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DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA TPM EN LA EMPRESA GRES DE ARAGÓN VOLUMEN 2 MEMORIA TÉCNICA Datos del proyecto PROCESO DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA TPM EN GRES DE ARAGÓN Datos del cliente del proyecto ARAKLINKER S.A. CRTA. ESCATRÓN S/N 44600 ALCAÑIZ(TERUEL) ESPAÑA Datos del autor del proyecto FERNANDO CAY VILLA-CEBALLOS DNI:73000136-E [email protected] Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 1 Índice 1. Mantenimiento Productivo Total ......................................................................... 4 1.1 Historia y antecedentes .............................................................................................. 4 1.2 Definición de TPM ..................................................................................................... 7 1.3 Evolución en la gestión del mantenimiento ............................................................. 10 1.4 Objetivos................................................................................................................... 12 1.5 Características .......................................................................................................... 13 1.6 Beneficios del uso del TPM ...................................................................................... 14 1.7 Los ocho pilares del TPM ......................................................................................... 16 1.8 Las cuatro fases de implantación ............................................................................. 18 2. Producción de gres ............................................................................................. 21 2.1 Introducción ............................................................................................................. 21 2.2 Definición de gres ..................................................................................................... 22 2.3 Clasificación de tipos de gres ................................................................................... 24 2.4 Descripción de los procesos .................................................................................... 26 2.5 Descripción de materias primas y productos terminados ....................................... 32 3. ¿Qué son las Cinco S´s? ....................................................................................... 36 3.1 Introducción ............................................................................................................. 36 3.2 Beneficios de las Cinco S´s ........................................................................................ 41 3.3 Proyección del método de las Cinco S´s ................................................................... 44 3.4 Primera S: Clasificación ............................................................................................ 46 3.5 Segunda S: Orden .................................................................................................... 51 3.6 Tercera S: Limpieza .................................................................................................. 54 Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 2 3.7 Cuarta S: Normalización .......................................................................................... 58 3.8 Quinta S: Disciplina .................................................................................................. 62 3.9 Plan de implantación ............................................................................................... 64 3.10 Delimitación y marcado de áreas .......................................................................... 67 3.11 Definición de formatos, stmas. de control y auditorías ......................................... 68 4. Implantación del método de las Cinco S´s en Gres de Aragón .............................. 71 4.1 Introducción ............................................................................................................. 71 4.2 La decisión de implantar el método ......................................................................... 73 4.3 Organización del comité de implantación ................................................................ 73 4.4 Campaña de información ........................................................................................ 75 4.5 Establecimiento y delimitación del gemba .............................................................. 77 4.6 Análisis del estado inicial de las 3 primeras S´s ........................................................ 79 4.7 Lanzamiento de la primera S: Eliminación de innecesarios. .................................... 82 4.8 Lanzamiento de la segunda S: Organización ............................................................ 84 4.9 Lanzamiento de la tercera S: Limpieza ..................................................................... 86 4.10 Análisis de los resultados ....................................................................................... 88 4.11 Definición de sistemas de control y auditorías ...................................................... 92 4.12 Conclusiones ........................................................................................................... 93 5. Mantenimiento Autónomo o Automantenimiento .............................................. 95 5.1 Introducción ............................................................................................................. 95 5.2 Visión tradicional de la de división de trabajo en plantas ........................................ 96 5.3 Desarrollo de trabajadores competentes ................................................................ 99 5.4 Creación de un lugar de trabajo grato y estimulante ............................................. 101 5.5 Limpieza como medio de verificación .................................................................... 102 Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 3 5.6 Empleo de controles visuales ................................................................................. 102 5.7 Desarrollo del Mantenimiento Autónomo ............................................................. 103 5.8 Auditorías de Mantenimiento Autónomo .............................................................. 114 6. Implantación del automantenimiento en Gres de Aragón ................................. 118 6.1 Historia y antecedentes .......................................................................................... 118 6.2 Definición de TPM ................................................................................................. 119 6.2.1 Evolución en la gestión del mantenimiento ..................................................... 119 6.2.2 Limpieza e inspección ..................................................................................... 126 6.2.3 Preparación de estándares y realización de inspecciones ............................... 127 6.2.4 Inspección autónoma, estandarización y control autónomo total .................. 137 6.3 Conclusiones .......................................................................................................... 139 7. Resultados estimados ....................................................................................... 140 7.1 Introducción ........................................................................................................... 140 7.2 Costes ..................................................................................................................... 142 7.3 Beneficios ............................................................................................................... 143 7.3.1 Beneficios tangibles ........................................................................................ 144 7.3.2 Beneficios intangibles ..................................................................................... 152 7.4 Balance .................................................................................................................. 155 7.5 Otras experiencias de éxito ................................................................................... 156 7.6 Conclusiones .......................................................................................................... 158 8. Glosario de términos ........................................................................................ 159 9. Bibliografía ....................................................................................................... 160 10. Linkografía ...................................................................................................... 161 Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 4 1 Mantenimiento Productivo Total. 1.1 Historia y antecedentes. Es un hecho consumado –lamentablementeque el eje fundamental del desarrollo humano se da alrededor de las guerras. Gracias a éstas fueron concebidos y desarrollados sistemas de mantenimiento tales como el Mantenimiento Productivo Total (TPM) o el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM). La pregunta es: ¿Cuál es la relación que se produjo entre los conflictos armados entre naciones y el desarrollo de nuevos sistemas de mantenimiento? En la Primera Guerra Mundial, la industria y más en concreto sus máquinas, trabajaban a toda capacidad y sin interrupción, pues de su funcionamiento dependía la victoria de toda una nación. La fiabilidad y calidad de las máquinas era el reflejo de la astucia y habilidad de los operarios de la época. Debido a este motivo la máquina tuvo cada vez mayor importancia. Ilustración 1.Fábrica de tanques de Chrysler. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 5 Años más tarde, y casi bajo el mismo telón, estalló la Segunda Guerra Mundial (Alemania, Japón e Italia contra los aliados), que concluyó con los bombardeos atómicos sobre Hiroshima y Nagasaki por parte de los Estados Unidos de América. Fue entonces donde se empezó a tener en cuenta a la máquina como tal y se le dio mucha importancia al servicio que ésta proporcionaba, y por ende al mantenimiento que cada una requería para funcionar correctamente. Si nos paramos a observar los países que se vieron involucrados en aquel conflicto y comparamos con los países que son punteros hoy día en lo que a procesos industriales y manufactureros se refiere, y en el desarrollo tecnológico y cultural, las miradas caerían directamente sobre Estados Unidos, Alemania y Japón. Por un lado, el origen del RCM data de los años 60’s (fecha para la cual el B-29 era insignia de la aviación militar estadounidense). Nació en la industria aeronáutica americana como el resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la aviación (con fines armamentísticos principalmente). Por confiabilidad entendemos que es la "capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida, en condiciones establecidas”. Este concepto fue desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos para United Airlines, de donde salió una primera aproximación a lo hoy conocido como RCM o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, y que se basa en reducir el costo de mantenimiento, y eliminar acciones de mantenimiento que no son estrictamente necesarias. Más tarde, comenzaron a aparecer otras teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo que incluían la ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento. Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japón perdió gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japonés se dedico a la tarea de reconstruir su economía y de efectuar cambios profundos de tipo políticos, de educación, industriales, sindicales y socio-culturales. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 6 Durante los años 50 la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra. Durante la posguerra, los programas TWI se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen: “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de esta milenaria filosofía, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora. Hacia los años 60 surgió el TPM gracias a los esfuerzos del Instituto Japonés de Ingeniería de Plantas (JIPM), como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante. En el país nipón antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo). Sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la competitividad posibilitó la aparición del TPM, que en cierta medida supuso un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados. Es decir, la filosofía “Yo opero, tu reparas”, dio paso a la de “Yo soy responsable de mi equipo”. En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargaban de "producir" (producción) y otras de "reparar" (mantenimiento) cuando había averías, el TPM abogó por la implicación continua de toda la plantilla en el Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 7 cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se llegaran a producir averías, accidentes o defectos en el producto. 1.2 Definición de TPM. Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM ® (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos. La organización japonesa conocida como JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) es el instituto que ha desarrollado las metodologías y conceptos de TPM. Desde los años sesenta ha trabajado en la promoción de modelos de mantenimiento eficientes y aplicables a todo tipo de industria. El JIPM ha registrado como marca el término TPM ®. En la mayoría de países de Europa y América el JIPM posee los derechos registrados de esta marca. Respetuosos a las políticas del JIPM y normas de propiedad intelectual, se utilizará el término TPM en este documento, considerando y reconociendo que es una marca registrada del JIPM. Cada vez que se haga referencia a este término, se debe tener en cuenta que es el nombre de una marca del JIPM y no se trata de un término genérico. Se asume el término TPM con los siguientes enfoques: la letra M representa acciones de management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "perfeccionamiento". La letra T de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 14 1.6 Beneficios del uso del TPM. El uso del TPM aporta una larga lista de beneficios a nuestra empresa. He aquí algunos de los más importantes clasificados según su ámbito: Organizativos • Mejora de calidad del ambiente de trabajo. • Mejora en el control de las operaciones. • Incremento de la moral del empleado. • Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. • Aprendizaje permanente. • Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad. • Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. • Redes de comunicación eficaces. Seguridad • Mejora de las condiciones ambientales. • Cultura de prevención de eventos negativos para la salud. • Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones correctivas. • Provoca el entendimiento del porqué de ciertas normas por parte del operario, en lugar de acatarlas sin más. • Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 15 • Eliminar radicalmente las fuentes de contaminación y polución. Productividad • Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas. • Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. • Reducción de los costes de mantenimiento. • Mejora de la calidad del producto final. • Genera un menor coste financiero por recambios. • Mejora de la tecnología de la empresa. • Produce un aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. • Crear capacidades competitivas desde la fábrica. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 16 1.7 Los ocho pilares del TPM. Podemos considerar que el TPM se sustenta sobre los cimientos de las Cinco S´s y en ocho pilares básicos que son: Ilustración 4. Los ocho pilares del TPM. • Mantenimiento autónomo: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, adquiriendo de esta forma la capacidad para la capacidad para detectar a tiempo fallos potenciales de su equipo, y por lo tanto prolongar la vida útil de éste. Profundizaremos en este tema más adelante. • Mejoras enfocadas: Consiste en llegar a las pérdidas desde la raíz y con previa planificación para saber cómo eliminarlas y en cuanto tiempo se logrará. Las perdidas pueden ser: - Fallos en los equipos principales. - Cambios y ajustes no programados. - Fallos de equipos auxiliares. - Ocio y paradas menores. - Reducción de Velocidad. - Defectos en el proceso. - Arranque. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 17 • Mantenimiento planificado: Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para mantener y mejorar continuamente el proceso o máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. • Mantenimiento de la calidad: Tiene como propósito realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo donde el "cero defectos" es posible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad en el producto. • Prevención del mantenimiento: Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. En él se deben tener muy en cuenta dos aspectos; reducir el deterioro de los futuros equipos -alargando por tanto su vida útil- y mejorar los costos de su mantenimiento. • TPM en áreas administrativas: Consiste en llevar toda la política de mejora continua al área administrativa: organización de documentos, órdenes de trabajo, limpieza, etc.. • Educación y entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos y las máquinas en los que trabaja cada uno. Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades y de esta forma lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad. • Seguridad y medio ambiente: Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares: mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar a la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 18 1.8 Las cuatro fases de implementación del TPM La correcta implementación del TPM debe pasar por un total de cuatro fases, las cuales comprenden una serie de etapas, que se resumen a continuación: FASE ETAPA Preparación • Decisión de aplicar el TPM en la empresa. • Campaña de información. • Formación de comités. • Análisis de las condiciones existentes, establecer objetivos, prever resultados. • Planificación de las actividades a desarrollar. Implantación • Implementación de las Cinco S´s. • Arranque formal del TPM, invitando a clientes y proveedores. • Seleccionar equipos con perdidas crónicas y analizar causas y efectos. • Desarrollar un programa de mantenimiento Planificado, de carácter periódico o en parada. • Desarrollar un programa de mantenimiento Autónomo. • Formar a los operarios en el mantenimiento de sus equipos con un programa. • Lanzar un grupo piloto. • Aplicación de mantenimiento autónomo. • Aplicación de mantenimiento planificado. Evaluación • Análisis de resultados obtenidos. Estandarización • Se estandarizan los procesos obtenidos y luego se da comienzo a un nuevo proceso continuo de mejora en materia de fiabilidad y durabilidad. Ilustración 5. Etapas del TPM. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 19 • Preparación: En esta fase se lleva a cabo toda la planificación a seguir para desarrollar el TPM. Todo el proceso comienza con la decisión por parte de la directiva de implementar un sistema TPM en la empresa. Seguidamente, se debe crear una campaña de información acerca del TPM de manera que todos los integrantes de la empresa conozcan sus conceptos básicos y se vaya creando una conciencia general respecto a los cambios que se van a producir en los métodos de mantenimiento y producción. Posteriormente se procede a realizar un análisis de las condiciones actuales de la empresa (organización, métodos, focos de pérdidas, etc.), se marcan unos objetivos claros y se prevén unos resultados estimados que nos servirán para orientarnos en cuanto al éxito de la implantación. Una vez concluida la fase de preparación comenzamos a desarrollar el TPM. • Implantación: En esta segunda fase se procede a iniciar definitivamente el TPM. En primer lugar, se crea un programa de consecución de las Cinco S´s, cuyo procedimiento será expuesto en la formación inicial de los operarios. Seguidamente desarrollaremos un sistema de mantenimiento planificado y de mantenimiento autónomo. Para ello realizamos un análisis exhaustivo de cada uno de los grupos de trabajo de la empresa, teniendo en cuenta las características específicas de cada uno de ellos, así como de las máquinas que los componen. Una vez hecho esto, se procede a formar a los operarios en las tareas necesarias para la consecución de este nuevo método de mantenimiento y se lanza, en un primer puesto que nos servirá de piloto, el mantenimiento Autónomo y el mantenimiento Planificado. • Evaluación: Una vez se haya lanzado el TPM en todos los grupos de trabajo de la empresa, será necesario llevar a cabo una evaluación de los resultados obtenidos, del ratio de implantación obtenido en cada uno de ellos y de los aspectos a mejorar, estableciendo una prioridad de actuación para cada caso. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 20 • Estandarización: Se procede a estandarizar los resultados obtenidos, así como los documentos necesarios para la realización de las tareas de mantenimiento. Es muy importante que en esta última fase se cree un sistema que garantice un proceso de mejora continua, sin dar por concluidas las revisiones del método elegido. Si es preciso, se volverán a realizar cualquiera de las fases de implementación del TPM anteriores. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 21 2. Producción de gres. 2.1 Introducción. La planta de producción ARAKLINKER S.A., pertenece al grupo Gres de Aragón, y éste a su vez al grupo SAMCA, ubicado en la localidad de Alcañiz (Teruel). Esta empresa se dedica a la producción de materiales cerámicos para la construcción, y más en concreto a la producción de baldosas cerámicas de gres para revestimientos y piezas especiales destinados a complementar las piezas bases. Ilustración 6. Empresa Gres de Aragón en Alcañiz. Para el desarrollo de esta actividad, la planta emplea básicamente tres materias primas: arcilla, chamotas (materiales cerámicos que ya han sido cocidos, molidos y reducidos a granos de un determinado grosor) y el agua con la que se amasan estos materiales. Cabe destacar, que las arcillas requeridas para el proceso de producción, pasta roja y pasta blanca, son procedentes de las canteras de Ariño (Teruel) y de Onda (Castellón) respectivamente, instalaciones que no son objeto del presente proyecto. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 22 La arcilla y las chamotas son acopiadas en los silos cerrados de almacenamiento de materias primas (propiedad de la planta colindante CAÑADA, S.A.) y conforme son requeridas en el proceso de producción, se transportan en las cantidades necesarias hasta los molinos (uno para chamotas y otro para arcillas). Una vez molidos y tamizados convenientemente, los materiales se mezclan y amasan en las proporciones adecuadas con agua hasta obtener una mezcla homogénea. Esta masa resultante es extruida y cortada y tras los procesos de secado y cocción se transforma en piezas cerámicas. Finalmente se realiza un proceso de inspección visual para rechazar las piezas defectuosas, siendo las piezas correctas depositadas en cajas de cartón y agrupadas sobre palets, quedando listas para su comercialización. Ilustración 7. Representación de la cadena de procesos. 2.2 Definición de gres. En el diccionario, la definición que encontramos de arcilla es: "sustancia mineral plástica compuesta principalmente de silicatos de aluminio hidratados". Las distintas arcillas naturales se formaron, primero a partir de la descomposición de las formaciones rocosas y, por la acción de distintos factores: presión tectónica, movimientos sísmicos, distintos tipos de erosión, etc., y segundo por la adquisición, durante el viaje hasta su lugar de sedimentación, de diferentes impurezas de origen mineral. Por lo tanto, dependiendo de las características de la roca de origen, Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 23 existen innumerables tipos de arcillas naturales, cada una de las cuales posee unas propiedades particulares. Entre sus componentes básicos debemos destacar las materias plásticas como el caolín, y los no plásticos o antiplásticos, como el cuarzo, la arena o la pegmatita, que prestan un papel fundamental en el proceso de transformación de los materiales dentro del horno, actuando como fundentes. Debido a la utilización de distintas clases de arcillas naturales las podemos dividir en dos grupos: - Arcillas de alfarería. - Arcillas para loza (dentro de este grupo existen otras variedades que se denominan gres, refractarias y porcelana). Ilustración 8. Horno de alfarería. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 30 V. Cocción. Una vez las piezas se han colocado en las vagonetas, éstas se introducen en el horno túnel, donde las piezas son cocidas. Con el fin de realizar un aumento progresivo de la temperatura en las piezas y de esta manera evitar la rotura por choque térmico de las piezas, el horno túnel de 105 metros se encuentra dividido en dos partes o zonas: el prehorno y el horno. En la primera de ellas, las piezas se van calentando progresivamente hasta alcanzar temperaturas que oscilan en torno a los 130 ºC. El calor requerido en el prehorno procede también del aire de recuperación del enfriamiento del horno, existiendo un quemador de apoyo de 320 kW de potencia térmica. Posteriormente las piezas atraviesan la zona del horno donde se realiza el cocido definitivo de las piezas y donde se alcanzan temperaturas que oscilan entre los 1.200 y 1.300 ºC. El calor requerido en el horno será proporcionado por 120 quemadores de gas natural de 70 kW cada uno, lo que supone una potencia térmica de hasta 8,4 MW térmicos, capaz de proporcionar 7.224.000 Kcal/h. Ilustración 12. Horno de cocción. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 31 VI. Selección, empaquetado y almacenamiento. Con el material ya cocido, se procede a la descarga de las vagonetas para pasar las piezas por la línea de selección. En la selección visual, las piezas rotas o defectuosas serán retiradas y posteriormente trituradas junto con los lapiceros (elementos de unión entre piezas cuando en la extrusión las piezas son cortadas de dos en dos), para después de ser convenientemente molidos, ser reincorporados en el proceso de producción como una parte proporcional de la chamota. Una vez rechazadas las piezas defectuosas, las piezas cerámicas son apiladas convenientemente hasta su encajado mediante cajas de cartón y su posterior paletizado y enfundado del pale mediante una envolvedora de film. Mediante carretillas, los palets se colocan en la zona de almacenamiento de producto acabado (situada en el exterior de la nave, en la zona cubierta), a la espera de ser cargados en camiones para su posterior distribución y venta. Ilustración 13. Línea de selección. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 32 2.5 Descripción de materias primas, productos terminados y materias intermedias o auxiliares. I. Materias primas. Las materias primas más utilizadas en la planta de producción, así como sus respectivas cantidades, serán las siguientes: - Arcilla: 31.221 Tm/año - Cascote: 10.101 Tm/año - Chamota: 4.591Tm/año - Materias primas para decorados: 491 Tm/año - Agua: 9.256 m 3 /año II. Productos. Los principales productos que se producirán en la planta, serán baldosas y peldaños de gres de distintas dimensiones: - Baldosa 33x33: 134 m 2 /h    450.000 m 2 /año  14.800 Tm/año - Baldosa 25x25: 147,16 m 2 /h  370.000 m 2 /año  9.700 Tm/año - Peldaño 24-25: 198.875 ml/h  250.000 ml/año  3.000 Tm/año - Peldaño 24-33: 210 ml/h  265.000 ml/año  3.300 Tm/año III. Horarios y personal. La planta de producción de materiales cerámicos permanecerá ininterrumpidamente en funcionamiento las 24 horas del día durante 50 semanas al año. Por esta razón, en Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 33 determinados puestos como los del secadero y los del horno, se establecerán hasta tres turnos de trabajo. El número total de empleados de la empresa ascenderá hasta 47, distribuyéndose de la siguiente manera: Sección Personas Turnos/Día Días/Semana Total Personas Molienda y extrusión 2 2 5 4 Prensa y repasado 2 2 5 4 Esmaltadores 2 2 5 4 Preparados de esmaltes 1 1 5 1 Selección automática 3 2 7 9 Selección manual 2 2 5 4 Mantenimiento 2 3 5 6 Albañil 1 1 5 1 Almaceneros 1 2 5 2 Carretilleros 1 2 5 2 Limpieza 1 1 5 1 Encargado de producción 1 3 5 3 Responsable de procesos 1 1 5 1 Jefe de mantenimiento 1 1 5 1 Jefe de planta 1 1 5 1 Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 34 Planificación de la producción 1 1 5 1 Compra de materias primas 1 1 5 1 Compra de repuestos 1 1 5 1 Total: 47 Ilustración 14. Lista de turnos del personal de la planta. IV. Normas relacionadas. • UNE EN 14411 -ISO 13006: Esta norma establece la clasificación más objetiva de las baldosas cerámicas. Esta clasificación se basa en el método de moldeo y en la absorción de agua de la baldosa cerámica: - AIa: Baldosas extruidas con muy baja absorción de agua (E<0.5%). - AIb: Baldosas extruidas con baja absorción de agua (0.5<E<3%). - AIIa: Baldosas extruidas con absorción de agua media-baja (3<E<6%). - AIIb: Baldosas extruidas con absorción de agua media (6<E<10%). - AIII: Baldosas extruidas con elevada absorción de agua (E>10%). - BIa: Baldosas prensadas con muy baja absorción de agua (E<0.5%). - BIb: Baldosas prensadas con baja absorción de agua (0.5<E<3%). - BIIa: Baldosas prensadas con absorción de agua media-baja (3<E<6%). - BIIb: Baldosas prensadas con absorción de agua media (6<E<10%). - BIII: Baldosas prensadas con elevada absorción de agua (E>10%). Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 35 • ISO 9000: designa un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. • ISO 14000: Es una norma que expresa cómo establecer un sistema de gestión ambiental (SGA) efectivo. La norma está diseñada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de los impactos en el medio ambiente. La norma ISO 14000 va enfocada a cualquier organización, de cualquier tamaño o sector, que esté buscando una mejora de los impactos medioambientales y cumplir con la legislación en materia de medio ambiente. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 36 3. ¿Qué son las Cinco S´s? 3.1 Introducción. El concepto de las Cinco S´s, o Short Kaizen se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las Cinco S´s (clasificar, ordenar, limpiar, disciplina y mejora continua) provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las Cinco S´s, aunque no nos demos cuenta. Entre características específicas de la metodología tenemos que: • Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. • Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. • Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. • La metodología no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas que cualquiera puede razonar o entender. • La resolución de problemas pasa por la búsqueda de la causa-raíz y no se limita solamente a los síntomas o causas más visibles. • Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente es el principal objetivo. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 37 • Otro de los objetivos centrales es el de lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Por sí solas, las Cinco S´s llevan a la empresa al mejoramiento de las líneas de producción, a un mejor ambiente de trabajo, a que cada trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeño y calidad. Es un método muy simple que se fundamenta en el sentido común de las personas y como su aplicación es totalmente inherente a la persona garantiza el involucramiento y además conduce a la auto-motivación. Su práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que una empresa lleve con éxito la implementación de cualquier metodología. Las Cinco S´s se desarrollan de una manera intensiva, es decir, deben ser implementadas de manera rápida. Las Cinco S´s son cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un lugar óptimo de trabajo. Sin embargo, muchas de las ocasiones en las que se intentan implementar en alguna empresa no tienen tal efecto, ¿por qué sucede así? La respuesta es que no se implementan en su totalidad y sólo se adecuan a situaciones manejables. Esto quiere decir que se llevan a efecto solo en las ideas individuales de seleccionar/clasificar, u ordenar/mantener, o limpiar, o crear standard de limpieza y disciplina /estandarización, o alguna otra situación similar. ¿Cuál es el método correcto? Todo el personal debe tener el conocimiento amplio de esta metodología, por lo tanto debe de capacitarse como tal a todos los niveles. De esta manera toda persona en la fábrica o lugar de trabajo tendrá el pleno conocimiento de cuál debe ser el estado de su lugar de trabajo, su proceso, y su máquina en relación con las Cinco S´s. La esencia de las Cinco S´s está en seguir lo que se ha acordado, es decir, en la disciplina de su seguimiento. En el caso contrario caerán en saco roto todos nuestros esfuerzos por desarrollarlas. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 38 Se comienza por descartar lo que no necesitamos y luego se disponen todos los elementos necesarios en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades. Se dice que el trabajador aplica las Cinco S´s en su trabajo de pieza a pieza dentro del sistema productivo, evitando así inconformidades y desviaciones en el desempeño y la calidad del producto. Se realizan las tres primeras eses de manera física en una aplicación diaria. Las restantes forman parte del trabajo diario y deben mantenerse sobre una aplicación continua. Ilustración 15.Cinco S´s. A estos podemos agregar el concepto de “Shikkari”, referente a la aplicación de esta disciplina a nuestra vida diaria. En resumen, las principales premisas a seguir de las Cinco S´s por parte del operario son: • Usted en su puesto de trabajo: Mantenga sólo lo necesario. - Tenga todo en orden. - Conserve todo limpio. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 39 Cuide su salud física y mental. - Mantenga un comportamiento adecuado. • Usted como persona: Persevere en los buenos hábitos. - Vaya hasta el final en las tareas. • Usted en la empresa: Actúe en equipo con sus compañeros. - Cumpla siempre las normas. Como la metodología hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las Cinco S´s antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las Cinco S´s, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de las Cinco S´s y sus beneficios: • Creando ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros. • Revitalizando al área de trabajo y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. • Eliminando las diversas clases de desperdicios y minimizando la necesidad de buscar herramientas, haciendo con esto más fácil el trabajo de los operarios y reduciendo el trabajo físicamente agotador, además de liberar espacio. La gerencia también debe hacer comprender a los empleados los muchos beneficios que las Cinco S´s suponen en el área de trabajo para la totalidad de la empresa. Entre estos mencionamos: • Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en las Cinco S´s, asumen un Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 46 En el sistema de JIT, Just in Time, se nos pide que la producción esté siempre a tiempo y dentro de los estándares de calidad y especificaciones del cliente. La metodología de las Cinco S´s nos ayudan en ello, ya que al aplicarlas, tenemos un correcto sistema de mantenimiento preventivo, los equipos siempre en funcionalidad y disponibilidad, cambios rápidos, lo que nos garantiza que con una planificación de producción efectiva y nuestra herramienta de las Cinco S´s el Just in Time sea algo factible y no difícil de alcanzar. Por esto, la metodología de las Cinco S´s es la base fundamental y una de las herramientas más indispensables si queremos la mejora continua y lograr una empresa de clase mundial. 3.4 Seiri (Clasificación). El primer paso de la metodología, Seiri, incluye la clasificación de los artículos del Gemba (área de implementación) en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el área de trabajo pueden encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. El área de trabajo está llena de máquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, estantes, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no se prevea que se vaya a utilizar en los próximos 30 días. Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del equipo de las Cinco S´s designado van al gemba con puñados de etiquetas rojas y las colocan sobre los Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 47 elementos que consideran como innecesarios. Cuanto más grandes sean las etiquetas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja sobre éste. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con centenares de etiquetas rojas. Ilustración 16. Etiquetas rojas en innecesarios. Algunas veces, es posible que los empleados del gemba encuentren etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesitan. Para poder conservar estos ítems, ellos deben demostrar la necesidad del ítem, de lo contrario, todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no tengan un uso futuro evidente y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a sus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidades del gemba deberá enviarse a la bodega o devolverse al proceso responsable de producir el excedente. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 48 Ilustración 17.Proceso a seguir para cumplir con el Seiri. En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la forma como la empresa conduce su negocio. La campaña de etiquetas rojas deja como resultado una montaña de artículos innecesarios, y los empleados se enfrentan a incómodas preguntas como: "¿Cuánto dinero se "inmoviliza" en productos prematuramente fabricados?". Las personas se preguntan a sí mismas como pudieron haber actuado de forma tan insensata. Como ejemplo podemos observar como en una empresa, una campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos 20 años. Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias en el gemba para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan en la empresa. Al encontrar un montón de suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse "¿Qué tipo de sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información utiliza nuestro personal de compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de comunicación se mantiene entre los encargados de la programación de producción y los operarios de producción? O, ¿el Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 49 staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa que ha llegado el momento de hacerlo?” Los gerentes deben ser igualmente rigurosos cuando observan que el trabajo en proceso se ha realizado con mucha anticipación: "¿Por qué nuestro personal continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad inmediata? ¿Con base en cuál tipo de información comienzan ellos la producción?" Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de tener un control insuficiente entre producción y compras en el gemba. También revela una flexibilidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación de producción. Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta, lo mismo que los administradores del gembadeben reunirse y echar un buen vistazo al montón de suministros, trabajo en proceso y otros artículos y comenzar a llevar a cabo el short kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este despilfarro. Ilustración 18.Ejemplo de colocado de etiquetas rojas en un taller. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 50 La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el gemba: partes y suministros, trabajo en proceso, etc. Seiri, también puede aplicarse a las personas que trabajan en oficinas. Por ejemplo, un escritorio típico que tiene dos o más cajones. Con frecuencia, los elementos se colocan en estos cajones de forma indiscriminada; en un sólo cajón, de lado a lado, pueden encontrarse no solo lápices, bolígrafos, gomas de borrar, papeles, bandas de caucho, tarjetas de negocios y tijeras, sino también cepillos de dientes, dulces, perfumes, aspirinas, monedas, fósforos, cigarrillos, cintas adhesivas y otros objetos. Primero, estos elementos deben clasificarse de acuerdo con su uso. En un escritorio con sólo dos cajones, los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un cajón. A continuación se determina el número máximo de cada ítem. Por ejemplo, supongamos que decidimos colocar en los cajones solamente dos lápices, un bolígrafo, una goma de borrar, un bloc de papel, y así sucesivamente... Todos los ítems que superan el número máximo se descartan, es decir, se sacan del cajón y se llevan al área de almacenamiento para implementos de oficinas que se encuentra en un rincón del despacho. Algunas veces, esta área de almacenamiento recibe el nombre de banco de reciclaje. Cuando se agotan los implementos que están en los cajones, el empleado se dirige al banco de reciclaje para reponerlos. A su vez, el empleado a cargo del banco observa el inventario y, cuando éste baja al mínimo establecido, ordena más implementos. Al reducir a un mismo tipo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver y recorrer la colección de lápices, papeles y cosméticos para llegar a un ítem deseado. Este proceso desarrolla autodisciplina, que Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 51 igualmente, mejora el mantenimiento de registros e incrementa la capacidad de los empleados para trabajar en forma eficaz. 3.5 Seiton (Orden). Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del área de trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos del puesto de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las Cinco S´s, el Seiton. Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Ilustración 19.Distribución de necesarios. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 52 Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. Por ejemplo, el producto en proceso no puede producirse en cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en el suelo para las cajas que contienen el producto (pintando un rectángulo para demarcar el área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas, por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las cajas para impedir que se apilen más de cinco como método radical. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de ítems en el gemba de estación a estación, sobre la base de "primeros en entrar, primeros en salir". Una vez invitaron a Taiichi Ohno, el ingeniero que diseñó el sistema de producción JIT, a visitar la línea de ensamblaje de otra empresa. Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando una línea lateral. Dejen un número mínimo en la línea lateral y devuelvan todos los ítems en exceso al proceso anterior". Una montaña de láminas metálicas prensadas tenían que devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo rodeados de hojas metálicas prensadas, lo que creaba una atmósfera similar a una cárcel. Ohno dijo: "Esta es la mejor forma de mostrarles a las personas que cuanto más excesos de suministros generen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa". Los ítems que se dejan en gemba deben colocarse en el área designada. En otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada espacio en el gemba también debe tener su utilidad señalada. Cada pared debe estar numerada, utilizando nombres como Pared A-1 y Pared B-2. La colocación de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua, herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con marcas especiales. Las marcas en el suelo o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar un rectángulo en el suelo para delinear el área para Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 53 las cajas que contienen trabajo en proceso, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señaladas se hace evidente instantáneamente (ésta es la primera etapa de introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. El pasillo por el que se moverán lo operarios también debería señalizarse claramente con pintura. Al igual que otros espacios se designan para suministros y trabajos en proceso, el destino del pasillo es el tránsito: no debe dejarse nada allí. El pasillo debe estar completamente despejado de manera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva. Ilustración 20. Ejemplo de Seiton. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 54 Esto también se puede manejar en las herramientas de trabajo, ya sea lápices, hojas, llaves mecánicas, destornilladores, etc. Para ello, podemos colocarlas en un mueble específico, en el caso de las herramientas, éstas pueden delinearse en un contenedor específico, donde también se anotará su nombre, así cuando esta herramienta no se encuentre en su lugar será inmediatamente detectable la falta, y nos asegura que siempre que requiramos esa herramienta invariablemente estará en su sitio. Esto nos ayuda a ganar tiempo y evitar sentimientos de desesperación o estrés por no tener las cosas donde y cuando las necesitamos. 3.6 Seiso (Limpieza). Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de una fábrica. También implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fugas. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, sino también crear y mantener un pensamiento superior al simple de limpiar. Exige que identifiquemos las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación; de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe: • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: “la limpieza es inspección” Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 55 • Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación. • Se debe elevar la limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. Beneficios del Seiso. • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. • Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza • La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. • Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 62 En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al Manual de Limpieza preparado para implantar Seiso. Los sistemas de control visual pueden ayudar a realizar “vínculos” con los estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté cerca del operario en caso de necesidad. Se debe evitar guardar estas normas en manuales y en armarios en la oficina; esta clase de normas y lecciones de un punto deben estar ubicadas en el tablón de gestión y este muy cerca del equipo. 3.8 Shitsuke (Mantener la disciplina). Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu -personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diarioadquieren autodisciplina. Las Cinco S´s pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las Cinco S´s es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seiri) y luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada (seiton). Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la razón por la que el último paso de las Cinco S´s recibe el nombre de autodisciplina. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso de las Cinco S´s, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 63 Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos. Un gerente de gemba de una empresa de químicos comentó una vez que cuando le pidió a sus operadores del gemba que evaluaran los parámetros clave del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecían en el centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con éxito las Cinco S´s y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el gerente descubrió que la actitud de los operadores había cambiado: los datos que aparecían en la carta de control comenzaron a revelar desviaciones. Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las Cinco S´s en cada etapa: 1. Auto-evaluación. 2. Evaluación por parte de un consultor experto. 3. Evaluación por parte de un superior. 4. Una combinación de los tres puntos anteriores. 5. Competencia entre grupos gemba. El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores; posteriormente, éste puede revisar el estado de las Cinco S´s en cada gemba y seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde. Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera que otro grupo sea el que reciba estos elementos en una próxima ocasión. Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los administradores de gemba deben realizar una evaluaci6n en forma regular. Solamente Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 64 después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro. Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un nuevo horizonte: mantener y garantizar el entusiasmo. Después de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en juego en el gemba tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las Cinco S´s. 3.9 Plan de Implantación 1. Establecer áreas de aplicación o Gemba. El primer paso para realizar un plan de implantación es el establecimiento del área de trabajo. Generalmente se eligen las áreas más críticas de la empresa, como el almacén de refacciones, el departamento de mantenimiento, y el área de producción como los departamentos piloto. La selección del gemba debe ser de acuerdo a las necesidades más apremiantes de la empresa, buscando a la vez el área con más conflictos por pérdidas de tiempo útil en los equipos. Puede ser toda una línea de producción, un solo equipo o el almacén de herramientas y/o refacciones. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 65 2. Organización de comité de implementación. El comité de implementación, como su nombre indica, será el responsable de la observación, ejecución y mejoras en la implementación. Estará conformado por un Coordinador, un Auditor, un Facilitador y un Comunicador-Difusor. La labor del coordinador será la de verificar y realizar mejoras al seguimiento de implementación de la metodología, analizando junto con los demás miembros del comité el proceso de implementación, los hallazgos y las actividades a realizar para que la implementación sea exitosa. Además, se encargará de vigilar la capacitación constante del comité para que puedan realizar mejoras constantes, y que el personal esté cada vez más comprometido con la metodología. El coordinador también se encargará de autorizar los cambios necesarios en el gemba según la metodología lo requiera, así como de gestionar los materiales y recursos para los mismos. La labor principal de los auditores será la de realizar las inspecciones (Seiketsu) en el gemba, y junto con el personal y resto del comité proponer mejoras en los hallazgos encontrados. El auditor también se encargará de controlar y evaluar la información de los avances y la constancia de la implementación, así como su permanencia en el personal. Además, junto con el facilitador, señalarán y buscarán solución para los puntos débiles y hallazgos en el personal. Los facilitadores serán los encargados de capacitar al personal de las diferentes áreas, impartir los cursos y talleres que se requieran para que el personal sea consciente y se comprometa con la metodología, ya que los beneficios no son solamente para la empresa, sino mayormente para los trabajadores en general, ya que los beneficios son cualitativos y cuantitativos, y así como pueden obtener beneficios económicos (si la empresa gana, ellos ganan) también morales (trabajan con más comodidad, menos frustraciones y mayor desempeño y autonomía). Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 66 El encargado de Comunicación y Difusión tiene que realizar material creativo para que todo el personal esté enterado de lo que se va a realizar y cómo se va a hacer, organizar las campañas de información tanto de avances, hallazgos, mejoras, publicaciones y publicidad en general. Todas las actividades desempeñadas por el personal hacia la implementación deben ser tomadas en cuenta por Comunicación y Difusión. 3. Definir área de Banco. El Banco será el área donde se depositarán TEMPORALMENTE los artículos retirados del gemba al hacer seiri. Al realizar seiri, se identificarán todos los artículos existentes en el gemba con tarjetas de colores, las cuales indicarán su destino, cantidades, precio, etc. Los artículos marcados con tarjetas amarillas y rojas serán depositados en el banco, dejando en el gemba solamente las etiquetadas con tarjetas verdes. El banco no es el almacén de artículos innecesarios, si no un sitio transitorio donde los artículos que ahí se encuentren serán destinados a otro almacén según Seiton, o si se eliminarán definitivamente: se venderán, regalarán, reacondicionarán o trasladarán a otras áreas o plantas o desecharán. Es importante definir el banco y su función en el personal, ya que el banco se convertirá muchas veces en la zona de conflicto. La razón es sencilla: el ser humano tiene la tendencia a guardar basura y artículos innecesarios bajo la filosofía de "por si algún día se ofrece", y con esto logramos acumular una gran cantidad de cosas que a fin de cuentas nos ocasionan un costo adicional, espacios necesarios ocupados con ellos, sobreinventarios, etc. IMPORTANTE: El banco debe desaparecer al terminar con seiton, ya que entonces todos los artículos en él almacenados deberán ser reubicados, vendidos, desechados y/o rehabilitados. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 67 4. Definir las necesidades del gemba. Entre las necesidades del gemba encontramos: - Útiles de limpieza (escobas, recogedores, trapeadores, cubetas, jabón, estopa, solventes, etc.) - Rotuladores (marcadores, rotuladores de calor, etc.) - Indicadores visuales (letreros, anuncios, banners, carteles, publicaciones, etc.) - Delimitación y marcado (pintura, brocha, cinta, etc.) - Útiles de almacenaje (cajas, anaqueles, vitrinas, muebles para herramienta y herramentales, etc.) 3.10 Delimitación y marcado de áreas. Al hacer la clasificación de los artículos en el gemba, debemos establecer el sistema de clasificación. Este debe adecuarse a nuestras necesidades y conveniencia, y seguir las reglas básicas de clasificación. Por ejemplo, lo pesado abajo, lo ligero arriba. Los artículos divididos por tamaño, tipo, formas, colores, uso, frecuencia, fechas, etc. Una vez tengamos clasificados y ordenados los artículos en el gemba, debemos marcar las áreas donde éstos se van a almacenar, por ejemplo, si tenemos una caja de refacciones en un anaquel, en éste debemos etiquetar el área en que se depositará la caja, y dibujar su contorno en el anaquel, para colocarla siempre en la misma posición y controlar que siempre esté ahí. Así mismo los muebles deben estar delimitados, herramientas, accesorios, plumas, útiles, etc. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 68 Además del marcaje y delimitación de áreas, la identificación visual (control visual) también nos puede indicar movimiento, precauciones y rutas, por ejemplo, el sentido de giro de una máquina, la ruta de evacuación y las precauciones al pasar por cierta área. El tener bien delimitadas e identificadas estas características nos ayudan a mantener un mejor control y las áreas más seguras. La delimitación y el marcado de áreas no solo es importante por permitir localizar cada artículo o maquinaria en el lugar que le corresponde, si no que es un excelente auxiliar para mantener la seguridad en el gemba, ya sea evitando obstáculos en las rutas de tránsito y evacuación, o teniendo cada artículo dentro de su área marcada. De esta forma evitamos que éstos estén en sitios menos seguros y garantizamos la inexistencia de accidentes como tropiezos o peligros mayores... es por esto que "los accidentes no existen”. 3.11 Definición de formatos, sistemas de control y auditorías. Cuando ya hemos cumplido con la implementación de las primeras 3 S's, procederemos a mantener todo en las condiciones alcanzadas, y mejorándolas continuamente. Para lograr esto, deberemos definir formatos de inspección de áreas, sistemas de control de la metodología, y revisiones constantes para que no existan desviaciones en la implementación, evitando de esta forma la vuelta al punto de partida. Para ello, deberemos analizar las necesidades de cada área para cada paso, y con ello elaborar un formato de inspección que se llevará diariamente hasta que las rutinas de inspección sean algo cotidiano que no requiramos pedir al personal que se haga, si no que ellos mismos lo lleven como una tarea más en su labor que le facilita todas las demás. Podemos empezar con la inspección del orden y limpieza, lo cual es completamente visual, y según hayamos hecho la implementación del Seiso, llevar un Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 69 control preciso sobre la existencia y estado de materiales y herramientas en el área. Para esto podemos realizar un formato que nos indique algo más o menos como sigue: Ilustración 21. Formato para el control del Seiso. Este formato sencillo nos puede dar una idea de lo que requerimos inspeccionar, y cómo esto nos puede ayudar a tener todo con un control efectivo, sin que el personal sienta que es fiscalizado u obligado, pero sintiendo que esto le sirve para efectuar sus labores con más seguridad, tranquilidad y motivación, ya que un lugar limpio y ordenado es más inspirador y cómodo. El hacer las auditorías a la metodología, nos debe ayudar a encontrar aquellos puntos débiles de nuestro sistema de trabajo, ya que en ellas, además de buscar los fallos que se estén teniendo en la implementación del sistema, se recogen opiniones del personal sobre qué se requiere para mejorar sus labores, o conseguir una mayor eficiencia en sus procesos. Por ejemplo, el personal de mantenimiento puede tener una caja con toda su herramienta revuelta, de modo que requiera tiempo para buscar una específica al hacer una reparación, pero está cumpliendo con tenerlas todas limpias, en cantidades que requiere, pero, si esta herramienta está revuelta le hará perder tiempo, entonces se puede sugerir el comprar una caja con clasificador de herramienta, de modo que en un instante encuentre cualquier herramienta que requiera. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 70 No debemos olvidar que las Cinco S's las hace, implementa y sustenta el personal que se encuentra en el área, entonces, debemos motivarlos y apoyarlos en sus necesidades, ya que de esto fundamentalmente depende el éxito o fracaso de la metodología. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 71 4 Implantación del método de las Cinco S´s en Gres de Aragón. 4.1 Introducción. Qué duda cabe de que el mundo se halla en una profunda crisis económica. Casi cada semana se oye por televisión o por comentarios de conocidos cómo empresas que hace unos años generaban unos beneficios muy voluminosos ahora se encuentran en suspensión de pagos o se ven abocadas al cierre definitivo. Este hecho se agrava aún más si cabe en las empresas que dependen directa o indirectamente del mundo de la construcción, en cuyo caso se encuentra Gres de Aragón, productora de gres para construcción. Esto es debido a que la crisis económica mundial viene, en España, acompañada de una crisis inmobiliaria sin precedentes. Es por ello que cada vez más empresas se dan cuenta de que si no se renuevan, si no aumentan su nivel competitivo respecto a otras empresas del mismo sector, no sólo nacionales sino también internacionales, se verán condenadas a seguir los pasos de tantas otras que se encuentran en la quiebra. Han llegado a la conclusión de que: “o renovarse, o morir”, metafóricamente hablando. Este es el caso de la empresa en la que nos encontramos. Con un ERE a sus espaldas hace pocos años, se tomó, por parte de la dirección de la empresa la decisión de adoptar una serie de medidas que le permitieran a la empresa dar un gran impulso a su competitividad y a su fortaleza en el mercado en vista de nuevos clientes. Es por todo esto que se decidió incluir la implantación del TPM, un sistema que incluye el desarrollo del método de automantenimiento y el de las Cinco S´s, como uno de los veinticinco objetivos más importantes que se marca el grupo cada año. Estos métodos no sólo significarían una modificación de los procesos dentro de los ya existentes o una revisión de cómo se hacían las cosas hasta ahora sino que Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 78 responsabilidades haría más efectiva la implantación al utilizar diversos puntos de vista para cada zona. Ilustración 24. Reparto de responsabilidades del área de mantenimiento. • Se dejó un plazo inicial de tres meses para que los facilitadores de las diferentes áreas pusieran en práctica toda la metodología. • Se desarrollarían las tres primeras S´s en tres fases distintas, dando un plazo de un mes aproximadamente para cada una de las S´s. • Se creó un espacio en los tablones expresamente dedicado a las Cinco S´s en los que se reflejaban los facilitadores de cada área, la figura del coordinador, fotos con antes-después para motivar a los operarios y los resultados de la última auditoría. • Se establecieron unas auditorías periódicas para examinar el alcance de la implantación además de evitar su abandono. Estas auditorías serán llevadas a cabo por parte de facilitadores de áreas externas a la auditada. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 79 • Se realizarían unos informes detallados sobre el alcance de la implementación de las Cinco S´s, y se tendrían en cuenta para futuras auditorías. 4.6 Análisis del estado inicial de las 3 primeras S´s El siguiente paso consistió en poner en práctica todo lo acordado anteriormente. Para ello se comenzó por ir de “cacería” (término propio del método de las Cinco S´s) que consiste en recorrer las áreas de implantación detenidamente para examinar el estado inicial en el que se encuentra el Gemba. En esta revisión se analizaron los tres factores principales relacionados cada uno con las tres primeras S´s del método: cantidad de innecesarios, organización y orden, y limpieza. Al mismo tiempo, se fueron tomando una serie de fotos del estado en el que se encontraban los puestos de trabajo, es decir, fotos del “antes”. Ilustración 25. Foto del antes del archivo. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 80 Ilustración 26. Foto del antes del área de almacenes. Ilustración 27. Foto del antes del área del laboratorio. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 81 Ilustración 28. Foto del antes del área de mantenimiento. Ilustración 29. Foto del antes del área de producción. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 82 En total se sacaron más de 500 fotos de todas las áreas de la empresa, que se archivaron para volver a revisarlas una vez se hubiera llevado a cabo el proceso de implantación de las tres primeras S´s con el fin de: • Por un lado, permitirían tener una referencia sobre cómo se encontraba inicialmente el área para poder compararla con el estado en el que se encontrará una vez lanzado el método. • Por otro lado, servirían de elemento motivador que impulsarán más si cabe las ganas de limpiar y organizar todo nuestro puesto de trabajo. Una vez tomadas las fotos del antes de la implantación llegó el momento de ponerse manos a la obra con las tres primeras S´s. El proceso seguido será el siguiente: se desarrollará la primera de las Cinco S´s (eliminación de innecesarios) hasta llegar en todas las áreas del puesto de trabajo correspondiente a unos niveles de implementación cercanos al 100%. Este tiempo de implantación debía ser del orden de un mes para poder llegar al objetivo final que suponía implementar las tres S´s en tres meses. Una vez terminada la eliminación de innecesarios se procedía a desarrollar la segunda S (orden y organización) hasta llegar a porcentajes bastante altos y así poder acometer la implantación de la última de las tres primeras S´s (limpieza). 4.7 Lanzamiento de la primera S: Eliminación de innecesarios. Se valoró en primer lugar la necesidad de todas las herramientas, máquinas y utensilios que se fueron encontrando en cada una de las zonas, es decir, se realizó una búsqueda de innecesarios que debían, o bien desaparecer o bien cambiar de lugar especifico dada su poca utilización en el trabajo cotidiano de los operarios. Para ello se decidió por seguir el método de las etiquetas, en el cuál los responsables de las distintas áreas colocaron pegatinas de colores que dependían del grado de utilidad del elemento etiquetado: Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 83 1. Los elementos que eran útiles y se utilizaban en el área de trabajo se etiquetaron con unas pegatinas de color verde. Esto significaba que el elemento era necesario para el trabajo cotidiano de esa área. 2. Los elementos que carecían de utilidad pero que eran susceptibles de resultar útiles en otras áreas de la empresa se etiquetaron con unas pegatinas de color amarillo. Estas pegatinas podían ser sustituidas por una pegatina de color verde en el momento en el que un responsable de otra área considerara que ese elemento le resultaría útil para realizar las tareas que se llevaran a cabo en ésta, o bien convertirse en roja si en un plazo de tiempo determinado no se le encontraba utilidad. 3. Los elementos que resultaron totalmente inútiles a la vista de los responsables se les colocó una pegatina de color rojo. El siguiente paso fue el de decidir qué hacer con toda esta cantidad de innecesarios que aparecieron. Se debía pues delimitar una zona de almacén en el que se depositarían los elementos innecesarios. Fue en ese momento cuando los responsables de cada área crearon las áreas de banco y el almacén de innecesarios común. El proceso seguido con los elementos innecesarios era el siguiente: • Los elementos con las etiquetas verdes permanecían en el área de trabajo a la espera de ser reorganizados en el desarrollo de la segunda S. • Los elementos con una etiqueta roja se trasladaban al almacén común. • Los elementos con las etiquetas amarillas se dejaban en el Banco de cada área para que los responsables de las áreas restantes revisaran todos los elementos almacenados con el fin de encontrar utilidad en sus áreas a todos esos innecesarios. Cuando pasaba un tiempo determinado y todos los responsables de las áreas restantes habían revisado estos Bancos, los elementos que quedaban en el almacén pasaban a etiquetarse con una Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 84 pegatina roja, es decir, se consideraba a ese elemento totalmente inútil. Es en ese momento cuando todos estos elementos innecesarios se trasladaban al almacén común junto con el resto. • Se determinó que los responsables de las distintas áreas debían realizar una visita al almacén común para revisar posibles elementos que hubieran adquirido algún tipo de utilidad por la modificación de alguna máquina o proceso. En ese caso se le retiraría la pegatina roja al elemento innecesario y se recolocaría dentro del área correspondiente. Ilustración 30. Almacén común de innecesarios. 4.8 Lanzamiento de la segunda S: Organización. Una vez se hubo eliminado todos los innecesarios de los puestos de trabajo era el momento de acometer el lanzamiento de la segunda S, la de organización y orden. Para ello, se tomó un punto de vista “externo” para analizar la organización y el orden de los materiales, herramientas, recambios, etc. con el fin de replantearse si todo estaba dispuesto de la manera que hiciera más eficiente el trabajo de los operarios. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 85 Se detectaron muchas herramientas sin una ubicación específica, que vagaban de una mesa de trabajo a otra. Se decidió pues tomar una estrategia, en cuanto a la colocación de herramientas se refiere, de utilizar paneles de herramientas. De esta forma se buscaba una rápida y cómoda ubicación así como una fácil comprobación en el caso de que falte alguna. Se procedió a realizar una inspección de la colocación de las herramientas de toda la planta y se encargaron al departamento de mantenimiento mecánico la creación de tantos paneles como hacían falta. El resultado de esta primera medida convenció totalmente tanto a operarios como a mandos intermedios, ya que redujo considerablemente el tiempo de búsqueda de las herramientas, permitió la detección de la escasez o directamente la inexistencia de herramientas que podían llegar a ser útiles en algún momento, y mejoró considerablemente la calidad en el trabajo de los operarios, que llegaron a plantearse cómo habían podido trabajar con tanto desorden hasta entonces. Ilustración 31. Ejemplo de herramientas desubicadas en el área de mantenimiento. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 86 Ilustración 32. Herramientas colocadas en paneles. Una vez se hubieron recogido y ordenado las herramientas, el siguiente punto sobre el que se trabajo fue la colocación de los repuestos y materiales. Se partía de la siguiente premisa: ninguno de estos elementos debía quedar sobre las mesas de trabajo o sobre el suelo directamente, y que se debía identificar claramente la posición de cada uno de éstos. Se decidió colocar los repuestos en paneles cuando era posible, o en estanterías llenas de cajas etiquetadas cuando se trataban de tornillos, tuercas o pequeños repuestos. En el caso de que se tratara de repuestos de gran envergadura, y siempre que se estuviera en la absoluta certeza de que eran elementos necesarios, se les marcaba una zona delimitada en el suelo especificando que se trataba de su ubicación normal. 4.9 Lanzamiento de la tercera S: Limpieza. Una vez eliminados los innecesarios y ordenados los necesarios, se quedaron todas las zonas de trabajo despejadas y listas para implementar la tercera de las S´s: la limpieza. Para ello se organizaron unas “jornadas de la limpieza”. En ellas se examinó en primer lugar el estado de limpieza de las zonas de trabajo, centrándose en las que más suciedad generaban, esto es, los focos de suciedad y se analizó cuál era la causa de estos focos (mal funcionamiento de una máquina, mala ejecución de alguna tarea por parte de los operarios o simplemente falta de limpieza periódica de la zona). Esta Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 87 revisión produjo la detección de algunas averías en máquinas que se manifestaban en forma de escapes de aceite, grasa, o algún otro tipo de sustancia. Seguidamente se limpiaron todas las áreas a conciencia eliminando cualquier resto de suciedad ya fuera en forma de polvo, escombros, aceites o grasas. Se anotaron también las carencias de herramientas de limpieza (escobas, recogedores, cepillos, trapos, etc.) para realizar los pedidos correspondientes que permitieran llevar a cabo las labores de limpieza que en adelante se iban a exigir. Además se crearon unos contenedores para materiales contaminados como trapos manchados con grasa, que podían llegar a resultar muy contaminantes en el caso de desecharlos junto con la basura común. Se vio necesario también crear unos paneles en los que se ubicaron las herramientas para la limpieza (escobas, recogedores, etc.) en cada una de las zonas de trabajo, de manera que éstas quedaban en alto sin ocupar espacio del suelo permitiendo además echar mano de ellas rápidamente en caso de necesitarlas. Ilustración 33. Panel de limpieza. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 94 que la creación de las auditorías proporcionó una seguridad de que este método no sólo no se abandonaría, sino que promulgaría una mejora continua y permanente. Una vez implantado, el método de las Cinco S´s trajo a Araklinker los siguientes beneficios: • Creó ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros. • Revitalizó el gemba y mejoró sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los empleados. • Eliminó las diversas clases de desperdicios, minimizó la necesidad de buscar herramientas, hizo más fácil el trabajo de los operadores, redujo el trabajo físicamente agotador y liberó espacio. Una vez comprendidos estos beneficios y asegurándose de que los empleados también los han llevado a la práctica, la dirección de Araklinker pudo seguir adelante con el proyecto de implantación del TPM. El siguiente paso consistiría en desarrollar el Mantenimiento Autónomo. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 95 5. Mantenimiento autónomo o automantenimiento. 5.1 Introducción. El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que operan. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son: • Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento. • Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo pensamiento sobre el trabajo. • Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los estándares evitar el deterioro del equipo. • Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador. • Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y a rendimiento pleno. • Mejorar la seguridad en el trabajo. • Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 96 5.2 Visión tradicional de la división del trabajo en plantas industriales. Una de las principales características del Automantenimiento es involucrar y hacer partícipe a la parte de producción en actividades de mantenimiento. En un estudio realizado por una auditora dedicada al desarrollo del TPM en varias empresas del sector de consumo (envasado, empacado, embotellado de productos para el cuidado personal y alimentación) se encontró que el 65 % de las solicitudes de servicio de mantenimiento (órdenes de trabajo) se debían a problemas ocasionados por una deficiente operación de los equipos, que producían fallos en la máquina, desajustes, pérdidas de rendimiento o problemas de mala calidad por deficientes montajes de herramientas y materiales. El 35 % restante de las solicitudes se debían a problemas de desgaste natural del equipo. Estas cifras confirman la importancia de revisar la forma en la que el personal de producción, y en especial los operarios, deben intervenir directamente y contribuir a la mejora del desempeño de los equipos. En numerosas fábricas está muy marcada la separación entre el personal de mantenimiento y el de producción. El departamento de mantenimiento se encarga de reparar y entregar el equipo para que la función productiva cumpla con su propósito exclusivo de fabricar. Esta clase de organización industrial conduce a pérdidas de Efectividad Global de Producción, un pobre clima de trabajo, desmotivación y frecuentes enfrentamientos entre estas dos funciones. La visión moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido entre las diferentes funciones industriales para la mejora de la productividad de la planta. En la medida en que se incorpora nueva tecnología en la construcción de los equipos productivos, los operarios de estos equipos deben tener un nivel técnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su mantenimiento. Sin embargo existen numerosas tareas que pueden ser realizadas por el operario, como limpiar, lubricar, cuidar los aprietes, purgar las unidades neumáticas, Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 97 verificar el estado de tensión de cadenas, observar el buen estado de sensores y fotocélulas, mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios, etc. Con esta contribución, el personal de mantenimiento podrá dedicar un mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar verdaderos estudios de ingeniería de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo. Otro problema frecuente es la categorización del personal de producción y mantenimiento. En muchas empresas industriales es posible encontrar tantos grados de especialización que se requiere la intervención de tres o cuatro personas para retirar un conjunto motor-bomba del lugar de operación: el electricista desconecta el motor, el mecánico desmonta el conjunto y un tercero lo transporta al taller para su reparación. En esta organización, la limpieza no es asumida por el operario de la sección, ya que este es un trabajo que debe ser realizado por personal con menor experiencia, preferiblemente del área de limpieza, que depende de servicios generales. Este tipo de situaciones hace que esta empresa no esté preparada adecuadamente para construir capacidades competitivas en su planta. No existe la posibilidad de mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de los equipos, ya que la función de limpieza es transferida a operarios independientes de la operación y poco capacitados, creando riesgos, pérdida de conocimiento e ineficiencia. En algunas plantas productivas existe otro problema que tiene que ver con los "celos" entre el personal de mantenimiento en relación con el posible aprendizaje que pueda alcanzar el operario. Se ha considerado que el operario solamente debe operar el equipo y cualquier intervención menor debe ser realizada por el personal de mantenimiento. Cuando el operario de producción pretende acercarse y conocer un poco más el equipo durante la intervención del mecánico, este lo invita a retirarse o no existe el interés de enseñarle, ya que considera que este debe ser un trabajo exclusivo del técnico en mantenimiento. En una cierta planta un joven operario le preguntó a un mecánico experto: "¿cómo lograste repararlo?", el mecánico le responde "es...un secreto profesional...". Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 98 Este tipo de actitudes no permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como resultado final el operario no intervendrá en futuras reparaciones, este se retirará del sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo. Otro comportamiento que debemos corregir es el que se observa con el personal operario que no le interesa participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipamiento. Cuando la intervención toma cierto tiempo, la supervisión asigna el personal a otras líneas o equipos no dejando un número reducido de operarios para que cooperen en la puesta en marcha del equipo y aprendan más sobre la maquinaria. Este comportamiento se ve reforzado por la creencia existente de que no es posible que el operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores. Estas solo son posibles con la intervención de los mecánicos. Es frecuente dentro de las plantas, que el personal de mantenimiento atribuya los problemas a las prácticas deficientes de los operarios y el personal de producción a los deficientes métodos empleados por mantenimiento. Finalmente, ninguna de las funciones es responsable del problema. Estos comportamientos han llevado a que dentro de las plantas industriales no se promueva la necesidad de que el operario pueda conocer profundamente la maquinaria. Sin este conocimiento difícilmente podrán contribuir a identificar los problemas potenciales de los equipos. Esta situación se ve agravada por la falta de instrucción y entrenamiento del personal cuando llega a la empresa. En estas circunstancias el Mantenimiento Autónomo es un pilar del TPM urgente de implantar en esta clase de empresas para transformar radicalmente la forma de actuar de las funciones industriales. Cada persona debe contribuir a la realización del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento de primer nivel o de cuidado básico deben asumirse como tareas de producción. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 99 5.3 Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos. Cuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos técnicos de planta y conoce perfectamente el funcionamiento del equipo, éste podrá realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar rápidamente anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en averías importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados para detectar prematuramente esta clase de anormalidades y evitar la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente puede detectar rápidamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a través del Mantenimiento Autónomo. El Mantenimiento Autónomo implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: "yo fabrico y tu conservas el equipo", por la idea: "yo cuido mi equipo". Para lograrlo es necesario incrementar el conocimiento que poseen los operarios y conseguir de esta forma un total dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los operarios: 1. Capacidades para descubrir anormalidades. Se crea una visión exacta para descubrir las anormalidades. No se pretende que el operario solamente detecte paradas del equipo o problemas con la calidad del producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear una capacidad para prevenir anormalidades futuras. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 100 2. Capacidades para la corrección inmediata en relación con las causas identificadas. Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones de funcionamiento original o normal. Por lo tanto, el operario debe conocer y contar con las habilidades para tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles superiores o a otros departamentos involucrados en la prevención del problema. 3. Capacidad para establecer condiciones. Saber definir cuantitativamente el criterio para diferenciar una situación normal de una anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, estas dependen de las condiciones y situaciones específicas, por lo tanto, el operario debe tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo para poder considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto medido en cantidades precisas para decidir la situación del equipo. Es necesario crear habilidades para juzgar hasta donde se puede llegar a producir fallos potenciales en el equipo. 4. Capacidad para controlar el mantenimiento. Se trata de que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas establecidas. No solamente detectar los fallos, corregirlos o prevenirlos. Se trata de respetar rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 101 5.4 Creación de un lugar de trabajo grato y estimulante. El Mantenimiento Autónomo permite que el trabajo se realice en ambientes seguros, libres de ruido, contaminación y con los elementos de trabajo necesarios. El orden en el área, la ubicación adecuada de las herramientas, medios de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminación de esfuerzos innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensión sobre las causas potenciales de accidentes y averías en los equipos. El Mantenimiento Autónomo estimula el empleo de estándares, hojas de verificación y evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prácticas de trabajo crean en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y mejorarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y éste debe hacer un esfuerzo para su conservación. El contenido humano del Mantenimiento Autónomo lo convierte en una estrategia poderosa de transformación continua de la empresa. Sirve para adaptar permanentemente a la organización hacia las nuevas exigencias del mercado y para crear capacidades competitivas centradas en el conocimiento que las personas poseen sobre sus procesos. Otro aspecto a destacar es la creación de un trabajo disciplinado y respetuoso con las normas y procedimientos. El TPM desarrollado por el JIPM estimula la creación de metodologías que, sin ser inflexibles o limitar la creatividad del individuo, convierten el trabajo diario en algo técnicamente bien elaborado y que se puede mejorar con la experiencia diaria. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 102 5.5 Limpieza como medio de verificación del funcionamiento del equipo. La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averías de los equipos. La abrasión causada por la fricción de los componentes deteriora el estado funcional de las partes de las máquinas. Como consecuencia, se presentan pérdidas de precisión y éstas conducen hacia la presencia de defectos de calidad de productos y paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de mantenimiento que debe realizar el operario en la conservación de la limpieza en el mantenimiento autónomo. Es por esta razón que en el desarrollo del TPM será imprescindible una implantación previa del método de las Cinco S´s (en las que se incluye la limpieza de los puestos) antes de abordar el lanzamiento del Mantenimiento Autónomo. Cuando el operario "toca" el equipo podrá identificar otra clase de anomalías como tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberías taponadas, etc. La limpieza como inspección se debe desarrollar siguiendo estándares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y pérdidas de tiempo innecesarias. 5.6 Empleo de controles visuales. Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de Mantenimiento Autónomo es mediante el empleo de controles visuales y estándares de fácil comprensión. Por ejemplo, la identificación de los puntos de lubricación de equipo con códigos de colores, facilitará al operario el empleo de las aceiteras del mismo color, evitando la aplicación de otro tipo de lubricante al requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de tuberías, etc., se deben Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 103 marcar con colores de fácil visualización, evitando deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un equipo. Otra clase de información visual útil para los operarios son los estándares de trabajo, limpieza y lubricación. Estos estándares en las empresas practicantes del TPM son elaborados en gran tamaño y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo para facilitar su lectura y utilización. 5.7 Desarrollo del Mantenimiento Autónomo. El desarrollo del Mantenimiento Autónomo sigue una serie de etapas o pasos, los cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del sitio de trabajo. Las etapas sugeridas por los líderes del JIPM para aplicar el Mantenimiento Autónomo se muestran en la figura siguiente: Etapa Nombre Tareas a realizar 1 Limpieza e inspección. Eliminación de suciedad, escapes, polvo, fugas, etc. 2 Acciones correctivas para eliminar las causas que producen deterioro acumulado en los equipos. Facilitar el acceso para la inspección a los sitios difíciles. Evitar que nuevamente se ensucie el equipo, facilitar su inspección y mejorar el acceso a los sitios que requieren limpieza y control. Reducción del tiempo empleado para la limpieza. 3 Preparación de estándares experimentales de inspección autónoma. Se diseñan y aplican estándares provisionales para mantener los procesos de limpieza, lubricación y apriete. Una vez validados se establecerán de forma definitiva. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 110 En varias empresas se han construido pequeños laboratorios de entrenamiento para operarios para que estos tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades de desmontaje y montaje de equipos. En otras compañías han desarrollado programas de formación técnica para operarios con los contenidos siguientes: • Principios de elementos de máquinas. • Física y dinámica de maquinaria. • Mediciones básicas. • Sistemas neumáticos e hidráulicos. • Lubricación y tribología elemental. • Introducción a la electricidad. • Electrónica básica. • Seguridad en el trabajo. • Estandarización de operaciones. • Lectura de planos mecánicos y eléctricos. • Métodos de inspección. Esta etapa es la de mayor contenido de formación. Dependiendo del nivel inicial de los trabajadores puede considerarse la de mayor tiempo necesario para su implantación. Es frecuente en las empresas encontrar personal con poco conocimiento técnico, lo cual puede ser un impedimento para que esta fase se logre en pocos meses. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 111 Conceptos a tener en cuenta: La etapa cuatro del Mantenimiento Autónomo implica implantar un proceso concreto de mejora que contiene tres etapas: 1. Entrenamiento y adquisición de nuevo conocimiento con el fin de obtener recursos para inspeccionar profundamente el equipo. 2. Realizar el trabajo de inspección en forma rutinaria, en forma similar a como lo realiza el experto de mantenimiento a través de rutinas de inspección periódica. 3. Evaluación de resultados, desarrollo de intervenciones y mejora del equipo. Los instrumentos clave y ayudas necesarias para que la etapa cuatro se implante con éxito son: • Elaboración del manual de inspección general. • Mejora del conocimiento de los operarios con lecciones de un punto y acciones de tutoría por expertos. • Auditoria y evaluación del grado de conocimiento adquirido por el operario. • Control sobre el desarrollo de competencias y habilidades de los operarios para reforzar o ajustar su trabajo. • Auditoria de la etapa. Etapa 5. Inspección autónoma. En esta etapa se cumple una primera función de conservar los logros alcanzados en las etapas anteriores. Posteriormente, la etapa cinco debe conducir a mejorar los estándares y la forma de realizar el trabajo autónomo que se viene realizando. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 112 Para ello se evalúan los estándares de limpieza, lubricación y apriete establecidas en las etapas previas, se mejoran sus métodos y tiempos en base a la experiencia acumulada por el operador. Las principales actividades de esta etapa están relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los mismos, condiciones y estado de ellos y de las herramientas. Uno de los aportes significativos de la etapa cinco consiste en el incremento de la eficiencia de la inspección, al mejorar métodos de trabajo y los estándares utilizados. El desarrollo de la etapa cinco incluye los siguientes trabajos prácticos: 1. Evaluar los procedimientos utilizados hasta el momento en las actividades autónomas. Por ejemplo, los estándares de limpieza, lubricación y apriete. Las preguntas más frecuentes son: ¿los tiempos que utilizamos son los mejores? ¿Hemos dejado "pasar" fallos? ¿Existe recurrencia de fallos? ¿se han presentado errores de inspección? ¿El manual de inspección que utilizamos realmente está completo? ¿Podremos incorporar otros puntos al manual de inspección? 2. Se analizan los estándares para identificar si se pueden eliminar algunos puntos de inspección de alta fiabilidad, realizar trabajos en paralelo para reducir los tiempos de inspección, ¿podremos transferir algunas de estas actividades de inspección al trabajo de limpieza?. 3. Se evalúan los controles visuales que hemos utilizado. ¿Son adecuados? ¿han ayudado a mejorar la inspección? ¿faltan puntos? ¿Se pueden introducir nuevos elementos transparentes para facilitar la inspección visual? ¿Los códigos de colores que hemos utilizado para facilitar las operaciones realmente han aportado mejoras, o se deben realizar modificaciones para detectar con facilidad los problemas? Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 113 Etapa 6. Estandarización. En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de las condiciones básicas de los equipos a través de inspecciones de rutina. Esta etapa cumple la tarea de realizar procesos Kaizen a los métodos de trabajo, y ya no está tan directamente relacionada con los equipos, sino con los métodos de actuación del personal operativo. Una vez se han logrado las mejoras de los métodos de inspección para los equipos propuestos en la etapa cinco, es necesario establecer un estándar para que estos se mantengan a través del tiempo. La estandarización busca que estas actividades de rutina sean asignadas adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo posible. Los estándares deben incluir los sistemas de información necesarios para garantizar que los resultados de la inspección autónoma se emplean para la mejora del equipo y la prevención de problemas potenciales. Se pueden resumir los siguientes puntos como los objetivos esperados en esta etapa de Mantenimiento Autónomo: • Analizar las funciones de los operarios desde el punto de vista de las tareas asignadas, estándares de trabajo, eficiencia con la que se desarrollan, tiempos utilizados y coherencia. • Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las acciones de trabajo e inspección y control de los equipos. • Asegurar la unidad de criterio entre los diferentes operarios que actúan sobre un mismo equipo en diferentes turnos. En esta etapa se busca que el equipo humano opere en forma armónica y que no existan desviaciones en su actuación. La etapa seis se debe orientar a eliminar aquellas causas que conducen a la pérdida de eficiencia de mano de obra. El proceso Kaizen se empleará como parte del trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la compañía. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 114 En esta etapa se analizan las auditorías generales de fábrica empleadas hasta el momento, con el objeto de introducir mejoras al modelo. Dentro de la estandarización se pueden incluir acciones para certificar al personal de producción y reconocer que han cumplido un ciclo formativo estandarizado, haciéndolo merecedor de un certificado de educación. Etapa 7. Control autónomo total. En las etapas 1 a 6 se logran resultados de mejora tanto en el control de los equipos, como en el cumplimiento de estándares mejorados de los métodos de trabajo. En la etapa 7 se integra plenamente el proceso de Mantenimiento Autónomo al proceso de dirección general de la compañía o Dirección por Políticas. Se pretende reconocer la capacidad de autogestión del puesto de trabajo del operador, creando un sentimiento de participación efectiva en el logro de las metas y objetivos de la fábrica y de la empresa. El operario podrá tomar decisiones en el ámbito de su puesto de trabajo, cooperará para el logro de objetivos compartidos, realizará nuevas acciones Kaizen y se iniciará en nuevas fronteras de mejora e innovación permanente en la forma de trabajar. Es en esta etapa donde realmente se logra que una planta de producción sea "un verdadero laboratorio de aprendizaje". 5.8 Auditorías del Mantenimiento Autónomo. Conceptos Las auditorías de mantenimiento son el principal instrumento de gestión para lograr una verdadera transformación de la cultura de la fábrica. El concepto de auditoría no se debe asumir como vigilancia, sino como un proceso de reflexión y conversación que genere compromiso para la acción. La literatura especializada sobre estos aspectos comenta la necesidad de introducir nuevos modelos de control directivo dentro de las empresas. Estos nuevos modelos de control parten de la base de dar mayor poder a los Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 115 procesos de autoevaluación como factor decisivo en el incremento del compromiso con las acciones tomadas en las acciones de control. Deming, DeGeuss, Ishikawa, Senge y expertos de la escuela del aprendizaje organizativo "Learning Organization" consideran que el proceso de control debe servir para incrementar el conocimiento profundo y aprendizaje del proceso. Estos enfoques conceptuales pueden servir de base para el desarrollo de metodología de intervención y transformación de empresa, necesarias en la aplicación del TPM. Aplicación Las auditorias de Mantenimiento Autónomo bajo los conceptos teóricos anteriores deben tener las siguientes características: • facilitar el autocontrol por parte de los operarios. • servir para aprender más del proceso seguido. • evaluar "lo que se hace" y " la forma como se hace". Las auditorias de Mantenimiento Autónomo se diseñan para que sean aplicadas por el grupo de operarios, especialmente con la intervención de su líder. Estas auditorías pueden ser realizadas tanto para cada paso, como auditorias generales de fábrica. Auditorias de paso Las auditorias de paso desde el punto de vista conceptual deben incluir los siguientes puntos: Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 116 1. Progreso en la aplicación de cada una de las actividades contempladas para cada paso. Por ejemplo, en la etapa uno se puede incluir como parte de su desarrollo la creación de los mapas de seguridad. En la auditoria se evalúa si se han creado y si se comprenden. 2. Sistema de información utilizado, esto es, si se utiliza adecuadamente el tablero de gestión visual, las actas de reuniones, gráficos y demás documentos necesarios para implantar cada paso. 3. El trabajo en equipo y el nivel de participación de sus integrantes. Las auditorias de paso deben servir para crear acciones de conversación sobre los temas previstos y crear nuevo conocimiento en el puesto de trabajo. Auditorias de la dirección Las auditorias de la dirección pueden ser de dos tipos: de paso y general de fábrica. Las auditorias de paso sirven para tener la suficiente información sobre el grado de evolución de cada paso y la autorización para iniciar el siguiente paso de autónomo. Este tipo de auditorías son importantes para reconocer el progreso del equipo y el crecimiento personal de sus integrantes. Algunas empresas entregan una certificación en la que se reconoce que el equipo ha cumplido con los requisitos para continuar su trabajo en un paso superior de autónomo. Las auditorias de fábrica sirven para evaluar el progreso general del pilar, identificar puntos que requieren ayuda, aportar recomendaciones y ofrecer estímulo al personal. La importancia de las auditorias está en los procesos de conversación existentes durante su realización. El JIPM no ofrece detalles sobre esta clase de beneficios. Sin embargo, los desarrollos recientes de "management" confirman la necesidad de no Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 117 solamente llenar un formato con lo observado en la auditoria. Lo realmente valioso consiste en las diferentes reuniones que se realizan y donde existe la posibilidad de practicar diálogos creativos. Nuevamente la teoría de que los "actos lingüísticos generan compromiso" es útil como base de la mejora de procesos, adquisición de nuevo conocimiento y lograr involucrar al personal. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 118 6. Implantación y desarrollo del automantenimiento en Gres de Aragón. 6.1 Introducción. El mantenimiento autónomo o automantenimiento es uno de los principales pilares para la implantación de un sistema TPM y es la acción más costosa y que más tiempo ha llevado realizarse, por lo difícil que resulta para algunos operarios dejar de trabajar de la forma que vienen haciéndolo durante tanto tiempo. Hasta ahora, los operarios de Araklinker trabajaban a tiempo completo en la producción y el personal de mantenimiento asumía por completo las responsabilidades de las reparaciones. Sin embargo con el método del automantenimiento los operarios se harán responsables del estado de sus equipos y de las tareas de mantenimiento preventivo de primer nivel. Además, participarán activamente en un sistema de mejora continua de sus puestos de trabajo. Mediante su participación en la mejora continua y la puesta en óptimas condiciones de la máquina, operarios, encargados y todo el equipo de trabajo, desarrollarán un sentimiento de propiedad. Esta es tal vez una de las partes más importantes del proceso TPM. Participando en esta clase de proyectos se crea en cada trabajador de la empresa un sentido de orgullo y compromiso que les hace sentirse parte de gran conjunto. También es muy importante el hecho de que, durante el entrenamiento, los participantes descubren que esta mejora es aplicable en cualquier otra actividad en la vida. A continuación se describe el proceso seguido para la implantación del Mantenimiento Autónomo en la empresa Gres de Aragón. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 119 6.2 Desarrollo del método. 6.2.1Preparación del Mantenimiento Autónomo. Tenidas en cuenta todas estas dificultades iniciales y con la completa certeza de que la implantación del automantenimiento iba a resultar total y exitosa, el equipo de implantación se puso manos a la obra lo antes posible para llegar a cabo el objetivo de implantar el automantenimiento en todos los grupos de trabajo de la planta de Araklinker. Para ello se decidió recurrir a una implantación de un sistema de mantenimiento preventivo (lo que sería una lista de tareas que requiere el mantenimiento del puesto o elemento), pero que incluiría tareas de mantenimiento de primer nivel (engrases, aprietes, cambios por desgaste, etc.) que hasta ahora los operarios no habían tenido la responsabilidad o la capacidad para realizar, y que eran exclusivas del departamento de mantenimiento. Teniendo claras estas premisas acerca de cuál sería la manera mediante la cual se lograría la consecución del método del automantenimiento, se procedió a desarrollar toda la implantación. La primera fase de la implantación del TPM consistió en decidir las zonas en las que se dividiría el automantenimiento y realizar una toma de contacto por los diferentes procesos de la planta en los que se implantaría un sistema estandarizado de mantenimiento preventivo operativo, ya que surgía la situación de encontrarse ante procesos que no había presenciado ni estudiado jamás mi persona. Dado que se partió de la base de que el sistema de automantenimiento se iba a personalizar a cada proceso o máquina de la planta, quedó claro desde el principio que se debía dividir de alguna manera el desarrollo y la implantación del automantenimiento en la planta. Se planteó pues la primera elección: Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 126 Así pues, compuestas las plantillas de las hojas madre y las hojas de chequeo, ya se podía comenzar a analizar el primero de los grupos de trabajo. Ilustración 42.Ejemplo de Hoja de chequeo. 6.2.2 Limpieza e inspección, establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y mejorar el acceso a las áreas de difícil limpieza. Dado que el desarrollo del TPM tiene que partir de una implantación del método de las Cinco S´s, y teniendo en cuenta que el desarrollo del método en Araklinker no fue una excepción, la planta se hallaba bajo los efectos positivos de la consecución (en menor o mayor medida según el área) de las Cinco S´s, es decir, se hallaba bajo unas medidas estandarizadas referidas a los procedimientos que se debían seguir periódicamente para mantener unos niveles de orden y limpieza de los puestos de trabajo considerables. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 127 Es por esto que las etapas 1 y 2 referidas a una limpieza e inspección y a una búsqueda de los focos de suciedad, no se desarrollaron como marca la guía de implantación propuesta por el JIPM, sino que se decidió pasar a la etapa 3 directamente. Cabe destacar que si bien no se realizó una inspección y una limpieza inicial dado que el método de las Cinco S´s implantado ya conseguía que estas se llevaran a cabo periódicamente, si que se incluyeron, en las tareas de automantenimiento preventivo, algunas tareas adicionales de limpieza que quizás no se habían tenido en cuenta o bien se habían dejado pasar por parte de los operarios. 6.2.3 Preparación de estándares y realización de inspecciones generales. Llegados a este punto, era la hora de elegir cuál sería el primero de los grupos de trabajo que analizar, que nos serviría a modo de piloto o de primera experiencia con respecto al resto de grupos. Tras varias deliberaciones, se decidió por fin escoger el grupo horno-secadero debido a su vital importancia dentro de todo el proceso de producción de gres, siendo además el paso en el que se añade el mayor valor al producto y por tanto el primero en que se debería invertir esfuerzos. Además, se decidió que el hecho de que fuera este grupo el grupo piloto y como primer centro con automantenimiento implantado en marcha, le daría mayor importancia de cara al resto de grupos de trabajos. Para la creación de las distintas tareas de automantenimiento de cada grupo que se encontrarían reflejadas tanto en las hojas madre como en las de chequeo, se partió de la base que establecía que se debían revisar todos los métodos y tareas con las que se realizaba el mantenimiento de estas máquinas hasta entonces, ya que se podía haber caído en errores debidos a una aparición de rutinas y costumbres con el paso de los años que no tenían por qué ser correctas. El primer paso a realizar en el análisis del horno consistió en una revisión de los manuales y documentación referida a todas las máquinas que engloba este grupo, ya que al grupo de implantación le pareció oportuno Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 128 empezar por las tareas expresamente recomendadas por el fabricante. Estos manuales se correspondían en el caso del horno con los siguientes: - Documentación técnica de mando y control del Horno-Túnel KERAMISCHER OFENBAU. - Documentación de aparatos y manual de instrucciones del Horno-Túnel KERAMISCHER OFENBAU. - Documentación técnica de mando y control de las cámaras de secado NOVOKERAM. - Documentación técnica de la instalación de transporte de vagonetas del hornotúnel MÜNSTERMANN. Revisando y analizando toda esta documentación se fue creando una primera idea sobre el mantenimiento que debía realizarse en cada máquina. Sin embargo hay que tener en cuenta que los fabricantes siempre sobredimensionan el mantenimiento necesario con el fin de curarse en salud. Por lo tanto esta primera lista de tareas debía ser un punto de partida sobre el que apoyarse, pero nunca el mantenimiento programado final. Además se debía tener en cuenta que la práctica y el paso del tiempo sobre la máquina suelen dar lugar a tareas de mantenimiento nuevas que quizás el fabricante no tuvo en cuenta a la hora de realizar la documentación correspondiente o bien no las detectó como necesarias en la fabricación del elemento. Tomada pues la idea inicial de tareas a partir de la documentación técnica y de la experiencia del departamento de mantenimiento, se procedió a una visita al grupo de trabajo del horno en cuestión. En primer lugar se realizó por parte de Luis Segurajefe de mantenimiento- y mi persona, y se detectaron muchas tareas que no habíamos tenido en cuenta a priori, además de descartar otras debido a: - Su complejidad a la hora de realizarlas, como puede ser un cambio de una cadena. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 129 - Su difícil acceso, a veces en altura como era el caso en algunos engrases. - El requerimiento de hacerlo a máquina parada, con lo cual era necesario en algunos casos esperar a una parada estacional, como en el propio interior del horno. - Ser excesivamente prudente en cuanto a frecuencia se refiere, pudiendo llegar a ser incluso contraproducente. Por ejemplo: realizar engrases de cadenas semanalmente. A parte de ser excesivo, puede hacer que debido a tanta grasa, con un poco de polvo que se adhiera a ella, se cree una especie de barro que empeora el funcionamiento de la cadena. Más tarde se realizó la visita en compañía de Juan Carlos –responsable de procesos- y con Juan Antonio –jefe de plantaque dieron otro punto de vista en algunos aspectos y decidieron introducir algunas tareas nuevas en función de su experiencia como encargados y su punto de vista productivo, distinto al que podía tener el departamento de mantenimiento. Se añadieron pues algunas tareas relacionadas con una mejora del proceso o facilitación de éste. Por último, pero no por ello menos importante, se realizó una “encuesta” a los horneros ya que son las personas que más tiempo se encuentran en contacto con el horno y los secaderos y las que mejor conocen el funcionamiento de todas las máquinas de su puesto de trabajo, las averías más frecuentes, o las partes en la que más deficiente es el mantenimiento debido a diversas razones. Estas encuestas arrojaron mucha información sobre puntos que los encargados habían pasado por alto, bien por desconocimiento o bien por darle carencia de importancia, y que sin embargo les suponía una carga de trabajo a los operarios y una importante pérdida a la empresa, desde el punto de vista temporal, conllevando una importante pérdida económica. Seguidamente a estas visitas se sintetizó toda esa información en una hoja madre y se rellenaron los diferentes apartados que la componen tales como observaciones, frecuencia, etc. De esta manera se podía dar por totalmente analizado el grupo del Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 130 Horno-Secaderos, y sólo quedaría trasladar toda esta información a su respectiva hoja de chequeo para lanzar el automantenimiento del grupo de trabajo. También se detectó que la engrasadora manual del grupo de trabajo en cuestión se encontraba en un estado delicado, así que en ese momento se decidió realizar una revisión de las engrasadoras manuales de todos los grupos de trabajo para analizar en qué estado se encontraban. El resultado fue el siguiente: muchas engrasadoras se encontraban en un estado delicado, y algunas en un estado casi inservible. Esto suponía que no se podía lanzar el método en los grupos en los que no se disponía de una engrasadora en condiciones ya que no les sería posible llevar a cabo las tareas de engrase dentro del automantenimiento. Por lo tanto se decidió hacer un recuento de las que se podían utilizar y de las que se debían reemplazar. Una vez tomado el número, se realizó el pedido para reponerlas y evitar así demoras posteriores para el lanzamiento del método en algunos grupos de trabajo. Ilustración 43. Engrasadora manual. Una vez analizadas y revisadas las tareas que comprenderían el automantenimiento del grupo piloto, se procedió a analizar el resto de grupos de trabajo. Teniendo en cuenta las peculiaridades de cada uno, se organizaban visitas con distintas personas: I. Mir -jefa del departamento de I+D+I- en el análisis y visita del grupo Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 131 esmaltado, ya que se encarga de hacer pruebas de esmaltes nuevos y conoce las peculiaridades de la línea; o Ed. Lacaba y Er. Lacaba –seleccionadores- , dos de las personas con las que se analizó detenidamente la línea de selección debido a su experiencia con diferentes líneas de selección y sus dotes como mecánicos. Así pues, el equipo de implantación no se limitó a analizar todos los puestos de la misma manera sino que se apoyó en diferentes trabajadores de la empresa para tener en cuenta la mayor cantidad de puntos de vista de cada grupo. Seguidamente a cada una de las visitas se utilizaba toda la información para rellenar las diferentes hojas madre de cada grupo. Cabe destacar que en el apartado en el que se especifica la duración (aproximada) que cuesta realizar la tarea en cuestión se decidió incluir unos valores estimativos sobre los que nos basamos en un principio para ver qué tareas conllevarían un mayor tiempo de trabajo a los operarios y por lo tanto cuales serían las que se tendría que tratar de facilitar, mejorar o bien directamente automatizar de alguna manera. Estas estimaciones se deberían ir acotando por parte de los operarios ya que ellos mejor que nadie verían, pasado un período inicial de aprendizaje, el valor medio del tiempo que les costaría realizar cada tarea, y por tanto deberían comunicarlo a los encargados con el fin de evolucionar o progresar la hoja madre. En el punto en el que la hoja madre tenía forma con todas las tareas definidas se revisaban con J. A. Mir –jefe de planta- y L. Segura para dar el último visto bueno. Una vez creadas las hojas madre de todos los grupos de trabajo, y habiendo revisado –y modificado en muchos casoscada una de las tareas, se procedió a la creación de las hojas de chequeo. Estos documentos debían permitir a los operarios: - Identificar las tareas que hay que realizar con una breve descripción. - Comprobar la frecuencia con la que hay que realizarla y ver qué días se deben hacer. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 132 - Llevar un registro de las tareas realizadas, con el fin de suministrar información a los encargados sobre el grado de cumplimiento del automanteniento. Esta hoja de chequeo se convirtió en el documento “consumible” del automantenimiento, es decir, el documento que se debe ir renovando cada mes, retirando el rellenado para su análisis por parte de la dirección del TPM. Este análisis se basa en una revisión del cumplimiento del automantenimiento y en una interpretación, en el caso de que no se hubiera realizado, de porqué no se había hecho y cuáles son las medidas que se deberían tomar para corregirse estas deficiencias en la implantación del automantenimiento. Por otro lado también se realizaba una revisión en cuanto a la duración de las distintas tareas, y un estudio sobre la viabilidad y conveniencia de automatizar algunas de las tareas más costosas. Estas hojas de chequeo, como elemento consumible que son, se deben reponer por otras a estrenar cuando se han rellenado y se determinó que los responsables de producción serían los encargados de imprimirlo, ya que una vez implantado el TPM por parte del equipo de implantación, serían los encargados de producción los responsables de que éste se mantuviera con unos porcentajes de cumplimiento altos. Además de estos dos documentos se llevó a cabo el desarrollo de un tercer grupo de documentos para alguno de los grupos analizados, y se denominaron documentación auxiliar. Estos documentos se crearon con el fin de ayudar al operario a analizar la información de forma clara y rápida en tareas largas o con muchos puntos a revisar, y no se utilizaría como documento “consumible” a diferencia de las hojas de chequeo. Los casos en lo que se recurrió a este de documento fueron los siguientes: • A modo de “lista de puntos” en rutas de engrase en los que los puntos de engrase eran muy numerosos, y por lo tanto, incluirlos todos en la hoja de chequeo habría supuesto una extensión de ésta demasiado grande, limitando mucho su practicidad y su sencillez, y habría supuesto un aumento desmesurado de gasto de papel así como una complicación de la posterior gestión de la documentación. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 133 • En puntos de engrase de difícil localización o visibilidad reducida, convirtiendo el documento en una especie de “mapa de puntos” mediante un esquema o reproducción de la morfología de la máquina. • En tareas que se pueden generalizar para toda la planta, por hallarse el elemento receptor de la tarea en muchos puestos distintos, creando gamas de mantenimiento como pueden ser: “Gama de mantenimiento de bandas de caucho” o “Gama de mantenimiento de cintas de PVC”. En el momento en el que todos los documentos se hallaron definidos, revisados y corregidos, se procedió a un primer lanzamiento del automantenimiento. Siguiendo el orden que se había establecido en los análisis de los grupos y teniendo en cuenta que el grupo del Horno-Secadero se había tomado como grupo piloto, se comenzó por éste el lanzamiento. Éste consistió en una explicación y una realización de cada una de las tareas a modo de ejemplo para comprobar la viabilidad y utilidad de las tareas programadas y para demostrar y enseñar a los operarios de qué modo se realizan las tareas de automantenimiento. Esta reunión se llevó a cabo por parte de los siguientes componentes de la plantilla: • Un mecánico del departamento de mantenimiento. • El o los operarios de cada grupo de trabajo que se encontraran en ese turno correspondiente. • Un encargado de producción. • El jefe de mantenimiento L. Segura y mi persona. Se realizó de la siguiente manera: - En primer lugar, un miembro del equipo de lanzamiento, en este caso mi persona, realizaba a los operarios una introducción detallada acerca del Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 134 automantenimiento: en qué iba a consistir, qué efectos tendría sobre el trabajo de los operarios, y qué nuevas responsabilidades recaerían sobre ellos. - Una vez introducidos en los conceptos que se utilizaban en el automantenimiento, se les presentaba la documentación generada que ellos iban a utilizar a partir de ese momento y se les explicaba punto por punto todos los apartados que esta contenía. - El siguiente paso consistía en realizar una explicación exhaustiva acerca de cada una de las tareas de mantenimiento preventivo que se realizarían a partir de ese momento y se llevaba a cabo una primera ejecución de cada una de éstas con el fin de mostrarles cómo se debían llevar a cabo y detallarles contraindicaciones a la hora de realizarlas en el caso de que las hubiera. También se comprobaba de esta manera si el tiempo estimativo que se había considerado que se necesitaría para realizar cada una de las tareas, coincidía con el tiempo que realmente se requería. - Por último, se les agradecía la atención y disposición mostrada y se les repartía un cuestionario de valoración en el que ellos reflejaban sus impresiones acerca de diversas cuestiones referidas al automantenimiento y su lanzamiento. Este cuestionario lo entregarían al equipo de lanzamiento del TPM para el consecuente análisis de sus opiniones. Éste análisis era muy importante, ya que como se ha comentado anteriormente, es vital para la correcta implantación de un sistema TPM que los operarios se hallen completamente convencidos acerca de la utilidad y de los resultados que se lograrán con el uso de este método. El cuestionario de valoración se compone de cuatro campos: 1. Datos personales del encuestado, con su puesto y la planta en la que se encuentra éste. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 135 2. Datos generales de la actividad formativa, donde se refleja en qué consiste el curso, la duración de éste, dónde y cuándo se ha llevado a cabo y por parte de quién. 3. Valoración de la actividad. En este campo el encuestado valora la formación recibida puntuando del 1 al 10 diferentes aspectos como la utilidad del curso, interés de éste, organización y coordinación, explicaciones teóricas, etc. 4. Comentarios y sugerencias, en los que el encuestado puede reflejar lo que crea conveniente acerca del curso o de algún tema relacionado que pueda ayudar a la dirección a mejorar el proceso. Ilustración 44.Cuestionario de valoración. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 142 7.2 Costes. A continuación se expone un cálculo de los costes que el desarrollo en implantación de un sistema TPM le supondrán a la empresa Gres de Aragón los cuatro primeros años. Como se puede observar el desembolso mayor se produce en el primer año, debido a la adquisición de herramientas y útiles, así como la necesidad de la contratación de un técnico en prácticas sobre el que recae la mayor parte del trabajo de redacción consulta y modificación del TPM. Sin embargo el coste de materiales podría no tenerse en cuenta ya que se tratan de inversiones necesarias por parte de la empresa que el TPM sólo se encarga de sacar a la luz. Coste para la empresa año 1 Técnico Tiempo invertido (h) €/h Coste Técnico en practicas 650 8 5.200 Gestión de los encargados 250 24 6.000 Jefe de mantenimiento 40 30 1.200 Trabajo de Operarios 2.050 18 36.900 Coste total de la mano de obra: 49.300 Material Unidades €/ud Engrasadoras manuales 5 95 475 Útiles de limpieza 12 4,2 50,4 Herramientas varias 12 40 480 Papelería 4 2,5 10 Tableros 15 30 450 Coste total de los materiales: 990,4 Coste para la empresa 2º año Técnico Tiempo invertido (h) €/h Coste Gestion de los encargados 245 24 5.880 Jefe de mantenimiento 40 30 1.200 Trabajo de Operarios 2.015 18 36.270 Coste total de la mano de obra: 43.350 Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 143 Coste para la empresa 3º año Técnico Tiempo invertido (h) €/h Coste total Gestión de los encargados 240 24 5.760 Revisión del Jefe de mantenimiento 40 30 1.200 Trabajo de Operarios 1.975 18 35.550 Coste total de la mano de obra: 42.510 Coste para la empresa 4º año Técnico Tiempo invertido (h) €/h Coste total Gestion de los encargados 238 24 5.712 Revision del Jefe de mantenimiento 40 30 1.200 Trabajo de Operarios 1.960 18 35.280 Coste total de la mano de obra: 42.192 7.3 Beneficios. Los beneficios generados por el TPM que a continuación se van a estudiar se dividirán en dos partes: • En la primera, se estudiarán el impacto económico que los tres objetivos antes expuestos significarán en Gres de Aragón tomando cifras reales de la empresa. • En la segunda se expondrán los beneficios intangibles que supone la implantación del sistema TPM. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 144 7.3.1 Beneficios tangibles. a) Ahorro de entre un 15 y un 25% en gastos de mantenimiento. El mantenimiento surgió como un coste necesario para evitar o reducir los fallos y su incidencia cuando se producen, dado que una parada de producción debida a la avería del sistema representa un coste de oportunidad que debe ser eliminado. Así, el mantenimiento está compuesto por todas aquellas acciones que minimizan los fallos y restablecen el funcionamiento del sistema cuando se produce un estado de fallo. Sin embargo, como toda actividad que no añade valor, debe ser un coste a eliminar. Dado que todo sistema real fallará en un momento determinado, esto supone que resulta una actividad imprescindible y clave en la producción actual. Por lo tanto, si bien no se puede eliminar totalmente el gasto de la empresa en mantenimiento, la reducción de este gasto aumentará la rentabilidad de la empresa. Según la fuente Industriales Tijuana, empresa dedicada al desarrollo de nuevos métodos de mantenimiento en Méjico, se estima que con una implantación realista del método TPM se pueden llegar a conseguir en cuatro años una reducción de los gastos en mantenimiento de un 15 a un 25% de los gastos totales. Para este estudio se ha decidido tomar un valor medio de un 20%. Dado que la previsión es a cuatro años se estima que el valor objetivo se alcanzará progresivamente. Por lo tanto se considera que la evolución tomaría la siguiente forma: Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 145 Ilustración 45.Gráfica de evolución porcentual estimada. A continuación se realiza el cálculo del beneficio que supone el ahorro en gastos de mantenimiento tomando cifras reales de este departamento de la empresa Gres de Aragón. Estas cifras reales han sido suministradas expresamente para este estudio por el jefe del departamento de mantenimiento. Se tratan de datos tomados del informe de gastos de 2010. Los gastos directos anuales de mantenimiento son los siguientes: Presupuesto de Mantenimiento 2011 - Araklinker CONCEPTO MW/h ton Fijo % Reparto 2011 Repuestos 31,0 0 0 35,4 117.949 Material refractario 0,0 1,90 0 22,0 73.351 Moldes, Boquillas y Reformas 0,0 1,50 10.000 20,4 67.909 Mantenimiento Fábrica 0,0 0 15.000 4,5 15.000 Modificaciones - Reformas 0,0 0 20.000 6,0 20.000 Mantenimiento Edificios 0,0 0 9.000 2,7 9.000 Vehículos 1,8 0 0 2,0 6.658 Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 146 Laboratorio + Calibraciones 0,0 0 3.000 0,9 3.000 Servicios Fábrica (gas, aire, agua, etc.) 2,8 0 0 3,1 10.463 Seguridad 0,0 0 4.000 1,2 4.000 Herramientas/Útiles 0,8 0 0 0,9 2.930 Siniestros 0,0 0 3000 0,9 3.000 333.259 Ilustración 46.Tabla de gastos de mantenimiento. Si a este valor se le suma los costes de personal de mantenimiento: (Número total de empleados) 9 × (Valor medio de las nóminas) 35.000 = 315.000 € Por lo tanto, el valor de los gastos totales anuales de mantenimiento es de: 333.259+ 315.000 = 648.259 € Si se extrapola este resultado a los valores porcentuales estimados anteriormente se obtiene la siguiente previsión de reducción del gasto: Ilustración 47.Gráfica de evolución de gastos estimados. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 147 b) Reducción de un 20% en paradas no programadas en la planta. Las empresas de carácter cerámico suelen ser plantas de proceso continuo. Dado que el coste de apagado y de encendido del horno es muy elevado, las paradas no programadas tienen un gran impacto económico. Por lo tanto, uno de los problemas principales que confrontan hoy por hoy las empresas dedicadas a la producción de gres es la “Perdida de Producción por Paradas no Programadas”. Estas paradas se deben principalmente a: - Averías. - Tiempos muertos. - Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de cambio de formato, marcha en vacío, periodo de prueba, etc. Como se ha expuesto anteriormente el TPM es un sistema que reduce drásticamente estos tiempos de máquina parada debido principalmente a tres grandes principios: • La creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y en la gestión de los equipos, en busca de la eficacia global. • La implantación de un sistema de gestión del mantenimiento de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las averías y pérdidas antes de que se produzcan. • La implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas, apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. A continuación se realizará un cálculo del beneficio que le supone a la empresa Gres de Aragón en términos económicos una reducción de las paradas no programadas Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 148 de un 20% en cuatro años. Este valor viene definido como uno de los tres objetivos realistas que The Marshall Institute considera que se deben intentar alcanzar mediante una implantación correcta de un sistema TPM. Para realizar este cálculo se han tomado unos valores reales suministrados expresamente por el jefe de producción para este estudio. También se utiliza nuevamente la estimación de la evolución porcentual utilizada en el apartado anterior. Dado que el tiempo medio de paros no programados de los equipos que componen la planta ARKLINKER es del 1.26% y que el número de jornadas de trabajo es de 320 días al año, se obtiene que el número de días de producción perdido debido a paradas no programadas es el siguiente: 320 × 1.26% = 4,032 días Extrapolando este valor a las estimaciones de evolución antes expuestas, se obtiene la gráfica que indica el número de días totales de parada que se eliminan gracias a la implantación del TPM: Ilustración 48.Gráfica de aumento de días de producción. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 149 Recurriendo al dato proporcionado por el jefe de planta que determina que el valor medio de producción es de 37.240 €, se obtiene: Ilustración 49.Gráfica de beneficios estimados. Por lo tanto, se puede determinar que el valor de la producción de ARAKLINKER aumentará en 30.030 € al año gracias a la implantación del TPM. c) Incremento de hasta un 20% en la calidad del producto Uno de los objetivos que se persigue en la implantación del TPM consiste en mejorar la calidad del producto, reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los componentes y de los equipos que tienen directo impacto en las características finales del producto. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se detienen. Sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. Estos cambios pueden producir pérdidas debidas a producto rechazado o “perdidas por rechazo” o bien pueden llevar a una degradación del producto a una 2ª clase cuyo valor en el mercado es menor. Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 150 El TPM incluye actividades como el mantenimiento Autónomo que mediante acciones que tienen como objetivo verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente. Es por esto que facilita en gran medida un estado de los equipos en el que no se generen defectos. A continuación se realizará un cálculo del beneficio que le supone a la empresa Gres de Aragón en términos económicos un incremento de la calidad de su producción de un 20% en cuatro años. Este valor viene definido como uno de los tres objetivos realistas que The Marshall Institute considera que se deben intentar alcanzar mediante una implantación correcta de un sistema TPM. Para realizar este cálculo se han tomado unos valores reales suministrados por el jefe de calidad de ARAKLINKER para este estudio. Estos valores corresponden a: • El porcentaje de producto rechazado respecto a la producción total en lo que va de año 2011. • El beneficio anual que le supone a la empresa un aumento del 1% en su calidad, calculando la media de los tres últimos años. El valor resultante es de 126.300 €/año. La evolución porcentual del incremento de calidad a lo largo de los cuatro años tomará los mismos valores que se han estimado en los dos apartados anteriores. Por lo tanto la progresión en aumento de la calidad se estima que sea la siguiente: Proceso de desarrollo e implantación de un sistema TPM Memoria 151 Ilustración 50.Gráfica de rechazo estimado. Relacionando este aumento anual con el valor medio de beneficio por punto se obtiene la siguiente gráfica: Ilustración 51.Gráfica de beneficios estimados. Esto significa que se pueden cuantificar los beneficios totales de la implantación del TPM a cuatro años gracias al aumento de calidad de la producción en 212.240 €.