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Trabajo Fin de Grado RESKILLING: ¿OPORTUNIDAD O NECESIDAD? Autora Sandra Benedicto Arbués Directora Raquel Ortega Lapiedra Facultad de Economía y Empresa, 2021 1 SUMARIO I. Introducción……………………………………………………. Página 2 II. Conceptos esenciales………………………………………...… Página 4 III. La brecha en las habilidades…………………………………… Página 6 IV. Cómo afrontar el reto del reskilling de manera eficaz y eficiente ...................................................................................................... Página 9 V. Agentes que deben involucrarse en el cambio de paradigma ...................................................................................................... Página 16 VI. El retorno de la inversión………………………………………. Página 22 VII. El caso concreto de las pequeñas y medianas empresas ...................................................................................................... Página 25 VIII. Estudio de casos 1. Descripción de la muestra………………………………….. Página 30 2. Análisis de datos…………………………………………… Página 31 3. Limitaciones de la encuesta....……………………………... Página 34 4. Conclusiones……………………………………………….. Página 34 IX. Tendencias................................................................................... Página 35 X. Conclusiones................................................................................ Página 38 XI. Bibliografía.................................................................................. Página 40 XII. Anexo........................................................................................... Página 42 2 I. INTRODUCCIÓN La Cuarta Revolución Industrial, caracterizada por la digitalización, la automatización y la implementación generalizada de la inteligencia artificial (de ahora en adelante, IA), está dando paso a una nueva era y una época de transición en el mercado laboral 1 . Como consecuencia, casi todos los puestos de trabajo van a ser rediseñados, produciéndose una transformación significativa del entorno laboral. El McKinsey Global Institute estimaba en 2017 que, para 2030, entre el 3% y el 14% de la fuerza de trabajo a nivel mundial (entre 75 y 275 millones de trabajadores) tendría que cambiar de ocupación o adquirir nuevas habilidades a causa de la automatización y la IA. En una encuesta reciente llevada a cabo por el mismo (2020), el 87% de los ejecutivos declaró que estaba experimentando brechas en las habilidades (skill gaps) en su fuerza laboral o que esperaba experimentarlas en los próximos años. Sin embargo, menos de la mitad de los mismos dijo tener una idea clara sobre cómo solventar este problema 2 . El verdadero desafío reside por tanto en cubrir estas brechas porque, si bien es cierto que en unos 10 o 20 años el 65% de los puestos de trabajo actuales habrá desaparecido a causa de la automatización, los nuevos puestos que esta creará –al incrementar la productividadsuperarán en número a los destruidos. Concretamente, se estima que la futura demanda de mano de obra se incrementará en un 5’8% frente a la actual 3 . Actualmente, las organizaciones tardan, en promedio, 42 días en cubrir un puesto de trabajo vacante 4 , pudiendo prolongarse este periodo de tiempo durante meses o años por la falta del talento idóneo. El mercado del talento ya no puede depender únicamente del reclutamiento de nuevos trabajadores. Las empresas deben asumir que es imperativo que desarrollen e inviertan en programas de reskilling para adecuar las habilidades de su personal actual a las características de los nuevos puestos de trabajo que vayan 1 «We stand on the brink of a technological revolution that will fundamentally alter the way we live, work, and relate to one another. In its scale, scope, and complexity, the transformation will be unlike anything humankind has experienced before», SCHWAB, K., 2016. «The Fourth Industrial Revolution: what it means and how to respond» | World Economic Forum. www.weforum.org [en línea]. 2 AGRAWAL, S., SMET, A. De, LACROIX, S. y REICH, A., 2020. «To Emerge Stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now». McKinsey Insights [en línea], n. Mayo, p. 2. 3 HOELL, R., DAUB, M. y WIESINGER, A., 2018. «The skilling challenge». McKinsey & Company [en línea], n. Abril, p 6. 4 CHAKMA, S. y CHAIJINDA, N., 2020. «Importance of reskilling and upskilling the workforce». Interdisciplinary Sripatum Chonburi Journal [en línea], vol. 6, n. Agosto, p. 2. 3 surgiendo. Solo de este modo lograrán configurar un ecosistema que apoye la cultura de aprendizaje continuo (lifelong learning). En suma, el objetivo de este trabajo es enfatizar la relevancia de afrontar este desafío –la denominada «revolución del reskilling»- con la mayor celeridad y desde una postura proactiva y abierta al cambio. El reskilling puede ser un catalizador para el desempleo, originar mayores desajustes entre la oferta y la demanda de talento, e incrementar la desigualdad entre las personas y regiones con mayores recursos, que tienen acceso a una mejor formación, y aquellas más pobres. Sin embargo, si es percibido como una gran oportunidad, las empresas pueden hacer de él su ventaja competitiva, generando beneficios no solo para sí mismas sino también para la sociedad en su conjunto. El trabajo se estructura como sigue. En el apartado II se definen los conceptos sobre los que se asienta esta disertación. El III está dedicado a la brecha en las habilidades para poder explicar pormenorizadamente qué habilidades y capacidades serán las más demandadas a futuro. A continuación, en el IV, se extraen una serie de recomendaciones efectuadas por grandes organizaciones que, una vez analizado este complejo asunto, creen haber identificado elementos claves que deben ser tenidos en cuenta para afrontar el reto del reskilling de manera eficaz y eficiente. Uno de esos elementos es la necesaria colaboración entre stakeholders, a la que se dedica el apartado V. El VI se centra en el retorno de la inversión en reskilling. La opacidad y la falta de transparencia en este punto constituyen un problema. La escasez de datos es debida en parte a una visión empresarial más tradicional –reticente a la compartición de información, sobre todo si se considera origen de una ventaja competitivay, por otro lado, influye el hecho de que no ha transcurrido un lapso de tiempo suficientemente extenso desde que estas inversiones fueron implementadas por las organizaciones, de manera que es todavía desconocido el efecto que aquellas tendrán. Pese a todo lo anterior, este trabajo plasma un ejemplo empresarial de claro éxito del que sí se tienen datos objetivos, entendiendo que estos resultados positivos se irán mostrando en un futuro cercano en otras empresas que iniciaron su inversión hace menos tiempo. Posteriormente, el apartado VII ahonda en el caso de las pequeñas y medianas empresas debido a que son aquellas las que conforman mayoritariamente el tejido empresarial español y europeo. 4 Asimismo, se ha llevado a cabo una encuesta en la localidad de Ejea de los Caballeros (Zaragoza), cuyos resultados se muestran en el apartado VIII. Se ha seleccionado una muestra de PYMES a efectos de conocer sus esfuerzos en inversión en formación y comparar estos datos con los analizados en el apartado previo. Finalmente, el apartado IX recoge las tendencias que se esperan en un futuro cercano, marcadas significativamente por la pandemia mundial por Covid-19 y la consecuente crisis económica por ella generada; y aquellas relativas al largo plazo. II. CONCEPTOS ESENCIALES Entendemos por reskilling aquel proceso que busca formar a un empleado para adaptarlo a un nuevo puesto en la empresa, dotarle de nuevas habilidades para hacer un trabajo diferente. El informe de Deloitte relativo a las tendencias globales en Recursos Humanos del año 2020 hace referencia a unas estimaciones del Foro Económico Mundial (de ahora en adelante WEF, World Economic Forum), quien alega que «el 42% de las habilidades requeridas de la fuerza laboral mundial cambiarán entre 2018 y 2022, y que para 2022 no menos del 54% de todos los colaboradores requerirán una recapacitación y mejoras significativas» 5 . En lugar de despedir a los trabajadores, debe invertirse en su formación para usar su talento en un nuevo puesto que surja en la empresa como consecuencia de la integración de la robótica y la IA en los mismos. Debemos discernir este concepto del upskilling, que busca enseñar a un trabajador nuevas competencias para optimizar su desempeño, enseñarle nuevas habilidades para mejorar o ampliar su rol actual. En cuanto a la resiliencia, es un vocablo que proviene del término latín resilio y que significa «volver atrás, volver de un salto, resaltar, rebotar». En el campo de la física y la química, designa la capacidad de cualquier material para recuperar su forma inicial después de haber sido ejercida sobre él una fuerza que lo deforma. Desde la neurociencia, se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión. Esto 5 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social en acción: la paradoja como camino hacia adelante». Deloitte Insights [en línea], p. 82. 5 les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos 6 . Podría decirse que la resiliencia es la entereza más allá de la resistencia. Según Luthar y Cushing (1999), es la capacidad de sobreponerse a un estímulo adverso, «un proceso dinámico que tiene como resultado la adaptación positiva en un contexto de gran adversidad» 7 . Teniendo en cuenta todo lo anteriormente expuesto, cabe hacer una distinción entre los términos «habilidades» y «capacidades». Poseer una habilidad es saber desarrollar cierta competencia de manera satisfactoria. La capacidad, sin embargo, es un término más genérico; no se posee esa habilidad pero sí el potencial para aprenderla. Una vez definidos los conceptos previos, nos vamos a centrar en el reskilling. En un contexto cambiante como el actual, lo ideal sería desarrollar programas formativos que fueran más allá del objetivo inicial con que se originó la revolución del reskilling. Es imprescindible formar a los empleados para que desarrollen las habilidades necesarias para efectuar las funciones inherentes a su futuro puesto de trabajo. Pero no basta solo con eso. Simultáneamente, debe fomentarse una cultura del aprendizaje continuo que favorezca el desarrollo de capacidades como la resiliencia o la adaptabilidad. De este modo, los trabajadores no solo poseerán las habilidades que se prevé demandará el entorno laboral en los próximos años sino que, adicionalmente, habrán desarrollado unas capacidades que, ante un eventual cambio en la demanda de habilidades, les permitirán adaptarse y aprenderlas por sí mismos, reinventarse. En palabras de la OCDE 8 , «One should not only focus on the skills to learn, but also on creating a positive attitude towards learning. Constantly learning and adapting to change is very important to survive in the current times». A efectos de este trabajo, he considerado una definición más amplia del término reskilling, en la cual se incluye una formación no solo en habilidades sino también en capacidades. 6 Instituto Español de Resiliencia 7 GARCÍA-VESGA, M. y DOMINGUEZ-DE LA OSSA, E., 2013. «Desarrollo teórico de la Resiliencia y su aplicación en situaciones adversas: Una revisión analítica». Revista Latinoamericana en Ciencias Sociales, Niñez y Juventud [en línea], vol. 11, n. 1, p 66. 8 DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training skills development in SMEs: an analysis of East Flanders, Belgium». OECD working paper series [en línea], p. 49. 6 III. LA BRECHA EN LAS HABILIDADES Primeramente, definir la brecha en las habilidades (skills gap) como aquel vacío existente entre las capacidades actuales de la empresa y las habilidades de que realmente requiere para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades del consumidor. De los 304 profesionales del talento encuestados por la ATD (Association for Talent Development) (2018), el 83% declaró que en su organización existía dicha brecha, y el 78% que esperaba que existiera una en el futuro. Consideraban que aquella afectaría al servicio de envío de la organización, a los clientes, o al futuro crecimiento empresarial. Asimismo, consideraban que su compañía no estaba siendo efectiva a la hora de preparar a sus empleados para ocupar posiciones de mando, indicando la mitad de ellos que en su empresa había un vacío de liderazgo. Gráfico 1. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la ATD referenciados infra. Aunque las empresas quieren cerrar esta brecha, como observamos en el Gráfico 1, no están dedicando el tiempo ni los recursos económicos necesarios para conseguirlo. De hecho, comparado con 2015, la inversión destinada a solventar la brecha en las habilidades ha disminuido, lo cual es preocupante. Cuando en 2015 se destinaba un 64% a formación interna con este propósito, ahora el porcentaje cae hasta el 59%. Lo mismo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Ningún esfuerzo Ayuda externa Cursos online Formación interna ESFUERZO DESTINADO A CERRAR LA BRECHA EN LAS HABILIDADES 2018 2015 7 respecto al fomento de la realización de cursos online (del 36% al 32%) o de envío del personal a una entidad externa para su formación (del 30% al 22%). Un 10% de las compañías no dedica absolutamente ningún recurso a estos efectos 9 . El reciente estudio de Deloitte Insights (2020) lo confirma: solo el 17% de los encuestados dijo que sus organizaciones estaban invirtiendo de manera significativa en reskilling 10 . Por otro lado, creo interesante hacer un análisis, a través de diversos informes, de cuáles se prevén que van a ser aquellas habilidades y capacidades esenciales en un futuro cercano –si no ya en el inmediato-. Desde McKinsey (2018) 11 se defiende que es esencial el desarrollo de las habilidades digitales; las capacidades cognitivas; las habilidades sociales y emocionales; y las capacidades de adaptabilidad y resiliencia, conformadas por la auto-consciencia, la confianza y seguridad en uno mismo, una buena gestión del tiempo, el aprender a poner límites y el cuidado del bienestar mental. Este enfoque aparece representado en la Figura 1: Figura 1. Fuente: elaboración propia en base a los datos de McKinsey referenciados supra. Alegan, por tanto, que las habilidades que se demandarán en un futuro no serán únicamente las digitales sino también las llamadas human y meta skills (que equivalen conjuntamente a las soft skills). Con meta skills se refieren a la flexibilidad y 9 SOUZA, A. y FYFE-MILLS, K., 2018. «Bridging the skills gap: workforce development and the future of work». ASTD DBA Association for Talent Development (ATD), pp. 3, 5 y 30. 10 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit., p 54. 11 HOELL, R., DAUB, M. y WIESINGER, A., 2018. «The skilling…», cit., pp. 8 y 9. Capacidades cognitivas Pensamiento crítico Resolución de problemas Creatividad Innovación Habilidades digitales Habilidades sociales y emocionales Comunicación Liderazgo Iniciativa Trabajo en equipo Responsabilidad Capacidades de adaptabilidad y resiliencia 8 adaptabilidad al cambio; la demostración de iniciativa, independencia y autonomía gestionando objetivos y tiempos y auto-orientándose hacia el aprendizaje continuo; así como el liderazgo y la responsabilidad individual y colectiva. Por su parte, las human skills harían referencia al modo de pensar y trabajar de manera creativa, crítica e innovadora –también en equipo-; tomar decisiones de manera razonada y solventar problemas con efectividad; poseer inteligencia social –comunicación, colaboración, empatía-; y ser productivo y de confianza, pudiendo gestionar proyectos con buenos resultados. Serían las meta skills, según McKinsey (2018), aquellas que favorecerían una mayor empleabilidad en el largo plazo por ser asimilables a las capacidades, que ya hemos comentado previamente que facilitan el aprendizaje continuo de aquellas habilidades que se van demostrando necesarias. El WEF 12 (2019) identifica como habilidades clave para el año 2022 el diseño tecnológico, la programación, el análisis y evaluación de sistemas, y todas las habilidades y capacidades humanas que ya hemos comentado. A fin de cuentas, en un mundo laboral cada vez más automatizado y digitalizado, aquello que aporta valor a la empresa es precisamente el elemento humano que nos distingue de las máquinas. A estos efectos creo relevante destacar la advertencia de la ATD (2018) 13 , quien alerta de que son precisamente aquellos que conformarán la futura fuerza de trabajo, los nativos digitales, quienes tienden a no poseerlas por no ser enseñadas en el ámbito educativo. Concluyo aludiendo de nuevo al informe de la ATD (2018) para dejar claro que este es un grave problema que requiere ser solventado con la mayor urgencia. En el mismo se estima que esta brecha de habilidades originará un desajuste entre demanda y oferta de talento de hasta dos millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero. Otros sectores, como la enfermería, la ciberseguridad o aquellos puestos de acceso a través de un grado de formación profesional (los llamados middle-skills jobs), adolecerán del mismo problema a no ser que se trabaje para cerrar esta brecha. Iniciativas como la Middle Skills Gap Iniciative, desarrollada conjuntamente por la Harvard Graduate School of Education y la Harvard Business School, pretenden ayudar a empleadores y educadores a construir recorridos profesionales que fomenten 12 WORLD ECONOMIC FORUM (WEF), 2019. Towards a Reskilling Revolution: Industry-Led Action for the Future of Work [en línea], p. 4. 13 SOUZA, A. y FYFE-MILLS, K., 2018. «Bridging…», cit., p. 11. 15 Adicionalmente, Deloitte destaca la eficacia demostrada por el aprendizaje en el flujo de trabajo, es decir, aquel adquirido mediante la experiencia 24 . Es llamativo el caso del micro-aprendizaje, que es considerablemente más efectivo que cualquier aproximación tradicional al lograr transmitir las habilidades inherentes al nuevo rol con un menor consumo de tiempo. Por su parte, los pequeños empujones buscan favorecer el aprendizaje a través de refuerzos positivos e indirectas. Las insignias consisten en indicadores validados de las habilidades adquiridas. Y, la gamificación, introduce el uso de juegos como modalidad de aprendizaje. Es además necesario comunicar con claridad a los trabajadores el por qué es urgente invertir tiempo en su formación y qué ventajas concretas puede reportarles. Solo así se logrará generar una cultura de aprendizaje continuo. En resumen, por tanto, el desafío reside en la ejecución: clasificar cuánto debe invertirse en cada grupo y cómo hacerlo de manera efectiva, ya que de ello dependerá que la productividad crezca en más de un 40%, o absolutamente nada 25 . Relacionado con lo anterior, «uno de los desafíos emergentes en los sistemas universitarios, tanto europeos como de otros países, coincide con el apoyo a la activación y difusión dentro de la universidad de actividades de capacitación, capaces de apoyar la adquisición de aquellas competencias transversales consideradas estratégicas para aumentar la empleabilidad de los estudiantes» (Cleary, Flynn y Thomasson, 2006) 26 . El Sistema Europeo de Créditos para la Educación y Formación Profesional (ECVET) propone enfocar el sistema educativo desde una perspectiva output-oriented, es decir, centrado en las competencias o los resultados del aprendizaje. «Al adoptar esta perspectiva, la capacitación en habilidades es más capaz de proporcionar a los profesionales una capacidad "crítica" que es cada vez más necesaria para enfrentar los desafíos indicados». [...] «Un enfoque pedagógico "innovador" en la forma de concebir, describir y certificar el aprendizaje, y por lo tanto en repensar la misma educación y formación» (Orefice, 2019). Una de sus proposición sería, a modo de ejemplo, reconocer las habilidades transferidas a los individuos gracias al aprendizaje experimental. La adopción efectiva y generalizada de este sistema es recomendable. 24 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit.,p. 75. 25 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p. 10. 26 OREFICE, C. y GURIAZU, E., 2020. «Promover en los contextos de trabajo procesos de “Re-Skilling” y “Up-Skilling”: el instrumento Ecvet». Revista UCV-Scientia [en línea], vol. 11, n. Septiembre, p. 2. 16 V. AGENTES QUE DEBEN INVOLUCRARSE EN EL CAMBIO DE PARADIGMA La revolución con causa en el reskilling no puede ser llevada a cabo por un único agente. Es necesario –y convenienteun esfuerzo conjunto de todos los stakeholders; el sector público, el privado y los propios individuos deben colaborar activamente en esta transición para cerrar la brecha en las habilidades de manera eficaz y eficiente. Figura 5. Fuente: elaboración propia. Respecto al sector público, es su responsabilidad adecuar el sistema normativo al contexto actual, legislando para incentivar la inversión en programas de reskilling y modificar el actual sistema educativo. Además, él mismo debe invertir en formar a la población desempleada, para adecuar la oferta a la demanda, ayudando a solventar el problema de la brecha en las habilidades. En el apartado anterior hacía referencia al caso británico, precisamente por estar tomando ya medidas su gobierno en este sentido. Ha elaborado un «Plan Nacional de Acción para el Reskilling», que tiene como objetivo fomentar un cambio cultural hacia el aprendizaje de por vida. Asimismo, es su pretensión consolidar el llamado «Right to Retrain», el derecho de los individuos a ser reciclados a nivel formativo. Todo ello PROCESO RESKILLING EFICAZ Y EFICIENTE INDIVIDUOS ESTADO EMPRESAS 17 contrasta, no obstante, con la menor inversión efectuada en la formación para adultos, la cual ha sufrido una merma de un 47% entre los años 2009/10 y 2018/19 27 . Retomando el tema de la reforma del sistema educativo, Bauman (2011): «El contexto cada vez más "líquido” del mercado laboral, caracterizado por una dimensión global e interconexiones cada vez más diversificadas y complejas, ha dado un golpe a las teorías y prácticas educativas en las que, hasta hace unas décadas, se habían construido los principales modelos fundamentales de la pedagogía del trabajo en Europa, dirigiendo la acción hacia políticas laborales que se centran en la persona, consideradas en su singularidad y con necesidades no atribuibles a esquemas predeterminados por parte de la economía y del mercado» 28 . Es clave por tanto que las meta y human skills sean incluidas en los planes de estudio por ser esenciales en el panorama actual. Los profesores, por su parte, deben ser incentivados para actualizar sus conocimientos y habilidades porque algunas de las habilidades consideradas básicas durante décadas, ahora carecen de valor. Desde el momento en que está desactualizado, un profesor deja de ser relevante y no logra conectar con sus estudiantes. Debe por tanto trabajar en sí mismo y en su forma de enseñar, para proveer así a los estudiantes de aquellas habilidades que realmente necesitan 29 . En cuanto al sector privado, es necesario que el departamento de Talento se ponga manos a la obra, pero no exclusivamente, siendo fundamental que los propietarios de la empresa y los directivos colaboren con él. Las medidas propuestas son:  Crear recorridos profesionales para adecuar demanda y oferta, destacando cuál es la educación formal que las empresas más valoran. En contra de lo que se piensa, actualmente las empresas valoran más a aquellos solicitantes de empleo en posesión de un grado de formación profesional que de uno universitario.  Homogeneizar las credenciales para que los empleadores sepan qué conocimientos reflejan las mismas y, los trabajadores, conozcan en qué tipo de formación invertir según el valor asignado a cada una y cuánto incrementen las posibilidades de ser promocionado. 27 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p.16. 28 OREFICE, C. y GURIAZU, E., 2020. «Promover…», cit., p. 4. 29 CHAKMA, S. y CHAIJINDA, N., 2020. «Importance of…», cit., p. 6. 18 Una posibilidad sería crear programas de certificación dentro de la empresa con el objetivo de que la formación adquirida internamente fuera también valorada externamente, para lo que sería necesario labrarse una buena reputación.  Fomentar programas de aprendices por ser más baratos y constituir una gran oportunidad para aquel estrato de la fuerza laboral más joven. En ellos se suele ofrecer experiencia laboral, formación en el puesto de trabajo, y un refuerzo formativo externo –en un instituto o universidad-. Suelen llevar asociados la adquisición de una credencial para demostrar lo aprendido.  Colaborar con instituciones educativas más allá de los programas de pago de una parte del coste de matriculación. Respecto a los individuos, deben ser proactivos, estar orientados al cambio, y asumir que nunca van a terminar de formarse (formación de por vida). Los principales problemas de que adolece este grupo actualmente son: muchos creen que sus puestos de trabajo no se van a ver afectados por la tecnología; no tienen claro qué habilidades les ayudarán a tener éxito en el futuro; o desconfían de su capacidad para aprender. Se estima que el 68% de los empleados que ocupa un puesto con alto riesgo de ser automatizado considera improbable que su actual empleo vaya a desaparecer en los próximos diez años. Es necesario concienciar a los trabajadores de la urgencia de la situación, así como promover un aprendizaje continuo y fomentar que confíen en los beneficios específicos que les reportará participar en él 30 . No obstante, estos problemas no parecen constituir una gran preocupación para las empresas. El estudio de Deloitte (2020) «destaca claramente el deseo de los trabajadores de aprender y crecer», considerando el 54% de sus encuestados «que las personas son responsables de su propio desarrollo laboral» e identificando la falta de interés de la fuerza laboral como un problema menor (preocupa únicamente al 19% de ellos) 31 . Veamos ahora qué ventajas pueden generar las eventuales colaboraciones entre empresas y sector público, atendiendo al informe del WEF de 2019 32 : 30 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p. 25. 31 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit., p. 75. 32 WEF, 2019. Towards a…, cit., pp. 15-18. 19 Gráfico 2. Fuente: elaboración propia en base a los datos del WEF referenciados supra. En este estudio (2019), circunscrito a territorio norteamericano, se estimó que sería ventajoso para las empresas reciclar las habilidades del 25% del total de los trabajadores en riesgo de ser reemplazados. Ello supondría una inversión de 4’7 billones de dólares americanos. Por el contrario, para el gobierno estadounidense sería conveniente invertir en reciclar al 77% de ellos, invirtiendo 19’9 billones. Se preguntaron qué sucedería si sector privado y público aunaran esfuerzos y recursos. Pues bien, lograrían alcanzar economías de escala, de manera que habría un impacto muy significativo en el número de trabajadores que podrían ser reciclados con un balance positivo en términos de costes y beneficios. Si los efectos de las economías de escala redujeran un 10% los costes y tiempos, el porcentaje de empleados que sería reciclado de manera ventajosa dentro de la empresa sería el 30% y, respecto al gobierno, el 81%. Y, si se redujeran en un 30%, estaríamos hablando de que el 45% de los trabajadores en riesgo de perder su empleo podría ser formado de manera ventajosa para la empresa en sus propias instalaciones, y el 90% desde la perspectiva gubernamental. Relacionado con lo anterior, el Gráfico 3 muestra cómo una estrecha colaboración entre stakeholders propicia que más trabajadores puedan cambiar su puesto de trabajo actual por uno bastante similar en cuanto a sus tareas y responsabilidades, obteniendo 25% 77% 30% 81% 45% 90% EMPRESA SECTOR PÚBLICO PORCENTAJE DE TRABAJADORES QUE CONVIENE RECICLAR En solitario Colaborar y reducir 10% costes Colaborar y reducir 30% costes 20 mayor estabilidad laboral a largo plazo y manteniendo o aumentando su capacidad adquisitiva. Gráfico 3. Fuente: elaboración propia en base a los datos del WEF referenciados supra. Es más beneficioso para el Estado que para las compañías llevar a cabo esta colaboración porque es aquel quien soporta mayores inconvenientes si el proceso de reskilling no se lleva a cabo. No olvidemos que si los trabajadores no son reciclados sino despedidos, es el Estado quien debe asumir el pago de mayor número de prestaciones sociales y quien recauda menos dinero a través de los impuestos. Como queda reflejado en la Figura 6, si bien dedicar recursos económicos a formación supone una inversión para las empresas o el sector público dado que se espera que aquellos generarán futuros rendimientos, en el momento en el cual se lleva a cabo el desembolso inicial de fondos económicos para sufragar actividades formativas, las empresas o el sector público asumen un gasto. Es desde esta perspectiva desde la cual se elabora la siguiente figura. En ella, se muestra cómo el inicial gasto en formación quedaría compensado por el incremento de la recaudación fiscal, el menor gasto en prestaciones sociales, y otros beneficios más difíciles de cuantificar, como evitar el daño que sufriría la familia del trabajador despedido. 11% 60% 15% 70% 28% 87% EMPRESA SECTOR PÚBLICO PORCENTAJE DE TRANSICIONES «VIABLES Y DESEABLES» LOGRADAS En solitario Colaborar y reducir 10% costes Colaborar y reducir 30% costes 21 Figura 6. Fuente: elaboración propia. Desde el punto de vista de las empresas: Figura 7. Fuente: elaboración propia. Supondría un gasto por el propio proceso de reskilling y la productividad perdida – al tener a los empleados dividiendo su tiempo entre formación y trabajo-. Los efectos positivos serían: evitar los costes de despido, incrementar la productividad, mejorar la Inconvenientes Ventajas Inconvenientes Ventajas 22 imagen pública de la compañía, atraer talento, y tener empleados más motivados y mejor formados. Me gustaría llamar la atención respecto al hecho de que el estudio se basara en el caso norteamericano porque, de trasladar estos resultados al caso español, sería todavía más conveniente invertir en formación que despedir a los trabajadores existentes dado que el despido está extensamente regulado en nuestro país y conlleva unos costes muy superiores. Asimismo, en este estudio no se valoraba el ya mencionado –y graveproblema de la brecha en las habilidades, que origina una escasez de la oferta del talento que requieren las empresas. A modo de conclusión, destacar la relevancia de que esta colaboración entre stakeholders sea inclusiva. No debe perderse de vista que serán precisamente los estratos de clases sociales más bajas (con una menor formación promedio y en puestos de trabajo con mayor probabilidad de ser sustituidos por máquinas) quienes seguramente pierdan su empleo en los próximos tres años. De hecho, los empleadores suelen invertir más en formar a aquellos trabajadores más cualificados, quienes a su vez pueden contribuir a su propia formación apuntándose a cursos o grados por su cuenta. Esto no hace sino agrandar la ya existente brecha en las habilidades entre gente con mayores y menores recursos 33 . Por todo lo anterior, gobierno y empresas deben afrontar este desafío con el principio de igualdad como guía. VI. EL RETORNO DE LA INVERSIÓN Son múltiples las ventajas ofrecidas por el reskilling, superando con creces la inversión inicial efectuada 34 . En primer lugar, respecto al valor creado, se genera un considerable ahorro en costes y, en cuanto a aquellos trabajadores que participan en programas de reskilling, se benefician de incrementos salariales y más oportunidades profesionales. Un ejemplo sería el caso de la empresa Discover Financial Services, que desarrolló un programa de 33 RICHARDSON, E., 2020. «Learning for…», cit., p. 16. 34 FOUNDATION, L., 2012. Talent Investments Pay Off: Discover Financial Services realizes returns for investments in Tuition Reimbursement [en línea]. 23 incentivos del reskilling 35 y no solo recuperó cada dólar invertido sino que además, por cada uno de esos dólares, se ahorró 1’44 en costes de gestión del talento. Asimismo, los trabajadores que participaron en él vieron su salario incrementado, de media, un 50%, y las promociones crecieron un 21% 36 . Como conclusión, Discover logró aumentar un 144% su ROI a través de una inversión de 7’4 millones de dólares en estos programas. Figura 8. Fuente: elaboración propia en base a los datos de Discover referenciados supra. Me gustaría destacar la importancia de que los trabajadores vean recompensados sus esfuerzos en formarse de modo continuo y adaptarse a los rápidos cambios. A través de estos incentivos, los objetivos de empresas y trabajadores se alinean, logrando situar la reinvención y aprendizaje continuos en el centro de la estrategia empresarial. En segundo lugar, disminuye la tasa de rotación de personal, que constituye en sí mismo un problema nada desdeñable para las empresas, que ven cómo pierden a aquellos empleados en cuya formación han invertido tiempo y dinero, y que deben afrontar de nuevo un proceso de reclutamiento, selección y formación. En el caso de Discover, disminuye un 0’5% o, lo que es lo mismo, la retención de personal aumenta un 0’5%. 35 Un Tuition Reimbursement Program (TRP) por el que la empresa Discover pagaba a sus trabajadores una parte del gasto de matriculación en que aquellos incurrían por seguir formándose a un nivel más alto. 36 FOUNDATION, L., 2012. Talent Investments…, cit., p. 3. Inversión $7'6M en TRP ( reskilling ) $10'9M de ahorro neto + 50% salario medio participantes + 21% promociones + 0'5% retención personal - 0'4 días absentismo laboral + 144% ROI 24 Este aspecto merece la pena ser destacado porque se cree, erróneamente, que aquellos trabajadores que adquieren una mayor formación en su puesto de trabajo tienden a abandonarlo con mayor probabilidad que aquellos que no lo hacen. Queda así comprobada la falsedad de esta idea tan generalizada. En tercer lugar, al mostrar la organización su preocupación por las carreras y el futuro de sus empleados, e invertir en ellos, aquellos se sienten valorados, apoyados, motivados y seguros de sí mismos, y comprenden mejor las responsabilidades que conlleva su rol. De hecho, según el estudio llevado a cabo por el WEF 37 , los trabajadores valoran más las oportunidades de aprendizaje y formación y las opciones de desarrollo profesional que la seguridad laboral o la compensación económica. Queda así reflejado en la Tabla 1: PREFERENCIAS DE TRABAJADORES Y BUSCADORES DE EMPLEO RESPECTO AL TRABAJO 1º Buenas relaciones con los compañeros de trabajo 2º Poder compatibilizar vida laboral y familiar 3º Buena relación con el jefe 4º Oportunidades de aprendizaje y formación 5º Opciones de desarrollo profesional 6º Seguridad financiera del empleador 7º Seguridad laboral 8º Compensación económica (salario) 9º Ser apreciado en el trabajo; sentirse realizado y valorado 10º Que el trabajo sea interesante Tabla 1. Fuente: informe del WEF referenciados supra, p. 4. Como consecuencia de esta mayor satisfacción de los trabajadores, disminuye la ratio de absentismo (en el caso de Discover, en 0’4 días menos) y los trabajadores son más productivos. 37 WEF, 2019. Towards a…, cit., p. 4. 31 2. Análisis de datos a. Objetivos de invertir en formación. Todos los gerentes encuestados dijeron haber invertido alguna vez en formación. Al preguntarles con qué objetivo u objetivos llevaron a cabo dicha inversión, respondieron en primer lugar que para adecuar los conocimientos del trabajador a las nuevas características del puesto, lo que conocemos como upskilling. En segundo lugar, para formar a un trabajador recién incorporado a la empresa y, en tercero, para convertirlo en polivalente. Paradójicamente, solo 4 de los encuestados (un 19%) lo hizo con el propósito de formarlo para un puesto completamente nuevo, esto es, llevó a cabo una inversión en reskilling; término del que, por otro lado, solo ha oído hablar un 19% de los encuestados (2 de esos 4 son precisamente aquellos que lo han llevado a cabo). El Gráfico 8 muestra las respuestas de los gerentes a los objetivos de invertir en formación: Gráfico 8. Fuente: elaboración propia. b. Consideración de la formación en el presupuesto. Solo 8 empresarios, el 38’1% (porcentaje levemente superior al 32% del estudio de la OCDE), declaró tener una partida presupuestaria dedicada exclusivamente a 4 8 13 14 0 2 4 6 8 10 12 14 Reskilling Polivalente Nuevo trabajador Upskilling OBJETIVOS DE INVERTIR EN FORMACIÓN 32 formación, siendo que 20 de ellos, el 95’2%, creía necesario invertir en formación o hacerlo en mayor medida. c. Impedimentos para invertir en formación. El Gráfico 9 muestra cómo la principal barrera para invertir en formación es tener que parar o reducir la actividad económica para formar a los trabajadores o, lo que es lo mismo, falta de tiempo que dedicarle a la formación (57%), razón que coincide con el estudio de la OCDE. En segundo lugar, los encuestados argumentaron la falta de interés de los empleados en formarse (19%) y, en tercero, la falta de adecuación entre oferta formativa y aquello que se demanda (14’3%). Es muy interesante este último apunte porque, pese a no aparecer como una de las casillas predeterminadas a elegir, fue nombrado por 3 de los 21 encuestados. Argumentan que no existe formación adecuada o que, si la hay, no encaja en el horario laboral. Los empresarios parecen descartar llevar a cabo actividades formativas en el seno de su propia empresa. En cuarto lugar, se mencionó la falta de medios económicos, que en este caso presenta menor relevancia que aquella que le otorgaba el estudio de la OCDE. Finalmente, solo uno de los encuestados indicó que no tenía ningún impedimento para invertir en formación. Cabe destacar que una de las casillas predeterminadas, relativa al desconocimiento de cómo o en qué formar a los empleados, no fue seleccionada por ninguno de los encuestados, de lo que se deduce que saben lo que necesitan pero, por las razones comentadas, no pueden invertir en formación tanto como les gustaría y/o descartan implícitamente opciones tan válidas como internalizar la formación. 33 Gráfico 9. Fuente: elaboración propia. d. ¿Quién asume los costes de la formación? En lo que respecta a los stakeholders, el 90’5% de los encuestados, es decir, 19 de ellos, considera que el sector público debería ayudar a las PYMES a superar estos impedimentos para lograr invertir en formación o hacerlo en mayor medida. Los otros 2 encuestados difieren. Creen que es la empresa quien debe asumir íntegramente la inversión por ser la beneficiada. Por consiguiente, debe invertir en planes de formación alineados con sus objetivos empresariales. Por otro lado, hay unanimidad en considerar que la responsabilidad de formar a los trabajadores recae tanto en la empresa como en el propio trabajador. Cabe concluir por tanto que, como se ha venido comentando en el trabajo, es esencial la colaboración entre todos los stakeholders en este ámbito, y así lo percibe también la mayoría de los empresarios ejeanos. e. Comentarios adicionales. A continuación, me gustaría reflejar algunos de los comentarios que los encuestados hicieron sobre la inversión en formación: 1 2 3 4 12 0246810 12 Sin impedimentos Falta de recursos Oferta inadecuada Desinterés del trabajador Falta de tiempo MAYORES IMPEDIMENTOS PARA INVERTIR EN FORMACIÓN 34  Muchos cursos formativos son tan básicos y elementales que los trabajadores no aprenden realmente nada; suponen una pérdida de recursos económicos.  Las empresas grandes lo tienen más sencillo por dos razones: pueden realizar un curso a su medida aplicando economías de escala, y tienen mayores facilidades a la hora de optar a subvenciones y bonificaciones.  Se percibe un empeoramiento en la calidad de la formación profesional previa a la entrada en el mercado laboral.  Las condiciones económicas actuales no permiten tener la figura del aprendiz, realmente valorada por las PYMES.  Es la empresa quien debería asumir la inversión, siendo después bonificada por la Seguridad Social. Difiere otro encuestado, quien cree que debería asumirla, en parte, el Ministerio de Educación al abarcar la formación no solo los años escolares sino toda la vida de cada ciudadano (el aprendizaje continuo que se ha mencionado repetidamente).  La formación y la mejora continua son inherentes a la supervivencia y crecimiento de toda empresa por lo que es una de las inversiones más importantes que hay que acometer para mejorar la productividad. 3. Limitaciones de la encuesta Como limitación primordial de la encuesta, destacar la tasa de respuesta, del 21%. Esta baja participación se debe a dos factores. Por un lado, a la falta de confianza en los correos electrónicos. Por otro, a un elemento cultural acrecentado por la pandemia. Si bien es habitual no participar en cada encuesta recibida a través del correo electrónico, este hecho se acentúa a causa del hartazgo generalizado consecuencia de la inacabable pandemia por Covid-19 y su consiguiente crisis económica, que está afectando a todos los sectores y empresas pero, en mayor medida, a aquellas más pequeñas. 4. Conclusiones Se deduce de los datos obtenidos a través de la encuesta una falta de cultura empresarial. Reflejo de ello es el hecho de no plantearse la internalización del proceso formativo, o el desconocer la existencia de programas europeos que subvencionan precisamente este tipo de inversiones en formación. 35 Por otro lado, se percibe una falta de digitalización en las empresas encuestadas. No son pocas las empresas que únicamente ponen a disposición de sus potenciales clientes un número de teléfono. Si ya llama la atención que no dispongan de una página web o una cuenta de Facebook o Instagram, en un mundo tan digitalizado como en el que vivimos, todavía extraña más comprobar cómo ni siquiera tienen habilitada una cuenta de correo electrónico. En términos generales, es escasa la importancia otorgada a la formación, concretamente al reskilling. Únicamente el 38’1% de los empresarios encuestados posee una partida presupuestaria dedicada exclusivamente a formación. Asimismo, pese a que todos ellos dicen haber invertido alguna vez en formación, solo un 19% lo ha hecho a efectos de preparar a su fuerza laboral ante un cambio en el puesto de trabajo. Como se comentó en la introducción, en unos 10 o 20 años el 65% de los puestos de trabajo actuales habrá desaparecido a causa de la automatización, de manera que es muy preocupante que no estén haciéndose esfuerzos en este sentido. Por otro lado, se percibe una falta de consciencia generalizada entre el empresariado en cuanto al enorme impacto que tiene la inversión en formación en el éxito de su negocio, determinado entre otras cosas por la mejora de la productividad. La OCDE ya vislumbró este problema en 2011 cuando llevó a cabo el estudio expuesto en el apartado VII. Se fijó un reto: concienciar a las PYMES de la importancia de la formación para el éxito de su negocio. No obstante, al menos en lo relativo al caso español, no parece que se haya avanzado apenas nada en este sentido. Los empresarios, al postergar la inversión en formación en aras de no interrumpir la actividad económica, demuestran desconocer cómo la inversión inicial se ve recuperada con creces al provocar el incremento en la productividad una reducción en los costes laborales, tal y como se ha analizado en los apartados V y VI. IX. TENDENCIAS Mientras la Organización Internacional del Trabajo (2020) 49 estima que, como consecuencia de la crisis por Covid-19, unos 1.250 millones de personas están en grave 49 EY ESPAÑA y FUTURE FOR WORK INSTITUTE, 2020. Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling [en línea], p. 18. 36 riesgo de perder su empleo, el informe Learning for Life (2020) 50 opta por un enfoque más optimista y sugiere que esta pandemia puede generar una oportunidad para recuperar la economía de una forma más inclusiva y sostenible, aprovechando la rapidez con que los individuos han asumido en este periodo las innovaciones tecnológicas y las nuevas habilidades que demandan las organizaciones. De hecho, se estima que, a causa de la pandemia, consumidores y empresas han avanzado 5 años adelante en la adopción digital en el transcurso de únicamente 8 semanas. Lo que parece indudable es que la composición sectorial del empleo va a verse modificada, y muchas personas van a tener que aprender a hacer otros trabajos. En el informe de McKinsey & Company (2020) se defiende que, una vez esta pandemia llegue a su fin, nos encontraremos con tres tendencias 51 . En primer lugar, serán suprimidas todas aquellas interacciones físicas que sean evitables. En segundo, se optará por un reskilling a gran escala para dar solución a los desajustes entre oferta y demanda de talento, acentuados por la pandemia, la cual ha acelerado la tendencia hacia la mayor digitalización (lo vemos con el enorme auge del comercio online, por ejemplo). En este mismo sentido, han surgido ya plataformas digitales que pretenden regular el mercado del talento conectando a compañías que buscan empleados con aquellos trabajadores que necesitarán algún tipo de formación, como LinkedIn. En tercer y último lugar, se producirán cambios significativos en las cadenas de suministro, que, en opinión de los autores, van a experimentar una restructuración, produciéndose la relocalización estratégica de empresas, sobre todo en ciertos sectores, como el farmacéutico o el alimentario. En suma, las tendencias de cara al futuro próximo serán las siguientes: 50 RICHARDSON, E., 2020. Learning for…», cit., p. 12. 51 AGRAWAL, S., SMET, A. De, LACROIX, S. y REICH, A., 2020. «To Emerge…», cit., p. 3. 37 Figura 9. Fuente: elaboración propia. Con una visión a más largo plazo, los factores que incidirán en el mercado de trabajo serán: Figura 10. Fuente: elaboración propia. Priorizar el reskilling, la planificación estratégica de la fuerza de trabajo,y las nuevas formas de trabajo No demandar habilidades sino capacidades (lifelong learning) Buscar modalidades de aprendizaje efectivas e intuitivas (y rentables) Priorizar el aprendizaje entre compañeros, formación interna y rotación entre puestos de trabajo Concienciar a los empleados de la necesidad de reciclarse para seguir siendo empleables Carreras STEM, aquellas con mayor futuro Perfiles con estudios más especializados: formación profesional y grado+máster, los ganadores Implicación del sector público y los sindicatos en el proceso Desarrollar el liderazgo, formando a los líderes para que sirvan de ejemplo Cambios en las prefencias de los consumidores = empresas con mayor RSC Lucha por la igualdad de género en el ámbito laboral Cambios demográficos: población envejecida y movimientos migratorios Globalización del mercado laboral: más donde elegir Priorizar empleos que generen impacto positivo global (autorealización) 38 X. CONCLUSIONES El capital humano es un activo crucial para todo negocio. Financiar e implementar programas de reskilling debe ser visto como una inversión crítica para empresas, trabajadores y la sociedad en general. Quien primero sea capaz de percibir este reto como una oportunidad, logrará generar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Esto es aplicable no solo a las empresas sino también a los gobiernos, países, industrias, regiones, etc. ya que en esta carrera ganará quien logre generar una oferta extensiva del talento que se demanda. «Lo que se requiere es un enfoque de desarrollo de los colaboradores que contemple tanto la naturaleza dinámica de los trabajos como el potencial, igualmente dinámico, de las personas para reinventarse» 52 . Las empresas deben mirar al futuro y anticiparse al cambio. Dado que va a ocurrir con certeza, lo mejor es liderar el proceso. Deben incluir el reskilling dentro de su modelo de negocio como un elemento esencial para lograr una cultura de aprendizaje continuo y conformar una fuerza de trabajo resiliente y adaptable a los continuos cambios. Para ello, debe formarles no solo en habilidades sino también en capacidades. Como se ha demostrado, a los trabajadores les conviene sumarse a este proceso para experimentar una transición viable y deseable en sus puestos de trabajo. En cuanto al sector público, el mayor perjudicado en caso de que no se llevara a cabo esta revolución formativa, está claramente incentivado a sumarse a este proceso. Por ende, los stakeholders deben aunar esfuerzos con el objetivo de afrontar el reto del reskilling de manera eficaz y eficiente. Nadie debe quedar atrás. Ni aquellos trabajadores menos cualificados, ni las PYMES. Para ello, hemos visto que no solo es necesario desarrollar los mecanismos adecuados para apoyarlas y motivarlas sino también concienciarlas de la importancia de la formación para el éxito de su negocio. La inversión en reskilling es crucial y debe ser llevada a cabo cuanto antes, contemplándose la misma como lo que es: una inversión. Si bien en el momento inicial debe llevarse a cabo un desembolso pecuniario y reducirse la actividad económica a efectos de conseguir tiempo que invertir en la formación de la fuerza de trabajo, los efectos positivos generados a raíz de la inversión son numerosos. El incremento de la productividad y la disminución de la tasa de rotación y del absentismo laboral que aquella origina dan lugar a una significativa reducción de los 52 DELOITTE, 2020. «La Empresa Social…», cit., p. 72. 39 costes laborales. Asimismo, los trabajadores que participan en los procesos formativos experimentan una subida salarial y aumenta su probabilidad de ascender en el seno de la empresa, además de estar más motivados y ser más productivos. Consecuentemente, la sociedad en general se ve beneficiada y, en particular, el Estado, quien comienza a percibir mayores ingresos por el incremento de la recaudación a través de impuestos y, además, evita incurrir en aquellos gastos que se originarían si los empleados, en lugar de poder adaptar su formación al nuevo puesto de trabajo, fueran despedidos y, por consiguiente, necesitaran de la prestación por desempleo. Por otro lado, es esencial configurar dicha inversión atendiendo al modelo de negocio concreto. Debe llevarse a cabo un análisis pormenorizado de las habilidades y capacidades que requiere (y requerirá) la empresa en particular, así como el nivel formativo actual de los trabajadores, para adaptar el mismo a aquello que el entorno demanda. Como se ha expuesto en este trabajo, la modalidad de enseñanza es también relevante: no por invertir más dinero se logran mejores resultados, sino que deben combinarse diversas metodologías y modalidades de enseñanza en función de las habilidades y capacidades a desarrollar, así como al puesto de trabajo concreto, y al nivel formativo inicial de los trabajadores. En suma, pese a la falta de información y la opacidad en cuanto al retorno de la inversión, ha quedado demostrado en este trabajo no solo cuán beneficioso es en términos económicos invertir en reskilling sino también cuán necesario si se quiere solventar el acuciante problema de la brecha en las habilidades y lograr, de este modo, adecuar la oferta de talento a las características de los nuevos puestos de trabajo que van a ir surgiendo como consecuencia de la automatización, la digitalización y la IA. Me parece oportuno recordar en este punto que si bien es cierto que en unos 10 o 20 años el 65% de los puestos de trabajo actuales habrá desaparecido a causa de la automatización, los nuevos puestos que esta creará –al incrementar la productividadsuperarán en un 5’8% a los destruidos. Es por tanto primordial afrontar este reto de inmediato para que, cuando ese momento llegue, la fuerza laboral esté preparada para desempeñar con eficiencia el que será su puesto de trabajo. De lo contrario, nos encontraremos con un desajuste entre oferta y demanda de talento que desembocará, con una alta probabilidad, en empresas improductivas y elevadas tasas de desempleo, con lo que ello supone en términos económicos y sociales para un país. 40 Para finalizar, considero personalmente que la crisis generada por la pandemia por Covid-19 no debe frenar este cambio. Si bien es cierto que ha generado consecuencias devastadoras a todos los niveles, también ha originado una adaptación a lo digital sin precedentes por la rapidez con que aquella ha sido llevada a cabo. Abogo por ende por una perspectiva optimista que afronte la situación actual como una oportunidad para recuperar la economía de una forma más inclusiva y sostenible. Ahora es el momento de transformarnos en una sociedad resiliente capaz de adaptarse de modo positivo a este contexto de gran adversidad. XI. BIBLIOGRAFÍA AGRAWAL, S., SMET, A. De, LACROIX, S. y REICH, A., 2020. «To Emerge Stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now». McKinsey Insights [en línea], n. Mayo. Disponible en: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/to-emergestronger-from-the-covid-19-crisis-companies-should-start-reskilling-their-workforcesnow. CHAKMA, S. y CHAIJINDA, N., 2020. «Importance of reskilling and upskilling the workforce». Interdisciplinary Sripatum Chonburi Journal [en línea], vol. 6, n. Agosto. Disponible en: https://so04.tci-thaijo.org/index.php/ISCJ/article/view/245447. DELOITTE, 2020. «La Empresa Social en acción: la paradoja como camino hacia adelante». Deloitte Insights [en línea]. Disponible en: https://www2.deloitte.com/gt/es/pages/human-capital/articles/tendencias-capitalhumano-2020.html. DE VOS, A. y WILLIAMS, I., 2011. «Leveraging training skills development in SMEs: an analysis of East Flanders, Belgium». OECD working paper series [en línea]. Disponible en: https://doi.org/10.1787/20794797. EY ESPAÑA y FUTURE FOR WORK INSTITUTE, 2020. Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling [en línea]. Disponible en: https://www.ey.com/es_es/workforce/las-empresas-espanolas-frente-a-la-revoluciondel-reskilling. 47 Figura 8. Fuente: elaboración propia en base a los datos de Discover referenciados supra. PREFERENCIAS DE TRABAJADORES Y BUSCADORES DE EMPLEO RESPECTO AL TRABAJO 1º Buenas relaciones con los compañeros de trabajo 2º Poder compatibilizar vida laboral y familiar 3º Buena relación con el jefe 4º Oportunidades de aprendizaje y formación 5º Opciones de desarrollo profesional 6º Seguridad financiera del empleador 7º Seguridad laboral 8º Compensación económica (salario) 9º Ser apreciado en el trabajo; sentirse realizado y valorado 10º Que el trabajo sea interesante Tabla 1. Fuente: informe del WEF referenciados supra, p. 4. Inversión $7'6M en TRP ( reskilling ) $10'9M de ahorro neto + 50% salario medio participantes + 21% promociones + 0'5% retención personal - 0'4 días absentismo laboral + 144% ROI 48 Gráfico 4. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la OCDE referenciados supra. Gráfico 5. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la OCDE referenciados supra. 27 28 36 43 59 73 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Competitividad Nivel educativo Posición en el mercado Innovación Productividad Nivel de habilidades BENEFICIOS DE LA FORMACIÓN INFORMAL PARA LA EMPRESA 49 55 65 84 86 112 0 20 40 60 80 100 120 Competitividad Posición en el mercado Innovación Productividad Nivel educativo Nivel de habilidades BENEFICIOS DE LA FORMACIÓN FORMAL PARA LA EMPRESA 49 Gráfico 6. Fuente: elaboración propia en base a los datos de la OCDE referenciados supra. Gráfico 7. Fuente: elaboración propia. 0 10 20 30 40 50 Producto Operación Gestión Tecnología Cambio climático INNOVACIÓN EN LAS PYMES EN LOS 12 MESES PREVIOS Total Incremental Radical No comenzada TRABAJADORES A CARGO 0-3 personas 4 personas 6-10 personas 11-14 personas 20-25 personas 34-43 personas 50 Gráfico 8. Fuente: elaboración propia. Gráfico 9. Fuente: elaboración propia. 4 8 13 14 0 2 4 6 8 10 12 14 Reskilling Polivalente Nuevo trabajador Upskilling OBJETIVOS DE INVERTIR EN FORMACIÓN 1 2 3 4 12 0 2 4 6 8 10 12 Sin impedimentos Falta de recursos Oferta inadecuada Desinterés del trabajador Falta de tiempo MAYORES IMPEDIMENTOS PARA INVERTIR EN FORMACIÓN 51 Figura 9. Fuente: elaboración propia. Figura 10. Fuente: elaboración propia. Priorizar el reskilling, la planificación estratégica de la fuerza de trabajo,y las nuevas formas de trabajo No demandar habilidades sino capacidades (lifelong learning) Buscar modalidades de aprendizaje efectivas e intuitivas (y rentables) Priorizar el aprendizaje entre compañeros, formación interna y rotación entre puestos de trabajo Concienciar a los empleados de la necesidad de reciclarse para seguir siendo empleables Carreras STEM, aquellas con mayor futuro Perfiles con estudios más especializados: formación profesional y grado+máster, los ganadores Implicación del sector público y los sindicatos en el proceso Desarrollar el liderazgo, formando a los líderes para que sirvan de ejemplo Cambios en las prefencias de los consumidores = empresas con mayor RSC Lucha por la igualdad de género en el ámbito laboral Cambios demográficos: población envejecida y movimientos migratorios Globalización del mercado laboral: más donde elegir Priorizar empleos que generen impacto positivo global (autorealización) 52 Encuesta PYMES Ejea de los Caballeros sobre la inversión en formación 1. ¿Cuántos trabajadores tiene a su cargo? (Respuesta abierta; nº) 2. ¿Ha invertido alguna vez en su formación? (Sí / No) 3. Si ha respondido "sí", ¿con qué objetivo? (Puede marcar varias opciones, seleccionando mínimo 1 de ellas) a. Formar a un trabajador recién incorporado a la empresa para que sepa desarrollar sus funciones b. Adecuar los conocimientos del trabajador a las nuevas características del puesto (se ha quedado "desactualizado") c. Formarlo para ocupar un puesto completamente nuevo dentro de la propia empresa d. Formarlo para que sea polivalente y sepa desempeñar varios puestos de trabajo 4. ¿Tiene una partida presupuestaria dedicada exclusivamente a formación? (Sí / No) 5. Actualmente, ¿cree necesario invertir en formación (o hacerlo en mayor medida)? (Sí / No) 6. ¿Cuáles son, en su caso, los mayores impedimentos para invertir en formación? (Puede marcar varias opciones, seleccionando mínimo 1 de ellas) a. Falta de medios económicos b. Los trabajadores no quieren formarse c. Si formara a mis trabajadores, tendría que parar o reducir la actividad económica d. No sé muy bien en qué o cómo formarles para que la inversión sea rentable e. Otra (respuesta abierta) 7. ¿Considera que las PYMES tendrían que recibir ayuda del sector público para efectuar este tipo de inversión? (Sí / No) 8. ¿Es responsabilidad del trabajador mantenerse "actualizado"? (Sí / No / Responsabilidad compartida entre empresa y trabajador) 9. ¿Ha oído hablar alguna vez del término "reskilling"? (Sí / No) 10. ¿Desea comentar algo adicional al respecto de la inversión en formación? (Quién debería asumir el gasto; si una gran empresa lo tiene más sencillo y por 53 qué; si cree que hay partidas más importantes a las que dedicar dinero; etc.) (Respuesta abierta) 54