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UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA CENTRO POLITÉCNICO SUPERIOR MEJORA EN LA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DEL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS DE LA EMPRESA LG Por: Reynaldo España Titulación: Ingeniería Industrial Especialidad: Organización Industrial Director Jesús Pastor Tejedor Área: Organización de Empresas Departamento: Dirección y Organización de Empresas Zaragoza, Septiembre de 2011 ii  iii  RESUMEN La empresa LG España está afrontando un gran proyecto en su operación logística, debido a que se está trasladando toda la mercancía de sus dos almacenes a una nueva ubicación y con un operador logístico nuevo. Este cambio de gran envergadura trae como consecuencia realizar un plan estratégico de transición que cumpla con las necesidades previstas para esta mudanza. Deben considerarse factores como: riesgo de faltas de stock como consecuencia del traspaso de producto de un almacén a otro, deterioro de los artículos por la manipulación inherente a este proceso, tiempos de ejecución del proyecto, costes de transporte, canales de venta, clasificación de la mercancía, entre otros. Para desarrollar los objetivos planteados se tiene diseñada una estrategia sistemática que permita la integración de la base de datos encontrada en el sistema “ERP” (Planificación de recursos empresariales), tales como stock disponible, demanda prevista, histórico de pedidos, etc., con los requerimientos planteados para asegurar la buena gestión del plan de transición. De acuerdo al análisis desarrollado en el proyecto, se encontró la manera de calcular matemáticamente los envíos por cada modelo de producto siguiendo un algoritmo diseñado y trabajo con ayuda del software “Excel”. Luego de la realización de un algoritmo de cálculos, que toma en cuenta: la disponibilidad de mercancía en stock, las reservas que se tienen para la venta, las demandas previstas para la semana, y el tipo de producto que, de acuerdo a su rotación en stock, se pudo conocer la capacidad requerida de camiones para el movimiento de mercancía. Con estos datos se ejecutó un plan de acción basado en un cronograma que toma en cuenta las capacidades de cargas operativas durante cada semana. Por último se consolidó la mercancía es los distintos camiones siguiendo la pauta de maximizar la ocupación volumétrica de los productos en los camiones, para reducir los costes asociados a los mismos. iv ÍNDICE GENERAL Pág. Resumen Introducción 1 Capítulo I. Supply Chain en LG España 3 1.1. Qué es LG Electronics 3 1.1.1. Identidad de la marca 3 1.2. Cómo es la Cadena Logística de LG 4 1.2.1. Política de costes de la cadena de suministros 5 Capítulo II. Marco Teórico 6 2.1. Supply Chain 6 2.2. Supply Chain Management 6 2.3. Logística 6 2.3.1. Servcio al cliente 7 2.3.2. Transporte de mercancías 7 2.3.2.1. El contrato de transportes por carretera 7 2.3.2.1.1. Carga completa o FTL 8 2.3.2.1.2. Carga fraccionaria 8 2.3.3. Procesamiento de pedidos 8 2.3.3.1. Clasificación ABC 8 2.3.4. Gestión de inventarios 9 2.3.4.1. Tipos de stock 9 2.4. Tercerización de Operaciones Logísticas 9 2.5. Operador Logístico 9 Capítulo III. Modelo actual de logística 11 3.1. Escenario futuro 13 Capítulo IV. Plan de transición 15 4.1. Factores determinantes 15 4.2. Estrategia general 18 4.3. Estrategia ABC 19 Capítulo V. Resultados y Análisis 21 5.1. Priorización por categorías 21 5.2. Algoritmo de cálculos 23 5.3. Resultados 26 v Conclusiones y Recomendaciones 29 Bibliografía 31 ANEXOS 32 Anexo 1. Cadena Logística LG 33 Anexo 2. Gama de productos y cuota de volumen por almacén 34 Anexo 3. Distribución de productos en volumen 35 Anexo 4. Principales clientes 36 Anexo 5. Productos por valor comercial, volumen y cantidad total en el almacén de Madrid. 37 Anexo 6. Calendario de transición 38 Anexo 7. Estrategia por semana 39 Anexo 8. Priorización de movimientos por categorías y semanas 40 Anexo 9. Algoritmo de los cálculos para la transición 41 Anexo 9.1. Análisis ABC – Demand Planning 42 Anexo 9.2. Análisis ABC – Historical Demand 43 Anexo 9.3. Inventory 44 Anexo 9.4. BBDD - Análisis 45 Anexo 9.5. Paletización de mercancía 46 Anexo 9.6. Análisis Final 47 Anexo 9.7. Análisis Final - Detallado 48 Anexo 9.8. Ejemplo consolidación de mercancía en camiones 49 Anexo 10. Resultados “AC” 50 Anexo 10.1. Demand Planning - “AC” 51 Anexo 10.2. Historical demand – “AC” 52 Anexo 10.3. Inventory Stock – “AC” 53 Anexo 10.4. BBDD Análisis – “AC” 54 Anexo 10.5. Análisis final detallado – “AC” 55 Anexo 11. Resultados “CD” 56 Anexo 12. Resultados “DS” 57 Anexo 13. Resultados “TV” 58 Anexo 13.1. Demand Planning - “TV” 59 Anexo 13.2. Historical demand – “TV” 60 Anexo 13.3. Inventory Stock – “TV” 61 Anexo 13.4. BBDD Análisis – “TV” 62 Anexo 13.5. Análisis final detallado – “TV” 63 Anexo 14. Resultados “MN” 64 Anexo 13.1. Demand Planning - “MN” 65 Anexo 13.3. Inventory Stock – “TV” 66 Anexo 13.4. BBDD Análisis – “TV” 67 Anexo 13.5. Análisis final detallado – “TV” 68 1  INTRODUCCIÓN LG Electronics es una empresa multinacional con sede en Korea. A nivel español, LG tiene como objetivo convertirse en la compañía número 1 en 2012 dentro del mercado de la electrónica, información y comunicaciones. En España, LG cuenta con dos centros de distribución de mercancía ubicados en las ciudades de Valencia y Madrid, desde estos almacenes se realizan los envíos de mercancía a más de 6000 clientes. Cada almacén cuenta con ciertas gamas de productos que no se repiten en cada centro, esto conlleva a una superposición de entregas en la red de distribución a los clientes, se da el caso de varios camiones provenientes de los distintos almacenes entregando a un mismo cliente, esto trae como consecuencia un alto coste a nivel de transporte. El despacho de productos desde los almacenes hasta el cliente presentan en el modelo actual de logística un desequilibrio muy grande, ya que más del 74% del volumen transportado se encuentra almacenado a más de 450km de distancia, la mayor parte de este porcentaje viene dado por el producto ubicado en Valencia, debido a que la gran cantidad de clientes están alojados en la ciudad de Madrid. Tomando en cuenta la complejidad de tener la mercancía dividida en dos almacenes y alto coste de los factores mencionados anteriormente, LG España ha decido realizar una reestructuración en el área logística de sus almacenes; consolidando sus dos naves logísticas en una sola más grande y ubicada en un punto geográficamente estratégico para reducir los costes de transporte. El departamento de “supply chain management” (SCM) de LG España, luego de un amplio estudio, llegó a la conclusión de mudar toda la mercancía a una sola nave ubicada en la ciudad de Guadalajara. Este reto trae como consecuencia un gran impacto para la empresa, ya que ésta se pone en riesgo todo su capital material, debido a la mudanza de todos sus productos. Este proyecto de grado tiene como objetivo general, gestionar el plan estratégico de transición en la mudanza de los artículos reunidos en los dos almacenes actuales a la nueva nave ubicada en Guadalajara. Para ello se debe tomar en cuenta todos los aspectos que intervienen en esta operación, como: el tiempo, los costes de transportes, posibles roturas de 2  stock, manipulación de mercancía, puesta en marcha de un nuevo operador logístico, demandas fluctuantes, canales de ventas, clasificación y organización de mercancía, entre muchos otros. Los objetivos específicos en los cuales se fundamentará la realización del proyecto son: - Clasificar la mercancía en grupos de trabajo y etapas para el proceso de mudanza cumpliendo con las fechas establecidas para la transición. - Planificar un cronograma de envíos directos de camiones entre los almacenes viejos y el nuevo almacén, maximizando el volumen ocupado en los camiones, para los costes relacionados al mismo. - Consolidar la mercancía en los envíos de tal forma que no se incurra en pérdida de ventas por falta de stock en los almacenes. - Realizar los envíos de producto de forma que se le facilite el trabajo al nuevo operador logístico, cumpliendo con un plan de adaptación descendiente. Para llevar a cabo estos objetivos planteados se tiene planificado realizar un estudio sobre la clasificación del producto disponible en los almacenes, las demandas de éstos y su capacidad volumétrica, teniendo como finalidad determinar la mejor secuencia y cronograma para el movimiento de productos, sin que se afecte en las ventas ni en la adaptación del nuevo operador logístico. El contenido del siguiente trabajo se encuentra ordenado en cinco capítulos, que contemplan: un marco empresarial donde se detalla el trabajo de LG, en especial el área logística en España; un marco teórico que describe los fundamentos básicos para la comprensión del informe; el tercer capítulo explica los antecedentes del proyecto y el contexto en el cual se trabaja actualmente; la siguiente parte busca diseñar un plan de estrategia para la transición de los almacenes; por último se muestran y analizan los resultados obtenidos en el proyecto. La memoria de este proyecto hace énfasis en los anexos, ya que estos representan y grafican cómo se obtuvieron los resultados y demuestra en tablas los alcances realizados. 3  CAPÍTULO I SUPPLY CHAIN EN LG ESPAÑA 1.1 Qué es LG Electronics LG Electronics fue fundada en 1958, Corea del Sur, por In-hwoi Koo, un visionario hombre de negocios, que quería fabricar radios en Corea. Como grupo, LG tiene sus oficinas centrales en LG Twin Towers, Seúl, la compañía cuenta con una plantilla formada por más de 140.000 profesionales trabajando en diferentes unidades de negocio tales como: Servicios financieros, industria química, electrónica y comunicaciones. LG Electronics es la organización de mayor envergadura dentro del grupo. Una empresa líder con la determinante misión de convertirse en España en la compañía número 1 en 2012 dentro del mercado de la electrónica, información y comunicaciones. A nivel local, LG Electronics España (LGEES) es una joven y ambiciosa compañía. Desde su fundación en 1996, su ámbito de negocio se centra en la comercialización de un amplio rango de productos pertenecientes a las divisiones de: Home Entertainment, Home Appliance, Mobile Communications, Air Condittioning, Business Solutions. 1.1.1 Identidad de la Marca Desde su fundación, LG se ha convertido en una compañía con una trayectoria de crecimiento imparable. La marca LG es cada vez más familiar en todo el mundo. La marca es más que productos; es el corazón y el alma de LG, lo que hace que los productos sean diferentes y valiosos. A continuación, se describen los pilares básicos de la marca para comprender mejor su posicionamiento. • Breakthough Innovation: la innovación es el pilar central. La visión corporativa: LGE quiere convertirse en la mejor empresa a nivel mundial al enriquecer la vida de los consumidores a través de la innovación. 4  • Stylish Desing: Un elegante diseño es más que la forma en que un producto se ve; es también la manera en que te hace sentir, la facilidad y el disfrute de su utilización; los pequeños toques que hacen sentir que todo funcione tan bien, tan fácilmente, y sin esfuerzo. Tener un producto LG, debe generar una sensación de orgullo y distinción. • Reliability: la fiabilidad y confianza son clave en las expectativas de los consumidores. Las personas dependen de la tecnología en su vida diaria. Fiabilidad crea confianza. • Life’s Good: El lema “Life´s Good”, con el que LG firma cada una de sus actividades, refleja su posicionamiento de marca como la compañía que enriquece el estilo de vida de las personas a través de la experiencia de sus productos innovadores, para que cada contacto con la compañía sea una experiencia única, real y transmita los valores de LG. “Life’s Good” está basado en los siguiente valores de la compañía: curiosidad, humanidad, disfrute y optimismo. 1.2 Cómo es la Cadena Logística de LG La cadena logística de LG nace globalizada, con un alto grado de complejidad. A nivel mundial LG cuenta con 114 subsidiarias y oficinas de venta en todo el mundo, con 127 almacenes repartidos en los 5 continentes, 31 fábricas y 50 proveedores logísticos. Al año LG mueve mercancía a razón de 250K Contenedores y 60K en Air Tonnage. (ver anexos 1) En España LG cuenta con dos puntos de distribución, un almacén en Madrid y otro en Valencia, aprovisionándose de fábricas en 11 países: Polonia, China, Holanda, Corea del Sur, Turquía, Indonesia, Chequia, India, Hong Kong, Tailandia e Italia. Diariamente llegan a España un promedio de 30 camiones/contenedores de productos LG. El aprovisionamiento de ésta mercancía viene por diferentes medios de transporte: Aéreo desde las fábricas de Corea y China; desde el continente asiático la mercancía es enviada vía marítima (contenedores) y el uso de transporte por carretera (camiones) es utilizado para la mercancía proveniente del territorio Europeo. ´ LGEES cuenta con una capacidad de almacenaje de 32.000 m2 de superficie y más de 30.000m3 de productos en sus dos centros de distribución. En total se tiene aproximadamente unos 30 días de Stock para las más de 5000 referencias distintas de artículos que se distribuyen actualmente en España. 10  tecnología y sistemas de información. El servicio prestado por un 3PL puede llevarse a cabo con medios propios o subcontratados. Un operador logístico (3PL) puede convertirse en la fuente de una ventaja competitiva para la empresa que lo contrata, mediante la creación de valor agregado para ella y su correspondiente cliente final. En general los servicios que ofrece un operador logístico (3PL) son: Recepción de mercancía, descarga de mercancía, ubicación de mercancía, preparación de pedidos, facturación a clientes, entrega de pedidos a clientes, manejo de devoluciones a clientes y actividades inherentes a control de inventario (conteos cíclicos, identificación, análisis y corrección de diferencias, etc) Según Langley (2005) las principales características que se buscan de un operador logístico son: - Experiencia en el área - Enfoque estratégico con las metas y objetivos de la organización cliente - Mayor retorno de la inversión. - Variedad de servicios - Excelencia operacional - Cobertura geográfica - Flexibilidad y adaptabilidad - Red de relaciones comerciales - Habilidad para ayudar al cliente a diferenciarse de la competencia 12  CAPÍTULO III MODELO ACTUAL DE LOGÍSTICA Durante los últimos años LGE España ha funcionado con 2 almacenes para abastecer la demanda de productos en el país, estos almacenes tienen sede en Madrid y Valencia. Los dos almacenes trabajan de forma independiente y son gestionados cada uno por un “3PL” distinto. Cada almacén lleva una gama de productos específica, no repitiéndose entre ellos. En el anexo 2 se muestra como se dividen estos productos por almacén y las cuotas de distribución por volumen. Cada código representa a una familia de productos, por ejemplo el código “AC” se utiliza como denominación para todos los equipos de aire acondicionado, tanto los industriales como los del hogar, incluyendo accesorios; esta analogía se repite para todos los grupos de familias prensentes en LG (ver anexo 2). La clasificación de las familias de productos por almacén están basadas en cómo se transporta la mercancía hasta España. Toda la mercancía proveniente de las fábricas Europeas son trasladadas vía terrestre y los camiones tienen como destino el almacén de Madrid, en cambio el resto de productos, provenientes de las fábricas asiáticas, son transportados vía marítima, y son recepcionadas en el puerto de Valencia, estos productos se almacenan en la nave de Valencia. Las familias “PC” y “MC” viajan vía aérea y son almacenadas en naves especiales. Para estudios de este proyecto se omiten las familias “PC” y “MC”, ya que representan otro enfoque logístico diferente al resto de los productos. Como se resalta en la tabla del anexo 2, los almacenes de Madrid y Valencia manejan aproximadamente el mismo volumen de mercancía, sin embargo la distribución de estos productos por área geográfica es muy desigual. Observando el anexo 3, se puede contrastar que el 42% del volumen de distribución se ubica en la zona de Madrid/Guadalajara, siendo un 19% proveniente del almacén de Valencia. 13  3.1 Escenario futuro El modelo logístico tal como se plantea actualmente en LG España, contiene varios puntos en contra a nivel de almacenaje y distribución de la mercancía. Los 3 puntos críticos son: • 74% de volumen de producto almacenado está a más de 450km de distancia de los puntos de entrega de los clientes (ver anexo 3) • Superposición en la red de distribución. Se da el caso de dos camiones visitando el mismo cliente al mismo tiempo. • Costes indirectos elevados: electricidad, agua, gas, seguridad y servicios, duplicados en ambos almacenes. Tomando en cuenta estos factores mencionados anteriormente, LG ha decidido poner en marcha un proyecto de unificación de almacenes. Con este proyecto se busca reducir costes en gran medida. Estudiando la figura del anexo 3, parece competente ubicar un solo almacén en la zona de Madrid/Guadalajara, ya que acá se concentra el mayor volumen de distribución actual. Esta acción permitiría concentrar más del 43% de la demanda en volumen en la misma región. Si se detallan estos datos en función de los principales clientes (ver anexo 4), se percibe que en un radio de 50km, con centro en la ciudad de Alovera, se encuentra el 16% del volumen de distribución. Al ampliar el radio a 100km, el margen de distribución aumenta a más del 35% del volumen total de ventas. Como resultado de un estudio amplio realizado anteriormente por parte del departamento de “SCM”, LGE ES ha decidido ubicar su base logística en la ciudad de Alovera, rentando una nave de más de 33.000m2 y contratando a un “3PL” multinacional y con experiencia de trabajo con otros subsidiarias de LG en Europa. Este cambio presenta un gran reto para el departamento de “SCM”, el cual traerá grandes beneficios en el contexto de los costes de transporte y almacenaje. • El Transporte: Los beneficios se darán a la hora de optimizar el espacio en los envíos FTL, ya que se manejará un mayor volumen y podrán consolidarse envíos de una mejor manera, esto implica reducción en las tarifas. También se incursionará en los envíos multi-drop; al tener toda la mercancía junta en un solo almacén estos viajes multi-drop podrán consolidarse más fácilmente. La ubicación del almacén beneficia en gran medida los kilómetros recorridos en los viajes del transporte. Como se señalo anteriormente el 43% del volumen se concentran 14  en la región de Madrid/Guadalajara, y un 35% del volumen total a menos de 100km. Tambien se cuenta con acceso inmediato a la autovía A-2 que comunica Madrid con Barcelona, ésta representa el 18% de volumen de distribución anual (ver anexo 3). • El almacén: Se contará con una tarifa de renta por metro cuadrado inferior al actual. Se trabajará con un “3PL” más especializado y las tarifas por manipulación serán por costes variables en vez de costes fijos como se trabaja en la actualidad. Una reducción importante en los costes se verá reflejada en la consolidación de los servicios, tales como: Seguridad, electricidad, agua, gas, mantenimiento, personal, entre otros. 15  CAPÍTULO IV PLAN DE TRANSICIÓN La unificación de almacenes de LG conlleva a una mudanza de mercancía muy importante y de gran impacto para la empresa, ya que está en juego todo su capital material. Por ello deben tomarse en cuenta todos los factores, tanto internos como externos, que intervienen en el proceso de mudanza de los productos. Este proyecto restringirá su estudio, únicamente, al factor logístico que interviene en el transporte de mercancía del almacén de Madrid al nuevo almacén situado en la ciudad Alovera. Estos resultados luego se aplicarán de forma análoga para la transición del almacén de Valencia. El objetivo del plan de transición es idear una estrategia logística, que reduzca el impacto económico resultante del transporte de la mudanza, que no afecte a las ventas de los comerciales y que sea de fácil aplicación tanto para los operadores del viejo almacén como para el nuevo. 4.1 Factores determinantes Existen varios aspectos que condicionarán el plan estratégico de la mudanza. Estos factores tienen consecuencias directas en los objetivos planteados dentro de la transición. Ya sea por el riesgo de manipulación del producto, capacidades de los vehículos de transporte, probabilidad de roturas de stock, adaptación del nuevo operador logístico, tiempo de desalojo del viejo almacén, entre otros. A continuación se describen los factores más relevantes a tomar en cuenta, las consecuencias que pueden acarrear y posibles restricciones que contraen. • El tiempo Por temas administrativos y negociaciones con los operadores logísticos, se cuenta con un plazo de dos meses para trasladar toda la mercancía del almacén de Madrid a la nueva nave de Alovera; comenzando la primera semana de Marzo y terminando a finales de abril (2011). 16  También han de tomarse en cuenta las fluctuaciones de demanda durante estos meses; históricamente LG presenta picos de demanda durante la última semana de cada mes, por motivos de ventas y alcances de objetivos. El horario laboral será una restricción importante, se deberán repartir las cargas de trabajo en los almacenes de manera viable para las capacidades de mano de obra disponible. • El producto. Es el capital que se desea trasladar. Todas las acciones de la transición logística girarán en torno a esta mercancía. Como se explicó anteriormente, los productos LG son clasificados por familias, según su funcionalidad (ver anexos 2). Cada categoría de familia posee ciertas características especiales que hacen que se diferencien entre ellos desde el punto de vista logístico, ya sea por: - Canales de venta: pueden ser comercial o industrial. Por ejemplo los productos “AC” (aire acondicionado) que se almacenan en Madrid son de venta industrial. Estos equipos se venden exclusivamente a obras, esta característica hace que la familia de “AC” sea de fácil pronóstico de venta y su distribución sea a clientes específicos que las otras gamas no tienen, por lo que no afectaría la consolidación de la mercancía en FTL. La otra familia que es de venta industrial es “CD” (comercial display), el resto de artículos poseen un canal de venta comercial. - Valor comercial: Por el riesgo presente en la puesta en marcha del nuevo almacén ha de tomarse en cuenta el valor comercial de cada familia. En el anexo 5 se representa en porcentaje el valor de cada gama de artículos. Estos datos ayudarán a la hora de escoger la prioridad de mudanza de los artículos y el cuidado que se ha de tener de pendiendo de su valor monetario. - Inbound: Las entradas de productos al almacén no son de forma regular, dependen de la demanda, el tipo de producto y el país de origen. Puede llegar mercancía por contenedores, camiones o avión. Cada tipo de familia tiene una manera exacta de embalaje, formas de transporte y periodicidad de llegadas. Por ejemplo: las televisiones llegan en camiones y paletizadas de forma muy precisa, esto hace que su descarga sea fácil, sin embargo el ritmo de entradas de camiones al almacén es de las más elevadas, en promedio llegan de 8 a 12 camiones. En 17  cambio la familia “DS” tiene un tasa de descargas muy bajas, en promedio un contenedor aéreo por semana, pero presenta dificultad a la hora de la descarga ya que son artículos muy pequeños y vienen a granel. • Demanda y Stock: El principal temor que se tiene en el plan de transición es que ocurra una rotura de stock durante el proceso de traslado. Esto puede pasar si existe un pico de demanda de un producto específico mientras éste está siendo transportado al otro almacén. Cada artículo que se transporte durante la mudanza estará fuera de stock y no disponible para la venta por un período de 72 horas, es decir 3 días, debido a que el almacén tiene un plazo de 1 día para la preparación de la mercancía desde que la orden es liberada, luego se dispondrá de 1 día hábil para el transporte de la mercancía y otro día para que el nuevo almacén pueda ubicar el producto física e informáticamente. Estos plazos de tiempo hacen que el comercial de venta no disponga de la mercancía durante dicho periodo, por lo que se debe mantener una reserva de stock suficiente como para cubrir esos márgenes de venta. Para afinar la previsión de las demandas durante la etapa de transición, habrá que establecer nexos con los comerciales y el departamento de “Demand Planing” para conocer de forma precisa la demanda de cada artículo en concreto, y tomarlo en cuenta para la cantidad de mercancía a trasladar. Otro factor bien conocido en LG y que afecta en gran medida la rotación de mercancía son “las semanas de cierre”. Durante la última semana de cada mes, las ventas pueden alcanzar el 50% del total de mes. En estas semanas no se cuenta con información veraz sobre la demanda de cada artículo, solo se conoce que se venderán volúmenes muy elevados. Probablemente esta condición haga que no se efectúen cambios de un almacén a otro durante estos periodos. En contra parte a las semanas de cierre, están los primeros días del mes, en los cuales el ritmo de venta por volumen es significativamente inferior. Estos días serán favorables para la transición. • Transporte: El medio para hacer efectivo la mudanza de los almacenes es el transporte. Es necesario elegir bien la fuente de transporte que se utilizará para la mudanza (Tren o Carretera), ya que de esto depende en gran medida el coste de la operación. 18  Se debe contar claramente con las capacidades de cargas del proveedor y definir un número de viajes que sea flexible con el plan estratégico que se defina a posteriori para el traspaso de mercancía. Para la reducción de los costes ha de optimizarse el espacio volumétrico dentro de los camiones. Tendrán que conocerse las dimensiones del producto, cómo va paletizado y cómo ha de entrar en el camión o contenedor. LG reduce los costes de transporte, en gran medida, consolidando los pedidos a clientes principales mediante el envío de camiones directos o realizando agrupación de varios clientes haciendo “multi-drops”. Esta política de envíos se verá afectada durante el traspaso de mercancía, ya que los productos estarán separados en los dos almacenes durante el periodo de transición y no se podrán realizar consolidaciones de pedidos si se tiene el stock dividido. Este riesgo habrá que evaluarlo y encontrar la manera de que se minimice. • Capacidad de trabajo: La puesta en marcha del nuevo almacén conlleva a la aparición de un nuevo operador logístico, por lo que de antemano se conoce que pueden existir fallos del tipo informático, logístico o de manipulación de la mercancía. Por ello es importante conocer la capacidad de respuesta que tendrá el 3PL y sus restricciones de mano de obra, para no saturar la operación de arranque del almacén. El nuevo 3PL comenzará su funcionamiento con empleados antiguos que tienen experiencia en la manipulación de equipos de aire acondicionado, ya que actualmente el nuevo 3PL lleva la operación de una empresa importante a nivel nacional en venta de equipos de frío. 4.2 Estrategia general Como resultado de los factores determinantes vistos en el inciso 4.1, se puede inferir que las clasificaciones de los productos es la variable de más importancia y la de mayor impacto en el plan transición, ya que cada familia posee características particulares, como el valor comercial, volumen en stock, demandas específicas, riesgos de manipulación, canales de venta, etc. Por ello se llegó a la conclusión que la forma más fácil de organización, consolidación y de menor impacto en temas de riesgos comerciales será trasladar una familia de producto a la vez, esto significa que no podrá moverse una familia hasta que la anterior familia haya sido trasladada completamente. 19  Esta acción también evitará que el stock de una misma gama, se encuentre dividido en los dos almacenes, esto tendrá un efecto bajo en la consolidación de pedidos por clientes, que era uno de los factos de preocupación planteados anteriormente en cuanto a los costes de transporte. Por otro lado tenemos la variable tiempo, que es la que va a restringir y condicionar todas la fases de transición de la operativa, debido a que hay semanas en las que es muy favorable mover la mercancía y otras que no. Como se observa en el anexo 6, las primeras semanas de cada mes son las que tienen menor demanda, mientras que las “semanas de cierre” son la más rotación de productos hay. Las semanas de cierre no se tendrán en cuenta como disponibles para el traspaso de mercancía de un almacén a otro, así se evitarán los riesgo de rotura de stock que pueden ocasionar esos días de alta demanda comercial. En el anexo 6 también se ve reflejado la “Semana Santa”, esta semana, al ser festivo, no se contará con mano de obra disponible para realizar envíos ni recepción del material, por ende estos días no debería moverse nada teóricamente, pero posiblemente se pueda utilizar como una semana de reserva por si existiera algún percance en la semanas anteriores. El calendario del plan de transición quedará entonces de la siguiente manera: - Inicio el 7 de Marzo, Fin el 30 de Abril. - 2 semanas de transición favorable (primeros días del mes). - 3 Semanas de transición media. - 1 Semana de reserva (semana Santa). En total se contará con 5 semanas para el movimiento de mercancía, y 5 grupos de familias que se deberán mover. Este análisis lleva a la conclusión de trasladar una familia de productos por cada semana del plan. Esta estrategia cumple con los puntos críticos nombrados en el inciso 4.1: stock dividido durante un periodo largo de tiempo, incremento de costes en el transporte por stock dividido y complejidad de los movimientos de productos al mezclar las familias. 4.3 Estrategia ABC Teniendo claro que la estrategia general de la transición será mover cada familia por separado, el siguiente paso en la idealización de la transición consistirá en crear una estrategia que permita organizar y priorizar los artículos pertenecientes a cada familia. 20  La técnica que mejor se adapta a las necesidades planteadas, es un análisis ABC fundamentada en la ley de Pareto. El objetivo de utilizar esta técnica es ordenar los artículos de cada familia según su rotación en Stock, es decir crear tres grupos (ABC) diferenciados por la demanda. Se busca conocer mediante este análisis ABC, cuales son los artículos que tienen mayor riesgo de rotura de Stock en la transición. El análisis ABC se organizará de tal forma que el 80% de la demanda total diaria, representada teóricamente por el 5% de los artículos, sea la categoría A; mientras que la categoría B incluirá a los productos que conformen el 15% de la demanda total; se concluirá con el resto de productos, aproximadamente el 5% de la demanda total y el 80% de cantidad de artículos, denominándose en la categoría C. Los productos que estén dentro de la denominación “A” serán los que mayor riesgo de rotura de stock posean, seguidos por el “B” y el “C”. El objetivo de clasificar los productos de esta manera es conseguir, trasladar los artículos de menor riesgo de rotura de stock a principios de semana, dejando para el final (viernes y sábado) los productos de mayor riesgo, debido a que en los últimos días de la semana se necesitará menor stock disponible para cubrir las ventas de la semana en curso, sumado a que el fin de semana no se generan pedidos para los clientes, y por ende se cuenta con todo el stock disponible para ser trasladado. Combinando la estrategia general de trasladar los productos por gamas de familia, con la técnica del ABC, se puede obtener un plan de transición general representado en la gráfica del anexo 7. Se observa en el gráfico (ver anexo 7) que se incluye el “inbound” de mercancía proveniente de fábrica. Esta recepción de mercancía irá en aumento a medida del transcurso de la semana. La estrategia es redireccionar la llegada de los productos de fábrica al nuevo almacén, dejando únicamente sin redireccionar los artículos de categoría “A” (alta rotación); estos se empezarán a recibir al mismo tiempo que se efectue la mudanza de esta clasificación “A”. 27  semana de forma creciente, es decir empezando con poco envíos en los primeros días y culminando con la mayor parte; esto permitirá una mayor adaptación de la operación del nuevo operador logístico. Se observa en los cálculos del análisis que para esta gama de productos los camiones han sido calculados usando el promedio de los 40m3 explicado anteriormente, aunque de esta forma no se aprovecha el espacio al máximo, no hay posibilidad de realizarlo por número de palets, ya que no se cuenta con dichos valores. • CD (anexo 11) En el caso de la familia de “CD” se observa que el inventario al momento de los cómputos no supera los 86m3, por lo que este traspaso de mercancía puede realizarse en dos camiones, y no es necesario el cálculo del análisis ABC debido a que estos dos camiones pueden trasladarse el día sábado sin preocuparse por una rotura se stock, por lo que no afectaría en ningún momento las ventas de lo comerciales. • DS (anexo 12) Para los elementos que conforman la familia “DS” sucede el mismo caso que la gama “CD”. El inventario al momento del análisis no supera los 40m3, por ende no es necesario realizar el análisis completo de ABC. En la tabla de resultados (ver anexo 11) se observa que esta familia cuanta con más de 12mil artículos, esto dificultad un poco el trabajo de manipulación del producto, que es muy pequeño; por ello se plantea trasladar esta mercancía un día de fin de semana para concentrar toda la mano de obra en esta operación. • TV (anexos 13) El análisis de la familia “TV”, es el más delicado de todos, debido a que como se mencionó en el capítulo IV es la gama que representa el mayor valor comercial y volumen de todos los tipos de productos. Al realizar estos análisis se recurrió a realizar una documentación de la paletización de estos artículos (ver anexo 9.5), estos valores simplificarán el proceso de evaluación de consolidación de camiones y a su vez se maximizará el espacio volumétrico ocupado en los camiones, ya que los análisis serán más precisos que el cálculos promedio de 40m3. La tabla de planificación final (anexo 13), indica que es necesario un número total de 31 camiones para el traslado total de “TV”. Se observa que diariamente se dispondrán de 5 camiones para la mudanza, esta es una limitación dada por la 28  capacidad de trabajo en el nuevo almacén, sin embargo se observa que el día viernes solo se transportarán 3 camiones, esto se debe a que es retrasar los envíos de los productos tipo “A” para el día sábado, de esta manera disminuye el riesgo de rotura de stock. El día sábado se contará con un total de 8 camiones, este alto número de traslados, en comparación con otros días, es posible gracias a que este día no se realizan pedidos en el almacén y se puede repartir la carga de trabajo entre todos los operarios. • MN (anexos 14) La gama “MN” presentó en su análisis final un total de 10 camiones para el traslado completo entre los almacenes. Estos envíos se distribuyeron equitativamente entre los días de la semana, dejando un mayor número de volumen para el día sábado, ya que como se ha mencionado la carga de trabajo puede aumentar. Los resultados del cómputo de camiones se basaron en los promedios de 40m3, debido a que no se tenía registrado los valores de paletización de los productos. Los datos presentados anteriormente se basan en los cálculos mostrados en los anexos 10, 11, 12, 13 y 14. Cada inciso de los anexos (ejemplo:10.1, 10.2) representa el desarrollo del algoritmo de cálculos para llegar a la tabla de análisis final. Cabe destacar que las tablas suministradas en este trabajo solo son un extracto de los datos originales del proyecto de transición de LG España. Por temas de confidencialidad no se pueden distribuir los valores completos y detallados. 29  CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Tomando en cuenta los objetivos planteados y considerando los resultados obtenidos se presentan las siguientes conclusiones: Se logró realizar un cronograma factible y a la vez flexible para la transición de los productos del almacén de Madrid a Guadalajara, gracias a la clasificación y separación de los productos por su tipo de características, agrupándolas por familias de productos. Esta clasificación ayudó a satisfacer las necesidades básicas planteadas en los objetivos específicos del proyecto. El calendario de ejecución pudo cumplirse con total eficacia y el planteamiento de semanas de acuerdo a la demanda reforzó el principio de no afectar con las ventas de productos por culpa de faltas de stock. La semana de reserva que se dejó para el final (Semana Santa) beneficio para realizar los últimos traspasos pendientes de los picos de cada familia y devoluciones de clientes que regresaron al almacén viejo, gracias a esta semana de reserva se pudo cumplir con la fecha tope de contrato con el operador logístico antiguo. De haber realizado movimientos en esta última semana no se hubiese podido alcanzar con los objetivos de tiempo previstos. El cambio de operador logístico supuso tomar en cuenta variables externas al estudio propio del transporte, ya que debió considerarse la experiencia del operador con el tipo de producto de LG para minimizar riesgos en la manipulación; también tuvo que acoplarse a las cargas y tiempos de de trabajo para no sobre cargar la operación total del almacén, ya que estaba en riesgo la disponibilidad de toda la mercancía en stock. Gracias al planteamiento de los cálculos establecidos en el algoritmo se logró reducir en un 28% el total de volumen transportado, gran parte de este resultado se debe a los valores pronosticados de una semana de stock; al dejar esta cantidad de producto en el otro almacén no es necesario trasladarla a la nueva nave. Con esta estrategia se reduce al mínimo el caso superfluo de mover un producto de un almacén a otro para luego enviárselo al cliente. El análisis que se obtuvo usando como base la ley de Pareto, ayudó a clasificar las referencias de una misma gama en varias categorías, dejando claramente identificado cuales de los productos son de alta rotación. Con estos valores se pudo realizar un trato especial con 29  los artículos más críticos, de esta forma se reduce el riesgo de cometer roturas de stock. El análisis ABC planteado, no se había realizado antes a tal escala en la empresa LG España. A consecuencia de este estudio, se tiene planificado realizar un proyecto a futuro que tome en cuenta el análisis ABC de todo el stock disponible para realizar previsiones ajustadas del “inbound” del almacén, conocer los modelos que se encuentran obsoletos, redistribuir las zonas de ubicación en estanterías para darle preferencia a las productos tipo “A”; establecer canales de ventas alternativos para los producto de alta rotación, como por ejemplo: enviar camiones directos a los clientes desde las fábricas europeas o “cross-docking” de pedidos, esto ayudaría a reducir costes significativos de almacenaje y manipulación de mercancía. Los procedimientos establecidos en esta memoria pueden extrapolarse para la estrategia de transición entre el almacén de la ciudad de Valencia y la nave en Guadalajara. Se puede considerar que la línea de acciones llevadas a cabo corresponde y satisface las necesidades del tipo de producto y cambio de operador logístico. El traspaso de la mercancía ubicada en Valencia representa un reto similar pero no igual, ya que la mayoría de la mercancía es “gama blanca” (frigoríficos y lavadoras), este tipo de producto no se paletiza y la manipulación y transporte varían un poco con respecto a la mercancía que se traslado en Madrid. Sería interesante para esta mudanza futura realizar un estudio económico que indique la rentabilidad de trasladar la mercancía por tren o carretera, ya que este nuevo traspaso requieren muchos más kilómetros de trayecto entre los dos almacenes. También sería recomendable conocer la capacidad de cada modelo en un tráiler o conteiner, es decir unidades por camión o contenedor, ya que de este forma se elimina el error se suposición de los 40m3 establecidos para los casos que de desconocimiento de paletización. Si se logra conocer estos valores para cada modelo, se puede maximizar las cargas con mayor grado de precisión. El proyecto que se llevo a cabo representó un reto muy grande para el departamento de SCM, ya que en la historia de la compañía en España, nunca se había realizado una actividad de tal envergadura, por ende no se contaba con la experiencia de cómo debía de realizarse esta transición. Los resultados obtenidos en la primera etapa de la mudanza fueron muy satisfactorios para el equipo cumplimentándose todos los objetivos marcados al inicio. 31  BIBLIOGRAFÍA Sabino, C (2006). Cómo hacer una Tesis. 2da edición. Editorial Panapo, Venezuela. Balestrini Acuña, M (1977). Cómo se elabora el Proyecto de Investigación. 7ma edición. Editorial Textos, Venezuela . Manual del empleado de LG electronics España, S.A. (2010). Quick Guide. Human Resources Development LGEES. (2010). LGEES SCM Review. Meeting with EU SCM Director & Team. (2010). Bardi, E (2003). Management of Business Logistics: a Supply Chain Perspective, Florence South Western, USA. Anaya Tejero (2009). El transporte de mercancías. 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