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ANÁLISIS INTERNACIONAL DE LA FORMACIÓN Y LA INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA DE LOS INGENIEROS EN MATERIA DE LIDERAZGO Autor: Daniel de Pablo Sanz Directora: Ana Clara Pastor Tejedor Departamento de economía y dirección de empresas Escuela de ingeniería y arquitectura Ingeniería industrial Mención en organización industrial Curso académico 2010-2011 Fecha 10-6-2011 Tomo 1/2 1 ÍNDICE 1. Introducción .............................................................................................................................. 2 1.1. Justificación del proyecto ................................................................................................... 2 1.2. Definición ........................................................................................................................... 2 1.3. Descripción del proyecto .................................................................................................... 3 2. Revisión de la literatura............................................................................................................. 4 2.1. Valor docente explorado en materia de liderazgo .............................................................. 4 2.2. Exploración científica en materia de liderazgo .................................................................. 8 3. Metodología ............................................................................................................................ 10 4. Resultados ............................................................................................................................... 13 4.1. Relación entre análisis docente y científico ..................................................................... 13 4.2. Diseño funcional del marco general del curso ................................................................. 13 4.2.1. Justificación de la metodología ................................................................................. 13 4.2.2. Explicación del diseño del marco general ................................................................. 15 4.2.3. Análisis de los resultados .......................................................................................... 18 4.3. Diseño funcional del marco específico del curso ............................................................. 19 4.3.1. Justificación de la metodología ................................................................................. 19 4.3.2. Explicación del diseño del marco específico............................................................. 20 4.3.3. Análisis de los resultados .......................................................................................... 26 5. Conclusiones ........................................................................................................................... 28 5.1. Introducción ..................................................................................................................... 28 5.2. Datos de la encuesta realizada .......................................................................................... 28 5.3. Curso de liderazgo dirigido a ingenieros .......................................................................... 29 5.4. Conclusión final ............................................................................................................... 30 6. Bibliografía ............................................................................................................................. 32 7. Enlaces de interés .................................................................................................................... 35 2 1. INTRODUCCIÓN 1.1. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Está claro que los ingenieros, tras terminar su formación universitaria y entrar en el mercado laboral, dominan temas técnicos y científicos. Sin embargo, existe un déficit importante en otras ramas menos ligadas a este tipo de conocimiento. Una de ellas es el liderazgo. Diversos autores han discutido la necesidad de utilizar el liderazgo en cuestiones científicas (Kempster S., Parry K.W., 2011), ya que la mayoría de los ingenieros, una vez acceden a un empleo, se encuentran con un grupo de personas a su cargo, y es imprescindible que sepan cómo liderarlas para optimizar su rendimiento. Este tema ya ha sido tratado por diversos autores (Li H. L., 2008), dónde se explica la necesidad de que los ingenieros tengan dotes de liderazgo, y que esto es algo fundamental para alcanzar el éxito. Este proyecto trata de explicar cómo formar a un ingeniero en este tema, lo que redundará en un beneficio propio, pues adquirirá conocimientos para poder desarrollar una mejor carrera profesional, pero también para la empresa u organización en la que desempeñe su función como ingeniero, ya que mejorará la eficiencia y los beneficios de la misma. Existen publicaciones recientes que exponen la necesidad de introducir cambios en el estilo actual de liderazgo (Menéndez L.H., 2011). 1.2. DEFINICIÓN Existen muchas definiciones alternativas de liderazgo, algunas de las más importantes son:  “Dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de cualquier otra colectividad”  “Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”  “Conjunto de capacidades que una persona tiene y/o adquiere para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos”  “Capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo” 3 Como se desprende de estas definiciones, un líder debe ser una persona al frente de cualquier colectividad u organización, que sirva como faro de otros y que posea un conjunto de capacidades; de esta última parte de la definición surgen las siguientes preguntas:  ¿Cuáles de estas características son las más importantes para los ingenieros?  ¿Cómo conseguir que los ingenieros adquieran estas características? El objetivo de este proyecto es dar respuestas a estas preguntas para que los ingenieros aprendan a liderar de la mejor manera posible. A continuación se va a explicar cómo se ha planteado el proyecto. 1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO Para conseguir los objetivos arriba planteados, se han analizado minuciosamente las mejores escuelas de negocios del mundo y las publicaciones científicas más importantes en materia de liderazgo. La metodología seguida es deductiva, es decir, partiendo de lo más general (ideas básicas sobre liderazgo) y, utilizándolas como base, se ha llegado a lo particular que, en este caso, es el diseño del curso. Siguiendo esta metodología se han obtenido unos resultados que se explicarán, además de analizar cómo se ha llegado a ellos. Por último, a partir de estos resultados, se han sacado unas conclusiones, que son las directrices generales que debe tener un curso de liderazgo dirigido específicamente a ingenieros, además de otras conclusiones generales que se han extraído de la totalidad del proyecto. Todo esto con el objetivo final de diseñar un curso de liderazgo dirigido específicamente a ingenieros. 4 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.1. VALOR DOCENTE EXPLORADO EN MATERIA DE LIDERAZGO Como ya se ha comentado, se ha buscado información relacionada con el liderazgo en las 10 escuelas de negocios más importantes del mundo (en el anexo 1 – 10 mejores escuelas de negocios del mundo se puede ver cuáles son). Estas escuelas de negocios preparan a sus alumnos académicamente de forma similar y diferente al mismo tiempo; esto es así porque existen muchos tipos de cursos, unos son parecidos en todas o casi todas las escuelas, y otros aparecen en tan solo algunas de ellas con el objetivo de diferenciar el servicio y obtener así una ventaja competitiva respecto al resto. Existen varios tipos de cursos generales que se pueden cursar en todas o casi todas las escuelas de negocios analizadas. El tipo de curso más recurrente, y que se imparte en todas las escuelas de negocios consideradas es aquél que enseña a descubrir las capacidades o el estilo necesario para liderar de manera eficaz. Esto es lógico, ya que es lo primero que una persona debe saber para convertirse en un líder eficiente. Hay que tener en cuenta que cada persona y cada organización son diferentes, por lo que no existe una manera única de liderar; cada persona debe descubrir cuál es su mejor estilo, teniendo en cuenta también cuál es el que mejor se adapta a su empresa u organización. De esta manera, el rendimiento se maximizará, tanto para la persona como para la empresa. Además de éste, existen otros tipos de cursos que se ofertan en la mayoría de las escuelas de negocios analizadas. Los más importantes son dos: uno de ellos tiene como objetivo enseñar a liderar de manera que el resultado sea crear valor para la empresa u organización, algo que también es muy importante en un mundo tan globalizado como es el actual. No serviría prácticamente de nada liderar de una manera efectiva y “teórica” si esto no se tradujera en un rendimiento positivo para la empresa. Es decir, además de los conocimientos teóricos, los alumnos aprenden a improvisar situaciones para producir valor para sus empresas y para ellos mismos. El otro curso enseña a desarrollarse como líder, es decir, muestra el camino más apropiado para convertirse en un líder efectivo y productivo, de forma que se optimice el rendimiento de la organización. Además de estos, otros temas recurrentes que ofertan las escuelas de negocios relacionados con el liderazgo son: Aprender a relacionarse positivamente con los demás, aprender a liderar de una forma estratégica, aprender a tomar decisiones beneficiosas para la empresa o aprender a liderar posibles cambios, ya sea en el entorno 5 o en la propia empresa u organización. Todos ellos son de vital importancia para alcanzar el éxito empresarial. Además de estos, existen cursos que sólo se ofertan en una escuela de negocios, ya que son mucho más específicos y están dirigidos a grupos más concretos. Estas necesidades coinciden con las que desarrollan diversos autores especialistas en la materia (Mainemelis B, 2009). A modo de resumen, se ha elaborado el cuadro 1, que sintetiza por categorías los tipos de cursos ofertados (considerando sólo los más recurrentes) y las escuelas de negocios en las que se pueden encontrar. Aparecen también el profesor o profesores encargado/s de la docencia del curso: 6 Descubrir estilo propio de liderazgo Mejorar las relaciones con los demás Toma de decisiones Liderazgo estratégico Creación de valor para la empresa Desarrollarse como líder El liderazgo en la historia Aprender a liderar cambios Londres Jay Conger & Rob Goffee Nigel Nicholson & Randall Peterson Madan Pillutla, Gillian Ku & Randall Peterson Pennsylvania Michael Useem Michael Useem Michael Useem Harvard Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Robert Steven Kaplan & Scott A. Snook Anthony Mayo Stanford David L. Bradford Charles A. O'Reilly III Insead Herminia Ibarra Stewart Black, Allen Morrison & Philip Anderson Hal Gregersen Vibha Gaba Columbia Joel Brockner Rita McGrath Robert Bontempo William Duggan IE Remedios Torrijos, Jesús Izquierdo & María García Equipo 4 MIT Sloan * * * * * Chicago Harry Davis Harry Davis HKUST Caroline Wang Caroline Wang Caroline Wang Caroline Wang Equipo 5 Cuadro 1 – Cursos ofertados en las escuelas de negocios analizadas Fuente: elaboración propia 6 7 Aclaraciones del cuadro 1: EQUIPO 1: Giovanni M. Gavetti, John T. Gourville, Robert S. Kaplan, Anthony J. Mayo, Michael I. Norton, Leslie A. Perlow, W. Earl Sasser, J. Grunnar Trumbull. EQUIPO 2: Joseph L. Bower, Srikant M. Datar, Mihir A. Desay, Linda A. Hill, Marco Iansiti, Rajiv Lal, Andrew Wasynczuk, Louis T. Wells. EQUIPO 3: Max H. Bazerman, William E. Fruhan, Jr., Ranjay Gulati, Das Narayandas, Ananth Raman, Jan W. Rivkin, Stefan H. Thomke, Richard H.K. Vietor. EQUIPO 4: Eugenio Luis Palomero, Pilar Sánchez, Remedios Torrijos, Diego Vicente. EQUIPO 5: Stephen Nason, Matthew Kreps, Jean Vanhoegaerden, Joseph Salvacruz. *En la escuela de negocios MIT SLOAN no se especifica qué profesor imparte cada curso, lo único que se da es la lista de profesores que imparten materias relacionadas con el liderazgo1. Nota: Que aparezca un espacio en blanco en la tabla de la página anterior no quiere decir que la escuela de negocios no forme a sus clientes en ese tema, significa que no existe un curso específico de esa rama concreta. Para obtener más información sobre los profesores que imparten estos cursos, consultar el apartado 7 – Enlaces de interés, dónde aparecen los enlaces a sus respectivas páginas web. 1 http://mitsloan.mit.edu/fellows/program-components/faculty.php 8 Estos son los cursos más importantes que se ofrecen en materia de liderazgo, para mayor información, consultar el anexo 2 - Escuelas de negocios, dónde están explicados todos los cursos que se ofrecen en las 10 escuelas de negocios analizadas y el anexo 4 – Competencias que proporciona la formación en liderazgo en las mejores escuelas de negocios, donde, de una manera más sintética, se explican estos cursos, así como las principales competencias que se pueden adquirir en cada uno de ellos. 2.2. EXPLORACIÓN CIENTÍFICA EN MATERIA DE LIDERAZGO En cuanto a la investigación científica en materia de liderazgo, existen, como es lógico, muchos temas de estudio, debido a que el liderazgo es un tema global y aplicable a campos muy diferentes entre sí. Se han analizado publicaciones no sólo relacionadas con el tema ingenieril, sino también con muchos otros temas, para demostrar la importancia y la globalidad del liderazgo. Hay artículos que se centran en las habilidades y capacidades que debe poseer un líder para ser efectivo y crear valor en su empresa u organización (Reichard R.J., Johnson S.K., 2011). Se puede decir que éste es el tema más importante, pues, al igual que ocurre en la formación académica, tiene una destacada importancia, ya que es la principal consecuencia que se obtiene de un liderazgo efectivo. También es muy importante, y existen investigaciones científicas que así lo demuestran, saber tomar decisiones, especialmente en situaciones de tensión (DeChurch L.A., Burke C.S., Shuffler M.L., Lyons R., Doty D., Salas E., 2011), lo que va intrínsecamente unido a la creación de valor. Además, como ya se ha comentado anteriormente, la investigación científica se centra también en la importancia del liderazgo en otros campos, muy distintos al ingenieril. En estos artículos se puede ver que el liderazgo es muy importante en materias que, a priori, tienen muy poco en común. Algunos ejemplos de ello son los artículos que exponen la importancia de los líderes en el campo militar (Useem M., 2010; Snook S.A., 2007; Snook S.A., 2002) o en expediciones de montaña (Useem M., 2001). Esto pone de manifiesto la globalidad del liderazgo, pues, como se puede ver, es importante en campos que son muy diferentes entre sí. Relacionado con esto, existen artículos que discuten cuales son las características que debe tener un líder para ser considerado como líder global (Green S., Hassan F., Immelt J., Marks M., 2003). También existen otras publicaciones más 15 4.2.2. EXPLICACIÓN DEL DISEÑO DEL MARCO GENERAL Flujo de valor: El valor para el cliente Es muy importante que el curso se diseñe en torno a las necesidades del cliente, lo que facilitará la fidelización del mismo. Con este propósito, se ha preguntado en la encuesta (anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo) a algunos de los potenciales clientes qué características creen que son las más importantes para convertirse en un ingeniero líder y cuál creen que es la mejor forma para adquirir estas competencias. De esta forma, se crea un producto (en este caso, un curso de liderazgo dirigido a ingenieros) atendiendo a aquello que demandan los potenciales clientes, lo que lo hará mucho más apetecible para los mismos. Una vez se ha conseguido un cliente fiel, se trata de que dicho cliente esté contento y satisfecho durante todo el tiempo que permanezca en el curso, y, más aún, cuando finalice el mismo. De esta forma, y teniendo en cuenta que es muy probable que en su carrera profesional trate con gente también muy interesada en este tema, siempre recomendará este curso a potenciales clientes futuros, lo que hará que se cree una clientela vitalicia, es decir, que este curso esté siempre activo y cada vez tenga un mayor reconocimiento y una mayor calidad. Con este objetivo, también centrado en el potencial cliente del curso, se ha preguntado mediante la encuesta (anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo) cómo quieren que se imparta el curso, tanto el medio (asignatura troncal, obligatoria, optativa, libre elección o máster) como la forma (qué es aquello que consideran más importante para obtener una buena formación en liderazgo). De esta forma, el cliente también participa en el diseño y desarrollo de los canales de distribución del curso, consiguiendo que aumente su satisfacción y, en consecuencia, su fidelidad al mismo. Por tanto, a través de estas herramientas se ha conseguido que el cliente sea parte activa en el diseño del curso, pues participa en todas las elecciones del mismo: diseño de los contenidos del curso, forma de impartirlo y canales de distribución. Esto provocará que las personas que lo han cursado guarden un excelente recuerdo del mismo, lo que servirá para convencer a potenciales clientes futuros para que se apunten a dicho curso. 16 Flujo de valor: Las competencias esenciales Una vez se tenga diseñado el curso, tanto la forma como el contenido, habrá que ver cómo se imparte y quién lo imparte. Para esta última pregunta, el departamento de economía y dirección de empresas de la Universidad de Zaragoza deberá contar con un equipo docente preparado para su impartición. Pero, aunque este departamento sea el responsable de la mayoría de la docencia, siempre habrá determinadas actividades que deberá subcontratar con el objetivo de conseguir un curso de mayor calidad. Aquí es donde entrarán en escena empresas en las que el liderazgo sea una actividad fundamental. A través de charlas de directivos o simulación de casos reales relacionados con el liderazgo, los alumnos adquirirán competencias prácticas y, lo que es más importante, una base de experiencia, tan útil y apreciada por las empresas en las que posteriormente desempeñarán su labor. Para que este curso sea útil y esté continuamente actualizado, es necesario que, cada poco tiempo, se renueve, ya que el mundo actual es muy cambiante y el entorno turbulento. Por tanto, todas las partes de este curso deben estar en continua evolución para mantener las ventajas competitivas que posea y para crear otras nuevas que sean importantes y valiosas de cara al futuro. Para ello es muy importante contar con empresarios o directivos de empresas, ya que estas personas conocen la realidad empresarial de cada momento y serán los más indicados para saber hacia dónde debe ir el curso en cada situación. Pero esto sin olvidar a los clientes que, como se ha comentado en el apartado anterior, serán parte activa y muy importante en el diseño actual y las modificaciones futuras del curso. Las nuevas tecnologías cada vez están más presentes en la vida diaria, por lo que este curso debe aprovecharlas para poderles sacar el mayor rendimiento posible. A través de internet se puede crear una “bolsa de liderazgo” en la que los usuarios dejen sugerencias sobre cómo mejorar el curso, una especie de “brainstorming” en la red. Además, también se puede publicitar el curso en la red para darlo a conocer a la mayor cantidad de gente posible. Por último, los expertos en el tema pueden crear una página, con acceso restringido a los alumnos del curso, en la que expliquen las últimas novedades relacionadas con el liderazgo en general y con el curso en particular. 17 El cliente debe ser parte activa en el diseño del curso, pero para la impartición del mismo hay que contar con profesionales cualificados, como profesores, expertos y líderes de empresas. De esta forma, y aprovechando las facilidades que brindan internet y las nuevas tecnologías, el curso conseguirá mantener las ventajas competitivas que posee y crear otras nuevas, con el objetivo de intentar adelantarse a los acontecimientos del entorno. Flujo de valor: Las redes de colaboración Como ya se ha comentado, el curso, además de los profesores encargados de la docencia, debe contar con otro tipo de profesionales, todo ello enfocado a conseguir un curso más completo y con una mayor calidad. Pero, en vez de apoyarse en empresas de manera puntual, es más recomendable firmar convenios de colaboración, es decir, convertir a las mismas en socias del curso. De esta forma, ambas partes saldrán beneficiadas, pues el curso contará con el apoyo docente e investigador de profesionales de estas empresas, y, a su vez, dichas empresas también saldrán beneficiadas, como se comentará más adelante. Para que el curso tenga éxito, es importante que las personas involucradas en el mismo estén motivadas, especialmente el personal docente, ya que son ellos los encargados de inculcar en los alumnos las competencias y la importancia del curso. Para conseguir esto, el curso debe estar continuamente actualizado para suponer un reto continuo, no sólo para los alumnos, sino también para los profesores, de forma que no caigan en la monotonía de un curso repetitivo y aburrido, pues si esto es así, esa misma sensación será la que capten los alumnos del mismo, lo que repercutirá en resultados negativos y contraproducentes. Ya se ha comentado anteriormente la importancia de que las empresas se conviertan en socias del curso, pero no es menos importante que esta relación se mantenga en el tiempo. Para ello, es muy importante que dichos socios se sientan continuamente satisfechos, y una forma de hacerlo es recompensándolos por su trabajo. De esta forma, no sólo saldrán beneficiados los alumnos del curso, sino también las empresas 18 colaboradoras, lo que les animará a seguir apoyando al curso y participando en él. El premio concreto para las empresas sería que los mejores alumnos de cada promoción del curso (o aquéllos que decidieran dichas empresas colaboradoras) tendrían la posibilidad de realizar prácticas allí y, si así lo consideraran dichas organizaciones, la opción de pasar a formar parte de la plantilla una vez hayan terminado su formación académica. Convirtiendo a las empresas en socias del curso, en vez de contar con ellas sólo de manera puntual, se consigue que todas las partes involucradas en el curso salgan beneficiadas, lo que repercutirá en la mejora del mismo y en la motivación de todos los miembros que en él participan: se conseguiría un beneficio mutuo y es un incentivo motivador para los alumnos del curso (poder realizar prácticas en empresas y acceder al mercado laboral) y para las empresas colaboradoras (realización de un seguimiento personalizado de los alumnos y elegir aquéllos que mejor rendimiento les van a ofrecer). Además, estos antiguos alumnos del curso serán los encargados de colaborar con el curso de liderazgo en el futuro, de forma que, al ser personas que lo han cursado, comprenderán cuáles son las motivaciones de los alumnos, además de poder inculcar a estos su experiencia laboral en materia de liderazgo. 4.2.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS El marketing holístico es una herramienta muy potente para desarrollar el curso. A través de ella se han diseñado las características generales, concretamente la forma y la manera de impartirlo, que debe poseer un curso de liderazgo dirigido a ingenieros, de forma que todas las partes salgan beneficiadas. Los puntos básicos que se deben cumplir son tres:  Fidelizar al cliente  Mejora constante y creación continua de ventajas competitivas  Mantener contentos y motivados a todos los miembros relacionados con el curso 19 Una vez se le ha dado forma al curso, hay que analizar las competencias concretas que hay que se ofrecen en el curso. Para esto, se va a utilizar otra herramienta: la casa de la calidad. 4.3. DISEÑO FUNCIONAL DEL MARCO ESPECÍFICO DEL CURSO Se va a utilizar la casa de la calidad para desarrollar los aspectos concretos que se van a impartir en el curso de liderazgo dirigido a ingenieros. Para ello, se ha preguntado en la encuesta (anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo) qué competencias son las más importantes para ser un líder, el grado de satisfacción actual con estas competencias y cuáles son los mejores métodos para desarrollarlas. Partiendo de la información obtenida en esta encuesta, y contando con la ayuda de varios expertos, se le ha dado forma al curso de liderazgo. A continuación se explica el proceso seguido para alcanzar estos objetivos. Nota aclaratoria: el proceso habitual para construir la casa de la calidad parte de una encuesta a potenciales clientes para determinar los “qués” demandados. En este proyecto, se ha considerado que es muy complicado que los potenciales clientes sepan qué competencias deben adquirir, ya que se trata de un tema complejo, por lo que estas competencias han sido diseñadas por expertos en la materia. 4.3.1. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA Se ha utilizado la casa de la calidad por varias razones:  Es una manera de asegurar la calidad del curso cuando está en fase de diseño.  Es una forma de escuchar la voz de los potenciales clientes, pues participan de manera directa en el diseño y en la confección del curso, lo que favorecerá la fidelización de los mismos.  Es una forma sencilla de transformar las necesidades del cliente en acciones fácilmente identificables y realizables por la empresa u organización encargada de diseñar el curso. 20 4.3.2. EXPLICACIÓN DEL DISEÑO DEL MARCO ESPECÍFICO A continuación se va a explicar cómo se ha construido la casa de la calidad, siempre enfocándolo hacia el diseño del curso específico dirigido a ingenieros Nota: La casa de la calidad completa está a continuación de este apartado (cuadro 3). Sección A  Necesidades y requerimientos de los clientes Constituyen los “qués” de la casa de la calidad, es decir, todas las características que los clientes demandan en este servicio. Como ya se ha comentado en la introducción, el procedimiento normal es preguntar a dichos clientes directamente, pero, debido a que es un tema complejo, se ha contado con la opinión de varios expertos, que han planteado cuáles son las competencias esenciales que debe aportar un curso de liderazgo dirigido a ingenieros (Ver anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo, concretamente la pregunta 2). Sección B  Alternativas de diseño Son los “cómos”, es decir, todo aquello que requiere el servicio para poder satisfacer las necesidades de los clientes. Al igual que en la sección anterior, para determinarlos se ha contado con la ayuda de varios expertos, debido a la complejidad del tema (Ver anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo, concretamente la pregunta 5). Sección C  Matriz de relaciones Son las relaciones entre los “qués” (sección A) y los “cómos” (sección B). Para rellenar esta parte de la casa de la calidad, se ha utilizado esta numeración:  0 – Sin relación  1 – Relación débil  3 – Relación media  9 – Relación fuerte Sección F  Índice de importancia del cliente Es la importancia que le da el cliente a cada “qué” de la sección A. Para determinarlo, se ha preguntado, en la encuesta (anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo), obteniendo un valor numérico de 0 a 10. Como en esta sección hay que puntuar de 1 a 5, y teniendo en 21 cuenta los valores máximo (9,29) y mínimo (8) obtenidos, la correlación que se ha establecido para rellenar la columna es:  8,0-8,3  1  8,3-8,6  2  8,6-8,9  3  8,9-9,2  4  > 9,2  5 Sección G  Satisfacción del cliente Es el grado de satisfacción del cliente con cada “qué”. Se ha preguntado en la encuesta (anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo), obteniendo un valor de 0 a 10. Para pasarlo a la escala de 1 a 5, teniendo en cuenta el valor máximo (8,41) y el mínimo (7) obtenidos, se ha utilizado la siguiente correlación:  7,0-7,3  1  7,3-7,6  2  7,6-7,9  3  7,9-8,2  4  > 8,2  5 Sección I  Objetivo de satisfacción Sección en la que se cuantifica (de 1 a 5) el grado de satisfacción de cada necesidad o “qué” que se espera conseguir con el nuevo servicio. La prioridad será mejorar aquellos “qués” cuya importancia relativa sea mayor para el cliente. El criterio de mejora que se ha seguido es mejorar aquéllos en los que el índice de importancia (sección F) esté por encima de la satisfacción del cliente (sección G) y mantener el resto tal y como están ahora. De esta forma, se invertirán los recursos en mejorar aquellas competencias en las que el potencial cliente considere que son más importantes y no esté especialmente satisfecho con su nivel actual. Además, y a pesar de que no cumple esta condición, se ha mejorado la “honestidad y confianza”, puesto que la satisfacción relativa de los potenciales clientes es muy baja. 22 Sección J  Indicador de mejora Indica el grado de dificultad que implica alcanzar el objetivo de satisfacción (sección I) a partir del valor de satisfacción actual (sección G). La escala que se ha utilizado es:   Sin cambio  1,2  Mejora medianamente difícil  1,5  Mejora difícil El criterio seguido para rellenar esta sección es que, cuanto más alto es el número a mejorar, más difícil es realizar esta mejora; es decir, es más difícil pasar de 4 a 5 que de 1 a 2. Sección K  Importancia absoluta de la necesidad Se utiliza para obtener la importancia de cada “qué”, y se obtiene multiplicando la suma horizontal de la matriz de relaciones (sección C) por el índice de importancia del cliente (sección F). En esta sección no se utilizan escalas; cuanto más alto sea el valor, mayor será la importancia de ese “qué”. Sección L  Importancia normalizada Conversión de los datos de la sección anterior, de tal forma que la suma de todos los índices sea la unidad. De esta forma, se puede apreciar la importancia de cada “qué” en tanto por uno. Sección O  Importancia técnica Es la ponderación relativa de cada “cómo” (sección B) según la influencia que tenga sobre todas las necesidades de los clientes (sección A). Para rellenar esta sección se han seguido los siguientes pasos:  Se multiplica, para cada “qué”, el peso numérico que lo relaciona con el “cómo” (sección C) por el índice de importancia del cliente (sección F).  Se suma, para cada “cómo”, el valor de los múltiplos anteriores. Cuanto mayor sea esta suma, mayor será la importancia del “cómo” correspondiente. 23 Nota: Se han añadido dos filas y una columna adicionales que no son secciones de la casa de la calidad. Una fila ordenando los “cómos” según su importancia técnica y otra ordenando estos mismos “cómos” según la importancia que tienen para los clientes (se ha preguntado también en la encuesta, como se pude comprobar en el anexo 7 – Encuesta sobre liderazgo). La columna se ha añadido para ordenar los “qués” atendiendo a su importancia. Esto se ha realizado con el objetivo de conocer el orden de importancia de las competencias que se deben adquirir y las formas de lograrlas. Sección P  Matriz de correlaciones Es el tejado de la casa de la calidad. Se utiliza para establecer la relación entre los distintos “cómos” (sección B). Para la codificación en la casa de la calidad se han utilizado los siguientes símbolos: +  Correlación positiva  Sin correlación -  Correlación negativa Observaciones Existen varias secciones de la casa de la calidad que no se han completado. A continuación se exponen las razones: Sección D  Evaluación competitiva Sección E  Evaluación competitiva técnica Se utilizan para comparar el servicio que se pretende ofrecer con la competencia. Como el servicio para el que se ha diseñado esta casa de la calidad (curso de liderazgo dirigido específicamente a ingenieros) no se ofrece en la actualidad, no se puede hacer un análisis de la competencia, por lo que no hay datos para poder rellenar estas secciones. Sección H  Punto de venta Combina los “qués” que han sido muy valorados por los clientes (sección F) y en los que la empresa tiene ventaja sobre la competencia (sección D). Como no se ha podido 24 rellenar la sección D por los motivos expuestos anteriormente, tampoco se puede rellenar ésta. Sección M  Objetivos de las características de calidad Sección N  Dificultad técnica Se utilizan para definir los objetivos cuantitativos que se deberán alcanzar (M) y medir el grado de dificultad técnica para alcanzarlos. Como hacen falta los datos de las secciones D, E y H; tampoco se ha podido rellenar. A continuación se presenta el esquema de la casa de la calidad (cuadro 3). 31 diseño de los rasgos generales del curso) y la casa de la calidad (para el diseño de los aspectos más específicos y concretos, como las competencias más importantes a desarrollar y la manera de hacerlo). Pero es conveniente no olvidar que, debido a la rapidez con la que se producen los cambios en un mundo tan globalizado como es el actual, este curso debe estar en constante evolución, adaptándose a las circunstancias y características que, en cada momento, posea el entorno, tanto general como específico. Aquí se han definido las bases generales de cómo realizar este curso, quién lo debe impartir, qué competencias deben adquirir los alumnos que en él tomen parte y la mejor manera de adquirirlas, pero hace falta la ayuda de personas con mucha experiencia en la materia para poder desarrollarlo de una manera efectiva, pues el liderazgo es una materia muy cambiante, en la que todavía hay mucho por descubrir y existen pocas personas que, realmente, dominen el tema en todos sus campos. 32 6. BIBLIOGRAFÍA AMES D. (2011): “Pushing up to a point: Assertiveness and effectiveness in leadership and interpersonal dynamics”, Research in organizational behavior. Vol. 29, págs. 111- 133. AMES D., FLYNN F. (2007): “What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership”, Journal of personality and social psychology. Vol. 92, Issue 2, págs. 307-324. ASAD N., ALLANA A., SHERALI Y. 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