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Repositorio de la Universidad de Zaragoza – Zaguan http://zaguan.unizar.es Proyecto Fin de Carrera Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. Autor Guillermo Pérez Sancho. Director Ana Clara Pastor Tejedor. Facultad / Escuela: Escuela de Ingeniería y Arquitectura Carrera: Ingeniería Superior Industrial Mención: Organización Industrial Año: 2012 Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 1 Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. RESUMEN El proyecto que se expone a continuación ha sido aprobado para ser presentado en el congreso internacional “TMS - Management Studies - International Conference” en Algarve (Portugal). En la introducción se pone de manifiesto la necesidad que tienen todas las empresas, y más especialmente las PYMES y las empresas de base tecnológica, de implantar un modelo de gestión global y eficiente. En la sección dos se presenta el modelo de gestión genérico aplicable a todo tipo de compañías, el cual ha sido desarrollado a partir de los modelos de gestión más utilizados hasta la actualidad. Estos modelos se presentan individualmente en el Anexo 2. El Marketing Holístico aporta al modelo una visión global de la organización teniendo en cuenta todos los flujos de valor en los que la empresa participa, mientras que el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) permite, desde el punto de vista de la calidad, definir la estrategia, y el Cuadro de Mando Integral (CMI) garantiza su aplicación, seguimiento y cumplimiento. Para conseguir la integración total del EFQM y del CMI en el seno del Marketing Holístico se realizaron unas dinámicas de grupo con sesenta estuantes de último curso de Ingeniería Industrial de la mención de Organización Industrial y del Master de Organización Industrial de la Universidad de Zaragoza. Fruto de estas dinámicas se distribuyeron los subcriterios del EFQM y las perspectivas del CMI entre los flujos de valor del Marketing Holístico. Además, en esta sección ha sido calculado el peso que tiene cada uno de los flujos de valor y cada una de las plataformas del Marketing Holístico en el global de la compañía. Esto permite a la organización realizar una correcta distribución de sus recursos y seleccionar en que parte de la organización centrar sus esfuerzos. A partir de la integración del EFQM y del CMI se determinaron las relaciones causaefecto ente las plataformas del Marketing Holístico. De estas relaciones se desprende que la primera plataforma que las compañías deben potenciar es la de Arquitectura Empresarial. En el Anexo 4 se presentan las iniciativas y técnicas claves para potenciar esta plataforma. En la tercera sección, mediante entrevistas con dieciséis gerentes de PYMES, se verificó la validez del modelo. Estos gerentes realizaron una distribución de pesos semejante a la de nuestro modelo basándose en su experiencia en el campo y nos transmitieron el grado de desarrollo de cada plataforma en su empresa y las dificultades que encuentran para explorar, crear y distribuir valor. Por ultimo, este modelo ha sido adaptado para incrementar la eficacia, en primer lugar, en PYMES basándonos en la opinión de los dieciséis gerentes entrevistados, y en segundo lugar, en empresas de base tecnológica basándonos en las entrevistas con cuatro gerentes de este tipo de empresas y la revisión literaria que adjunto en el Anexo 3. Así pues, se recalcularon los pesos de cada plataforma para las PYMES y para las empresas de base tecnológica y se definieron los indicadores más eficientes para conocer el rendimiento global de la compañía en función de sus características particulares y de su entorno específico. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 2 0. Índice. RESUMEN...................................................................................................................... 1 0. Índice. .......................................................................................................................... 2 1. Introducción................................................................................................................ 3 1.1 Planteamiento del problema................................................................................... 3 1.2 Objetivo del proyecto............................................................................................. 4 2. Modelo de Gestión: Resultado de la combinación de CMI, EFQM y Marketing Holístico........................................................................................................ 5 2.1 Hipótesis del Modelo.............................................................................................. 6 2.2 Metodología............................................................................................................ 9 2.3 Procedimiento......................................................................................................... 9 2.4 Resultados............................................................................................................. 14 2.5 Oportunidad de integrar otros modelos................................................................ 21 3. Aportación de la experiencia de las empresas al Modelo de Gestión. ................. 24 3.1 Metodología.......................................................................................................... 24 3.2 Tamaño de la muestra........................................................................................... 24 3.3 Verificación y comprobación de la validez del modelo....................................... 25 3.4 Adaptación del modelo a PYMES........................................................................ 28 3.6 Adaptación del modelo a Empresas de Base Tecnológica................................... 31 4. Conclusiones.............................................................................................................. 35 5. Índice de Tablas y Gráficas..................................................................................... 40 5.1 Tablas. .................................................................................................................. 40 5.2 Gráficas................................................................................................................. 41 6. Bibliografía................................................................................................................ 43 ANEXO 1. Modelo de entrevista a gerentes de empresa. ......................................... 47 ANEXO 2: Breve explicación de los modelos existentes........................................... 56 2.1 Cuadro de Mando Integral.................................................................................... 56 2.2 Modelo Europeo de Excelencia Empresarial........................................................ 58 2.3 Marketing Holístico.............................................................................................. 61 ANEXO 3. Empresas de Base Tecnológica. ............................................................... 65 3.1 Definición de Empresas de Base Tecnológica. .................................................... 65 3.2 Características de las Empresas de Base Tecnológica.......................................... 65 3.3 Ciclo de vida de las Empresas de Base Tecnológica............................................ 67 3.4 Factores claves para el éxito de Empresas de Base Tecnológica......................... 68 ANEXO 4: Plataforma de la Arquitectura Empresarial.......................................... 70 4.1 Evaluar el Espacio de Competencia de la compañía............................................ 71 4.2 Reestructurar el Dominio Empresarial de la compañía........................................ 74 4.3 Conocer el Espacio de Recursos de los colaboradores......................................... 76 4.4 Ampliar el Espacio del Socio Empresarial............................................................77 Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 3 1. Introducción. 1.1 Planteamiento del problema. En la actualidad la mayoría de las organizaciones tienen la necesidad de utilizar un modelo de gestión, lo más completo posible, que partiendo de un esquema o marco de referencia les permita administrar una entidad, consiguiendo una serie de objetivos o metas cuantitativas y cualitativas tanto a corto como a largo plazo. Las nuevas leyes que rigen a los mercados convierten al entorno en altamente dinámico, apareciendo conceptos como el de globalización o híper-competencia que muestran la amplitud de posibilidades, oportunidades y amenazas para las empresas. Por lo tanto, sólo triunfarán aquellas empresas capaces de adaptarse lo más rápido posible a la demanda de la sociedad actual convirtiéndose en compañías sostenibles y flexibles ante las variaciones del entorno. Por esto, resulta interesante la sección dos de este proyecto que consiste en el desarrollo de un modelo de gestión que aglutina las ventajas de los modelos organizativos más utilizados en la actualidad, minimizando las carencias que tendría la implantación de un único modelo. De este modo, se toma como base el Marketing Holístico (Philip Kotler, 2002) y se integra en su interior el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial revisado (EFQM, 2010) y el Cuadro de Mando Integral (CMI) propuesto por Kaplan y Norton (1996). El modelo de gestión que se propone es aplicable a todo tipo de compañías. En la sección tres de este documento se adapta el sistema de gestión a pequeñas y medianas empresas (PYMES) y a empresas de base tecnológica (EBTS), basándose tanto en conocimientos teóricos como en la experiencia práctica. En la economía de todos los países, las pequeñas y medianas empresas (PYMES) cumplen un importante papel. La mayoría de los países de la OCDE tienen entre el 70% y el 90% de los empleados en este grupo de empresas (Diario Aproximate, 2010), lo que hace muy interesante el desarrollo de un modelo que cubra sus necesidades de gestión. El término PYME es acotado por la Recomendación de la Comisión Europea de la U. E. de 6 de mayo de 2003, que define a estas empresas como la unidad económica con personalidad jurídica o física que reúna los siguientes requisitos: Tabla 1: Definición de PYME Tipo de empresa Empleados Facturación (millones de €) Total de Balance (millones de €) Microempresa < 10 Y < 2 Y < 2 Pequeña emp. < 50 Y < 10 Y < 10 Media emp. < 250 Y < 50 Y < 43 Fuente: Comisión Europea, 2003. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 4 El interés en las empresas de base tecnológica se encuentra justificado por la importancia que tienen estas empresas en las economías actuales, tanto por su impacto en el crecimiento de la producción y el empleo de calidad, como por su contribución al desarrollo y transferencia del conocimiento. Office of Technology Assessment define estas empresas como organizaciones productoras de bienes y servicios, comprometidas con el diseño, desarrollo y producción de nuevos productos y/o procesos de fabricación innovadores, a través de la aplicación sistemática de conocimientos técnicos y científicos (Asociación Nacional de Centros Europeos de Empresas e Innovación Españoles, 2008). Las empresas de base tecnológica suponen un sector de la economía española en auge. Por ello, mediante la presente investigación se define un modelo que permite identificar sus procesos e iniciativas clave para la implantación con éxito de estrategias de posicionamiento y crecimiento. Una vez fijado el tipo de empresas en el que centraremos nuestro estudio, se observa que deben competir en un entorno caracterizado por la alta competitividad, rápidos avances en tecnología y la reducción de los tiempos, todo ello combinado con el desarrollo de potentes iniciativas de colaboración entre organizaciones (Networking, Alianzas Estratégicas, Outsourcing…), con los descubrimientos de nuevas vías de distribución (basadas en Internet) y con las nuevas tendencias e-comerce, B2B (Business to Business) y B2C (Business to Consumer), que hacen que se abran nuevos horizontes y canales para desarrollar y posicionar los productos de alto componente tecnológico. Esto permite considerar al Marketing Holístico de Kotler como la base de planificación estratégica, ya que dedica especial atención a la evolución de las tecnologías de la información y a la nueva economía digital. 1.2 Objetivo del proyecto. El objetivo de este proyecto es la confección de un modelo de gestión que aglutine las ventajas de los modelos más utilizados en el mundo empresarial (Cuadro de Mando Integral, Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y Marketing Holístico) minimizando las debilidades que aparecen al implantar cada modelo individualmente. Para comprobar la veracidad de este modelo teórico, éste ha sido contrastado con la información recogida a través de entrevistas con gerentes de empresas que han plasmado su experiencia en este campo. Una vez desarrollado este modelo, se han realizado dos adaptaciones: una aplicable a PYMES y otra a Empresas de Base Tecnológica. Para ello, se ha utilizado información teórica recogida en estudios y artículos, e información práctica obtenida en las entrevistas realizadas a gerentes de este tipo de compañías. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 5 2. Modelo de Gestión: Resultado de la combinación de CMI, EFQM y Marketing Holístico. Muchas organizaciones, en un intento de mejorar el rendimiento en todas las actividades de calidad, intentan implantar distintos sistemas de gestión simultáneamente, pero pueden aparecer problemas debidos a las semejanzas y diferencias entre los distintos modelos. En estas circunstancias, los empleados se confunden porque cada modelo demanda acciones diferentes y, en ocasiones, opuestas. Esto produce una serie de problemas importantes para alcanzar un rendimiento global óptimo. (Yang, 2009) Si una empresa lleva a cabo todos estos programas al mismo tiempo, tendrá que enfrentarse a distintos objetivos, distintas estrategias y distintos planes de acción. Dadas las limitaciones finitas que existen en los recursos de cualquier organización, es prácticamente imposible llevar a cabo todas estas tareas con eficacia. La solución ideal es la integración de estos diferentes métodos y sistemas de gestión, lo que permite a las empresas concentrar su atención y navegar por un curso único en la dirección correcta. (Yang, 2009) Entre los diferentes modelos existentes, el sistema de gestión propuesto se basa en el Marketing Holístico de Kotler (2002), debido al especial interés que muestra hacia las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías a las empresas que desean crecer sosteniblemente. Durante las últimas tres décadas, las empresas de todo el mundo han sido testigos de la aparición y difusión de una serie de innovaciones no tecnológicas diseñadas para mejorar las prácticas de gestión en las organizaciones. Una de ellas ha sido la gestión de la calidad. (Bayo Morales, 2011) Debido al aumento de la preocupación de las empresas por la calidad, uno de los modelos que integra el sistema de gestión propuesto es el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) que permite tanto fijar una estrategia concreta como gestionar la organización desde el punto de vista de la calidad, mostrando la distancia a la que se encuentra de la excelencia. Además, según A.R. Rezaei (2011), la implementación de un sistema de calidad permite a una empresa ser altamente eficaz en la motivación del personal, alentándolo a asumir responsabilidades en el menor tiempo y con el menor coste. La integración de este modelo ayuda a completar y optimizar la gestión y planificación estratégica además de servir de herramienta de evaluación, permitiendo completar y repasar la gestión desde otro punto de vista. Como propone Jesús Pastor (2006), esta metodología también consigue la integración de este modelo con el resto de procesos de gestión que se llevan a cabo en el seno de la empresa. La implementación de modelos de gestión de la calidad en empresas no sólo mejora la calidad, sino también aumenta la cuota de mercado, la satisfacción del cliente, los beneficios, los procesos de negocio, el desempeño del proveedor, la moral del empleado y la competitividad. (Cauchick Miguel et al., 2004) Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 6 Sólo integrando el Modelo de Excelencia en el de Marketing Holístico, no seremos capaces de definir una correlación entre la mejora de procesos locales (en su mayoría mejoras operacionales) y la mejora de los resultados en algunas perspectivas como la financiera y la de clientes. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral permite determinar esta relación causa-efecto entre agentes y resultados. (Jesús Pastor Tejedor, 2006) El Cuadro de Mando Integral incluye un conjunto de medidas para medir el desempeño organizacional a través de cuatro perspectivas de creación de valor. La ventaja de este modelo es que pone una serie de indicadores a disposición de los directivos. Además esta herramienta complementaria traduce las orientaciones estratégicas de tal manera que todo el mundo de la organización puede percibirlas. (Mantegui y Zohrabi, 2011) Así pues, integrando el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y el Cuadro de Mando Integral en el seno del Marketing Holístico, se logra que la estrategia sea definida con gran acierto gracias al primero y se garantiza su cumplimiento, seguimiento y aplicación gracias al segundo. 2.1 Hipótesis del Modelo. En este estudio se desarrolla un sistema de planificación estratégica que tendrá como punto de partida el Marketing Holístico y que integra dos de los modelos con mayor reconocimiento mundial (EFQM y CMI) que se describen de forma individual en el Anexo 2. Kotler (2002) divide de forma muy acertada el flujo de valor de toda organización en tres partes, según a quien vayan dirigidos sus esfuerzos. Así pues, encontramos: flujo de valor concentrado en el cliente, en las competencias esenciales y en la red de colaboración. También establece tres fases en cada uno de los flujos, que son la exploración, la creación y la entrega de valor. La visión de Kotler es muy enriquecedora, visual y clara. Sin embargo, para poder aplicar este modelo como herramienta de planificación estratégica, faltan por definir las pautas y el método para lograr la exploración, creación y distribución de valor, lo cual nuestro sistema resuelve mediante la integración del EFQM y del CMI. La aportación que realiza el Modelo de Excelencia Empresarial al modelo de Kotler es la definición de la estructura de las cuatro plataformas estratégicas y operativas del Marketing Holístico, mediante la reasignación de los treinta y dos subcriterios de autoevaluación del Modelo de Excelencia Empresarial entre los nueve flujos de valor explicados por Kotler en su modelo. El gráfico 1 representa el modelo de gestión propuesto en este proyecto, que integra en el Marketing Holístico las perspectivas del Cuadro de Mando Integral (color rojo) y los distintos factores del Modelo de Excelencia (color verde). De este modo, se observa cómo el Marketing Holístico es compatible con los otros dos modelos. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 7 Gráfico 1: Modelo de Gestión denominado “Organización Integral”. Fuente: Elaboración Propia. Para garantizar la validez del modelo propuesto, este proyecto tiene como uno de sus objetivos verificar que se cumplen las siguientes hipótesis: Hipótesis 1. Se puede establecer un paralelismo entre las fases de exploración y creación de valor del Marketing Holístico y los agentes facilitadores del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial descritos en el Anexo 2. Ofertas de mercado Arquitectura empresarial Actividades marketing Sistema operacional Administración de los rec. internos. Espacio de competencia. Dominio empresarial. Espacio de los recursos. Gestión de la asociación empresarial. Gestión de la relación con el cliente. Espacio cognitivo. Personas. Recursos . Alianzas. Política y Estrategia Resultados en Sociedad. Resultados en Personas. Resultados en Clientes. Liderazgo. Procesos. Resultados Clave / P. FINACIERA . Beneficios al cliente. Socios empresariales. RESULTADOS AGENTES Exploración de valor Entrega de valor Creación de valor Concentración en el cliente Competencias esenciales Red de colaboración Administración de los recursos. P. INTERNA Gestión de la demanda. P. CLIENTE Gerencia de la red. P. APREDIZAJE Y CRECIMIENTO Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 8 Si analizamos los agentes del EFQM se debe comprobar que el Liderazgo encaja perfectamente con la fase que Kotler define como exploración de valor y que el agente denominado Procesos Internos queda encuadrado en la fase de creación de valor. A su vez, verificaremos que los agentes Política y Estrategia coinciden con la creación de valor para los clientes; los agentes Personas y Recursos con la creación de valor para la propia empresa y el agente Alianzas con la creación de valor para la red de colaboradores. Tabla 2: Hipótesis de integración: Agentes del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y Marketing Holístico. Agente del modelo EFQM Correlación con los flujos de valor del modelo del MH Liderazgo Exploración de valor Personas y Recursos Creación de valor a las competencias esenciales de la organización Política y Estrategia Creación de valor a los clientes Alianzas Creación de valor a la red de colaboración Procesos Creación de valor a los clientes, a la red de colaboración y a las competencias esenciales de la organización Fuente: Elaboración Propia Hipótesis 2. La existencia de una clara correlación entre la fase de entrega de valor y los resultados del Modelo de Excelencia. Tabla 3: Hipótesis de integración: Resultados del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y Marketing Holístico. Agente del modelo EFQM Correlación con los flujos de valor del modelo del MH Resultados en personas Distribución de valor a las competencias esenciales de la organización Resultados en clientes Distribución de valor a los clientes Resultados en la sociedad Distribución de valor a la red de colaboración Resultados clave No coincide con ningún flujo de valor Fuente: Elaboración Propia Hipótesis 3. Los tres flujos de valor del Marketing Holístico (dirigidos al cliente, competencias esenciales y red de colaboración) coinciden con tres de las perspectivas del Cuadro de mando integral como son la perspectiva del Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 15 Ofertas de mercado Arquitectura empresarial Actividades marketing Sistema operacional Alianzas. Beneficios del cliente. Administración de los rec. internos. Socios. Espacio de competencia. Dominio empresarial. Espacio de los recursos. Gestión de la asociación empresarial. Gestión de la relación con el cliente. Espacio cognitivo. Personas. Política y Estrategia Resultados en Sociedad. Resultados en Personas. Resultados en Clientes. Liderazgo. Procesos. Resultados Clave Gráfico 3: Distribución de los factores del Modelo de Excelencia Empresarial entre las cuatro Plataformas del Marketing Holístico. Fuente: Elaboración Propia. Sin embargo, si realizamos un análisis similar de las hipótesis realizadas sobre los resultados del Modelo de Excelencia Empresarial, observamos que se cumplen todas. Tabla 9: Verificación de hipótesis de integración: Resultados del EFQM y Marketing Holístico. Correlación con los flujos de valor del modelo del MH Resultados EFQM Hipótesis OK Resultados R. en personas Distribución de valor a las competencias esenciales de la organización √ Distribución de valor a las competencias esenciales de la organización R. en clientes Distribución de valor a los clientes √ Distribución de valor a los clientes R. en la sociedad Distribución de valor a la red de colaboración √ Distribución de valor a la red de colaboración R. clave No coincide con ningún flujo de valor √ No coincide con ningún flujo de valor Fuente: Elaboración Propia. RESULTADOS AGENTES Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 16 Ofertas de mercado Arquitectura empresarial Actividades marketing Sistema operacional Se observa que los agentes del Modelo de Excelencia Empresarial coinciden con las plataformas estratégicas, mientras que los resultados coinciden con las plataformas operacionales. Como se desprende del modelo EFQM, los resultados son fruto de los agentes y, por lo tanto, las plataformas de Actividades de Marketing y Sistema Operacional son fruto de las plataformas Arquitectura Empresarial y Ofertas de mercado. Así pues, de la integración del Modelo de Excelencia en el Marketing Holístico se desprende la siguiente relación causa-efecto: Gráfico 4: Relaciones Causa-Efecto: Integración EFQM en Marketing Holístico. Fuente: Elaboración Propia. Del mismo modo, las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral quedan distribuidas entre los nueve flujos de valor del Marketing Holístico, tal y como muestra el gráfico 5. Para ser más preciso, las perspectivas internas de Aprendizaje y Crecimiento y la de Procesos Internos han sido subdivididas de la siguiente manera: Tabla 10: Subdivisión de las perspectivas internas de Aprendizaje y Crecimiento y la de Procesos Internos. Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos RR.HH. – Personas Procesos innovadores Tecnología Procesos de gestión de clientes Valores y Cultura Procesos operativos Sistema Organizativo Procesos medioambientales y reguladores Alianzas Estratégicas Fuente: Elaboración Propia. Si comprobamos las hipótesis previas realizadas sobre la distribución de las plataformas del Cuadro de Mando Integral sobre el Modelo de Marketing Holístico comprobamos que no todas se cumplen. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 17 Arquitectura empresarial Sistema operacional Ofertas de mercado Actividades marketing Administración de los rec. internos. Espacio de competencia. Dominio empresarial. Espacio de los recursos. Gestión de la asociación empresarial. Gestión de la relación con el cliente. Espacio cognitivo. Clientes Recursos Humanos P. medioambientales y reguladores. Valores y Cultura P. operativos P. gestión clientes P. innovadores Financiera Sist. organ izativo Alianzas Tecnología Socios empresariales. Beneficios al cliente. Tabla 11: Verificación de hipótesis de integración: Plataformas de CMI y Marketing Holístico. Correlación con los flujos de valor del modelo del MH Plataformas CMI Hipótesis OK Resultados Aprendizaje y Crecimiento Exploración, creación y distribución de valor con la red de colaboración X Exploración, creación y distribución de valor para la propia empresa y para la red de colaboración Procesos Exploración, creación y distribución de valor a las competencias esenciales de la organización X Exploración, creación y distribución de valor para la propia empresa y para la red de colaboración. Clientes Exploración, creación y distribución de valor al cliente √ Exploración, creación y distribución de valor para el cliente Financiera No coincide con ningún flujo de valor √ No coincide con ningún flujo de valor Fuente: Elaboración Propia. Gráfico 5: Distribución de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral entre las cuatro Plataformas del Marketing Holístico. Fuente: Elaboración Propia. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 18 Ofertas de mercado Arquitectura empresarial Actividades marketing Sistema operacional Ofertas de mercado Arquitectura empresarial Actividades marketing Sistema operacional Ofertas de mercado Arquitectura empresarial Actividades marketing Sistema operacional En el Cuadro de Mando Integral se proponen unas relaciones causa-efecto en las que la perspectiva de partida es la de Aprendizaje y Crecimiento (que ha quedado situada en la parte derecha del Marketing Holístico) y cuyas medidas tendrán efecto en la perspectiva de Procesos Internos (situada en la parte central del Marketing Holístico). Del mismo modo, las medidas tomadas en la perspectiva de Procesos tendrán efecto en la perspectiva del Cliente (situada a la derecha en nuestro modelo). Por último, todas las medidas tomadas en las anteriores plataformas producirán un efecto en el rendimiento global de la organización, que será observable en la perspectiva Financiera. Por lo tanto, de la integración del Cuadro de Mando Integral en nuestro modelo se desprende la siguiente relación causa-efecto: Gráfico 6: Relaciones Causa-Efecto: Integración CMI en Marketing Holístico. Fuente: Elaboración Propia De la integración conjunta del EFQM y del CMI en el Marketing Holístico surgen las siguientes relaciones causa-efecto entre las plataformas del Marketing Holístico. Gráfico 7: Relaciones Causa-Efecto: Integración de CMI y EFQM. Fuente: Elaboración Propia Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 19 Del gráfico 7 se desprende que las compañías deben comenzar en primer lugar centrando sus esfuerzos en la plataforma de Arquitectura Empresarial y los resultados influirán tanto sobre la plataforma de Ofertas de Mercado como sobre la plataforma de Sistema Operacional. En segundo lugar, las empresas deben desarrollar estas últimas plataformas, las Ofertas de Mercado y el Sistema Operacional, cuyo desarrollo tendrá efecto en la plataforma de Actividades de Marketing. Una vez calculados los pesos específicos o porcentajes de responsabilidad en la empresa de cada componente del Marketing Holístico, podemos calcular los pesos de las plataformas estructurales y operacionales como muestra el gráfico 8. En esta figura aparecen también los subcriterios del Modelo de Excelencia distribuidos entre los componentes del Marketing Holístico y coloreados en función de la perspectiva del Cuadro de Mando Integral a la que pertenecen. La distribución de los pesos específicos muestra que, para la consecución de un óptimo rendimiento final de la organización, las plataformas con más peso son la de Ofertas de Mercado y Arquitectura Empresarial. Por esta razón, en el apartado tres de este proyecto, dieciséis gerentes han sido entrevistados con el objetivo de comprobar la importancia y nivel de desarrollo de estas plataformas en las empresas. La importancia de las Ofertas de Mercado se debe a que, en las últimas décadas, las empresas han hecho hincapié en la satisfacción del cliente y la provisión de valor al mismo. Sin embargo, algunas empresas han dejado de lado el objetivo principal de crear valor para el cliente con el fin de asegurar mayores beneficios para la organización. El comportamiento correcto es aumentar el valor proporcionado a los clientes con el fin de propiciar un incremento del valor obtenido a través de ellos. Por lo tanto, la aplicación de mejores prácticas debe dedicarse tanto a crear valor para los clientes, como a obtener valor de ellos. (Yang, 2009) La plataforma de Arquitectura Empresarial permite a la empresa encontrar recursos que la compañía no posee en su interior. De este modo, una organización con una fuerte red de colaboración consolidada tendrá en su poder una ventaja competitiva frente a otras empresas. El concepto de Comakership facilita a las organizaciones el poder desarrollar alianzas y relaciones estables entre todos los miembros de la cadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes de los clientes, con el fin de integrar todos los flujos de materiales e información y, de este modo, lograr ventajas sostenibles dentro del mercado. Este concepto va mucho más allá de una simple integración en las relaciones operativas para enfocarse fuertemente en todo lo referido al co-desarrollo, el co-diseño, la comejora y la co-gestión; en definitiva, una vía de progreso común, absolutamente inseparable. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 20 Muchas de las organizaciones compiten en un entorno empresarial en rápida evolución y se encuentran en una constante búsqueda de una estrategia sólida que les ayude a sobrevivir en el nuevo orden económico mundial, por lo que el logro de un rendimiento mejorado de forma continua es imprescindible (Farooq, 2011). Para ello, el modelo de gestión estratégica propuesto combina los beneficios de los principales modelos de gestión que mejores resultados han cosechado hasta la actualidad. Gráfico 8: Distribución de pesos específicos entre las cuatro Plataformas del Marketing Holístico. Fuente: Elaboración Propia. Beneficios al cliente. 2: A,C 5: D,E Administración de los rec. internos . 7: A,B 9: A Sócios Empresariales. 2: B,C,D 3: C,D,E 4:A,D,E 5: B,D Espacio de competencia. 1: A,B,D 7: A,B Espacio de los recursos. 1: C 2: A,B 8: A,B Gestión de la asociación empresarial. 8: A,B 9: A Gestión de la relación con el cliente. 5: D,E 6: A,B 9: A Espacio cognitivo. 1: C 2: A 6: A,B 8: A,B 12.75% 6.25% 12.5% Domínio empresarial. 2: C,D,E 3: A,B,C,D,E 4: C 5: A,B,C 3.4% 17.75% 12.35% 11.7% 7.5% 5.85% Ofertas de mercado. 25.14% Arquitectura empresarial. 23.11% Actividades marketing. 21.59% Sistema operacional. 20.21% Rendimiento Final de la Organización. 4:B 9:B 9.95% Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 21 1. Aprendizaje y Crecimiento  Rojo. Perspectivas Internas 2. Procesos Internos  Amarillo. 3. Clientes  Verde. Perspectivas Externas 4. Financiera  Azul. 2.5 Oportunidad de integrar otros modelos. Otros modelos existentes en la literatura pueden realizar importantes aportaciones al modelo de gestión propuesto en función de las necesidades específicas de cada organización y de los aspectos que necesite fortalecer. El modelo de Yang (2009) realiza dos aportaciones fundamentales al sistema de gestión, que son muy útiles para organizaciones jóvenes que tienen que competir en mercados maduros. En primer lugar, les permite definir de forma más completa y precisa el enfoque de la organización hacia el cliente (parte izquierda del Marketing Holístico). A su vez, incorpora a este concepto la teoría de la mejora continua y la apuesta por la innovación en los flujos de valor focalizados en los clientes y en las competencias esenciales. En segundo lugar, pone de manifiesto la importancia de la misión, visión, valores y principios de la empresa, que no se especificaban en el modelo de partida. Gráfico 9: Modelo de gestión propuesto por Yang (2009). Fuente: Yang (2009). Causas Efectos Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 22 Por su parte, la integración del modelo de Kanji (2002) resulta muy interesante para empresas cuyo éxito depende en gran medida de poseer una fuerte red de colaboradores, ya que este modelo se centra en los valores de la organización y la corriente de información hacia los stakeholders. Además, realiza su aportación más novedosa al modelo introduciendo el concepto de cultura y su relación con la mejora continua. Gráfico 10: Modelo de gestión propuesto por Kanji (2002). Fuente: Kanji (2002). La integración del modelo de Kang, Lee y Kim (2010) es fundamental para las empresas que necesitan potenciar el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, ya que aporta como principal novedad la incorporación de las TIC a la estructura organizativa de la empresa, centrándose en los recursos internos y más concretamente en los recursos humanos. El modelo de arquitectura empresarial de Kang, Lee y Kim tiene su mejor encaje en la parte derecha del modelo de Marketing Holístico, mejorando el intercambio de información y conocimiento a través de las TIC. Gráfico 11: Modelo de gestión propuesto por Kang, Lee y Kim (2010). Fuente: Kang, Lee y Kim (2010) Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 23 La integración del modelo de Bernstein y Singh (2006) es básica para aquellas empresas que tengan a la innovación entre sus claves de éxito. La inclusión de este concepto en el Marketing Holístico permite que las compañías permanezcan actualizadas y desarrollen un modelo de negocio sostenible. Este punto tiene especial interés para las empresas de base tecnológica que consideran a la innovación como uno de sus pilares clave en los que fundamentar el éxito de la empresa. Debido a esto, Alice Lam (2004) considera fundamental aplicar la innovación en todas las fases y departamentos de toda compañía. Gráfico 12: Modelo de gestión propuesto por Bernstein y Singh (2006). Fuente: Bernstein y Singh (2006) En la actualidad existen un gran número de herramientas y métodos de planificación estratégica en los que su eficacia y eficiencia varía de una empresa a otra (Tohidi, 2010). Por ello, para mejorar los resultados, el modelo propuesto en este proyecto puede ser adaptado tanto a las características específicas de cada compañía (desde grandes organizaciones hasta pequeñas PYMES) como al entorno en el que operan. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 24 3. Aportación de la experiencia de las empresas al Modelo de Gestión. En la sección anterior de este proyecto se ha definido un modelo teórico de gestión aplicable a todo tipo de empresas realizando pequeñas modificaciones para adaptarlo a las peculiaridades de cada organización y al entorno donde operan. Para comprobar la validez del modelo, distintas organizaciones plasman su experiencia en este campo a través de unas entrevistas realizadas a sus gerentes (el formato de la entrevista se muestra en el Anexo 1). Una vez hecho esto, el modelo ha sido adaptado para incrementar su eficacia en PYMES y Empresas de Base Tecnológica. 3.1 Metodología. Cuando los procesos organizativos y de gestión están involucrados, se considera que uno de los métodos más apropiados de enfocar la investigación empírica es un estudio de casos múltiples. (Truant, 2009) El investigador Yin (1984) define el método de casos múltiples como "una investigación empírica que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, cuando los límites entre el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes y en el que se utilizan múltiples fuentes de evidencia". El modelo de entrevista elegido para este estudio es el semi-estructurado. Este formato permite al entrevistador recoger información sobre todos los aspectos previamente fijados, mientras que el entrevistado es libre de expresar su opinión, lo que convierte a los resultados en una fuente de información muy interesante. Las entrevistas se dividieron en cinco secciones, cada una de las cuales comprendía cuestiones sobre uno de los agentes facilitadores que componen el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial integrado en el sistema de gestión propuesto en el apartado dos de este proyecto. En primer lugar, los entrevistados respondieron a preguntas en las que tuvieron que valorar el nivel de importancia de cada subcriterio y el grado de aplicación en su organización. Con los resultados obtenidos se ponderó el valor de cada uno de los componentes del modelo. En segundo lugar, los encuestados explicaron qué tareas o técnicas llevan a cabo para conseguir que la empresa se beneficie de cada agente facilitador y qué indicadores utilizan para valorar si los resultados son los esperados o por el contrario no alcanzan los objetivos fijados. 3.2 Tamaño de la muestra Dieciséis compañías, todas ellas PYMES, han valorado y han dado su opinión sobre el modelo a través de entrevistas con componentes de la gerencia de la empresa. Los Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 31 3.6 Adaptación del modelo a Empresas de Base Tecnológica. La adaptación de este modelo a las Empresas de Base Tecnológica se ha basado en dos fuentes: 1. La información aportada en el anexo 3 sobre este tipo de organizaciones en las que se definen sus características principales, su ciclo de vida, y sus factores claves para el éxito. 2. La información extraída de las entrevistas con los gerentes de este tipo de compañías. Estas empresas tienen como pilares fundamentales la tecnología, la innovación y la gestión del conocimiento, elementos que quedan incluidos en el modelo de gestión propuesto representado en el gráfico 17. Estos pilares les permiten adentrarse en la búsqueda de Blue Oceans (Chan Kim y Mauborgne, 2005), teoría que propone que las empresas rompan los esquemas tradicionales respecto a sus estrategias de negocio. Hasta ahora, el éxito empresarial se basaba en la competencia. Sin embargo, los creadores de esta teoría proponen generar estrategias en las que la competencia sea irrelevante. Se describen dos tipos de océanos empresariales: los rojos y los azules. Los primeros se basan en las industrias ya existentes, donde las reglas del juego ya están definidas y donde hay gran competencia por el mercado y por lo tanto, las expectativas de ganancias son reducidas. Los segundos, los océanos azules, se refieren a mercados no atendidos. Por ello, las oportunidades de ganancia son mayores y la competencia es irrelevante, pues la empresa es la que crea las reglas. Las empresas de base tecnológica alcanzan un grado de aplicación más cercano al óptimo en aquellos aspectos relacionados con el cliente. Esto demuestra que, a pesar de fijar unos objetivos ambiciosos en cuanto a exploración y creación de valor para los clientes, la mayoría de estas empresas consiguen cumplirlos centrando sus esfuerzos en responder adecuadamente a lo que el cliente demanda. El grado de aplicación de técnicas y medidas para mantener el dominio empresarial actualizado es un poco inferior al dedicado a conocer los deseos del cliente. En ocasiones esto se debe a la falta de recursos económicos y de personal para abarcar todas las áreas de la empresa o al desconocimiento de iniciativas que potencian una adecuada reestructuración. Para incrementar el grado de aplicación, es recomendable que estas empresas se centren en sus competencias esenciales y subcontraten las que otros hacen mejor o a menor coste. Así pues, en el Anexo 4, en el que se analiza la plataforma de Arquitectura Empresarial, se proponen algunas iniciativas para reestructurar el dominio empresarial, como la formación tanto de gerentes como de empleados, desarrollo de I+D interno, actitud positiva a la hora de tomar decisiones que conllevan riesgo e instaurar la innovación en todas las fases del producto. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 32 Aunque próximo a los otros, el grado de aplicación más bajo es el relacionado con la red de colaboración. Los gerentes de este tipo de organizaciones reconocen el potencial y el gran valor que supone el poseer una red de colaboradores fuerte y bien cohesionada. Así pues, la potenciación de las relaciones con proveedores, distribuidores e intermediarios influirá en gran medida en el éxito y supervivencia de las Empresas de Base Tecnológica. Para lograr esto, se proponen en el anexo 4 unos objetivos, estrategias y medidas de actuación con los socios, como Joint Ventures, Compañías Spin-Off, Alianzas Estratégicas, NetWorking, Negociación y Compra-Venta de P.I., Outsourcing... Gráfico 17: Modelo de Gestión adaptado a las Empresas de Base Tecnológica. Fuente: Elaboración Propia. Las características especiales de estas empresas y del entorno en el que operan hacen necesaria una reestructuración de los pesos del modelo para adaptarlo a este tipo de organizaciones. RESULTADOS AGENTES Ofertas de mercado Arquitectura empresarial Actividades marketing Sistema operacional Administración de los rec. internos. Espacio de competencia. Dominio empresarial. Espacio de los recursos. Gestión de la asociación empresarial. Gestión de la relación con el cliente. Espacio cognitivo. Personas. Recursos . Alianzas. Política y Estrategia Resultados en Sociedad. Resultados en Personas. Resultados en Clientes. Liderazgo. Procesos. Resultados Clave / P. FINACIERA . Beneficios al cliente. Innovación Socios empresariales. Gestión del conocimiento. Investigación de mercados. Vigilancia de la tecnología. Gestión del conocimiento. Innovación Administración de los recursos. P. INTERNA Gestión de la demanda. P. CLIENTE Gerencia de la red. P. APREDIZAJE Y CRECIMIENTO Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 33 Los gerentes de este tipo de compañías muestran el mismo interés que otras en conocer y satisfacer las necesidades de los clientes, pero a diferencia del resto de organizaciones dan especial importancia a la red de colaboradores con los que intercambian información, conocimientos y desarrollan proyectos conjuntos. Por ello, los pesos del modelo de gestión quedan distribuidos de la siguiente manera: Gráfico 18: Distribución de pesos para Empresas de Base Tecnológica. Fuente: Elaboración Propia. Beneficios al cliente. 2: A,C 5: D,E Administración de los rec. internos . 7: A,B 9: A Socios Empresariales. 2: B,C,D 3: C,D,E 4:A,D,E 5: B,D Espacio de competencia. 1: A,B,D 7: A,B Espacio de los recursos. 1: C 2: A,B 8: A,B Gestión de la asociación empresarial. 8: A,B 9: A Gestión de la relación con el cliente. 5: D,E 6: A,B 9: A Espacio cognitivo. 1: C 2: A 6: A,B 8: A,B 12% 10% 10.3% Domínio empresarial. 2: C,D,E 3: A,B,C,D,E 4: C 5: A,B,C 7.3% 13% 12.5% 11.7% 7.5% 5.85% Ofertas de mercado. 24.05% Arquitectura empresarial. 24.65% Actividades marketing. 22.35% Sistema operacional. 19.1% Rendimiento Final de la Organización. 4:B 9:B 9.95% Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 34 Debido a las características particulares de estas empresas y de su entorno, los gerentes de empresas de base tecnológica han aportado el siguiente grupo de indicadores para conocer el estado de la organización y si se están cumpliendo los objetivos marcados previamente. Tabla 17: Indicadores más usados por las Empresas de Base Tecnológica. Espacio Cognitivo Espacio de competencia Espacio de Recursos  Tasa de retención de clientes.  Resolución de quejas.  Nº de proyectos de mejora.  Formación de empleados.  Recompensas por esfuerzo, logros y resultados.  Nº de sugerencias del personal llevadas a cabo.  Nº de proyectos de mejora con proveedores y clientes.  Nº de sugerencias de socios llevadas a cabo.  Resolución de quejas. Beneficios para clientes Dominio Empresarial Socio Empresarial  Tasa retención clientes.  Plazos de ejecución.  Quejas de clientes.  Resolución de quejas.  Formación de empleados.  Plazos de ejecución.  Nº de nuevos productos  Titulación de empleados.  Inversión en compra de I+D.  Nº de proyectos de mejora con proveedores y clientes.  Nº de nuevos productos  Nº de sugerencias de socios llevadas a cabo. Fuente: Elaboración Propia. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 35 4. Conclusiones. En primer lugar, se puede concluir que toda organización tiene la necesidad de implantar un sistema de gestión debido a: - La elevada competencia existente en la mayoría de los sectores. - La necesidad de adaptarse a un entorno altamente cambiante y a las variaciones de las necesidades de los clientes. - La necesidad de poseer un sistema estructurado de búsqueda de recursos y oportunidades. - La posibilidad de utilizar los recursos disponibles de la manera más eficiente posible para lograr los objetivos previamente marcados. - La necesidad de repartir valor entre todos los colaboradores: trabajadores, clientes, proveedores, accionistas y sociedad en general. En segundo lugar, se descubre la imposibilidad de implantar, al mismo tiempo, varios modelos de planificación estratégica por dos razones fundamentales: - La incompatibilidad de objetivos, estrategias y acciones entre distintos sistemas de gestión. - La necesidad de una cantidad de recursos elevada para implantar distintos modelos. Esto disminuye los beneficios económicos que logra una eficiente gestión. De lo anterior, se desprende que la mejor opción es la implantación de un modelo de gestión que integre, en su interior, los modelos que más éxitos han cosechado hasta la actualidad, aspecto que hemos logrado en este proyecto. El modelo tomado como base es el Marketing Holístico, que aporta al modelo creado una visión global de tanto de la empresa como del entorno. Este modelo describe de forma muy visual los distintos flujos de valor en los que participa la empresa, haciendo especial hincapié en los aspectos relacionados con las nuevas tecnologías. En el modelo propuesto se integra el EFQM, que desde el punto de vista de la calidad es capaz de identificar qué partes de la empresa se encuentran alejadas de la “Excelencia”. A partir de esta información se define la estrategia de la compañía. A su vez, la integración del CMI permite al modelo garantizar la aplicación, cumplimiento y seguimiento de la estrategia mediante la definición de unos indicadores. En el Anexo 2 son descritos estos tres modelos y las ventajas que consiguen las empresas con su implantación. Mediante la realización de unas dinámicas en grupo con sesenta estudiantes de la Universidad de Zaragoza se llevó a cabo la integración tanto del EFQM como del CMI en el seno del Marketing Holístico. De esta dinámica se extrajeron las siguientes conclusiones: - La coincidencia de las plataformas estratégicas del Marketing Holístico con los agentes facilitadores del EFQM. - La coincidencia de las plataformas operacionales del Marketing Holístico con los resultados del EFQM Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 36 - La distribución de las perspectivas del CMI entre los flujos de valor del Marketing Holístico - El cálculo del peso que tiene en la organización cada uno de los flujos de valor del Marketing Holístico. Además gracias a la integración del Cuadro de Mando Integral y del Modelo de Excelencia Empresarial en nuestro modelo de partida se determinó las relaciones causaefecto que se dan entre las plataformas del Marketing Holístico. De estas relaciones causa-efecto, se concluye que en el proceso de planificación estratégica, la primera plataforma que se debe definir y potenciar es la de Arquitectura Empresarial. Por ello, en el Anexo 4 se describe esta plataforma con profundidad desde el punto de vista de la teoría Open Innovation. Así pues, se muestra cómo: - Evaluar el Espacio de las Competencias Esenciales describiendo las principales necesidades empresariales y recomendándose los principios de actuación más útiles. - Reestructurar el Dominio Empresarial, basándose en las nuevas tecnologías, enumerando los pasos a seguir y las mejores iniciativas para la creación de valor. - Conocer el Espacio de Recursos de los Colaboradores mediante los principios de actuación más eficientes. - Ampliar el Espacio del Socio Empresarial describiendo las posibles relaciones entre organizaciones y las mejores iniciativas de creación de valor para la red de colaboradores. Los beneficios de la potenciación de esta plataforma se verán plasmados en la plataforma de Ofertas de Mercado y la de Sistema Operacional. Del mismo modo, los beneficios propiciados del desarrollo de estas plataformas se verán plasmados en la plataforma de Actividades de Marketing. En este mismo apartado se incluyen los resultados y el proceso seguido para calcular los pesos de las plataformas del Marketing Holístico a partir de los pesos tanto de agentes como de resultados del Modelo de Excelencia Empresarial. De este modo, las compañías son conscientes de la importancia que tiene cada factor dentro del éxito global de la compañía y de cómo distribuir sus recursos de una manera coherente. De esta distribución se concluye que las plataformas con más peso para conseguir la excelencia empresarial son las estratégicas en detrimento de las operacionales. La plataforma con más peso es la de Ofertas de Mercado, que demuestra el posicionamiento de las compañías hacia el cliente y su apuesta por intentar lograr su satisfacción paliando sus necesidades. Por último, en este apartado se proponen otros modelos que podrían ser integrados en función de las necesidades específicas de cada empresa. La conclusión de este apartado es que el Marketing Holístico ofrece una visión global y actual de la empresa muy útil para su gestión, basada en los flujos de valor y que permite la integración en su interior tanto del Cuadro de Mando Integral como del Modelo de Excelencia Empresarial dando como resultado un modelo de gestión actual y adecuando para que las organizaciones sean capaces de alcanzar el éxito en el sector en Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 37 el que operan y convertirse en compañías sostenibles. Así pues, con esta sección hemos cumplido el objetivo de desarrollar un modelo de holístico de planificación estratégica. En la sección tres se cumplen dos objetivos, en primer lugar, se verifica la validez del modelo y, en segundo lugar se adapta a las características y entorno especiales tanto de PYMES como de Empresas de Base Tecnológica. Para verificar de la validez del modelo, dieciséis compañías, todas ellas PYMES y cuatro de ellas a su vez Empresas de Base Tecnológica, lo han valorado y han dado su opinión a través de entrevistas con componentes de la gerencia de cada empresa. Los gerentes fueron en primer lugar encuestados sobre la importancia de los subcriterios del EFQM. Los resultados han sido agrupados para conocer la importancia en la organización de cada agente del EFQM y el reparto de importancia coincide con el reparto de pesos que realiza el Modelo de Excelencia revisado (2010). Esto demuestra la validez de los datos en los que se basa el modelo de gestión propuesto en este proyecto. Los resultados también han sido agrupados para conocer el nivel de importancia de cada flujo de valor del Marketing Holístico y la distribución de la importancia es similar a la obtenida en la dinámica en grupo con estudiantes, lo que verifica la validez de los pesos calculados en la sección 2. En segundo lugar, los gerentes valoraron el grado de aplicación de cada subcriterio en su empresa. De los resultados obtenidos se concluye que las empresas distribuyen de una forma adecuada sus recursos entre las diferentes partes de la organización pero no consiguen cumplir sus objetivos. Esto se debe a que no poseen planes de acción claros que prioricen unas acciones sobre otras. Este déficit es solventado por nuestro modelo, ya que como hemos dicho con anterioridad, el Marketing Holístico permite analizar la organización globalmente mientras que el EFQM ayuda a fijar la estrategia y el CMI garantiza su aplicación. La plataforma con menor grado de aplicación es la de Arquitectura Empresarial. El desarrollo de esta plataforma permite a la compañía obtener una ventaja competitiva frente al resto de empresas competidoras. En el Anexo 4 se muestran las claves para potenciar esta plataforma. El componente de esta plataforma que más lejos se encuentra de cumplir los objetivos según los gerentes entrevistados es el Dominio Empresarial, que debe potenciarse mediante el desarrollo de I+D interno, formación tanto de empleados como de gerentes y una actitud positiva a la hora de tomar decisiones que conllevan riesgo. Gracias a la información aportada por los gerentes en el apartado 3.5, el modelo propuesto ha sido adaptado para incrementar la eficiencia en PYMES. Partiendo del nivel de importancia que los gerentes dan a cada parte de la organización se han calculado los pesos de cada flujo de valor. El Dominio Empresarial ha perdido peso a favor de los Beneficios para el Cliente. Esto pone de manifiesto la dependencia Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 38 que tienen las PYMES de sus clientes más potentes y cómo deben centrar sus esfuerzos en conocer sus necesidades y satisfacerlos con el fin de fidelizarlos. El grado de aplicación de cada flujo de valor muestra que las PYMES deben centrarse en el Cliente para lograr sobrevivir en un entorno de fuerte competencia y que encuentran una ventaja competitiva en la potenciación de la red de colaboración. Además, para garantizar la aplicación, cumplimiento y seguimiento de la estrategia previamente fijada, las empresas necesitan información para saber si están cumpliendo los objetivos marcados o, por el contrario, necesitan reconducir el rumbo de la organización. Así pues, para recoger esta información, las PYMES utilizan una serie de indicadores que los gerentes nos han transmitido. En el apartado 3.6, el modelo ha sido adaptado a las características particulares de las empresas de base tecnológica y a su entorno. Para ello, nos hemos basado en primer lugar en la información del Anexo 3, en el que se recoge una definición de este tipo de empresas, sus características principales, el ciclo de vida y los factores clave para su éxito; y, en segundo lugar, en la información que nos han aportado los gerentes de este tipo de empresas. Podemos concluir que estas empresas fundamentan su éxito en tres pilares, que hemos distribuido en nuestro modelo y que son la tecnología, la innovación y la gestión del conocimiento. También hemos calculado los pesos de cada flujo de valor del Marketing Holístico y podemos concluir que dan especial importancia a la red de colaboración. Sin embargo, si analizamos los grados de aplicación, observamos que se encuentran próximos a conseguir los objetivos relacionados con el cliente. Para lograr acercarse a los objetivos relacionados con las Competencias Esenciales, se concluye que las empresas deben centrarse en aquello que son capaces de realizar de forma competitiva, subcontratando las partes que otros hacen mejor o más barato, potenciando a su vez el desarrollo de alianzas con socios empresariales. Los gerentes también nos transmitieron los indicadores más usados por las empresas de base tecnológica para conocer el estado parcial o global de la organización (tabla 16). Para continuar conociendo las necesidades y las dificultades para instalar un modelo de gestión en las empresas de base tecnológica, Sonia Elvira, becaria del departamento de Organización Industrial, evaluará en un proyecto futuro la excelencia empresarial de los parques tecnológicos a nivel internacional. Como prueba piloto, se va a comenzar evaluando la excelencia empresarial en Walqa, a partir de una encuesta diseñada por el grupo de investigación. El siguiente paso es la aplicación real de este modelo de gestión en empresas y observar medir y cuantificar los beneficios que las compañías lograrán con este modelo de planificación. Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 39 Este proyecto me ha servido para valorar la importancia real que tiene en toda organización la planificación estratégica y para descubrir que aquellas compañías que tienen una cultura de planificación y gestión fuertemente consolidada, poseen una ventaja competitiva que repercutirá en sus resultados tanto a corto como a largo plazo. Además, la visión y punto de vista del Marketing Holístico tiene en cuenta todos los flujos de valor que influyen en las compañías, apoya fuertemente la innovación y las nuevas tecnologías y facilita la integración de medidas y herramientas concretas que repercutirán positivamente en los resultados globales de la organización. El fruto final de este proyecto es un modelo de gestión genérico que integra en su interior las ventajas de los sistemas más utilizados en la actualidad (apartado 2), que ha sido validado por gerentes de dieciséis compañías (apartado 3) y que permite adaptarse a las peculiaridades de cada compañía, como se ha demostrado con la adaptación, en primer lugar, para su uso de éste por pequeñas y medianas empresas (apartado 3.5) y, en segundo lugar, para empresas de base tecnológica (apartado 3.6) Creación de un Modelo de Excelencia Holístico de Planificación Estratégica adaptado a Empresas de Base Tecnológica. PROYECTO FIN DE CARRERA - 40 5. Índice de Tablas y Gráficas. 5.1 Tablas. Nº TABLA Fuente Pág. 1 Definición de PYME Elaboración Propia. 3 2 Hipótesis de integración: Agentes del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y Marketing Holístico. Elaboración Propia. 8 3 Hipótesis de integración: Resultados del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y Marketing Holístico. Elaboración Propia. 8 4 Hipótesis de integración: Cuadro de Mando Integral y Marketing Holístico. Elaboración Propia. 9 5 Hipótesis de integración: Resultados del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y Cuadro de Mando Integral. Elaboración Propia. 9 6 Distribución de pesos específicos entre las perspectivas del Cuadro de Mando Integral – Tabla equivalencias Pastor Tejedor, J. (2006) 11 7 Distribución de pesos específicos entre los Componentes del Marketing Holístico – Tabla equivalencias Elaboración Propia. 12 8 Verificación de hipótesis de integración: Agentes del EFQM y Marketing Holístico. Elaboración Propia. 14 9 Verificación de hipótesis de integración: Resultados del EFQM y Marketing Holístico. Elaboración Propia. 15 10 Subdivisión de las perspectivas internas de Aprendizaje y Crecimiento y la de Procesos Internos. Elaboración Propia. 16 11 Verificación de hipótesis de integración: Plataformas de CMI y Marketing Holístico. Elaboración Propia. 17 12 Distribución de pesos específicos entre los agentes del EFQM. Elaboración Propia. 25 13 Distribución de pesos específicos entre los componentes del MH. Elaboración Propia. 25 14 Grado de Aplicación de los agentes del EFQM. Elaboración Propia. 26 15 Grado de Aplicación de los componentes del MH. Elaboración Propia. 26