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PROYECTO FIN DE CARRERA CURSO ACADÉMICO 2009-2010 “Optimización de los costes logísticos de aprovisionamiento de las regiones de Francia e Italia” Realizado por: Dirigido por: Victoria Pérez-Aradros Obis José Ángel Lamarca González Ingeniería Industrial Ingeniero Industrial Ponente: Luis Navarro Elola Dr .Ingeniero Industrial Profesor Titular del Departamento de Economía y Dirección de Empresas Departamento de Economía y Dirección de Empresas Centro Politécnico Superior Universidad de Zaragoza Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 1 Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 2 A mi hermana Marina: “ Sisters by chance, friends by choice” Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 3 AGRADECIMIENTOS En primer lugar, me gustaría dar las gracias a José Ángel Lamarca y Luis Navarro Elola por su tiempo, los consejos y la orientación, que me han dado para poder llevar a cabo el proyecto. En segundo lugar, no me gustaría olvidarme del personal de fábrica, tanto de los de oficina como de los que están afuera en la cadena de montaje y en los almacenes .Muchas gracias a todos por vuestra ayuda. Por su puesto darle las gracias a mi familia, a mi madre, a mi padre y mi hermana, por creer en mí, por animarme y exigirme, y en general por estar siempre a mi lado. También darle las gracias a mis amigas de toda la vida (Sofía, Tuka, Elena, Carmen, Cristina, Henar, Martita), a Álvaro por ser mucho más que mi mejor amigo, a mis compañeros y compañeras de fatiga del CPS, a mis inolvidables amigos del Erasmus y en general a todo el mundo que me ha animado y me ha aguantado en estos largos y a la vez cortos años de carrera. A los que nombro en esta página y a los que seguro que me olvido…. Gracias!!! Zaragoza Septiembre 2010; Victoria Pérez-Aradros Obis Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 4 OPTIMIZACIÓN DE LOS COSTES LOGÍSTICOS DE APROVISIONAMIENTO DE LAS REGIONES DE FRANCIA E ITALIA RESUMEN El motivo del proyecto surge de la necesidad de optimizar los costes logísticos de aprovisionamiento, para una empresa fabricante de electrodomésticos de línea blanca situada en Zaragoza, como consecuencia de una variación en el volumen de entregas de dos de los proveedores situados en la región de Francia y tres en la de Italia, durante seis semanas comprendidas entre los meses de marzo y abril del año 2010. Las propuestas de mejora se ciñen al modo de entrega de los pedidos y al retorno de los embalajes reutilizables. Para ello, se han evaluado económicamente y operativamente las distintas opciones de suministro y tomado una decisión en función de los resultados. A lo largo del estudio, ha sido necesario calcular el volumen de entregas de cada uno de los proveedores. Los datos de los pedidos se han obtenido a través del sistema informático de gestión integrada SAP, debido a que los datos han sido proporcionados en unidades, kilogramos o metros de materia prima, se necesitó convertir los mismos a metros lineales o bases de europalé (1200mm*800mm). Una vez realizada esta conversión de unidades, se calculó el porcentaje de ocupación de camión para cada uno de los proveedores. Así mismo, basándose en los datos proporcionados por SAP, se determinó los días, horarios y frecuencias de entrega. Al coste de realizar las entregas, hubo que sumarle el coste de la devolución de los embalajes retornables. Con los datos anteriores se han evaluado las opciones de realizar el suministro por medio de las plataformas o por medio de los Milk run. Para ambas regiones, el estudio, ha dado como resultado la implantación de un Milk Run, que además de ser la opción más rentable, añade una serie de ventajas propias de las entregas controladas. Para ello se ha elaborado una propuesta de ejecución de los Milk run:-días de entrega, -horarios de entrega,- cantidad por proveedor y -retorno de embalajes. Dicha propuesta deberá ser revisada ante cualquier cambio significativo en la cadena logística que implique una variación en los volúmenes o fechas de entrega. Por último, se han detallado una serie de propuestas que mejoran el control y la gestión de la logística de transporte y suministro, como son las plantillas para el control de la ocupación, la creación de una base de datos y un conjunto de acciones logísticas más respetuosas con el medio ambiente. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 5 ÍNDICE DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN 14 2. ENTORNO DEL PROYECTO 16 3. ALCANCE Y OBJETIVOS 18 4. ZONA DE ACTUACIÓN DEL PROYECTO 20 5. ALTERNATIVAS DE SUMINISTRO 22 5.1 E LABORACIÓN DE UN M ILK R UN 22 5.2 T RANSPORTE POR PLATAFORMA 24 6. METODOLOGÍA DE CÁLCULO 26 6.1 D ATOS GENERALES NECESARIOS 26 6.2 CÁLCULOS NECESARIOS 26 6.2.1 C ÁLCULO DE VOLÚMENES 26 6.2.2 C ÁLCULO DE FECHAS Y FRECUENCIA DE ENTREGAS 27 6.2.3 OTROS CÁLCULOS 28 6.3 E JEMPLO DE CÁLCULO 28 6.4 CRITERIOS DE SELECCIÓN 30 6.5 ENTORNO DE REVISIÓN Y CONTROL DE LAS FORMAS DE SUMINISTRO 30 7. RESULTADOS DE LAS REGIONES DE ITALIA Y FRANCIA 31 7.1 V OLÚMENES A SUMINISTRAR 31 7.2 G ESTIÓN DE LOS EMBALAJES RETORNABLES 32 7.2.1 P ROVEEDORES FRANCESES 32 7.2.2 P ROVEEDORES ITALIANOS 33 7.3 V ALOR ECONÓMICO DE LAS DISTINTAS OPCIONES 35 7.3.1 V ALORACIÓN ECONÓMICA DE LOS PROVEEDORES FRANCESES 35 7.3.2 V ALORACIÓN ECONÓMICA DE LOS PROVEEDORES ITALIANOS 37 7.4 E LECCIÓN Y AHORRO 37 7.4.1 E LECCIÓN Y AHORRO PARA LOS PROVEEDORES FRANCESES 37 Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 6 7.4.2 E LECCIÓN Y AHORRO PARA LOS PROVEEDORES ITALIANOS 38 7.5 P ROPUESTA DE EJECUCIÓN 38 7.5.1 P ROPUESTA DE EJECUCIÓN DEL M ILK RUN DE F RANCIA 38 7.5.2 P ROPUESTA DE EJECUCIÓN DEL M ILK RUN DE I TALIA 39 7.6 CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LOS MILK RUN EXTRANJEROS ( TIEMPOS DE CARGA Y DESCARGA ) 41 7.7 C ONCPETO Y LÍMITES DE RESPONSABILIDAD 41 8. VENTAJAS DE LAS ENTREGAS CONTROLADAS 43 8.1 V ENTAJAS ECONÓMICAS 43 8.2 O TRAS VENTAJAS 43 9. PROPUESTAS DE MEJORA 46 9.1 C ONTROL DEL APROVECHAMIENTO DE LOS CAMIONES 46 9.2 B ASE DE DATOS 47 9.3 L OGÍSTICA INVERSA Y MINIMIZACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL DE LAS ACTIVIDADES DE TRANSPORTE 47 10. CONCLUSIONES 49 11. BIBLIOGRAFÍA 52 GLOSARIO 54 ANEXO1. EL CONCEPTO KANBAN 56 ANEXO 2. JUST IN TIME 58 ANEXO 3. ANÁLISIS ABC-XYZ: CLASIFICACIÓN DE LOS MATERIALES, SEGÚN SU FRECUENCIA DE UTILIZACIÓN 60 3.1 ANÁLISIS ABC 60 3.2 ANÁLISIS XYZ 61 ANEXO 4. EL OPERADOR LOGÍSTICO 62 Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 7 4.1 DEFINICIÓN DE OPERADOR 62 4.2 OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL OPERADOR LOGÍSTICO 62 4.3 LOS SERVICIOS OFRECIDOS POR UN OPERADOR LOGÍSTICO 62 4.4 CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE UN OPERADOR LOGÍSTICO 63 4.5 EL CONCEPTO DE PLATAFORMA LOGÍSTICA 64 ANEXO 5. FORMAS DE REALIZAR LAS ENTREGAS DE SUMINISTRO 66 5.1 SHIP TO LINE ( SUMINISTRO SINCRONIZADO ): 66 5.1.1 L OS OBJETIVOS 66 5.1.2 L OS R ESULTADOS 66 5.2 PLATAFORMA LOGÍSTICA 67 5.3 MILK RUN 68 5.4 ENVÍO DIRECTO ( DE PROVEEDOR A FÁBRICA ) 69 5.5 PROVEEDOR DE GRAN VOLUMEN 69 ANEXO 6. EL CONCEPTO DE MILK RUN 71 6.1 C ONCEPTO HISTÓRICO 71 6.2 IDEA BÁSICA 71 6.3 E L CONCEPTO DEL M ILK RUN : REDUCCIÓN DE LOS COSTES LOGÍSTICOS A TRAVÉS DEL APROVECHAMIENTO DE UNA PLANIFICACIÓN FIJADA 72 6.3.1 S ITUACIÓN DE PARTIDA 72 6.3.2 L OS COSTES DE TRANSPORTE COMO OBJETIVO DE OPTIMIZACIÓN 73 6.3.3 L OS COSTES DE TRANSPORTE COMO RESULTADO DEL CONCEPTO DE TRANSPORTE 73 6.3.4 E STRUCTURA DE LOS COSTES DE TRANSPORTE 74 6.3.5 L OS COSTES POTENCIALES 75 6.4 P ROCEDIMIENTO PARA ELABORAR UN M ILK RUN 75 6.5 R ESUMEN 78 ANEXO 7. CONCEPTOS DE LA LOGÍSTICA Y LOGÍSTICA INTEGRAL 79 7.1 DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA INTERGAL SEGÚN C OUNCIL OF S UPPLY C HAIN M ANAGEMENT P ROFESSIONALS (CSCMP): 79 7.2 DEFINICIÓN DE LOGÍSTICAINVERSA 79 7.3 OTRA DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA 80 7.4 DEFINICIÓN DE LOGÍSTICA INTEGRAL 80 Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 8 7.5 ¿POR QUÉ LA LOGÍSTICA ES UN CONCEPTO IMPORTANTE? 80 7.6. CONCEPTOS EN LOS QUE SE BASA LA PLANIFICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA LOGÍSTICA 81 7.7 IMPLICACIONES FINANCIERAS DE LA LOGÍSTICA 81 7.8. FUNCIONES Y ÁREAS DE LA LOGÍSTICA INTEGRAL 82 ANEXO 8. SUPPLY SCHAIN MANAGEMENT (DIRECCIÓN DEL APROVISIONAMIENTO DE LA CADENA DE SUMINISTRO) Y DIFERENCIAS RESPECTO A LA LOGÍSTICA 84 8.1 S UPPLY C HAIN M ANAGEMENT (SCM) DE FINIDO POR THE C OUNCIL OF S UPPLY C HAIN M ANAGEMENT P ROFESSIONALS (CSCMP) 84 8.2 O TRAS DEFINICIONES DE S UPPLY C HAIN M ANAGEMENT (SCM) 85 8.3 CARACTERÍSTICAS DE SCM 85 8.4 O BJETIVOS 85 8.5 R ETOS 85 8.6 ESTRUCTURA 86 8.7 S ISTEMAS DE I NFORMACIÓN 86 8.8 E TAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE SCM 87 8.9 DIFERENCIAS ENTRE SCM Y LOGÍSTICA 87 ANEXO 9. CONDICIONES INCOTERM 89 9.1 LAS VENTAS DE PLAZA A PLAZA 89 9.2 C ATEGORIZACIÓN DE LOS INCOTERMS 90 9.3 R ESPONSABILIDAD DE LA ENTREGA POR PARTE DEL VENDEDOR 91 ANEXO 10.TRANSPORTE DE APROVISIONAMIENTO 93 10.1 OTRAS CLASIFICACIONES 93 10.2 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DEL TIPO DE TRANSPORTE 94 10.3 PLANIFICACIÓN DEL TRANSPORTE 94 10.4 TIPOS DE VEHÍCULOS Y DE CARGAS 94 10.4.1 L AS DIMENSIONES DEL VEHÍCULO 95 10.5 CONTROL DEL TRANSPORTE DE APROVISIONAMIENTO 96 10.6 CIRCUITOS DE TRANSPORTE DE APROVISIONAMIENTO 97 10.7 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE TRANSPORTE DE MERCANCÍA 98 Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 15 dimensiones del camión, los horarios y días de recogida y entrega de la materia, la definición de responsabilidades y la gestión de los embalajes retornables. Las herramientas informáticas de cálculo utilizadas para el desarrollo de este proyecto son principalmente dos: SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos), y las propias de Microsoft Office. Respecto a las fuentes de datos utilizados, estas han sido diversas. Para ello se ha contado con los datos ofrecidos por la herramienta SAP y el propio trabajo de chequeo de las condiciones de entrada de materiales a la fábrica y de salida de los embalajes retornables. Los distintos puntos que se tratan en la memoria, son aquellos referidos al entorno del proyecto, alcance y objetivos, zona de actuación, alternativas de suministro, metodología de cálculo, resultados del cálculo, ventajas del suministro controlado y propuestas de mejora. Finalmente las conclusiones y la bibliografía en la que se basa el proyecto. Junto a la memoria, vienen adjuntos una serie de anexos relacionados con los conceptos manejados a la hora de la elaboración del proyecto. El fin de dichos anexos es la mejor compresión del proyecto. En dichos anexos se explican algunos conceptos como son: - definición y procedimiento para la elaboración de un Milk run,-definición de Kanban,- diferencias entre Supply Chain Management y Logística, -objetivos y tareas de Supply Chain Management y logística, formas de suministra y logística de aprovisionamiento,-definición, transacciones y módulos de Sap,- gestión de la información como herramienta para obtener mejoras en la cadena de valor, Pull-Push system, cuadernos técnicos, tarifas de los operadores logísticos, entre otros. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 16 2. ENTORNO DEL PROYECTO La empresa dónde se lleva a cabo el proyecto se dedica a la fabricación de electrodomésticos y pertenece a una multinacional de origen alemán. La filial española cuenta con 6 fábricas repartidas en Aragón, Navarra, País Vasco y Cantabria. La planta de Montañana (Zaragoza) es dónde se desarrolló el proyecto, y ésta es la de mayor tamaño, capacidad productiva y empleados. En ella se producen hornos, encimeras y lavavajillas, por lo tanto se puede decir que se trata de una fábrica multiplanta dividida en dos grandes grupos: cocción y lavavajillas. En el año 2009 la filial española facturo en ventas 1.283.257 (miles de euros) y obtuvo un beneficio después de impuestos de 26.650 (miles de euros). Los recursos propios de la fábrica de Zaragoza se dividen a grandes rasgos en: • Recursos humanos: 800 trabajadores + externos • Almacén : almacenes externos e internos, automatizados y manuales, de materia prima y de producto terminado • Líneas de montaje : hornos, encimeras y lavavajillas • Laboratorios de control de calidad (de proveedores y de producto fabricado) • Centro de investigación (I+D) El transporte de la materia prima y del producto terminado es planificado y controlado por el equipo de técnicos logísticos de la empresa, pero los medios y el servicio de transporte es realizado por operadores logísticos contratados. Este servicio logístico no es exclusivo de una única empresa transportista, si no que a la fábrica llegan los camiones de varios operadores logísticos, cuya elección depende principalmente de cuatro factores: tarifas, necesidades de aprovisionamientos, calidad del proveedor y relación entre la localización de los recursos de proveedor, operador y fábrica. El número de proveedores es alto y de localización dispar (España, Europa; Asia etc.), como es el tipo de suministro y la forma de realizar dicho suministro a la fábrica. El objetivo es optimizar y encontrar la mejor forma de realizar el transporte y la manipulación de la materia prima para los distintos proveedores, así como encontrar similitudes entre ellos con el fin de englobar operaciones y reducir el número de actividades innecesarias y costes. El proceso productivo comienza cuando un cliente adquiere un producto del establecimiento de venta. Será el punto de venta quién realizará los pedidos a los almacenes de distribución de la empresa, y estos los remitirán a la fábrica. De lo anterior se deriva que la producción está guiada por la demanda, Pull-system o en castellano “Flujos tirados”, y este sistema es el antagónico al Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 17 antiguo sistema Pushsystem, que consistía en fabricar primero y a posteriori vender lo fabricado. Los Central Planner son los intermediarios entre la planta y el almacén distribuidor y son quiénes aceptan o rechazan los pedidos. Cada pedido tiene un horizonte de planificación que se divide en dos tramos: periodo de planificación fija y periodo de planificación variable. El primer tramo son los nueve días hábiles desde que se formaliza el pedido, y el segundo tramo son del décimo día en adelante. La planificación fija significa que durante esos nueve días los pedidos no pueden variar y una disminución o un aumento del número de pedido no es posible en ningún caso. Este periodo fijo depende de las capacidades de la cadena para llevar a cabo la producción y el objetivo es que sea el menor posible para aumentar la flexibilidad de la producción, la capacidad de reacción y a fin de cuentas mejorar el servicio a los clientes. Los turnos de fabricación a plena potencia productiva, son tres turnos de 8 horas cada uno, además el número de turnos dependerá de la demanda y del rendimiento de las cadenas. El suministro a cadena es diferente según el aparato y las piezas que este lleve, por ejemplo, las cubas de los hornos, que son el elemento base, se suministras por medio del Ship to line. Ship to line significa suministro sincronizado, de tal modo que no hay “stock” y el número de cubas suministradas es exactamente el mismo que el número de hornos fabricados por turno. No obstante, esto no es así, ya que siempre debe dimensionarse un buffer de cubas, con el propósito de evitar un parón en la línea de montaje en el caso que la sincronización en el suministro falle. Una parada de la cadena productiva es el peor de los escenarios posibles, y mucho de los esfuerzos humanos, técnicos y económicos están destinados a que esto no ocurra. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 18 3. ALCANCE Y OBJETIVOS El proyecto analiza en concreto la situación de aprovisionamiento de los proveedores situados en las regiones de Italia y de Francia. El análisis corresponde a las semanas 12 a 17 de los meses de marzo a abril de 2010 y tiene como objetivo evaluar las distintas opciones de suministro posibles y elegir la más adecuada desde los puntos de vista económicos y operativos. En la figura 1, aparece la lista de proveedores situados en la zona gala e italiana que forman parte del proyecto. En el momento del estudio, de esta lista, el 90% suministraban el material a través de la plataforma situada en Karlsruhe (Alemania) o a través de la plataforma situada en Buccinasco (Italia) y el 10 % por medio de camiones directos. La elección de una forma o de otra depende del volumen de pedidos y de la frecuencia que estos son demandados por parte de la cadena de producción. Si el volumen de un solo proveedor es suficientemente alto como para que la ocupación del camión sea mayor del 90% para cada una de las entregas, el método más económico para llevar a cabo la actividad de aprovisionamiento es el envío directo. Si por el contrario, el volumen es pequeño y la frecuencia irregular y dilatada en el tiempo, la mejor opción es el envío a través de plataforma. La forma de suministro aplicada para los proveedores franceses A y B, y para los proveedores italianos A,B, y C se debe de revisar como consecuencia de una variación en el volumen de los pedidos respecto a la semana 12 y anteriores, con el objetivo de obtener mejoras organizativas y la optimización de los costes logísticos. FIGURA 1 PROVEEDORES DEL ESTUDIO Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 19 Para el estudio se han manejado • 111 referencias distintas • 14 tipos de embalajes distintos Con los datos de paletización, necesidades de suministro, fechas de entrega del suministros, distancias geográficas, retornabilidad de los embalajes y tarifas de las distintas opciones de suministro, se deberá tomar una decisión respecto a cómo va realizarse el suministro para cada uno de los casos. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 20 4. ZONA DE ACTUACIÓN DEL PROYECTO FIGURA 2 ZONA DE ACTUACIÓN DEL PROYECTO Dentro de las actividades de la logística y del Supply Chain Management, el presente proyecto, se centrará en las áreas relacionadas con la logística del transporte y la logística del suministro, como aparece reflejado en la Figura 2 Indirectamente estas actividades afectarán a actividades relacionadas con la gestión del almacén. En ningún momento se cuestionarán las actividades relacionadas con el lanzamiento o reclamación de los pedidos. Es decir, el proyecto se ceñirá al estudio de las distintas formas de realizar las entregas. La logística de transporte se encarga de la planificación, implementación y control de la eficacia y eficiencia del flujo directo e inverso de la mercancía y de la información relacionada con las operaciones de transporte desde el proveedor hasta la fábrica a nivel externo, y de los almacenes a la cadena de montaje a nivel interno; mientras que la logística de suministro se dedica a la planificación, implementación y control de la eficacia y eficiencia del flujo directo e inverso de la mercancía y de la información relacionado con la manipulación de los materiales que son transportados. Todas estas actividades influyen notablemente en el buen o mal funcionamiento de los otros eslabones de la cadena de suministro. En el caso de la gestión del almacén, las actividades de transporte y suministro influirán de la siguiente manera: Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 21 • El modo en el cuál se recepciona la materia prima determinará el número de manipulaciones que sufrirá el material antes de ser suministrado a la cadena de montaje. Cuanto más se asemejen los embalajes de transporte a los embalajes de suministro a línea, mayor será el ahorro en tiempo, personal y dinero, además de reducir las probabilidades de desperfectos en el material como consecuencia de las incorrectas manipulaciones. • La descarga de los materiales en los muelles de la fábrica deben de estar lo más próximo posible a los lugares de almacenamiento, para evitar igualmente pérdidas de tiempo y dinero. • Las dimensiones de los embalajes deben de ser homogéneas con respecto a las dimensiones de almacenamiento y de los instrumentos de manipulación del material. La base sobre la que se coloca el material durante su transporte debe coincidir con los tenedores de las carretillas, ya se trate de europalé, tarpack, jaulas o cualquier otro embalaje previamente aprobado por desarrollo y compras. • Si la distribución de la mercancía dentro del camión es desordenada o inadecuada, derivará en daños en los materiales y en una gestión de la recepción más tediosa y con mayor probabilidad de fallo. • La documentación (albaranes, CMR, documento de carga, documento de expedición, documentos de aduana etc.) que acompaña a cada uno de los camiones, debe ser completa y coincidir en cantidad con el material real transportado y recepcionado. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 22 5. ALTERNATIVAS DE SUMINISTRO Dependiendo, principalmente del volumen de entregas calculado (en metros lineales o en bases de europalé), para un periodo de tiempo concreto, se evaluarán económicamente las opciones de suministro siguientes: • Envío directo (un único proveedor-fábrica): El porcentaje de ocupación debe de ser mayor o igual al 90%) • Envío a través de Plataforma: preparación de le expedición en la plataforma de varios proveedores • Milk run (dos o tres proveedores): El porcentaje de ocupación debe ser mayor o igual al 85%. Una vez se decida cuál de ellas es la más económica y que además satisface las necesidades de las entregas en cantidad y tiempo, se detallará cómo debe de ser dichas entregas. En la propuesta se tendrán en cuenta tanto la entrega de la mercancía, como la gestión de los embalajes retornables. 5.1 ELABORACIÓN DE UN MILK RUN DEFINICIÓN DE MILK RUN: (ver anexos 5 y 6) El milk run es una técnica de aprovisionamiento que consiste en recogidas programadas en varios puntos en pequeñas o medianas cantidades a lo largo de una ruta establecida. Se trata de ir a recoger a cosa de los proveedores aquello que se ha pedido y en la fecha que se ha pedido. Con esto, se pretende obtener una mejora en la logística del suministro de materiales a fábrica y su tratamiento en el almacén, para lograr que la gestión de la logística interna sea lo más simple, eficaz y económica posible. El ciclo de reposición de las mercancías y las rutas de transporte de las mismas, son prefijadas (similar a los horarios planificados de las líneas de autobuses). Se elabora un Milk Run a través de la fijación de: • Rutas fijas (pero flexibles al cambio) • Cantidades a entregar y de retorno de embalajes (cada proveedor tendrá asignado un espacio en el camión) • Horarios de entrega ( con mayor o menor detalle dependiendo de la distancia de los proveedores a la fábrica) Como se ha mencionado con anterioridad para que un Milk Run sea rentable, el porcentaje de ocupación de cada uno de los camiones debe ser mayor o igual al 85%, en cualquier otro caso el transporte de aire (especialmente en largas distancia), supondrá un despilfarro. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 23 Otra actividad, que se fijará, será la operativa de carga y descarga del material y se realizará de la siguiente manera: FIGURA 3 OPERACIONES DE CARGA Y DESCARGA Como se ve en la figura 3, en cada ruta, el primer proveedor en cargar, será el primero en recibir los embalajes retornables. Otro punto de vital importancia son las delimitaciones de la responsabilidad de cada uno de los participantes. Se definirán conceptos como retraso, entrega urgente, vacaciones etc. En la figura 4 se puede ver una pequeña representación de lo anteriormente descrito. FIGURA 4 MILK RUN Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 24 CONSIDERACIONES A CERCA DE LAS RECOGIDAS:  Recogidas diarias/semanales: mínimo una vez al día/semana y máximo tres veces al día/semana  Distancia entre proveedores: deben estar lo más cercanos posibles entre sí.  Frecuencia:  Poco volumen con pocas referencias: entre una o dos veces, se elige una vez.  Gran volumen con pocas o muchas referencias: entre una o dos ; se elige dos veces y así se reduce el Stock y se tiene mayor margen de maniobra  Recogidas: separadas equidistantemente en el tiempo, según ventana horaria del proveedor. Es recomendable ajustarlas a los turnos de producción, especialmente para el caso de los Milk run locales.  Otras consideraciones:  Se debe promover que el número de proveedores en cada viaje sea de dos o máximo tres, pero sólo si el tercer proveedor tiene muy poco volumen y está muy cerca del segundo.  Se devolverán los embalajes retornables en el primero de ellos (primero en cargar será el primero en descargar).  Se intentará también que uno de los proveedores sea de mucho volumen.  Se debe alquilar los camiones el mayor número de horas/ días posibles ya que supone menor coste al aumentar el tiempo de utilización. 5.2 TRANSPORTE POR PLATAFORMA En el caso del transporte por plataforma, las entregas se realizarán de la siguiente manera:  Primer tramo de la ruta: (FCA-proveedor, FCA-plataforma) En casa del proveedor se recoge la mercancía para posteriormente enviarla a la plataforma. Si el Incoterm es FCA-proveedor, será la empresa quién se haga cargo del coste. Si por el contrario el FCA es plataforma, será el proveedor, quién por sus medios, envíe la mercancía la centro de consolidación. Para calcular el valor económico de este primer tramo, se necesita conocer el tonelaje a transportar y la localización geográfica del proveedor y dependiendo de estos, tendremos valores distintos del primer tramo. Además, dependiendo del operador logístico contratado, el valor puede ascender si se suma el coste por palé manipulado. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 31 7. RESULTADOS DE LAS REGIONES DE ITALIA Y FRANCIA 7.1 VOLÚMENES A SUMINISTRAR FIGURA 9 VOLUMEN DE SUMINISTRO DE LOS PROVEEDORES FRANCESES FIGURA 10 VOLUMEN DE SUMINISTRO DE LOS PROVEEDORES ITALIANOS En las figuras 9 y 10 se puede ver los resultados de los volúmenes que deben suministrar cada uno de los proveedores de ambas regiones para el periodo de estudio. Además, se muestran los resultados en metros lineales y porcentajes de ocupación teóricos y reales. El volumen real consiste en multiplicar por un factor de seguridad los valores teóricos proporcionados por los pedidos, puesto que los cálculos se basan en predicciones de la demanda de consumo. Igual que ocurre con la demanda de los lavavajillas, hornos y encimeras, para cada uno de los proveedores se negocia un periodo de planificación fijo y otro periodo de planificación variable. Estos periodos se dan en días, y son negociados por los departamentos de planificación y Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 32 compras. Este número de días variará dependiendo del tipo de pieza, de la valía del proveedor y de la zona dónde el proveedor tenga su planta de producción y en los casos que sea posible, el periodo fijo se ajustará a los 9 días de los pedidos de los clientes. 7.2 GESTIÓN DE LOS EMBALAJES RETORNABLES 7.2.1 PROVEEDORES FRANCESES Al coste económico de realizar las entregas de la mercancía, habrá que sumarle el coste de realizar el retorno de los embalajes. Para el caso francés el tratamiento de los embalajes retornables es diferente para el proveedor B y el proveedor A. El caso del proveedor B, si se trata de Milk Run, se utilizará uno de los viajes para cargar todos los retornables que se hayan generado en esa semana. Si las entregas son por plataforma, los retornos se gestionarán por camión directo y el envío se efectuara cuando la ocupación de estos embalajes sea aproximadamente del 80% y el proveedor avise con antelación de 10 días hábiles. . Los embalajes retornables del proveedor B, que aparecen en la figura son: • europalé • jaula blanca cristales exteriores • cajón gris cristales frontales FIGURA 11 EMBALAJES RETORNADOS A FRANCIA La gestión de las jaulas plegables del proveedor A, será idéntica en ambas situaciones (entregas por Milk run y plataforma).Esto se debe a que las jaulas son componentes comunes para las fábricas gemelas de la compañía. Será una fábrica gemela, aquella que formando parte de la compañía produzca la misma línea de electrodomésticos (lavadoras, lavavajillas, encimeras, hornos etc.) Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 33 El retorno se realiza a través de camiones completos que viajan desde la fábrica española a la fábrica alemana. Es desde allí dónde se devuelve al proveedor los embalajes retornables La razón de hacer el retorno de este modo se fundamenta en la cercanía entre proveedor y la fábrica alemana, y que la fábrica alemana consume mayor cantidad de material embalado en dichas jaulas que la fábrica española. Por medio de este sistema se consigue varias ventajas: • Se aprovechan los camiones que llevan otros materiales a la fábrica gemela. • La frecuencia con la que recibe el proveedor A las jaulas plegables es mayor que si se tuviera que esperar a completar un camión completo de jaulas vacías generadas en la fábrica de Zaragoza. • Se abarata el transporte de los retornables por medio de Milk Run, puesto que la ruta del viaje 2 es más corta, al haber eliminado el trayecto del viaje correspondiente a la retornabilidad de las jaulas del proveedor A. FIGURA 12 JAULAS PARA CRISTALES 7.2.2 PROVEEDORES ITALIANOS La gestión de los embalajes retornables de los proveedores A (cajas azules) y B (jaulas), de las cajas negras y los europalés del proveedor C, será idéntica en ambas situaciones (entregas por Milk run y plataforma). FIGURA 13 EMBALAJES RETORNADOS A ITALIA Será el proveedor el que solicite la entrega de embalajes con un mínimo de diez días hábiles de antelación sobre la necesidad, siempre por escrito (Email, fax…) y a través de un formulario. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 34 El proveedor debe revisar estas informaciones y si tiene alguna reclamación, debe ser comunicada por escrito adjuntando los documentos que la justifique en el plazo de 14 días. Cualquier reclamación fuera de plazo no será aceptada. Si la petición de embalaje no se realiza con la antelación suficiente, el proveedor deberá de asumir todos los costes adicionales en los que se incurra. La empresa se reserva el derecho a pedir un inventario de las existencias de embalaje en posesión del proveedor, siendo necesaria la respuesta en el tiempo máximo de 1 día laborable. En caso de pérdida de contenedores estos serán pagados por el proveedor. El retorno se realiza a través de camiones completos que viajan desde la fábrica española hasta los proveedores. En los almacenes de la fábrica, se va almacenando los retornables vacíos (ya sin mercancía). Cuándo se recibe el formulario de solicitud de los retornables, se prepara el envío. En el módulo WM de Sap, se puede visualizar la trazabilidad de estos embalajes. Un ejemplo de lo anterior puede verse en la figura 14. FIGURA 14 FLUJO DE JAULAS RETORNABLES Entre las semanas 1 a la 21 del año 2010, han entrado en la fábrica 665 unidades de embalajes llenos de material del proveedor B, y han salido hacia casa del proveedor 537 unidades vacías. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 35 7.3 VALOR ECONÓMICO DE LAS DISTINTAS OPCIONES 7.3.1 VALORACIÓN ECONÓMICA DE LOS PROVEEDORES FRANCESES En las figuras 15, 16, 17 y 18 aparecen la valoración económica de las actividades de suministro y retorno de envases para las dos opciones contempladas (Milk Run y Plataforma). FIGURA 15 COSTE POR PLATAFORMA PARA EL CASO FRANCÉS Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 36 FIGURA 16 COSTE DE LA IMPLANTACIÓN DE UN MILK RUN EN FRANCIA FIGURA 17 VALORACIÓN ECONÓMICA DEL RETORNO DE EMBALAJES A FRANCIA FIGURA 18 VALORACIÓN ECONÓMICA GLOBAL PARA EL CASO FRANCÉS Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 37 7.3.2 VALORACIÓN ECONÓMICA DE LOS PROVEEDORES ITALIANOS FIGURA 19 COSTE POR PLATAFORMA PARA LOS PROVEEDORES ITALIANOS FIGURA 20 COSTE DE LA IMPLATACIÓN DE UN MILK RUN EN ITALIA 7.4 ELECCIÓN Y AHORRO 7.4.1 ELECCIÓN Y AHORRO PARA LOS PROVEEDORES FRANCESES Del apartado anterior se concluye que el retorno de embalajes por medio de camión directo es más barato, sin embargo, si sumamos el coste total para cada una de las opciones, tenemos que Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 38 la opción de Milk Run supone globalmente un menor coste que las otras opciones contempladas. FIGURA 21 ELECCIÓN Y AHORRO PARA LOS PROVEEDORES FRANCESES El ahorro semanal es de 810, 56 €. Lo que supone una reducción en los costes del 18,5 % respecto al suministro por plataforma. 7.4.2 ELECCIÓN Y AHORRO PARA LOS PROVEEDORES ITALIANOS Del estudio realizado a los proveedores italianos se obtiene de nuevo que la solución óptima es la implantación de un tour Milk run. FIGURA 22 ELECCIÓN Y AHORRO PARA LOS PROVEEDORES ITALIANOS 7.5 PROPUESTA DE EJECUCIÓN 7.5.1 PROPUESTA DE EJECUCIÓN DEL MILK RUN DE FRANCIA El volumen de camión reservado para cada proveedor será siempre el mismo: • Proveedor A: 27% • Proveedor B: 73% La ruta 1 y la 2 se diferencian en: • En la primera, el viaje comienza en Zaragoza con el fin de cargar las jaulas vacías del proveedor B para así cumplir la condición de Milk Run de primero en descargar embalajes retornables, primero en cargar la materia prima. Cálculo del ahorro semanal: 5.329,20 €/semana-4.620 €. /semana= 709,20€. /semana. El porcentaje de ahorro en este caso es de un 13,3%. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 39 • Los días de carga y descarga serán distintos. Para la ruta 1 la carga se realizará los viernes y la descarga en la fábrica será los martes. En la ruta 2 los miércoles se cargará y los viernes se descargará. FIGURA 23 PROPUESTA DE EJECUCIÓN DEL MILK RUN DE FRANCIA FIGURA 24 TIEMPOS Y DISTANCIAS PARA EL CASO FRANCÉS 7.5.2 PROPUESTA DE EJECUCIÓN DEL MILK RUN DE ITALIA Habrá tres rutas, cada una de ellas con dos proveedores y cada proveedor entregará dos veces por semana. La elección de los proveedores por ruta deberá de hacerse atendiendo a los criterios de volumen de entrega y día de entrega. Cada proveedor tendrá un espacio Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 40 reservado en el camión y este espacio será distinto para cada una de las rutas, como se puede observar en la figura 25. FIGURA 25 PROPUESTA DE EJECUCIÓN DEL MILK RUN DE ITALIA . FIGURA 26 TIEMPOS Y DISTANCIAS PARA EL CASO ITALIANO Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 47 9.2 BASE DE DATOS Uno de los despilfarros de tiempo, que siempre se dan a la hora de realizar cálculos de volumen de suministro, es la recopilación de datos tales como: cantidad por embalaje, apilabilidad, tipo de unidad de embalaje, número de embalajes sobre palé, apilabilidad de los retornos etc. La construcción de una base de datos fiable, clara, actualizada, sencilla y de libre acceso, facilitaría y agilizaría la realización de los cálculos. Hoy por hoy la base de datos no es una realidad, y los responsables de la logística de aprovisionamiento y de transporte la construyen al ritmo que nuevas necesidades de cálculo aparecen. Esta recopilación de información provoca pequeñas alteraciones en el ritmo normal del almacén, es decir, si se necesitan sacar cargas del almacén automático para chequear las condiciones de entrega, los responsables del mismo tendrán que dejar sus tareas para sacar y volver a introducir las cargas en el almacén. Si por el contrario los materiales no se encuentran en el estado en el que se recepcionarón, las condiciones de entrada del material tendrán que determinarse por suposición. Por todo lo anterior, la introducción de un de procedimiento para, una vez creada la base de datos, mantenerla actualizada, sería una buena práctica que derivaría en una disminución de los errores ocasionado por las suposiciones y del tiempo en recopilar dicha información. A continuación se ve en la figura, un pequeño ejemplo con los datos mínimos necesarios para crear la base de datos. FIGURA 30 BASE DE DATOS DE PALETIZACIÓN DE LA MERCANCÍA 9.3 LOGÍSTICA INVERSA Y MINIMIZACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL DE LAS ACTIVIDADES DE TRANSPORTE La logística inversa consiste en recuperar los activos generados en los procesos logísticos. Desde el punto de vista de la logística del aprovechamiento, la reutilización de los embalajes supone una práctica relacionada con la logística inversa y que ayuda a minimizar el impacto ambiental de las actividades de transporte. A través de actividades como las citadas a continuación se consiguen los objetivos de eficiencia en el transporte y respeto al medio ambiente. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 48 • incremento del porcentaje de uso de medios de transporte eficientes (ferrocarril y contenedor marítimo) en el transporte internacional de los productos y de la materia prima • optimización del embalaje de los aparatos y de las piezas suministradas por los proveedores  tanto para el embalaje del producto terminado como el de los materiales para la fabricación se debe utilizar embalajes más ligeros, reutilizables y fabricados con materiales reciclados. La colaboración entre empresa, transportistas y proveedores es fundamental para alcanzar estos objetivos. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 49 10. CONCLUSIONES Del proyecto realizado se pueden sacar varias conclusiones, la primera de todas es que el objetivo final se ha alcanzado, puesto que se han analizado las opciones posibles para los casos planteados y se han obtenido como resultado las soluciones económicas y operativas óptimas. Los análisis indican, tanto para el caso francés como para el caso italiano, que la realización del suministro por medio de tours fijos llamados Milk Run es el método más adecuado de los evaluados. Para las semanas del estudio, si el sistema de entregas hubiera sido por medio de plataforma, como se venía haciendo, se habrían despilfarrado 1.519,76 € a la semana. De esta cuantía, 810,56 € serían perdidas por parte de los proveedores franceses y 709,2 € de los italiano. Puesto que el estudio abarca seis semanas, el ahorro total por la implantación de ambos Milk Run asciende a 9.118,56 €. Como segunda conclusión destacaría que la implantación de un Milk run no sólo reduce los costes, si no que propicia la disminución del stock, mejora la puntualidad de las entregas (Just in Time), ayuda al WIN TO WIN entre proveedor y fábrica en el sentido que el conocimiento de antemano de los horarios y los volúmenes a suministrar, propicia mejores organizaciones de la gestión logística y de almacén, el flujo de información es más claro y con menos interferencias y el sistema de producción basado en el flujo tirado (PULL SYSTEM) se ve reforzado. Todo lo anterior reduce indirectamente los costes de aprovisionamiento, promueve la disminución de despilfarros y mejora el funcionamiento de las actividades que hacen posible la fabricación de los productos. En definitiva, la implantación de un Milk run aporta un valor que se traduce en una mayor satisfacción del cliente y en un mayor beneficio económico para el empresario. En tercer lugar es recomendable, con el fin de que los costes de aprovisionamiento siempre sea el mínimo posible, que se revise y controle cada cuatro o seis semanas el volumen a suministrar en las seis siguientes. Puesto que las necesidades de producción pueden cambiar (cambio en el número de turnos de fabricación, cambio en la capacidad productiva de la línea, cambio de proveedores, descatalogación o altas de productos etc.) los volúmenes de suministro se verán afectados y esta variación supondrá que se necesite un mayor, menor o igual número de camiones a la semana o día. Este proceso requiere realizar el cálculo de nuevo, por eso la base de datos de la paletización de cada una de las referencias que se manejan en el almacén, prestaría una gran ayuda. Esta base de datos debe de contar con los datos de código de material, cantidad por unidad mínima de manipulación, cantidad por palé, dimensiones del embalaje, fotos del interior y exterior del embalaje, fotos de los embalajes llenos y vacíos, fotos Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 50 de las piezas que se envían, peso de las piezas y de los embalajes, apilabilidad de los embalajes y de los palés cuando vienen cargados de mercancía y cuando se devuelven vacíos. Es en este último punto es donde se puede llevar a cabo una de las mejoras, ya que actualmente esta base de datos se hace de manera individual por parte de los técnicos logísticos. La recomendación sería realizar una base de datos completa, de acceso general y con unas pautas fijas. Además se debería redactar un procedimiento para mantenerla actualizada. Los responsables de detallar las características del embalaje en los que es enviada la mercancía, tendrían que comunicar los cambios al personal de mantenimiento de la base de datos. Esta información puede obtenerse observando in situ las entradas de cada una de las referencias, pero esto supone siempre alteraciones en el transcurso normal de las actividades del almacén. Con esta base de datos actualizada y de libre acceso, se reducirían los tiempos perdidos en acumular esta información, en corregir los fallos derivados de las suposiciones erróneas y las molestias ocasionadas en el almacén. Además, el número de referencias para realizar estos cálculos son suficientemente altos como para que en el momento de recapitulación de la información, no todas las referencias estén en la fábrica y los palés no puedan ser observados tal y como se recepcionaron. Otras mejora sería el uso de unas sencillas, pero muy útiles plantillas de control de ocupación de los camiones. Dichas plantillas servirían para comprobar que se está haciendo buen uso del espacio del camión y detectar posibles desvíos respecto de los volúmenes planificados. Por último, la logística inversa y el respeto del medio ambiente en las operaciones de suministro y transporte se verán optimizados a través del uso de medios de transporte eficientes y aumento del uso de embalajes retornables y embalajes más ligeros hechos de materiales reciclados. Desde el punto de vista personal y profesional, las dificultades que me han surgido a la hora de desarrollar el proyecto, han sido consecuencia del desconocimiento de la organización de la fábrica en general, y de cómo se realizan las entregas de las piezas en particular. Es muy importante para realizar los cálculos correctos, conocer los datos de la paletización y para una persona no familiarizada con las piezas, esto supone un trabajo largo y tedioso. Aunque los datos de la paletización pueden calcularse intuitivamente por medio de los datos proporcionados por el sistema Sap, de nuevo, la falta de costumbre y de agilidad para manejar e interpretar los datos daba lugar a errores en los cálculos. En definitiva, la realización de los cálculos y el análisis de los datos no me ha supuesto gran esfuerzo, pero sí la recopilación de éstos y el familiarizarme con el ritmo y método de trabajo de la empresa. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 51 Como última reflexión, puesto que el proyecto se ha llevado a cabo en una empresa real, me ha servido para conocer de cerca cómo es el día a día de una fábrica y las actividades referentes al aprovisionamiento, al transporte y a la gestión del almacén. En mi opinión todos estos nuevos conocimientos podrán ser de gran utilidad en mi futuro profesional. Departamento de Economía y Dirección de Empresas Página | 52 11. BIBLIOGRAFÍA Para la realización de este proyecto se han consultado, además de los libros reflejados a continuación, documentación aportada por los departamentos de organización, almacenes, compras, prevención, planificación y suministros de la empresa. A continuación se detallan referencias bibliográficas y direcciones de Internet utilizadas para aspectos concretos del proyecto, y que resultan de interés de cara a ampliar la información sobre dichos aspectos. Bibliografía • Instituto Aragonés de Fomento, PILOT.- “Como generar valor en la cadena de suministros: las mejores prácticas”. • Instituto Aragonés de Fomento, PILOT.- “Manual de gestión de aprovisionamiento”. • Pau i Cos Jordi, Nevascas y Gasca Ricardo: “ Manual de logística integral” • Prof. Dr. Horst Wildemann und Dr. Axel Niemeyer: „Das Milk run Konzept: Logistikkostensenkung durch auslastungsorientierte Konsolidierungsplanung“ • Westfälische Wilhelms-Universität Münster: „Beschaffungslogistik“ Websites • http://cscmp.org/ • http://www.free-logistics.com/index.php/es/ • http://www.iccwbo.org/incoterms/id3042/index.html • http://de.wikipedia.org/