.es/noticia/3577140/0/diferencias-permiso-paternidadmaternidad-espana-resto-europa/ Díaz, J. (2016). Las 7 cualidades esenciales del buen líder. Recuperado el Diciembre de 2020, de sitio web de Negocios y Emprendimiento: https://www.negociosyemprendimiento.org/2016/07/cualidades-buen-lider.html Estilosdeliderazgo.org. (2018). Pasión. Recuperado el Enero de 2021, de sitio web de Estilos de liderazgo: https://www.estilosdeliderazgo.org/pasion/ European Family Businesses. (2013). Families in Business for the long term, Definition. Recuperado el noviembre de 2020, de sitio web de European Family Businesses: http://www.europeanfamilybusinesses.eu/family-businesses/definition Exonegocios. (2015). Costos de agencia. Recuperado el noviembre de 2020, de sitio web de Exonegocios: https://exonegocios.com/costos-de-agencia/ Gallo, M. Á. (1998). La sucesión en la empresa familiar. Recuperado el Enero de 2021, de Colección Estudios e Informes Núm. 12, La Caixa: https://www.caixabankresearch.com/sites/default/files/content/file/2016/09/ee12 _esp.pdf Gallo, M. Á., & Amat, J. M. (2003). Los secretos de las empresas familiares centenarias. Barcelona: Ediciones Deusto. Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades. (2020). Excedencia por cuidado de hijas/os. Recuperado el enero de 2021, de sitio web del Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades, Ministerio de Igualdad del Gobierno de España: http://www.inmujer.es/estadisticasweb/6_Conciliacion/6_2_ExcedenciasPermis osyReduccionesdeJornada/w121.xls Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 31 Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades. (2020). Excedencia por cuidado de hijas/os según Comunidad Autónoma. Recuperado el enero de 2021, de sitio web del Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades, Ministerio de Igualdad del Gobierno de España: http://www.inmujer.es/estadisticasweb/6_Conciliacion/6_2_ExcedenciasPermis osyReduccionesdeJornada/w79.xls Matijas, B. (2014). Responsabilidad Social y las empresas familiares. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de LaEmpresaFamiliar.com: https://www.laempresafamiliar.com/biblioteca/responsabilidad-social-y-lasempresas-familiares/ Nagy, J., & Wolff, R. (2016). Influir en las personas. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de Caja de Herramientas Comunitarias: https://ctb.ku.edu/es/tablade-contenidos/liderazgo/funciones-de-liderazgo/influir-en-las-personas/principal Organización Mundial de la Salud. (2020). Cronología de la respuesta de la OMS a la COVID-19. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de la OMS: https://www.who.int/es/news/item/29-06-2020-covidtimeline Pertusa, E., & Rienda, L. (2009). La eficiencia de la empresa familiar bajo el punto de vista de la teora de la agencia. Recuperado el diciembre de 2020, de Departamento de Organización de Empresas, Universidad de Alicante: http://www.biblioferrersalat.com/media/documentos/05_pertusa_rienda.pdf Rodríguez, U. (2019). De los cinco meses de Islandia a los cinco días de Italia. Recuperado el diciembre de 2020, de sitio web de La Voz de Galicia: https://www.lavozdegalicia.es/noticia/sociedad/2019/04/02/cinco-mesesislandia-cinco-dias-italia/0003_201904G2P3992.htm Saiz, J. M., & Olalla, B. (2010). Gestión del conocimiento y sistemas de calidad en los clusters de empresas familiares. Revista Escuela de Administración de Negocios(68), 70-85. Solomon, S. (1998). The Family Business Leadership Handbook (Traducción al castellano: "Liderazgo en la empresa familiar"; Centro Libros PAPF, S.L.U.; 2010, 1ª ed.). Philadelphia: Family Business Magazine. Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 32 Suárez, J. (2018). Autoconocimiento: la clave de un buen líder es conocerse a sí mismo. Recuperado el Enero de 2021, de sitio web de Excelente4es: https://excelente4es.com/2018/09/17/autoconocimiento-la-clave-de-un-buenlider-es-conocerse-a-si-mismo/ Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 33 VI. ANEXOS 1. ANEXO I: Distribución del trabajo doméstico entre sexos. En este primer Anexo se ha llevado a cabo un estudio mediante datos obtenidos del centro de Investigaciones Sociológicas, con el objetivo de analizar como se distribuye la carga del trabajo doméstico entre hombres y mujeres, convivientes en el mismo hogar, para poder a través de este sacar ciertas conclusiones. De esta forma, mediante diversos gráficos se ha analizado el tiempo, distinguiendo por sexos, invertido en: - Tareas del hogar. Aquí se recogen las tareas en general, entendiendo como tal todo tipo de quehacer doméstico, incluyéndose también las tareas más rutinarias del cuidado de los hijos e hijas. - Cocinar. - Fregar los platos. Incluyendo aquí todo el tiempo invertido a recoger la cocina una vez se ha cocinado - Hacer la compra - Limpiar la casa - Organizar actividades sociales. Refiriéndose en este caso actividades sociales conjuntas como pareja, no las individuales de cada miembro de la misma. Es decir, se quiere poner de manifiesto quién dedica más tiempo a hacer vida social con las amistades del núcleo familiar. - Hacer pequeñas reparaciones de la casa. Matizar que mientras la primera gráfica mide –en el eje de abscisas– el tiempo dedicado a las tareas del hogar yendo –de izquierda a derecha– de menos a más tiempo invertido, y diferenciando por sexos; la segunda gráfica y el resto de ellas se pregunta sobre quién hace esas tareas –midiendo el número de veces que se hace cada tarea y no Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 34 el tiempo empleado en la misma– a cada uno de los miembros del hogar para que respondan en consecuencia. Gráfica 1. Tiempo empleado en tareas del hogar por sexo. Fuente: Elaboración propia a partir de(Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017). Respecto a esta primera gráfica, la conclusión principal que se puede obtener es que las mujeres son las que dedican mayor número de horas a las tareas del hogar. De manera que en el rango de tiempo invertido a las tareas del hogar los hombres suelen dedicar de menos de una hora a dos horas; mientras que las mujeres suelen dedicar de tres horas hasta siete a tareas del hogar. Ciertamente se observa que conforme mayor es el número de horas dedicados al hogar, menos mujeres, pero sobretodo, menos hombres invierten su tiempo en esto. Es decir, que a partir de las tres horas el número de mujeres que le dedican más horas a tareas del hogar se va disminuyendo, y lo mismo pasa con los hombres. 0 5 10 15 20 25 30 35 Menos 1 hora De 1 a menos de 2 horas De 2 a menos de 3 horas De 3 a menos de 4 horas De 4 a menos de 5 horas De 5 a menos de 6 horas De 6 a menos de 7 horas 7 horas o más No contesta Tiempo empleado en tareas del hogar por sexo HOMBRE MUJER Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 35 Gráfica 2. Distribución trabajo doméstico por sexos: cocinar. Fuente: Elaboración propia a partir de(Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017). Gráfica 3. Distribución trabajo doméstico por sexos: fregar platos. Fuente: Elaboración propia a partir de(Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017). 0 10 20 30 40 50 60 Siempre Ud. Normalmente Ud. Ud. Y su pareja por igual Normalmente su pareja Siempre su pareja Siempre o normalmente otra persona del hogar Siempre o normalmente otra persona no vive en hogar Otros No contesta Distribución trabajo doméstico por sexos: cocinar HOMBRE MUJER 0 10 20 30 40 50 60 Siempre Ud. Normalmente Ud. Ud. Y su pareja por igual Normalmente su pareja Siempre su pareja Siempre o normalmente otra persona del hogar Siempre o normalmente otra persona no vive en hogar Otros No contesta Distribución trabajo doméstico por sexos: fregar platos HOMBRE MUJER Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 36 Gráfica 4. Distribución trabajo doméstico por sexos: hacer la compra. Fuente: Elaboración propia a partir de(Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017). Gráfica 5. Distribución trabajo doméstico por sexos: limpiar la casa. Fuente: Elaboración propia a partir de(Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017). 0 10 20 30 40 50 60 Siempre Ud. Normalmente Ud. Ud. Y su pareja por igual Normalmente su pareja Siempre su pareja Siempre o normalmente otra persona del hogar Siempre o normalmente otra persona no vive en hogar Otros No contesta Distribución trabajo doméstico por sexos: hacer la compra HOMBRE MUJER 0 10 20 30 40 50 60 Siempre Ud. Normalmente Ud. Ud. Y su pareja por igual Normalmente su pareja Siempre su pareja Siempre o normalmente otra persona del hogar Siempre o normalmente otra persona no vive en hogar Otros No contesta Distribución trabajo doméstico por sexos: limpiar la casa HOMBRE MUJER Grandes retos en la empresa familiar: conciliación vida laboral y familiar y liderazgo Elena Lizama Pérez 37 Gráfica 6. Distribución trabajo doméstico por sexos: organizar actividades sociales conjuntas. Fuente: Elaboración propia a partir de(Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017). Gráfica 7. Distribución trabajo doméstico por sexos: hacer pequeñas reparaciones de la casa. Fuente: Elaboración propia a partir de(Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017) (Centro de Investigaciones Sociológicas, 2017). 0 10 20 30 40 50 60 Siempre Ud. Normalmente Ud. Ud. Y su pareja por igual Normalmente su pareja Siempre su pareja Siempre o normalmente otra persona del hogar Siempre o normalmente otra persona no vive en hogar Otros No contesta Distribución trabajo doméstico por sexos: organizar actividades sociales conjuntas HOMBRE MUJER 0 10 20 30 40 50 60 Siempre Ud. Normalmente Ud. Ud. Y su pareja por igual Normalmente su pareja Siempre su pareja Siempre o normalmente otra persona del hogar Siempre o normalmente otra persona no vive en hogar Otros No contesta Distribución trabajo doméstico por sexos: hacer pequeñas reparaciones de la casa HOMBRE MUJER