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CENTRO POLITÉCNICO SUPERIOR UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA PROYECTO FIN DE CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN DE SIGMA EN KNORR-BREMSE OPORTUNIDAD DE IMPLEMENTACION DE CASOS REALES DE BENCHMARKING AUTOR: JORGE MARTIN GISTAU DIRECTOR: CARLOS VAZQUEZ UBAGO PONENTE: LUIS NAVARRO ELOLA Junio de 2011 AGRADECIMIENTOS En primer lugar quiero agradecer a la empresa Knorr-Bremse la oportunidad de realizar este Proyecto Fin de Carrera y por toda la formación que he recibido durante el desarrollo del mismo. Especialmente a Carlos Vazquez Ubago por su dedicación y confianza, siendo mi director de proyecto y jefe del equipo de integración de Knorr-Bremse en Australia. Así mismo quiero agradecer a Dr. Assmann y Herr Schober los conocimientos transmitidos durante mi etapa en Knorr-Bremse Múnich durante la cual compartí muy buenos momentos con los compañeros de trabajo Jaime, Christian y Natalia. También quiero agradecer a Javier García su soporte durante el proceso de desarrollo del AMFE de diseño y a Ben Lammers por transmitirme sus conocimientos en el sistema de producción de Knorr-Bremse. Quiero agradecer a Luis Navarro Elola su colaboración en el desarrollo de este proyecto como representante del Centro Politécnico Superior de Zaragoza. De modo más amplio quiero dar mi agradecimiento a la Universidad de Zaragoza por la formación universitaria recibida que me ha permitido ser parte de este proyecto. También quiero agradecer a la Technische Universität München la oportunidad de haber realizado el último curso de Ingeniería Industrial en varios de sus departamentos, permitiéndome conocer mejor la cultura y forma de trabajo alemana. También quiero dar mi agradecimiento a mis amigos por acompañarme durante la realización de este proyecto aunque fuese en la distancia. Finalmente quiero agradecer a mi familia su apoyo incondicional que me ha ayudado a afrontar las diferentes situaciones tanto personales como profesionales haciendo posible la realización de este proyecto. A mis tíos por su ayuda durante mi estancia en Madrid y a Jose Julián por sus recomendaciones siempre enriquecedoras. A todos ellos, gracias Jorge ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN DE SIGMA EN KNORR-BREMSE OPORTUNIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE CASOS REALES DE BENCHMARKING RESUMEN El desarrollo de este Proyecto Fin de Carrera se ha llevado a cabo en la empresa alemana Knorr-Bremse, iniciándose en sus oficinas centrales situadas en Múnich y finalizándose en Sídney como integrante del equipo de integración de su filial australiana Sigma en el grupo Knorr-Bremse. Tiene como objetivo analizar la posibilidad de Benchmarking que surge en el proceso de compra de una empresa por parte de un grupo internacional y que se integra plenamente en el mismo. Más específicamente y como ejemplo de oportunidad de implantación real en la empresa se analizan tres casos prácticos de benchmarking estratégico, benchmarking funcional y benchmarking operacional. La razón por la que se realiza este proyecto surge de la compra en septiembre 2010 por parte de Knorr-Bremse de la empresa australiana Sigma, la cual desarrolla equipos de aire acondicionado para vehículos ferroviarios, unidades de minería y defensa. En ese momento se inicia el proceso de integración de la nueva filial en los estándares del grupo y así mismo se comienzan a definir las posibles sinergias entre ambas partes. Este no es un proceso nuevo para Knorr-Bremse, ya que en 2005 realizó la integración de la empresa española de aire acondicionado Merak y por lo tanto es conocedora de las ventajas que ofrece la posibilidad de realizar benchmarking con una empresa de reciente adquisición. Este estudio se inició en Octubre 2010 en las oficinas centrales de Knorr-Bremse en Múnich coincidiendo con la compra de la empresa australiana Sigma y con el objetivo de conocer el funcionamiento de la empresa alemana y del proceso de compra e integración de la nueva filial desde su comienzo. La segunda parte del proyecto se llevó a cabo en el centro de desarrollo tecnológico e instalaciones productivas de Merak en Madrid con el objetivo principal de adquirir unos conocimientos básicos sobre los equipos de aire acondicionado. Esta filial de Knorr-Bremse era la única que desarrollaba equipos de HVAC en el grupo hasta la compra de la filial australiana. Finalmente y como parte principal del proyecto, se aplicaron de forma practica en las instalaciones de Sigma en Sídney los conocimientos adquiridos anteriormente. Primero se analizó la posibilidad de realizar un benchmarking estratégico en el departamento de ventas de Múnich para la preparación de ofertas conjuntas de diferentes productos. Después como miembro del equipo de integración y siendo parte del proceso real de desarrollo de sinergias, se estudió la posibilidad de adaptación de una herramienta de diseño (AMFE de Diseño) para su uso común por parte de Merak y Sigma. Finalmente se comenzó a implementar el sistema productivo Knorr-Bremse en la producción de Sigma, planteándose de este modo un benchmarking operacional. La posibilidad de desarrollar benchmarking entre dos empresas que hasta ese momento eran competidoras, resultaría en una beneficio seguro para la empresa matriz Knorr-Bremse y para sus dos filiales en particular. Se creó un grupo de desarrollo para aprovechar estas sinergias, en el cual se pusieron en práctica los estudios planteados en este Proyecto Fin de Carrera. Tabla de contenidos Tabla de contenidos 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 1 1 ANÁLISIS KNORR-BREMSE ............................................................................................................... 3 2.1 Descripción general de Knorr-Bremse AG en 2011 ................................................................ 3 2.2 Knorr-Bremse objetivos y resultados ...................................................................................... 4 2.2.1 Objetivos de Knorr-Bremse ............................................................................................. 4 2.2.2 Resultados Financieros Knorr-Bremse ............................................................................ 4 2.2.3 Divisiones Comerciales Knorr-Bremse ............................................................................ 5 2.2.4 Divisiones geográficas Knorr-Bremse ............................................................................. 6 2.2.5 Producto Knorr-Bremse .................................................................................................. 6 2.2.6 Rail Service / Servicio Post-venta .................................................................................... 7 3 SISTEMAS DE FRENO KNORR-BREMSE ............................................................................................ 8 3.1 Importancia del Sistema de Freno .......................................................................................... 8 3.2 Clasificación Sistemas de Freno .............................................................................................. 8 4 SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO (HVAC) ................................................................................. 9 4.1 Importancia del Sistema de Aire Acondicionado .................................................................... 9 4.2 Descripción Técnica de los Equipos Aire Acondicionado ........................................................ 9 5 PROCESO DE COMPRA E INTEGRACIÓN DE SIGMA ....................................................................... 10 5.1 Objetivo de Knorr-Bremse .................................................................................................... 10 5.2 Integración de Sigma en los estándares de Knorr-Bremse ................................................... 10 5.3 Benchmarking ....................................................................................................................... 11 6 EJEMPLO DE BENCHMARKING ESTRATÉGICO: COORDINACIÓN DE OFERTAS .............................. 12 6.1 Departamento internacional de ventas de locomotoras R/LSO ........................................... 12 6.2 Proyecto Madhepura ............................................................................................................ 12 6.2.1 Knorr-Bremse en la India – Oportunidades .................................................................. 12 6.2.2 Oferta de Knorr-Bremse para el proyecto Madhepura ................................................ 13 6.3 Oportunidad de Benchmarking estratégico .......................................................................... 14 6.3.1 Nueva etapa en el departamento RLSO (Departamento Ventas Locomotoras) ........... 14 6.3.2 Creación de un nuevo departamento de ofertas conjuntas ......................................... 15 6.3.3 Adaptación del actual departamento de ventas RLSO ................................................. 17 7 EJEMPLO DE BENCHMARKING FUNCIONAL: AMFE-D ................................................................... 18 7.1 Descripción del AMFE (Análisis de Modos de Fallo y Efectos) .............................................. 18 7.2 Proceso de cálculo del AMFE ................................................................................................ 19 Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 7.3 AMFE de Diseño: Benchmarking Merak-Sigma .................................................................... 20 7.3.1 Ventajas de un AMFE de Diseño común ....................................................................... 20 7.3.2 AMFE de Diseño de Knorr-Bremse ................................................................................ 21 7.3.3 AMFE de Diseño de Merak ............................................................................................ 21 7.3.4 AMFE de Diseño de Sigma ............................................................................................ 22 7.4 Proceso de adaptación del AMFE de Diseño ........................................................................ 23 7.4.1 Metodología .................................................................................................................. 23 7.4.2 Adaptación de las tablas de valoraciones ..................................................................... 27 7.4.3 Estructura del AMFE de Diseño..................................................................................... 30 8 BENCHMARKING OPERACIONAL: SISTEMA DE PRODUCCIÓN KNORR-BREMSE ........................... 31 8.1 Sistema de producción Sigma ............................................................................................... 31 8.2 Nuevo sistema de producción integrado en Knorr-Bremse ................................................. 31 8.3 Calculo recursos necesarios para la actualización de documentación ................................. 33 8.3.1 Análisis de la documentación actual ............................................................................. 33 8.3.2 Calculo de la carga total de trabajo .............................................................................. 34 9 VALORACIÓN DE LOS RESULTADOS .............................................................................................. 35 10 CONTINUACION DEL PROYECTO ................................................................................................... 37 ANEXOS ................................................................................................................................................. 38 ANEXO I Principales hitos en la historia de Knorr-Bremse ............................................................... 39 ANEXO II. Participación Consolidada de Knorr-Bremse en empresas afiliadas ................................ 40 ANEXO III. Portafolio de Knorr-Bremse para Vehículos Ferroviarios ................................................ 43 ANEXO IV. Portafolio de Knorr-Bremse para Vehículos Comerciales ............................................... 45 ANEXO V. Regulación UIC – Union Internationale des Chemins de fer ............................................ 47 ANEXO VI. Regulación AAR – Associaton of American Railroads ...................................................... 50 ANEXO VII. Noticia del diario alemán Spiegel ................................................................................... 51 ANEXO VIII. Descripción técnica equipos de aire acondicionado ..................................................... 53 ANEXO IX. Descripción y principales hitos en la historia de Merak .................................................. 58 ANEXO X. Nota de prensa de Knorr-Bremse sobre adquisición de Sigma ........................................ 59 ANEXO XI. Benchmarking .................................................................................................................. 61 ANEXO XII. Principales hitos en el desarrollo del AMFE ................................................................... 67 ANEXO XIII. Tablas de valoración del AMFE de Diseño de Knorr-Bremse ........................................ 68 XIII.1 Tabla de Severidad Knorr-Bremse para el AMFE de Diseño ......................................... 68 XIII.2 Tabla de ocurrencia de Knorr-Bremse para el AMFE de Diseño ................................... 69 XIII.3 Tabla de detección de Knorr-Bremse para el AMFE de Diseño .................................... 70 Tabla de contenidos ANEXO XIV. Tabla de modos de fallo del AMFE de Diseño de Merak .............................................. 71 ANEXO XV. Tablas de valoración del AMFE de Diseño de Sigma ...................................................... 77 XV.1 Tabla de severidad de Sigma para el AMFE de Diseño ..................................................... 77 XV.2 Tabla de ocurrencia de Sigma para el AMFE de Diseño .................................................... 78 XV.3 Tabla de detección de Sigma para el AMFE de Diseño ..................................................... 79 ANEXO XVI. Proceso de verificación de un proyecto en Sigma ........................................................ 80 ANEXO XVII. Tabla de modos de fallo del AMFE de Diseño de Sigma .............................................. 81 ANEXO XVIII. Planificación de la adaptación del AMFE de Diseño Merak-Sigma ............................. 85 ANEXO XIX. Principales herramientas del Knorr-Bremse Production System (KPS) ......................... 86 ANEXO XX. Análisis de la documentación de producción de Sigma ................................................. 87 ANEXO XXI. Planificación del proceso de adaptación de la documentación .................................... 88 REFERENCIAS DE CONSULTA ................................................................................................................. 89 ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................... 91 ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................. 92 Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 6 2.2.4 Divisiones geográficas Knorr-Bremse6 Las tres divisiones a nivel global de Knorr-Bremse (Europa, Norteamérica/Sudamérica y Asia/Australia) permiten analizar los comportamientos de los diferentes mercados de una manera independiente. En el mercado europeo el impacto de la crisis económica fue extremadamente fuerte en 2009. Durante el año 2010 el volumen de negocio se recuperó pasando de 1.840mio de euros a 2.290mio de euros. El área de Sistemas para Vehículos Ferroviarios registró en 2010 un desarrollo positivo del 14%. El área de Vehículos Industriales aumentó su volumen de negocio en un 41%. En el mercado norteamericano hubo un descenso en la producción de locomotoras de 22.000 unidades en 2009 a 15.000 unidades en 2010 (la menor cifra de producción desde 1987). Ambas divisiones aumentaron significativamente en Sudamérica con un crecimiento en el volumen de negocio de vehículos industriales del 62%. El principal motor de la recuperación del grupo Knorr-Bremse fue la región Asia/Australia en la cual, el grupo Knorr-Bremse aumentó su volumen de negocio en 2010 un 90%. La mayor demanda provino de China, India y Japón. El sector que más se desarrolló fue el de trenes de alta velocidad. La distribución de ventas de Knorr-Bremse en el año 2010 fue del 51% en Europa, 27% en Asia/Australia y 22% en la región Norteamérica/Sudamérica. 2.2.5 Producto Knorr-Bremse Knorr-Bremse desarrolla un amplio rango de productos tanto para Vehículos Ferroviarios como Vehículos Industriales. Los productos ofertados para Vehículos Ferroviarios comprenden sistemas hidráulicos, control de freno, suministro de aire, equipo de bogie, mando de freno, sistemas de información al pasajero, sistemas de aire acondicionado, sistemas de limpia y lavaparabrisas, puertas, componentes de control, detector de descarrilamiento y diagnóstico de bogie. En el anexo III puede consultarse el portafolio de productos de Knorr-Bremse para vehículos ferroviarios. Además de la marca principal Knorr-Bremse, esta división oferta las siguientes marcas: IFE-Innovations for Entrance Systems, Westinghouse-Platform Screen Doors, Microelectrica Scientifica, Zelisko, Rail Service, New York Air Brake, Merak y Sigma. Los productos ofertados para Vehículos Industriales incluyen sistemas de freno, amortiguadores, compresores, suministro de aire, sistemas electrónicos, válvulas, frenos de disco, frenos de tambor, accionadores y diagnosis. En el anexo IV puede consultarse el portafolio ofertado por Knorr-Bremse para vehículos comerciales. Vehículos Industriales oferta además de la marca principal Knorr-Bremse, otras marcas: Bendix, Hasse&Wrede, Bendix Spicer Foundation Brake LLC y Active Service. 6 Knorr-Bremse. (2011). Annual Report 2010. Munich Memoria 7 2.2.6 Rail Service / Servicio Post-venta Un punto clave en la política de Knorr-Bremse es el servicio post-venta. Para ello dispone de un departamento especializado que ofrece soporte al cliente durante todo el ciclo de vida del producto en el cual Knorr-Bremse es responsable. Los objetivos más importantes de este departamento son:  Obtener una calidad de producto entregado mayor del 95%  Reducción de tiempos de suministro a cliente  Mejoras en la logística de productos considerados post-venta  Alto disponibilidad geográfica de piezas de repuesto  Mejora en fase de embalaje  Regulación de productos obsoletos Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 8 3 SISTEMAS DE FRENO KNORR-BREMSE 3.1 Importancia del Sistema de Freno El sistema de freno es uno de los componentes más importantes de los trenes ya que es usado para decelerar, controlar la aceleración (bajando pendientes) y mantener el tren parado cuando está aparcado. Diferentes regulaciones son aplicadas dependiendo del país: UIC Regulación aplicada en Europa, África y parte de los países persas (véase anexo V) AAR Regulación aplicada en USA, Canadá, South América y Australia (véase anexo VI) GOST Regulación de aplicación en Rusia, Kazajstán y otros ex países soviéticos Desde sus inicios, Knorr-Bremse ha basado su desarrollo en la producción de sistemas de freno. Patentes suyas son el freno “Kunze-Knorr brake” (desarrollado por Karl Kunze y Georg Knorr en 1932). En 1967 Knorr-Bremse desarrolló un sistema electrónico de control de freno tipo zapata. En 1996 Knorr-Bremse desarrolló el freno compacto denominado caliper y la unidad compacta hidráulica. Así mismo Knorr-Bremse diseñó un sistema de freno para trenes de alta velocidad en el año 1997. En 1998 desarrolló un sistema de detección de descarrilamiento y durante los primeros años de este siglo presentó nuevos sistemas compactos de freno denominados MBS (“Modular Brake System”). 3.2 Clasificación Sistemas de Freno Basándose en aspectos técnicos, los frenos de tren pueden clasificarse del siguiente modo:7  Freno Neumático: utiliza aire comprimido para producir la fuerza de frenada en un freno cilíndrico. Dependiendo de la acción pueden clasificarse en directos o indirectos. - Indirecto (Freno automático): la disminución en la presión del aire comprimido se traduce en incrementos proporcionales de la fuerza de frenada. Por lo tanto es un sistema que previene ante problema de fugas de aire comprimido ya que en ese caso aplicaría fuerza de frenado. Son utilizados en los países con regulación UIC. - Directo (Freno no automático): incrementos en la presión del aire comprimido resultan en incrementos proporcionales de la fuerza de frenado.  Freno de vacío controlado por aire comprimido: el sistema de pre-control del freno de vacío se lleva a cabo con aire comprimido  Freno de inducción magnética: crea un campo magnético entre la vía y el tren para obtener la fuerza de frenado. 7 Knorr-Bremse. (1990). Handbook. Brake Engineering Terms and Data. Rail Vehicle brakes. Munich. Memoria 9 4 SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO (HVAC) 4.1 Importancia del Sistema de Aire Acondicionado Las condiciones de viaje ofertadas por las empresas de transporte público deben garantizar un ambiente confortable y saludable para los pasajeros. Los equipos de aire acondicionado son elementos clave para alcanzar este objetivo ya que controlan los siguientes parámetros: - El flujo de aire fresco necesario para una persona en actividad normal (eliminando contaminantes, olores corporales). - Control de la humedad interior que debe ser menor del 60%. - Limitación del ruido en el interior. - Protección frente a ondas de presión que se producen en los túneles. - Proporcionar calefacción durante el invierno y refrigeración en verano. Es importante destacar que un fallo en el funcionamiento del aire acondicionado de un tren puede obligar a la empresa que lo explota comercialmente a enviar dichos trenes a mantenimiento y por lo tanto disminuir su flota. Esto ocurrió en el verano de 2010 en Alemania, cuando 50 trenes ICE de alta velocidad sufrieron la inutilización de sus equipos de aire acondicionado debido a las altas temperaturas (véase anexo VII).8 4.2 Descripción Técnica de los Equipos Aire Acondicionado Los principales componentes de un equipo de aire acondicionado son: - Compresor: es un elemento clave que limita la potencia del ciclo completo. - Batería condensadora: se obtiene líquido a alta presión al producirse transición de fase del gas a alta presión proveniente del compresor. - Válvula de expansión: el líquido a alta presión proveniente de la batería condensadora se expande. - Batería evaporadora: el aire fresco pasa a través de esta batería de modo que es enfriado antes de ser introducido en el habitáculo. Otros componentes importantes que también están presentes en los equipos de aire acondicionado son los sensores de temperatura, sistemas de seguridad (trabajando en modo calefacción así como en modo refrigeración) y sistemas de control, filtros, protectores anti-vibración, válvulas bypass y los sistemas de protección frente a ondas de presión (mediante dampers). Para el diseño de estos equipos es necesario tener en cuenta también los conductos que conectan la unidad de aire acondicionado con el resto del habitáculo. Pueden distinguirse 4 tipos diferentes de conductos: conductos de aire caliente, conductos de aire frio, conductos de aire de retorno y conductos de aire de salida. Véase el anexo VIII para obtener más información técnica sobre equipos de aire acondicionado. En el anexo IX puede verse una descripción de Merak, así como sus principales hitos. 8 http://www.spiegel.de/international/germany/0,1518,706889,00.html Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 10 5 PROCESO DE COMPRA E INTEGRACIÓN DE SIGMA 5.1 Objetivo de Knorr-Bremse “Para Knorr-Bremse, la adquisición de Sigma Coachair Group es el paso lógico en su expansión mundial en el Mercado de los sistemas de Aire Acondicionado” 9 El 29 de Septiembre de 2010, se hizo efectiva la compra de Sigma Coachair Group por parte de Knorr-Bremse Asia Pacific (Holding miembro de Knorr-Bremse Group). Su nota de prensa aquel día afirmaba uno de los puntos comentados anteriormente sobre Knorr- Bremse, su objetivo de ser líder mundial en aquellos mercados en los que interviene ya que a partir de ese momento, Knorr-Bremse se convirtió en líder mundial en desarrollo de sistemas de aire acondicionado para vehículos ferroviarios (véase anexo X): En adelante y debido a que Knorr-Bremse solo compró la parte de vehículos ferroviarios, minería y defensa, la empresa empieza a llamarse Sigma (dejando atrás su nombre referente a la industria de vehículos comerciales “Coachair”). Después de la adquisición de Sigma por parte del grupo Knorr-Bremse, la división de aire acondicionado está compuesta por “Merak. Sistemas de Calefacción, Ventilación y Aire Acondicionado S.A.” y “Sigma”. La diferencia esencial entre ambas compañías era a 29 de septiembre de 2010, que Merak ya estaba trabajando según los estándares de Knorr- Bremse y Sigma tenía su propia política de empresa y estándares de calidad. 5.2 Integración de Sigma en los estándares de Knorr-Bremse Una vez ejecutada la compra de Sigma se inició el proceso de integración de la empresa bajo los estándares Knorr-Bremse. Para ello diferentes delegaciones del grupo están presentes en el proceso como miembros activos y otros como organismos de control. Estos son Knorr-Bremse Múnich, Knorr-Bremse Asia Pacifico, Knorr-Bremse Australia, Merak España y Sigma Australia. También se creó un equipo permanente (Post-Merger Integration Team) para la consecución de una integración viable y exitosa. Los objetivos más importantes de la integración son: - Conseguir una transición suave a los estándares de Knorr-Bremse - Análisis de las mejores prácticas por parte de Merak y Sigma - Implementación todas las posibles sinergias entre Merak y Sigma - Iniciar la comunicación directa entre ambas empresas - Favorecer el intercambio de know-how entre Merak y Sigma - Obtener una distribución de clientes que evite competencias entre empresas del mismo grupo Es importante destacar, que Sigma Coachair tenía unos buenos resultados financieros en el momento de su compra y por lo tanto todas las modificaciones introducidas durante su integración tienen que evitar cualquier cambio de tendencia a este respecto. La integración se convierte por tanto en una gran oportunidad de desarrollar benchmarking. 9 Knorr-Bremse Press Release. (Semptember 2010). Munich. Memoria 11 5.3 Benchmarking “Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales” 10 Benchmarking es un proceso continuo de evaluación de productos, servicios y técnicas desarrollados por competidores o compañías reconocidas como líderes. Más ampliamente, benchmarking puede aplicarse a cualquier área en la cual se produce una comparación con el objetivo de aprender rompiendo de este modo el paradigma de no poder aprender de otros. La principal ventaja que una empresa obtiene si realiza un benchmarking apropiado es la ganancia de superioridad que incluso le puede convertir en el nuevo benchmarking a seguir. Los diferentes benchmarking que pueden realizarse son (más información en el anexo XI): - Benchmarking de proceso: El objetivo es la mejora en términos de costes y la eficiencia. - Benchmarking financiero: Se centra en mejoras de competitividad y productividad. - Benchmarking de producto: Busca las virtudes y defectos en productos de los competidores. Incluye la “ingeniería inversa”. - Benchmarking de resultados: Permite a empresas nuevas comparar productos y servicios de forma que se fijan sólidos objetivos. - Benchmarking estratégico: Se observa como otras empresas compiten y cuáles son las oportunidades que existen. - Benchmarking funcional: La empresa centra su benchmarking en una única función concreta con el objetivo de mejorarla. - Benchmarking operacional: Incluye tanto personal y productividad como flujos de oficina y resultados de procesos de análisis. - Benchmarking de energía: El objetivo es la reducción del consumo de energía estudiando modelos de consumo de energía de otros edificios. - Benchmarking interno: Consiste en la comparación de operaciones similares dentro de una misma empresa. Varios de estos Benchmarking pueden llevarse a cabo en el proceso de integración de Sigma. Este estudio se centra en los Benchmarking estratégico, funcional y operacional que se están llevando a cabo entre Sigma, Merak y Knorr-Bremse. 10 Michael J.Speldoni. (1999). The Benchmarking Book. New York. Amacom Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 12 6 EJEMPLO DE BENCHMARKING ESTRATÉGICO: COORDINACIÓN DE OFERTAS 6.1 Departamento internacional de ventas de locomotoras R/LSO La primera parte de este proyecto se realizó en el departamento internacional de ventas de locomotoras de Knorr-Bremse situado en Múnich. La mayoría de las locomotoras en América, Europa y muchas en Asia/Australia están equipadas con sistemas de freno de Knorr-Bremse y sus ofertas son desarrolladas desde este departamento. Los principales productos ofertados por Knorr-Bremse para locomotoras son:  Control de frenada mediante microprocesadores o módulos integrados de frenada  Suministro de aire mediante compresores  Unidades de bloqueo de frenada  Discos de freno  Sistemas de aire acondicionado  Programas de simulación A continuación se estudia el caso real de la preparación de una oferta de Knorr- Bremse para un proyecto en la India. 6.2 Proyecto Madhepura 6.2.1 Knorr-Bremse en la India – Oportunidades La India es el séptimo país más extenso del mundo y el segundo con mayor población 1200 millones de habitantes según el censo oficial de la India.10 La India es una potencia económica emergente y posee el segundo crecimiento económico más rápido del mundo, lo que corresponde a un crecimiento anual del 8%11. Todo ello repercute positivamente en el desarrollo de sus infraestructuras y por lo tanto de las oportunidades para la industria del ferrocarril. Desde 1995 Knorr-Bremse posee oficinas en la India para sus dos divisiones comerciales (vehículos ferroviarios y comerciales). Las principales ventajas de su presencia física en el país son las siguientes:  Mejor retroalimentación de la información proveniente del cliente y del mercado.  Posibilidad de controlar el proceso de forma directa.  Mayor control sobre los proveedores locales.  Disminución de los precios debido a la posibilidad de localización.  Conocimiento sobre la cultura del país y la legislación vigente. 11 http://www.censusindia.gov.in/ 12 OECD. (2007). Economic Survey of India. Memoria 13 Los principales competidores de Knorr-Bremse en la India son Faiveley, Stone India, Escorts y Elgi. En el año 2007 Indian Railways sacó a concurso el proyecto Madhepura y cuatro empresas fabricantes de trenes realizaron sus ofertas. Estas fueron Bombardier, General Electric, Alstom y Siemens. Inicialmente los requisitos del proyecto fueron la fabricación de 800 locomotoras dobles en un periodo fijado por Indian Railways de 50 años. Sin embargo, después de discusiones internas, Indian Railways redujo el periodo del proyecto a 10 años13. Durante esta fase de definición del proyecto, Bombardier pidió oferta a Knorr- Bremse. 6.2.2 Oferta de Knorr-Bremse para el proyecto Madhepura En el caso del proyecto Madhepura, la oferta de Knorr-Bremse está compuesta por tres diferentes líneas de producto:  Sistema de freno  oferta suministrada desde Knorr-Bremse Múnich  Sistema de Aire Acondicionado  oferta dirigida por Sigma Australia  Equipo de simulación  oferta preparada por Sydac Australia Como puede verse en la figura 4, la oferta de Knorr-Bremse es liderada por dos responsables de negocio (Business Responsible), uno situado en el departamento de R/LS y otro en Knorr-Bremse India, los cuales son encargados de la comunicación directa con el cliente. Dos directores de proyecto (Project Management) son los encargados de controlar el cumplimiento de las especificaciones técnicas. Cada una de las líneas de producto comentadas anteriormente es responsabilidad de un área distinta (Knorr-Bremse Múnich, Sigma Australia y Sydac Australia). Finalmente se ofrece un servicio postventa englobado en los estándares de Knorr-Bremse. Figura 4 Estructura Knorr-Bremse para el Proyecto Madhepura 13 http://www.allbusiness.com/company-activities-management/contracts-bids/15391574-1.html Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 14 6.3 Oportunidad de Benchmarking estratégico 6.3.1 Nueva etapa en el departamento RLSO (Departamento Ventas Locomotoras) Actualmente los clientes requieren ofertas conjuntas que hagan disminuir el precio de los equipos comprados a sus proveedores. Por lo tanto nace la necesidad de preparación de ofertas conjuntas para distintos productos. Para el departamento RLSO de Knorr- Bremse, el proyecto Madhepura es el primero en el cual se prepara una oferta no solo para equipos de freno sino también para aire acondicionado y simulación. Tras la compra de Sigma y Sydac en 2010 por parte de Knorr-Bremse, se ampliaba el rango de componentes ofertados (ya que por ejemplo Merak no ha preparado ofertas de aire acondicionado para locomotoras en los últimos años). La oferta final para las tres líneas de negocio fue presentada al cliente por parte del departamento de ventas de locomotoras (RLSO) de Múnich. Sin embargo para el desarrollo técnico de esta oferta, el cliente tuvo que comunicarse para cada uno de los productos directamente con la empresa responsable, como puede observarse en la figura 5. Por ejemplo en el caso de la oferta de aire acondicionado, Bombardier se puso en contacto directo con Sigma para la obtención de una oferta basándose en sus especificaciones técnicas. Lo mismo ocurrió con la simulación en el caso de Sydac y con los equipos de freno con Knorr-Bremse. Se trata de un proceso no optimizado ya que Knorr-Bremse no puede tener el control total sobre la información que está recibiendo y facilitando a su cliente y esto puede repercutir en una pérdida de competitividad frente a sus rivales. CoC Brake Control CoC Air Supply Sales Department Locomotives Customer CoC Bogie Equipment CoC HVAC equipment Simulation Figura 5 Proceso de oferta para el proyecto Madhepura Memoria 15 Por lo tanto surgió la necesidad de estudiar cómo podrían desarrollarse estas ofertas en el futuro. Mediante un benchmarking estratégico es posible analizar la posibilidad de mejora, ya que los competidores de Knorr-Bremse desarrollan actualmente ofertas conjuntas para todos sus componentes. Así mismo es posible utilizar la experiencia que Knorr-Bremse tiene para otros productos, realizando un benchmarking interno. Basándose en la actual estructura de desarrollo de ofertas por parte del departamento RLSO para equipos de freno es posible extrapolar la idea a un concepto más general y amplio que englobe más componentes y sistemas. Utilizando este departamento como benchmarking se plantean las siguientes dos soluciones para el desarrollo de ofertas conjuntas. 6.3.2 Creación de un nuevo departamento de ofertas conjuntas La primera de las propuestas consiste en la creación de un nuevo departamento de ventas responsable de la coordinación de ofertas conjuntas para clientes. En este caso, el actual departamento RLSO se mantendría como responsable solo de los sistemas de freno ofertados para locomotoras reportando directamente a este nuevo departamento. En la siguiente figura es posible observar el nuevo flujo que surgiría de la aplicación de esta propuesta. El nuevo departamento de coordinación de ofertas estaría en contacto directo con el departamento de ventas de componentes de freno, el centro de competencia para aire acondicionado, centro de competencia para equipos auxiliares y servicio postventa. CoC Brake Control CoC Air Supply Brake Systems Sales Department Locomotives Customer CoC Bogie Equipment CoC HVAC On Board Systems General Sales Department Locomotives Merak Sigma Entrance Systems IFE Westinghouse Train Control New York Air Brakes Zelisko Microelectrica Scientifica Aftermarket Rail Service Figura 6 Estructura con nuevo departamento de ventas Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 22 La estructura de los modos de fallo en el AMFE de Diseño de Merak estaba basada en los componentes del equipo, distinguiéndose los siguientes grupos: - Batería condensadora - Batería evaporadora - Panel eléctrico - Conectores entre diferentes módulos - Estudio de ruido - Estudio de corrosión Las entradas que se tuvieron en cuenta para su definición fueron: - Especificaciones completas de producto - Guías de diseño - Regulaciones - Resultados de calidad obtenidos de proyectos previos - Resultados de pruebas realizadas en proyectos precedentes - Informes o reclamaciones de clientes 7.3.4 AMFE de Diseño de Sigma Sigma ha elaborado un AMFE de Diseño propio desde 2005 y por lo tanto su nivel de desarrollo al comienzo de este estudio era elevado. Como guía se utilizó el manual de Ford para AMFE de Diseño, habiendo introducido modificaciones que lo adaptasen al producto de aire acondicionado. La valoración de la severidad comprende desde un diseño que cumple con todos los requerimientos técnicos hasta modos de fallo en los cuales su severidad es máxima ya que se generan situaciones no seguras sin aparición de indicadores previos (véase anexo XV.1). En el caso de la valoración de la ocurrencia, ésta fluctúa desde un valor inferior a 0.5% de diseños con la misma falta en una serie hasta valores superiores al 60% de ocurrencia (véase anexo XV.2). Finalmente la evaluación del coeficiente de detección puede variar desde 1 para aquellos casos en los cuales el fallo es detectado en fase de diseño o proceso de validación. Su máximo se expresa en los casos en los cuales no se dispone de un sistema de detección suficientemente sensible para controlar ese tipo de fallo y por lo tanto es absolutamente incierto su detección (véase anexo XV.3). Memoria 23 El AMFE de Diseño de Sigma es chequeado en diferentes etapas del diseño. Según el manual de aplicación de AMFE-D de Sigma, su primer chequeo se realiza en la fase de oferta. Una vez obtenido el proyecto y habiendo analizado los riesgos del mismo se analiza por segunda vez. En el anexo XVI puede verse el proceso de verificación de un proyecto en fase de diseño en Sigma y por lo tanto los hitos en los cuales el AMFE-D es chequeado. El equipo encargado del desarrollo del AMFE de Diseño en Sigma está compuesto por: - 1 ingeniero de diseño - 1 director del proyecto - 1 ingeniero mecánico - 1 Ingeniero eléctrico - 1 Diseñador CAD - 1 Representante de servicio técnico - 1 Ingeniero responsable de la revisión técnica (no participante del proyecto) - 1 Representante del departamento de calidad Así mismo Sigma tenía su propia tabla de modos de fallo, elaborada basándose en su experiencia y siguiendo las recomendaciones del manual FMEA de Ford. En el anexo XVII puede consultarse esta base de datos de modos de fallo. 7.4 Proceso de adaptación del AMFE de Diseño 7.4.1 Metodología La adaptación del AMFE de Diseño se está realizando desde tres localizaciones diferentes (Múnich, Madrid y Sídney). Por ello la coordinación y la comunicación son aspectos muy relevantes en este proceso cuya organización es la siguiente: Figura 9 Organización AMFE de Diseño en Knorr-Bremse Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 24 Los responsables del AMFE de Diseño tanto en Merak como en Sigma lideran sus equipos de desarrollo comentados anteriormente. Mediante reuniones semanales estos dos moderadores intercambian información y avanzan en el proceso de adaptación siguiendo un planning previamente acordado. Ambos moderadores reportan al responsable del AMFE de Diseño para la división de aire acondicionado el cual a su vez está en contacto directo con el director de desarrollo de AMFE a nivel mundial del grupo (situado en Múnich). La metodología utilizada se inició con una evaluación de cada AMFE de Diseño por parte de cada equipo de desarrollo en la empresa complementaria. De este modo se obtuvo una valoración de la situación de partida y se conocieron los puntos favorables y desfavorables de cada AMFE-D permitiendo fijar los campos en lo que aplicar benchmarking. En esta etapa se realizaron una serie de entrevistas en Sigma para conocer la opinión de aquellos empleados que estaban en contacto directo con esta herramienta. Fue entrevistado el personal clave de la empresa que estaba implicado de una forma directa o indirecta en el funcionamiento del AMFE de Diseno. Las personas consultadas pertenecían a diferentes aéreas de la empresa, de modo que se podía conocer características claves del AMFE desde enfoques diferentes. Las áreas consultadas fueron:  Jefe de Ingeniería  2 Project managers  3 Ingenieros de sistemas  Jefe de ingeniería mecánica  Jefe de ingeniería eléctrica  1 responsable de pruebas – mock-ups Mediante una entrevista personal con cada uno de ellos se plantearon los siguientes puntos:  ¿Actualmente usa el AMFE-D como herramienta de diseño cuando se enfrenta al diseño de un nuevo producto?  ¿Lo considera útil o más bien como un cuestionario?  ¿Tiene el AMFE-D toda la información necesaria?  ¿Tiene el AMFE-D información no relevante?  ¿Se reúne el equipo de proyecto al completo para realizar la evaluación del AMFE-D?  ¿Cree que actualmente el AMFE-D está correctamente conectado con las herramientas prácticas? Memoria 25  ¿Qué formación ha recibido por parte de Sigma para la utilización del AMFE- D?  Por favor valore de 1 a 10 los siguientes puntos: a/ Tiene el AMFE-D los puntos más importantes? b/ Están debidamente conectadas las herramientas practicas al AMFE-D? c/ Son los valores de severidad-ocurrencia-detección correctos? d/ Es el AMFE-D útil actualmente?  Sugerencias El resultado de estas entrevistas ofreció comentarios muy interesantes y pudo conocerse más en detalle que campos debían mejorarse. Respecto a la última valoración, el resultado fue el siguiente: Figura 10 Resultado de las entrevistas sobre AMFE de Diseño en Sigma Claramente el AMFE-D de Sigma no era considerado una herramienta útil y esto se veía representado con un valor de 4 sobre 10 en el caso de la pregunta D. Después de este análisis, teniendo detectadas todas las oportunidades de mejora posibles, se elaboró la planificación que puede consultarse en el anexo XVIII. Este plan fue consensuado por los dos responsables del AMFE-D tanto en Merak como en Sigma y supervisado por el responsable de AMFE-D a nivel global. 8 4 7 4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B C D Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 26 El planning de adaptación del AMFE de Diseño se desarrolla en 10 etapas. Mediante la asignación de responsables y fechas, se consigue controlar el proceso y conocer su estado actual. A continuación se describen brevemente estas etapas: 1. Definición de un AMFE-D común Merak-Sigma: Durante esta primera etapa los equipos de desarrollo son definidos en ambas empresas y se toman importantes decisiones que afectan al proyecto completo como es la estructura de los modos potenciales de fallo. 2. Revisión de los AMFE de Diseño actualmente en uso: A través de esta etapa se realizan acciones de carácter más práctico como son la traducción del AMFE-D de Merak a inglés, introducción de la herramienta de los 5 Por qués en el AMFE-D de Sigma o la revisión de responsables para las acciones previamente introducidas en el AMFE-D de Sigma. Pero también se estudia la estandarización de las valoraciones de severidad-ocurrencia-detección según los parámetros recomendados por Knorr-Bremse. 3. Base de datos común para modos de fallo: Una vez obtenido un consenso sobre la estructura del AMFE-D es necesario disponer de una base de datos común para las dos empresas. Estas serán introducidas en el formato propio de Knorr-Bremse. 4. Base de datos común para efectos de fallo: Los efectos de cada fallo y su severidad deben ser incluidos en el AMFE-D común para la base de datos desarrollada en la fase anterior. 5. Base de datos común para causas: Introducción de las causas y sus ocurrencias en el AMFE de Diseño común. 6. Sistemas de control comunes: Introducción de sistemas de control y valores de detección comunes en el nuevo AMFE de Diseño. 7. Calculo valores de RPN: Chequear si el resultado de la implementación de los puntos anteriores se encuentra dentro de unos límites realistas. 8. Preparación de un Plan de Acción para minimizar RPN: Después de validar los RPN en el punto anterior, se discutirá sobre las acciones preventivas que pueden implementarse en la empresa para disminuir aquellos RPNs con un valor más alto. 9. Implementación del Plan de Acciones: Se aplicará el plan de acciones propuesto en el punto anterior. 10. Monitorización del Plan de Acción: Mediante reuniones mensuales se controlará la aplicación del Plan de Acción y se incluirán nuevos acciones requeridas. Del mismo modo se volverá a calcular los nuevos Números de Prioridad de Riesgo resultado de las acciones preventivas desarrolladas. A continuación se comentan en detalle los principales puntos desarrollados hasta el momento. Memoria 27 7.4.2 Adaptación de las tablas de valoraciones Cada una de las tablas de valoración (severidad, ocurrencia y detección) debe estudiarse en detalle y de forma específica ya que el comportamiento de estas para ambas empresas era diferente. Severidad Numerosos debates surgieron para la adaptación de este indicador. Knorr-Bremse fijaba un valor máximo de severidad para los equipos de aire acondicionado inferior al que aplicaba para otros equipos considerados críticos, como son los frenos. De acuerdo con esta asignación de valores, los equipos de aire acondicionado no podían superar valores de severidad mayores de 6. Sin embargo Sigma había estado considerando una escala de valores comprendida entre 1 y 10 para los equipos de aire acondicionado. La imposibilidad de alcanzar valores de severidad mayores de 6 implicaba la perdida de casos considerados críticos ya que era más difícil alcanzar RPNs mayores de 100. Se realizó un estudio para conocer exactamente la cantidad de tipos de casos que se estaban dejando de considerar como críticos y las conclusiones fueron las siguientes. Figura 11 Casos considerados críticos con severidad máxima 10 Figura 12 Casos considerados críticos con severidad máxima 6 La posibilidad de alcanzar severidades de valor 10 (figura 10) reportaba un 9% más de tipos de casos considerados críticos que en el caso de limitar este valor a 6 (figura 11). Este valor no indica directamente que se consideren un 9% más fallos al analizar el AMFE de Diseño, sino que los tipos de casos que se consideran críticos varia en esta magnitud. Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 28 Desde Sigma se detecto esta pérdida de información y se presentaron dos propuestas: 1. Los equipos de aire acondicionado pueden alcanzar severidades 10. Ejemplos de ello serian cortocircuitos de componentes eléctricos, desarrollo de fuego por incorrecto funcionamiento de una componente, perdida de partes estructurales que pudieran afectar a personas en el exterior del tren, etc. 2. Los equipos de aire acondicionado solo pueden alcanzar severidades de hasta 6, pero en este caso las condiciones para clasificar un fallo como critico deberían modificarse. Una posible solución sería utilizar la condición: RPN>80 y Ocurrencia>3 y Severidad>3 en lugar de RPN>100 y Ocurrencia>3 y Severidad >3 Con esta segunda solución, la perdida de casos considerados críticos respecto al caso inicial se reduce al 3%. Finalmente se decidió implementar la primera de las propuestas de modo que el AMFE de Diseño de Sigma continuaría utilizando unas tablas de severidad muy similares a las anteriores y Merak debería adaptar su percepción de severidad a esta nueva situación. Ocurrencia Como se ha comentado anteriormente la ocurrencia refleja estándares de calidad. La figura 13 muestra la tendencia de la valoración de ocurrencia para ambas empresas. En el caso de Sigma, la grafica aumenta rápidamente sus valores alcanzando el máximo de 100% de las unidades con el mismo tipo de fallo. En el caso de Merak, el crecimiento de esta línea es más lento y además alcanza un valor máximo para ocurrencias del mismo tipo de fallo en el caso de que el 50% de las unidades tengan el mismo tipo de fallo. Desde un punto de vista de calidad del producto, se puede afirmar que el estándar de calidad de Merak (Knorr- Bremse) es mucho más estricto que el aplicado en Sigma ya que para los mismos valores de ocurrencia, los fallos del mismo tipo aceptados por la valoración de Sigma son considerablemente superiores a los de Merak. Figura 13 Comparación valoración ocurrencia Merak-Sigma 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Diseños con el mismo tipo de fallo Ocurrencia Sigma Merak Memoria 29 La compra de Sigma por parte de Knorr-Bremse, implica la aceptación de su política de calidad y por lo tanto el uso de sus tablas de ocurrencia en la aplicación del AMFE-D. La adaptación de la ocurrencia de los puntos ya introducidos en el AMFE-D de Sigma se realizó del siguiente modo: Sigma Ocurrencia 0.5% 1% 2% 5% 10% 20% 40% 50% 60% 100% Anterior 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nuevo 6 7 8 8 9 9 10 10 10 10 Merak Ocurrencia 0.001% 0.01% 0.02% 0.1% 0.2% 0.3% 1% 2% 10% 50% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tabla 1Adaptacion de la tabla de Ocurrencia Debido a que se había comprobado que Sigma no disponía de un registro en el que obtener estos valores de ocurrencia, sino que se basaba en la experiencia personal de los componentes del equipo, se decidió aplicar esta tabla de conversión en la cual se incrementaban los valores de ocurrencia notablemente. De este modo se sobrevaloran la mayoría de los casos pero se tomaba una decisión que aseguraba no infravalorar problemas reales. Además al ser el AMFE de Diseño un documento vivo, estos valores se ajustarían en un futuro de forma automática. Detección Finalmente también fue analizado en detalle la adaptación de las tablas de detección. Ambas empresas estaban utilizando tablas con valores similares. Pero sin embargo los métodos de detección de los que disponía Merak eran diferentes a los de Sigma (y continua siéndolo en la actualidad). Esta diferencia estaba provocada por los diferentes requerimientos del cliente pero también por los métodos de simulación en las etapas de diseño. Esta diferencia puede apreciarse por ejemplo en la utilización por parte de Sigma de mock-ups en lugar de simulaciones por ordenador realizadas por Merak. Por lo tanto se asumió la utilización de la tabla de detección de Knorr-Bremse puntualizando que en etapas posteriores sería necesario distinguir para un mismo modo de fallo la posibilidad de registrar valores de detección diferentes para cada empresa. Análisis de la estrategia de integración de Sigma en Knorr-Bremse: Oportunidades de implementación de casos reales de Benchmarking 30 7.4.3 Estructura del AMFE de Diseño La estructura del AMFE de Diseño hace referencia al modo de introducir los fallos en la herramienta, pero también al sistema de análisis de la misma ya que están directamente relacionados. La situación inicial era: - Merak desarrollaba su AMFE-D basándose en componentes. Por ejemplo batería condensadora, batería evaporadora, sistema eléctrico, etc. - Sigma había desarrollado su AMFE-D por operaciones de trabajo. Por ejemplo ventilación, refrigeración, calefacción, etc. La decisión había sido tomada en Merak por el equipo de desarrollo que actualmente estaba trabajando en el AMFE-D mientras que en Sigma era una decisión anterior a la mayoría de los integrantes del equipo (se creó un nuevo equipo de desarrollo con algunos antiguos miembros pero también nuevos). Por ello se realizaron una serie de entrevistas entre personal de Sigma considerado clave para el proceso así como entre el propio equipo de desarrollo. La mayoría de las opiniones apuntaron a que un cambio en la estructura del AMFE-D de operaciones a componentes sería beneficioso para su implementación. Sin embargo también era necesario analizar las posibles desventajas de este cambio. Las revisiones de proyecto en Sigma se realizaban basándose en operaciones y no en componentes. Por lo tanto si la revisión del proyecto se realizaba de un modo, era difícil cambiar la mentalidad de los asistentes a otros métodos. Así mismo otro punto desfavorable de realizar este cambio era la cantidad de recursos necesarios en Sigma para poder completar la tarea (era necesario revisar y discutir punto por punto un AMFE-D iniciado en 2005). El AMFE-D de Merak se encontraba en fase de desarrollo y era mucho más fácil introducir modificaciones. La oportunidad que surgió de comparar dos estructuras mostró que la cantidad de modos de fallos recogidos en la herramienta de Merak era superior al de Sigma. Esto se debía a dos motivos principalmente: - Duplicidad de modos de fallo en diferentes componentes - Mayor facilidad para identificar modos de fallo debido a la estructura Por último también fueron analizados los diferentes outputs que podían obtenerse dependiendo de la estructura. Una de las herramientas que resultan directamente del AMFE de Diseño son las guías de diseño. En el proceso de benchmarking entre las dos empresas también se iba a realizar la adaptación de las mismas y para ello se había tomado la decisión de desarrollarlas basándose en componentes. Por lo tanto ambas opciones ofrecían ventajas y desventajas pero era necesario tomar una decisión de modo que el proceso de adaptación continuase. A pesar de los recursos necesarios para ello y de la complejidad de adaptar puntos ya desarrollados, se eligió adaptar todos los modos del fallo según la estructura de Merak. Sin embargo, se añadió una columna en el AMFE de Diseño para incluir la referencia al modo de operación (definido por Sigma). Memoria 31 8 BENCHMARKING OPERACIONAL: SISTEMA DE PRODUCCIÓN KNORRBREMSE 8.1 Sistema de producción Sigma Actualmente la estructura de Sigma está focalizada en el diseño y logística de equipos. La producción de sus equipos en Australia la tiene subcontratada a terceras empresas para equipos de nueva producción OEM (“Original Equipment Manufacturing”). Por lo tanto el centro de competencia de ingeniería diseña un equipo basándose en la información recibida por el cliente y Sigma provee del material necesario a sus subcontratas, la cuales realizan el ensamblaje de los componentes. Esta estructura es resultado de una política de externalización y fue llevada a cabo por la empresa en base a valoraciones económicas. Los principales centros productivos que subcontrata Sigma en Australia para equipos de nueva fabricación OEM son Custom Group Australia (CGA) y SMC. En CGA se produce la mayoría de los equipos nuevos de Sigma (tanto para vehículos ferroviarios como equipos de minería y defensa), SMC se centra en equipos de minería que no pueden ser absorbidos por la capacidad productiva de CGA. La producción de Sigma fuera de Australia también esta subcontratada en países como Taiwan (a la empresa Teco) o posee partnership como sucede en India con Lloyd o en America con Dessert Aire. Las únicas instalaciones productivas propias de Sigma están en China en la localidad de Changzhou. 8.2 Nuevo sistema de producción integrado en Knorr-Bremse Después de la compra de Sigma por parte de Knorr-Bremse se decidió que la estructura productiva debía ser diferente ya que con el sistema actual de producción de Sigma se observan los siguientes problemas: - No existe un control de la calidad del producto por parte de Sigma - No es posible tener una trazabilidad del producto - La preparación del prototipo también es externa y por lo tanto la documentación que debería ser preparada en esta fase (instrucciones de trabajo, procedimientos, etc) es incompleta o inexistente en el registro de Sigma, lo que permite a la subcontrata poseer una posición preferente en la negociación de contratos. - Al encontrase físicamente separados el centro de competencia y el centro productivo se dificulta la comunicación entre ingeniería y producción. Del mismo modo se incrementan el coste del producto debido a movilidad de los trabajadores y el transporte de material. La política de Knorr-Bremse tiene como objetivo el control total de la producción de modo que todo proceso quede registrado y exista trazabilidad. Por lo tanto un cambio es necesario para poder adaptar esta estructura a los estándares del grupo