Repositorio Institucional de Documentos

OPTIMIZACIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO A CLIENTES EN UNA EMPRESA DEL SECTOR LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN A TRAVÉS DE LA MEJORA DE ENTREGAS DE PROVEEDORES. TOMO 1/2 INGENIERÍA INDUSTRIAL Proyecto Fin de Carrera ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ESCUELA DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA Autor: MARÍA ELENA LARGO FRESNO Departamento de Economía y dirección de Empresas. Área Organización de Empresas. JULIO de 2011 Director: JOSE MANUEL GARCIA MÁRQUEZ AGRADECIMIENTOS Durante todo el tiempo en el que he estado realizando este Proyecto Fin de Carrera he tenido personas a mi alrededor que me han ayudado en todo momento. Ahora me gustaría agradecerles sus esfuerzos y consejos, porque sin su ayuda todo habría resultado mucho más difícil. A mi familia y mi novio, por su apoyo y confianza en todos estos años, especialmente a mis padres porque sin ellos no podría haberlo conseguido. A mi director, José Manuel García por su iniciativa, ayuda e implicación durante todo el tiempo. Me gustaría nombrar a Coferdroza por la oportunidad que me han brindado en la participación del proyecto. Por último gracias a una gran amiga por amenizarme las horas interminables de estudio y todo lo que hemos pasado. OPTIMIZACIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO A CLIENTES EN UNA EMPRESA DEL SECTOR LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN A TRAVÉS DE LA MEJORA DE ENTREGAS DE PROVEEDORES. RESUMEN El proyecto tiene como objetivo optimizar el nivel de servicio proporcionado al cliente en una cooperativa del sector logístico de distribución, a través de las mejoras de las entregas de proveedores, para aumentar el nivel de calidad de la misma. Se ha seguido una metodología de trabajo tal que divide el proyecto en dos partes. En primer lugar se ha analizado el comportamiento de los proveedores, empleando datos históricos proporcionados por la empresa, mediante las siguientes acciones: - A partir de los indicadores de servicio; se ha relacionado los artículos que han causado fallo al cliente con las incidencias de entrega del proveedor correspondiente. - Se ha analizado la contribución de los proveedores en la no consecución del nivel de servicio. - Se ha determinado el comportamiento de entrega de los proveedores, desde el punto de vista de fallos totales y plazo medio de entrega. Se ha elaborado la relación de proveedores de mayor influencia en el nivel de servicio, que junto con la información obtenida en los análisis, permite la posterior evaluación y toma de decisiones por parte de los directivos de compras. En la segunda parte del proyecto, se ha propuesto varias medidas, externas e internas, a aplicar por parte de la empresa para la mejora continua y consecución del nivel de servicio establecido. Las medidas externas son de aplicación directa al proveedor teniendo en cuenta las posibles limitaciones existentes por características de éste. La negociación y la creación acuerdos con los proveedores se convierten en temas claves para garantizar la calidad de suministro. Se propone a la empresa, la automatización de pedidos a proveedores que determinen la cantidad y el momento en el que debe realizarse un pedido, en base a los resultados obtenidos y varios factores como adelanto de punto de pedido, previsiones de la demanda. Este último tema es clave en artículos de mayor importancia para la empresa, especialmente en productos de importación pertenecientes a campañas. Como resultado del proyecto, se ha definido y aportado una metodología para identificar y priorizar, bajo múltiples criterios de decisión, con datos objetivos, los proveedores conflictivos de la organización como primer paso para la iniciación de acciones de mejora continuo y consolidación de la relaciones de abastecimiento a largo plazo. Tabla de contenido 0. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1 0.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA. .................................................................................. 5 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y CONTEXTO INSTITUCIONAL ........................................... 7 1.1. LOGÍSTICA .................................................................................................................. 7 1.2. CALIDAD ...................................................................................................................... 10 1.2.1. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE. ........................................................ 11 1.2.2. CALIDAD LOGÍSTICA............................................................................................. 13 1.2.3. INDICADORES DE CALIDAD LOGÍSTICA ................................................................ 14 1.3. PROVEEDORES ............................................................................................................. 17 1.3.1. SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.................................................... 18 1.4. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. .......................................... 21 2. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ..................................................................................... 23 2.1. PLANTEAMIENTO INICIAL DEL PROBLEMA. ................................................................. 23 2.2. DEFINICIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN. ....................................................... 26 2.3. IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS ............................................................................... 28 2.4. OBTENCIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS. ................................................................... 28 2.5. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES. ................................................................................ 29 2.5.1. ANALISIS NIVEL DE SERVICIO. .............................................................................. 30 2.5.2. ANÁLISIS DE CALIDAD. ......................................................................................... 34 2.5.3. ANÁLISIS FALTAS. ................................................................................................ 35 2.5.4. ANÁLISIS PLAZOS. ................................................................................................ 38 2.6. CLASIFICACIÓN ............................................................................................................ 41 2.6.1. INFORME PRINCIPAL. .......................................................................................... 41 2.6.2. INFORME SECUNDARIO ....................................................................................... 45 2.7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. ................................................................................... 47 3. MEDIDAS PROPUESTAS ........................................................................................................... 51 3.1. MEDIDAS EXTERNAS .................................................................................................... 51 3.1.1. ACUERDOS DE CALIDAD DE SUMINISTRO. .......................................................... 53 3.1.2. CONTROL DE INCIDENCIAS. ................................................................................. 53 3.1.3. ASUMIR COSTES DE NO CALIDAD ........................................................................ 54 3.1.4. SISTEMA DE COMPENSACIONES. ........................................................................ 54 3.1.5. BÚSQUEDA DE PROVEEDORES ALTERNATIVOS................................................... 55 3.2. MEDIDAS INTERNAS .................................................................................................... 56 3.2.1. AUTOMATIZACIÓN DE PEDIDOS A PROVEEDOR. ................................................ 56 3.2.2. ADELANTO PUNTO DE PEDIDO............................................................................ 57 3.2.3. PREVISIÓN DE LA DEMANDA ............................................................................... 58 3.2.4. CAMPAÑAS. ......................................................................................................... 59 3.2.5. APLICACIÓN TIC ................................................................................................... 59 4. INDICE DE FIGURAS Y TABLAS. ............................................................................................. 64 5. APÉNDICES ................................................................................................................................... 65 5.1. MUESTRA DEL INFORME PRINCIPAL DE ESTUDIO. ...................................................... 65 5.2. MUESTRA DE INFORME SECUNDARIO DE ESTUDIO. ................................................... 68 Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 1 0. INTRODUCCIÓN El trabajo que aquí se presenta, pretende optimizar el nivel de servicio proporcionado al cliente en una empresa del sector logístico, Coferdroza, cooperativa distribuidora de artículos de de ferretería, bricolaje y suministro industrial, emplazada en Zuera (Zaragoza), cuyo proceso de expansión se encuentra todavía vigente y apuesta por la mejora continua y aumento de nivel de calidad. La distribución física de los bienes es necesaria para cumplir los pedidos y ejerce una importante influencia sobre el valor que los compradores reciben con carácter adicional a los bienes que adquieren y los precios que satisfacen por los mismos. Así, la excelencia en la distribución física puede ser una importante fuente de diferenciación entre los distribuidores y los minoristas. En un escenario empresarial marcado por la ruptura de fronteras, la importancia de una distribución física bien hecha es un punto clave para la consecución de una distribución comercial exitosa, y en definitiva del logro de los objetivos comerciales y de mercado de la empresa. La calidad del servicio logístico se centra en los resultados de la actuación de la empresa en el proceso de hacer llegar mercancía e información desde los almacenes de la empresa al socio. Dado que la calidad del servicio logístico depende del proceso seguido para proporcionar al consumidor utilidad en términos de tiempo y espacio, el proceso logístico incide directamente en cómo los consumidores pueden obtener beneficios de forma efectiva a partir de los productos adquiridos de la empresa. En el caso de aplicación del proyecto, al tratarse de una cooperativa, los clientes son los socios y propietarios de la empresa; causa que justifica el interés de Coferdroza en el aumento de la calidad de distribución, demostrando a sus socios que ser propietarios de la empresa es mejor opción que sus competidoras. No sólo se obtendrá beneficios con éstos, sino que la propia gestión de la empresa obtendrá mejoras a largo plazo. El estudio realizado en el proyecto, se puede aplicar a cualquier tipo de empresa, ya que mejorar el nivel de servicio al cliente es un elemento fundamental en el mercado en el que actualmente nos encontramos. La calidad es cada vez más un factor competitivo, junto con los factores tradicionales de coste y tiempos. Cualquier empresa que se rija por la calidad, promete el éxito. El objetivo del proyecto es la optimización del nivel de servicio. Para poder comprobar su logro, es necesario cuantificarlo, a través del indicador nivel de servicio. Definido como el número de líneas de pedido no entregadas al cliente respecto al número de líneas demandadas totales. Actualmente la empresa tiene en un valor medio del 5,5 % y la meta a conseguir es un valor del nivel de servicio del 4,5% Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 2 Para la realización del proyecto, se ha formado un grupo de mejora, integrado por cinco personas debidamente formadas, que han trabajado organizadamente para alcanzar el objetivo fijado. La idea del trabajo en grupo se basa en el reconocimiento de que la calidad es competencia de todos y que quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los realizan diariamente. El grupo se ha reunido regularmente para analizar la situación en la que se encontraba la empresa e ir marcando las pautas de avance. El proyecto se ha centrado en el análisis del comportamiento de proveedores actuales, ya que, la calidad de entregas de éstos influye en gran medida en el nivel de servicio proporcionado al cliente. En la primeras secciones del trabajo, se ha realizado un sistema de evaluación de proveedores, para identificar y priorizar a través de datos objetivos aquellos que más contribuyen a la no consecución del nivel de servicio requerido, de modo que se pueda reducir el rango de proveedores en los que tomar medidas adecuadas de manera eficiente. Los criterios sobre los que evaluar a los proveedores dependen de las características de la empresa, objetivas y del tipo de relación que se pretenda establecer con éstos. Estos criterios deben responder a aspectos muy claros para hacer una muy buena selección de los mismos. En el estudio de los proveedores actuales, se ha empleado datos históricos proporcionados por la empresa, obtenidos mediante el sistema informativo Business Solutions Navision. El tratamiento de los datos por métodos cuantitativos ha permitido determinar el porcentaje de aportación al nivel de servicio e identificar un patrón de comportamiento de los proveedores respecto a sus entregas. Se ha utilizado un sistema de indicadores, que ha permitido medir, comparar y controlar las variables de los proveedores. Los indicadores más importantes empleado han sido, la aportación al nivel de servicio, la falta de entregas totales y el plazo medio de entrega, que dan una idea de la influencia del proveedor a la no consecución del objetivo y la calidad en las entregas de los proveedores. Con los resultados de los análisis, se ha elaborado la relación de proveedores con la información necesaria para el posterior estudio y toma de decisiones por parte de los directivos de compras. El informe principal prioriza los proveedores en los que la aplicación de medidas es un tema esencial, para reducir a la mitad la aportación a la falta de servicio y conseguir el objetivo marcado. El informe secundario proporciona la información del comportamiento de los proveedores respecto a la calidad de las entregas, obteniendo aquellos que peor las realizan, respecto a los factores faltas totales y/o retrasos en las entregas. La toma de medidas con estos proveedores no es de carácter inmediato, pero es necesario controlarlos e ir realizando acciones a largo plazo para que mejoren en sus entregas. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 3 Aplicar medidas correctivas en los proveedores supone una gran inversión tanto de recursos, tiempo, personal como factores económicos. Gracias a los resultados obtenidos, se ha reducido y priorizado el rango de proveedores con los que trabaja la empresa. El trabajo conjunto del grupo de mejora y los aprovisionadores, quienes mejor conocer las relaciones que posee la empresa con los proveedores, ha permitido analizar los resultados, para determinar los posibles problemas y proponer las medidas, externas e internas, necesarias para conseguir el objetivo del proyecto. Las soluciones adoptadas dependen del tipo de proveedor. Existen factores influyentes, como su ubicación geográfica, mercado existente, marca… factores a tener en cuenta ya que restringen la libertad de actuación de la empresa. Se propone fomentar la creación de acuerdos de calidad con el proveedor, a través del establecimiento de planes de cooperación conjuntos, se constituye hoy por hoy como uno de los principales pilares de la gestión moderna de aprovisionamiento, mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento. Respecto a las medidas de aplicación interna se enumeran varias propuestas que puede llevar a cabo la empresa; sistema de compensación a los proveedores que poseen un buen comportamiento de distribución para no disminuir su calidad, adaptarse a las limitaciones de los aprovisionadores respecto al plazo de entregas adelantando el punto óptimo de pedido, búsqueda de proveedores alternativos, mayor aplicación de tecnologías de información, previsiones de la demanda. Las compañías que ofrecen la mejor atención al cliente son conscientes de la importancia de una planificación eficaz de la cadena de suministro. Las empresas necesitan tener una perspectiva exacta de la demanda para poder gestionar la producción, los stocks, la distribución y los planes de compras. El disponer del producto en cantidades suficientes para afrontar la demanda del socio es importante en cualquier empresa, pero especialmente en una distribuidora. En casos concretos como los artículos de importación pertenecientes a campañas, una buena previsión de la demanda que se ajuste fielmente a la realidad, es un tema clave, para un buen servicio al cliente. Actualmente las previsiones de la demanda la realizan los responsables de compras en base a su experiencia y a datos recogidos de periodos anteriores. En casos concretos como los artículos de importación pertenecientes a campañas, una buena previsión de la demanda que se ajuste fielmente a la realidad, es clave para un buen servicio al cliente. Para ello se ha propuesto la aplicación de técnicas cuantitativas de predicción, mediante modelos de suavización simple y exponencial, para reducir la incertidumbre de la demanda y elevar el nivel de servicio ofrecido. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 4 Se deja a la empresa la opción de automatización de los pedidos a los proveedores, de manera que genere un sistema que proponga cuánto y cuándo se debe realizar un pedido en función de los datos obtenidos de comportamiento de proveedores, condiciones mínimas de pedido, comportamiento de retraso, previsiones de la demanda, sistema de campañas… Para facilitar el tratamiento de los datos en los análisis de proveedores y previsiones de la demanda, se ha empleado la herramienta Excel como base de cálculo. Para aumentar la eficacia de la metodología propuesta se propone la creación de un sistema informático que realice estos análisis de manera automática, de modo que esté conectada permanentemente al sistema de incidencias de la empresa y periódicamente evalúe los proveedores para encontrar posibles incidencias. Al final de este proyecto se ha conseguido un sistema de evaluación de proveedores a través de una metodología para analizar y priorizar, con datos objetivos, los proveedores sobre los que tomar las acciones correctivas para optimizar el nivel de servicio en la empresa elemento esencial en el mercado actual. El análisis de proveedores debe realizarse periódicamente con datos recientes, de esta manera se obtiene un conocimiento sobre el comportamiento de los proveedores y permite identificar las posibles deficiencias de permitiendo tener una capacidad de respuesta más rápida y eficiente. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 11 1.2.1. LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE. En el estudio de la relación entre calidad de servicio y satisfacción, la mayoría de los trabajos señalan la satisfacción del consumidor como resultado de la calidad de servicio. La satisfacción del cliente ha sido definida como una actitud, frente a la lealtad, en el comportamiento de compra, así como la probabilidad de que el consumidor retorne y proporcione buenas referencias y publicidad a sus conocidos. [9] En la Figura 5, se puede observa una simulación de la respuesta del cliente respecto al servicio recibido. Según algunos autores, se observa que las emociones positivas conducen a mayores niveles de satisfacción del consumidor y de intención de compra. En cambio, una emoción negativa causada por un fallo en el servicio resulta en un comportamiento de abandono por parte del consumidor. El 90% de clientes insatisfechos, evitan el servicio en el futuro, además de “contagiar” a otros clientes potenciales, lo que representa una caída del volumen de ventas entre el 3 y 4%. (Fernando Torres). La importancia del servicio en logística, está relacionada con el hecho que, el servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si la cadena de suministro no es lo suficientemente flexible para satisfacer en tiempo y modo los requerimientos del cliente, este percibirá negativamente el servicio que se le ofrece (guía premios Pilot, [10]). Figura 5 Respuesta de satisfacción del cliente. Fuente: Manual de logística integral [6]. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 12 Si bien la calidad del servicio es fácilmente imitable, no lo es esa percepción del cliente que tiene acerca del servicio recibido y es por eso que es un elemento diferenciador el servicio, lo que se puede convertir en una ventaja competitiva para la empresa. El servicio al cliente se encuentra como último eslabón de la logística integral, la cual empieza con la organización y planificación de los aprovisionamientos. Este servicio es sin duda el objetivo final de todo el sistema logístico y de hecho muchas empresas fijan primero el nivel de servicio que están en disposición de ofrecer para ser competitivas y posteriormente planifican el sistema de servicio a un coste mínimo. Los objetivos de la logística, a nivel conceptual se pueden definir como sigue: “Responder a la demanda, obteniendo un óptimo nivel de servicio al menor coste posible”. Coferdroza cuanta con más de 200 socios, los cuales son a la vez propietarios de la empresa, lo cual hace fundamental que la satisfacción del cliente sea una estrategia de la cultura empresarial no tanto por la búsqueda de la fidelizacion, sino por la lealtad en compra ya que de los beneficios obtenidos por Coferdroza son beneficios para todos. Coferdroza tiene capacidad de gestión que hace que abastezca a más del 90% de los establecimientos del sector en Aragón y muchos otros más, repartidos por toda la geografía española. Más de 20.000 referencias en stocks a precios muy competitivos, con servicio inmediato de preparación y entrega de pedidos a puntos de venta en menos de 24 horas. En la cultura empresarial de Coferdroza se define claramente que los Socios, son la razón de ser de la empresa. Con servicios como: - Condiciones de entrada en la sociedad muy flexibles, con total voluntariedad de compra e inscripción a cualquiera de los servicios. - Servicio rápido y continuo de preparación de pedidos para un gran surtido de productos centralizados en almacén, tanto nacionales como de importación, con garantía de calidad, disponibles con código de barras ya los mejores precios. - Plan informático completo: Acceso en tiempo real al sistema y bases de datos para pedidos y compras, gestión de stocks, variaciones de tarifa, contabilización automática e información financiera, página web y conexión a Internet, asesoramiento en adquisición de hardware. Coferdroza realiza proyectos constantemente para conseguir una mejora de la calidad; de distribución, servicio ofrecido, mayores facilidades… demostrando que pertenecer a Coferdroza tiene mayores beneficios que su competencia. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 13 1.2.2. CALIDAD LOGÍSTICA El valor logístico se define como “el resultado positivo de la evaluación que realiza el cliente de los beneficios del servicio logístico y sus costes” (Baker [11]). La relación entre la calidad y el valor ha sido ampliamente contrastada desde el cuerpo teórico de “valor percibido”. Entre los determinantes de la calidad del servicio logístico [12] Mentzer, Rabinovich y Bailey, han señalado la disponibilidad de inventario, la puntualidad en la entrega y la fiabilidad. Conforme se ha ido estudiando el concepto se han añadido componentes como la comunicación la capacidad técnica o fiabilidad y la relación personal. La comunicación es definida como la capacidad del proveedor de facilitar información acerca de fechas de entrega previstas, disponibilidad de inventario y previsiones de cancelaciones y/o retrasos. La fiabilidad es una medida de la calidad del servicio logístico que recoge la capacidad del minorista de ajustar el servicio logístico real con la expectativa creada por el vendedor en el comprador. Por otra parte, la empatía se relaciona con la calidad del contacto personal y la información proporcionada por el minorista al consumidor. La identificación más detallada y relevante de los componentes de la calidad de servicio logístico es la realizada por Mentzer, quien distingue la cantidad de emisión del pedido, la calidad de la información, el procedimiento de pedido, la exactitud del pedido, las condiciones del pedido, la calidad del pedido, la gestión de las discrepancias con el pedido, la puntualidad y la calidad del contacto personal. Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del departamento de logística, del tipo mercado, del tipo de empresa y de los paquetes computacionales creados o por crear, hay un objetivo sencillo, pero conciso, para dicho departamento y la cadena de abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 14 1.2.3. INDICADORES DE CALIDAD LOGÍSTICA El servicio logístico normalmente es una servicio acompañante del producto de venta, pero se constituye un producto cuando el objeto de la empresa que lo realiza es, precisamente, vender este servicio, como es el caso de Coferdroza, empresa de aplicación del proyecto. De los parámetros del servicio logístico, el recurso tiempo cobra una importancia especial que no tiene ninguno de los demás. Se ha constituido el factor clave de toda esta actividad logística. Uno de los factores determinantes para todo proceso, es implementar un sistema adecuado de indicadores, para medir la gestión de los mismos, con el fin de que reflejen un resultado óptimo en medio y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico. Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación: "lo que no se mide, no se puede administrar". El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejora continua en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por lo tanto de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional. Existen algunos ratios que permiten ofrecer una orientación sobre el estado de calidad que se encuentra un proceso, así como mostrar la evolución de la misma. En este proyecto, el empleo de un sistema de indicadores ha permitido fijar objetivos de calidad al mismo tiempo que conocer la situación actual de la empresa. Los indicadores logísticos tienen unos objetivos: - Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. - Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales. - Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado. - Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. - Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. - Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial (Benchmarking). Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 15 Coferdroza, como empresa que apuesta por la mejora continua y aumento de calidad, ha realizado este proyecto, para mejorar el procedimiento de evaluación de proveedores y optimizar el nivel servicio ofrecido al cliente. Para conseguir el objetivo propuesto, se han empleado varios indicadores que han permitido el tratamiento de los datos y la comparación entre proveedores, para obtener resultados que permitan la toma de decisiones posteriores. La tabla 1, recoge los indicadores logísticos que Coferdroza tenía implantados a nivel interno en su gestión de calidad. [1]. Tabla 1. Indicadores logísticos utilizados en el análisis de proveedores. Fuente: Adaptación de indicadores logísticos implementados en Coferdroza. SERVICIO AL CLIENTE INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) NSC. Nivel de servicio al cliente Calcular el porcentaje real de las líneas con faltas totales respecto a las líneas totales. Total de líneas de pedido con faltas totales2 demandadas. Total de líneas demandadas. Sirve para controlar las roturas de stock que se presentan en la empresa y que no permiten la entrega de pedidos completos a los clientes. PROVEEDORES INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) IF. Indicador de faltas. Porcentaje de líneas con faltas totales (<80%) respecto a las líneas totales que suministra el proveedor. Líneas de pedido con faltas totales (<80%) Líneas totales Se trata de analizar lo “bien o mal” que suministra el proveedor. 2 Faltas totales: línea de productos suministrados inferior al 80% de la cantidad total de la línea. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 16 Para la aplicación de la metodología elaborada en el proyecto, ha sido necesaria la definición de nuevos indicadores logísticos específicos para la empresa. Los más importantes se muestran en la tabla.2. Tabla 2 Indicadores logísticos definidos. Fuente: Elaboración propia. PROVEEDORES INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO) IP. Indicador de plazos Desviación de los días de entrega del proveedor respecto al plazo de entrega dado por la empresa. Días de entrega del proveedor – plazo de entrega3 Este indicador nos da una idea de la tendencia del proveedor en su entrega, ya sea al retraso o adelanto del pedido respecto a los días establecidos. CNS. Contribución al nivel de servicio Calcular la contribución del proveedor a la no consecución del nivel de servicio. Líneas con faltas totales el proveedor que afectan al cliente. Líneas con faltas totales que afectan al cliente. Este indicador representa claramente que proveedores necesitan la aplicación de medidas inmediatas. 3 Días establecidos por la empresa como plazo de entrega, generalmente 7 a excepción de proveedores puntuales. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 17 1.3. PROVEEDORES La gestión de compras asegura que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los productos y servicios, al mejor valor total, y proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio, convirtiéndose en un elemento estratégico de la organización empresarial. El buen manejo de la logística de cualquier organización, se inicia con los mejores proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada selección de los mismos. Con una concepción muy actual se puede definir un proveedor como: Organización o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor, Distribuidor, Vendedor de un producto o prestador de un servicio o información) El requisito 7.4.1 “Proceso de compras” de la norma ISO 9001:2008 [8], establece que la organización debe “evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización”. Este importante aspecto de la gestión de empresas no es ninguna novedad: desde hace más de 50 años, el Dr. Deming aconsejaba cambiar la práctica de hacer negocios sobre la base del precio, proponiendo en su lugar minimizar el costo total, con una tendencia a tener un solo proveedor con una relación a largo plazo de lealtad y confianza. (14 puntos del Dr. Deming [13].) Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos, servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y en el momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus demandas y en condiciones que permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus respectivos clientes, en el momento establecido. Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestión de abastecimiento, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor. Hay proveedores que no son cruciales, pero otros son de vital importancia puesto que repercuten en los resultados de la empresa. En relación a la administración de los proveedores, se ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas alianzas estratégicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integración de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad como una de las prácticas de gestión de clase mundial. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 18 Este cambio en la estrategia de aprovisionamiento de la empresa que supone desarrollar alianzas consolidadas con los proveedores, puede suponer inicialmente un esfuerzo extra de la empresa en ayudar a sus proveedores en mejorar sus capacidades organizativas: asesoramiento y formación, incentivos, desarrollo de modelos logísticos cooperativos; pero esta inversión inicial es a corto o medio plazo rentabilizada con los beneficios obtenidos en el desarrollo de esta tipología de proyectos estratégicos: reducciones de inventario, aumento de la rotación de stock, reducciones de ruptura de stocks, incremento del nivel de servicio del proveedor, mejora de la calidad, eliminación de operaciones sin ningún valor añadido claro está, dependiendo de la complejidad del negocio, de la empresa y de sus procesos. La experiencia demuestra que muchos directivos relacionados con la cadena de suministro han focalizando sus esfuerzos en extender su cadena logística más allá de su empresa hacia sus suministradores estratégicos, buscando relaciones duraderas ventajosas para ambas partes. Algunos de ellos, no lo han conseguido por falta de confianza hacia sus proveedores con los que llevan trabajando muchos años, otros por no haberse puesto de acuerdo en la tecnología que debían utilizar para comunicarse, pero si se es capaz de superar estos dos obstáculos fundamentales, el éxito estará garantizado. Contar con los proveedores indicados para la empresa es tan importante que algunas empresas realizan eventos para premiar a los proveedores, y lograr que estos se sientan más comprometidos. 1.3.1. SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES El marketing de compras consiste en actividades de investigación relacionadas con entorno, el mercado, el producto y los suministros, con el objeto de satisfacer las necesidades de la empresa y poder así generar una ventaja competitiva. Se trata pues, de investigar el mercado de suministros. La utilización del marketing de compras fortalece las actividades de planificación de suministros, mientras que la integración entre proveedor y cliente añade una disponibilidad de referencias para completar contratos de compras a largo plazo. A la hora de evaluar proveedores, es importante considerar varios aspectos (véase figura.6) - Económicos: coste total de la compra, contratos de colaboración… - Logísticos: plazos de entrega, tamaños de lote mínimos, pedidos abiertos… - Cualitativos: relacionados fundamentalmente con la calidad del producto. - Estratégicos: el tipo de relación estratégica que puede establecerse con un proveedor es función directa de la importancia de los productos o servicios a comprar. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 19 Figura 6: Criterios de evaluación de proveedores. Fuente: Elaborado por Pricewaterhouse. [10] Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, la selección del proveedor debe hacerse a partir del análisis de las siguientes variables: - Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores: El análisis de la competitividad de un proveedor determinado y la posición que ocupe este en su sector, determinará la conveniencia de elegirlo. - Grado óptimo de integración vertical: Esta variable está determinada por aspectos estratégicos específicos tales como obtener componentes o materiales exclusivos, diferenciación y el acceso a alternativas como contratos a largo plazo, integración piramidal y ubicación estratégica. - Asignación de las compras entre proveedores calificados: La empresa debe procurar no comprar todos sus acopios de suministros a un solo proveedor. - Creación de la ventaja máxima frente a los proveedores elegidos: El comprador debe enfocar sus esfuerzos en lograr la máxima ventaja frente a sus proveedores. En este orden de ideas, deberá adoptar estrategias que le permitan evitar los costos de cambio del proveedor, promover la estandarización en los productos… El análisis de la estructura de proveedores actuales, puede también aportar conclusiones estratégicas importantes para el negocio, en función de: - El excesivo grado de dependencia. - El poder de negociación de los proveedores. - La importancia del producto que compramos para nuestro proveedor. - El coste de cambio de proveedor. - El sistema económico-financiero del proveedor. - La estrategia del proveedor. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 20 El análisis de los proveedores importantes no sólo se realiza en función del volumen de compra sino teniendo en cuenta la importancia en el proceso de fabricación del producto comprado y cuyas compras supongan un 80% del total. La matriz de compras, representada en la figura 7, se establece cruzando los conceptos del volumen y la importancia del proveedor. Rutinario: poco volumen de compras poca importancia, probablemente el departamento de compras intente que no le quité tiempo, es previsible que las compras sean a través de una plataforma B2B4. Relevante: alto volumen de compras y poca importancia, es previsible que el precio unitario sea bajo y la cantidad comprada grande y que existan muchos proveedores. Conflictivo: bajo volumen de compras pero el producto es importante para la empresa, probablemente existen pocos proveedores. Crítico: alto volumen de compras y producto muy importante para la empresa. La técnica de negociación de los compradores será intentar llegar a acuerdos a largo precio, donde se garanticen el suminstro y puedan conseguir buenos precios. El análisis de proveedores actuales que se ha realizado en este proyecto, identifica y clasifica a los proveedores en base a criterios establecidos por la empresa, aportación al nivel de servicio y calidad en sus entregas. Los responsables de compras son quienes determinan la importancia del proveedor para le empresa y a partir de esa limitación, tomarán las acciones correctivas pertinentes a cada proveedor. 4 Los mercados electrónicos [15] basados en plataformas B2B (Business to Business) proporcionar importantes beneficios. Su principal ventaja estriba en reducir los costes de transacción y en conseguir ahorro adicional mediante la integración plena del comercio electrónico en procedimientos de negocio internos. Fuente: Calidad estratégica total [14] Figura 7: Matriz de compras. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 27 Coferdroza en su gestión de calidad tiene implantado a nivel interno dos indicadores logísticos, nivel de servicio e índice de faltas. Ha sido necesaria la generación de nuevos indicadores específicos que permitan la aplicación de la metodología propuesta. Los más destacados, la contribución nivel de servicio y el indicador de plazos. - Contribución nivel de servicio (CNS): permite determinar cuantitativamente el criterio contribución a la falta de servicio al cliente. Este indicador es definido según la ecuación 2. Ecuación 2 Siendo:  Faltas proveedor: número de líneas correspondientes a un proveedor que no han sido entregadas al cliente por incidencias de éste.  Faltas totales: número total de líneas demandadas por el cliente que no han sido suministradas completamente. - Indicador de faltas totales (IF): correspondiente al criterio faltas totales de entrega. Este indicador es definido según la ecuación 3: Ecuación 3 Siendo:  Líneas con faltas totales: líneas suministradas incompletas, menor del 80% de unidades del total que componen la línea, en la primera entrega de un proveedor.  Líneas totales: líneas solicitadas al proveedor. - Indicador de plazos (IP): permite medir el criterio plazos de entrega. El indicador es definido según la ecuación 4: Ecuación 4 IP= Siendo:  Tiempo de entrega: plazo, en días, de la primera entrega del proveedor.  Plazo de entrega: número de días establecidos por la empresa para la realización de una entrega. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 28 2.3. IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS Se han establecido varios criterios en el proyecto que han sido tomados en consideración condicionando el desarrollo de la metodología elaborada. El grupo de mejora estableció, de acuerdo a la estrategia empresarial, que es más perjudicial no disponer la cantidad de los productos demandada por el socio que disponerlos con retraso, es decir, el criterio faltas asume mayor importancia que el criterio de plazos de entrega. La empresa ha decidido excluir en las acciones correctivas a dos tipos de proveedores por poseer una casuística diferente: - Proveedores de importación y proveedores nacionales que dependan de importación: ya que la entrega de sus productos se realiza a través de una cadena logística diferente a los productos europeos por lo que se establecen unos criterios determinados para la realización de pedidos. Los plazos de entrega de estos proveedores son muy superiores a los nacionales, por lo que se realiza un único pedido, con la complejidad que conlleva. - Proveedores en los cuales no se puede ejercer influencia sobre su comportamiento, debido a estrategias comerciales o de mercado. Se ha determinado que los datos más recientes tienen mayor importancia porque representan el comportamiento más reciente de los proveedores. Asimismo, se han reforzado sus características de comportamiento de los proveedores (incidencias constantes, fallos al cliente, mejoras…) repercutiendo en los resultados de los análisis. 2.4. OBTENCIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS. Se ha elaborado la relación de los proveedores en los que se debe aplicar medidas correctivas para la consecución del objetivo. Para ello se han realizado análisis de los proveedores basados en técnicas cuantitativas, para determinar resultados objetivos que permitan su posterior comparación. Por lo que disponer de datos históricos de las variables es fundamental. Éstos han sido obtenidos a través del sistema informático que posee la empresa, Business Navision System. La elección de los datos clave, es necesaria para el correcto análisis de los proveedores. Conforme el proyecto ha avanzado, se han actualizado los datos correspondientes de cada mes, para obtener resultados casi a tiempo real. El tratamiento de estos datos ha permitido obtener la información necesaria para permitir a la empresa tener una visión más clara sobre las posibles deficiencias de los proveedores y priorizar la toma de medidas correctivas correspondientes a cada uno. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 29 Los análisis de proveedores realizados son: - Análisis de la aportación a la falta de nivel de servicio al cliente: Se ha relacionado los productos que no han sido suministrados al cliente con el proveedor que ha causado dicho fallo. Los resultados obtenidos permiten identificar los proveedores que tienen mayor aportación a la falta de servicio al cliente. Los informes disponibles son de carácter mensual, desde Enero hasta Mayo del 2011. El análisis de los últimos datos ha permitido corroborar las tendencias encontradas en los primeros meses del año. - Análisis de la calidad de los proveedores: Se ha obtenido resultados que permiten identificar un patrón de comportamiento en la entrega de los proveedores. Para ello se ha analizado al proveedor en base a dos criterios importantes:  Faltas totales de entrega.  Plazo de entrega. Para su análisis, se ha empleado la información proporcionada por la empresa del ranking de proveedores respecto faltas totales y el ranking de proveedores de plazos de entrega del final del año 2010. A través de estos análisis se ha podido establecer una base sobre la que ir actualizando los datos. La evaluación de proveedores debe realizarse de forma anual, con datos trimestrales. De esta manera se obtiene los resultados que caracterizan el año e ir actualizando para encontrar posibles deficiencias y responder con mayor rapidez. . 2.5. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES. Con los datos proporcionados por la empresa, se ha procedido al análisis de los proveedores que permitirá determinar, si existe, un patrón de comportamiento del proveedor respecto a sus entregas. Para facilitar el tratamiento de los datos, se empleado la herramientas Excel como base de cálculo. Se va a explicar brevemente las operaciones realizadas. Para facilitar su compresión se adjuntarán figuras con muestras de las matrices que se han empleado (ya que las matrices completas tienen más de 500 filas, correspondientes a proveedores). Mayor detalle de los análisis realizados en el tomo 2. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 30 2.5.1. ANALISIS NIVEL DE SERVICIO. Una incidencia en la entrega del proveedor, ya sea por faltas o por plazos, puede o no repercutir en la entrega al cliente, debido a que el producto no fuese demandado por éste en el periodo analizado. Aquí radica la necesidad de definir un nuevo indicador logístico, contribución al nivel de servicio (CNS), definido anteriormente en la ecuación 2 (página 26). Éste determina directamente si el proveedor contribuye o no a la falta de servicio, objetivo del proyecto. Para este análisis se ha dispuesto de los informes mensuales de aquellos productos que habiendo sido demandados por el cliente, no se han suministrado completamente por causas del proveedor correspondiente, provocando una falta. De esta manera, se obtiene la relación entre producto-proveedor-socio. Los resultados de este análisis son esenciales para delimitar el rango de proveedores que mayor influencia tiene en el servicio al cliente y elaborar el informe de estudio que permita la toma de decisiones. A través del tratamiento de los datos de cada periodo, se obtienen los resultados de porcentaje de contribución al nivel de servicio de cada proveedor. Se ha elaborado el gráfico de Pareto de cada mes, (véase ejemplo, figura 11), donde se visualiza que un reducido número de proveedores son los responsables de la mayor parte de la falta de nivel de servicio al cliente. Se ha determinado que alrededor del 30 % de proveedores con fallos al cliente, provocan el 80 % de los fallos totales. (Si se considerará el total de proveedores con los que trabaja la empresa, más de 900, este porcentaje se reduce al 14 %) Figura 11 Ejemplo análisis de Pareto CNS. Fuente Elaboración propia. Análisis nivel de servicio. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 31 Una vez obtenidos los resultados en los periodos analizados, se ha realizado las operaciones que han permitido obtener la información necesaria para la clasificación posterior de los proveedores. Coferdroza, como empresa del sector logístico de distribución, trabaja con una gran cantidad de proveedores, y aplicar medidas con todos ellos, implica grandes esfuerzos e inversión de recursos tales como tiempo, dinero y personal. Por lo que es indispensable, reducir el conjunto, y seleccionar únicamente aquellos proveedores en los que es esencial tomar las acciones pertinentes para conseguir el objetivo del proyecto. Esta reducción es posible por los resultados observados en el análisis de Pareto. Recordemos que el valor objetivo establecido es del 4,5 % y actualmente Coferdroza se encuentra en un valor medio del 5,5%, por lo que hay que reducir un punto. Esto implica que el conjunto seleccionado de proveedores en el periodo, denominado proveedores conflictivos, representa un 36,36% del valor acumulado, ya que si se reduce su porcentaje de contribución a la mitad se conseguirá el objetivo establecido. Este valor, ha establecido el límite en la selección de proveedores. Como decisión propia de la empresa, no se incluirá en los listados de análisis a los proveedores de importación y a proveedores sin posibilidad de control, por tener una casuística distinta, comentada anteriormente en la sección 2.2, importancia de los criterios. Debido a estas exclusiones, es necesario ampliar el valor establecido del 36,36%, para compensar el porcentaje “perdido” por este tipo de proveedores. Como decisión personal y para dar un mayor margen de maniobra en la propuesta de medidas, se ha ampliado el valor del filtro a un 50% de valor acumulado. Los resultados obtenidos del análisis de nivel de servicio son fundamentales para la identificación de los proveedores con mayor influencia en el servicio al cliente. Se ha obtenido información complementaria sobre los proveedores que ha sido entregada a los responsables de compras en función de sus peticiones, para facilitar el posterior análisis. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 32 - : valor del porcentaje de contribución a las faltas al cliente del proveedor en el mes analizado. - : promedio del factor de contribución a las faltas al cliente del proveedor en los periodos analizados en los informes que está presente. - : media ponderada del indicador contribución del nivel servicio del proveedor en función a los criterios establecidos de importancia de comportamiento del proveedor y datos recientes. Este factor ha sido empleado para la priorización de los proveedores en el informe. Es definido según la ecuación 5: Ecuación 5 Donde:  t: mes analizado.  : peso respectivo del mes.  : valor de contribución al nivel de servicio del mes correspondiente.  : factor multiplicativo de la conducta del proveedor. Adquiere los valores representados en la tabla 3, en función del resultado obtenido en el análisis de puntualidad de proveedor definido en la siguiente página. Tabla 3 Factor de ponderación faltas al cliente. Fuente: Elaboración propia. - : valor acumulado del factor contribución faltas al cliente del proveedor a lo largo de los meses analizados. Esta información se ha proporcionado por petición propia de la empresa por razones indicadas en la sección de importancia de criterios. PUNTUALIDAD Analiza 1,2 Equivalente 1 Puntual 0,8 Sin problemas 0,5 Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 33 - Ranking de cada mes: posición que ocupa el proveedor en el listado del mes analizado. Con estos datos se visualiza la evolución del proveedor a lo largo del año. - Media de ranking: posición media que ocupa el proveedor en todos los periodos que está presente en los informes de fallos. - Posible puntualidad: Analiza el comportamiento del proveedor respecto a los fallos al cliente. La información obtenida determina si el proveedor tiene una conducta habitual o son situaciones puntuales. El resultado, depende de la evaluación de la ecuación 6: si el número de periodos en los que el proveedor está presente en el informe de fallos es mayor, menor o igual que el número de periodos que se encuentra en los primeros puestos del ranking7. Ecuación 6  MAYOR que el número de periodos en los que se encuentra en los primeros puestos de los rankings  analiza. Implica que el proveedor provoca gran porcentaje de fallo en el cliente de manera habitual por lo que es necesario su análisis.  IGUAL al número de periodos en los que se encuentra en los primeros puestos del ranking  equivalente. El proveedor tiene un comportamiento intermedio.  MENOR que el número de periodos en los que se encuentra en los primeros puestos de los rankings  puntual. Es posible que el proveedor se haya generado un alto porcentaje de fallo en un periodo determinado debido a una situación puntual.  NULO  sin grandes problemas En ningún momento se encuentra en los primeros puestos del ranking. - Promedio de % oferta (normal): Valor medio del porcentaje de faltas en líneas, en pedidos de oferta (normal), por parte del proveedor en productos que han sido demandados por el cliente en los periodos analizados. - Promedio de nivel de servicio oferta (normal): Valor medio del porcentaje de aportación al nivel de servicio respecto a los pedidos de oferta (normal). Determina en que pedidos tiene mayor influencia las incidencias del proveedor. 7 Primeros puestos del ranking: se ha establecido hasta el puesto 30 incluido. (media de proveedores seleccionados en el 50% del acumulado de CNS) Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 34 2.5.2. ANÁLISIS DE CALIDAD. En esta sección se analiza los proveedores para determinar un patrón de comportamiento en las entregas en base a los criterios establecidos de faltas totales y plazo medio de entrega. Los resultados obtenidos permitirán conocer las posibles deficiencias y limitaciones de los suministradores, y deben ser tomados en consideración en el posterior análisis. Los resultados obtenidos han sido empleados para elaborar el segundo informe de estudio que contiene a los proveedores de peor calidad en sus entregas respecto a la variable faltas y/o plazos. La propuesta de medidas a aplicar no es tema esencial, ya que no repercuten directamente en el objetivo del proyecto, pero si es necesario establecer acciones preventivas y control para evitar desviaciones en la calidad de suministro. Para el análisis, se ha empleado los informes de ranking de proveedores respecto a la variable faltas y plazos, en varios periodos del año del 2010. Los datos contenidos son: - Código del proveedor: número identificador del proveedor. - Ranking plazos (faltas): posición ocupada por el proveedor respecto a la variable plazos (faltas) en el periodo correspondiente. - Indicador de plazos: media de plazos, en días, de la entrega del proveedor. - Indicador de faltas: porcentaje de faltas totales del proveedor en el periodo correspondiente. El resultado obtenido del análisis de calidad, ha sido la determinación de un factor de importancia de ambas variables que caracteriza las entregas del proveedor. (Ejemplo de los resultados, figura 12). Figura 12 Resultados de los proveedores respecto al índice de plazos y faltas. Fuente: Elaboración propia del análisis de calidad de entrega. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 35 2.5.3. ANÁLISIS FALTAS. El criterio faltas totales es uno de los factores claves en el análisis de la calidad de entregas. Representa el “cómo de bien o de mal” suministra el proveedor. Recordemos que para cuantificarlo se ha utilizado el indicador faltas totales que ya tenía implementado Coferdroza para el control de proveedores, definido por la ecuaciónEcuación 3 (página 26). Para obtener resultados objetivos que caractericen el estilo de entrega del proveedor, ha sido necesario generar el factor importancia faltas. Éste proporciona un resultado cuantitativo del comportamiento del proveedor respecto a la variable faltas totales en los periodos analizados, que permite la posterior comparación entre proveedores y determinar cuáles son los de peor calidad en faltas, porque poseen un menor valor de dicho factor. Ha sido necesario realizar operaciones intermedias para identificar el patrón de comportamiento de los proveedores en sus entregas, permitiendo aplicar los criterios de importancia establecidos anteriormente. Mediante el uso de factores correctivos, los proveedores “escalan” o “descienden” puestos en el listado de análisis. Un ejemplo de los resultados obtenidos se presenta en la figura 13. El indicador importancia ha sido definido según la ecuación 7: Ecuación 7 - : media ponderada del indicador faltas totales del proveedor. - : tendencia de mejora de las entregas del proveedor. - : entrega final del proveedor óptima. Fuente: Elaboración propia del análisis de calidad de entrega. Figura 13 Muestra de resultados del análisis de faltas. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 36 - : media ponderada del indicador de faltas del proveedor en los periodos en los que aparece en el informe, definido por la ecuación 8. Mediante el uso de factores de corrección, se aplica los criterios de importancia de datos recientes y comportamiento del proveedor. Ecuación 8 Donde:  : valores del indicador de faltas del proveedor en el periodo correspondiente, siendo n el periodo más reciente en el tiempo.  α, β : factores de ponderación de tiempo, dando mayor peso a los datos más recientes. Los valores que toman estos factores están representados en la tabla 4, dependiendo de en cuál y en cuántos periodos aparece el proveedor. α β 0 0 1 0 0,4 0,6 0 1 0 0,22 0,33 0,45 0,4 0,6 0 0,3 0 0,7 1 0 0  : factor de corrección de malas entregas. Penaliza aquellos proveedores que presentan incidencias en todos los periodos en los que suministra. Toma los valores siguientes: ∙ 1,1: si el proveedor tiene problemas en todos los periodos en los que aparece. ∙ 1: si el proveedor no tiene problemas en todos los periodos en los que aparece. Tabla 4 Coeficientes de ponderación de tiempo. Fuente Elaboración propia. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 43 Para tener una visión sobre la evolución del proveedor se ha añadido la información siguiente: (véase figura 16) - Ranking del mes analizado: puesto que ocupa el proveedor respecto a la contribución de faltas en el mes analizado. - : valor del indicador contribución del nivel de servicio en el mes correspondiente. La segunda parte del listado, (figura 17), es una plantilla de análisis que se ha empleado de guía básica para identificar los posibles problemas de los proveedores y facilite la toma de medidas. Debe ser rellenada por los responsables correspondientes. La información a analizar es la siguiente: - Situación actual del proveedor: Analiza situaciones particulares, tales como, el proveedor es de importación o sus productos pertenecen a empresas de importación, si existen pocos fabricantes en España (caso de los fabricantes de tornillos), si la empresa está pasando una mala situación, posibilidad de proveedor alternativo, etc.… Figura 17 Informe de análisis. Plantilla Fuente: Elaboración propia. Resultados Figura 16: Informe de análisis. Evolución del proveedor en el análisis mensual de CNS. Fuente: Elaboración propia. Resultados Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 44 - Dependencia. Analiza si la empresa está sujeta a este proveedor por diferentes cuestiones de precio, marca solicitada por los socios, marca propia, facilidades, demanda… - Referencia de producto: Analiza si el problema de suministro se debe a incidencias de entrega en referencias concretas de productos. Medida propuesta, cálculo de los costes de no calidad, a través de la búsqueda de artículos de sustitución y el proveedor responsable se haría cargo del coste extra. se procedería al análisis de previsiones de demanda del producto. - Negociación. Valoración de la posibilidad de renegociar los términos de entrega con el proveedor. - Adaptar plazos. Posible toma de medida interna adelantando el punto de pedido del proveedor, si el comportamiento habitual es de retraso constante en sus entregas. - Previsiones: Analiza la posibilidad y beneficios de realizar previsiones de la demanda y entregar dicha programación al proveedor. - Planteamiento de medidas a tomar. Propuestas de las acciones a aplicar con los proveedores. Los proveedores marcados de color en el informe, son proveedores de importación. Como se ha comentado varias veces, la empresa ha decidido eliminarlos de la aplicación de medidas, razón por la cual, en la selección de proveedores conflictivos no se han tenido en cuenta. Sin embargo, me he tomado la libertad de no eliminarlos de los listados de resultados, para no obviar la influencia en el servicio al cliente, a pesar de que no se tome ninguna acción correctora. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 45 2.6.2. INFORME SECUNDARIO Están incluidos los proveedores de menor calidad en sus entregas respecto a los factores plazos y faltas totales. La aplicación inmediata de medidas no es un tema vital, ya que no repercuten directamente en el objetivo definido, pero si es necesario tener un control sobre éstos e ir tomando acciones para mejorar sus entregas a largo plazo. Para seleccionar los proveedores, se ha establecido un rango numérico a los índices de faltas y plazos del sistema de indicadores: - Determinación de proveedores en función de faltas totales: en el proyecto se ha seleccionado los proveedores cuyo índice de faltas totales está incluido en el rango [0,2]. (Factor de faltas totales mayor al 10%). - Determinación de proveedores en función de plazos de entrega: seleccionados los proveedores con un índice de plazos incluido en el rango [0,2]. (Retrasos mayores de 14 días respecto al plazo establecido por la empresa). Una vez seleccionados, se debe combinar la información y ordenarlos en función de calidad total de entrega. Esta información se compone de dos partes diferenciadas: - La primera parte: contiene los datos necesarios que permiten identificar el comportamiento del proveedor. (véase figura 18) La información disponible es de dos tipos: Información objetiva obtenida en los análisis de proveedores que informa sobre las características más significativas del proveedor (explicadas anteriormente):  Código del proveedor: número identificador del proveedor.  CNS: media del factor contribución al nivel de servicio del proveedor.  Faltas: valor del indicador de faltas.  Días: valor del indicador de plazos. Figura 18 Muestra informe secundario I. Fuente: Elaboración propia. Resultados Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 46 Información complementaria: evalúa a los proveedores en función de los resultados de modo que esta información sirva como guía en la elaboración de medidas. Los datos que se incluyen son:  Medida plazos: se valora una posible aplicación de medida interna, adelanto punto de pedido, adaptándose la empresa a las limitaciones de entrega del proveedor.  Grandes faltas: informa si el proveedor realiza las entregas constantemente con un alto nivel de faltas totales de productos, superior al 10%.  Mala entrega: valoración que combina los resultados de plazos y faltas. El resultado obtenido como mal proveedor implica que dicho distribuidor posee incidencias en sus entregas respecto a ambas variables. Una posible medida a adoptar, sería una renegociación de los términos de entrega, imposición de sanciones o búsqueda de nuevos proveedores. - La segunda parte (figura 19) contiene información que debe ser rellenada por los aprovisionadores como guía de identificar problemas y toma de soluciones. (situación actual, cambio de punto de pedido, búsqueda de proveedores, negociación y propuesta de medidas) Figura 19. Muestra informe secundario II. Fuente: Elaboración propia. Resultados Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 47 2.7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. Con la información obtenida, se han identificado varios aspectos importantes (véase tabla 10) - Existe una tendencia de crecimiento de líneas con falta a cliente, lo que provoca una disminución del nivel de servicio. La aplicación de medidas correctivas debe ser inmediata para evitar este aumento. - La media de artículos que provocan fallos al cliente, es de 1400, siendo alrededor de 325 proveedores los responsables. - En la clasificación del 36,36%, se selecciona una media de 16 proveedores (5% del total de proveedores con fallos al cliente), por lo que se refuerza el concepto de la ley de Pareto y la posible reducción del rango de proveedores a tratar. - Al ampliar al 50% del porcentaje acumulado del nivel de servicio, se selecciona alrededor de 31 proveedores (9,5% del total de proveedores que provocan fallos en el cliente). Por lo que empleando este valor para seleccionar proveedores se continúa reduciendo el rango total de proveedores, y se obtiene un mayor margen de maniobra en la aplicación de medidas. Tabla 10 Información análisis de proveedores. Fuente: Elaboración propia. Resultados ENERO FEBRERO MARZO ABRIL NUMERO DE PRODUCTOS 1034 1252 1552 1680 LINEAS CON FALTA 3251 3646 5545 5838 NUMERO DE PROVEEDORES 282 311 352 353 SELECCIÓN 36,36% 18 14 17 15 PROVEEDORES DE IMPORTACION 3 3 2 1 SUPLIR 4 7 7 3 SELECCIÓN DEL 50 % 30 28 34 29 PROVEEDORES DE IMPORTACION 6 3 3 1 - En el informe de priorización de proveedores, se observa que los principales suministradores de la empresa ocupan puestos 4, 8 y 15 sobre el listado de 72 proveedores conflictivos. Representan un 8,69 % del objetivo establecido. Por lo que la aplicación de medidas es necesaria, pero está altamente condicionada por la relación de importancia con estos proveedores. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 48 - Conforme se han actualizado los datos, en los 30 puestos superiores del informe están presentes de manera constante las mismas empresas. Lo que implica que si se consigue que reduzcan su contribución al fallo al cliente, se conseguirá resultados efectivos y beneficios a corto plazo. - Se ha extendido la selección al 50% del porcentaje acumulado en la contribución al nivel de servicio. De manera que, si no se puede realizar medidas adecuadas en los proveedores conflictivos, es inviable la consecución del objetivo. - De los 72 proveedores que componen la relación de proveedores conflictivos, 36 provocan fallos en el cliente de manera habitual, lo que constituye el 50 % del informe. Además de éstos 36, 15 proveedores (41,67%) tienen incidencias importantes, con un valor medio de CNS del 1,84%, representando un 44,24 % del objetivo establecido. - Se determinó excluir tanto a los proveedores de importación como aquellos distribuidores dependientes de empresas de importación, ya que poseen una casuística diferente que habría que tratar. sin embargo, estos proveedores excluidos de la toma de medidas tienen puntos importantes a considerar:  En la primera selección del 36,36 %, aparece un promedio de proveedores de importación de dos.  Suponen entre un 5 y un 9 % de los valores de contribución al nivel de servicio. La exclusión implica ampliar el margen del 36,36% con proveedores que tienen un nivel de aportación de cuatro a seis veces menor. En la tabla 10, se observa que al eliminar los proveedores de importación debe introducirse una media de 6 proveedores con valores de contribución al nivel de servicio de seis veces menor.  En los quince primeros puestos del informe de proveedores conflictivos, cuatro son de importación.  Representan un porcentaje de aportación medio del 5,7 % del nivel de servicio del 5,5 %. Especialmente en producto de campañas, lo que supone que si redujéramos a la mitad su aportación conseguiríamos un 15,67 % del objetivo. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 49  Los proveedores de importación, poseen un plazo de entrega de 11 a 15 veces superior al plazo establecido, (ejemplo figura 20), donde se puede ver unos indicadores de plazo de entrega de siete meses.  En el caso de una entrega a tiempo, el porcentaje de faltas totales en las entregas es muy elevado, como se representa en el ejemplo de figura 21, con un indicador de faltas totales del 88 %. - Se estableció que el factor plazos tenia menor importancia que el resto de criterios. Sin embargo subjetivamente es un factor esencial de análisis ya que se podría establecer como medida interna el adelanto del punto de pedido. Teniendo en cuenta los siguientes aspectos:  De todos los proveedores con los que trabaja la empresa, un 55.88% tiene un comportamiento habitual de retrasos en sus entregas. El valor medio de desviación respecto al establecido por la empresa es de 6,62 días.  De los 36 proveedores conflictivos, que provocan fallos constantemente 22 tienen retrasos en sus entregas, lo que representa un 61,11%. De los 15 proveedores más influyentes del informe el 60% tiene retrasos constantes. Figura 20. Ejemplo de plazos de entrega proveedores de importación. Figura 21 ejemplo de porcentaje de faltas proveedores de importación. Fuente Elaboración propia. Resultados Fuente Elaboración propia. Resultados Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 50 - Del informe secundario de proveedores a controlar, un total de 277, 45 proveedores (16,24%) presentan las características de mal proveedor. Es decir presentan incidencias tanto el variable faltas totales (> 10 %) como en plazo de entrega (>14 días). Por lo que la toma de medidas preventivas es necesaria para controlar posibles desviaciones en la calidad de éstos además de la búsqueda de proveedores alternativos. Al introducir los datos actualizados de Mayo, se observa un comportamiento muy similar al obtenido en los análisis. (Véase tabla 11) A pesar del gran aumento que existe en faltas de líneas, concretamente 3134 respecto a la media de los meses anteriores, no es proporcional el aumento de proveedores responsables, únicamente 34 suministradores más. En la selección de proveedores conflictivos hay un incremento de cuatro. Por lo que se refuerza el concepto de que existe una tendencia constante a que sean los mismos proveedores los responsables de dichos fallos. Tabla 11 Información análisis de proveedores datos de Mayo. Fuente: Elaboración propia. Resultados ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO NUMERO DE PRODUCTOS 1034 1252 1552 1680 2068 LINEAS CON FALTA 3251 3646 5545 5838 7704 NUMERO DE PROVEEDORES 282 311 352 353 383 1º FILTRO 18 14 17 15 18 PROVEEDORES DE IMPORTACION 3 3 2 1 2 SUPLIR 4 7 7 3 2 2 FILTRO 30 28 34 29 35 PROVEEDORES DE IMPORTACION 6 3 3 1 2 - Si se observa la relación de proveedores introduciendo los datos de Mayo, se tiene:  Los 25 primeros proveedores conservan sus puestos, incluso sus nivel de aportación aun es mayor, reforzando su comportamiento habitual de fallo.  Las empresas principales ocupan el séptimo, octavo y decimo puesto del informe de proveedores.  Respecto al factor de plazos, de los 79 distribuidores del informe, 49 poseen retrasos en sus entregas, lo que representa un 62,02% por lo que se refuerza la idea de la necesidad de adaptar el punto de pedido en estos proveedores. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 51 3. MEDIDAS PROPUESTAS En esta sección se establece una propuesta de medidas, externas e internas, a aplicar por parte de la empresa para la mejora continua y consecución del nivel de servicio establecido. Las medidas externas, hace referencia a medidas aplicadas directamente a los proveedores; acuerdos de calidad, renegociaciones de condiciones de entrega, imposiciones de faltas… En algunos casos concretos la empresa debe recurrir al análisis interno y aplicación de medidas pertinentes, tales como, adaptarse al plan de fabricación del proveedor, adelantar el punto de pedido… 3.1. MEDIDAS EXTERNAS Una vez presentados los resultados de los análisis e identificados los proveedores conflictivos, es necesario la realización de auditorías con los responsables de compras, para determinar las acciones correctivas a aplicar con cada proveedor teniendo en cuenta las características de éste. Las medidas correctivas que se deriven de las auditorias deben incluirse en un plan de acción denominado plan de mejora de la calidad, que contendrá las acciones de corrección de todas las desviaciones detectadas, dentro del plazo establecido por el sistema de calidad de la empresa. Se debe establecer un registro de cada proveedor donde se determine una fecha de resolución y un responsable para cada medida correctiva. También debe identificarse de forma clara las actividades específicas del plan de mejora que se deberán culminar antes de la finalización del proceso de validación. En la propuesta de medidas externas, se debe analizar el tipo de proveedor con el que se está tratando, ya que existen factores como ubicación geográfica, marca, mercado… que limitan las decisiones de la empresa. Hay proveedores que son esenciales puesto que repercuten en los resultados de de la empresa, por temas de mercado, marca, ingresos, dependencia… Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 52 En la figura 22, se representa posibles acciones de actuación en función de la clasificación de los proveedores. Gracias a los análisis realizados, se dispone de información objetiva que potencia el poder de negociación de la empresa con los proveedores; lo que favorece en gran medida la creación de acuerdos de calidad entre proveedores y empresa que garanticen un correcto suministro. Para lograr que los proveedores críticos, mejoren sus resultados es conveniente establecer mecanismos de retroalimentación, con datos y hechos objetivos, que generen elementos de entrada para su rediseño de procesos y para la mejora continua de los mismos. Ese desarrollo de los proveedores podría requerir una participación activa de sus clientes y un claro trabajo en equipo, usando mediciones de los procesos en que interactúan y herramientas de calidad para la mejora continua. Figura 22 Actuación en función de la importancia del proveedor. Fuente: Elaboración propia. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 59 3.2.4. CAMPAÑAS. Coferdroza a lo largo del año tiene un gran número de campañas de productos, verano, profesional primavera, piscinas, Navidad, jardín… Las campañas promocionan productos relacionados a una temporada. La dificultad de su organización responde a los plazos establecidos y previsiones de demanda. Los artículos deben estar disponibles en la fecha de comienzo de campaña comprometida con los clientes y en cantidades suficientes para satisfacer la demanda. Una buena gestión de los artículos y las relaciones con los proveedores es un tema indispensable para el éxito de la campaña. La planificación de las campañas lleva una serie de dificultades inherentes: - Un alto porcentaje de los productos son de importación. Como se ha comentado en varias ocasiones, presentan un plazo de entrega muy superior, lo que implica que sólo se puede realizar un pedido, sin posibilidad de reposiciones. - La elección de artículos de campaña de Coferdroza está condicionada por cooperativas (partner). - El retraso de planificación de éstas, supone comenzar la gestión de las campañas con demora y la comunicación tardía a los proveedores sobre la información de que están incluidos en dicha campaña reduce el margen de maniobra de éstos influyendo en la disponibilidad del producto para satisfacer la demanda del cliente. Se establece la importancia de la planificación interna y como consecuencia su efecto en el nivel de servicio. El problema fundamental radica en el tema plazos por parte de la empresa en la organización de las campañas. Como posible medida interna a aplicar, se plantea la generación de unas herramientas de planificación de campañas, que establezcan los plazos limites y las acciones necesarias a realizar. 3.2.5. APLICACIÓN TIC Las nuevas tecnologías de información, permiten aumentar la satisfacción del cliente con la aplicación de servicios como: - Posibilidad de realizar pedidos a través de Internet. - Seguimiento de pedidos. - Conocimiento de precios, prestaciones de productos o servicios. - Revisión de la disponibilidad de productos actualizada. - Información on-line sobre el estado de servicio o producto. - Atención telefónica que proponga alternativas a las necesidades del socio, si un producto no está disponible se le ofrezca otro de similares características. - Sistema de recogida de sugerencias y mejoras a través de la página Web. De esta manera se permite un mayor control al socio de sus productos, integrarles en el funcionamiento de la empresa. El empleo de estas tecnologías permite mejorar a todos los aspectos el nivel ofrecido. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 60 CONCLUSIONES La excelencia se alcanza mediante un proceso de mejora continua. Mejorar en todos los campos, las capacidades del personal, la eficiencia de los procesos, las relaciones con los clientes, entre los miembros de la organización y con la sociedad. Todo aquello que pueda mejorarse en una organización, equivale a la satisfacción del cliente. Se deben mejorar las actividades en el sector logístico que realmente tengan influencia en la calidad del servicio. No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los aspectos que no tengan relación con los objetivos. La evaluación de proveedores en el sector logístico emerge como una gran necesidad de mejora continua que busca cada vez encontrar mayores ventajas ante la elevada competencia del mercado. Mediante la elección de aquellos proveedores que satisfagan en gran medida los requerimientos planteados, es posible obtener mayores beneficios; es por esto que la evaluación de proveedores cobra gran importancia encontrando al fabricante o proveedor idóneo que satisfaga nuestras necesidades de entrega en tiempo, servicio, precio, y calidad, así como un sin número de factores que nos llevarán hacia la búsqueda de la excelencia. “La evaluación de los proveedores es el proceso que permite establecer los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características del producto, el plazo y el precio” Se ha presentado una metodología para evaluar los proveedores con los que actualmente trabaja la empresa para determinar los proveedores conflictivos; aquellos en los que la toma de medidas correctivas es necesaria para la consecución del objetivo de mejora del nivel de servicio al cliente. Se debe definir la frecuencia de la evaluación de la información, así como los responsables de la misma, que permita identificar y evaluar el comportamiento de los proveedores para adoptar las correspondientes acciones en los casos de posibles desviaciones. Con la creación de este procedimiento se ha establecido un método habitual de trabajo, una guía de acción que detalla las actividades a seguir para garantizar la disminución de incidencias en las entregas. Los beneficios de la aplicación de un buen procedimiento es un aumento del rendimiento de la eficacia de los procesos, que permita adaptar las mejores soluciones para los problemas y contribuye a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de los procesos internos de la organización. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 61 Para posibilitar el tratamiento de los datos se han generado nuevos indicadores logísticos específicos de la empresa. Asimismo, para la obtención de los resultados deseados se han establecido criterios de importancia de factores del comportamiento del proveedor aplicados mediante las relaciones correspondientes entre ellos, que han permitido la posterior priorización de éstos. El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y mejora continua en los procesos logísticos de las empresas, será una base de generación de ventajas competitivas y por lo tanto de su posicionamiento frente a la competencia en el ámbito global en el que se mueve la organización. Es de suma importancia llevar a cabo una evaluación-calificación del suministrador para evaluar los aspectos que más afecten al nivel de servicio, al igual que ser objetivos e imparciales para efectuar la evaluación ya que de esto dependerá el futuro de la empresa y personas involucradas. Finalmente, se han obtenido los relación de proveedores con la información elaborada requerida para llevar a cabo la implantación de medidas correctivas que deben ser establecidas y aplicadas por parte de los directivos de compras que son quienes mejor conocen las relaciones con los proveedores. Además, se han aportado propuestas de medidas, tanto externas como internas, que pueden ser aplicadas para la mejora del nivel de servicio ofrecido. Hay proveedores que repercuten de forma relevante en los resultados de la empresa. La negociación se convierte en factor clave que se ha potenciado con el uso de los resultados obtenidos en los análisis. La creación de acuerdos de calidad de suministro con los proveedores, puede suponer inicialmente un esfuerzo extra de la empresa en ayudar a sus proveedores en mejorar sus capacidades organizativas. No se debe olvidar la posibilidad de medidas internas de adelanto de punto de pedido, ya que existe un elevado porcentaje de proveedores que tienen un comportamiento habitual de retraso sistemático. Establecer las medidas adecuadas y el control de su cumplimiento permitirá conseguir el objetivo establecido de optimizar el nivel de servicio al cliente. Debido al plazo de finalización del proyecto no se ha podido ver los resultados de la aplicación de las medidas en el nivel de servicio, pero es previsible que se tenga un resultado efectivo en el mismo. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 62 El tema de la mejora continua es un campo con multitudes opciones de ampliación. Las empresas deben realizar una búsqueda continua para obtener la ventaja competitiva en el mercado. Los métodos cuantitativos aportados en el proyecto para la evaluación de proveedores actuales han sido realizados empleando la herramienta Excel como base de cálculo; por lo se plantea la posibilidad de programar un sistema informático que realice los análisis expuestos de manera automática. De manera que pueda estar vinculado al sistema interno de registro de incidencias de la empresa y obtenga resultados periódicamente para detectar posibles deficiencias y obtener respuestas rápidas. Asimismo, se expone a la empresa la opción de crear un sistema de automatización de pedidos a proveedores donde se tenga en cuenta los resultados obtenidos en el proceso de análisis de proveedores además de otros factores influyentes en la gestión de pedidos. Actualmente nos encontramos en un mercado en el que gracias al desarrollo de las telecomunicaciones, infraestructuras y medios de transporte se ha aumentado el abanico de proveedores pudiendo obtener suministros internacionales. Es necesario un mayor estudio en el mercado internacional que genere directrices en la gestión de pedidos con proveedores de importancia, ya que se dispone de un conocimiento inferior en su comportamiento al del mercado nacional. Se propone el estudio de los beneficios de la creación de acuerdos de calidad entre el proveedor y la empresa. Relaciones contractuales de modo que se garantice una calidad en el suministro. Las empresas actuales deben fomentar las relaciones con los proveedores obteniendo la información y el conocimiento por métodos donde estén implicadas las nuevas tecnologías y telecomunicaciones, las cuales están en pleno desarrollo. Respecto a las incidencias encontradas en el proyecto, quizás la dificultad de trabajar en una empresa real la cual lleva sus propios ritmos y el proyecto de mejora en el que se basa este proyecto, quede relegado a un plano secundario, invirtiendo menos tiempo del debido y condicionando el desarrollo de este en términos de temporalidad. He aprendido mucho en este proyecto, en el ámbito profesional la importancia que radica en una buena gestión de proveedores especialmente en una empresa de estas características, la necesidad de invertir esfuerzos en la búsqueda de la mejora continua, ya que se obtendrán beneficio en medio y largo plazo. La necesidad de elaborar unos planes que deben cumplirse para que la gestión de la empresa sea lo más eficazmente posible. Una buena selección de proveedores y la importancia de crear acuerdos de calidad, especialmente para una fabricación just-in-time. En el tema personal, he sido consciente de la preparación de estos años y la formación para enfrentarte a problema real y como todo ingeniero, ingeniármelas para obtener unos resultados objetivos que permitan mejorar la situación actual. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 63 BIBLIOGRAFIA [1] COFERDROZA: www.Coferdroza.es [2] BALLOU, R.H. (2004): Logística. Administración de la cadena de suministros. Prentice Hall. [3] Juran, J.M. – Gryna, F. Manual de control de calidad. Ed. Mc Graw Hill. España 2000. [4] ITENE: http://www.itene.com [5] PWC para el Instituto Aragonés de Fomento. “Manual práctico de Logística” [6] Jordi Pau, Ricardo De Navascues y Gasca “Manual de logística integral” Ed. Diez Santos. [7] Tilo Pfeifer y Fernando Torres, “Manual de gestión e ingeniería de la calidad” [8] Norma ISO 9001:2008 gestión e calidad [9] Hayes, Bob. “Cómo medir la satisfacción del cliente” Ed. Gestión 2000. España. 1995 [10] Guía premios Pilot [11] Baker, J. (2002); “The Influence of Multiple Store Environment Cues on Perceived Merchandise Value and Patronage Intentions” [12] Mentzer, J.T.; (2004): “Global Market Segmentation for Logistics Services” [13] Mary Walton, W. Edwards Deming: “El método Deming en la práctica” 2004. [14] Rico, R. Calidad estratégica total: Total Quality Management. Octava Edición. Ed. Macchi. [15] B2B: www.idg.es [16] Daniel Cohen y Enrique Asin; “Sistemas de Información para los Negocios” McGraw Hill. (2003). [17] NAVISION: http://www.tipsdbits.com/Navision [18] Senlle, A. – Vilar, J. ISO 9000 en empresas de servicios. Ed. Gestión 2000. España. 2000 [19] Juan Ramón Lozano Rojo: “Cómo y dónde optimizar los costes logísticos” Editorial: Fundación Confemetal; 1ª ed., 1ª imp. (10/2002) [20] Claude Fiore. . “La logística en Europa: una nueva estrategia-cliente” Editores: Díaz de Santos [21] Arturo Fermín Gutiérrez. “gestión de stocks en la logística de almacenes” Editorial: fundación confemetal. 2007 Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 64 4. INDICE DE FIGURAS Y TABLAS. Figura 1 Almacén central Coferdroza Zaragoza. ........................................................................................... 5 Figura 2 La logística empresarial. ................................................................................................................. 7 Figura 3: Factores de satisfacción del cliente. .............................................................................................. 8 Figura 4: Proceso logístico Coferdroza ......................................................................................................... 9 Figura 5 Respuesta de satisfacción del cliente. .......................................................................................... 11 Figura 6: Criterios de evaluación de proveedores. ..................................................................................... 19 Figura 7: Matriz de compras. ...................................................................................................................... 20 Figura 8 Diagrama causa efecto. ................................................................................................................ 24 Figura 9 Procedimiento de análisis para la evaluación de los proveedores actuales. ................................ 25 Figura 10 Rama proveedores del análisis causa efecto .............................................................................. 26 Figura 11 Ejemplo análisis de Pareto CNS. ................................................................................................. 30 Figura 12 Resultados de los proveedores respecto al índice de plazos y faltas. ........................................ 34 Figura 13 Muestra de resultados del análisis de faltas. ............................................................................. 35 Figura 14: Muestra de resultados del análisis de faltas. ............................................................................ 38 Figura 15. Informe de análisis. Información objetiva. ................................................................................ 42 Figura 16: Informe de análisis. Evolución del proveedor en el análisis mensual de CNS. .......................... 43 Figura 17 Informe de análisis. Plantilla ....................................................................................................... 43 Figura 18 Muestra informe secundario I. ................................................................................................... 45 Figura 19. Muestra informe secundario II. ................................................................................................. 46 Figura 20. Ejemplo de plazos de entrega proveedores de importación. .................................................... 49 Figura 21 ejemplo de porcentaje de faltas proveedores de importación. ................................................. 49 Figura 22 Actuación en función de la importancia del proveedor. ............................................................ 52 Figura 23 : Clasificación de incidencias de proveedores. ........................................................................... 54 Figura 24 Rama causa interna del diagrama causa-efecto. ........................................................................ 56 Tabla 1. Indicadores logísticos utilizados en el análisis de proveedores. ................................................... 15 Tabla 2 Indicadores logísticos definidos. .................................................................................................... 16 Tabla 3 Factor de ponderación faltas al cliente. ......................................................................................... 32 Tabla 4 Coeficientes de ponderación de tiempo. ....................................................................................... 36 Tabla 5 Coeficiente de mejora. ................................................................................................................... 37 Tabla 6 Coeficiente de óptimo. .................................................................................................................. 37 Tabla 7 coeficientes de los factores ponderación de tiempo. .................................................................... 39 Tabla 8 Coeficiente de mejora. ................................................................................................................... 40 Tabla 9 Coeficiente de correctas entregas. ................................................................................................ 40 Tabla 10 Información análisis de proveedores. .......................................................................................... 47 Tabla 11 Información análisis de proveedores datos de Mayo. ................................................................. 50 Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 65 5. APÉNDICES 5.1. MUESTRA DEL INFORME PRINCIPAL DE ESTUDIO. Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 66 Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 67 Optimización del nivel de servicio al cliente en una empresa distribuidora. MEMORIA 68 5.2. MUESTRA DE INFORME SECUNDARIO DE ESTUDIO.