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"Estudio cualitativo sobre el impacto del alineamiento de la estrategia entre diferentes niveles de la organización en la función y rendimiento de compras: estudio de un caso” Autor: Cristina Pérez Porcar Ingeniería Industrial Centro Politécnico Superior Septiembre de 2010 Director: Desirée Knoppen. Profesora e investigadora en Zaragoza Logistic Center Ponente: María Jesús Sáenz. Profesora titular. Departamento de Ingeniería de Diseño y Fabricación. Área de Ingeniería de Proyectos. 2 Dedicatoria El esfuerzo realizado a lo largo de todos estos años y que este proyecto culmina es gracias al apoyo incondicional que me has dado y que tendré presente toda mi vida. Siempre has tenido la ilusión de ver en mí una Ingeniera Industrial y de que llegase este momento que tanto te orgullecería. Por ello te lo dedico a ti, mamá. 3 RESUMEN "Estudio cualitativo sobre el impacto del alineamiento de la estrategia entre diferentes niveles de la organización en la función y rendimiento de compras: estudio de un caso” El proyecto desarrolla una investigación según la metodología de estudio de caso de Yin sobre la función de compras y estrategia implementadas en la empresa de estudio. La investigación se inicia con el marco teórico, una de las partes más importantes, que condensa la literatura existente referente a la función de compras y estrategia. Este proceso conlleva emplear mucho esfuerzo y dedicación que posteriormente define una línea de investigación correcta y detallada. A continuación interviene la parte empírica del estudio, donde la realización de las once entrevistas semiestructuradas a diferentes cargos de la organización dota al proyecto de gran cantidad de información relevante. Las entrevistas fueron grabadas con una duración media de una hora y posteriormente fueron transcritas para facilitar la captación de toda la información posible. Con toda la información recopilada, tanto teórica como empírica, se procedió a sintetizarla según la línea de investigación diseñada anteriormente. Esta disposición de la información permitió un análisis a través de matrices que contrastaban los datos claramente. El análisis minucioso fue otro de los puntos clave de la investigación que proporcionó respuestas a las preguntas de la investigación planteadas. El estudio concluye afirmando que la estrategia de compras está influenciada por la estrategia corporativa y categórica, y por la cadena de suministro, proveedores y clientes. La influencia de la estrategia corporativa implica un alineamiento de estrategias de los niveles superiores hasta el nivel de unidad de negocio donde las particularidades de éstas implican estrategias distintas. El alineamiento categórico tiene mayor o menor importancia dependiendo de la categoría (servicios/componentes) y del mercado atendido (proyectos/productos). La dedicación de esfuerzos para el alineamiento categórico es conveniente sólo en los casos significativos. Por otro lado, es fundamental definir los objetivos y mediciones de acuerdo a las mejores estrategias categóricas para analizar cómo obtener la máxima productividad y eficiencia categórica y estudiar si es necesario asignar más recursos a una categoría dada. En la cadena de valor, las relaciones con los proveedores a largo plazo implican el alineamiento con la estrategia corporativa para integrarse en el proceso y así obtener ventajas de ella. Al final, se trata de mejorar la flexibilidad y agilidad en la empresa para lograr una ventaja competitiva a través de la función de compras. 4 ÍNDICE Dedicatoria ___________________________________________________________ 2 RESUMEN ____________________________________________________________ 3 1. INTRODUCCIÓN _________________________________________________ 6 2. MEMORIA _____________________________________________________ 10 Capítulo 1. MARCO TEÓRICO _________________________________________________ 10 1.1. Función de compras y gestión de suministro ____________________________________ 10 1.1.1. Concepto de la función de compras__________________________________________ 10 1.1.2. Categoría ______________________________________________________________ 13 1.2. Cadena de valor ___________________________________________________________ 15 1.2.1. Relación con los proveedores ______________________________________________ 15 1.2.2. Participación del proveedor en el desarrollo de nuevos productos. _________________ 16 1.3. Función de compras y estrategia empresarial ___________________________________ 19 1.3.1. Proceso estratégico ______________________________________________________ 19 1.3.2. Alineamiento ___________________________________________________________ 22 1.4. Rendimiento de compras ___________________________________________________ 24 1.4.1. Medición de las actuaciones en compras y cadena de suministro __________________ 24 1.4.2. Impacto de la función de compras en el rendimiento de la empresa ________________ 25 Capítulo 2. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN _________________________________ 27 2.1. Introducción a la empresa ___________________________________________________ 27 2.2. Función de compras y gestión de suministro ____________________________________ 28 2.2.1. Comparación entre categorías ______________________________________________ 30 2.3. Proveedores______________________________________________________________ 33 2.3.1. Cliente interno __________________________________________________________ 35 2.4. Función de compras y estrategia _____________________________________________ 36 2.4.1. Proceso estratégico ______________________________________________________ 36 2.4.2. Alineamiento ___________________________________________________________ 39 2.5. Rendimiento _____________________________________________________________ 41 Capítulo 3. ANÁLISIS ________________________________________________________ 43 3.1. Servicios VS Componentes __________________________________________________ 43 3.2. Proyectos VS Productos_____________________________________________________ 44 3.3. Proveedores______________________________________________________________ 45 3.4. Alineamiento _____________________________________________________________ 46 3.5. Ventaja competitiva _______________________________________________________ 48 Capítulo 4. RESPUESTAS DE LA INVESTIGACIÓN __________________________________ 50 Capítulo 5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO _______________________________________ 57 Capítulo 6. LIMITACIONES ___________________________________________________ 59 Capítulo 7. RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA. _____________________________ 61 3. CONCLUSIONES _________________________________________________ 63 Anexos _____________________________________________________________ 64 Anexo 1. Guía de la entrevista. _______________________________________________ 64 5 Anexo 2. Matriz Estrategia. __________________________________________________ 66 Anexo 3. Matriz comparación categórica. _______________________________________ 71 Bibliografía __________________________________________________________ 76 Introducción 6 1. INTRODUCCIÓN Tradicionalmente la compra ha sido considerada un departamento de servicio. La globalización del mundo empresarial ha causado una competición entre las organizaciones cada vez más exigente. La tendencia del S.XXI de la dirección estratégica es conseguir organizaciones muy flexibles para afrontar grandes cambios y ser innovadoras estratégica y organizativamente. En los últimos años, las empresas deben combatir a través de la flexibilidad y la eficiencia, un punto donde la cadena de suministro es altamente influyente. La función de compras se está convirtiendo en una de las claves decisivas dentro de la organización. Hay muchos estudios de compras genéricos pero las investigaciones existentes sobre la estrategia categórica y la diferenciación de tipos de categoría son limitadas. Este proyecto añadirá un esfuerzo de investigación global en el área de las compras. Esta es la razón que nos ha llevado a la realización de este proyecto para estudiar cómo la naturaleza estratégica de las compras y su alineamiento con la estrategia corporativa puede hacer a la función de compras más eficiente. Además se analizará el papel fundamental de la función de compras dentro de la cadena de suministro especificando la formulación y el alineamiento estratégico para diferentes clases de productos comprados. Los resultados de la investigación proporcionarán un valioso entendimiento de la función de compras como parte vital de una empresa. Este proyecto ofrece el desarrollo de un estudio de caso consistente en analizar cómo impacta el alineamiento de diferentes niveles de la estrategia de la empresa en la función y rendimiento de compras. Los objetivos para conseguir este propósito son:  Conocer la estrategia a todos los niveles y de qué manera la estrategia corporativa se despliega hasta el nivel categoría o familia de producto.  Averiguar cuáles son los objetivos en cada nivel y cómo se definen para lograr el éxito del nivel superior en la función de compras.  Examinar las relaciones con el cliente y el proveedor para conocer cómo interactúa la función de compras en la cadena de valor.  Estudiar la evaluación e influencia de la función de compras en el rendimiento de la empresa. El proyecto colabora en un proyecto de investigación sobre la función de compras de diferentes empresas a nivel internacional. El proyecto se realiza en el Zaragoza Logistics Center (ZLC), Centro Internacional de Formación e Investigación. Se encuadra dentro de un proyecto de investigación internacional llamado International Purchasing Survey (IPS1 1 Más información en www.ipsurvey.org. ). El marco global es un marco en el que participan 14 universidades de 10 países alrededor del mundo, desde Estados Unidos y Canadá, a varios países de Europa (p.ej.: Alemania, España, Italia, Suecia, etc.). Paralelamente a este proyecto, el IPR Introducción 7 realiza un estudio cuantitativo cuyo objetivo es establecer una base de datos común relativa a la función de compras y aprovisionamiento mediante el análisis estadístico de encuestas realizadas a las diferentes empresas colaboradoras. De momento, cuenta con un total de 550 respuestas. Para ello se ha diseñado una encuesta internacional de la función de compras. Este análisis estadístico trata de cuantificar la estrategia corporativa y el alineamiento de los diferentes niveles organizativos, es decir, cómo está relacionada la estrategia de compras con la estrategia general, bajando hasta el nivel de la categoría. También se habla de familias de producto o categorías de producto. El IPS está estudiando 3 niveles estratégicos: corporativo, de compras y categórico; que cubren grupos específicos de productos comprados como materias primas. A nivel categórico puede ser interesante alinear la estrategia. Desde el punto de vista del proveedor, el tema del alineamiento toma una perspectiva diferente. La naturaleza de la relación con el proveedor es diferente (si se trata de servicios o componentes). El objetivo es poder comparar el estudio cualitativo y cuantitativo para reforzar las teorías y/o resultados que se obtengan. El proyecto se ha desarrollado en ZLC con la colaboración de una empresa. Ésta ha sido seleccionada entre todas las empresas españolas que han participado en el IPS. Se ha elegido esta empresa en concreto para realizar el estudio de caso debido a la relevancia de la empresa en el sector, su volumen total de compras supone un 22% del volumen total de facturación del sector, además de la accesibilidad y colaboración ofrecida. Por motivos de confidencialidad no se puede mencionar el nombre de la empresa, ofrecer datos específicos o dar referencias de forma detallada que pueda dar lugar a su reconocimiento. Así, se ha tratado las menciones a la empresa durante el proyecto de forma genérica pero con la descripción suficiente para que se conozcan las particularidades del ámbito donde desarrolla su actividad y la forma en que lo hace. La compañía pertenece a un grupo internacional de empresas constituído por 430.000 personas en más de 150 países de todo el mundo. A nivel de España, el estudio de caso se realiza en una parte distintiva del grupo. La empresa se dedica a la realización de trabajos de ingeniería, desde su investigación hasta su comercialización y mantenimiento, en áreas relacionadas con la electricidad, electrónica, mecánica, obra civil, tratamiento de aguas y contra incendios y tratamiento de información. La función de compras goza de especial importancia dentro de la empresa debido al amplio rango de actividad que tiene y la relevancia de la empresa en su mercado de competencia. Está considerada entre las mejores empresas de su mercado. El proyecto se ha realizado aplicando la metodología del estudio de caso de Yin (Yin, 2003). Se considera la estrategia más apropiada para el tipo de investigación debido a que es una herramienta para estudiar procesos de dirección y organización y relaciones en una organización. La investigación trata de indagar sobre la manera de desarrollar la función de compras en la empresa y las razones de hacerlo de ese modo. Introducción 8 Esto obliga a plantear preguntas del tipo cómo y porqué características de un estudio de caso exploratorio. Además, los procesos de la empresa son eventos contemporáneos. La principal fortaleza de un estudio de caso es su habilidad para tratar con una gran cantidad de evidencias, en este proyecto serán documentos y entrevistas. Es un camino de investigar tópicos empíricos siguiendo un conjunto de procedimientos predefinidos especialmente útil cuando las características entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes. La investigación de un estudio de caso soluciona las situaciones diferentes técnicamente en las cuales habrá más variables de interés que puntos de información. El estudio de caso es un método de investigación que permite conocer las características más significativas de una organización. Este estudio de caso es un estudio cualitativo que se desarrolla según cuatro fases. La primera se corresponde con un planteamiento de las cuestiones que se desean indagar; la segunda con la recogida de información a través de un estudio bibliográfico y una parte empírica en la que se desarrollarán una serie de entrevistas (ver Anexo 1); la tercera, el análisis de toda la información recogida y por último, la redacción del caso. El estudio bibliográfico pretende conocer de forma genérica la estrategia y función de compras en una empresa. A partir de éste, se diseñan una sucesión de entrevistas semiestructuradas que se hacen a varios cargos dentro de la compañía con el objetivo de conocer la estrategia a diferentes niveles, el proceso de compra, la cadena de valor y la relación con los proveedores en el ámbito de estudio. A continuación, se analiza la estrategia de compras a diferentes niveles, es decir, desde la estrategia corporativa hasta la estrategia operativa. Seguidamente se estudia la alineación de las diferentes tácticas. A su vez se examina la función de compras en la cadena de valor del producto y servicio, haciendo especial hincapié en la relación con los proveedores. El primer paso fue la búsqueda bibliográfica para condensar la teoría existente relacionada con este proyecto. A partir de aquí se definieron las preguntas que la investigación intentará responder. Se diseñó una entrevista que se adecuaba en función del cargo de la persona que se entrevistaría pero siempre sobre la misma base, con objeto de conocer la empresa y más profundamente el tema de estudio. Entre octubre y noviembre se realizaron un total de once entrevistas a responsables de compras, directores de compras, directores financieros, etc. que trabajan en esta parte de la empresa. Se trascribieron las entrevistas para analizarlas en profundidad. A partir de ahí, se describió el caso y se analizó utilizando diferentes matrices comparativas. Finalmente una vez realizado el proyecto surgirá un informe final a la empresa y Introducción 9 posiblemente un artículo técnico basado en las conclusiones y análisis del estudio de caso. La investigación es una labor importante en todos los campos de la ingeniería industrial porque es un modo de que la sociedad avance. Los ingenieros industriales aportan grandes avances a ella gracias a que su formación cubre muchas materias y permite tener una disposición abierta de la sociedad industrial actual. En las empresas, la organización industrial goza de un amplio camino por recorrer debido a que hasta sólo hace unos años la empresa se centraba en aspectos técnicos puramente. Este proyecto representa la combinación de estas dos ideas, investigación y organización industrial. Siguiendo con esta introducción, este proyecto contiene 3 secciones principales. La primera se corresponde con esta introducción, la segunda con la redacción del estudio de caso y la tercera con las conclusiones. En el estudio de caso, el primer apartado es la revisión de la literatura o marco teórico donde se agrupan las principales ideas de diversos autores sobre los temas del proyecto. En el segundo apartado, se ha sintetizado toda la información recopilada. A continuación, se analiza esta información en la tercera sección. Seguidamente, se procede a contestar las preguntas planteadas en la investigación. En la última parte del estudio de caso, aparecen las limitaciones y conclusiones del estudio, así como unas recomendaciones propuestas para la empresa. Para concluir el proyecto, se presentan las conclusiones y sucesivamente los anexos y la bibliografía. Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 16 Las verdaderas ganancias de una relación de colaboración con los proveedores (además de ahorros en los costes totales) es compartir el conocimiento. Se consigue cuando la tecnología, los especialistas y la experiencia fluyen entre la cadena de suministro, convirtiéndose en una ventaja competitiva. Este valor en el mercado es difícil de imitar y sostenible (Cousins & Spekman, 2003). Las relaciones deben ser vistas como un proceso organizativo interno y externo y como una entidad. Es esencial que las empresas enfoquen el proceso de relación como una salida definida de formas diversas dependiendo del valor añadido que les quiera dar la empresa. Se debe enfocar en un producto o servicio y no en la organización en general. La empresa tiene que reconocer las relaciones que tiene y las que requiere, basándose en el escenario del caso de negocio. Una vez identificadas estas relaciones las empresas pueden tomar decisiones estratégicas o dejarlas como están (Cousins, 2002). Se espera que compras y aprovisionamiento representen un papel creciente en los esfuerzos sostenibles de la empresa, muchos de los cuales involucran profundamente a los proveedores. Los compradores deberán tomar decisiones adecuadas en base a consideraciones sostenibles porque su importancia aumenta (Monczka et al., 2009 ). Las compras no darán necesariamente una ventaja competitiva, pero son capaces de conseguir una relación adecuada. Empresas que alinean su estrategia corporativa y de aprovisionamiento lograrán unas exitosas relaciones de colaboración a largo plazo. Si las compras son vistas como “estratégicas” dentro de la organización, esto le permitirá recibir los recursos y capacidades para formar y gestionar una relación de colaboración (Cousins & Spekman, 2003). 1.2.2. Participación del proveedor en el desarrollo de nuevos productos. De esta amplia base de investigaciones rigurosas a lo largo del tiempo (Thomas, 2009), ha permitido informar y sintetizar las investigaciones en un modelo de factores que afectan al éxito de la participación del proveedor en el desarrollo de nuevos productos, ver Figura 1. El análisis identifica un conjunto de factores que afectan al éxito de los proyectos cuando el proveedor participa. Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 17 Figura 1. Factores que afectan al éxito de involucrar al proveedor (Thomas, 2009). Este modelo integra los descubrimientos a través de métodos cualitativos en profundidad y cuantitativos a gran escala. La extensa lista de factores de éxito están organizados en tres grupos principales: (1) selección de proveedores; (2) desarrollo y adaptación de la participación del proveedor; y (3) capacidades del cliente interno. Estos factores impactan en las actuaciones medidas por reducir el tiempo al mercado, mejorar la calidad del producto y reducir costes de desarrollo y producto. El primer factor hace referencia al proceso de selección de proveedores. La necesidad de involucrarlos cuanto antes es apoyada por muchas de las investigaciones discutidas (p.ej. (Bidault et al., 1998); (Takeishi, 2001)) y su implicación en la participación en el paso de concepto o durante los estudios iniciales de viabilidad. Sin embargo, se trata de involucrar sólo a proveedores de partes que representan un alto valor y complejidad (p.ej. (Clark & Fujimoto, 1991); (Kamath & Liker, 1994)). Estos deberán ser seleccionados y evaluados de acuerdo a sus capacidades de innovación y complementariedad ( (Hartley et al., 1997); (Petersen et al., 2005)). El segundo factor es la necesidad para el desarrollo y adaptación de la relación del proveedor. Aquí se incluyen un rango de factores referidos al proceso a largo plazo de la integración entre clientes y proveedores, entendido como un entrenamiento compartido (Ragatz et al., 1997), confianza mutua y responsabilidad ((LaBahn & Krapfel, 2000);(Walter, 2003); (Song & Benedetto, 2008)), riesgos y recompensas compartidas (Ragatz et al., 1997), objetivos de actuación acordados y medición ( (Petersen et al., 2005); (Van Echtelt et al., 2008)), y representación del proveedor en el equipo de desarrollo del nuevo producto del cliente ( (Imai et al., 1985); (Ragatz et al., 1997); (Petersen et al., 2003)). Estos factores de relación específicos son Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 18 frecuentemente desestimados por directores, pero han sido identificados como críticos a lo largo del rango de estudios examinados (Thomas, 2009). El tercer factor involucra las capacidades internas del cliente. La investigación ha enfatizado dos factores internos en particular: compromisos de la alta dirección (Ragatz et al., 1997) y la coordinación multifuncional interna ((Takeishi, 2001); (Hillebrand & Biemans, 2004)). La necesidad de considerar factores internos dentro de la compañía del cliente sugiere que la habilidad para gestionar las relaciones con el proveedor empiecen por el desarrollo de la habilidad para dirigir relaciones multifuncionales internas. Los procesos del cliente interno necesitan ser desarrollados para asegurar que los proveedores son seleccionados y evaluados en la base correcta, la confianza se mantenga y las relaciones comprometidas del proveedor permitan involucrarlo. Petersen (Petersen et al., 2005) recomendó que el proceso de selección del proveedor debería enfatizarse complementariamente con las capacidades y cultura del proveedor. Esta recomendación está en concordancia con Thomas (Thomas, 2009), subrayó la importancia de involucrar al proveedor en acordar medidas técnicas y objetivos, especialmente en el caso de proveedores gray-box6 El objetivo es conocer mejor el proceso de decisión de producir o comprar para los directores, proporcionando evidencias empíricas sobre qué factores realmente importan para las diferentes clases de objetivos de actuación. Otras variables como características parciales y capacidades de operación del proveedor tienen mayor actuación que impactan en la funcionalidad del producto que las estrategias de participación con el proveedor ( (Mandar et al., 2009), (Thomas, 2009)) pero aquí se trata de indagar sobre las relaciones con el proveedor y no de comparar su impacto con otras acciones. . Pregunta 2 para la investigación empírica: La relación con los proveedores, ¿se incluye en la estrategia? ¿De qué manera? 6 Denominan proveedores gray-box a aquellos en los que se conoce parcialmente su proceso de trabajo, es decir, la relación completa entre las entradas y salidas del proveedor se desconoce. Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 19 1.3. Función de compras y estrategia empresarial La función de compras debe satisfacer las necesidades de la organización. De esta manera, ayuda a conseguir los objetivos estratégicos definidos por el máximo responsable de la empresa en base a la estrategia deseada y siempre logrando la satisfacción del cliente final. 1.3.1. Proceso estratégico El proceso estratégico empieza por definir la estrategia al nivel más alto de la organización, es decir, formular las estrategias corporativas por el presidente ejecutivo, considerando las fortalezas competitivas de la organización, las unidades de negocio y las capacidades funcionales, objetivos del mercado, presión competitiva y requerimientos del cliente y tendencias macroeconómicas. Los objetivos corporativos enfocados a conseguir la estrategia corporativa son definidos por el presidente ejecutivo, CEO7 A partir de aquí, se define la estrategia funcional de la unidad de negocio de la cual emerge la mayor parte de productos y servicios comprados por la unidad de negocio. Esto se convierte en objetivos de la función de compras. La estrategia de la unidad de negocio actúa como conductor para las estrategias de la función de compras y el resto de departamentos de la unidad de negocio. , ejecutivos funcionales y la junta de directores. Las estrategias de la función de compras a menudo se aplican a categorías. A nivel de categoría deberían emerger un conjunto de estrategias más detalladas que alcanzan el nivel más bajo de desarrollo de la estrategia. Resumiendo el proceso descrito, la dirección estratégica de la función de compras se deriva de objetivos corporativos y del proceso de desarrollo estratégico de la unidad de negocio. Una vez la gestión de suministro ha identificado un conjunto de objetivos en los niveles generales éstos se deben lograr. En este proceso de desarrollo de la estrategia se diferencian cuatro niveles: i. Estrategias corporativas. Estas estrategias hacen referencia a la definición del negocio en el cual la compañía desea participar y a la adquisición y asignación de los recursos a estas unidades de negocio. ii. Estrategias de la unidad de negocio. Estas estrategias se refieren a las características de cada negocio y su enlace con la estrategia corporativa; además de la base en la cual la unidad de negocio logrará y mantendrá una ventaja competitiva dentro de una industria. 7 CEO, Chief Executive Officer o Director Ejecutivo. Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 20 iii. Estrategias de función de compras. Estas estrategias son parte de un nivel de desarrollo estratégico llamando estrategias funcionales. Especifican cómo la función de compras apoyará a la estrategia a nivel de negocio competitiva deseable; y complementará otras estrategias funcionales (p.ej.: marketing y operaciones). iv. Estrategias de categoría. Estas estrategias especifican cómo un grupo de trabajo desarrollará la estrategia determinada para que cada categoría que sea comprada, consiga los objetivos que apoyarán a la función de compras, unidad de negocio, y por último, a la estrategia a nivel corporativo. A diferencia de la clasificación anterior, Michael E. Porter (Porter, 1985), distingue tres niveles de la estrategia: estrategia global o corporativa, estrategia de negocio y estrategia funcional. La estrategia global se encarga de la relación básica de la empresa con su entorno, de la orientación global de la empresa y de la orientación de su desarrollo futuro. Las estrategias de negocio son necesarias en empresas multiactividad y se refieren a cómo competir mejor en cada uno de los negocios. Por último, las estrategias funcionales sirven como nexo de unión entre estrategia global y planes específicos, tratar de cómo utilizar mejor los recursos en cada área funcional y se pueden clasificar en estrategias de producción, comerciales, financieras, etc. A partir de una estrategia a nivel de negocio se puede obtener ventaja competitiva. Las estrategias de integración de la cadena de suministro ocurren cuando los planes estratégicos corporativos son efectivamente convertidos en cascada hasta objetivos específicos de la función de compras y categoría, a través de iteraciones planeadas en pasos. Este proceso de desarrollo estratégico es integrado porque los ejecutivos de las unidades de negocio y los ejecutivos de la función de compras proporcionan directamente información durante el desarrollo de la estrategia corporativa (véase Figura 2). Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 21 Figura 2. Proceso de desarrollo estratégico integrado. Adaptado de (Monczka et al., 2009 ). Continuando con lo anterior, Paul D. Cousins (Cousins, 2002) considera estratégico el proceso de aprovisionamiento (o la función de compras en este caso) y sugiere el modelo conceptual del proceso de aprovisionamiento (véase Figura 3) que se adaptaría a un modelo de la función de compras estratégicas. El modelo consiste en definir la estrategia más adecuada en base al equilibrio de las cinco dimensiones clave. Figura 3. Rueda de aprovisionamiento estratégico (Cousins, 2002). Además Paul D Cousins junto a Robert Spekman(Cousins & Spekman, 2003), consideran necesario entender qué presiones tiene la organización y cómo reaccionará ante ellas para que la función de compras sea estratégica. En este punto vuelven a Proceso de desarrollo estratégico integrado Mejora continua Objetivos de las unidades de negocio Estrategia de compras y gestión de suministro Objetivos de compras y gestión de suministro Objetivos corporativos Sistema de medición de actuaciones Revisión de la medición de actuaciones Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 22 coincidir con Monczka que anteriormente comentaba que para desarrollar la estrategia corporativa había que considerar las presiones competitivas. Son dos modelos similares coincidentes en varios aspectos, sin embargo, el primero está más enfocado a la integración de la estrategia y el segundo a los puntos importantes para que la función de compras sea estratégica. Una vez planteadas las estrategias a diferentes niveles es importante alinearlas, especialmente prestando atención a la estrategia de la función de compras, para que todas vayan en la misma dirección y con el mismo objetivo final. 1.3.2. Alineamiento El modelo de alineamiento estratégico propuesto por Cousins & Spekman (ver Figura 4), muestra la importancia de alinear estrategias. En su estudio, se observa claramente que la mayoría de empresas se enfoca en el alineamiento del primer nivel e ignora el segundo nivel del modelo, es decir, la medición de las actuaciones y características y competencias del alineamiento. La relevancia del desarrollo de los sistemas de medida de actuación y las características es idéntica a la de las competencias de los individuos involucrados dentro del procedimiento para conseguir el buen alineamiento. Figura 4. Modelo de alineamiento estratégico(Cousins & Spekman, 2003). Además del mismo estudio en el que se comparaban dos investigaciones realizadas en US y UK (Cousins & Spekman, 2003), se deriva que a mayor colaboración con los proveedores, mayor es el grado de alineamiento de la estrategia requerido. Concluyen el artículo exponiendo primero que la integración de la estrategia de compras con la estrategia corporativa es mayor en las industrias de manufactura de productos, seguidas de las de servicios y por último las de procesos; segundo que existen mayores niveles de integración e influencia en las compañías que seguían una relación colaborativa y a largo plazo; y tercero que los objetivos estratégicos clave de la relación de colaboración son: reducción de costes, mejora de la calidad, desarrollo de las relaciones y reducción tiempo de entrega. Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 23 El trabajo de IMP, Industrial Marketing and Purchasing Group, ((Williamson, 1975); (Ring & Van De Ven, 1992)) ha tenido un efecto creciente en cómo los académicos ven la estrategia de las relaciones, indicando que las relaciones entre empresas son altamente complejas y están interrelacionadas a través de varios niveles de la jerarquía de suministro. Según la investigación de CAPS Research, the Institute for Supply Management (ISM), and A.T.Kearney, Inc. (Carter et al., 2007); las misiones y metas futuras de las compras y aprovisionamiento serán más extensas y estarán más alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa. El enfoque futuro será en varias áreas de actuación de la cadena de suministro incluyendo las siguientes: mejorar la base de proveedores; involucrar a los proveedores en el desarrollo de nuevos productos o procesos; identificar y mitigar el riesgo de suministro (p.ej.: volatilidad del precio, interrupción del suministro principal, financiar a los proveedores con problemas, impactos negativos en la sostenibilidad y el ambiente, protección de la propiedad intelectual, etc.) y mejorar la gestión de costes en diferentes áreas (aprovisionamiento externo/interno, artículos estandarizados, disminución de la complejidad). Pregunta 3 para la investigación empírica: ¿Cuáles son las estrategias a cada nivel, es decir, a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio, a nivel de la función de compras y a nivel categoría? Pregunta 4 para la investigación empírica: ¿Las estrategias de los diferentes niveles están alineadas? Pregunta 5 para la investigación empírica: ¿La importancia del alineamiento afecta más a unas categorías que a otras? ¿A cuáles? Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 24 1.4. Rendimiento de compras La función de compras requiere medidas que reflejen su habilidad para conseguir los objetivos corporativos y funcionales, esto significa un énfasis reducido en medidas puramente de eficiencia y un gran énfasis en medidas de efectividad (p.ej.: involucrar al proveedor lo más pronto posible en el diseño de producto, actuaciones para obtener resultados directos de los esfuerzos de desarrollar al proveedor, sugerencias de mejoras del proveedor, etc.). 1.4.1. Medición de las actuaciones en compras y cadena de suministro Parte de una propuesta de medición de las compras y de la cadena de suministro consistiría en seguir un proceso sistemático para maximizar resultados y conseguir el propósito de alineamiento vertical y horizontal. La Figura 5 ilustra el proceso. En la figura se indican como los objetivos de la compañía conducen a estrategias específicas, por ejemplo, producir a bajo coste o ser líderes en tecnología. Estas estrategias corporativas deberían por tanto conducir a objetivos y estrategias específicas apropiadas para las compras y cadena de suministro. Existen cientos de mediciones para la función de compras y la cadena de suministro. Para reducir el extenso número de medidas se desarrollan unas actuaciones de medición de categorías. La mayor parte de las medidas para la función de compras y la cadena de suministro se clasifican en unas de las siguientes categorías: • Actuación de precio Figura 5. Integración de los elementos (Monczka et al., 2009 ). Capítulo 1. Marco Teórico. Memoria 25 • Coste de efectividad • Ingresos • Calidad • Tiempo/Envío/Responsabilidad • Tecnología o innovación • Ambiente físico y seguridad • Recursos y gestión de la cadena de suministro integrada • Administración y eficiencia • Gobierno y sociedad • Satisfacción del cliente interno • Actuación de los proveedores • Actuación estratégica 1.4.2. Impacto de la función de compras en el rendimiento de la empresa En la mayoría de las industrias, compras debe cambiar su visión de la medición de una función de apoyo administrativa a una función que represente el nivel del valor estratégico añadido (Monczka et al., 2009 ). Generalmente, los departamentos de compra se miden a través del tiempo de entrega, la calidad y los defectos. Si una función se mide tácticamente, las personas involucradas en ella se comportarán tácticamente. Si una empresa desea un comportamiento estratégico se deberá medir en el mismo contexto (Cousins & Spekman, 2003). De acuerdo a estos autores, para cambiar de una perspectiva operacional a una estratégica, el sistema de medición y evaluación de compras también debe cambiar. Los indicadores de actuación de compras estratégicas están enfocados más estratégicamente y externamente que los indicadores de actuación tradicionales. Se especifican en términos de objetivos generales de compras en vez de en términos de una actividad específica debido a que el énfasis varía de indicadores estrictos de actuaciones de personal o eficiencia a cómo de bien la función de compras ayuda a las metas y objetivos de la gestión de la base de proveedores estratégicos. Notar que estas medidas son una combinación de actividades y resultados. Todos estos indicadores están referidos a los proveedores, la compra y la estrategia (ver Tabla 1). Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 32 servicios empieza por elegir los proveedores y continuar con las negociaciones. Los proveedores anteriormente han sido clasificados por sectores y regiones y se intenta mantener una relación a largo plazo, es decir, convertirse en partners. Dependiendo de la unidad de negocio, las especificaciones para buscar proveedores y la selección final del proveedor las define el jefe del proyecto, entre varios departamentos o el departamento de compras. Uno de los temas más influyentes es el plazo. A diferencia de los servicios, la estrategia en proyectos para los componentes se inicia obligando a competir a los suministradores, siendo muy importante el coste y no tanto el plazo de entrega porque suele ser pequeño. Las especificaciones se definen por una sola persona y se las envía a compras. Si se trabaja por productos, los servicios prácticamente son irrelevantes y con los componentes se intenta conseguir agilidad en la respuesta de las fábricas. La estrategia de componentes está definida en líneas generales por el departamento de ventas porque normalmente deciden lo que se venderá. De forma genérica, se aprecia que la estrategia categórica es diferente para servicios y componentes. En servicios se busca más una base de datos de proveedores adecuada y relaciones colaborativas (partners); y en componentes se buscan precios bajos. ESTRATEGIA Servicios Componentes Proyecto • Elección de proveedores e inicio de estrategias de negociación. • Clasificación de proveedores clasificados según actividad y localización. • Cumplimiento del plazo y necesidades del proyecto. • Relaciones a largo plazo e integración (partners). • Decisión interdepartamental conjunta de las necesidades. • Competición de los proveedores si están definidos en el proyecto. • C lasificación de proveedores menos crítica. • Coste. • D ecisión interdepartamental conjunta de las necesidades. Producto • Respuesta ágil de las fábricas. • Preparación y decisión de lo que se venderá por el departamento de ventas. Tabla 3. Estrategia categórica: Mercadovs.Categoría. El cuarto aspecto de la comparación fue la clasificación de proveedores. En servicios se intenta conseguir proveedores estratégicos según varias pautas y trabajar con ellos (homologarlos, evaluarlos, etc.). En componentes, aunque tienen clasificados a los proveedores no son tan exigentes porque normalmente se basan en obtener los precios más bajos posibles. Además, la relación con los proveedores es más sencilla porque la mayor parte son proveedores internos. Respecto a las relaciones con los proveedores en la categoría de servicios, se trata de establecer relaciones duraderas, desarrollar proveedores, establecer contratos Marco. Esto se implementa con herramientas como el click4supplier, clasificaciones ABC, etc. Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 33 El último aspecto fue el rendimiento. Unas opiniones estaban a favor de los componentes y otras de los servicios. A favor de los componentes está la clara definición y especificación de ellos y en contra que el precio ya viene fijado por la propia empresa. Siempre hay beneficio pero en menor medida que si se tratara de un suministrador ajeno. Respecto a los servicios, resulta más difícil conocer cuál será el beneficio y el rendimiento porque la previsión de horas de trabajo dedicadas al proyecto no es precisa y tampoco se conoce a priori las ganancias del proyecto. Sin embargo, el trabajo con proveedores externo posibilita conseguir grandes o pequeños márgenes de beneficios. Servicios Componentes IMPORTANCIA CATEGÓRICA • Más importantes. • Mayor volumen de subcontratación en las divisiones de proyectos que en las de producto. • En proyectos volumen de servicios aproximadamente igual al volumen de componentes. RIESGO DE SUMINISTRO • Mayor riesgo relacionado con plazos, horas y evaluación de costes. • Sin demasiado riesgo. ESTRATEGIA CATEGÓRICA • Base de datos adecuada de proveedores y relaciones (partners). • Precios bajos. CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES • Conseguir proveedores estratégicos según varias pautas y trabajar con ellos (homologarlos, evaluarlos, etc.). • Clasificaciones no tan exigentes basadas en precios bajos. • Menor importancia: Volumen mayoritario procedente de proveedores internos. RELACIÓN DE PROVEEDORES • Relaciones duraderas, desarrollar proveedores, contratos Marco, etc. • No es tan exigente. RENDIMIENTO • Impreciso, pudiendo superar al de componentes. • Previsible. Tabla 4. Comparación categórica. 2.3. Proveedores La tendencia general en la organización es intentar crear alianzas y ser partners de sus proveedores. Estas alianzas son posibles llevarlas a cabo porque la empresa tiene una meta común con los proveedores: abaratar costes para ser más eficientes. El CFO remarca esta idea de establecer alianzas en el caso de productos o soluciones muy definidas y/o repetitivas porque las gestiones se agilizan y los precios ya están pactados, entre otras ventajas. La información obtenida de internet y de las personas entrevistadas aclara el proceso de homologación, evaluación y desarrollo de un proveedor que sigue la empresa para poder trabajar con él. El primer paso es la homologación, donde el proveedor necesita Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 34 cumplir una serie de requisitos para formar parte del parque de proveedores de la empresa. El segundo paso es la evaluación, es decir, una vez se ha trabajado con el proveedor, el personal correspondiente lo evalúa y como resultado de la evaluación se decide desarrollarlo o no. Desarrollarlo implica ayudar al proveedor ya sea mediante financiación, cursos de formación, ayudas para cumplimientos de calidad, etc. En el trabajo por proyectos, los proveedores relativos a él se evalúan al final de cada proyecto. La opinión del jefe de proyecto es importante a la hora de la evaluación, además de la de compras, ya que son los que más trato tienen con ellos. En el caso de proveedores internos, suministradores de componentes principalmente, es la central la que decide qué proveedores hay que evaluar. Si son proveedores ajenos de producto se hace un seguimiento propuesto por la empresa. Esta política estricta del proceso de homologación, evaluación y desarrollo de proveedores sólo permite comprar a proveedores homologados por compras. Cuando un proveedor se convierte en partner estratégico es difícil encontrar alternativas en el mercado ya formadas. Algunas empresas se convierten en partners desde el principio del proyecto y otras según el proyecto lo necesita. La información compartida con los proveedores es diferente si se trata de proveedores externos, internos y en el caso de externos habría que diferenciar si son partners o no. Con proveedores internos, el personal de compras les pide previsiones y además se comparte la herramienta APO. Con proveedores ajenos o externos sí se comparten previsiones que la empresa les ofrece y los proveedores utilizan para organizarse ellos mismos pero no comparten APO u otros sistemas. El ofrecimiento sólo exige a los proveedores a cambio que se cumpla el plazo de entrega y avisen con antelación de cualquier problema que surja. En ocasiones determinadas y con proveedores conocidos, se comparte con el proveedor todos los datos del cliente final siempre con contratos de confidencialidad. No en todas las divisiones o negocios se comparte información con los proveedores. La empresa maneja diferentes tipos de contratos dependiendo de si son compras corporativas, estratégicas, para un proyecto, para material o para un negocio en particular. Cuando es una compra de material en el contrato aparecen las condiciones generales (contratos Marco) y consisten en cerrar acuerdos de precio. En caso de que los productos puedan ser de riesgo el contrato debe incluir cláusulas de responsabilidad civil, acuerdos de conducta, temas de confidencialidad, etc. Si se trata de una instalación para un proyecto o de mucho dinero, las condiciones son más estrictas y es necesaria un acta de negociación. Las compras corporativas se realizan a través de unos contratos específicos (Marco y Rappel) que están negociados a priori, lo cual hacen más sencillo el trámite y se consigue agilidad. Un contrato Marco también se caracteriza por contribuir al BAIT y un contrato Rappel puede devolver dinero a final de año dependiendo del volumen del contrato. Los acuerdos Marco son significativos Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 35 si existen bloques similares con repetitividad, ya sea en un proyecto o en compras corporativas. También existen contratos específicos para cada proyecto, que por su propia idiosincrasia deben negociarse las condiciones en cada proyecto. Siempre que sea posible, la empresa traslada la complejidad del contrato con el cliente al proveedor. Previamente a conseguir un contrato con el cliente, se intenta involucrar a los proveedores haciendo la selección de proveedores antes de conseguirlo, es decir, cerrar el contrato con el proveedor antes de tener el proyecto. En algunas divisiones y proyectos se está consiguiendo involucrar a los proveedores desde el primer momento. Es importante que compras aparezca desde el principio porque eso permite ganar más proyectos aunque así no se contribuya al EBIT, “es mejor tener más volumen y no contribuir tanto al EBIT que tener menos volumen y contribuir al EBIT”, opinión de un comprador estratégico. El proveedor puede ayudar a conseguir mayor volumen mejorando precios. Se hace con varios proveedores para conseguir más proyectos, y en el proyecto que se presenta al cliente no se conoce aún a estos suministradores, sólo aparece un precio global. Se puede involucrar a través del que hace la oferta o a través de compras. Mediante compras tiene las ventajas de que ya conoce a ese proveedor, se conocen las necesidades y se puede contactar con varios proveedores. La tendencia actual es la de involucrar a compras en todo. A veces también se involucra en la fase de preventa o de preparación de la oferta. Para evitar riesgos a la empresa y a los proveedores se intenta dar a cada proveedor un volumen adecuado a sus posibilidades, aproximadamente es un 30% del volumen de facturación del proveedor. La categoría de componentes se suministra principalmente por proveedores internos a través de contratos relativamente sencillos con las condiciones fijadas por otra área de la empresa. Los servicios son suministrados por proveedores externos que requieren contratos complejos y procesos de negociación exigentes. El tipo de categoría está relacionada directamente con los requerimientos de la relación que se mantiene con el proveedor en el proceso de compra. 2.3.1. Cliente interno El cliente interno de la empresa es el departamento de ofertas, que también se llama departamento de ventas o responsables de oferta. Todos estos nombres hacen referencia, en el caso de proyectos, a la persona o personas encargadas de preparar y definir las necesidades del proyecto, ya sea porque primero lo necesiten los de ventas (antes de conseguir el pedido) o una vez ya conseguido. En el caso de productos existe lo que denominan responsables de producto, que son las personas que venden el producto y se ponen en contacto con proveedores internos o externos. Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 36 La cadena de valor de la empresa se ha comentado que estaba formada por el cliente, la empresa y los suministradores. La posición intermedia que la ocupa la empresa, también se forma una cadena interna, en la que el cliente interno está representado por ventas, el siguiente eslabón es compras y el último son los suministradores, que son los mismos que en la cadena principal. 2.4. Función de compras y estrategia 2.4.1. Proceso estratégico A continuación se definen los niveles que se han distinguido en la empresa para el estudio. Aunque en la investigación del IPS se diferencian tres niveles, en la literatura y en la empresa se diferencian cuatro niveles. En la estructura organizativa de la empresa se pueden distinguir varios niveles, de los cuales cuatro son importantes a nivel estratégico. El primer nivel corresponde a la parte corporativa de la compañía, es decir, nivel general o nivel más alto de la organización. Dentro del sector industrial de la empresa, se ha considerado el nivel 2 para las diferentes unidades de negocio (conocidas como business unit, BU) o divisiones. Estas se diferencian por el tipo de actividad industrial que realizan (dependiendo si es electricidad, obra civil, mecánica, etc.). Cada una de ellas agrupa en diferentes áreas de negocio o negocios, que corresponden con el nivel 3. En este nivel es donde se integra el departamento de compras, por ello también se conoce como nivel de negocio o nivel de compras. Finalmente el nivel 4 se asigna al nivel categórico. Una vez especificados los niveles más característicos de esta empresa, se explica el desarrollo de la estrategia. La estrategia surge del deseo de los accionistas de obtener un cierto beneficio al año siguiente. Se desea ganar una cierta cuantía y esta se convierte en objetivo para la compañía. Aquí comienza el desarrollo de la estrategia. Conocida esa cantidad, el máximo responsable ejecutivo de la empresa define una estrategia a nivel mundial en un plan anual. En este proceso de planificación anual se concretan unas directrices en forma de volúmenes y márgenes en base a históricos, expectativas de crecimiento, etc., y se espera una participación determinada de cada área y nivel de la empresa para lograr el objetivo de los accionistas. Los márgenes del plan anual son aprobados por la junta general de accionistas y se definen en función de los márgenes y comportamiento de la competencia. Los volúmenes son trasladados a ventas y los márgenes en forma de mejora del BAIT, reducción de los costes generales (costes de administración, estructura, etc.) e introducción de nuevos productos, nuevas líneas de negocio y/o nuevos mercados. Una vez aprobado el plan se establecen nuevos objetivos e incentivos y se informa al nivel inferior. Adicionalmente, el CEO tiene otros propósitos que van en línea con los objetivos de los accionistas. Algunos de estos objetivos son conseguir un crecimiento constante de la compañía y que ésta se sitúe en el número uno y el número dos entre sus competidores del mercado, mantener un cliente satisfecho porque es fundamental y Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 37 dirigirse al mercado una sola parte de la empresa ofreciendo una solución aunque ésta involucre a varias áreas de la compañía. Se definen pautas de negocio relacionadas con commodities, herramientas corporativas y procesos, pautas de funcionamiento como son aumentar el BAIT en un porcentaje fijado y conseguir ahorros según KPIs10 El CEO elabora la planificación estratégica de la que surgen planes para ventas, logística, compras, etc., y se despliegan a las unidades de negocio identificadas con el nivel 2. Todos estos planes se enfocan para ir al mercado conjuntamente y aumentar la participación de la empresa. También se definen pautas de negocio y de funcionamiento. En este nivel se definen estrategias a nivel de venta y de la forma de trabajo de cada uno. El responsable financiero de la división y el responsable del negocio realizan un plan de ventas para el nivel 3 en el que se cuantifican los medidores económicos que varían según la estrategia y objetivos de nivel 1. Los medidores económicos son en función del resultado de la empresa, volúmenes de venta, cash-flow y reducción de gastos principalmente. Todos los años suelen depender de las variables nombradas. En el nivel 3 se deben poner en marcha estos procedimientos y aumentar la participación en el mercado. Otros objetivos son ser partner de sus clientes y conseguir la fidelización del cliente. En el plan anual, el CEO de cada división asigna la cantidad a vender, las familias, los productos, y en el caso de productos hasta los clientes. A partir de aquí, se llega al nivel 4 que corresponde a la estrategia categórica que se ha desarrollado en el apartado de categoría. para todas divisiones y objetivos para compras. Hasta ahora se ha descrito el proceso estratégico de forma genérica particularizando los objetivos. Una vez conocido este proceso se describe el proceso estratégico centrando la atención en objetivos y directrices específicas para la función de compras (ver Anexo 2). En el primer nivel, la máxima responsable de compras a nivel internacional da las directrices enfocadas a la función de compras. El objetivo general es aprovechar el poder de compra que posee la empresa y el conocimiento del mercado para hacer buenas contrataciones. Además, el CEO estima los márgenes de la subcontratación de compras en forma de ahorros y número de proveedores en la planificación anual. Dentro de la planificación estratégica que realiza el CEO, en el segundo nivel, el plan de compras se despliega a las divisiones con objetivos particularizados a cada una de ellas. Se encarga de realizarlo el director de compras con los directores financieros de cada unidad de negocio. El plan se dirige a encontrar sinergias entre todos los negocios y divisiones para ir conjuntamente al mercado y evitar que los negocios vayan por separado. Adicionalmente se considera muy importante centralizar compras porque se pueden obtener ventajas en ahorros, agilidad, etc. 10 KPIs, Key Performance Indicators o indicadores clave de desempeño de un proceso. Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 38 En el tercer nivel, compras tiene su propio plan conocido como PMP que se deriva de la planificación estratégica. El CFO del sector industria se lo comunica al director de compras del sector industria, quien ejerce de responsable de compras para todo el sector, y marca los objetivos de compras. La estrategia de negocio de las divisiones varía todos los años en función de lo que se fija desde arriba. El PMP tiene doble vertiente, se encarga de fijar objetivos y valorar el rendimiento de las personas individuales. Tratan de buscar proveedores especializados y no integradores debido a que la empresa es integradora; homologar, evaluar y desarrollar proveedores; involucrar a los proveedores en la fase inicial de ofertas; facilitar la preparación de ofertas; mejorar la calidad de suministro (agilidad, costes) y adecuar los tipos de clausulas en los contratos (para que sean beneficiosas para ellos además de intentar estandarizarlas). También tratan de realizar soluciones estandarizadas para ahorrar tiempo que implica reducir gastos. El departamento de compras diseña su propia estrategia, es decir, el departamento de compras define la estrategia categórica para cumplir con los objetivos de compras. Estos objetivos suelen ser contribuir al BAIT, mejorar el cash-flow, reducir el número de proveedores y aumentar el plazo de pago. Los objetivos son más operativos que estratégicos, por ejemplo, reducción de los costes de compras (reducir precios, tanto a nivel de componentes como de servicios), mejorar las condiciones de pago, mejora de la calidad en ofertas a los proveedores, reducción de stocks y buscar nuevos proveedores. Son más operativos debido a que ocupan una posición inferior en los niveles de la empresa y están especificados para poder ponerlos en práctica. A modo de resumen se incluye la estrategia por niveles en la siguiente tabla (ver Tabla 5). Niveles Estrategia N1. Nivel Corporativo • Aprovechar el poder de compra y el conocimiento del mercado para aumentar las ventas  mejorar el BAIT y participar en nuevos mercados. • Reducción costes (ahorros). • Gestión adecuada de proveedores (núm. Proveedores, etc.). N2. Nivel unidad de negocio • Ir conjuntamente al mercadoSinergias entre negocios y divisiones, centralizar compras. • Contribuir al BAIT y mejorar cash-flow. • Reducir núm. proveedores y aumentar plazo de pago. N3. Nivel de compras • Reducir costes de compras y contribuir al BAIT. • Mejorar calidad en ofertas a los proveedores y condiciones de pago. • Gestión proveedores (nuevos proveedores globalesbase adecuada de proveedores, involucrar a los proveedores en la oferta) y conseguir ser partners. Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 39 • Soluciones estandarizadasImplementar procedimientos de estandarización y ganar tiempo y dinero. N4. Nivel categoría Servicios Componentes • Contribuir al BAIT. • Plazo. • Clasificación de proveedores estricta. • Negociaciones y contratos complejos. • Alianzas • Contribuir al BAIT. • Coste. • Clasificación de proveedores sencilla. • Negociaciones y contratos sencillos. Tabla 5. Estrategia según niveles estratégicos. 2.4.2. Alineamiento Se procede de igual manera que en el apartado de estrategia. Primeramente se explica el alineamiento de la estrategia de forma general y luego el alineamiento de la estrategia enfocado a compras. Anteriormente se ha comentado el propósito de conseguir un crecimiento constante y situarse en las primeras posiciones del mercado. El crecimiento constante y la introducción de nuevos productos, objetivos del nivel uno, se aprecian en el nivel dos como un aumento de la participación del mercado y se despliega junto a conseguir la fidelización del cliente. En esta línea en el nivel 3 se observa como la estrategia a medio plazo es garantizarse el trabajo. La mejora del BAIT aparece en todos los niveles. Desde los niveles más bajos, a nivel de negocio e incluso de categoría, se aporta un pequeño porcentaje que ayuda a contribuir al BAIT del nivel superior hasta conseguir el beneficio deseado por los accionistas. Estos porcentajes se intentan repartir correspondientemente en función de lo esperado de cada negocio o cada categoría. Este porcentaje es un requisito muy estricto que debe cumplirse igualando o superando al fijado. El personal es recompensado por este esfuerzo a través de su salario variable11 Uno de los objetivos del nivel uno desplegado hasta alcanzar los niveles más bajos es la disminución de costes generales (costes de estructura, de administración, etc.). Este objetivo ha sido muy importante para la empresa debido a la situación económica. Existen KPIs de ahorros que incluso están ligados a la variable de cada trabajador. En la categoría de componentes se busca obtener los precios más bajos convirtiendo en primordial este objetivo. En cambio, en servicios no constituye un objetivo prioritario porque una disminución de costes puede implicar un fallo en la calidad, plazos, etc. que a largo plazo suponen más gastos. . 11En el trabajo por proyectos, todas personas relacionadas con el proyecto tienen esa variable. Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 40 Otro propósito para la empresa es ir una sola parte de la empresa al mercado y en vez de ir por dos caminos diferentes como sucede actualmente. Este objetivo general baja directamente al nivel 2 y en el nivel 3 aparece como centralización de las compras y acuerdos entre los departamento de ventas de cada división para ir conjuntamente al mercado. A nivel categórico no aparece el objetivo porque no depende de las categorías sino de las divisiones. Estos objetivos y estrategias generales son los que claramente aparecen, al menos en los tres primeros niveles de la empresa y están alineados. Respecto a compras, se intentan definir estrategias y objetivos enfocados a contribuir a la estrategia y objetivos generales de la empresa. En algunos casos un objetivo general se convierte directamente en uno de compras y en otros la transformación no es tan directa. A continuación se muestra la relación entre objetivos generales y de compras. En el primer nivel, el objetivo general es conseguir un beneficio para los accionistas y el objetivo de compras es aprovechar el poder de compra de la empresa y el conocimiento del mercado para hacer buenas contrataciones. El poder de compra de la empresa está relacionado con la fortaleza financiera de la empresa, con ir al mercado una sola parte para satisfacer la misma necesidad y con centralizar compras. Hacer buenas contrataciones implica conseguir relaciones adecuadas con los proveedores para mejorar la calidad de suministro, en plazo, precio y calidad principalmente. Es decir, directa o indirectamente este objetivo corporativo se traslada a objetivo categórico porque ya intervienen las variables de calidad, plazo, precio, etc. En el nivel 2, el objetivo general es ir una parte de la empresa al mercado, como se decía en el nivel 1, se trata de encontrar sinergias entre las divisiones del sector (o en los diversos ámbitos del mercado donde participan) para centralizar compras, reducir el número de proveedores, aumentar el plazo de pago y reducir costes. A nivel 3, también se marcan como objetivos fijados por el nivel 1 y el nivel 2, los KPIs de ahorros, mejora del promedio de plazo de pago a los proveedores y los sistemas de alerta (objetivo más operativo). Este objetivo alcanza directamente el nivel de unidad de negocio e indirectamente el de categoría porque aparece la gestión de proveedores. En el nivel 3, el objetivo es encontrar proveedores globales para todas las divisiones, mejorar la calidad en el suministro, facilitar preparación de ofertas, homologación, evaluación y desarrollo de proveedores e involucrar a los proveedores en la fase inicial de ofertas. Todas estas propuestas ayudan a mejorar la agilidad de la empresa y establecer relaciones a largo plazo con los proveedores adecuadas a las necesidades de la empresa. Cada categoría se encarga de desarrollar estas actividades de acuerdo a obtener la máxima productividad en cada una de ellas. Capítulo 2. Recopilación de la información. Memoria 41 Centrados en la categoría, se resumen los objetivos alineados en contribución al BAIT, reducción de costes, gestión de proveedores e indirectamente dirigirse al mercado conjuntamente porque implica sinergias entre divisiones y gestión de proveedores en las que la categoría es decisiva. El único objetivo que no alcanza el nivel categórico es el aumento en la participación del mercado porque las unidades de negocio eligen los clientes y mercados y captan los pedidos. En algunos de los negocios, generalmente de productos, el departamento de ventas comparte sus objetivos con compras para que compras vaya en esa dirección. En estos negocios ventas pasa a compras su objetivo en función del tipo de producto que se va a vender. A diferencia de lo anterior, el alineamiento se produce horizontalmente. 2.5. Rendimiento En el apartado de estrategia, se nombró que el PMP, proceso de planificación estratégica de compras, tiene doble vertiente, por un lado fija objetivos y por otro se encarga de valorar el rendimiento de las personas midiendo los resultados de la actuación de compras. Los indicadores clave que valoran el rendimiento de las personas y el rendimiento del departamento de compras son ahorros, plazo de pago, número de ofertas y número de pedidos, entre otros. También se hace un seguimiento para comprobar si los procedimientos que indica el CFO se ponen en marcha y esto forma parte de su evaluación. Algunos o todos de los indicadores clave son objetivos corporativos, objetivos de compras y evaluadores. La manera de constatar que los procedimientos se ponen en marcha es relacionarlo con los objetivos y con la evaluación del personal. Esto es lo que se denomina un sistema de dirección por objetivos (DPO). En todas las divisiones no están fijados estos KPIs. La organización tiene KPIs de medición de stock, rotación, proveedores, reclamaciones, pero no disponen de KPIs para el rendimiento del equipo12 Además existen otros indicadores que se utilizan internamente en los departamentos de compras y que son más específicos dependiendo del área de negocio en el que estén. Algunos indicadores son para mostrarlos a la dirección general (normalmente . El director o responsable de compras se responsabiliza de evaluar a su equipo, unas veces mediante estos indicadores y otras con medidores propios. En el caso de proyectos, es el Project manager o gestor del proyecto quién evalúa cómo ha ido el proyecto y la actuación del personal involucrado en el proyecto, incluido el personal de compras. En la diferenciación categórica que se realiza por servicios y componentes, algunos indicadores que miden los servicios son la capacidad de reacción, el número de personas en plantilla y la capacidad de ejecución de la obra. Para los componentes se mide que el suministrador tenga los medios necesarios para ejercer una buena ejecución del producto. 12Depende de la división. Capítulo 3. Análisis. Memoria 48 provocar que pasada la fecha de medición del cash-flow la empresa haya perdido la posibilidad de realizar ese proyecto. El personal de compras se ve obligado a proceder así por esa relación con su salario variable, esto conlleva a limitar una decisión de compra por causa de una variable que no debería estar implicada en la decisión. La Tabla 6 recopila el alineamiento de los objetivos y estrategias según el cruce del tipo de mercado y la categoría. En las cuatro casuísticas dadas, el % BAIT, conseguir proveedores globales e ir conjuntamente al mercado, son los objetivos que aparecen en todas ellas. El objetivo de aumentar la participación en el mercado aparece en el caso de proyectos-servicios y de productos-componentes. Las divisiones estudian el mercado y comprueban en qué mercados pueden introducir sus productos o qué productos introducir en nuevos mercados. Parece lógico que este objetivo aparezca en estas situaciones porque las divisiones de proyectos se componen principalmente de servicios y las divisiones de productos de componentes. La variable plazo aparece en las divisiones de proyectos, también es un resultado esperado porque es lo más importante en un proyecto, como ya se ha comentado anteriormente. Por último, el objetivo de coste va ligado nuevamente a la categoría de componentes en cualquiera de los tipos de división y está fuertemente alineada al nivel de división. ALINEAMIENTO Servicios Componentes Proyecto • Aumento de la participación en el mercado. • % BAIT. • Ir conjuntamente al mercado. • Proveedores globales. • Plazo. • % BAIT. • Coste. • Ir conjuntamente al mercado. • Proveedores globales. • Plazo. Producto • % BAIT. • Ir conjuntamente al mercado. • Proveedores globales. • Aumento de la participación en el mercado. • % BAIT. • Coste. • Ir conjuntamente al mercado. • Proveedores globales. Tabla 6. Alineamiento: MercadovsCategoría. 3.5. Ventaja competitiva En el estudio bibliográfico se ha visto como varios autores proponen justificadamente fuentes de ventaja competitiva y algunas de ellas están presentes en la empresa. Según Monczka 2009 (Monczka et al., 2009 ), los esfuerzos de compras y aprovisionamiento pueden representar una ventaja sostenible. Muchos de estos esfuerzos involucran a los proveedores. Por ello, la estrategia de compras de la empresa se centra fundamentalmente en la gestión de proveedores. Deming (Deming, 1986), se basa en dos ideas claves para obtener una ventaja competitiva a largo plazo. La primera trabajar con un número reducido de proveedores, y la segunda, concentrarse en la productividad y eficiencia manteniendo al margen la rentabilidad. Capítulo 3. Análisis. Memoria 49 La empresa está intentando trabajar con una selección adecuada de proveedores. Sin embargo, el obligado cumplimiento de los objetivos provoca que la atención se centre en la rentabilidad dejando a un lado la productividad y eficiencia. Teniendo presente los puntos anteriores se observa que si: • Se reconoce como punto clave la consideración de estratégica a la función de compras. • Se centrar en la productividad y eficiencia categórica. • Conseguir alinear las estrategias. • Lograr relaciones colaborativas adecuadas y a largo plazo. Se conseguiría una ventaja competitiva sostenible porque es un proceso organizativo complejo y a largo plazo; y difícil de imitar porque se necesitan muchos recursos, depende de las categorías y cada empresa debe diseñar su propia estrategia o forma de organizarse, véase Figura 7. Figura 7. Ventaja competitiva. Capítulo 4. Respuestas de la investigación. Memoria 50 Capítulo 4. RESPUESTAS DE LA INVESTIGACIÓN Pregunta 1 para la investigación empírica: ¿Cuál es el proceso de compra en la empresa de estudio? La globalización empresarial produce un cambio continuo en la forma del desarrollo del trabajo en las organizaciones. Este cambio está influenciado por fuerzas externas a las empresas. La competición de empresas a nivel global, la amplia gama de productos y servicios, las nuevas necesidades de las personas, el desarrollo de tecnologías nuevas y mejoradas, las regularizaciones gubernamentales, medioambientales, civiles, etc., son las principales fuerzas externas que interactúan con las compañías. Las organizaciones luchan para incorporarse a estos cambios pero no son suficientes las acciones directas que se han implementado en los últimos años para continuar siendo competente. Por ello, se deben buscar otras acciones sin explotar que puedan ser fuentes de ventaja competitiva. La empresa de estudio es una industria integradora, es decir, proporciona soluciones completas a la medida de cada cliente. En este tipo de organización no se puede competir en el proceso de fabricación como en una industria de manufactura, pero sí se puede competir en la cadena de suministro. Encontrar en qué punto de la cadena de suministro puede obtenerse valor es la clave. El beneficio de una empresa se obtiene por la diferencia de ingresos y gastos. Para aumentar el beneficio se debe incrementar los ingresos y/o reducir los gastos. En una empresa, generalmente, el departamento de ventas se encarga de obtener los ingresos y el departamento de compras de realizar los gastos. El departamento de compras se encarga de minimizar gastos intentando obtener la mejor relación entre precio, calidad y plazo de pago. Los ejecutivos consideran esencial reducir costes y actúan según esta necesidad. Además, se harán más esfuerzos por conseguir ahorros debido a la situación económica actual. De acuerdo a esto, los ejecutivos consideran un punto clave el proceso de compra estratégico en la cadena de suministro. Algunas de sus actuaciones son profesionalizar las compras aumentando sus capacidades y alinear los objetivos de compras con los objetivos corporativos porque los directores financieros consideran la función de compras una actividad integral. Otro indicio de la importancia de las compras estratégicas se observa en la estructura organizativa de la empresa. La función de compras aparece por primera vez en el nivel superior como responsable de compras. A continuación un CFO se hace responsable de todos los departamentos de compras de las divisiones y áreas de negocios. Capítulo 4. Respuestas de la investigación. Memoria 51 Por tanto un proceso de compra estratégico implica una función de compras estratégicas. La función de compras estratégica puede influir directamente en el beneficio de la empresa, así se considera en la empresa y se implementa. Pregunta 2 para la investigación empírica: La relación con los proveedores, ¿se incluye en la estrategia? ¿De qué manera? Las relaciones entre la empresa y los proveedores son altamente complejas y están interrelacionadas a través de varios niveles de la jerarquía de suministro. Previamente a iniciar una relación con un proveedor, la empresa debe conocer las relaciones que tiene y las que quiere según la estrategia definida para modificar o no las relaciones pertinentes. Todos los departamentos involucrados en la selección y alianza con un proveedor acuerdan las condiciones necesarias primeramente a establecer la relación. Gestionar los vínculos con el cliente interno es fundamental para asegurar unas buenas relaciones con el proveedor. El proceso para establecer una alianza resulta muy complicado sobre todo si se trata de relaciones a largo plazo porque deben ser coherentes con la filosofía y objetivos de la empresa. El proceso de selección y la relación del proveedor se complementan con las capacidades y cultura del proveedor e intentan tener claras las medidas técnicas y objetivos. La relación con los proveedores se incluye en todos los niveles de la estrategia y está dirigida a conseguir los proveedores adecuados. La estrategia de compras para la gestión de proveedores depende del tipo de proveedor (externo o interno) y de la categoría del producto comprado (servicio o componente). En la estrategia categórica aparece específicamente la estrategia a seguir en la relación con los proveedores, es decir, dependiendo de la categoría se buscan unos propósitos u otros. En la relación con proveedores externos existen diversas posibilidades para llevar a cabo la alianza en base a variables diferentes, generalmente precio, calidad, plazo, tipos de contratos, etc. Los proveedores externos están ligados a la categoría de servicios por tanto se puede conseguir una alianza enfocada a maximizar la productividad de la categoría de servicios. Las relaciones, como un proceso organizativo, se enfocan en un producto o servicio y no en la organización en general. Sin embargo, las características y objetivos de una relación colaborativa y a largo plazo son coherentes con el resto de niveles estratégicos. Es necesario que la estrategia sea definida, entendida e integrada por todos en el caso de una relación a largo plazo siendo prescindible en una relación a corto plazo. Las relaciones colaborativas participan en la consecución de soluciones estandarizadas. De esta manera, la relación con los proveedores también aparece en la estrategia a niveles superiores. Capítulo 4. Respuestas de la investigación. Memoria 52 Pregunta 3 para la investigación empírica: ¿Cuáles son las estrategias a cada nivel, es decir, a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio, a nivel de la función de compras y a nivel categoría? La estrategia corporativa se define en base a su entorno general y las presiones competitivas. Uno de los objetivos es aprovechar el poder de compras de la empresa y el conocimiento que tiene del mercado para lograr una ventaja competitiva. Cualquier estrategia de compras está enfocada a conseguir ahorros. En el entorno específico de la empresa (ver Figura 8) se encuentran los competidores, los proveedores y los clientes. La estrategia corporativa se despliega a la estrategia de compras que a su vez debe diseñarse en función de los proveedores y clientes que dispone. Por tanto, la estrategia de compras está fuertemente influenciada por la estrategia corporativa y por los proveedores y los clientes, es decir, por todo su entorno específico. Así, la estrategia de cada división también depende de los proveedores y clientes que dispone. Figura 8. Influencia del entorno específico en la estrategia. Las estrategias de negocio son necesarias en empresas multiactividad. En esta organización, las estrategias contrastan con la teoría porque no existen estrategias distinguidas por la actividad que realizan. El tipo de negocio o división según el ámbito industrial al que pertenece no implica diferenciación de estrategias. Por ejemplo, en el área de automoción de la empresa el cliente es muy exigente. El tipo de cliente obliga a utilizar un tipo de estrategias u otras. El tipo de forma de trabajo obliga a disponer de proveedores con unas cualidades u otras. Las estrategias a nivel de unidad de negocio se diferencian en esta empresa por la forma de trabajo (productos o proyectos) y por el tipo de cliente. A diferencia de lo que expone Porter (Porter, 1985), no sólo se puede obtener una ventaja competitiva a partir de una estrategia a nivel de negocio, también se puede obtener a partir de una estrategia a nivel funcional. Esto se debe a que la Capítulo 4. Respuestas de la investigación. Memoria 53 empresa diferencia las estrategias por el tipo de trabajo y no por el tipo de negocio (ámbito industrial: electricidad, mecánica, etc.). Otro objetivo a nivel sector es centralizar compras de todas las unidades de negocio para obtener una ventaja competitiva (ver Figura 9). Se origina a partir de las sinergias que se pueden encontrar entre las diferentes unidades de negocio en sus departamentos de compras y a su vez implica unos objetivos para compras. La centralización de los departamentos de compras además de conseguir ahorros también logra mejorar la agilidad, flexibilidad, etc. Para conseguir ahorros la estrategia de compras se centra en gestionar proveedores. Figura 9. Proceso realimentado originado por las sinergias. Las sinergias entre las divisiones del sector son coordinación logística y transporte, servicios profesionales (actividades de contratación (aspectos legales, laborales, medioambientales, prevención de riesgos laborales), commodities, etc.), riesgos y actividades de compras. Se encuentran estas sinergias porque las divisiones tienen proyectos parecidos y a veces la misma problemática. Se están definiendo los objetivos para compras y se están creando las condiciones necesarias para que todos los departamentos de compras de las divisiones se comuniquen y este proceso de encontrar sinergias se facilite. Respecto a las actividades de compras, existen sinergias en la gestión de proveedores, los métodos y herramientas de compras y los contratos. Se pretende formar una base de proveedores globales para todas las divisiones. Esta tarea es especialmente importante en el caso de subcontratación. Algunas herramientas de compras que facilitan el proceso de compra son los sistemas para compartir información, por ejemplo, los sistemas tipo EDI. Dependiendo de la capacidad del proveedor estas herramientas se pueden utilizar. La centralización de compras se está realizando agrupando todas las sinergias de estas actividades. Los objetivos de las sinergias son utilizar proveedores comunes, que a nivel de procesos y normativa ganarán tiempo y por volumen las ventajas son las economías de escala (reducción de precios, etc.), la posibilidad de abarcar otras partes del mercado conjuntamente (por dos divisiones o más), beneficio para la división que ya ha trabajado con ese proveedor (por ejemplo, en precio) y para la división que próximamente trabajará (ya se conoce con seguridad que es un buen proveedor). Capítulo 4. Respuestas de la investigación. Memoria 54 El objetivo final es encontrar soluciones estandarizadas para ganar tiempo. El resultado inmediato es el impacto económico en el beneficio de la empresa, muy importante porque miden al personal por eso y a nivel de proceso: organización y optimización de recursos. Todo este tipo de sinergias crean valor a nivel funcional en concordancia con la teoría de Porter (Porter, 1985). La estrategia categórica tiene un enfoque global. Se definen nuevas categorías según los negocios, aprovisionamiento global en nuevos mercados y proveedores, incluso influencian al mercado, en qué productos se venderán, cómo suministrarlos, redes de suministro, etc. De todos los niveles de la estrategia, el nivel categórico es el que mayor valor puede aportar y donde se puede crear valor, principalmente en el proceso de compra categórico, procesos en general, organización, etc. La estrategia categórica crea valor enfocándose en la gestión de proveedores, optimización de la base de proveedores (implica homologación-evaluación-desarrollo), involucrar a los proveedores en nuevos productos y sobre todo en los procesos (preventa, etc.); ahorros, reducción del coste total, reducir la complejidad del proceso de compra (contratos y aspectos legales) para darle más flexibilidad y agilidad y poderse adaptar cuanto antes al mercado. Estos son elementos de valor importantes que influenciarán a la estrategia de categoría y el desarrollo de ésta será una parte importante de la estrategia corporativa. A medio plazo podrán observarse los efectos y la influencia de la estrategia categórica. Estas acciones y su proceso de desarrollo deben extenderse a medio plazo para que realmente surja efecto. Pregunta 4 para la investigación empírica: ¿Las estrategias de los diferentes niveles están alineadas? La estrategia de compras es el resultado de la estrategia general, sin embargo, el proceso de desarrollo estratégico no es integrado porque la estrategia de compras no interviene en este proceso. El proceso de compra sería más completo si compras participara en el desarrollo del plan estratégico aportando las particularidades que requiere cada categoría. Las estrategias, objetivos y algunos indicadores están alineadas hasta el nivel de compras. En el último nivel, correspondiente al nivel categórico, la estrategia se define para cada categoría intentando obtener ventajas a largo plazo. Sin embargo, se trabaja para conseguir los objetivos corporativos. La valoración del logro de la estrategia categórica no está alineada con los objetivos corporativos y esto acarrea dificultades para los compradores en la decisión final de compra. El alineamiento entre el nivel de compras y el categórico es parcial como se ha visto en la Tabla 6. Algunos objetivos aparecen en los dos niveles - % BAIT, proveedores globales e ir conjuntamente al mercadoque curiosamente, coinciden con los que están Capítulo 4. Respuestas de la investigación. Memoria 55 alineados con los niveles superiores. Otros objetivos se alinean dependiendo del caso con el propósito de obtener el máximo beneficio en cada una de las circunstancias. Pregunta 5 para la investigación empírica: ¿La importancia del alineamiento afecta más a unas categorías que a otras? ¿A cuáles? A nivel categórico existen muchas variables para alinear y controlar. La categoría de componentes tiene las variables (precio, calidad, etc.) más definidas y por ello su estrategia está limitada. En cambio, en la categoría de servicios se puede diseñar una estrategia de forma que se priorice una variable respecto a otras según interese, por ejemplo, el plazo. El alineamiento de la estrategia de la categoría de servicios con la estrategia de niveles superiores es más factible porque existe la posibilidad de alinear a una variable u otra, o incluso varias al mismo tiempo. En la categoría de componentes es necesario que el objetivo corporativo esté relacionado con la variable que tiene libre (precio). En estrategias definidas a corto plazo para obtener el máximo beneficio posible resulta esencial que la categoría de componentes esté perfectamente alineada debido a que su variable crítica es el precio y ocupa mayor volumen en la empresa. La categoría de servicios unida a las divisiones de proyectos necesitan un periodo de tiempo largo para ver el beneficio que producen. Esto implica definir una estrategia a largo plazo donde el alineamiento de las estrategias es crítico para alcanzar el éxito de la compra. La importancia del alineamiento influye más a unas categorías que a otras dependiendo, en este caso, del periodo de tiempo que se dispone para realizar el proceso de compra. Pregunta 6 para la investigación empírica: ¿Qué impacto tiene la función de compras en el rendimiento de la empresa? ¿Cómo se mide? ¿La medición está referida a los objetivos corporativos del año? La empresa utiliza una perspectiva estratégica para medir a compras. Internamente, existe un impacto fuerte porque los objetivos de la empresa están asociados al rendimiento del departamento de compras y de las personas involucradas en él. El salario variable es un incentivo muy importante para que la persona rinda y ayude en todo lo posible a conseguir los objetivos a su nivel, que posteriormente conseguirán los objetivos corporativos. Los objetivos principales de la empresa se reflejan en el salario variable. Esto implica que las personas involucradas en compras también se comportan estratégicamente. Además existen otro tipo de mediciones, por ejemplo, mediciones relacionadas con un grupo de trabajo para un proyecto. Esta evaluación la utilizan para ver cómo se ha desarrollado el proyecto pero no está ligada al salario variable. También aparecen objetivos importantes, por ejemplo la gestión de proveedores, que no se cuantifican o Capítulo 4. Respuestas de la investigación. Memoria 56 evalúan y sin embargo están presentes en todos los niveles de la empresa. Todas estas mediciones pueden ayudar a valorar el impacto de la función de compras en el rendimiento de la empresa y la importancia de ella. Un ejemplo de todo esto es un proyecto que realizó la empresa en el que el trabajo conjunto de compras con la organización aumento el beneficio del proyecto en 10 millones de euros. Capítulo 5. Conclusiones del estudio. Memoria 57 Capítulo 5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO La estrategia de compras está influenciada por la estrategia corporativa y categórica de forma vertical y por la cadena de suministro, proveedores y clientes, de forma horizontal (ver Figura 10). Los objetivos corporativos y categóricos surgen de propósitos diferentes e implican una estrategia a seguir distinta. Encontrar un equilibrio estratégico que consiga la máxima productividad de cada categoría y que a su vez cumpla con los objetivos corporativos requiere un proceso integrado. Figura 10. Elementos que influencian a la estrategia de compras. Un proceso integrado se compone de la incorporación de las estrategias, objetivos, mediciones y actuaciones desde el nivel superior hasta el inferior, siendo consecutivos unos con otros. Aunque en la integración no es imprescindible un alineamiento completo, se considera apropiado el alineamiento de estrategias de los niveles superiores hasta el nivel de unidad de negocio donde las particularidades de éstas implican estrategias distintas. A partir de aquí, las estrategias categóricas no sólo requieren unos objetivos diferentes a los objetivos corporativos, sino que incluso pueden ser contradictorios. El alineamiento categórico tiene mayor o menor importancia dependiendo de la categoría (servicios/componentes) y del mercado atendido (proyectos/productos). En cada una de estas cuatro casuísticas existen una o más variables clave. Si éstas variables clave coinciden o están estrechamente relacionadas con los objetivos corporativos es importante dirigir esfuerzos para su alineamiento. El estudio y definición de las categorías para formular estrategias entorno a ellas constituye el primer paso. Es fundamental definir los objetivos y mediciones de acuerdo a las mejores estrategias categóricas para comprobar cómo se obtiene la máxima productividad y eficiencia de cada categoría. A partir de ahí, se considera la opción de asignarles más recursos para lograr la estrategia si realmente se necesitan y alinear aquellos objetivos categóricos que ayuden a obtener la mayor productividad y eficiencia. Parte del proceso a nivel horizontal son las relaciones con los proveedores. Una alianza a largo plazo implica el alineamiento con la estrategia corporativa para integrarse en el Bibliografía 76 Bibliografía Bidault, F., Butler, C., & Despres, C. (1998). The drivers of cooperation between buyers and suppliers for product innovation. Research Policy 26 (7/8) , pp. 719-773. Carlson, P. (1990, May-June). The Long and the short of strategic Planning. 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