Repositorio Institucional de Documentos

ÍNDICE Capítulo 1: SCHINDLER 1 1.1 Schindler 2 1.2 Historia 3 1.3 SCHINDLER en el mundo 6 1.4 Cultura de la empresa 7 1.5 SCHINDLER: Misión – Visión – Valores 8 1.6 Comité de dirección de Schindler 11 1.7 Comité de dirección de Schindler España 13 1.8 Productos 16 1.9 Productos estrella 18 1.10 Dirección estratégica 21 1.11 Resultados 2008 vs 2007 22 1.12 DOC: Misión – Visión – Responsabilidades 24 1.13 Políticas de empresa 1.13.1 Política de prevención 25 1.13.2 Política de calidad 26 1.13.3 Política ambiental 27 1.13.4 Política de comunicación 28 1.13.5 Código de conducta 29 1.14 Política para proveedores 31 Capítulo 2: CALIDAD 33 2.1 Calidad Total 34 2.1.1 Introducción 34 2.1.2 Manual de Aseguramiento de la Calidad 35 2.1.3 Planificación estratégica 36 2.1.4 Proceso de mejora continua 38 2.1.5 Algoritmo de Calidad 38 2.2 Modelo EFQM 39 2.2.1 Introducción 39 2.2.2 Historia del Modelo EFQM 39 2.2.3 Uso del Modelo 40 2.3.4 Estructura 41 2.3.5 Lógica REDER 42 2.3.6 Criterios y ponderaciones 43 2.3.7 Principios de excelencia 44 2.3.8 Objetivos del Modelo EFQM 44 2.3.9 Beneficios del Modelo EFQM 44 2.3.10 Relación de criterios y subcriterios 45 2.3.11 Agentes facilitadores 49 2.3.12 Resultados 51 2.3 Certificaciones 52 Capítulo 3: PROCESO GCM 3.1 Información esencial 59 3.2 Manual del Proceso GCM 61 3.3 Diagrama de flujo a nivel KGCR 75 3.4 Diagrama de flujo a nivel proveedor 78 3.5 Proceso GCM: Estudio y análisis 85 3.5.1 Ciclo de reclamaciones completo 85 3.5.2 Tiempos de los procesos 97 3.5.3 Devolución de reclamaciones 105 3.5.4 Reclamaciones de reclamaciones 113 Bibliografía 115 1 CAPÍTULO 1: SCHINDLER 2 1.1 SCHINDLER Schindler significa mucho más que construir ascensores y escaleras. La marca representa movilidad con 900 millones de personas utilizando productos Schindler cada día. Su creencia: Una sociedad que quiere evolucionar debe estar siempre en movimiento Su papel: Schindler se caracteriza por tres fortalezas: fiabilidad, movimiento y vanguardia. Fiabilidad: Como fabricante y suministrador de servicios, la calidad y seguridad son sus mayores bienes. Movimiento: Proporciona movilidad. Mueven personas, ideas y bienes rápidamente, eficientemente y ecológicamente. Vanguardia: Schindler es el punto de referencia de la movilidad del futuro. Desarrolla soluciones inteligentes que reducen tiempos y optimizan espacio. Logo Schindler: El logo actual continua en la misma línea que el primer logo, que fue introducido a principios del siglo XX por Alfred Schindler. 1910 – 1925 1925 – 1974 1974 – 1985 1985 – 2006 2006 – Actual 3 1.2 HISTORIA En 1874, Robert Schindler y Eduard Villiger establecieron la asociación colectiva Schindler&Villiger con un taller sobre el río Reuss en la isla de Lucerna, Suiza, donde se producían equipos de elevación y máquinas de todo tipo. En 1883 el taller mecánico se traslada a una planta de 300 m 2 en Sentimattstrasse en Lucerna produciendo equipos de lavandería y ascensores con impulsión de agua. Los últimos años del siglo XIX conllevan muchos cambios. Por un lado, Eduard Villiger deja la empresa en 1892, que más adelante es vendida a Alfred Schindler, sobrino del fundador. Y por otra, los ascensores van evolucionando: se construyen los primeros ascensores de carga hidráulica y de transmisión por correa. El siglo XX empieza con grandes noticias: en 1902 se construye el primer ascensor eléctrico de pasajeros y Schindler va creciendo, estableciendo su central en Berlín y creando agencias por toda Suiza, en ciudades como Berna, Lausanne, Zurich, Basel… y expandiéndose a Argentina, Turquía, Algeria, Rusia, Italia, Rumania, Bélgica, Egipto, Polonia y Estonia. Schindler aterriza en España en 1914, concretamente en Zaragoza, con la creación de una agencia. Pero no será hasta 1946 cuando GIESA (Guiral Industrias Elécticas S.A.) comience a fabricar bajo la licencia de Schindler. 4 Hasta entonces, Schindler añadirá agencias por las ciudades españolas más importantes: Barcelona en 1919 y Madrid en 1921. A lo largo de todos estos años, Schindler va avanzando en la producción y el desarrollo de ascensores: en 1925 se fabrica el primer ascensor con control cascada, que llegaba a una velocidad de 1’5 m/s. Y en 1926 se produce el primer ascensor de tracción con un sistema de control de velocidad Ward-Leonard. Schindler sigue su expansión por todo el mundo, con agencias en Brasil, Croacia, Ecuador, Lituania, Bulgaria, Yugoslavia, Marruecos, Colombia, Grecia, Sudáfrica, China, Siria, Bolivia, Portugal, Serbia y Noruega y con fábricas en Mulhouse y Gervais (France), Karlsruhe (Alemania) y Altstetten (Suiza). Hasta entonces, Schindler sólo fabricaba ascensores pero es el 1936 cuando se instala la primera escalera mecánica, con licencia de Flohr. En 1939, en la Exhibición Nacional Suiza en Zurich, Schindler construye un ascensor con una velocidad de 4’2 m/s, convirtiéndose en el más rápido de Europa. En la segunda mitad del siglo XX, Schindler adquirió muchas empresas del sector. Ejemplos como Losenhausen en Düsseldorf, Schweizerische Wagons- und Aufzügefabrik Schlieren (SWS), Wertheim-Werke en Vienna, Roux Combaluzier, Digitron AG o GIESA en Zaragoza. 5 La electrónica no llegaría a Schindler hasta 1979 cuando se desarrolla Miconic, un nuevo sistema de control, haciendo posible equipar todos los ascensores con microprocesadores. Desde 1979 hasta hoy han pasado 30 años en los que Schindler se ha establecido en cada rincón del mundo con agencias, oficinas y fábricas, convirtiéndose en la empresa número 1 en fabricación de escaleras mecánicas por delante de Thyssen y en la número 2 en el mercado mundial de ascensores, tan sólo por detrás de la norteamericana Otis. 12 Michael Füllemann 1967, Suiza Global Business Dr. Christoph Lindenmeyer 1953, Suiza EMIA (Europa del Este, África e India) Silvio Napoli 1965, Italia Asia Pacífico Jakob Züger 1952, Suiza Norte, Centro y Sudamérica 13 1.7 COMITÉ DE DIRECCIÓN DE SCHINDLER ESPAÑA DIRECCIÓN GENERAL D. Carlos Guembe Ingeniero Industrial. MBA por el Instituto de Empresa, actual Director General de Schindler España y responsable de la "Zona Iberia" que agrupa tanto España como Portugal. DIRECCIÓN DE MODERNIZACIONES D. Iñaki Marcos Ingeniero Técnico. Director de Modernizaciones de Schindler España. DIRECCIÓN FINANCIERA D. Javier Catalina Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por Universidad Complutense de Madrid y titulado en Programa de Dirección General del IESE. Profesor de Finanzas en los Programas Máster de la escuela de Organización Industrial. Director Financiero de Schindler España. DIRECCIÓN ADMINISTRACIÓN D. José Luis Carnicer Ingeniero Industrial por la ETSIIB y Master en Dirección de Empresas MBA por el IESE. Director de Administración de Schindler España. 14 DIRECCIÓN CALIDAD Y SEGURIDAD D. José Miguel Quesada Ingeniero industrial y profesor del Máster de Instalaciones en la Edificación de la Universidad Hispalense. Miembro de la junta directiva de FEEDA así como de distintos comités de normalización de AENOR. Director de Calidad y Seguridad. DIRECCIÓN OPERACIONES D. Francisco Garzón Ingeniero Técnico, MBA Escuela Europea de Negocios PADEIESE. Director de Operaciones Schindler España. DIRECCIÓN NUEVAS INSTALACIONES D. José Manuel Nieto Licenciado en Ciencias Empresariales y Marketing en Madrid. Master en Desarrollo Directivo por ESIC. Director de Nuevas Instalaciones de Schindler España. DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS D. Juan Luis Ledesma Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y Programa de Dirección General de Empresas del IESE. Director de Recursos Humanos de Schindler España. DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTO Y REPARACIONES D. Julio Arce Ingeniero Industrial, se incorporó en Schindler en el año 1995. Director de Mantenimiento y Reparaciones de Schindler España. 15 16 1.8 PRODUCTOS ASCENSORES • Ascensores residenciales o Schindler 3100 o Schindler 3300 o Schindler 3400 o Ascensores a pedido o Schindler Habitat • Ascensores comerciales o Schindler 5300 o Schindler 5400 o Schindler 2400 • Altas prestaciones o Schindler 7000 • Ascensores especiales o Schindler 2400 o Schindler 2500 o Schindler 2600 17 ESCALERAS Y RAMPAS • Escaleras comerciales o Schindler 9300 AE o Schindler 9300 20/30 • Escaleras para transporte público o Schindler 9300 AE - TR o Schindler 9300 o Schindler 9700 AE • Rampas y andenes móviles o Schindler 9500-35 o Schindler 9500-45 o Schindler 9500-55 o Andén Móvil Inclinado Schindler 9500-10 18 1.9 PRODUCTOS ESTRELLA Schindler no sólo forma parte de proyectos habituales como ascensores residenciales o comerciales. Schindler mira más arriba, construyendo ascensores para edificios de gran altura. INTERNATIONAL COMMERCE CENTER (ICC), HONG KONG El International Commerce Center de Hong Kong es un proyecto superlativo, siendo una de las cuatro estructuras más altas en el mundo. Finalmente va a contener 83 ascensores Schindler, abarcando más de 14 Km. con velocidades de 9 m/s. HERON TOWER, LONDRES Con la construcción de la Torre Heron, el distrito financiero de Londres pronto tendrá un nuevo rival para los rascacielos del Canary Wharf. Entre sus principales características, incluirá ascensores Schindler de doble piso de cristal que permitirán ver las espectaculares vistas de la capital británica. 19 CMA – CGM TOWER, MARSELLA Schindler va a formar parte del último hito de la gran arquitecta Zaha Mohammed Hadid, proporcionando 20 ascensores – 15 de la modalidad Schindler 7000 y 5 Schindler 5400 – a la Torre CMA CGM, convirtiéndose en los más rápidos de toda Francia. WORLD TRADE CENTER III, PEKÍN 43 segundos es lo que tarda Schindler en llegar a lo más alto del World Trade Center III de Pekín, el edificio más alto de la ciudad, que cuenta con 63 ascensores – 50 de ellos de la gama Schindler 7000 – y 30 escaleras mecánicas. 20 FEDERATION TOWER, MOSCÚ Schindler se sitúa en el mapa de la arquitectura moderna formando parte del edificio más alto de Europa: La Torre Federación de Moscú con 448 metros de altura. BEGOVAYA TOWER, MOSCÚ En la Torre Begovaya de Moscú, Schindler bate un record con el ascensor de mayor recorrido, 158,7 metros. 20 1.10 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Liderazgo a través del servicio Para proporcionar soluciones y servicios de movilidad de alta calidad, Schindler está fortaleciendo continuamente su presencia global y expandiendo su red de servicios en los mercados. Por otra parte, todos los procesos son continuamente optimizados y el rango de familias de productos se reduce a un número razonable. Al mismo tiempo, Schindler se centra continuamente en desarrollar productos punteros ofreciendo la última tecnología. Los ejemplos de innovaciones recientes incluyen la primera patente para ascensores sin cuarto de máquinas; el Miconic 10, que es un sistema de llamada a destino; la ID de control de acceso personalizada; el Schindler 7000, un ascensor de gran altura y la cuerda totalmente sintética con tecnología de cinturón de tracción. Investigación y desarrollo (I+D) Schindler considera la investigación y el desarrollo como uno de los factores claves para asegurar la competitividad. En el centro de investigación de Suiza y, más adelante en los de EEUU, Brasil, China y Austria, ingenieros y técnicos están comprometidos con el futuro desarrollo de la tecnología de Schindler. La compañía invierte en I+D entre 73 y 86 millones de euros cada año. Schindler trabaja con institutos de tecnología a lo largo de todo el mundo, como el Instituto Federal de Tecnología (ETH) en Zurich y colabora con industrias de un amplio rango de sectores. El impacto medioambiental, particularmente el consumo de energías y materiales, se tienen en cuenta a la hora de desarrollar nuevos productos. 27 1.13.3 POLÍTICA AMBIENTAL Gestionar Schindler de manera consistente con los principios de la conservación y protección ambiental, integrándolos en las decisiones de negocio. Cumplir con la legislación y mejorar continuamente el rendimiento ecológico. Utilizar sistemas y componentes seleccionados considerando el impacto ambiental a lo largo de su ciclo de vida, dando prioridad al uso eficiente de la energía, a la compatibilidad con el medio ambiente y a la reutilización o tratamiento adecuado de los materiales sobrantes. Controlar y limitar el impacto ambiental de los procesos operativos. Consensuar soluciones con nuestros asociados y proveedores que limiten el impacto ambiental de los materiales y servicios suministrados. Favorecer un diálogo abierto y constructivo sobre temas ambientales entre los empleados, comunicando a las partes interesadas el resultado del control de rendimiento ambiental. 28 1.13.4 POLÍTICA DE COMUNICACIÓN Proporcionar a todos los colaboradores de información abierta, clara, veraz y transparente sobre nuestra Misión, Estrategias, Objetivos y Logros, de forma que todos podamos comprender y compartir un proyecto común para nuestra Compañía. Transmitir a nuestros clientes internos y externos, así como a nuestro entorno, la imagen adecuada de Schindler. Establecer los canales de comunicación necesarios que garanticen a todos, la posibilidad de participar en la consolidación de nuestra posición de liderazgo. Considerar la comunicación como función esencial e ineludible de la cadena de mando que deberá ser consecuente con lo que se comunica como principio ético en Schindler S.A. 29 1.13.5 CÓDIGO DE CONDUCTA Los empleados de Schindler en todo el mundo deben mantener los más altos estándares de conducta, tanto profesional como personal, en sus relaciones con los clientes, compañeros de trabajo, proveedores, miembros de la competencia y de sus gobiernos y comunidades respectivos. Por ello, los empleados de Schindler deben: 1. Cumplir todas las leyes y disposiciones en vigor. 2. Adherirse a una ética de alto nivel en lo que respecta a los derechos y a la dignidad de todas las personas con las que traten, no aceptando ningún tipo de beneficios ilícitos ni haciendo extensivo este tipo de beneficios a otras personas. 3. No competir de ningún modo con las actividades de Schindler y evitar conflictos de interés que vayan en detrimento de Schindler. 4. Mantener las actividades de Schindler, así como los datos financieros, técnicos y los documentos de uso interno, de forma confidencial y no apropiarse indebidamente de los vienes o pertenencias tangibles o intelectuales de Schindler o de otras compañías. 5. Ayudar a Schindler activamente a conseguir el cumplimiento del presente Código de Conducta Schindler controlará el cumplimiento de este Código y penalizará sus violaciones en la forma más oportuna. 30 31 1.14 POLÍTICA PARA PROVEEDORES Schindler exige de todos los proveedores el mantenimiento de los altos estándares de conducta profesional e integridad en sus relaciones comerciales. No solo en cuanto a sus relaciones con Schindler sino también en sus relaciones con otros clientes, proveedores, empleados, competidores y comunidades. Los proveedores de Schindler deben además: 1. Acatar todas las leyes y regulaciones aplicables 2. Respetar la política de Schindler de tolerancia cero para soborno y corrupción 3. Atenerse a altos estándares éticos respetando los derechos y la dignidad de todas las personas con las que se comercie. Los proveedores han de respetar en concreto las disposiciones de la Declaración Universal de los Derechos Humanos de la O.N.U. y las Convenciones de la Organización Internacional del Trabajo en lo referente a: • Eliminar el Trabajo de Menores • Libertad de Empleo & Asociación • Respeto para el individuo y Eliminación de la Discriminación • Condiciones de Trabajo Seguras y Saludables • Pago de salarios dignos & exigencias de empleo regulares • Jornada laboral no excesiva 4. Guardar los datos comerciales, financieros y técnicos de Schindler, así como la correspondencia comercial confidencial y no malversar el patrimonio intelectual o tangible de Schindler o de otras compañías. 32 5. Ayudar a Schindler activamente para lograr el seguimiento de este Código de Conducta. Además de lo ya señalado, Schindler espera que los proveedores preserven e implementen procesos que mejoren la Eficacia Ambiental, incluido el consumo de Agua, Energía, Materiales de Oficina, Viajes de Negocios y el Kilometraje del Transporte, Materias Primas y minimizar todo tipo de derroche de modo que aumente la reciclabilidad de los productos en todo lo posible. En términos generales, los proveedores han de atenerse a los estándares del ISO14001. El hecho de que los proveedores no sean capaces de cumplir con sus obligaciones en lo referente a este Código de Conducta puede llevar finalmente a la finalización de todos los contratos a causa de incumplimiento del proveedor. 33 CAPÍTULO 2: CALIDAD 34 2.1 CALIDAD TOTAL 1. Introducción La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a la producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:  Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente interno y externo.  Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa.  Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.  Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.  Compromiso del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa. 35  Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.  Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información. 2. Manual de Aseguramiento de la Calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad. Manual de calidad El Manual de Calidad de una empresa especifica la política de calidad de la misma y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En él se describen la política de calidad, la estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:  Única referencia oficial.  Unifica comportamientos decisionales y operativos.  Clasifica la estructura de responsabilidades.  Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.  Es un instrumento para la formación y la Planificación de la Calidad.  Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad. 36 Manual de procedimientos El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los Procedimientos Operativos. En él se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa. 3. Planificación estratégica La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:  Proporcionar un enfoque sistemático.  Fijar objetivos de calidad.  Conseguir los objetivos de calidad.  Orientar a toda la organización.  Válida para cualquier periodo de tiempo. La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización. 43 6. Criterios y ponderaciones La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión del personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. 44 7. Principios de excelencia 8. Objetivos del modelo EFQM  Detección de Puntos fuertes  Áreas de mejora  Diseño y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora 9. Beneficios del modelo EFQM  Enfoque riguroso y estructurado  Evolución basada en hechos contrastables y no en apreciaciones  Medio de integración de diferentes iniciativas  Instrumento de medición del progreso en el tiempo  Actividades de mejora focalizadas en las necesidades  Enlace entre necesidades, estrategias y procesos 45 10. Relación de criterios y subcriterios 10.1 Criterios Agentes Liderazgo Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución misión y la visión, desarrollan los valores para alcanzar el éxito y lo implantan en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, implicándose en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e instaura. Bases del liderazgo: - Desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia. - Compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización. - Implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad. - Motivación, apoyo y reconocimiento al personal. 46 Política y estrategia Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes. Bases de la política y estrategia: - Se fundamenta en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de todas las partes. - Se basa en la información procedente de las medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad. - Se desarrolla, revisa y actualiza. - Se despliega mediante un sistema de procesos claves. - Se comunica y se pone en práctica. Gestión personal Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. El personal se gestiona de la siguiente manera: - Se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. - Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal. - Se responsabiliza al personal y se le da autoridad. 47 - La organización dialoga con su personal. - La organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él. Recursos Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Los recursos suelen ser los siguientes: - Colaboradores externos - Finanzas - Edificios, equipos y materiales - Tecnología - Información y los conocimientos Procesos Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez más valor, a sus clientes y otros grupos de interés. 48 10.2 Criterios Resultados Satisfacción clientes Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios. Satisfacción personal Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece. Impacto sociedad Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional. Resultados empresariales Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. 49 11. Agentes facilitadores 11.1 Enfoque El enfoque abarca lo que una organización hace o tiene planificado hacer y las razones para ello en cada subcriterio. La evaluación y puntuación otorgada tendrá en cuenta:  La adecuación de los métodos, herramientas y técnicas utilizadas.  La existencia de procesos con una lógica clara, bien definidos y desarrollados.  La orientación hacia los requisitos de los grupos de interés.  El apoyo de la política y estrategia.  La adecuada integración con otros enfoques. 11.2 Despliegue Abarca lo que una organización hace para desplegar el enfoque. La puntuación otorgada tendrá en cuenta si el enfoque:  Se implanta vertical y horizontalmente en todas las áreas, procesos, productos y servicios pertinentes.  Se despliega de manera sistemática. 50 11.3 Evaluación y Revisión Abarca lo que una organización hace para evaluar y revisar el enfoque y el despliegue del enfoque. La puntuación otorgada tendrá en cuenta:  Si se han identificado y acometido las mediciones pertinentes del enfoque y despliegue.  Si se acometen actividades de aprendizaje.  Si el resultado de las mediciones y el aprendizaje se utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora. 51 12. Resultados 12.1 Excelencia de los resultados Abarca lo que una organización logra. La puntuación otorgada tendrá en cuenta:  La existencia de tendencias positivas y/o buen resultado sostenido.  Si se establecen y alcanzan los objetivos.  La visibilidad de los resultados debidos al enfoque. 12.2 Ámbito de aplicación de los resultados Además, la puntuación del ámbito de aplicación tendrá en cuenta:  Si los resultados cubren todas las áreas relevantes de la organización.  Hasta qué punto se presenta un conjunto completo de resultados relevantes para el criterio.  Hasta qué punto se entiende la relevancia de los resultados presentados. 52 2.3 CERTIFICACIONES PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD EFQM (2002) En 2002, Schindler obtiene el Sello de Excelencia Europeo, basado en el prestigioso modelo de gestión de calidad EFQM (European Foundation for Quality Management). Con este reconocimiento, Schindler se convierte en una de las siete compañías españolas en distinguirse por su nivel de excelencia europea. Entre las principales características de la calidad de la gestión implantada en Schindler, destaca la amplia gama de productos y servicios personalizados que ofrece al mercado, así como la constante preocupación por desarrollar y cuidar el área de atención al cliente, uno de los grandes pilares de la compañía. Schindler desarrolla procesos de mejora permanente, donde se establece como prioridad fundamental mantener una comunicación fluida con el cliente. EFQM La EFQM (European Foundation for Quality Management) otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de Excelencia EFQM. El Modelo de Excelencia EFQM es el más utilizado en Europa y se ha convertido en la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad y para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los premios nacionales y regionales de calidad en toda Europa. Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado por la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan. 59 3.1 INFORMACIÓN ESENCIAL Esta información será fundamental para la comprensión del Proceso GCM. En ella se explica la terminología interna del proceso. ABC: Tipo de reclamación en función del suministro del material:  Tipo A: El material solicitado puede ser suministrado por el almacén local. El proveedor no tiene nada que ver en el proceso de suministro.  Tipo B: El material solicitado se encuentra en stock del proveedor.  Tipo C: Todas las reclamaciones que requieran una producción individual. Claim Class: Clase de reclamación según al defecto de un material o componente:  FL: Material erróneo entregado  FM: Material faltante  FS: Material defectuoso  MS: Material dañado  LS: Material dañado o perdido en obra  LT: Material dañado o perdido en transporte  RM: Material adicional  RT: Retrofit Explicación más detallada en el Manual GCM. ECH: "Elevator Consolidation Hub" (Almacén de consolidación de ascensores) son los diferentes almacenes logísticos, propios de Schindler, donde se reciben todos los materiales de los distintos proveedores. Desde allí se envía a obra todo el material junto. 60 LdP: Son las distintas Líneas de Producto de Schindler Ascensores. PO: “Processing Organisation” (Organización de procesamiento) cuya función es mediar entre proveedores y KG’s (Zonas) para un ejercicio más transparente en las compras, reclamaciones etc. Entre ellas se encuentra el DOC, el departamento donde se ha desarrollado el proyecto. KGCR: "KG Claim Responsible" Persona responsable de las reclamaciones de cada KG (Zona). Sus funciones son revisar que la reclamación está completa y es precisa, traducirla al inglés y validarla dentro de las 24 horas siguientes a la recepción de la misma. El KGCR tiene permisos para cambiar la Claim Class si lo cree oportuno. KG: Zonas pertenecientes a Schindler y objeto de nuestro estudio. Información adicional: Lotus Notes: Sistema cliente - servidor propietario de trabajo colaborativo y correo electrónico, desarrollado por Lotus Software, filial de IBM. SAP: Es el segundo proveedor de software empresarial en el mundo, después de Oracle. Como empresa, comercializa un conjunto de aplicaciones de software para soluciones integradas de negocios, entre ellas mySAP Business Suite, que provee soluciones escalables, es decir posibles de futura modificación, con más de 1.000 procesos de negocio, que la empresa clama se encuentran entre las mejores prácticas empresariales. PROVEEDORES DOC KG’s 61 MANUAL GCM Autor: Ana González Boldova – GCM Support Zaragoza Traducción: Laura Jiménez Colás 62 Objetivos del Manual GCM: - Describir el Proceso GCM y sus aplicaciones en Lotus Notes. - Proporcionar una referencia útil para todos los usuarios GCM enfocado a una mejor comprensión del proceso. - Trasmitir el espíritu del proceso para permitir una eficiente y efectiva aplicación. 63 Etapa 1: Sistema GCM (Global Claim Management) ¿Qué es la GCM? ¿Por qué un sistema de reclamaciones? Principios a seguir de la GCM Etapa 2: ¿Qué es una reclamación? Definición Claim Class Defectos pertenecientes a cada Claim Class Tipos de solicitud Periodo válido de reclamaciones Etapa 3: ¿Cómo funciona el Proceso de reclamaciones? ¿Cuáles son las principales fases? ¿Quién está involucrado? ¿Cuáles son los roles y tareas? Etapa 4: ¿Cuáles son los procesos y reglas durante las distintas fases? Creación de la reclamación Reclamaciones tipo A, B y C Envío de material Proceso estándar Cierre de reclamación Etapa 5: ¿Cómo contribuye la GCM a mejorar la calidad y el servicio de las KG's? Análisis de reclamaciones repetidas Ciclo temporal de la reclamación 64 Etapa 1: Sistema GCM (Global Claim Management) ¿Qué es la GCM? La GCM no es sólo una herramienta; es un sistema global que comprende 3 elementos claves, los cuales son independientes entre sí: o Herramienta: La base de datos de la GCM es la herramienta operativa para manejar las reclamaciones. o Proceso: El proceso global está diseñado para resolver el problema on-site tan rápido como sea posible. o Norma: La GCM ha sido diseñada de acuerdo a las normas definidas en ON-0-16280. ¿Por qué un sistema de reclamaciones? Los objetivos de la GCM son: o Ordenar los procesos de gestión aplicados por todas las compañías dentro del Grupo Schindler. o Beneficiarse de una herramienta común para manejar las reclamaciones de todas las Líneas de Productos. o Permitir una gestión transparente mediante informes standards mensuales. o Aumentar la calidad y reducir los riegos de responsabilidad del producto. Principios a seguir de la GCM El proceso sigue dos principios básicos: En primer lugar resolver el problema on-site y luego determinar la responsabilidad financiera para facturarla acordemente. 65 Etapa 2: ¿Qué es una reclamación? Definición Independientemente de la razón, siempre son necesarios dos datos claves para poder introducir una reclamación: Claim Class y Tipo de Solicitud Las Claim Class ya están predefinidas en el sistema, con lo que simplemente hay que seleccionar la información apropiada. Claim Class Toda reclamación debe estar clasificada por una Claim Class específica con el fin de identificar el problema. Esta clasificación se utiliza para conducir el flujo de la reclamación y llevar a cabo el análisis. La asignación de la Claim Class puede modificarse para reclamaciones específicas a lo largo del proceso, dependiendo de la información disponible para su estudio. Las Claim Class implican responsabilidad de la reclamación por lo que es muy importante que el reclamador sea específico a la hora de introducir una nueva reclamación. 66 Hay 6 + 2 Claim Class predefinidas: Explicación Material erroneo entregado (FL) El material llega a obra pero no se corresponde con el material solicitado. Material faltante (FM) El material no llega a obra pero está incluido en el pedido original. Material defectuoso (FS) El componente falla durante el periodo de garantía. Categorías Generales Material dañado (MS) El componente llega a obra ya dañado. Posiblemente el defecto ha sido causado durante el transporte y el embalaje no está roto. Material dañado en obra (LS) El material ha sido dañado en obra, en el momento de la instalación del mismo. Claim Classes Adicionales Material dañado o perdido en transporte (LT) Material defectuoso detectado en el momento de descarga del camión que lo transportaba. Durante la instalación, puede faltar un material por haberlo omitido en el pedido original. Este caso no es considerado una reclamación. La KG usará el proceso normal de pedidos (por ejemplo SAP) para pedir el material adicional. Material Adicional Material adicional (RM) La base de datos de la GCM sólo puede usarse para pedidos de material adicional por las KG’s que no tengan acceso a SAP-OSC. La PO cambiará la Claim Class de una reclamación, por ejemplo FS, a RT si el componente específico en cuestión es parte de un Retrofit. Retrofit Claim Class Retrofit / Problema repetitivo (RT) Esta Claim Class sólo está dsponible para las PO’s. 67 Defectos pertenecientes a cada Claim Class FL: Material erróneo entregado  Dimensiones incorrectas  Color / Acabado incorrecto  Modelo incorrecto  Material diferente al especificado  Set o unidad incorrecta  Documentación errónea FM: Material faltante  Set faltante desde el proveedor  Componente individual faltante dentro de un set FS: Material defectuoso  Defecto eléctrico (no funciona)  Componente / PCB defectuoso (defecto visual)  Defecto mecánico (alguna parte no funciona)  Defecto de fábrica (pintura, rasguño, oxidación…)  Material no funciona por causas desconocidas MS: Material dañado  Material dañado dentro del embalaje LS: Material dañado o perdido en obra  Dañado en obra durante el transporte local o llegada  Dañado en obra durante la instalación o pruebas  Dañado en obra después de la instalación pero antes de la utilización  Perdido en obra  Robado en obra LT: Material dañado o perdido en transporte  Dañado en transporte, detectado en llegada  Dañado en transporte, detectado entre los siguientes 14 días  Set completo perdido en transporte 68 Tipos de solicitud De acuerdo a la Claim Class, la reclamación está siempre asociada a un Tipo de solicitud. o Solicitud de reemplazo de material: La KG pide el envío de un nuevo material. o Solicitud de intervención en obra: Algunas veces el problema debe ser resulto en obra. En estos casos la KG no pide ningún material pero pide al proveedor que envíe técnicos o ingenieros para solucionar el problema en obra. Si hubiese riegos de seguridad o si el problema no pudiese ser resuelto por un simple reemplazo, se solicitaría una intervención en obra. o Solicitud de información: La GCM puede usarse para advertir al proveedor sobre próximos problemas potenciales. En este caso la KG no solicitará ni material ni intervención en obra. Periodo válido de reclamaciones Para determinar la validez de una reclamación, la GCM verifica el periodo de garantía, que es el mismo para todas las Claim Classes y para todas las LdP: 36 meses. Si hubiese expirado dicho periodo, la reclamación es considerada como inválida y en este caso, la KG debe seguir el proceso regular de pedidos. 75 3.3 DIAGRAMAS DE FLUJO: KGCR MATERIAL FALTANTE Se recibe una reclamación sobre Material Faltante ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? ¿Es el material un paquete completo? Hacer reclamación tipo RM – Pedido de Material Adicional Hacer reclamación tipo FM – Componente perdido (El DOC investigará y verificará los registros de calidad disponibles) ¿Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el supervisor) ¿Está el paquete en ECH o en proveedor? Hacer reclamación tipo LS – Material dañado o perdido en obra Advertir al DOC para acordar la entrega del paquete faltante (no se procesa ninguna reclamación) Hacer reclamación tipo LT – Material dañado o perdido en transporte (Enviar documento CMR al DOC) NO NO NO NO SI SI SI SI 76 MATERIAL INCORRECTO Se recibe una reclamación sobre Material Incorrecto ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? ¿Es el material un paquete completo? Hacer reclamación tipo RM – Pedido de Material Adicional Hacer reclamación tipo FL – Envío de material incorrecto (Proporcionar descripción y fotos del material incorrecto con las medidas y el número de comisión visible) ¿Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el supervisor) Comprobar las etiquetas. ¿Es correcto el número de comisión? Hacer reclamación tipo FL – Envío de material incorrecto (Proporcionar descripción y fotos del material incorrecto con las medidas y el número de comisión visible) Hacer reclamación tipo LT – Material dañado o perdido en transporte (Enviar documento CMR al DOC) NO NO NO NO SI SI SI SI ¿Está el paquete en ECH o en proveedor? Advertir al DOC para acordar la entrega del paquete faltante (no se procesa ninguna reclamación) Hacer reclamación tipo LT – Material dañado o perdido en transporte (Enviar documento CMR al DOC) NO SI 77 MATERIAL DAÑADO Se recibe una reclamación sobre Material Dañado ¿Está relacionado el daño con el transporte o manipulación? ¿Anotaciones en el documento CMR? (comprobar con el supervisor) Hacer reclamación tipo FS – Componente no funciona (Defecto de producción) Hacer reclamación tipo LT – Material dañado o perdido en transporte (Enviar documento CMR al DOC) NO NO SI SI Hacer reclamación tipo LS – Material dañado o perdido en obra ¿Era el daño visible en el momento de la entrega? Hacer reclamación tipo LS – Material dañado o perdido en obra (Recepción de material incorrecto) SI ¿Se entregó la comisión hace más de 14 días? NO NO Hacer reclamación tipo MS – Material Dañado (Proporcionar descripción y fotos del material incorrecto con las medidas y el número de comisión visible) SI NO 78 3.4 DIAGRAMA FLUJO: PROVEEDOR COMPONENTE NO FUNCIONA (FS) Se recibe una reclamación FS – Componente no funciona ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? Devolver la reclamación al DOC con el fin de verificar si el material solicita do es correcto Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible NO Realizar una comprobación interna sobre el defecto, ¿es un problema conocido? No pedir análisis y mandar cerrar la reclamación ¿Se requiere el envío del material para confirmar el problema? Pedir la devolución del material y mover la reclamación al siguiente paso Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a analizar SI SI NO NO SI Acordar la devolución del material dentro de los 56 días siguientes para el mismo continente y de los 112 días siguiente para distinto continente. Confirmar la recepción y el informe técnico dentro de los 56 días siguientes para el mismo continente y de los 112 días siguiente para distinto continente. Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a analizar 79 COMPONENTE FALTANTE (FM) Se recibe una reclamación FM – Componente Faltante ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? ¿Es el material un paquete completo? Devolver la reclamación al DOC para cambiar la Claim Class a RM – Pedido de Material Adicional o hacer un nuevo pedido de material adicional con SAP Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible Comprobar si el paquete está todavía en el ECH o en el proveedor. ¿Está localizado? Pedir la devolución del material y mover la reclamación al siguiente paso Devolver la reclamación al DOC (el envío del material debe ser acordado por el DOC) NO NO NO SI SI SI SI No pedir análisis y mandar cerrar la reclamación NO Realizar una comprobación interna sobre el defecto, ¿es un problema conocido? 80 ENVÍO DE MATERIAL INCORRECTO (FL) Se recibe una reclamación tipo FL - Envío de material incorrecto ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? ¿Es el material un paquete completo? Devolver la reclamación al DOC para cambiar la Claim Class a RM – Pedido de Material Adicional o hacer un nuevo pedido de material adicional con SAP Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible Advertir al DOC para comprobar si el paquete ha sido confundido en el ECH. Devolver la reclamación al DOC (el cambio de material será acordado por el DOC) NO NO SI SI SI Realizar una comprobación interna sobre el defecto, ¿es un problema conocido? No pedir análisis y mandar cerrar la reclamación NO SI ¿Se requiere el envío del material para confirmar el problema? SI Pedir la devolución del material y mover la reclamación al siguiente paso Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a analizar Acordar la devolución del material dentro de los 56 días siguientes para el mismo continente y de los 112 días siguiente para distinto continente Confirmar la recepción y el informe técnico dentro de los 56 días siguientes para el mismo continente y de los 112 días siguiente para distinto continente Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a analizar 81 PEDIDO DE MATERIAL ADICIONAL (RM) Se recibe una reclamación tipo RM – Pedido de Material Adicional ¿Es compatible el pedido con el material de la comisión original? NO Devolver la reclamación al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible y facturar SI 82 MATERIAL DAÑADO O PERDIDO EN TRANSPORTE (LT) Se recibe una reclamación tipo LT – Material dañado o perdido en transpo rte ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? NO Devolver la reclamación al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible y analizar la reclamación SI 83 MATERIAL DAÑADO O PERDIDO EN OBRA (LS) Se recibe una reclamación tipo LS – Material dañado o perdido en obra ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? NO Devolver la reclamación al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible y facturar SI 84 MATERIAL DAÑADO (MS) Se recibe una reclamación tipo MS – Material Dañado ¿Es el daño claramente debido a la manipulación en transporte o logística? NO ¿Es el daño claramente relacionado con el proceso de producción o el empaquetamiento? SI NO Suministrar el material solicitado tan pronto como sea posible Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a analizar Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a analizar Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a facturar ¿Se requiere el envío del material para confirmar el problema? NO Pedir la devolución del material y mover la reclamación al siguiente paso Acordar la devolución del material dentro de los 56 días siguientes para el mismo continente y de los 112 días siguiente para distinto continente. Confirmar la recepción y el informe técnico dentro de los 56 días siguientes para el mismo continente y de los 112 días siguiente para distinto continente. Enviar todos los registros e informes de calidad disponibles al DOC y enviar la reclamación a analizar SI SI ¿Se solicitó correctamente el material en la comisión original? Devolver la reclamación al DOC con el fin de verificar si el material solicitado es correcto 91 3.5.1. CICLO DE RECLAMACIONES COMPLETO 3.5.1.3 Distribución de reclamaciones: % ABC por Zona (Top 5) Este estudio está enfocado a las KG’s (Zonas) y muestra el porcentaje de reclamaciones tipo ABC que tiene cada una de las llamadas KG’s Top 5. Con este estudio se intenta animar a las KG's a la migración de reclamaciones Tipo B y C a Tipo A por su simplicidad y su rápido procesamiento, reduciendo tiempos y costos. Enero 2008 – Diciembre 2008 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tipo A 23% 6% 4% 0% 0% Tipo B 5% 11% 11% 2% 7% Tipo C 72% 83% 86% 98% 92% Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 La gráfica de 2008 muestra que la Zona 1 tiene un gran porcentaje de reclamaciones Tipo A, con casi un 23% del total. Este dato es engañoso ya que esta KG emplea la GCM para la gestión de sus propias reparaciones, lo que hace que aumente este porcentaje. Si obviamos la práctica de la Zona 1 y observamos los resultados de las Zonas 2 y 3, se ve que es posible esta migración de reclamaciones B y 92 C a Tipo A, ya que la Zona 2, con un 12’3% y la 3, con un 7’6%, son capaces de ello. Acción a llevar a cabo: 1) Conocer las razones que tienen las Zonas 4 y 5 para no usar el Tipo A. 2) Demostrarles con los ejemplos de las Zonas 2 y 3 que es posible la elección de reclamaciones Tipo A y animarles a su uso. En el estudio de reclamaciones de la Zona 4 se observa que muchas de sus reclamaciones son de la LdP Marine, incluida en LdP 5, la cual tiene unas características muy especiales ya que son ascensores para el transporte marítimo, especialmente para cruceros, y eso hace que sea imposible procesarlas como Tipo A al ser materiales que no suelen encontrarse en stock. Agosto 2008 – Julio 2009 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tipo A 28% 17% 13% 0% 1% Tipo B 17% 23% 18% 11% 18% Tipo C 54% 60% 69% 89% 80% Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 En esta gráfica se observa una de las mayores evoluciones de todo el proceso. 93 Se puede ver un aumento del porcentaje de Tipo A y B en detrimento de las reclamaciones Tipo C, que han descendido del orden del 16% de media por Zona. Esto se traduce en una gran reducción en tiempos, como hemos visto en los estudios anteriores. Respecto a la práctica de la Zona 1 de utilizar la GCM para sus propias reclamaciones, se procedió al bloqueo de esta opción el 1 de Marzo. Pese a ello, se puede observar un aumento del 5% en las Tipo A. 94 3.5.1. CICLO DE RECLAMACIONES COMPLETO 3.5.1.4 Distribución de reclamaciones: % ABC por Claim Class El último estudio del ciclo de reclamaciones completo trata de la distribución porcentual de reclamaciones tipo ABC según Claim Class. Esto es porque nos interesa conocer el desglose de tipo de reclamación frente a la razón de la misma. Explicación de cada Claim Class: FL: Material erróneo FM: Material faltante FS: Material defectuoso MS: Material dañado LS: Material dañado en obra LT: Material dañado o perdido en transporte RM: Material adicional RT: Problema repetido Enero 2008 – Diciembre 2008 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tipo A 6% 5% 9% 2% 1% 8% 0% 0% Tipo B 1% 2% 5% 5% 1% 1% 2% 6% Tipo C 92% 93% 85% 92% 98% 91% 98% 94% FL FM FS LS LT MS RM RT 95 Según la gráfica de 2008, observamos que las LS, LT, RM y RT tienen un porcentaje mínimo de reclamaciones Tipo A, llegando incluso al 0% en los dos últimos casos. Acción a llevar a cabo: Estudiar las causas por las que algunas Claim Classes tienen un bajo porcentaje de reclamaciones Tipo A. Resultados de la acción/estudio realizado: LS: Este tipo de incidencia no se procesa como reclamación cuando la KG tiene un material para reemplazarlo ya que se realiza un autosuministro. Por esta razón hay muy pocos casos de reclamaciones Tipo A en LS, 5% en 2008. LT: La mayoría de los materiales que sufren esta incidencia suelen ser materiales delicados, ya que son más propensos a dañarse en transporte. Pero, ¿por qué este tipo de reclamaciones no se procesan como Tipo A? Al ser materiales frágiles, éstos no suelen encontrarse en stock, que es la primera condición que debe cumplirse para procesar una reclamación como Tipo A. RM: Los materiales adicionales no están dentro del Tipo A ya que suelen ser opciones electrónicas u opciones especiales que requieren un conjunto de materiales, difícilmente encontrables todos en stock. RT: Las reclamaciones RT son referidas a una incidencia repetida y son muy difíciles de procesar como Tipo A ya que se tiene que dar la circunstancia de que el cliente tenga el material en stock. 96 Agosto 2008 – Julio 2009 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tipo A 6% 6% 11% 5% 1% 8% 0% 1% Tipo B 2% 4% 11% 11% 4% 2% 3% 7% Tipo C 92% 91% 79% 85% 96% 90% 96% 93% FL FM FS LS LT MS RM RT En este estudio se observa lo mismo que en los anteriores, que se están reduciendo las reclamaciones Tipo C. Hay ejemplos muy positivos, como los de FS y LS, que han bajado un 6% y un 7% respectivamente 97 3.5.2. TIEMPOS DE LOS PROCESOS 3.5.2.1 Comparación: Tiempo medio de confirmación de suministro y Tiempo real de suministro: BC por proveedor Una vez que llega la reclamación al proveedor, éste proporciona la fecha estimada en la que el material estará listo en su propia fábrica. Enero 2008 – Diciembre 2008 0 2 4 6 8 10 12 14 Tipo B 1 13 1 7 7 0 5 3 0 3 Tipo C 3 9 3 6 8 5 6 5 4 6 Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tipo B 1 5 2 3 5 0 4 2 0 3 Tipo C 3 7 5 2 8 4 5 4 4 7 Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 98 Analizando uno a uno los proveedores se observa como la mayoría de los proveedores cumplen sus plazos e incluso los mejoran ligeramente. Esto es posible ya que siempre se confirma el tiempo de suministro con un margen de 1 ó 2 días. En el otro extremo están los Prov 2 y 4. A simple vista, ambos mejoran sus tiempos, reduciéndolos casi a la mitad, pero ésta es una mala práctica ya que están confirmando el suministro muy por lo alto, lo que hace que el cliente pueda no estar preparado para la recepción del material con tantos días de antelación. Acción a llevar a cabo: Recomendar a los proveedores que sean más realistas en la estimación de la fecha en la que estará el material listo. Lo ideal en este caso es el famoso “Just in time”; ni pronto ni tarde. ¿Por qué no hemos incluido las Tipo A en este estudio? Las reclamaciones Tipo A no pasan por la etapa del proveedor porque el material se suministra desde el almacén local. El proveedor sólo interviene en la fase de análisis y facturación. 99 Agosto 2008 – Julio 2009 0 2 4 6 8 10 12 14 Tipo B 1 13 1 3 0 0 4 2 0 3 Tipo C 3 9 3 6 9 5 7 6 4 6 Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tipo B 1 5 2 3 0 0 4 2 0 3 Tipo C 3 6 4 3 8 4 6 5 4 5 Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 En líneas generales, los proveedores más importantes de Schindler siguen cumpliendo las fechas pactadas dentro de unos límites razonables. Se puede observar como el Proveedor 4 ahora ajusta más las fechas de confirmación, lo que es una gran noticia que se traducirá en un posible menor número de problemas en obra. En cambio el Proveedor 2 sigue sin llevar a cabo esta medida que se le había recomendado. 100 3.5.2. TIEMPOS DE LOS PROCESOS 3.5.2.2 Tiempo medio de administración post envío: Proveedor por Tipo de Reclamación (Top 10) Este es el tiempo que tarda la reclamación en ser enviada a análisis. Una vez suministrado el material, los proveedores tienen un plazo máximo de 14 días para pasar la reclamación a la fase de análisis. Enero 2008 – Diciembre 2008 0 10 20 30 40 50 60 70 Tipo B 2 8 39 66 2 3 2 3 5 15 Tipo C 3 10 14 11 3 2 2 3 2 32 Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 Los proveedores internos de Schindler: Prov 1, Prov 7 y Prov 8 usan la GCM normal, en la que se deshabilita la opción de mandar la reclamación a análisis una vez pasados los 14 días de plazo máximo. El caso es que los proveedores externos no tienen esta restricción ya que usan otra versión de la GCM, vía interfaz web, en la que se puede seguir con el proceso pese al vencimiento de los 14 días. La mayoría de proveedores externos cumplen el plazo estipulado pero los proveedores 3, 4 y 10 no. 107 3.5.3. DEVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES 3.5.3.2 Porcentaje de reclamaciones devueltas al KGCR por la PO por proveedor (Top 10) Al igual que en apartado anterior, se va a estudiar el volumen de reclamaciones devueltas, esta vez por proveedor, en función de la cantidad de reclamaciones que maneja cada uno. Enero 2008 – Diciembre 2008 2,89% 4,49% 3,45% 8,09% 10,87% 2,49% 12,39% 10,57% 4,32% 7,63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 108 Agosto 2008 – Julio 2009 2,47% 4,69% 4,74% 8,21% 9,64% 2,51% 11,70% 12,94% 3,47% 7,42% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 En general no se observan grandes cambios a lo largo de este periodo de tiempo. Hay leves mejorías, como los casos de los proveedores 1, 5, 7 y 8 pero son insignificantes. 109 3.5.3. DEVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES 3.5.3.3 Ratio de solicitud de devolución de material por proveedor La solicitud de devolución de material por parte del proveedor conlleva una ralentización del proceso y muchos gastos de embalaje, personal y transporte que se podrían evitar, pidiendo devolución de material sólo cuando se crea estrictamente necesario. Hay casos, como las reclamaciones tipo FL, que se pueden comprobar mediante fotos, ya que se trata de materiales erróneos. Enero 2008 – Diciembre 2008 44% 19% 34% 12% 16% 81% 18% 33% 55% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 Las gráficas son meramente orientativas de la práctica de los proveedores con más volumen de pedidos, viendo que casos como los proveedores 6 y 9 piden la devolución en más de la mitad de los casos. Acción a llevar a cabo: Notificar a los proveedores los gastos que suponen para ellos esta práctica. 110 Agosto 2008 – Julio 2009 62% 24% 41% 16% 20% 86% 25% 44% 65% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Prov 6 Prov 7 Prov 8 Prov 9 Prov 10 A simple vista el resultado de este estudio podría parecer negativo, ya que aumentan todos los porcentajes de devolución de material por parte de los proveedores. Pero lo que hay detrás de este aumento es una significante reducción de reclamaciones tipo LS en las que no hay devolución del material. En una segunda fase del control de esta práctica se desea reducir los porcentajes totales. 111 3.5.3. DEVOLUCIÓN DE RECLAMACIONES 3.5.3.4 Ratio de devoluciones de material efectuadas correctamente por Zona (Top 10) En este apartado vamos a estudiar la frecuencia en la que las KG’s piden la devolución del material objeto en la reclamación. En el caso de los proveedores, les animábamos a usar nuevas técnicas como las fotos o a no pedir la devolución ya que conllevaba unos gastos a veces innecesarios. Sin embargo, las KG’s sí deben solicitar el material ya que, de lo contrario, tendrán que asumir el 100% del coste de la reclamación sean o no los culpables. Enero 2008 – Diciembre 2008 93% 77% 47% 26% 58% 87% 53% 62% 69% 77% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zona 6 Zona 1 Zona 5 Zona 2 Zona 4 Zona 3 Zona 8 Zona 7 Zona 11 Zona 10 Analizando la gráfica, vemos que la mayoría de KG’s piden devolución por encima del 50%, llegando incluso a casos muy positivos como las Zonas 6, 1, 3 y 10 En el extremo opuesto, vemos que la zona 5 está muy por debajo de la media y que la zona 2 incluso roza el 25% del total. 112 Acción a llevar a cabo: Obligar a las KG’s a pedir siempre la devolución del material para su posterior análisis, haciéndoles ver que de lo contrario, tendrán que asumir todos los gastos de la reclamación aunque el proveedor sea el culpable de la misma. Agosto 2008 – Julio 2009 88% 81% 43% 35% 56% 86% 47% 56% 75% 67% 65% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zona 6 Zona 1 Zona 5 Zona 2 Zona 4 Zona 3 Zona 8 Zona 7 Zona 11 Zona 10 Zona 9 En los últimos meses se ha oficializado un seguimiento de esta maniobra con informes mensuales de las pérdidas económicas que suponía no pedir la devolución. Por el momento, la Zona 2, que era la más problemática en este aspecto, ha pasado de un 26% a un 35%. Se espera que con el tiempo se mantenga un 80% de media. 113 3.5.4. RECLAMACIONES DE RECLAMACIONES 3.5.4.1 Reclamaciones de reclamaciones por proveedor En algunos casos, hay varias reclamaciones sobre un mismo material. Algunas de la misma Claim Class por un problema persistente y otras por distinto problema. En este estudio se va a ver qué proveedores tienen el mayor volumen de varias reclamaciones sobre el mismo producto, lo que es un indicador de la calidad de sus procesos. Enero 2008 – Diciembre 2008 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000 Claims of Claims 231 121 14 19 80 Total Claims 18.542 3.187 2.346 2.336 2.309 Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Se puede apreciar que son muy pocos los casos en los que hay una reclamación sobre otra ya existente, ya que ningún proveedor supera el 4% de las reclamaciones totales. Acción a llevar a cabo: Desglosar el número de reclamaciones sobre reclamaciones por Claim Class para ver cuáles son las más propensas a este tipo de problemas. 114 Resultado de la acción/estudio: 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% FL 48% 52% 36% 37% 40% FM 8% 11% 7% 16% 3% FS 21% 17% 43% 11% 39% MS 2% 3% 7% 0% 1% LS 4% 7% 7% 11% 5% LT 5% 2% 0% 0% 4% Prov 1 Prov 2 Prov 3 Prov 4 Prov 5 Hemos hecho un estudio detallado de los diez proveedores con mayor volumen de reclamaciones sobre reclamaciones, dividiéndolas por Claim Class. FL: Se observa que es la Claim Class más expuesta a este problema, lo cual no tiene una razón lógica ya que es de material incorrecto enviado, lo que nos hace pensar que puede deberse a un error en la solicitud de material, al ser muy extraño que dos veces o más se envíe un material distinto al solicitado. FM: En cambio, las FM tienen un muy bajo porcentaje, siendo también un problema relacionado con el envío, esta vez referido a material faltante. FS: En este caso, que se trata de material defectuoso, también tenemos muchas reclamaciones sobre reclamaciones, lo cual es lógico ya que puede deberse a una partida defectuosa del material. El resto de Claim Classes no tienen apenas peso específico. 115 BIBLIOGRAFÍA Maestro, Jesus (Profesor de la Universidad de Zaragoza). Apuntes de la asignatura de Organización de Empresas. CAPÍTULO 1: SCHINDLER Información obtenida en la Intranet Schindler (De Febrero a Junio de 2009) www.schindler.com (De Febrero a Agosto de 2009) www.schindler.es (De Febrero a Agosto de 2009) CAPÍTULO 2: CALIDAD www.aenor.es (Agosto 2009) www.iaf.es (Agosto 2009) 2.1 Calidad Total http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml (Agosto 2009) 2.2 Modelo EFQM http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm (Agosto 2009) http://www.proxectos.com/public/resources/re/ca/010305-modelo%20efqm.pdf (Agosto 2009) 2.3 Certificaciones www.arpada.net/der_certificados.htm (Agosto 2009) www.eprc.strath.ac.uk/iqnet/whatis(spanish).cfm (Agosto 2009) http://www.bsigroup.es/es/certificacion-y-auditoria/Sistemas-de- gestion/estandares-esquemas/ISO-14001/ (Agosto 2009) http://www.lrqaspain.com/essite/template.asp?name=esstandards_marcado_ce _ascensores (Agosto 2009) www.premiosprincipefelipe.es/Documents/OrdenBOE.pdf (Agosto 2009) http://www2.ubu.es/utcalidad/documentos/c_verano_2002/2_efqm.pdf (Agosto 2009) 116 Gracias a todos los que han participado y han hecho posible este Proyecto. Gracias a José María Agudo por toda su ayuda, a Schindler, a Luis Letosa, a Fernando Queralt, a “asc” y por supuesto a Joep Terlingen por los 4 meses de trabajo mano a mano, por su confianza ciega y por hacerme sentir una parte importante del equipo. Lo he dicho mil veces y lo vuelvo a repetir: si me preguntan qué quiero ser de mayor, lo tengo claro, quiero ser Joep Terlingen. Mi vida universitaria ha estado siempre ligada a mis abuelos Pepe y Esther. Ellos nunca me vieron entrar en la universidad pero durante toda la carrera ellos han sido mi estampita o mi amuleto de la suerte. Y aunque no suela creer en estas cosas, sé que ellos me han estado ahí detrás y me han ayudado, por lo menos a querer terminar para poder dedicarles algo de lo que me siento orgullosa.